Subido por Renato Valenzuela

Echeverría 2004 - El Gerente Coach

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EL GERENTE COACH:
UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN PARA EL SIGLO XXI
Rafael Echeverría, Ph.D.
Presidente de la Red de Newfield Consulting (*)
www.newfieldconsulting.com
Abril, 2004.
El modelo de gestión que prevaleciera durante gran parte del siglo XX ha muerto. No
existe ninguna posibilidad de resucitarlo. Asistimos a sus exequias. Y aunque todos, de
una u otra forma, sabemos que no funciona, todavía estamos atrapados en él y no
sabemos por cual otro sustituirlo. En el breve espacio que me permite este artículo,
procuraré demostrar por qué sostengo lo dicho y cual será el nuevo modelo de gestión
que lo sustituirá. Quienes logren entender hacia donde nos dirigimos serán posiblemente
los primeros en cruzar por las puertas del futuro. Muchos todavía viven un pasado que no
volverá.
La crisis del actual modelo de gestión
El actual modelo de gestión, en aplicación en gran parte de nuestras empresas, surge
cuando el tipo de trabajo preoponderante era el trabajo manual. Es un modelo de gestión
que se sustenta en la resolución que Taylor le diera al problema de la productividad del
trabajo manual a comienzos del siglo pasado. Su mecanismo fundamental de gestión es lo
que se ha dado en llamar “el mando y control” y su figura principal es el “gerentecapataz”. La empresa tradicional, tal como la conocemos, se articula en torno a este
modelo.
Sus rasgos principales, en pocas palabras, son los siguientes. Se trata de un modelo cuya
palanca fundamental es la autoridad formal. El gerente tradicional pareciera decir
“Concédanme la autoridad formal y moveré el mundo”. En efecto, una de las tareas más
importante de este gerente es lograr que el trabajador cumpla con las metas establecidas,
para lo cual el gerente le instruye lo que tiene que hacer, supervisa lo que hace, evalúa
sus resultados y lo sanciona correspondientemente. Para tal efecto, se apoya en su
autoridad. Para asegurar este modelo funcione, para que el trabajador cumpla con lo que
el gerente le ordena, la empresa instituye un sistema basado, directa o indirectamente, en
el miedo. El incumplimiento de las órdenes del jefe se paga caro. Consecuentemente, hay
un importante enemigo del que hay que hacerse cargo: el error. Si no eliminados, los
errores deben ser por lo menos evitados a toda costa. El número de errores es el mejor
indicador de una gestión inefectiva.
Este modelo está en crisis. Es posible hablar de esta crisis de muy distintas formas. Por
un lado, reconociendo la rigidez de este modelo en un entorno que cambia
aceleradamente y que exige alta flexibilidad. El modelo del gerente-capataz muestra ser
extremadamente inadecuado para este entorno. La mirada al entorno, sin embargo, no nos
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permite reconocer la raiz de la crisis, ni menos sus alternativas de resolución. Para poder
hacerlo, es preciso mirar al interior de la propia empresa y no hacia el entorno. Es
necesario, observar lo que ha acontecido en relación al carácter del trabajo.
Pues bien, si nos preguntamos por el carácter que hoy asume el trabajo, comprobamos
que el trabajo manual, origen del modelo tradicional de gestión, dejó de ser
preponderante. Hoy en día, el trabajo más importante es el llamado “trabajo de
conocimiento”. En un número creciente de empresas, éste ha devenido en el trabajo
cuantitativamente mayoritario. Pero incluso en aquellas en las que esto todavía no se
logra, el trabajo de conocimiento es aquel que incide en mayor grado en la capacidad de
agregación de valor de la empresa.
El gerente-capataz, que exhibiera gran efectividad en la gestión del trabajo manual, es
altamente inefectivo en este nuevo escenario. Warren Bennis nos indica que en un estudio
realizado en los Estados Unidos, al preguntársele a los trabajadores intelectuales el
porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus empresas, la respuesta es
sorprendente. En promedio, estos trabajores sólo entregan el 20% de su potencial de
trabajo. Y cuando se les pregunta, cuál es el obstáculo que les impide entregar el 80%
restante, la respuesta no puede sino desconcertar: “¡Mi jefe! ¡Si éste me permitiera hacer
lo que yo puedo!” La gerencia tiene como uno de sus objetivos más importantes el
garantizar la mayor efectividad del trabajo. Hoy, sin embargo, se ha convertido en el
principal obstáculo para lograrlo. Esta es la raíz de la actual crisis de la gerencia.
Ello no es de extrañar. En el modelo tradicional la orden del jefe define el óptimo de lo
que puede hacer el trabajador. Sin embargo, con el desarrollo del trabajo de
conocimiento, el jefe suele saber menos que muchos de sus subordinados. Si se sigue
haciendo lo que éste ordena y tal cómo éste lo ordena, no es de extrañar que perdamos el
80% del potencial productivo de estos trabajadores. Así de simple.
Conversaciones versus conocimiento
La descripción del nuevo carácter del trabajo en término de “trabajo de conocimiento” es
insuficiente y no nos facilita la búsqueda de soluciones a esta crisis. No ponemos en
cuestión la importancia del conocimiento en las nuevas modalidades del trabajo (e
incluso en las actualidades modalidades del propio trabajo manual). Sin embargo, si
restringimos la caracterización de este nuevo tipo de trabajo sólo en términos del
conocimiento que está involucrado, perdemos de vista algo central.
Todo trabajador de conocimiento realiza su trabajo conversando, sea consigo mismo
o con otros. Su desempeño, por tanto, no sólo depende de sus conocimientos, sino, de
manera no menos importante, de sus competencias conversacionales. Ello se manifiesta
en el hecho de que no siempre aquellos trabajadores que tienen mayores conocimientos
son los más efectivos. La efectividad de sus resultados es una función no sólo de sus
conocimientos sino también de sus competencias conversacionales. En rigor, estos
trabajadores logran una mejor caracterización al complementarse lo anterior con el
reconocimiento de que ellos son, también, “agentes conversacionales”.
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Lo hemos dicho reiteradamente, la gerencia del conocimiento requiere ser
complementada con la gerencia de conversaciones. Ello es, pore lo demás, coherente con
el hecho de que la empresa no es sino es un sistema conversacional, una red dinámica de
conversaciones en conversación con su entorno. El carácter de sus conversaciones, tanto
internas como externas, determinan las posibilidades de este sistema, su nivel de
efectividad y, en último término su éxito o su fracaso. Gerenciar una empresa es hacerse
cargo de este sistema conversacional.
La noción de agente conversacional es determinante. Ella nos conduce a mirar con otros
ojos la función del gerente. Este es un agente conversacional por excelencia. Si el lector
es un gerente, no tiene más que preguntarse, ¿cuánto tiempo de mi trabajo lo dedico a
conversar? Si la respuesta es del orden de un 80%, vuelva a revisar lo que dejó fuera. Ese
porcentaje debiera subir sustancialmente. Pregúntese de nuevo, “¿Cuán importantes son
estas conversaciones en el cumplimiento de mi tarea?” “¿Qué porcentaje de mis
conversaciones son realmente efectivas?” “¿Qué porcentaje son inefectivas?” Vuelva a
revisar. Probablemente se quedó corto. “¿Cuáles son las incompetencias que se expresan
en mis conversaciones inefectivas?” No lo dude, son mucho mayores de las que piensa.
Las conversaciones son fundamentales en la labor de un gerente. Y lo son cada vez más
en la medida que avanzamos en el tiempo. Sin embargo, son muy pocos los gerentes que
se detienen a evaluar sus competencias conversacionales. En nuestra formación gerencial
la formación en competencias conversacionales es prácticamente inexistente. ¿Cómo
hemos podido sobrevivir así? Sin embargo, ello no es extraño. Cuando la palanca
principal de la gerencia es la autoridad formal, la importancia de nuestras competencias
conversaciones se minimiza. No importa cómo demos la orden, en la medida que se
entienda que es una orden y que estamos en condiciones de exigir cumplimiento,
logramos salir adelante. Cuando la autoridad formal pierde importancia, como acontece
hoy, las competencias conversacionales resultan determinantes en la gestión. El punto es
éste: con la emergencia del trabajador de conocimiento, la autoridad formal es cada vez
menos importante, deviniendo casi supérflua en algunos casos.
La gestión del trabajador de conocimiento
Las modalidades de gestión que mostraban ser efectivas con el trabajador manual de
comienzos del siglo pasado, no lo son con trabajador de conocimiento de inicios del siglo
XXI. De allí la gran importancia que hoy se le confiere al tema de la gerencia del
conocimiento. Tomemos, a modo de ejemplo, algunos de estos aspectos críticos.
1. El jefe suele saber menos que sus subordinados. Lo decíamos antes. Quienes hoy
le reportan a un gerente suelen tener una formación de especialidad que el gerente
no tiene y suelen, por tanto, saber más que él en sus respectivas áreas. Si ellos
sólo hacen lo que el gerente les instruye, no logran aprovechar su pleno potencial
de rendimiento. Ello implica que el trabajador de conocimiento debe ser parte de
las decisiones que luego serán implementadas. El gerente no puede seguir
acercándose a ellos con la sola expectativa de que hagan lo que él ordena. Su
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responsabilidad es levantar un problema y pedirle a su gente que lo sorprendan
con soluciones más efectivas, rápidas y menos costosas de las que él podría
ordenar. No lo olvidemos, ellos suelen saber más.
2. Lo anterior implica que en vez de necesitarse un gerente que esté encima de su
gente (como es propio de un capataz), observando lo que hacen y como lo hacen,
se requiere de un tipo diferente de gerencia que confiera “un espacio de
autonomía responsable”, poniéndo mayor énfasis en modalidades de gerencia más
orientadas a procesos y resultados. Ello implica una transformación no sólo del
perfil del gerente, sino también del propio perfil de los subordinados. Venimos de
una tradición en la que los subordinados esperan que se les diga lo que hay quer
hacer y cómo ello debe hacerse. Eso tiene que modificarse. Los subordinados, en
este nuevo esquema, requieren adquirir las competencias básicas para
autogerenciarse. Sólo así podrán responder responsablemente en los espacios de
autonomía que requieren para incrementar sus niveles de desempeño.
3. Esto se asocia, a su vez, con lo que llamamos “la relegitimación del error”. El
error, como decíamos, es el gran enemigo del modelo tradicional de gestión. Pero
lo que se espera del trabajador de conocimiento es muy diferente de lo que se
esperaba del trabajador manual de antaño. Se espera que el trabajador de
conocimiento produzca innovaciones, ejerza su creatividad, expanda sus
conocimientos a través de procesos permanentes de aprendizajes, genere nuevas
oportunidades de negocio, etc. Pues bien, ninguna de esas actividades puede
realizarse si expurgamos el error. Nadie puede innovar, aprender y generar nuevas
oportunidades, si no le permitimos que en el proceso cometa errores. El error
deviene condición del logro y es importante relegitimarlo. No se trata de
promover el error, sino de colocarlo al servicio de los resultados.
4. Sosteníamos que el modelo tradicional de gestión se sustentaba en la
emocionalidad del miedo. El miedo es una emocionalidad poderosa. Nos lleva
muchas veces a hacer cosas que ni siquiera pensábamos que podíamos hacer,
particularmente cuando ellas descansan en el despliegue de destrezas físicas. Sin
embargo el miedo tiene también sus debilidades. Cuando estamos atemorizados,
nuestra visión del mundo se reduce y nuestra capacidad de acción se focaliza en
aquello que puede disolver la amenaza. Todo lo demás tiende a desaparecer. El
miedo, que lograba hacer más efectivo el desempeño de trabajador manual,
conspira en sentido contrario con el trabajador de conocimiento. Bajo condiciones
de miedo, éste último limita se desempeño. Lo que favorece el rendimiento del
trabajador de conocimiento es una emocionalidad muy diferente: la confianza.
Bajo ésta, este trabajador florece y no solo tiende a rendir al máximo de su
capacidad, sino que descubre capacidades que no sospechaba que tenía. El nuevo
gerente requiere ser un guardian de la confianza de su gente, de aquello que hoy
es uno de los activos más importantes de los equipos. Debe saber cómo se
construye confianza, debe saber como se la destruye para evitarlo y debe saber
también como se la reconstruye cuando ésta se ha visto comprometida.
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5. Los desafíos que deben enfrentrar los trabajadores de conocimientos y, de manera
muy particular, sus propios gerentes, requieren de la colaboración de muchas
personas frente a las cuales no poseemos ninguna autoridad formal. Se trata de
persosonas que posiblemente trabajan en divisiones diferentes en la empresa, de
colegas que no forman parte de nuestros equipos, de posibles aliados de fuera del
sistema, de autoridades externas cuya aprobación necesitamos, etc. Una adecuada
gestión exige poder concretar colaboraciones de este tipo. Para lograrlo, la
autoridad formal que nos confiere el cargo es completamente inútil. Sólo
contamos con el poder persuasivo de nuestras conversaciones. Pero para
alcanzarlo, necesitamos de competencias conversacionales de las que
habitualmente carecemos.
El gerente coach
Michael Hammer ha sostenido que “el concepto tradicional de gestión está llegando al
final del camino”. La muerte del “gerente-capataz” está a la vista. Hammer mismo nos
señala que el nuevo modelo de gestión será el del “gerente-coach”. Uno de los desafíos
asumidos por Newfield Consulting ha sido contribuir a producirlo. Se trata de un modelo
completamente distinto al tradicional. La importancia que en pasado se le confiriera a la
autoridad formal, es ahora sustituida por la importancia que adquieren las competencias
conversacionales o, lo que también hemos llamado “competencias directivas genéricas”.
El nuevo gerente tiene que ganar un amplio rango de competencias de las que muchas
veces podía prescindir en el pasado. A continuación veremos algunas de ellas.
El gerente coach tiene, por ejemplo, que aprender a escuchar y lo primero que debe
aprender a escuchar es el hecho de que no lo sabe hacer. Hace ya más de diez años, Tom
Peters nos reiteraba que la escucha es la competencia quizás más importante de un
gerente hoy día. Es importante escuchar las tendencias del mundo, al mercado, a la
competencia, a los clientes, a los colaboradores, a los subordinados, etc. Quién sabe
escuchar es capaz de abrir para si caminos de aprendizaje. Tom Peters paraba en su
advertencia. Sin embargo, no era capaz de decirnos en qué consiste saber escuchar.
El nuevo gerente tiene que ser altamente competente tanto en el manejo de sus juicios,
como en el manejo de los juicios de los demás. A partir de los juicios que hacemos
tomamos determinadas acciones o no otras, afirmamos un futuro posible y descartamos
otros. A partir de los juicios corregimos desempeños y es importante saber cómo
entregarlos y como recibirlos. Ligado a los juicios, el gerente coach debe aprender a
diseñar espacios emocionales expansivos, desde los cuales se gestan las nuevas
posibilidades y se estimula el desempeño. Hoy son muy pocos los que no reconocen la
importancia de los factores emocionales en la gestión. Sin embargo, es importante
adquirir las competencias específicas que nos permiten intervenir en ellos.
El gerente que hoy tiene que ser capaz de crear una cultura interna de alta impecabilidad
en el cumplimiento de compromisos. Sólo en la medida que él y su gente logren cumplir
responsablemente las promesas que realizan, podrán distanciarse del uso reiterado y
restrictivo de la autoridad formal y podrán avanzar hacia una cultura de alta densidad en
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confianza. Pero ello implica el desarrollo de un conjunto de competencias genéricas que
no siempre poseemos.
El gerente coach debe saber diseñar conversaciones de manera generar interpretaciones
más poderosas y alcanzar los objetivos que se propone. Muchas veces sucede que
nuestras conversaciones son inefectivas porque no supimos tener la conversación que
hacía falta (incluso para luego tener aquella que esta vez fracasó). Sostenemos que una
conversación infectiva suele ser una conversación equivocada. Y para no tener
conversaciones equivocadas tenemos que aprender a identificar múltiples tipos de
conversaciones posibles y saber diseñar procesos conversacionales que conduzcan de
manera efectiva donde queremos llegar.
Podríamos hacer un largo listado de competencias como las que acabamos de nombrar.
Lo importante, sin embargo, es reconocer que el nuevo modelo de gestión supone una
transformación fundamental en relación al concepto tradicional. Uno de los rasgos
sobresalientes que están involucrados en este cambio guarda relación con la manera de
concebir la propia relación entre el gerente y sus “subordinados”. Ello se expresa en la
relativa inadecuación de propio término de subordinados, que coloca a estos últimos al
servicio de la voluntad del gerente.
En el nuevo modelo, que no pone en cuestión la responsabilidad del gerente en garantizar
el alineamiento de su equipo con los objetivos globales de la empresa, no es menos cierto
que el gerente se encuentra a su vez al servicio de la capacidad de desempeño de su
“gente”. Una de sus responsabilidades es garantizar que ellos incorporen las
competencias que se requieren para alcanzar los más altos niveles de desempeño y en
poder identificar y disolver los obstáculo que encuentran en ello. Esto último es lo
característico del trabajo de un coach. De alguna forma, por lo tanto, la tradicional
relación jefe-subordinados parcialmente se invierte. En este nuevo esquema, se disipa por
completo la figura del gerente-capataz y emerge, en cambio, la figura diametralmente
opuesta del gerente-coach.
Este proceso de transformación no es ni lineal ni fácil. Los competencias necesarias para
transitar hacia este nuevo modelo de gestión requieren de un aprendizaje profundo y de
importantes transformaciones del gerente acostumbrado al antiguo modelo. No se trata de
un tipo de aprendizaje a través cual baste con la mera acumulación de algunas
competencias adicionales. No menos imnportante resulta desaprender lo que
concebíamos como antiguas “competencias”. Pero incluso ello no es suficiente para dar
cuenta de la naturaleza de la transformación requerida.
Este es un punto que ha sido adecuadamente enfatizado por Dee Hock, fundador de Visa
Internacional. La transformación requerida suele poner en cuestión no sólo las antiguas
competencias del gerente tradicional, pone también en cuestión el tipo de persona en que
lo constituyó su práctica gerencial pasada. Dicho sucintamente: el tipo de persona en la
que este gerente se constituyó, simplemente no da la marca para poder responder a estos
nuevos desafíos. ¿Significa ello acaso que esta transformación no es posible? De ninguna
forma. Solo significa que el proceso de aprendizaje y transformación que es necesario
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requiere de una profundidad muy grande y de fuertes compromisos. Uno de nuestros
objetivos ha sido el diseñar este tipo de procesos. Nuestra experiencia, luego de haber
realizado más de 30 programas de formación de coaches, nos demuestra que ello es
perfectamente posible.
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