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Unidad 1 : Administración
y Organización
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1.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO................................................................................. 1
1.1. EL PROCESO TÉCNICO ..................................................................................... 1
1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO ........................................................................ 2
1.2.1. PLANIFICACIÓN..................................................................................... 5
1.2.2. ORGANIZACIÓN ...................................................................................14
1.2.3. INTEGRACIÓN ......................................................................................18
1.2.4. EJECUCIÓN ..........................................................................................20
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UNIDAD 1
“ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN”
1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso, pues los
nombres son tan parecidos que su interpretación da lugar a confusiones.
Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se desarrollan en un lapso y
tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de una manera
impersonal: sólo sucede y se explica.
El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado específico,
por lo cual se definen en éste todos los detalles de cada paso a seguir. Aquí la realización es
asignada a cargo de un individuo físico o moral. Por lo mencionado anteriormente, debemos
estar conscientes de que deben existir dos procesos básicos, en primer lugar un proceso
técnico y enseguida un proceso administrativo.
1.1. EL PROCESO TÉCNICO
Supongamos que un técnico en electrónica recibe la orden de hacer y operar un
amplificador de sonido, es lógico que empiece por planear lo que desea hacer, quizá
empiece por considerar: el volumen del salón en el que va a estar instalado el
amplificador para decidir la potencia necesaria, el tipo de parlantes, la cantidad y
ubicación; a continuación diseñará el amplificador necesario. Todo este planeamiento
lo realiza con ayuda de dibujantes, electricistas, etc., pero no pasa de ser un estudio a
conciencia, representado en planos, informes explicativos, programas y presupuestos.
Después de ser aceptado el proyecto, empieza a organizar o estructurar lo planeado:
consigue los materiales y los coloca según el plano, conectándolos correctamente. Al
terminar esta estructura, el conjunto esta inanimado, pero cada parte que lo forma
posee la “conciencia” que el técnico le ha suministrado. Así, un condensador tendrá
“conciencia” de condensador, lo mismo pasará con cada elemento del circuito.
En el siguiente paso, el técnico en electrónica hace u ordena por medio del interruptor
general que la estructura empiece a ejecutar la labor para la que fue diseñado; esta
operación se logra a través del suministro de energía a cada componente, de esa
manera, el diodo rectificador tiene “autoridad” para rectificar las corrientes alternas
que se le envían; en forma similar funcionará cada una de las partes, obteniéndose
con esto que la actuación de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes,
hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realización del objetivo planeado.
Por último, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el técnico
observará el comportamiento de ciertos puntos que previamente escogió durante la
planificación, haciendo mediciones esporádicas y analizando los resultados. Esta
forma de control le permitirá, en caso de que se encuentren defectos en el
funcionamiento del aparato, planear la forma mas adecuada para corregirlos,
organizar o reestructurar la parte dañada, volverlo a su labor de ejecución y
nuevamente controlar su funcionamiento, repitiéndose el ciclo o proceso cuantas
veces sea necesario.
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Con esto podemos establecer que el proceso técnico está constituido por cuatro
partes principales como se muestra en el siguiente cuadro.
PLANIFICACION
Define todos los
atributos que
considera
necesarios que
posea el artefacto
haciendo planos,
informes
explicativos,
programas,
presupuestos, etc.
ORGANIZACION
Estructura lo
planeado; el
conjunto está
inanimado, pero
cada parte que lo
forma posee la
“conciencia” que el
técnico le ha
suministrado.
EJECUCION
Cada una de las
partes hace su
propia labor en
coordinación con las
restantes,
obteniéndose con
esto la realización
del objetivo según
se había planeado.
CONTROL
Se observará
haciendo
mediciones
esporádicas
analizando y
corrigiendo los
resultados,
repitiéndose el
proceso cuantas
veces sea
necesario.
Es conveniente hacer notar que dentro de esta máquina, no existen seres humanos
que lo integren.
1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administración recibe el
encargo de formar y posteriormente administrar un taller que se dedicará al arreglo
de transformadores de distribución. Es indiscutible que empezará a planear lo que
desea hacer, quizá considerará el volumen de trabajo a ejecutar; preverá la necesidad
de una grúa y carretilla para mover los transformadores; calculará la herramienta y
aparatos de medición de corriente y aislamientos; localizará el lugar y diseñará el
horno para secado; hará otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el lavado de cajas
y piezas; determinará el lugar de armado, el registro, control y facturación de cada
trabajo, etc.
También esta planificación la realiza el especialista en administración con ayuda de
técnicos, en las áreas que él crea convenientes, y como en el caso del proceso
técnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio representado en planos, memorias
descriptivas, programas y presupuestos.
Una vez aceptado el proyecto, el
administrador empieza a desarrollar la organización o a estructurar lo planeado;
consigue y coloca el horno, las grúas, instala la oficina, etc. Uno de los factores más
importantes que deben tomarse en cuenta es el considerar la necesidad de puestos
para manejar la grúa, el horno, la facturación, las ventas, etc., pues estas funciones
requieren de seres humanos para llevarlas a cabo, por lo tanto hace las descripciones
de puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado a la
estructura que debe guardar el taller. Podemos imaginar esta estructura, y a en este
momento existente pero inanimada por la carencia de personas que ocupen los
puestos y los hagan funcionar.
En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las descripciones de
puestos, al personal idóneo para llevar a cabo la integración de éste en sus
respectivos puestos, por lo que lo adiestra y desarrolla, incluyéndolo en sus labores y
teóricamente en este caso llega más a un estado de organización completa y estática
en el cual todos los elementos, tanto humanos como materiales, tienen “conciencia”
del cometido que deben realizar.
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Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su puesto en
forma idónea la interrelación de las acciones combinadas serían en el mejor de los
casos como las de una máquina; pero afortunadamente las personas somos algo más,
tenemos libre albedrío, sentimientos y criterio para entregar en un caso dado, lo
mejor (o peor) de cada uno de nosotros.
La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo se ponga en
marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecución, para lo cual motiva, comunica,
dirige y coordina a sus subordinados delegándoles la autoridad necesaria y pidiendo
resultados en sus áreas de responsabilidad. Debemos recordar que la energía que
pone en movimiento a esta maquinaria mixta compuesta por recursos humanos,
físicos y técnicos, es la energía humana, que por la complejidad de sus reacciones
será el problema más grande que deberá solucionar el administrador; éste, por lo
tanto, está obligado a saber cómo se comportan todos los recursos que maneja
principalmente el humano. Como quinta y última etapa esta el control, aquí el
administrador debe corroborar que todo está sucediendo según lo había planeado. En
este paso mido los rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo que se
había propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo previsto, repitiendo este
proceso cuantas veces sea necesario.
De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre el proceso
técnico y administrativo, es que este último tiene una etapa más: la integración, la
cual es necesaria debido a que en una empresa, departamento, oficina, o cualquier
organismo similar, el ser humano forma parte de éste y, por lo tanto, es indispensable
seleccionarlo, inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempeñar el
papel que le corresponda.
PLANIFICACION
Define todos los
atributos que
considera
necesarios para el
taller u oficina que
trata de
estructurar
haciendo planos,
memorias
descriptivas,
programas,
presupuestos, etc.
ORGANIZACION
Estructura lo
planeado. Al
terminar el
conjunto está
inanimado, y cada
parte que lo forma
no posee la
“conciencia” de lo
que tiene que
hacer por la falta
de recursos
humanos que
ocupen sus
puestos.
INTEGRACION
Selecciona al
personal idóneo
lo adiestra y
desarrolla
instruyéndolo en
sus labores.
Teóricamente
llegamos a un
estado de
organización
completa y
estática en la
cual todos los
elementos,
tienen
“conciencia” del
cometido que
deben realizar.
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EJECUCION
Cada una de
las partes hace
su propia labor
en
coordinación
con las
restantes,
obteniéndose
con esto la
realización del
objetivo según
se había
planeado.
CONTROL
Se observará
haciendo
mediciones
esporádicas
analizando y
corrigiendo
los
resultados,
repitiéndose
el proceso
cuantas
veces sea
necesario.
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Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del hecho de que
nuestro entorno está formado por recursos y que estos se pueden aglutinar en los
siete recursos generales mostrados en la figura 1.1: hombres, maquinas, dinero,
productos, materiales y métodos, y todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los
afecta positiva o negativamente.
Hombres
TIEMPO
Maquinas
Dinero
Productos
Materiales
Métodos
--- HUMANOS
___ FISICOS
TIEMPO
----- TECNICOS
Fig. 1.1 Los recursos de una empresa
Analicemos cada uno de estos recursos:
Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado por
características biológicas, psíquicas y sociales, y además tiene la facultad de obrar por
reflexión y elección; tales atributos hacen posible que el humano sea el único recurso
que, además de poder mejorar al resto, puede mejorarse a sí mismo, por lo que se
llega a la conclusión de que éste tiene un lugar preponderante en la organización.
Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los materiales, no tienen
comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursos
físicos.
Por lo que respecta a los métodos, que tampoco tienen un comportamiento volátil y
aunque también existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas humanas
establecidas para definir como hacen las cosas, la tecnología tan ansiada; a éstos se
les denomina recursos técnicos.
Por último, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el
mejor de los casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente.
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En esta forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres
tipos:
•
•
•
Humanos
Físicos
Técnicos.
Todos ellos están contenidos en otro general que es el tiempo.
Para un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado una sola
persona hasta el director general de la empresa) su función principal es hacer que
todos los recursos a su cargo proporcionen al conjunto los resultados esperados, por
lo que si el único recurso que tiene voluntad propia son las personas a su cargo y, por
lo tanto, son las que pueden manejarse adecuadamente a sí mismos y al resto de
recursos que le son necesarios para desarrollar su trabajo, es adecuado pensar que
administrar es obtener resultados por medio de terceros.
La administración se facilita si se sigue un proceso adecuado para llevarla a cabo, por
eso a través de los años se han seguido y analizado diferentes procesos y hasta la
fecha, la serie de sucesos aquí descrita es la que mejores resultados a dado.
Recordemos que en su forma más usual, el proceso administrativo esta constituido
por una serie de cinco sucesos que se muestran en el siguiente cuadro:
PLANIFICACION
Objetivos
Políticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
ORGANIZACION
Puestos
Hombres
Autoridad
Responsabilidad
INTEGRACION
Selección
Inducción
Adiestramiento
Desarrollo
EJECUCION
Motivación
Comunicación
Dirección
Coordinación
CONTROL
Medición
Comparación
Análisis
Corrección
Como se puede apreciar, cada uno de los sucesos del proceso administrativo está
dividido en sus elementos, los cuales guardan una disposición secuencial. Analicemos
cada uno de los sucesos.
1.2.1.
PLANIFICACIÓN
Existen varias definiciones de planificación, pero en síntesis desarrollan el
mismo criterio; sin embargo la que a nuestro juicio nos parece más clara es
la de Agustín Reyes Ponce: “La planificación consiste en fijar el curso
concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinación de tiempo y números necesarios para su realización”; por lo
tanto para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o sea lo que
queremos obtener con nuestras acciones; a continuación, se derivaran de
éste las políticas, aquellos enunciados que marcan guías para facilitar las
labores gerenciales; el siguiente paso es determinar el procedimiento que se
ha de seguir, con lo cual se puede definir la interpelación de recursos por
emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los programas. Por
ultimo, debemos presuponer lo que va a suceder si actuamos según lo
planeado.
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Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la última etapa de proceso
administrativo (control), como puntos de comparación para formar nuestros
“indicadores de control”. La planificación es la parte más importante del
proceso administrativo, pues si no se tiene ningún plan, es lógico que no se
tendrá nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en consecuencia,
no existirá la administración.
Toda planificación empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendo
considerar a continuación las restricciones o limitaciones, es decir, el
establecimiento de las políticas a considerar, con lo anterior estamos en
posibilidad de decidir los métodos a emplear y, por ende, los procedimientos,
de esta manera es posible hacer los programas a fin de considerar
cronológicamente las diferentes actividades que se desarrollarán.
Para efectuar la planificación de una manera lógica, debe procederse como
en cualquier otro plan, ya sea de ingeniería civil, electrónica, etc. Primero se
debe considerar el objetivo y de allí se “retrocederá” hasta llegar a la
primera labor por efectuar.
Por ejemplo, si se desea poner aire
acondicionado a algún local, se empieza primero por determinar, de acuerdo
con el volumen de éste, cuál es la temperatura y humedad que deben existir
en él, con lo que se conocerá la potencia necesaria en el equipo de aire
acondicionado, así como la disposición de éste, y consecuentemente, se
estará en posibilidades de calcular la energía que requiere el equipo para su
correcto funcionamiento, esto nos proporciona los datos necesarios para
dimensionar los fusibles y conductores que llevarán al equipo dicha energía.
Sería infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por los
conductores hasta terminar con el volumen de aire acondicionado que éstos
pueden entregar; es claro que se tendrá algún resultado después de varios
intentos, pero seguramente por casualidad se llegará al óptimo.
También en la planificación administrativa debe seguirse esta mecánica:
primero decidir cuándo y a dónde se quiere llegar; ahora, partiendo de este
supuesto, es necesario considerar nuestras limitaciones de acción, nuestros
recursos (humanos, físicos y técnicos) y, por último, dimensionar las labores
en monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo. Hasta este momento
podremos saber a ciencia cierta cuándo podemos empezar para terminar en
la fecha propuesta y, además, ahora podremos presuponer las acciones,
costos, tiempo, etc., que deben suceder periódicamente, con el fin de vigilar
y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos as¡ que la
planificación es una toma de decisiones constante que involucra lo siguiente:
1
2
Planificación 3
4
5
OBJETIVOS
POLITICAS
PROCEDIMIENTOS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
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1.2.1.1. OBJETIVOS
Existe gran confusión entre objetivo, deseo y meta, mediante
un sencillo ejemplo aclararemos los diferentes conceptos:
En una carrera de automóviles la meta está representada por
un punto físico al término de “X” distancia, los participantes
tienen el deseo de “llegar a la meta” lo que ya involucro una
acción y por último vemos que el objetivo será “llegar a recorrer
X distancia en 25 segundos”, lo que trae aparejada la necesidad
de expresar unidades de cuantificación para el tiempo.
Al conjunto de una meta, más la acción correspondiente para
conseguir ésta y el tiempo en que se debe lograr, se le llama
objetivo; éste es el resultado final al que se desea llegar. El
objetivo orienta los esfuerzos del dirigente y aclara el
panorama, facilitando la previsión de las acciones que hay que
tomar para conseguirlo. Durante las juntas de planificación,
el objetivo debe ser perfectamente discutido y
aclarado además de enunciado por escrito a
todos los
integrantes y éstos deben quedar absolutamente convencidos
de que es necesario conquistarlo.
Ejemplos de objetivos:
•
•
•
Reducir en un 5% los accidentes de trabajo a partir del mes
de junio próximo.
Aumentar la Producción anual en un 7% con respecto al
año anterior.
Reducir tiempos de entrega 15% con respecto al año
anterior, en un periodo de tres meses a partir de enero
próximo.
Todos estos objetivos poseen sus tres características, meta,
acción y tiempo
1.2.1.2. POLÍTICAS
Estas son normas que orientan las acciones gerenciales y que
pueden ser escritas, verbales o simplemente sobreentendidas;
su importancia está en la orientación que proporcionan a la
administración para poder conquistar el objetivo dentro de los
límites que imponen los recursos de la empresa considerados
en la planificación.
También permiten una mejor delegación de la autoridad, ya que
con las Políticas establecidas y perfectamente conocidas, los
supervisores, gerentes o mandos de cualquier nivel, pueden
normar su criterio facilitándose la toma de decisiones, pues
éstas les indican, aunque en términos generales, los limites que
deben observarse durante su actuación.
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Existen muchos tipos de Políticas de acuerdo con la función en
la cual deben aplicarse (ventas, producción, economía, etc.) y
todas ellas son generalmente normas amplias y dinámicas. Es
necesario que en toda empresa existan las Políticas escritas,
aunque hay casos especiales en que éstas deben ser implícitas,
como lo son aquéllas que norman el criterio sobre asuntos
confidenciales o delicados. La alta gerencia debe decidir cuáles
son las Políticas que deben formar el manual escrito y cuáles
deben entenderse como políticas implícitas y conocidas por un
escogido número de dirigentes.
Ejemplos de Políticas:
•
•
•
Todas las ventas que se realicen serán al contado.
Las compras de reparaciones para funciones de
Mantenimiento mayores a $ 2000 deben ser autorizadas por
el director general.
No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de
Producción debe lograrse con base en simplificación de
métodos, incentivos motivadores o aumento de personal
eventual.
1.2.1.3. PROCEDIMIENTOS
El procedimiento es una serie de labores relacionadas
cronológicamente que constituyen la forma de efectuar un
trabajo.
Durante la planificación y de acuerdo con el objetivo, se
estudian los diferentes trabajos por realizarse, a fin de
coordinar y relacionar cada una de sus partes. Este estudio
debe ser concienzudo y detallado, con el propósito de permitir
la elaboración de procedimientos sencillos para lograr que éstos
fácilmente se vuelvan rutinarios. El estudio se hará sobre
hechos concretos, sin suposiciones ni ambigüedades y tomando
en cuenta, además del objetivo, los recursos humanos y
materiales con que se cuenta y la clase de trabajo a desarrollar,
es necesario usar y estudiar a fondo los procedimientos una y
otra vez para lograr su máxima simplificación. Los métodos
corresponden a una parte de un procedimiento e indican la
manera de hacer una labor especifica, generalmente por un
solo hombre. Cuando se quiere mejorar un procedimiento es
necesario estudiar cada uno de sus métodos, a fin de tratar de
eliminarlos, sustituirlos o modificados.
La figura 1.2 nos
muestra un ejemplo de procedimiento.
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MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELECTRICAS
PROCESO
Oficina de
recepción
Hacer prueba inicial y
llenar F-128 informando
el
estado
del
transformador.
Taller de
desmontaj
e
Taller de
limpieza y
filtrado
1
Extraer
el
aceite,
remover tapas, dejar
escurrir los devanados
y enviar a limpieza
Lavar caja y devanados
filtrar aceite y enviar el
conjunto al taller de
bobinado.
Revisar
devanados,
determinar
daños,
revisar bobina y enviar
a secado
2
3
4
Poner el horno a 80°C,
hacer prueba periódica
con el megger hasta
obtener aislamiento OK.
Retornar el bobinado
Armar
el
conjunto,
realizar prueba eléctrica
y enviar al taller de
filtrado.
Llenar transformador de
aceite, realizar pruebas
eléctricas
y
de
hermeticidad. Limpiar el
conjunto y enviar a la
oficina.
Hacer factura y enviarla
con el transformador al
cliente.
Taller de Taller de
bobinad secado
o
5
6
7
8
Fig. 1.2 : Ejemplo de un procedimiento
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Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda
empresa deben existir manuales de procedimientos escritos y
perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha
de ponerlos en práctica los conozca a fondo y en caso de duda
pueda tener la fuente de información necesaria. Aun en el caso
de que sólo se tengan métodos y, por lo tanto, procedimientos
deficientes, es preferible construir con ellos el manual necesario
y no esperar hasta que sea posible su depuración, ya que ésta
vendrá más rápida y fácilmente al estudiar el manual existente,
pues es lógico que se tendrá alguna experiencia al respecto.
No es lo mismo cuando los procedimientos existen sólo
implícitos, entonces la empresa vive un caos originado por ideas
equivocadas en cada encargado, supervisor, etc., al tratar de
aplicar procedimientos que ellos suponen mejores y que con el
tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma persona
conforme avanza en nuevas experiencias y conocimientos.
1.2.1.4. PROGRAMAS
Los programas son listas o gráficos que muestran claramente la
interrelación de los recursos humanos físicos y técnicos,
enlazados con el tiempo.
Nos proporcionan la línea de
conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos
también se indica quién debe hacer cada trabajo, cuándo
empezarlo y cuándo terminarlo, por lo que facilita la
coordinación de los recursos al equilibrarlos con las necesidades
a cubrir. A continuación se muestra un ejemplo de programa.
MAQUINA: MEZCLADORA DE PULPA
MES: ENERO
LABORABLES:
ITEM
TAREA
FRECUENCIA
DIAS
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
DURAC.
D
L
M
M
J
V
S
D
L
M
M
J
V
S
D
L
M
M
J
V
S
D
L
M
M
J
V
S
D
L
M
(min)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1 LIMP-0001
DIA
1
5
2 LIMP-0002
DIA
1
10
3 LIMP-0003
SEM
5
30
4 LIMP-0004
QUIN
10
40
5
5
5
5
5
5
10 10 10 10 10
10 10 10 10 10
30
30
DIA
1
10
10 10 10 10 10
SEM
5
15
15
7 LUB -0007
MEN
30
30
30
10 10 10 10 10
10 10 10 10 10
15
10 10
30
30
30
40
10 10 10 10 10
15
10 10 10 10 10
15
10 10
15
DIA
1
10
9 AJ - 0056
SEM
5
5
10 INS-0003
DIA
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
11 INS-0013
DIA
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
12 INS-0045
SEM
5
8
13 INS-0079
DIA
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
14 INS-0025
DIA
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
15 INS-0067
DIA
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
16 REP-0012
3MS
90
960
17 REP-0035
6MS
180
1440
18 REP-0056
9MS
270
1440
5
5
8
DURACION DIARIA:
10 10 10 10 10
15
8 AJ - 0004
PROM. DIARIO:
10 10 10 10 10
5
10 10 10 10 10
40
6 LUB -0025
31
10 10 10 10 10
40
5 LUB -0012
5
5
8
83 66 68 93 83
0
0
8
76 58 83 53 76
10 10 10 10 10
5
8
0
5
8
0 88 93 68 61 58
0
8
0 83 68 66 53 93
74
Fig. 1.3: Ejemplo de un programa mensual de trabajo
- 10 -
10 10
5
0
0
83 81
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Los programas son producto de la planificación y serán más
valiosos y exactos mientras ésta sea ejecutada con más cuidado
y esmero. No se pueden obtener buenos programas sin tomar
en cuenta una planificación perfectamente ponderada, pues
dichos programas tendrán bases tan deficientes que su
variabilidad los hará inservibles generalmente poco tiempo
después de haberlos hecho. Es claro que no existen programas
invariables, pero es una verdad indiscutible que mientras más
acuciosa sea la planificación, más firmeza y seguridad habrá en
el programa, el cual no tendrá que ser revisado con tanta
frecuencia y con ello se simplifican mucho las labores de
control.
1.2.1.5. PRESUPUESTOS
Debe tenerse en cuenta que la planificación termina con la
programación pues en este momento ya podemos actuar según
lo planeado pero sólo nos resta saber que es lo que pasa si
desarrollamos ese plan.
Ahora ya podemos estimar por
ejemplo cuánto y qué tipo de personal necesitamos para
atender este proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar,
su costo; en fin podemos estimar con mucha certeza los
diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser críticos.
Los presupuestos son mostrados en formatos especialmente
trazados que informan las necesidades o resultados futuros a
los que se supone llegar. En síntesis, los presupuestos se
elaboran con base en los programas resultantes de la
planificación y pueden indicarse en diferentes unidades y no
exclusivamente la monetaria; así, pueden existir presupuestos
de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de
producción, etc.
Concepto
Ene.
Oficinas:
Material
900
Mano de Obra
4000
Cargos Varios
900
Sobrecargos
290
6090
Total:
Taller de Desmontaje
Material
800
Mano de Obra
5200
Cargos Varios
1500
Sobrecargos
800
8300
Total:
Taller de Limpieza:
Material
2500
Mano de Obra
3200
Cargos Varios
800
Sobrecargos
1000
7500
Total:
Taller de Bobinado:
Material
4500
Mano de Obra
6200
Cargos Varios
1200
Sobrecargos
900
12800
Total:
Taller de Secado:
Material
2800
Mano de Obra
3900
Cargos Varios
1500
Sobrecargos
500
8700
Total:
43390
TOTAL:
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Oct.
Nov.
Dic.
TOTAL
700
3500
1100
200
5500
750
3200
1200
250
5400
780
3500
1100
250
5630
800
3800
1200
290
6090
800
3800
1100
300
6000
850
3500
1200
300
5850
800
3400
1000
280
5480
850
3600
1000
270
5720
800
3600
1200
300
5900
750
3200
1100
290
5340
700
3100
1100
290
5190
9480
42200
13200
3310
68190
950
5800
1500
900
9150
900
5900
1600
950
9350
970
5500
1500
900
8870
1000
5800
1650
850
9300
900
5600
1600
900
9000
1000
5900
1700
1000
9600
980
5950
1650
850
9430
950
5800
1650
900
9300
900
5500
1700
950
9050
900
5400
1800
800
8900
850
5350
1500
850
8550
11100
67700
19350
10650
108800
2700
3800
800
1100
8400
2600
3900
900
1050
8450
2700
3500
800
900
7900
2900
3800
850
850
8400
2700
3700
850
950
8200
3000
3800
950
1050
8800
2700
3850
850
850
8250
2500
3850
850
900
8100
2600
3400
900
970
7870
2500
3300
870
800
7470
2400
3300
850
850
7400
31800
43400
10270
11270
96740
4700
6700
1200
970
13570
4600
6900
1300
950
13750
4650
6500
1100
800
13050
4850
6750
1100
750
13450
4700
6700
1200
850
13450
4060
6800
1300
900
13060
3900
6850
1200
800
12750
3700
6850
1200
800
12550
3600
6450
1300
950
12300
3900
6300
1150
700
12050
4100
6500
1100
800
12500
51260
79500
14350
10170
155280
2900
4000
1600
570
9070
45690
2800
4100
1650
550
9100
46050
2850
4200
1500
500
9050
44500
2950
4350
1400
450
9150
46390
2700
4300
1450
500
8950
45600
2050
4500
1500
500
8550
45860
1900
4550
1300
400
8150
44060
1700
4550
1300
450
8000
43670
1600
4200
1400
550
7750
42870
1900
4100
1800
450
8250
42010
2100
4000
1100
500
7700
41340
28250
50750
17500
5920
102420
531430
Fig. 1.4: Ejemplo de presupuesto de gastos
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Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control,
ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el
grado de desviación que se pudo haber efectuado para aplicar
el correctivo que se juzga necesario.
Concepto
120 Oficinas:
120-1
Material
120-2
Mano de Obra
120-3
Cargos varios
120-4
Sobrecargos
Total:
130 Taller de Desmontaje:
130-1
Material
130-2
Mano de Obra
130-3
Cargos varios
130-4
Sobrecargos
Total:
140 Taller de Limpieza:
140-1
Material
140-2
Mano de Obra
140-3
Cargos varios
140-4
Sobrecargos
Total:
150 Taller de Bobinado:
150-1
Material
150-2
Mano de Obra
150-3
Cargos varios
150-4
Sobrecargos
Total:
160 Taller de Secado:
160-1
Material
160-2
Mano de Obra
160-3
Cargos varios
160-4
Sobrecargos
Total:
Gran Total:
% del
Acumulado
% del
presupuesto
Gastos del
del año
presupuesto
acumulado
mes
a la fecha
del mes
a la fecha
800
3.600
1.100
200
5.700
106
112
91
80
105
2.400
10.700
3.400
50
16.550
102
100
106
87
101
1.500
6.000
1.500
900
9.900
164
101
92
94
105
4.200
16.000
5.000
3.000
28.200
258
94
108
117
105
2.500
3.600
900
1.000
8.000
95
90
100
95
94
7.800
10.600
2.700
3.200
24.300
100
97
108
103
99
5.250
6.700
2.300
800
15.050
114
97
176
84
109
15.000
20.500
6.000
2.400
43.900
108
103
162
88
111
2.700
4.000
1.800
600
9.100
47.750
96
97
109
109
100
103
8.400
12.500
5.500
1.900
28.300
141.250
112
104
115
116
105
104
Fig. 1.5 Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de
gastos
EJERCICIO DE PLANIFICACIÓN
Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de cajas de cartón
"MANSE, S. A.' y que después de analizar la situación junto con algunos de
sus subordinados, llegaron a la conclusión de que es necesario enviar a un
taller especializado uno de los transformadores de 100 kva instalado en la
subestación eléctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo
condicionaron para que no se pierda la calidad de servicio que la
mencionada subestación está proporcionando a la fábrica.
Por favor piense cómo solucionar el problema, empezando por describir en el
formato que presenta la figura 1-6 la problemática o situación que usted
hipotéticamente supone que se está viviendo y, a continuación, haga su plan
de acción. Para que el espacio le sea suficiente ayúdese con otras hojas.
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1 Análisis de la situación:
2 Nombre del Plan:
3 Responsable del Plan:
4 Objetivo (Meta, Acción y Tiempo)
5 Políticas:
6 Procedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende)
Actividades Específicas y cronológicas a tomar
Paso
A
B
C
D
E
F
G
H
7 Programación:
Fecha
Actividades
Paso
Responsable
A
B
C
D
E
F
G
H
8 Presupuesto:
Concepto del Costo
Concepto del Beneficio
$
$
9 Observaciones:
10 Acepto
(Quien propone el plan)
Acepto
(Quien autoriza el plan)
Fig. 1.6 Formato para el ejercicio de planificación
El contenido de la figura 1-6 por sí misma se explica con lo hasta aquí
estudiado de la planificación, sólo es conveniente aclarar que el punto 6 en
vez de mostrar el procedimiento elaborado en flujograma (véase la figura 12) sólo estima los pasos a seguir que pueden estar contenidos en el mismo.
Por lo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos pero ahora
considerando su fecha de terminación y el responsable de la actividad.
En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera obtener, en
ocasiones éste es subjetivo; pero en todos los casos puede explicarse y en la
mayoría de ellos puede asignársela un peso moral o económico. El punto 9
no necesita comentarios y el 10 se refiere a la aceptación de las
responsabilidades que trae aparejadas tanto la planificación (elaboración del
plan) como la aceptación o autorización del mismo, por eso lleva dos firmas
de aceptación. Se considera que un jefe de cualquier nivel en compañía de
sus subordinados debe hacer planes para atender su área de responsabilidad
y solicitar a su jefe inmediato la autorización de cada plan; cuando esto
sucede el plan se convierte en proyecto del cual se pueden desprender
varias órdenes de trabajo.
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1.2.2.
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ORGANIZACIÓN
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un
complejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa
(hombres, máquinas, materiales, etc.), de tal forma que ésta pueda
funcionar según lo previsto en la planificación. Así, por ejemplo, se ha
planeado para controlar la calidad de determinado producto y se decide que
es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y
una secretaria, requiriendo además tres escritorios, una máquina de escribir,
un vehículo, archivemos, aparatos de pruebas, etc., organizar esto, obliga a
definir las labores y todos los detalles de cada puesto (descripción de los
puestos), escoger al personal adecuado para ocuparlos, as¡ como disponer
en forma funcional del resto de los recursos (escritorios, máquina de escribir,
vehículo, etc.), verificando que cada uno pueda servir para desarrollar
plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos (ingeniero
industrial, ayudante y secretaria), pues éstos deben conocer perfectamente
las exigencias de su puesto y de los que tienen nexos con el mismo, a fin de
que pueda delegárselas a estas personas la autoridad necesaria.
En muchas empresas es costumbre que su reorganización quede a cargo de
los propios jefes de cada departamento, quienes sin conocimiento en la
materia, "organizan" sus oficinas de la manera que creen más adecuada.Esto
es contrario a todo buen juicio, pues dichas empresas crecen como
fenómenos, con los consiguientes perjuicios de altos costos y pérdida de
coordinación interdepartamental. Lo indicado es hacer responsable a un
departamento especializado a las órdenes de la dirección general, a fin de
que estudie la proyección de la empresa a 10 o 15 años y establezca
premisas de organización para ese entonces. As¡ se tendrá una idea del
desarrollo general de la misma, pudiendo prever el de cada departamento,
organizando cada uno de éstos según las necesidades del conjunto y no en
una forma individual. Con esto se puede establecer un programa anual de
organización de cada entidad, lo que evitará no contar con los recursos
necesarios a tiempo, pues éstos estarán previstos. Cada año se revisará el
programa, se actualizará de acuerdo con las modificaciones obligadas por
cuestiones imponderables. Para organizar hay que atender a los siguientes
factores:
ORGANIZACIÓN
1
2
3
4
PUESTOS
HOMBRES
AUTORIDAD
RESPONSABILIDAD
1.2.2.1. PUESTOS
Como hemos visto, al planear la forma de obtener un objetivo
generalmente se llega a la necesidad de organizar un complejo
que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es listar todas las
labores a realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad,
determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada
grupo con objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría
son necesarios (uno por cada hombre).
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A continuación, se hace el análisis de puestos para saber no
sólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su
descripción genérica, el grado de habilidad (instrucción,
experiencia,
destreza),esfuerzo
(físico
y
mental),
responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones
de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos
puestos.
De este análisis nace un documento llamado
Descripción de puestos el cual nos va a permitir hacer una
buena selección de personal, programas de adiestramiento y
desarrollo y la evaluación de puestos, lo cual nos ayudará
enormemente en nuestras labores administrativas. Por la
importancia del documento Descripción del puesto, a
continuación estamos mostrando un ejemplo.
CONSERVACIÓN DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS
Reforma 107
N. L.
Monterrey,
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
TITULO:
CLAVE:
FECHA DE ANALISIS:
ACTUALIZADO EL:
PREPARÓ:
REVISÓ:
CONFORME:
Jefe de taller
JTB
20 de junio de ______
07 de Junio de ______
Gerente de Ingeniería industrial
Gerente de Dpto. de Personal
Jefe del Dpto. de transformadores
DESCRIPCIÓN GENÉRICA
Hace las Pruebas de recepción y entrega de transformadores recibidos y arreglados por el
taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis a
ocho obreros dedicados al bobinado.
OPERACIONES CONTINUAS
a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-1 28, firmando como responsable
b) Revisar la planificación del trabajo de bobinado y sacar del almacén los materiales y
repuestos necesarios para cada trabajo.
c) Verificar con un día de anticipación el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y
cantidad del mismo durante la ejecución des su labor.
OPERACIONES SEMANALES
a) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago.
b) Firmar la nomina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra.
c) Planear las labores de la próxima semana para el para el personal a sus órdenes
d) Hacer el Programa semanal en base a lo planeado.
OPERACIONES MENSUALES
a) Revisar el estado de los aparatos de medición su cargo y verificar su exactitud.
b) Revisar las máquinas bobinadoras, horno de secado, etc. Y pasar el reporte de su estado
en la. F-381 al Departamento de conservación.
c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 “Informe del avance de trabajo” y
enviarlo al Departamento de bobinado.
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OPERACIONES SEMESTRALES
a) Analizar a su Personal y llenar la F-112 “Calificación de méritos” según lo estipulado,
enviándola al departamento de bobinado.
b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el próximo semestre, a fin de tenerlos
listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada año).
OPERACIONES ESPORADICAS
a) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal y al
jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo.
b) Acatar las órdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
A. HABILIDAD
a) Instrucción: Requiera preparación mínima de secundaria y técnico electricista. A la vez
conocer principios de administración, técnicas de programación y tener conocimiento
pleno de la organización de su taller y del Departamento de bobinado a donde Pertenece.
Conocer las labores y trámites del almacén en lo que se refiere al suministro de materiales
y repuestos. Conocer a fondo el trámite de documentos que componen una orden de
trabajo, desde que se recibe en el Departamento, hasta que se entrega al cliente el
transformador arreglado.
b) Experiencia: Requiere un mínimo de un año en el taller para desarrollar plenamente sus
labores.
c) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a
sus órdenes (seis).
B. ESFUERZO
a) Físico: Prácticamente nulo, Pues sólo en ocasiones podrá ayudar a levantar los
transformadores con la pluma del taller.
b) Mental: Atención frecuente y a fondo de sus propias labores, así como de las de obreros
a sus órdenes. Deberá orientar y atender a su personal cuando éste lo solicite o cuando
él lo crea necesario.
C. RESPONSABILIDAD
a) De las labores propias y del personal a sus órdenes: Una falla en el cálculo de
bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar pérdidas hasta por seis mil pesos.
b) De la programación que él elabora: Una falla en este renglón puede ocasionar
pérdidas por varios cientos de pesos.
D. CONDICIONES DE TRABAJO
a) Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el
lugar es relativamente cómodo y el ruido un poco molesto.
b) Posición: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones
caminando y en una área mediana.
c) Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensión hasta de 13 000 voltios de
corriente alterna; la cual en un accidente puede llegar a causar la muerte.
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1.2.2.2. HOMBRES
Conocidas al detalle las características del trabajo a desarrollar
en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la
persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar
cuáles atributos humanos son positivos y cuáles negativos para
este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las
consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro
ocupante; por lo tanto es útil obtener la descripción idónea del
ocupante del puesto, la cual ser utilizada durante la selección
de personal.
1.2.2.3. AUTORIDAD
Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que
deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel
gerencial (de supervisor a director general).
Llamamos
autoridad a la facultad de conseguir la acción de terceros. La
autoridad integral está formada por tres elementos (v‚ase la
figura 1-7).
AUTORIDAD FORMAL
AUTORIDAD INFORMAL
(Carisma)
Proporcionada por sus
subordinados
Proporcionada por la empresa
AUTORIDAD TECNICA
Proporcionada por sus
conocimientos
AUTORIDAD TOTAL
FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIÓN DE
TERCEROS
Figura 1-7 Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad
completa.
La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera
para cualquier puesto, pues por ejemplo un jefe de línea
necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor
técnico el que por razón natural para respaldar sus órdenes
debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad técnica
y carismática.
Por lo anterior a cada uno de estos puestos es indispensable
definir y delegarles la autoridad necesaria para su buena
función.
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Durante la etapa de la ejecución, el superior delegar esta
autoridad de acuerdo con la capacidad que el subordinado
tenga para hacer buen uso de ella; pero, de cualquier forma, si
por considerar el mencionado superior, la existencia de
deficiencias en su subordinado, no le delega la autoridad
necesaria al puesto, es responsabilidad de aquel facilitar, y
muchas veces forzar, la instrucción de su subordinado hasta
capacitarlo para que éste a su vez ejerza toda la autoridad que
necesite; cuando esto se consigue, automáticamente los
subordinados aceptan la responsabilidad que trae aparejada la
autoridad de que hacen uso, debemos tomar como un axioma
que la autoridad debe delegarse.
Para que un supervisor, gerente o director pueda dar órdenes
razonables, es indispensable que esté seguro de que el
subordinado posee los recursos necesarios para poder cumplir
con tales órdenes: recursos físicos, técnicos y personales; es
decir, que además de contar con personal, herramientas,
vehículos o materiales, también cuente con los conocimientos y
habilidades que exige su puesto y, además, que se encuentre lo
suficientemente motivado a fin de que exista en la conjunción
del querer y del poder.
1.2.2.4. RESPONSABILIDAD
También en esta etapa del proceso administrativo debemos
analizar el grado de responsabilidad que adquirirá el ocupante
del puesto, al hacer uso de su autoridad.
Llamamos
responsabilidad a la obligación que tiene una persona de
responder ante sus superiores por su actuación durante el
desempeño de sus labores.
La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, sólo
se comparte; es decir, el superior puede delegar autoridad a un
subordinado, pero no por eso deja de ser responsable ante su
jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar
a la autoridad que le fue delegada.
1.2.3.
INTEGRACIÓN
El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada puesto y
modularlas para obtener de ellos recursos humanos verdaderamente
calificados, y que cumplan no solamente cubriendo las necesidades del
puesto, de la empresa, sino también cubriendo las expectativas o
necesidades personales tanto síquicas como físicas; de tal forma que para
conseguido la empresa ejecuta los siguientes pasos:
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1.2.3.1. SELECCIÓN
Aquí se analiza al personal tanto interno como externo con
respecto a las características personales que debe tener:
conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer
las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las
características mencionadas en el manual de descripción de
puestos, en este momento los candidatos escogidos son
reclutados pasando al siguiente paso de:
1.2.3.2. ORIENTACIÓN O INDUCCIÓN
A cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que éste
se entere de qué es y qué‚ hace la empresa, de su ambiente de
trabajo; de quién será su jefe y compañeros más cercanos,
cuáles los días y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace
visitar variados lugares de la empresa, tener pláticas con varias
personas, ver películas, revistas e instructivos referentes a la
empresa, sus productos y clientes, etc.; esto puede durar de
unas horas a varios días dependiendo de la empresa.
1.2.3.3. ADIESTRAMIENTO
Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral de
adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo,
que lo capacitar para ejecutar las actividades propias del
puesto en forma eficaz.
Generalmente esta enseñanza la lleva a cabo su propio
supervisor o un empleado hábil que conozca a fondo el trabajo
que está enseñando.
1.2.3.4. DESARROLLO
Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para
el ocupante de un puesto que éste permanezca toda su vida en
el mencionado puesto, sino que por razón natural tratará de
evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las
necesidades propias de su temperamento; las empresas, no
sólo por conveniencia propia sino también porque la ley as¡ lo
exige, deben de sujetar a su personal durante todo el tiempo de
estancia en la misma a un programa de cursos de desarrollo
que les permitirán ocupar otros puestos.
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1.2.4.
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EJECUCIÓN
Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el punto de
vista administrativo, podemos decir que la ejecución es una acción del
administrador (gerente o supervisor), para que sus subordinados se
propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planificación y
estructurados por la organización.
Si hacemos una vista retrospectiva desde que iniciamos la planificación hasta
este momento, y considerando lo hasta aquí narrado tendríamos en este
momento un organismo perfectamente planeado, organizado (estructurado)
y los recursos humanos ya integrados a él; por lo que sólo falta que dicho
organismo así constituido sea puesto en acción, que entre en su etapa de
ejecución.
Ahora bien, debemos distinguir que de los siete recursos generales con que
cuenta toda empresa (tiempo, hombres, máquinas, materiales, etc.), todos,
menos el humano, poseen un comportamiento invariable por sí mismos, y es
indiscutible que el comportamiento de los hombres varía positiva o
negativamente debido a sus necesidades, gustos, deseos o temperamento.
Debido a eso, la ejecución se refiere al estudio y aplicación para comprender
y atender el comportamiento de los recursos humanos de la empresa. Por
ello debe considerarse que todo administrador debe tener conocimientos y
aptitudes para crear en sus hombres el interés, el deseo de progreso y el
amor al trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, de carácter, y en
segundo, de conocimiento del comportamiento humano; el estudio de las
ciencias sociales, como antropología, psicología, filosofa, o sociología, lo
llevarán a entender más a sus semejantes y a sí mismo. Si a esto se le
agrega que dicho administrador posea buenos atributos de carácter para
administrar, lograr moverse con éxito en su medio.
Si el recurso más importante es el humano, éste debe ser seleccionado y
desarrollado cuidadosamente, ya que de sus conocimientos y de su voluntad
por triunfar dependerá el futuro de la empresa. Un buen gerente o
administrador cuidará de aplicar ciertos principios esenciales para lograr que
sus subordinados deseen y consigan el objetivo; así ayudará y se preocupará
porque sus subordinados se sientan motivados para que lo consiga, deberá
obtener con ellos y entre ellos una adecuada comunicación para después
poder dirigir sus esfuerzos en forma adecuada y, por último, conseguir una
buena coordinación del conjunto de sus recursos humanos.
Se considera que un dirigente durante la etapa de la ejecución debe
observar cuatro factores básicos:
EJECUCIÓN
1
2
3
4
MOTIVAR
COMUNICAR
DIRIGIR
COORDINAR
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1.2.4.1. MOTIVACIÓN
La parte más valiosa de un dirigente es que posea atributos
para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los
impulse con gusto a la acción. Es obvio que todo ser humano,
independientemente del nivel en que esté‚ colocado, reacciona
con relación a encontrar la satisfacción de sus necesidades
durante todos sus actos. Para explicar lo anterior veamos lo que
se llama el "Ciclo de satisfacción de necesidades' mostrado en
la figura 1-8.
Figura 1-8: Ciclo de satisfacción de necesidades
humanas.
La figura 1-8 ilustra un ejemplo de lo que pasaría en una
persona que sólo tiene una compulsión debida a un solo deseo.
En la realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades
básicas que tenemos se interrelacionan produciendo dentro de
nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante también estará
modulada por nuestras características personales como son,
nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social,
económico, sexo, etc., y además por factores externos como
son condiciones físicas del lugar de trabajo, antecedentes
laborales tipo de trabajo que desempeñamos y, en fin, un sin
número de factores que hacen que la fuerza resultante nos lleve
a escoger en un momento dado un satisfactor diferente al que
escogería cualquier compañero en ese mismo momento y para
circunstancias parecidas.
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Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de
motivación”.
Todas las personas somosdiferentes.
Todo comportamiento tiene una causa
Todo comportamiento persigue una meta.
PREMISAS DE MOTIVACIÓN
Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades
humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza,
sexo o cultura; su verdadera naturaleza interior, está
constituida por dos tipos generales de necesidades básicas, las
físicas y las psíquicas.
Las necesidades físicas tienen la característica que no son
motivadoras, es decir, una vez que han sido atendidas en la
forma que al individuo le parece suficiente, esta necesidad
desaparece por lo que no siente ninguna compulsión hasta que
vuelva a presentarse. Sin embargo, las necesidades síquicas
siempre estarán presentes en el hombre, aunque sean
atendidas adecuadamente.
FISIOLÓGICAS
FÍSICAS (NO MOTIVADORAS)
DE SEGURIDAD
PSÍQUICAS (MOTIVADORAS)
DE PERTENENCIA
DE ESTIMA
DE AUTO REALIZACIÓN
Para explicar más fácilmente este concepto vamos a utilizar la
“pirámide de necesidades humanas” de Abraham Maslow.
AUTOREALIZACION
PSIQUICAS
(MOTIVADORAS)
ESTIMACION (EGO)
DE PERTENENCIA
(SOCIALES)
DE SEGURIDAD
FISICAS
(NO MOTIVADORAS)
FISIOLOGICAS
Fig. 1-9 Necesidades humanas básicas
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Analicemos cada una de éstas:
1. Necesidades físicas
Los hombres cuidamos ante todo nuestra supervivencia física,
por eso a toda necesidad que la represente, le damos prioridad
con respecto a las demás (respirar, comer, beber, sexo y
sueño); si en algún momento, realmente carecemos por
completo de alguna de estas necesidades (fisiológicas), vamos
a dejar de atender cualquier otra por conseguir el satisfactor
correspondiente, no será hasta que sintamos que
dicha
necesidad ya ha sido atendida en algún grado que nos
parezca suficiente, para que nos pongamos a atender la
siguiente en orden de prioridad compulsiva, es decir estaremos
todo el tiempo en la búsqueda incesante de satisfacciones de
este tipo.
Una vez que hemos relativamente satisfecho las necesidades
fisiológicas, empieza la inquietud de satisfacer las de seguridad;
estas también son necesidades básicas de tipo físico y están
originadas por el deseo de sentirnos protegidos, de no sentir
miedo a lo que nos rodea, de que nuestro universo sea estable,
predecible y hasta cierto punto rutinario; por ejemplo la cueva o
el fuego para el hombre de las cavernas o la empresa fuerte
para el hombre actual.
2. Necesidades síquicas
La necesidad de pertenencia o social es la primera necesidad
psíquica y está estructurado por nuestro deseo natural de vivir
en grupos, de relacionarnos con otros seres humanos, de que el
o los grupos que nos interesan nos consideren parte de
ellos.Normalmente, la buscamos cuando obtenemos un nivel
que consideramos mínimo satisfactorio de las necesidades
físicas (fisiológicas y de seguridad). Se considera motivadora,
porque aunque la estemos atendiendo y encontremos
satisfacción en ello, esto nos produce un afán de continuar
indefinidamente relacionándonos y haciendo nuevos grupos o
atendiendo a los que ya pertenecemos.
Las necesidades de estima se manifiestan en nosotros al buscar
el reconocimiento y el afecto de otros, sabemos que desde que
el hombre existe, siempre estamos buscando que nuestras
opiniones y actos sean aceptados por los demás. También es
una necesidad motivadora porque aunque tengamos afecto,
reconocimiento y aceptación seguiremos trabajando en ello
para no perder lo que tenemos y conseguir más.
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Las necesidades de autorrealización son ocasionadas porque
como seres humanos que somos, siempre muestran curiosidad
por todo lo que nos rodea, nos gusta aprender nuevas cosas, y
cuando logramos hacer algo que considerábamos difícil de
realizar, obtenemos una satisfacción que nos invita a seguir
actuando en forma parecida. También es una necesidad
motivadora.
El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no es
acto esporádico, ni es una simple arenga en un caso
determinado, sino es trabajo constante y delicado del gerente y
supervisor, que en muchas ocasiones exige un planeamiento
cuidadoso, usando sus cinco sentidos, así como el de echar
mano muy repetidamente de sus atributos positivos del carácter
y de los conocimientos adquiridos acerca del comportamiento
humano.
1.2.4.2. COMUNICAR
La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la
capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e
ideas a otras.
El hombre desde su creación ha tenido la facilidad no solamente
de poder modular su voz sino además de expresarse por medio
de gráficos o señas. Los avances en la comunicación han traído
como consecuencia avances en la cultura humana y viceversa;
durante esta función ambos se siguen retroalimentando y en la
actualidad vemos un sinnúmero de medios de comunicación
que nos permiten estar enterados casi de inmediato de muchos
sucesos ocurridos en cualquier parte del mundo.
La importancia de la comunicación para el hombre es vital, pues
sus problemas impactan negativamente nuestra coordinación, la
baja de ésta afecta la obtención de nuestras satisfacciones de
cualquier tipo.
Esto complementa la aseveración de E. Busque un político del
siglo XVIII quien escribió: "Ningún grupo humano puede actuar
con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano
puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningún
grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado
por opiniones, afectos e intereses comunes".
Tal afirmación que nos parece muy lógica y básica, sólo nos
quedaría agregarle que el caldo de cultivo para que esto se
produzca, es una buena comunicación.
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Para establecer una comunicación, son necesarios los siguientes
tres elementos básicos:
1 El emisor (responsable de la comunicación)
ELEMENTOS DE
LA COMUNICACIÓN
2 El canal o medio de comunicación
3 El receptor
CANALES DE COMUNICACIÓN
Figura 1-10 Los elementos generales de la comunicación.
El emisor es el responsable de que la comunicación tenga el
efecto esperado, por lo que éste se encargará de transmitir el
mensaje de la manera adecuada tomando en cuenta las
características personales del o los receptores (cultura,
actitudes, habilidades, etc.), se debe recordar que el significado
de las palabras que utiliza estará en el receptor y que lo
importante no es que pase el mensaje solamente, sino que el
receptor actúe conforme lo esperado.
Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo
que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el
receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la
realimentación que estemos obteniendo de receptor.
Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee
todo receptor (vista, oído, gusto, olfato y tacto), éstos deben
ser considerados como "canales de comunicación" y utilizados
en forma racional por el emisor para obtener el resultado
deseado, de esta forma en ocasiones además de la voz utilizará
la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas, sonidos, entre
otras cosas para poder comunicarse acertadamente.
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El receptor es el que recibe el mensaje, de él se espera que
como resultado de la comunicación modifique su conducta y
actúe en la forma deseada.
Por su parte, el receptor pondrá toda su atención y esfuerzo en
entender lo que el emisor desea comunicarle, tomando en
cuenta también las características personales del emisor.
Debemos estar conscientes de que así como la comunicación
nos ha llevado al nivel evolutivo que como seres humanos
tenemos, también es claro que ésta puede ser destructiva.
Imaginemos por un momento que las personas hemos llegado a
un punto tal que podemos comunicarnos mentalmente y sin
limitaciones, es decir podemos "ver” los pensamientos de la
gente en la cual pensemos y en el momento que lo hagamos;
como nuestras mentes están llenas de pensamientos negativos
y positivos es seguro (según el punto de vista de nuestra
cultura actual) que esto ocasionaría muchos problemas de
relaciones humanas.
En la actualidad tenemos el cuidado de llevar a la acción
únicamente los pensamientos que nos parecen positivos y sólo
en casos extremos o debido a características temperamentales
actuamos con pensamientos negativos.
1.2.4.3. LA COMUNICACIÓN EN LAS RELACIONES HUMANAS
Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y
pragmática de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el
estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 1-11;
para facilitar la compresión escribir‚ en primera persona. La
ventana está formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV) que
significan lo siguiente:
En los rectángulos I y II están contenidos todo lo que de mi
persona conoce otro u otros, por ejemplo mi edad, mis
aficiones, estado civil, etc.
En los rectángulos III y IV, en contraposición, están todo lo
que otro u otros desconocen de mí por cualquier causa.
En los rectángulos I y III, todo lo que yo conozco de mí
En los rectángulos II y IV, lo que yo desconozco de mí.
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CONOCIDO POR OTROS
CONOCIDA POR MI
FB
AREA ABIERTA
I
A
DESCONOCIDO POR
OTROS
DESCONOCIDA POR MI
A
AREA OCULTA
III
AREA CIEGA
II
FB
AREA DESCONOCIDA
IV
FB = FEED BACK
(PEDIDO POR MI)
A = APERTURA
(DADO POR MI)
Figura 1-11 La ventana de Johari.
Con esta disposición se forman cuatro cuadros con el siguiente
significado.
Cuadro I, área abierta, que es el área a través de la cual me
comunico, debe estar modulada de acuerdo con mis intereses
de relación con la persona o personas que me estoy
comunicando; por razón natural tengo una "ventana abierta'
diferente para cada persona con la que trato y hago lo posible
por ampliarla cada vez más, con mis familiares, compañeros de
trabajo y, en fin, con todos aquellos en que tenga interés en
mejorar mis relaciones
Cuadro II, área ciega, también llamada el “área del mal
aliento", debido a que aquí está contenido todo aquello que
no sé de mi, pero la persona con la que estoy tratando sí lo
sabe, por ejemplo que tengo una mancha en la parte trasera de
mi ropa y yo no lo sé, que he escrito una falta de ortografía sin
darme cuenta, o cosas quizás más penosas e importantes para
mí, las cuales no las voy a saber hasta que me las diga la otra
persona.
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Cuadro III, área oculta, contiene cosas conocidas por mi, pero
no por otros, ya sea porque sin querer no han salido como
tema de conversación o porque intencionalmente no las he
dado conocer por pena o miedo de ser rechazado.
Cuadro IV, área desconocida, aquí se considera que existen
cosas mías, sucesos o vivencias que ni yo ni los demás
conocemos y seguramente ni llegaremos a conocer nunca.
Siempre que tengamos interés en mejorar nuestra relación con
alguna persona o grupo, podemos abrir nuestra "área abierta”
en la magnitud de que consideremos necesaria; esto lo
conseguiremos disminuyendo las áreas oculta o ciega, para lo
cual existen dos técnicas, la primera, la de la apertura, y la
segunda la de pedir feed-back o retroalimentación a la persona
que conoce lo que nosotros ignoramos.
Por lo hasta aquí visto sabemos que la comunicación siempre
tiene dos sentidos, el del que comunica al comunicado y
viceversa. En nuestro grupo de trabajo existe la comunicación
recíproca entre cada elemento y si ésta es buena el grupo crece
sano y fuerte ya que no sólo está enterado de las soluciones a
sus problemas de trabajo, sino también de lo que pasa en su
entorno. A este conjunto de comunicaciones que se desarrollan
en un grupo se le llama verdaderamente “relaciones humanas".
Figura 1-12: La comunicación en las relaciones humanas
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1.2.4.4. DIRIGIR
Dirigir es Mostrar el camino para llegar a algún punto, el
administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse
parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder dirigir
eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su
actuación tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la
empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en el
administrador, de manera que al notar cualquier desviación de
los esfuerzos, tomará decisiones para corregirla. Para esto
emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con lo que
crea necesario, considerando su propio parecer, después de
analizar el problema.
Estas órdenes, instrucciones o reglas deben ser dadas al
personal atendiendo los principios de motivación y
comunicación antes discutidos, a fin de que el administrador
actúe como guía, orientando o impulsando a sus subordinados
en una forma adecuada, ordenándoles lo que deben hacer.
Para propiciar una buena dirección debe existir la unidad de
mando con objeto de que las órdenes emanen de una sola
persona; debe tenerse especial cuidado de que éstas sean
cumplidas para evitar la indisciplina de algún o algunos
integrantes, lo cual deformará el ambiente de deseo de
progreso y superación discutido anteriormente. La disciplina es
necesaria en todos los actos de la vida y, sobre todo, cuando se
trabaja en grupo, por lo que es indispensable aplicar los
correctivos convenientes con justicia y equidad. Esto no quiere
decir que en todos los casos se emplee el castigo para corregir,
sino que debe entenderse por correctivo disciplinario aquel que
sea capaz de solucionar el problema de la indisciplina. Tales
correctivos varían de acuerdo con el temperamento del
individuo al que se le deben aplicar, pues muchas veces se
obtienen resultados positivos dando un premio al infractor, que
suministrándole un castigo al cual su reacción será contraria a
la que el administrador desea. Debe tenerse en cuenta que
antes de considerar la reacción del individuo al aplicarse un
correctivo, debe analizarse la reacción que tendrá su grupo,
debiendo tener prioridad los intereses de este último.
Cuando uno tiene la misión de dirigir, normalmente existen en
nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones
combaten entre sí por nuestro deseo de dirigir a nuestro
personal en la mejor forma posible. Esos dos intereses son por
un lado nuestro personal, la gente que tenemos a nuestras
órdenes y por el otro es la obtención del producto pues si
estamos administrando debemos obtener resultados por medio
de nuestro personal.
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Una de las teorías más explicativas de este proceder gerencial
es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron “el grid
administrativo” y se explica con un eje de coordenadas
tomándose el eje de las ordenadas para estimar ahí el grado de
interés por la gente, por lo que respecta al eje de las abscisas
en él se estima el grado de interés por la productividad. Black y
Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por la
interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de estos
los han dividido del 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilos
más representativos tendremos una idea del comportamiento
de los líderes con intereses representados por los valores 1-1;
9-1; 5-5; 1-9 y 9-9- La figura 1-13 explica los cinco
comportamientos resultantes.
9 ALTO
MODO 1.9
BUENAS RELACIONES HUMANAS
MODO 9.9
INVOLUCRACION, PARTICIPACION
Y COMPROMISO
Comunica en todos sentidos e
informalmente; instruye en forma general
esperando preguntas y ofreciendo ayuda; los
errores y equivocaciones son disculpados y
olvidados; las dificultades entre subalternos
le parecen importantes si dañan las
relaciones humanas; los sentimientos en su
contra lo afectan mucho; la evaluación de
desempeño de su personal es de sobre
estima.
Comunica en forma abierta, libre y franca;
instruye sore el qué y no sobre el cómo; los
errores y equivocaciones los considera
originados por causas analizar; las dificultades
entre subalternos las analiza y atiende
debidamente; los sentimientos en su contra
procura seriamente comprederlos y
corregirlos; la evaluación de desempeño de su
personal la relaciona con los objetivos
conquistados
INTERES POR LA GENTE
MODO 5.5
JUSTICIA Y FIRMEZA
Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma
general y ofrece ayuda; los errores y equivocaciones
los considera signos de incapacidad; las dificultades
entre subalternos las atiende de inmediato; los
sentimientos en su contra los analiza y resuelve
adecuadamente; la evaluación de desempeño de su
personal considera lo bueno y lo malo.
MODO 1.1
CONTRIBUCION MINIMA
MODO 9.1
AUTORIDAD Y OBEDIENCIA
Comunica en forma de "pasa mensajes".
Instruye en forma general sin esperar
preguntas; los errores y equivocaciones los
considera inevitables; las dificultades entre
subalternos no le importan; los sentimientos
en su contra no lo afectan; la evaluación de
desempeño de su personal es superficial.
Comunica hacia abajo y energicamente;
instruye clara y detalladamente sin esperar
preguntas; los errores y equivocaciones los
considera de mala fe y en su contra; las
dificultades entre subalternos le parecen
signos de debilidad; los sentimientos en su
contra lo afectan mucho y son inaceptables;
la evaluación de desempeño de su personal
es de premio o castigo.
1 BAJO
INTERES POR LA PRODUCTIVIDAD
Figura 1-13 Estilos de liderazgo más destacados.
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ALTO 9
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Por lo que vemos en esta figura el estilo más adecuado es el 99, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una
lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese rumbo, en
primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano
formado de personas físicas con características heterogéneas,
es como equipo, como persona moral un ente cuyo
comportamiento si lo estudiamos, también podemos colocarlo
en un lugar de estas ordenadas y nuestra misión será en
primera colocarnos a su nivel para de ahí desplazado hacia el 99; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario
actuar en forma situacional.
1.2.4.5. COORDINAR
Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los
esfuerzos de grupo están sincronizados y adecuados en tiempo,
cantidad y dirección; esto es a lo que se llama coordinación.
Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes
rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el
esfuerzo de cada uno se suma al de los demás, dando una
resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma
de los esfuerzos parciales. El fenómeno contrario se observaría
cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea
por falta de sincronía, porque fue grande o pequeño o porque
obró en otra dirección, lo cual pone un lastre tremendo a la
resultante, bajando enormemente el rendimiento.
La
coordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todos
nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.
Es difícil obtener la coordinación, sobre todo en empresas
grandes en las que la especialización va incrementando el
sentimiento de departamentalismo, formándose verdaderos
Departamento de Ventas, S.A., Departamento de Producción,
S.A., Departamento de Economía, S.A., etc. Los intereses
mezquinos de cada departamento hacen que sus integrantes no
vean más allá de su objetivo departamental; eso también se
deja sentir en niveles o departamentos inferiores, unos con
respecto a otros. Para evitado, es indispensable que el personal
conozca y acepte el objetivo principal de la empresa y los
objetivos secundarios, as¡ como la importancia y subordinación
de cada uno de ellos con respecto a los demás; con esto se va
a desarrollar la unidad de doctrina en el personal.
También debe pugnarse porque existan juntas que faciliten el
intercambio de opiniones e ideas y, asimismo, se conozcan las
limitaciones o problemas de cada departamento, con lo que se
consigue interesar mutuamente al personal en la solución de
éstos.
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1.2.4.6. CONTROL
El control es la comprobación de que las personas y los
recursos físicos y técnicos están llevando a cabo lo planeado en
el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma
predeterminada. Prácticamente, el control en sí es un
procedimiento que se inicia al concluirse la planificación, que es
cuando se establecen las normas o estándares derivados de los
presupuestos y que se continúa durante todo el proceso
administrativo, por lo que es constante y dinámico. Antes que
todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto se
facilita al término de la planificación porque de ahí podemos
presuponer lo que va a suceder en prácticamente una gama
muy grande de eventos de acuerdo con lo que indique la
experiencia, el criterio y los hechos observados por el
administrador, se escogerán los presupuestos de eventos más
relevantes como puntos de control. Por ejemplo si dentro
nuestros planes está ocupar un cierto número de horas extras
las cuales si nos descuidamos nos pueden subir los costos
fuertemente, este presupuesto de tiempo extra sería un
elemento a controlar. Así puede seguir esta estimación
considerando, por ejemplo, compra de vehículos, contratación
de personal, resultados de producción, etc. Sabiendo los
elementos a controlar, es necesario fijar si éstos deben
controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se está en
posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto sucede
durante la planificación.
Estas normas serán escritas y conocidas por las personas que
deben atender el control. Generalmente, las herramientas de
control de una empresa son todos los estados financieros y los
de producción, aunque existen en cada oficina o departamento
herramientas de control adecuados a sus niveles e intereses.
La selección adecuada de "puntos de control" durante la fase de
planificación y la estricta observancia de ellos durante la fase de
control, permite evitar la aparición de conflictos humanos
ocasionados por una acción de control constante o por una
carencia de éste.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes
factores:
1 MEDIR
CONTROL
2 COMPARAR
3 ANALIZAR
4 CORREGIR
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1.2.4.7. MEDIR
Durante el proceso administrativo se estarán midiendo los
resultados obtenidos en aquellos elementos de control
previamente escogidos, anotados los datos en los estados
financieros o de producción (medios de control) dando a
conocer éstos a las personas idóneas.
1.2.4.8. COMPARAR
Con el resultado de las mediciones se estará en capacidad de
comparar éstos con las normas establecidas y conocer si existen
variaciones de importancia con respecto a éstas. Debe obrarse
con un criterio amplio a fin de escoger las desviaciones
importantes o excepcionales.
1.2.4.9. ANALIZAR
Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de
conocer claramente el porque de las mismas; muchas veces
será necesario revisar los Procedimientos o incluso los métodos,
pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del
personal.
1.2.4.10.
CORREGIR
Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicará
el correctivo necesario tomando en cuenta que éste debe
eliminar la
causa y no sólo corregir el defecto.
Este hecho puede
compararse con el de tratar de arreglar una Instalación eléctrica
simplemente cambiando el fusible fundido, sin tomar en cuenta
que el causante del daño puede ser un aparato en malas
condiciones, el cual aún estará conectado a la instalación. El
fusible seguirá fundiéndose. hasta que se corrija la verdadera
causa.
Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atención
sólo sobre las desviaciones importantes. Con objeto de hacer
un buen control, es necesario acercarse al problema con una
mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la
actuación de las personas en el trabajo y no simplemente éste,
por lo que los correctivos deberán estar dirigidos a las personas
y basados en los hechos, no en suposiciones.
El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con la
simplificación de la producción y con la estandarización de
procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a
obtener una mejor coordinación y, consecuentemente, mejores
rendimientos.
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1.2.4.11.
HERRAMIENTAS DE CONTROL
Las herramientas de control generalmente llamadas
"indicadores" informan sobre tres sucesos importantes para
detectar el desarrollo de nuestros planes:
•
•
•
Lo que se supone que debe acontecer.
Lo que está aconteciendo.
El grado de desviación tolerable que puede existir entre los
puntos 1 y 2.
Por ejemplo, si planeamos una acción para mejorar los
resultados obtenidos por el departamento de conservación,
probablemente la planificación muestre que, entre otras muchas
cosas, sucederá lo siguiente:
•
•
•
•
•
•
El costo en que se incurrirá realizar el plan será de
2’500,000 de pesos.
El costo de paro se abatirá aproximadamente el 27% para
diciembre próximo.
Se aumentarán dos puestos de mecánico.
Se aumentarán dos vehículos.
Compra de dos juegos de herramientas para mecánico.
Compra de dos juegos de aparatos de prueba para
mecánico, etc.
Aquí están contenidos muchos presupuestos: el costo del plan,
los puestos de mecánico, los vehículos, las herramientas, los
aparatos de prueba, el costo por paro, etc., cada uno, sise
requiere, puede servir como punto de referencia para formar un
indicador de control Supongamos para nuestro ejemplo que
optemos por controlar solamente el costo por paro, y que
llevando a efecto
este plan presuponemos obtener la
disminución del costo por paro de 10 680 000 pesos del año
anterior a 7 810 000. En este orden de ideas, construiremos
nuestro presupuesto anual y, después de un análisis minucioso
tomando en cuenta la planificación desarrollada y datos'
históricos respecto el comportamiento del tiempo de paro en
años anteriores, podemos llegar a elaborar un presupuesto
semejante al de la tabla 1-1.
Tabla 1-1 Ejemplo de presupuesto de costo por paro.
MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
PRESUPUESTO DE COSTO POR PARO PARA EL AÑO
PRESUPUESTADO
MES
PRESUPUESTADO
890 000
Julio
600 000
850 000
Agosto
570 000
800 000
Septiembre
525 000
740 000
Octubre
570 000
700 000
Noviembre
500 000
630 000
Diciembre
495 000
Total en el año:
7 810 000
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Como paso siguiente y ya que se está viviendo dentro del año
presupuestado y desarrollando el plan de acción inicialmente
concebido, procederemos a establecer la toma de datos cada
vez que se registre un paro en un recurso vital o importante, lo
reportaremos a nuestro departamento contable, el cual lo
analizará y mensualmente nos informará el resultado de nuestro
trabajo usando un formato parecido el de la figura 1-14, en el
que se señalarán las desviaciones ocurridas.
En dicha figura se observa que se están viviendo los primeros
días de agosto puesto que ya tenemos anotados los datos hasta
el mes de julio.
MANSE, S. A.
DEPARTAMENTO DE CONSERVACION MECANICA
PROYECTO:
Mejora de la calidad de conservación
INDICADOR DE CONTROL: Costo por paro
FECHA DE ELABORACION: 10/12/xxxx
MES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMB
RE
OCTUBRE
NOVIEMBR
E
DICIEMBR
E
TOTAL
PRESUPUESTADO
890 000
850 000
800 000
740 000
700 000
630 000
600 000
570 000
525 000
COSTO POR PARO
REAL
DESVIACION %
961 200
+ 8.00
884 000
+ 4.00
816 000
+ 2.00
710 400
- 4.00
798 000
+ 14.00
614 250
- 2.50
606 000
+ 1.00
510 000
500 000
495 000
7 810 000
Fig. 1-14 Indicador de control costo por paro.
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Se había mencionado que todos los presupuestos resultantes de
la planificación son susceptibles a ser usados como referencia
para el control, pero se debe recordar que el abuso de datos
hace perder objetividad, por lo tanto, es importante establecer
sólo los indicadores de control necesarios y adecuados para que
proporcionen la información que nos permita el uso oportuno de
acciones correctivas; esta información debe tener características
como:
•
•
•
•
Que
Que
Que
Que
sea confiable.
sea periódica.
sea de fácil interpretación.
proporcione datos comparativos.
No hay que olvidar que los indicadores de control tienen. la
misión única de mostrar tendencias de desempeño con respecto
a los presupuestos escogidos y es conveniente que puedan
usarse combinadamente, ya que en forma unitaria proporcionan
información muy deficiente; los indicadores de control se
catalogan en:
INDICADORES DE CONTROL
DE
DE
DE
DE
CARGA DE TRABAJO
PLANEACIÓN
PRODUCTIVIDAD
COSTO
Analicemos cada uno de estos:
1.2.4.12.
INDICADORES DE CARGA DE TRABAJO
Informan todo lo relativo el trabajo de conservación
programada que tienen el departamento y que está
representado por las rutinas y órdenes de trabajo elaboradas
por el centro de planificación y control; su común denominador
es el tiempo u horas-hombre con que se califica cada uno de los
documentos mencionados. El trabajo puede estar colocado en
cualquiera de los siguientes eventos:
Trabajos programados: Se deben considerar aquí todos los
trabajos existentes, independientemente de que están en
espera de ser asignados, en proceso, rezagados o
interrumpidos; ya que es necesario reprogramar los que por
cualquier causa tengan problemas de ejecución, tomando
nuevas fechas en las cuales se considere posible ejecutarlos; de
otra forma, se caería en el hecho de que todo trabajo no
programado sale automáticamente del control.
•
Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no
se pueden poner en proceso por falta de mano de obra,
materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso por
atender.
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•
•
•
•
1.2.4.13.
Trabajos en proceso. Se consideran todos los trabajos que
se están realizando, para los cuales existe todo lo necesario
para seguir desarrollándolos; es conveniente tener un
remanente correspondiente a dos o tres semanas-cuadrillas
para cubrir fluctuaciones que de otra manera ocasionarían
pérdidas en mano de obra.
Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajos
que por cualquier causa tuvieron que interrumpirse y
quedaron en espera de la solución del problema que les
permita continuar su proceso.
Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegado
felizmente a su término y sólo esperan ser documentados
(requisitados)
Trabajos requisitados. Son Aquellos trabajos terminados
que ya han cumplido con los requisitos contables
necesarios, y que quedarán archivados para posibles
aclaraciones o toma de datos estadísticos.
INDICADORES DE PLANIFICACIÓN
Estos indicadores permiten detectar la eficiencia de nuestra
planificación del trabajo basándose en la interrelación de cargas
de éste.
a) Nivel de cumplimiento de la planificación (%)
Trabajosejecutados
× 100
Trabajosprogramados
b) Eficiencia en la planificación (%)
HH reales
× 100
HH proyectadas
1.2.4.14.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Con estos indicadores estamos en la posibilidad de conocer el
aprovechamiento de los recursos de la empresa.
a) Eficiencia en el trabajo
HH trabajadas − HH retrabajos
× 100
HH trabajadas
b) Nivel de disponibilidad de equipos
Equipos pro gra mados − Equipos con paro
× 100
Equipos pro gra mados
c) Nivel de conservación
Trabajos de cos ervación contingente
× 100
Trabajos de conservación pro gra mada
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1.2.4.15.
INDICADORES DE COSTO
Informan sobre la relación que existe entre los costos de
conservación y los diferentes costos de cualquier tipo que nos
interese comparar.
a) Nivel de calidad de instalaciones
Costos de conservación
× 100
Valor de las instalaciones
b) Indicador de reposición de equipos
Costos de conservación
× 100
Costos de reposición
c) Nivel de costos de conservación
Costos de conservación − Costo de paro
× 100
Costos de conservación
d) Nivel de costo de conservación por H x H
Costos de nómina de conservación
× 100
Costo de nómina de la empresa
e) Cumplimiento de presupuesto
Costo real de conservación
× 100
Costo de nómina pre sup uestado de la empresa
f) Impacto por conservación
Costo de paro
× 100
Costo de producción
Como dato complementario, se considera que en una empresa
sus costos están distribuidos aproximadamente en la siguiente
forma:
•
•
•
45% de costos de operación
35% de costos de conservación
20% de costos generales
Es obvio que los indicadores de control deben ser diseñados
especialmente para la empresa que los va a utilizar, ya que en
muchos casos éstos varían sensiblemente de una empresa a
otra; por ejemplo, el indicador:
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Nivel de calidad de instalaciones:
Costo de paro
× 100
Costo de producción
En empresas como la química, la petrolera y de radio tienen
porcentaje bajo, del orden promedio del 4%, mientras que en
empresas de aeronáutica, del acero y del vidrio, llegan en
promedio el 9% y, en la industria automotriz, llega a más de
12%.
Los indicadores anteriormente mencionados no agotan todas las
posibilidades de contar con más herramientas de control; cada
empresa puede diseñar los propios, de acuerdo con sus
características y necesidades; a final de cuentas, el objetivo de
éstos es que los diferentes niveles administrativos puedan tener
la información adecuada para actuar según su propio nivel. Por
ejemplo, a los primeros niveles y a los intermedios les interesa
toda información que les permita tomar acciones de resultados
inmediatos (tácticos), tales como el nivel de cumplimiento en la
planificación, el nivel de disponibilidad de equipos, el de
emergencia, etc.
Los altos niveles se interesan por la
información que les permita tomar acciones estratégicas y,
sobre todo, por los indicadores que muestren la eficiencia en el
trabajo, el costo de conservación comparado con el valor de las
instalaciones, el costo de conservación con respecto al costo de
reposición, el costo presupuestado sobre el costo real, los "tres
cincos”, esto es, los cinco recursos con los paros más
frecuentes, los cinco con los paros más prolongados y los cinco
con los costos de conservación más altos.
Por último,
recordemos que todas ésta información de nada servir si no se
toman las acciones correctivas necesarias.
Para obtener objetividad, las gráficas importantes deben ser
murales, as¡ cómo lo suficientemente grandes para leerlas con
comodidad; una dimensión adecuada es de 1.10 m. por 0.75 m.
Esto permite en una forma sencilla vigilar y conocer a simple
vista la tendencia del resultado mensual de las labores de cada
oficina o taller, es recomendable que algunos de los informes
mensuales de control también se lleven a la forma gráfica y se
coloquen en lugares visibles para el personal que tiene que ver
con todo o parte de las actividades sujetas a control .
Supongamos que queremos graficar el presupuesto de gastos
mostrado en la figura 1-14, obtendríamos un diseño como el
aquí mostrado.
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Ayuda el que cada gráfico cubre dos años; el próximo pasado,
mostrando su meta y sus resultados, y el año actual, el cuál
sólo mostrará la nueva meta.
De esta manera se tiene una idea de las tendencias anteriores
al comparar los dos ciclos del ejercicio. Los datos para la meta
se toman del presupuesto correspondiente, en este caso del de
gastos (véase la figura 1-4).
Si graficamos el indicador de control costo por paro (véase la
figura 1-14), observaremos que es muy sencillo comparar
nuestro presupuesto con la realidad, y que la desviación está
representada en porcentaje, a fin de analizar sólo las
desviaciones mayores o menores de cierto nivel (normalmente
el 1 0%), para conocer el porqué de éstas y planear las
medidas correctivas (véase la figura 1-15).
Fig. 1-15 Gráfico de control de costos por paro
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CONCLUSIÓN
Lo aquí expuesto es un panorama general del proceso administrativo que consideramos útil
para despertar el interés de todos aquellos técnicos de cualquier nivel que no han tenido
oportunidad de formarse una base de lo que realmente es la administración. Por experiencia
propia, considerábamos al administrador como el oficinista sin méritos técnicos y por lo tanto
como una carga para la empresa; años más tarde y con el estudio reiterado de la
administración de empresas llegamos a comprobar que ésta es una ingeniería de alto nivel,
pues en ella intervienen todos los recursos existentes en nuestro hábitat y los cuales deben ser
manejados con habilidad por el administrador de cualquier nivel, sea éste un cabo, sobrestante,
supervisor, gerente o director general. Es muy recomendable de que nuestro personal técnico
dedique tiempo para profundizar en el estudio de esta materia si desea escalar por los altos
puestos de la empresa y obtener durante su tránsito los satisfacciones síquicos y físicos tan
esperados.
FIN DE LA UNIDAD
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