IMPLICACIONES EN COSTO Y TIEMPO DE PROCESOS DE SELECCION Los procesos de selección mal diseñados o ejecutados no solo representan una importante pérdida económica sino también una consecuencia negativa en las personas, ya que entran en juego aspectos emocionales del empleador, del nuevo empleado y de los compañeros de este. Los factores asociados a este proceso son muchos y van desde las variables asociadas al reclutamiento, (cómo el costo de un anuncio y/o el de un consultor externo) hasta muchos otros, cómo las horas de los futuros jefes de entrevistar diferentes postulantes, el tiempo de todas las personas que intervienen en la aplicación de pruebas y entrevistas y el impacto sobre los resultados obtenidos en la gestión del candidato elegido En el reclutamiento debemos elaborar y redactar claramente los requerimientos y perfiles que requerimos para cubrir la vacante. Para esto generalmente se hace necesario mantener una reunión con el jefe directo para definir en conjunto las necesidades a cubrir. Si se va a hacer un aviso en prensa y pensamos en un aviso medianamente destacado, el costo del mismo va desde 9000 a 15000 pesos. La inversión del tiempo puede variar según los cargos y la empresa y los perfiles solicitados. Puede ir desde un par de semanas, hasta aproximadamente un mes. El tiempo requerido varía en función de las entrevistas, los psicotécnicos y a veces incluso se requiere, sobre todo para casos de altos ejecutivos, una visita domiciliaria Las entrevistas iniciales llevan un tiempo aproximado de 30 a 40 minutos y las más profundas un aproximado de hora y media, siempre dependerá de la complejidad del cargo. La aplicación de pruebas, lleva un tiempo total de administración que va de 2 a 4hs. A esto hay que sumarle el tiempo de análisis de los resultados y la redacción de los informes (De 2hs a 4hs por psicotécnico. La verificación de referencias es otra instancia importante. La inversión de tiempo en estas llamadas es de aproximadamente 1hs si tenemos en cuenta el tiempo perdido en localizar y contactar a las personas indicadas. Esta inversión se puede medir en dos factores: eficacia, a través de lo que deja de hacer la persona, lo que deja de producir. Eficiencia, el valor de haber entrenado al elegido, de haberlo integrado a la organización. Por lo menos son dos o tres meses hasta que se dan cuenta que no funciona. “Cuantifique el salario de la persona y los resultados que dejó de dar. Y ahí esta. Incluso a veces ni siquiera se dan cuenta que la persona no funciona durante el periodo de prueba. Pasan hasta seis meses”, argumenta Reyes. Con un proceso de selección bien hecho lo que se hace es predecir y anticipar, asegurar el largo plazo de la persona. Uno de los objetivos de la selección es la predicción, el otro es objetividad y el otro es mérito. “Ubicar ahí a la persona que merece estar ahí”, afirma la consultora. Otros gastos Algunas posturas académicas señalan que el core de las empresas hoy no está en la selección. Un banco o una empresa industrial por ejemplo: su negocio es uno sólo. Martha Alles explica que las organizaciones podrían ser más eficientes si esos procesos los tienen tercerizados y contratan al experto en ese aspecto. Es medir y evaluar. Afirma que si cada uno se concentra en su propio negocio se genera mayor eficiencia. Sin embargo, el costo de estos servicios hace que su contratación se aplique sobretodo en los proceso para cargos ejecutivos. “Una firma externa de selección de ejecutivos añade el valor de su experiencia y conocimiento tanto del mercado como de las metodologías para evaluar a los candidatos. En una primera mirada puede parecer de alto costo pero no es así porque aseguran el resultado”, argumenta. De acuerdo con Carlos Gómez lo que usualmente cobran las compañías de selección de ejecutivos es en salarios del cargo, entre 0,7 y 1,3 de su valor. Si el ejecutivo se va a ganar $20 millones mensuales el costo del servicio oscila entre $20 millones, o un poco menos o un poco más de eso, de acuerdo con la consultora elegida. Clara Reyes, explica que uno de los criterios que se utilizan para saber el valor es determinar cuánto cuesta la persona, se hace un estimativo. “Mínimo le cuesta a la organización dos salarios, dos meses de ejecución. Búsqueda y medición. Porque lo que hacen aquí los head hunters es que buscan pero no miden. Ni siquiera entrevistan. Aquí también prestamos el servicio pero hacemos un proceso completamente distinto”, afirma El ROE y El ROI de los procesos Para que la inversión en selección genere retorno a la compañía debe entenderse como un proceso estratégico. En esa medida, la principal asociación se da en términos de lo que persona produce o va producir. Clara Reyes explica que es relevante conocer la intención de la empresa con el seleccionado. “Cuando una compañía se involucra en un proceso de selección, tiene que tener claro el plazo en que espera resultados de esa persona. Yo quiero que me produzca mañana : lo siento en este asiento y empieza a vender. Ese es un enfoque hombre actual-cargo actual”. Afirma. También se puede planear que es un candidato para desarrollar. Entonces el retorno será a más largo plazo. En el primer enfoque tendría que ser al tercer mes de productividad asociado con las ventas o con los indicadores de su propia gestión. Si yo quiero personas que tengan potencial que no están formadas hoy pero les voy a invertir en desarrollo la expectativa de retorno podrá ser a los seis meses. Se tiene que medir con el resultado que va a producir en la empresa. “A mi me contrataron acá para vender $100 millones y si yo en el primer mes los vendí el ROI lo tengo hecho pero hace tiempos”, afirma la consultora. Cuando esas proyecciones se hacen a más largo plazo hay que cuantificar los gastos en desarrollo. Hay que invertir en desarrollo. En la primera parte la organización no sólo contrata para suplir un cargo sino para una cultura. El costo ahí es muy alto. Cuando se vincula a una persona, que responde con resultados y sea adapta con rapidez a la cultura, el retorno más rápido. “Mi ROI es más inmediato mientras más lista esté la persona. Yo diría que entre tres y seis meses en una relación hombre actual-cargo actual. En un candidato potencial yo diría entre seis meses y un año. Pero también hay gente que contrata con la idea de ver a la persona en determinado cargo en un periodo más largo. Ese es el hombre potencial para un cargo potencial. En ese caso mi retorno se verá después de dos o tres años. Porque yo le invierto en la selección y en el desarrollo”, concluye Reyes. Martha Alles también señala un conjunto de indicadores según las cuales se puede medir la gestión de los procesos de selección en la empresa. Mencionados en su libro “Empleo, discriminación, teletrabajo y otras temáticas los principales son: Promedio de búsquedas mensuales - Cantidad de personas entrevistadas por búsquedas - Cantidad de búsquedas realizadas por selector - Días promedios búsquedas - Cantidad de búsquedas gerenciales o estratégicas - Costo por búsqueda - Índice de rotación El primer resultado del fracaso en un proceso de selección consiste en que no se vincule al candidato adecuado. Es muy costoso para la organización no tener gente disponible en el momento en el que la necesite porque esto causa impacto en el resultado. Ese costo a veces es invisible para la organización. “Estamos acostumbrados a hacer malos procesos. Y los primeros son los mismos de recursos humanos. Se ve como lo más técnico, es lo más rutinario y lo que no agrega valor. Es de un facilismo terrible, se centran sólo en el instrumento, no miden integralmente a la persona. Es una cosa rutinaria. No han asociado que su proceso es estratégico. Si yo le consigo gente buena a esta empresa le empiezo a dar valor al resultado”, concluye Reyes. Los procesos de selección tienen mayores costos de los que cree. De allí, la importancia de que se cumpla con el propósito inicial de los mismos: elegir la persona apropiada. Las necesidades de la organización no dan espera. Este artículo fue publicado en www.gestionhumana.com el 25 de noviembre de 2004. 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