PROCESO ESTRATÉGICO Maestrando Isabel Amalia Porto Pérez FASES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA Diagnóstico Estratégico Direccionamiento Estratégico Formulación Implantación Evaluación FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Formulación de las Estrategias Diagnóstico Estratégico Direcciona miento Estratégico Evaluació n de la Estrategia Implantación Control Estratégico Implantación Formulación Estratégica Direccionamiento Estratégico Diagnóstico • Análisis Entorno • (Dofa – Foda) • Misión • Visión • Valores • Evaluación de la Estrategia Planes Estratégicos • Ejes Estratégicos • Formulación de las Estrategias AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES El ENTORNO de una empresa se compone de ACTORES Y FUERZAS no controlables por la organización que afectan tanto a su mercado como a la capacidad de desarrollar intercambios con éste de manera eficaz y eficiente. Podemos distinguir entre: Medio Proveedo res Clientes Económico ambiente Grupos de Presiòn Empresa (intraento rno) Competidores Sociocultural Tecnológico 1. Macroentorno o entorno genérico 2.Microentorno o entorno específico Demográfico PolíticoLegal AMBIENTE GENERAL Factores tecnológicos: Legales Factores económicos: • Inversión gubernamental • Legislación s/ monopolios en investigación • Normatividad. • Interés en el desarrollo • Normas laborales tecnológico. • Nuevos descubrimientos • Velocidad de transferencia Tecnológica • Ciclos económicos • Tendencias PBI • Tasa de interés • Oferta Monetaria • Inflación • Desempleo • Renta disponible Políticos Factores socioculturales: Factores Ecológicos Política impositiva Estabilidad política Regulación comercio exterior • Demografía • Distribución de la Renta • Movilidad social • Cambios de estilo de vida • Actitudes resp. a trabajo y ocio • Consumismo • Niveles educativos • Protección ambiente. • Responsabilidad Empresarial. medio Social ANÁLISIS MATRICIAL PEYEA FODA Perfil Competitivo MEFE MEFI DOFA MATRIZ DAFO ANÁLISIS ESTRATÉGICO CON LA MATRIZ DAFO Empresa . . . FACTORES INTERNOS DE LA EMPRESA FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA DEBILIDADES AMENAZAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES MATRIZ EFI (FACTORES INTERNOS) EMPRESA… Calificación Calificación Ponderada 0.1 2 0.2 0.1 0.1 1 2 0.1 0.2 0.2 2 0.4 4 3 4 3 0.4 0.3 0.6 0.45 Factores Peso Debilidades 50% 1. Inversión en Investigación y Desarrollo. 2. Baja inversión en publicidad. 3. Falta del plan global de crecimiento. 4. Falta servicio al cliente Fortalezas 50% 1. 2. 3. 4. Talento humano calificado Costos operativos bajos. Experencia en el Sector Estructura jerárquica achatada Totales Calificar entre 1y 4 0.1 0.1 0.15 0.15 100% 4 3 2 1 2.65 Fortaleza Mayor Fortaleza Menor Debilidad Mayor Debilidad Menor MATRIZ EFE (FACTORES EXTERNOS) EMPRESA… Calificación Calificación Ponderada 0.15 3 0.45 0.2 0.15 1 2 0.2 0.3 0.1 2 0.4 0.05 1 0.05 0.15 3 0.45 0.2 100% 2 0.5 Factores Peso AMENAZAS 50% 1. Cambios en las políticas económicas 2. Sobre oferta en el mercado 3. Tratados de Libre Comercio OPORTUNIDADES 50% 1. Demanda ascendente. 2. Bajos costos por nueva tecnología. 3. Disminución tasas de interes 4. Políticas de exportación Totales Calificar entre 1y 4 4 3 2 1 2.35 Muy Importante Importante Poco Importante Nada Importante MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO SU EMPRESA Factores Críticos para el Éxito Peso Calificación Participación en el mercado Competitividad de Precios Posición Financiera Calidad del Producto Lealtad del cliente Cualificación del personal TOTAL 0.1 0.1 0.1 0.3 0.2 0.2 1 5 7 6 8 8 9 43 COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 Calificación Calificación Calificación Calificación Calificación Ponderada Ponderada Ponderada 0.5 0.7 0.6 2.4 1.6 1.8 7.6 8 7 8 9 8 8 48 0.8 0.7 0.8 2.7 1.6 1.6 8.2 6 5 8 7 6 5 37 0.6 0.5 0.8 2.1 1.2 1 6.2 Escala de calificación de 1 -10 Mediante la matriz de perfil competitivo identificamos primeramente cuales son entre los factores relevantes que más incidencia tienen al éxito, para el eje: Calidad del Producto. Luego se determina cual es el competidor más fuerte y más débil DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Saber hacia donde vamos Visión Misión Objetivos Estratégicos Estrategias Plan Estratégico Quienes somos, razón de existencia. Identidad, “Guía de acción” Categoría rectora de la organización Vías para alcanzar la Misión y los objetivos Acción, guía, cuándo, con qué recurso, quiénes ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuáles son sus productos y mercados? ¿Cuáles son sus valores? La Misión ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cual es su negocio? •Simple • Comunique Expectativas •Honesta EJEMPLOS DE MISIONES Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar”. Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de las personas”. Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil”. Microsoft: “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar todo su potencial”. Wal-Mart: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”. Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”. Volamos y servimos con pasión para ganar tu lealtad. Ser la aerolínea líder de América Latina preferida en el mundo. - El mejor lugar para trabajar. - La mejor opción para los clientes. - Valor excepcional para los accionistas Características de una Misión • Simplicidad. Las declaraciones deben ser simples, en lenguaje claro y preciso. Se debe evitar las complicaciones y la oscuridad en los conceptos. Una misión que puede ser expresada fácilmente es más probable ser recordada y tener la resonancia esperada en los que la conocen. • Honesta y Realista. Es evidentemente perjudicial publicar una misión que se encuentra en desacuerdo con las actividades de la empresa u organización. Una empresa puede incluir en su misión su preocupación por el ambiente, pero si sus operaciones diarias reflejan lo contrario, los resultados pueden ser muy perjudiciales. Los empleados de inmediato captarán el cinismo del predicamento, dudando de la sinceridad de la gerencia. Es conocido que la hipocresía atrae mayor atención que el silencio. • Comunicar expectativas y ética. Cualquier de declaración de misión debe definir las metas del negocio. • Actualización Periódica. La declaración de misión no puede quedarse igual por siempre. Al igual que todo, pierde vitalidad y actualidad con el tiempo. Debe reexaminarse anualmente, como mínimo, en estos acelerados tiempos de cambio. La declaración de misión debe experimentar revisión y refinamiento continuo para asegurar que siguen siendo útiles y corresponde a la realidad actual de la empresa. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Tipos de Estrategias 1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto. 2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal. 3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica y diversificación horizontal. 4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación. Tipos de Estrategias INTEGRATIVAS ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO (Algunos hipotéticos) Integración hacia adelante General motors compra sus Ganar la propiedad o un mayor control distribuidores de autos; Walt –Mart sobre distribuidores o detallistas. adquiere una flota de camiones. Integración hacia atrás SaludCoop adquiere un laboratorio, Buscar la propiedad o un mayor control adquiere fábrica de dispositvos sobre proveedores. hospitalarios. Integración horizontal ARGOS compra Cementeras; Buscar la propiedad o mayor control de compra de bancos pequeños por los competidores. parte de bancos grandes , Exito compro a los Ley. Tipos de Estrategias INTENSIVAS Penetración en el mercado El lanzamiento de MOVISTAR, con Buscar mayor participación en el una campaña masiva de publicidad. mercado para los productos actuales (Bolsa de minutos, vendedores en en los mercados existentes, mediante terrenos, tv, radio); TELMEX mayores esfuerzos de mercadeo. asesores comerciales en terreno. Desarrollo de mercado El propietario de un restaurante Introducción de productos actuales a que construye uno idéntico en otra nuevas áreas geográficas. ciudad. Buscar mayores ventas mejorando o Desarrollo de Apple Computer Company (IPHONE modificando (desarrollando) el producto 5). producto actual. DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica Añadir nuevos relacionados Diversificación horizontal Añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales. productos pero Davivienda compra seguros. compañía de Exito Comienza a vender gasolina. Otras Asociaciones Reducción Desposeimiento Liquidación Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial. Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas. Venta de una división o parte de una organización. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible. ESTUDIO DE CASOS Estrategias de competitividad: Diferenciación Alianzas Precios Expansión Innovación Estrategia de Diferenciación Se usa ésta estrategia cuando: • Se puede ganar lealtad de marca • El costo de diferenciar es menor que el precio premium que puede alcanzarse Se logra diferenciación cuando: • Se alcanzan características únicas • Hay un incremento notable de los beneficios del cliente • Hay un incremento fuerte en la productividad • Aumenta la protección de la inversión de los clientes • Hay un decremento de los costos • Se alcanza un diseño único • Se obtiene una imagen y/o servicios únicos…. EJEMPLOS: Coca Cola, Postobon. Estrategia basada en precios Se usa una estrategia ofensiva de precios cuando: • Se quiere establecer liderazgo en precios como base para competir • Se quiere penetrar con bajos precios para incrementar el mercado • Se usa el descuento promocional para acelerar el volumen de compras. Ejemplo: Diseños D.C. y Estilos Ltda. Estrategia de expansión • Se debe de usar la plataforma existente para expandirse hacia nuevos mercados con aplicaciones existentes. • Se desea potenciar tecnologías de base (propietaria) hacia mercados relacionados • Se quiere usar habilidades únicas para expanderse hacia mercados relacionados • Se requiere diversificarse hacia mercados completamente nuevos • Hay que diversificarse hacia completamente new ventures de negocios EJ: Empresas Públicas de Medellín Estrategia de formación de alianzas Se aplica esta estrategia cuando: requiere de la integración de productos, procesos, servicios, industrias, para poder competir eficazmente. • Se • Es necesario incorporar participantes foráneos dentro de la cadena de actividades de un producto. • El producto está muy relacionado con avances tecnológicos y cambios bruscos de tecnologías • Se requiere posicionar el producto en mercados culturalmente, económica o socialmente muy diferentes. • Se quiere lograr una economía de alcance y/o de volumen. EJ: Las compañías IBM y The Coca-Cola Company sellaron una alianza en la cual CocaCola aprovechará la tecnología más avanzada de IBM en el campo de la administración de los activos digitales para crear un poderoso recurso de manejo de la información en archivo. Con el nuevo sistema de medios digitales de Coca-Cola, los usuarios de la red interna de la compañía tienen a disposición en sus escritorios los íconos de marketing y la publicidad corporativa de todo un siglo. Así, los empleados de Coca-Cola ahora pueden acceder más fácilmente al material y usarlo en proyectos futuros Estrategia de innovación Se aplica esta estrategia: • Al escuchar las necesidades de los clientes clave • Por medio de la generalización de soluciones a un problema específico • Oportunidades debidas al decremento de los costos de la tecnología • La salida de nuevas aplicaciones generadas por emergentes tecnologías • Oportunidades provenientes de la intersección de múltiples tecnologías emergentes. EJ: Toyota ESTUDIO DE CASOS IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Ajuste Estructura Organizacional Plan Estratégico PLAN ESTRATÉGICO El plan estratégico son las especificaciones de las acciones que se realizarán para sostener las ventajas competitivas que se tienen y desarrollar las que hacen falta para posicionarse estratégicamente . El plan estratégico se basa en los resultados del análisis de los movimientos estratégicos. Oportunidades + Debilidades1 3 2 Oportunidades + 4 Fuerzas 5 Empresa 6 7 Amenazas + Debilidades Industria Amenazas + Fuerzas EMPRESA X PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 OBJETIVO ESTRATÉGICO: METAS 2012-2015 DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD ESTRATÉTIGICA RECURSOS INDICADOR VALOR NECESARIOS AREA ESTRATÉGICA - PRODUCCIÓN SUBTOTAL AREA ESTRATÉGICA - MERCADEO SUBTOTAL AREA ESTRATÉGICA - FINANZAS SUBTOTAL AREA ESTRATÉGICA - TALENTO HUMANO SUBTOTAL AREA ESTRATÉGICA - I+D SUBTOTAL TOTAL RESPONSABLE FECHA LIMITE Evaluación de la estrategia Qué se va a evaluar? ¿ COSTO IMPACTO VALOR AGREGADO RIESGO ¿Se han logrado las metas de la estrategia? ¿Qué impacto tiene? ¿Cuánto sale costando? ¿Qué riesgo tiene? MATRIZ PEYEA Ejemplo (rango: -5, 5) • Fuerzas financiera: +3.8 • Fuerzas de la industria: +3.83 • Ventaja competitiva: -3.6 • Estabilidad del entorno: -4 Total Eje Y: -4 + 3.8= -0.2 Total Eje X: 3.8 - 3 .6= -0.17 El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos: Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas Medición del Desempeño Organizativo (Indicadores) Realización de acciones correctivas (Plan de Mejoramiento) MATRIZ CUANTITATIVA PARA VALORAR ESTRATEGIAS Factores Críticos para el Éxito PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADA PONDERADA PONDERADA OPORTUNIDADES 1. Demanda ascendente. 2. Bajos costos por nueva tecnología. 3. Disminución tasas de interes 4. Políticas de exportación 3 0,12 4 2 0,05 0 0 1 0,09 Subtotal 4% 3% 7% 9% 23% 2 0,15 4 0,3 3 0,23 3 0,3 3 0,3 4 0,40 0,3 2 0,15 3 Subtotal 8% 10% 8% 25% 4 0,2 4 0,2 2 0,1 3 0,15 3 0,15 1 0,05 3 0,21 4 0,28 1 0,07 2 0,14 3 0,21 1 0,07 Subtotal 5% 5% 7% 7% 24% 4 0,24 4 3 0,15 4 0,28 0,4 4 Subtotal 6% 5% 7% 10% 28% 0,16 3 0,12 4 0,1 3 0,075 3 0,21 2 0,14 4 0,36 3 0,27 0,26 0,83 0,61 AMENAZAS 1. Cambios en las políticas económicas 2. Sobre oferta en el mercado 3. Tratados de Libre Comercio 4 0,75 0,75 0,23 0,85 FORTALEZAS 1. Talento humano calificado 2. Costos operativos bajos. 3. Experencia en el Sector 4. Estructura jerárquica achatada 0,7 0,84 0,29 DEBILIDADES 1. Inversión en Investigación y Desarrollo. 2. Baja inversión en publicidad. 3. Falta del plan global de crecimiento. 4. Falta servicio al cliente TOTAL 100% Que tanto las estrategias estan apalancando cada una de las variables de forma positiva. 4 3 2 1 4 1,07 2,78 0,24 4 4 0,2 2 0,1 4 0,28 3 0,21 0,4 2 1,12 3,54 0,24 0,2 0,75 2,50 Alto Medio Bajo Nada Importante CONCLUSIÓN: La estrategia más recomendable para su empresa se determina luego de evaluar los factores más relevantes del mercado. La táctica adecuada es la que corresponde a la que tiene la valoración más alta, por cuanto es la que puede dar una afectación positiva dependiendo del factor. OJO ES IMPORTANTE NO TENER EL SESGO ABSOLUTISTA POR ESTRATEGIA. CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA FACTOR OBJETIVO ACTIVIDAD ESTRATEGIA ESTRATÉGICA INDICADOR ACTIVIDAD ESTRATEGICA PARTICULAR ESTADO DEL INDICADOR ESTADO DEL FACTOR FACTOR PARTICULAR GLOBAL GLOBAL Aumento en las Estrategia de promoción, ventas por Penetración en el mes de locura promocional actividades que incluye paquetes Mercado Incrementar la promocionales INTENSIVAS promocionales. participación en (45% a 70%) Participación el mercado en un Desarrollo de Apertura de negocio en el # de negocios en el mercado 10% (Pasar de Mercados (De 1 a 2) municipio de Tolú. aperturados un 20% a un 30%) Alianza con aliados FORMACIÓN Desarrollar alianzas # de alianzas estratégicos (Proveedores) DE ALIANZAS estratégicas constituídas que apalanquen las ventas. 60% 2 0 ACCIONES DE MEJORA---- PLAN DE MEJORAMIENTO % de Aumento de 27% participación en el mercado INDICADORES Y CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA 70% Área Principal Ponderación Area Principal Participación en el mercado 0,20 Competitividad de Precios 0,10 Posición Financiera 0,20 Calidad del Producto 0,20 Lealtad del cliente 0,30 Indicadores o Criterios por Area Ponderación Puntuación Criterio asignada Visión estratégica de posicionamiento Desarrollo de mercados Desarrollo de alianzas Desarrollo del producto Revisión costos Estrategias de precios Costo de ventas Estructura operativa y funcionalidad Revisión estructura financiera Gestion financiera y contable Revisión de Estados Financieros Valoración de la empresa Desarrollo del producto Mejoramiento de bondades Cumplimiento especificidades CRM Orientación hacia el cliente Estrategias de fidelización 0,20 0,30 0,20 0,30 0,25 0,25 0,25 0,25 0,20 0,30 0,20 0,20 0,35 0,30 0,35 0,35 0,35 0,30 4 3 4 2 5 4 3 3 2 3 3 4 3 3 3 4 3 4 EVALUACION DE LA GESTION DE LA ESTRATEGIA APROBADO Puntuación Indices Nivel calculada Calculados Esperado Observación Area Indic por Area I. por Area I. 3,1 0,62 0,70 SEGUIMIENTO REQUERIDO 3,75 0,38 0,35 APROBADO 2,7 0,54 0,70 SEGUIMIENTO REQUERIDO 3 0,60 0,70 SEGUIMIENTO REQUERIDO 3,65 1,10 1,05 APROBADO 3,23 3,50 SEGUIMIENTO REQUERIDO SEGUIMIENTO REQUERIDO Área Indicativa Principal Participación en el mercado Indices Calculado Nivel s Esperado 0,62 0,70 Competitividad de Precios 0,38 0,35 Posición Financiera 0,54 0,70 Gestion empresarial aprobada Calidad del Producto 0,60 0,70 Gestion empresarial requiere seguimiento Lealtad del Cliente 1,10 1,05 3,23 3,50 INDICADOR DE EVALUACION DE GESTION Gestion empresarial requiere seguimiento Brechas respecto al nivel esperado de Gerencia Estratégica Participación en el mercado Nivel Esperado Indices Calculados 1,00 0,80 0,60 Lealtad del Cliente Competitividad de Precios 0,40 0,20 Calidad del Producto Posición Financiera PLAN DE MEJORAMIENTO EMPRESA X LTDA Número Descripción del de Hallazgo ( No más de Orden 50 palabras) 1 2 3 4 5 Responsable Acción correctiva Objetivo Oficina Cargo Recursos Fecha de Fecha de iniciación terminación Financieros Indicadores de logro
