CURSO SIX SIGMA 1

Dr. Primitivo Reyes Aguilar
Mail: [email protected]
1
Contenido
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Introducción
Despliegue de Seis Sigma en la empresa
Gestión de procesos en la empresa
Gestión de proyectos y liderazgo
Fase de Definición
Fase de Medición
Fase de Análisis
Fase de Mejora
Fase de Control
2
1. Introducción
3
1. Introducción

Antecedentes de Seis Sigma

Definición de Seis Sigma

Las metodologías Seis Sigma

Interpretación estadística y Métricas para
Seis Sigma
4
Antecedentes de Seis Sigma



En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció
el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un
periodo de 5 años.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un
producto se reparaba durante la producción, otros
defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso
del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre
de errores, no fallaba en el campo
5
Antecedentes de Seis Sigma



En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige,
y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia
Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma
Research Institute” con la participación de IBM, TI,
ASEA y Kodak.
La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA,
GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed
Martin, ABB, Polaroid y otras.
6
Beneficios de Seis Sigma

Reducciones de costo (menos defectos y errores)

Mejoras en las utilidades y la productividad

Mejora en la satisfacción del cliente (lealtad y
participación de mercado)

Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales
7
Razones por las que funciona SS







Liderazgo de la dirección
Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
Medición clara del éxito con reconocimientos
Infraestructura de personal entrenado (Black Belts,
Green Belts) y bases de datos cuantitativas
Enfoque al proceso y al cliente
Aplicación de Métodos estadísticos adecuados
8
Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocándose a los resultados
que son de importancia crítica para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas
estadísticas y métodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
9
Metodologías Seis Sigma

Seis Sigma DMAIC


Diseño para Seis Sigma DFSS


Utilizada para reducción de errores o defectos
Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos
productos
Lean Sigma
Utilizada para reducir el Muda en las operaciones
(desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)
10
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definición
Proyecto
Seis Sigma
Medición
Análisis
Control
Mejora
11
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser
mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)

Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora
12
Modelo DFSS - DMADV





Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y
especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
diseño o alternativas de innovación
Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para
cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseño o innovación
13
Las fases de Lean Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser
mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,..., Xn)

Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)

Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora
14
Interpretación estadística y
métricas para Seis Sigma
15
Distribución gráfica de la
variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE
TAMAÑO
TAMAÑO
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
UBICACIÓN
TAMAÑO
DISPERSIÓN
TAMAÑO
FORMA
TAMAÑO
. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
16
Estadísticas Básicas

Medidas de tendencia central




Media (promedio de datos)
Moda (el valor que más se repite)
Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)
Medidas de dispersión



Rango (valor mayor – valor menor)
Desviación estándar (medida de dispersión)
Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100)
para comparar variación de dos grupos de datos
diferentes
17
Histograma de Frecuencia
• Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las
cosas en los procesos de manufactura y administrativos.
•La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se
mide en desviaciones estándar o , ± 3 cubre el 99.73%.
LIE

LSE
DEFINICION
Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que
nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.
18
La distribución Normal Estándar
Tiene media 0 y desviación estándar de 1.
El área bajo la curva desde +- infinito vale 1.
La distribución normal es simétrica, cada mitad tiene área 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones
estándar, su número se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva
mostrada en la Tabla de distribución normal
19
La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
X
x-3
x-2s
x-s
x
x+s
x+2s
x+s3
z
-3
-2
-1
0
1
2
3
20
Características de la Distribución Normal
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s
21
El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar
entre algún valor x y la media de la población, mu
Donde sigma es la desviación estándar de la
población.
z= x22
Área bajo la curva normal
¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure
entre 86.0 y 87.0 horas?
85.36 86 87
0
1
Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80
-1.42
85.36
0
Interpretación de Sigma y Zs
LSE
Especificación
superior
LIE
Especificación
inferior
Z
s
xi
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
_
X
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
¿Qué es Sigma? ( )

Sigma es un concepto estadístico que representa
cuanta variación hay en un proceso respecto a los
requerimientos del cliente

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs.

2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de reqs.

4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.
Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%
26
¿Por qué es importante
lograr niveles de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de rendimiento
equivale a un nivel de
calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin
transmisión de TV o 10
minutos sin línea telefónica
por semana
27
Definición estadística de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo
Largo Plazo
4.5 sigmas
La capacidad
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
3.4ppm
-6
LIE - Límite
inferior de
especificación
-5
-4
-3
-2
-1
0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
El proceso se puede recorrer
1.5 sigma en el largo plazo
LSE - Límite
Superior de
especificación
28
2. Despliegue de Seis Sigma
en la empresa
29
2. Despliegue de Seis Sigma

Análisis FODA

Organización de apoyo para Seis Sigma

Contribuciones de los gurús de la calidad a
Seis Sigma
30
Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
debilidades, oportunidades y amenazas)

Fuerzas:



Algo en lo que la empresa es buena para hacer
Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
tecnología, posición en el mercado, reputación
Debilidades:


Algo que le falta a la empresa o es una condición en la
queda en desventaja
Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos
indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
calidad
31
Análisis FADO - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)

Oportunidades:


Situaciones ventajosas externas del entorno tales como
mercado, económicas u otras que la empresa puede
aprovechar para crecer o mejorar su desempeño
Amenazas:

Situaciones externas del entorno en relación a los
mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc.
que pueden afectar negativamente los resultados de la
empresa
32
Enlace de proyectos con metas
organizacionales


Los proyectos seleccionados deben estar alineados
con las metas y objetivos organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas
 ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?


¿Qué tan bien manejamos los procesos
multifuncionales?
¿Se tiene conflictos con Seis Sigma?
33
Organización para Seis Sigma
34
Roles en Seis Sigma

Champions


Son representantes de la alta dirección que controlan y
asignan recursos para promover mejoras, se involucran
en todas las revisiones de proyectos en su área de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actúan como Champions
35
Roles en Seis Sigma

Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)



Son líderes que comunican, guían y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus
herramientas y métodos
Master Black Belts


Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades
demostradas como Black Belt y habilidades de
asesoría, instrucción, educación y promoción
Son responsables de apoyar a los Black Belts
36
Roles en Seis Sigma

Black belts:
 Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma
 Instructores del personal en la empresa




Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma
Identifica oportunidades de mejora
Influye y promueve el uso de herramientas y
estrategias Seis Sigma
Actúan como asesores y consultores
37
Roles en Seis Sigma

Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las
herramientas estadísticas y de solución de problemas
para los proyectos con impacto financiero y a clientes

Están bajo la tutela de los Black Belts

Líderes de proyecto en su área

Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
38
Reconocimiento y refuerzo



Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles
por las mejoras alcanzadas a todos los miembros
participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la
moral de los miembros de los equipos de proyectos
Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la
búsqueda y realización de proyectos de mejora
39
3. Gestión de Procesos
de negocio
40
3. Gestión de procesos

Enfoque de procesos

Métricas de desempeño

Voz del clientes

QFD y Benchmarking
41
Sistemas y procesos


Sistemas un conjunto de procesos
interrelacionados que persiguen un propósito
específico
Proceso es la organización de recursos y
actividades interrelacionadas que transforman
entradas en salidas. Se usa la retroalimentación
para mejorar el desempeño
42
Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y
Mktg.
Ingeniería
Admón.
Finanzas
Operaciones
Recursos
Humanos
Tecnologías
Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Supervisores
Operadores
Entrada
Salida
43
Enfoque de procesos
44
Procedimiento
Especificación de la
forma en que se realiza
alguna actividad
Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Entrada
PROCESO
Conjunto de actividades
(Incluyendo
recursos)
interrelacionadas o que
interactúan
Salida
PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
Actividades de medición
y seguimiento
ISO 9004:2000
45
Métricas de desempeño de
procesos



Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos
del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo
y eficiente a pesar del cambio
46
Métricas de desempeño de proceso



KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y
disponibilidad
KPOVs de procesos: costo, calidad, características y
disponibilidad
CTQs, DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso,
Throughput; utilidades, crecimiento y participación
de mercado
47
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores,
eficiencia, eficacia
¿Con qué?
Recursos, cap.
ENTRADAS:
INSUMOS,
INFORMACIÓN
¿Con quien?
Personal
involucrado
ACTIVIDADES
SALIDAS:
PRODUCTOS,
INFORMACIÓN
¿Cómo?
Procedimientos
y métodos
48
Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas
Procesos y sistemas
Salidas
Proveedores
Clientes
Retroalimentación
Retroalimentación
Banco de información
49
50
Diagrama de pulpo - Procesos COPs
51
52
Símbolos de diagrama de flujo
Proceso
Desición Documento
Datos
Proceso
Predefinido
Preparación Operación Entrada
Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador 53
Inicio
Paso 1
Paso 2A
Paso 2B
Paso 2C
Paso 3
¿Bueno?
Retrabajo
No
Fin
Sí
54
Diagrama de Flujo Físico
Muestra distancias y movimientos
Edificio A
Edificio B
55
56
Actividades con valor agregado
Actividades sin valor agregado
57
Visita al consultorio médico
Espera
Espera
58










Esperar al dependiente
Pedir artículo
Dependiente pregunta por art.
Búsqueda de artículo
Transporte de artículo
Entregar artículo al cliente
Inspección por el cliente
Elaboración de factura
Empaque del artículo
Verificación de vigilancia
15 min.
2 min.
5 min.
20 min.
5 min.
2 min.
5 min.
10 min.
5 min.
5 min.
NAV
AV
NAV
NAV
NAV
AV
NAV
NAV
AV
NAV
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
59
Beneficios de la
mejora de procesos

Reducción de los costos

Mejora del tiempo de entrega

Mejoras incrementales

Calidad en el servicio

Calidad en el producto
60
Tipos de clientes

Clientes internos:


Es el personal interno afectado por el producto o
servicio generado (siguiente operación)
Clientes externos:
 Usuarios finales, compran o usan el producto para su
uso

Intermediarios, compran el producto para su reventa,

Grupos impactados, no compran ni usan el producto
modificación o ensamble para venta al usuario final
pero son impactados por el.
61
Modelo de Kano

Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categorías en este modelo



Deleitadores
Satisfactores
Insatisfactores
Deleitadores
Satisfacción
Del cliente
Satisfactores
Desempeño
Insatisfactores
62
Ejemplos de requerimientos del
cliente y variables clave de salida







Entregas a tiempo
Pedidos completos
Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
Tiempo de respuesta
Oportunidad de facturación
Apoyo en la solución de problemas
Cortesía
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al
cliente pero otras son orientadas a cumplir con
requerimientos legales o económicos
63
Escuchar la Voz del cliente

La voz del cliente
describe sus
percepciones de los
CTQs en relación con el
producto o servicio que
recibe
64
Escuchar su voz de forma
reactiva



La información llega a
la empresa se tome o
no acción
Quejas, devoluciones,
garantías, descuentos
Con este se inicia
65
Escuchar su voz de forma
proactiva



Se busca la
información con el
cliente
Investigación de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas
Identificar las
caract. Importantes
para el cliente
66
Grupos de interés
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de
un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de
interés
ACCIONISTAS O
PROPIETARIOS
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
CLIENTES
SOCIEDAD
PROVEEDORES

ADMINISTRACIÓN
Y EMPLEADOS
67
Matriz de Causa Efecto
1 Actividad A
2 Actividad B
3 Actividad C
5 Actividad D
10 Actividad E
9 Final
11
13
15
12
14
4
7
8
6
9
9
8
6
7
8
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
10
10
6
7
8
0
Requisito
10
9
10
6
4
4
Ordenando los
números
resultantes se
observa que:
8
Requisito
Entradas
del Proceso
9
Trato
Salidas o CTQ’s
10
Exactitud
Importancia
del Ciente
Respuesta
Lista para el
Pareto
Total
262
252
218
171
168
104
Las actividades A,
B y C son
importantes.
Ahora se evalúan
los planes de
control para sus
variables clave
(KPIV’s)
68
Despliegue de la
función de calidad – QFD


El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las características de diseño, forma la
matriz principal
El QFD permite organizar los datos de
requerimientos y expectativas del cliente en una
forma matricial denominada la casa de la calidad.
Proceso muy lento (toma meses)
69
Casa de la calidad (QFD)
Peso normalizado
Peso Ponderado
punto de venta
Dificultad para lograr la meta
Meta
Relación de mejoramiento
Números de Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
% Relativo Nums. De Prioridad
Desempeño de la competencia.
Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseño del producto
Desempeño actual
Necesidades
del cliente
Características de diseño
del producto
Importancia para el cliente
Correlaciones
Técnicas
Esto da como resultado la identificación de las especificaciones
críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
70
Benchmarking

Proporciona mediciones del desempeño de
una empresa comparados con la
competencia, o con el mejor en el área, es
importante para identificar áreas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u
operativo.
71
Gestión de Proyectos
Seis Sigma
4. Gestión de proyectos
72
4. Gestión de proyectos



Definición y características de proyectos
Costos de calidad
Análisis de costo beneficio y riesgos en los
proyectos

Programación y monitoreo de proyectos

Trabajo en equipo
73
Gestión de proyectos – Etapas

Planeación – decidir que hacer

Programación – decidir cuando hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen los
resultados planeados
74
Definición de proyecto

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con
un objetivo específico, fechas de inicio y terminación
y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y
equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos específicos

En el desempeño o tecnología deseados


Dentro de las restricciones de tiempo y costo
Con los recursos asignados
75
Características de los proyectos
exitosos




El problema está referido a un área clave del
negocio
El problema está relacionado con un proceso claro
con inicio y fin identificables
Se pueden identificar los clientes que usan las
salidas del proceso
Hay un apoyo adecuado de la organización
76
Problemas encontrados en los
proyectos







No relevante a clientes o a necesidades del negocio
Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar
recursos suficientes
Difícil colección de datos
No se pueden identificar los errores o defectos
El proceso no es repetitivo
El proceso puede ser cambiado
Se establece el síntoma como el problema
77
Costos de calidad


Los costos de calidad son un vehículo para evaluar
los esfuerzos de control de costos e identificar
oportunidades de reducción de costos por medio de
mejoras al sistema
Las categorías de los costos de calidad son:




Costos
Costos
Costos
Costos
de
de
de
de
prevención
evaluación
falla interna
falla externa
78
Costos de calidad óptimos
C
O
S
T
O
S
E
R
V
.
Al infinito Costo total
de calidad
Costo de
falla
Costo de evaluación
Más prevención
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
79
Beneficios financieros de los
proyectos – análisis costo beneficio





Realizado para obtener la aprobación del proyecto
por la dirección, se siguen los pasos siguientes:
Identificar los beneficios del proyecto
Expresarlos en monto, tiempo y duración
Identificar los factores de costo del proyecto
incluyendo materiales, personal, recursos
Determinar la ganancia neta
80
Beneficios financieros de los
proyectos – Índices financieros

Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios
anuales

Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

Tasa interna de retorno IRR


Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto /
Activos aplicados
Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso neto por
el proyecto / Inversiones
81
Análisis de decisiones en
proyectos

Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnología

Competencia

Falta de materiales

Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

Regulaciones y problemas ambientales
82
PERT (Program evaluation review
technique)
EJEMPLO:
Cambio de oficinas
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Tiempo de la
Descripción
Predecesores Actividad en semanas
Seleccionar sitio nuevo
3
Crear plan org. Y financiero
5
Det. Req. De personal
B
3
Diseñar instalación
A,C
4
Construir el interior
D
8
Sel. personal a transferir
C
2
Contratar nuevos empl.
F
4
Trasladar registros, pers.
F
2
Arreglos con bancos
B
5
Capacitar nuevo personal
H, E, G
3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D= 4
5
2
E = 8
A = 3
F = 2
6
H= 2
4
1
J= 3
7
9
G= 2
8
B = 5
C= 3
I= 5
3
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad
83
Gráfica de Gantt
ID
1
2
3
4
5
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
INICIO
FIN
DURACION
21/04/2003 25/04/2003
1 Sem.
21/04/2003 02/05/2003
2 Sem.
21/04/2003 23/04/2003
0.5 Sem.
21/04/2003 23/05/2003
5 Sem.
21/04/2003 09/05/2003
3 Sem.
Apr 2003
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
84
30
1
Documentación del proyecto

El documento inicial es el Project Charter del
proyecto para lograr un objetivo de mejora,
incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto
y aprobación

Posteriormente se elabora el programa de
actividades del proyecto
85
Revisión de proyectos




Las revisiones son efectuadas por el comité
ejecutivo, considera los factores siguientes:
La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto total, en base a reportes
intermedios y final
Efectividad de acciones correctivas
86
Equipos de trabajo


El estilo participativo de dirección asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:




La experiencia y habilidades de los diferentes
empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso
inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como
individuos
Pueden comprender completamente el proceso a
mejorar
El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos
87
Reconocimiento a miembros del
equipo


Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un
reconocimiento a los participantes:
Materiales



Cheque, viaje, bono
Despensa, comida, publicidad
Intangibles

Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento,
prestigio
88
Proceso del cambio

El modelo clásico tiene tres fases:




Descongelamiento: de los patrones y prácticas
actuales, se presenta la resistencia al cambio
Movimiento: mover al personal a las nuevas formas,
prácticas o arreglos
Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde
quiere estar la empresa
Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan
89
Proceso del cambio

Resistencia al cambio, se presenta por el miedo
perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las
estrategias para tratar la resistencia se tienen:






Capacitar y comunicar el cambio
Involucrar a los empleados en el proyecto
Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y
capacitación
Hacer arreglos negociados para el cambio
Usar manipulación para obtener apoyo
Usar amenazas o fuerza directa
90
Agente de cambio

Es la persona o grupo que actúa como catalizador y
asume la responsabilidad para gestión del cambio


Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con
fondos, staff y recursos
Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
91
5. Metodología Seis Sigma
Fase de Definición
92
5. Fase de Definición

Propósitos

Voz del cliente y CTQs
Selección inicial del proyecto

Project Charter

Definición del problema

93
Fase de Definición - Propósitos






Selección inicial del proyecto
Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
Definir las CTQs (características críticas para la calidad)
desde la perspectiva del cliente
Definir el alcance del proyecto en un nivel específico
manejable (Team Charter)
Desarrollar una Declaración Refinada del Problema
Documentar las actividades en programa del Proyecto
94
Identificación del cliente
En términos simples, un cliente es el
receptor de un producto o servicio.
95
Definición de los CTQs

Las características del producto/servicio que son
importantes para el cliente desde el punto de vista
del cliente

Documento sin errores
Calidad
Legibilidad adecuada
Del Producto
Calidad del
Servicio
 Trato e interacción
 Confiabilidad
 Velocidad de respuesta
Precio original bajo
Precio
Relación de valor
Garantía
96
Selección inicial
del proyecto

Selección inicial del proyecto
 Debe tener amplia aceptación por los
involucrados
 Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrar
beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos

97
Revisión del enfoque del proyecto


¿Se relaciona el
proyecto con las
necesidades del cliente?
¿El proyecto está
alineado con la
satisfacción de sus
necesidades?
98
Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma

Líder del equipo (Black Belt)

Miembros (Green Belts)

Asesor (Master Black Belt)

Patrocinador (Champion,
Sponsor)
99
Definición de Project Charter


Es un acuerdo entre la dirección y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos
El Project Charter




Clarifica que se espera del equipo
Mantiene enfocado al equipo
Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al
equipo del proyecto
100
Project Charter

La propuesta del proyecto debe incluir:







Caso de negocio (impacto financiero)
Enunciado del problema
Alcance del proyecto (límites)
Establecimiento de metas
Rol de los miembros del equipo
Metas intermedias y productos finales
Recursos requeridos
101
Project Charter - Ejemplo


Descripción general del
problema

Alcance


Meta medible

Sigmas
Recursos
 Nombre, Rol
 Otros participantes
Costos y beneficios
 Fechas arranque y final
por cada fase DMAIC
 Impacto financiero


Beneficios estimados
Costos estimados
102
Análisis de personal afectado por
el proyecto (stakeholders)

Personal impactado por los cambios:




Gerentes y personal relacionado con el proceso
Clientes, proveedores, finanzas
Es necesario establecer un plan de comunicación
sobre el proyecto
Negociar las responsabilidades de los diversos
grupos en el proyecto y emitir una matriz de
responsabilidades
103
Definición del problema

Se debe definir claramente el problema (proyecto)




Las descripciones del problema a veces son vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el
problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe
ser
La definición del problema debe tener elementos
medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
104
Definición del problema
105
Ejemplo de definición del problema

Y = f(X’s) La gente no está lo suficientemente sana

X1 = Curar la enfermedad

X2 = Curar el cáncer


X3 = Curar el cáncer de pulmón
Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
106
La clave se Seis Sigma – Identificar y
controlar las X’s para satisfacer CTQs



Obtener limones frescos recién exprimidos

Cómo se transportan los limones

Dónde se cultivan los limones
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
Transportar los limones involucra estas Xs: Y = ƒ(X1, X2)

Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a los
factores que representan la principal diferencia :

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
Y = ƒ(X1)
107
Relaciones de sigmas

En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o
más errores es:
P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas
como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto
plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
108
Métricas de referencia

Defectos por unidad DPU

Defectos por millón de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar

Líneas de programa de software sin error

Reducción en desperdicios
109
Salidas – Fase de definición






Salidas: Una definición clara de la mejora a lograr y
qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de
CTQs y un programa de trabajo
Project Charter incluyendo metas y beneficios del
proyecto tiempos y recursos presupuestados
Los procesos y variables clave involucradas
Métricas en relación a indicadores actuales
Requerimientos del cliente
Plan de trabajo
110
6. Metodología Seis Sigma
Fase de medición
111
6. Fase de Medición

Propósitos y salidas

Plan de colección de datos

Herramientas de la fase de medición

Capacidad de sistemas de medición

Capacidad de procesos
112
Fase de medición

Propósitos:







Determinar req. de información para el proyecto
Definir las Métricas de los indicadores del Proceso
Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación
en el proceso
Desarrollar un Plan de Recolección de Datos
Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA)
Llevar a cabo la recolección de datos
Salidas

Diagnóstico de la situación actual del problema
113
Tipos de información para proyectos
Atributos
PASA
Variables
NO PASA
ORDEN DE ENVIO
CIUDAD
1
3
10
2
UNIDAD DESCRIPCION
$10.00
$1.50
$10.00
$5.00
Tiempo
TOTAL
$10.00
$4.50
$10.00
$10.00
Error
114
Plan de recolección de datos

Un plan de Recolección de Datos relacionada con
las CTQs de interés es la documentación de:






Qué información se va a recolectar
Por qué se necesita
Quién es responsable
Cómo se va a recolectar
Cuándo se va a recolectar
Dónde se va a recolectar
115
Definiciones operativas

El Plan de Recolección de Datos debería de basarse
en las Definiciones Operativas medibles:


Definiciones Operativas ya desarrolladas para los
clientes CTQs – las “Ys”
Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el
proceso “Xs”
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4…Xn)
CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
116
117
Las 7 herramientas
estadísticas



Diagrama de Causa efecto – para identificar las
posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual
se debe hacer sin juicio previos y respetando las
opiniones.
Diagrama de Pareto – para identificar prioridades
Diagrama de Dispersión – para analizar la correlación
entre dos variables, se puede encontrar:



Correlación positiva o negativa
Correlación fuerte o débil
Sin correlación.
118
Las 7 herramientas
estadísticas



Hoja de verificación – para anotar frecuencia de
ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)
Histogramas – para ver la distribución de frecuencia de
los datos
Las cartas de control de Shewart – para monitorear el
proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora

Cartas de control por atributos y por variables
119
Las 7 herramientas
estadísticas


Estratificación – para separar el problema general en
los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas,
departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..
Diagrama de flujo – para identificar los procesos, las
características críticas en cada uno, la forma de
evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de
reacción, se tienen:



Diagramas de flujo de proceso detallados
Diagramas físicos de proceso
Diagramas de flujo de valor
120
Hoja de verificación

Se utiliza para reunir datos basados en la observación
del comportamiento de un proceso con el fin de
detectar tendencias, por medio de la captura, análisis
y control de información relativa al proceso
DIA
DEFECTO
1
2
Tamaño erróneoIIIII I
IIIII
Forma errónea I
III
Depto. Equivocado
IIIII
I
Peso erróneo
IIIII IIIII IIIII
I
III
Mal Acabado
II
III
TOTAL
25
20
3
IIIII III
III
I
IIIII III
I
21
4
TOTAL
IIIII II
26
II
9
I
8
IIIII IIIII
37
I
7
87
21
121
Estratificación

DEFINICION
Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio
en una serie de grupos con características similares.
122
Diagrama de Pareto


Lo primero es lo primero es el pensamiento detrás del
diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema
principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de
defectos constituyen el 80%?
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
a
b
c
d
e
123
Diagrama de Pareto

EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:
 A. Ortografía
20

B. Sintaxis
60

C. No legible
80

D. Cantidad equiv.
30

E. Mal impresa
10

Construir un diagrama de Pareto y su línea
acumulativa
124
Carta de tendencia y Diagrama
de dispersión



Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el
comportamiento de una variable (ventas, producción,
desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días,
etc.)
El diagrama de dispersión muestra en una gráfica de
coordenadas (X,Y) la relación que existe entre dos
variables (X y Y)
La correlación indica el grado de dependencia de las
variables X y Y en el diagrama de dispersión
125
Capacidad de Proceso
126
LSE
Especificación
superior
LIE
Especificación
inferior
Z
s
xi
_
X
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
127
Teoría del camión y el túnel
El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El
camión (variación del proceso) tiene 10’ y el
chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la
variabilidad del proceso es mayor a la especificación.
El proceso debe estar en control,
tener capacidad y estar centrado
Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co.
128
Capacidad del proceso – Fracción defectiva
Zi
Zs
=
=
LIE - Media del proceso
Desviación Estándar
LSE - Media del proceso
Desviación Estándar
La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal
P(Zi) = Área en tabla (-Z)
P(-Zs) = Área en tabla
Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)
129
Cálculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial
Cp = (LSE - LIE ) / 6
Debe ser 1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real
El Cpk debe ser 1 para que el
proceso cumpla especificaciones
Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3
130
Capacidad de procesos
bajo Seis Sigma

Motorola notó que muchas operaciones en productos
complejos tendían a desplazarse 1.5  sobre el
tiempo, por tanto un proceso de  6  a la larga
tendrá 4.5  hacia uno de los límites de
especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por
millón de oportunidades)
131
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
largo plazo, asume la
media de proceso
como desplazada de
la especificación por
1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA
LSE
Cpk
Z.st
Z.lt
0.00
0.17
1.5
500,000
2.0
0.0
0.5
0.50
3.0
1.5
66,807
0.83
4.0
2.5
6,210
1.00
4.5
3.0
1,350
1.17
5.0
3.5
233
1.33
5.5
4.0
32
1.50
6.0
4.5
3.4
PPM. lt
308,538
1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el
proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
132
Ejemplo de capacidad de proceso
Process Capability of Viscosidad
LSL
USL
P rocess D ata
LS L
9.00000
Target
*
USL
14.00000
S ample M ean
11.74400
S ample N
50
S tD ev (Within)
0.85577
S tD ev (O v erall)
0.80259
Within
Ov erall
P otential (Within) C apability
Cp
0.97
C PL
1.07
C PU
0.88
C pk
0.88
C C pk 0.97
O v erall C apability
Pp
PPL
PPU
P pk
C pm
9.6
O bserv ed P erformance
P P M < LS L 0.00
P P M > U S L 0.00
P P M Total
0.00
10.4
E xp. Within P erformance
P P M < LS L
671.85
P P M > U S L 4191.66
P P M Total
4863.51
11.2
12.0
12.8
E xp. O v erall P erformance
P P M < LS L
314.35
P P M > U S L 2470.24
P P M Total
2784.59
1.04
1.14
0.94
0.94
*
13.6
133
Rendimiento de la capacidad real
Recibo de partes
del proveedor
95.5% de rendimiento
1,000,000 unidades
Después de la
inspección de recepción
97%
de rendimiento
De las operaciones
45,000
Unidades
desperdiciadas
de Maquinado
28,650
Unidades
desperdiciadas
94.4% de
51,876
Unidades
desperdiciadas
YRT = .955*.97*.944 =
87.4%
125,526 unidades desperdiciadas
por millón de oportunidades
En los puestos
rendimiento
de prueba 1er intento
Correcto la
primera
vez
134
Relaciones de sigmas

En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o
más errores es:
P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas
como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto
plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
135
¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un
proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?









¿Qué proceso se considera?
¿Cuántas unidades tiene el proceso?
¿Cuántas están libres de defectos?
Facturación y CxC
1,283
1,138
Calcular el desempeño del proceso
Calcular la tasa de defectos
1138/1283=0.887
1 - 0.887 = 0.113
Determinar el número de oportunidades
que pueden ocasionar un defecto (CTQs)
24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ
0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x millón de oportunidades
DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
136
Capacidad de los
sistemas de medición
Estudios R&R por atributos
137
Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos


Si un empleado, decide que una unidad tiene un
defecto o error y otro concluye que la misma unidad
no tiene defectos, entonces hay problema con el
sistema de medición.
Igualmente, el sistema de medición es inadecuado
cuando la misma persona llega a diferentes
conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma
unidad o producto.
138
GR&R de Atributos - Ejemplo
Legenda de Atributos
G =1 Bueno
NG =2No Bueno
REPORTE
FECHA:
NOMBRE:
PRODUCTO:
SBU:
COND. DE PRUEBA:
Población Conocida
Muestra #
Atributo
1
G
2
G
3
G
4
G
5
G
6
G
7
G
8
G
9
NG
10
NG
11
G
12
G
13
NG
14
G
15
G
16
G
17
NG
18
G
19
G
20
G
% DEL EVALUADOR
Persona #1
#1
G
G
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
(1)
% VS. EL ATRIBUTO
#2
G
G
G
G
G
G
G
G
G
NG
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
->
(2)
->
#1
G
G
G
G
G
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
Persona #2
#2
G
G
G
G
G
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
95.00%
100.00%
90.00%
95.00%
Acuerdo
Acuerdo
Y=Sí N=No
Y
Y
Y
Y
Y
N
Y
Y
N
N
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y=Sí N=No
Y
Y
Y
Y
Y
N
Y
Y
N
N
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Esta es la
medida
general de
consistencia
entre los
operadores
y el “experto”.
¡90% es lo
mínimo!
(3)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION
->
85.00%
(4)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO
->
85.00%
139
Interpretación de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.
2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo
que hay entre la evaluación del operador y la del
“experto”.
3. % de Efectividad de Discriminación es la medida de
el acuerdo que existe entre los operadores.
4. % de Efectividad de Discriminación vs. el Atributo es
una medida general de la consistencia entre los
operadores y el acuerdo con el “experto”.
140
Salidas de la fase de medición



Sistema de evaluación R&R validado
Evaluación de la situación actual de la variable de
respuesta (Y) objeto del problema y de los factores
que pueden tener influencia en la misma (X’s),
expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del proceso
u otro indicador relacionado con el proceso.
Evaluación de la capacidad de los procesos tanto en
la variable de respuesta (Y) como en los factores de
influencia (X’s), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fracción defectiva.
141
7. Metodología Seis Sigma
Fase de análisis
142
7. Fase de Análisis

Propósitos y salidas

Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

Herramientas para la fase de análisis

Verificación de causas raíz
143
Fase de Análisis

Propósitos:



Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz
Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz
Seleccionar las Causas Raíz más importantes:


Las pocas Xs vitales
Salidas:


Causas raíz validadas
Factores de variabilidad identificados
144
QFD
FASE DE ANÁLISIS
Diagrama de
relaciones
Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de Árbol
Diagrama
Causa Efecto
Definición
Y=X1 + X2+. .Xn
CTQs = Ys
Operatividad
Medición Y,
X1, X2, Xn
Análisis del Modo y Efecto de
Falla (AMEF)
X's
Causas
potenciales
Pruebas
de
hipótesis
Diagrama
de Flujo
del
proceso
X's vitales
No
¿Causa
Raíz?
Si
Causas raíz
validadas
145
Análisis del Modo y
Efecto de Falla (AMEF)
146
¿ Qué es el AMEF?

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un
grupo sistematizado de actividades para:



Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus
efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen
las probabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del análisis.
147
Modos de fallas vs
Mecanismos de falla


El modo de falla es el síntoma real de la falla
(altos costos del servicio; tiempo de entrega
excedido).
Mecanismos de falla son las razones simples o
diversas que causas el modo de falla (métodos no
claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier
otra razón que cause el modo de falla
148
Definiciones
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede
fallar para cumplir con los requerimientos.
- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o
error.
Alcance insuficiente
Recursos inadecuados
Servicio no adecuado
Omisiones
Monto equivocado
Tiempo de respuesta exc.
149
Definiciones
Efecto
- El impacto en el Cliente o siguiente proceso cuando el Modo
de Falla no se previene ni corrige.
Ejemplos:
Serv. incompleto
Operación errática
Servicio deficiente
Claridad insuficiente
Causa
- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables
de Entrada Claves
Ejemplos:
Material incorrecto
Error en servicio
Demasiado esfuerzo
No cumple requerimientos
150
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Proceso ________________
Responsable ____________
AMEF Número _________________
Preparó _______________
Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Paso del
proceso
Efecto (s)
Modos de Falla
Potencial (es)
Potenciales
de falla
S
e
v
.
Causa(s)
Potencial(es)
o Mecanismos
de falla
O
c
c
u
r
Controles
Proceso
Actuales
D
e R
Acción
t P
Sugerida
e N
c
Responsable
y fecha límite
de Terminación
Acción
Adoptada
S O D R
e c e P
v c t N
151
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Proceso ________________
Responsable ____________
AMEF Número _________________
Preparó _______________
Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Paso de proceso
Efecto (s)
Modos de Falla
Potencial (es)
Potenciales
de falla
S
e
v
.
O
Causa(s)
c Controles del
Potencial(es)
c
Proceso
de los Mecanismos
u
Actual
de falla
r
D
e R
Acción
t P
Sugerida
e N
c
Responsable
y fecha límite
de Terminación
Acción
Adoptada
S O D R
e c e P
v c t N
Factura correcta
Relacione los
pasos del
proceso
Pasos del proceso
Del diagrama de flujo
152
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Proceso ________________
Responsable ____________
AMEF Número _________________
Preparó _______________
Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Paso del
proceso
Efecto (s)
Modos de Falla
Potencial (es)
Potenciales
de falla
D
i
v
Causa(s)
Potencial(es)
oMecanismos
de falla
O
c
c
u
r
Controles de
Proceso
Actuales
D
e R
Acción
t P
Sugerida
e N
c
Responsable
y fecha límite
de Terminación
Acción
Adoptada
S O D R
e c e P
v c t N
Factura correcta Datos incorrectosLOCAL:
Rehacer
la factura
MAXIMO PROXIMO
Contabilidad
equivocada
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfacción
Describir los efectos de
modo de falla en:
LOCAL
El mayor subsecuente
Y Usuario final
CTQs del QFD o
Matriz de Causa Efecto
153
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Ensamble ________________
Equipo de Trabajo ___________
Responsable ____________
AMEF Número _________________
Preparó _______________
Pagina _______de _______
FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Paso del
proceso
Efecto (s)
Modos de Falla
Potencial (es)
Potenciales
de falla
S
e
v
.
Factura correcta Datos incorrectosLOCAL:
Rehacer la
factura
MAXIMO PROXIMO
Contabilidad
7
erronea
O
D
Causa(s)
Controles de
c
e R
Potencial(es)
Diseño/Proces
Acción
c
t P
de los Mecanismos
o Actuales
Sugerida
u
e N
de falla
r
c
Responsable
y fecha límite
de Terminación
Acción
Adoptada
S O D R
e c e P
v c t N
Identificar causas y
mecanismos de
falla que originan
los modos de falla
identificados.
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfacción
Causas potenciales
De Diagrama de Ishikawa
Diagrama de árbol o
Diagrama de relaciones
154
Cálculo del RPN
(Número de Prioridad de Riesgo)
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección
RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs
Severidad mayor o igual a 8
RPN mayor a 150
155
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Proceso ________________
Responsable ____________
AMEF Número _________________
Preparó _______________
Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Pasos del
proceso
Factura
incorrecta
Efecto (s)
Modos de Falla
Potencial (es)
Potenciales
de falla
Datos
incorrectos
S
e
v
.
Causa(s)
Potencial(es)
de los Modos
de falla
O
c
Controles de
c
Proceso actual
u
r
D
e
t
e
c
R
P
N
Acción
Sugerida
Responsable
y fecha límite
de Terminación
Acción
Adoptada
S O D R
e c e P
v c t N
LOCAL:
Rehacer
la factura
MAXIMO PROXIMO
Contabilidad
erronea
7
3
5 105
Riesgo = Severidad x
Ocurrencia x
Detección
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfacción
Causas probables a
atacar primero
156
Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs



Listar todas las acciones sugeridas, qué persona
es la responsable y fecha de terminación.
Describir la acción adoptada y sus resultados.
Recalcular número de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del proceso
157
Herramientas de la
Fase de Análisis
Identificación de causas potenciales
Análisis de Regresión
Pruebas de Hipótesis
158
Identificación de causas
potenciales
Tormenta de ideas
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Relaciones
Diagrama de Árbol
Verificación de causas raíz
159
Tormenta de ideas





Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor
solución no es obvia.
Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en
un lugar adecuado
El problema a analizar debe estar siempre visible
Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un
gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
Motivar a que todos participen con la misma
oportunidad
160
Tormenta de ideas

Permite obtener ideas de los participantes
161
Diagrama de Ishikawa


Anotar el problema en el cuadro de la derecha
Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas
asignándolas a las ramas correspondientes a:
 Medio ambiente
 Mediciones
 Materia Prima o información de trabajo
 Maquinaria o equipos
 Personal y
 Métodos
o
 Las diferentes etapas del proceso de servicio
162
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente
Clima
húmedo
Distancia de
la agencia al
changarro
Clientes con
ventas bajas
Malos
itinerarios
Métodos
Frecuencia
de visitas
Posición de
exhibidores
Falta de
supervi
Falta de
ción
motivación
Elaboración
de pedidos
Seguimiento
semanal
Conocimiento
de los
mínimos por
ruta
Descompostura
del camión
repartidor
Maquinaría
Personal
Medición
Materiales
Rotación de
personal
Ausentismo
¿Qué
produce
bajas ventas
Calidad del de
Tortillinas
producto
Tía Rosa?
Tipo de
exhibidor
Diagrama de relaciones
No hay flujo
efectivo de mat.
Por falta de
programación
de acuerdo
a pedidos
Constantes
cancelaciones
de pedidos
de marketing
Influencia de la
situación econ del
país
No hay control
de inv..... En proc.
Falta de prog. De
la op. En base a
los pedidos
Programación
deficiente
Capacidad
instalada
desconocida
Falta de control de
inventarios en
compras
Falta de
coordinación al fincar
pedidos entre
marketing y la op.
Las un. Reciben
ordenes de dos
deptos diferentes
Duplicidad
de funciones
Altos
inventarios
Compras
aprovecha
ofertas
Mala prog. De
ordenes de compra
Perdida de mercado
debido a la
competencia
Falta de com..... Entre
las dif. áreas de
la empresa
No hay coordinación
entre marketing
operaciones
Compra de material
para el desarrollo de
nuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay coordinación
entre la operación y las unidades
del negocio
Demasiados deptos
de inv..... Y desarrollo
Falta de coordinación
entre el enlace de compras
de cada unidad con compras
corporativo
No hay com..... Entre
las UN y la oper.
Marketing no
tiene en cuenta
cap de p.
No hay com..... Entre compras
con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicación
entre las unidades
del negocio
164
Diagrama de árbol o sistemático
Meta
Medio
Meta
Medio
Meta
Primer
nivel
Segundo
nivel
Medio
Tercer
nivel
Medios
Cuarto
nivel
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
165
Verificación de posibles causas

Para cada causa probable , el equipo deberá
por medio del diagrama 5Ws – 1H
QUÉ, POR QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE:


Llevar a cabo una tormenta de ideas para
verificar la causa.
Seleccionar la manera que:

Represente la causa de forma efectiva, y

Realizar una comprobación estadística
166
Modelando relaciones entre
variables
Análisis de regresión
167
Análisis de Regresión
El análisis de regresión es un método
estandarizado para localizar la correlación entre dos
grupos de datos, y, quizá más importante, crear un
modelo de predicción.
Puede ser usado para analizar las relaciones entre:
• Una sola “X” predictora y una sola “Y”
• Múltiples predictores “X” y una sola “Y”
• Varios predictores “X” entre sí
168
Correlación
Definiciones
Establece si existe una relación entre las variables y
responde a, ”¿Qué tan evidente es esta relación?"
Regresión
Describe con más detalle la relación entre las variables.
Construye modelos de predicción a partir de información
experimental u otra fuente disponible.
Regresión lineal simple
Regresión lineal múltiple
Regresión no lineal cuadrática o cúbica
169
Correlación de la información de las X y las Y
Correlación Negativa
Evidente r = -1
25
20
20
15
15
10
Y
Y
Correlación Positiva
Evidente r=1
25
5
0
0
5
10
15
20
25
X
Sin Correlación
r=0
25
10
5
0
0
5
10
15
20
25
X
20
Correlación
Positiva r=0.8
25
Y
15
Correlación
Negativa r=-0.8
10
5
0
0
20
5
10
15
20
25
25
X
20
15
10
Y
Y
15
5
10
5
0
0
5
10
15
X
20
25
0
0
5
10
15
20
25
X
170
Ejemplo
Predecir las ventas mensuales
en función del costo de
publicidad. Determinar el
coeficiente de correlación, el
de determinación y la recta.
Ventas
Publicidad
4.1
2.1
2.2
1.5
2.7
1.7
6
2.5
8.5
3
4.1
2.1
9
3.2
8
2.8
7.5
2.5
171
Resultados de la regresión lineal
Fitted Line Plot
Ventas = - 4.667 + 4.397 Publicidad
10
S
R-Sq
R-Sq(adj)
9
0.572711
95.7%
95.1%
8
Ventas
7
6
5
4
3
2
1
1.50
1.75
2.00
2.25
2.50
Publicidad
2.75
3.00
3.25
172
Interpretación de los Resultados
La ecuación de regresión (Ventas = -4.67+4.39 Pub) describe la
relación entre la respuesta de predicción Y y la variable predictora X
r (coef. de correlación) indica el nivel de ajuste de los
puntos a la recta de regresión (debe tender a
1)
r2 = R2 (coef. de determinación) es el porcentaje de variación
explicado por la ecuación de regresión respecto a la variación total
en el modelo (R-sq)
173
Regresión múltiple

La regresión múltiple no
permite identificar por
ejemplo la infuencia
que ejercen en las
ventas (Y) los productos
A, B y C (X’s)
Ventas
Prod.
A
Prod.
B
Prod.
C
271.8
33.53 40.55 16.66
264
36.5
36.19 16.46
238.8
34.66
37.31
17.66
230.7
33.13 32.52
17.5
251.6
35.75 33.71
16.4
257.9
34.46 34.14 16.28
174
Resultados de la regresión Múltiple
Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B,
Prod. C
The regression equation is
Ventas = 489 -0.28 Prod. A+3.21 Prod. B - 20.3 Prod. C
Predictor
Coef SE Coef
T
Constant 488.74 88.87 5.50
Prod. A
-0.278 1.395 -0.20
Prod. B
3.2134 0.5338 6.02
Prod. C -20.293 2.981 -6.81
P
0.032
0.860
0.027
0.021
Significativos
S = 3.47637 R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0%
175
Pruebas de Hipótesis
176
Pruebas de Hipótesis
Atributos
Variables
No Normal
Varianza
Homogeneidad
de Varianzas
de Levene
Tablas de
Contingencia Chi Cuad.
Medianas
Correlación
Correlación
Prueba de signos
Wilcoxon
MannWhitney
KurskalWallis
Prueba de Mood
Friedman
Normal
Variancia
1- Población - Chi
2- Pob. F
Homogeneidad
de Varianzas
de Bartlett
Proporciones - Z
Medias
Pruebas Z, t
1- Población
2- Poblaciones
ANOVA
Una vía
Dos vías
Correlación
Regresión
Residuos
distribuidos
normalmente
177
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos normales
Pruebas de Medias
Prueba Z o t de 1 población: Prueba si el promedio de
la muestra es igual a un objetivo conocido.
Prueba t de 2 poblaciones: Prueba si los dos
promedios de las poblaciones son iguales.
ANOVA de un factor, dirección o vía: Prueba si más
de dos promedios de las muestras son iguales.
Pruebas de Proporciones
Prueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una
proporción es igual a la meta o si dos proporciones
son iguales.
178
¿Qué representa esto?
Sit. después
Sit. antes
B
A
80.0
B B B B BB
AA
AAAA
A
82.5
85.0
87.5
BB
A
90.0
B
92.5
¿La mejora es significativa?
179
Prueba de Hipótesis
Pregunta Práctica: ¿Ha habido una mejora significativa?
Pregunta estadística:
¿La media del Después (85.54) es significativamente
diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se
da por casualidad en una variación de día a día.
180
Prueba de Hipótesis
Ho: Hipótesis Nula:
No existe diferencia entre
el Antes y el Después
Ho:
Ha:
Ha: Hipótesis Alterna: Las
medias del Antes y Después
son diferentes.
a
b
a
b
Debemos demostrar que ha habido una mejora, o
sea que la Ho debe estar equivocada
181
Pruebas de Hipótesis
Se trata de probar una afirmación sobre parámetros de la
población.
Por ejemplo: La media = 12; La proporción = 0.3
Media 1 = Media 2
Pasos:
1. Establecer las hipótesis Ho y Ha y tipo de prueba
2. Determinar el estadístico de prueba
3. Determinar la región de rechazo
4. Ver si el estadístico de muestra cae en zona de rechazo
5. Tomar una decisión
182
ANOVA – Análisis de varianza
Ho :
1
2
3
.........
a
Ha : A lg unas ' s son diferentes
183
ANOVA – Ejemplo de datos
Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeño
Horas de
capacitación
15
20
25
30
35
7
12
14
19
7
Respuesta
Nivel de desempeño
7
17
18
25
10
15
12
18
22
11
11
18
19
19
15
9
18
19
23
11
184
One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35
Source DF
SS
MS
F
P
Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000
Error 20 161.20 8.06
Total 24 636.96
S = 2.839 R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63%
Individual 95% CIs For Mean Based on
Pooled StDev
Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------+--15
5 9.800 3.347 (-----*----)
20
5 15.400 3.130
(----*----)
25
5 17.600 2.074
(----*----)
30
5 21.600 2.608
(----*----)
35
5 10.800 2.864 (-----*----)
------+---------+---------+---------+--10.0
15.0
20.0
25.0
Pruebas de Hipótesis
Atributos
Variables
No Normal
Varianza
Homogeneidad
de Varianzas
de Levene
Tablas de
Contingencia Chi Cuad.
Medianas
Correlación
Correlación
Prueba de signos
Wilcoxon
MannWhitney
KurskalWallis
Prueba de Mood
Friedman
Normal
Variancia
1- Población - Chi
2- Pob. F
Homogeneidad
de Varianzas
de Bartlett
Proporciones - Z
Medias
Pruebas Z, t
1- Población
2- Poblaciones
ANOVA
Una vía
Dos vías
Correlación
Regresión
Residuos
distribuidos
normalmente
186
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales
Pruebas de la Mediana
Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana
de la muestra es igual a un valor conocido o meta.
Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es
igual a un valor conocido o a un valor hipotético.
Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de
muestras son iguales.
187
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales
Pruebas de la Mediana
Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dos
poblaciones son iguales.
Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si más de dos medianas
de poblaciones similares son iguales.
Pruebas de Varianzas
Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos más
poblaciones son iguales.
188
Salidas de la fase de análisis

El equipo deberá comprobar cada causa probable
identificando las causas ráiz:


Llevar a cabo una tormenta de ideas para
verificar la causa.
Comprobar la causa tanto físicamente como
con pruebas de hipótesis
189
8. Metodología Seis Sigma
Fase de Mejora
190
8. Fase de Mejora

Propósitos y salidas

Métodos de Simulación

Diseño de experimentos

Técnicas de creatividad

Implantación y verificación de soluciones
191
Fase de mejora

Propósito:


Desarrollar, probar e implementar soluciones que
eliminen las causas raíz
Salidas


Acciones planeadas y probadas que eliminen o
reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas
Comparaciones de la situación antes y después para
identificar la dimensión de la mejora, comparar los
resultados planeados (meta) contra lo alcanzado
192
FASE DE MEJORA
Causas
raíz
Diseño de
experimentos
Métodos de
Simulación
Efecto de X's
en las Y =
CTQs
Técnicas de
creatividad
Ideas
Tormenta de
ideas
Metodología
TRIZ
Generación de soluciones
Evaluación de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)
No
¿Solución
factible?
Si
Implementación de
soluciones y verificación
de su efectivdad
Soluciones
verificadas
193
Herramientas de la fase de mejora

Métodos de Simulación de procesos administrativos

Diseño de experimentos

Métodos de creatividad

Ingeniería Industrial
194
Métodos de Simulación
para generar soluciones
Excel, SimQuick y
Arena
195
Simulación de oportunidad de
inversión por medio de NPV
Assumptions
Startup Costs
Selling Price
Fixed Costs
Depreciation/Yr
$
$
$
$
150,000 Variable Costs
35,000 Cost of Capital
15,000 Tax Rate
10,000
Demand/Yr
Year 0
Demand
Revenue
Fixed Cost
Variable Cost
Depreciation
Profit before Tax
Tax
Profit after Tax
Net Cash Flow
Net Present Value
(150,000)
1
9.0
315,000
15,000
236,250
10,000
53,750
18,275
35,475
45,475
75% of Revenue
10%
34%
10.0 units
2
12.0
420,000
15,000
315,000
10,000
80,000
27,200
52,800
62,800
3
8.0
280,000
15,000
210,000
10,000
45,000
15,300
29,700
39,700
4
11.0
385,000
15,000
288,750
10,000
71,250
24,225
47,025
57,025
$12,017.78
196
Simulación del comportamiento de
colas de espera con programa Q
M/G/1 queuing computations
average
Arrival rate
1 per hour
Average service TIME
0.5 hours
Standard dev. of service time
0.5 hours
Time unit
hour
Utilization
P(0), probability that the system is empty
Lq, expected queue length
L, expected number in system
Wq, expected time in queue
W, expected total time in system
service RATE
2
per hour
50.00%
0.5000
0.5000
1.0000
0.5000 hours
1.0000 hours
197
Modelos de simulación en Excel
• ENTIDADES / OBJETOS:
• BUFFERS (COLAS):
• ENTRANCES (ENTRADAS):
• WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO):
• EXITS (SALIDAS):
• DECISIÖN POINTS (PUNTOS DE DECISIÓN):
• RESOURCES (RECURSOS):
• PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE
PROBABILIDAD):
198
SimQuick
Ejemplo 1. Atención de un cajero de banco
WORK
STATION
ENTRANCE
Puerta
Clientes
Llegan cada
2 min. En promedio
Entrance(s)
Puerta
Cola
Cajero
Clientes Cap. 100
servidos hay 0 inciales
Cap=10 hay 5
BUFFER
BUFFER
Distrib. Normal
Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Objects entering process
Objects unable to enter
Service level
56.40
6.00
0.92
Work Station(s)
Cajero
Work cycles started
Fraction time working
Fraction time blocked
54.60
0.99
0.00
Buffer(s)
Mean inventory
Mean cycle time
6.41
14.04
Final inventory
Mean inventory
53.60
26.33
Cola
Clientes servidos
199
Simulación con Arena
200
Operación Bancaria
201
Diseño de Experimentos
(DOE) para generar soluciones
202
¿Qué es un diseño de
experimentos?
Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada
(factores) para observar los cambios correspondientes en la
salida (respuesta).
Entradas
Salidas (Y)
Proceso
Entradas
Salidas (Y)
Diseño de
Producto
203
El Diseño de experimentos tiene
como objetivos determinar:



Las X’s con mayor influencia en las Y’s
Cuantifica los efectos de las principales X’s
incluyendo sus interacciones
Produce una ecuación que cuantifica la relación entre
las X’s y las Y’s

Se puede predecir la respuesta en función de cambios
en las variables de entrada
204
Factores y niveles

Los factores son los elementos que cambian durante un
experimento para observar su impacto sobre la salida. Se
designan como A, B, C, etc.
- Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos
- Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2)
Factor
B. Tiempo del método
E. Tipo de documento
Niveles
30 min.
60 min.
Factura Propuesta
Factor cuantitativo,
dos niveles
Factor cualitativo,
dos niveles
205
Los Factores Pueden Afectar...
1. La Variación del Resultado
Tiempo de
Ciclo Largo
Tiempo de
Ciclo Corto
Tiempo de respuesta
2. El Resultado Promedio
T. Respuesta
Bajo
3. La Variación y el Promedio
Satisf.
alta
Satisf.
Baja
Tiempo de respuesta
4. Ni la Variación ni el Promedio
T. Respuesta
Alto
Tiempo de respuesta
Ambos niveles
producen el
mismo resultado
Tiempo de respuesta
206
Tipos de Salidas
Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.
Objetivo
Ejemplos de Salidas
1. El Valor Meta es el Mejor
Lograr un
valor meta con
variación mínima
• Entrega de trámites
Meta
2. El Valor Mínimo es el Mejor
Tendencia de
salida hacia cero
0
• Tiempo de Ciclo
• Tiempo de
respuesta
• Errores en docs.
3. El Valor Máximo es el Mejor Tendencia de salida •
hacia arriba
Durabilidad
• Operación sin falla
207
Diseño de experimentos
Factor A. Empleado
Factor B.
Método de
Servicio
Método 1
Método 2
Juan
Pedro
90
87
95
92
84
87
79
78
Y = Satisfacción
Del cliente
•
¿El empleado afecta la satisfacción del cliente?
•
¿El método de servicio afecta en la satisfacción del cliente?
•
¿Qué efecto tiene la interacción entre el empleado y el método sobre la
satisfacción del cliente?
208
Tabla ANOVA – Experimento de
satisfacción del cliente
Origen
Empl.
DF
SS Sec
SS Aj
MS Aj
F
1
162.000
162.00
162.00
46.29
P El empleado es
significativo.
0.002
Método
1
2.000
2.000
2.000
0.57
0.492
Empl.*
Método
Error
1
72.000
72.000
72.000
20.57
0.011
4
14.000
14.000
3.500
Total
7
250.000
El Método sólo
no es
significativo.
El Método
combinado con
el empleado, si
es significativo.
209
Gráfica de efectos principales
Main Effects Plot (data means) for Res
-1
1
-1
1
90
Res
88
86
84
82
A
B
210
Gráfica de interacciones
Interaction Plot (data means) for Res
A
-1
1
Mean
90
85
80
-1
1
B
211
Gráfica superficie de respuesta
Surface Plot of Res
95
90
Res
85
1
80
0
-1
A
B
-1
0
1
212
Generación de soluciones con
métodos de creatividad
213
SCAMPER

Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar,
Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar
Involucrar al cliente en el desarrollo del producto








¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual?
¿cómo podemos combinar la entrada del cliente?
¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más?
¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual?
¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual?
¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas?
¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
¿qué arreglos podemos hacer al método actual?
214
Lista de atributos

Lista de atributos: Dividir el problema en partes
 Lista de atributos para mejorar una linterna
Componente
Atributo
Ideas
Cuerpo
Plástico
Metal
Interruptor
Encendido/Apagado
Encendido/Apagado
/luminosidad media
Batería
Corriente
Recargable
Bombillo
de Vidrio
Plástico
Peso
Pesado
Liviano
215
Análisis morfológico

Conexiones morfológicas forzadas
Ejemplo: Mejora de un bolígrafo
Tapa
Fuente
Tinta
Tapa pegada
Sin repuesto
Sin Tapa
Permanente
En forma de
Madera
cuentas
Retráctil
Repuesto
papel
En forma de
Papel
escultura
Tapa
desechable
Repuesto
hecho de216
tinta
Cilindrico
Material
De
múltiples
Metal
caras
Cuadrado
Vidrio
de
de
Los Seis Sombreros de pensamiento




Dejemos los argumentos y propuestas y miremos
los datos y las cifras.
Exponer una intuición sin tener que justificarla
Juicio, lógica y cautela
Mirar adelante hacia los resultados de una acción
propuesta

Interesante, estímulos y cambios

Visión global y del control del proceso
217
Pensamiento forzado con palabras
aleatorias


Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver
relaciones donde no las hay.
Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de
productos: Impermeables





Protegen de los elementos productos simples
Son a prueba de agua
productos laminados
Son de hule flexibles
flexibilidad de distribución
Tienen bolsas
productos de bolsillo
Tienen capote
publicidad amplia territorial
218
Listas de verificación
Haga Preguntas en base a las 5W – 1H.






Por qué es esto necesario?
Dónde debería hacerse?
Cuándo debería hacerse?
Quién lo haría?
Qué debería hacerse?
Cómo debería hacerse?
219
Mapas mentales




Se inicia en el centro de una página con la idea
principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones,
produciendo una estructura creciente y organizada
compuesta de palabras e imágenes claves
Organización; Palabras Clave; Asociación;
Agrupamiento
Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores,
símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras
resaltados.
Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un único centro.
220
TRIZ

Hay tres grupos de métodos para resolver problemas
técnicos:



Varios trucos (con referencia a una técnica)
Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos
físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas
de las substancias)
Métodos complejos (combinación de trucos y física)
221
TRIZ – 40 herramientas











Segmentación
Extracción
Calidad local
Asimetría
Combinación/Consolidación
Universalidad
Anidamiento
Contrapeso
Contramedida previa
Acción previa
Compensación anticipada










Acción parcial o excesiva
Transición a una nueva
dim.
Vibración mecánica
Acción periódica
Continuidad de acción útil
Apresurarse
Convertir lo dañino a
benéfico
Construcción Neumática o
hidráulica
Membranas flexibles de
capas delgadas
Materiales porosos 222
TRIZ – 40 herramientas









Equipotencialidad
Hacerlo al revés
Retroalimentación
Mediador
Autoservicio
Copiado
Disposición
Esferoidicidad
Dinamicidad









Cambio de color
Homogeneidad
Rechazar o recuperar
partes
Transformación de
propiedades
Fase de transición
Expansión térmica
Oxidación acelerada
Ambiente inerte
Materiales compuestos
223
Generar y evaluar las soluciones




Generar soluciones para eliminar la causa raíz o
mejora del diseño
Probar en pequeño la efectividad de las soluciones
Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las
diferentes soluciones
Hacer un plan de implementación de las soluciones
(Gantt o 5W – 1H)
224
Implantación de soluciones
PUNTO CRITICO
ACTIVIDADES
* Realizar las medidas como se habían acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas
* Verificar si no hay efectos secundarios
* Probar las ideas de mejora, investigar efectos
* Dar capacitación y entrenamiento.
secundarios que puedan afectar al producto o áreas*
Los equipos implantan las acciones correctivas y después poner en práctica las soluciones.
* Obtener la aprobación de las áreas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir,
Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.
EJEMPLO 1
LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS
NO CUANDO
¿A QUE? - ¿COMO?
DOC. A
DONDE RESUL
PROC. DE
TADO
JUICIO
QUIEN
AUTOR.
1 JULIO 97
DEPTO.
A
2 JULIO 97
DEPTO.
B
PERSISTENCIA DE
J. PÉREZ
ERRORES
IMPACTO DE
ERRORES
L.TORRES
225
Implantación de soluciones
226
15
GUOQCSTORY.PPT
Verificación de soluciones
PUNTO CRITICO
ACTIVIDADES
* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando
* Hacer análisis comparativo antes y después
los datos históricos en gráficas de la etapa de
* En caso de aplicar varias medidas
correctivas
"razón de selección del tema"
, Verificar los efectos intangibles sin omisiones
* Comparar el efecto en gráfica entre antes y después
de DMAIC respecto al objetivo.
confirmar el efecto sobre cada concepto de
(relación humana, capacidad, trabajo en equipo,
contramedidas.
entusiasmo, área de trabajo alegre).
* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen áreas y operaciones
similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.
%
D
E
F
E
C
T
U
S
O
Ejemplo 1.
2.5
2
2.19
2.1
2.14
2
2.22
1.9
2.33
1.8
%D < 1 %
1.76
1.7
1.5
1.6
1.5
1.32
1
0.9
1.4
0.87
1.3
1.2
0.94
1.1
0.99
1
0.94
0.79
0.5
0
May-97
Jun-97
Jul-97
Aug-97
Sep-97
Oct-97
Nov-97
Dec-97
Jan-98
Feb-98
Mzo-98
227
Apr-98
9. Metodología Seis Sigma
Fase de Control
228
9. Fase de Control

Propósitos y salidas

Plan de control

Control estadístico del proceso

Técnicas Lean
229
Fase de Control

Objetivos:



Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad,
CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado
Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones
aprendidas de este esfuerzo
Salidas:



Planes y métodos de control implementados
Capacitación en los nuevos métodos
Documentación completa y comunicación de
resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones
230
FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Documentar
Estándares y Capacitar
de trabajo
Herramientas
Lean
Plan de
Calidad
CEP Poka Yokes
Auditoria del Plan de calidad
Si
¿Proceso
en control?
No
Tomar acciones correctivas
y preventivas Actualizar AMEF
231
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS
EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA
(DETONANTE DE VALOR)
PROCESO
(NERVIO DEL NEGOCIO)
SALIDA
SYLLABUS PLUS
SOLICITUD DE NUEVO
SUMINISTRO
ELABORACION DE SOLICITUD DE
NUEVO SUMINISTRO
REGISTRO DE SOLICITUD
DARSE DE ALTA EN EL SECTOR
O BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
COMPUTADORA
SISTEMA DE ATENCION
MAESTRA DEL ASSER Y
DISTRIBUIDA (AT&D)
BITACORA DEL SAC
SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO
A TERMINAL PORTATIL VIA
MODEM
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2-01
SE EJECUTA TRABAJO?
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
RESPONSABLE
EJECUTIVO DE
REGISTRO DE SOLICITUD ATENCION
TELEFONICA
SI
NO
SE RECHAZA SOLICITUD
ATENCIÓN DE SOLICITUD
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
INSTALACIÓN DE SERVICIO
NUEVO
CONEXION DE NUEVOS
SUMINISTROS
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
REGISTRO
O
EVIDENCIA
INDICADORES DE MONITOREO
O INSPECCIÓN
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2.-01
INDICE DE LLAMADAS
ATENDIDAS
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2-01 RECHAZO F
7.2.2-01
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2-01 RECHAZO F
7.2.2-01
TERMINACION DE SOLICITUDES
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
DARSE DE BAJA DEL SECTOR O
BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
R 7.2.2-01 SAC
(CONSULTA DE
SOLICITUD)
SUPERVISION DEL SERVICIO
LIDER DE
SERVICIO AL
CLIENTE
R- 8.2.4-05 GUIA DE
SUPERVISION
ANALISIS DE INDICADORES
LIDER DE
SERVICIO AL
CLIENTE
COMPROMISOS DE
SERVICIO
NOTAS
CRITERIO DE ACEPTACIÓN
RECURSOS
DOCUMENTOS RELACIONADOS
SAC,
COMPUTADORA
LEY DEL SERVICIO PUBLICO
DE ENERGIA ELECTRICA Y
SU REGLAMENTO,
SYLLABUS INDIVIDUAL
COMPUTADORAS
RADIOS, MODEM Y
TERMINAL PORTATIL
SYLLABUS INDIVIDUAL
SE REVISA DIARIAMTE LOS
PENDIENTES DEL DIA
ANTERIOR
SYLLABUS INDIVIDUAL
SI CUMPLE CON LOS DOCE
LINEAMIENTOS INTERNOS,
PROCEDE LA CONEXIÓN
DEL SERVICIO
SYLLABUS INDIVIDUAL
INDICE DE RECHAZO
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
CONSULTA DE
TIEMPO PROMEDIO DE
SOLICITUD (SAC)
R
CONEXIÓN
7.2.2-01
VEHICULO
HERRAMIENTAS Y
MATERIAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
BITACORA DEL LINIERO
DE SERVICIO AL
CLIENTE
SYLLABUS INDIVIDUAL
BITACORA DEL LINIERO
DE SERVICIO AL
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
CLIENTE
SYLLABUS INDIVIDUAL
REVISION DE AREAS DE
ÉXITO
SYLLABUS INDIVIDUAL
METAS CUMPLIDAS
232
CEP objetivos y beneficios



El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis
estadístico para medir, monitorear y controlar
procesos por medio de cartas de control
Se basa en que los procesos presentan variación,
aleatoria y asignable
Entre los beneficios se encuentran:

Monitorear procesos estables e identificar si han
ocurrido cambios debido a causas asignables para
eliminar sus fuentes
233
CEP por variables y atributos


El CEP por variables se basa en mediciones en los
servicios, como por ejemplo el tiempo o distancia
El CEP por atributos califica a los productos y
servicios como adecuados / defectivos o inadecuados
234
Variación – Causas comunes
Límite
inf. de
especs.
Límite
sup. de
especs.
Objetivo
235
Variación – Causas especiales
Límite
inf. de
especs.
Límite
sup. de
especs.
Objetivo
236
Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso”
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D
Región de control,
captura la variación
natural del proceso
original
LSC
LIC
Tendencia del proceso
Causa Especial
El proceso ha cambiado
identifcada
TIEMPO
237
Carta de Individuales (I-MR)
Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con
datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o
grupos.
Este es el caso cuando la capacidad de
corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad
La línea central se basa en el promedio de los datos, y
los límites de control se basan en la desviación estándar
poblacional (+/- 3 sigmas)
238
Ejemplo: Carta I-MR
I-MR Chart of Pulse2
Individual Value
150
1
1
125
1
1
1 1
U C L=113.2
100
_
X=80
75
50
LC L=46.8
1
9
18
27
36
45
O bser vation
54
63
72
81
90
1
Moving Range
60
1
1
45
U C L=40.75
30
__
M R=12.47
15
0
LC L=0
1
9
18
27
36
45
O bser vation
54
63
72
81
Observar las situaciones fuera de control
90
239
Carta p (Cont..)
Ejemplo:
Gráfica P para Fracción Defectiva
0.5
Proporci
ón
3.0SL= 0.4484
0.4
LSC
0.3
0.2
p
0.1
P= 0.1128
0.0
-3.0SL= 0.000
0
5
LIC
10
Número de muestra
Observe como el LSC varía conforme el tamaño (n) de cada
muestra varía.
Los límites de control se pueden estabilizar con n promedio o
estandarizando pi con Zi.
240
Herramientas Lean
para control
241
Herramientas Lean de control








Muda
5S’s (Organización del lugar de trabajo)
Administración visual
Kaizen
Poka Yoke
TPM
Estándares de trabajo
Estandarización
242
Muda, los 7 desperdicios

El Muda son actividades que no agregan valor en el
lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para
reducir costos y tener calidad en producto:







Recursos en exceso
Inventarios
Retrabajos / Reinspecciones
Movimientos
Proceso de firmas
Esperas
Transportes
243
5S’s

Seiko (arreglo adecuado)
Seiton (orden)
Seiketso (limpieza personal)
Seiso (limpieza)
Shitsuke (disciplina personal)

En Inglés:









Sort (eliminar lo innecesario)
Straighten (poner cada cosa en su lugar)
Scrub / Shine (limpiar todo)
Systematize (hacer de la limpieza una rutina)
Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo)
244
Administración visual


Tiene como propósito mostrar a todos los empleados lo
que está sucediendo en cualquier momento de un vistazo
Uso de pizarrones para mostrar el estado de:






Niveles de servicio
Los programas
La calidad del producto o servicio
Los tiempos de entrega
Requerimientos del cliente y costos
Archivos de documentos y de computadora accesibles
245
Kaizen Blitz

Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora)
en un área específica por medio de un equipo de
trabajo durante 3 a 5 días:




2 días de entrenamiento
3 días para colección de datos, análisis e
implementación de la solución
Es necesario el apoyo de la dirección
Al final el equipo hace una presentación del
proyecto
246
Poka Yoke

Con dispositivos y ayudas sencillas a Prueba de error
se pueden evitar los errores humanos por:







Olvidos
Malos entendidos
Identificación errónea
Falta de entrenamiento
Distracciones
Omisión de las reglas
Falta de estándares escritos o visuales
247
TPM


El mantenimiento productivo total incluye la
participación de todos para asegurar la disponibilidad
de los equipos y combina los mantenimientos
preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad,
facilidad de mantenimiento y confiabilidad
Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma
negativa a la efectividad del equipo:



Falla del equipo
Arranques y paros menores
Defectos de proceso
Preparación y ajustes
Velocidad reducida
Pérdidas de producto
248
Estándares de Trabajo







Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en
forma más fácil y segura.
Preservan el Know How y experiencia para hacer el
trabajo que puede perderse al irse los empleados
Proporcionar un método de evaluar el desempeño
Proporcionan una base para mantenimiento y mejora
Son la base de la capacitación y auditoria
Método para prevenir la recurrencia de errores
Minimizan la variabilidad
249
Otros Estándares de Trabajo

Códigos de colores

Pizarrón de control para monitoreo del desempeño

Matrices de capacitación cruzada

Etc.
250
Estandarización
1. Controles para la mejora
2. Formas para eliminar causas
3. Datos de control de resultados
4. Aplicación de soluciones en otros
procesos
5. Uso de métodos de estandarización
251
Prevención de la reincidencia –
Estandarización
252
22
GUOQCSTORY.PPT