Subido por Kike Cubillos Villalón

Informe de Práctica profesional cormecanca

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Informe de Práctica
Profesional
Nombre:
Enrique Cubillos Villalón
Carrera:
Período de práctica:
Ingeniería Civil Mecánica
25 de febrero al 26 de abril
2019
Profesional
Tipo de práctica:
Confidential C
2
Confidential C
Datos Generales

Datos de la Empresa
Nombre:
Dirección:
Teléfono:

Industria de conjuntos mecánicos Aconcagua
(CORMECANICA RENAULT)
San Rafael Nº1769, Los Andes
(34) 249 9111
Datos de la persona encargada
Nombre:
Cargo:
Profesión:
Teléfono:
José Araya Cortés
Organizador industrial
Ingeniero Civil Mecánico
+56976222844
3
Confidential C
Índice:
Ubicación de la Empresa, acceso, disponibilidad de energía y servicios………………4
Materia prima, origen, cantidad. Control de Calidad. Productos Elaborados,
aceptación, valores estadísticos de producción………………………………………………….4
Empresa de servicios. Equipos computacionales…………………………………………………7
Organización administrativa. Organigrama de la Empresa con indicación de las
funciones personales que cumpla cada una de sus partes…………………………………..8
Esquemas (diagrama de flujo) de producción. Debe contemplar todas las etapas
del proceso final, Debe incluirse datos sobre detalles constructivos, capacidad,
tipos de unidades operativas, temperatura, instrumentación, etc……………………14
Personal en operaciones y labores administrativas…………………………………………..15
Seguridad e higiene industrial. Mantención preventiva y correctiva. Problemas
frecuentes de operación y criterios de solución………………………………………………..16
Literatura u otra forma de información con que cuenta la Empresa para su proceso
productivo o de investigación……………………………………………………………..17
Planes de modificación, expansión e investigación…………………………………………..18
Apreciación personal de la capacitación profesional de los trabajadores………….18
Que asignaturas le sirvieron mayormente durante su desempeño en la práctica y
que tópicos le hicieron falta……………………………………………………………………………..19
Particular…………….……………………………………………………………………………………………20
Bitácora……………………………………………………………………………………………………………20
Anexo……………………………………………………………………………………………………………...28
4
Confidential C
1. Informe
1.1 Ubicación de la Empresa, acceso, disponibilidad de energía y servicios.
Industria de conjuntos mecánicos Aconcagua
con el nombre de fantasía de RENAULT
CORMECANICA es una empresa parte del
GROUPE RENAULT dedicada a la fabricación de
cajas de cambio con una única sede en San
Rafael Nº1769, Los Andes. En cuanto al acceso
se tiene una gran disponibilidad de transporte
público por la calle San Rafael además de tener
un acceso por san Rafael y uno por el lado
trasero de la compañía entrando por una calle
privada.
Ruben matus sabe donde esta la info de la energía usada y los servicios asociados.
ACMA obtiene su energia por medio de Enel, en la empresa se cuenta con 3 empalmes
usados para las plantas de electrosoldado, ferralla y el edificio administrativo, consumiendo
en promedio 4.200.000 Kwatt/hora al año con una potencia total instalada promedio de
4.000 Kwatt, cabe recalcar que la empresa no cuenta con generadores.
1.2 Materia prima, origen, cantidad. Control de Calidad. Productos Elaborados,
aceptación, valores estadísticos de producción.
Materias primas utilizadas de que tipo son, que normas de calidad nacional e internacional
cumplen.
de donde viene la materia prima y a que sector se dirige esta .
Cantidad de productos que existen y cuantos se producen por año de cada uno, porcentaje
de aceptación de productos / valores estadísticos de producción.
Normas de calidad usadas en cada área o departamento.
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Confidential C
Los controles, inspecciones y ensayos hechos por el departamento de control de calidad.
Certificaciones especiales chilenas para productos terminados ( como el IDIEM)
Auditorias de calidad.
Produccion por tonelada o cantidad de cada maquina o las mas importantes o producción
de cajas por tipo.
La empresa se separa en dos sectores los que usan distintas materias primas. En ambas se
usan barras de acero laminadas en caliente, para ferralla se usa A630-420H, A44 (ambos
según la norma Nch204) y A30S-420H (Según norma Nch 3334). En el caso de la planta de
electro soldado de mallas se usa Alambrón, un acero de bajo carbono desde SAE1005 hasta
SAE1020.
Toda la materia prima hasta 2014 era importada desde china, pero luego del salvaguarda
aplicado que hizo que subiera el costo de importar, se dispuso como único proveedor la
empresa CAP, la cantidad de materia prima usada en ferralla es en promedio de 36.000
ton/año, para la planta de electrosoldado es de 40.000 ton/año.
El proceso de control de calidad se encuentra presente desde el inicio al término de una
operación dentro de la línea de producción, realizando inspecciones con ensayos
destructivos y no destructivos, las normas usadas para control de enfierradura y requisitos
de productos para cada planta son:
Planta Ferralla: Nch204, Nch3334, AC1318, Nch211
Planta Mallas:Nch218, Nch1173, Nch3335
Los controles, inspecciones y ensayos hechos por el departamento de control de calidad se
detallan para cada planta:
Planta ferralla:
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Confidential C







Recepción de materia prima.
Certificados materia prima (entregados por IDIEM).
Inspección visual (en busca de óxido).
Trazabilidad.
Control de enderezado.
Propiedades mecánicas (hecho en el laboratorio).
Control de producto terminado.
Planta Malla:
















Recepción de materia prima
Certificados materia prima (entregados por IDIEM).
Control alambre (laminación)
Propiedades mecánicas (masa, hecho en el laboratorio).
Control de corte
Calidad enderezado
Longitud
Cantidades
Soldadura
Control dimensional malla
Control de propiedades mecánicas del fierro soldado.
Torque
Cizalle
Doblado
Cuadratura
Simulado (control en los vértices)
Cabe recalcar que toda la materia prima que llega a ambas plantas es certificada por IDIEM
de la universidad de chile (según las normas expuestas anteriormente). Al producto
terminado ACMA le realiza sus propios certificados de fabricación y certificados de
calibración de las maquinas, esto gracias a la certificación dada por la empresa CESMEC la
cual audita a ACMA 2 veces por mes. CESMEC además entrega las marcas de conformidad
y sellos de calidad según la ISO casco 5.
Los productos que se generan en la empresa son:
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Confidential C
-
5 tipos de mallas stock con la opción de economía de borde.
11 tipos de mallas estándar con la opción de economía de borde.
Malla soldable A630S.
Mallas especiales echar por el departamento técnico.
11 tipos de pilares.
6 tipos de cadenas.
Escalerillas de ladrillo.
Se tiene la siguiente producción por maquina en promedio para los años 2015 y 2016:
Planta ferralla:
-
3 Sistem
1200 a 1500 toneladas anuales
2 MiniSintax  2700 toneladas anuales
1 Multimatic  2100 toneladas anuales
1 Syntax line 2450 ton anuales
1 Cizalle
4400 ton anuales
1 Metronic
1800 ton anuales
El resto no considerado son barras encargadas listas desde CAP o trabajadas en la dobladora de
la que no se tiene registro de producción.
Planta electro soldado:
-
Mallas 31mil ton anuales ( la producción en esta planta solo se toma como total anual o de
forma diaria por máquina que son las electro soldadoras S02,S04,S10,S12,S13,S14), su
distribución aproximada por año se separa en:
o 75% stock: 70% electro soldadora S14, el resto se reparte entre las soldadoras S10, S12.
o 25% estándar/especial: 80% electro soldadora S13, el resto se reparte entre las
soldadoras S02 y S04.
1.3 Empresas de servicios. Equipos computacionales.
Todas las empresas que presten servicios a la empresa, cuales son los contratistas quien
les hace las certificaciones si obtiene solucione de ingeniería de otros lados etc .
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Confidential C
ACMA cuenta con servicios tales como: contratistas de doblado INASTA ACERO, aseo
FAMASS, casino CASINO MAX, guardias G45, operarios extras ADECCO/TAWA, certificación
materia prima IDIEM, certificación de productos CESMEC, soluciones de ingeniería
ROBOTEC
La empresa cuenta con una gerencia corporativa de TI (Tecnologías de la Información) que mantiene
los servidores y todos los equipos computacionales y otros hardware (impresoras y teléfonos)
intervenidos y seguros. A cada trabajador se le entrega su propio notebook marca HP para fines
laborales.
En lo que respecta a programas computacionales, en el departamento técnico hacen uso de
AutoCAD. Para llevar registro de la producción en la empresa cuentan con el sistema SAP. Aparte
de eso en el departamento fotográfico se usa ADOBE PREMIER,ILUSTRATOR Y PHOTOSHOP.
1.4 Organización administrativa. Organigrama de la Empresa con indicación de
las funciones personales que cumpla cada una de sus parte
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Confidential C
Plana Gerencial
Gerente General
Josef Vandeputte
Junior
Miguel Olivares
Secretaria
Gerencia
Paola Valenzuela
Gerente
Corporativo TI
Marcelo Caputo
Gerente de
Administración y
Finanzas
Cristobal Lira Correa
Gerente de
Comercial
Fernando Durán
Gerente de
Desarrollo y
Servicios
Generales
Gerente de
Operaciones
Henry Cretier
Gerente de
Investigación
Pedro Valenzuela
Raúl Cisternas
Gerencia de Administración y Finanzas
Gerente Administración
y Finanzas
Cristóbal Lira Correa
Subgerente de
Gestión de Personas
María Pía Cruz
Encargado de
Remuneraciones y
Personal
Braulio Álvarez
Contador General
Jorge Lazo
Asistente de
Finanzas
Nathaly Vejar
Javiera Manríquez
Jefe de Costos
Victoria Farías
Asistente
Miguel Olivares
Analista de Costos
Gerson Alarcón
Marjorie Acevedo
Coordinadora
Bienestar
Soledad Muñoz
Gerencia Comercial
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Confidential C
Gerente
Comercial
Fernando
Durán
Supervisor de
Distribución
Jefe
Departamento
Técnico
Jefe Zonal
Ventas
Pamela Flores
Jefe Marketing
Soledad
Carramiñana
Alex Carrasco
Darío Garate
Ejecutivo de
Ventas
Claudio Rivers
Héctor Muñoz
Jefe de
Gestión de
Obras
Jefe Unidad
Técnica EH
Jefe Unidad
Técnica FS
Gabriel
Espinoza
Luis Gómez
David España
Asistente de
Ventas
Proyectistas
Sergio López
Alejandro
Castro
Christopher
Mendez
Juan Pablo
Morales
Asistente de
Distribución
Natalia Garrido
Cubicadores
Juan Carlos Altamirano
Luis Fica
Sebastián Hormazabal
Mario Castillo
Asistente
Germán Soto
José Bustos
Gerencia de Operaciones
Gerente de
Operaciones
Henry Cretier
Jefe
Planta
Jefe Zonal
Coronel
Fernando
Ruiz
Leónidas
Carrillo
Jefe de
Adquisici
ones
Jefe de
Bodega y
Repuestos
Claudio
Arellano
Germán
Vilches
Jefe Control
de Calidad
Leonel
Martínez
Jefe de
Mantención
Manuel
Canales
Supervisor
de
Seguridad
Jefe
Unidad
CAS
Ingeniero
de
Procesos
Joel Marín
Luisa
Avendaño
Felipe
Román
Administrativo de
Compras
Inspectores de
Calidad
Experto en
Prevención de
Riesgos
Juan González
Ítalo Tritini
Ángela Rivera
Richard
Fuentealba
Planta Electrosoldado
11
Confidential C
Jefe de Planta
Fernando Ruiz
Encargado de
Planificación
Asistente de
producción
Supervisor
Eduardo Peñaloza
Sergio Madrid
David Carimán
Juan Mella
Analista de
Producción
Maestro
Laminación
Maestros
Corte
(5)
(6)
Maestros
Soldado
(15)
Sala de
cambio de
Laminación
Operador
de
Puente
Grua
(1)
(11)
Ayudantes de
Producción
Ayudantes
de
Producción
Pañolero
Montacargista
(2)
(2)
Luis Silva
(9)
(4)
Planta Ferralla
Jefe de Planta
Fernando Ruiz
Asistente de
Producción
Supervisor
Marcos Berrios
Alejandro Aravena
José Palma
Orlando Maturana
Patricio Cerpa
Encargados de
Planificación
Operador de Máquina
Rollos
Operador Maquinas de
Barras
Operador de Puente
Grúa
Operador Grúa
Horquilla
(10)
(6)
(6)
(5)
Ayudantes de
Producción
(9)
Planta Coronel
12
Confidential C
Jefe Zonal Ferralla
Leonidas Carrillo
Administrativo de
Ferralla
Jefe de Producción
Jorge Viveros
David Saez
Heriberto Saez
Operador de
Producción
Operador de
Ferralla
Operador Grúa y
Montacarga
(17)
(1)
(2)
Electromecánico
Carlos Quinchavil
Mantención
Jefe de
Mantención
Manuel Canales
Administrativo
Mantención
Supervisor
Mecánicos EH
Juan Pablo
Salazar
Gabriel Nova
Mecánico de
Mantención
John Salinas
Supervisor
Eléctrico
Supervisor de
Mantención
Patricio Gutiérrez
Osvaldo Villalobos
Electromecánic
o
Alex Palma
Mecánico de
Taller
Mecánico de
Mantención
Cesar Celis
Juan Maulen
David Labra
Eléctrico de
Mantención
Danilo Tritini
Raúl Moreno
Gabriel Mesias
Alex Águila
Manuel Bascuñan
Jon Bastarrica
Julio Benavente
Hernán Rivera
Rodrigo Carrasco
Ayudante
Mecánico
Jorge Vergara
Genderson
Cacique
Osvaldo Perez
Logística
13
Confidential C
Jefe de Logística
Mario Zapata
Despachadores
Manuel Ossa
Carlos Herrera
Osvaldo Castillo
Oscar Rojas
Supervisor de
Logística
Administrativo de
Logística
Miguel Alcaíno
Ricardo Pincheira
Operador Grúa
Torre
Choferes
Héctor Becerra
Emilio Pezo
Marco Mandiola
Alexis Riquelme
Juan Ñanco
Montacarguista
Francisco Pino
Auxilares de
Patio
Eduardo
Guiterrez
Leonardo
Ahumada
Italo Parada
Cristóbal Salgado
Erick Vera
Juan Ceballo
Gerencia de Desarrollo y Servicios Generales
Gerente de Desarrollo y
Servicios Generales
Raúl Cisternas
Maestro de Servicios
Pedro Jimenez
Gerencia Corporativa de TI
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Confidential C
Gerente de TI
Corporativo
Marcelo Caputo
Encargado de
Informática
Rodrigo Araya
Líder Soporte SAP
Gerson Alarcón
Asistente de
Informática
Javier Henríquez
1.5 Esquemas (diagrama de flujo) de producción. Debe contemplar todas las
etapas del proceso final, Debe incluirse datos sobre detalles constructivos,
capacidad, tipos de unidades operativas, temperatura, instrumentación, etc.
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Confidential C
Acma realiza dos procesos independientes separados en la planta de electrosoldado y la planta
Ferralla. A continuación se detallan ambos procesos por separado.
Electrosoldado
Control de Calidad 1: Los rollos de alambrón que llegan desde el proveedor (principalmente CAP)
vienen certificados por un tercero, por lo que no se les realiza control de calidad en la entrada. Este
primer control de calidad se realiza después de la laminación, donde se toma una muestra y se
verifica, por medio de un ensayo de tracción, su límite de fluencia. También se comprueba que la
dimensión de los resaltes (característico de los fierros de construcción) estén dentro de la norma.
Control de Calidad 2: Durante el proceso de corte, y principalmente con las primeras barras del lote,
el operario verifica in situ la rectitud de la barra por medio de una inspección visual. Por supuesto
que también verifica, al comienzo de la producción cuando está haciendo el ajuste de la cortadora,
que la dimensión de salida sea la que se pide en la etiqueta. Esto lo hace con una huincha de medir
y la tolerancia es de ±1 centímetro.
Control de Calidad 3: A las Mallas que salen de las soldadoras, se les realiza un control dimensional
de las medidas principales (largo y ancho) y de la separación entre barras transversales. También,
se toma una muestra de una malla del lote y se le realiza una prueba de torque, donde se aplica una
fuerza que trata de separar el punto de soldadura que une los transversales y los longitudinales. Si
esta unión cede con la fuerza aplicada (que está dentro de un standard), se verifican todas las mallas
y se refuerzan con una soldadora manual aquellas soldaduras más débiles.
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Confidential C
Ferralla
Control de Calidad A: Al igual que la materia prima de la planta de electrosoldado, esta viene
certificada, por lo que este control de calidad es simplemente una inspección visual en busca de
óxido. Los rollos también pasaron por la laminación y se testearon sus propiedades mecánicas en
ensayos de tracción.
Control de Calidad B: En este control se verifican las dimensiones de los distintos tramos de las
figuras formadas. En aquellas máquinas que el input son rollos, se verifica también el enderezado,
aunque por este ítem casi nunca hay defectuosos.
Cabe recalcar que la máquina “cizalle” solamente corta por una acción cizalladora barras y no puede
doblar, pero esta máquina es importante porque es la única que puede cortar barras de diámetro
36 milímetros.
1.6 Personal en operaciones y labores administrativas.
En Acma hay actualmente un total de 62 trabajadores en labores administrativas, contando en esta
categoría a gerentes, jefes de área, asistentes y todo el personal del área técnica. En labores
netamente operativas hay un total de 160 personas, entre los que encontramos a los supervisores,
operarios, choferes y auxiliares. Cabe destacar que de este último grupo no todos trabajan en la
planta al mismo tiempo, ya que estas labores son realizadas en turnos de 8 horas, y en el caso de
Acma se cuenta con un sistema de 3 turnos en los que se van rotando los trabajadores en los
distintos horarios.
17
Confidential C
1.7 Seguridad e higiene industrial. Mantención preventiva y correctiva.
Problemas frecuentes de operación y criterios de solución.
En cuanto a higiene y seguridad, la empresa no se encuentra certificada por ISO de
seguridad, pero sus políticas internas cumplen en gran parte las normas:
o ISO 14001 (medidas medioambientales).
o OHSAS18001 (accidentes).
o ISO9001 (calidad de productos, producciones).
La seguridad en ambas plantas usa como plan de seguridad los MIPER (matriz de
identificación de peligros y evaluación de riegos) de acuerdo a esto se detectan los
potenciales accidentes que podrían ocurrir en la producción. Cada día por la mañana la
prevencioncita de riesgos hacía una pequeña charla a todos los operarios para tuvieran en
cuenta los posibles riesgos y como evitarlos, junto con eso se hacía la entrega de EPP
(equipos de protección personal) que se rompieran o gastaran el día anterior ( en general
esto es para la entrega de guantes de seguridad, los que se podían romper en menos de 3
días ).
Los EPP que usa cada operario consta de zapatos de seguridad, lentes de seguridad, casco
con malla, overol, tapones para oído y dos tipos de guantes, en cuanto a cualquier personal
que ingresara dentro de las instalaciones se exigía zapatos de seguridad, lentes de seguridad
y casco con malla y tapones para oído.
La mantención dentro de la planta es solo de tipo correctiva, esto dado que por su elevado
costo de realización, además de la falta de personal no es posible por el momento hacer
mantención preventiva. En el departamento de mantención se trabaja siempre de la misma
manera, cualquiera que sea el desperfecto en alguna máquina, el operador genera el “aviso
correctivo” por medio del sistema SAP en un computador ubicado cerca de su puesto, luego
de recibir este aviso, el departamento de mantención genera una orden de trabajo que
incluye el procedimiento a realizar, personas encargadas, maquinaria y operaciones a
realizar, además de esto se genera una solicitud de repuestos a la bodega.
Problemas frecuentes:

En general:
o Cambio de repuestos.
18
Confidential C


o Fallas electicas, hidráulicas, neumáticas.
o Desgaste de ejes y rodamientos.
Planta ferralla:
o Fugas de aceite.
o Desgaste de rodillos
Planta Mallas:
o Cambios aislación en motores eléctricos de laminación.
o Revisión de mono bloque y empaquetadora.
Es importante tener presente que la mayoría de las maquinas son sumamente antiguas,
algunas con más de 30 años, por lo que gran parte del departamento se dedicaba en gran
medida a reparar parte de la maquinaria, para esto se cuenta con 1 torno, 1 taladro
1.8 Literatura u otra forma de información con que cuenta la Empresa para su
proceso productivo o de investigación.
Para el proceso productivo existen los siguientes documentos de información: normas,
modelos, información entregada por el cliente como forma escrita. También existen planos
de las maquinas (debido a su antigüedad no se cuenta con manuales), planos de los
productos, códigos de malla, uso de normas ISO, visitas e inspección a terreno, inventarios
, proyectos y mejoras antiguos guardados en Word, anotaciones de reuniones técnicas y
otras formas de especificaciones que entregue el cliente.
En ACMA para toda información de utilidad que no sea la expuesta en el párrafo anterior
(centros de costos, servidor de información por departamento, información fotográfica,
etc.) se registra y almacena en el sistema SAP.
1.9 Planes de modificación, expansión e investigación.
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Confidential C
Desde el último trimestre del 2016, Acma se incorporó en un proyecto general del holding belga
Bekaert que busca hacer más eficientes todas las plantas productivas. El proyecto se llama BMS
(Bekaert Manufacturing System) y a grandes rasgos es un plan de Gestión y Mejora Continua. Este
proyecto se lanza en mayo de este año, pero hay una etapa previa llamada pre-BMS para buscar
todas las posibles áreas de mejora. Entre otras cosas, se busca modificar el Way of Working para
alinear los objetivos y también pretende llevar a la vista los KPI’s (Key Performance Indicators) a los
trabajadores en planta (operarios).
ACMA por el momento tiene de plan efectivo a futuro solo la compra de una pilotera
(electro soldadora que crea mallas de forma tubular), esto porque actualmente el cliente
debe mandar las mallas a otra empresa externa para cilindrar (maestranzas), además de
eso se tiene contemplado muy a futuro la compra de sistema PLC agregado a todas las
máquinas para poder así llevar los registros de tiempos de producciones, también se tiene
contemplada la compra de una máquina de ensayos de tracción que se pueda conectar al
computador ya actualmente solo se cuenta con una análoga.
Actualmente ACMA, no cuenta con planes de expansión.
1.10 Apreciación personal de la capacitación profesional de los trabajadores.
Se aprecia una preocupación por el nivel de las capacidades y seguridad como primera
prioridad, dada la antigüedad de las máquinas y los trabajadores mismos, las capacitaciones
se hacían en una dinámica maestro/ayudante.
Asimismo la calidad del producto se ratifica al ver que todos y cada uno de los procesos de
la elaboración son evaluados por un alto estándar de calidad, tanto por el Departamento
de Control de Calidad y con el cuidado de cada uno de los trabajadores.
Un problema que me pude ver varias veces eran los cambios de producciones, movimientos
de máquinas y alteraciones en la forma de hacer las cosas sin hacer ninguna consulta a los
operarios, donde en algunos casos con solo preguntarle al operario se podía solucionar
mejor un problema, el proyecto BMS que se está implementando actualmente busca
mejorar esta situación.
A lo largo de la práctica pude sentir un muy buen ambiente laboral, en donde todos los
departamentos se apoyaban unos a otros y había una buena cohesión entre el personal, los
cuales motivados y bien capacitados general un avance continuo en la empresa.
20
Confidential C
1.11 Que asignaturas le sirvieron mayormente durante su desempeño en la
práctica y que tópicos le hicieron falta.
Durante el desarrollo de esta práctica industrial, los ramos que facilitaron un mejor
desempeño de esta alumna son los siguientes:
Materiales para Ingeniería IWC203.- Este ramo aporta conocimientos sobre el
comportamiento del acero y tipos de tratamientos térmicos del mismo.
Mecánica General IWM151.- Este ramo entrega conocimientos sobre equilibrio de cuerpos
rígidos y desglose de fuerzas según el elemento, lo que permitió entender la forma en la
que se diseñan los estribos.
Gráfica en Ing. Mecánica y en Sistemas Mecánicos IWM 186 y 187.- Aporta conocimientos
sobre interpretación y diseño de planos de pieza, de armado y del producto completo.
Resistencia de Materiales IWM255.- Entrega contenidos sobre los tipos de deformaciones
y fallas según esfuerzo, lo que permitió entender la labor realizada en el departamento de
calidad.
Taller General IWM170.- Entrega contenidos sobre tipos de soldadura y máquinaherramienta.
Mediciones Mecánicas Generales IWM160.- Brinda formación respecto de los tipos de
instrumentación y cómo se usan, lo que permitió poder verificar cotas sin pasar por una
previa inducción.
Los tópicos que requirieron una mayor profundidad de conocimientos son aquellos
relacionados con los tipos de soldadura y su importancia en el análisis de esfuerzo, procesos
de manufactura y diseño mecánico de maquinarias.
Un conocimiento que fue necesario para esta práctica fue una capacitación de Excel, una
herramienta presente en todas las empresas esto dado que casi todas mis labores realizadas
necesitaron de estas herramientas, también me gustaría algún ramo sobre mantener un buen
ambiente laboral y generar un buen vínculo con los trabajadores.
21
Confidential C
1.12 Particular
Durante la práctica me dedique el primer mes a crear solo los WLM de toda la planta
ferralla, lo cual implicaba tomar datos diariamente con un cronometro, crear toda la base
de datos de la producción en las maquinas con lo que se crearía la interfaz del WLM,
waterfall y schedulling. Mi segundo mes fue hacer lo mismo para la planta de mallas
(electrosoldadoras y cortadoras) en conjunto con Benjamin.
1.13 Bitácora semanal
Semana 1
Semana de capacitación, se empieza con una capacitación realizada por el departamento de
calidad, se nos expone sobre todas las responsabilidades dentro del accionar del departamento, la
primera es SMQ su sistema de gestión de la calidad ( proveyendo de información al software
A2M.Renault )el cual ayuda en la gestión de las piezas por millón perdidas debido a diversos
motivos , en una caja de cambio Renault se controla alrededor de 2500 características de
tolerancia a lo largo del proceso productivo, como departamento de calidad deben incentivar la
“calidad de autocontrol” con formaciones de 5 min una vez por mes para todos los operadores,
esto también incluye el buen uso y mantenimiento de los Poka Joke( en este caso usan de 3 tipos:
control, alerta y de prohibición).
Se realiza una charla sobre formación de producto, a cargo del actualizador de componentes, aquí
se exponen los tipos de cajas que se producen en la empresa , sus características más importantes
y de que constan las partes básicas de una caja de cambio y las relaciones de transferencia entre
piñones( 2 árboles de piñones y un puente diferencial) el árbol primario posee piñones fijos en el
orden 1°,2°,3°,MA,4° y la 5° instala por el exterior de la caja, a este árbol que entrega la potencia ,
es comandado por el árbol secundario que posee los “piñones locos”, sincronizadores y piñones
del puente (planetarios) , se expone en un video el modo de armado de una caja desde el armado
de un árbol, conexiones de estos a los cárteres y la conexión de la marcha de 5°, una caja
dependiendo del modelo tiene 16 o 15 pernos de amarre donde los de la línea primaria se montan
con 180[N/m] de apriete y la línea secundaria alrededor de 90[N/m] de apriete más la tapa del
conjunto de 5° que posee 3 pernos con 27[N/m] de apriete.
De acuerdo a esto el orden para armar una caja en general es:
Carter embrague-árbol secundario – árbol primario Horquilla ½ – diferencial – espiraje – Horquilla
¾ - Horquilla de 5°-Imán – carter mecánico - cupla de 5°-cubos de sincronización –anillo
cristalizado – tapa.
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Confidential C
Se realizan dos sesiones de una formación de ergonomía, para asegurar un “job friednly” definido
por Renault como un trabajo motivante en el que se puede cumplir las metas de costo, tiempo y
calidad, por medio de 2 herramientas “cotacion V3” usada para registrar y controlar la ergonomía
de un puesto de trabajo en proyectos de implantacion de un operario y “FSSE” ficha simplificada
de ergonomía que es la herramienta mas simple para determinar el nivel de ergonomía de un
puesto, los puestos luego de cualaquiera de estas dos fichas se les asigna un color de riesgo en su
ergonomía que son verde, amarillo y rojo en donde un puesto rojo es el mas critico y solo puede
operar con restricciones de ergonomía bien definidas, cabe recalcar que la operación mas riesgosa
desde el punti de vista ergonómico es el clipsado manual y cualquier movimiento que afecte a las
muñecas.
Charla de seguridad “ Dojo 10 seguridad 10 principios” en esta charla se expone sobre la
prevención que se debe tener en un ambiente industrial, cuales son los riesgos industriales
asociados a ciertas operaciones y como podemos ejercer prevencio de riesgos( la que se centra en
personas , bienes y actividades) . En caso de que pueda ocurrir una emergencia catastrófica se
activa el PES ( plan de emergencia y simiestros) , se realiza una formación sobre la identidicacion y
definición de residuos peligrosos sumado a una pequeña charla sobre el control y prevención de
incendios y modo de funcionamiento de los extintores.
Formacion sobre la utilización de medios de control ( teorico y practico ), se nos forma en la
metodología usada para el control de piezas ( por atributo o variable) dando énfasis en las “7
fuentes de variabilidad para mediciones” ( operador, medio de control, pieza, calibración,
especificación pieza, procedimiento de medición y medio ambiente). Para el control de gestión en
esta área se cuenta con dos documentos: ficha técnica y ficha de control , una posee en detalle
información de una pieza en cuanto a sus características físicas como la rugosidad, cotas de
producion permitible, paralelismo,intervalo de tolerancia, paso, centricidad etc. El otro
documento se centra en el método de medición, como este debe ser ejercido y con que frecuencia
se debe controlar que característica, una de las características mas recalcables de esta formación
es el sistema de colores que poseen todos sus medios de control que sean por atributo, es asi
como el auditor de calidad puede controlar solo con un color en el medio de control si este debe
ser apatronado o no en el departamento de metrología.
Charla sobre las “9 reglas de calidad” o 9 fundamentos de la calidad, las consignas de vigilancia de
calidad son:



Fichas técnicas de control
HOE (Hoja de operación)
FOS ( ficha de operación estándar )
23
Confidential C


Autocontrol por parte del operador
Operación rastrillo ( rastreo de última pieza buena antes de un defecto recurrente)
Se hace entrega de los EPP que constan de zapatos de seguridad, lentes de seguridad y tapones
para oído, además por norma se debe ocupar un chaleco de seguridad para ingresar a bodega.
Semana 2
Aún no se asigna mi papel definitivo pero se me informa que prestare ayuda en el proyecto HC
(hipercompetitividad) de logística participando desde el área APW ( Alliance production way quees
en el fondo el departamento de mejora continua de Renault), la idea del proyecto es poder
mejorar la eficiencia del traspaso de piezas- material entre la bodega y las líneas de armado ( Dos
líneas que producen los modelos “Jxx” y “Sxx” esto con el uso de herramientas Lean y la
implementación de un AGV Nissan (Autonomous guided vehicle) por lo que sería un estudio sobre
el abastecimiento, comunicación y automatización de procesos en las líneas de montaje, donde el
resultado mas esperado es mejorar el indicador “ORG/FET” que significa “órganos por efectivos” o
cuantas cajas se pueden producir con cuanta cantidad de operarios el cual es un indicador
compartido mundialmente y representa en gran medida que tan productiva, eficaz y eficiente es
una planta Renault.
Ademas de mis responsabilidades dentro del proyecto de HC y ayuda general en temas del
departamento APW, tengo que asistir todas las tardes a un “parkour” de la planta que consta de
recorrer distintas áreas de la empresa cada semana, se realiza una formación sobre las labores a
realizar ahí y al final de la semana se realiza una prueba, como parte del programa de talentos
Renault la empresa busca que aprenda de forma global el funcionamiento de la empresa con el fin
de poder ser contratado, las áreas a visitar van desde ser un operario en una línea de montaje ,
hasta realizar análisis en metrología, los cuales se expondrán en este informe.
Como primera semana de parkour se me pide que realice una obervacion del proceso de montaje
en la línea Jxx a lo largo de esta semana se pudieron conocer todos los pasos para el montaje de
una caja modelo Jxx que se realizan en el siguiente orden:




Carter de embrague en pallet
Porta corona con diferencial
Arbol primario y secundario ( con piñones montados previamente en una línea secundaria)
Arandelas , rodamientos y carter de mecanismo
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







Switch marcha atrás)
Conjunto de marcha 5° ( cubo, desplazable, piñones)
Pernos de amarre ( 15 o 16 dependiendo el tipo de caja Jxx)
Montaje tapa marcha de 5°
Banco de prueba ( banco de escucha, se testea cada marcha)
Codigo identificador de caja por micropercutor
Deposito en cinta elevadora de cajas
Banco de segunda escucha ( implementado para mejorar la calidad de las cajas)
Tambien dentro de esta semana realice un seguimiento a los operadores logísticos implicados en
la carga de piezas desde bodega o alguna celula, se pudieron identificar actividades criticas y
tiempos aproximados de ciclos logísticos.
Se me pide hacer un estudio sobre el “Mainbook APW” y asi poder relacionarme mas con las
actividades que realiza el departamento de mejora continua en la empresa. Este libro explica
cuales son los KPI en los que se presta ayuda a distintas áreas y como debe ser el enfoque para
apuntar a los críticos de calidad, performance, costo y plazo, de acuerdo a eso las dos
características principales de el área APW son:


Ajustarse constantemente al cliente para sincronizarce con el ( douki seisan)
Identificar y solucionar los problemas de forma robusta.
Así mismo se definen los “5 comportamientos APW”:





Preoccupacion por generar constantemente Benchmarking
Entrenamiento y formación de personas
“stop the line” alertar inmedatamente ante anomalías
Respeto por los tiempos y secuencias de producción (film ferme)
QRQC (quick response quality control) que es una metodología para solucionar
problemas puntuales.
De acuerdo a eso el área APW ayuda a las demás áreas a definir sus WTB ( want to be condition) y
como poder lograrlos, en el libro también se explica la importancia de los cruces de información y
material, los métodos que se tienen para realizar soluciones, dentro de estas son destacables
algunas herramientas:


5S
GMF 3
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



QRQC
Talleres kaizen
ASL ( Alliance standard line)
LUP lean
Se me forma sobre algunos documento de uso común para los proyectos HOE ( hoja de operación
estándar, explica los detalles paso a paso de la operación que debe realizar un operador en una
determinada maquina incluyendo los controles), FOSS, Matriz QA( matriz de calidad que se aplica
para categorizar defectos y fallos en grados de control y Poka joke siendo una garantía de calidad),
MPPC ( modificación producto proceso).
Se me pide realizar mediciones a las “jaulas” en las que se transportan los porta corona y carter de
embrague evaluando alguna mejora de espacio en la que se puedan llevar mas elementos en la
misma jaula además de revisar la posibilidad de instalación de algún agarre para el pin del carro
AGV.
Se realiza una toma de tiempos sin formato ( a modo de conocimiento general de sus acciones y
tiempos promedios de demora) para el operador logístico CKD ( operador que por medio de un
carro mueve la mayoría de las piezas pequeñas( como desplazables, lunetas, planetarios, tapas,
etc) que deben ser cargadas en la línea) en donde se pudo evaluar a grandes rasgos cual es la tasa
de valor agregado a su actuar ( refiriéndome como valor agregado (VA)de un operador logístico
como todo el tiempo en el que mueve piezas) lo cual resulto ser esclarecedor en cuanto a la gran
cantidad de tiempo que se pierde en conceptos organizacionales, orden, buscar personas y
herramientas que debieron estar en un principio a la mano.
Semana 3
Se me invita a una reunión en la que se discute sobre la visión macro de los flujos de piezas en la
línea de armado Jxx, se me pide realizar un estudio de distancias de movimiento conforme a los
operarios logísticos de la planta, estos son alrededor de 23 según una lista que se me entrega la
cual debe ser corroborada, es por lo anterior que se comienza con el seguimiento de operadores
logísticos dentro de la planta, siguiendo a cada uno en su ciclo de movimiento con el fin de poder
plasmar este en un plano que unificara los flujos de operadores logísticos, este estudio servirá
para ratificar que la empresa externa que trae a los operarios logísticos no está cobrando más
gente de la que realmente lleva, para cuantificar las distancias que recorren los operarios al
sobreponer los movimientos que hacen con el plano de la empresa y finalmente para saber qué
lugares de la empresa son mas o menos concurridos por operadores logísticos los que no tienen
definido en un 100% el total de sus tareas ya que deben prestar ayuda a todos los departamentos,
el ultimo aporte de este estudio fue poder referenciar las piezas que eran movidas con el operador
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logístico que la movió ayudando a eliminar confusiones pasadas sobre las tareas básicas de
algunos operarios logísticos.
Esta semana en el parkour me toca ser operador en la línea de montanje J, cada tarde cumplí la
misma tarea que consitia en colocar las luneas y anillo sincro en el desplazable de quinta para
luego montarlo en la caja, junto a eso realizaba un control eléctrico del switch marcha atrás por
medio de una luz indicadora, toda esta labor se tuvo que realizar con los EPP conrespondientes
más los guantes anti corte ( debido a las aristas vivas de algunas piezas).
A APW llegan 2 auditores de flujo y un master Lean, desde el área me invitan a poder observar
como se lleva a cabo la evaluación de la “ Cotación IFA” la cual consiste en evaluar a futuro y
actualmente como es el performance, calidad y costos de la integración de flujos en la
automatización, esta evaluación parte con un dia completo para asegurarse que la información
necesaria esta disponible para sino recabarla. Se evalua el primer lugar el flujo de los brutos
partiendo desde la descarga de camiones, haciendo un recorrido general siguiendo todo el flujo de
determinados productos donde se pudo constatar que se evalua:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Evaluacion de distancias recorridas por las piezas apenas llegan del camión ( flujo 0 )
Cruces o grandes posibilidades de cruce entre operarios, gruas y AGV
Cumplimientos de horario en cuanto a recepciones y entregas
Cumplimientos de procedimiento
Espacios mal designados o desperdicios organizacionales logísticos
Implicaciones del clima dentro del accionar del abstecimento hacia o desde bodega
Almacenamiento de piezas no conformes
Espacios industriales usados por las piezas WIP ( work in progress)
Mezclas de cualquier tipo de flujo, ya sea material o de información en referente a cruces
de piezas de la misma designación pero distintos modelos ( incluyendo piezas en duro y
blando )
10. Realizacion de un plano “want to be”, un plano futuro de la empresa que tiene
optimizado de la mejor manera posible los flujos materiales.
11. Analisis de efectividad, disponibilidad y confiabilidad de los 5 AGV actuales.
12. Analisis de todas las entradas y salidas de todas las piezas en la planta.
Estos fueron los puntos de evaluación más importantes que pude apreciar ya que no se me
entrega el documento de evaluación como tal sino que solo la nota final que fue de un 32%.
Semana 4
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Esta semana en el parkour me toca ser operador senior de la línea de armado Jxx, en ambas
líneas de montaje así como en todas las células el operador senior es el que sabe cómo
realizar todas las operaciones de la célula cubriendo problemas de producción que se puedan
presentar con el ausentismo, además es el encargado de supervisar puestas a punto,
administrar el correcto aprendizaje de los operadores nuevos ( control I.L.U ) y finalmente
contactar continuamente al JUET ( jefe de unidad) para informar todas las paradas no
previstas.
En cuanto a las actividades del operador senior se me designo el tratamiento de los no
conformes en cajas, esto implicaba que ante algún fallo de la caja detectado en el banco de
ensayo ( banco que prueba la caja lista y por medio del sonido y vibraciones el operador
puede saber si hay algún problema con la caja ) el operador separa de la línea la caja para que
en un taller junto al área de armado se realice un despiece de la caja, se identifique el
problema y se arregle. Es por lo anterior que este fue mi función para esta semana, tomando
la caja desde el banco de ensayo y transportándola al taller de no conformidad, se monta en
un banco de inclinación apernada desde dos puntos y se procede a desarmarla comenzando
por retirar el conjunto de 5° tapa, desplazable y horquilla para continuar sacando los 15 o 16 (
dependiendo el modelo ) pernos de amarre entre los dos carter de mecanismo y embrague,
luego se procede a desmontar los arboles primario y secundario en conjunto con sus
horquillas y el conjunto de la corona y diferencial, ante esto mi deber era identificar el lugar
específico de la falla en el piñon ( ya que el banco de ensayo solo te puede decir en que
marcha se produce el problema pero no en que componente especifico) , retirar la pieza y
documentar su no conformidad , midiéndola para establecer si esta se podía arreglar o se
designaba como scrap (pieza que no tiene arreglo) y finalmente agregar una pieza sin
problemas de calidad para reemplazar a la anterior, montar el árbol o corona dependiendo el
caso y llevar la caja al banco de ensayo para que se vuelva a evaluar.
Se me pide pasar el análisis de movimientos de los operadores logísticos realizado
anteriormente al plano que se encuentra en la sala de reuniones general ( Plateau) ya que
tiene el potencial de ser una herramienta muy útil en varios departamentos,a esto se le llamo
“maqueta de efectivos” y se restringía a incluir solo los operarios logísticos que intervinieran
dentro de las áreas de armado Jxx, Sxx, bodega productiva e inter procesos agregando cuales
son las acciones principales que realizaban.
Se me pide realizar una cotización que servirá para una solped ( solicitud de pedido ) donde lo
que se realizo fue hacer una búsqueda por precio de perfiles huecos ( 1 ½ [pulg] y 2 ½[pulg] ).
Se me hace una inducción sobre los impactos organizacionales de los operarios logísticos en la
planta y como se dividen estos mismos para realizar los objetivos pedidos además de que se
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me explica que flujos son de más o menos urgencia y cumpliento lo que se traduce en que
dependiendo el puesto del operario logístico este puesto podía tener solo un turno o 3 ( 3
personas cubriendo 24 horas) dependiendo de las necesidades de la empresa.
Se me invita a asistir a un “ Seminario de hipercompetitividad” referente a las líneas de
armado Jxx y Sxx, estos seminarios organizados por el departamento de mejora continua APW
consisten en juntar a uno o dos expertos de cada área que tengan impacto o les impacte el
accionar del lugar a evaluar. El seminario comienza con una breve explicación de la gerencia
sobre cuáles son los objetivos que se esperan obtener de este seminario para con los
asistentes, el principal objetivo para los asistentes es pensar fuera de la caja, ofrecer
soluciones sin preocuparse por el costo que un proyecto pudiera tener para enfocarse en
soluciones de manera proactiva.
Luego de la charla de gerencia comienza el seminario con una pequeña visita industrial a las
áreas de armado con el fin de “refrescar la memoria” de los asistentes, luego de esto se nos
pide que cada solución a un problema debe estar encasillada dentro de uno de los cuatro
tópicos que son: calidad, costo, performance y plazo.
Además de separar estas ideas en esos 4 tópicos estas debían ser escritas en Post-it de 3
colores verde, amarillo y rojo que indican si la solución es corto plazo ( dentro de un año) ,
mediano plazo ( hasta 3 años ) o si es “want to be” ( estado ideal sin plazo a definir), según lo
anterior se procede a analizar de manera global ambas líneas conversando todos los
problemas vistos desde todas las miradas con las posibles soluciones. Dentro de este
seminario se pudo aprender sobre muchas innovaciones para la industria, desde herramientas
de la industria 4.0, cámaras que pueden controlar conformidad de cotas luego de mecanizar
hasta la micra, grúas horquillas automatizadas, co- bot y robot. Todas las soluciones
anteriores se gestionaban en vista de mejorar directamente algún KPI de la compañía por lo
que los más bajos son los que se atacaban primero y de manera robusta.
Semana 5
Se me invita a una formación realizada por el Master Lean, Roberto Chinisky, la cual
comi9enza con una breve introducción sobre que indicadores son más críticos en cuanto a la
gestión de management kaizen, junto como es la gestión de plazos y compromisos , según
esto se comienza la formación de 4 box, una herramienta Lean usada para el WWTB ( were
we want to be) lo cual es una propuesta en la ue se comunican expectativas y se comparan
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Confidential C
resultados para el performance y el sistema industrial , caja “caja” se separa de la siguiente
manera de forma general:
Caja 1: Cual es la organización del sistema industrial actual
Caja 2: Como se encuentra evaluada la performance del sistema industrial actual ( KPI )
Caja 3: Que objetivos en cuanto a KPI se quieren obtener a 2-3 años, en bench se basará y cual
será el modelo de gestión en caso de que este llegue a cambiar
Caja 4: Descripción del nuevo sistema industrial objetivo.
Además de la inducción al 4 box se nos hace una inducción sobre términos Lean- Renault, su
definición, objetivos e impactos dentro de una industria Renault y cómo podemos
transmitirlos a otras personas incluyendo los principios Lean de economía de movimiento
(Numedifa)
Se me invita a otra formación sobre como es el sistema Renault en cuanto a diagrama de
flujos para materiales, básicamente el diagrama de flujo Renault es muy parecido al diagrama
de flujo estándar solo cambia la visualización de este y la representación de las diferencia
entre stock, proceso y control, este también a diferencia de un diagrama de flujo
convencional toma en cuenta:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Lugar y estado itinerario
Densidad de embalajes
Toma de distancias entre procesos
Demarcación de áreas
Stock previstos
Balanceo de operarios ( cuanto VA/NVA hay en su actuar)
Evaluacion de estado en degradado o con sobre producción
Existe un libro de 40 paginas perteneciente a APW que explica todos los principios de el área,
de donde proviene, que es, caracteristicas , principios etc separado en 3 capitulos los cuales
son :
1. ¿Qué es el sistema de producción de la alianza?
2. Realizar el “want to be condition” a través del APW : La sincronizacion con el cliente (
douki seisan)
3. Como lograr la sincronización con el cliente ( douki seisan)
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Confidential C
De acuerdo a lo anterior se me pide realizar una presentación por semana por cada capítulo
de este libro para comprender de mejor manera como opera el departamento de mejora
continua de la empresa.
Se me pide que junte información sobre 3 proyectos y los plasme en una presentación que
seria mostrada por mi jefe en un “RAP HC” reunión en la cual se exponen condiciones iniciales
y ganancias para un proyecto( cuyo objetivo principal es mejorar el nivel de automatización
de procesos de la planta) que se necesita que se realice por un tercero, estos proyectos serían
sobre la automatización de la carga y desgarga en algunas maquinas pertenecientes a 3
celulas distintas : Piñon fijo Sxx, Desplazable 1-2 y Desplazable 3-4. Dentro de esta
presentación se calcularon los KPI objetivo, se agrega el layout de la situación futura y fotos
de referencia para tener una mejor comprensión del generente general en cuanto al lugar a
impactar, además se agregan animaciones.
Esta semana la pasantía de la tarde constó de realizar la misma pasantía que la semana
anterior, desarme de cajas e identificación de problemas en cajas no conformes como un
operador senior.
Semana 6
Se me pide ayudar con la creación de un “Cuaderno de condiciones” el cual es un documento
Renault el cual consiste en un resumen de todas las condiciones que debe contar un
proveedor para realizar un proyecto dentro de la planta, se me pide investigar sobre los
modelos de las maquinas en una células y cuales son sus controles numéricos, también sobre
las cantidades de piezas que caben en los rieles entre procesos y conseguir las fichas esquena
de operación de las piezas que se hacen en esa celula, estas contienen todas las cotas y
especificaciones técnicas de la pieza a mecanizar en general y por fases operativas además
incluyen las fichas técnicas de operación que muestran todos los equipamientos (
herramientas, placas, insumos) que debe contener la célula y finalmenta la ficha técnica de
control que indica todas las características de la pieza fabricada, que tipo de control se usa,
cual es la frecuencia de control para la pieza y la frecuencia de control para el patrón ( lo
ultimo se vuelve necesario ante la necesidad de generar cotas con precisión a la milésima o
centésima de milímetro dependiendo el caso. Dentro del cuaderno de condiciones tambiens e
me pide generar la explicación de la situación actual lo que consiste en una descripción de
31
Confidential C
todas las acciones que realiza el operador en el mecanizado de una pieza (usando la norma
Renault para describir ya que cada tipo de operación y orden está en sigla)
La pasantía de esta semana se trata sobre aprender del departamento de calidad, la primera
parte consta de acompañar a un auditor de calidad en una auditoría a una celula, las células
son auditadas al azar y el auditor debe dejar un registro sobre todos los riegos (potenciales o
del momento ) que puedan intervenir en la calidad de la pieza, desde la comprobación de
mantenimiento, medios de control, patrones, herramientas, scrap y por sobre todo las
preguntas sobre la HOE (hoja de operación estándar ) al operador lo que implica que este
debe saber decir de memoria todo lo que contiene este documento ya que este detalla todos
los pasos que debe hacer el operador y cuánto tiempo demora en esto.
El auditor nos lleva a bodega donde nos muestra las comprobaciones de calidad finales que se
hacen en las cajas ya embaladas listas para partir a un embarque, se revisa la estabilidad del
embalaje, el numero Galia (número que constata la trazabilidad) y en conjunto con lo
anterior explica varias siglas Renault asignadas a la calidad (QRQC, OPRQ, GRET, QRR, QRQE).
Se realiza una induccion a GRET sistema de gestión de calidad y retoque este es pioteado por
uno de los auditores de calidad por más de 2 años, aquí se puede subir todo lo referente a
scrap ( piezas que no cumplen con las cotas de diseño por problemas en la fabricación ) lo
que implica que en este software se almacena toda la información referente al “como”,
“donde” y “por qué” la pieza no cumple con los requerimientos, en base a paretos que se
generan automáticamente dependiendo si el objetivo es mejorar en calidad o costo de las
piezas se puede tener una referencia de que problemas atacar lo cual es muy útil para la
empresa al poder asignar problemas que al ser solucionados tengan un impacto positivo en
otras áreas como efecto secundario, este software también se enlaza con el Webi BO que es
una aplicación de la plataforma SAP que genera los reportes de scrap. Se induce sobre el
nuevo sistema a llegar que se llama N-GRET hace básicamente lo mismo pero puede generar
reportes en tiempo real y no solo históricos, además de tener una interfaz que es mas
amigable con el usuario.
Se sigue con el trabajo del cuaderno de condiciones.
Se realiza la segunda presentación del “Main book APW”
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Semana 7
Se me pide hacer un estudio con una herramienta Lean – Renault llamada observación del
operador CKD Jxx ( Este operador abastece con el uso de un carro muchas partes pequeñas
que se compran listas a otras fabricas como lunetas, tapas, horquillas, switch eléctricos,
pernos, golillas, tapones,etc) el que abastece de manera continua la línea Jxx , esta
herramienta consta de anotar todas las acciones que realiza el operario y cada vez que
termina una se registra el tiempo sin detenerlo donde además se hacen observaciones de
cualquier operación no definida en la HOE ( hoja de operación estándar) que realice el
operario, esta se debe hacer por un mínimo de 4 horas para no dejar ciclos de lado. Ademas
de realizar esta observación continua se me pide contactar con una practicante antigua
perteneciente a la USM la que se había ido hace poco sin dejar los archivos de sus
observaciones continuas realizadas.
Se me pide consultar las guías de despacho para de marzo y abril para obtener el numero
cajas de cartón que se enviaron con cajas de cambio y cuantas jaulas con cajas de cambio se
despacharon también ( depende el modelo de caja de cambio que tipo de embalaje) con esto
se pudo calcular el numero total de recipientes usados por mes para despachar y así usar esta
información como primer paso para realizar una cotización de embalajes mas baratos.
Se sigue la ayuda en la conformación de un cuaderno de condiciones ahora para el
Desplazable 1-2 realizando las mismas actividades anteriormente comentadas agregando las
fichas de capacidad y cual es la situación futura esperada a lograr luego de que el proveedor
realice su proyecto de intervención.
Se asiste a un seminario de Hipercompetitividad referente a TT (tratamientos térmicos) donde
se realizan aportes en cuanto a la moderación del seminario y soporte de materiales para su
funcionar, aquí se pudo aprender sobre el impacto de otros KPI de la planta.
Se realiza la tercera presentación del “Main book APW”
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Se prepara un informe sobre lo que es el concepto de OEE y su implementación dentro del
proyecto, esto ya que por motivos de tiempo no se me pudo hacer la inducción correspondiente,
se concluye con una disertación sobre el tema y comparación de conclusiones con el fin de tener
los conocimientos necesarios para abordar el tema. En conjunto con el departamento técnico de
diseño y el departamento de mantención se recopila la información sobre las capacidades
productivas de cada máquina para la planta de ferralla, esto con el fin de incluirlo dentro de los
cálculos del WLM.
Reunión con la jefa de recursos humanos con el fin de contactar a los departamentos
correspondientes para conseguir la información de la empresa pedido para el informe de práctica.
Reunión con el jefe del departamento informático Daniel para ver los indicadores, pasos y
variables en la creación de un programa JAVA a fin de poder juntar los datos de producciones,
turnos de operarios sacados de SAP para contrastarlos con los datos dados por los supervisores.
Se comienza la investigación de que tanto afectan las perdidas mecánicas en la producción, esto
dado por el peso de las piezas, fuerza de inercia, potencia perdida por fricción y presión media de
rozamiento.
Se continua diariamente la toma de datos toda la mañana en la maquina Sistem, dentro de esto se
pudo obtener una capacitación por parte del mismo operario, el cual en los tiempos muertos me
capacita en la manera de operar la maquina así como también cuales son las fallas más frecuentes
en la máquina y como arreglar las mismas, en esto está el cambio de sensores de presión en
máquinas, cambio de rodillos en mal estado etc.
Mi jefe me hace una inducción al concepto de waterfall, el cual es un modelo de separación de
tiempos dentro de la producción lo que consta de tomar las horas totales disponibles para
producir en una maquina e ir restando los tiempos planificados de producción, tiempos reales de
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Confidential C
producción, tiempos organizacionales , detenciones planificadas y no planificadas registradas por
el mismo operario en su hoja de detenciones (La cual incluye todas las detenciones no registradas
por el supervisor como tiempo en ir al baño, descansos, fumar un cigarro, etc.). El resultado de
esto es una sección de tiempo llamada “caja negra” que consta de todos los tiempos en los que se
sabe que la maquina no está produciendo pero no se sabe que está haciendo el operario, por lo
que el objetivo principal del uso de un waterfall es obtener la caja negra para poder reducirla, en
conjunto con esto, los datos del waterfall se usan también para un análisis OEE (Overall Equipment
Efficienfy) que nos ayuda a tener un valor referencial de la producción hecha por la máquina.
Por temas de tiempo (se me indica que tengo hasta que termine mi practica para tener los WLM
de todas la maquinaria en la empresa), me cambio a tomar datos diariamente a la maquina
MiniSintax, que así como la Sistem es otro tipo de estibadora con la única diferencia que esta
máquina puede estribar dos hebras de acero a la vez, el operario me explica las fallas recurrentes
en esta máquina donde la más recurrente es un problema de atascamiento de las hebras en el
tren de rodillos.
Semana 3
Aún el programa JAVA que se utilizara para el contraste de datos de SAP no está listo, por lo que
Felipe me pide comenzar a cargar y agrupar a mano los datos de producción diaria en los últimos
6 meses esto con el fin de poder crear el waterfall de al menos la maquina MiniSintax y así tener
una perspectiva de cómo serán las cajas negras obtenidas.
Me cambio a la maquina Metronic a tomar datos, siendo también una estibadora, se tienen dos
diferencias a las estribadoras mencionadas anteriormente, los diámetros usados son mucho
mayores y se cuenta una bancada móvil, siendo una de las maquinas más antiguas sus mayores
fallas son en los sensores de las tapas y las sujeciones de las mismas.
Dada la baja velocidad usada para la producción en esta máquina debido usarla para poder
comprobar que tanto afectan las perdidas mecánicas inducidas por el peso de la barra, para esto
realice varias marcas separadas por 1[cm] y usando una cámara de celular (iPhone 6s) que puede
grabar en cámara lenta con 1080p a 120cps, se procede a calcular la perdida de velocidad de
avance de las barras por la influencia de la fuerza aplicada por el peso de la barra en el tren de
rodillos, se llega a que esta pérdida no considerada es del orden de un 3.5% en la velocidad de
producción por pieza.
Se realiza una visita a la planta de mallas guiada por Felipe para conocer cada máquina e
identificar las partes del proceso, el que consta de laminación y corte, luego de los cuales se
procede a separar el material para soldado o ferralla.
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Se me informa que a principios del año 2016 el jefe de piso Juan Mella hizo el levantamiento de
datos para un WLM pero no se llegó a nada en ese instante, se procede a incluir los datos tomados
por él a la base de datos Excel, luego de comenzar a compararlos estos se descartan dada la gran
diferencia por los que tomé.
Felipe me hace una pequeña inducción al concepto de BMS (Bekaert manufacturing System) el
cual es un proyecto implementado por el holding Bekaert en todas sus plantas en donde se
incluirá el WLM y waterfall que estoy haciendo, este proyecto es orientado a la gestión y al
mejoramiento continuo.
Semana 4
Termino de toma de datos para maquinas Sistem, Metronic y MiniSintax, dado que con estos
datos se pretende crear una base de datos en la que el WLM se sustente para crear cualquier
producto que pueda realizar la maquina se informa sobre la falta de datos ( de los que no se pudo
obtener el 100% de lo buscado ya que esto depende de las ordenes de trabajo de las que se
disponga) para esto se analiza el comportamiento de los datos tomando en este caso como
variables el largo de la pieza, cantidad de dobleces, diámetro y cantidad, de acuerdo a esto se
realiza un análisis primeramente hecho con las herramientas de Excel para generar gráficos, dada
la poca exactitud se procede a usar la herramienta MATLAB tanto en la generación de gráficos
como interpolación y extrapolación de datos, luego de evaluar los resultados obtenidos para los
diámetros y medidas más extremos se usó la tasa media de crecimiento por su afinidad con el
comportamiento real de la producción.
Luego de presentar a Felipe sobre el método usado para calcular la perdida de velocidad dada por
el peso en la maquina Metronic, se descartaron por Felipe al ser perdidas menores al 5%, por lo
que se asumirá para este análisis que todas las maquinas producen a velocidades constantes.
En los primeros días de la semana se toma datos a la última maquina faltante Syntax line, la cual es
otro tipo de estribadora pero para diámetros aún más grandes que la maquina Metronic, es por
esto que las dos grandes diferencias para esta máquina es la forma en la que se cargan las hebras
a la máquina, por sus diámetros grandes no es posible poner estas hebras en un Spyder sino que
se juntan en paquetes con largo máximo de 4 metros, al ser “barras” en vez de una hebra
enrollada en un Spyder , el sistema de sujeción para las barras es con un sistema automático que
por medio de un electro imán toma de 1 a 5 barras donde por medio de un electroimán lateral
apila las barras para ser insertas en la máquina, además esta máquina cuenta con dos bancadas
móviles donde solo una de estas se puede usar (por temas de espacio cuando se instaló la electro
soldadora S13 no quedo espacio suficiente para el movimiento de las dos bancadas) el principal
problema en esta máquina es por el espacio, además de no poder usar la segunda bancada móvil
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el espacio en el que se cargan las barras antes de ser tomadas por el electroimán esta reducido a
la mitad de su capacidad, esta máquina dado que solo tiene un par de años no tiene fallas
recurrentes
Dado que aunque solo he hecho la toma de datos para la planta de ferralla y aún queda tomar los
datos de todas las cortadoras y todas las electro soldadoras Fernando el jefe de Benjamín Gris
(otro practicante compañero mío en la universidad) toma la decisión en conjunto con Felipe de
que ambos siguiéramos juntos en la toma de datos y conformación de los WLM y waterfall. Lo que
queda de semana ambos hicimos la toma de datos para las 11 cortadoras que tiene la empresa, de
acuerdo a esto cargamos los datos a un Excel de acuerdo a al diámetro y largo de la barra
obtenida, separando los largos de acuerdo a mayores o menores a 3 [m], esto porque no
contábamos con otro criterio de análisis valido ni el tiempo para obtener una cantidad de datos
que pudiera ser más representativa en caso de que se hubiera usado más de 2 rangos.
Semana 5
En esta semana pase los primeros días tomando los datos de la última estribadora Multimatic , la
que trabaja con los diámetros más delgados, por lo que tiene un tren de rodillos mucho más
grande y es la parte de la máquina que más falla ( en gran medida por que el tren de rodillos fue
hecho por una empresa externas y tiene problemas constantes de alineamiento entre los rodillo),
seguido de esto cargue todos los datos a las tablas Excel previamente hechas se termine los WLM
de toda la planta de ferralla donde luego de una reunión con Felipe se comprueba el bueno
funcionamiento de todos.
Luego de terminar la toma de datos en toda la planta ferralla y sus respectivos WLM con benjamín
empezamos la creación del WLM para las cortadoras, además de las detenciones, se consideran
los demás tiempos de operación, los que separamos con Benjamín como : Tiempo de
empaquetado y retiro, tiempos de notificar la producción en sistema SAP, control de calidad,
calibración en la máquina, tiempo de acomodamiento de paquetes y limpieza, tiempo de descarga
y carga de los spider o bobinas y el tiempo de enhebrado.
De acuerdo a lo anterior fuimos con Benjamín cada día en la mañana a la zona de las cortadoras en
donde se operan 3 al mismo tiempo por un operador, lo que no implica un cambio en la estructura
del WLM dado que las cortadoras tienen una ocupación de hombre muy baja , tomar en cuenta
que por paquete de barras cortadas se usaba un tiempo aproximado de 40 minutos donde el
operario se acercaba cada 10 minutos a chequear que se estuviera manteniendo el largo de las
barras, la calidad del corte y que se apilaran de manera correcta en la mesa vibratoria.
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Así como para los WLM de ferralla en este también se deben incluir las frecuencias de las
actividades y detenciones que se toma en función de las unidades producidas o toneladas
producidas. Luego de la toma de datos anterior, fuimos cargando los tiempos en el modelo Excel
creado a partir de un ejemplo dado por Felipe, donde luego de evaluar las frecuencias y datos
tomados se verifica el funcionamiento del modelo.
Se comienza la búsqueda e investigación sobre los criterios a usar para generar el WLM de las
electro soldadoras lo que nos llevó a separar las velocidades de producción de las electro
soldadoras de acuerdo a largo/ancho de la malla, diámetros transversales /longitudinales y paso
transversal , el tipo de malla especial no tiene un paso transversal constante, pero luego de
intentar generar el comportamiento de la velocidad esperada de producción para un producto no
se pudo generar debido a falta de representativas.
En esta semana se aprovecha también de evaluar las capacidades de cada electro soldadora
(variables expuestas en el párrafo anterior), contrastando con la producción de los últimos 9
meses (lo único disponible) con lo que se pudo solucionar un problema inicial ya que la cantidad
de datos necesaria para generar todas las mallas posibles era tan grande que habría sido imposible
tomar esa cantidad de datos.
Semana 6
Se empieza con la toma de datos en conjunto con Benjamín a las electro soldadoras 2,4,10 y 12, se
empezó por estas ya que tienen en común la mayoría de sus características ( las electro soldadoras
restantes tenían un comportamiento tan distinto que se tuvo que hacer un WLM aparte para cada
una ),estas cuatro electro soldadoras producen con barras transversales y longitudinales que se
encuentran previamente cortadas y dispuestas en paquetes, las barras transversales se cargaban a
la máquina de manera automática por medio de un sistema que desarrollo una empresa externa,
en cuanto a los longitudinales estos se cargaban uno a uno en un sistema LB3 un sistema de agarre
individual para cada barra que generaba el avance longitudinal a medida que caen y se sueldan las
barras transversales.
Uno de los problemas más recurrentes en estas electro soldadoras que pudimos notar con
Benjamín era la mala calibración del sistema que hace caer los transversales, por ejemplo para la
soldadora 2 en promedio se atascaba 1-2 transversales por malla lo que implica la detención de la
máquina para el acomodo del transversal por parte del maestro o su ayudante lo cual podía tomar
entre 3 a 20 segundos.
Para la toma de datos se decide con benjamín usar las actividades: cambio de malla parcial/
completo, cargar longitudinal/transversal, corte y retiro transversales/longitudinales, esparcir
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longitudinales, calibración de carga, empaquetado, notificar producto a hacer en SAP, digitación
en máquina, control de calidad por paquete, limpieza, acomodo transversales, calibración durante
fabricación.
Luego de una corta reunión con el jefe del departamento informático se llega a la conclusión de
que el programa JAVA que se estaba realizando tiene muchos problemas para correr y solo lo
puede hacer con una cantidad muy limitada de datos (alrededor de 400 filas de Excel, muy lejano
de las 3000-5000 mensuales a catalogar y separar), por lo que Felipe decide que hagamos la carga
de datos de las horas de productivas por operario sacadas de finanzas , hojas de detenciones y las
horas productivas por operario realizadas a mano por el supervisor de turno ( las cuales no
calzaban) para poder incluirlas en un modelo Excel previamente hecho por Felipe para que
automáticamente nos pudieran entregar los Waterfall y los Scheduling para las 6 electro
soldadoras.
Semana 7
Esta semana se empieza por definir las actividades, frecuencias, detenciones y capacidades de las
electro soldadoras 13 y 14 las que a diferencia de las electro soldadoras mencionadas
anteriormente cargan sus barras longitudinales de malla por medio de bobinas o spyders. En estas
electro soldadoras el funcionamiento es casi automático ya que el operario solo debe interferir
ante una baja cantidad de detenciones por atascamientos o soldadura de puntas ante un cambio
de rollo, esto debido a que ambas electro soldadoras funcionan de manera continua entre malla y
malla, estos WLM se dieron realizar rápidamente ya que ambas electro soldadoras podían
decirnos la velocidad de producción en una pantalla , lo que nos dio errores mínimos en la toma
de datos, sumado a que se quitó la necesidad de tomar estas velocidades de manera manual con
un cronometro.
Durante el resto de la semana se siguieron afinando detalles en los WLM así como también en la
manera de mostrarlos, se decide crear una “interfaz de Excel” más amigable en la que se puede
seleccionar fácilmente el producto a realizar. El último día de la semana se tuvo una reunión con
Pedro Valenzuela, el jefe del área de investigación, esto con el fin de recabar información para
nuestro informe, Pedro cuenta con más de 20 años en ACMA por lo que en una reunión de 2 horas
nos pudo dar una perspectiva de la empresa a nivel nacional, requerimientos energéticos de la
empresa, valores materias primas actuales y anteriores en contraste al precio en los que se
venden los productos así como las máquinas que se han tenido y que se piensa conseguir para la
empresa.
Semana 8
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En la última semana se pudieron terminar en conjunto con benjamín todos los WLM, dado que el
trabajo pedido a principios de la práctica estaba terminado me dedique el resto de la semana en
conjunto con benjamín a recabar los datos pedidos para el informe de práctica, para esto le
pedimos a nuestro jefe Felipe que haga las gestiones para reunirnos con los departamentos de
mantención, control de calidad y prevención de riesgos.
En la reunión con el departamento de mantención Gabriel Gálvez nos explica el proceso de trabajo
en el departamento según el proceso PDCA de mantenimiento correctivo, los avisos de SAP, la
forma en la que llenan las hojas de trabajo así como también las órdenes de insumos para bodega.
En el departamento de mantención también pudimos observar el proceso de rectificado realizado
en una batería de soldado, se nos mostró también algunos de los manuales de electro soldadoras ,
antiguas ordenes de mantención preventiva de 5 años atrás cuando se contaba la cantidad de
personal necesaria para esto.
En la reunión con el departamento de control de calidad se nos contó cada proceso que realiza
este departamento desde que llega la materia prima hasta que se entrega el producto, se nos
mostró también las normas usadas en los controles dimensionales, torque, cuadratura ,
enfierradura y de calidad. Se tuvo la suerte de poder presenciar un ensayo de tracción a un
alambrón recién laminado tomado como muestra de un determinado tonelaje de materia prima
con el fin de corroborar que sus propiedades mecánicas se encontraran en norma
En la última reunión con la prevencionista de riesgo se pudo aprender sobre la manera en que se
maneja la seguridad en la planta, que a pesar de no estar certificados por norma ISO tienen altos
estándares de seguridad ( con 0 accidentes en toda la planta durante el tiempo que estuvimos en
la práctica), se nos cuenta también en base a que normas trabajan y como se realiza el tratamiento
de residuos que son en general aceites u otro fluidos para el funcionamiento de la maquinaria ya
que toda la viruta metálica obtenida durante los procesos se junta y se vende a una empresa
externa, cabe recalcar que la gran atención en la seguridad se hace notar ante la labor diaria de
inducción de seguridad a los operarios y jefes de planta (15 minutos cada día justo antes de
comenzar con la producción).
1.14 Anexo
Para ejemplificar mejor lo realizado en la práctica se anexan imágenes de WLM, waterfall y
schedulling.
WLM
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Waterfall
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Schedulling
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Confidential C
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