5. La estrategia corporativa - materia

5. La estrategia corporativa
5.1 Introducción
Se ocupa de la creación de un plan para el rumbo a largo plazo de una empresa diversificada.
Afecta directamente al bienestar económico de la empresa pero también al destino de la
economía global. La apreciación histórica y la experiencia es importante en este terreno.
5.2 Las economías de escala y las economías de alcance
5.2.1 La lógica de la empresa gerencial
Un famoso estudio dice que para competir globalmente es necesario ser grande. Esto trae
ventajas en los costos debido a la escala y al alcance. Sin embargo el tamaño por sí solo no es
suficiente para garantizar el éxito competitivo. Para aprovechar las ventajas de la escala y el
alcance se deben realizar inversiones para diseñar la estructura correcta conjuntamente con el
marketing y la distribución, entre otras.
5.2.2 El tiempo es clave
El momento en que se realizan los movimientos es crítico. Hay empresas que son líderes porque
supieron llegar primero y optimizar sus procesos mientras otras recién desembarcaban en la
industria.
5.2.3 El movimiento hacia la diversificación de la década de 1960
Cuando se aplica mal, la lógica del crecimiento corporativo puede convertir al activo en pasivo. En
la década del 60 muchas empresas comenzaron a incursionar en industrias en las que no tenían
una ventaja competitiva determinada debido a la competencia del exterior. Creyeron que al ser
exitosos en una industria podrían ser exitoso en otras. El resultado fue que ser más grande
terminó siendo peor. En lugar de crear valor, lo destruyen por:




Adquisiciones inoportunas
Conducta limitativa del personal corporativo
Búsqueda de sinergias escurridizas en la construcción de una cartera de negocios.
Efectos negativos potenciales de la influencia de ejecutivos.
La conclusión es que grande no siempre significa mejor.
5.2.4 La década de la reestructuración
Las fusiones realizadas hacia fines de la década del 60 involucraron la diversificación de productos
y los negocios no relacionados. La alta gerencia quedó sin conocimiento de la operatoria y llevó al
fracaso a muchas empresas como así también a un a cifras record en el esfuerzo por remontar los
malos resultados. Emergió un mercado que facilitaba la compra, venta y división de empresas. En
el proceso desaparecieron nombres conocidos y se reestructuraron muchas industrias.
5.2.5 La década de 1990: la consolidación frente a la globalización
Esta década tuvo una ola global de consolidaciones. La búsqueda de escala y alcance fueron la
prioridad número uno gracias a la desregulación y a la globalización. La historia demuestra que las
grandes fusiones en general tienen tendencia a descarrilarse. Las grandes fusiones pueden llevar
años. Esta década tuvo acuerdos relacionados a las sinergias de operación, las economías globales
y una mayor presencia en el mercado global. El tamaño ha vuelto a convertirse en un imperativo
de la estrategia corporativa. Se impulsan las fusiones, adquisiciones y alianzas.
5.3 La estrategia y el gobierno corporativos
5.3.1 Los esquemas de propiedad
Alrededor del año 1900 las grandes corporaciones eran controladas por capitanes de la industria
que eran propietarios y dirigían las empresas. Hacia 1930 se pasó del modelo emprendedor hacia
el capitalismo gerencial donde la propiedad y el control quedan separados. Hacia 1970 la
propiedad nuevamente volvió a concentrarse en un pequeño número de inversores que actúan
como fiduciarios monitoreando activamente las empresas en las que invierten. Esto es
denominado capitalismo fiduciario.
5.3.2 La relación entre el gobierno corporativo y la estrategia
Durante buena parte del siglo XX los gerentes tuvieron libertad de acción a cambio de buenas
rentabilidades. Los directorios pocas veces intervenían. Las turbulencias de las décadas de 1960 y
1970 cambiaron todo eso. Los ejecutivos eran sometidos a análisis minuciosos. Hacia 1980 hubo
exceso de compras con endeudamiento. La década de 1990 tuvo un cambio más gradual. Los
directorios sufrieron controles estrictos y los accionistas tuvieron un papel más activo. Hubo
numerosas reformas estructurales para mejorar los directorios. Los CEO han adoptado mayor
disciplina para delinear estrategias corporativas.
5.4 La evolución del pensamiento estratégico a nivel corporativo
5.4.1 Las primeras perspectivas
Se identifican tres categorías de relaciones a partir del llamado ratio de especialización:



Empresas con negocios dominantes: única línea de negocios
Empresas con negocios relacionados: diversificadas pero con un hilo conductor de relación
empresas con negocios no relacionados: líneas con muy poco en común
Los estudios concluyen que las primeras superan ampliamente al resto.
5.4.2 El enfoque del Boston Consulting Group (BCG) para el análisis de la cartera
El enfoque se basa en la observación de que empresas de múltiples divisiones y productos tienen
uan ventaja clara sobre compañías no diversificadas: la capacidad para canalizar recursos hacia las
unidades más productivas. Permite balancear los recursos entre las diferentes unidades para
optimizarlos. Asigna un papel a cada unidad estratégica de negocios e integra estos papeles a una
estrategia general de la cartera. Los fondos y las funciones de los productos están determinados
por el cash flow.
El análisis comienza con la matriz crecimiento/participación de mercado para la compañía y sus
competidores. Se representa a cada unidad de negocios según su participación en el mercado
relativa y el índice de crecimiento del mercado. Las ventas anuales en dólares se representan con
círculos de tamaños correspondientes. Presenta el siguiente formato:
La forma en que los productos se mueven por el gráfico en el tiempo refleja los movimientos
estratégicos de la compañía y las fuerzas de la industria. Los movimientos básicos son:
5.5 Las variantes del enfoque del Boston Consulting Group (pag144)
Lanzo el enfoque pionero para el análisis de cartera, GE con McKinsey &Company, desarrollo una
matriz ligeramente mas compleja. El análisis de negocios de GE utiliza nueve celdas para describir
la cartera de una compañía.
Utiliza el atractivo de la industria a largo plazo, que incluye factores tales como el índice de
crecimiento de la industria, la intensidad de sus inversiones, la intensidad en el uso de la
tecnología, y l presencia o ausencia de influencias gubernamentales y otros factores regulatorios.
Además define la fortaleza del negocio
Figura 5.3
5.5.1 Las limitaciones del Análisis de la cartera
El análisis de la cartera es útil para describir la amplitud y la profundidad de la cartera actual de la
empresa, tiene limitaciones:
1. Alienta una evaluación de los negocios como si se tratara de unidades independientes, lo
que impide el desarrollo de capacidades centrales entre las unidades y fragmenta la
asignación de los recursos
2. Calificar a las unidades de vacas lecheras o perros, puede coartar su crecimiento y su
creatividad.
3. No responde a las preguntas ¿Cómo hacemos crecer los ingresos generales? ¿Qué nuevos
negocios deben agregarse a la cartera?
Con el tiempo la premisa de que las empresas debían ser autosuficientes en términos de capital,
enfoque básico de BCG, fue perdiendo validez.
5.5.2 El enfoque basado en el valor
Este enfoque pone énfasis en maximizar el valor percibido por los accionistas, considera a las
unidades estratégicas de negocios como entidades independientes, se valora según su cash flow y
permite el análisis de preguntas como ¿Cuánto valor económico crean las diferentes divisiones?
¿Cuál es la estructura óptima de la empresa? Imputa un precio accionario a cada unidad de
negocio. Si el valor de mercado de la empresa en su conjunto es menor a la suma de las
valuaciones de las diferentes unidades de negocios, es necesario tomar medidas urgentes,
generalmente consistentes en la venta de esas unidades que están implícitamente subvaluadas.
Figura 5.5 El pentágono del enfoque basado en el valor
Describe varios niveles de análisis y comienza con los datos disponibles internamente.
Compara la valuación de mercado actual vs evaluación objetiva del valor de la compañía generado
con su estrategia corporativa actual.
Si el análisis de cash-flow produce un valor superior que el que los accionistas esta dispuestos a
pagar, entonces la gerencia debe mejorar las comunicaciones con los accionistas.
Si el análisis indica que la empresa esta sobrevaluada, los accionistas anticipan una posible compra
o ruptura de la compañía.
Según el resultado de la valuación Gral. de la compañía, es lógico considerar mejoras, (2º paso), las
mejoras pueden orientarse a las u. de negocios, por ej poniendo énfasis en aumentar el
crecimiento de las ventas y los márgenes operativos, o en reducir requisitos del capital de trabajo
(estrategia de la unidad de negocios), o a nivel corporativo, reduciendo por ejemplo, los gastos
generales o reexaminando las estrategias para la administración de la cartera (estrategias
paternalistas, si los problemas son generalizados). Si no mejora el valor percibido por los
accionistas, será necesario ajustar la cartera, podría tomar la postura de diversificación de la
empresa (manteniendo la estrategia paternalista). (3º paso) También estrategias de expansión,
pueden ser de crecimiento “concentradas” destinadas a fortalecer los actuales negocios de la
cartera mediante una integración vertical u horizontal, o estrategias de diversificación que estén
destinadas a expandir la cartera de actividades hacia nuevos rumbos. La diversificación puede
estar dada a negocios relacionados o no relacionados, la expansión incluye cada días más las
opciones cooperativas –join ventures y alianzas-, puede darse como un paso previo a la
adquisición o como estrategia para aumentar el alcance. (4º paso) Reingeniería financiera de la
cartera corporativa reconfigurada. Los cambios brindan oportunidades para aumentar el valor de
los accionistas a través de la recapitalización.
5.5.3 Las estrategias genéricas a nivel corporativo
Michel Porter identifico cuatro estrategias genéricas, por medio de las cuales se puede obtener el
valor en una cartera diversificada pariendo del grado de participación corporativa.
Las primeras dos, gestión de la cartera y reestructuración. Ambas apuntan mas a capturar que a
crear valor, identificando negocios subvaluados, los compra, los reestructura y al momento de
venderlo obtiene mayores beneficios.
La tercera y cuarta, apuntan a la creación de valor por medio de la transferencia de las
habilidades o de las actividades compartidas, son aplicables a empresas con negocios
relacionados y a largo plazo, para concretar los beneficios.
5.5.4 Las capacidades centrales y la visión de la estrategia basada en los
recursos
Gary Hamel y C.K. Prahalad cambiaron el enfoque hacia el desarrollo de las capacidades centrales,
negocios centrales, enfocados a mejorar las capacidades centrales, hoy se conoce como la visión
de la empresa basada en los recursos (una empresa es un conjunto de activos tangibles e
intangibles), este punto de vista subraya la importancia dela compatibilidad entre los recursos
corporativos y los mercados de productos. Los tres lados del triangulo, representan los cimientos
de la estrategia, cuando esta se alinea con la visión, las metas y en los objetivos correctos, se
puede crear una ventaja corporativa. Este marco paternalista se basa en la relación entre la
empresa principal y sus unidades de negocios.
Figura 5.6 La visión de la estrategia corporativa basada en los recursos.
5.5.5 La perspectiva actual
Las empresas deben apuntar a crear valor mediante la configuración y coordinación. La premisa
básica es que la creación de valor es el propósito fundamental de la estrategia corporativa y el
valor de una empresa de negocios múltiples debería ser superior a la suma de sus partes
componentes.
5.5.6 El análisis de la compatibilidad estratégica entre las unidades de
negocios
La compatibilidad estratégica, la capacidad de las unidades de negocios para generar o utilizar
productivamente el efectivo.


La compatibilidad operativa o de recursos
La compatibilidad relacionada con el mercado

La compatibilidad gerencial o paternalista, para evaluar esta compatibilidad, hay que
tener en cuenta tres pasos:
 La identificación de los factores críticos para el éxito asociados con cada
una de las unidades de negocios de la cartera.
 La evaluación de cual debe ser el enfoque hacia las mejoras en cada uno
de los negocios
 La evaluación de la compatibilidad entre las habilidades de la empres
principal y los esfuerzos para mejorar el valor dirigidos a las unidades de
negocios.
5.6 LAS OPCIONES ESTRATEGICAS A NIVEL CORPORATIVO
5.6.1 Las estrategias de crecimiento concentrado
Existen dos vías para el crecimiento: la vía vertical y la vía horizontal.
La integración vertical, que consiste en aumentar la participación vertical de la empresa en la
cadena de valor de la industria, hacia delante o hacia atrás, por lo general es mas rentable hacia
delante, estos tipos de integración puede reducir la flexibilidad estratégica de la compañía.
EL crecimiento horizontal implica el aumento de la línea de productos y servicios ofrecidos a los
mercado actuales o la expansión de la presencia de la compañía hacia un mayor número de áreas
geográficas.
5.6.2 Las estrategias de diversificación
El uso mas común tiene que ver con la diversificación de productos/mercados, la diseminación de
la actividad comercial mediante una determinada cantidad de combinaciones de
productos/mercados.
La diversificación financiera, no relacionada suele destruir, en lugar de crear, valor para los
accionistas. Figura 5.7
Para evaluar los riesgos estratégicos relacionados con las oportunidades de diversificación, se
formulan seis preguntas críticas.
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
¿Que puede hacer mejor nuestra empresa que cualquiera de nuestros competidores en
su/s mercado/s actual/es? Apunta a identificar los activos estratégicos únicos de la
compañía.
¿Qué activos estratégicos se necesitan para triunfar en el nuevo mercado? Tener algunas
de las habilidades no es suficiente. Una compañía debe tenerlas todas o saber donde
obtenerlas.
¿Podemos alcanzar o superar a nuestros competidores en su propio juego? Si una
empresa no tiene todas las habilidades necesarias para triunfar en un nuevo mercado ,
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

debe saber como comprarlas, desarrollarlas o convertirlas, cambiando las reglas de la
competencia.
¿La diversificación destruirá los activos estratégicos que deben permaneces unidos?
Esta pregunta sugiere que los activos estratégicos son generalmente sinérgicos.
¿Seremos solamente un actor en el nuevo mercado o podremos ser los ganadores? Las
empresas que se diversifican son rápidamente superadas si sus activos estratégicos son
fáciles de conseguir, imitar, reemplazar, o copiar.
¿Qué puede aprender nuestra empresa si nos diversificamos y somos lo suficientemente
organizados como para aprenderlo? La diversificación en sí se convierte en una capacidad
centra y a medida que se adquiere experiencia se toman decisiones mas eficaces.
Responder estas preguntas ayuda a reducir la incertidumbre pero no a eliminarla.
5.6.3 Las fusiones y las adquisiciones
Las empresas pueden implementar estrategias de diversificación mediante el desarrollo
interno, las fusiones y las adquisiciones, o a través de emprendimientos cooperativos tales
como las alianzas.
Las adquisiciones son parte de una estrategia de diversificación reflexiva que explícitamente
identifica a las industrias más atractivas hacia las cuales diversificarse.
Temas a considerar:
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Las adquisiciones exitosas son, por lo general, parte de una estrategia corporativa bien
desarrollada.
La diversificación a través delas adquisiciones es un proceso progresivo y de largo
plazo, y la paciencia es una des sus virtudes
Las adquisiciones exitosas son, generalmente, el resultado de una análisis estratégico
disciplinado que estudia a las industrias primero antes de identificar a las empresas,
pero los buenos acuerdos son específicos de cada empresa.
Hay solo unas pocas maneras por las cuales el adquirente puede agregar valor, y antes
de proceder con una adquisición, la empresa compradora debería poder especificar
como se lograran las sinergias y se creara valor.
La objetividad es esencial, pero difícil de lograr una vez que comienza el proceso.
La mayoría de las adquisiciones fracasan en su implementación; se deberían formular
estrategias de implementación antes de completada la adquisición y debería
ejecutárselas inmediatamente después de cerrado el trato.
5.6.4 Las estrategias cooperativas
Las estrategias cooperativas –joint ventures, alianzas u otros acuerdos de asociación.
Los altos costos fijos vinculados con la necesidad de alcanzar una cobertura del mercado global, la
permanente actualización tecnológica y la mayor exposición a riesgos políticos y cambiarios hacen
que compartir los riesgos sea una necesidad en muchas industrias.
Las motivaciones claves son:
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
El hecho de compartir el riesgo
Las limitaciones de financiación y la necesidad de las economías de escala
El acceso a los mercados y la representación geográfica
El acceso a la tecnología
Otras razones, la falta de determinadas habilidades de gestión, la incapacidad para agregar
valor internamente o la falta de oportunidades de adquisición debido al tamaño y las
restricciones geográficas o de la propiedad. La relevancia de estos motivadores varia
según la industria y la compañía.
Fig 5.8
Las estrategias cooperativas cubren un amplio espectro de acuerdos:



Sin capital social
Con capital social
Con capital social compartido
Fig 5.9
5.7 Las ventas totales, las escisiones y las liquidaciones
Tienen sentido cuando el análisis confirma que la corporación es el padre corporativo equivocado
para ese negocio.
5.8 LAS OPCIONES PATERNALISTAS:EL PAPEL DE LA OFICINA
CORPORATIVA
5.8.1 ¿Control de los resultados o control de la conducta?
Como resultado de la evolución o del diseño, las empresas difieren significativamente en cuanto a
como organizarse e implementar sus decisiones. Operan con poco personal, dan gran autonomía a
sus unidades operativas y ejercen el control esencialmente fijando estándares financieros de
desempeño. Apuntan sobre todo al control de los resultados. Otras, adoptan un papel mucho mas
activo en la dirección de las operaciones divisionales y ejercen con efectividad el control de la
conducta participando de las decisiones del “como hacer” y de la formulación de estrategias
La mayoría de las empresas utilizan una combinación de ambos sistemas.
5.9 COMO EVALUAR LAS OPCIONES ESTRATEGICAS A NIVEL
CORPORATIVO
Es necesario equilibrar el análisis cuantitativo con las evaluaciones cualitativas.
5.9.1 Cuestiones de valoración
Toda decisión estratégica importante involucra un cálculo costo/beneficio, sea formal o informal,
preciso o aproximado. La valoración se ha convertido en una habilidad cada día mas importante
para desarrollar y ejecutar una estrategia corporativa.
Las empresas utilizan una combinación de enfoques y conceptos para ocuparse del tema de la
valoración.
5.9.2 Las técnicas
La complejidad de asignarle un valor numérico a una estrategia corporativa o para el caso a una
unidad de negocios puede llegar a intimidar.
El análisis de cash-flow descontado (DCF) es útil para evaluar alternativas bien definidas y
relativamente previsibles, para entornos con niveles más altos de incertidumbre, es una cuestión
completamente diferente.
La valoración es siempre una función de tres elementos básicos (dinero, tiempo y riesgo).
Tres clases de problemas de valoración:
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Evaluar las operaciones o activos del lugar
Evaluar las oportunidades
Evaluar los derechos de propiedad
5.9.3 Los Factores cualitativos
Surgen preguntas a las que no es posible responder en términos cuantitativos
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¿Crea una ventaja competitiva sustentable y genera considerable valor para los
accionistas?
¿Existe una visión clara y bien enunciada para el futuro?
¿hay una coherencia interna con nuestra estrategia, es decir, están los diversos elementos
alineados entre sí y forman un todo coherente?
¿La estrategia escompatible conlo que esta sucediendo en el entorno externo?
¿la estrategia es sustentable?
¿podemos implementar esta estrategia con efectividad a un nivel de reisgo aceptable?
Cuando ya se ha dicho y hecho todo, quedan solo tres pruebas importantes:
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La prueba de la “Bondad de la compatibilidad”
La prueba de a ventaja competitiva
La prueba de desempeño