IESE Universidad de Navarra Barcelona-Madrid Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 0-691-039 P-772 Rev. 6/92 NH HOTELES (*) Un lunes por la mañana de finales de enero de 1991, Antonio Catalán, presidente y fundador de la cadena de hoteles NH, comentaba con entusiasmo a su ayudante Javier Garro la impresionante goleada del día anterior (0-4) del Osasuna frente al Real Madrid, equipo favorito de la liga de fútbol. A los dos les unían no solamente sus raíces en el norte de España y su pertenencia al Osasuna, sino también su preocupación por las muchas dificultades que atravesaba la expansión de su cadena de hoteles de rápido crecimiento. Después de revivir la gloria de la tarde anterior, Antonio y Javier se pusieron a hablar, en su soleada oficina del Tibidabo, del inminente desarrollo y puesta en práctica de un nuevo plan estratégico de acción. Mientras con la mirada rastreaba la ciudad de Barcelona, desplegada en la costa mediterránea, Catalán hizo un repaso de lo que él consideraba debían ser los puntos principales del nuevo programa: «Creo que está claro que nos estamos desplazando hacia una nueva fase del ciclo de crecimiento. Cuando empezamos, teníamos la ventaja de poseer una idea radicalmente nueva en un sector completamente desorganizado e incapaz de oponer resistencia competitiva a lo que estábamos haciendo. También teníamos la ventaja de una perfecta sincronización, ya que iniciamos la expansión justo cuando la economía española estaba realmente despegando y muchas de las empresas regionales estaban empezando a abrir oficinas en todo el resto de España. Algunos de nuestros detractores han sugerido incluso que la base de todo nuestro éxito radica en haber estado en el lugar adecuado en el momento adecuado. Ambos conocemos la situación y sabemos que esto dista mucho de ser la verdad, pero la evidencia no llegará hasta que no hayamos conseguido, en los próximos años, mantener estable el crecimiento de nuestros beneficios.» En este momento, sus palabras y gestos se hicieron todavía más vehementes: (*) Caso de la División de Investigación del IESE. Preparado por Mark Schofield, MBA 1991, bajo la supervisión del profesor Luis Mª Huete. Febrero de 1991. Revisado en junio de 1992. Copyright © 1991, IESE. Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE. Ultima edición: 10/97 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 IESE Universidad de Navarra 2 691-039 P-772 «El mayor problema que observo es que hemos crecido tanto que estamos invirtiendo todo nuestro tiempo y energía en las operaciones y mantenimiento del día a día, hasta el punto de que nuestra imaginación y creatividad están siendo sofocadas justo cuando más las necesitamos. Todas las ideas parecían buenas cuando no teníamos que preocuparnos por las respuestas competitivas, pero los más frágiles han sido barridos de la escena y los que quedan están dispuestos a participar activamente. Derbi, Catalonia, BCN y Hesperia han imitado con gran éxito nuestras prácticas y son capaces de reaccionar a cualquier cosa que hagamos de forma casi inmediata. El 50% de los hoteles españoles de nuestra misma categoría (3-5 estrellas) está vinculado a alguna cadena, y los niveles de demanda del mercado pueden hasta cierto punto predecirse, pero se está haciendo mucho más difícil gestionarlos con toda la competencia que hay.» Javier, ya avezado a la tendencia de Antonio a dramatizar algo las cosas y a su propio papel de actuar como contrapeso, pausadamente concluyó: «Bueno, no hay duda de que tenemos mucho trabajo que hacer, de modo que pongámonos manos a la obra y pensemos en cómo podemos elaborar una estrategia coherente con todo lo que tenemos.» Los inicios de NH En 1978, Antonio Catalán decidió abandonar su posición ya establecida en el negocio familiar y consagrar su experiencia, capacidad y entusiasmo al lanzamiento de una nueva empresa con un pequeño grupo de amigos. Unos años antes, su padre había abierto una gasolinera que poco a poco fue convirtiéndose en un motel instalado al lado de la carretera, llamado Sancho el Fuerte. Una vez terminados sus estudios de Ciencias Económicas, Antonio pasó rápidamente de ayudar durante los veranos a ser director adjunto, a tiempo completo del negocio. Este aprendizaje fue como un curso intensivo de dirección general, ya que Antonio se vio obligado a afrontar por su propia cuenta «prácticamente todos los aspectos de la gerencia de un pequeño negocio familiar». Más adelante, la disparidad entre las modestas ambiciones de su padre y su tendencia a «apuntar alto», llevó a Antonio a embarcarse en la aventura de empezar su propio hotel. Con una inversión compuesta por sus propios ahorros, los beneficios de la venta de su coche y de su apartamento, y las aportaciones de algunos amigos de fe incuestionable, Antonio pudo comprar un terreno situado en las afueras de Pamplona. La rápida construcción del hotel Ciudad de Pamplona fue posible gracias a dos préstamos concedidos (en unas condiciones ventajosas) por el gobierno regional de Navarra y el Banco Hipotecario. Antonio describió su decisión del modo siguiente: «Lo único que sabía era dirigir el motel familiar, de modo que introducirme en el sector hotelero era un paso natural... En ese momento el mercado ofrecía oportunidades, ya que los hoteles existentes habían quedado obsoletos y todavía eran gestionados con sus estrategias originales como si el sector estuviera inerte, y en cierta medida lo estaba... De modo que decidimos ser muy agresivos (asumimos muchos riesgos porque teníamos muy poco que perder) y no hay duda de que ello nos permitió revolucionar el sector hotelero español». Animado por el éxito obtenido en Pamplona, Antonio quiso reproducir esos resultados en otras áreas del territorio español. Descubrió que el Hotel Calderón, de Barcelona, IESE Universidad de Navarra 3 691-039 P-772 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 estaba inmerso en dificultades financieras y, a través de una serie de duras y en ocasiones tenaces negociaciones, consiguió llegar a un acuerdo de compra con su propietario, que era el Banco Urquijo. Haciendo gala de una gran creatividad financiera, convenció al banco para que vendiera el hotel por 32 millones de pesetas iniciales y 768 millones más, a pagar a plazos con los beneficios generados por el hotel a lo largo de los siete años siguientes. Con el nuevo hotel se mantuvo el concepto de orientación hacia el servicio que impulsó el hotel original de Pamplona y, como resultado de ello, NH obtuvo con el Hotel Calderón un éxito similar. Por entonces empezó a tomar forma la idea de una «cadena de hoteles» NH, y la dirección dio inicio a un programa de compra o firma de arrendamientos a largo plazo de un cierto número de hoteles urbanos «crepusculares». Como requisito previo para la compra, cada uno de los hoteles debía valorarse como fácilmente convertible, tanto física como operacionalmente, a los estándares fijados por NH, aunque en algunos casos ese «fácilmente» tenía una definición algo imprecisa. El Hotel Sanvy, por ejemplo, facturaba sólo 80 millones de pesetas cuando fue adquirido en 1985, y, al final de su extenso período de conversión de cuatro años, sus ventas anuales habían superado la cifra de 700 millones de pesetas. Resultados Cuando NH adquirió su primer hotel en 1978, los hoteles españoles de cuatro y cinco estrellas disponían de un gran número de educados porteros y conserjes que lo único que conseguían con su presencia era ofrecer un brillante contraste con el desorden imperante y la lúgubre atmósfera que reinaba en la mayoría de ellos. Los observadores externos tendían a considerar el sector como un dinosaurio incompetente y sin profesionalidad que poco podía ofrecer a los aspirantes. A lo largo de los doce años siguientes, hoteles NH hizo que estas apreciaciones fueran cambiando, imponiéndose rápidamente como líder de los hoteles urbanos de tres y cuatro estrellas (estos hoteles fueron diseñados para superar a los de su misma categoría y competir directamente con los de una estrella más; por ejemplo, NH 3* con otros de 4 estrellas). Naturalmente, esto no se veía en y por sí mismo como una gran proeza; lo que impresionaba de forma particular a los observadores externos era más bien el balance, que en 1990 ostentaba un flujo de caja de 4.200 millones de pesetas (1) sobre una facturación de 11.000 millones, así como una valoración global de la empresa de 30.000 millones de pesetas. Las previsiones para 1991 eran de unas ventas de 14.500 millones de pesetas y un flujo de caja de 5.000 millones. Además, el total de las inversiones correspondientes a 1990 había sobrepasado los 4.500 millones de pesetas, y las primeras previsiones de inversión para 1991 superaban los 6.500 millones de pesetas. No obstante, el aspecto más sorprendente del rapidísimo éxito de NH no estaba en el balance, sino en la dirección de la compañía. Hoteles NH había construido su núcleo directivo totalmente alrededor de Antonio Catalán y un grupo de jóvenes ejecutivos con escasa experiencia en el sector hotelero. (1) Estos flujos de caja incluyen inversiones a partir de ingresos externos de Cofir, a las cuales se hace referencia más adelante, en lugar de referirse solamente a los flujos de caja operativos. IESE Universidad de Navarra 4 691-039 P-772 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 El rostro cambiante del sector hotelero español A pesar de la dependencia del turismo de la economía española, el sector hotelero del país estaba extremadamente fragmentado a principios de los ochenta. Aunque la condición de España como paraíso para los europeos que debían sufrir unas malas condiciones climatológicas en sus respectivos países le permitía gozar de un turismo floreciente, estaba llena de miles de pequeños hoteles no distinguibles. Durante años, el sector había dependido cómodamente de los «tour» operadores europeos y, como consecuencia de ello, estaba en una situación de autocomplacencia. El fenómeno de un mercado que imponía una barrera financiera significativa para poder entrar en él, pero que no disponía de un agente principal, trajo como consecuencia una insuficiencia en la oferta de habitaciones a los clientes en algunas de las ciudades españolas más importantes. Mientras que ciudades como Londres o París disponían de más de 29.000 habitaciones y «suites», Madrid y Barcelona no llegaban, conjuntamente, a las 25.000 (15.700 y 9.200, respectivamente). La falta de visión de los hoteleros españoles al desarrollar de forma fanática centros turísticos a lo largo de las amplias costas españolas, también había contribuido a la escasez de alojamientos urbanos. El problema más serio con que se encontraba el sector hotelero español al intentar paliar éstas y otras deficiencias era la falta de desarrollo de su producto. Los hoteles internacionales se veían constantemente aguijoneados por la intensa competencia para crear nuevas ventajas, y los consumidores respondían con unas mayores expectativas dondequiera que viajaran. Por otro lado, los hoteles españoles habían gozado durante muchos años de la protección de las restricciones gubernamentales a la competencia extranjera y, como consecuencia de ello, la innovación había sido sofocada. Cada vez se agudizaban más las diferencias entre las expectativas de los consumidores y los servicios ofrecidos por los hoteles españoles, y el sector necesitaba con urgencia programas para desarrollar un mejor servicio, aprovechar los nuevos segmentos de consumidores y encontrar nuevas vías para comunicar su oferta. Hacia 1988 habían surgido varias cadenas nacionales de hoteles, y aunque algunas de ellas eran relativamente grandes, ninguna era capaz de actuar con la confianza de un líder de mercado establecido que conoce el terreno que pisa (en el Anexo 1 se muestran algunos datos básicos de las cadenas más importantes). Por ese entonces, el grupo Sol disponía, debido a su reciente adquisición de Hotasa y de un acuerdo con Meliá, de un número de habitaciones significativamente mayor que el de cualquiera de sus competidores. Este grupo estaba centrado principalmente en los grandes hoteles turísticos de las zonas costeras, mientras que su principal competidor, Hoteles Unidos (propiedad del grupo Husa), mantenía un equilibrio entre los hoteles urbanos y los de los centros turísticos. Cada uno de los hoteles de este último grupo se mantenía con características y personalidades muy distintas. Todos estos grupos principales habían seguido un esquema de crecimiento similar desde sus inicios durante el «boom» turístico español de los años sesenta. A medida que el mercado maduraba y alcanzaba un punto de saturación en las áreas turísticas, muchos de los hoteles privados iban siendo desatendidos y se convertían en presas fáciles para la adquisición y la renovación. Las cadenas en desarrollo fueron rápidas a la hora de aprovechar el fuerte descuento y los márgenes más altos de beneficios que suponían una política de IESE Universidad de Navarra 5 691-039 P-772 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 compra y restauración con respecto a otra de empezar desde cero, y se lanzaron con prontitud sobre todas las unidades disponibles. Antonio Catalán era uno de los seguidores de este «modus operandi», y su decisión de combinarlo con varios elementos ajenos al sector hotelero español le permitió convertir la mezcla en una fuente de ventajas competitivas. A través de la atención a los detalles, concibió una cadena de hoteles con un servicio homogéneo en todas sus unidades, una imagen de marca coherente, una filosofía empresarial centrada y una oferta que podía fácilmente segmentarse. Además, se procuró limitar el tamaño de cada una de las unidades para poder controlar la eficacia y reducir los costes de explotación sin perjudicar la calidad del servicio. La emergencia como «agente principal» En sus inicios, NH tuvo que asumir un considerable grado de endeudamiento por estar vinculada a un sector que tradicionalmente exigía de todos los que se introducían en él importantes inversiones iniciales en inmovilizado material. No obstante, a medida que los hoteles empezaron a generar ingresos, NH pudo sufragar un mayor porcentaje de las inversiones requeridas para nuevos hoteles por medio de la reinversión de dichos ingresos en las nuevas oportunidades de expansión. Según el presidente, el nivel de reinversión de NH se mantuvo cerca del 90% durante su primera década de crecimiento, y esta política permitió a la compañía disminuir su dependencia de los prestamistas externos hasta un 20% o menos para cada proyecto. Esta política impulsó la expansión de la compañía, pero también limitó seriamente los compromisos de participación y la influencia exterior sobre las decisiones de gestión. En 1988, hoteles NH amenazaba con superar los límites confortables de una empresa de estilo familiar, y la dirección empezó a hacer los preparativos necesarios para su transición hacia una entidad corporativa. En el verano de ese mismo año, NH llegó a un acuerdo de «sociedad colectiva» con la Corporación Financiera Reunida (Cofir), holding formado por Olivetti, Carlos de Benedetti, bancos Bilbao-Vizcaya y Zaragoza, y los primos multimillonarios Alberto Cortina y Alberto Alcocer (popularmente conocidos como «los Albertos»). En ese momento, NH gozaba de estabilidad financiera y creyó que podría beneficiarse en gran medida de la importante infusión de capital que dicho acuerdo ofrecía. Inicialmente, Cofir se avino a invertir 4.250 millones de pesetas por un 33,5% de participación en la cadena hotelera, y al año siguiente renovó el acuerdo para obtener una participación directa del 41% y una participación indirecta del 8,5% en el holding, a cambio de una inversión adicional de 5.000 millones de pesetas. Para el entusiasta fundador de NH, la incorporación de su negocio a un holding como Cofir había supuesto «un momento de inflexión para hoteles NH» y su conversión en un agente principal con aspiraciones globales. La incorporación tenía también importantes implicaciones por lo que respecta al modo en que Antonio Catalán iba a gestionar su aportación futura a la empresa. Como él mismo hizo notar, «una cosa es llevar un hotel y otra dirigir una corporación». El nuevo rostro de NH Como todo matrimonio convenido, los preámbulos de la unión de Antonio Catalán y Cofir no estuvieron exentos de recelos. Antonio poseía el don de un raro magnetismo que le permitía dar forma a sus ideas y entusiasmar a casi todas las personas que encontraba, y a IESE Universidad de Navarra 6 691-039 P-772 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 veces esta facilidad con la gente hizo que en sus tratos se hiciera demasiado fácilmente con el dominio. Los que habían trabajado con él desde los inicios de NH se sentían a menudo frustrados por su acusado individualismo, y creían que su práctica ocasional de tomar decisiones sin consultar con nadie podía ocasionar el abandono del personal financiero que Cofir había contratado. Los principios de la relación no auguraban nada bueno. Primero, un ejecutivo nombrado por Cofir no pudo llegar a entenderse con Catalán y éste le despidió sin contemplaciones después de sólo nueve meses; más tarde, el intento por parte de Cofir de crear una posición de participación mayoritaria fue percibido como un intento de obtener un mayor apalancamiento para efectuar una venta a corto plazo a un inversor extranjero y, por tanto, Catalán se opuso con firmeza a ello y finalmente lo impidió. Durante años, Catalán se había mostrado totalmente contrario a llevar una empresa desde su despacho, y pasaba mucho tiempo en los propios hoteles fraternizando efusivamente con los clientes y dando instrucciones directas a los empleados. Optó por un estilo de dirección muy personal que le hizo comprometerse tanto en la elección de la disposición de los colores para un vestíbulo como en la planificación de una nueva inversión. No obstante, una vez que se encontró solo en la cúspide de una empresa con unos inversores frente a quienes tenía responder, se dio cuenta de que iba a tener que empezar a delegar algunas de las decisiones de menor peso: «Es una transición difícil, ya que al principio uno se siente como si pudiera abarcarlo todo y como si lo mejor fuera que todo estuviese en las propias manos... pero, al final, uno se da cuenta de que tiene tantas cosas entre manos que no puede lograr nada, y de que tal vez lo mejor sea delegar un poco en los demás». A pesar de que parecía muy seguro en sus afirmaciones, dentro de la empresa se especulaba si Antonio sería o no capaz de poner realmente en práctica esta filosofía. El servicio hotelero: «Una cuestión de detalle» «El 90% de lo que distingue a un hotel de otro de su misma categoría es el servicio», explica Antonio pacientemente. «Un buen hotel, con un servicio inadecuado o gente incompetente, está abocado al fracaso. A pesar de que muchos consideran que un buen gerente se distingue por su capacidad de resolver una deficiencia en el servicio a través de una buena explicación, nosotros buscamos a un gerente que sea capaz de garantizar que, de entrada, dicha deficiencia no llegue a producirse... y, si por alguna razón se produce, queremos estar seguros de que el gerente dispone de los recursos necesarios para solucionar el problema antes de que tenga incidencia sobre la estancia de nuestros clientes.» Antonio continúa su explicación definiendo la idea rectora de hoteles NH: «Los hoteles americanos son puro marketing y gestión de información, mientras que los hoteles asiáticos se centran más en el cumplimiento estricto de los estándares de calidad. Hemos tratado de adaptar a nuestro servicio los aspectos más relevantes de ambas tendencias... Básicamente, hemos adoptado la estandarización del producto practicada por las cadenas americanas, y hemos intentado prestar tanta atención a los detalles como las cadenas asiáticas». NH ha tenido siempre una interpretación peculiar del servicio y de su administración. Cree que el contenido del servicio debe modificarse en función del segmento al que se dirige; en cada caso, NH trata de ponerse en el lugar de la parte pertinente y determinar cuáles son para esa persona los elementos cruciales del servicio. A través de esta línea de análisis, NH ha IESE Universidad de Navarra 7 691-039 P-772 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 llegado a la conclusión de que «las mejoras tecnológicas están al alcance de todo el mundo y no significan gran cosa. En el negocio hotelero, los secretos duran poquísimo. En el fondo, cuando se reserva una habitación, todo se reduce a tener una buena cama y un buen cuarto de baño, y pocas cosas más». El cliente medio de NH tiene 39 años y permanece en el hotel sólo 1,25 noches. En general, se trata de personas que llegan en avión, con poco equipaje, y que van con prisa. El hotel, adaptándose a las características del cliente estándar, ha prescindido de los mozos encargados de llevar los equipajes. Como hace notar Catalán, «¿por qué habríamos de tener mozos si el cliente llega prácticamente sin equipaje? El cliente suele llegar al hotel después de un viaje agotador, para luego tener que encontrarse con un solícito recepcionista que le dice “aquí tiene la cama, aquí el cuarto de baño...”; el cliente está ya sin fuerzas, no tiene suelto para la propina y tiene que dar un billete de 1.000 pesetas porque le resulta embarazoso pedir cambio, y una vez que el chico ha salido de la habitación, el cliente le maldice pensando que se trata de otro salteador de turistas». En las habitaciones de todos los hoteles hay una televisión en color, teléfono en el dormitorio y en el cuarto de baño, un minibar, una mesa que puede utilizarse como escritorio y un cómodo espacio para estar. En todos ellos hay también una antena parabólica para poder recibir canales extranjeros en todas las habitaciones, las cuales no están excesivamente decoradas pero se mantienen limpias en extremo y están diseñadas para ser funcionales. Los colores de las habitaciones son relativamente suaves pero vivos, con el fin de crear la sensación de habitabilidad sin arriesgarse a depender de las tendencias de la moda. Las sábanas son también de colores claros y vivos, con el fin de evitar cualquier recelo con respecto a su limpieza. A los teléfonos puede accederse fácilmente desde la cama, el cuarto de baño o la mesa; cada día se reponen los muchos artículos de tocador, y puesto que la mayoría de los clientes piden habitaciones individuales, se han sustituido dos camas de 90 cm de ancho por una sola cama de 1,5 metros (en el 20% de las habitaciones) o por dos camas de 105 cm (en el resto). La dirección de NH mantiene también un riguroso control sobre los restaurantes de los hoteles. La importancia que para un gran porcentaje de los clientes tiene el desayuno ha llevado al hotel a ofrecerles a todos ellos un desayuno variado y abundante, tipo «buffet». Muchos de sus restaurantes son famosos localmente por su elevada calidad. La cocina del restaurante Belagua de Madrid, por ejemplo, atrae regularmente a políticos locales, directivos importantes de empresas y artistas, además de espectadores que acuden atraídos por su presencia. La influencia que el restaurante puede ejercer sobre el atractivo global del hotel ha llevado a NH a considerar la posibilidad de dar a cada restaurante el mismo grado de autonomía de que disponen todos los hoteles. Por otro lado, el programa de restaurantes ha sido objeto de algunas críticas, ya que aunque genera el 15% del flujo de caja (por ejemplo, 1 millón de dólares del total de 7 millones del Hotel Calderón de Barcelona), absorbe un porcentaje mucho más alto del tiempo y energía de la gerencia. La importancia que para NH revisten las personas que viajan por motivos de negocios ha llevado a la creación de varios servicios complementarios que suponen un ahorro de tiempo. El servicio de lavandería del hotel requiere un período máximo de espera de cuatro horas, mientras que en la mayoría de las lavanderías suele tener que esperarse unos dos días. A los clientes que dejan el hotel entre las 5,30 y las 7,15 de la mañana, hora de apertura de la cafetería, se les ofrece un desayuno sencillo, y los clientes habituales no tienen por qué entretenerse con los trámites de salida, ya que se les manda la factura directamente a la empresa. IESE Universidad de Navarra 8 691-039 P-772 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 Todos los hoteles pertenecientes al grupo NH son céntricos y tienen una apariencia similar. Las diferencias que pueda haber son fundamentalmente resultado de las influencias regionales sobre la arquitectura. Recientemente se ha revelado la existencia de un plan para homogeneizar las marquesinas y hacer que todos los hoteles sean claramente identificables como hoteles NH. En gran parte, NH ha limitado el alcance de su producto a hoteles de tres y cuatro estrellas con el fin de evitar su indefinición, así como la erosión de lo que considera su ventaja competitiva. El precio de sus hoteles se mueve alrededor de las 12.000 pesetas por noche, que es ligeramente inferior a los precios de los competidores que ofrecen servicios similares (estos precios tienen una fluctuación de hasta un 50-60% en Madrid y Barcelona, y de hasta un 20% en otros lugares, según la ciudad y la localización). A los clientes también se les permite pagar por medio de cheque, lo cual es considerado por el hotel como un paso importante para mantener la confianza del cliente que tan duramente ha tratado de cultivar. Según Catalán, los principios básicos del éxito de NH son la uniformidad de su producto y la atención que presta a detalles aparentemente poco importantes: «Lo más importante es hacer que el cliente se sienta al máximo como en casa en un entorno que le es extraño. Es esencial que el cliente sepa qué puede esperar de un hotel NH, que es básicamente una habitación limpia y confortable con todas las comodidades que podría encontrar en su propia casa». La gestión de la expansión Inicialmente, NH se limitó a la propiedad completa de todos sus hoteles y propiedades; sin embargo, la apreciación sísmica de los valores inmobiliarios en gran parte de España convirtió esta práctica en obsoleta. El Hotel Calderón de Barcelona, por ejemplo, había sido adquirido por 800 millones de pesetas, y en 1990 estaba valorado en más de 7.000 millones de pesetas. Tal como observó Catalán, «si se quiere construir un hotel en la calle Serrano de Madrid, tendrá que ser de unas 17 estrellas, porque con los ingresos que se obtengan de uno de cinco no hay ni para empezar». Aunque estos incrementos aumentaron en gran medida el valor de los activos de NH, no consolaron demasiado a la gerencia, que estaba en disposición de comprar y no tenía interés alguno en vender. La política de la compañía tuvo finalmente que modificarse para dar paso a arrendamientos a largo plazo de propiedades deseables en las principales ciudades. NH todavía negociaba sus contratos a largo plazo para ceder el control operativo total a su dirección, y hacia 1991 la mitad de los 35 hoteles que estaban bajo la cobertura de NH se mantenían con arreglo a algún tipo de contrato de arrendamiento (en el Anexo 2 se da información acerca de todos los hoteles de NH). Tal como se ha dicho anteriormente, casi todo el dinero que impulsaba la expansión se generaba a través de la reinversión de los beneficios de explotación (a excepción de las infusiones de capital de Cofir). La inversión necesaria para cada hotel oscilaba entre 400 y 500 millones de pesetas, y hasta ese momento NH había podido hacer frente a esos gastos a través de su política de reinversión del 90%. NH también pudo beneficiarse del hecho de que los costes asociados a la adaptación a sus estándares de los hoteles existentes suponían sólo el 60-70% de los costes de construcción de un hotel nuevo de sus mismas características (normalmente 700 millones IESE Universidad de Navarra 9 691-039 P-772 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 de pesetas). Un terreno en una localización urbana principal podía suponer unos 1.200 millones de pesetas, lo cual hacía que los costes de terrenos y de construcción ascendieran a unas 120.000 pesetas por metro2. En el caso de NH, la inversión total en Madrid o Barcelona fue de un promedio de unos 25 millones de pesetas por habitación, mientras que en ciudades más pequeñas el coste bajaba hasta 12 millones de pesetas. En cada nuevo hotel se experimentaban pequeños avances técnicos y, si resultaban satisfactorios, se incorporaban al resto de los hoteles. El único enfoque nuevo que tropezó con algunas dificultades fue la introducción de un departamento de compras encargado del logro de economías de escala en la medida de lo posible. La existencia de dicho departamento parecía entrar en conflicto con la política de autonomía de NH, y no encajaba bien con los gerentes de los hoteles. El control de los costes y de la capacidad de gestión La estructura de costes de NH le proporcionaba una ventaja significativa con respecto a la competencia: la productividad y enfoque de su personal hacía posible un ahorro de costes de aproximadamente el 10% en relación con el promedio del mercado. Este factor, a su vez, reducía el nivel medio de ocupación de equilibrio de los hoteles NH a poco más del 45% (el nivel de equilibrio para los hoteles sin restaurante era sólo del 30%, mientras que para las unidades más frecuentes de hotel y restaurante dicho nivel se situaba en torno al 50%). Un ejemplo de eficiencia del personal eran los niveles de mantenimiento de las habitaciones: cada empleado de mantenimiento de NH limpiaba satisfactoriamente unas 17 habitaciones al día, mientras que el promedio del sector se situaba entre 13 y 14 habitaciones (en el Anexo 3 se indican los resultados de explotación de un hotel NH típico). Al buscar vías para mejorar su estrategia de marketing, los ejecutivos de NH vieron una oportunidad en el hecho de presentar su oferta directamente a las empresas. Pensaron que esta técnica no sólo eliminaría los pingües beneficios de los «tour» operadores y agencias de viajes, sino que también permitiría a NH controlar de cerca su mensaje y su imagen de marca. Los resultados se hicieron visibles casi inmediatamente, ya que NH alcanzó unos ingresos anuales de 2,1 millones de pesetas por cama para sus 9.000 espacios disponibles, cifra considerablemente superior al promedio del mercado. Además, la ocupación pasó de un impresionante 75,9% en 1989 a un 81% en 1990 (en el Anexo 4 se muestran datos relativos a la ocupación de los hoteles NH y del sector en general). El equipo de marketing también se interesaba por la lucrativa oferta española de convenciones, bodas y banquetes. Los nuevos hoteles estaban equipados con paneles divisores portátiles para maximizar la flexibilidad de los gerentes hoteleros a la hora de planificar y acomodar numerosas funciones simultáneas, y la mayoría de las habitaciones podían fácil y rápidamente convertirse en despachos. Además, los hoteles combatían asiduamente los descensos del nivel de ocupación durante los fines de semana. Vieron que el mercado más fértil para esos períodos eran los clubes deportivos, que con frecuencia eran aficionados y, por tanto, sólo jugaban los fines de semana. El hotel ofrecía camas más grandes para los jugadores de baloncesto, y proporcionaba diariamente publicaciones deportivas relevantes, además de dietas especiales. Para otros períodos tradicionalmente flojos, como las vacaciones nacionales, NH instituyó una política de precios flexibles, con grandes descuentos, con el fin de atraer clientes. Uno de IESE Universidad de Navarra 10 691-039 P-772 los programas de precios que tuvo éxito fue una promoción de un «invierno en la ciudad», de tres semanas, que ofrecía tarifas muy reducidas para las vacaciones. Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 En conjunto, la compañía mantenía contacto directo con 10.000 empresas, 5.000 delegaciones o agencias de viajes, 1.000 equipos deportivos y entre 20 y 25 colectivos, como asociaciones de antiguos alumnos y clubes recreativos. Estas asociaciones eran una bendición a la hora de nivelar las curvas de demanda, aunque poco se podía hacer para aliviar la dependencia del sector de los cambios cíclicos de la economía. El personal de los hoteles NH Antonio Catalán forma parte de una nueva clase de gerentes de servicios que creen que el personal de las empresas constituye la única fuerza insustituible que está detrás de su éxito. Puesto que la corriente tecnológica se ha convertido en una verdadera revolución, la velocidad con que sus avances se diseminan a la competencia la han estandarizado. En última instancia, el único aspecto del servicio que no puede estandarizarse es el elemento humano. Con esta filosofía en mente, NH ha estructurado su sistema operacional de modo que cada gerente goce de un grado considerable de autonomía. La dirección central trabaja con cada gerente para diseñar métodos óptimos de explotación, control, promoción, dirección de personal, etc. Las expectativas son que, mediante este procedimiento, se inculque en los gerentes un gusto personal que vaya a su vez transmitiéndose al personal y los clientes. Los gerentes nuevos pasan tres meses de formación en distintos hoteles de NH para poder conocer profundamente los fundamentos de la compañía, y a partir de ellos pueden después desarrollar un estilo personal de gerencia que aplicarán a su propia unidad una vez finalizado el período de formación. NH cree que consigue mejor sus estándares de servicio a través del sistema de «individuos» carismáticos que mediante robot preprogramados. NH es una organización joven de la cabeza a los pies. Su personal está formado por gente sociable, dinámica y orientada hacia los negocios, con edades comprendidas entre 25 y 35 años. En su mayoría, los empleados de NH han crecido en la actividad hotelera y conocen bien todos sus matices. Los gerentes tienen todos un estilo personal, pero están inmersos en la filosofía de la empresa. En palabras de Guillermo Fuentes, gerente de una de las mayores unidades de NH, el Hotel Calderón, «en cualquiera de los hoteles NH vendemos confort y atención personalizada. Nuestro personal tiene buena presencia y es realista...». Dotación de personal y estructura Un porcentaje de los salarios de los gerentes de hotel depende de los resultados de su unidad particular. Esta estructura retributiva se explica por el énfasis que NH pone en una «filosofía de resultados» y no en una «filosofía de control (presupuestario)». Los resultados se evalúan en relación con las expectativas negociadas entre el gerente y la dirección general. El personal de los hoteles oscila entre 6 y 155 personas en cada uno de ellos (véase el Anexo 2 para un desglose de todas las unidades). El 65% del personal son mujeres, y un 35% de los gerentes de hotel también son mujeres. Según Catalán, esta composición es un reflejo del hecho de que un hotel ideal es «un hogar con algunos elementos adicionales. IESE Universidad de Navarra 11 691-039 P-772 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 Llevar una empresa de estas características requiere, naturalmente, una combinación de conocimientos de cómo llevar una casa, y capacidad para relacionarse con los demás y desenvolverse en los negocios... Muchas mujeres españolas responden a este perfil». (En el Anexo 5 se muestra un organigrama completo de un hotel típico.) En conjunto, los empleados reciben retribuciones algo más altas que el promedio del mercado. Emilio Gotzens, director de personal, argumenta: «Si vamos a exigir de cada empleado un mayor compromiso personal, debemos ofrecer unos mayores incentivos para alcanzar ese nivel». Gotzens ha creado un nuevo plan para ofrecer a todos los empleados incentivos individuales basados en estándares de resultados específicos para cada puesto. Además, existe una lista en la que se fijan criterios generales de contratación y que está basada en el posicionamiento de producto que NH desea tener en el mercado (en el Anexo 6 se ofrece un resumen de dichos criterios). Cuando en NH está disponible un puesto por encima del nivel de entrada, es una práctica habitual intentar ocuparlo con alguno de los empleados existentes. La mayoría de los gerentes de hotel han llegado a serlo escalando puestos a partir de los más bajos, y la promoción potencial es un incentivo que está al alcance de prácticamente todos los trabajadores de NH. Esta política se instituyó con el fin de generar lealtad y asegurar la continuidad a través de todos los niveles de la jerarquía de la empresa. Los programas de formación son también un elemento básico para todo el mundo, desde el personal de los restaurantes y de mantenimiento hasta el de dirección. El objetivo de estos programas es facilitar a todos los empleados hacer avances significativos y mantener motivado a todo el mundo. Problemas planteados Antonio Catalán había estado al frente de la cadena hotelera siempre en expansión desde el primer día y, con la llegada de Cofir, tuvo que hacer frente a la tarea de crear un nuevo sistema de gestión más sensible a las necesidades de su floreciente negocio. Había incorporado varios gerentes al cuadro directivo, y por primera vez empezó a delegar, aunque a regañadientes, algunas de las tareas más rutinarias y que suponían un mayor consumo de tiempo (en el Anexo 7 se muestra un organigrama con arreglo a los objetivos). Uno de los pasos dados para incentivar las ventas sin aumentar la presión sobre la gerencia ha sido la creación de un nuevo departamento de ventas. A las personas que lo forman se las conoce más como «promotores» que como «vendedores», con el fin de favorecer una connotación más positiva de su vocación, aunque al mismo tiempo este punto ilustra otro elemento conflictivo dentro del sistema de NH, que es que la compañía no dispone de un presupuesto para marketing y promoción, y depende completamente de estas personas para incentivar las ventas. A pesar de que se ha estudiado la posibilidad de crear una guía de viajes y hoteles para todos los hoteles de que NH dispone en España, se ha prestado poca atención a la elaboración de un plan completo de marketing. Puesto que cada hotel debe operar una unidad o centro de beneficios semiautónomo, los gerentes constituyen una pieza vital dentro del funcionamiento global de NH. Con la importante infusión de capital procedente de Cofir, NH se ha esforzado por abrir once nuevos hoteles en 1991, y unos siete u ocho en 1992 y, por tanto, no le ha quedado otra opción que la IESE Universidad de Navarra 12 691-039 P-772 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 de empezar a reclutar gerentes de fuera de la compañía para las nuevas unidades. Se ha creado un nuevo equipo de dirección de operaciones para sustituir a los tres directores regionales existentes, y se le ha dado el objetivo específico de facilitar la integración de las unidades nuevas en el sistema homogéneo de NH. Asimismo, se espera que esta herramienta de reciente creación sirva para ampliar y perfeccionar la red existente entre los distintos hoteles. Por ejemplo, en su forma reciente, el sistema de información no permitía que un cliente habitual del Hotel Cóndor de Barcelona fuera reconocido como tal en el resto de los hoteles NH. La dirección ha propuesto remediar esta situación gastando 150 millones de pesetas en la creación de una base de datos centralizada que efectuará el registro de todos los clientes, hará el seguimiento de los 10.000 acuerdos corporativos de NH, y a la cual podrán acceder fácilmente todos los hoteles de la cadena. Además, se están elaborando planes para emitir una tarjeta club NH con el fin de facilitar el pago, aumentar la fidelidad y simplificar el proceso de ampliación de la base de datos. Se espera que los hoteles puedan, a su vez, gestionar más cuidadosamente la demanda a través del acceso a este sistema. La gerencia ha estado experimentando con muchos sistemas nuevos de información, con el fin de acomodarlos a la última ola expansiva de NH. Dichos sistemas incluyen el mencionado programa de gestión de personal, el desarrollo de un programa de incentivos para los nuevos empleados y la implantación de un programa de cuestionarios de calidad. Cada uno de los programas se centra en un área de problemas urgentes (desarrollo y mantenimiento de la filosofía corporativa, motivación continuada de todos los empleados y creación de un sistema de «feedback» de solución de las quejas); sin embargo, todavía no se ha completado ninguno de ellos de forma satisfactoria. NH es también muy consciente de que el alcance de su ventaja competitiva depende de la modificación y adaptabilidad continuas de su concepto de servicio. En un determinado momento se creyó que debían explorarse los mercados de los hoteles de dos y cinco estrellas. Se lanzó el programa «NH Oro» para estos últimos, pero en este momento estas unidades tienen un nivel de ventas rezagado y han recibido un grado de atención desproporcionado por parte de la gerencia. El hotel de cinco estrellas de Zaragoza ha sido reamueblado en un 40%, pero su nivel de ventas es similar al de los hoteles de tres estrellas que la compañía tiene en Barcelona; un palacio renovado de Salamanca ha sufrido la falta de demanda de lujo en lo que constituye fundamentalmente una antigua ciudad universitaria, y un hotel de cinco estrellas de Sevilla ha requerido un intenso compromiso de gestión para asegurar su disponibilidad para la Expo’92. Las principales amenazas a la posición competitiva de NH surgen de la transición del sector hotelero español a una fase de madurez. Hacia 1993 se habrá producido un 80% de incremento (desde el principio de la década) en el número de habitaciones disponibles en España. Sevilla es la ciudad donde se habrá producido un mayor aumento, doblando su capacidad, y Barcelona le sigue de cerca. Como anfitriones de los Juegos Olímpicos, de la mencionada Exposición Universal y de acontecimientos culturales europeos en Madrid, los hoteleros españoles no están preocupados por la ocupación en 1992, sino por el día después, momento en que habrá, casi inevitablemente, un bajón considerable, y la competencia se acentuará. Se teme que, en ese momento, muchas de las compañías constructoras e inmobiliarias que entraron en el negocio al final de los años de auge, apalancando hasta un 75% de su inversión (tomando en préstamo 900 millones de pesetas de los 1.200 necesarios para un proyecto), se vean obligadas a vender sus hoteles a grandes cadenas extranjeras para poder hacer frente a sus deudas. Este proceso se simplificará por la suavización de las restricciones a la inversión extranjera instituida como requisito previo a la incorporación de España a la Comunidad Europea. Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 IESE Universidad de Navarra 13 691-039 P-772 Cofir ha presionado a NH para que considere la expansión a los mercados internacionales. Catalán ha respondido en la prensa insistiendo en que «primero debemos completar nuestro proyecto en España. Una cadena hotelera se compone de una serie de unidades que funcionan de forma coherente. Además de los hoteles que tenemos en Barcelona y Madrid y que personifican la imagen de NH, debemos esforzarnos por trasladar también esta imagen a los hoteles de La Coruña, Valencia, Sevilla... y asegurarnos de poder ofrecer una calidad “servicio NH” a todos los que viajan por cualquier región de España. Cuando hayamos logrado este objetivo, podremos empezar a estudiar la posibilidad de abrir 6 ó 7 hoteles en las grandes ciudades europeas como Londres, París y Roma. Esta expansión no la vemos tanto como un crecimiento de nuestra cadena, sino como una ampliación del servicio para nuestros clientes españoles que viajan al extranjero». 14 IESE Universidad de Navarra 691-039 P-772 Anexo 1 NH HOTELES Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 Información de las cadenas españolas, 1990 Clasificación (en España) Nombre de la cadena 1 Grupo Sol 2 Número de hoteles Habitaciones Habs./hotel Ingresos (millones de dólares) Personal 153 42.000 275 910 17.000 Grupo Barceló 16 7.000 438 345 3.250 3 Grupo HUSA 123 21.200 172 251 5.100 4 Tramusa 24 6.000 250 220 1.250 5 Iberotel-Gestur 36 9.800 272 173 2.400 6 Hoteles Hesperia 27 7.000 259 114 950 7 NH Hoteles 28 3.320 119 113 1.600 8 Riu Hoteles 32 6.500 203 94 1.512 9 Hoteles Asoc. Ind. 20 3.300 165 84 2.100 10 Sur Hoteles 17 3.750 221 67 1.300 11 Hoteles Doliga 29 6.225 215 57 250 12 Lihsa 39 7.750 199 57 480 15 IESE Universidad de Navarra 691-039 P-772 Anexo 2 NH HOTELES Información de hoteles NH abiertos a finales de 1991 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 Hotel Ubicación Calderón Cóndor Máster Rekord Belagua Les Corts Numancia Pedralbes Rallye P. Santo Mauro La Habana Príncipe de Vergara Sanvy Embajada Zurbano Balboa Sur Bretón G. Hotel Sport Oriente Europa Plaza de Armas Ciudad de Sevilla Ciudad de Pamplona El Toro Ciudad de Valencia Abashiri Imperial Playa Costabella Pirineos Semiramis Palacio de Castellanos Condestable La Perdiz Inglaterra Ciudad de Santander Canciller Ayala Cristal Ciudad de Vic Ciudad de Mataró Barcelona Totales: 19 ciudades Madrid Zaragoza Sevilla Pamplona Valencia Las Palmas Gerona Lérida Tenerife Salamanca Burgos La Carolina Granada Santander Vitoria Alicante Vic Mataró Estatus Número de habitaciones De propiedad 269 Arrendado 78 Arrendado 81 Arrendado 15 De propiedad 72 Arrendado 81 Arrendado 140 De propiedad 28 Arrendado 73 Arrendado 37 Arrendado 157 Arrendado 175 Arrendado 141 Arrendado 96 Arrendado 273 Arrendado 122 Arrendado 49 De propiedad 56 Arrendado 140 De propiedad 64 Arrendado 87 Arrendado 54 De propiedad 264 De propiedad 92 De propiedad 119 De propiedad 63 Arrendado 149 De propiedad 54 Arrendado 148 De propiedad 47 De propiedad 94 Arrendado 290 De propiedad 77 Arrendado 78 Arrendado 88 Arrendado 37 De propiedad 62 Arrendado 185 Arrendado 66 De propiedad 36 Arrendado 80 De propiedad = 15 Arrendados = 26 4.317 Categoría Personal **** **** **** **** *** *** *** *** *** ***** **** **** **** **** *** *** *** *** ***** *** *** *** **** **** *** *** *** *** **** *** *** ***** **** **** **** *** *** **** *** *** *** 149 33 35 6 27 33 53 11 38 58 71 91 119 51 139 52 19 16 80 23 60 10 95 52 64 38 39 20 58 19 36 155 50 51 35 7 33 73 8 13 44 2.064 16 IESE Universidad de Navarra 691-039 P-772 Anexo 3 NH HOTELES Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 Ingresos y gastos de un hotel NH típico (En porcentaje) Ingresos: Habitaciones Restaurante Ventas diarias 70 26 4 100 Gastos: Personal Reparaciones y construcción Gastos diversos Comida y bebidas Impuestos no relacionados con los ingresos Gastos de explotación 30 11 6 11 60 1 1 Beneficio bruto: 40 Amortización y alquileres: 15 Ingresos netos antes de impuestos: 25 Anexo 4 Ocupación media de los hoteles en 1990 Porcentaje de ocupación NH Mercado Hoteles de Madrid 76,40 72,20 Hoteles de Barcelona 80,00 76,30 Hoteles de otras ciudades españolas 71,00 67,53 Hoteles de todas las ciudades españolas 75,90 72,90 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012- Anexo 5 IESE Universidad de Navarra NH HOTELES Diagrama de organización de un hotel NH típico Gerente del hotel Ayudante personal Seguridad Secretario 17 Relaciones comerciales Servicios internos Restaurante (a discreción del gerente) Gerente Jefe «Maître» Cocinero Bar Minibares Servicio de hab. Camareros Fregaplatos Cocineros ayudantes Pinches Fregaplatos Mantenimiento Administración Gerente Limpieza de hab. Recados Suministro Mecánica Pequeños trabajos Recepción Segunda recepción Relaciones comerciales Reservas Relaciones con clientes Salas de conferencias Mostrador Operadores Botones 691-039 P-772 Tienda y periódicos Servicios IESE Universidad de Navarra 18 691-039 P-772 Anexo 6 NH HOTELES Criterios generales de contratación Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 Determinación de las necesidades y decisión de contratar Las necesidades de personal se especificarán en el presupuesto. Con arreglo a la experiencia y diversidad del personal existente, el gerente del hotel tratará de predecir sus necesidades de contratación y rotación para el siguiente año. En cada uno de los hoteles, el gerente es el único responsable de la contratación de personal nuevo. Criterios generales de selección y contratación Hay una serie de criterios fundamentales de contratación diseñados para reflejar y preservar la filosofía corporativa de NH. No se pretende que dichos criterios sean rígidos o exclusivos, sino que su finalidad consiste en que sirvan como guía de aplicación flexible a medida que vayan surgiendo necesidades de contratación. Siempre que sea posible, los puestos que quedan vacantes se ocupan a través de la promoción interna; no obstante, deberá tenerse presente que la prioridad fundamental de la compañía es ocupar adecuadamente el puesto vacante con una persona cuya capacidad técnica y personal sea compatible con el puesto, y no adaptar el puesto a un individuo concreto. La promoción puede utilizarse como herramienta de motivación, pero ello no deberá hacerse a expensas de la compañía. Al contratar a una persona se da preferencia a la capacidad personal por encima de la capacidad técnica. Preferimos contratar a una persona que demuestre estar en posesión de una buena capacidad interpersonal, que tenga entusiasmo y aptitudes para ir desarrollándose, que a otra con experiencia técnica pero que no tenga el perfil adecuado para desenvolverse satisfactoriamente en un entorno de servicios. El gerente deberá integrar a estas personas en la filosofía de NH, ayudándoles a fijarse objetivos y lograrlos a partir de su entrada en la compañía. En estos puestos en los que se requiere establecer contacto con el cliente, es esencial que el gerente sepa transmitir a la persona la importancia que tiene prestar un servicio que satisfaga e incluso sobrepase las expectativas del cliente. Valoramos mucho tener una conducta amable, orgullo en la apariencia personal y un deseo de realizarse a través del trabajo. A partir de aquí, el gerente deberá inculcar en el equipo de trabajo todo lo necesario para lograr el objetivo común de satisfacer al cliente. NH goza también de la ventaja de tener a muchos estudiantes internos en los hoteles. Este programa permite al gerente observar los hábitos y capacidades de trabajo de los internos e introducirles en la filosofía de la compañía antes de proponerles trabajar a tiempo completo. Este «sistema de granja» ha servido para facilitar el proceso de reclutamiento de NH y ha constituido asimismo una fuente de ayuda entusiasta en los hoteles. Siempre que sea posible, el personal del hotel deberá estar formado por empleados locales, con el fin de evitar los desplazamientos y mantener en el hotel un sentido de comunidad. Ello es especialmente importante en España, ya que la mayoría de los españoles se identifican fuertemente con su cultura regional. IESE Universidad de Navarra 19 691-039 P-772 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012-12-10 Anexo 6 (continuación) Una vez contratada la persona, la compañía presupone que su tiempo de permanencia será indefinido y, por tanto, no se establecen límites temporales en los contratos. El supervisor de un empleado nuevo está obligado a observarle de cerca durante un período de seis meses, y al final de los mismos deberá preparar un informe detallado de sus resultados globales y de su integración en NH. Si la persona no cumple los objetivos fijados, o no se integra en la compañía durante los primeros meses de empleo, el supervisor deberá hablar con ella de estas cuestiones con el fin de intentar resolver las dificultades existentes antes de que se haga necesario rescindir el contrato. Este proceso de evaluación se aplica sólo al personal fijo a tiempo completo, y no a los trabajadores temporales o internos. Formato de descripción de los puestos de trabajo Antes de ocupar un puesto vacante, el gerente deberá elaborar un perfil del mismo, así como de las características personales exigidas para desempeñarlo. El perfil o «descripción del puesto» puede dividirse en dos partes: 1. Breve descripción del puesto y de su función: – Definición del puesto de trabajo, que incluye el departamento, el cargo, la jerarquía o supervisor directo, y los subordinados en caso de que los haya. – La función inherente del puesto de trabajo, que incluye los objetivos y metas del mismo, así como los niveles de responsabilidad, autoridad y dependencia que supone. Esta descripción debe comunicarse internamente en NH, con el fin de que todos los empleados estén al corriente del puesto vacante. – Cualquier otra actividad relacionada con el puesto o dependiente del mismo. 2. Perfil personal o características del posible empleado: – – – – – – – Formación anterior Historial académico (el requerido frente al deseado) Experiencia profesional Aptitudes o capacidades personales Edad Nivel de salario Posible evolución o desarrollo profesional a partir del puesto asignado Es esencial evitar la tentación de fijar, para los puestos de trabajo, requisitos mínimos que puedan resultar demasiado rigurosos o exigentes cuando no sean realmente necesarios para la consecución de los objetivos del puesto. Dicha política puede conducir no sólo a la eliminación de candidatos potencialmente buenos, sino también a ocupar los puestos con candidatos demasiado cualificados y a agotar el entusiasmo y motivación de empleados prometedores. IESE Universidad de Navarra NH HOTELES Diagrama de organización de hoteles NH Presidente y presidente ejecutivo Ayudante del presidente Relaciones públicas Secretario general y asesoramiento legal Planificación estratégica 20 Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Sonia Juárez Boal, 2012- Anexo 7 Director de compras y planificación Logística Compras Director administrativo y financiero Tesorería Contabilidad Director de recursos humanos Información Director operativo Director comercial Ayudante del director operativo Renovación Mantenimiento y reparación Gerente de hotel Gerente de hotel 691-039 P-772 Gerente de hotel
