jlcursogestinporprocesoseindicadoresdegestion-150607214156-lva1-app6891

GESTIÓN POR PROCESOS E
INDICADORES DE GESTIÓN
Dr. Juan J. Lugo Marín
Objetivo General
Proveer las herramientas teóricas y metodológicas para la
concepción e implantación de Sistemas de Gestión bajo
un enfoque de procesos.
Dar los lineamientos teóricos y metodológicos para el
establecimiento de
Indicadores de Gestión que se
constituya en un mecanismo para la medición, análisis y
mejora
de
consiguiente
empresarial.
los
procesos
incremento
organizacionales
de
la
con
el
competitividad
Contenido
Unidad I. Conceptos Básicos.
Unidad II. Gestión por Procesos
Unidad III. Indicadores de Gestión – Consideraciones Generales.
Unidad IV. Esquema para el establecimiento de Indicadores.
Unidad V. Indicadores de Gestión y S.G:C
Unidad I
Conceptos Básicos
Terminologías y Vocabulario
Objetivos:
Definición de lo ambicionado o pretendido para y por la
organización.
Información:
Datos que poseen significado
Registro:
Documento que presenta resultados obtenidos o
proporciona evidencia de actividades desempeñadas.
Terminologías y Vocabulario
Gestión:
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización
Indicadores:
Instrumentos de medición de las variables asociadas a las
metas y objetivos.
Medición:
Obtención del valor y expresión de la magnitud de una
variable
Unidad I. Conceptos Básicos
Eficiencia
Grado de aprovechamiento de los recursos disponibles.
De qué manera se utilizaron los recursos empleados en determinados procesos.
Eficacia
Cumplimiento con los objetivos.
Productividad
Relación que existe entre la producción y los recursos empleados
Productividad f (Producción / Insumos). Productividad f (Eficacia / Eficiencia)
Efectividad
Impacto (efecto) de los productos o servicios generados en el cliente.
Lograr la satisfacción de los clientes con la óptima utilización de los recursos.
Competitividad
Conjunto de ventajas como calidad, atención al cliente, precio, entre otras, que
permite a una organización diferenciarse de otras.
Unidad II
Enfoque de Gestión por Procesos
¿Que son los Procesos?
Son conjuntos de actividades mutuamente
relacionadas que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Entradas
Actividad
A
Actividad
B
Actividad
C
Resultados
PROCESO
9
Red de Procesos
Gestión
Entrada E
Gestión
Entrada A
Proceso E
Apoyo
Salida A
A P
V H
Proceso A
Apoyo
Gestión
Gestión
A P
V H
Proceso C
Entrada C
Apoyo
Gestión
Entrada D
Salida C
A P
V H
Entrada B
Proceso B
Salida E
Proceso D
Salida D
Apoyo
A P
V H
Salida B
Apoyo
A P
V H
A P
V H
Retroalimentación
Enfoque de procesos
Aspectos relevantes que se deben conocer de un proceso:
¿Cuáles son las entradas del proceso?
¿Cuáles son los requisitos de las entradas?
¿Que actividades se llevan dentro del proceso
¿Quiénes son los responsables del proceso?
¿Que variables deben controlarse en el proceso?
¿Cuáles son las salidas del proceso?
¿Cuáles son los requisitos de la salidas?
Gestión de Procesos
La organización debe:
a)Determinar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la
organización.
b)Determinar secuencia e interacción de los procesos.
c)Determinar métodos y criterios para asegurar eficacia de las operaciones.
d)Asegurar disponibilidad de recursos.
e)Realizar seguimiento, medición cuando sea aplicable y análisis de los procesos.
f)Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados y la mejora.
Este apartado de la norma establece las bases para el cumplimiento de los restantes
requisitos lo que permitirá a garantizar el enfoque de gestión basado en procesos del
sistema de gestión de la calidad.
El enfoque basado en procesos es igualmente pilar fundamental del Modelo EFQM de
Excelencia Empresarial, siendo cada vez mayor el número de empresas que dirigen sus
sistemas de gestión hacia la satisfacción equilibrada de todos los grupos de interés a
través del enfoque de procesos.
Elementos Intervinientes en un Modelo de Procesos
Agentes
Facilitadores
1. Liderazgo
Resultados
3. Personas
5. Resultados
en las Personas
2. Política y
Estrategias
6. Resultados
en los clientes
Procesos
4. Alianzas y
recursos
7. Resultados
en la Sociedad
Innovación y
Aprendizaje
8. Resultados
Claves
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Este enfoque induce a una organización a concebir sus actividades con un
enfoque basado en proceso, diseñando y estableciendo una estructura de
procesos coherente, describiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemas
que permitan el seguimiento y medición del rendimiento de cada uno de ellos,
e introduciendo mejoras para satisfacer cada vez más a los grupos de interés.
El diseño, gestión y mejora de los procesos deben estar liderados por una
implicación directa de los diferentes líderes de la organización (Criterio 1), que
impulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocado
sobre la base de los procesos, asegurando que la estructura de los procesos
esté alienado con las estrategias y políticas de la organización (Criterio 2).
¿ Como enfocar a procesos un sistema de gestión?
Los aspectos a considerar para que una empresa emprenda un
enfoque basado en procesos en su sistema de gestión, se pueden
resumir en cuatro aspectos.
1. La determinación y secuencia de los procesos.
2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El establecimiento de indicadores que permitan la
medición y seguimiento del rendimientos de los
procesos.
4. La mejora de los procesos en base a la medición y
seguimiento llevada a cabo.
Determinación y Secuencia de los Procesos
La Norma ISO 9001:2008 no establece explícitamente que procesos o que tipo
deben ser determinados. Si bien induce que la tipología de procesos puede ser
de toda índole (procesos de planificación, de la dirección, de gestión de
recursos, de realización de productos así como de mejoramiento continuo) .
PROCESO
Necesidades
Información
Entrada
Insumos
Factores a considerar:
Influencia en la satisfacción del cliente.
Efectos en la calidad del producto o servicio.
Influencia en los factores claves del éxito.
Influencia en la Misión y Estrategia.
Cumplimiento de Requisitos legales y reglamentarios.
Riesgos económicos y de insatisfacción.
Utilización intensiva de recursos.
Servicio
Salida
Producto
Información
Gestión de Procesos
Un Proceso según la norma ISO 9000:2005 es un “Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados.
Todos los procesos constan de:
Objetivo: Define cual es el fin de dicho proceso.
Alcance: Determine el inicio y el fin en el que proceso se encuentra inmerso.
Entradas y salidas:
Elementos de entrada; es decir lo que viene del anterior proceso.
Elementos de Salida; lo creado en el presente proceso.
Recursos: Hace referencia a todo aquello de lo que requiere el proceso para su correcto
funcionamiento ya sean recurso Materiales o Humanos.
Diagrama de Flujo: Es una representación grafica que contiene a cada una de las actividades
del proceso enlazadas entre si distinguiéndose los elementos de entrada y salida.
Indicador de desempeño: es un instrumento de medición de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una expresión
cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico
establecido.
MAPA DE PROCESOS
Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organización, éstos se
representan en un mapa de procesos. Téngase en cuenta que la clasificación de los
procesos de una organización en estratégicos, operativos y de soporte, vendrá
determinada por la misión de la organización, su visión, su política, etc. Así por ejemplo
un proceso en una organización puede ser operativo, mientras que el mismo proceso en
otra organización puede ser de soporte. De igual manera es bueno tener en cuenta que
existen diversos esquemas de clasificación.
ORGANIZACIÓN
Mercado
Laboral
Recursos
Humanos
Fuentes
Externas
de
Conocimientos
Capacitación
y Desarrollo
Proveedor 3
Cliente
Directo
Administración
y Finanzas
Pedido
Pago
Manufactura
Ensamblaje
Entrega
Proceso Productivo
Atención
Mayorista
Percepción
Orden de
despacho
Pronósticos
Necesidades
Pedidos
Proveedor 2
Proveedor 1
Marketing,
Comercialización
y Ventas
Almacén
Bancos
Seguros
Mercado
Consumidores
Despacho
Entrega
Mapa de Procesos
El Mapa de Procesos es la representación gráfica e ilustrativa de la
estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
La agrupación de los procesos en el mapa permite establecer
analogías entre los procesos, al mismo tiempo que permite
interpretar y establecen interrelaciones del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido en el seno de
la organización, no existiendo para ello reglas específicas y menos
obligatorias.
No obstante , a continuación, se presentan dos esquemas de
agrupación.
El Nivel de detalle del Mapa de Procesos dependerá del tamaño de la organización
y de la Complejidad de sus actividades
Mapa de Procesos
Esquema 1.
C
L
I
E
N
T
E
Procesos Estratégicos
Procesos Operativos
Procesos de Apoyo
C
L
I
E
N
T
E
MAPA DE PROCESOS
D
R E
E L
Q
U
I C
S L
I I
T E
O N
S T
E
Procesos estratégicos: Procesos vinculados principalmente a l ámbito
de la dirección y principalmente al largo plazo. Se refieren
fundamentalmente a aspectos de planificación y otros ligados a
factores claves o estratégicos.
Procesos operativos: Son procesos ligados directamente con
la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son
los procesos medulares o de línea.
Procesos de soporte: Procesos que dan soporte a los
procesos operativos. Se suelen referir a procesos
relacionados con recursos y mediciones.
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
D
E
L
C
L
I
E
N
T
E
MAPA DE PROCESOS
Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la
organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización.
Están en relación muy directa con la misión/visión de la organización. Involucran
personal de primer nivel de la organización.
Afectan a la organización en su totalidad. Ejemplos: Comunicación
interna/externa, Planificación, Formulación estratégica, Seguimiento de resultados,
Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total, etc.
Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se
entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final.
Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y
los accionistas.
Ejemplos: Desarrollo del producto, Fidelización de clientes, Producción,
Logística integral, Atención al cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el
nombre de procesos clave.
Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos.
Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal, Formación del personal,
Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte también reciben el
nombre de procesos de apoyo.
Ejemplo de Mapa de Procesos
Procesos Estratégicos
Planificación Estratégica
I&D
Plan Operativo Anual
Mercadeo
Procesos Operativos
Pedidos
Planificación
de Productos
Mezclado
Conformado
Compras de
Materiales
Horno
Transporte
Almacén
Procesos de Apoyo
Mantenimiento
RRHH
Administración
SHA
Calidad
Mejora Continua
Responsabilidad
de la Dirección
Gestión de los
Recursos
Medición,
Análisis y
Mejora
Procesos
Estratégico
s
Licitación
Cliente
Especi
al
Requisitos
Si
Petició
n de la
Oferta
Estudi
o de la
Oferta
Análisis
de
Pedido
Planificar y
Programar la
Producción
Fabricación
Inspecció
n de
Producto
Terminad
o
Empaqu
e
Despach
o de
Producto
Terminad
o
Almacén
de
Producto
Termina
do
Facturación
Medición de
la
Satisfacción
del Cliente
Procesos Claves
Entrada
Salida
Procesos de
Apoyo
Procura
Evaluación del
Proveedor
Análisis de los
Precios
Adquisición
Inspección de
Insumos
Almacén de
Materia Prima
Administración
PROVEEDORES
Mantenimiento
Contabilidad
Necesidades de los Clientes
Necesidades de los Clientes
No
Mapa de Procesos
Esquema 2.
Procesos de Planificación
C
L
I
E
N
T
E
Procesos de Gestión de
Recursos
Procesos de Realización del
Producto
Procesos de Medición, Análisis y
Mejora
C
L
I
E
N
T
E
MAPA DE PROCESOS
D
R E
E L
Q
U
I C
S L
I I
T E
O N
S T
E
Procesos de Planificación: Procesos vinculados principalmente a l
ámbito de las responsabilidades de la dirección y están directamente
relacionados con los requisitos del capítulo 5 “Responsabilidad de la
dirección” de la Norma ISO 9001:2008
Procesos de gestión de Recursos: Son procesos que permiten
determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios
(Recursos Humanos, Infraestructura y Ambiente) y están en
consonancia con el capítulo 6 de la norma.
Procesos de Realización del Producto: Procesos que permiten
llevar a cabo la realización del producto o realización del producto
y están ligados con el apartado 7 de la norma.
Procesos de medición, análisis y mejora: Procesos que permiten
hacer el seguimiento de los procesos a través de su medición,
análisis y posterior mejora. Se encuentran en consonancia con el
capítulo 8 de la norma en referencia.
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
D
E
L
C
L
I
E
N
T
E
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Gestión de los
Recursos
Diseño
y
desarrollo
Comercialización
Producción
de
Lubricantes
Auditoría
interna
ProgramaciónControl de
de
Insumos /
Producción Convenios
Compras
Compras de
de
insumos/
insumos/
productos
productos
terminados
terminados
Revisión
Gerencial
Recepción y
Almacenaje
de insumos,
aditivos y
básicos
Inspección
Inspección de
de
calidad
calidad
Mezclado
Recepción y
almacenaje
de producto
terminado
Mantenimiento
Mantenimiento
Envasado
Despacho
de
productos
Control
Control de
dela
la
Producción
Producción
Administración
Administración
Sistemas
Sistemas de
de Información
Información
Seguridad
Seguridad Industrial,
Industrial,
Ambiente
AmbienteeeHigiene
Higiene
Ocupacional
Ocupacional
Procesos
Procesos yy
Procedimientos
Procedimientos
Costos
Costos
de
de
Producción
Producción
Contratación
Contratación de
de servicios
servicios
SATISFACCIÓNDEL
DEL CLIENTE
CLIENTE
SATISFACCIÓN
REQUISITOS DEL
DEL CLIENTE
CLIENTE
REQUISITOS
Distribuidores, Clientes
ClientesDirectos,
Directos,Consumo
Consumo Propio
Propio
Distribuidores,
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA
DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Ejercicio
Considere una empresa dedicada a desarrollar proyectos de ingeniería, procura y
construcción para la industrial petrolera, petroquímica y gasífera nacional.
A continuación se presentan una serie de Procesos, algunos son Operacionales o Claves,
otros son de Apoyo y los restantes estratégicos. Se pide: Identificar los distintos procesos
por las categorías anteriormente señalada, teniendo en cuenta que para los procesos
operacionales debe ubicar la secuencia de la cadena de valor, finalmente construya el
Mapa de Procesos
Mejora Continua
Pruebas y Ensayos Compras
Finales
Ingeniería
Conceptual
Elaboración de
Ofertas
Planeación
Estratégica
Entrega del
Proyecto
Plan Operativo
Anual
Cierre
Administrativo
Recursos
Humanos
Ingeniería Básica
Administración
Financiera
Gestión de la
Calidad
Mercadeo del
Servicio
Informática y
sistemas
Construcción
Ingeniería de
Detalle
Control de Gestión Gestión de
Procura
Planificación y
Control del
Proyecto
Seguridad, higiene
y ambiente
Mantenimiento
Correctivo y
preventivo
Logística
Análisis de Nuevos
Negocios
Mapa de Procesos
Un Mapa de Proceso excesivamente detallado puede contener mucha
información, pero presentar dificultad para el entendimiento de la
estructura de procesos
Por otro lado un bajo despliegue de procesos nos podrá conducir a la
pérdida de información relevante para la gestión de la organización
El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer
la estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea
gestionable
Enfocar a procesos la gestión de una organización requiere de mucho
dinamismo ya que implica la posibilidad que la estructura de procesos
sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo del tiempo.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
El Mapa de procesos permite determinar los procesos de una organización y
conocer su estructura como un todo, reflejando una interacción general entre
los mimos. No obstante los mapas de procesos no permitan saber como son
los procesos por dentro y como permiten la transformación de entradas en
salidas.
La descripción de un proceso tiene por finalidad determinar los criterios y
métodos necesarios para asegurar que las actividades que comprenden dichos
procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.
Esto implica que la descripción de los procesos se debe centrar en las
actividades , así como en todas aquellas características relevantes que
permitan el control de las mismas y en general su gestión.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Dado que el Enfoque de Procesos potencia la representación gráfica, el
esquema para llevar a cabo dicha descripción se refleja en la siguiente figura.
CLIENTES
CLIENTES
Descripción de cada Proceso
Diagrama de
caracterización
¿Quiénes son los Clientes?
¿Quiénes son los proveedores?
¿Cuáles son las entradas?
¿Cuáles son las salidas?
Diagrama de
Proceso
¿Qué actividades se realizan?
¿Cómo se realizan las actividades?
¿Quiénes realizan las actividades?
¿Cómo es el flujo de las actividades?
Unidad III. Esquema
el EstablecimientoDE
de Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
LOS PROCESOS
Diagrama de Caracterización de los Procesos:
Recomendación: Antes de proceder a realizar el PEPSC es recomendable
formular su definición operacional.
La Definición Operacional de un proceso se puede decir que
es la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el
que se establece la razón de ser del proceso, cuales son los
productos / servicios generados, cuales son los atributos de
calidad de estos. También se suele asociar con el alcance en
el que se establecen los límites del proceso, es decir donde
empieza y termina éste.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Diagrama de Caracterización de los Procesos:
La caracterización de los procesos se pueden llevar a cabo mediante el empleo
del diagrama PEPSC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas y Clientes)
también llamado Diagrama de Caracterización o Diagrama Ampliado (enlaza
proveedores--procesoproveedores
proceso-clientes). Este diagrama de una panorámica general del
proceso, mostrando los límites del proceso, y los elementos intervinientes en
el mismo, sin detallar cada una de las actividades que componen el proceso.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Diagrama de Caracterización de los Procesos:
Elementos involucrados en un PEPSC:
1. Proveedores
Personas u organizaciones que suministran bienes, servicios,
información, etc., que van a ser empleados en un proceso.
2. Entradas
Representan todos los elementos que pueden estar a la
disposición de la empresa para su utilización, sin los cuales no se
puede operar.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Diagrama de Caracterización de los Procesos:
Elementos involucrados en un PEPSC:
3. Procesos
Representa las actividades transformadoras, mediante la cual se
hace posible la transformación de las entradas.
4. Salidas:
Son los productos resultantes de un procesos, pueden ser
tangibles o intangibles.
5. Clientes:
Personas u organizaciones a quienes van dirigidos los productos
ofrecidos.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Diagrama de Caracterización de los Procesos:
Proveedores
ENTRADAS
• Materia
Prima
• Energía
Energ a
• Información
Informaci n
• Dinero
• Pedidos del
Cliente.
Cliente.
Etc.
Etc.
PROCESO
SALIDAS
• Productos
Finales
• Servicios
Gestión
Gesti n de la
Empresa
Clientes
• Materiales
Procesados
• Soportes
lógicos,
gicos,
etc...
etc...
- Se identificarán las actividades de cada proceso clave. Para esto es conveniente utilizar
un diagrama PEPSC (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes) al que se pueden
agregar requerimientos y resultados, el cual consiste en presentar “un vistazo” de los
procesos.
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
Representación gráfica que
muestra la secuencia de
pasos de un proceso o de
un flujo de trabajo.
Flujograma
Es una
herramienta
que se
emplea para
describir un
proceso
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
Flujograma - Propósito
Representa gráficamente:
Pasos
Operaciones
Actividades de procesos de trabajo
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
Descripción gráfica
de las actividades
Flujograma
Identificación
Clientes
Detección
“Nudos críticos”
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
Beneficios
Proporcionan mayor detalle y discernimiento sobre
el comportamiento del proceso
Introducen perspectivas de relaciones lógicas entre
las actividades
Facilitan la diagramación de múltiples flujos de
proceso con base en los cursos de acción alternos
que se tomen.
Propicia la definición de indicadores de gestión
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
Beneficios
Ayudan a discernir las ubicaciones adecuadas para medir el
desempeño del proceso
Facilitan la clasificación de las actividades de los procesos en
categorías estándar
Facilitan la identificación de las ineficiencias y las
oportunidades para modernizar el proceso
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
Algunos símbolos usuales
Símbolos
Propósito
OPERACIÓN: Cualquier actividad que resulte en un
cambio (Ej.: taladrar un hueco, procesar unos datos, etc.)
INSPECCIÓN: Cualquier actividad que se relacione con la
evaluación de la calidad de una salida
• Normalmente la evaluación la hace una persona
diferente a la que lleva a cabo la tarea
• Puede representar una instancia donde es necesario
obtener una aprobación
FLUJO DE DOCUMENTOS: Cualquier actividad
relacionada con el registro de información sobre papel
(cartas, informes, formularios, etc)
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
Algunos símbolos usuales
Símbolos
Propósito
PUNTOS DE DECISIÓN: Cualquier punto en un proceso donde se
decide algo que da paso al siguiente conjunto de actividades
que puede variar según la alternativa escogida
DIRECCIÓN DEL FLUJO: Denota tanto la dirección como el orden
de las actividades de un proceso, al conectar un símbolo con
otro
LÍMITES: El comienzo y el final de la serie de actividades en un
proceso
MOVIMIENTO/TRANSPORTE: Identifica la transferencia de
salidas de una ubicación a otra (departamentos, instalaciones,
empresas, etc.)
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
Algunos símbolos usuales
Símbolos
D
Propósito
DEMORA: Denota cualquier interrupción en las actividades de un
proceso en donde un artículo, información o persona debe esperar
(su turno, aprobación, trabajo en progreso, etc.)
ALMACENAMIENTO: Denota una condición de retención controlada
donde, por lo general, es necesario una orden escrita para retirar lo
retenido
CONECTOR: La salida de un flujograma que será la entrada de otro
flujograma
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
SIMBOLOS RECOMENDADOS
Símbolos
Propósito
Inicio y Fín: Empleado para indicar que inicia o termina el
proceso.
Operaciones: Se emplea para representar todas las
operaciones ya sean transformadoras, transporte,
inspección, demora, etc.
PUNTOS DE DECISIÓN: Cualquier punto en un
proceso donde se decide algo que da paso al
siguiente conjunto de actividades que puede variar
según la alternativa escogida
DIRECCIÓN DEL FLUJO: Denota tanto la dirección como el
orden de las actividades de un proceso, al conectar un
símbolo con otro
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
Construcción
Listar los pasos, operaciones o actividades
Identificar las funciones y asociarlas a los
símbolos
Conectar los símbolos entre sí
Establecer los tiempos requeridos
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
Unidad
III.
Esquema
para
el
Establecimiento
de
Indicadores
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
LApara
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
Ejemplo - proceso
Mantenimiento preventivo de aparatos de aire acondicionado.
El equipo designado para analizar este proceso inició su trabajo describiendo, de
manera secuencial, las actividades y donde se realizan
Obtención de información acerca de los
clientes con pólizas
Secretaria
Chequeo de clientes
Secretaria
Enviar la información a la supervisión
Secretaria
Recibir la información de clientes
Supervisión
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
Establecer prioridades
Supervisión
Distribuir las rutas
Supervisión
Enviar la información al taller
Supervisión
Recibir información de la supervisión
Taller Mecánico
Preparar la visita
Taller mecánico
Ejecutar el mantenimiento
Taller Mecánico
Elaborar el reporte
Taller mecánico
Enviar el reporte al supervisor
Taller Mecánico
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
Recibir el reporte del taller mecánico
Supervisión
Enviar el reporte a la secretaria
Supervisión
Recibir el reporte de la supervisión
Secretaria
Archivar el reporte
Secretaria
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
Ejemplo
Secretaria
Distribución de las actividades de acuerdo a la unidad que
las realiza:
Supervisión
Taller mecánico
Obtener la información
Recibir la información
Recibir la información
Chequeo de clientes
Establecer prioridades
Preparar la visita
Correcto el estado del
cliente
Distribuir las rutas
Ejecutar el mantenimiento
Elaborar el reporte
Enviar información
Recibir el reporte del
supervisor
Archivar
Enviar información
Recibir el reporte del taller
Enviar el reporte de la
secretaria
Enviar el reporte al
supervisor
Unidad
Esquema
para
Establecimiento
Indicadores
Unidad
III.III.
Esquema
el el
Establecimiento
dede
Indicadores
LA para
DESCRIPCIÓN
DE
LOS
PROCESOS
Flujograma de Procesos:
Elaboración
Secretaria
Supervisor
Taller mecánico
(Mantenedor)
Inicio
Recibe la
Información
Chequeo de
Clientes
Correcto
Recibe la
Información
Recibe la
Información
Establece
Prioridades
Prepara la
Visita
Distribuye las
Rutas
Ejecuta el
Mantenimiento
Si
Si
Envia la
Información
Recibe Reporte
Archiva Reporte
Fin
Envia la
Información
Revisa
Reporte
Envia Reporte
Elabora
Reporte
Envia Reporte
Ejercicio
La nómina de pago se prepara a fin de mes. En la primera quincena se da un anticipo que oscila entre el 45
y el 50% del neto a pagar en el mes. El analista de personal prepara una hoja de cálculos para “Anticipo de
Sueldo” en original y copia, y envía la original al analista de nómina. El analista de nómina prepara la
relación de empleados para cuenta bancaria por duplicado y emite recibos por anticipo de sueldos por
duplicado en un equipo de computación, prepara carta al banco y envía todo este material al Gerente de
Administración y este revisa y aprueba todos los recaudos recibidos, y envía original de relación de
empleados para cuenta bancaria, para el banco con el original de la carta firmada. El duplicado de toda
esta información se envía al cajero con original y copia de los recibos de anticipo de sueldos y éste obtiene
firma de los empleados en el recibo original y entrega duplicado al trabajador. Envia todos los recibos y
relación de empleados al Analista de Nómina, quien archiva en carpeta “anticipos primera quincena” para
soportar la nómina de la segunda quincena.
Con cinco (5) días antes de finalizar el mes, el analista de personal prepara por el sistema computacional
de la empresa, en original y copia el recibo, nómina y una copia que queda asentada en el registro
“Resumen de Sueldo”., luego concilia la nómina actual con la anterior y envía al Analista de Nómina quien
prepara “Relación de empleados para Cuenta bancara” y carta dirigida al banco para distribución de
sueldos. Todos estos recaudos se envían al gerente de administración para su revisión, firma carta al banco
en original y obtiene segunda firma, devuelve duplicado de la nómina aprobado al Analista de nómina y
éste elabora “Distribución de la Nómina de Empleado” (Forma RI 037) por duplicado y envía el original al
cajero y archiva el duplicado con la copia de la relación de empleados para cuenta bancaria y carta al
banco anexadas al duplicado de la nómina. El gerente de administración envía al banco carta
conjuntamente con relación de empleados para cuenta bancaria y al cajero envía los recaudos (copia
relación de empleados, recibos, conciliación nómina de empleados). El cajero hace firmar el original del
recibo y entrega duplicado al empleado. El supervisor de contabilidad recibe todos los recaudos, examina
aprobaciones y prepara asiento contable y lo registra.
Unidad III
Indicadores de Gestión:
Consideraciones Generales
Indicadores de Gestión - Definiciones
Es un valor que establece una
relación entre dos o más datos
significativos de dominios semejantes
o diversos y que proporciona
información sobre el estado en que se
encuentra un sistema.
Indicadores de Gestión - Definiciones
Expresión cuantitativa que refleja el
desempeño de un proceso, de un
departamento
o
de
una
organización. Cuya magnitud al ser
comparada
con
un
nivel
de
referencia
puede
dar
lugar
al
establecimiento
de
correctivas o preventivas
acciones
Indicadores de Gestión - Definiciones
Expresión matemática que
cuantifica el estado de la
característica o hecho que
se quiere controlar;
ésta
debe ser expresada de la
forma
posible
más
específica
¿ Para que sirve un Indicador?
Instrumento para tomar decisiones oportunas
Permite saber si estamos en la trayectoria y con la dinámica
pertinente
Forma parte de los instrumentos de seguimiento y evaluación
Aporta elementos para la planeación del periodo siguiente
Características Técnicas de un Indicador de
Gestión
Normatividad
Factibilidad
Relevancia
Comparabilidad
Validez
nacional e internacional
Confiabilidad
Claridad
Oportunidad
Síntesis de la realidad
Elementos a Considerar en un Sistema de
Indicadores de Gestión.
Elemento 1: Objetivo
Expresa el para qué se quiere
gerenciar el Indicador
seleccionado; lo que permitirá
seleccionar y combinar aciones
preventivas y correctivas en una
sola dirección.
Elemento 2: Definición
Expresión matemática de la
que nos valdremos para la
obtención del Indicador.
Elemento 3: Nivel de Referencia
El Nivel de Referencia establece la comparación contra la
cual contrastar el valor de un indicador.
Nivel Histórico: este se determina a
partir del análisis que se haga de una
serie de tiempo de un indicador, con
esa información se puede proyectar y
calcular un valor esperado para el
período que se está gerenciando.
Elemento 3: Nivel de Referencia
Nivel Estándar: este se calcula
empleando la técnicas de estudio de
métodos y medición del trabajo. Señala el
potencial de un sistema determinado.
Nivel Teórico: también llamado de
Diseño puesto que es un dato dado por el
fabricante del equipo.
Elemento 3: Nivel de Referencia
Requerimientos de los Usuarios: se
fundamenta en las necesidades
reales de los clientes, por lo que,
para su cálculo hay que hacer un
detallado estudio de las mismas con
respecto al producto.
Nivel de Competencia: nivel referido
al producto final (calidad, entrega,
presentación)
y
al
proceso
(rendimiento, costos, productividad)
de las empresas que compiten en el
sector considerado.
Elemento 3: Nivel de Referencia
Nivel de Consideración Política:
nivel relacionado por pol´ticas
gubernamentales pueden estar
asociado
con
aspectos
de
seguridad,
higiene,
ambiente,
salud, entre otros.
nivel
Técnicas de Consenso:
generado por el conocimiento que
un equipo de trabajo tenga sobre
los procesos gestionales.
Elemento 4: Responsabilidad
Se refiere a la necesidad de
especificar y clasificar a quién le
corresponde actuar en cada
momento y en cada nivel de la
organización, frente a la
información suministrada
Elemento 4: Responsabilidad
Responsables de la
ejecución de las acciones
Responsables de
seguimiento y
evaluación
Indicadores
Fuentes de información
Responsables de la
elaboración de
indicadores
Elemento 5: Puntos de Lectura e Instrumentos
Se refiere a las etapas del Proceso
en las cuales se harán las
mediciones, la forma como se
obtienen y conforman los datos, los
sitios en que se hacen las
observaciones, el responsable de
hacer las lecturas, procedimiento
para obtención de muestra.
Elemento 6: Periodicidad
Guarda relación con cada
cuánto tiempo se hace una
lectura, la forma como se
presentan los datos, lecturas
puntuales, promedios diarios /
semanales / mensuales.
Elemento 7: Sistemas de Información
Es el que debe garantizar
que los datos obtenidos de
las lecturas se inserte de
manera adecuada en el
proceso de Toma de
Decisiones
Unidad II. Sistema de Indicadores de Gestión
Indicadores de gestión – Recomendaciones Generales
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cinco
indicadores por cada proceso.
Es de suma importancia considerar los siguientes aspectos:
Concretar los “Objetivos de los Indicadores” de modo que estos sean coherentes con los
“Objetivos Estratégicos”.
Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y
que el despliegue se esta llevando a cabo.
En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de
benchmarking y/o actividades de aprendizaje..
Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las
tendencias de los mismos y los resultados de los esfuerzos de mejora.
Atributos de un “Buen Indicador”
Un buen indicador debe abarcar, como sea posible,
el mayor número de las siguientes características:
•
Disponibilidad: los datos básicos para la construcción del indicador deben ser de fácil
obtención sin restricciones de ningún tipo.
•
Simplicidad: el indicador debe ser de fácil elaboración.
•
Validez: la validez de los indicadores significa que éstos deben tener la capacidad de
medir realmente el fenómeno que se quiere medir y no otros.
•
Especificidad: si un indicador no mide realmente lo que se desea medir, su valor es
limitado, pues no permite la verdadera evaluación de la situación al reflejar
características que pertenecen a otro fenómeno paralelo.
•
Confiabilidad: los datos utilizados para la construcción del indicador deben ser
fidedignos (fuentes de información satisfactorias).
•
Alcance: el indicador debe sintetizar el mayor número posible de condiciones o de
distintos factores que afectan la situación descrita por dicho indicador. En lo posible el
indicador debe ser globalizador.
SIGNOS VITALES
Los indicadores de gestión se convierten
en los “Signos Vitales “ de la organización y
su continuo monitoreo permite establecer
las condiciones e identificar los diversos
síntomas que se derivan del desarrollo
normal de las actividades.
Clasificación de Indicadores según
Factores Claves del Éxito
• CALIDAD
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
EFECTIVIDAD
• SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
• RESULTADO
• TIEMPOS DE PROCESO
EFICIENCIA
• COSTOS OPERATIVOS
• DESPERDICIOS
• ENTREGA.
EFICACIA
• CALIDAD.
• CANTIDAD
Clasificación de Indicadores según
Su Vigencia
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
TEMPORALES
PERMANENTES
Tienen un lapso finito, se
asocian regularmente al
cumplimiento de un objetivo o
ejecución de un proyecto
Se asocian a variables o factores
que están presentes siempre en la
organización
Clasificación de Indicadores según
Generación y/o Uso
E
T
O
T
O
O
T
O
O
T
O
O
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
ESTRATEGICOS
TACTICOS
OPERACIONALES
Vinculados a la dirección,
generalmente tienen incidencia
corporativa y a largo plazo.
Se enmarcan en las funciones de
organización y coordinación.
Son pertinentes a las tareas de
ejecución y control.
Matriz de Mejoramiento Continuo
Eficacia
I
Lo correcto
incorrectamente
III
Lo no correcto
incorrectamente
IV
Lo correcto
correctamente
II
Lo no correcto
correctamente
Eficiencia
INDICADOR DE EFICACIA
Un sistema de gestión es eficaz cuando los resultados son
correctos en cantidad, oportunidad, coste y demás aspectos
de la calidad especificados por el cliente.
Resultados Obtenidos
Eficacia =
Resultados Requeridos
480
Piezas Producidas*
Eficacia =
=
Piezas Programadas
= 0,80
600
* Cumpliendo con la especificación y demás requisitos del cliente
INDICADOR DE EFICIENCIA
Un sistema de gestión es eficiente cuando se logran los
resultados requeridos a través de una utilización óptima de
los recursos.
Eficiencia =
Recursos Utilizados
Recursos Presupuestados
Operadores Utilizados
Eficiencia (mano de obra)=
50
Operadores Presupuestados
Bolívares Utilizados
Eficiencia (financiera)=
40
= 1,25
120.000
=
Bolívares Presupuestados
=
150.000
= 0,80
INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD
Es una medida de lo bien que se han utilizado los recursos
disponibles para lograr los resultados requeridos por el
cliente. Es una medida relativa.
Productividad =
Resultados Obtenidos
Recursos Utilizados
300
Personal en nómina
Productividad (mano de obra)=
Casas construidas
=
60
=5
Productividad año 2008 = 4,5 Productividad año 2009
2009 = 5.0
Aumento en productividad = 11,1%
INDICADORES OPERACIONALES
PRODUCCION
Datos:
Producción mes X
= 140.000 cajas de aceite
Producción Planificada
= 150.000 cajas de aceite
Operación de la Envasadora:
Teórica = 168 horas;
Reales
= 140 hrs.
Indicadores:
Disponibilidad de la Envasadora
= 140/168 = 0,83 = 83%
Promedio de producción
= 140.000/140 = 1000 cajas/hora
Eficacia del desempeño
= 140.000 / 150.000 = 0,93 = 93%
INDICADORES OPERACIONALES
VENTAS
Datos:
Ventas mes X
Meta del mes X
Clientes visitados
Clientes que compraron
Pedidos urgentes
Pedidos urgentes entregados
= 10.000 cajas de aceite
= 12.000 cajas
= 50
= 35
=7
=6
Indicadores:
Ventas por cliente
Eficacia de las ventas
Eficacia de las visitas
Adaptabilidad
= 10.000/35 = 286 cajas/cliente
= 10.000/12.000 = 0,83 = 83%
= 35/50 = 0,70 = 70%
= 6/7 = 0,86 = 86%
INDICADORES OPERACIONALES
ADMINISTRACION
Datos:
Facturas emitidas
Facturas cobradas
Cursos programados
Cursos dictados
= 850
= 750
= 30
= 25
Indicadores:
Eficacia de cobranza
Eficacia de la formación
= 750/850 = 0,88 = 88%
= 25/30 = 0,83 = 83%
Ejercicio
La Empresa Ergomuebles C.A, ha venido presentando problemas con el alto número de
accidentes e incidentes en su línea de producción. A objeto de minimizar esa situación
problemática la alta gerencia ha diseñado el Programa “ErGo Seguro”, el cual consta de
una serie de cursos, talleres, charlas, campañas de concientazción , a todos los niveles
de la empresa. El grupo responsable de este programa es el departamento de SHA
compuesto por el Jefe de Departamento y dos inspectores, no obstante pudiesen
colaborar personas pertenecientes a otras áreas funcionales de la empresa.
Se pide:
Diseñe un Sistema de Indicadores de Gestión para el referido programa, teniendo en
cuenta la integridad del sistema, para ello considere los factores de eficiencia, eficacia
y efectividad, al mismo tiempo que se tome en cuenta los aspectos señalados en la
tabla anexa:
Factor
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
Nombre del
Indicador
Fórmula
Objetivo
Nivel de
Referencia
Unidad IV
Esquema para el establecimiento de
Indicadores
Etapas:
Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena de Valor de la Organización, identificando los
procesos claves de la empresa..
Etapa 2: Defina operacionalmente cada proceso clave,
Etapa 3: Establezca para cada proceso clave el Diagrama PEPSC y el Flujograma respectivo.
Etapa 4: Defina Indicadores.
Etapa 5: Establezca un sistema de indicadores de Gestión.
Etapa 1. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena
de Valor de la Organización.
Sub-etapas
A continuación se presentan las sub-etapas de la Etapa identificar Mapa de
Proceso:
a
Identificar los
Procesos Clave
del negocio
b
Definir los
resultados del
Proceso y sus
Clientes Principales
c
Crear Mapa de
Proceso
de alto nivel
. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena de Valor
de la Organización.
Procesos y mapa de procesos
1. El trabajo como un proceso.
2. La gestión interfuncional.
3. La cadena de valor:
-
Refuerza la interconexión fundamental entre las actividades del negocio
y el éxito de la empresa.
Aunque cada función contribuye al valor, algunas desempeñan un rol
Principal y otro Secundario.
Vienen definidas a nivel de unidad operativa de una organización.
Etapa 1. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena
de Valor de la Organización.
Etapa 2. Definir Operacionalmente cada procesos
seleccionado.
La Definición Operacional de un proceso se puede decir que es
la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el que
se establece la razón de ser del proceso, cuales son los
productos / servicios generados, cuales son los atributos de
calidad de estos. También se suele asociar con el alcance en el
que se establecen los límites del proceso, es decir donde
empieza y termina éste.
Etapa 3. Establezca para cada Proceso el Diagrama PEPSC
y el Flujograma respectivo
Diagrama PEPSC
Flujograma de Procesos
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Etapa 4. Defina Indicadores de Gestión
Defina los Indicadores de Gestión en función de tres conceptos claves:
1. Eficiencia.
2. Eficacia.
CLIENTES
3. Efectividad.
RESULTADOS
ENTRADAS
CLIENTES
PROCESOS
CLIENTES
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Etapa 4. Defina Indicadores de Gestión
Desarrollar Indicadores de Gestión
CLIENTES
RESULTADOS
ENTRADAS
CLIENTES
PROCESOS
Eficiencia
Tiene que ver con aspectos
internos del proceso.
Eficacia:
Tiene que ver con el
cumplimiento de los
requisitos de:
Calidad, Cantidad,
Oportunidad.
CLIENTES
Efectividad
Evalua el impacto del producto o
servicio en la satisfacción del cliente
Importante: Considere indicadores de seguridad, moral, motivación.
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Etapa 4. Defina Indicadores de Gestión
Desarrolle una estrategia de “voz del Cliente
Reunir los datos del cliente
– Obtener evidencia indirecta acerca de la forma en que las compañías
utilizan realmente las entradas que reciben de sus clientes.
Desarrollar una estrategia de “Voz del Cliente”
– Conviértalo en un esfuerzo continuado.
– Defina claramente a sus clientes.
– Utilice un amplio abanico de métodos.
– Busque datos específicos, observe las tendencias.
– Utilice la información.
– Empiece con objetivos realistas.
Etapa 4. Defina Indicadores de Gestión
Desarrolle una estrategia de “voz del Cliente
1. Caracterice el producto o servicio, enfatizando sus rasgos distintivos.
2. Identificar el cliente o el segmento de clientes.
3. Revisar los datos disponibles sobre necesidades, expectativas,
comentarios, quejas, etc; del cliente.
4. Validar los requisitos.
5. Establezca una escala de medición para evaluar los requisitos.
6. Diseñe el instrumento que permitirá la evaluación respectiva.
7. Convierta la Información del instrumento de medición en un
Indicador de Gestión.