EL GERENTE COACH: UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN PARA EL SIGLO XXI Rafael Echeverría, Ph.D. Presidente de la Red de Newfield Consulting (*) www.newfieldconsulting.com Abril, 2004. El modelo de gestión que prevaleciera durante gran parte del siglo XX ha muerto. No existe ninguna posibilidad de resucitarlo. Asistimos a sus exequias. Y aunque todos, de una u otra forma, sabemos que no funciona, todavía estamos atrapados en él y no sabemos por cual otro sustituirlo. En el breve espacio que me permite este artículo, procuraré demostrar por qué sostengo lo dicho y cual será el nuevo modelo de gestión que lo sustituirá. Quienes logren entender hacia donde nos dirigimos serán posiblemente los primeros en cruzar por las puertas del futuro. Muchos todavía viven un pasado que no volverá. La crisis del actual modelo de gestión El actual modelo de gestión, en aplicación en gran parte de nuestras empresas, surge cuando el tipo de trabajo preoponderante era el trabajo manual. Es un modelo de gestión que se sustenta en la resolución que Taylor le diera al problema de la productividad del trabajo manual a comienzos del siglo pasado. Su mecanismo fundamental de gestión es lo que se ha dado en llamar “el mando y control” y su figura principal es el “gerentecapataz”. La empresa tradicional, tal como la conocemos, se articula en torno a este modelo. Sus rasgos principales, en pocas palabras, son los siguientes. Se trata de un modelo cuya palanca fundamental es la autoridad formal. El gerente tradicional pareciera decir “Concédanme la autoridad formal y moveré el mundo”. En efecto, una de las tareas más importante de este gerente es lograr que el trabajador cumpla con las metas establecidas, para lo cual el gerente le instruye lo que tiene que hacer, supervisa lo que hace, evalúa sus resultados y lo sanciona correspondientemente. Para tal efecto, se apoya en su autoridad. Para asegurar este modelo funcione, para que el trabajador cumpla con lo que el gerente le ordena, la empresa instituye un sistema basado, directa o indirectamente, en el miedo. El incumplimiento de las órdenes del jefe se paga caro. Consecuentemente, hay un importante enemigo del que hay que hacerse cargo: el error. Si no eliminados, los errores deben ser por lo menos evitados a toda costa. El número de errores es el mejor indicador de una gestión inefectiva. Este modelo está en crisis. Es posible hablar de esta crisis de muy distintas formas. Por un lado, reconociendo la rigidez de este modelo en un entorno que cambia aceleradamente y que exige alta flexibilidad. El modelo del gerente-capataz muestra ser extremadamente inadecuado para este entorno. La mirada al entorno, sin embargo, no nos 318 Indian Trace, # 316, Weston, FL 33326. Phone: (954) 217-7187. Fax: (954) 217-7689 1 permite reconocer la raiz de la crisis, ni menos sus alternativas de resolución. Para poder hacerlo, es preciso mirar al interior de la propia empresa y no hacia el entorno. Es necesario, observar lo que ha acontecido en relación al carácter del trabajo. Pues bien, si nos preguntamos por el carácter que hoy asume el trabajo, comprobamos que el trabajo manual, origen del modelo tradicional de gestión, dejó de ser preponderante. Hoy en día, el trabajo más importante es el llamado “trabajo de conocimiento”. En un número creciente de empresas, éste ha devenido en el trabajo cuantitativamente mayoritario. Pero incluso en aquellas en las que esto todavía no se logra, el trabajo de conocimiento es aquel que incide en mayor grado en la capacidad de agregación de valor de la empresa. El gerente-capataz, que exhibiera gran efectividad en la gestión del trabajo manual, es altamente inefectivo en este nuevo escenario. Warren Bennis nos indica que en un estudio realizado en los Estados Unidos, al preguntársele a los trabajadores intelectuales el porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus empresas, la respuesta es sorprendente. En promedio, estos trabajores sólo entregan el 20% de su potencial de trabajo. Y cuando se les pregunta, cuál es el obstáculo que les impide entregar el 80% restante, la respuesta no puede sino desconcertar: “¡Mi jefe! ¡Si éste me permitiera hacer lo que yo puedo!” La gerencia tiene como uno de sus objetivos más importantes el garantizar la mayor efectividad del trabajo. Hoy, sin embargo, se ha convertido en el principal obstáculo para lograrlo. Esta es la raíz de la actual crisis de la gerencia. Ello no es de extrañar. En el modelo tradicional la orden del jefe define el óptimo de lo que puede hacer el trabajador. Sin embargo, con el desarrollo del trabajo de conocimiento, el jefe suele saber menos que muchos de sus subordinados. Si se sigue haciendo lo que éste ordena y tal cómo éste lo ordena, no es de extrañar que perdamos el 80% del potencial productivo de estos trabajadores. Así de simple. Conversaciones versus conocimiento La descripción del nuevo carácter del trabajo en término de “trabajo de conocimiento” es insuficiente y no nos facilita la búsqueda de soluciones a esta crisis. No ponemos en cuestión la importancia del conocimiento en las nuevas modalidades del trabajo (e incluso en las actualidades modalidades del propio trabajo manual). Sin embargo, si restringimos la caracterización de este nuevo tipo de trabajo sólo en términos del conocimiento que está involucrado, perdemos de vista algo central. Todo trabajador de conocimiento realiza su trabajo conversando, sea consigo mismo o con otros. Su desempeño, por tanto, no sólo depende de sus conocimientos, sino, de manera no menos importante, de sus competencias conversacionales. Ello se manifiesta en el hecho de que no siempre aquellos trabajadores que tienen mayores conocimientos son los más efectivos. La efectividad de sus resultados es una función no sólo de sus conocimientos sino también de sus competencias conversacionales. En rigor, estos trabajadores logran una mejor caracterización al complementarse lo anterior con el reconocimiento de que ellos son, también, “agentes conversacionales”. 318 Indian Trace, # 316, Weston, FL 33326. Phone: (954) 217-7187. Fax: (954) 217-7689 2 Lo hemos dicho reiteradamente, la gerencia del conocimiento requiere ser complementada con la gerencia de conversaciones. Ello es, pore lo demás, coherente con el hecho de que la empresa no es sino es un sistema conversacional, una red dinámica de conversaciones en conversación con su entorno. El carácter de sus conversaciones, tanto internas como externas, determinan las posibilidades de este sistema, su nivel de efectividad y, en último término su éxito o su fracaso. Gerenciar una empresa es hacerse cargo de este sistema conversacional. La noción de agente conversacional es determinante. Ella nos conduce a mirar con otros ojos la función del gerente. Este es un agente conversacional por excelencia. Si el lector es un gerente, no tiene más que preguntarse, ¿cuánto tiempo de mi trabajo lo dedico a conversar? Si la respuesta es del orden de un 80%, vuelva a revisar lo que dejó fuera. Ese porcentaje debiera subir sustancialmente. Pregúntese de nuevo, “¿Cuán importantes son estas conversaciones en el cumplimiento de mi tarea?” “¿Qué porcentaje de mis conversaciones son realmente efectivas?” “¿Qué porcentaje son inefectivas?” Vuelva a revisar. Probablemente se quedó corto. “¿Cuáles son las incompetencias que se expresan en mis conversaciones inefectivas?” No lo dude, son mucho mayores de las que piensa. Las conversaciones son fundamentales en la labor de un gerente. Y lo son cada vez más en la medida que avanzamos en el tiempo. Sin embargo, son muy pocos los gerentes que se detienen a evaluar sus competencias conversacionales. En nuestra formación gerencial la formación en competencias conversacionales es prácticamente inexistente. ¿Cómo hemos podido sobrevivir así? Sin embargo, ello no es extraño. Cuando la palanca principal de la gerencia es la autoridad formal, la importancia de nuestras competencias conversaciones se minimiza. No importa cómo demos la orden, en la medida que se entienda que es una orden y que estamos en condiciones de exigir cumplimiento, logramos salir adelante. Cuando la autoridad formal pierde importancia, como acontece hoy, las competencias conversacionales resultan determinantes en la gestión. El punto es éste: con la emergencia del trabajador de conocimiento, la autoridad formal es cada vez menos importante, deviniendo casi supérflua en algunos casos. La gestión del trabajador de conocimiento Las modalidades de gestión que mostraban ser efectivas con el trabajador manual de comienzos del siglo pasado, no lo son con trabajador de conocimiento de inicios del siglo XXI. De allí la gran importancia que hoy se le confiere al tema de la gerencia del conocimiento. Tomemos, a modo de ejemplo, algunos de estos aspectos críticos. 1. El jefe suele saber menos que sus subordinados. Lo decíamos antes. Quienes hoy le reportan a un gerente suelen tener una formación de especialidad que el gerente no tiene y suelen, por tanto, saber más que él en sus respectivas áreas. Si ellos sólo hacen lo que el gerente les instruye, no logran aprovechar su pleno potencial de rendimiento. Ello implica que el trabajador de conocimiento debe ser parte de las decisiones que luego serán implementadas. El gerente no puede seguir acercándose a ellos con la sola expectativa de que hagan lo que él ordena. Su 318 Indian Trace, # 316, Weston, FL 33326. Phone: (954) 217-7187. Fax: (954) 217-7689 3 responsabilidad es levantar un problema y pedirle a su gente que lo sorprendan con soluciones más efectivas, rápidas y menos costosas de las que él podría ordenar. No lo olvidemos, ellos suelen saber más. 2. Lo anterior implica que en vez de necesitarse un gerente que esté encima de su gente (como es propio de un capataz), observando lo que hacen y como lo hacen, se requiere de un tipo diferente de gerencia que confiera “un espacio de autonomía responsable”, poniéndo mayor énfasis en modalidades de gerencia más orientadas a procesos y resultados. Ello implica una transformación no sólo del perfil del gerente, sino también del propio perfil de los subordinados. Venimos de una tradición en la que los subordinados esperan que se les diga lo que hay quer hacer y cómo ello debe hacerse. Eso tiene que modificarse. Los subordinados, en este nuevo esquema, requieren adquirir las competencias básicas para autogerenciarse. Sólo así podrán responder responsablemente en los espacios de autonomía que requieren para incrementar sus niveles de desempeño. 3. Esto se asocia, a su vez, con lo que llamamos “la relegitimación del error”. El error, como decíamos, es el gran enemigo del modelo tradicional de gestión. Pero lo que se espera del trabajador de conocimiento es muy diferente de lo que se esperaba del trabajador manual de antaño. Se espera que el trabajador de conocimiento produzca innovaciones, ejerza su creatividad, expanda sus conocimientos a través de procesos permanentes de aprendizajes, genere nuevas oportunidades de negocio, etc. Pues bien, ninguna de esas actividades puede realizarse si expurgamos el error. Nadie puede innovar, aprender y generar nuevas oportunidades, si no le permitimos que en el proceso cometa errores. El error deviene condición del logro y es importante relegitimarlo. No se trata de promover el error, sino de colocarlo al servicio de los resultados. 4. Sosteníamos que el modelo tradicional de gestión se sustentaba en la emocionalidad del miedo. El miedo es una emocionalidad poderosa. Nos lleva muchas veces a hacer cosas que ni siquiera pensábamos que podíamos hacer, particularmente cuando ellas descansan en el despliegue de destrezas físicas. Sin embargo el miedo tiene también sus debilidades. Cuando estamos atemorizados, nuestra visión del mundo se reduce y nuestra capacidad de acción se focaliza en aquello que puede disolver la amenaza. Todo lo demás tiende a desaparecer. El miedo, que lograba hacer más efectivo el desempeño de trabajador manual, conspira en sentido contrario con el trabajador de conocimiento. Bajo condiciones de miedo, éste último limita se desempeño. Lo que favorece el rendimiento del trabajador de conocimiento es una emocionalidad muy diferente: la confianza. Bajo ésta, este trabajador florece y no solo tiende a rendir al máximo de su capacidad, sino que descubre capacidades que no sospechaba que tenía. El nuevo gerente requiere ser un guardian de la confianza de su gente, de aquello que hoy es uno de los activos más importantes de los equipos. Debe saber cómo se construye confianza, debe saber como se la destruye para evitarlo y debe saber también como se la reconstruye cuando ésta se ha visto comprometida. 318 Indian Trace, # 316, Weston, FL 33326. Phone: (954) 217-7187. Fax: (954) 217-7689 4 5. Los desafíos que deben enfrentrar los trabajadores de conocimientos y, de manera muy particular, sus propios gerentes, requieren de la colaboración de muchas personas frente a las cuales no poseemos ninguna autoridad formal. Se trata de persosonas que posiblemente trabajan en divisiones diferentes en la empresa, de colegas que no forman parte de nuestros equipos, de posibles aliados de fuera del sistema, de autoridades externas cuya aprobación necesitamos, etc. Una adecuada gestión exige poder concretar colaboraciones de este tipo. Para lograrlo, la autoridad formal que nos confiere el cargo es completamente inútil. Sólo contamos con el poder persuasivo de nuestras conversaciones. Pero para alcanzarlo, necesitamos de competencias conversacionales de las que habitualmente carecemos. El gerente coach Michael Hammer ha sostenido que “el concepto tradicional de gestión está llegando al final del camino”. La muerte del “gerente-capataz” está a la vista. Hammer mismo nos señala que el nuevo modelo de gestión será el del “gerente-coach”. Uno de los desafíos asumidos por Newfield Consulting ha sido contribuir a producirlo. Se trata de un modelo completamente distinto al tradicional. La importancia que en pasado se le confiriera a la autoridad formal, es ahora sustituida por la importancia que adquieren las competencias conversacionales o, lo que también hemos llamado “competencias directivas genéricas”. El nuevo gerente tiene que ganar un amplio rango de competencias de las que muchas veces podía prescindir en el pasado. A continuación veremos algunas de ellas. El gerente coach tiene, por ejemplo, que aprender a escuchar y lo primero que debe aprender a escuchar es el hecho de que no lo sabe hacer. Hace ya más de diez años, Tom Peters nos reiteraba que la escucha es la competencia quizás más importante de un gerente hoy día. Es importante escuchar las tendencias del mundo, al mercado, a la competencia, a los clientes, a los colaboradores, a los subordinados, etc. Quién sabe escuchar es capaz de abrir para si caminos de aprendizaje. Tom Peters paraba en su advertencia. Sin embargo, no era capaz de decirnos en qué consiste saber escuchar. El nuevo gerente tiene que ser altamente competente tanto en el manejo de sus juicios, como en el manejo de los juicios de los demás. A partir de los juicios que hacemos tomamos determinadas acciones o no otras, afirmamos un futuro posible y descartamos otros. A partir de los juicios corregimos desempeños y es importante saber cómo entregarlos y como recibirlos. Ligado a los juicios, el gerente coach debe aprender a diseñar espacios emocionales expansivos, desde los cuales se gestan las nuevas posibilidades y se estimula el desempeño. Hoy son muy pocos los que no reconocen la importancia de los factores emocionales en la gestión. Sin embargo, es importante adquirir las competencias específicas que nos permiten intervenir en ellos. El gerente que hoy tiene que ser capaz de crear una cultura interna de alta impecabilidad en el cumplimiento de compromisos. Sólo en la medida que él y su gente logren cumplir responsablemente las promesas que realizan, podrán distanciarse del uso reiterado y restrictivo de la autoridad formal y podrán avanzar hacia una cultura de alta densidad en 318 Indian Trace, # 316, Weston, FL 33326. 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Lo importante, sin embargo, es reconocer que el nuevo modelo de gestión supone una transformación fundamental en relación al concepto tradicional. Uno de los rasgos sobresalientes que están involucrados en este cambio guarda relación con la manera de concebir la propia relación entre el gerente y sus “subordinados”. Ello se expresa en la relativa inadecuación de propio término de subordinados, que coloca a estos últimos al servicio de la voluntad del gerente. En el nuevo modelo, que no pone en cuestión la responsabilidad del gerente en garantizar el alineamiento de su equipo con los objetivos globales de la empresa, no es menos cierto que el gerente se encuentra a su vez al servicio de la capacidad de desempeño de su “gente”. Una de sus responsabilidades es garantizar que ellos incorporen las competencias que se requieren para alcanzar los más altos niveles de desempeño y en poder identificar y disolver los obstáculo que encuentran en ello. Esto último es lo característico del trabajo de un coach. De alguna forma, por lo tanto, la tradicional relación jefe-subordinados parcialmente se invierte. En este nuevo esquema, se disipa por completo la figura del gerente-capataz y emerge, en cambio, la figura diametralmente opuesta del gerente-coach. Este proceso de transformación no es ni lineal ni fácil. Los competencias necesarias para transitar hacia este nuevo modelo de gestión requieren de un aprendizaje profundo y de importantes transformaciones del gerente acostumbrado al antiguo modelo. No se trata de un tipo de aprendizaje a través cual baste con la mera acumulación de algunas competencias adicionales. No menos imnportante resulta desaprender lo que concebíamos como antiguas “competencias”. Pero incluso ello no es suficiente para dar cuenta de la naturaleza de la transformación requerida. Este es un punto que ha sido adecuadamente enfatizado por Dee Hock, fundador de Visa Internacional. La transformación requerida suele poner en cuestión no sólo las antiguas competencias del gerente tradicional, pone también en cuestión el tipo de persona en que lo constituyó su práctica gerencial pasada. Dicho sucintamente: el tipo de persona en la que este gerente se constituyó, simplemente no da la marca para poder responder a estos nuevos desafíos. ¿Significa ello acaso que esta transformación no es posible? De ninguna forma. Solo significa que el proceso de aprendizaje y transformación que es necesario 318 Indian Trace, # 316, Weston, FL 33326. Phone: (954) 217-7187. Fax: (954) 217-7689 6 requiere de una profundidad muy grande y de fuertes compromisos. Uno de nuestros objetivos ha sido el diseñar este tipo de procesos. Nuestra experiencia, luego de haber realizado más de 30 programas de formación de coaches, nos demuestra que ello es perfectamente posible. 318 Indian Trace, # 316, Weston, FL 33326. Phone: (954) 217-7187. Fax: (954) 217-7689 7
