diseño de manuales

UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN RECURSOS HUMANOS
DISEÑO DE UN MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS PARA LA GERENCIA
ALTA Y MEDIA DEL CONSEJO NACIONAL DE PROMOCIÓN DE
INVERSIONES -CONAPRI-
Autor: María Gabriela Reverón León
Tutora: Mercedes Noemi Briceño Pulido
Caracas, julio de 2004
DERECHO DE AUTOR
Yo, María Gabriela Reverón León, titular de la cédula de identidad número
11.734.778, cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y
difundir el presente trabajo titulado “Diseño de un Manual Descriptivo de Cargos
para la Gerencia alta y media del Consejo Nacional de Promoción de
Inversiones (CONAPRI)”, con las únicas limitaciones que establece la legislación
vigente en materia de derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 23 días del mes de junio de 2004
_______________________________
María Gabriela Reverón
APROBACIÓN
Quien suscribe, MERCEDES NOEMÍ BRICEÑO PULIDO, Tutora del Trabajo de
Grado “Diseño de un Manual descriptivo de cargos para la Gerencia alta y
media del Consejo Nacional de Promoción de Inversiones (CONAPRI)”,
elaborado por MARÍA GABRIELA REVERÓN LEÓN, para optar al título de
Especialista en Recursos Humanos, considera que el mismo reúne los requisitos
exigidos por el Decanato de Postgrado de la Universidad Metropolitana y tiene
méritos suficientes como para ser sometido a la presentación y evaluación por
parte del jurado examinador.
En la ciudad de Caracas, a los veintitrés (23) días del mes de junio de 2004.
Mercedes Noemi Briceño Pulido
__________________________
Tutora
ÍNDICE
RESUMEN............................................................................….......…………….....i
INTRODUCCIÓN...........................................................................………….…… 1
CAPITULO I.
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.........................................................4
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................10
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA......................................................11
4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN. ...............................................11
4.1 OBJETIVO GENERAL...................................................................11
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.........................................................11
5. ALCANCE Y LIMITACIONES...............................................................12
CAPITULO II.
MARCO TEORICO…………………………………………….......................…….13
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN…………………..…....….13
2. LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO…………………………….....14
3. PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO……..….…16
3.1.
ADMISIÓN DE PERSONAL……………………………………..16
3.2.
APLICACIÓN DE PERSONAL………………………….……....21
3.3.
COMPENSACIÓN DE PERSONAL………………………….....27
3.4.
DESARROLLO DE PERSONAL…………………………….….30
CAPITULO II.
MARCO METODOLOGICO.........…………………...........................……............32
2.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN…………………………..32
2.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………33
2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA……………………………………………33
2.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN
DE DATOS……………………………………………………………………..34
CAPITULO III.
MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS……………..………………………….….36
3.1.
AMBITO
ESPACIAL
DE
APLICACIÓN
DEL
MANUAL
DESCRIPTIVO DE CARGOS……………………………………………….36
3.2.
PROPOSITO DEL MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS…….36
CONCLUSIONES.…………..........................................................................…..60
RECOMENDACIONES.......................................................................................61
BIBLIOGRAFÍA..................…………...........................................................….…62
APENDICES.....................................…………............................................…….65
ÍNDICE DE TABLAS
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE CONAPRI………………………………….9
PROCESO DE ADMISIÓN DE PERSONAL………………………………………19
VENTAJAS DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS EN LOS
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO………………………24
DISEÑO DE UN MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS PARA LA GERENCIA
ALTA Y MEDIA DEL CONSEJO NACIONAL DE PROMOCIÓN DE
INVERSIONES -CONAPRIRESUMEN
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo general, diseñar
un Manual Descriptivo de Cargos basado en competencias, para la Gerencia
alta y media del Consejo Nacional de Promoción de Inversiones (CONAPRI),
con el que se persiguió mejorar los procesos de admisión, aplicación,
compensación y desarrollo de las personas que laboran en dicha Organización.
En la actualidad, si bien CONAPRI hasta ahora contaba con una
estructura organizacional lo suficientemente clara y precisa, no disponía de una
herramienta que le permitiera establecer con exactitud, cuáles eran las
responsabilidades y funciones de cada uno de los puestos de trabajo que
integran a las Gerencias de la Organización. Esta situación tan irregular, generó
en muchas oportunidades confusiones respecto a la labor que debía desarrollar
cada quien, invasiones indebidas de un trabajador en la labor que correspondía
a otro, además de una inevitable desmotivación de su personal.
Para recabar la información relacionada a las actividades desarrolladas
por cada trabajador de CONAPRI -cuyo cargo fue objeto del presente estudio-,
se utilizaron los métodos de observación directa, cuestionarios de preguntas
vinculadas con la labor de cada puesto de trabajo y una entrevista personal con
cada uno de ellos que permitió validar la información recolectada con los dos
métodos anteriores.
AGRADECIMIENTOS
1. Deseo expresar mi más sincera e infinita gratitud a CONAPRI, Organización
que me abrió sus puertas en el ámbito laboral y profesional desde hace ya
siete años.
2. A Mercedes Briceño Pulido, por su estímulo y apoyo en la realización de este
trabajo.
3. A mis profesores de postgrado, por todo el esfuerzo y enseñanzas impartidas
durante mis estudios en la Especialización de Recursos Humanos.
4. A mi esposo, por su siempre incondicional apoyo.
5. A mis familiares por su estimulo y entusiasmo, y a todos aquellos que de una
u otra manera participaron en la realización del presente estudio.
INTRODUCCIÓN
La gestión del talento humano o, lo que es igual, las relaciones
industriales, la administración de personal o la dirección de los recursos
humanos, entendida como la actividad que persigue la coordinación del
esfuerzo de las personas que trabajan en una empresa hacia un propósito de
eficacia y excelencia, representa en estos tiempos uno de los componentes
estratégicos más importantes dentro de la estructura empresarial. Las
organizaciones más exitosas de hoy en día reconocen en el capital humano y
en su correcta administración y dirección, uno de los principales activos con
el que cuentan para lograr un mayor crecimiento y prosperidad económica.
Es por ello que a dicha actividad se le viene dando igual o mayor importancia
que a las demás tareas consideradas desde siempre como esenciales para
la organización empresarial, como la comercialización de sus productos o
servicios, publicidad de los mismos, etc.
En la gestión del talento humano recae -en buena parte- la
responsabilidad de crear un clima organizacional propicio para el cabal
funcionamiento de la empresa, la correcta ordenación del proceso productivo
y el desarrollo de la actividad empresarial. Muchas veces el fracaso de una
empresa se atribuye al hecho de no contar con una gestión del talento
humano
acorde
a
las
exigencias
requeridas.
Con
frecuencia,
las
organizaciones empresariales se ven obligadas a contratar consultores
externos para la resolución de problemas y, con ello, incurrir en mayores
gastos de funcionamiento en situaciones que -si se contase con el personal
adecuado- bien podrían ser solucionados internamente por la organización.
Esa gestión del talento humano supone el desarrollo de actividades
relacionadas con la admisión del personal o proceso de reclutamiento y
selección; con la aplicación o integración de los nuevos miembros que
ingresan a la organización, el diseño del cargo que se va a desempeñar y la
forma de evaluación del mismo; con la compensación o procedimientos
utilizados por la organización empresarial para incentivar y recompensar a
2
sus trabajadores; con el desarrollo o entrenamiento de los mismos; con el
mantenimiento
de
las
condiciones
laborales
o
relaciones
con
los
trabajadores, individualmente considerados o con sus organizaciones
sindicales, higiene y seguridad, calidad de vida, etc; y, finalmente, con el
monitoreo o sistemas de información gerencial y bases de datos
relacionados con los recursos humanos (Vid. Chiavenato, 2002).
El presente trabajo de investigación -que se presenta en el marco de
una tesis de grado para optar al título de Especialista en Recursos Humanosse basa en el diseño de un Manual Descriptivo de Cargos fundamentado en
las competencias, atributos, conocimientos, habilidades o aptitudes de los
cargos objeto de su estudio, dirigido al personal que labora actualmente en el
Consejo Nacional de Promoción de Inversiones -en lo adelante CONAPRI-,
institución que por diversas circunstancias, además de no contar con un
instrumento de tal naturaleza, ha venido reorientando sus metas u objetivos
en los últimos años, generando una modificación considerable en muchas de
las funciones que antes eran desarrolladas por sus empleados.
La presente investigación está conformada por cuatro capítulos: en el
primero, se plantea y justifica el problema objeto de estudio, se definen los
objetivos del trabajo y se establece el alcance y las limitaciones del mismo.
En el segundo, se hace mención a algunos antecedentes al presente trabajo
de investigación y se establecen los fundamentos teóricos en los que se
basa el presente estudio, incursionando en los siguientes temas: la gestión
del talento humano, sus procesos, la evaluación y dirección por
competencias, diseño de cargos, entre otros. El tercer capítulo, consta del
marco metodológico utilizado en la investigación, según el tipo, diseño y nivel
de la misma, además de identificar las técnicas e instrumentos que sirvieron
de base para la recolección de datos, la población y la muestra a la cual
estuvo dirigida. Un cuarto capítulo, dedicado a la presentación del Manual
Descriptivo de Cargos basado en competencias, en el cual se muestran los
3
diseños de cargos de los nueve (9) puestos de trabajo pertenecientes a la
Gerencia alta y media del Consejo Nacional de Promoción de Inversiones.
Por último, trataremos de proponer las conclusiones y las recomendaciones
de mayor relevancia sobre el tema objeto de estudio.
4
CAPITULO I.
1.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.
CONAPRI es una organización civil sin fines de lucro establecida en
nuestro país desde el año 1990, que tiene como objetivo primordial promover
y desarrollar las inversiones privadas nacionales o extranjeras en los distintos
sectores de la producción o de los servicios, además de contribuir al
crecimiento económico y al desarrollo sustentable de Venezuela, país que
por su privilegiada ubicación geográfica, abundancia de recursos naturales,
moderna infraestructura de servicios y dinámico sector privado, ofrece
múltiples oportunidades de inversión.
Conforme lo establece los Estatutos de la Organización, son
actividades propias de la misma: i) contribuir en la elaboración y
mantenimiento de sistemas de información que faciliten las posibilidades de
inversión en el país; ii) identificar los procedimientos y regulaciones
aplicables al proceso de inversión y proponer reformas tendientes a su
simplificación; iii) participar en la coordinación de las actividades que realicen
organismos públicos y privados vinculados con la promoción y desarrollo de
las inversiones; iv) proponer ante el Ejecutivo Nacional lineamientos sobre
políticas de promoción de inversiones; v) ejecutar programas de promoción
de inversiones dirigidos a estimular el desarrollo del sector de la producción y
el
de
los
servicios,
difundiendo
mediante
eventos
nacionales
o
internacionales, publicaciones, seminarios y conferencias, las diversas
opciones de inversión y los mecanismos que -para su estímulo- ofrece el
país; vi) establecer relaciones con los organismos decentralizados para la
promoción de las inversiones en regiones específicas del territorio nacional;
vii) realizar estudios especiales para apoyar la actividad de promoción de
inversiones; viii) orientar y asistir al inversionista en el proceso de inversión;
y, finalmente ix) promocionar los proyectos de inversión que resulten viables
para la nación.
5
La Organización cuenta con el respaldo de las más importantes
empresas y organismos públicos, tales como, Alimentos Heinz, Banco
Mercantil, Banco Provincial, Bolsa de Valores de Caracas, Cigarrera Bigott,
Electricidad de Caracas, Cantv, Citibank, Empresas Polar, Microsoft
Venezuela, Nestlé Venezuela, Procter & Gamble, Shell Venezuela, Telcel,
Toyota de Venezuela, Cemex de Venezuela, Banco Central de Venezuela,
Corporación Venezuela de Guayana, Fogade, Ministerio de la Producción y
el Comercio, Ministerio de Finanzas, Ministerio de Energía y Minas, Petróleos
de Venezuela SA, etc, los cuales la ayudan en su labor de identificación de
oportunidades de negocios, en el monitoreo de las últimas tendencias
mundiales en inversiones y en la integración de iniciativas que consolidan la
imagen de Venezuela.
Su condición de ente mixto (público-privado) le ha permitido mantener
una visión objetiva de los distintos escenarios que enfrenta el país, acceder a
los más altos niveles de decisión y actuar como puente idóneo entre los
distintos sectores que integran a la nación, en procura de encontrar
soluciones que reflejen consenso suficiente para el desarrollo del país.
Asimismo, es de destacar que CONAPRI cuenta con una serie de aliados
estratégicos nacionales e internacionales que le permiten ser una referencia
permanente para la inversión en el país.
Para cumplir cabalmente con su misión, CONAPRI trabaja en dos
grandes áreas principales, a saber:
Promoción de Inversiones: en la cual se identifican las oportunidades de
inversión, se realizan encuentros empresariales, se apoyan a organizaciones
públicas y privadas de promoción, se atienden a los inversionistas, se
mercadean las oportunidades en sectores claves, se provisiona información
oportuna y confiable, se promueve la imagen del país, etc.
6
Entorno de Inversiones: supone la identificación de los principales obstáculos
de la inversión privada, al tiempo de brindar apoyo técnico a la
Administración Pública y a los cuerpos legislativos del país en asuntos
esenciales, haciéndole seguimiento a los tomadores de decisiones
determinantes
para
impulsar
mejoras
y
analizando
los
factores
fundamentales de la inversión, además de realizar análisis legales y
económicos de propuestas para el desarrollo del entorno, entre otras.
La estructura organizacional de esta Institución se conforma
actualmente por una Asamblea General de Miembros, a quien corresponde
la suprema autoridad de la Asociación y tiene bajo su cargo, entre otras
funciones y atribuciones, elegir a los miembros de la Junta Directiva, al
Consejo Consultivo, aprobar o improbar la memoria y cuenta del ejercicio
económico de la Asociación, decidir acerca de posibles aumentos o
disminuciones del patrimonio de la misma, etc.
Asimismo, forma parte de la Organización el Consejo Consultivo,
órgano de asesoramiento y de coordinación interinstitucional con el sector
público, conformado por dos (2) directores designados por el presidente de la
República y quince (15) directores del sector privado elegidos por la
Asamblea General de Miembros. Es de destacar que dicho Consejo lamentablemente- no está operativo en los actuales momentos.
De otra parte, funciona en la institución, como órgano que tiene a su
cargo la administración diaria y la representación plena de la Asociación, una
Junta Directiva integrada -en la actualidad- por catorce (14) miembros del
sector privado y uno (1) del sector público, entre los cuales existe un
presidente, un vicepresidente, un secretario, y once (11) directores, que tiene
entre sus principales funciones la de elaborar y aprobar el presupuesto
anual, el plan de trabajo y los programas de acción de la Organización, fijar
los lineamientos para los aportes de los miembros, revisar periódicamente la
gestión contable, designar al director ejecutivo, decidir sobre la admisión de
nuevos miembros, convocar a las Asambleas ordinarias y extraordinarias,
7
aprobar el manual de normas y procedimientos internos, designar auditores
externos, etc.
De igual modo, la referida Organización cuenta con seis gerencias
funcionales. Estas son:
Dirección Ejecutiva: conformada por la Directora Ejecutiva y un asistente
personal, es la encargada, entre otras funciones y actividades previstas en
los Estatutos de la Institución, de llevar la gestión diaria de los asuntos de la
Organización y ejecutar las decisiones de la Junta Directiva, en cuyas
reuniones actúa como secretario de la misma; coordinar las labores de todo
el personal, cuidar que la contabilidad sea llevada acorde a la Ley, recaudar
los aportes de los miembros y percibir los demás ingresos de la Asociación,
custodiar los bienes, derechos e intereses de la misma, etc.
Promoción: integrada por el Gerente del Área de Promoción de Inversiones
y por un Gerente de Servicios al Inversionista. Esta gerencia tiene entre sus
principales funciones, la promoción de inversiones en sectores competitivos
del país, la presentación de oportunidades de negocios, la generación de
información relevante para inversionistas instalados y potenciales, la
asistencia técnica a inversionistas nacionales y extranjeros sobre las
oportunidades de inversión en Venezuela, el análisis del comportamiento
estadístico de las inversiones en el país, las recomendaciones de políticas
públicas a los poderes Ejecutivo y Legislativo, entre otros.
Proyectos Especiales: integrada solamente por un Gerente del Área de
Proyectos Especiales, es la encargada de buscar y ejecutar proyectos
externos que supongan la consultoría en áreas de investigación sobre
diversos sectores de la economía. Específicamente, realiza estudios relativos
al tema de las inversiones y la actividad económica, ejecuta consultorias y
asesorías en temas relativos a las inversiones y administra proyectos
patrocinados por organismos multilaterales.
8
Comunicaciones: integrada por un Gerente del Área de Comunicaciones,
un Gerente del Sitio Web, un Asistente de Comunicaciones y un Coordinador
de Eventos, tiene entre sus principales funciones, la dirección de la política
comunicacional de la Institución y de la estrategia de su imagen interna y
externa, el manejo de los medios de comunicación, la coordinación de
eventos y la conducción de las principales herramientas comunicacionales
promocionales, tales como la página web www.conapri.org, además del
boletín electrónico “Invest Venezuela”.
Asuntos Regulatorios: integrada por un Gerente del Área Legal, se encarga
de la dirección de las políticas orientadas a la mejora del clima de inversión
en el país, del análisis y formulación de recomendaciones sobre la normativa
legal de las inversiones, de la asistencia especializada a inversionistas en
materia del régimen legal, así como los demás asuntos legales internos de la
Organización.
Administración: conformada por un Gerente del Área de Administración, un
contador público, un administrador de redes y cinco trabajadores de apoyo
administrativo, tiene entre sus principales funciones el manejo de los
recursos económicos y humanos de la Organización, la preparación de los
estados financieros y balances contables, la elaboración del presupuesto
anual de la Institución, atención de proveedores, planificación fiscal,
relaciones institucionales con sus principales miembros, etc.
Así, pues, el organigrama estructural de CONAPRI es como se
describe a continuación:
9
Figura Nº 1
Organigrama Estructural de CONAPRI
Asamblea General de
Miembros
Consejo Consultivo
Junta Directiva
Dirección Ejecutiva
Gerencia de
Promoción
Gerente de
Servicios al
Inversionista
Gerencia de
Comunicaciones
•
Gerente del
Sitio Web
•
Asistente de
Comunicacio
nes
•
Gerencia de
Proyectos
Especiales
Gerencia
De Asuntos
Regulatorios
Gerencia de
Administración
•
Contador
•
Administrador
de Redes
•
Servicios
Generales
Coordinador
de Eventos
Fuente: Presentación Institucional de CONAPRI
Es de destacar que, aún no teniendo expresa previsión estatutaria, en
CONAPRI funciona un Comité Ejecutivo conformado por el Director Ejecutivo
y cada uno de los Gerentes de Área, quienes semanalmente se reúnen para
discutir y evaluar las actividades y proyectos a ser ejecutados por cada una
de las Gerencias funcionales de la Organización.
10
2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Como se observa, CONAPRI cuenta en la actualidad con una
estructura organizacional suficientemente clara y precisa, como para lograr
de manera exitosa el cabal cumplimiento de sus funciones y objetivos. Sin
embargo, la Institución no cuenta con un Manual Descriptivo de Cargos que
le permita establecer inequívocamente cuáles son las funciones y
atribuciones de cada uno de los puestos de trabajo que integran a la
Organización, situación que con frecuencia ocasiona dificultades en el
desarrollo de los procesos de reclutamiento y selección de personal, además
de impedir un conocimiento exacto del tipo de capacitación y evaluación que
debe aplicarse al personal que labora en CONAPRI.
No saber con exactitud cuáles son las funciones inherentes a cada
puesto de trabajo supone -la mayor de la veces- que la labor que debiera ser
desarrollada por un trabajador sea realizada por otro, con lo que es posible
que se presenten casos de trabajadores con una importante sobrecarga
laboral y, al mismo tiempo, de otros con un excesivo tiempo libre, al tiempo
de hacerse casi imposible realizar una correcta supervisión del trabajo de los
subordinados. Todo ello no puede sino terminar en la afectación del
rendimiento de la organización, además de la desmotivación de cada uno de
sus trabajadores.
Normalmente, CONAPRI contrata a su personal para satisfacer una
necesidad momentánea, sin conocer previamente cuáles son realmente las
responsabilidades y funciones que tendrán que ser desarrolladas por sus
empleados, situación que genera frecuentemente que las labores y tareas
del trabajador se terminen definiendo en el transcurso de la relación de
trabajo y a medida de que vayan surgiendo nuevas necesidades.
También, desde un punto de vista legal, no establecer las
responsabilidades de los puestos de trabajo ocasiona importantes riesgos
laborales, sobre todo, cuando es necesario despedir a un trabajador que ha
11
cometido una falta en el desarrollo de su trabajo. Sería muy difícil justificar la
imputación de una causal de despedido a una persona que desarrolla mal su
trabajo, si antes no se sabe con certeza -y se establece así en su contratocuáles son exactamente sus funciones y atribuciones.
3.- JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.
Así pues, identificar con la mayor claridad posible cuáles son las
funciones que corresponden a cada cargo o puesto de trabajo -en generalpropende a una mejor gestión o coordinación del talento humano que labora
en una empresa, particularmente, en los procesos de admisión de
trabajadores, aplicación de los nuevos miembros y la compensación o
motivación del personal, todo lo cual repercute en el mejoramiento del
desarrollo de las actividades de la organización empresarial.
En definitiva, el presente trabajo se propone -a partir del organigrama
ya existente- elaborar un Manual Descriptivo de Cargos a fin de establecer lo más exhaustivamente posible- el conjunto de tareas que debe desarrollar
cada puesto de trabajo de la gerencia alta y media de la Organización,
además de la forma en que deben realizarse tales tareas.
4.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
GENERAL.
• Diseñar un Manual Descriptivo de Cargos para la Gerencia alta y media
del CONAPRI.
ESPECÍFICOS.
• Identificar las áreas que conforman la estructura organizativa de
CONAPRI.
12
• Determinar las funciones y actividades desarrolladas por el personal que
conforma la Gerencia alta y media de la Organización.
• Analizar la importancia que tiene un Manual Descriptivo de Cargos en los
procesos de Admisión, Aplicación, Desarrollo y Compensación de
personal.
5.- ALCANCE Y LIMITACIONES.
El presente trabajo de investigación se encuentra delimitado de la siguiente
manera:
•
El periodo en estudio para el presente trabajo fue el comprendido
entre los meses de abril y julio de 2004.
•
El Manual Descriptivo de Cargos fue elaborado solo para los cargos
correspondientes a la Gerencia alta y media de la Organización, es
decir, solo se analizaron nueve (9) cargos o puestos de trabajo de los
dieciséis (16) actualmente existentes.
13
CAPITULO II. MARCO TEORICO
1) ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
El primer trabajo objeto de análisis fue el de Álvarez Rodríguez
(1998). El mismo tuvo como objetivo principal establecer -a través de un
programa de descripción de cargos- los lineamientos por medio de los
cuales tanto los trabajadores como los gerentes de todas y cada una de las
divisiones que conforman el área de ventas de Ferrum, C.A., pudieran
guiarse y tener claras sus funciones y responsabilidades dentro de la
estructura organizacional.
Esta tesis guarda relación con el presente trabajo de investigación, en
cuanto a que con este último se pretende definir las funciones,
responsabilidades o tareas de cada uno de los cargos que componen la
gerencia alta y media de CONAPRI, con la finalidad de optimizar la estructura
organizacional actual.
El segundo trabajo analizado fue el de Rojas Jardine (1998). El
objetivo general del mismo, fue analizar y describir todos los cargos que
componen la empresa Rodamientos Rovi, C.A., para así elaborar un manual
de procedimientos para cada cargo. Para lograr este objetivo ante todo, fue
necesario ante todo actualizar el organigrama de la empresa, jerarquizar los
cargos existentes, delimitar las responsabilidades y funciones de cada
puesto de trabajo, estandarizar los formatos y actualizar los procesos
administrativos de la empresa. El número total de cargos descritos fueron 41.
Esta tesis guarda relación con el presente trabajo de investigación, en
cuanto a que ambas diseñan o elaboran -mediante el análisis y la
descripción- los perfiles de cargos de la Organización. Igualmente, aplican
los mismos instrumentos para la recolección de datos, tales como el
14
cuestionario y la entrevista directa, en los cuales se buscan recoger toda la
información posible sobre las responsabilidades y requisitos necesarios para
el desempeño efectivo de los cargos.
De otra parte, se analizó el trabajo de Baquero (2003). El objetivo del
mismo, fue realizar un manual descriptivo de cargos con la finalidad de
establecer un tabulador y crear una adecuada administración salarial de
acuerdo a las necesidades políticas y estructurales de la empresa.
Al comparar dicha tesis con el presente trabajo de investigación, nos
damos cuenta que en ambos trabajos el Manual Descriptivo de Cargos
representa una herramienta necesaria para el desarrollo de todos los
procesos de la gestión del talento humano. En el caso particular de la tesis
antes indicada el proceso destacado fue el de compensación, mientras que
en el presente trabajo se resaltó el impacto que tiene el Manual Descriptivo
de Cargos sobre la mayoría de los procesos del talento humano.
Por último, se analizó el trabajo de Solórzano (1995). El objetivo de
dicha tesis fue generar una propuesta de rediseño de los cargos de
administradores por gerencia de la oficina principal de PEQUIVEN,
reorganizándolos en una Unidad de apoyo administrativo.
La vinculación de esta tesis con el presente trabajo de investigación
es que en ambas fue necesario realizar una previa evaluación de la
estructura organizacional actual, además de definir y especificar cada una
de las funciones o responsabilidades vinculadas a los cargos objeto de su
análisis.
2) LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
La Gestión del Talento Humano comprende la coordinación de las
actividades de los trabajadores que laboran en una organización empresarial,
con el fin de encaminarlas hacia el cumplimiento de las metas o fines de la
misma, esto es, la producción de bienes o servicios. Siendo una tarea de
15
tanta relevancia dentro de la ordenación del proceso productivo, resulta
menester mantener una coherencia en las estrategias y lineamientos que
tiendan al desarrollo del mismo.
El avance de la gestión del talento humano viene reafirmando la
existencia de una relación de dependencia recíproca entre las personas que
trabajan en una organización empresarial y ésta última, con lo que cada una
de las partes necesita tanto de la otra para la obtención de un beneficio o
ventaja individual. Del lado del personal, puede afirmarse que éstos
representan un recurso clave para la consecución de los fines y planes
estratégicos de las empresas, en tanto ofrecen dinamismo, creatividad,
racionalidad y el impulso necesario para la consecución de los fines de la
misma. De igual modo, las empresas ofrecen a sus trabajadores la
posibilidad de desarrollarse personal y profesionalmente, así como de
obtener una remuneración digna que les permita cubrir sus necesidades
individuales y familiares.
Según afirma el autor Idalberto Chiavenato (2002 pp. 5 y 6)
“Hasta hace poco tiempo la relación entre las personas y
organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva, pues
se creía que los objetivos de las organizaciones (por
ejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximización de la
aplicación de recursos físicos y financieros, reducción de
costos) eran incompatibles con los objetivos de las personas
(por ejemplo, mejores salarios y beneficios, comodidad en el
trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo,
desarrollo y progreso personal). La solución empleada era
del tipo ganar – perder: una parte toma todo, y la otra queda
sin nada”.
Sin embargo,
”Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus
objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar
los esfuerzos de las personas para que éstas también
alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se
beneficien ambas partes. En la actualidad, en el juego
intereses, se prefiere la solución del tipo ganar – ganar, la
16
cual requiere negociación, participación y sinergia de
esfuerzos”
En tal sentido, la labor de los gerentes o encargados de los recursos
humanos son de fundamental importancia dentro de la organización
empresarial, en tanto son ellos los llamados a dirigir, coordinar y desarrollar
esa gestión del talento humano, alineando y ejecutando las estrategias de la
empresa y adecuando las labores del personal para tales fines,
transformando e interpretando los cambios que se susciten en el desarrollo
de la actividad empresarial, desarrollando actividades administrativas y
construyendo talentos, con lo que debe ser una persona polifacética con
particulares cualidades o competencias.
3) PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
Acorde con la tesis del autor Idalberto Chiavenato, existen seis (6)
procesos capaces de agrupar toda la gestión del talento humano, estos son:
Admisión de personal, Aplicación del mismo, Compensación, Desarrollo,
Mantenimiento y Monitoreo de los empleados (Vid. Ibíd).
Siendo que el presente estudio se basa en elaborar un Manual
Descriptivo de Cargos para los trabajadores que laboran en CONAPRI, en
procura de facilitar las actividades de reclutamiento, selección, capacitación,
evaluación de desempeño, y compensación de la referida Organización,
desarrollaremos por separado solo los procesos que agrupan estas
actividades.
3.1) Admisión de Personal
Se refiere a todos los métodos de inclusión o suministro de personal a
una organización o empresa. Este proceso agrupa las técnicas de
reclutamiento
y
selección
de
personal,
y
se
considera
ejecutado
17
exitosamente cuando se contrata a la persona idónea en el cargo adecuado
en el momento oportuno.
Según el profesor José Manuel Villegas (1997, p. 93), por
reclutamiento se entiende “... todas aquellas actividades que tienen como
finalidad la provisión de recursos humanos para la organización, desde la
determinación de necesidades de personal hasta la inducción del trabajador”
Esta técnica persigue ocupar -a través de la mayor cantidad de
aspirantes- un puesto vacante en una empresa de la manera más efectiva,
esto es, logrando que las personas escogidas tengan las competencias y
calificaciones necesarias en relación con las exigencias del puesto.
El reclutamiento de personal desde el punto de vista de su aplicación
puede ser interno o externo. El primero se refiere a la captación del personal
que se encuentra ya laborando dentro de la empresa, mientras que el
segundo se refiere a la captación del personal que se encuentra en el
mercado de recursos humanos.
El reclutamiento interno se realiza básicamente a través de los planes
de carrera (ascensos), de la promoción de sus empleados, de las
transferencias simples y de las transferencias con promoción, entretanto que
el reclutamiento externo se basa únicamente en la búsqueda de los
candidatos que estén colocados en otras organizaciones o de los que se
encuentran disponibles en el mercado laboral.
Las fuentes de reclutamiento interno más relevantes son: el uso de
bases de datos, la colocación de ofertas de trabajo en carteleras internas,
utilización del correo electrónico, y asociaciones de empleados, etc. En
cuanto
a
las
fuentes
de
reclutamiento
externo
encontramos:
recomendaciones de los mismos empleados de la organización; utilización
de medios impresos y tecnológicos, tales como revistas, páginas web,
afiches, prensa, radio, etc; agencias de empleo o consultores profesionales;
solicitudes espontáneas, instituciones académicas, entre otros.
18
A pesar de que la técnica de reclutamiento externo resulta mucho más
costoso en términos financieros para cualquier organización, es la más
utilizada hoy en día por la mayoría de las empresas de nuestro país. Se
piensa que esta situación obedece a la creencia de que todo el personal está
acoplado a sus puestos de trabajo y que cualquier cambio, bien por
transferencia, ora por promoción, provoca más desarticulación que
acoplamiento.
Por su parte, la selección de personal, según el autor Idalberto
Chiavenato, “es el proceso mediante el cual una organización elige, entre
una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos
para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de
mercado”. (Vid. Chiavenato. op. cit. p. 111).
La importancia y el éxito de este proceso radica en la existencia de
una multiplicidad de candidatos con diferentes rasgos o cualidades, tanto
psicológicas como técnicas, que permitan a la organización empresarial
elegir al aspirante más adecuado para el cargo al cual se le postula.
El proceso de selección de personal es considerado como uno de los
de mayor impacto dentro de la gestión del talento humano, toda vez que
constituye el punto de partida de la relación entre el trabajador y la empresa,
y por la normal incomodidad que resulta tener que despedirlo o reubicarlo
cuando apenas ha comenzado a desarrollar sus labores. Aún así, con
frecuencia los al inicio de la relación de trabajo son sometidos a un período
de prueba que sirve para evaluar si el candidato reúne o no los requisitos y
las expectativas del cargo.
Dentro de las técnicas de selección de personal más comunes se
encuentran la entrevista o proceso de comunicación directa, en los cuales
dos o más personas interactúan con la finalidad de obtener información y
datos del aspirante; exámenes de conocimiento y de capacidad o
instrumentos que sirven para evaluar el nivel profesional o académico de los
19
candidatos, pruebas psicométricas con la que se descubren las aptitudes o
ventajas de la persona, test de personalidad que muestran el perfil
psicológico del aspirante y, finalmente, las técnicas de simulación o
dinámicas de grupo, para observar el comportamiento del concursante frente
a un colectivo.
En general, el proceso de admisión de personal -esquemáticamentees como se indica a continuación:
Figura Nº 2
Proceso de Admisión de Personal
Descripción de Cargo y
Requisición de Personal
Revisión del Perfil
Planificación de RH
Estructura Organizativa
Planes Internos
Fuentes Externas
Búsqueda y Preselección
de Candidatos
Archivos de Elegibles
Análisis y Entrevistas 1
Pruebas psicotécnicas y
de conocimientos
Análisis y Entrevistas 2
Referencias
Examen Médico
Descartados
Decisión Final
Oferta/ Contrato
Comunicación
Ingreso
Fuente: Información suministrada en clases de Selección de Personal
por el Profesor Rafael Lozada.
20
El diseño de un Manual Descriptivo de Cargos retroalimenta el
proceso de reclutamiento de personal tanto interno como externo, definiendo
así los requisitos necesarios que debe poseer un aspirante para ocupar un
cargo determinado.
Características como el nivel educativo, la experiencia profesional, los
conocimientos, las habilidades y las destrezas constituyen una información
básica para llevar a cabo exitosamente un proceso de reclutamiento interno y
externo.
Para reclutar cabalmente un personal interno y externo, es necesario
conocer a priori la información sobre las responsabilidades y competencias
del puesto a ocupar. En tal sentido, diseñar un Manual Descriptivo de Cargos
significa para cualquier empresa u organización contar con una herramienta
de fundamental importancia que permite conseguir a través de una búsqueda
asertiva, las personas más idóneas para ocupar un puesto vacante o un
cargo nuevo dentro de una Organización.
En definitiva, el desarrollo de un Manual Descriptivo de Cargos tiene
una estrecha vinculación con el proceso de reclutamiento de personal, en
tanto que permite agilizar la captación de candidatos y conocer de manera
detallada las características, funciones y competencias necesarias para
desarrollar los puestos de trabajo existentes en una Organización.
De otra parte, el Manual Descriptivo de Cargos también retroalimenta
el proceso de selección de personal, toda vez que luego de que se tienen
escogidos a los candidatos con el perfil más cercano a las características
reflejadas en la descripción del cargo, se corrobora a través de una primera
entrevista que el aspirante sea realmente compatible con las características
establecidas en la descripción del cargo.
Es de destacar que la descripción de un cargo además de ser utilizado
en la fase de las entrevistas del proceso de selección, es también
considerado al momento de llevar a cabo una buena parte de las tan
21
conocidas pruebas psicometricas, es decir la medición de habilidades,
conocimientos y destrezas del candidato.
En síntesis la relación entre el proceso de selección de personal y el
Manual Descriptivo de Cargos consiste en la aplicación de un conjunto de
técnicas para comparar las cualidades de los solicitantes con los requisitos
exigidos para el puesto de trabajo.
3.2) Aplicación de personal.
Está referido a los procesos que se utilizan dentro de la organización
empresarial, para diseñar los análisis y manuales descriptivos de cargos en
los que se establecen con precisión y exactitud cuáles funciones y
atribuciones corresponden a cada uno, además de las evaluaciones del
desempeño humano con las que se persigue la verificación y supervisión del
cumplimiento de los objetivos trazados en cada puesto de trabajo.
Para una mayor precisión terminológica, convendría -ante todoseñalar que el término cargo, en el ámbito de los recursos humanos, refiere a
“la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el
ocupante) englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición
formal en el organigrama de la empresa” (Chiavenato 2002, p. 165).
Por su parte, el diseño del cargo “es la especificación del contenido,
de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para
satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como
los requisitos personales del ocupante” (Íbid. p. 167).
Asimismo, el análisis de cargos “es el procedimiento sistemático de
reunir y analizar información sobre: el contenido de un puesto (tareas a
realizar); los requerimientos específicos; el contexto en que las tareas son
realizadas; que tipo de personas deben contratarse para esa posición”
(Martha Alicia Alles, 2000, p. 262).
22
Finalmente, la descripción del cargo “significa relacionar que hace el
ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones lo hace, y porqué lo hace. La
descripción del cargo es un retrato simplificado del contenido y de las
principales responsabilidades del cargo” (Íbid, p. 183).
Dentro de los métodos utilizados para la recolección y análisis de
cargos se encuentran:
i)
La observación directa, en la que el responsable del proceso
visualiza cuáles son las tareas y responsabilidades que ejecuta diariamente
un trabajador determinado. Es un método eficaz que permite recabar datos
de mucha relevancia, pero no es recomendable utilizarlo en forma exclusiva,
pues es factible que ciertas actividades de ejecución eventual puedan
escaparse de su apreciación;
ii)
La entrevista o encuentro directo, individual o colectivo, con los
trabajadores cuyos cargos serán objeto de recolección o análisis, es una
herramienta de mucha importancia, en tanto que nadie conoce mejor que el
trabajador mismo, el trabajo desarrollado por él. También se tiende a
interrogar a los supervisores de los empleados a cuyas responsabilidades se
pretende delimitar o establecer, precisamente, por conocer de cerca la labor
desarrollada por sus subordinados;
iii)
El cuestionario o lista de preguntas por medio de los cuales los
empleados describen sus responsabilidades, tareas y deberes frente a sus
puestos de trabajo.
En todo caso, lo más aconsejable es utilizar más de un método -todos
si es posible- en la recopilación de datos, para asegurar la integridad y
precisión de la información que luego se vaciará en el análisis.
Una figura de trascendental importancia en la aplicación del personal
es -sin lugar a dudas- el Manual Descriptivo de Cargos, herramienta en la
que se recopila toda la información vinculada con cada puesto de trabajo de
la organización, esto es, el nombre del cargo; el código o nomenclatura
interna de identificación; mención del superior jerárquico inmediato o
23
supervisor del puesto; especificidades del mismo (educación requerida,
experiencia, conocimientos, competencia, habilidades, destrezas, etc);
funciones; actividades o tareas; responsabilidades; condiciones físicas,
cuando la naturaleza del trabajo a desarrollar así lo requiera, sobre todo, en
aquellas labores en las que predomina el esfuerzo manual o material, etc.
Conforme a la doctrina más especializada en la materia, los
principales objetivos del Manual Descriptivo de Cargos son los siguientes:
i)
Facilitar los procesos de reclutamiento y selección del personal;
ii)
Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo de los
empleados;
iii)
Realizar las evaluaciones de desempeño;
iv)
Propiciar la uniformidad en el trabajo;
v)
Evitar la repetición de tareas;
vi)
Estimular el ahorro del tiempo y de esfuerzos en la ejecución del
trabajo;
vii)
Facilitar al personal nuevo su adaptación a las responsabilidades de
su cargo;
viii)
Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos de la
organización empresarial;
ix)
Simplificar la supervisión del trabajo de los subordinados, al
establecer con certeza cuáles son las funciones y responsabilidades
atribuidas a cada cargo;
x)
Favorecer a los trabajadores la ejecución de sus labores, al conocer
con detalle cada una de las gestiones que le son propias al puesto
que desempeñan.
Contar con una herramienta de tal naturaleza otorga múltiples
beneficios a la empresa, quien se aprovecha del establecimiento y repartición
de las cargas laborales, de la fijación de las responsabilidades en la
ejecución de las labores, de la facilitación del sistema técnico de ascensos y
de la coordinación y organización de las actividades de la misma, etc.
24
También a los supervisores, al otorgarles un conocimiento preciso y completo
de la operaciones encomendadas a su vigilancia, facilitándoles su labor de
enseñanza y corrección del trabajo que desarrolla el empleado y
permitiéndoles buscar al trabajador más adecuado para una labor específica.
Igualmente a los trabajadores, al permitirles conocer con precisión qué deben
hacer
y
cómo,
señalándoles
con
claridad
sus
responsabilidades,
ayudándoles a conocer si están o no desarrollando bien su labor e
impidiendo que su trabajo sea invadido por otro trabajador. Y, finalmente, a
los departamentos de recursos humanos, como entes encargados de
gerenciar la gestión del talento humano de una organización empresarial, al
permitirles colocar al trabajador en el puesto más acorde con sus actitudes y
competencias y calificar cabalmente los méritos de los empleados (Vid.
Reyes Ponce, 1980).
Siguiendo con el mismo orden de ideas, cabe señalar que el diseñar
un Manual Descriptivo de Cargos significa para la mayoría de las empresas,
contar con una herramienta que ofrece múltiples ventajas a los procesos
vinculados a la gestión del talento humano. A continuación se describen las
principales ventajas en cada uno de los procesos:
Figura Nº 3
Ventajas del análisis y descripción de cargos en los procesos de la
Gestión del Talento Humano.
FASES
Reclutamiento
Selección
Inducción
VENTAJAS
Indica cuales son las características
del puesto y las especificaciones
mínimas tanto de educación como de
experiencia del aspirante.
Permite tener un punto de referencia
que haga coincidir el perfil del
candidato y el del puesto de trabajo.
Ayuda a la orientación del nuevo
trabajador, dado que el empleado
25
Capacitación
Evaluación del Desempeño
Promoción o Carrera
Salud Ocupacional y Seguridad
pueda comprender claramente las
exigencias y funciones del cargo.
El diagnostico de las necesidades de
formación o entrenamiento se inicia
comparando las exigencias del
puesto de trabajo con las condiciones
del trabajador, con base en lo cual se
puede
establecer
la
relación
costo/beneficio y se definen los
objetivos de capacitación.
Se pueden determinar los criterios y
objetivos del desempeño y valorar los
resultados una vez que se tenga
conocimiento exacto de lo que se
debe hacer.
Al tener un conocimiento completo
del conjunto de puestos de trabajo en
la organización, los empleados y
supervisores pueden apreciar mejor
las opciones de carrera.
Facilita
la
identificación
de
condiciones deficientes de trabajo y
operaciones peligrosas. Esa fase es
clave para elaborar el panorama de
riesgos.
Fuente: Juan Antonio Morales y Néstor Velandia. Salarios.
También desde una perspectiva legal, resulta muy importante saber
con certeza las responsabilidades atribuidas a cada puesto de trabajo, pues
el artículo 102.i de la Ley Orgánica del Trabajo publicada en gaceta Oficial
número 5.152 de fecha 19 de junio de 1997, establece como causal de
despido justificado del trabajador la “falta grave a las obligaciones que
impone la relación de trabajo”, con lo que, en su caso, para poder invocarla,
es necesario primero establecer sin género de dudas cuáles son las
funciones que ejecuta un empleado en el desarrollo de su labor.
Ahora bien, como quiera que el presente estudio se basa en la
elaboración de un Manual Descriptivo de Cargos fundamentado en las
26
competencias, atributos o aptitudes requeridos para el desarrollo de algunos
puestos de trabajo de CONAPRI, es menester señalar que por competencia
se entiende “la característica de una persona ya sea innata o adquirida, que
está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo” (Ernst
& Young. 1998, citado por Martha Alicia Alles, op. cit. p. 59).
“Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas
personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación
determinada” (Claude Levy-Leboyer, 1997, p. 54).
Dichas competencias pueden ser generales, de procesos y las del
cargo, función o nivel. Las primeras se refieren a las habilidades que
requieren todos los empleados de la organización, es decir, aspectos
culturales mínimos requeridos; las segundas están relacionadas a todos los
atributos que deben necesariamente tener los empleados que participan o
soportan un proceso dentro de la empresa y, las últimas, son todas aquellas
cualidades que requieren los empleados que ocupen un mismo nivel, cargo o
función. Dichas aptitudes se miden por grados que van desde “alto”, “bueno”,
hasta “mínimo necesario”.
Pero señalamos también como parte integrante a la aplicación del
personal a la evaluación del desempeño, por el cual se ha entendido el
proceso que persigue la medición de los resultados de las labores de cada
empleado de la organización, que permite a la empresa saber si cada quien
está cumpliendo con las funciones que le son propias. Algunos de los
métodos más utilizados por las empresas para evaluar a su personal son la
selección forzada, la investigación de campo, el método de incidentes
críticos, las escalas gráficas, entre otros.
Indiscutiblemente, las descripciones de cargos constituyen un
instrumento de inestimable ayuda para la evaluación del desempeño, toda
vez que, mediante el análisis de los puestos de trabajo, la organización
puede identificar los comportamientos y resultados que distinguen aquellos
individuos que obtienen excelentes desempeños, de aquellos otros que no
27
logran conseguirlo. Es de destacar que la evaluación del desempeño no es
más que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempeñan los
puestos de trabajo.
Finalmente, cabe señalar que con el análisis y la descripción de
puestos se logra estimular la motivación del personal y verificar el mérito
funcional de cada empleado en sus puestos de trabajo.
3.3) Compensación del personal.
En el ámbito de los recursos humanos el término compensación se
entiende como la “retribución, premio o reconocimiento por los servicios de
alguien” (Chiavenato. op. cit., p. 226). Es un proceso relacionado con las
recompensas o incentivos que se le otorgan a los trabajadores de una
organización empresarial, cuya cuantía o calidad variarán según el tipo de
labor que desarrolle el trabajador y su jerarquía o nivel de responsabilidades
dentro de la Organización.
Cuando nos referimos a la palabra compensación, al menos desde la
óptica de la gestión del talento humano, nos estamos refiriendo a:
remuneraciones pecuniarias del trabajador (v. gr. sueldos o salarios y demás
créditos laborales); programas de incentivos; y, planes de beneficios
económicos y sociales de carácter no salarial.
Las remuneraciones pecuniarias incluyen todas los beneficios
económicos que recibe el trabajador con ocasión a la prestación de sus
servicios, entre otras, el salario, provecho o ventaja, cualquiera sea su
denominación o método de cálculo, siempre que pueda evaluarse en
efectivo, que recibe un trabajador por la relación de trabajo (Vid. Artículo 133
de la Ley Orgánica del Trabajo), las utilidades, el bono vacacional, la
prestación de antigüedad y, en general, cualquier ventaja monetaria que
reciba por la relación laboral, que persigue equilibrar la correspondencia
entre el capital y el trabajo, respecto de la agregación de valor que el trabajo
por cuenta ajena deduce o implica.
28
Por
su
parte,
los
programas
de
incentivos
constituyen
un
complemento de las remuneraciones fijas del trabajador que tienden a
estimular o fomentar una mayor productividad o rendimiento posible por parte
de éste en el trabajo, que se materializan, normalmente, mediante diversas
formas de reconocimiento vinculadas o no con remuneraciones económicas,
a título de ejemplo, con bonos por productividad, premios por antigüedad,
agradecimientos por desempeño, etc.
Finalmente, los planes de beneficios económicos de carácter social
que
constituyen
ventajas
económicas
-también-
adicionales
a
las
remuneraciones fijas del trabajador, tales como, seguro de vida, cirugía,
hospitalización y maternidad, trasporte, bonificaciones no salariales,
préstamos, servicio de comedores, planes de jubilaciones convencionales,
seguro por accidentes, etc.
La compensación del personal es un proceso que repercute de
manera determinante sobre la motivación de los empleados, en tanto está
vinculado directamente con las ventajas económicas que permiten a éstos
cubrir sus necesidades y las de sus familiares. Es por ello que su cuantía
debe, ante todo, ser suficiente para permitirles llevar una vida digna y
honorable, pero además debe sujetarse rigurosamente al tipo de función que
desarrolla el trabajador, con lo que para remunerar cabalmente una labor
determinada, antes resulta necesario saber con exactitud cuáles son las
funciones, responsabilidades y alcance del trabajo que supone ese puesto en
específico. De allí la relación entre éste proceso y el tema que hemos
escogido desarrollar como tesis de grado.
El objetivo principal del Manual Descriptivo de Cargos en la
administración de las compensaciones de cualquier empresa u organización
es el de servir de base para su evaluación, con el fin de poder asignarles un
valor adecuado frente a los demás puestos de trabajo, además de
estructurarlos y clasificarlos cabalmente; más aún cuando se trata de aplicar
el principio “a trabajo igual, salario igual” consignado en el Convenio número
29
95 de la Organización Internacional del Trabajo, relativo a la protección del
salario de fecha 08 de junio de 1949. Asimismo, el articulo 91 de la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela contempla lo
siguiente:
“Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario
suficiente que le permita vivir con dignidad y cubrir para sí y
su familia las necesidades básicas materiales, sociales e
intelectuales. Se garantizará el pago de igual salario por
igual trabajo y se fijará la participación que debe
corresponder a los trabajadores y trabajadoras en el
beneficio de la empresa….”
Así pues, contar con un Manual Descriptivo de Cargos supone para
los líderes de los procesos de recursos humanos de hoy en día tener un
instrumento efectivo de administración de sueldos y salarios.
En tal sentido, los Manuales Descriptivos de Cargos contribuyen
dentro del proceso de compensación y beneficios a establecer y mantener
una estructura de salarios sobre la cual se puedan asignar remuneraciones
justas y equitativas a cada uno de los empleados de una empresa u
organización. Igualmente, sirven para comparar la compensación de los
puestos de trabajo con otros externos, a modo de tener una visión clara de la
realidad salarial y de pagar sueldos acordes con el mercado actual.
Una estructura de compensación basada en los puestos de trabajo
refleja la correlación de la remuneración con la complejidad de la tarea o
actividad a ser desarrollada por los ocupantes de los puesto de trabajo,
asignándoles así u valor al puesto.
Tal y como lo expresa Morales Arrieta (1999. p. 65) se entiende por
valoración del puesto “al procedimiento sistemático utilizado para el estudio
de los trabajos, la determinación de la importancia de cada uno de ellos y su
mérito en relación con los demás trabajos de la empresa”
Luego de analizar la definición anteriormente descrita, se puede
afirmar que el instrumento base para poder realizar esta valoración son las
30
descripciones de cargos. La valoración de puestos significa para la mayoría
de las empresas una herramienta para establecer los niveles de complejidad
salariales, así como para comparar los puestos y lograr de una manera
objetiva la equidad salarial.
En conclusión,
las descripciones de cargos son consideradas un
soporte fundamental en el proceso de valoración de puestos y de
armonización salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la
ponderación de sus contribuciones permiten establecer una jerarquía de las
retribuciones, de forma que puestos similares tengan también similares
retribuciones.
3.4) Desarrollo del personal.
Este proceso está referido, de una parte, a la capacitación o
entrenamiento que deben recibir los empleados de una empresa u
organización para fortalecer los conocimientos técnicos o académicos para el
desarrollo del trabajo y, por otro lado, al crecimiento integral de las
organizaciones a través del cambio y la innovación. El primero es el proceso
mediante el cual se le imparten o enseñan a los trabajadores conocimientos
y competencias para desarrollar de manera productiva e innovadora sus
funciones, mientras que el segundo es el proceso en el cual las
organizaciones aprenden de sus trabajadores y se preparan para afrontar los
cambios presentes en el mundo organizacional, tales como: innovación,
crecimiento, transformación etc. A los efectos del presente estudio, sólo nos
basaremos en desarrollar el primero, esto es, el entrenamiento o
capacitación del personal.
Su relación con la presente investigación se deduce en cuanto a que
para saber que tipo de entrenamiento o capacitación es la más adecuada y
necesaria para un trabajador, y pueda ser esta aprovechada en su máxima
expresión por la empresa, quien espera como contrapartida de la inversión
31
realizada un beneficio personal con el mejoramiento de sus funciones, es
necesario saber cuál es el rol que cumple cada empleado dentro de la
organización empresarial.
Conforme a las principales doctrinas de la materia, la capacitación y el
desarrollo de los empleados, ofrece los siguientes beneficios a las
organizaciones: i) mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles; ii)
eleva la moral de la fuerza de trabajo; iii) ayuda al personal a identificarse
con los objetivos de la Organización; iv) mejora la relación entre supervisores
y subordinados; v)agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas;
vi) promueve el desarrollo con vistas a la promoción; vii) contribuye a la
formación de líderes y dirigentes; viii) incrementa la productividad y la calidad
del trabajo; ix) ayuda a mantener bajos costos y x) elimina los costos de
recurrir a consultores externos.
Igualmente, existen beneficios para el individuo que repercuten
favorablemente en la Organización, estos son: I) ayuda al individuo en la
solución de problemas y en la toma de decisiones; ii) permite el logro de
metas individuales; iii) eleva el nivel de satisfacción con el puesto; iv)
aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo; v) forja líderes y
mejora las aptitudes comunicativas.
Por último, cabe señalar que al determinarse las descripciones de los
cargos dentro de una Organización, también se definen las aptitudes y
requisitos intelectuales necesarios para los mismos, mediante estos últimos
la Organización estará en la posibilidad de reforzar y actualizar el grado de
conocimientos y aptitudes de los empleados de acuerdo a las exigencias de
sus cargo y de su medio ambiente mediante la capacitación de su personal.
32
CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO
1) TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Según se observa del problema de la investigación, en el presente
trabajo se abordó el estudio de la gestión del talento humano para el
mejoramiento de la función empresarial, particularmente, con la elaboración
de un Manual Descriptivo de Cargos dirigido a establecer las tareas,
funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo de CONAPRI, en
procura de un mayor aprovechamiento de ésta Organización de su capital o
talento humano.
En consecuencia, conforme a los objetivos que se propone el presente
estudio, el tipo de investigación es aplicada, en tanto persigue fines directos
e inmediatos, esto es, mejorar la gestión del talento humano en CONAPRI,
Organización que por su modesta estructuración, no ha desarrollado a
plenitud la gestión de sus recursos humanos (Vid. Sabino, 1992).
Para cubrir las expectativas propuestas respecto a la elaboración de
un Manual Descriptivo de Cargos, fue necesario abordar el estudio de las
funciones y objetivos de CONAPRI, para establecer -a partir de los mismoscuáles son los cargos más idóneos para la consecución de sus fines y metas.
Al mismo tiempo, le fue entregado a cada trabajador ocupante del cargo a
describir y analizar, un cuestionario en el que se les preguntó, entre otros
asuntos, cuáles eran los objetivos o propósitos de sus áreas de trabajo, las
competencias necesarias y deseables para desarrollar con éxito su puesto
de trabajo, las responsabilidades específicas y esporádicas de su cargo,
quién supervisa su trabajo, etc.
De igual modo, se celebró con cada uno de ellos una entrevista
personal y directa, que permitió reforzar la información suministrada por los
mismos en el cuestionario.
En relación con lo anteriormente mencionado y debido a las
particulares características de la presente investigación, la ubicamos dentro
33
del diseño de campo, la cual, según el autor Mario Tamayo y Tamayo,
existe: “Cuando los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual
los denominamos primarios, su valor radica en que permiten cerciorarse de
las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos, lo cual facilita
su revisión o modificación en caso de surgir dudas” (Mario Tamayo y
Tamayo, 1996, p. 71).
De otra parte, dentro de la clasificación de diseño de campo, la
presente investigación, por presentar condiciones donde es necesario
conocer la opinión de un determinado grupo de personas, se ubica en el
diseño de encuesta, el cual, según el autor anteriormente citado: “Parte de
la premisa de que si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las
personas, lo mejor es preguntarlo directamente a ellas.” (Ibid ).
2) NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN
El nivel de la investigación está relacionado con el grado de
conocimientos que se van a obtener de la misma. El presente estudio se
encuentra ubicado dentro del nivel descriptivo dentro de la clasificación de
los niveles de la investigación, definido como aquel que “...identifica
características del universo de investigación, señala formas de conducta,
establece comportamientos concretos y descubre y comprueba asociación
entre variables.” (Carlos Méndez, 1996, p. 125).
3) POBLACIÓN Y MUESTRA
Según Acevedo y Rivas, la población son “todas las unidades de
investigación que se seleccionan de acuerdo con la naturaleza de un
problema, para generalizar hasta ella los datos recolectados”. (Rolando
Acevedo y Julián Rivas. 1991, p. 272).
34
Por su parte, la muestra “es una parte de la población, es decir, un
número de individuos u objetos seleccionados científicamente, en donde
cada uno de los cuales es un elemento del universo o población.” (Íbid, p.
274).
En la presente investigación, la población objeto de análisis estuvo
representada en todos los puestos de trabajo establecidos en CONAPRI,
siendo la muestra, solo nueve (9) cargos que forman parte de la Gerencia
alta y media de la Organización, a saber: Director Ejecutivo, Gerente del Área
de Promoción, Gerente de Servicios al Inversionista, Gerente del Área de
Comunicaciones, Gerente del Sitio Web, Gerente del Área Legal, Gerente del
Área de Administración, Contador y Gerente del Área de Proyectos
Especiales.
El tipo de muestreo que se utilizó para el desarrollo del presente
trabajo de investigación, fue el no probabilístico, al no estar el mismo sujeto
al factor suerte, es decir, los elementos que constituyen la población no
tendrían la misma posibilidad de ser escogidos.
Dentro de la clasificación del muestreo no probabilístico, la presente
investigación se encuentra enmarcada dentro del muestreo intencionado o
a juicio del investigador, por ser este el que selecciona los elementos
representativos a estudiar para así poder garantizar la veracidad de los
datos.
4) TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o
maneras de obtener información, tal como es -a título de ejemplo- la
encuesta en cualquiera de sus modalidades (entrevistas o cuestionarios).
Para el autor Carlos Sabino esos datos serán primarios cuando “surgen del
contacto directo con la realidad empírica.” (Sabino. op. cit. p. 151).
36
CAPITULO IV. MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS
1. ÁMBITO ESPACIAL DE APLICACIÓN DEL MANUAL DESCRITIVO DE
CARGOS.
El presente manual comprende la descripción de los cargos de la
Gerencia alta y media del Consejo Nacional de Promoción de Inversiones
(CONAPRI), éstos son: i) Director Ejecutivo; ii) Gerente del Área de
Promoción; iii) Gerente de Servicios al Inversionista; iv) Gerente del Área de
Proyectos Especiales; v) Gerente del Área de Administración; vi) Gerente
del Sitio Web; vii) Gerente del Área de Comunicaciones; viii) Gerente del
Área Legal; y, ix) Contador.
Cada descripción contiene los siguientes datos: i) Denominación del
cargo; ii) Código interno de identificación; iii) Ubicación en el Organigrama de
la Institución; iv) Objetivo general o descripción breve del puesto de trabajo;
v)
Funciones
o
deberes
asignados;
vi)
Requisitos
académicos
o
profesionales (educación y experiencia profesional); vii) Competencias
claves; viii) Relaciones o supervisor jerárquico inmediato y, en su caso,
personal que supervisa; ix) destrezas y conocimientos técnicos.
Conviene señalar que en el presente Manual no se consideran
condiciones físicas de los aspirantes, por estar éste referido a puestos de
trabajo en los que predomina el esfuerzo intelectual, sobre el trabajo físico,
manual o material.
2. PROPÓSITO DEL MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS.
Con el presente Manual Descriptivo de Cargos, se pretende establecer
de la manera más clara y precisa posible, las funciones, responsabilidades,
deberes y tareas de cada uno de los cargos mencionados anteriormente, así
como los requisitos, competencias o aptitudes necesarias para desempeñar
los cargos objeto del presente manual, además de proporcionarle a
CONAPRI un instrumento que le facilite los procesos de reclutamiento,
37
selección, evaluación de desempeño, capacitación y compensación del
personal.
38
MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS PARA LA
GERENCIA ALTA Y MEDIA DEL CONSEJO NACIONAL
DE PROMOCIÓN DE INVERSIONES (CONAPRI)
Elaborado por Ma. Gabriela Reverón León
Julio, 2004
39
1) Denominación del Cargo:
Director o Directora Ejecutiva.
2) Código de identificación interna:
DE – 01
3) Objetivo General del Puesto:
El Director o Directora Ejecutivo(a) coordina la gestión diaria de la
Organización, es el encargado de ejecutar las decisiones de la Junta
Directiva, supervisa el buen funcionamiento de todo el personal y es el
responsable de resguardar el patrimonio de la Institución, siendo el único
trabajador cuyas funciones y atribuciones están previstas en los Estatutos de
CONAPRI.
4) Ubicación en el Organigrama de la Institución:
Dirección Ejecutiva.
5) Funciones o deberes:
• Llevar la gestión diaria de la Organización.
• Ejecutar y hacer cumplir las decisiones de la Junta Directiva y las demás
normas de la Institución.
• Apoyar al Presidente de la Junta Directiva en la conducción de la misma.
• Actuar como Secretario de la Junta Directiva, del Consejo Consultivo y de
la Asamblea General de Miembros, lo cual supone el deber de estar presente
en las reuniones o sesiones de dichos organismos, preparar la
documentación exigida por los mismos, contribuir a la generación de la
agenda, además extender y llevar las actas de los puntos aprobados o
decisiones tomadas en ellas.
• Firmar la correspondencia y demás documentos de gestión ordinaria que
requiera la Organización.
• Coordinar y supervisar las labores de todo el personal.
40
• Velar por el patrimonio de la Organización, asegurando que la contabilidad
sea llevada conforme a la Ley y a los principios generales universalmente
aceptados.
• Abrir, cerrar o movilizar cuentas bancarias de la Organización, tanto en
instituciones financieras nacionales como extranjeras.
• Recaudar los aportes, cuotas y demás ingresos que perciba la Institución.
• Presentar cada seis (6) meses a la Junta Directiva la memoria y cuenta de
todas las actividades de la Organización durante el período respectivo y la
relación de ingresos y egresos.
• Someter a la consideración de la Junta Directiva a finales de cada año, el
Presupuesto anual de la Organización para el ejercicio económico
inmediatamente siguiente a la presentación, a los fines proyectar la forma de
cubrir los gastos en que se vayan a incurrir.
• Aportar lineamientos estratégicos para el mejor funcionamiento de la
Organización.
• Coordinar las actividades o programas de las Gerencias del Área de
Promoción, Legal, de Comunicaciones, Administración y Proyectos
Especiales.
• Manejar las relaciones públicas de la Institución para el alcance sus
objetivos y la vocería comunicacional externa de la misma.
• Presidir las reuniones del Comité Ejecutivo y elaborar junto a sus
miembros, la agenda de corto, mediano y largo plazo de la Organización,
velando por su cumplimiento.
• Asistir técnicamente a los miembros de la Institución y procurar el ingreso
de nuevos socios a la misma.
• Participar en eventos organizados por CONAPRI o por cualquier otra
Institución, nacional o extranjera.
6) Requisitos Profesionales y Académicos:
6.1) Educación:
•
Profesional universitario graduado preferiblemente, en las áreas de
Economía, Derecho o Ciencias Sociales, con estudios de postgrado
en Economía, Políticas Públicas entre otros.
6.2) Experiencia profesional:
• Mínimo seis (6) años de experiencia profesional progresiva en cargos
gerenciales.
41
7) Competencias claves:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Orientación al logro y al servicio al cliente.
Alineación estratégica y visión corporativa.
Iniciativa.
Liderazgo.
Desarrollo y dirección de personas.
Trabajo en equipo y cooperación.
Autocontrol.
Compromiso Organizacional.
Comunicación con los demás.
Pensamiento analítico y conceptual.
Construcción de relaciones.
8) Relaciones:
Reporta a la Junta Directiva de la Organización y supervisa al todo el
personal de CONAPRI.
9) Destrezas y conocimientos técnicos:
•
•
•
•
•
Perfecto dominio de programas informáticos bajo el ambiente Windows.
Perfecto dominio del idioma inglés.
Habilidades en comunicación oral y escrita.
Poder de negociación.
Capacidad de interrelacionarse.
42
1) Denominación del Cargo:
Gerente del Área de Comunicaciones.
2) Código de identificación interna:
GC – 01
3) Objetivo General del Puesto:
El Gerente del Área de Comunicaciones es el encargado de crear, manejar,
coordinar y supervisar la estrategia comunicacional de la Organización, con
particular énfasis en el desarrollo de la imagen de la Institución, su
promoción o mercadeo, la coordinación de eventos y de relaciones públicas,
y las comunicaciones en general.
4) Ubicación en el Organigrama de la Institución:
Gerencia del Área de Comunicaciones.
5) Funciones o deberes:
• Crear, manejar, coordinar y supervisar la estrategia comunicacional de la
Organización.
• Supervisar el personal de la Gerencia bajo su cargo.
• Diseñar campañas promocionales de la Organización y de los productos o
servicios generados desde la misma, a través de folletos, videos
audiovisuales o cualquier otro medio publicitario.
• Proyectar, mercadear y supervisar la plataforma tecnológica de la
institución, tales como, la página Web www.conapri.org y la publicación
electrónica Invest Venezuela.
• Coordinar la logística de la realización de eventos, foros, talleres o
conferencias, encuentros empresariales y ruedas de negocios, a nivel
nacional e internacional en los que la Organización tenga un particular
interés.
43
• Dirigir las relaciones entre la Organización y los medios de comunicación
social.
• Apoyar al Ministerio de Relaciones Exteriores en el “Proyecto Imagen
País”, así como en los demás planes de promoción de la nación en los
que CONAPRI tenga un particular interés.
• Coordinar la edición de libros y demás publicaciones emanadas o
patrocinadas por la Organización.
• Asistir y participar en las reuniones del Comité Ejecutivo.
6) Requisitos Profesionales y Académicos:
6.1) Educación:
• Profesional universitario graduado preferiblemente en las áreas de
Comunicación Social, Economía o Estudios Internacionales, con
estudios de postgrado, preferiblemente, en las áreas de Mercadeo y
Comunicaciones Integradas.
6.2) Experiencia profesional:
• Mínimo cinco (5) años de experiencia profesional progresiva en
cargos gerenciales.
7) Competencias claves:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Orientación al logro y al servicio al cliente.
Iniciativa.
Liderazgo.
Desarrollo y dirección de personas.
Trabajo en equipo y cooperación.
Autoconfianza.
Creatividad.
Disposición para asumir riesgos.
Compromiso Organizacional.
Comunicación con los demás.
Pensamiento analítico y conceptual.
8) Relaciones:
Reporta al Director o Directora Ejecutivo(a) y supervisa a los integrantes de
la Gerencia del Área de Comunicaciones, actualmente, al Gerente del Sitio
Web, al Asistente de Comunicaciones y al Coordinador de Eventos.
44
9) Destrezas y conocimientos técnicos:
•
•
•
•
•
Perfecto dominio de programas informáticos bajo el ambiente Windows.
Buen dominio del idioma inglés.
Habilidades en comunicación oral y escrita.
Conocimientos básicos de mercadotecnia.
Habilidades de persuasión.
45
1) Denominación del Cargo:
Gerente del Área de Administración.
2) Código de identificación interna:
GA – 01
3) Objetivo General del Puesto:
El Gerente del Área de Administración es el encargado de dirigir y controlar
las gestiones administrativas y financieras de la Organización, así como
coordinar la administración de los recursos humanos de la misma.
4) Ubicación en el Organigrama de la Institución:
Gerencia del Área de Administración.
5) Funciones o deberes:
• Dirigir las gestiones administrativas y operativas de la Organización.
• Supervisar el personal de la Gerencia bajo su cargo, actualmente, el
Contador, el Administrador de Redes, la Recepcionista, Asistente de
Servicios Generales, Encargado de Limpieza y mensajeros.
• Elaborar el presupuesto anual de la Institución.
• Elaborar el flujo de caja anual de la Organización.
• Abrir, cerrar o movilizar cuentas bancarias en instituciones bancarias
nacionales y extranjeras y manejar las relaciones con dichas organizaciones
financieras.
• Hacer seguimiento a las inversiones o colocaciones financieras de la
Organización.
• Proyectar y supervisar la planificación fiscal y contable de la Institución.
• Realizar transferencias bancarias.
• Apoyar al Director o Directora Ejecutivo(a) en la recaudación de los
aportes, cuotas y demás ingresos que perciba la Institución, así como en el
manejo de las relaciones institucionales de la Organización.
46
• Supervisar el funcionamiento de los equipos de computación y las redes
informáticas internas y externas (Internet e Intranet).
• Coordinar la administración de los recursos humanos de la Organización
(admisión, desarrollo, aplicación, compensación, mantenimiento y monitoreo
de sus trabajadores).
• Coordinar el pago del salario de los empleados de CONAPRI (nómina), así
como los demás derechos, beneficios y demás débitos laborales en favor de
los mismos.
• Asistir y participar en las reuniones del Comité Ejecutivo.
6) Requisitos Profesionales y Académicos:
6.1) Educación:
• Profesional universitario graduado preferiblemente, en las áreas de
Administración, Economía y Contaduría Pública, con estudios de
postgrado en Finanzas, Recursos Humanos y afines.
6.2) Experiencia profesional:
• Mínimo cinco (5) años de experiencia profesional progresiva en cargos
gerenciales.
7) Competencias claves:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Orientación al logro.
Sensibilidad Interpersonal.
Flexibilidad.
Desarrollo y dirección de personas.
Trabajo en equipo y cooperación.
Liderazgo.
Iniciativa.
Pensamiento analítico y conceptual.
Auto confianza.
Compromiso Organizacional.
Comunicación con los demás.
8) Relaciones:
• Reporta al Director(a) Ejecutivo(a) de la Organización y supervisa a el
Contador, el Administrador de Redes, la Recepcionista, Asistente de
Servicios Generales, Encargado de Limpieza y Mensajeros.
47
9) Destrezas y conocimientos técnicos:
•
•
•
•
Perfecto dominio de programas informáticos bajo el ambiente Windows.
Preferiblemente dominio del idioma inglés.
Habilidades en comunicación oral y escrita.
Conocimiento general de normas jurídicas vinculadas con las funciones
antes descritas.
48
1) Denominación del Cargo:
Gerente del Área de Promoción.
2) Código de identificación interna:
GP – 01
3) Objetivo General del Puesto:
El Gerente del Área de Promoción se encarga de fomentar y estimular las
inversiones en sectores competitivos del país, presentando y describiendo a
los inversionistas instalados y potenciales, nacionales y extranjeros, las
oportunidades de negocios del país, además de trasmitirles información
relevante y asistirles técnica y profesionalmente.
4) Ubicación en el Organigrama de la Institución:
Gerencia del Área de Promoción.
5) Funciones o deberes:
• Coordinar la atención de servicios al inversionista.
• Supervisar el personal de la Gerencia bajo su cargo, actualmente, al
Gerente de Servicios al Inversionista.
• Identificar las oportunidades de inversión presentes en el país.
• Provisionar a los inversionistas o interesados de información oportuna y
confiable respecto a las oportunidades de inversión en el país.
• Realizar actividades de mercadeo en los distintos sectores que ofrecen
oportunidades de inversión frente a audiencias claves.
• Dirigir y supervisar las bases de datos de proyectos de inversión y de
inversiones en marcha.
• Representar a la Organización en encuentros empresariales.
• Apoyar a organizaciones públicas y privadas en la promoción de sectores
económicos específicos.
• Ayudar a la Dirección Ejecutiva en la preparación de presentaciones sobre
oportunidades de inversión y promoción de las mismas.
49
• Elaborar reportes de inversiones, a los fines de evaluar en el tiempo el
comportamiento de las mismas.
• Asistir y participar en las reuniones del Comité Ejecutivo.
6) Requisitos Profesionales y Académicos:
6.1) Educación:
• Profesional universitario graduado preferiblemente, en el área de
Economía, con estudios de postgrado en Economía, Políticas Públicas
y afines.
6.2) Experiencia profesional:
• Mínimo cinco (5) años de experiencia profesional progresiva en
cargos gerenciales.
7) Competencias claves:
•
•
•
•
•
•
•
•
Liderazgo.
Orientación al logro.
Desarrollo y dirección de personas.
Trabajo en equipo y cooperación.
Iniciativa.
Auto confianza.
Compromiso Organizacional.
Comunicación con los demás.
8) Relaciones:
•
Reporta al Director(a) Ejecutivo(a) de la Organización y supervisa al
Gerente de Servicios al Inversionista.
9) Destrezas y conocimientos técnicos:
•
•
•
•
Perfecto dominio de programas informáticos bajo el ambiente Windows.
Perfecto dominio del idioma inglés.
Habilidades en comunicación oral y escrita.
Alta capacidad de análisis.
50
1) Denominación del Cargo:
Gerente de Servicios al Inversionista.
2) Código de identificación interna:
GP - 02
3) Objetivo General del Puesto:
El Gerente de Servicios al Inversionista es el encargado de atender y
asesorar a los inversionistas nacionales o extranjeros para guiarlos en el
proceso de inversión.
4) Ubicación en el Organigrama de la Institución:
Gerencia del Área de Promoción.
5) Funciones o deberes:
• Atender las solicitudes de información de los inversionistas nacionales y
extranjeros.
• Manejar, alimentar y publicar en la página www.conapri.org, los proyectos
de inversión y de oportunidades en marcha contenidos en las bases de datos
de la Organización.
• Organizar las agendas de las visitas de los inversionistas nacionales y
extranjeros y coordinar las mismas con los interesados.
• Distribuir y hacerle seguimiento a las encuestas de competitividad del
“Foro Económico Mundial” y del “Institute for Management Development” a
las principales empresas venezolanas, en procura de el país se sostenga
dentro de los países analizados por éste Organización.
• Apoyar a las Gerencias del Área de Promoción, de Comunicaciones y la
Dirección Ejecutiva en sus tareas.
• Actualizar el registro de solicitudes de información recibidas de los
inversionistas y demás interesados en la labor que desarrolla la Institución.
• Actualizar los estudios o perfiles económicos sectoriales publicados en la
página Web www.conapri.org.
51
6) Requisitos Profesionales y Académicos:
6.1) Educación:
• Profesional universitario, graduado preferiblemente, en las áreas de
Economía o Estudios Internacionales.
6.2) Experiencia profesional:
• Mínimo dos (2) años de experiencia profesional en cargos similares.
7) Competencias claves:
•
•
•
•
•
•
Orientación al logro.
Trabajo en equipo y cooperación.
Iniciativa.
Autoconfianza.
Compromiso Organizacional.
Comunicación con los demás.
8) Relaciones:
• Reporta al Gerente del Área de Promoción.
9) Destrezas y conocimientos técnicos:
• Perfecto dominio de programas informáticos bajo el ambiente Windows.
• Buen dominio del idioma inglés.
• Habilidades en comunicación oral.
52
1) Denominación del Cargo:
Gerente del Sitio Web.
2) Código de identificación interna:
GC- 02
3) Objetivo General del Puesto:
El Gerente de Sitio Web es el encargado de administrar el sitio Web
www.conapri.org, lo cual supone la alimentación, actualización y revisión
periódica de la información contenida en esta herramienta promocional de la
Organización, esto es, datos sobre las oportunidades de inversiones dividida
por sectores, régimen legal para las mismas, guía para el inversionista,
contexto de negocios, eventos, estadísticas, noticias relacionada con los
miembros, etc.
4) Ubicación en el Organigrama de la Institución:
Gerencia del Área de Comunicación.
5) Funciones o deberes:
• Administrar el Sitio Web www.conapri.org.
• Alimentar y actualizar la información de la referida página Web.
• Coordinar y supervisar con el proveedor el cabal funcionamiento de dicha
herramienta promocional.
• Preparar y analizar los indicadores estadísticos de la página Web, a los
fines de tener al día información relacionada con la profundidad de la misma,
toques o número de visitas, etc.
• Desarrollar el plan de mercadeo de la herramienta promocional en el corto
y mediano plazo.
• Coordinar la edición de todas de las publicaciones y materiales impresos o
electrónicos de la Organización.
53
• Brindar apoyo al Gerente del Área de Comunicación en cuanto al diseño
de la estrategia comunicacional, al manejo de las relaciones públicas y a la
coordinación de eventos, seminarios, foros o cualquier otra actividad similar.
• Coordinar y supervisar la relación con los traductores de la herremienta al
idioma inglés, para ofrecer la información también en éste idioma.
6) Requisitos Profesionales y Académicos:
6.1) Educación:
• Profesional universitario graduado preferiblemente, en las áreas de
Comunicación Social y Economía, con estudios de postgrado en
Mercadeo, Comunicaciones Integradas y afines.
6.2) Experiencia profesional:
• Mínimo dos (2) años de experiencia profesional en cargos similares.
7) Competencias claves:
•
•
•
•
•
•
•
Orientación al logro.
Trabajo en equipo y cooperación.
Iniciativa.
Autocontrol.
Autoconfianza.
Compromiso Organizacional.
Comunicación con los demás.
8) Relaciones:
• Reporta al Gerente del Área de Comunicaciones.
9) Destrezas y conocimientos técnicos:
•
•
•
•
Perfecto dominio de programas informáticos bajo el ambiente Windows.
Buen dominio del idioma inglés.
Habilidades en comunicación oral y escrita.
Habilidades de redacción y edición.
54
1) Denominación del Cargo:
Gerente del Área de Proyectos Especiales.
2) Código de identificación interna:
GPE- 01
3) Objetivo General del Puesto:
El Gerente del Área de Proyectos Especiales es el encargado de realizar
propuestas de consultoría para otras organizaciones y coordinar los
proyectos resultantes. Específicamente, realiza estudios relativos al tema de
las inversiones y la actividad económica, ejecuta consultorias y asesorías en
temas relativos a las inversiones y administra proyectos patrocinados por
organismos multilaterales.
4) Ubicación en el Organigrama de la Institución:
Gerencia del Área de Proyectos Especiales.
5) Funciones o deberes:
• Identificar oportunidades de consultoría y ofrecer a potenciales
interesados sus servicios para realizar proyectos sobre temas relacionados al
área de inversiones o afines.
• Elaborar propuestas de consultorías y asesorías de acuerdo con las
exigencias y parámetros de los interesados.
• Coordinar los proyectos que les sean contratados en el tiempo acordado.
• Coordinar equipos de trabajo internos o externos a CONAPRI para la
realización de los proyectos.
• Ejercer el rol de interlocutor por parte de CONAPRI ante las solicitudes y
demandas de las organizaciones que contratan a CONAPRI o que les
brindan financiamiento por proyectos.
55
• Realizar presentaciones relacionadas con los estudios y trabajos de
consultoría que realiza la Organización.
• Administrar los recursos específicamente asignados a los proyectos que
coordina.
• Apoyar a la Dirección Ejecutiva en la elaboración de presentaciones
sobre las actividades de la Organización.
• Asistir y participar en las reuniones del Comité Ejecutivo.
6) Requisitos Profesionales y Académicos:
6.1) Educación:
•
Profesional universitario graduado preferiblemente en las áreas de
Economía e Ingeniería con estudios de Postgrado en áreas afines.
6.2) Experiencia profesional:
•
Mínimo cinco (5) años de experiencia profesional progresiva en cargos
gerenciales.
7) Competencias claves:
•
•
•
•
•
•
•
•
Orientación al logro.
Liderazgo.
Trabajo en equipo y cooperación.
Iniciativa.
Autocontrol.
Autoconfianza.
Compromiso Organizacional.
Comunicación con los demás.
8) Relaciones
• Reporta al Director(a) Ejecutivo(a) de la Organización y supervisa a un
asistente de proyectos especiales.
9) Destrezas y conocimientos técnicos:
• Perfecto dominio de programas informáticos bajo el ambiente Windows.
• Buen dominio del idioma inglés.
• Habilidades en comunicación oral y escrita.
56
1) Denominación del Cargo:
Gerente del Área Legal.
2) Código de identificación interna:
GL- 01
3) Objetivo General del Puesto:
El Gerente del Área Legal, es el encargado de la dirección de las políticas
orientadas a la mejora del clima de inversión en el país, del análisis y
formulación de recomendaciones sobre la normativa legal de las inversiones,
de la asistencia especializada a inversionistas en materia del régimen legal
de las inversiones, así como los demás asuntos legales internos de la
organización.
4) Ubicación en el Organigrama de la Institución:
Gerencia del Área Legal.
5) Funciones o deberes:
• Apoyar al Coordinador del Comité Legal en la elaboración de la agenda
del comité, convocatoria y logística de las reuniones.
• Asistir a los inversionistas instalados y potenciales en materia del Régimen
Legal para las Inversiones.
• Prestar apoyo y asesoramiento en material comercial y de inversiones a
todos los organismos públicos que lo soliciten.
• Realizar labores de seguimiento o cabildeo en función de las opiniones o
sugerencias que resulten del consenso del Comité Legal o que provengan de
directrices de la Junta Directiva de la Organización.
• Asistir y asesorar a las distintas Gerencias en materia legal.
• Asistir y representar a la Dirección Ejecutiva en reuniones o actividades en
la que esta última no pueda estar presente.
• Representar a la Organización en congresos, eventos y foros nacionales e
internacionales en materia relacionada con el área legal de inversiones.
57
• Supervisar a un pasante a tiempo parcial.
• Asistir y participar en las reuniones del Comité Ejecutivo.
6) Requisitos Profesionales y Académicos:
6.1) Educación:
•
Profesional universitario graduado en el áreas de Derecho con
estudios de Postgrado preferiblemente en el área Financiera y/o
Administrativa.
6.2) Experiencia profesional:
•
Mínimo cinco (5) años de experiencia profesional progresiva en cargos
gerenciales.
7) Competencias claves:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Orientación al logro.
Liderazgo.
Trabajo en equipo y cooperación.
Iniciativa.
Desarrollo y dirección de personas.
Autocontrol.
Autoconfianza.
Compromiso Organizacional.
Comunicación con los demás.
8) Relaciones:
• Reporta al Director(a) Ejecutivo(a) de la Organización y supervisa a un
pasante o estudiante de Derecho a tiempo parcial.
9) Destrezas y conocimientos técnicos:
•
•
•
•
•
Perfecto dominio de programas informáticos bajo el ambiente Windows.
Buen dominio del idioma inglés.
Habilidades en comunicación oral y escrita.
Habilidades de redacción.
Habilidades de persuasión y negociación.
58
1) Denominación del Cargo:
Contador.
2) Código de identificación interna:
GA- 02
3) Objetivo General del Puesto:
El Contador es el encargado de coordinar toda la información contable de la
Organización, esto es: preparar estados financieros, balance general,
estados de ganancias y pérdidas y títulos valores, ente otros.
4) Ubicación en el Organigrama de la Institución:
Gerencia del Área de Administración.
5) Funciones o deberes:
• Elaborar los informes financieros para la Junta Directiva de la
Organización, lo cual supone: balance general, estados de ganancias y
pérdidas e inversión en títulos valores.
• Manejar la caja chica en bolívares y en moneda extranjera.
• Elaborar flujo de efectivo semanal para coordinar los pagos a
proveedores.
• Realizar facturas de pago.
• Emitir cheques correspondientes a pagos de proveedores y servicios de
personal.
• Realizar los pagos administrativos de la Organización.
• Llevar el control de cuentas por pagar y por cobrar.
• Apoyar al Gerente del Área de Administración en las distintas actividades
operativas.
• Realizar declaraciones de Impuestos.
59
6) Requisitos Profesionales y Académicos:
6.1) Educación:
•
Profesional universitario graduado en Contaduría o afines.
6.2) Experiencia profesional:
•
Mínimo cuatro (4) años de experiencia profesional en cargos similares.
7) Competencias claves:
•
•
•
•
•
Orientación al logro.
Trabajo en equipo y cooperación.
Autoconfianza.
Compromiso Organizacional.
Comunicación con los demás.
8) Relaciones:
• Reporta al Gerente del Área de Administración.
9) Destrezas y conocimientos técnicos:
•
•
•
•
Perfecto dominio de programas informáticos bajo el ambiente Windows.
Conocimientos de los principios y practicas de contabilidad.
Aplicación y desarrollo de sistemas contables.
Conocimientos en leyes, reglamentos y decretos relacionados con el área
contable.
• Análisis de información contable.
60
CONCLUSIONES
1.- Los beneficios o utilidades derivados del análisis y de la descripción de
puestos de trabajo propician mejoras en los siguientes ámbitos:
¾ la función recursos humanos accede a información susceptible de usos
encaminados a mejorar el ajuste persona-puesto;
¾ la organización, desde el punto de vista estructural, clarifica y consolida
su línea jerárquica o cadena de autoridad;
¾ los empleados disponen de un instrumento que puede convertirse en un
excelente catalizador de su comportamiento organizativo.
2.-
El Diseño de Cargos, permite a las Organizaciones delimitar las
funciones y responsabilidades de cada uno de los cargos que componen una
organización empresarial. Tal y como se pudo evidenciar en el presente
estudio, el Manual Descriptivo de Cargos significó para CONAPRI la dotación
de una herramienta básica que permitió mejorar el proceso de toma de
decisiones vinculadas a los procesos de la Gestión del Talento Humano.
3.- El Manual Descriptivo de Cargos ayuda a: precisar las funciones
encomendadas a cada uno de los puestos de trabajo analizados, deslindar
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. También,
propiciar la uniformidad en el trabajo y permitir el ahorro de tiempo y
esfuerzos en la ejecución de las actividades. Igualmente, se considera como
un medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso y de
aprovechamiento de los recursos humanos.
61
RECOMENDACIONES
1.- Se le recomienda al Consejo Nacional de Promoción de Inversiones
(CONAPRI), utilizar el presente Manual Descriptivo de Cargos para llevar a
cabo de manera efectiva los procesos de Reclutamiento y Selección;
Compensación y Beneficios; Desarrollo y Capacitación y por último
Evaluación de Desempeño del personal que labora en la Organización.
2.- Igualmente, se le recomienda a la Organización, continuar con una
segunda fase del proyecto de investigación, en el que se validen los perfiles
descriptivos de cargos elaborados, por un personal técnico especializado en
cada uno de los procesos antes descritos de la Gestión del Talento Humano.
3.- Finalmente, se le recomienda a CONAPRI elaborar los perfiles
descriptivos de cargos para el resto de los puestos de trabajo existente en la
Organización que no fueron analizados en el presente trabajo, es decir
cargos de asistencia y apoyo .
62
BIBLIOGRAFIA
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ALLES, Martha Alicia
ALVAREZ RODRÍGUEZ, Hannaly
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Competencias. Ediciones Granica.
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Diseño
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un
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descripción de cargos basado en la
metodología HAY, para optimizar la
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Universidad Metropolitana (1998).
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apoyo administrativo: caso Pequiven
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Metropolitana (1995).
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VILLEGAS, José Manuel
ZORRILLA, Santiago y Torres
Miguel
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Administración
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Ediciones Los Heraldos Negros.
Caracas, Venezuela. (1998).
Guía para elaborar La Tesis. Mc
Graw Hill. Segunda Edición. DF
México, México. (1992).
65
APENDICE I
CUESTIONARIO PARA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO
Fecha:____________
Nombre y Apellido del empleado:___________________________________
Departamento al que pertenece:____________________________________
Nombre del Cargo:___________________________
Supervisor Inmediato:_________________________
1) Mencione el objetivo o propósito de su cargo o área:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2) Diga, cuales considera usted son las competencias o atributos necesarios
y deseables para desarrollar exitosamente su puesto de trabajo, explique
porque?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3) Describa que tipo de instrumentos o equipos son necesarios para
desarrollar las funciones de su cargo.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
66
4) Liste, las responsabilidades o funciones especificas y esporádicas de su
puesto de trabajo.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5) Diga si es necesario para usted, contar con el apoyo de más capital
humano en su Gerencia, mencione cuantos y explique porque?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6) Indique, cuales considera usted son los requisitos básicos exigidos por su
cargo en los siguientes aspectos:
Educación:_____________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Experiencia profesional:__________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Conocimientos técnicos:__________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Habilidades y destrezas:__________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
67
7) Mencione cualquier otra información de interés sobre su puesto de trabajo
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
__________________________
Firma del empleado