Plantilla preguntas frecuentes

Planea y desarrolla el talento humano en tu empresa
Autora
Myriam Sánchez Barrera
Contenido matriz
Bogotá D.C., mayo 2012
PLANEA Y DESARROLLA EL TALENTO HUMANO EN TU EMPRESA. Myriam Sánchez B.
Mayo de 2012.
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
Contenido
Presentación
Glosario
I.
Planeación del área de gestión humana.
II.
Identificar las necesidades del negocio en materia de personal
III. Definición y elaboración de los perfiles de los puestos de trabajo
A. Temas y aspectos para tener en cuenta en la descripción de perfil
del puesto.
IV. Dónde buscar los candidatos: reclutamiento de personal
1. Formas de reclutar personal
2. Reclutamiento interno
3. Ventajas del reclutamiento interno
4. Reclutamiento externo
5. Fuentes de reclutamiento externo
6. Elección del contenido del reclutamiento
7. Preselección de los candidatos
V. Proceso de selección
Entrevista de selección
VI. Proceso de contratación
Ingreso a la empresa e inducción
VII. Evaluación de desempeño
A. Objetivos de la evaluación de desempeño
B. Retroalimentación
VIII. Proceso de capacitación y formación
Detección de los requerimientos de capacitación
IX. Proceso de retención
Algunas estrategias de retención que se aplican en las organizaciones
X. Bienestar
A. Para qué sirve un programa de bienestar
B. Entidades de apoyo
XI. Conclusión
Referencias
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Mayo de 2012.
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Presentación
El Objetivo de este documento es dar a conocer y analizar los factores que
influyen
en
la
administración
del
talento
humano
dentro
de
una
organización, así como los procesos que conforman esta área en referencia
a la planeación estratégica de los recursos humanos, el reclutamiento y
selección de personal, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño,
retención de talentos, bienestar laboral.
Al finalizar el contenido de este taller, el asistente habrá ampliado sus
conocimientos acerca de la gestión y administración del talento humano en
su organización o negocio y estará en capacidad de aplicar la planeación del
talento humano en su organización, así como también de implementar los
procesos
de
reclutamiento
y
selección
de
personal,
capacitación
y
desarrollo, evaluación del desempeño, retención de talentos, bienestar
laboral.
El Taller ha sido diseñado para que su desarrollo sea interactivo, es decir,
que el asistente participe y se involucre en su realización, a través del
desarrollo de ejercicios prácticos. Su estructura se basa en dos aspectos:
1.
Definiciones y conceptos básicos. Se presentan los conceptos
básicos de los temas que se tratan tomados de libros, revistas,
páginas de internet y experiencia de la autora.
2.
Todos los temas, ejercicios y ejemplos del taller se desarrollan a
través de una historia ficticia, imaginada y creada por la autora. Se
espera que el asistente forme parte de la historia, se involucre con
ella y a través de situaciones que se van presentando, desarrolle los
temas que se abordan en el curso.
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Glosario
Competencias:
conjunto
de
conocimientos,
habilidades
y
comportamientos del individuo.
Currículo: enumeración y descripción detallada de la formación,
experiencia, datos personales. Hoja de vida. Experiencia y actividades
profesionales de una persona.
Entrevista de selección: reunión, generalmente de dos personas,
destinada a evaluar el potencial de una persona candidata a un
puesto. Por lo regular, es la última etapa de un proceso de selección
y la lleva a cabo personal especializado y/o el/la futuro/a jefe/a de la
persona entrevistada.
Evaluación
del
desempeño:
evaluación
analítica
del
comportamiento necesario para la realización de una tarea, que
intenta identificar problemas, métodos óptimos de entrenamiento,
formación y las capacidades requeridas para el desempeño de la
misma.
Formación del personal: formación específica dirigida al personal
de plantilla de una empresa a cargo de la misma. Capacitación.
Gestión por competencias: sistema de gestión de las personas
basado en sus perfiles, competencias y en los requerimientos de los
puestos que ocupan.
Liderazgo:
ejercicio
de
las
cualidades
de
líder.
Conlleva
un
comportamiento determinado para influir en el comportamiento de
otras personas, o bien para cambiarlo de cara a conseguir los
objetivos de la organización.
Motivación: conjunto de factores o estímulos que determinan la
conducta de una persona. La naturaleza de las motivaciones es
compleja, pues existen
fisiológicos,
intelectuales,
elementos conscientes e inconscientes,
afectivos
y
sociales
en
interacción
permanente.
Perfil de un puesto: características óptimas para el desempeño de
una función laboral: formación, experiencia, aptitudes, liderazgo del
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candidato o candidata, etcétera. El conocimiento del perfil necesario
para un puesto facilita el proceso de selección.
Preselección: selección previa general de candidatos a un puesto de
trabajo.
Reclutamiento: actividad de la empresa que se ocupa de buscar a
las personas adecuadas para un determinado puesto de trabajo.
Salario: conjunto de las diferentes remuneraciones que una persona
obtiene como contraprestación de los trabajos realizados por cuenta
ajena.
Selección: acto de elegir a una persona candidata entre varias para
un puesto de trabajo.
Vacante: puesto de trabajo libre, que no esta cubierto.
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Cuando creamos empresa, o montamos un negocio, o somos
colaboradores, estamos persiguiendo un sueño, un ideal, buscamos
un logro, bien sea personal, económico, familiar, lo que sea; pero el
resultado final es que queremos triunfar en lo que deseamos.
EJERCICIO: 1
Para iniciar un negocio, empresa o actividad comercial, previamente
hemos tenido que desarrollar una serie de procesos a fin de ver si el
negocio es o no viable.
No hay fórmulas mágicas que garanticen el éxito de la iniciativa; sin
embargo, la seriedad, la organización y la constancia ayudarán a
alcanzarlo.
Dentro de la ruta que se sigue para la creación de empresa,
generalmente se ha tenido en cuenta la planificación de lo que
queremos desarrollar:

Cuál es la visión y misión de la actividad o negocio a
desarrollar.

A qué nicho de mercado llegaremos.

Análisis de las Fortalezas y Debilidades y de las
Oportunidades y Amenazas.

Cuál es la estrategia a desarrollar.

Cuál es el plan de producción de bienes o servicios.

Cuál es el plan de Mercadeo.

Cuál es plan financiero.

Y uno de los aspectos a analizar es si se requiere de la
colaboración de otras personas para desarrollar y/o producir
nuestros productos y servicios. Así que este taller te ayudará
a ver que tan importante es trabajar con otras personas,
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pues de ellas dependerá en gran parte el éxito o fracaso del
negocio y de esto se trata la gestión del talento humano.
I. Planificación del talento humano
La planeación estratégica del área de gestión humana se refiere al
método y forma como se desarrollan y se ejecutan las actividades de
la administración del personal, que contribuirán a la consecución de
los objetivos del negocio; y al mismo tiempo, sus acciones deben
estar dirigidas a favorecer e incentivar la consecución de los objetivos
individuales de los colaboradores.
La planeación del talento humano es el proceso de anticipar y
prevenir
el
movimiento
de
personas
hacia
el
interior
de
la
organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar
estos talentos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se
necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.
Es un proceso que permite “situar el número adecuado de personas
cualificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado”.
(http://www.invesca.com/capacitacion-pyme/INVESCA-IDEAS-DENEGOCIO/INVESCA-IDEAS-DE-NEGOCIO-GUIA.pdf)
Según
W.
Werther,
al
determinar
el
número
y
el
tipo
de
colaboradores que se requieren, quien gestione el área de talento
humano puede planear sus labores de reclutamiento, de selección, de
capacitación y otras más.
Algunas de las ventajas de planear incluyen:

Optimizar la utilización de las personas en la organización.

Alinear las actividades del área con los objetivos de la
organización.

Economizar en los procesos de contratación y descontratación.

Reforzar y actualizar la base de datos del personal para
momentos de necesidad.
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
Apoyar a la organización en la búsqueda e implementación de
nuevos programas que permitan tener personal más capacitado
y eficiente.

Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de
obra.

Propiciar y procurar un buen ambiente laboral que genere
pertenencia y lealtad de los colaboradores hacia la organización,
mediante programas de bienestar.

Actualizar y verificar el mercado salarial.

Difundir y mantener un programa de salud ocupacional y
seguridad industrial que genere salud en los colaboradores.
En una organización de tamaño reducido también se pueden lograr
estas ventajas, pero su mejoría en efectividad puede resultar menor
debido a la escala reducida de sus operaciones (Werther, 2000). Sin
embargo, los costos y déficits son directamente proporcionales al
tamaño del negocio.
EJERCICIO 2:
La planeación del talento humano es importante porque constituye un
mapa por seguir, el cual guía a los empresarios en el proceso de
planeación del personal que necesitará para el logro de los objetivos
de su empresa (Caldera 2004).
La
planeación
anterioridad
del
cómo
talento
estarán
humano,
permite
organizadas
determinar
las
con
funciones
y
responsabilidades de los colaboradores de la empresa, si se requiere
trabajadores
de
planta,
por
horas,
trabajadores
eventuales
contratar colaboradores independientes (Roberts, 2005).
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o
II.
Identificación de las necesidades del negocio en
materia de personal
Estas diversas prácticas se orientan a determinar cuáles serán las
futuras necesidades de personal. La productividad de una empresa
depende fundamentalmente del desempeño de sus colaboradores,
por tanto, hay que determinar con precisión el tipo de personal que
se requiere de acuerdo con el giro del negocio. Es preciso saber en
qué puesto ubicar a la persona, de forma que el colaborador apoye en
el logro de los objetivos que se persiguen.
En la historia que se desarrolla en este taller, Ricardo buscará
herramientas que le permitan conocer la cantidad y calidad del
personal que necesita para el buen funcionamiento del negocio, para
su expansión y sostenimiento en el mercado.
Como Ricardo conoce perfectamente su negocio debe reconocer los
objetivos, misión y visión de su empresa, para hallar la interrelación
que le permita vincular al personal con estos objetivos.
Ricardo, después de un análisis riguroso, determina que requiere:
1.
Otro pastelero para que le ayude al proceso de amasado,
horneado y decoración.
2.
Una persona que reciba la materia prima y la almacene en
forma adecuada a la vez que suministre esta materia para que
sea procesada.
3.
Una persona que le asista en la parte administrativa y
financiera, es decir, se encargue de cobrar y de recibir el dinero
de las ventas, que se encargue de pagar a los proveedores y de
pagar los servicios, los colaboradores, etcétera.
4.
Una persona que atienda las cadenas de hoteles que requieren
del producto.
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Ricardo, quien sabe la fórmula de sus productos, se debe encargar
de la producción, enseñándoles a sus colaboradores la técnica de
la elaboración y conservación de los productos, de forma que
también pueda supervisar los temas administrativos, financieros y
de mercadeo.
III. Definición y elaboración de los perfiles de los puestos
de trabajo
Es el proceso de precisar, determinar y establecer todas aquellas
características personales, conocimientos, experiencia y habilidades
que se requieren de una persona para desarrollar ciertas actividades
y asumir responsabilidades en un determinado puesto de trabajo.
Elaborar perfiles de puestos significa que Ricardo será capaz de tener
una
visión
objetiva
de
las
características
técnicas
y
de
comportamiento necesarias para que la persona que realice las
actividades tenga éxito en el desempeño de ese puesto y por
supuesto sea garantía del éxito del negocio.
Contar con un perfil o descriptor de puesto bien diseñado, le ayudará
al empresario o supervisor a evaluar después en el proceso de
selección (entrevista) si un determinado candidato es o no la mejor
opción para un puesto en particular, pues así podrá fácilmente
establecer una comparación entre el perfil del candidato o aspirante y
el perfil del puesto y decidir cuál aspirante se ajusta a las exigencias
del puesto de trabajo.
El perfil de un puesto de trabajo también es útil para que un
colaborador nuevo conozca en detalle el trabajo que debe realizar y
cómo se debe hacer, de esta manera la persona contratada tendrá
claramente definidas sus funciones, responsabilidades, su forma de
trabajar, etcétera.
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Por otra parte, el descriptor de puesto también es útil para evaluar el
desempeño de los colaboradores.
Generalmente es responsabilidad del área de talento humano (th)
crear estos descriptores o perfiles. Pueden existir diferentes formatos,
no existe un diseño estándar. Muchas empresas elaboran sus propios
formatos que se adaptan al estilo de la empresa.
Temas y aspectos para tener en cuenta en la descripción de
perfil del puesto
1. Propósito del puesto en general.
Es una síntesis de la responsabilidad general del puesto.
Se
formula en tres (3) partes: ¿qué se hace? (acción), ¿cómo se
hace? (método) y ¿para qué se hace? (resultado final esperado).
2. Principales responsabilidades del puesto
Aquí es importante enunciar las diferentes responsabilidades del
puesto
(no
actividades)
de
forma
específica.
Para
cada
responsabilidad mencionada, se debe indicar el porcentaje de
tiempo que se le debe dedicar a esa función, qué se hace
(acciones que se llevan a cabo), cómo se hace (método) y para
qué se hace (resultado final esperado).
3. Relaciones del puesto con otras áreas
Este punto debe describir las relaciones más importantes del
puesto, desde una perspectiva cliente-proveedor, con las áreas
organizacionales
y
con
las
cuales
recibe
o
proporciona
servicios/productos.
4. Competencias y habilidades
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En esta parte se describe la capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. En
este punto se deben enumerar en orden de importancia las
habilidades y competencias que se requieren del candidato para el
desarrollo de sus funciones en ese puesto (Alles).
5. Área de conocimiento
En esta parte hay que especificar claramente los conocimientos
generales y específicos requeridos para el desarrollo de las
funciones.
recomienda
En
muchos
casos,
dependiendo
del
puesto,
se
especificar el nivel de conocimiento específico, si es
solo a nivel de comprensión, de aplicación y/o evaluación.
6. Experiencia laboral
Se exige relacionar los puestos o áreas donde se recomienda o es
preferible que el candidato hubiese trabajado antes. Se puede
incluir también el nivel jerárquico recomendable que el candidato
hubiese tenido.
7. Requisitos generales
Este punto contempla
los requerimientos específicos para el
desarrollo de las funciones del puesto. Incluye información general
como género, edad, si en el puesto se requiere viajar o no, otros
conocimientos como idioma, esfuerzo físico, etcétera.
EJERCICIO 3:
EJERCICIO 4:
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IV.
Dónde buscar los candidatos. Reclutamiento de
personal
Es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los
cuales
más
tarde
se
seleccionará
a
alguno
para
recibir
los
ofrecimientos del empleo. Este proceso no es solo importante para la
organización, es un proceso de comunicación de dos canales: Los
aspirantes desean obtener una información precisa acerca de cómo
sería trabajar en la organización; las organizaciones desean obtener
información precisa acerca del tipo de empelado que sería el
aspirante si fuese contratado (Boudreau y Milkovich, 1994; Flores,
2005).
A. Formas de reclutar personal
A continuación se verán las opciones que un empresario tiene para
reclutar personal para su negocio o empresa.
1.
Reclutamiento interno
Se da cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de los colaboradores, los
cuales pueden ser ascendidos o transferidos.
Para proceder a aplicar este proceso se requiere dar unos pasos
básicos que permitan analizar varios factores de la persona, de su
desempeño, de sus habilidades y de su futuro en la organización.
Ventajas del reclutamiento interno
 Evita gastos de avisos de prensa, costos de recepción y
admisión de candidatos, etcétera.
 Puede ser más rápido.
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 Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya
se conoce el candidato.
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, ya
que les permite percibir la posibilidad de progreso dentro de la
organización.
 Se aprovecha la inversión que la empresa ha hecho en
entrenamiento.
2.
Reclutamiento externo
Se presenta cuando al existir determinada vacante, una organización
intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos
externos atraídos por las técnicas de reclutamiento (Portillo, 2002).
a. Fuentes de reclutamiento externo
 Entidades de educación, como SENA, institutos técnicos,
universidades.
 Consulta de archivos de candidatos.
 Candidatos presentados por los mismos colaboradores de la
empresa.
 Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
 Contacto con asociaciones gremiales.
 Contacto con otras personas que actúan en el mismo mercado.
 Viajes de reclutamiento a otras localidades.
 Anuncios en diarios y revistas.
 Agencias de reclutamiento.
 Avisos publicados en internet en páginas especiales.
 Solicitantes voluntarios.
 SENA (http://sne.sena.edu.co/solicitudes_empresas.html).
b. Elección del contenido del reclutamiento externo
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Consiste en seleccionar la información que será transmitida a los
candidatos sobre
la vacante. Es necesario ser preciso en la
descripción del puesto, eso ahorrará mucho tiempo, dinero y
esfuerzo.
En nuestra historia, una de las personas que busca Ricardo es un
pastelero, entonces en elaboremos el anuncio sobre la vacante.
EJERCICIO: 5
B. Preselección de los candidatos
Una vez recibidas las hojas de vida, con base en el perfil diseñado
para el cargo, se hace una preselección de aquellos currículos que
cumplan el perfil, con el objetivo de iniciar ya el proceso de selección
y entrevistar en forma personal a las personas preseleccionadas
(http://genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/reclutamiento.pdf).
Ricardo tendrá que evaluar si sus amigos y familia son las personas
adecuadas para desempeñar estos cargos de acuerdo con el perfil
diseñado o, por el contrario, continuará con el proceso de selección
de acuerdo con las hojas de vida que ha recibido.
¿La familia podría ser la solución para Ricardo?
V. Proceso de selección
El proceso de selección es una secuencia de etapas por ejecutar con
el objetivo de encontrar y obtener aquella persona que reúna los
requisitos del perfil del puesto y cumpla las competencias y
cualidades necesarias para desarrollar las responsabilidades de un
determinado puesto (Flores).
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En el desarrollo del proceso de selección hay varios pasos. De
acuerdo con las políticas que cada organización para este proceso, las
aplicará todas o algunas de ellas, pero en general son:
 Definir los criterios o requisitos para la selección, es decir, las
reglas del juego que se seguirán en el proceso.
 Qué fases de evaluación serán contempladas: qué documentos
se pedirán a los participantes, qué aspectos se evaluarán, qué
pruebas se practicarán.
 De qué forma se llegará a la decisión final para la selección
(Gallart y Jacinto, 1995).
Algunas fases del proceso incluyen:
 Análisis de la hoja de vida. Esta revisión se hará teniendo en
cuenta el perfil que se ha definido para el cargo.
 Pruebas técnicas o de conocimiento, las cuales evalúan los
conocimientos propios de la profesión.
 Pruebas psicotécnicas: permiten evaluar las capacidades, los
comportamientos y competencias
de los aspirantes. En el
cuadro 5.1 se muestran algunas de las pruebas psicotécnicas
que se realizan a los aspirantes a cargos en las empresas.
Cuadro 5.1. Algunas pruebas psicotécnicas (Clickempleo.com).
Aptitud mental de
autoadaptación de
Otis.
El Wesman Personnel
Classification Test
Tests for industry
Es una prueba de inteligencia y proporciona
una apreciación del desenvolvimiento mental
de un candidato, de su capacidad para
adaptarse.
Representa un enfoque diferente, pues
evalúa y otorga puntuaciones en materia
verbal y numérica.
Incluye una batería con pruebas verbales,
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(PTI)
numéricas y de direcciones orales.
Oral trade tests
Constituyen otra técnica de medición de la
formación y la experiencia profesional.
Entrevista de selección
Es una de las fases principales del proceso, pues es el momento en
que se tiene contacto directo con el candidato; permite verificar y
completar el análisis previo de la hoja de vida y las pruebas, si se han
practicado.
El entrevistador debe estar preparado previamente ojalá con un
cuestionario guía que le permita cotejar tanto el perfil como las
respuestas y el currículo del candidato.
El entrevistador debe saber a dónde quiere llegar, por eso es
importante varias preguntas para tomar una decisión afortunada
(http://www.mineducacion.gov.co/1621/articles106706_archivo_pdf.pdf).
Hay diferentes tipos de entrevistas. Actualmente se utiliza el tipo de
entrevista basada en competencias, es decir, se exploran las
características propias (competencias) del individuo para que se
relacionen con un estándar de desempeño en un trabajo o situación
determinada.
Hay
que
entender
que
cada
individuo
posee
características propias que le permitirán ser más eficaz y aplicar
integralmente
sus
habilidades,
experiencia
y
conocimientos
adquiridos en una situación determinada. Cada organización realizará
un análisis cuidadoso de cuáles son las competencias requeridas de
acuerdo con su cultura y con el puesto de trabajo, por lo que no hay
un listado estricto. Algunas de esas competencias se muestran en el
cuadro 5.2.
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Cuadro 5.2 Ejemplos de competencias
1. Desarrollo de colaboradores
2. Liderazgo
3. Empoderamiento
4. Orientación al cliente
5. Trabajo en equipo
6. Orientación a resultados
7. Iniciativa
8. Comunicación afectiva
9. Visión estratégica
10.Orientación a resultados
11.Tolerancia a la presión
12.Capacidad de análisis y síntesis
13.Iniciativa
El objetivo de la entrevista de selección de personal basada en
competencias consiste en hallar evidencia de que el candidato cuenta
con las competencias requeridas por el puesto, así que la entrevista
consiste en formular preguntas sobre situaciones vividas por el
individuo que permita encontrar evidencias de su manera de actuar
en determinadas situaciones. Para esto, la técnica de las preguntas
deberá partir del siguiente esquema (ver el cuadro 5.3):
• No utilizar preguntas hipotéticas.
• Identificar conductas pasadas, ayuda predecir conductas:

Hábleme de una situación donde usted actuó de tal forma…

Deme un ejemplo de cómo o qué
hizo en determinada
situación…

¿Cuándo fue eso?

¿Por qué?

¿Quién más intervino?
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Cuadro 5.3 Ejemplos de preguntas en entrevista basada en
competencias
Liderazgo
 ¿Alguna vez tuviste que supervisar a una persona
difícil de manejar? ¿Cómo lo manejaste? ¿Qué
resultados obtuviste?

¿Podrías darme un ejemplo concreto de algún
logro obtenido de tu gestión como líder de tu
grupo? ¿Qué hiciste para lograrlo?

¿Podrías darme un ejemplo específico de cómo y
qué haces para motivar a tu equipo de trabajo?
Orientación al
cliente

¿Qué procedimientos o sistemas se han
implementado durante tu gestión para evaluar la
satisfacción de tus clientes?

¿Bajo tu administración se han implementado
mejoras en cuanto al servicio al cliente? ¿Cuáles
han sido estas? ¿Cómo se implementaron? ¿Cuál
fue tu papel?

¿Qué has hecho cuando has recibido alguna
reclamación de algún cliente insatisfecho? ¿Cómo
la has manejado?
Dinamismo –
Energía

¿Podrías darme un ejemplo de una tarea
especial, en algún trabajo o en el colegio o en la
universidad, que te haya demandado un esfuerzo
importante durante un largo periodo de tiempo?
¿Cómo lo manejaste? ¿Cuál fue el resultado?

¿Podrías hablarme de alguna ocasión, en tu
trabajo o en tus estudios, en que ciertos hechos
imprevistos te hayan obligado a redistribuir tu
tiempo? ¿Qué elementos tomaste en cuenta para
organizarte? ¿Cómo lo hiciste?

¿En qué situaciones has tenido que dejar una
tarea sin resolver? ¿Cómo lo has manejado?
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Iniciativa

¿Podrías contarme de alguna ocasión en que
propusiste algún nuevo sistema de trabajo?
¿Cómo lo hiciste? ¿Por qué lo propusiste? ¿Qué
resultados obtuviste?

¿Podrías referirme alguna ocasión en que tuviste
que tomar alguna decisión importante sin contar
con políticas o procedimientos de apoyo para
ello? ¿Cómo lo hiciste?

¿Podrías darme un ejemplo de una ocasión en
que tú hiciste algo adelantándote a las
necesidades de tu jefe o de tus clientes? ¿Qué
fue lo que hiciste? ¿Cómo lo manejaste?
Trabajo en equipo

¿Podrías contarme de alguna tarea que hayas
tenido que realizar en equipo? ¿Cuál era el
resultado esperado? ¿Cuál fue tu papel en el
equipo? ¿En qué contribuiste exactamente al
logro del resultado?

¿Qué has hecho para motivar a tus compañeros
de equipo a lograr los resultados esperados?

¿Podrías darme un ejemplo específico de una
tarea que tuviste que realizar en equipo? ¿Cuál
fue tu aporte al equipo?
Flexibilidad

¿Alguna vez tuviste hacerte cargo de alguna
tarea nueva o diferente a lo acostumbrado? ¿Qué
fue lo que hiciste? ¿Cómo lo manejaste?

¿Podrías contarme de alguna vez que tuviste que
cambiar de colegio, trabajo o lugar de
residencia? ¿Qué hiciste para adaptarte a tu
nuevo entorno? ¿Cómo lo manejaste?

¿Cómo reaccionas cuando tienes algo planeado y
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por alguna circunstancia tienes que cambiarlo
todo?
EJERCICIO 6
EJERCICIO 7
Otros pasos que se recomiendan en el proceso de selección, antes de
la contratación:
 Verificación de datos y referencias. Confirmación de los
datos suministrados por los candidatos en sus hojas de vida;
para ello se realiza una investigación a través de llamadas
telefónicas a antiguos jefes y personas registradas como
referencias.
 Visita domiciliaria. El principal objetivo es conocer el entorno
familiar y social del candidato, relaciones afectivas en torno a la
familia, estrato social, contexto habitacional, entre otros.
Exámenes médicos. Identificar el estado de salud con el que
ingresará la persona en la empresa, si existen limitaciones
físicas para realizar ciertas tareas o si por el contrario las
condiciones de salud son adecuadas para desempeñarse en el
cargo.
VI.
Proceso de contratación
Consiste en la incorporación legal a la empresa de la persona
seleccionada,
estableciendo
el
tipo
de
contrato
por
realizar,
liquidación y pago de salario, prestaciones legales, entre otras.
En esta sesión solo se verá de manera general los conceptos básicos
de la contratación laboral (ver cuadro 6.1), dado que este tema lleva
a otro servicio de Bogotá Emprende. En Colombia, la ley ofrece varias
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alternativas de contrataciones de carácter laboral. No se referencia el
contrato de prestación de servicios, debido a que no es laboral y no
se recomienda.
Cuadro 6.1
Contrato de trabajo
término indefinido.
a No tiene límite en el tiempo. Puede
ser verbal o escrito.
Contrato de
término fijo.
a Tiene una duración determinada,
limitada. Debe constar siempre por
escrito, su duración no puede ser
superior a tres (3) años, pero es
renovable indefinidamente.
trabajo
Contrato de trabajo a Únicamente
podrá
prorrogarse
término fijo inferior a un sucesivamente el contrato hasta por
(1) año.
tres (3) períodos iguales o inferiores,
al cabo de los cuales el término de
renovación no podrá ser inferior a un
(1) año, y así sucesivamente.
Contrato de trabajo por Es aquel contrato en el que la
destajo.
remuneración se pacta con base a la
cantidad de unidades, obras o labores
que el trabajador realice en una
jornada determinada. Se conoce
también como contrato de trabajo de
obra o por labor.
Las prestaciones sociales que determina la ley colombiana, una vez
contratada una persona, se muestran en los cuadros 6.2 y 6.3.
Cuadro 6.2
Cesantías.
Corresponde a un salario por año
o
proporcional
al
tiempo
trabajado. Se consignan en un
Fondo de Cesantías antes del 14
de febrero de cada año.
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Intereses sobre cesantías.
El 12% sobre el valor de las
cesantías. Se pagan en el mes de
enero de cada año.
Primas.
Un salario por año o proporcional.
Se liquida y paga por semestres,
en junio y diciembre.
Vacaciones.
15 días por año laborado o
proporcional al tiempo trabajado.
Cuadro 6.3 Otras prestaciones a cargo del empleador
Auxilio de transporte.
El valor fijado por la Ley
($67.800)
y
se
paga
mensualmente
sobre
aquellos
salarios que no superen dos (2)
salarios
mínimos
legales
mensuales ($1.133.400).
Dotación.
Entrega de calzado y vestido de
labor a aquellos colaboradores
que su salario no supere dos (2)
salarios
mínimos
legales
mensuales.
Aportes a la seguridad social.

Pensión: 12%.

Salud: 8.5%.

Riesgos profesionales:
depende del riesgo.

SENA: 2%.

ICBF: 3%.

Caja de compensación:4%.
Aportes parafiscales.
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Ingreso a la empresa e inducción
Una vez contratado el colaborador, se inicia la incorporación al
trabajo. En esta parte se involucra a la persona con la vida y el
ambiente de la empresa; se presenta ante los compañeros de
trabajo, se le programa visita a las instalaciones, reunión con las
personas con las que mantendrá relación laboral, entre otros
aspectos importantes. La inducción le da a
conocer a la nueva
persona vinculada a la empresa los aspectos estructurales, misión,
visión, objetivos, plan estratégico de la empresa y la identificación de
la importancia de su trabajo para el logro de los mismos.
La inducción es un proceso mediante el cual el individuo alcanza a
apreciar
los
valores,
las
competencias,
los
comportamientos
esperables, los conocimientos sociales que son esenciales para
asumir un determinado rol laboral, y las actitudes precisas para
participar como miembro en las actividades de una organización.
VII. Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño es el proceso por el cual se estima el
rendimiento global e integral del colaborador; permite comparar
el
desempeño de la persona en su trabajo contra una pauta de
eficiencia definida para su puesto de trabajo. La evaluación de
desempeño
es
una
herramienta
que
permite
que
se
dé
un
mejoramiento continuo del colaborador buscando su excelencia y
eficiencia. Este proceso no puede restringirse a un simple juicio
superficial y unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional
del subordinado; es necesario descender profundamente, localizar las
causas de las debilidades y establecer perspectivas ciertas de
mejoramiento y de común acuerdo con el evaluado.
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Los factores que por lo general se evalúan son los conocimientos, la
calidad del trabajo y en general las competencias determinadas para
el puesto de trabajo.
A. Objetivos de la evaluación de desempeño
Los objetivos por los cuales generalmente se realiza una evaluación
de desempeño son:
 Detectar necesidades de capacitación y entrenamiento.
 Detectar el potencial de desarrollo de los colaboradores.
 Aplicar incentivos salariales por buen desempeño (políticas de
compensación).
 Mejorar la comunicación entre jefes y empleados.
 Propender el autoperfeccionamiento de los empleados.
Las organizaciones, dependiendo de su tamaño, de su cultura,
utilizan diferentes métodos para evaluar el desempeño y rendimiento
de sus colaboradores. En algunas ocasiones lo hace únicamente el
supervisor, en otras, utilizan el sistema de autoevaluación, es decir,
cada
colaborador
evalúa
su
propio
desempeño,
en
otras,
la
evaluación se hace entre el supervisor y el colaborador.
Se recomienda hacerla entre el supervisor y el colaborador. Se dedica
un tiempo a esta evaluación y retroalimentación y se evite la
subjetividad en las mediciones.
Generalmente
en
organizaciones
grandes
existen
políticas
y
procedimientos que se imparten desde el área de Gestión humana,
acordes con la cultura y los objetivos organizacionales y todos los
miembros de la organización saben cómo desarrollar el proceso.
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B. Retroalimentación
La retroalimentación (en inglés feedback) consiste en la información
que se proporciona a otra persona sobre su desempeño con intención
de permitirle reforzar sus fortalezas y superar sus deficiencias o
debilidades. Esta retroalimentación tiene un efecto significativo en el
desempeño, la satisfacción laboral y la productividad en el individuo.
Es muy importante la forma como se le comunique a la persona, por
tanto, los comentarios deben hacerse con respeto, con honestidad y
evitando comentarios personales que dañen a las personas, a sus
sentimientos o a su núcleo familiar y social.
Para lograr una retroalimentación efectiva los empleados deben
entender que el propósito es aumentar el rendimiento y la efectividad
en vez de ser una crítica mal intencionada; además debe existir un
clima de confianza en el que las sugerencias fluyan sin trabas
(Louart, 1994).
Continuando con la historia, Ricardo contrató a Juan. Realmente Juan
fue de gran ayuda para Ricardo. Le dio apoyo en varias actividades,
como la mezcla de productos para el amasado, el control de
inventarios, el horneado de productos y siguió correctamente las
instrucciones de Ricardo en cuanto a las fórmulas, al cuidado de los
equipos y la limpieza. Sin embargo, Ricardo notó que Juan era un
poco inseguro en el trato con los proveedores, en el mantenimiento
de los equipos y en la decoración final de los productos.
Ricardo pensó en cómo fortalecer estos puntos débiles, pues su idea
era que en un futuro Juan se hiciera cargo de más responsabilidades,
así que un amigo especialista en gestión de Talento humano, le
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recomendó hacer una evaluación de desempeño y darle una
retroalimentación buscando el mejoramiento de los puntos débiles.
Juan y Ricardo se reunieron. Ricardo empezó por agradecer su
colaboración,
dedicación y compromiso;
revisaron algunas de las
habilidades que Juan ha desarrollado y lo felicitó; sin embargo, le
hizo caer en la cuenta de que debía mejorar el trato con los
proveedores, debía ser más seguro en los pedidos y debía exigir
puntualidad con las entregas. Juan agradeció y se comprometió a
mejorar en este punto.
VIII. Proceso de capacitación y formación
(Qué hacer y cómo hacer para que las personas desarrollen
efectivamente las actividades?)
La capacitación de los talentos humanos es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un
personal calificado y productivo que beneficiará a la empresa y al
individuo.
La capacitación contribuye a:

Incrementar la rentabilidad y a las actitudes positivas.

Mejorar el conocimiento del puesto.

Crear mejor imagen.

Mejorar la relación.

Promover la comunicación a toda la organización.

Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.

Formar líderes y dirigentes y mejorar las aptitudes comunicativas.

Alimentar la confianza, la posición asertiva y el desarrollo de
colaborador.

Subir el nivel de satisfacción con el puesto.

El logro de metas individuales.
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Detección de los requerimientos de capacitación
La detección de los requerimientos de capacitación es el elemento
más importante en la elaboración de un programa de capacitación.
Hacer un buen diagnóstico evita “capacitar por capacitar”. Algunas
organizaciones usan dentro del proceso de evaluación de desempeño
la detección de las necesidades de capacitación; otras, realizan un
proceso aparte, pero al final da el mismo resultado, depende de la
cultura organizacional. Entre las técnicas más usadas para detectar
las necesidades de capacitación están las siguientes:
a. Conocer las necesidades de formación de los colaboradores.
b. Clasificar,
priorizar y jerarquizar esas necesidades, es decir,
establecer cuáles son las que requieren atención inmediata y
cuáles se tienen que programar a largo plazo.
c. Definir los objetivos de capacitación, es decir, motivos de llevar
adelante el programa. Estos objetivos tienen que formularse de
manera clara, precisa y medible para, más adelante, después de
aplicar el programa, evaluar los resultados.
d. Elaborar el programa de capacitación. En este momento se
determina:
a. Qué (contenido).
b. Cómo (técnicas y ayudas).
c. Cuándo (fechas, horarios).
d. A quién (el grupo).
e. Quién (facilitadores).
f. Cuánto (presupuesto).
e. Ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la práctica.
f. Evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes,
durante y después de ejecutarlo
(http://www.emprendepyme.net/los-pasos-del-proceso-decapacitacion.html).
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IX.
Proceso de retención
La pérdida de un colaborador talentoso puede costarle mucho a una
empresa, independientemente de su tamaño; no sólo en lo referente
al desarrollo del trabajo propiamente, sino en lo que costará un
nuevo proceso de reclutamiento y selección, de contratación, de
entrenamiento, el periodo de ajuste, etcétera.
Es muy importante entonces tener una estrategia de retención de
colaboradores que bien puede ser una constante o puede aplicarse en
determinadas situaciones. Lo óptimo es plantearse la retención de
colaboradores como parte de los objetivos de la gestión del talento
humano.
Por
lo
general,
colaboradores
interesa
“retener
comprometidos
con
su
o
conservar”
trabajo
y
a
con
aquellos
un
buen
desempeño.
Retener a los buenos colaboradores (ver cuadro 9.1) es la consigna
de gestionar adecuadamente el talento humano de una organización;
por esta razón, cuanto mayor sean los esfuerzos por seleccionar
adecuadamente, pagar equitativamente supervisar efectivamente y
ofrecer planes de desarrollo al personal, mayores serán las
posibilidades de que el personal clave se mantenga en la organización
por mucho tiempo (Tracy, 2003).
Cuadro 9.1 Algunas estrategias de retención que se aplican en
las organizaciones
Pago de salarios competitivos
Compensación
Pagar salarios competitivos es
importante pero no es la única
forma y no es una garantía.
Dar flexibilidad
Los colaboradores valoran mucho
los cambios de horario, turnos
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fijos, permisos para asuntos
personales y otras iniciativas que
contemplan las necesidades
familiares.
Promoción por antigüedad
Los colaboradores aprecian a los
empresarios
que
valoran
la
antigüedad de servicio a la
empresa.
Respeto por los colaboradores
La lealtad, el respeto, el buen
trato y la consideración son
factores altamente valorados por
los colaboradores.
Mayor y mejor comunicación
Pago de gratificaciones
Programas
Motivación
de
Bienestar
La premisa de que la buena
comunicación sea una prioridad
para todos los jefes y mida el
progreso.
Algunas veces no es viable pagar
grandes salarios, pero en la
medida de las utilidades o
ganancias del negocio se pagan
bonificaciones que no afectan los
costos laborales.
y Actividades que permitan la
interacción de los colaboradores e
incluso con las familias
EJERCICIO 8
X. Bienestar laboral
"El verdadero bienestar de las personas se fundamenta en una vida laboral definida,
con claras perspectivas y compensaciones personales, profesionales y sociales"
(http://www.mineducacion.gov.co/1621/article-190204.html).
Bienestar laboral puede definirse como el estado deseado por el
grupo de personas que laboran en una organización y que busca la
satisfacción de las necesidades tanto de la organización como las de
los individuos dentro del contexto del trabajo.
El bienestar laboral se expresa en la forma como cada trabajador
dimensiona y satisface sus necesidades básicas, tanto personales
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como laborales, a partir de los objetivos misionales y comunes que
plantean la naturaleza de la organización (Márquez).
A. Para qué sirve un programa de bienestar

Contribuye al mejoramiento del nivel de vida del colaborador y su
familia.

Genera sentido de pertenencia y cultura del servicio, mediante el
reconocimiento de logros como aporte a la organización y la vida
común laboral.

Genera actitudes de compromiso e identidad con los valores,
principios y objetivos de la organización.

Permite una mayor estabilidad laboral, al generar mejores
condiciones de trabajo.
B. Entidades de apoyo
Sin importar el tamaño de la empresa o de la organización, se puede
acudir al apoyo de entidades externas que facilitan la implementación
de un programa de bienestar para los colaboradores; por ejemplo:

Cajas de compensación familiar.

Cooperativas. Existen entidades cooperativas que dependen del
gremio o sector del negocio.

Asociaciones, agremiaciones y otras instituciones públicas y
privadas.
El bienestar laboral está orientado hacia la protección de los derechos
o intereses sociales de los colaboradores y se construye a través de
planes y programas dinámicos
que buscan mejorar la cotidianidad
laboral y, a su vez, la condición personal, familiar y social y así lograr
un buen ambiente de trabajo que influirá en el clima laboral interno y
externo.
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Los programas de bienestar organizacional tienen por objeto generar
un mayor retorno a través de la modificación de parámetros
relacionados con el lugar de trabajo, la calidad de vida, la imagen
personal y la identificación de los factores de riesgo de cada
organización.
Existen muchos planes y actividades que pueden concebirse y
ejecutarse para buscar el bienestar del colaborador, bien sea desde el
punto de vista económico, laboral, personal y familiar. Algunos de
ellos involucran deportes, seguros, educación, acceso a crédito, viajes
para el colaborador y su familia y el ahorro.
EJERCICIO 9
XI.
Conclusión
Una de las claves para que una organización posea ventajas
competitivas y obtenga mejores resultados es el grado de satisfacción
y de bienestar personal de sus colaboradores.
El “factor humano” es el más importante en la cadena de valor de
una organización, por
tanto, la “gestión” de este talento, la
aplicación correcta y adecuada de los procesos para administrar a las
personas, es un factor estratégico para el éxito de una organización
cualquiera que sea su tamaño.
Se gestiona el talento humano, bien porque somos directivos o
supervisores y tenemos personal a cargo; bien porque somos los
dueños
de
nuestro
negocio,
porque
somos
colaboradores
y
supervisados por otros y finalmente porque interactuamos con otras
personas. En cualquiera de estas relaciones, la gestión del talento
humano es vital para el éxito.
Algunas empresas u organizaciones cuentan con un área profesional
de Talentos humanos, ya sea interna, tercerizada o mixta, que les
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brinda apoyo y asesoramiento. No importa el tamaño de una
empresa:
siempre
es
necesario
atraer,
retener
y
motivar
trabajadores, resolver conflictos, mejorar la efectividad de las
personas y de los sectores de trabajo.
Hay que tener en cuenta que no todas las empresas o negocios
tienen el presupuesto para para mantener un estructura, así que lo
solución, en estos casos, consiste en entender que, en verdad, la
gestión de las personas la hacen los mismos dueños todos los días.
Entonces, lo mejor es prepararse de la mejor manera posible, como
seguramente se preparan para la producción, las finanzas o la
comercialización.
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PLANEA Y DESARROLLA EL TALENTO HUMANO EN TU EMPRESA. Myriam Sánchez B.
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