ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO FACULTAD DE MECÁNICA ESCUELA DE INGENIERÍA AUTOMOTRIZ MATERIA: Control de Calidad INVESTIGACIÓN: Reingeniería de Procesos ESTUDIANTE: José Santillán CODIGO: 1468 SEMESTRE: Noveno FECHA: 28-10-2019 Índice 1. Introducción......................................................................................................................... 3 2. Justificación ......................................................................................................................... 3 3. Objetivos: ............................................................................................................................. 4 4. 3.1. Objetivo General: ........................................................................................................ 4 3.2. Objetivos Específicos: ................................................................................................. 4 Marco Teórico ..................................................................................................................... 4 4.1 ¿Qué es la Reingeniería de procesos? .............................................................................. 4 4.2 Tipos de Reingeniería de Procesos ................................................................................... 5 4.3 Aspectos positivos o ventajas de la metodología ............................................................. 6 4.4 Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos ................................................. 6 4.5 Metodología para el análisis y evaluación de los procesos ............................................. 7 4.6 Etapas del rediseño o reingeniería de procesos .............................................................. 7 4.7 ¿La reingeniería de procesos es una mejora de procesos? ............................................ 8 4.8 Reingeniería de Procesos: ¿amiga o enemiga? ............................................................... 8 4.9 Preguntas Principales sobre Reingeniería de Procesos.................................................. 9 4.10 Ejemplo de Reingeniería de Procesos ............................................................................ 9 5. 6. Conclusiones y Recomendaciones: ..................................................................................... 9 5.1. Conclusiones: ............................................................................................................... 9 5.2. Recomendaciones: ..................................................................................................... 10 Bibliografía: ....................................................................................................................... 10 1. Introducción La definición más aceptada actualmente es la siguiente “La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez”. (Hammer 1994). Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos Una definición rápida de reingeniería es “comenzar de nuevo”. Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, Dramáticas y Procesos. 2. Justificación Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos partir de una situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?”. A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la gestión. En este trabajo pretendemos mostrar la utilidad de la técnica de la reingeniería que provoca cambios profundos y radicales sobre los procesos de una organización, llegando a tocar incluso aquellos en los cuales no se había pensado en un inicio. No actúa sobre funciones aisladas, actúa sobre los procesos. Reacción al cambio de las realidades empresariales, brinda soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial. 3. Objetivos: 3.1. Objetivo General: - Recopilar datos de fuentes verídicas para tener una visión de la importancia de la reingeniería de procesos en una empresa y sus beneficios de su correcta aplicación en una empresa. 3.2. - Objetivos Específicos: Presentar los pasos principales del correcto proceso de reingeniería en una organización para verificar y valorarla en sus procesos. Detallar las etapas y procedimientos necesarios que han implementado diferentes compañías para realizar una reingeniería correcta en sus procesos. 4. Marco Teórico 4.1 ¿Qué es la Reingeniería de procesos? La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando los procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una mejora continua. De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuación que se establecen son: Calidad Tiempo de Fabricación Costo Servicio Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes: La mejora continua es substituida por una mejora radical Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de mercado Está orientada hacia los procesos básicos de la organización Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM) se vean incrementados. De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la des funcionalización de proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo acerca de los principales componentes de una organización, los cuales de acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos de la reingeniería actual), pueden ser identificados como: Fig. 1: Principales componentes de una organización Fuente:http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/produc/recursos/7.3.4/reingproce/ppalesco mpoorg.htm 4.2 Tipos de Reingeniería de Procesos Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una empresa: Mejorar costos Lograr “ser el mejor de su clase” Realizar un punto de innovación radical . Fig. 2. Tipos de Reingeniería de Procesos Fuente: Johanson, et. al., Reingeniería de procesos de negocios, Ed. Limusa, México, 1994. El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca del domino y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica establecida. Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño. Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica establecida. Muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen en un proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas. Los diagramas de flujo muestran las actividades, los puntos de decisión, las ramificaciones, las rutas paralelas y el orden general de proceso. Los diagramas de flujo pueden resultar útiles para entender y estimar el costo de la calidad de un proceso. Esto se consigue mediante la aplicación de la lógica de ramificaciones del diagrama de flujo y sus frecuencias relativas para estimar el valor monetario esperado para el trabajo conforme y no conforme requerido para entregar la salida conforme esperada. 4.3 Aspectos positivos o ventajas de la metodología La implementación paulatina de un enfoque basado en procesos permite a una organización: 1. Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfacción del ciudadano o cliente) 2. Simplificar y estandarizar los flujos de operación 3. Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando "agujeros negros" 4. Eliminar actividades sin valor agregado 5. Mejorar los flujos de información 6. Reducir tiempos de operación 7. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente 8. Mejorar la calidad del servicio 9. Normalizar las mediciones de desempeño organizacionales e individuales 10. Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operación 11. Identificar al "dueño" o responsable de cada proceso o subproceso 12. Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua 13. Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica 14. Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos. 4.4 Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y la evaluación de los procesos es necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas que existen para ese cometido. Herramientas usuales recomendadas: Brainstorming Diagrama de afinidades Diagrama de interrelaciones Dinámica de sistemas Matriz de actividades con problemas Diagrama de causa y efecto Gráfico de control Diagrama de Pareto Histograma Benchmarking 4.5 Metodología para el análisis y evaluación de los procesos Revisión de la misión y los objetivos estratégicos de la organización: Se indica la misión del negocio o la organización Selección de los procesos que deben ser analizados Tareas Enumerar los procesos principales Determinar los límites de los procesos Evaluar la importancia estratégica de cada proceso Obtener opiniones de alto nivel jerárquico Calificar la cultura y la política de cada proceso 4.6 Etapas del rediseño o reingeniería de procesos La metodología para el rediseño de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones: Corrección de deficiencias en el proceso Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.) Para estructurar un proceso enteramente nuevo En general la tarea de reingeniería implica tres etapas, las cuales son: Plan estratégico Análisis de los procesos y propuestas Implementación 4.7 ¿La reingeniería de procesos es una mejora de procesos? La reingeniería de procesos puede sonar como una mejora en los procesos de negocio. Sin embargo, hay diferencias fundamentales que distinguen ambos conceptos. La mejora de procesos podría consistir en reducir el tamaño del equipo actual o ajustar algunas reglas aquí y allá. Pero la reingeniería es un enfoque sin restricciones, para mirar más allá de los límites definidos y traer cambios a otra escala. La mejor de procesos sería como mejorar la eficiencia del motor de tu coche. La reingeniería de procesos sería replantear el funcionamiento del motor y cambiarlo todo. Mientras que la mejora de procesos se enfoca en analizar los procesos existentes para mejorarlos, la reingeniería de procesos tiene otra perspectiva más amplia. La mejora de procesos identifica los cuellos de botella del proceso y recomienda cambios en procesos específicos, pero el proceso de producción sigue siendo el mismo. Por otra parte, la reingeniería de procesos rechaza las reglas existentes y a menudo toma una ruta no convencional para rehacer los procesos desde una perspectiva de gestión de alto nivel. Otra buena analogía entre estos dos conceptos puede ser cuando se quiere vivir con un estilo de vida más saludable. La mejora de procesos podría implicar encontrar una manera de ir al gimnasio más a menudo y comer menos azúcar. La reingeniería de procesos sería un cambio completo en el estilo de vida, comenzando con la forma de comprar la comida e incorporar nuevos hábitos como hacer ejercicio y técnicas para reducir el estrés. 4.8 Reingeniería de Procesos: ¿amiga o enemiga? La Reingeniería de Procesos es radical porque a menudo ignora las reglas que se aplican en los procesos actuales. Y se discute porque suele exigir grandes inversiones, recortes presupuestarios entre departamentos y muchas veces termina despidiendo empleados. Compáralo como hacer una restauración completa de un coche viejo. Ese coche viejo funcionó bien hace 40 años, pero sus mecanismos ya no funcionan igual. La Reingeniería de Procesos examina todos los sistemas y trata de encontrar formas de rediseñarlos para que sean más rápidos, eficientes y suaves. Las soluciones como la gestión de procesos y la mejora de procesos se centran en los beneficios y la productividad de una empresa, mientras que las necesidades de los clientes y las misiones de la organización son objeto de la Reingeniería de Procesos, que siempre comienza con nuevas ideas en una pizarra limpia para replantear los procesos existentes desde cero. 4.9 Preguntas Principales sobre Reingeniería de Procesos Antes de que una empresa decida adoptar la reingeniería de procesos para su reorganización, normalmente responde a las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué valores les ofrecemos? ¿Los procesos actuales están dando los valores esperados? ¿Es necesario redefinir o rediseñar los procesos? ¿Están los procesos en sintonía con nuestra misión y objetivos a largo plazo? ¿Cómo manejaríamos los procesos existentes si fuéramos una nueva empresa? Si una empresa llega a la conclusión de que, de hecho, está actuando sobre bases complacientes, tiene que identificar el tipo de solución adecuado para abordar el problema o considerar la reingeniería de procesos como una revisión total. Bien ejecutado, el enfoque radical de la reingeniería de procesos produce resultados espectaculares para una empresa en términos de mejora de los tiempos de ciclo, calidad del producto, productividad, etc. 4.10 Ejemplo de Reingeniería de Procesos Muchas compañías como Ford Motors, GTE y Bell Atlantic intentaron la reingeniería de procesos durante la década de los 90 para reorganizar sus operaciones. El proceso de reingeniería que adoptaron supuso una diferencia sustancial para ellos, ya que redujo drásticamente sus gastos y los hizo más eficaces contra la creciente competencia. Muchas de estas compañías estaban perdiendo influencia en su dominio porque la expectativa de los clientes estaba creciendo mientras que todavía estaban atascados con las formas tradicionales de hacer las cosas. 5. Conclusiones y Recomendaciones: 5.1. Conclusiones: La reingeniería utiliza un método de cambio continuo para alcanzar una ventaja significativa ante sus rivales sin afectar sus beneficios principales Pudimos mostrar los puntos más importantes y relevantes que tiene la reingeniería de procesos en cuanto a una mejora de los mismos. La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. 5.2. Recomendaciones: Discernir la información que encontramos ya que un gran porcentaje de esta no tiene las bases fundamentales para ser tomadas como información de confianza para el aprendizaje del tema Determina los pasos correctos a seguir para tener el orden correcto al momento de realizar una reingeniería. 6. Bibliografía: Garza, Treviño Juan Gerardo. Administración Contemporánea, reto para la empresa mexicana. Editorial Alhambra. México 1996. pag. 949 - 959. COOK, Víctor. “Readings in Marketing Strategy”. 2da edición. The Scientific Press Zamarripa Belmares Néstor. (2008, marzo 17). Reingeniería y gestión de procesos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/reingenieria-gestion-procesos/ Romero Arturo Luis. (2010, marzo 5). Reingeniería y gestión de la calidad. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/reingenieria-gestion-calidad/
