UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN CON MENCION EN GERENCIA DEL ESTADO Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Curso: “Gerencia de Recursos Humanos” Mg. Pedro Leonell Prado Apaza Integrantes: Medina Chávez, Yuleyssi Isabel Tejada Pinto, Karla Lucia Tito Carpio, Karla Jania Rojas Asto, Sandra Karina Vilca Sánchez, Teresa 2019 La verdadera motivación viene del logro, desarrollo personal, satisfacción en el trabajo y reconocimiento. Frederick Herzberg. 1. INDICE 2. INTRODUCCION 3. EVALUACION DE DESEMPEÑO 3.1. Visión General 3.1.1. Definición 3.1.2. Ventajas 3.1.3. Importancia 3.1.4. Elementos 3.1.5. Parámetros 3.1.6. Medición 4. IMPLEMENTACION DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO 4.1. Fase de Diseño 4.2. Fase de Implantación 4.3. Fase de Aplicación 4.4. Fase de Desarrollo 5. HERRAMIENTAS APLICATIVAS DE LA EVALUACION DE DESEMPAÑO 5.1. Métodos de Evaluación 5.1.1. Métodos de Evaluación con base en pasado 5.1.1.1. Escalas de puntuación 5.1.1.2. Listas de verificación 5.1.1.3. Método de selección forzada 5.1.1.4. Método de registro de acontecimientos notables 5.1.1.5. Escalas de calificación conductual 5.1.1.6. Métodos de verificación en el campo 5.1.2. Métodos de Evaluación con base en el desempeño futuro 5.1.2.1. Autoevaluaciones 5.1.2.2. Administración por objetivos 5.1.2.3. Evaluaciones psicológicas 5.1.2.4. Centros de evaluación 5.1.2.5. Escalas graficas o por conceptos 5.1.2.6. Evaluación 360 5.2. Métodos de medición del desempeño 5.2.1. Escalas de graficas 5.2.2. Elección forzada 5.2.3. Investigación de campo 5.2.4. Incidentes críticos 6. SESGO EN LA EVALUACION DE DESEMEPEÑO 6.1. SESGO : Definición 6.2. Errores habituales en el momento de evaluar el desempeño 6.3. Desafíos 6.4. Acciones que reducen los sesgos 7. CONCLUSIONES 8. BIBLIOGRAFIA 4. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN1 En el proceso de implantación de un sistema de evaluación de desempeño, existen cuatro fases. A continuación se detalla cada una de ellas. 4.1. Fase del diseño En esta primera fase, se definen: a) Objetivos Los objetivos de progreso, se consiguen gracias a que a través del sistema de evaluación del desempeño se pueden identificar necesidades de mejora y facilitar información al evaluado sobre lo que se espera de él. Los objetivos de apoyo, se alcanzan ya que la evaluación se convierte en un mecanismo de motivación además de facilitar la comunicación entre evaluador y evaluado. Por último, objetivos de supervisión, ya que la información que este sistema proporciona recibe un uso activo en la planificación y gestión de los recursos humanos de la empresa. b) Los destinatarios e implicados en el sistema Se define en primer lugar a quién se va a evaluar, puede ser a todo el personal o a una parte, y luego quién es el responsable de realizar las evaluaciones, ya sea desde el punto técnico y operativo. c) Enfoque, criterios, método y cuestionario Determinar el enfoque, los criterios, el método y el cuestionario a través de los cuales se va a realizar de la evaluación del desempeño, estos permitirán la consecución de los objetivos establecidos para el sistema de evaluación de desempeño. 4.2. Fase de implantación Con el objetivo de asegurar una correcta implementación del sistema, en esta fase se determinan aspectos tales como el plan de comunicación a los implicados y el diseño del programa de capacitación para facilitar la tarea de los evaluadores, constituyendo las bases para el éxito del programa de evaluación de desempeño. 4.3. Fase de la aplicación La clave de esta fase es la entrevista de evaluación. Para obtener el máximo provecho del sistema no deben descuidarse los aspectos logísticos del proceso, tales como el envío de cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas, etc. 4.4. Fase de desarrollo ERNST & YOUNG Consultores, Manual del Director de Recursos Humanos, Evaluación del Desempeño, pág. 8. 1 El objetivo de esta fase es el mantenimiento y actualización del sistema para que se mantenga fiel a los objetivos definidos por la organización, como así también, la introducción de mejoras a través del aporte de los involucrados en el proceso. Esto se realiza a través de mecanismos de control o seguimiento oportunos aplicados por los responsables del sistema, permitiendo mantener su credibilidad y utilidad. 5. HERRAMIENTAS APLICATIVAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO 5.1. Métodos de Evaluación 5.1.1. Métodos de Evaluación con base en pasado2 La importancia de la evaluación del desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo su trabajo, basándose en los resultados que ha logrado antes de la evaluación. La mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se identifican en otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas. Los métodos de evaluación con base en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido. Sin embargo, cuando reciben realimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si sus esfuerzos están dirigidos hacia la meta adecuada y modificar su conducta, si es necesario. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son: 5.1.1.1. Escalas de puntuación Posiblemente el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación, en el que el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La figura ilustra este método con base en las opiniones de la persona que confiere la calificación. En muchos casos, varios aspectos pueden resultar irrelevantes para el puesto. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100% del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente. WILLIAM B. WERTHER & KEITH DAVIS, Administración de Recursos humanos, El capital humano de las empresas 2 5.1.1.2. Listas de verificación El método de evaluación del desempeño llamado lista de verificación requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características. También en este caso, el evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor (y a veces sin su conocimiento), el departamento de capital humano asigna puntuaciones a los diferentes puntos de lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores, éstos permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales. La figura muestra una sección de una lista de verificación con valores. El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis, para indicar que comúnmente se omiten en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. 5.1.1.3. Método de selección forzada El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo, o ambas son de carácter negativo. Por ejemplo, En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta de cuatro frases. Independientemente de las variantes ocasionales, los especialistas en administración de capital humano agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento. 5.1.1.4. Método de registro de acontecimientos notables El método de registro de acontecimientos notables requiere que el evaluador lleve una bitácora en su computadora personal. En este documento, el evaluador consigna las acciones más destacadas —positivas o negativas— que lleva a cabo el evaluado. Estos acontecimientos tienen dos características: la primera es que se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluación; por ejemplo, de enero a junio. De este modo, si el empleado había llevado a cabo en el pasado acciones notables, tanto en sentido negativo como en sentido positivo, se evita una evaluación subjetiva. La segunda es que se registran sólo las acciones directamente imputables al empleado; las que escapan a su control se registran solamente para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Por supuesto, decidir exactamente qué se encuentra bajo el control del empleado y qué no puede constituir un delicado punto en este método de evaluación. Algunos supervisores empiezan registrando los incidentes con lujo de detalles, pero después permiten que decaiga el nivel de su registro, y cerca de la fecha de la evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, el efecto de distorsión que ejercen los acontecimientos recientes se presenta y es posible que el empleado concluya que el supervisor sólo está aportando elementos para defender una opinión que realmente es subjetiva. 5.1.1.5. Escalas de calificación conductual Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. 5.1.1.6. Métodos de verificación en el campo Siempre que se emplean mediciones subjetivas del desempeño, las diferencias en las opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. A fin de permitir mayor estandarización en las evaluaciones, algunas compañías emplean el método de las verificaciones de campo. En él, un representante calificado del departamento de capital humano participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de capital humano solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa información y que envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de administración de capital humano y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de capital humano, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina al efecto. La participación de un profesional calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico en muchas compañías. Conclusión Ningún método es perfecto casa uno posee ventajas y desventajas, pero podría decirse que los métodos con base en el pasado, sobre algo que ya ocurrió, sin embargo, la desventaja radica en que no se puede cambiar lo ya ocurrido; la evaluación de desempeño es una herramienta fundamental para el desarrollo de los recursos humanos de una organización permitiendo identificar el nivel de desempeño actual del trabajador y su nivel de contribución al logro de objetivos y metas. Introducción Las prácticas de la evaluación de desempeño no son recientes, desde que una persona empleo a otra el trabajo de ésta fue evaluado. Los sistemas formales de evaluación tampoco son recientes, en plena Edad Media ya se utilizaba un sistema para evaluar el desempeño y el potencial de cada uno de los jesuitas que predicaba la religión por todo el mundo. Mucho tiempo después, alrededor de 1842, el servicio público de Estados Unidos implantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de sus trabajadores. En 1880, el ejército estadounidense adoptó el mismo sistema y, en 1918, la General Motors desarrolló un sistema para evaluar sus ejecutivos. Sin embargo, no fue hasta después de la Segunda Guerra Mundial que los sistemas de evaluación del desempeño empezaron a proliferar en las organizaciones. La administración de recursos humanos está transitando hacia las sociedades del conocimiento, la internacionalización, la globalización y la regionalización, factores cada vez más presentes en las organizaciones. La dinámica de los recursos humanos ha evolucionado para convertirse en el capital más valioso de todos: el capital humano. El objetivo de este trabajo es desarrollar la “Evaluación de Desempeño”, como herramienta organizacional, para lo cual se abordará desde un marco teórico los distintos métodos de evaluación de desempeño, sus implicancias, beneficios y desventajas, como así también los conceptos claves. El principal interés es conocer sus bases, las ventajas que impone a los otros métodos de evaluación y su relación e integración con el resto de los subsistemas de recursos humanos. La evaluación de desempeño es una técnica de apreciación del desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo, mediante la cual se pueden identificar problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivación, etc. Bibliografía ERNST & YOUNG Consultores, Manual del Director de Recursos Humanos, Evaluación del Desempeño. WILLIAM B. WERTHER & KEITH DAVIS, Administración de Recursos humanos, El capital humano de las empresas
