ANTECEDENTES Según la nueva Constitución de la república del Ecuador, la gestión de riesgos opera mediante un ente rector y un Sistema Nacional Descentralizado (SNDGR). Su construcción y funcionamiento es el desafío institucional más importante que tiene la Secretaría de Gestión de Riesgos (SNGR). La Constitución establece, en el art. 389 que, “el Estado protegerá a las personas, las colectividades y la naturaleza frente a los efectos negativos de los desastres de origen natural o antrópico mediante la prevención ante el riesgo, la mitigación de desastres, la recuperación y mejoramiento de las condiciones sociales, económicas y ambientales, con el objetivo de minimizar la condición de vulnerabilidad”, con lo cual define su deber ineludible de garante de la seguridad y el rol de gestor del riesgo. En el segundo párrafo de dicho artículo, se señala que “El Sistema Nacional Descentralizado de Gestión de Riesgos está compuesto por las unidades de gestión de riesgo de todas las instituciones públicas y privadas en los ámbitos local, regional y nacional. El Estado ejercerá la rectoría a través del organismo técnico establecido en la ley”. El art. 390 determina que, “los riesgos se gestionarán bajo el principio de descentralización subsidiaria, que implicará la responsabilidad directa de las instituciones dentro de su ámbito geográfico. Cuando sus capacidades para la gestión del riesgo sean insuficientes, las instancias de mayor ámbito territorial y mayor capacidad técnica y financiera brindarán el apoyo necesario con respeto a su autoridad en el territorio y sin relevarlos de su responsabilidad”. (Los subrayados son simplemente enfáticos). En los numerales siguientes y correspondientes al artículo anterior se definen las políticas (funciones) del SNDGR. Estas, resumidamente son: 1. Identificar los riesgos vigentes o potenciales; internos y externos 2. Generar información suficiente y oportuna para la gestión del riesgos 3. Asegurar que todas las instituciones; públicas y privadas, incorporen transversalmente la gestión del riesgo 1 4. Fortalecer capacidades para identificar riesgos, informarse sobre ellos y tomar acciones para reducirlos, en todas las instituciones y la ciudadanía 5. Articular las instituciones para que coordinen acciones de prevención y mitigación; y para enfrentar, recuperar y mejorar las condiciones previas a la ocurrencia de una emergencia o desastre. 6. Reducir vulnerabilidades en todo el territorio nacional 7. Garantizar el financiamiento y funcionamiento del SNDGR y coordinar la cooperación internacional. En cuanto a la rectoría de la gestión de riesgos, la Ley de Seguridad Pública y del Estado, en el Art.11, literal d), al respecto afirma: “…La rectoría la ejercerá el Estado a través de la Secretaría Nacional de Gestión de Riesgos.”. El artículo 18 del Reglamento de esta ley confirma lo señalado, mientras que en torno a sus competencias, en el literal b), establece que una de ellas consiste en “Formular las políticas, estrategias, planes y normas del Sistema Nacional Descentralizado de Gestión de Riesgos,…”. En el Capítulo III, referente a la Construcción Social del Sistema de Gestión de Riesgos, Art. 26, del Reglamento de la Ley de Seguridad Pública y del Estado se afirma que: “La Secretaría Nacional de Gestión de Riesgos diseñará y aplicará programas de capacitación dirigidos a las autoridades, líderes comunitarios, población en general y medios de comunicación, para desarrollar en la sociedad civil destrezas en cuanto a la prevención, reducción mitigación de los riesgos de origen natural y antrópico”. Con este marco jurídico, la Subsecretaría de Construcción Social de la Secretaría de Gestión de Riesgos (SGR) a través de la Dirección de Capacitación para la Gestión de Riesgos, mediante una serie de consultas y talleres realizados durante el 2013 e inicios del 2014, con funcionarios de todo el país, dirigentes comunitarios y técnicos de ONG, recogió sus experiencias, enfoques y herramientas con los cuales elaboró el presente modelo de PIGR. 2 JUSTIFICACIÓN El Ecuador es considerado uno de los países de mayor diversidad, fertilidad de suelos y composición de recursos naturales de la región andina. Sin embargo, este enorme potencial de desarrollo contrasta con su sus condiciones de ser uno de los países de mayor probabilidad de ocurrencia de desastres tanto por el incremento de las condiciones de vulnerabilidad (inadecuado uso del suelo, densidad poblacional, incremento de la frontera agrícola, etc.) como por la frecuente manifestación de fenómenos adversos de origen geológico e hidrometeorológicos como el NIÑO. La Secretaría de Gestión de Riesgos es el ente encargado de construir y liderar el Sistema Nacional Descentralizado de Gestión de Riesgos para garantizar la protección de personas y colectividades de los efectos negativos de desastres de origen natural o antrópico, mediante la generación de políticas, estrategias y normas que promuevan capacidades orientadas a identificar, analizar, prevenir y mitigar riesgos para enfrentar y manejar eventos de desastres; así como recuperar y reconstruir las condiciones sociales, económicas y ambientales afectadas por eventuales emergencias o desastres. Complementariamente, las Coordinaciones Zonales de la SGR son las encargadas de la planificación, ejecución y evaluación de las políticas, normas, programas y acciones en cada zona del país generando productos y servicios encaminadas a desarrollar una cultura de gestión de riesgos en la sociedad ecuatoriana para minimizar las condiciones de vulnerabilidad de las personas, comunidades y naturaleza, manteniendo ciudadanías informada y activas. Otra de las tareas de las coordinaciones zonales consiste en la construcción y fortalecimiento del tejido social en todos los ámbitos geográficos y niveles jurisdiccionales, impulsando la conformación de Comités y Redes Comunitarios de Gestión de Riesgos; Planes de Emergencia en centros educativos e instituciones públicas y privadas; y fortaleciendo las Unidades de Gestión de Riesgos de los Gobiernos Autónomos Descentralizados, al tiempo de impulsar la construcción participativa de Agendas Cantonales de Reducción de Riesgos (ARR). Por lo tanto, los PIGR constituyen las herramientas organizativas que racionalizan la acción humana y el uso de los 3 recursos antes, durante y después de la ocurrencia de una emergencia o desastre y son los pilares del Plan Nacional de Gestión de Riesgos que está en construcción conjuntamente con las ARR. Los PIGR son los canales idóneos que contribuyen a generar la cultura de gestión de riesgos, pues deben ser construidos participativamente entre los directivos y servidores de la institución mediante un diálogo de saberes que propicie la más profunda articulación de conocimientos diversos; todos válidos para consolidar la gestión de riesgos en el marco del Buen Vivir. La importancia de una metodología para el trabajo con organizaciones sociales, se justifica en la necesidad de organizar los procedimientos y el uso de herramientas necesarios para que los procesos se realicen apropiadamente. La metodología para elaborar los PIGR propuesta en este documento, se basa en un enfoque de sistemas y procesos. Las fases constituyen los subsistemas; el modelo el sistema propiamente dicho y los procedimientos los microsistemas debidamente articulados, de modo que la UGR de una institución o comunidad, beneficiario directo de esta herramienta, aplique esta metodología con creatividad y flexibilidad. Se trata de que la UGR institucional, o el Comité Comunitario de Gestión de Riesgos diseñe PIGR con visión sostenible, participativa, articuladora y sobre todo pragmática en función de ejecutar soluciones oportunas para prevenir los riesgos y de esta forma garantizar la vida de sus miembros, la seguridad de sus bienes y el respeto a la naturaleza en función ir construyendo desde este ámbito el Buen Vivir. 4 INTRODUCCIÓN Importancia de la planificación estratégica. La planificación estratégica es la base teórica y metodológica sobre la que se ha elaborado un “modelo” para realizar los PIGR. Según un clásico de la planificación (Ander-Egg, Ezequiel. Introducción a la planificación. 1992. Pág. 21), esta consiste en ¨organizar, ordenar, coordinar, prever...¨. Organizar los recursos, medios y fines. Ordenar los procesos siguiendo procedimientos armónicos y coordinar las actividades y tareas dentro de un marco de articulación de voluntades y talentos diversos. La planificación de los PIGR debe articular una visión retrospectiva-prospectiva que integre pasado, presente y futuro de la realidad a intervenir. Con este enfoque, los planificadores, con la participación directa de los sujetos de la planificación (actores involucrados) elaboran un análisis integral de situación (diagnóstico), establecen una prognosis (previsión futura de la situación) para finalmente proponer las soluciones requeridas. Al momento de pensar los PIGR, es necesario considerar tres factores sustanciales: “racionalidad, conocimiento de la realidad y toma de decisiones”. Racionalidad en cuanto requiere estudios y análisis de una situación, sobre la base del dominio de la razón (sentido común) que permite realizar la mejor utilización posible de recursos escasos para lograr la máxima utilidad de los mismos. El conocimiento de la realidad es un requisito fundamental que se logra por dos vías: realizando un prolijo estudio del sector, medio o comunidad sobre la cual se va a planificar e incorporando activamente a la población al proceso planificador por ser los actores directamente involucrados y por tanto conocedores directos de la realidad a ser planificada. La toma de decisiones es parte fundamental de la planificación, pues si se estudia una situación o fenómeno "racionalmente", no tendría sentido alguno tal estudio si no concluye en la toma de decisiones ordenadas que garanticen la modificación de tal realidad que debe ser transformada en beneficio de la población afectada. Los PIGR deben ser pensados y elaborados como “método y proceso, en una unidad coherente”. Como método, la planificación no es más que la búsqueda de los mejores caminos o cursos de acción para lograr un objetivo determinado; "es la optimización entre fines y medios". Como 5 proceso implica un conjunto de procedimientos (fases, etapas, seguimiento y evaluación) que se articulan armoniosamente hasta generar como producto final un PIGR objetivo, realizable y empoderado fuertemente por los miembros de la entidad, en base a la participación, diálogo de ignorancias y saberes y construcción de consensos. Sobre los conceptos y vigencia de la planificación y los planes estratégicos. La planificación estratégica es un “proceso de reflexión sobre el qué hacer para pasar de un presente conocido a un futuro deseado” (MIKLOS, T. Citado por Aranda, A. Planificación Estratégica Universitaria. Pág. 3). Otro autor sostiene que “la planificación estratégica no contempla las decisiones futuras, sino el futuro de las decisiones de hoy día (Peter Drucker). Estos conceptos permiten observar el carácter pragmático y prospectivo de la planeación estratégica. Estudiar (reflexión) el hoy (presente) para saber “qué hacer en el mañana” (futuro). En cuanto a su vigencia, se dice: “En la actualidad, la preparación e implementación de planes estratégicos, es, sin lugar a dudas, uno de los ejes centrales de cualquier política de desarrollo local coherente, participativa y sostenible”. (La planificación estratégica: eje central de una política de desarrollo local sostenible. Centro Internacional de Formación de la OIT. EIRD. Secretaría de las Américas. Panamá. Edic. 2008-2009). Además que constituye un “…salto cualitativo en la forma de proceder y en la forma de afrontar el proceso, puesto que su sustento y método principal de trabajo es la participación (…) activa de los destinatarios del Plan”. Sobre el modelo para elaborar los PIGR. Con los anteriores enfoques, el modelo para realizar los Planes Integrales de Gestión de Riesgos (PIGR), sea en comunidades como en instituciones propuesto, se fundamenta en la planificación estratégica y se ha organizado en fases, etapas y procesos. Cada fase implica el desarrollo de una serie de procesos (procedimientos sistematizados para alcanzar un producto) dentro de un periodo de tiempo determinado. Cada fase engloba varias etapas las cuales son concebidas como subprocesos en los que se construyen las partes esenciales 6 del producto definido. Por tanto una etapa es corta en referencia a una fase que dura un lapso de tiempo mayor. Los productos se construirán mediante el empleo de herramientas como cuestionarios, matrices, fichas, mapas y otros recursos afines. Por lo tanto, el modelo es, ante todo, una referencia de utilidad muy práctica para cualquier institución pública o privada; o comunidad, interesada en incorporar la gestión de riesgos a su planificación y desarrollo. Incluye las cuatro áreas de la gestión de riesgos y un componente de programación y evaluación de su implementación. La Fase I incluye una caracterización de la institución a partir de sus datos más relevantes (historia, misión, visión y otros) y el análisis de los riesgos institucionales disponiendo de algunas herramientas y procedimientos para identificar las amenazas, vulnerabilidades, riesgos; y capacidades, recursos y sistemas de administración la cual concluye señalando como elaborar un mapa de riesgos. La Fase II contiene los lineamientos que se deben tener en cuenta para la reducción de riesgos, agrupados en cinco grupos: fortalecimiento de capacidades institucionales, implementación de normas jurídicas, políticas públicas de gestión de riesgos, normas técnicas y estándares; y, lineamientos para implementar obras de mitigación. La Fase III que se refiere al manejo de una emergencia institucional, incorpora los siguientes componentes principales: elaboración de un Plan de Emergencia conformando brigadas institucionales; evaluando las necesidades (EVIN) e implementando un simulacro; diseño e implementación de un Sistema de Alerta Temprana (SAT) institucional, identificando zonas seguras y rutas de evacuación al tiempo de considerar la señalética; y los lineamientos para desarrollar las acciones de respuesta básicas que se deben desarrollar en una emergencia (primeros auxilios, búsqueda y rescate, evacuación y alojamiento de personas; combate contra incendios y vigilancia y seguridad institucional). 7 La Fase IV que contempla la recuperación institucional, desarrolla dos subtemas importantes: la rehabilitación de la institución luego de una emergencia; y la reconstrucción de la misma a largo plazo, para lo cual se requiere dejar sentadas las bases sobre la necesidad de contar con un Plan Postdesastre. La Fase V agrupa cuatro componentes que procuran garantizar la implementación efectiva del PIGR. Estos son: la programación de las acciones concretas de reducción de riesgos mediante un cronograma de actividades, fechas, responsables y recursos; la validación del PIGR ante las autoridades o directivos de la institución; un proceso de seguimiento para corregir o ajustar a tiempo su implementación; e ideas para implementar un mecanismo de evaluación que permita medir su impacto y resultados alcanzados. Finalmente se incluyen los anexos y la bibliografía correspondiente. El modelo propuesto se presta para ser utilizado de forma creativa y flexible. Por tanto no es una receta pero si una referencia viable y práctica. Su validez dependerá de la realidad de cada institución y la habilidad del sujeto para interpretarlo. Simón Rodríguez, maestro del Libertador Simón Bolívar, afirmaba: “O inventamos o erramos”. Que este pensamiento sea la guía para elaborar planes institucionales de gestión de riesgos sólidos y sostenibles que contribuyan a generar una cultura de gestión de riesgos ligada fuertemente a la construcción del Buen Vivir para todas y todos los ecuatorianos. 8 INDICE ANTECEDENTES JUSTIFICACIÓN INTRODUCCIÓN INDICE MODELO PARA ELABORAR UN PLAN INTEGRAL DE GESTIÓN DE RIESGOS FASE I. DIAGNÓSTICO Y ANALISIS DE RIESGOS 1. Caracterización de la entidad a. Ficha de caracterización de la institución o comunidad b. Ubicación c. Historia d. Misión e. Visión f. Objetivos g. Servicios o fines h. Estructura organizacional 2. Análisis de riesgos a. Identificación de amenazas b. Identificación de vulnerabilidades c. Identificación de capacidades, recursos y sistemas de administración d. Identificación y proyección de riesgos e. Elaboración del mapa de riesgos FASE II. LINEAMIENTOS PARA LA REDUCCIÓN DE RIESGOS 1. Lineamientos para el fortalecimiento de capacidades a. Capacitación b. Campañas c. Asesoría d. Investigación 2. Lineamientos para implementar normas jurídicas a. Revisión de instrumentos legales nacionales e internacionales 3. Lineamientos para implementar políticas públicas a. Guías de la SENPLADES 4. Lineamientos para implementar normas técnicas a. Normas ISO 31000 para la gestión de riesgos b. Norma INEN para señalización de riesgo 5. Lineamientos para implementar obras de mitigación a. Informes de inspección técnica b. Proyectos de prevención y mitigación de riesgos con el BEDE, modalidad 50/50 c. Consultorías FASE III. GESTIÓN DE EMERGENCIAS 1. Brigadas, EVIN y simulacros a. Conformación y capacitación de Brigadas de Emergencia (BE). b. Acciones de respuesta de las BE (primeros auxilios; búsqueda y rescate; evacuación y alojamiento temporal; prevención de incendios; y vigilancia c. Identificación de zonas seguras, rutas de evacuación y puntos de encuentro d. Evaluación Inicial de Necesidades (EVIN) e. Diseño y ejecución de simulacros f. Sistemas de Alerta Temprana (SAT) FASE IV. RECUPERACIÓN 1. Rehabilitación de la institución a. Limpieza de escombros b. Restablecimiento de servicios básicos y telecomunicaciones 2. Reconstrucción de la institución FASE V. PROGRAMACIÓN, VALIDACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN a. Programación de acciones de reducción de riesgos b. Validación y difusión del PIGR c. Seguimiento d. Evaluación ANEXOS BIBLIOGRAFÍA 9 MODELO PARA ELABORAR UN PLAN INTEGRAL DE GESTIÓN DE RIESGOS INSTITUCIONAL Dimensión integral del modelo El modelo que se propone es integral porque se sustenta en el nuevo enfoque de gestión de riesgos imperante en el país a partir de su inclusión en la Constitución de la república, especialmente en los artículos 340, 389 y 390; así como otros instrumentos legales como la Ley de Seguridad Pública y del Estado; y su reglamento; Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomías y Descentralización (COOTAD); Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas; y Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública. Con esta perspectiva se ha estructurado el modelo para elaborar un Plan Integral de Gestión de Riesgos (PIGR) el cual se fundamenta en las cuatro áreas de la gestión de riesgos como son el análisis de riesgos, reducción de riegos, gestión de emergencias; y recuperación. Características del PIGR con relación a otros planes Las características fundamentales del PIGR que se expresan en el modelo, se evidencian en comparación con otros planes como el de emergencia, contingencia y postdesastre. 10 Matriz No. 1. Comparación de tipos de planes de gestión de riesgos PLAN INTEGRAL DE GESTIÓN DE RIESGOS Integra las cuatro áreas de la gestión de riesgos Integral PLAN DE EMERGENCIA Centrado exclusivamente en el área de gestión de emergencias (respuesta) Parcial PLAN DE CONTINGENCIA Centrado en una eventualidad previsible Operativo PLAN POSTDESASTRE Centrado en la recuperación Integral Enfoque funcional para enfrentar eventos de Enfoque preventivo Enfoque preparativo para concentración masiva de enfrentar una emergencia personas o incidentes Enfoque estratégico derivados del manejo de sustancias peligrosas Alta complejidad Dirigido a reducir riesgos De largo plazo Elaborado con gran participación ciudadana Mediana complejidad Mediana o alta complejidad Alta complejidad Dirigido a atender emergencias Dirigido a atender incidentes previsibles Dirigido a la recuperación integral de la población frente a un desastre De corto plazo De aplicación inmediata Elaborado principalmente por técnicos de respuesta Elaborado por técnicos especialistas en temas específicos De largo plazo Elaborado por técnicos especialistas en la recuperación integral pos desastre de instituciones o comunidades Fuente: Dirección de capacitación. Elaborado por: Dirección de capacitación Estructura del modelo parar elaborar un PIGR El modelo para elaborar el PIGR que se propone, contiene cinco fases las cuales a su vez contienen varios componentes enumerados y éstos articulan en la mayoría de casos, algunos insumos o herramientas que sistematizan secuencialmente la información. El modelo es el siguiente: 11 Gráfico No. 1. Modelo para elaborar un PIGR FASE I DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE RIESGOS FASE II LINEAMIENTOS PARA LA REDUCCIÓN DE RIESGOS INSTITUCIONALES PLAN INTEGRAL DE GESTIÓN DE RIESGOS INSTITUCIONAL (PIGR) FASE III GESTIÓN DE EMERGENCIAS FASE IV RECUPERACIÓN FASE V PROGRAMACIÓN, VALIDACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN Fuente: Documentos SGR Elaborado por: Dirección de Capacitación FASE I. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE RIESGOS Conforme al concepto de diagnóstico, en esta fase se recolectarán los datos básicos más relevantes de la institución que la caracterizan. Adicionalmente se realizará un análisis de riesgos de la institución para conocer sus principales amenazas de origen natural o antrópicas que le son inherentes, sus vulnerabilidades, los riesgos existentes y sus capacidades y recursos para enfrentarlas. 12 Gráfico No. 2. Fase I. Diagnóstico institucional y análisis de riesgos FASE I DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE RIESGOS 1. Caracterización de la entidad a. Ficha de caracterización de la institución b. Historia c. Misión d. Visión e. Objetivos f. Servicios o fines g. Estructura organizacional 2. Análisis de riesgos a. Identificación de las amenazas b. Identificación de vulnerabilidades c. Identificación de capacidades, recursos y sistemas de administración d. Identificación y proyección de riesgos e. Elaboración del mapa de riesgos Fuente: Documentos SGR Elaborado por: Dirección de capacitación 1. Caracterización de la institución a. Ficha de caracterización de la entidad En esta ficha o matriz que a continuación se incluye, se requiere compilar los datos más relevantes de la entidad referentes a su ubicación y las características socioculturales de sus integrantes. La utilidad de esta información servirá para tener un perfil de la entidad y será usada para calcular el tipo de reuniones, extensión del trabajo y complejidad del PIGR que se debe realizar. 13 Matriz No. 2. Caracterización de la entidad PROVINCIA CANTÓN PARROQUIA DIRECCIÓN DISTRITO COORDENADAS UTM TOTAL BENEFICIARIOS DIRECTOS GÉNERO HOMBRES ETNIA MUJERES AFRO INDÍGENA DISCAPACIDAD MESTIZO BLANCO SI NO BENEFICIARIOS INDIRECTOS (POBLACIÓN APROXIMADA DEL SECTOR) Fuente: Documentos de la SGR Elaborado por: Dirección de capacitación b. Ubicación. Se detalla la ubicación geográfica y la dirección exacta de la entidad. c. Historia. Situar a la entidad desde la fecha de su creación hasta la actualidad. Destacar los hechos más importantes, su razón social, decreto de creación, registro mercantil o cualquier otra referencia que de cuenta de su constitución. d. Misión. Describir la misión institucional declarada oficialmente y que se encuentre en plena vigencia. e. Visión. Señalar la visión institucional aprobada por la institución de manera oficial y que se encuentre actualizada. f. Objetivos institucionales. Enlistar los objetivos institucionales que orientan la vida de la institución y que reflejan sus actividades más importantes. g. Servicios o fines. Señalar los servicios y productos que la institución genera al servicio de la sociedad. 14 h. Estructura organizacional de la institución. Indicar la estructura organizacional de la institución de forma sucinta. Esto se puede apreciar generalmente en los estatutos en los estatutos de la entidad. Para el caso de las instituciones públicas, se refleja en el estatuto por procesos que describe la estructura propiamente dicha y las funciones, productos y servicios que cada proceso aporta para que la institución cumpla con su misión. 2. Análisis de riesgos Consiste en identificar, mediante la aplicación de varias herramientas, las amenazas, vulnerabilidades que existen externa e internamente en una institución, al tiempo de proyectar los riesgos; identificar las capacidades, recursos y sistemas administrativos para concluir con la elaboración de un mapa de riesgos de la institución. a. Identificación de las amenazas Matriz No. 3. Identificación de amenazas N° AMENAZAS FRECUENCIA RECURRENCIA INTENSIDAD MAGNITUD (N° eventos) (Por año) (Fuerza) (Dimensión-Tamaño) ALTA 1 2 INUNDACIONES DESLIZAMIENTOS DE TIERRA MEDIA BAJA ALTA X X X X 3 SISMOS X 4 INCENDIOS X MEDIA BAJA X X Fuente: Documentos de la SGR. Elaborado por: Dirección de capacitación Esta matriz sirve para identificar los peligros que habitualmente amenazan a una institución, cuando éstos se activan. Por ejemplo, un volcán apagado no representa una amenaza, pero una vez que entra en proceso de activación se convierte efectivamente en peligro. 15 La matriz No. 2 permite enumerar las amenazas al tiempo que facilita la ponderación de las mismas en frecuencia (número de repeticiones del evento), recurrencia (unidad de tiempo, de preferencia anual), intensidad (fuerza del evento) y magnitud (dimensión o tamaño), en rangos de largo, mediano y corto plazo. El procedimiento consiste en marcar con una X en el casillero correspondiente, iniciando por frecuencia y concluyendo en magnitud. b. Identificación de vulnerabilidades Matriz No. 4. Identificación de vulnerabilidades FACTORES DE VULNERABILIDAD ENTIDAD Empresa Pública X o comunidad FÍSICOS AMBIENTALES ECONÓMICOS CULTURALES La entidad funciona en instalaciones muy antiguas. El sistema eléctrico está en mal estado y sus conexiones son inadecuadas. No tiene un sistema de eliminación de los desechos biodegradables, tóxicos, etc., que se generan en la empresa. El presupuesto no cuenta con una partida exclusiva destinada para el mantenimiento o mejoramiento de la infraestructura física. Los miembros de la entidad no tienen hábitos de incorporar en sus actividades cotidianas, normas generales de seguridad. SOCIO ORGANIZATIVOS POLÍTICOS INSTITUCIONALES En la entidad no existe ningún nivel organizativo de parte de los miembros. No existen asociaciones, clubes o comités. Existen tensiones entre los directivos de la entidad y de éstos con los miembros. Excesivo burocratismo en el trámite de las gestiones o de los servicios. Demasiados requisitos y papeleo. Fuente: Documentos de la SGR Elaborado por: Dirección de capacitación La vulnerabilidad (grado de exposición ante los peligros) de una institución integrada por seres humanos se expresa en varios ámbitos o factores que van desde los físicos, ambientales, económicos, culturales y socio organizativos; hasta los políticos e institucionales. La matriz está diseñada para que se describa cada factor en la columna correspondiente, como se muestra en el ejemplo. Llena la matriz, permite tener una idea global de las vulnerabilidades que afectan a la institución en sus ámbitos más relevantes y que requieren una atención para mejorarlos. 16 c. Identificación de capacidades, recursos y sistemas de administración Asumiendo que capacidades constituyen el conjunto de habilidades y destrezas generales con que cuenta una institución para hacer frente a una emergencia, incluyendo fundamentalmente las de su talento humano; recursos, equipos, bienes e insumos materiales y los sistemas de administración con sus correspondientes funcionalidades que operan en la entidad. Es preciso identificar de forma desagregada todos estos componentes para conocer de antemano con que contamos para enfrentar los peligros y como aprovechar los mismos de forma óptima y precisa. Matriz No. 5. Identificación de capacidades del talento humano OCUPACIÓN O ACTIVIDAD NOMBRES DIRECCIÓN DOMICILIO N° TELÉFONO TRABAJO FIJO CORREO ELECTRÓNICO CELULAR FUNCIONARIO 1 FUNCIOANRIO 2 Fuente: Documentos de la SGR Elaborado por: Dirección de capacitación Compila los datos de directivos, profesionales y dirigentes institucionales que intervendrían en las diferentes actividades de la gestión de riesgos. En la matriz se consideran los datos de los nombres, ocupación, dirección, teléfono y correo electrónico. Matriz No. 6. Identificación de recursos RECURSOS CANTIDAD UBICACIÓN BUENO EQUIPOS Informáticos Contra incendios Vehículos Cisterna MATERIALES Botiquines Escaleras Mangueras INFRAESTRUCTURA Salas capacitación Comedor Patios 17 ESTADO REGULAR MALO OBSERVACIONES Bodegas Oficinas Corredores INSTALACIONES Alcantarillado Red agua potable Red eléctrica Línea telefónica Red de fibra óptica Fuente: Documentos de la SGR Elaborado por: Dirección de capacitación Esta matriz tiene como finalidad inventariar los equipos, materiales, infraestructura civil e instalaciones básicas con los que cuenta la institución para hacer frente a una emergencia, estableciendo sus cantidades, lugares donde se encuentran y estado de los mismos. Esto sirve para tomar provisiones ante la escasez, desarrollar procesos de mantenimiento de los mismos y crear sistemas de acopio para tenerlos a mano cuando sea necesario. La matriz establece su ubicación (dónde se encuentran), para que sirven (utilidad) y una valoración de las condiciones en las que se encuentran (estado). Matriz No. 7. Identificación de Sistemas de Administración SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN Sistema informático Sistema logístico Sistema financiero o contable Sistema de seguridad FUNCIONALIDAD UBICACIÓN Departamento de sistemas ALTA MEDIA BAJA ZONA DE RIESGO ALTA X MEDIA BAJA OBSERVACIONES X X X X X X X Fuente: Documentos de la SGR. Elaborado por: Dirección de capacitación Esta matriz recoge información acerca de los tipos de sistemas administrativos que utiliza la entidad para el desarrollo de sus actividades; cómo está organizado el trabajo, roles y funciones, identificando la ubicación, grado de funcionalidad y relación con la zona de riesgo considerando la vulnerabilidad frente a alguna amenaza interna o externa; natural o 18 antrópica. La utilidad de esta herramienta sirve para establecer mecanismos que permitan corregir las deficiencias de funcionalidad y reducir la vulnerabilidad en tiempo normales. d. Identificación y proyección de los riesgos Matriz No. 8. Identificación del riesgo N AMENAZAS VULNERABILIDADES CAPACIDADES Y RECURSOS RIESGO Alto Medio Bajo El sistema de desfogue de agua de lluvia es obsoleto y en época lluviosa colapsa. 1 Inundaciones El sistema de alcantarillado interno a la entidad, en X El 70% de los miembros no época lluviosa también colapsa. En época invernal, la entidad sufre inundaciones de han realizado estudios profesionales. algunos locales Las edificaciones de la entidad no son sismo Ejecutivos o directivos con resistentes. 2 Sismos La entidad no tiene ningún plan de gestión de riesgos. El talento humano de la entidad no está capacitado capacidad para gestionar X recursos. frente a un sismo. El equipamiento tecnológico 3 Incendios El sistema eléctrico de la entidad está en mal estado y sus conexiones son inadecuadas. La conexión eléctrica externa forma parte de los conocidos “tallarines” y es extremadamente peligrosa. No existe señalética. o logístico de la entidad es regular. X La mayoría del talento humano consultado no sabe utilizar el extintor y tampoco existe una brigada contra incendios. Fuente: Documentos de la SGR Elaborado por: Dirección de capacitación Un adecuado análisis de los peligros (amenazas) y las vulnerabilidades (grados de exposición ante los peligros en los diferentes ámbitos de la entidad), de forma conjunta, sirve para estimar el nivel de riesgo que tiene la institución. Se recomienda construir una escala con diferentes rangos de valoración. Para los fines de este modelo, un ejemplo de escala es el siguiente: 19 ESCALA DE VALORACIÓN Nº 1 RANGOS VALORES 1 Bajo 2 Medio 3 Alto PROCEDIMIENTO Estimar los riesgos conforme a los rangos y valores de la escala. Siguiendo el ejemplo de la matriz, se estima que la Entidad X tiene un nivel de riesgo de inundaciones medio (2), de sismos alto (3) e incendios alto (3). Luego se suman los valores y se obtiene un promedio (aplicar una regla de tres). Continuando con el ejemplo, la sumatoria es 8 y el promedio es 2,66. El promedio obtenido se analiza conforme a los componentes de la escala y se deduce el nivel de riesgo total de la institución frente a todas las amenazas a las que se encuentra expuesta. En el ejemplo citado, la Empresa Pública X tendría un nivel de riesgo global frente a inundaciones, sismos e incendios, de 2,66, lo cual significa un alto nivel de riesgo. Matriz No. 9. Proyección de riesgos PROCESO DE DESARROLLO DE LAS ACCIONES N RIESGOS ACCIONES DE REDUCCIÓN DE RIESGOS ¿QUIÉN LO VA A HACER? Reconstruir el sistema de desfogue de aguas lluvias Mantenimiento y limpieza anual del sistema de 1 Inundaciones alcantarillado interno Construcción de un muro de contención de aguas lluvias Elaborar un estudio para mejorar las instalaciones Sismos con criterios sismo resistentes 20 Contratación pública Minga de la entidad Contratación pública Contratación pública ¿CUÁNDO SE VA A HACER? PRESUPUESTO Construir un Plan Integral de Gestión de Riesgos. Capacitar al talento humano de la entidad en medidas de autoprotección frente a un sismo. Revisar y dar mantenimiento al sistema eléctrico. Implantar un nuevo sistema de conexión eléctrica externa 2 Incendios Implementar la señalética de riesgos conforme a la norma INEN Capacitar al talento humano de la entidad en prevención de incendios y roles de las brigadas de emergencia Unidad de Gestión de Riesgos de la Entidad con el apoyo de la SGR Unidad de Gestión de Riesgos de la Entidad con el apoyo de la SGR Contratación pública Contratación pública Empresa contratada y se instala el minga con la entidad o comunidad Unidad de Gestión de Riesgos de la Entidad con el apoyo de la SGR TOTAL $ Fuente: Documentos de la SGR Elaborado por: Dirección de capacitación En este instrumento se procura, partiendo del riesgo identificado en la matriz anterior, programar las acciones de reducirlo estableciendo responsables (quién lo va hacer), fechas (cuándo) y el correspondiente presupuesto para cada acción de reducción de riesgos e. Elaboración del mapa de riesgos Este instrumento debe ser elaborado de forma participativa en reuniones con los miembros de la institución para que su nivel de detalle sea mejor. Un mapa de riesgos es un documento que muestra la fotografía de la situación de la institución en cuanto a la existencia de las amenazas que regularmente se activan, las zonas seguras, rutas de evacuación, sistemas de alarmas, equipamientos y otra información geográfica relevante. 21 Para su elaboración cuenta mucho la creatividad y la mayor objetividad posible. Por eso es imprescindible el aporte de todos los miembros de la entidad. Se lo puede cotejar con los mapas realizados con instrumentos técnicos existentes por las instituciones científicas o académicas del país. Gráfico No. 3. Mapa de riesgos Fuente: Documentos de la SGR. Elaborado por: Dirección de capacitación 22 FASE II. LINEAMIENTOS PARA LA REDUCCIÓN DE RIESGOS INSTITUCIONALES Gráfico No. 4. Lineamientos para la reducción de riesgos institucionales FASE II LINEAMIENTOS PARA LA REDUCCIÓN DE RIESGOS 1. Lineamientos para el fortalecimiento de capacidades a. b. c. d. Capacitación Campañas Asesoría Investigación 2. Lineamientos para implementar normas jurídicas a. Revisión de instrumentos legales nacionales e internacionales 3. Lineamientos para implementar políticas públicas a. Guías de la SENPLADES para: Formulación de Políticas Públicas Sectoriales; Participación Ciudadana; y, Reforma Democrática del Estado 4. Lineamientos para implementar normas técnicas a. Normas ISO 31000 para la gestión de riesgos b. Norma INEN para señalización de riesgo Lineamientos para implementar obras de mitigación a. Informes de inspección técnica b. Proyectos de prevención y mitigación de riesgos con el BEDE, modalidad 50/50 5. Fuente: Documentos SGR Elaborado por: Dirección de capacitación En primer lugar se debe partir de considerar que la reducción del riesgo de desastres, es “El concepto y la práctica de reducir el riesgo de desastres mediante esfuerzos sistemáticos dirigidos al análisis y a la gestión de los factores causales de los desastres, lo que incluye la reducción del grado de exposición a las amenazas, la disminución de la vulnerabilidad de la población y la 23 propiedad, una gestión sensata de los suelos y del medio ambiente, y en general el mejoramiento de la preparación ante los eventos adversos de gran magnitud”1. 1. Lineamientos para el fortalecimiento de capacidades institucionales Seguidamente, por fortalecimiento de capacidades se entiende al “proceso de liberar, fortalecer y mantener la capacidad de las personas, las organizaciones y la sociedad en general para la gestión exitosa de sus asuntos”2. Con los dos conceptos; reducción de riesgos y fortalecimiento de capacidades, se sugiere desarrollar tales capacidades en una institución mediante cuatro componentes: a. Capacitación. Toda institución debe contar con un plan, programa o proyecto sostenido de capacitación para la reducción de riesgos dirigido a sus miembros, considerando sus roles, experiencia, perfiles profesionales, edad, etc. Si la institución cuenta con una Unidad de Gestión de Riesgos (UGR) como lo estipula la Constitución en el artículo 389, este organismo será el responsable de su elaboración e implementación. La capacitación para la reducción de riesgos bien podría desarrollarse por etapas o mediante un proceso formal. En cualquier caso debe contar con el apoyo de sus autoridades o directivos y de un presupuesto forme en firme. La temática puede variar en razón de la naturaleza de la institución, sea privada o pública. En el último caso, también se debe considerar la diversidad de entidades públicas y sus competencias al momento definir los contenidos de la capacitación. Para fines ilustrativos, una temática general puede ser la siguiente: 1 MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE SEGURIDAD & SECRETARÍA NACIONAL DE GESTIÓN DE RIESGOS. (2012). Manual del Comité de Gestión de Riesgos. Guayaquil, Ecuador. 2 FAO. Fortalecimiento de capacidades. Recuperado de ort014/am859s/am859s02.pdfbe 24 http://www.fao.org/docrep/lecimiento de las capacidades. Base conceptual de la gestión de riesgos Base jurídica de la gestión de riesgos Evolución de la gestión de riesgos en el Ecuador (de la respuesta a la gestión de riesgos) Las cuatro áreas de la gestión de riesgos (análisis del riesgo, reducción de riesgos, gestión de emergencias y recuperación) Las emergencias y desastres y su impacto en el desarrollo nacional Gestión de riesgos y su articulación con la planificación nacional Planes de gestión de riesgos, planes de emergencia, planes de contingencia y planes postdesastre La gestión de riesgos en el fortalecimiento institucional y comunitario Sistemas de Alerta Temprana Mapas de amenazas Señalética de riesgos Agendas de reducción de riesgos Metodologías de vulnerabilidades con enfoque de elementos esenciales b. Campañas. Una institución pública o privada puede incorporar las campañas informativas y formativas como mecanismos para fortalecer sus capacidades de reducción de riesgos. Entre mayor sea la información que se provea a los miembros de la institución, mayor conocimiento tendrán acerca de las amenazas internas y externas y la forma de enfrentarlas. Las campañas de información para la reducción de riesgos institucionales, es otra de las competencias que tiene a su cargo la UGR o el talento humano encargado para tal efecto, en coordinación con el departamento de comunicación social o relaciones públicas de la institución. Las campañas que en una institución se pueden implementar son: 25 Campañas sobre amenazas externas. Se refieren a los peligros externos recurrentes que potencialmente pueden afectar a toda la población del país, región o localidad. Por ejemplo inundaciones, incendios forestales, sismos, tsunamis, deslizamientos y otros. Campañas sobre amenazas específicas internas. Son las campañas dirigidas a los miembros de la institución acerca de los peligros potenciales que existen en los procesos internos de generación de bienes y servicios, como por ejemplo en la manipulación de sustancias tóxicas, combustibles de alta peligrosidad o fuerte nivel de contaminación. Las campañas deben incluir soportes materiales y digitales como folletos, dípticos, videos y otros. De acuerdo al tipo de campaña, estos soportes contendrán instrucciones claras y sencillas para orientar a las personas acerca de cómo comportarse frente a un peligro externo o interno; de origen natural o antrópico. c. Asesoría. Estas actividades de reducción de riesgos aplican principalmente para las instituciones públicas; y de preferencia GAD o Ministerios públicos. Consisten en desarrollar coordinadamente entre las instituciones públicas, universidades y ONG, estudios o proyectos encaminados a reducir riegos. d. Investigación. Es muy poco lo que se ha avanzado en la investigación de las amenazas y mucho menos aún en el estudio de las vulnerabilidades para la reducción de riesgos. Pese a esto, la vinculación de la universidad con las instituciones públicas y privadas en alianza para reducir los riesgos resulta vital, necesaria y estratégica. 2. Lineamientos para implementar normas jurídicas b. Revisión de instrumentos legales nacionales e internacionales. La gestión de riesgos en el Ecuador se encuentra en varios instrumentos legales como la Constitución; Código Orgánico de Organización Territorial Autonomía y Descentralización (COOTAD), Ley Orgánica de 26 Seguridad Pública y del Estado y su Reglamento; Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas (COOPLAFIP), Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública y otras. A este conjunto de leyes se agregan varios decretos ejecutivos, acuerdos y resoluciones sobre la materia. También se incluyen los acuerdos de carácter internacional suscritos con varios países del mundo. Estos instrumentos legales se deben aplicar creativamente en los procesos de reducción de riesgos de las instituciones públicas o privadas, procurando instrumentarlas mediante políticas específicas que potencien estas normas, con lo que se fortalecen las capacidades institucionales. En el siguiente cuadro se resume la normativa más importante. Matriz No. 10. Base jurídica de la gestión de riesgos LEYES Constitución de la República Código Orgánico de Organización Territorial Autonomía y Descentralización Ley Orgánica reformatoria al COOTAD Ley de Seguridad Pública y del Estado. Reglamento de la Ley de Seguridad Pública y del Estado Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública ÁMBITOS Competencias exclusivas del estado (manejo de desastres naturales) Incluye la GR como derecho ciudadano como parte del sistema nacional de inclusión y equidad social (SINIES) Derecho al hábitat y vivienda digna con enfoque de GR, en todos los niveles de gobierno. La Gestión de Riesgos como deber del Estado (El Estado asume la protección de personas, colectividades y naturaleza frente a los desastres. Creación del SNDGR. Ámbitos y Políticas de la SGR GR con descentralización subsidiaria y responsabilidad directa de las instituciones dentro de su ámbito geográfico Competencia de los GAD. La GR de los cantones se gestionará de manera concurrente y articulada con la SGR, Constitución y la ley. Obligatoriedad de los GAD municipales de adoptar normas técnicas para la prevención y gestión de riesgos sísmicos Sobre la prohibición de la autorización o regularización de los asentamientos humanos. El incumplimiento es causa de remoción inmediata de la autoridad que la ha concedido. Incluye acciones penales. Rectoría de la Secretaría Nacional de Gestión de Riesgos De la definición y declaratoria de los estados de excepción. Facultad de declararlo es del Presidente o Presidenta de la República y es indelegable. Detalles de la conformación del SNDGR ARTÍCULOS 261. Lit. 8. 340 375 389 390 140 Disposición Décimo Cuarta 11. Lit. d) 28 al 37 15 al 26 Incorporación de la gestión de riesgos en programas y proyectos de inversión pública Definición situaciones de emergencia. Contrataciones en situaciones de emergencia. La máxima autoridad emite resolución motivada que declare la emergencia, para justificar la contratación 64 Art. 6. Num. 31. 57 Fuente: Varias leyes Elaborado por: Dirección de capacitación 27 3. Lineamientos para implementar políticas públicas a. Guías de la SENPLADES. La Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES) ha desarrollado importantes herramientas técnico-políticas que contribuyen al trabajo de fortalecimiento de capacidades en las instituciones públicas. Se han tomado fragmentos de algunas de ellas para ilustrar su importancia y utilidad en estos propósitos. Guía para la formulación de Políticas Públicas Sectoriales “Al ser las políticas públicas procesos deliberadamente diseñados y planificados, con objetivos, cursos de acción y lineamientos establecidos, que demandan una variedad de recursos y requieren la interacción entre actores políticos y sociales, podemos afirmar: la política pública se define como un curso de acción de la gestión pública que institucionaliza la intervención pública en respuesta a un problema social identificado como prioritario, y que se convierte de esta manera en materia de política de Estado”3. Los enfoques de igualdad que deben ser transversalizados sectorial y territorialmente en la formulación de las políticas públicas sectoriales son: • Género, • Generacional, • Discapacidades, • Interculturalidad • Movilidad humana (migraciones). El ciclo para formular estas políticas públicas sectoriales se aprecian en el siguiente gráfico: 3 SENPLADES. Guía para la formulación de políticas públicas sectoriales. Quito 2011 28 Gráfico No. 5. Ciclo para formular políticas públicas sectoriales Fuente: SENPLADES Elaborado por: Dirección de capacitación Las etapas para construir las Políticas Públicas Sectoriales son: Gráfico No. 6. Etapas para construir Políticas Públicas Sectoriales Fuente: Guía para la formulación de políticas públicas sectoriales. SENPLADES Elaborado por: Dirección de capacitación Las actividades que en cada etapa se recomienda realizar son: 29 Matriz No. 11. Actividades por etapas de formulación de políticas públicas sectoriales Fuente: SENPLADES Elaborado por: Dirección de capacitación Guía para la Participación Ciudadana. Según otra guía4 “La participación es sin duda uno de los elementos constitutivos de la vida democrática. Una democracia plena, supone una activa participación de las diversas expresiones de la ciudadanía en la vida pública, la existencia de organizaciones sociales autónomas y el fortalecimiento del tejido social. El fortalecimiento de la democracia a través de la promoción de la participación ciudadana, constituye un objetivo del Plan Nacional de Desarrollo (PND) y un derecho ampliamente desarrollado en la Constitución de la República. De ahí que el proceso de la Reforma Democrática del Estado que impulsa el Gobierno Nacional busque el cambio de los modos cerrados de gestión pública por modelos de cogestión, y la institucionalización de mecanismos permanentes de participación pública que eleven la capacidad de incidencia y de control social sobre la acción estatal. 4 SENPLADES. Participación Ciudadana para la vida democrática. Quito (S/F). 30 Promover la participación en el Estado implica generar diversos grados de institucionalización de la misma, favorecer la capacidad de organización colectiva de la sociedad y aumentar los márgenes de poder de la sociedad para implicarse en la acción pública y generar los mecanismos institucionales que aseguren el cumplimiento pleno del derecho a la participación a la sociedad civil”. Matriz No. 11. Niveles, instancias y alcance de la participación ciudadana Fuente: SENPLADES Elaborado por: Dirección de capacitación 4. Lineamientos para implementar normas técnicas a. Normas ISO 31000 para la gestión de riesgos. Sin duda que la implementación de las normas ISO 31000 para la gestión de riesgos en una institución, fortalece grandemente sus capacidades. Con el fin de tener un somero acercamiento a la importancia de estas normas, se transcribe un texto de Kevin W. Knight, quien estuvo a cargo del grupo de trabajo de ISO que desarrolló este estándar. 31 Según este experto5, “Todas las organizaciones, no importa si son grandes o pequeñas, se enfrentan a factores internos y externos que le quitan certeza a la posibilidad de alcanzar sus objetivos. Este efecto de falta de certeza es el “riesgo” y es inherente a todas las actividades.” La nueva norma, denominada ISO 31000:2009, Risk management – Principles and guidelines, de la International Organization for Standardization (ISO) tiene como objetivo ayudar a las organizaciones de todo tipo y tamaño a gestionar el riesgo con efectividad. Si bien todas las organizaciones gestionan el riesgo en cierta medida, la norma ISO 31000:2009 establece una serie de principios que deben ser satisfechos para hacer una gestión eficaz del riesgo. Esta Norma Internacional recomienda que las organizaciones desarrollen, implementen y mejoren continuamente un marco de trabajo o estructura de soporte (framework) cuyo objetivo es integrar el proceso de gestión de riesgos en el gobierno corporativo de la organización, planificación y estrategia, gestión, procesos de información, políticas, valores y cultura. La norma ISO 31000:2009 puede ser utilizada por cualquier entidad pública, privada, organización sin fines de lucro, asociación, grupo o individuo. Además, la ISO 31000:2009 no es específica a alguna industria o sector. Otra característica de la norma es que puede ser aplicada a lo largo de la vida de una organización, así como una variada gama de actividades, incluidas las estrategias y de decisiones, operaciones, procesos, funciones, proyectos, productos, servicios y activos. Por otro lado, la norma ISO 31000:2009 se puede aplicar a cualquier tipo de riesgo, cualquiera sea su naturaleza, causa u origen, tanto que sus consecuencias sean positivas como negativas para la organización. 5 SURLATINA CONSULTORES. Recuperado de http://www.surlatina.cl/contenidos/archivos_articulos/13- el%20nuevo%20estandar%20iso%20para%20la%20gestion%20del%20riesgo.pdf 32 El nuevo estándar ISO provee de los principios, el marco de trabajo (framework) y un proceso destinado a gestionar cualquier tipo de riesgo en una manera transparente, sistemática y creíble dentro de cualquier alcance o contexto. Principios Básicos para la gestión de riesgos. La norma ISO 31000:2009 establece los principios siguientes: Crea valor Está integrada en los procesos de la organización Forma parte de la toma de decisiones Trata explícitamente la incertidumbre Es sistemática, estructurada y adecuada Está basada en la mejor información disponible Está hecha a medida Tiene en cuenta factores humanos y culturales Es transparente e inclusiva Es dinámica, iterativa y sensible al cambio Facilita la mejora continua de la organización Elementos claves para una efectiva gestión de riesgos Los principios de gestión del riesgo. La marco de trabajo (framework) para la gestión del riesgo. El proceso de gestión del riesgo. Beneficios de la norma Aumentar la probabilidad de lograr los objetivos Fomentar la gestión proactiva Ser conscientes de la necesidad de identificar y tratar el riesgo en toda la organización Mejorar en la identificación de oportunidades y amenazas 33 Cumplir con las exigencias legales y reglamentarias pertinentes, así como las normas internacionales. Mejorar la información financiera Mejorar la gobernabilidad Mejorar la confianza de los grupos de interés (stakeholder) Establecer una base confiable para la toma de decisiones y la planificación Mejorar los controles Asignar y utilizar con eficacia los recursos para el tratamiento del riesgo Mejorar la eficacia y eficiencia operacional Mejorar la salud y de seguridad, así como la protección del medio ambiente. Mejorar la prevención de pérdidas, así como la gestión de incidentes Minimizar las pérdidas Mejorar el aprendizaje organizacional Mejorar capacidad de recuperación de la organización. b. Normas INEN para señalización de riesgo. El propósito de estas normas consiste en “Informar y orientar a la población a través de señalización con amenazas por fenómenos de origen natural o socio natural sobre las zonas de amenazas, zonas de prohibido el paso, zonas de seguridad, albergues y refugios, así como las rutas para salir de la zona expuestas a amenazas y llegar a las zonas de seguridad.”. Clasificación SGR1 Serie de Zonas de Amenazas SGR2 Serie de prohibido el paso SGR3 Serie de Zonas de seguridad; albergues, refugios temporales y puntos de encuentro. SGR4 Serie de rutas de evacuación. Diseño. Las señales son rectangulares, con las siguientes dimensiones: 800 mm de alto por 600 mm de ancho. La forma de los pictogramas varía en función del grupo de señal. En la parte inferior contiene información con texto. 34 Color y forma de los pictogramas. Se muestran unos ejemplos: El color amarillo indica peligro; rojo prohibición; y verde seguridad. Se usan los pantones CMK de acuerdo a las normas ISO. Zonas de Amenazas: el pictograma de las señales de zonas de amenazas es negro sobre un fondo amarillo retroreflectivo. El pictograma está ubicado en un triángulo con bordes negros. El texto menciona el tipo de amenaza existente: Volcánica (pudiendo ser “Caída de Cenizas”; “Flujos de Lodo”; “Flujos Piro clásticos”; “Flujos de Lava”), Tsunami, Derrumbe, Deslizamiento, Inundación o Incendio Forestal. Prohibido el Paso: el pictograma de las señales de prohibido el paso es negro, sobre un fondo blanco. El pictograma está ubicado en un círculo color rojo, con una línea diagonal 35 desde la parte superior izquierda a la parte inferior derecha. El texto solo menciona: “Prohibido el Paso”. Zonas de seguridad, Albergues, Refugios Temporales y Puntos de Encuentros: el pictograma de la señal es de color blanco sobre un fondo verde retroreflectivo. El texto solo menciona: “Zona de Seguridad”, “Albergue”, “Refugio Temporal” o “Punto de Encuentro”. Rutas de Evacuación: el pictograma de la señal es de color blanco sobre un fondo verde retroreflectivo, y se añade una flecha blanca sobre fondo verde, en el sentido de la evacuación. El pictograma está ubicado en un cuadrado. El texto menciona “EVACUACION A” y luego el nombre del lugar de destino hacia el que dirige la señal (Por ejemplo: Coliseo, Loma Bonita, etc…) y la distancia desde la señal, en metros (redondeados a 10 m como por ejemplo 1540 m o 1550 m y no 1543 m), hasta el destino final. Ubicación. La parte inferior de las señales está ubicada entre 200cm y 210cm del suelo. La señal podrá ser de doble cara (para intersecciones que lo ameriten), o de una cara. Estas últimas podrán estar colocadas en un poste o directamente en una pared. Las señales de “Prohibido el Paso” podrán ser fijas o móviles (usadas por las fuerzas operativas para impedir el paso en caso de emergencias). Nuevos pictogramas. En caso de que alguna región del país necesitara algún pictograma de peligro específico, se deberá solicitar a la Secretaría de Gestión de Riesgos (SNGR) la realización del mismo. Contenido de los pictogramas Señales de zonas de amenazas. Estas señales indican la presencia de potenciales peligros producidos por amenazas naturales. El pictograma negro sobre fondo amarillo es retroreflectivo. El texto negro sobre fondo blanco retroreflectivo, con borde color negro. 36 Señales de prohibido el paso. Estas señales indican la prohibición para peatones y vehículos de continuar por la vía, debido a alguno de los peligros originados por amenazas naturales. Pictograma negro correspondiente a la amenaza, sobre fondo blanco retroreflectivo dentro de un círculo y línea diagonal rojo retroreflectivo. Texto negro sobre fondo blanco retroreflectivo, con borde color negro. 37 Señales de zona de seguridad. Estas señales indican el inicio o presencia de una zona de seguridad frente a los diferentes peligros por amenazas naturales. El pictograma blanco retroreflectivo correspondiente a la amenaza sobre fondo verde retroreflectivo. El texto negro sobre fondo blanco retroreflectivo, con borde color negro. 38 Señales de rutas de evacuación. Estas señales incluyen un ícono de zona de seguridad y una flecha que indica la dirección a seguir, e informan bajo el texto “EVACUACION A”: el nombre del destino; y la distancia a ese destino Las distancias serán redondeadas a más o menos 10 metros. Por ejemplo, cuando la distancia real desde la señal hasta el lugar de destino es de 1543 m, se debe redondear a 1540 m o a 1550 m. el pictograma blanco retroreflectivo correspondiente a la amenaza y tipo de zona de seguridad sobre fondo verde retroreflectivo. La flecha blanca retroreflectiva, hacia la derecha, izquierda o arriba. El texto negro sobre fondo blanco retroreflectivo, con borde color negro. 5. Lineamientos para implementar obras de mitigación a. Informes de inspección técnica. Estos son informes de primera mano, elaborados por técnicos de la SGR, las UGR de los GAD o Ministerios Públicos, cuando constatan las afectaciones o potenciales impactos de los peligros en un lugar determinado. Con estos informes se pueden ampliar los estudios a nivel de consultorías. Su utilidad radica en que establecen recomendaciones para precautelar la vida de personas que habitan en zonas de riesgo. b. Proyectos de prevención y mitigación de riesgos con el BEDE, modalidad 50/50. 39 c. Consultorías. La consultoría es un estudio multidisciplinario de alta complejidad cuyo objetivo consiste en detallar las causas desde varias fuentes y con varios enfoques técnicocientíficos para conocer las amenazas o sus impactos en las poblaciones o naturaleza misma. Generalmente, estas consultorías especiales son contratadas por la SGR, las UGR de los GAD o de las instituciones públicas. A veces se coordinan con ONG y universidades locales. 40 FASE III. MANEJO DE UNA EMERGENCIA INSTITUCIONAL Gráfico No. 5. Fase III. Manejo de una emergencia institucional FASE III GESTIÓN DE EMERGENCIAS 1. Brigadas, EVIN y simulacros a. Conformación y capacitación de Brigadas de Emergencia (BE) b. Acciones de respuesta de las BE c. Identificación de zonas seguras, rutas de evacuación y puntos de encuentro d. Evaluación Inicial de Necesidades (EVIN) e. Diseño y ejecución de simulacros f. Sistemas de Alerta Temprana (SAT) Fuente: Documentos SGR Elaborado por: Dirección de capacitación 1. Brigadas, EVIN y simulacros a. Conformación y capacitación de Brigadas de Emergencia (BE). Las brigadas son grupos de trabajo conformados por el personal de la institución (administrativo, técnico, de servicio, etc.), que se organizan para cumplir con una tarea específica y así responder de forma inmediata y adecuada frente a una emergencia o desastre. Para el fin que se designe, todos deben capacitarse y prepararse con voluntad y responsabilidad. Se recomienda, crear y organizar las brigadas tomando en consideración las actividades más importantes a desarrollarse frente a una emergencia, considerar las habilidades de los miembros, elegir un coordinador y un número no muy grande de integrantes para asegurar una buena participación. Reunión para la conformación de las BE. Se lo hace en una reunión con los miembros de la institución en la cual se elije a los miembros de las brigadas institucionales conforme a sus habilidades y prestigio. Con ellos se llena la siguiente matriz: 41 Capacitación de las BE. Este proceso integra los componentes de un mínimo Plan de Capacitación que se estructurará para capacitar de forma secuencial a los brigadistas elegidos por la institución, conforme al tipo de función. De esto se desprende que los contenidos de la malla curricular de este curso se diseñan en absoluta correspondencia con las funciones de cada brigada y de las mismas se proyectan las competencias y valores que se espera desarrollar en los miembros de todas las brigadas, por especialidades. Se sugiere constituir las siguientes BE: Primeros Auxilios Prevención de Incendios Evacuación y Albergue Seguridad b. Acciones de respuesta de las BE. En los siguientes cuadros se han condensado las acciones de respuesta más importantes que pueden realizar las BE en situaciones precisamente de emergencia. Matriz No. 11. Acciones de respuesta de la Brigada de Primeros Auxilios BRIGADA Primeros Auxilios ACTIVIDADES PRINCIPALES Programar actividades de capacitación sobre primeros auxilios, rescate y atención física y emocional. Identificar y mejorar los recursos disponibles para atender a las personas que requieran primeros auxilios durante una situación de emergencia o desastre. Contar con un botiquín completo en la institución y en cada área, si es pertinente. Organizar actividades de rescate en los simulacros. Coordinar con los organismos de socorro de la localidad la atención a las víctimas en caso de ser necesario. Retirar a los curiosos que obstruyen la atención a los lesionados. Dar información a los organismos de socorro para el rescate de personas atrapadas o en peligro. Coordinar y apoyar a otras brigadas en sus actividades. Fuente: Documentos de la SGR Elaborado por: Dirección de capacitación Matriz No. 12. Acciones de respuesta de la Brigada de Prevención de Incendios BRIGADA Prevención de Incendios ACTIVIDADES PRINCIPALES Verificar que la institución cuente con el equipamiento básico para responder en caso de incendio: extintor, alarma, etc. Mejorar los recursos disponibles para combatir el fuego. 42 Adquirir nuevas técnicas para prevenir y combatir incendios. Utilizar las técnicas y recursos disponibles para extinguir el fuego. Realizar inspecciones periódicas en la institución, revisar riesgos y recursos, tanto humanos como materiales, para la prevención y control de incendios. Coordinar con el Cuerpo de Bomberos de la localidad, charlas y campañas sobre prevención, medidas de autoprotección y combate de incendios. Coordinar y apoyar a otras brigadas en sus actividades. Fuente: Documentos de la SGR Elaborado por: Dirección de capacitación Matriz No. 13. Acciones de respuesta de la Brigada de Evacuación y Albergue BRIGADA Evacuación y Albergue ACTIVIDADES PRINCIPALES Definir un lugar seguro en caso de evacuación de personas de la institución. Determinar y señalizar, en forma clara, las vías de evacuación. Vigilar que las vías de evacuación estén habilitadas. Ayudar a que las personas se movilicen en forma ordenada y rápida, usando las salidas y vías de emergencia señalizadas hacia las zonas de seguridad. Ayudar a las personas a mantener la calma y el orden. Participar en simulaciones y simulacros. Asegurarse de que todas las personas estén siendo evacuadas durante la emergencia o el simulacro. Controlar el acceso de personas extrañas al centro, en caso de emergencia. Ayudar a mantener el orden y prevenir los saqueos en la institución. Coordinar y apoyar a otras brigadas en sus actividades. Fuente: Documentos de la SGR Elaborado por: Dirección de capacitación Matriz No. 14. Acciones de respuesta de la Brigada de Seguridad BRIGADA Seguridad ACTIVIDADES PRINCIPALES Programar actividades de vigilancia y seguridad en coordinación con instituciones especializadas como la Policía Nacional Capacitar a los miembros de la brigada de seguridad y de la institución en general, en temas de vigilancia y seguridad Coordinar la implementación de SAT en la institución Definir el sistema de alarma institucional y los responsables Diseñar e instalar la señalética en la institución Coordinar con las instituciones de control del orden público y seguridad ciudadana de presentarse atentados o conflictos en la institución Fuente: Documentos de la SGR Elaborado por: Dirección de capacitación a. Identificación de zonas seguras, rutas de evacuación y puntos de encuentro. En la siguiente matriz se debe describir las zonas de seguridad, la ruta de evacuación y los puntos de encuentro por donde evadir de los eventos adversos. La matriz muestra solamente dos, pero 43 se pueden ampliar conforme a la complejidad de la institución o la existencia de multi amenazas que circundan o afectarían a la misma. Matriz No. 15. Identificación de zonas de seguridad, rutas de evacuación y puntos de encuentro N° DESCRIPCIÓN ZONAS 1 Zona alta del edificio 2 Cancha de la comunidad ZONAS SEGURAS RUTA DE EVACUACIÓN Por las escaleras externas hasta la puerta principal y las de emergencia hasta la salida a la calle principal y de allí al parque cercano Desde las casas de las familias, se toma el camino del lado derecho en dirección a la loma PUNTOS DE ENCUENTRO Patio central de la entidad Desvío del camino hacia la laguna 3 Fuente: Documentos de la SGR Elaborado por: Dirección de capacitación d. Evaluación Inicial de Necesidades (EVIN). De un documento oficial6 se desprende que la Evaluación Inicial de Necesidades (EVIN) por eventos adversos es un elemento decisivo del proceso de planificación para la respuesta, ya que la planeación y efectividad de las operaciones para atender un evento adverso dependen, en buena medida, de una evaluación pertinente y precisa. La evaluación determina quiénes y de qué manera han sido impactados, dónde viven y por qué están en esta situación, y recomienda qué hacer en cuanto a ayuda humanitaria, en base al Principio de Imparcialidad. Objetivo. Captar la información que caracteriza una situación, de manera que permita la toma de decisiones para la respuesta humanitaria. Tareas del equipo evaluador Organizar los aspectos técnicos y logísticos, y conducir el trabajo de evaluación. 6 WFP/PROGRAMA MUNDIAL DE ALIMENTOS. SECRETARÌA DE GESTIÓN DE RIESGOS. Metodología de Evaluación Inicial de Necesidades por Eventos Adversos. 2013. 44 Definir y asignar las tareas en el equipo y el tiempo para las tareas. Ajustar el proceso de evaluación conforme cambien las circunstancias. Mantener contacto con las autoridades de la zona impactada. Buscar fuentes de información y validar la información obtenida. Validar y analizar la información recabada. Elaborar y entregar a las autoridades de Respuesta de la SGR el Informe Inicial de Necesidades en el tiempo previsto. Métodos de recopilación de información Diálogo con las autoridades y líderes locales Observación en terreno Reuniones generales Entrevistas con grupos focales Reunión de Cierre de la evaluación con la comunidad Formularios utilizados Ubicación geográfica Fecha y tipo de evento Población impactada Afectación a los medios de vida Daños en viviendas Daños en servicios y otras infraestructuras Accesibilidad Situación de ayuda humanitaria Impacto del evento adverso Necesidades de respuesta Comentarios/observaciones Equipo de evaluación Modelo de informe de evaluación de daños 45 Para ilustrar el EVIN en su aplicación de formularios, se muestra uno de ellos. Matriz No. 16. Modelo de formulario de Población impactada ADULTOS (15 AÑOS O MAYOR) HOMBRES MUJERES NIÑOS (0 A 14 AÑOS) NIÑOS NIÑAS NÚMERO TOTAL PERSONAS HOGARES* POBLACIÓN TOTAL DEL ÁREAIMPACTADA AFECTADOS DAMNIFICADOS EVACUADOS ALBERGADOS HERIDOS DESAPARECIDOS FALLECIDOS CANTIDAD EN NÚMEROS POBLACIÓN CON NECESIDADES ESPECIALES HOMBRES MUJERES TOTAL HOGARES CON MUJERES COMO CABEZA DE FAMILIA HOGARES CON NIÑOS/AS COMO CABEZA DE FAMILIA MUJERES EMBARAZADAS/LACTANTE HUÉRFANOS DISCAPACITADOS PERSONAS EMOCIONALMENTE AFECTADAS PERSONAS QUE SUFRIERON ALGUNA VIOLENCIA ESPECIFIQUE SI HAY ETNIA PREDOMINANTE: Fuente: Documentos SGR Elaborado por: Dirección de capacitación e. Diseño y ejecución de simulacros. Este proceso consiste en la preparación de un simulacro considerando las siguientes etapas: Planificación. La planificación del simulacro se puede condensar en la siguiente ficha que resume los datos más generales e importantes del evento. 46 Ficha No 1. Planificación de un simulacro Tipo y nombre del ejercicio Lugar: Fecha: Hora de inicio: Responsable: Hora de finalización: ASPECTOS GENERALES ASPECTOS DESCRIPCIÓN Objetivo General Objetivo específico Información al personal Avisado Parcialmente Sorpresivo avisado Tipo según su alcance Parcial: Total: Instituciones participantes Descripción del lugar y detalle donde se va a realizar Descripción breve de la situación Tipo de alarma: Descripción de la alarma y sistema de alerta temprana Ubicación del centro de control del ejercicio Ubicación de puntos de encuentros o zona segura Ubicación del aérea de atención y clasificación de victimas Señal de finalización del simulacro Distribución y número de las victimas según la categorías del triage y daños Tipo y cantidad de otros personajes en el simulacro RECURSOS REQUERIDOS Talento humano Escenografía Equipos para control de incendios Equipos para la búsqueda y rescate Equipos para primeros auxilios Equipos de comunicaciones y frecuencia a utilizar Elementos para asegurar áreas Documentos/ formatos Disponibilidad de transporte Otros recursos Evaluador OBSERVACIONES Ejecución. Es la etapa en la que se ejecuta el ejercicio implementando todos los procesos y herramientas que para el efecto se hayan elaborado. Estas son: 47 Ficha de planificación del simulacro (anteriormente detallada). Escenario. Se lo define tomando como referencia algún evento adverso conocido en el lugar, entidad o comunidad. Hipótesis. La elabora el Comité Institucional o Comunitario; o los técnicos que este organismo delegue. Preferentemente personas que conozcan la gestión de riesgos. Sin embargo, la hipótesis consiste en vaticinar el evento ficticio, su dinámica e impactos en la comunidad o institución; así como la calidad y eficiencia en la respuesta de los organismos institucionales o comunitarios encargados de ella, así como probar la validez de los PIGR. Guión. Se detalla más abajo. Ficha de evaluación para los observadores. Igualmente se incluye al final de este subcapítulo. Evaluación. Es la etapa final en la que se evalúa todo el ejercicio con la ayuda de los evaluadores a quienes se les pide den sus opiniones por escrito. Un modelo de guión es el que a continuación se detalla. El Comité comunitario o institucional lo elabora procurando que sea de conocimiento reservado y limitado. DATOS GENERALES DEL EJERCICIO: Nombre: Simulacro de incendio estructural Lugar. Instalaciones del MINEDUC, Zona 3, vía Izamba, Ambato, provincia de Tungurahua. Fecha: Viernes 27 de febrero del 2015. Hora: 11H00. Escenario: Incendio estructural con cortocircuitos eléctricos. Institución organizadora:……………………………………………………….. Coordinación y capacitación:………………………………………………….. 48 Ficha No 2. Guión de simulacro N° HORAS LUGARES EXACTOS DESCRIPCIÓN DE LOS EVENTOS ACCIONES DE RESPONSABLES DE LA ADVERSOS RESPUESTA RESPUESTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 El guión de simulacro adaptado a las condiciones de una institución o comunidad varía de acuerdo a su dimensión y complejidad. Sin embargo este debe ser: Sencillo. Evitar los conceptos demasiado complejos y técnicos. Claro. Su redacción debe observar una sintaxis apropiada. Su redacción evitará ambigüedades, doble sentido o incomprensión de todo tipo. Corto. El simulacro de una comunidad es de corto alcance, duración y magnitud. Sus escenarios deben ser sencillos. Los ejercicios de simulación, elementales y la preparación sustentarse en la publicidad y la motivación. Los parámetros de evaluación se pueden basar en los que se sugiere en la siguiente ficha para que sea llenada por los observadores, una vez que hayan sido invitados a participar en el simulacro. DATOS GENERALES DEL EJERCICIO: Nombre: Simulacro de incendio estructural Lugar. Instalaciones del MINEDUC, Zona 3, vía Izamba, Ambato, provincia de Tungurahua. Fecha: Viernes 27 de febrero del 2015. Hora: 11H00. Escenario: Incendio estructural con cortocircuitos eléctricos. Institución organizadora: MINEDUC, Zona 3. Coordinación y capacitación: Secretaría de Gestión de Riesgos, Zona 3. 49 Ficha No 3. Evaluación para los observadores del simulacro Por favor, llene los siguientes datos generales: Nombre: Teléfono: Institución a la que pertenece: Fecha: Marque una X en el que corresponda, sus criterios de observación del ejercicio en base a los siguientes rangos con sus respetivos atributos: Cualitativos: Bueno, regular ó malo. Positivo ó negativa: Si ó no. Cuantitativo: Según corresponda en tiempo o número. CRITERIOS DE OBSERVACIÓN ATRIBUTOS ¿Cuánto tiempo tardaron los directivos de la institución en instalarse una vez anunciado el evento adverso?. COMENTARIOS QUE SUSTENTEN SU RESPUESTA Tiempo en minutos: Bueno Conformación del Comité Directivo institucional (CDI) para dirigir la situación. Regular Malo Bueno Distribución de roles del CDI de acuerdo a las orientaciones establecidas en el Manual del Comité de Gestión de Riesgos (CGR) de la SGR o el Plan Institucional de Gestión de Riesgos. Regular Malo Presencia constante del principal directivo de la institución en la reunión del CDI durante el evento adverso Si la respuesta es NO ¿delegó a un funcionario para asumir su rol? SI NO Si la respuesta es SI, ¿La información fue la adecuada? ¿Se conoció de manera oportuna la información sobre el evento desencadenante? (información proporcionada por la Sala de Situación correspondiente) SI NO SI ¿El CDI tuvo conocimiento de la finalización de las operaciones de respuesta frente a cada incidente reportado? ¿Se puso a disposición los recursos operativos de las instituciones pertinentes para las operaciones de respuesta? 50 NO SI NO ¿Qué tipos de recursos se pusieron a disposición? ¿Se puso a prueba medios de telecomunicación alternos ante la simulación que los convencionales en caso de que fallaren? Uso y aplicación de herramientas de captura, procesamiento y actualización de datos para el reporte constante de Incidentes SI ¿Cómo funcionaron, qué alternativas se usaron? NO Bueno ¿Cuán conoce y domina las herramientas utilizadas? Regular Malo Uso y aplicación de los protocolos de emergencia o contingencia establecidos en el manual del CGR. Se elaboraron informes de situación al inicio, durante y al final de la situación presentada? SI NO SI Tanto para sus superiores como para los medios de comunicación locales NO SI ¿Se realizó una rueda de prensa simulada o envió un boletín de prensa a los medios de comunicación locales para informar del evento adverso ocurrido? NO SI ¿Se evaluó adecuadamente, en el pleno del CDI, si se sobrepasaron las capacidades de respuesta institucional y se solicitó toda la ayuda externa necesaria para solucionar la situación en procura de volver a la normalidad rápidamente? NO SI ¿Se estableció contacto interinstitucional con entidades de respuesta local para recibir la asistencia operativa necesaria? NO SI ¿Hubo una unidad especializada dentro de la institución que realizó el seguimiento de todos los incidentes reportados? NO SI ¿Se cerró de manera adecuada la situación presentada en el MINEDUC, Zonal 3? NO ¿Se han propuesto acciones a largo plazo de recuperación (reconstrucción o rehabilitación) de la institución de ser pertinentes? SI NO Bueno ¿Cómo califica el funcionamiento del CDI, tomando en cuenta los roles que cada participante desempeñó? Regular Malo Bueno ¿Cómo califica el funcionamiento del CDI, tomando en cuenta el flujo de la información? Regular 51 ¿Qué tan rápido se solicitó la ayuda? Malo Bueno ¿Cómo califica el funcionamiento del CDI, tomando en cuenta el proceso de toma de decisiones? Regular Malo Notas: (Comente alguna situación especial, extraordinaria o anecdótica que observó y merezca ser relievada como aprendizaje) f. Sistemas de Alerta Temprana (SAT) Un mecanismo de alarma constituye una pieza fundamental en una comunidad. Es un elemento clave para la seguridad de las personas y de su activación correcta y oportuna depende la vida de los habitantes que en un momento dado, pueden ser sujetos de un evento adverso. Matriz No. 16. Identificación y diseño del SAT-I TIPO DE AMENAZA DESCRIPCIÓN DE LA ALARMA Incendio Sirena UBICACIÒN RESPONSABLE DE LA ACTIVACIÒN Terraza del edificio Coordinador de prevención de Incendios Fuente: Documentos de la SGR Elaborado por: Dirección de capacitación En la matriz anterior simplemente se trata de identificar el tipo de alarma que existe o se puede instalar, en relación a la amenaza identificada, el sitio exacto en dónde estará situada y el responsable de su activación. 52 FASE IV. RECUPERACIÓN INSTITUCIONAL Gráfico No. 6. Fase IV. Recuperación Institucional Fuente: Documentos SGR Elaborado por: Dirección de capacitación Según el Manual del Comité de Gestión de Riesgos de la SGR, la recuperación consiste en la “restauración y el mejoramiento, cuando sea necesario, de los planteles, instalaciones, medios de sustento y condiciones de vida de las comunidades afectadas por los desastres, lo que incluye esfuerzos para reducir los factores del riesgo de desastres”. De otro documento consultado7 la recuperación pos desastre involucra lo público, lo privado y lo comunitario. Se deben establecer planes de reconstrucción organizados e integrados con la política de desarrollo de la localidad, teniendo en cuenta la recuperación física, social y 7 Marco conceptual de la gestión de riesgos en el Ecuador. Documento elaborado por la Coordinación General de Planificación de la SGR como parte de la AGENDA SECTORIAL DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PLAN NACIONAL DE SEGURIDAD INTEGRAL. 53 económica. Es importante no esperar que llegue un evento desastroso, sino revisar las políticas, estrategias y normativas existentes que hagan de la recuperación un proceso lo más transparente y ágil posible. Como instrumentos aplicables en esta línea de acción se encuentran las estrategias, desarrollo normativo específico y planes de recuperación y reconstrucción. (Lizardo Narváez, Incorporando la gestión del riesgo de desastres en la planificación, 2009). La recuperación se inicia con la rehabilitación mediante la cual se restablecen temporalmente los servicios básicos durante el proceso de respuesta. A la rehabilitación le sigue la reconstrucción que busca restaurar las condiciones de vida de la población afectada. La rehabilitacón y la reconstrución restablecen la resiliencia es decir, la capacidad de los afectados para sobrellevar la situación y recuperar su estado original o mejorarlo si fuese el caso. Mejorar la resiliencia requiere desarrollar capacidades para prevención, respuesta y recuperación. (CDMB, 2013). 1. Rehabilitación de la institución. Es el proceso de restablecimiento de condiciones aceptables y sostenibles de vida mediante la rehabilitación de la infraestructura, los bienes y servicios destruidos, interrumpidos o deteriorados en el área afectada. Por mandato constitucional las instituciones del Estado y los organismos de apoyo deben ejecutar acciones para reducir riesgos, responder ante emergencias y desastres, así como coadyuvar articuladamente a las poblaciones afectadas y localidades a recuperarse de los efectos de eventos adversos. El trabajo entre estos actores se coordina en la UGR a nivel interno y externamente con los Comités de Gestión de Riesgos (CGR) que articula la acción estatal si es a nivel provincial bajo la potestad del Gobernador y de las direcciones municipales cuando se trata de un municipio, bajo la disposición del Alcalde. 2. Reconstrucción de la institución. La función de recuperación posterior a las emergencias y desastres es de responsabilidad directa de cada Ministerio Sectorial. La SGR hará la coordinación interministerial e interinstitucional en las Mesas Técnicas de Trabajo para armonizar y apoyar las acciones de reconstrucción para la reactivación económica plena de la población afectada. 54 El criterio básico en el proceso de reconstrucción consiste en evitar que se reconstruyan las vulnerabilidades y riesgos existentes antes de la emergencia o del desastre. Por lo tanto, la reconstrucción debe apuntar al fortalecimiento de las capacidades locales con enfoque en la reducción de riesgos, en la resiliencia y en el desarrollo integral. La estimación de los costos de la reconstrucción debe considerarse en el proceso de preparación del Plan de Desarrollo Institucional a la hora de preparar los escenarios de riesgos. Hace algunos años se vienen realizando algunos estudios y ensayos para elaborar Planes Postdesastre, los cuales se constituyen en herramientas de gestión para organizar la recuperación (rehabilitación y reconstrucción). Aunque estos ensayos se dirigen más a comunidades o localidades que sufran un desastre grave que implique grandes poblaciones y afectaciones fuertes de infraestructura y bienes de dimensiones considerables, se puede tener un Plan Institucional Postdesastre que prevea una rehabilitación y reconstrucción, de ser el caso de la institución para que vuelva a la normalidad a corto y largo plazo. En la siguiente matriz se deben organizar por columna, las acciones de recuperación en general que se podrían prever; así como los lugares de enfoque, responsables y una columna para calificar empíricamente el nivel de prioridad que tendrían tales acciones con el fin de jerarquizarlas al momento de ejecutarlas. Matriz No. 17. Identificación de acciones de recuperación institucional NIVEL DE PRIORIDAD ACCIONES DE RECUPERACION LUGARES DE ENFOQUE RESPONSABLES Alta Media Rehabilitar oficinas Rehabilitar telecomunicaciones Rehabilitar cisterna de agua potable Implementar señalética Construcción de infraestructura antisísmica Buenas prácticas para la gestión de riesgos Ordenamientos de los usos de espacios internos Otras (señalar las que sean identificadas) Fuente: Documentos de la SNGR Elaborado por: Dirección de capacitación 55 Baja Finalmente, estas acciones de recuperación jerarquizadas, se integran a cada uno de los proyectos afines, determinados en la matriz de priorización de vulnerabilidades y amenazas anteriormente descrita. Como datos adicionales tomados del documento citado, se refiere que el “Ecuador es un país con un elevado índice de vulnerabilidad ante factores de origen natural y antrópico. Entre 1900 y 2009 se registraron 65 desastres de gran magnitud (CRED, 2013): el 60%, provocado por fenómenos hidrometeorológicos (sequías, inundaciones, deslizamientos húmedos), y el 40% por eventos geofísicos (sismos, erupciones volcánicas y deslizamientos secos). Los sismos generaron pérdidas económicas de USD 1.500 millones durante el periodo. (SENPLADES, 2013). Durante los últimos 25 años, grandes desastres afectaron los países de la región andina. Según la CEPAL (2003), el 33% de las pérdidas directas e indirectas (vidas humanas, infraestructura social y productiva) en la región fue causado por eventos naturales. En nuestro país, el fenómeno de El Niño, durante los episodios más severos (1982-1983 y 1997-1998), causó pérdidas estimadas por USD 3 900 millones. (SENPLADES, 2013). Ecuador está expuesto a diversas amenazas de origen natural. La actividad sísmica, por ejemplo, ha cobrado más vidas en los últimos 30 años, que otras causas en los anteriores 100 años; adicionalmente, Ecuador tiene el mayor número de erupciones volcánicas en la región (en el período 1990-2008 se generaron 12 erupciones frente a 7 de Perú y 5 de Colombia). Considerando que el crecimiento urbanístico desordenado incrementa la vulnerabilidad, la gestión del riesgo por factores sísmicos en Ecuador debe ser una prioridad. (Actividad sísmica en el Ecuador, 2013). Durante el año 2011, de los 365 días del año, el país vivió 157 días con algún tipo de emergencia o estado de excepción relacionados con eventos adversos (SNGR, 2012). En 2012, la estación invernal afectó principalmente a las provincias de Azuay, El Oro, Esmeraldas, Guayas, Loja, Los Ríos y Manabí, que fueron declaradas en estado de excepción. Las 56 precipitaciones del 2012, fueron las mayores de los últimos 10 años y afectaron alrededor de 195.147 hectáreas, lo cual generó costos de al menos USD 237,9 millones. (SENPLADES, 2013). 57 FASE V. PROGRAMACIÓN, VALIDACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN Gráfico No. 7. Fase V. programación, Validación, Seguimiento y Evaluación Fuente: Documentos SGR Elaborado por: Dirección de capacitación 1. Programación de acciones de reducción de riesgos Detectadas las debilidades internas (vulnerabilidades) y amenazas (externas) que ya fueron ubicadas en la primera fase de análisis de riegos, se hace necesario proyectar una respuesta organizada y preventiva frente a ello. Para el efecto se recomienda el siguiente procedimiento: Agrupar y priorizar las vulnerabilidades detectadas por criterios de afinidad mediante la escala de valoración y la matriz de priorización que se describe a continuación. La escala de valoración que se propone es la siguiente: 58 Escala de valoración Nº 2 PARÁMETROS VALORACIÓN Alta De 2,1 a 3 Media De 1,1 a 2 Baja De 0 a 1 Fuente: Dirección de capacitación Elaborado por: Dirección de capacitación Se procede a calificar las vulnerabilidades en la matriz siguiente, aplicando los parámetros de forma empírica. Es recomendable usar decimales en la calificación para que la aproximación sea mayor. Posteriormente se enlistan las vulnerabilidades conforme al resultado obtenido. Así, las de mayor puntaje que se acerquen a 3 serán las que tengan prioridad a ser resueltas; es decir son las mayores vulnerabilidades que deben ser priorizadas mediante proyectos, programas o actividades de reducción de riesgos, advirtiendo que pueden ser más de una que coincidan en el puntaje. Matriz No. 18. Matriz de priorización de vulnerabilidades PRIORIZACIÓN DESCRIPCIÓN A Débil relación social con la comunidad del entorno VULNERABILIDADES M B 1,5 Inexistencia de UGR 2,5 Deterioro de instalaciones eléctricas 1,7 Desconocimiento de la gestión de riesgos 2,5 Fallas en la red hídrica 1 Deterioro de infraestructura interna 1,8 Fuente: Documentos de la SGR Elaborado por: Dirección de capacitación Se redactan las vulnerabilidades en positivo bajo la forma de proyecto. Se enlistas las vulnerabilidades conforme a la priorización calificada en la matriz anterior. Siguiendo el ejemplo de dicha matriz, la priorización sería la siguiente: 59 o Conformación de la Unidad de Gestión de Riesgos de la Empresa Pública X o Capacitación integral para la gestión de riesgos o Mantenimiento y reparación de la infraestructura institucional o Reparación y mantenimiento de las instalaciones eléctricas o Fortalecimiento de capacidades y relaciones con la comunidad del entorno o Reparación y mantenimiento de la red hídrica Finalmente, estas actividades redactadas en positivo se constituyen en cada uno de los proyectos que la institución debe realizar para reducir sus riesgos. Para visualizarlos se los programa en un cronograma de la siguiente manera: Matriz No. 19. Cronograma de actividades de reducción de riesgos Actividades Mes (programas o proyectos) 1 2 3 4 1. Conformación de la Unidad de Gestión de Riesgos X X riesgos y reparación de la de las capacidades y Recursos X X 2. Capacitación integral para la gestión de 3. Mantenimiento Responsables infraestructura institucional 4. Reparación y mantenimiento instalaciones eléctricas 5. Fortalecimiento de relaciones con la comunidad del entorno 5. Reparación y mantenimiento de la red hídrica X X X X Fuente: Documentos de la SGR Elaborado por: Dirección de capacitación 2. Validación y difusión del PIGR a. Programar una reunión con las autoridades de la institución para presentar el PIGR y obtener su visto bueno. Se lo hace mediante una reunión institucional para 60 legitimar el PIGR con la participación de todos sus miembros, directivos, autoridades del ramo y de ser necesario, medios de comunicación. En ella se presenta y aprueba el PIGR. b. Elaborar el PIGR en un formato versátil. El PIGR debe ser presentado en un formato ejecutivo que describa adecuadamente las cinco fases contempladas en el modelo, debidamente desarrolladas y aplicadas a la realidad institucional. El formato que se propone es el siguiente: 3. Seguimiento. Es la etapa en la que se organiza un correcto acompañamiento a la implementación del PIGR. Esta es una tarea importante de la UGR de la institución. Este seguimiento consiste en desplegar mecanismos de constante asesoría a todas las unidades y dependencias de la institución comprometidas con la buena marcha del PIGR. Este seguimiento se traduce en reportes de seguimiento que serán revisados por las autoridades institucionales. 4. Evaluación. Para una adecuada evaluación del PIGR es recomendable hacerlo mediante un sistema de indicadores anticipadamente acordados por la institución. Generalmente se desprenden de la exigencia de alcanzar eficiencia, eficacia y efectividad. La evaluación, como proceso inicial, continuo y de cierre de la implementación del PIGR se acompañará de informes secuenciales y periódicos que podrán ser mensuales, bimensuales o semestrales, de conformidad a la complejidad del mismo o de la institución, para verificar sus avances y tomar correctivos de mejora continua con oportunidad. Ing. Raúl Ortiz Patiño DIRECTOR ZONAL DE GESTIÓN DE RIESGOS, ZONA 3. 61 BIBLIOGRAFÍA: ASAMBLEA NACIONAL. Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas (2010). Quito, Ecuador. ASAMBLEA NACIONAL. Constitución del Ecuador (2008).Quito, Ecuador. ASAMBLEA NACIONAL. Reglamento a la Ley de Seguridad Pública y del Estado. (2010). Asamblea Nacional. Quito, Ecuador. ASAMBLEA NACIONAL. Ley de Seguridad Pública y del Estado. (2009). Quito, Ecuador. FAO. Fortalecimiento de capacidades. Recuperado de http://www.fao.org/docrep/lecimiento de las capacidades. ort014/am859s/am859s02.pdfbe Marco conceptual de la gestión de riesgos en el Ecuador. Documento elaborado por la Coordinación General de Planificación de la SGR como parte de la AGENDA SECTORIAL DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PLAN NACIONAL DE SEGURIDAD INTEGRAL. MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE SEGURIDAD &SECRETARÍA NACIONAL DE GESTIÓN DE RIESGOS. (2011). Manual del Comité de Gestión de Riesgos. Guayaquil, Ecuador: Dirección de Gestión de la Información, Difusión y Soporte de la Subsecretaría de Construcción Social para la Gestión de Riesgos de la SNGR. SECRETARÍA NACIONAL DE GESTIÓN DE RIESGOS & SUBSECRETARÍA DE CONSTRUCCIÓN SOCIAL. (2013). Manual de Construcción Social. 1era Publicación (borrador para validación). Guayaquil, Ecuador: Dirección de Gestión de la Información, Difusión y Soporte. Primera edición. SECRETARÍA NACIONAL DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO –SENPLADES-. (2013). Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017 (2013). Quito, Ecuador. SENPLADES. Guía para la formulación de políticas públicas sectoriales. Quito 2011 SENPLADES. Participación Ciudadana para la vida democrática. Quito (S/F). SURLATINA CONSULTORES. Recuperado de: http://www.surlatina.cl/contenidos/archivos_articulos/13el%20nuevo%20estandar%20iso%20para%20la%20gestion%20del%20riesgo.pdf WFP/PROGRAMA MUNDIAL DE ALIMENTOS. SECRETARÌA DE GESTIÓN DE RIESGOS. Metodología de Evaluación Inicial de Necesidades por Eventos Adversos. 2013. 62