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PMNetwork
JULIO DE 2016 VOLUMEN 30, NÚMERO 7
®
EXPO
MILÁN
1 EQUIPO, 140 PAÍSES
PÁGINA 42
CÓMO
RECUPERARSE DE LA
RETROALIMENTACIÓN
NEGATIVA
PÁGINA 58
NANOTECNOLOGÍA:
GRANDES BENEFICIOS,
GRANDES RIESGOS
PÁGINA 50
LOS PROYECTOS
DE BANCA MÓVIL
LEVANTAN VUELO
PÁGINA 26
MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS.®
Melissa Steward, Westpac
New Zealand Ltd.,
Auckland, Nueva Zelanda
26
36
50
58
Artículos destacados
JULIO DE 2016 | VOLUMEN 30, NÚMERO 7
Apuesta por la
26 banca
móvil
Mediante el equilibrio del riesgo y
la innovación, las organizaciones
ofrecen servicios financieros a
clientes en movimiento.
Por Sarah Fister Gale
Combinación de fuerzas
36 Cuando
dos organizaciones pasan
a ser una, la presión por el ROI es
alta. Los directores de proyecto
pueden liderar el camino.
Por Donovan Burba
Una feria para el mundo
Tomarse las cosas
42 Trabajando
58 con
con 140 países, un
calma
equipo de proyecto reconoció
los límites de su poder para
ejecutar la Expo 2015.
Por Meredith Landry
Pequeña escala,
50 grandes
recompensas
La promesa de los proyectos de
nanotecnología es de alto nivel.
Los riesgos también.
Por Michael Applebaum
Los comentarios negativos
pueden herir. A continuación
verá cómo recuperarse para
continuar con más fuerza que
nunca.
Por Kate Rockwood
PMNetwork
®
MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS.®
5
8
También
A LA VANGUARDIA
VOCES
5
Al borde del precipicio
Un proyecto de hotel desafía la gravedad
para transformar una cantera abandonada
en un complejo de vacaciones.
18Kit de herramientas
para proyectos
Cómo enfrentar los retrasos
6
Proyectos de telescopios
Líderes de proyecto de telescopios de todo
el mundo intentan alcanzar las estrellas, y
lidiar con las limitantes de la Tierra.
8
La frontera final de laTierra
Equipos de proyecto exploran el
inexplorado lecho submarino con nuevas
herramientas y tecnologías.
10 Energía para el pavimento
Proyectos para integrar energía solar y
Wi-Fi a los caminos aportan un nuevo
significado a la conectividad.
12 En el límite de edad
Los directores de proyecto, programa
y portafolio en todo el mundo están
envejeciendo.
13 El éxito del fracaso
Ambicioso laboratorio de I+D de Google
adopta el fracaso para desarrollar los
proyectos que pueden cambiar al mundo.
14 Los enemigos de Zika
Equipos de proyecto se apresuran para
detener la propagación de la enfermedad.
14 Aprobación no garantizada
Empresas de petróleo y gas se ajustan a una
regulación más exigente en Canadá.
16 Cifras
La Internet de las cosas se incorporará a la
vida diaria y al panorama de los proyectos.
20 Vía rápida: Gestor del cambio
Jan Mandrup, PMI-RMP, PMP,
Director de Proyecto Senior de IBM
Asia, Bangkok, Tailandia
22 El director de proyecto ágil
No hay un tamaño único que se
ajuste a todo
Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP,
PMP, Editor Colaborador
23 Centro de innovación
Libere la magia
Por Kareem Shaker, PMI-RMP, PMP
HACIENDO EL TRABAJO:
Dirección de proyectos en acción
24 El valor sigue a la función
Por Mary Ann W. Lewis
68 Esquema de crecimiento
Por James Liu, PMP
18
69
JULIO DE 2016 | VOLUMEN 30, NÚMERO 7
TAMBIÉN EN
ESTE NÚMERO
66 Tienda de PMI
Un enfoque práctico para la
gestión de los riesgos
69Reflexiones finales
Katie Hazard
PMNetwork
®
LA REVISTA PROFESIONAL DE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
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—Li Xuyang, Gerente Senior,
Shimao Group, para ShortList
a la Vanguardia
“La idea fue aprovechar
esta exclusiva formación
terrestre y crear un jardín
que crezca en el aire”.
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE SHIMAO GROUP
Al borde del precipicio
El equipo de proyecto a cargo del hotel
Shimao Wonderland InterContinental
enfrenta un desafío muy pronunciado.
Construido dentro de una cantera
abandonada en las afueras de Shanghai,
China, la fachada del recinto de cinco
estrellas descenderá en cascada por un
acantilado de 100 metros (328 pies).
A pesar de que el hotel tendrá 19
pisos, el tejado se encontrará apenas a
15 metros (49 pies) por sobre el nivel
del suelo. El piso inferior estará bajo
el agua y tendrá paredes de vidrio con
acuarios. La construcción comenzó en
el año 2013, pero el proyecto sufrió un
retraso cuando el equipo debió estabilizar la pared de roca detrás del hotel con
una densa red de anclas. Es necesario
usar grúas para bajar todos los materiales de construcción a la cantera.
El hotel es parte de un programa
mayor de US$555 millones que
contempla un parque temático en el
área circundante. Se espera que el
proyecto esté terminado a comienzos
del año 2018.
PROYECTO:
Shimao Wonderland
InterContinental
UBICACIÓN:
cerca de Shanghai, China
PRESUPUESTO:
US$95 millones
LUZ VERDE:
El hotel utilizará paneles
solares y energía
geotérmica de la
cantera para generar la
electricidad del edificio.
JULIO DE 2016 PM NETWORK
5
a la Vanguardia
Proyectos de telescopios
Los confines del espacio exterior pronto parecerán
“Podría
decirse que
el Mauna Kea
es el mejor
lugar para la
observación
astronómica
en el
hemisferio
norte”.
—Guenther Hasinger, PhD,
Instituto de Astronomía de
la Universidad de Hawai en
Honolulu, Hawai, EUA
6
más cercanos: Diversas organizaciones están
implementando proyectos de telescopios masivos de
una escala y alcance nunca antes vistos. “Realmente
estamos en la edad de oro de la astronomía”, afirma
Patrick McCarthy, PhD, Presidente Interino de
la Organización para el Telescopio Gigante de
Magallanes en Pasadena, California, EUA.
El auge de construcción más grande en la historia de
la astronomía abarca el mundo entero y se está abriendo
paso en territorios tecnológicos inexplorados. Por ejemplo, un equipo de proyecto en Guizhou, China, está
preparado para terminar los trabajos en el Telescopio
esférico de quinientos metros de apertura (FAST, por
sus siglas en inglés), que por ser el radiotelescopio más
grande del mundo, será capaz de detectar señales de
radio a miles de millones de años luz de distancia.
Debido a su tamaño físico, determinar las respectivas
ubicaciones de los proyectos de telescopios ha resultado
ser un arduo proceso y, en algunos casos, ha derrumbado
los planes de los proyectos. También se han producido
excesos de presupuesto y demoras en el cronograma,
generalmente a causa de la implementación de tecnología
de punta. Un equipo de NASA ha trabajado durante
20 años en el Telescopio Espacial James Webb, de más
de US$8.000 millones, que reemplazará al Telescopio
Espacial Hubble en órbita, con una sensibilidad a la luz
100 veces mayor. El proyecto es “la misión científica
más grande, compleja y costosa que se ha intentado
hasta ahora”, según informa la revista Science. Aun así, el
congreso norteamericano estuvo a punto de cancelar el
financiamiento debido a preocupaciones con sobrecostos.
Selección estelar de ubicaciones
Los astrónomos a cargo del Telescopio Europeo Extremadamente Grande (E-ELT, por sus siglas en inglés) y el
Telescopio Gigante de Magallanes (GMT, por sus siglas
en inglés) escogieron el Desierto de Atacama en Chile
por la misma razón que otros telescopios de menor
tamaño también se han congregado allí: La elevación
de la región montañosa, la ausencia de contaminación
lumínica y los bajos niveles de lluvia permiten contar
con cielos despejados ideales para la observación astronómica. Además, los directores de proyecto tienen su
propio motivo para alegrarse por la ubicación del sitio:
menos interesados locales a los cuales enfrentarse.
En lugares más poblados, los residentes han complicado los proyectos de telescopios. Para lograr la “primera
luz” de FAST hacia fines del año, como está planificado,
el gobierno chino pretende reubicar a casi 10.000 resi-
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
dentes que podrían interferir con
el electromagnetismo del telescopio. (Los residentes recibirán una
compensación de CNY12.000).
En el estado de Hawai en EUA,
los desafíos presentados por los
interesados han causado la detención indefinida de un proyecto. En
diciembre, la Corte suprema estatal
revocó el permiso de construcción del proyecto de Telescopio
de Treinta Metros (TMT, por sus
siglas en inglés), de un valor de
US$1.400 millones, después de
una serie de protestas de alto perfil.
Los residentes locales, muchos de
los cuales consideran el sitio como
un lugar sagrado, bloquearon los
caminos de acceso al lugar de la
obra y acamparon durante días
cerca de la cima del Mauna Kea,
donde se construiría el telescopio.
“Podría decirse que el Mauna
Kea es el mejor lugar para la
observación astronómica en el
hemisferio norte”, afirma Guenther Hasinger, PhD, Director del
Instituto de Astronomía de la
Universidad de Hawai en Honolulu, Hawai, EUA. Más de una
docena de observatorios más
pequeños ya han convertido la cima en su hogar.
A pesar de que los residentes ya se han opuesto a
proyectos de telescopios menores en el estado, la magnitud y la intensidad de las protestas contra el TMT
tomaron por sorpresa al equipo del proyecto. “Durante
muchos años, el TMT y la Universidad de Hawai han
tenido una participación muy constructiva en la comunidad, pero nunca logramos convencer a todos los
sectores”, relata Hasinger. Mirando hacia atrás, agrega,
el equipo del proyecto probablemente pudo esforzarse
más por poner el tamaño y la ubicación del TMT en
un mejor contexto con los observatorios existentes.
¿La solución? El equipo del proyecto dio un
gran giro. En marzo, un equipo viajó a India para
comenzar a evaluar la factibilidad de seleccionar
un nuevo emplazamiento.
Registros de riesgos siderales
Pero la oposición de los interesados no es el único
Alcances cósmicos
Una mirada a cinco grandes proyectos
de telescopios en desarrollo
TELESCOPIO EUROPEO EXTREMADAMENTE GRANDE
Ubicación: Cerro Armazones, Desierto de Atacama, Chile
Puntos destacados: El telescopio óptico/infrarrojo cercano
más grande del mundo
Presupuesto: €1.000 millones
Finalización planificada: 2024
TELESCOPIO GIGANTE DE MAGALLANES
Ubicación: Observatorio Las Campanas, Desierto de
Atacama, Chile
Puntos destacados: Siete espejos segmentados, cada uno de
8,4 metros (27,6 pies) de diámetro
Presupuesto: US$1.000 millones
Finalización planificada: 2024
TELESCOPIO DE TREINTA METROS
Ubicación: Mauna Kea, Hawai, EUA, pero actualmente se están
explorando alternativas.
Puntos destacados: Apertura de 30 metros (98 pies) de ancho
Presupuesto: US$1.200 millones
Finalización planificada: 2024
TELESCOPIO ESPACIAL JAMES WEBB
Ubicación: Espacio exterior
Puntos destacados: 100 veces más sensible a la luz que el
Telescopio Espacial Hubble
Presupuesto: US$8.800 millones
Finalización planificada: 2018 (originalmente, 2014)
TELESCOPIO ESFÉRICO DE QUINIENTOS METROS DE APERTURA
Ubicación: Guizhou, China
Puntos destacados: El radiotelescopio más grande y sensible del mundo
Presupuesto: CNY700 millones
Finalización planificada: Septiembre de 2016
desafío que enfrentan los proyectos de telescopios.
Debido a la combinación de cronogramas de largo
plazo con tecnologías pioneras en su tipo, la gestión
del cronograma y el control de costos deben ser
dinámicos, afirma McCarthy. “Consideramos que
nuestros mayores riesgos están en la fabricación de
los enormes espejos principales que se encuentran
en el centro del GMT”, explica. “Se trata de los componentes ópticos de gran tamaño más complejos que
se han producido hasta ahora”. La fabricación del primer espejo de eje desfasado comenzó en noviembre
del año 2005, y para abril del año 2016, el equipo del
proyecto terminó la fabricación de uno de siete espejos, mientras otros tres se encuentran en desarrollo.
Cuando surgieron problemas en la fabricación,
señala, el equipo flexibilizó el cronograma de
forma creativa. “Ajustamos nuestra construcción
en el sitio según fue necesario, con el fin de evitar
grandes costos de personal asociados con el plazo
de los entregables para el sitio del observatorio”.
En el caso del E-ELT, el programa se aprobó en el año
2012, pero la luz verde para iniciar la construcción no
llegó sino hasta dos años más tarde. Durante esta pausa
en la actividad, “resultaba difícil mantener la cohesión
del equipo”, afirma Roberto Tamai, PhD, Director del
Programa de E-ELT en Munich, Alemania. Pero en
lugar de dejar que el equipo languideciera por falta de
actividad, los directores de proyecto proactivos dedicaron el tiempo a refinar su plan. “Hicimos progresos
adicionales en materia de diseño interno y prototipos de
elementos clave, lo que nos ayudará a mitigar riesgos”.
Esta dirección de proyectos inteligente ayudará
a que el telescopio vea su primera luz de la forma
más similar posible al plan original. Los beneficios
que aportará a la humanidad son incalculables: “El
E-ELT será el primer telescopio que podría permitirnos identificar vida más allá del sistema solar”,
afirma Tamai. “Podría revolucionar nuestra percepción del universo, tal como lo hizo el telescopio de
Galileo hace 400 años”. —Kate Rockwood
JULIO DE 2016 PM NETWORK
7
a la Vanguardia
La frontera final de la Tierra
Los océanos cubren 71% del planeta, pero apenas 5% de
“Hemos
estudiado
el fondo
oceánico
en menor
detalle que
la superficie
de Plutón”.
—Chris MacLeod, PhD,
Cardiff University, Cardiff,
Gales
8
esa área ha sido explorada. “Hemos estudiado el fondo
oceánico en menor detalle que la superficie de Plutón”,
sostiene Chris MacLeod, PhD, Profesor de Geología de
Cardiff University en Cardiff, Gales. Para comprender
mejor la frontera final de la Tierra, los equipos de proyecto están creando nuevas herramientas y tecnologías,
desde vehículos submarinos autónomos hasta nuevas
técnicas de mapeo digital. Pero los desafíos que se presentan en materia de logística y tecnología en este territorio prácticamente inexplorado pueden ser turbulentos.
Así fue precisamente para un equipo del Programa
Internacional de Descubrimiento del Océano (IODP, por
sus siglas en inglés) al intentar perforar 5 kilómetros (3,1
millas) debajo del suelo marino para acceder al manto
de la tierra, al cual nunca se ha llegado. Sin embargo, el
equipo no puede realizar la perforación completa de una
sola vez, sino que debe llevar a cabo varias expediciones
de perforación utilizando una embarcación de extracción petrolera modificada. Desde noviembre de 2015
hasta enero de 2016, el doctor MacLeod, junto con los
120 miembros de su equipo, entre los que se incluyen
unos 30 científicos, se embarcó en el primer viaje de perforación en el océano indio. Después de que el terreno
extremadamente duro rompiera las brocas del taladro, el
equipo perdió algunos días usando un imán para reunir
las piezas metálicas. (Además, el proyecto sufrió una
demora de una semana cuando un miembro de la tripulación cayó enfermo y debió ser evacuado).
Además de los desafíos tecnológicos, el equipo debe
competir con otros proyectos de investigación para
procurar la aprobación de su patrocinador y el financiamiento necesario para cada expedición de dos meses.
“La nave de perforación es un recurso limitado”, afirma
MacLeod, Científico Jefe Conjunto de la expedición
IODP, respaldada por gobiernos de Asia, Europa y EUA.
Después de perforar casi un kilómetro (0,5
millas), el equipo debe persuadir al IODP de que
apruebe la siguiente fase de expedición del proyecto, y no esperar años antes de programarla.
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Vehículo submarino
autónomo DEDAVE
Zambullidas menos costosas
Otros proyectos buscan entregar más que beneficios
científicos. El proyecto DEDAVE del Fraunhofer Institute of Optronics, System Technologies and Image
Exploitation aportará beneficios a clientes de los
sectores del gas y el petróleo, el ejército y científicos
marinos. (DEDAVE es la sigla en inglés de AUV de
inmersión profunda para la exploración; AUV es la
sigla en inglés de vehículo submarino autónomo).
Iniciado en el año 2014, el proyecto de €3 millones y una duración de dos años, está desarrollando
un vehículo entre 30 y 40% menos costoso que
los AUV comunes. Eso significa crear un AUV
de menor tamaño: Con 3,5 metros (11,5 pies) de
longitud, el DEDAVE tiene un peso relativamente
ligero de 700 kilogramos (1.543 libras). Generalmente, es posible acomodar solo un AUV estándar
en un contenedor de barco, pero el tamaño reducido del DEDAVE permite acomodar cuatro, de
manera que los clientes pueden llevar varios vehículos en una expedición a un menor costo.
El equipo del DEDAVE tuvo en mente las dif íciles condiciones submarinas durante la etapa de
diseño. “Las profundidades del océano presentan
muchos desaf íos”, asegura Thomas Rauschenbach,
PhD, Director del Proyecto DEDAVE de Fraunhofer en Ilmenau, Alemania. “No hay GPS disponible,
por lo que la navegación se convierte en un gran
Gestión de riesgos
submarinos
Nave de perforación del Programa
Internacional de Descubrimiento
del Océano
El océano está lleno de sorpresas
y los equipos de proyecto están
decididos a encontrarlos refinando
sus herramientas y tecnologías
submarinas.
Problema: Los vehículos
submarinos autónomos deben
regresar a una nave para
recargarse, lo que aumenta los
costos para los usuarios.
Solución: La nave Echo Voyager
de 16 metros (51 pies) de Boeing
Co. cuenta con un sistema de
alimentación híbrida recargable
que utiliza un generador diésel para
cargar sus propias baterías.
problema. Tampoco existe un sistema de comunicación con un gran ancho de banda”.
El equipo creó un sistema de navegación que
utiliza algoritmos de localización y mapeo simultáneos que se usan en robótica, además de un
sistema de comunicación de emergencia. “Si el
vehículo debe volver a la superficie y no sabemos
dónde está, podemos recuperarlo por satélite”,
explica Rauschenbach.
Al igual que el equipo de perforación de IODP,
el equipo del DEDAVE se encontró con desaf íos
inesperados en la profundidad del océano. “En el
agua, el vehículo cuenta con un buen entorno de
enfriamiento para sus componentes electrónicos,
de modo que no hay problemas de sobrecalentamiento. Pero si se encuentra en la nave y expuesto
al sol, sus componentes electrónicos pueden recalentarse, afirma Rauschenbach.
Considerando esto, el equipo agrandó
levemente el sistema de enfriamiento. Fue una
solución bastante simple, pero sin una fase de
pruebas que simulara las condiciones de uso,
el equipo no habría descubierto el problema ni
habría encontrado una solución. —Novid Parsi
Problema: Las manos torpes de los
robots submarinos no pueden llevar
a cabo trabajos delicados como
recolectar muestras de vida marina.
Solución: Un equipo de
investigación de la Escuela de
Ingeniería y Ciencias Aplicadas
de Harvard, Cambridge,
Massachusetts, EUA, diseñó dos
tipos de pinzas robóticas suaves:
la primera, inspirada por la acción
de enrollamiento de las boas
constrictoras y la segunda, usando
pares opuestos de motores flexibles.
Problema: Los científicos están
tratando de entender cómo está
cambiando el lecho marino, pero
no saben cuál es su aspecto actual.
Solución: Con el patrocinio del
Servicio Geológico de EUA, un
proyecto para trazar un mapa del
lecho marino junto con el borde
costero de California utiliza una
amplia gama de información, como
datos de sonar, acústicos, sísmicos,
fotográficos y de video, para producir
algunos de los mapas submarinos
más detallados vistos hasta ahora.
JULIO DE 2016 PM NETWORK
9
a la Vanguardia
Energía para el pavimento
Los caminos que usamos actualmente son útiles,
pero perezosos. Sin duda son la columna vertebral
del sistema de transporte terrestre del mundo. Pero
también es cierto que pasan la mayor parte del
tiempo sin hacer nada. Y podrían estar haciendo
algo útil, como generar energía.
Una oleada de proyectos ahora está dando una
nueva función al pavimento. Pero los caminos de
la próxima generación todavía no están listos para
hacerse masivos. “Estos proyectos tienen un alto costo
de instalación y generan importantes interrogantes
con respecto a reparación y mantenimiento”, sostiene Peter Harrop, PhD, Presidente de la empresa de
investigación de mercados tecnológicos IDTechEx de
Londres, Inglaterra. Sin embargo, a pesar del costo y
las dudas sobre el rendimiento, tienen potencial para
una viabilidad a largo plazo y podrían complementar
otros esfuerzos destinados a crear ciudades inteligentes
y conectadas, afirma. “Los proyectos están abriendo un
mundo donde la electricidad y el Wi-Fi podrían estar
disponibles donde se necesiten”.
Ruta Wi-Fi
Virgin Media, con sede principal en el Reino
Unido, implementó recientemente la primera
“calzada inteligente Wi-Fi” del país en Chesham,
Inglaterra. El proyecto instaló puntos de acceso
Wi-Fi debajo de tapas de alcantarillado fabricadas
con un material especial que permite el paso de las
señales de radio. La idea surgió en sesiones de pensamiento colaborativo sobre cómo generar beneficios adicionales con los activos existentes, lo que
incluía aprovechar la abundancia de cables de fibra
óptica subterráneos de la empresa, afirma Simon
Clement, Tecnólogo Senior de Virgin Media en
Londres, Inglaterra. “Si podemos reutilizar el espacio existente sin afectar adversamente su propósito
principal, entonces definitivamente se trata de una
oportunidad promisoria para un proyecto”, agrega.
Clement y el Equipo de Tecnología Avanzada e
Innovación de Virgin Media desarrollaron el concepto originalmente en el año 2010, pero los interesados no estaban preparados para adoptarlo. “En
ocasiones, los proyectos de innovación pueden tener
un tiempo de entrega muy corto, en otros casos,
10
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
“Si podemos
reutilizar
el espacio
existente
sin afectar
adversamente
su propósito
principal,
entonces
definitivamente
se trata de una
oportunidad
promisoria para
un proyecto”.
puede tardar varios años”, comenta. El equipo del
proyecto revisó la idea de forma periódica y finalmente, el equipo ejecutivo de Virgin Media consideró que la creciente demanda de los consumidores
por tecnología Wi-Fi, en conjunto con el estado
actual de la tecnología, hacían viable el proyecto.
El Ayuntamiento de Chesham aprobó rápidamente
la iniciativa, y el equipo del proyecto lanzó una fase
piloto concentrada en un corto tramo peatonal.
“Esto nos permite fracasar rápido en caso de que el
concepto comience a presentar problemas” afirma,
destacando que entre la presentación a los interesados y una prueba en funcionamiento transcurrieron
apenas cuatro meses. La red comenzó a funcionar
en octubre de 2015. Ahora el equipo del proyecto
está midiendo patrones de uso y características del
rendimiento inalámbrico para evaluar el éxito. Los
resultados hasta ahora lucen favorables, y Virgin
Media está explorando la posibilidad de llevar a cabo
más proyectos de Wi-Fi en otras ciudades.
Ruta de la luz
—Simon Clement, Virgin Media, Un consorcio ubicado en los Países Bajos está
Londres, Inglaterra
intentando reinventar las ciclovías. En noviembre
de 2014, la provincia de Holanda del Norte, TNO,
Ooms Civiel y Dynniq lanzaron un proyecto piloto
de €3,5 millones y tres años de duración para instalar un tramo de 70 metros (230 pies) de ciclovía
cerca de Ámsterdam con celdas solares incorporadas. Después de seis meses, las mediciones
demostraron que la vía producía más energía de la
prevista. El equipo del proyecto ahora se encuentra
supervisando el rendimiento y la durabilidad de la
vía para probar el concepto para futuros proyectos.
Una iniciativa similar fue anunciada a comienzos
de este año en Francia, donde Colas, una empresa
de infraestructura de transporte, e INES (el Instituto
Nacional de Energía Solar de Francia) están
Una ciclovía cerca de
Ámsterdam en los Países
Bajos, con celdas solares
incorporadas.
colaborando en un proyecto para generar energía
solar a partir de los 1.000 kilómetros (621 millas)
de caminos para el año 2021. La instalación está
programada para comenzar durante el segundo
trimestre de 2016. Pero en lugar de destruir
y reemplazar las vías, el equipo del proyecto
aplicará una capa de 7 milímetros (0,3 pulgadas)
de silicona policristalina duradera que puede
transformar la energía solar en electricidad. Colas
predice que una vez finalizado, el proyecto
proporcionará energía suficiente para abastecer
a 5 millones de personas.
ROI por determinar
A pesar de estos beneficios,
ciertas preocupaciones sobre
uso y desgaste, eficiencia,
cubrimiento de nieve y suciedad
y problemas de reparación
dificultan la venta de estos
caminos a las autoridades
públicas y a los ciudadanos
que afrontan los costos. Luego,
están los gastos iniciales. Pete
Danko de BreakingEnergy.com
sostiene que si el presupuesto
de €3,5 millones del proyecto
se destinara a instalaciones
solares estándar más eficientes,
Ámsterdam podría haber
generado más de 500.000
kilovatios/hora de electricidad en lugar de los 3.000
kilovatios/hora generados por la ciclovía.
Para que proyectos de este tipo evolucionen
de programas piloto al uso general, los gobiernos
deben mantener la mente abierta y estar dispuestos
a trabajar con socios tecnológicos para generar
innovación, afirma Clement. “Para que un
proyecto de innovación se entregue con éxito, es
fundamental que exista una relación simbiótica
entre los interesados y los equipos de entrega de
proyectos”, afirma. “Nosotros debemos ser flexibles
en nuestro alcance y ellos deben ser flexibles y
—Peter Harrop, PhD, IDTechEx,
comprender los desaf íos que implica entregar este
Londres, Inglaterra
tipo de proyectos”. —Sarah Fister Gale
“Estos proyectos
tienen un
alto costo de
instalación
y generan
importantes
interrogantes
con respecto
a reparación y
mantenimiento”.
Bienvenido
a la gerencia
senior
de las
organizaciones en
el mundo cuenta
con un Director
Ejecutivo
Digital (CDO).
Se espera que
este porcentaje
aumente a
medida que
las empresas
adoptan la
digitalización.
Europa se
encuentra a la
vanguardia: Sus
organizaciones
cuentan con más
del doble de la
cantidad de CDO
que cualquier
otra región del
mundo.
Fuente: The 2015 Chief Digital Officer
Study, PwC, 2015
JULIO DE 2016 PM NETWORK
11
a la Vanguardia
En el límite de edad
Los directores de proyecto, programa y portafolio en todo el mundo están envejeciendo.
¿El resultado? Una inminente escasez de talento. Por Donovan Burba
CON EXPERIENCIA
¿AGOTAMIENTO DE RESERVAS?
Porcentaje de directores de proyecto y programa en el Reino Unido
menores de 34 años
8% de los directores de
Porcentaje de directores de proyecto y programa en el Reino Unido
mayores de 50 años
proyecto tiene menos de 30 años.
23% tiene entre 35 y 42.
27% tiene más de 50.
38%
40%
32%
30%
27%
26%
6% de los directores de
programa tiene menos de
34 años.
39% tiene más de 50.
29% de los directores de
portafolio tiene entre 35 y
42 años.
66% tiene más de 43.
34% de los directores de
oficinas de dirección de proyectos
tiene entre 35 y 42 años.
28% tiene más de 50.
19%
20%
15%
2008
2012
2015
CON NOTABLE INCLINACIÓN
25-29
50-59
7:3
El único rango etario donde las mujeres
profesionales superan en número a
los hombres en el Reino Unido
Los hombres conforman casi
80% de los profesionales en este
rango etario en el Reino Unido
La relación de hombres a mujeres entre
todos los directores de proyecto y
programa de cualquier edad
EN BUSCA DE EMPLEO
48% de los
profesionales
de proyecto
desempleados en
el Reino Unido tiene
más de 50 años.
60% tiene
más de 10
años de
experiencia
Fuentes: Project Management Benchmark Report 2016, Arras People. Metodología: 2.032 profesionales de proyecto de todo el mundo encuestados en línea
en diciembre de 2015 y enero de 2016. “La bomba de tiempo en la dirección de proyectos”, Arras People, 2015.
12
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
El éxito del fracaso
Los equipos de proyecto que trabajan en la “Moonshot Fac-
tory” de Google saben cómo destruir un proyecto. El laboratorio de investigación y desarrollo de la empresa, simplemente
llamado “X” y ubicado en Mountain View, California, EUA,
se esfuerza por inventar y lanzar tecnologías radicales que
apuntan a cambiar el mundo. Puede que eso sea mucho pedir,
pero el fracaso no se condena: se incentiva. La metodología
X es simple: identificar un problema, proponer una solución
y encontrar una manera de destruirla. Más de 100 proyectos
moonshot fueron destruidos en el año 2015.
“La mayor parte del tiempo nos dedicamos a romper cosas
y a trabajar para descubrir que estamos equivocados”, sostuvo
Astro Teller, jefe de X, durante una charla TED Talk 2016.
Este proceso brutal ayuda a los equipos de proyecto a
identificar riesgos fatales de forma oportuna. Un experimento de granja vertical automatizada pretendía afrontar
el problema del hambre en el mundo, pero no podía cultivar productos fundamentales como arroz y granos. Otro
proyecto moonshot, aeronaves de carga flotantes que no
El equipo de Project Wing
de Google prueba el vuelo y
entrega automatizados en áreas
rurales de California, EUA.
requieren de una
pista para aterrizar, se descartó
una vez que el
equipo determinó
que crear un prototipo de este avión tendría un costo de US$200 millones.
Pero X también ha estado detrás de algunas de
las iniciativas más innovadoras de Google. El primer
proyecto X, el vehículo autodirigido, ahora se encuentra
en etapa de pruebas. Y los productos tecnológicos de
vestir, Google Watch y Google Glass, también nacieron
en los laboratorios X. Estos proyectos de innovación no
salen baratos: Alphabet, la empresa principal de Google,
invirtió US$3.600 millones en proyectos moonshot
solo en el año 2015. Pero Google no considera que los
fracasos de X sean una pérdida de dinero, afirma Teller:
“Podemos obtener un ave fénix de las cenizas de este
proyecto”. —Kelsey O’Connor
Día de mudanza
Los rinocerontes se trasladan
a un continente más seguro.
Para proteger a las especies de
la descontrolada caza furtiva, el
Proyecto Australian Rhino pretende
trasladar a 80 rinocerontes por
transporte aéreo desde Sudáfrica
a zoológicos australianos. No deja
de ser una tarea compleja, pero
el equipo sin fines de lucro realizó
gran parte del trabajo pesado
al llevar a cabo un exhaustivo
estudio de factibilidad y procurar
la aprobación para la migración
forzada de rinocerontes por parte de
los gobiernos de ambos países. Se
calcula que los costos de transporte
bordearán los US$6 millones, y los
rinocerontes deberían estar en sus
nuevos hogares para el año 2020.
JULIO DE 2016 PM NETWORK
13
a la Vanguardia
Aprobación
no garantizada
Los proyectos de infraestructura para combustible
fósil se enfrentan a nuevos desafíos en Canadá.
Los enemigos de Zika
A medida que el virus Zika se propaga en
América Latina y el Caribe, equipos de
proyecto están trabajando a toda marcha
para encontrar maneras de combatir la
enfermedad.
Para satisfacer la urgente necesidad de
evitar la infección, los
equipos están buscando
formas de condensar la
cronología de desarrollo
de vacunas normal, que
generalmente toma por
lo menos una década.
Sanofi Pasteur,
un desarrollador de
vacunas francés, espera
que las lecciones
aprendidas en
iniciativas anteriores
ayuden a combatir
el virus Zika. El año
pasado, la empresa
concluyó un esfuerzo
de 20 años con un costo de US$1.500
millones para crear una vacuna para la
fiebre del dengue, una enfermedad similar
a Zika. “Tenemos una ventaja en esta
área, porque contamos con especialistas
internos y tecnologías internas; tenemos
una infraestructura que implementamos
para la vacuna contra el dengue y que
podemos aprovechar con mucha rapidez”,
comentó Nicholas Jackson, PhD, Jefe de
Investigación Global para Sanofi Pasteur,
a CNN. —Kelsey O’Connor
Hubo
23
proyectos
de vacunas
patrocinados por
14 desarrolladores
en EUA, Francia,
Brasil, India y
Austria hasta el
mes de marzo.
14
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Con el aumento de las exigencias a las normativas
de revisión ambiental de los gobiernos nacionales
y provinciales, los equipos de proyecto del área de
oleoductos y gas natural están navegando en un
mundo nuevo e incierto. Después de llegar al poder
el año pasado, el gobierno liberal nacional del país
ha cambiado las normativas ambientales para exigir
mayor ingerencia del público, además de una prueba
climática para determinar el efecto de los proyectos
de la cartera en las emisiones de gas invernadero.
El oleoducto Energy East Pipeline de 4.550
kilómetros (2.827 millas) propuesto por TransCanada, que transportaría petróleo crudo desde las
provincias de Alberta y Saskatchewan hasta refinerías ubicadas en el este de Canadá, también debe
cumplir con las normativas provinciales. Quebec
ha intentado demorar el proyecto de CA$15.700
millones para asegurarse de que cumpla con las
pautas ambientales de la provincia. Rob Sillner,
Director de Proyecto de Energy East, TransCanada,
Calgary, Alberta, Canadá, considera que los desaf íos normativos son oportunidades para explicar
los beneficios de los proyectos al público general.
Mientras algunas poblaciones que ya conocen la
infraestructura de oleoductos reciben bien el proyecto, otros, en especial en el este, no están tan felices, relata Sillner. Para generar apoyo, los miembros
del equipo de TransCanada han llevado a cabo miles
de reuniones en los últimos años, divididas entre cada
comunidad por donde debería pasar el oleoducto.
En diciembre, la empresa consolidó la capacidad de
exportación marina del proyecto en una sola instalación y declaró que se habían realizado alrededor de
700 cambios en la ruta como resultado de las conversaciones con propietarios de tierras y la comunidad.
“El proceso normativo se ha definido bastante bien”,
señala Sillner. “Ahora se está haciendo un poco más
indeterminado, y tenemos que adaptarnos a eso”.
TransCanada ha tenido problemas con otros
importantes proyectos de oleoductos. Por ejemplo,
su proyecto de oleoducto Keystone XL no recibió la
aprobación de un permiso clave por parte del gobierno
de EUA el año pasado, después de un proceso de
revisión de siete años. La Agencia de Protección
Ambiental expresó preocupación en relación con el
cambio climático, pero oponentes del proyecto también
A la izquierda y abajo, la
construcción de la parte
existente del oleoducto
Trans Mountain en el Parque
Nacional de Jasper en
Alberta, Canadá
manifestaron inquietud por la posibilidad de derrames
de petróleo. Actualmente, Kinder Morgan se encuentra
trabajando para mitigar preocupaciones similares
en British Columbia. Su proyecto de expansión del
oleoducto Trans Mountain construiría un oleoducto
de 980 kilómetros (609 millas) junto a otro existente
que cruza desde Alberta hasta British Columbia,
con lo que prácticamente se triplicaría la capacidad
de envío diaria. Pero primero tendrá que superar la
oposición del gobierno liberal de British Columbia, que
sostiene que la organización no ha demostrado cómo
evitaría un derrame de petróleo o cómo respondería
en ese caso. (Como parte de un esfuerzo por generar
confianza entre el público, la Junta Energética Nacional
de Canadá ahora también exige que las organizaciones
constructoras de oleoductos publiquen en línea sus
planes de respuesta ante emergencias).
El nuevo gobierno nacional también está evaluando
detalladamente el impacto ambiental de los proyectos.
Después de que la firma de energía malaya Petroliam
Nasional Berhad (Petronas) esperara tres años para
recibir un permiso para construir la primera planta
de gas natural licuado del país en British Columbia,
a comienzos del año 2016 la Agencia de Evaluación
Ambiental Canadiense determinó que el proyecto
de CA$36.000 millones causaría daños a un hábitat
de marsopas. Frustrada, Petronas ha amenazado con
abandonar el proyecto, incluso pese a que ha invertido
CA$12.000 millones en él hasta ahora.
A pesar del proceso de revisión federal de 21
meses que comenzó a principios de este año
para el proyecto de Energy East, el equipo de
TransCanada se siente confiado. Sillner afirma que
el proyecto concluirá a tiempo en el año 2020.
—Novid Parsi
“El proceso
normativo se
ha definido
bastante bien.
Ahora se está
haciendo un
poco más
indeterminado,
y tenemos que
adaptarnos a
eso”.
—Rob Sillner, Energy East,
TransCanada, Calgary, Alberta,
Canadá
JULIO DE 2016 PM NETWORK
15
CIFRAS
La nueva WWW
La Internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés) se incorporará a la vida diaria
y al panorama de los proyectos.
Por Novid Parsi
CREACIÓN DE LA RED
A medida que la conectividad se extiende a los vehículos, electrodomésticos y construcciones,
la IoT abarcará una mayor cantidad de dispositivos que recopilan y transmiten datos.
29% de las empresas usará
Cantidad de dispositivos
conectados en el mundo:
Dispositivos conectados
20.800
millones
85% de las organizaciones
20
está explorando o implementando
una estrategia de IoT.
10
3.800
millones
0
la IoT para comienzos del año
2017, en comparación con 23%
en el año 2016.
2014
6.400
4.900 millones
millones
2015
2016
200.000
50%
Aplicaciones creadas para los dispositivos de IoT para el año 2018.
2020
o más de los procesos y sistemas
comerciales nuevos incorporarán
la IoT para el año 2020.
GENERACIÓN DE VALOR
Los proyectos de IoT crearán valor comercial en parte gracias al aumento de la productividad.
Valor global de IoT durante la próxima década:
US$655.800
millones
Valor económico
potencial generado por la
IoT al año
El mercado de IoT en el año 2014
US$1,7
billones
El mercado de IoT en el año 2020
16
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
US$11,1
billones
US$5
billones
62%
generado en
ciudades con economías avanzadas
38%
generado en ciudades
con economías en desarrollo
de ese valor se creará en
entornos B2B.
70%
del valor de la IoT será en
aplicaciones B2B para el
año 2025.
CONEXIONES FALTANTES
Pero a los directores de proyecto se les advierte: hay desafíos inminentes.
de los proyectos de IoT durante el año
2018 se espera que tarden hasta el
doble de lo planificado debido a las
lentas tasas de adopción.
de las organizaciones
carece de una completa
confianza en la seguridad
de su IoT.
2 de
cada 3
1 de
cada 10
organizaciones experimentará vulneraciones de seguridad de IoT para el año
2018.
ciberataques estará dirigido a los
sistemas de IoT para el año 2020.
INDUSTRIAS QUE AUMENTAN EL GASTO EN IOT
40%
Reducción en
costos de mantenimiento de
fábrica debido
a proyectos de
equipos de IoT
Fabricación
industrial
121,3
25%
Aumento
en la
productividad
minera
debido a
vehículos
autodirigidos
2015
136,3
2018
Servicios bancarios y
financieros
Cifras en millones de
dólares estadounidenses
Telecomunicaciones
169,5
153,5
117,4
2015
110,7
2018
2015
2018
Fuentes: State of IoT Security Survey, AT&T, 2015; TechRadar: Internet of Things, Forrester, 2016; Gartner; International Data Corporation; An Executive’s Guide to the
Internet of Things, McKinsey, 2015; Tata Consultancy Services, 2015
JULIO DE 2016 PM NETWORK
17
Voces
KIT DE HERRAMIENTAS
PARA PROYECTOS
Cómo
enfrentar
los retrasos
Sin importar la causa del retraso, el director
de proyecto debe volver a poner las cosas en
orden. Le preguntamos a los profesionales: ¿Qué
estrategia usa para cumplir con el cronograma
cuando se presentan retrasos en un proyecto?
ACELERE EL CRONOGRAMA
Cuando los patrocinadores del proyecto
no quieren extender la fecha final, una
alternativa es acelerar o comprimir el
cronograma. Esto puede ayudar a recuperar el rumbo,
pero se deben considerar la disponibilidad y el costo
de los recursos. Uno de los factores decisivos para
adoptar la técnica de compresión del cronograma
es el costo, es decir, si tiene el dinero necesario para
que la aceleración sea factible. Uno de los principales
riesgos de la aceleración es el costo y la disponibilidad
de recursos específicos necesarios, como un ingeniero
especializado en una determinada tecnología”.
—Aayush Sharma, CAPM, Analista de Sistemas de Negocios
de Ciber, Washington, D.C., EUA
ESTABLEZCA NUEVAS PRIORIDADES
Se deben volver a definir las prioridades
de los requisitos originales para que puedan terminarse dentro del plazo aprobado. Para ello, es necesario identificar cuáles son
los componentes que es más importante entregar.
Estos son los factores fundamentales y no negociables que son imprescindibles para el interesado.
Una técnica útil en una situación así es la del 'timeboxing', que se basa en la premisa de que es mejor tener un
sistema en marcha con una funcionalidad limitada que
esperar más tiempo para tener un sistema completo. Con
esta técnica, se puede garantizar la entrega de los requisitos más importantes en fechas determinadas, mientras
la entrega de otros requisitos queda programada para
fechas o fases posteriores. Este es mi método favorito,
pero es difícil ponerlo en práctica, porque requiere de
una explicación detallada y la completa aprobación de los
interesados. ¡Y eso es en sí mismo un proyecto!”
—Gopal Sahai, Gerente Senior de Desarrollo Estratégico de
MSSL, Nueva Delhi, India
18
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
SEA ÁGIL
Cuando un proyecto se retrasa o corre el
riesgo de sufrir una demora crítica, adoptar un método ágil es una buena manera
de acelerar la marcha. Primero, analice el alcance
que está en riesgo y divídalo en partes tangibles más
pequeñas. Programe una reunión o llamada diaria
muy breve con los líderes clave del equipo de entrega
para supervisar de cerca el progreso. También es
recomendable llevar un registro del progreso con un
tablero que identifique el estado de cada parte del
alcance o cada fase del ciclo de vida de los entregables: no iniciado, en curso o finalizado”.
—Elsa Mangione, Directora de Proyecto de Entrega de
Microsoft, Santiago, Chile
DIVIDA Y CONQUISTE
Haga una lista de las causas del retraso
y después, identifique qué causas son
internas y qué causas son externas. Los elementos internos están dentro del control de su grupo.
Alentamos a los miembros del equipo interno a coordinarse estrechamente entre sí para llevar a cabo las
medidas propuestas, comunicándose personalmente
o por teléfono. El correo electrónico no es suficiente
cuando se trata de una demora, porque los mensajes
Todavía con espacio para mejorar
Los directores de proyecto saben que el cronograma es solo una de las tres
restricciones principales de un proyecto: el alcance y el costo son las otras dos. A
pesar de su primacía, a muchas organizaciones les resulta difícil llevar a cabo los
proyectos según el plan.
Las organizaciones pueden mejorar los resultados concentrándose en los tres
componentes de PMI Talent TriangleTM: dirección técnica de proyectos, liderazgo
y gestión estratégica y de negocios.
Organizaciones de todo el mundo informan mejores resultados de
negocios cuando dan prioridad a las habilidades de Talent Triangle (en azul) en
comparación con las organizaciones que no lo hacen (en negro).
61%
49%
Proyectos terminados dentro
del plazo inicial
programado
64%
55%
53%
Proyectos terminados dentro
del presupuesto
inicial
62%
Proyectos
terminados
dentro del
alcance
Fuente: Pulse of the Profession, PMI, 2016
pueden quedar sin leer en la bandeja de entrada.
Las acciones internas se resuelven con mayor rapidez porque definimos prioridades y podemos dividir
los problemas en partes menores de forma tal que
podamos terminar cada elemento en menor tiempo.
Las tareas que requieren acciones externas se traspasan al cliente, vendedor o proveedor. De esta forma,
el cliente puede ver lo que debe hacer y puede ver
que nosotros estamos haciendo nuestra parte para
que el proyecto pueda cumplir el cronograma”.
—Winifredo “Yong” Cipres Jr., Dirección de Ingeniería de
Fluor Philippines, Manila, Filipinas
MINIMICE LOS DAÑOS
Cuando los directores de proyecto detectan
una desviación en el cronograma de un
proyecto, deben actuar de forma rápida y
decisiva. Determine si el daño se produjo en la ruta
crítica del proyecto. Si no es así, ¿podemos trabajar
en varias tareas a la vez para así cerrar la brecha? Si el
problema se encuentra en la ruta crítica, podemos tratar de agregar más recursos humanos para acelerar el
ritmo de trabajo y a la vez intentar minimizar el daño
en el presupuesto. Si nuestro problema radica en una
falta de cooperación de parte del cliente, presentaremos soluciones posibles. Generalmente, la solución es
una solicitud de cambio para confirmar el término de
los elementos faltantes y el plazo, o reducir el alcance
del proyecto para cumplir los plazos”.
—Etgar Fishel, Director de Proyecto de Organización de
Servicios Profesionales de VMware Inc., Herzliya, Israel
CONOZCA AL EQUIPO
En mis dos décadas de experiencia en el
área, nunca me he encontrado con un
proyecto de construcción que haya avanzado exactamente según el cronograma. Para resolver
una demora, es necesario que todas las partes involucradas se reúnan. Los participantes, el horario y la
duración de estas reuniones dependerán de la causa
raíz de la demora. Tal vez se necesite una reunión,
varias reuniones, o incluso, llevarlos a todos al sitio
de trabajo para que el proyecto recupere el rumbo.
Cuando un proyecto reciente empezó a sufrir
demoras, solicité a diversos miembros del equipo
que visitaran el sitio de trabajo, incluidos el gerente
técnico del proveedor, el diseñador, el planificador,
los trabajadores de construcción y los usuarios
finales. Tenerlos a todos en el sitio de trabajo nos
permitió sostener un largo debate, intercambiar
ideas y finalmente, recuperarnos de la demora”.
—Elmer Ganayo, Gerente de Construcción de Sta. Clara
International Co., Doha, Qatar
JULIO DE 2016 PM NETWORK
19
VÍA RÁPIDA
Gestor del
cambio
Jan Mandrup, PMI-RMP,
PMP, Director de Proyecto
Senior de IBM Asia,
Bangkok, Tailandia
C
uando las empresas se expanden
con rapidez, generalmente superan las tecnologías y requieren
una completa transformación del
sistema. Mientras sus clientes de
Asia Pacífico implementan proyectos empresariales
destinados a transformar sus sistemas de negocios,
IBM, miembro del Consejo Ejecutivo Global de
PMI, acude a Jan Mandrup para asegurarse de que
las iniciativas de cambio más importantes se ejecuten con fluidez y cumplan las metas estratégicas.
A pesar de que ahora supervisa proyectos de varios
años con presupuestos que alcanzan los cientos
de millones de dólares estadounidenses, Mandrup
comenzó su carrera como técnico electrónico en la
industria de la atención de salud. “Me convertí en
experto en soluciones estructuradas de problemas y en
el aislamiento de problemas”, sostiene. Y eso, como descubrió tiempo después, sentó una base ideal para desarrollar una carrera en el área de dirección de proyectos.
20
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
ILUSTRACIÓN DE JOEL KIMMEL
Voces
¿Qué tipos de proyecto dirige?
Proyectos de TI largos y complejos donde los procesos de negocios centrales de los clientes se someten
a una transformación. Se trata de proyectos de planificación de recursos empresariales que implican el
conjunto de software de negocios que cada empresa
tiene y que incluye todo, desde finanzas y ventas,
hasta adquisiciones, fabricación y logística.
¿Sus iniciativas requieren en algunos casos de sus
propias oficinas de dirección de proyectos (PMO)?
Cuando se trata de un proyecto muy grande, es
posible que establezca un equipo de PMO dedicado y específico para el proyecto que se haga
cargo de la gestión de riesgos y del cronograma.
Pero en todos los proyectos, lo primero que hago
es establecer los procesos de gobernabilidad del
proyecto para asegurarme de que mantengamos
el control desde el comienzo hasta el final y que
incluyamos a los especialistas necesarios.
“La tecnología siempre se puede hacer
funcionar. El desafío es cambiar los
hábitos de las personas que deben usarla”.
¿Qué lleva a un cliente a patrocinar estos
proyectos de transformación?
Si una empresa crece, ya sea por adquisiciones o
crecimiento organizacional, puede encontrarse en
una situación donde una parte de la organización no
está funcionando de la misma forma que otra parte.
Entonces los ejecutivos desean simplificar o consolidar su manera de hacer negocios. En ese caso, acuden a nosotros para que les recomendemos nuevos
procesos. Podría tratarse simplemente de una necesidad de modernizar la tecnología que usan. Pero en
general, lo que desean es cambiar la forma en que
trabaja su personal. Esa es la transformación.
¿Cuál es el principal desaf ío que enfrenta?
La reticencia al cambio. En todas las organizaciones
hay personas que no desean cambiar lo que han
estado haciendo durante tantos años. La tecnología
siempre se puede hacer funcionar. El desafío es cambiar los hábitos de las personas que deben usarla.
¿Cómo se cambian los hábitos?
Todos son más receptivos al cambio si participan en
el proceso. Es necesario que sientan que son una parte
importante del proceso, aunque deba ser con una mano
que los guíe. Hay que tener algo de sutileza. Tratar de
cambiar a las personas por la fuerza rara vez funciona.
¿Puede darnos un ejemplo de un cambio
con sutileza?
Tuve un proyecto con tres unidades de negocios
muy independientes cuyo aporte a la empresa era
bastante equitativo. Antes de poder implementar
un nuevo sistema y proceso, tuve que lograr un
consenso entre ellos. Realicé varios talleres donde
cada unidad de negocio estuvo representada en partes iguales. En estos talleres llegamos a un acuerdo
sobre la forma en que funcionaría la transformación. Después formamos un equipo de proyecto
conjunto con representantes de las tres unidades.
Entonces, ¿permite que cada interesado
exprese su opinión?
Que exprese su opinión y que ayude. Todos deben
saber que no pueden simplemente decir lo que
les preocupa y quedarse sentados, eso es lo más
fácil del mundo. También hay que motivar un
compromiso y una participación activa.
¿Cómo se asegura de lograr los beneficios del
proyecto?
Antes de comenzar el proyecto, es necesario
ponerse de acuerdo sobre lo que se considera el
éxito del proyecto, no simplemente terminar a
tiempo y dentro del presupuesto. Si no existe un
acuerdo claro, puede que termine el proyecto,
pero en el transcurso las personas han hecho
tantas solicitudes de cambio que lo que querían al
principio ya no es lo que realmente reciben al final.
¿Cómo interactúa de forma eficaz con los
ejecutivos senior?
Para comunicarme eficazmente con los ejecutivos
senior, me familiarizo con su industria y los
desaf íos que enfrenta. Tengo que hablar su idioma.
Al conectarme con ellos, genero confianza.
Siendo una persona de Dinamarca que ha
trabajado en Asia durante más de una década,
¿qué diferencias culturales afectan su labor?
En Europa, las personas son muy directas a la
hora de expresar con qué están satisfechos o
insatisfechos, o qué está funcionando y qué no. En
las culturas asiáticas, hay cierta reticencia a decir
que hay un problema. La respuesta generalmente
es “todo está bien”. Rara vez se escucha un “no”.
Entonces hay que investigar un poco más.
¿Cómo negocia la barrera del idioma, dada la
enorme importancia de contar con el respaldo
de los interesados?
Uno adquiere bastante habilidad para leer el
lenguaje corporal y las emociones. Y no es
necesario hablar fluidamente el idioma local;
si sabe un poco, la experiencia le dirá si hay
algo en lo que debe profundizar más. También
es necesario contar con un par de personas
de confianza en su equipo que le digan cuál es
realmente el problema, incluso cuando a uno le
hayan comunicado otra cosa. PM
Breves
¿Cuál es la habilidad
más importante
que debe tener todo
director de proyecto?
Gestión de personas.
Es necesario entender a
las diferentes personas
y culturas. Sin eso,
no se puede tener un
equipo funcional.
¿Cuál es el mejor
consejo profesional
que ha recibido?
“La cola siempre sigue
a la cabeza”. Nunca le
pido a mi equipo que
haga algo que yo no
haría.
¿Cuál es su actividad
favorita fuera del
horario de trabajo?
Jugar golf. No hay
mejor lugar para jugar
golf que Asia.
JULIO DE 2016 PM NETWORK
21
Voces
EL DIRECTOR DE PROYECTO ÁGIL
No hay un tamaño
único que se
ajuste a todo
Lo que funcionó la vez pasada probablemente no funcione esta
vez. Por ello, asegúrese de adoptar un método ágil equilibrado.
H
Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, Editor Colaborador
ace poco estaba conversando por
teléfono con la directora de una
oficina de dirección de proyectos cuya organización estaba en
medio de una fusión. “Hemos
estado cumpliendo los plazos durante un tiempo”,
comentó. “Pero el director de tecnología de la nueva
empresa dice que tenemos que agregar más prototipos a nuestro proceso ágil porque así lo hace él”.
Uf. Es un clásico ejemplo de lo que llamo
influencia de la victoria: Lo que me funcionó bien
la vez pasada me servirá para resolver el problema
esta vez también. Lamentablemente, su método
ágil favorito no es una panacea. Esta es una mejor
manera de crear su estrategia ágil.
Primero, nombre los problemas. Cuando alguien
dice, “Necesitamos ser más ágiles”, la primera pregunta
debería ser: ¿Por qué? Y después, profundizar: ¿Cuál es
el punto crítico que debemos abordar primero? ¿Nuestra entrega es lenta al punto de poder causarnos un
problema de reputación? ¿Estamos creando soluciones
que las personas solo usan a regañadientes? Tal como
en la medicina, debemos saber dónde está el dolor
para determinar qué técnicas usar.
Segundo, seleccione el tipo de método ágil
adecuado. La mayoría de los problemas de un
proyecto se clasifican en dos categorías generales:
exploración (en la parte inicial) o ejecución (en la
parte final). Se deben elegir las técnicas ágiles adecuadas para resolver los problemas en cada área.
Exploración. Muchos proyectos se aventuran en
territorio inexplorado donde existe un enorme riesgo
de crear algo incorrecto. En estos casos, necesitamos
métodos ágiles que ayuden a explorar
si una buena idea es factible y valiosa.
Técnicas como personalidades, visitas
al sitio del cliente, juegos de colaboración y guiones gráficos ayudan
a identificar el “producto mínimo
viable”. La alternativa es desperdiciar
dinero en iniciativas que no se han
comprobado debidamente.
Ejecución. Una vez que minimizamos el riesgo comercial de una
idea, la pregunta es: ¿Podemos
crear esta idea comprobada con
calidad y velocidad suficientes
para maximizar su valor potencial? Deseamos
técnicas ágiles para maximizar el impulso, como
personal completamente asignado, automatización
y pruebas frecuentes.
La tentación
es trazar
una línea en
la arena y
usar ciertas
técnicas
solo para
exploración
y otras
solo para
ejecución.
Finalmente, busque el equilibrio. La tentación es
trazar una línea en la arena y usar ciertas técnicas solo
para exploración y otras solo para ejecución. De hecho,
puede que haya visto este patrón reflejado en un organigrama que divide el personal en “equipos de requisitos”
versus “equipos de entregas”. Pero cualquier iniciativa
exitosa debe tener exploración y ejecución en partes
iguales. No use métodos ágiles sin reflexión. Por el contrario, evalúe la situación y busque las técnicas adecuadas para resolver el problema correspondiente. PM
Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, ha formado parte
del equipo central de la Versión para el área informática
de la Guía del PMBOK® y del comité directivo para
la certificación PMI-ACP®. Para comunicarse con él,
escriba a [email protected].
22
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
CENTRO DE INNOVACIÓN
tendrá miedo de cometer errores, pero
estos traspiés en realidad pueden ser un
trampolín para la innovación. Las organizaciones innovadoras logran el equilibrio
adecuado entre control y autonomía.
Libere la
magia
No desperdicie los poderes de
innovación ocultos de su organización.
Por Kareem Shaker, PMI-RMP, PMP
E
s muy común ver que
organizaciones con un gran
potencial fracasan por causa de
la burocracia, barreras culturales
o miedo al fracaso que bloquean
la energía creativa y las ideas. Estos son algunos
consejos para liberar la creatividad y la innovación:
1. Descentralice la innovación
Limitar la innovación al departamento de investigación y desarrollo no es eficaz. Las organizaciones deben buscar ideas creativas en todas partes.
Incluso los clientes molestos pueden exponer
problemas que den lugar a soluciones novedosas.
Si la innovación se toma en serio, todo el personal
debería estar en busca de ideas creativas.
2. Destruya la burocracia
“Si pone cercas alrededor de las personas, obtiene
ovejas”, afirmó una vez el ex CEO de 3M, William
L. McKnight. La creatividad requiere de mentes
que no estén marginadas por las cercas que la
mayoría de las organizaciones de la vieja escuela
considera sagradas. El exceso de control y políticas
jamás inspira a las personas y provoca una fuga
en su capacidad de innovación. Una oveja siempre
3. El dominio es la clave
Una organización verdaderamente innovadora debe esforzarse por cerrar la brecha
entre metas estratégicas y valores, y las
aspiraciones de las personas. Tal como
escribe Daniel H. Pink en su libro La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, si
ayuda a los empleados a dominar sus trabajos y lograr sus objetivos, de forma natural
se sentirán más motivados a identificar
nuevas ideas. Una cultura innovadora y un
método para concretar las tareas comienzan con los
empleados. “El futuro es de aquellos que aprenden
más habilidades y las combinan de formas creativas”,
afirma Robert Greene en su libro Maestría.
4. Muestre el panorama general
Los miembros del equipo pueden quedar atrapados en
los detalles y concentrarse exclusivamente en sus tareas,
olvidando el propósito general. Expresar con absoluta
claridad el panorama general puede motivar a las personas a innovar. La parábola de los dos trabajadores que
hacen el mismo trabajo de labrar piedras es un excelente
ejemplo de esto. Cuando un viajero les pregunta qué
están haciendo, el primero responde, “Estoy labrando
piedras”. El segundo trabajador, que se ve más enérgico y
feliz, contesta, “Estoy construyendo una catedral”.
5. Atrévase a amplificar
Si cree que lo hecho por uno mismo siempre significa bien hecho, su producto innovador podría no
ver nunca la luz ni obtener los beneficios esperados.
Mientras muchas grandes corporaciones protegen
ferozmente su propiedad intelectual, el CEO de
Tesla Motors, Elon Musk, dio un audaz paso hacia
la colaboración cuando decidió permitir que otros
fabricantes de automóviles utilizaran las patentes
de los autos eléctricos de su empresa. La estrategia
no solo fue parte de la misión de Musk por reducir
la dependencia del petróleo en el mundo, sino que
además, podría contribuir a desarrollar nuevos mercados para los productos de Tesla. PM
Expresar con
absoluta
claridad el
panorama
general
puede
motivar a las
personas a
innovar.
Kareem Shaker, PMI-RMP, PMP, es Director
Senior de Riesgo de Proyectos y Empresas en
Dubai World, Dubai, Emiratos Árabes Unidos.
Sígalo en Twitter en @kareemshaker.
JULIO DE 2016 PM NETWORK
23
Haciendo el trabajo
DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
El valor sigue a la función
De qué forma la metodología del valor puede ayudar a los directores de proyecto a sobresalir en su función.
Por Mary Ann W. Lewis
A
lguna vez ha mirado su proyecto
y se ha preguntado, “¿Por qué
estoy haciendo esto?” o “¿Cómo
puedo hacerlo mejor?” Se trata
de dos importantes preguntas
para todo director de proyecto. Para responderlas
correctamente, primero debe hacer otra pregunta:
¿Cuál es la función que debo desempeñar?
El cambio inspirado en la función se encuentra
en el centro de la metodología de valor, con la que
los directores de proyecto pueden comprender
mejor los objetivos de valor de sus clientes,
cumplir cronogramas y mantenerse dentro de los
presupuestos. La metodología del valor también
permite que los equipos de proyecto se mantengan
ágiles y que “eliminen el azar en el cambio”
asegurándose de que cada decisión que se toma en
el ciclo de vida del proyecto esté relacionada con
las funciones básicas que el proyecto debe llevar
a cabo.
ACTIVIDADES VERSUS FUNCIONES
La metodología del valor fue creada por General
24
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Electric (GE) durante la Segunda Guerra Mundial,
cuando la empresa buscaba mejorar el rendimiento
y el costo. Un equipo de GE comenzó por identificar
y clasificar las funciones de sus productos. Cuando
los miembros del equipo redujeron las funciones
a verbos activos y objetos que se podían medir,
fueron capaces de decidir si cada función era
esencial o secundaria. Al definir las funciones de
esta manera, el equipo pudo ver los productos
desde nuevos puntos de vista y crear estrategias de
formas valiosas. La empresa pudo aplicar costos
a cada función y decidir si cada costo realmente
compensaba el gasto. Finalmente, del trabajo de GE
emergió una metodología: el análisis del valor.
El análisis del valor evolucionó a medida que
se trasladó de productos a proyectos y procesos.
Según su aplicación, ahora se conoce con
diferentes nombres: ingeniería del valor, gestión
del valor, planificación del valor y su alias general,
metodología del valor. Se diferencia de otras
prácticas de gestión en tres aspectos:
■ Se basa en el análisis de las funciones.
■ La lleva a cabo un equipo multidisciplinario en
un entorno de taller dirigido por un especialista en
valor capacitado.
■ Sigue un proceso paso a paso: el plan de trabajo
de la metodología del valor.
Para comprender el beneficio que aporta esta
metodología a sus propios proyectos, recuerde que
actividad no es lo mismo que función. Por ejemplo,
considere qué llevaría al equipo de un proyecto a
idear opciones mejores: planificar una actividad
como construir un puente o planificar una función
como cruzar un río. O considere planificar una
actividad como el procesamiento de facturas versus
planificar una función como la asignación de fondos.
Claramente, analizar la función abre más posibilidades.
La metodología del valor se puede aplicar a
productos, proyectos y procesos. Una empresa
convocó un estudio de ingeniería del valor para
analizar su cepillo de dientes eléctrico recargable.
Definió los objetivos de valor y los criterios para el
éxito, como costo, remoción eficaz de placa, valor
percibido, velocidad de armado, facilidad de uso,
confiabilidad, ergonomía, seguridad, simpleza,
cumplimiento normativo y cuidado bucal. El equipo
de ingeniería del valor llevó a cabo un análisis de
funciones y generó más de 500 ideas, de las cuales
se consideró que 240 ameritaban una discusión
más detallada. El equipo desarrolló 31 propuestas
importantes, entre las que se incluían diseñar un
cargador en línea, rediseñar la cubierta, eliminar la
necesidad de soldar piezas durante la fabricación,
modificar las especificaciones de las piezas y
modificar el envase. Finalmente, la empresa ahorró
más de USD$13 millones con la implementación
de propuestas que aumentaron la producción,
cambiaron los materiales y el diseño, y otras mejoras.
EL RESULTADO PARA LOS DIRECTORES
DE PROYECTO
Los directores de proyecto en particular pueden
obtener importantes beneficios con la metodología
del valor. Además de crear una lista de alternativas
para mejorar el proyecto, el estudio del valor
ayuda a los directores de proyecto a aclarar y
posteriormente comunicar los objetivos del
proyecto. Este estudio también puede resaltar áreas
de confusión, lo que permite realizar correcciones
oportunas y verificar que el proyecto esté bien
encaminado para proporcionar los beneficios
propuestos. La metodología ayuda a los directores
de proyecto a tomar decisiones más informadas,
colaborativas y basadas en el valor. Y los miembros
de PMI y profesionales certificados deben tomar
nota: La metodología del valor se puede alinear con
los principios y procesos que se detallan en la Guía
de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK®). PM
Diga lo que
piensa
Nadie sabe de
dirección de
proyectos más que
usted, el profesional
que está “Haciendo
el trabajo”. Por
ello, cada mes, PM
Network comparte
sus habilidades
acerca de todos los
aspectos, desde
sustentabilidad
hasta gestión del
talento, y todos los
temas de proyecto
relacionados. Si le
interesa contribuir,
envíe un correo
electrónico a
pmnetwork@
imaginepub.com.
Mary Ann W. Lewis es presidente de SAVE International, un organismo internacional sin fines de lucro
concentrado en la metodología del valor. Su sede
principal se encuentra en Mount Royal, New Jersey,
EUA.
JULIO DE 2016 PM NETWORK
25
A
P
U
E
POR
LA B A N
MÓV
Mediante el equilibrio del riesgo y la innovación, las organizaciones ofrecen
26
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
S TA
CA
VIL
servicios financieros a clientes en movimiento.
POR SARAH FISTER GALE
JULIO DE 2016 PM NETWORK
27
“Los servicios móviles son lo más importante para la banca en este momento”,
dice Tom Roberts, Jefe de Banca Digital en KPMG, miembro del Consejo
Ejecutivo Global de PMI, Londres, Inglaterra.
El sector bancario mundial invirtió aproximadamente US$4.200 millones
en proyectos de banca móvil en 2015, según la empresa de investigación
tecnológica global Ovum. Y está apostando a esas inversiones para cubrir la
futura demanda. A nivel mundial, se prevé que el número de usuarios de la
banca móvil entre 2015 y 2020 se duplicará a 2.000 millones, de acuerdo a un
informe de Juniper Research de 2015. Las tasas de adopción serán más altas
en los países en desarrollo, alcanzando 60% a 70% en China e India, pero los
consumidores en los países desarrollados también están impulsando la demanda
de servicios de banca móvil. Según lo revela una encuesta de EUA del Federal
Reserve Bank of Boston, 78% de los bancos y cooperativas de crédito del país
ofrecían servicios de banca móvil en 2014, y 16% tenía planes adicionales de
lanzar ofertas móviles en los próximos uno a dos años.
28
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
FOTOGRAFÍA DE EMILY HLAVAC GREEN
LA REVOLUCIÓN
M Ó V I L E S TÁ
TRANSFORMANDO
EL MUNDO DE LA
BANCA DE PERSONAS
DESDE SU BASE.
“Es necesario crear
una experiencia
e interfaz de
usuario coherentes
en todos los
tablets, teléfonos
inteligentes, Apple
Watch y cualquier
otro dispositivo
que sus clientes
utilicen”.
—Melissa Steward, Westpac New Zealand
Ltd., Auckland, Nueva Zelanda
Las aplicaciones móviles durante mucho tiempo han permitido a los clientes
realizar tareas simples, como hacer seguimiento de los saldos de sus cuentas
o transferir fondos, pero la próxima generación de proyectos de tecnología
financiera (también conocida como Fintech) espera ayudarles a manejar su
dinero de manera más proactiva, dice Bradley Leimer, Jefe de Estrategia de
Fintech del Banco Santander en San Francisco, California, EUA.
“Los proyectos anteriores se centraban en indicarles a los clientes lo que
hicieron con su dinero, no lo que podrían hacer para aumentar sus fondos o
ahorrar más dinero”, señala.
Actualmente, los bancos están poniendo en marcha proyectos móviles más
revolucionarios que agregan valor a los servicios financieros que ofrecen. En
febrero de 2015, CaixaBank de España lanzó una aplicación de banca móvil de
manos libres que permite a los clientes acceder a sus cuentas mientras conducen.
En diciembre, Westpac implementó un servicio de “tarjeta retenida” móvil para
permitir que los clientes congelen las tarjetas que han extraviado mientras están
US$4.200
MILLONES
MONTO QUE EL SECTOR BANCARIO
GLOBAL GASTÓ EN PROYECTOS DE BANCA
MÓVIL EN 2015
Fuente: Ovum
JULIO DE 2016 PM NETWORK
29
ESTABLECER CONEXIONES
La banca móvil está ampliando su impacto en todo el mundo al ofrecer comodidad y ahorros en el camino.
LAS APLICACIONES SUMAN
A nivel mundial, se espera que el número de usuarios de
banca móvil suba como la espuma en los próximos años:
de 1.000 millones en 2015
a 2.000 millones en 2020
37%
OBSTÁCULOS PARA LA ADOPCIÓN
No todos la han adoptado aún. Las razones más
comunes que se han citado para no utilizar la banca
móvil en África y Estados Unidos también ofrecen
oportunidades para los directores de proyecto:
ÁFRICA
de la población
adulta mundial
utilizará la banca
móvil en 2020.
SERVICIO MÓVIL EN ACCIÓN
Las actividades más comunes que se realizan a través de
la banca móvil:
28% Seguimiento del saldo de la
22%
23%
Falta de interés/
apatía de los
clientes
Problemas de
confianza y
seguridad
ESTADOS UNIDOS
cuenta
20% Pago de una cuenta
18% Transferencia de fondos de
una cuenta a otra
16% Envío de dinero a otra
persona
9% Solicitud de crédito o préstamo
8% Pago de un préstamo
86%
Necesidades
bancarias ya
cubiertas
62%
Preocupaciones
de seguridad
34%
No confía en la
tecnología
Fuentes: Juniper Research; Global Mobile Money Report 2015, Mobile Ecosystem Forum; Mobile Banking 2015: Global Trends and their Impact on Banks, KPMG
en movimiento. Y en julio de 2015, Lloyds Bank probó la funcionalidad móvil
“tap to bank” que simplifica el proceso de autenticación de la banca móvil.
Pero esto es solo el comienzo. Para satisfacer las crecientes exigencias de los
consumidores, los bancos deben aprovechar el poder del análisis predictivo y
el diseño de juegos para crear experiencias atractivas sin dejar de cumplir los
estrictos requisitos normativos, de seguridad, legales y financieros de la industria.
Las organizaciones también deben asegurarse de que la valiosa información
financiera personal que sus clientes comparten a través de las plataformas móviles
se utilice de manera responsable y se proteja contra los piratas informáticos,
una cuerda floja de privacidad que hace hincapié en el valor de la gestión
de los interesados. Todo esto comienza con la aceptación, y el manejo, de la
incertidumbre que implican los proyectos innovadores, afirma Leimer.
“La industria debe analizar a nuestros homólogos de Fintech en busca de
inspiración para probar rápidamente nuevas ideas y ver lo que funciona”, agrega.
“No se puede mantener a la vanguardia sin asumir algún tipo de riesgo”.
30
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
DINERO MÓVIL
“[Piense] en
vincular las
aplicaciones
móviles con la
vida financiera
de un cliente
en el contexto
apropiado”.
—Bradley Leimer, Banco
Santander, San Francisco,
California, EUA
Los bancos están siguiendo caminos muy diferentes para encontrar su zona de
confort en cuanto a innovaciones móviles. La estrategia de Santander incluye
el lanzamiento de una serie de aplicaciones financieras para ver cuáles tienen
el mayor impacto en su base de clientes. Por ejemplo, Santander Polonia ha
desarrollado recientemente una aplicación que permite a los clientes comprar
cosas como entradas a conciertos, boletos de transporte y pizza, y utiliza datos
contextuales para recomendar otros servicios en función de su historial de
compras. “Es importante pensar en vincular las aplicaciones móviles con la vida
financiera de un cliente en el contexto apropiado”, sostiene Leimer.
En julio de 2015, Santander Reino Unido lanzó un grupo de aplicaciones de
administración de dinero llamado KiTTi, que permite que hasta 100 amigos creen
fondos de dinero colectivos, supervisen y administren transacciones y paguen sus
compras usando una tarjeta prepaga MasterCard de KiTTi. Los clientes de cualquier banco del R.U. pueden descargar la aplicación, invitar a sus amigos, y ahorrar
y gastar dinero juntos. “Estamos haciendo una gran cantidad de pequeños experimentos independientes para ver qué proyectos se adaptan al mercado”, explica, y
señala que los proyectos a menudo tienen usos más amplios dentro de la presencia
internacional de Santander. “Los bancos deben estar dispuestos a hacer iteraciones y
experimentar continuamente con sus aplicaciones de cara al cliente para asegurarse
de mantener a sus clientes comprometidos y crear valor adicional para el cliente”.
Barclays está adoptando un enfoque más orientado a la banca móvil,
asegurándose de que cada nuevo proyecto móvil esté alineado estratégicamente,
ofrezca un excelente retorno de la inversión y pueda proporcionar una ventaja
competitiva, dice Himanshu Warudkar, Director del Centro de Tecnología de
Barclays en Pune, India. Por ejemplo, las soluciones móviles, como la aplicación
para propietarios de vivienda de Barclays ayudan a los clientes a buscar una
propiedad y postular a un crédito hipotecario.
“Nos dio una nueva fuente de ingresos y simplificó la experiencia relacionada
con los créditos hipotecarios, lo cual fue una ventaja significativa”, señala. Y el
equipo pudo medir estos beneficios al ver la cantidad de nuevos clientes que
comenzaron a utilizar la aplicación y el aumento de las solicitudes de préstamos
hipotecarios. “La comprensión de las necesidades reales de los clientes y el cambio
de la experiencia de usuario lo convirtieron en un proyecto muy exitoso”, afirma.
OBJETIVO EN MOVIMIENTO
Una vez que se elige un nuevo proyecto de Barclays, todos los interesados clave
de TI, legal, cumplimiento, finanzas, marketing y seguridad de la información se
reúnen para revisar el plan de proyecto e identificar cualquier riesgo que deba
abordarse, dice Warudkar. Llama a esta reunión “Sprint cero”.
“Es una parte fundamental de nuestro proceso ágil que tiene por objeto cerciorarse
de que todo el mundo esté de acuerdo con los objetivos desde el principio para sacar
adelante el proyecto”, sostiene. “Nuestro objetivo es que ‘no haya sorpresas’”.
Por ejemplo, al incorporar el marketing durante la fase de planificación, el
equipo tiene tiempo suficiente para entender el valor real de la aplicación y crear
una campaña eficaz que impulse la adopción temprana.
“Es muy importante que los clientes adopten la herramienta rápidamente una
vez que esté en el mercado para que podamos comenzar a generar ingresos y
medir su impacto”, explica Warudkar.
Para acortar los tiempos de entrega, los equipos de diseño y desarrollo a
menudo trabajan simultáneamente en varios aspectos del proyecto, como el
desarrollo de la interfaz de usuario junto con la infraestructura de back-end de
JULIO DE 2016 PM NETWORK
31
—Melissa Steward
CIRCUITO DE RETROALIMENTACIÓN
Melissa Stewart, Directora Digital de Westpac New Zealand Ltd., Auckland,
Nueva Zelanda, le pide a sus equipos que recuerden que los proyectos de banca
móvil no pueden desarrollarse en forma aislada. Más bien, deben diseñarse para
encajar en el ecosistema de canales múltiples más amplio.
“Es necesario crear una experiencia e interfaz de usuario coherentes en
todos los tablets, teléfonos inteligentes, Apple Watch y cualquier otro
dispositivo que sus clientes utilicen”, afirma. “Ellos deben poder iniciar
una transacción en su teléfono y terminarla en su PC o tablet sin
ningún problema”.
A pesar de que Westpac tiene un enfoque que prioriza la movilidad
con respecto al diseño, sus equipos se centran en el desarrollo de
32
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
“Es muy
importante
que los
clientes
adopten la
herramienta
rápidamente
una vez que
esté en el
mercado
para que
podamos
comenzar
a generar
ingresos y
medir su
impacto”.
—Himanshu Warudkar,
Barclays, Pune, India
FOTOGRAFÍA DE EMILY HLAVAC GREEN
“Debe
observar
cada idea
a través de
[los ojos del
cliente]. Si
no es valioso
para ellos, no
lo utilizarán”.
la aplicación. Asimismo,
llevan a cabo pruebas
durante todo el ciclo de
vida del proyecto para
revisar las características
a medida que se van
desarrollando, en lugar
de esperar hasta el final
del proyecto para buscar
errores. Su equipo
también trabaja con
expertos en seguridad
de TI que intentan
entrar en el sistema y
encontrar debilidades
que deben fortalecerse
para mantener seguros
los datos de los clientes.
Pero
incluso
el
proyecto más ágil se
puede descarrilar a causa
de riesgos inesperados,
especialmente en un entorno regulado. Warudkar señala que a fines de enero, su
equipo por lo general cuenta con un plan que describe todos los proyectos que
esperan entregar durante el año, de acuerdo con los recursos de la organización.
Pero dice que cuando los reguladores internacionales cambian las reglas, lo cual
sucede con frecuencia, se debe volver a priorizar todo el portafolio.
A menudo, esto significa poner los proyectos móviles en espera para
centrarse en proyectos regulatorios. En otros casos, es posible que el equipo
deba replantear un plan de proyecto móvil para asegurar su alineación con
las nuevas reglas en los mercados objetivo. Por ejemplo, algunos organismos
regulatorios exigen ahora que toda la infraestructura para aplicaciones de banca
móvil resida en el país, lo que podría obligar a los equipos de proyecto a duplicar
la infraestructura.
“Puede ser dif ícil dar prioridad a un objetivo en constante movimiento”,
sostiene. Para minimizar el impacto, su equipo recibe habitualmente opiniones
de los equipos legales y de cumplimiento para asegurar que sus proyectos
se mantengan en línea con los cambios regulatorios. “Redujo la cantidad de
sorpresas y mantuvo las aplicaciones en sintonía con los cambios regulatorios”.
COMENZAR DESDE CERO
A
nne Boden, CEO de
Starling Bank en Londres,
decidió hace dos años
que la construcción de un nuevo
banco exclusivamente móvil sería
mucho más fácil que ayudar a
transformar un banco tradicional
para la generación móvil. “En un
banco grande, el servicio móvil es
una pequeña parte que compite
con muchos otros proyectos”, señala. “Me di cuenta de que para ser
verdaderamente transformacional
tenía que empezar de cero”.
Starling se benefició de la nueva regulación bancaria del Reino
Unido establecida en 2013 que
permite a los bancos emergentes
solicitar una licencia antes de
contar con tecnología y dinero
para funcionar. “Esto realmente está ayudando a las nuevas
empresas a entrar en el mercado
sin haber alcanzado un tamaño
determinado”, afirma Boden.
Comenzó a trabajar a tiempo
completo en Starling en enero de
2014, y la implementación de la
aplicación está programada para
fines de 2016. Pero Boden, que
se desempeñó como director de
proyecto durante 30 años, sabía
que el éxito de Starling dependía
de que a los usuarios les gustara
la aplicación; por ello, ha incluido
la retroalimentación de los
clientes en todos los aspectos del
proyecto.
En un comienzo, el equipo
sostenía extensas conversaciones con los clientes acerca de lo
que deseaban de su experiencia
bancaria. Por ejemplo, las entrevistas personales con los clientes
ayudaron a impulsar ideas de
comportamiento, mientras que
las sesiones de grupo con los
clientes ayudaron al equipo a
explorar las características.
“Al principio, ni siquiera mencionábamos en qué estábamos
trabajando para no contaminar la
conversación”, dice.
Una de las ideas clave que
surgió de estas primeras conversaciones fue que, ya sea que
los clientes fueran prósperos o
tuvieran dificultades económicas,
todos hacen el mismo cálculo
mental cuando se trata de sus
finanzas. “Apartan reservas de
dinero para diferentes objetivos a
corto y largo plazo”, afirma.
En un banco formal, eso significa abrir varias cuentas para segmentar los fondos, lo cual puede
resultar costoso y poco práctico.
El equipo de Boden
está utilizando la
retroalimentación
sobre dicho punto
para dar forma a la
aplicación de Starling. Para que todo
sea simple y escalable, la empresa solo
ofrecerá una cuenta
corriente que residirá en los teléfonos
inteligentes de los clientes. Pero
el equipo tiene previsto construir
características de valor agregado, como el uso de análisis
predictivo para proporcionar a
los usuarios información sobre
sus patrones de gasto y hacerles
recomendaciones sobre cómo
ahorrar dinero exclusivamente
para cada persona. “Los clientes
generan una enorme cantidad
de datos en sus transacciones
financieras”, sostiene. “Podemos
utilizar esos datos para mejorar
sus vidas”.
A medida que continúan
perfeccionando la aplicación,
siguen pidiendo retroalimentación a los clientes, mitigando
las preocupaciones en materia de privacidad y haciendo
cambios cuando los usuarios
dicen que no les gusta algo. “Es
necesario ser implacable para
garantizar la entrega de algo
que el cliente quiera, no lo que
usted quiera darles”.
“Los clientes
generan una
enorme
cantidad
de datos en sus
transacciones
financieras.
Podemos utilizar
esos datos para
mejorar sus
vidas”.
—Anne Boden, Starling Bank,
Londres, Inglaterra
experiencias de los usuarios que funcionen en todas las plataformas y entreguen el
mismo aspecto y experiencia. Comenzar con un enfoque de proyecto independiente
del dispositivo también simplifica el proceso de desarrollo. “Esto significa que usted
no tiene que volver a desarrollar todas las características cinco veces”, dice Steward.
Su equipo sigue un enfoque ágil que se basa principalmente en la retroalimentación de los clientes para asegurar que se adopten y perfeccionen las mejores
características para satisfacer las necesidades del usuario. El equipo entrevista
a clientes y organiza grupos de enfoque para reunir esta información. Ver a los
usuarios interactuar con prototipos sin ninguna guía ayuda al equipo a ver de
JULIO DE 2016 PM NETWORK
33
qué modo los consumidores utilizan la herramienta y qué métodos alternativos
encuentran. Su equipo utiliza estas observaciones para simplificar la interfaz de
usuario y adaptar las características para que sean más fáciles de usar.
El año pasado, la empresa también comenzó a organizar un concurso de
revolución digital, en el que se invitó a los empresarios a presentar ideas para
proyectos digitales como una manera de aportar nuevas ideas a la empresa.
“Todo consiste en obtener nuevos conocimientos y desafiar a la institución
tradicional”, agrega. “Las nuevas ideas son un catalizador para la innovación”.
Leimer también insta a los interesados a hablar con los miembros más
ENTRAR EN EL JUEGO
Desarrolladores ayudan a Atom Bank a aumentar su experiencia en banca móvil.
S
i bien algunos bancos tradicionales, como Barclays y
Westpac, están cultivando
la innovación móvil a nivel interno,
otros están buscando aprovechar
la experiencia afuera. Por ejemplo,
BBVA, el gigante bancario español,
ha invertido £45 millones en Atom
Bank, un banco rival del R.U. que no
tiene presencia física. BBVA también adquirió el banco emergente
en línea estadounidense Simple por
US$117 millones en 2014.
“BBVA es un banco que ha crecido a través de adquisiciones, por lo
que inevitablemente tenía algunos
sistemas heredados, pero tiene la
determinación de ser un líder tecnológico y de ampliar su presencia en
nuevos mercados”, afirma Edward
Twiddy, Director de Innovación de
Atom Bank in Durham, Inglaterra.
Al invertir en estas empresas,
BBVA ha podido entrar en los
mercados de EUA y el R.U., y
acceder a equipos de proyecto
ágiles e innovadores que pueden
implementar aplicaciones móviles
potencialmente revolucionarias de
una forma tal que un banco grande
tradicional no puede. Dado que los
bancos emergentes digitales no
poseen infraestructura física de la
cual cuidar, pueden enfocar todos
sus esfuerzos de proyectos de inno-
34
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
vación. Además, los equipos de pro- no tenían imaginación ni creatiyecto pueden moverse a través del
vidad”, explica. “Sabíamos que,
proceso de desarrollo más rápido
si queríamos ser competitivos,
que en las instituciones financieras
tendríamos que ofrecer un factor
más grandes y burocráticas.
sorpresa que también fuera de
A cambio, el innovador Atom
bajo costo y alto valor”.
Bank obtiene acceso
Su solución:
a los recursos y
agregar desaexperiencia en la
rrolladores de
industria que le ayujuegos al equipo
dará a despegar. “Hay
del proyecto. “Los
una gran cantidad
desarrolladores de
de intercambio de
juegos aportaron
conocimientos acerca
originalidad a la
de cómo hacer bien el
experiencia del
proyecto correcto, de
usuario”, señala.
manera económica y
“Lograron que
rápida”, dice Twiddy.
fuera emocionante
“Crea nuestro valor y
y personalizada”.
distingue a BBVA de
El equipo interotros competidores”.
no de Twiddy pasó
Cuando se fundó
los primeros nueve
—Edward Twiddy, Atom
Atom Bank en 2014,
meses creando
Bank, Durham, Inglaterra
la estrategia de deguiones de las
sarrollo del proyecto
experiencias de los
de Twiddy era crear una
clientes bancarios y adapaplicación que cambiatándolos al entorno móvil.
ra la forma en que los
Reunieron retroalimentaclientes experimentan
ción de clientes, analistas de
la banca móvil. “Cuannegocios, expertos legales y
do hablábamos con los
programadores para aseguclientes acerca de las
rarse de que las experiencias
aplicaciones bancafueran auténticas,
rias que usaban,
seguras y pudieran
nos decían que
reproducirse de
“Sabíamos
que, si
queríamos ser
competitivos,
tendríamos
que ofrecer
un factor
sorpresa que
también fuera
de bajo costo
y alto valor”.
jóvenes del equipo de proyecto, empleados y clientes mileniales para obtener
perspectivas con respecto a qué características de la banca móvil deben existir
en el mercado. “Cuando los equipos de proyecto que crean aplicaciones de cara
al cliente hablan con mileniales y clientes en general acerca de cómo manejan
sus finanzas, realmente se obtienen visiones fascinantes”, sostiene. “Eso nos
ayuda a priorizar nuestros planes de proyecto para el futuro”.
Steward concuerda. “Debe apoyar todo lo que hace en referencia a experiencia
del cliente, y observar cada idea a través de sus ojos. Si no es valioso para ellos,
no lo utilizarán”. PM
En el entorno
bancario
completamente
móvil de Atom
Bank, la tecnología
incluye varias
capas de seguridad,
como biometría
de reconocimiento
facial y de voz, como
parte del proceso de
inicio de sesión.
forma fiable en un entorno móvil.
“No se puede precipitar a construir
algo antes de saber lo que se quiere
construir. Eso es algo que mi equipo
de proyecto hizo bien”.
Una vez que todos aprobaron el
diseño, los desarrolladores de juegos
comenzaron a desarrollar la interfaz.
El equipo utilizó un enfoque de dirección de proyectos ágil, trabajando en sprints de dos semanas para
entregar la primera versión de la
aplicación en abril. “Los desarrolladores de juegos rápidamente dejaron atrás a nuestros programadores
y arquitectos”, señala. “Producen
códigos mucho más rápido que la
mayoría de los equipos del ámbito
de los servicios financieros”.
La nueva aplicación, cuya salida
al mercado está prevista para este
año, cuenta con un entorno gráfico
tridimensional que cada usuario
puede personalizar y configurar. A
medida que el cliente se relacione
con la aplicación, aprenderá acerca
de sus preferencias y las adaptará en
consecuencia, afirma Twiddy. Y para
proteger los datos personales en el
entorno bancario completamente
móvil de Atom Bank, la tecnología
incluye varias capas de seguridad,
como biometría de reconocimiento facial y de voz, como parte del
proceso de inicio de sesión. “Incluso
puede detectar la diferencia entre
gemelos idénticos”, agrega.
Twiddy cree que estas
características de vanguardia
atraerán a los clientes móviles
de una manera que los bancos de
la competencia no han logrado.
Pero eso no es el único que
ayudará a la empresa a lograr una
participación en el mercado. El
banco virtual también será más
barato para los clientes móviles al
reducir o eliminar las tarifas por
acciones como transferencias de
pago internacionales y sobregiros.
“La alegría de la banca digital es
que puede hacer que sea de menor
costo debido a que tiene menos
gastos generales e infraestructura”, señala. “Si no está logrando
que su banca digital sea menos
costosa, no lo está haciendo bien”.
JULIO DE 2016 PM NETWORK
35
Cuando dos
organizaciones
pasan a ser una, la presión
por el ROI es alta. Los
directores de proyecto pueden
liderar el camino.
Por Donovan Burba
Ilustración de Michael Brandon Myers
JULIO DE 2016 PM NETWORK
37
uando se sella un acuerdo de fusión o
adquisición, finalizan meses de negociaciones
entre los ejecutivos. Sin embargo, en ese momento
empieza el verdadero trabajo: la integración de los
sistemas, procesos y culturas de ambas organizaciones para obtener rápidamente el ROI esperado. Los
riesgos para estos proyectos de gestión de cambio
son siempre altos, y la demanda de directores de proyecto calificados para guiarlos nunca ha sido mayor.
Las fusiones y adquisiciones (F&A) globales alcanzaron niveles récord en 2015, con cerca de US$4,6
billones en transacciones realizadas o pendientes, un
aumento de US$2 billones desde 2013 y un incremento
de más de US$600 mil millones desde 2014. El volumen
de acuerdos también tuvo su punto más alto e incluyó
17 valorados en más de US$20.000 millones. Por ejemplo, H.J. Heinz y Kraft Foods Group terminaron una
fusión de US$55.000 millones en julio de 2015, una
unión exitosa de empresas estadounidenses que creó la
quinta mayor empresa de alimentos del mundo.
Cuando la tinta está seca, los equipos de proyecto
saltan a la acción para convertir el valor estratégico
de un acuerdo en la sala de reuniones en una
realidad en el campo. El reloj no se detiene, y los
ejecutivos están observando.
“El mayor desaf ío que enfrento en cada asignación
son las altas expectativas”, afirma Kieran McNamara,
Consultor de Directores de Proyecto y Programa de
Integración Posterior a una Adquisición con sede en
“He visto organizaciones en las que se mantienen
las aplicaciones, políticas y/o equipos heredados...
únicamente debido a que la integración de la
antigua adquisición nunca se concretó”.
—Stephanie Blanco Gress, PMP, Sound Physicians, San Juan Capistrano, California, EUA
38
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
GUÍA DE SUPERVIVENCIA
El auge mundial de las fusiones y adquisiciones (F&A) ha generado algunas grandes cifras, entre ellas, la de
los despidos. Un mes después de que los titanes de alimentos Kraft Foods Group y H. J. Heinz se fusionaron
en 2015, la nueva organización anunció que recortaría un 5% de su fuerza laboral global. Los profesionales
de proyecto pueden adoptar las siguientes medidas para mantener sus empleos, o al menos asegurarse de
que estarán en la mejor posición para buscar nuevas oportunidades como consecuencia de una F&A.
Respire profundo.
Como encargados de
actuar como agentes de
cambio, los directores de
proyecto, programa y portafolio son propensos a tener una
seguridad en el empleo superior a
la media después de una fusión y
adquisición, dice Stephanie Blanco
Gress, PMP, San Juan Capistrano,
California, EUA. Uno de sus ex directores financieros utilizó el proceso de F&A como una oportunidad
para establecer y dotar de personal
a una oficina de dirección de proyectos empresariales permanente.
“Posterior a la adquisición, los
profesionales de proyecto pueden
mejorar aún más sus posibilidades
de empleo, al ofrecer asistencia de
manera proactiva en la adquisición
y al mantenerse enfocados en lo
que pueden controlar, frente a
especular sobre lo que podría suceder”, sostiene
Controle el
ritmo.
Incluso si
los despidos
son un hecho,
la naturaleza
interminable de
muchas fusiones y
adquisiciones puede
dar a los profesionales
de proyecto la
oportunidad de pedir
una transición gradual,
dice Betsy Mathew,
PMP, DarkMatter LLC,
Abu Dabi, Emiratos
Árabes Unidos.
Durante ese tiempo,
ella sugiere recurrir a
la organización para
solicitar cartas de
recomendación y otros
recursos que puedan
ayudarles a encontrar
un nuevo trabajo.
Londres, Inglaterra. “Los ejecutivos por lo general
han pasado tanto tiempo enfocados en el acuerdo
que han dedicado poco o nada de tiempo a la elaboración de un modelo de integración operativa”.
PROFUNDIZAR EN LOS DETALLES
Los desafíos de la dirección de proyectos posterior a una
F&A son únicos: Los líderes de proyecto se encuentran
trabajando con una línea de tiempo y requisitos establecidos por los principales líderes que no están necesariamente familiarizados con los detalles esenciales y puntos
de fricción de las fusiones y adquisiciones. Por ejemplo,
la documentación de la investigación previa para actuar
con precaución en la toma de decisiones legales (“due
diligence”) viene de un nivel tan alto que por lo general
contiene poca información relevante para la construcción de un mapa de ruta de integración, sostiene McNamara. Por ello, los retrasos son comunes, especialmente
en las organizaciones que carecen de experiencia en
fusiones y adquisiciones o buen liderazgo, dice.
“El verdadero trabajo comienza en la fase de
descubrimiento, para la cual nadie se da tiempo. La
Construya
puentes.
Aunque
a nadie le
gusta perder
un empleo, actuar
como un profesional
durante una época de
transición puede hacer
que la búsqueda del
siguiente cargo sea
mucho más fácil, dice
James Holman, Jefe
de Portafolios de F&A,
Charter Communications, St. Louis, Missouri, EUA. “Como ha dicho
mi CIO con el correr de
los años, haga un buen
trabajo, incluso delegue
trabajo, y los demás
verán el valor que usted
agrega y encontrará
más oportunidades para
usted”, señala.
expectativa es que usted pueda comenzar a
entregar de inmediato”.
Desde el principio, McNamara les recalca
a los interesados que se requiere un liderazgo
sólido para elaborar un mapa de ruta claro para
cada flujo de trabajo. “Aquí es donde necesitará el
apoyo de su directorio o los patrocinadores para
impulsar los objetivos de integración”, señala. “Sea
claro sobre las funciones y dependencias desde el
inicio”.
Para facilitar la transición de ambas organizaciones,
los líderes del proyecto deben comenzar a involucrar
a los líderes senior en el proceso de integración del
portafolio tan pronto como sea posible, dice Stephanie
Blanco Gress, PMP, Vicepresidente de Integración de
Fusiones y Adquisiciones y Dirección de Programas
de Sound Physicians, San Juan Capistrano, California,
EUA. El conocimiento institucional que aporta cada
una de las partes ayuda a acelerar el proceso.
“Luego, cada líder de departamento debe
desarrollar un acta de constitución del equipo o
departamento que describa la visión final para la
“Simplemente,
no puede decir el
primer día, ‘Bien,
todo funciona en
el nuevo sistema
de la empresa’”.
—Christian Schmittknecht, PMP,
Novartis, Basilea,
Suiza
JULIO DE 2016 PM NETWORK
39
“A los proyectos de
integración debe darles más
tiempo de lo que piensa que
podría ser necesario”.
—Christian Schmittknecht, PMP
organización combinada, incluido el portafolio de proyectos en curso”, explica. “El acta
puede contener tan solo una página, pero debe
incluir resultados, supuestos, dependencias, hitos
clave y las posibles áreas de sinergia y discordia”.
En la más reciente gran adquisición que gestionó, la
adquisición de Cogent Healthcare por parte de Sound
Physicians, Blanco y su equipo trabajaron con los
líderes de ambas organizaciones para determinar qué
proyectos existentes en los portafolios clínicos continuarían o se cancelarían. Esta estrecha colaboración
ayudó a su equipo a terminar el proceso de combinación de los portafolios clínicos en tan solo 45 días.
“Este proceso podría tardar años o, francamente,
VALORACIONES CONJUNTAS
El número global de fusiones y adquisiciones, y el valor de esos acuerdos, se ha
disparado en los últimos años.
50.000
43.070
Transacciones
43.900
42.930
44.097
40.691
38.783
Año
2010
2011
2012
2013
2014
5000
2015
4,569
Valor en billones
de US$
3,927
Año
2,745
2,657
2010
2011
2,524
2,519
2012
2013
2014
2015
Fuente: Institute for Mergers, Acquisitions and Alliances
40
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
nunca terminarse si los equipos no trabajan de
manera eficiente”, sostiene. “He visto organizaciones
en las que se mantienen las aplicaciones, políticas
y/o equipos heredados que solo apoyan una parte
del negocio, únicamente debido a que la integración
de la antigua adquisición nunca se concretó”.
INTEGRACIÓN
Desde el inicio de un proceso de F&A, la principal
prioridad es que la organización siga funcionando sin
problemas. Para evitar los problemas y las deficiencias
de funcionamiento, a veces, deben tolerarse algunas
superposiciones de sistemas y servicios durante la integración, dice Christian Schmittknecht, PMP, Jefe Mundial de TI de Fusiones, Adquisiciones y Desinversiones
de la empresa farmacéutica Novartis, Basilea, Suiza.
Ya sea que se trate de la infraestructura global de TI o
de sistemas organizacionales, como Recursos Humanos
(RR. HH.), los departamentos y las funciones redundantes pueden ser especialmente importantes durante una
importante fusión de varios años. Por ejemplo, en 2014,
Novartis inició una serie de operaciones de F&A limitadas con otras importantes empresas farmacéuticas,
y un año y medio después Schmittknecht estima que
el proceso de integración de los sistemas afectados de
cada empresa solo se ha terminado aproximadamente
en 50%. El ritmo deliberado es intencional y asegura un
menor número de problemas durante la integración.
A medida que los sistemas de datos y las funciones de
negocios migran, la otra empresa elimina gradualmente
su sistema correspondiente, dice.
“Simplemente, no puede decir el primer día,
‘Bien, todo funciona en el nuevo sistema de la
empresa’”, agrega.
También es necesario fusionar las fuerzas laborales,
culturas y políticas. Para facilitar todas estas transiciones,
los equipos de proyecto deben implementar herramientas de comunicación estructuradas, dice Betsy Mathew,
PMP, Directoras, Desarrollo de Personas y de la Organización de DarkMatter LLC, Abu Dabi, Emiratos Árabes
Unidos. Estas herramientas, idealmente descritas en un
plan de integración posterior a la fusión, pueden incluir
micrositios que provean actualizaciones oportunas y
preguntas frecuentes centradas en los empleados que
aborden preocupaciones y consultas generales.
“Por su naturaleza, las F&A generalmente
son muy restrictivas en términos de lo
que se puede y no se puede compartir
antes del cierre. Esto puede generar
incertidumbre entre el personal”,
sostiene Mathew. “Es mejor
ser honesto y dejar que
el personal sepa lo que
es probable que ocurra en
lugar de dejar que se alimente
de rumores”.
DECISIONES DIFÍCILES
“El compromiso
temprano de
RR. HH. brinda
a los líderes
de proyecto
la capacidad
de analizar y
comprender
la estructura
organizacional,
estilo de gestión,
procesos de toma
de decisiones y
conjuntos de
habilidades de
los empleados de
cada empresa”.
—Betsy Mathew, PMP, DarkMatter LLC,
Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos
Para eliminar los servicios redundantes,
como recursos humanos, finanzas, instalaciones
y marketing, los equipos de dirección de proyectos
deben adherirse a los casos de negocio. “Esta es su
única fuente verídica”, dice McNamara.
Por ejemplo, cuando dos empresas medianas se
unen para formar una nueva empresa, cada una
posee un departamento de RR. HH. con procesos y
sistemas para satisfacer las necesidades de su organización antes de la fusión. Pero después de la fusión,
ninguna puede escalar esos sistemas para satisfacer
las nuevas necesidades. “El directorio necesita entonces un caso de negocio para cada flujo, de modo que
pueda priorizar la inversión futura”, agrega.
La gestión de los interesados es clave para este
proceso, dice, ya que los líderes de proyecto obtienen
la aprobación para las decisiones asentadas en el caso
de negocios. Las personalidades y políticas pueden
estimular los objetivos contradictorios sobre la dirección de la hoja de ruta de integración. “Cuando esto
sucede, su tarea como líder del proyecto es documentar los casos de negocio para cada una de las opciones
y pedir al directorio y los patrocinadores que dirijan
de acuerdo con el caso de negocio, estrategia futura,
financiamiento y otras influencias externas”.
Por ejemplo, los líderes de proyecto de RR. HH.
deben decidir qué beneficios continuar y cuáles
eliminar, y cómo compensar a los empleados en el
último caso, afirma Mathew. Y una palabra de advertencia para las organizaciones que expanden su presencia global: los proyectos de integración de F&A
pueden encontrar requisitos específicos de la región.
En Medio Oriente, por ejemplo, los requisitos de visa
de residencia y trabajo, junto con las cuotas de nacionalidad, pueden presentar desafíos, explica Mathew.
“La participación temprana de un director de proyecto de RR. HH. (incluso ya en la fase previa a la
fusión/”due diligence”) significa que se pueden identificar las diferencias culturales y los riesgos, y se pueden
implementar programas que aseguren una transición
fluida para todas las partes involucradas”, señala.
Aunque las F&A suelen crear funciones redundantes, los despidos no son automáticos, dice Mathew.
(Consulte la “Guía de supervivencia” en la página 39).
Para elaborar un plan de talento y recursos posterior
a la fusión, ella encuentra respuesta a varias preguntas:
¿Puede la sociedad adquirente absorber los conjuntos
de habilidades y conocimientos? ¿Existen recursos de
proyecto que puedan cerrar las brechas actuales, y quiénes son los empleados clave que se deben conservar?
¿Qué programas de beneficios se ofrecen actualmente,
y qué aspectos se pueden migrar para que el cambio
sea menos estresante para el personal recién adquirido?
“El compromiso temprano de RR. HH. brinda a los
líderes de proyecto la capacidad de analizar y comprender la estructura organizacional, estilo de gestión,
procesos de toma de decisiones y conjuntos de habilidades de los empleados de cada empresa”, agrega.
Lo que sucede con los proyectos de F&A, dice Schmidtknecht, es que conseguir que los equipos de las
organizaciones trabajen juntos de manera eficiente
requiere de una mano hábil, y de mucha paciencia.
“Realmente necesita replantear sus supuestos acerca
de cómo funcionan las cosas. A los proyectos de integración debe darles más tiempo de lo que piensa que
podría ser necesario. El tiempo necesario para formar
un equipo eficiente es más extenso debido a las diferentes culturas corporativas y formas de trabajo”. PM
JULIO DE 2016 PM NETWORK
41
FOTOGRAFÍA DE PYGMALION KARATZAS
Una feri
Instalación del Árbol de la Vida
en la Expo 2015 en Milán, Italia
42
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
iapara el mundo
Trabajando con 140 países,
un equipo de proyecto
reconoció los límites de su
poder para ejecutar la Expo 2015.
POR MEREDITH LANDRY
JULIO DE 2016 PM NETWORK
43
Montar una feria internacional es saber que todo el
mundo está observando, y esperando, algo grande.
Desde que la serie de exposiciones internacionales,
o Expos, comenzó a mediados de 1800, cada
evento ha presentado una enorme muestra
mundial del poder cultural, tecnológico y político,
y se presentan en extensos terrenos para atraer a
millones de visitantes.
44
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
EN CIFRAS: EXPO 2015
62
140
184
28.000
36.000
21,5 millones
€1.300 millones
Visitas de jefes de estado
Países participantes
Días de duración del evento
Periodistas
Voluntarios durante el evento
Visitantes
FOTOGRAFÍA DE GABRIELE ZANON. CORTESÍA DE EXPO MILANO
Para los equipos de programa y proyecto detrás de la
Expo 2015 en Milán, Italia, una crisis financiera mundial
aumentó la presión desde el principio. Con la economía
nacional sumida en una recesión cerca del comienzo
del programa de siete años, que fue financiado por una
inversión de €1.300 millones del gobierno nacional de
Italia, la supervisión del presupuesto por parte de los
patrocinadores fue estricta. Los directores de proyecto
participaban constantemente en revisiones de control
de costos con el gobierno nacional y la Oficina Internacional de Exposiciones (BIE) con sede en París, que
regula todas las exposiciones.
Con 140 países participantes, incluidos 52 que
acordaron construir pabellones elaborados en el
lugar del evento de 110 hectáreas (272 acres), los
directores de proyecto caminaron por una cuerda
floja de presupuesto e interesados de principio a fin.
“Según mi experiencia, la única forma en que se
puede gestionar un proyecto con esta cantidad de pasos
Inversión total de Italia
en la infraestructura
del lugar
es colaborar tanto y tan a menudo como sea posible”,
afirma Stefano Acbano, PMP, Director de Pabellones
de Construcción Propia y de Intermediarios de la BIE,
Expo 2015, Milán, Italia. “Una colaboración estrecha
con tantos interesados involucrados facilita un entendimiento mutuo y una comunicación sólida”.
CÁLCULO NUMÉRICO
Mantenerse dentro del presupuesto requería una supervisión continua, ajustes ocasionales y pensar a largo plazo
desde el principio. El presupuesto inicial se creó como
un umbral infranqueable, dice Acbano, pero algunas
restricciones no eran inamovibles, en parte debido a
que el alcance y la duración del proyecto presentaban
demasiadas incógnitas que originaban ajustes inevitables.
“Para mejorar nuestras estimaciones, adoptamos
una metodología de planificación gradual, ya que nos
permitió detallar mejor aquellos aspectos del proyecto
que no se podían definir con años de antelación”, señala.
JULIO DE 2016 PM NETWORK
45
Con 140 países participantes,
los directores de proyecto
caminaron por una cuerda floja
de presupuesto e interesados
de principio a fin.
LARGA ESPERA
2006 El gobierno
italiano propone a la
Oficina Internacional
de Exposiciones (BIE)
que Milán, Italia
organice la Expo
2015
2008 BIE selecciona
a Milán
2009 El equipo de
proyecto presenta el
concepto de diseño
al público
2010 La BIE aprueba
el plan de la Expo
2015
Enero de 2011 La
Expo 2015 envía
invitaciones a todos
los países miembros
de las Naciones
Unidas para solicitar
su participación en
la Expo
Octubre de 2011
Suiza firma el
primer contrato de
pabellón
2013 La Expo 2015
comienza a asignar
los lotes de los
pabellones para que
los países puedan
iniciar la construcción
1° de mayo de 2015
Día de inauguración
de la Expo 2015
31 de octubre
de 2015 Día de
clausura de la Expo
2015
46
“Se llevaron a cabo revisiones de todos los elementos
del proyecto al menos una vez al año, y en un número
limitado de casos, esto nos ayudó a identificar recortes”.
El programa también incluyó un equipo dedicado
de contralores de presupuesto para cada división.
Los contralores llevaron a cabo revisiones del presupuesto a largo plazo, en algunos casos hasta tres veces
al año, lo que permitió al equipo adoptar cambios en
el presupuesto de forma rápida y con confianza, dice.
Durante los dos primeros años, las revisiones a corto
plazo se realizaron cada cuatro meses, agrega.
“Las revisiones constantes del presupuesto nos
proporcionaron un conocimiento muy detallado de
los costos y todas las actividades en curso”, señala.
“Hemos sido capaces de ver el objetivo final y, al
mismo tiempo, enfocarnos en el detalle inmediato”.
Como resultado de su atento seguimiento, el equipo
no fue sacudido por las crisis presupuestarias. Por ejemplo, en noviembre de 2011, tres años después de que
Milán se adjudicó la licitación, el directorio de la Expo
2015 recortó €300 millones del presupuesto inicial, lo
que originó recortes en costosas obras de infraestructura,
la mayoría de ellas programadas para el exterior del
recinto de la exposición, dice Acbano. “El recorte se hizo
para concentrar los recursos en lo que era esencial para
el proyecto y no afectó a la esencia del evento”, sostiene.
Mientras se mantenía una estrecha vigilancia sobre
el presupuesto, el equipo de la Expo también estaba
atento a posibles situaciones de corrupción relacionadas con la licitación y ejecución del contrato de alto
perfil. El gobierno italiano se aseguró de que el equipo
se centrara en la responsabilidad por los resultados
de la licitación. Por ejemplo, un juez del Tribunal de
Cuentas de Italia asistió a cada una de las reuniones
del directorio de la Expo para garantizar que los €1.300
millones de financiamiento del gobierno italiano se
gastaran correctamente. El equipo también trabajó
con la autoridad contra la corrupción de Italia para
desarrollar un mecanismo que revisara las ofertas
importantes antes de que se asignaran a Expo 2015.
“La transparencia ayudó a prevenir la corrupción”,
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Pabellón de Tailandia
afirmó a Acbano. “El equipo contra la corrupción y
el control del mecanismo de revisión fueron de una
importancia incalculable en la prevención de riesgos
adicionales que podrían afectar al tiempo y costo”.
REGLAS DE ENFRENTAMIENTO
La atracción emblemática, y el mayor rompecabezas
del proyecto, fue una aldea de pabellones y un grupo
circundante de pequeñas exposiciones culturales
(consulte “Atracciones internacionales” en la página
49). Aunque cada país era responsable de la planificación y construcción de su propio pabellón, los
directores de proyecto de la Expo 2015 debían asegurarse de que cada instalación cumpliera las leyes
nacionales y las regulaciones de la Expo 2015 después
de que la BIE aprobara los diseños de cada país.
Por ejemplo, los pabellones y las exposiciones tenían
que seguir límites de tamaño y los diseños tenían que
representar adecuadamente el tema del evento, “Alimentar
Pabellón de Estados Unidos
Pabellón de Italia
el planeta, energía para la vida”. Sin embargo, había muy
pocos otros requisitos, debido a que la Expo 2015 quería
permitir que cada país mostrara su individualidad.
“Fuimos muy cuidadosos en entregar a los países
solo una cantidad limitada de reglas para permitirles el
máximo grado de libertad en su interpretación del tema”,
señala Matteo Gatto, Director de Experiencia del Visitante y Diseño de Exposiciones, Expo 2015, Milán, Italia.
El equipo garantizó una comunicación eficaz de
principio a fin mediante la asignación de cada país
participante a un funcionario que actuaba como
intermediario entre el país y la oficina de proyectos.
Todos los funcionarios principales se reunían prácticamente a diario para compartir actualizaciones
de estado sobre el diseño, construcción e incluso
las necesidades durante el evento real, dice Acbano.
“Nuestra comunicación continua nos permitía
detectar posibles conflictos de programación o problemas técnicos”, agrega.
“Fuimos muy cuidadosos en entregar
a los países solo una cantidad
limitada de reglas para permitirles
el máximo grado de libertad en su
interpretación del tema”.
—Matteo Gatto, Expo 2015, Milán, Italia
CEDER EL CONTROL
Cuando comenzó la construcción de los pabellones en
diciembre de 2013, las cosas se volvieron más intensas
para el equipo de proyecto. En virtud del acuerdo, el
equipo de Acbano no tenía control sobre cuándo comenzarían los trabajos de cada país. Eso creaba el riesgo de
que algunos pabellones no estuvieran listos en la fecha
de inauguración de la Expo 2015 el 1° de mayo de 2015.
“No teníamos la facultad para exigirles a estos países
que cumplieran ciertos plazos”, señala Acbano. “Una
JULIO DE 2016 PM NETWORK
47
TALENTO
DESTACADO
Nombre:
Stefano Acbano,
PMP, Director
de Pabellones
de Construcción
Propia y de
Intermediarios
de la BIE, Expo 2015
Ubicación: Milán, Italia
Experiencia: 14 años
Otros proyectos
destacados:
1. Auditorio Parco della
Musica, un complejo de
música público en Roma,
Italia, que se inauguró en
2002. Acbano fue uno de
los directores de proyecto
de la ceremonia inaugural.
2. La ceremonia de firma
del Tratado de Constitución
Europea, celebrada en
2004. Acbano fue un
miembro del equipo de
proyecto que garantizó la
acreditación de todas las
delegaciones oficiales.
Lección aprendida en
su carrera: “Cuando
profesionales de diferentes
orígenes deben realizar
algo a partir de cero, una
comunicación cuidadosa y
estructurada es un factor
de éxito primordial”.
48
vez que el contrato y el lote estaban listos, dependía de
INSTALAR LA ALFOMBRA DE BIENVENIDA
ellos tener lista su parte a tiempo. Podíamos supervisar
Para garantizar una experiencia positiva para los
continuamente el avance con el personal de cada país
21,5 millones de visitantes durante los 184 días de
y apoyarlos en caso de que fuese necesario. Pero si
la Expo, el equipo de la Expo 2015 colaboró con la
un país necesitaba más tiempo debido a problemas
ciudad de Milán. La ayudó a identificar todas las
técnicos o políticos, no podíamos controlarlo”.
zonas de la ciudad que se verían afectadas por el
El equipo de Acbano se esforzó por mantenerse al
evento para poder hacer mejoras con anticipación.
tanto de los avances mediante el establecimiento de
Milán ayudó a financiar nuevos proyectos de infraesun sistema de informe de estado verde-amarillo-rojo
tructura y mejoró servicios auxiliares para prepararse para
para cada pabellón. Por ejemplo, si un país se atrasaba
recibir la gran cantidad de turistas. Por ejemplo, la ciudad
considerablemente en su programa de construcción,
construyó nuevos hoteles, se aseguró de que los trenes
su estado cambiaba a rojo. Para cambiar el estado
circularan con mayor frecuencia hacia y desde la Expo
a amarillo, y posteriormente a verde, el equipo de
y agregó nueva señalización para dar instrucciones a los
Acbano intentaba apoyar al país como podía hasta
visitantes de la Expo que utilizarían el transporte público.
que expertos en la materia pudieran determinar
Estas mejoras fueron el resultado de reuniones en las que
que el proyecto del pabellón estaba
los directores de proyecto proporcionanuevamente bien encaminado.
ron a la ciudad estimaciones detalladas
“Éramos muy comprensivos si
acerca de la asistencia, como cuándo
surgía una situación que estancara
esperar la mayor cantidad de personas,
el trabajo de un país y que escapara
dice Acbano.
a su control”, afirma. “Si se trataba de
Del mismo modo, el equipo de proun problema técnico o si necesitaban
yecto de la Expo 2015 hizo malabares
espacio para instalar una grúa en
con los requisitos para que el evento fuera
un área común, por ejemplo,
sencillo para los visitantes de diversos
intentábamos ayudar”.
países. Por ejemplo, debía ofrecer señales
A pesar de los mejores esfuerzos
e intérpretes que hablaran francés e inglés
de gestión de los interesados del
para que los visitantes pudieran desplaequipo, cuatro de los 52 pabellones,
zarse fácilmente por los terrenos de la
el mayor número de pabellones
Expo. Milán también ayudó a sus taxistas
nacionales de construcción propia en
a comunicarse en otros idiomas, incluidos
la historia de las Expos, no estaban
los idiomas oficiales de la BIE, inglés y
terminados el día de la inauguración.
francés. En algunas señales de la ciudad
—Stefano Acbano, PMP, Expo
Pero el equipo de Acbano también
también se agregaron traducciones.
2015, Milán, Italia
contaba con un plan para eso. Por
Por último, la Expo 2015 consolidó
ejemplo, permitió que el equipo de
a Milán, e Italia en su conjunto, como
proyecto del pabellón de Italia gastara €1 millón en
un destino festivo y atractivo para el turismo internala construcción de paneles de camuflaje destinados
cional, gracias a una gestión cuidadosa y constante de
a ocultar las obras inconclusas hasta su finalización
los problemas grandes y pequeños, afirma Acbano.
dos semanas después de la inauguración de la Expo.
“Los años pasaron volando. Durante las diferentes
“Todas las Expo se inauguran con una parte de los
fases del evento, enfrentamos desaf íos tan diversos
pabellones sin terminar”, sostiene. “Por ello, las
e interesantes, incluso durante el evento en sí, que
cuadrillas trabajaron noches enteras para terminar
solo después de que todo finalmente terminó con
todo lo más rápido posible”.
éxito comencé a sentir satisfacción”. PM
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
“Enfrentamos
desafíos tan
diversos e
interesantes,
incluso durante
el evento en
sí, que solo
después de
que todo
finalmente
terminó con
éxito comencé
a sentir
satisfacción”.
Atracciones internacionales
La Expo 2015 contó con 52 pabellones, cada uno de ellos construido por un país diferente e inspirado
por el tema del evento: “Alimentar el planeta, energía para la vida”. Lo siguiente es lo que hizo que
tres de estos proyectos fueran únicos.
CHINA
El toque final para el pabellón
Tierra de la esperanza de
4.600 metros cuadrados
(49.514 pies cuadrados) de
€50 millones, fue un techo ondulado, diseñado para imitar el
contorno de una cadena montañosa, revestido con 1.052
paneles de bambú. El equipo
de proyecto del pabellón del
país debió elegir una membrana que fuera impermeable y
transparente para debajo del
bambú. Se probaron diferentes
materiales, como vidrio y
plástico, antes de determinar
que el cloruro de polivinilo
transparente (PVC) era el
que mejor respondía a sus
necesidades. Construido en el
segundo lote más grande de la
Expo, el proyecto tardó siete
meses en concluirse.
ALEMANIA
AUSTRIA
El pabellón de Campos de ideas de €50 millones
fue el más grande de un país extranjero y ofreció un
proyecto de arquitectura nunca antes visto, el uso
de paneles solares impresos. Se aplicaron placas
fotovoltaicas orgánicas (OPV) flexibles a los denominados árboles solares. Estos árboles daban sombra a
los visitantes, y sus placas OPV capturaban suficiente
energía para alimentar a toda la instalación.
Con un ojo en el impacto ambiental, el pabellón Respira de €12
millones fue tanto un proyecto de paisajismo como uno de construcción. El equipo de proyecto creó un exuberante bosque de arbustos y árboles de 560 metros cuadrados (6.028 pies cuadrados),
algunos de los cuales tenían una altura de 12 metros (39,4 pies). La
vegetación producía oxígeno para hasta 1.800 personas y enfriaba
el aire circundante lo suficiente como para eliminar la necesidad de
aire acondicionado en el interior del pabellón al aire libre.
JULIO DE 2016 PM NETWORK
49
Pequeña
escala,
R
p
Grandes
Re
com
pen
La promesa de
los proyectos de
nanotecnología es
de alto nivel. Los
riesgos también.
POR MICHAEL
APPLEBAUM
L
Inversión en I+D de
nanotecnología por parte de
grandes empresas y gobiernos
en 2014
MODERAR LAS EXPECTATIVAS DEMASIADO ALTAS
En el inicio del ciclo de vida de un proyecto de nanotecnología, los directores
de proyecto pueden proporcionar una valiosa evaluación. Al perfeccionar el
caso de negocio e insistir para obtener un plan más detallado, pueden evitar
que los equipos internos de I+D exageren el potencial de un proyecto y creen
expectativas poco realistas entre los interesados y patrocinadores.
Un análisis de costo-beneficio es un buen paso para comenzar, sostiene Paul
52
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FOTOGRAFÍA DE MATTIA BALSAMINI
US$18.100
millones
a nanotecnología es una pequeña maravilla
con un enorme potencial para los proyectos.
A través de diversos sectores como la energía, biomedicina y transporte, tanto empresas
emergentes como organizaciones establecidas
lanzan proyectos para desarrollar nuevos nanomateriales, los cuales se emplearán en aplicaciones tan distintas como baterías de vehículos
eléctricos e implantes médicos para salvar vidas.
Las empresas de ropa confeccionan camisas y pantalones con nanotecnología que los hacen resistentes
al olor, el agua y la suciedad. El primer prototipo de automóvil con autolimpieza de Nissan utiliza un revestimiento
de pintura protectora basada en nanotecnología, que bloquea
la suciedad y el lodo. Recientemente, 3M presentó un panel solar
flexible con nanotecnología que se desenrolla como una lámina de plástico, pero tiene propiedades protectoras comparables con las del vidrio.
El potencial de la nanotecnología para impulsar los productos de la próxima
generación es evidente, pero el cociente de la alta innovación en el campo también
presenta riesgos importantes. Mientras se trabaja para manipular átomos y moléculas un millón de veces más pequeños que la longitud de una hormiga, los directores
de proyecto deben sortear un terreno de alto riesgo de principio a fin. Los cronogramas y presupuestos pueden salirse de control cuando los resultados de las pruebas
no son suficientes. La carencia de pautas de seguridad estandarizadas y de talento
experimentado y calificado también representa una amenaza para el proyecto.
Pero las organizaciones están decididas. Cada año, las grandes empresas y los
gobiernos invierten miles de millones de dólares en I+D de nanotecnología, como
los US$18.100 millones del año 2014, el año más reciente con datos disponibles.
Dada la gran cantidad de dinero que está en juego, las expectativas de beneficios
son extremadamente altas y los directores de proyecto se ven presionados para
flexibilizar sus habilidades a fin de entregar un ROI y mitigar los riesgos.
“El director de proyecto debe moverse entre muchas disciplinas distintas
en un proyecto de nanotecnología. No puede simplemente quedarse sentado”,
señala Romano Hoofman, PhD, PMP, Director de Programa de I+D de NXP
Semiconductors en Leuven, Bélgica.
“Es la naturaleza
de los proyectos
de nanotecnología:
el mercado puede
dejarlo atrás
en cuanto a la
innovación”.
—Antonio Dalvit, PMP,
GE Healthcare, Padova, Italia
JULIO DE 2016 PM NETWORK
53
Kozak, PMP, un consultor en proyectos de nanotecnología establecido en Vancouver, British Columbia, Canadá. Algunos factores que pueden subir los costos
son materias primas especiales, métodos de procesamiento complejos o ciclos de
desarrollo largos. Por ejemplo, aunque un nano revestimiento puede mejorar considerablemente la duración de una batería, también aumenta los costos de fabricación en 30% o más, asegura. Para muchas organizaciones, ese costo es inaceptable,
a menos que permita crear un producto que tenga demanda y aumente las ventas
o los márgenes de ganancia lo suficiente para que se justifique su desarrollo.
“Debe ser práctico respecto a cuánto tiempo tomará obtener una solución
comercial”, explica Kozak. “Y normalmente no querrá elegir un proyecto de
nanotecnología cuyo impulsor principal sea el costo”.
Dadas las limitaciones en los datos históricos y la información
técnica, crear el caso de negocio es una tarea más difícil. Expertos externos pueden cerrar las brechas de conocimiento, indica
José María Fernandes Marlet, PMP, Ingeniero de Desarrollo de
Productos de Embraer, São Paulo, Brasil. Por ejemplo, Marlet
consulta con expertos en instituciones académicas y de investigación para definir la fortaleza y sostenibilidad de los procesos de
fabricación, así como el nivel de disponibilidad de tecnología de
las cadenas de desarrollo de productos involucradas.
“Este proceso permite que el director de proyecto determine si los resultados que solicitaron los interesados son
razonables y factibles”, afirma. Si los comentarios de los
expertos no respaldan los fines deseados, el director de proyecto podría tener que darle un nuevo alcance al proyecto.
“Si el caso de negocio es sólido y razonable, pero la tecnología
deseada tiene un nivel bajo de disponibilidad, podría recomendar
a los interesados y patrocinadores cambiar la naturaleza del
proyecto para que sea más estratégico que táctico”, dice Marlet.
—Romano Hoofman, PhD, PMP, NXP “Una forma de hacerlo es desglosar la idea original en una serie
Semiconductors, de proyectos más pequeños, con el propósito de realizarlos
Leuven, Bélgica de manera más rápida y económica. De este modo, podemos
obtener datos más confiables, lo que aumenta las probabilidades
de éxito del proyecto, dado que se pueden establecer mejor los requisitos”.
“El director de
proyecto debe
moverse entre
muchas disciplinas
distintas en un
proyecto de
nanotecnología.
No puede
simplemente
quedarse sentado”.
CONTRA EL TIEMPO
El tiempo no siempre está a favor de los proyectos de nanotecnología. Las
condiciones del mercado pueden cambiar significativamente en medio del
proyecto o antes de que el nuevo producto llegue al mercado. Esto se debe a
que la mayoría de los proyectos de nanotecnología necesita un período largo
para su desarrollo, quizás un año o más, especialmente cuando se trata de
aplicaciones complicadas (como implantes médicos) elaboradas con materiales
y revestimientos que deben ser biocompatibles, por ejemplo. Crear prototipos
de trabajo normalmente alarga el cronograma.
“Es la naturaleza de los proyectos de nanotecnología: el mercado puede dejarlo atrás
en cuanto a la innovación”, señala Antonio Dalvit, PMP, Director de Proyecto de TI en
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PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
La búsqueda
de talento en
nanotecnología
El campo de la nanotecnología aún
es vanguardista, aunque surgió en
la década de 1980. Esto significa
que es relativamente nuevo para la
mayor parte de las organizaciones
del sector privado, y que el talento
especializado para los proyectos
puede ser escaso. Para cerrar la
brecha de conocimiento, los líderes
de proyecto deben identificar
primero a las personas de su
organización que están listas para
ser entrenadas y unirse al equipo
del proyecto y, en un siguiente paso,
buscar instituciones académicas y de
investigación, según sea necesario,
para identificar a otras personas para
incorporarse a la iniciativa, explica
Romano Hoofman, PhD, PMP,
Director de Programa de I+D de NXP
Semiconductors, Leuven, Bélgica.
“Generalmente, los nuevos
miembros de proyectos de
nanotecnología tardan mucho
más en ponerse al día que aquellos
que participan en otros tipos de
proyecto”, sostiene Hoofman.
El director de proyecto puede
superar este problema entrenando
a los nuevos miembros del equipo,
asegura. Para comenzar, los directores de proyecto deben entrenar a los
miembros del equipo para traducir
el lenguaje técnico que utilizan los
especialistas, indica. Por ejemplo, un
ingeniero computacional probablemente utilizará términos distintos
que un biólogo.
“Intente desafiarlos en su trabajo
diario y cuestionar sus supuestos”,
dice. “El director de proyecto debe
dedicar mucho tiempo junto con
los subequipos para comprender y
traducir el desarrollo en un contexto
interdisciplinario complejo”.
GE Healthcare, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI, Padova, Italia.
Para luchar contra el riesgo de la obsolescencia, los directores de proyecto
deben establecer hitos más cercanos y subobjetivos para dichos hitos, sostiene
Kozak. “Si los ciclos de prueba son largos, el proyecto necesita un enfoque
especial de prueba acelerada para mantener más cercanas las evaluaciones”,
explica. “Podría tomar hasta un año o más personalizar y validar la prueba”.
Dalvit generalmente divide un proyecto de nanotecnología en etapas
separadas por puertas, con objetivos claramente definidos para cada una. Por
ejemplo, en una organización anterior, dirigió un proyecto para un fabricante
italiano que desarrollaba prototipos para electrodomésticos y muebles de
cocina resistentes a las huellas dactilares. Durante la etapa de prueba, el equipo
descubrió que los nano revestimientos funcionaban bien en acero, pero creaban
Bajo el
microscopio
Los equipos de proyecto de nanotecnología están reinventando lo familiar
para construir un futuro de alta tecnología.
EL OLOR DEL PELIGRO
La empresa emergente de
nanotecnología Tracense
ha invertido más de US$10
millones en un dispositivo
que permitirá detectar
explosivos, drogas e incluso
grandes cantidades de
dinero a través de su olor.
La “nanonariz” utiliza
nanosensores para detectar
las amenazas y se comercializará en forma general,
señala la empresa israelí,
aunque el proyecto superó
su plazo original de 2015.
UNA NUEVA FORMA
DE VER LAS COSAS
SIN NECESIDAD DE RED
Shimizu Corp. de Japón invirtió
US$25 millones para crear un
edificio con nanotecnología que
no utiliza electricidad, el cual
abrió sus puertas en octubre de
2015 en Albany, Nueva York,
EUA. La sociedad conjunta con
SUNY Polytechnic Institute
emplea paneles solares basados
en nanotecnología y celdas de
combustible para producir tanta
energía como la que consume
anualmente este edificio de
US$191 millones. Shimizu espera algún día aplicar la misma
tecnología a ciudades flotantes.
Google patentó un pequeño lente
de contacto que utiliza nanotecnología. El lente, que funciona con
energía solar, se comunicará con
computadoras y recopilará datos
biológicos sobre la persona que lo
usa, como los niveles de glucosa
de las lágrimas para aquellos que
tienen diabetes. Google pasó 18
meses desarrollando un prototipo
que se pudiera probar. El producto
está programado para llegar al
mercado en 2019.
Gordon
Armstrong,
funcionario de
apoyo
científico
en Materials
and Surface Science
Institute de la Universidad
de Limerick, Limerick, Irlanda.
“En realidad, no hay recursos
de seguridad centralizados
mundialmente para los
nanomateriales”, afirma. No
obstante, en Europa “parece surgir
un consenso entre los estándares
nacionales y los de la Unión
Europea, y una orientación formal
para las mejores prácticas en el
uso de nanomateriales”.
Ayuda seguir las prácticas del
sentido común, como limitar la
exposición usando equipo pro-
tector e implementar controles de
ingeniería adecuados (por ejemplo,
emplear una campana para ventilar
los vapores). Sin embargo, los
directores de proyecto también
deben advertir a los patrocinadores
y miembros del equipo sobre la
posibilidad de enfrentar riesgos de
seguridad, sean estos conocidos o
no. Caveat emptor.
una superficie irregular y una apariencia poco natural en la madera. El problema
se solucionó con un poco de trabajo adicional y esto permitió al equipo
demostrar al patrocinador cuánto pagaría el usuario final por el producto.
“Mi enfoque es dar al cliente una visión clara de los riesgos y oportunidades
en cada puerta. Esto le permite comprender el estado del proyecto”, señala. “En
caso de haber seguido un enfoque en cascada [más tradicional], habríamos
gastado mucho más tiempo y dinero”.
CANCELAR O NO CANCELAR
“Si el caso de negocio es
sólido y razonable, pero la
tecnología deseada tiene un
nivel bajo de disponibilidad,
podría recomendar a los
interesados y patrocinadores
cambiar la naturaleza del
proyecto para que sea más
estratégico que táctico”.
—José María Fernandes Marlet, PMP, Embraer, São Paulo, Brasil
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PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
A pesar de todo, a veces un proyecto de nanotecnología complicado no logra
llegar hasta la meta. Cuando se comprueba que determinados problemas no se
pueden solucionar, al menos dentro del presupuesto y en un plazo viable, los
profesionales de proyecto deben hacer la dif ícil recomendación de no continuar.
Cuando Hoofman era el coordinador de un proyecto para crear un biosensor
basado en nanotecnología que podría detectar rápidamente bacterias y
patógenos en la sangre de una persona, algunas reacciones inesperadas en el
dispositivo biosensor provocaron largos retrasos en el proyecto. Esto lo llevó a
recomendar su cancelación, pero el patrocinador no estuvo de acuerdo.
“Aún confiaba en que podía ser un gran avance para su empresa, por lo que
quería continuar. Yo lo habría suspendido en ese punto, porque ya habíamos
utilizado demasiados recursos”, indica Hoofman.
Llegaron al acuerdo de modificar el alcance del proyecto. Cinco meses más de
pruebas infructuosas convencieron al patrocinador de que debía darse por vencido.
“Vio todos los obstáculos que quedaban y decidió que era hora de cancelar el proyecto”, dice Hoofman. “Comprendí su posición inicial. Se deben tomar más riesgos en
este tipo de proyectos, porque tienen una posible recompensa mucho más importante”.
FOTOGRAFÍA DE MATTIA BALSAMINI
Proceder
con
precaución
Los proyectos de nanotecnología
pueden presentar riesgos de
seguridad para los miembros del
equipo. Parte del problema es que
falta mucho por conocer respecto a
los posibles efectos sobre la salud.
Por ejemplo, las nanopartículas
permanecen en el aire por largos
períodos y se inhalan fácilmente.
No obstante, hay relativamente
poca información sobre la amenaza
tóxica de la exposición a corto o
largo plazo, por lo que no queda
claro si dicha exposición puede ser
fatal o simplemente una molestia.
Las pautas de seguridad varían
según el país y dependen del tipo de
nanomaterial.
Han comenzado a surgir los
estándares necesarios para guiar a
los equipos de laboratorio del proyecto en relación con la manipulación y desecho adecuado de los
nanomateriales, comenta el Dr.
A veces, dar énfasis a la naturaleza riesgosa de un proyecto de nanotecnología a
lo largo de su ciclo de vida, no solo al comienzo, puede mantenerlo con vida. Antes
de llegar a GE, Dalvit trabajaba en un proyecto para desarrollar el prototipo de un
molde de suela con nano revestimiento cuando el patrocinador dejó en claro que
deseaba cancelar el proyecto. El objetivo era disminuir la cantidad de lubricante y
el tiempo necesario para separar la suela basada en polímero del molde, además
de mejorar el desgaste general del producto. “Los resultados fueron un desastre”,
relata. “No podíamos separar el polímero del molde y finalmente tuvimos que usar
técnicas de chorro de arena para que el molde quedara limpio”.
Los patrocinadores habían perdido la paciencia, pero Dalvit pudo mantener
con vida el proyecto recordándoles que el caso de negocio estipulaba la gran
probabilidad de riesgo y la necesidad de hacer cambios sobre la marcha.
“Les recordé que el fracaso en la etapa del prototipo se había analizado antes
de comenzar el proyecto”, recuerda. “Pasamos cerca de un mes en discusiones
mientras esperábamos la limpieza del molde y el análisis de los datos”.
Seis meses después, el equipo fue capaz de producir un prototipo alternativo que
cumplía los objetivos originales del proyecto, con un menor costo de fabricación.
“Teníamos muchas reuniones y llamadas telefónicas, dos veces por semana o
más”, afirma. “Dado que existía una clara comunicación sobre los riesgos, tenía
un caso claro que respaldaba la decisión de seguir con el proyecto”. PM
“Mi enfoque es dar
al cliente una visión
clara de los riesgos
y oportunidades en
cada puerta. Esto le
permite comprender
el estado del
proyecto”.
—Antonio Dalvit, PMP
JULIO DE 2016 PM NETWORK
57
Tomarse
58
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
las
Los comentarios negativos pueden herir. A
continuación verá cómo recuperarse para
continuar con más fuerza que nunca.
POR KATE ROCKWOOD
JULIO DE 2016 PM NETWORK
59
Durante una
evaluación de
desempeño
brillante
hace dos
años,
Adrian des Rotours, PMP, no pudo evitar obsesionarse por la única crítica que recibió. Para avanzar en
su carrera, un gerente le dijo a des Rotours que debía
cambiar el hecho de que algunas personas lo veían
como un lobo solitario que a veces podía sonar duro.
Para des Rotours, este comentario borró temporalmente todos los comentarios positivos del gerente.
“Había obtenido una calificación de desempeño
sobresaliente, un buen bono anual y un salario más
alto, pero esos comentarios negativos me bajaron el
ánimo”, recuerda des Rotours, ahora Gerente de Prestación de Servicios en Hewlett Packard Enterprise,
miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI, Buenos Aires, Argentina. “Lo primero que pensé fue que
mis compañeros de trabajo eran ridículos y estaban
equivocados, pero tuve que recordarme: somos lo
que la gente percibe, no lo que creemos ser”.
Es fácil para los profesionales de proyecto exagerar
un comentario negativo o querer ignorarlos todos.
Una encuesta de 2015 realizada por TriNet Perform
and Wakefield Research descubrió que casi la mitad
(47%) de los empleados mileniales salen de una
evaluación de desempeño sintiendo que no pueden
hacer nada bien.
Pero la capacidad de poner en perspectiva los
comentarios negativos y atacar la raíz del problema
puede ayudar a los directores de proyecto a crear
un plan de acción para mejorar su desempeño e
impulsar su carrera. Comprometerse más, en lugar
de retirarse, a menudo también genera mejores
resultados de negocios, según un informe de Gallup
de 2015.
Cuando reciben comentarios críticos, los
profesionales de proyecto inteligentes saben lo que
tienen que hacer. Estos cuatro pasos le permitirán
ver lo positivo de un comentario negativo.
“Había obtenido una calificación de desempeño
sobresaliente, un buen bono anual y un salario más alto,
pero esos comentarios negativos me bajaron el ánimo”.
—Adrian des Rotours, PMP, Hewlett Packard Enterprise, Buenos Aires, Argentina
60
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
47%
de los empleados
mileniales salen
de una evaluación
de desempeño
sintiendo que
no pueden hacer
nada bien.
Fuente: Encuesta TriNet Perform and Wakefield Research 2015
Paso
uno:
Ser
receptivo
Las emociones pueden ser fuertes durante las
evaluaciones, pero mantenerse en calma y
compuesto ante la crítica permite procesarla mejor,
asegura Ann Zis, PMP, Jefa de Proyecto de Analistas
del Sistema de Información de Recursos Humanos
en Adecco Staffing, San Francisco, California, EUA.
“Una de las partes más importantes de ser director
de proyecto es la mejora continua, por lo que debe
estar abierto a escuchar cómo puede hacer mejor su
trabajo”, dice. “Los comentarios son un regalo”.
Zis recomienda tomar notas durante las evaluaciones y revisiones. Un registro escrito puede evitar que
los comentarios moderados se conviertan más tarde en
críticas severas en la mente del destinatario. “Es común
que la gente se concentre tanto en lo que va a responder,
que no entienda lo que se está transmitiendo”, explica.
Estar preparado para rebatir una evaluación negativa,
ya sea reuniendo material de respaldo o pensando en
un plan para mejorar, implica primero estar dispuesto a
escuchar de verdad lo que la otra persona dice.
“Generalmente solicito por anticipado dividir
en dos las reuniones de evaluación de desempeño,
con una distancia de al menos un día entre las dos
partes”, comenta Suhaib Taqvi, PMP, Director de
Proyecto en Genix Ventures, Melbourne, Australia.
Saber que habrá tiempo programado para que él
responda, permite a Taqvi concentrarse en absorber
los comentarios durante la primera reunión.
“Una de las partes más importantes de ser director de
proyecto es la mejora continua, por lo que debe estar
abierto a escuchar cómo puede hacer mejor su trabajo”.
—Ann Zis, PMP, Adecco Staffing, San Francisco, California, EUA
JULIO DE 2016 PM NETWORK
61
Paso
dos:
No se
resista
Reaccionar a la defensiva ante los comentarios
negativos es natural. Si un gerente critica sus habilidades de estimación, el primer instinto es reunir
una lista de razones que indican que otros tuvieron
la culpa de que las estimaciones de ese proyecto no
fueran precisas. Cuando un mentor cuestiona su
estilo de comunicación, es fácil apuntar a un compañero y decir que dificulta la colaboración. Pero al
desviar la responsabilidad puede perder la oportunidad de aprender valiosas lecciones.
“Uno de los primeros proyectos que manejé se
entregó a tiempo y dentro de los estándares acordados, pero el valor que generó para el cliente se vio
afectado significativamente por su enfoque limitado
en administrar el cambio organizacional en áreas
de negocio relacionadas”, relata Taqvi. “Mi gerente
realizaba una reunión informal conmigo y me decía
lo importante que era darle prioridad al objetivo
general del proyecto y cruzar los supuestos límites
si todos se beneficiaban con ello”.
Al principio, Taqvi se enojaba. Pronto se dio
cuenta de que preocuparse solo por lo que había
hecho bien (lograr todos los hitos del proyecto)
lo hacía perder el panorama completo. Al revisar
nuevamente el proyecto, identificó varias oportunidades en las que pudo haber tomado más pasos
para escalar problemas y ayudar a que la iniciativa
de cambio entregara un mayor valor de negocio.
“He tratado de mantener ese enfoque amplio,
impulsado por el valor, en cada proyecto en el que
he trabajado desde entonces”, asegura. Ahora evalúa
periódicamente si el proyecto continúa entregando
el valor de negocio que corresponde. “Ese cambio no
hubiera sucedido si me resistiera a los comentarios”.
Desde que le recomendaron darle prioridad al objetivo general
del proyecto, “He tratado de mantener ese enfoque amplio,
impulsado por el valor, en cada proyecto en el que he trabajado”.
—Suhaib Taqvi, PMP, Genix Ventures, Melbourne, Australia
62
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Paso
tres:
Adaptar
la
respuesta
Los profesionales de proyecto generalmente reciben
comentarios de una variedad de fuentes con diferente perspectiva, como gerentes, mentores, compañeros de equipo y clientes. Considere esa idea al
momento de responder.
“Especialmente si la organización cuenta con
un entorno inmaduro de dirección de
proyectos, un comentario negativo puede
surgir más bien de la falta de comprensión
de una persona sobre los requisitos del
proyecto o el proceso real del proyecto”,
indica Laurianne van Zyl, PMP, Directora
de Proyecto en Vast Networks, Ciudad del
Cabo, Sudáfrica.
Por ejemplo, cuando una gerente de
departamento deseaba realizar un gran
pedido de equipos que se usarían en
un portafolio de proyectos, hizo el
comentario informal de que van Zyl debía
planificar mejor, dado que los suministros
no estaban disponibles.
“La verdad es que la gerente de
departamento no conocía nuestras
dependencias, plazos ni procesos”, señala.
Dado que los grandes pedidos solo se
daban esporádicamente, ella tenía que
informar con suficiente antelación al
equipo del proyecto sobre su intención
de hacer ese pedido. En lugar de darle
demasiada importancia al comentario o
ponerse a la defensiva, van Zyl le explicó
el proceso y los detalles de los datos de
diseño necesarios para que los requisitos
de equipos se puedan confirmar y así hacer
un pedido. Esto fue toda una sorpresa
para la gerente de departamento y mejoró
su relación de trabajo en proyectos posteriores.
“Requirió mucha paciencia y práctica, pero
aprendí a escuchar los comentarios desde la
perspectiva de la otra persona y luego, cuando
puedo, reaccionar desde los conocimientos y no a la
defensiva”, afirma.
“Requirió mucha paciencia y práctica, pero aprendí a escuchar los
comentarios desde la perspectiva de la otra persona y luego,cuando
puedo, reaccionar desde los conocimientos y no a la defensiva”.
—Laurianne van Zyl, PMP, Vast Networks, Ciudad del Cabo, Sudáfrica
JULIO DE 2016 PM NETWORK
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Paso
cuatro:
Buscar el
camino a
seguir
Pasar desde un comentario hasta un plan concreto
requiere trabajo, pero para los directores de
proyecto experimentados en la ejecución, es una
tarea conocida. Aun cuando los supervisores o
mentores hayan creado una lista de pasos para
mejorar, no dude en hacer sugerencias y solicitar
comentarios adicionales.
“Algunas conversaciones pueden ser dif íciles.
Puede ser tentador no alargar la discusión más allá
de lo necesario, pero podría ser perjudicial para
usted”, sostiene Zis.
Aceptar los comentarios puede ayudarlo a mejorar el desempeño. El estudio de Gallup reveló que
al menos dos tercios de los empleados que trabajan
con sus superiores para establecer prioridades y objetivos, se sienten más comprometidos en la oficina.
Cuando des Rotours se tomó el tiempo para
procesar el comentario del “lobo solitario”, vio una
oportunidad para mejorar sus habilidades interpersonales. Los comentarios lo motivaron a mejorar
su habilidad de escuchar activamente, ampliar su
círculo de relaciones y aumentar su capacidad de
mostrar debilidades ante los demás. En cada área,
eligió objetivos específicos, medibles, alcanzables,
realistas y con un plazo determinado (“SMART”).
“Asistir a capacitaciones sobre habilidades
sociales, así como leer libros y artículos, nos dio
las herramientas necesarias para comenzar a
mejorar”, explica. Luego, es recomendable pedir
a los compañeros de equipo más comentarios e
intentar nuevas tácticas con mucho ensayo y error
para determinar cuál es el camino más eficaz.
Revisar periódicamente con un gerente puede
ayudar a medir cuáles cambios sirven y afinar el
conjunto de habilidades del profesional. Retomar más
adelante el tema del progreso también demuestra
un compromiso serio con la retroalimentación.
“Siempre fomento la comunicación bilateral con el
superior inmediato”, afirma Taqvi. “Hablar en forma
libre y proactiva es la mejor manera de asegurarse
de no ser sorprendido en la siguiente evaluación de
desempeño”. PM
“Asistir a capacitaciones sobre habilidades
sociales, así como leer libros y artículos, nos dio las
herramientas necesarias para comenzar a mejorar”.
—Adrian des Rotours, PMP
64
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Al menos
dos tercios
de los empleados
que trabajan con
sus superiores
para establecer
prioridades y
objetivos se
sienten más
comprometidos
en la oficina.
Fuente: Gallup, 2015
Relación
simbiótica
Los empleados tienen muchas más
probabilidades de comprometerse cuando
los superiores respaldan activamente su
desarrollo y se enfocan en sus fortalezas.
Los empleados que ven que sus superiores
ayudan a establecer sus objetivos de
desempeño tienen muchas probabilidades de
sentirse comprometidos en el trabajo:
69%
comprometido
27%
no comprometido
4%
activamente
descomprometido
Lo mismo sucede con los empleados
que observan que sus superiores
se enfocan en sus fortalezas y
características positivas:
67%
comprometido
31%
no comprometido
2%
activamente
descomprometido
Fuente: Gallup, 2015
JULIO DE 2016 PM NETWORK
65
Tienda de PMI
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66
Michael M. Bissonette
Project Risk Management: A
Practical Implementation Approach
N
o cabe duda que la gestión de los
riesgos es crítica para el éxito de un
proyecto. La creciente competencia
mundial en prácticamente todas las industrias
aumentó las exigencias para los desarrolladores y comercializadores de nuevos productos
y servicios. Esto ha resultado en la búsqueda
de hacer más con menos e intencionalmente
asumir mayores riesgos, lo que lleva a la necesidad de controles de proyecto más rígidos para
lograr el éxito como una próspera entidad de
negocios Además, reconocer que las competencias, herramientas y técnicas de dirección de
proyectos han evolucionado en el tiempo para
habilitar un rendimiento más confiable y efectivo en los proyectos, hace surgir la necesidad
de considerar qué prácticas deben emplear los
proyectos para maximizar sus probabilidades
de éxito y lograr una ventaja competitiva bien
delineada en el mercado actual. Este libro
aborda estas inquietudes de una manera muy
práctica. La gestión de los riesgos debe considerarse un componente vital en la capacitación
de los profesionales de dirección de proyectos.
En Project Risk Management: A Practical
Implementation Approach, Michael M. Bissonette
entrega conceptos acerca de la implementación de
técnicas tradicionales de gestión de los riesgos y también
explora innovadores métodos que pueden ayudar a las
organizaciones modernas a crear su cultura, mejorar el
rendimiento financiero y finalmente, lograr un mayor
éxito en todos sus proyectos. Esta guía está escrita a nivel
ejecutivo para proporcionar perspectivas prácticas sobre
las influencias organizacionales que tienen un efecto
directo sobre el rendimiento de la dirección de proyectos.
Este enfoque holístico hacia la gestión de los riesgos se centra en el sujeto al considerar de qué manera las competencias
del director de proyecto, como así también la influencia de los
interesados, tienen un efecto sobre el riesgo no solo a nivel del
proyecto individual, sino a nivel de programa y portafolio también, ofreciendo una perspectiva a largo plazo sobre el mejoramiento continuo de la excelencia organizacional.
Project Management Institute, abril de 2016, ISBN:
9781628251159, tapa blanda, 279 páginas, US$31,95 para
miembros, precio de lista US$39,95
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Esta guía está
escrita a nivel
ejecutivo para
proporcionar
perspectivas
prácticas sobre
las influencias
organizacionales
que tienen un
efecto directo sobre
el rendimiento
de la dirección de
proyectos.
Elizabeth Harrin
Collaboration Tools for Project Managers: How to
Choose, Get Started, and Collaborate with Technology
Los medios sociales y las herramientas de comunicación en línea han cambiado rápidamente el
mundo fuera del lugar de trabajo. Estas plataformas y otras herramientas ofrecen posibilidades emocionantes para mejorar también la colaboración del equipo de proyecto y la comunicación con los
interesados en el lugar de trabajo. En este libro la autora utiliza como base un texto publicado con
anterioridad, proporcionando la información más actualizada, historias de éxito y una guía fácil de
seguir para implementar herramientas de colaboración en línea y ayudar a superar los obstáculos.
Para comunicarse de manera más rápida, trabajar virtualmente en todo el mundo y lograr mejores
resultados de negocios, los equipos de proyecto deben explorar la forma en que las herramientas de
colaboración en línea pueden habilitar el éxito de los proyectos y mejorar el valor de negocios.
Project Management Institute, 2016, ISBN: 9781628251135, tapa blanda, 220 páginas, US$31,95 para miembros, precio de lista US$39,95
Martina Huemann, PhD; Pernille Eskerod,
PhD; y Claudia Ringhofer, PhD
John Stenbeck, PMI-ACP, PMP
Ralph L. Kliem, PMP, and Gregg D.
Richie, PMP
Rethink! Project Stakeholder
Management
Agile Almanac—Book 1:
Single-Team Projects and
Exam Prep
Este informe
amplía la visión
actual del
panorama de
proyectos con
una meticulosa
investigación
de la teoría,
métodos y prácticas de los interesados.
Con la literatura actual como base, los
autores retratan los dos enfoques de
gestión de los interesados más comunes,
como existentes en una secuencia entre
gestión de los interesados y gestión para
los interesados. Su investigación ofrece
conclusiones detalladas sobre cómo
cuatro proyectos contemporáneos,
cada uno con complejas situaciones
de los interesados y diferentes estilos
de gestión de los interesados, utilizaron grupos de enfoque y métodos de
constelación sistémica para ayudar a
los equipos de proyecto a aclarar roles,
visualizar relaciones e identificar a los
interesados y sus necesidades.
El primero
de una serie
planificada
de tres libros,
constituye
una
compilación
imparcial
y bien
documentada de los estándares
más usados y comprobados.
Se trata de una recolección y
codificación de diversas opciones
y preferencias ágiles disponibles
en la intersección de principios
lean, desarrollo de producto y
dirección de proyectos. Almanac
extiende ese liderazgo del
pensamiento a entornos que
no son de software y presenta
la información de una manera
fácilmente aceptable y aplicable
de forma inmediata, para servir
como guía de campo para
profesionales del mundo real.
Con un énfasis
en la creación de
planes de preparación de negocios,
este libro cubre
los principios
fundamentales de
dirección de proyectos, gestión de
los riesgos, continuidad y preparación de
negocios. Los lectores aprenderán cómo
aplicar la dirección de proyectos para
establecer la gobernabilidad de la continuidad de negocios y crear y mantener
planes de preparación de negocios. También aprenderán lo necesario para realizar
un análisis de impacto de negocios eficaz.
El libro describe un plan comprobado
para lograr continuidad y preparación de
negocios e incluye numerosos diagramas,
listas verificación y herramientas para
ayudar a los lectores a determinar de
forma precisa lo que deben hacer para
prepararse para una emergencia, un
desastre o un evento catastrófico.
Project Management Institute, 2016,
ISBN: 9781628250855, tapa blanda, 213
páginas, US$23,95 para miembros, precio de
lista US$29,95
GR8PM Inc., 2015,
ISBN: 9780984669356, tapa blanda,
432 páginas, US$47,45 para miembros,
precio de lista US$49,95
CRC Press, 2015,
ISBN: 9781482251784, tapa dura, 402
páginas, US$75,95 para miembros, precio de
lista US$79,95
Business Continuity Planning: A
Project Management Approach
JULIO DE 2016 PM NETWORK
67
Haciendo el trabajo
DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
Esquema de crecimiento
Tres maneras para que las PMO desarrollen sus directores de proyecto.
Por James Liu, PMP
M
unas oficinas de dirección de
proyectos (PMO) dedican un
gran esfuerzo para desarrollar
sus directores de proyecto.
Pero no tiene que ser tan
dif ícil. Presentamos tres sencillas maneras para
ayudar a actualizar las competencias y el liderazgo
de sus profesionales de proyecto.
Clasificar
a los
directores
de proyecto
le permitirá
alinearlos
con los
proyectos
adecuados.
1. Intensifique la capacitación profesional
Cuando converso con directores de PMO para
aumentar la eficacia de su oficina, siempre me preguntan, “¿Cómo debo desarrollar a mis directores
de proyecto para que apliquen de mejor forma
nuestra metodología?”.
Mi respuesta es:
Comience con capacitación interna, cubriendo
temas como la metodología de dirección empresarial de proyectos (EPM), si
tiene una, y la estrategia de
su organización. Después
de tres a seis meses de
estudio, haga un examen a
sus profesionales de proyecto. Luego, seleccione los mejores puntajes, y conforme a su presupuesto, hágalos trabajar para obtener
su credencial Project Management Professional
(PMP®) y/o PMI Professional in Business Analysis
(PMI-PBA®). Esta fase de estudio normalmente toma
otros tres a seis meses.
2. Clasifique a los directores de proyecto
Clasifique a los directores de proyecto de acuerdo
con su rendimiento en la entrega de proyectos,
liderazgo al interior del equipo, certificaciones de
PMI y número de años en dirección de proyectos.
Por ejemplo, asigne a las personas a uno de tres
rangos; director de proyecto junior, director de
proyecto y director de proyecto senior. De esta
68
PM NETWORK JULIO DE 2016 WWW.PMI.ORG
forma, habrá clasificado su reserva de talento y
habrá proporcionado una trayectoria profesional.
Para ayudar con la clasificación, organice una evaluación del talento y un comité de clasificación constituido
por los superiores del director de proyecto, directores de
proyecto internos que gozan de mucho respeto, consultores externos y alguien de recursos humanos.
Clasificar a los directores de proyecto le permitirá
alinearlos con los proyectos adecuados. Cuando era
director de PMO, utilicé mi proceso de alineación para
poder elegir el nivel necesario de director de proyecto
en mi reserva de talento. Esto maximiza los recursos
actuales al ubicar a las personas correctas en cada proyecto y desarrolla directores de proyecto en todos los
niveles mediante una práctica laboral adecuada.
3. Prosiga el coaching y
las mentorías
Contrate consultores
profesionales para hacer
coaching a directores de
proyecto senior o envíe
a sus propios coach de la
PMO. Estos coach deben
ser profesionales con experiencia capaces de liderar
a los directores de proyecto para solucionar sus propios problemas aplicando su metodología EPM y las
mejores prácticas reconocidas internacionalmente.
Para los directores de proyecto junior, el enfoque
debe ser uno de mentoría. Pida a los directores de
proyecto senior que sean mentores para los más
junior. Entrégueles premios por servir de mentores y
pídales que compartan su experiencia profesional con
sus alumnos. Con el tiempo, las personas con más
experiencia se convertirán en buenos coach, y los más
junior se convertirán ellos mismos en mentores. PM
James Liu (Tong Liu), PhD, PMP, es capacitador
senior de dirección de proyectos y liderazgo en
Shanghai Jiao Tong University, Shanghai, China.
REFLEXIONES FINALES
Katie Hazard
Ubicación: San Francisco, California, EUA
Cargo: Director de Proyecto
Organización: Burning Man
Sector: Arte y cultura
¿Por qué le gusta tanto trabajar en Burning Man?
Me atrae la creación de la organización en el
contexto de la expresión creativa. Trabajar con
artistas es perfecto para eso.
¿Qué tiene de especial ser director de proyecto
en la organización?
En otros lugares en los que he trabajado, podía
ser difícil lograr que a las personas les importe lo
suficiente. Aquí, todos se sienten muy motivados.
Cuando
me siento
estresada,
pienso en el
panorama
general y
visualizo los
beneficios del
proyecto.
¿Cómo es un día de trabajo típico?
Muchas reuniones y correos electrónicos con artistas
de todo el mundo; y tenemos fiestas de baile de tres
minutos para hacer circular la sangre.
¿Qué influencia tiene la práctica de yoga
en su trabajo?
Mantenerse presente ayuda a escuchar activamente,
sentirse incómodo con la incertidumbre y ser paciente.
¿Qué hace para lidiar con el estrés de los plazos?
Cuando me siento estresada, pienso en el panorama
general y visualizo los beneficios del proyecto.
¿Qué música le gusta escuchar mientras trabaja?
Todo, desde tecno-minimal hasta música clásica.
¿Por qué el mundo necesita directores de
proyecto?
Se necesita alguien capaz de unir todas las piezas
para que otros miembros del equipo puedan
enfocarse en lo que hacen bien.
¿En qué proyecto le hubiera gustado trabajar?
El Taj Mahal. Solo puedo imaginarme las habilidades
que son necesarias para coordinar artistas de todo
oriente, sin Google Docs.
■ ¿Conoce a alguien que debiera destacarse en esta página?
Escriba un correo electrónico a [email protected].
FOTOGRAFÍA DE TAI POWER SEEFF
¿Qué consejo les daría a los nuevos directores de
proyecto?
Encuentre un mentor. Establezca una relación con
alguien con experiencia que pueda servir de coach
para guiarle al pasar por nuevas situaciones.