Procesos de Planificación

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PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
Elaborado por: Ing. Zorangel Franco
Planificador de Proyectos II – INELMECA
Correo electrónico: [email protected]
Revisado por: Ing. Ana Karina Soler
Gerente de Planificación y Control – INELMECA
Correo electrónico: [email protected]
Introducción
Producto de los resultados del ejercicio FODA realizado a nivel de toda la Vicepresidencia de Ingeniería
VPI, se ha dado inicio a un ciclo de Charlas, Talleres y Presentaciones Informativas, que apoyen la
visualización y comprensión de temas relacionados con las actividades diarias que realizamos dentro de
la empresa. El día 20/03/2013, se inició este ciclo con el tema “Procesos de Planificación”, cuyo fin
principal fue resaltar la importancia de los procesos involucrados en la Planificación y Control de
Proyectos, vistos desde una perspectiva integral y como elementos principales para la obtención de
resultados eficientes en la Gestión de Proyectos.
El contenido de este taller abarcó la definición de términos básicos, mejores prácticas y herramientas
para la gestión de proyectos, presentando el actual procedimiento de programación implementado por
la VPI, así como los objetivos que se desean alcanzar con su aplicación.
Desarrollo
De acuerdo a diversos autores en materia de proyectos, entre los cuales, Lewis J. (1995). La Planificación
como proceso integra tres fases o etapas: planeamiento o planificación, programación y control.
En la primera etapa de Planificación se busca revisar y analizar el alcance del proyecto, determinar las
condiciones, premisas y recursos con los cuales se va a desarrollar, para establecer de forma más clara
las metas y directrices, en función de los cuales se elaborará el Plan Maestro, que es el documento
donde se consolidan todas las actividades programadas para el proyecto, desde su inicio a su fin. En este
caso llamamos a este Plan Maestro “Cronograma de Ejecución”, ya que incluye el orden cronológico y
fechas previstas para la ejecución de dichas actividades.
La generación del Plan Maestro proporciona hitos o indicadores que luego son evaluados en la etapa
de control, contra los cuales puede medirse el desempeño de la ejecución y tomar acciones correctivas
en caso de existir desviaciones significativas entre el desempeño real y el planeado. En esta etapa de
control se debe cumplir con actividades como: evaluación del plan, seguimiento a su ejecución,
detección de desviaciones y formulación de acciones.
En una etapa intermedia a las mencionadas, se encuentra la programación, donde se definen con la
mayor precisión posible las actividades, las relaciones de orden lógico existentes entre ellas, el tiempo
total que podrían demorar y los recursos necesarios para cumplir con las metas señaladas.
Ahora bien, debido a que las etapas de planificación y programación están bastante relacionadas, es
importante marcar la diferencia entre ellas, ya que frecuentemente se suelen confundir sus objetivos
principales. En razón de esto, se definen sus diferencias de la siguiente manera:
El objetivo principal de la primera etapa de planeamiento o planificación del proyecto es elaborar el
Plan Maestro, que en nuestro caso es el Cronograma de Ejecución. La planificación nos da una visión
integral del Proyecto desde su inicio hasta su fin, donde:
En base a las premisas y requerimientos del Cliente se desarrolla la estructura desagregada del
proyecto, definiendo el listado de los productos y/o actividades que comprenden su alcance, desglosado
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a un nivel de detalle suficiente para permitir un seguimiento adecuado. A cada una de estos productos
y/o actividades le son asignadas una cantidad de horas hombre (trabajo), recursos disponibles para
llevar a cabo este trabajo y el tiempo (duración), requeridos para su ejecución. Esta información una vez
introducida en la herramienta o software para planificación, permitirá obtener un estimado del tiempo
total que podría durar el proyecto y cada una de sus actividades.
Ahora bien, durante la etapa de programación se establece el primer nivel de gradación, que permite
alcanzar progresivamente los objetivos previamente determinados en la planificación. En esta etapa se
realiza un análisis más detallado del Plan Maestro generado, fijando un calendario con fechas para cada
producto y/o actividad, en función de un orden lógico secuencial, de los recursos disponibles y
coherentes con el escenario y avance real del proyecto.
La programación puede subdividirse considerando períodos de corto plazo, para seguimiento más
cerrado y fijación de metas ajustadas al avance real, alineadas con el objetivo principal del proyecto.
Según Rodriguez E. (2010), el desarrollo de planes a corto plazo se considera una de las mejores
prácticas en la gestión de proyectos ya que frente a objetivos de largo plazo suele diferirse el esfuerzo,
no se establece equilibrio o balance frente a la administración de los recursos y el logro de metas, se
diluye el sentido de urgencia y se pierde la capacidad de prever posibles cambios y/o riesgos en el
entorno del proyecto, que puedan afectar el curso esperado.
Es por ello que surge la necesidad de estudiar las mejores prácticas que se consideren aplicables para
lograr detectar si vamos por el camino correcto o reforzar el camino propuesto. Como parte de estas
prácticas se tiene:



La formulación de objetivos y planes para período de corto plazo, alineados con los objetivos
de mediano y largo plazo, mediante los cuales se garantice el horizonte hacia la consecución
del objetivo principal.
En lugar de estimar cuánto se tardará en llevar a cabo un trabajo, el equipo debe estimar
cuánto trabajo se puede hacer en un plazo determinado, de manera que puedan eliminarse
las esperas y se lleve a cabo el mayor trabajo posible en función de los insumos y recursos
disponibles.
El equipo del proyecto debe prever y enfrentar cambios, reevaluando las estrategias y
objetivos en cada nuevo período, analizando las lecciones aprendidas durante el período
anterior.
Hoy en día, existen herramientas para gestión de proyectos que involucran la aplicación de las prácticas
mencionadas, entre las cuales se conoce el MÉTODO DEL ÚLTIMO PLAN (en inglés Last Planner),
desarrollado por Ballard y Howell. Este método presenta como característica principal el modo en que
los proyectos son planificados y controlados, basándose, según Nieto A. (2010), en identificar lo que
PUEDE ser HECHO, en lugar de lo que DEBERÍA ser HECHO, permitiendo definir un inventario de trabajo
realizable en períodos cortos, a partir de un Plan Maestro.
Según Howell G. (2002) y otros autores consultados, la aplicación de este método apunta
fundamentalmente a aumentar la fiabilidad de la planificación y con eso a mejorar los desempeños. El
método considera un Plan Maestro como marco de referencia e introduce (adicionalmente a la
planificación general), planificaciones intermedias consideradas de mediano plazo, planificaciones
quincenales/semanales consideradas de corto plazo.
Partiendo del Plan Maestro, la planificación intermedia está conformada por el conjunto de actividades
que deberían hacerse en un futuro cercano. Estas actividades pueden tener requisitos previos o
necesidad de recursos, que determinan si la actividad puede o no ser ejecutada. Identificados estos
requisitos, se procede a definir el inventario de trabajo ejecutable formado por todas las actividades que
se pueden ejecutar en un período de plazo más corto, por ejemplo en una semana o quincena. De ahí la
programación a corto plazo.
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Las actividades que son seleccionadas para ser ejecutadas configuran la planificación de corto plazo,
presentando un gran nivel de detalle. La selección de estas actividades debe ser realizada por los
ejecutores o los supervisores encargados de controlar directamente la ejecución, denominándose a
estas personas como “Últimos Planificadores”. Si una actividad del Plan de Trabajo no puede ser
realizada o si se ejecutan antes de lo esperado, se procederá a seleccionar nuevas actividades, para
evitar tiempos muertos o que se realicen al azar sin respetar la secuencia de trabajo, pudiendo generar
más tarde mayores costos y dificultades.
El objetivo de este nivel de planificación es lograr progresivamente asignaciones de mayor detalle. Se
aprovecha en estas programaciones el aprendizaje continuo y acciones correctivas, en función del
análisis de las restricciones o cuellos de botella. La retroalimentación es una parte fundamental en la
aplicación de este método.
El sistema del último planificador requiere la medición del desempeño de cada plan de trabajo, de
manera que pueda analizarse la calidad, el rendimiento de los ejecutores, identificar fallos e
implementar mejoras. Esta medición se realiza a través del Porcentaje de Actividades Completadas
(PAC), que es el número de actividades realizadas divididas entre el número de actividades planificadas
a ejecutarse para un período dado. Un buen desempeño se sitúa por encima del 80%; un desempeño
deficiente se encuentra por debajo del 60%.
En situaciones donde no se obtenga un buen rendimiento y que ciertas actividades no logren llevarse a
cabo, es necesario determinar las razones de no cumplimiento, de manera que puedan identificarse
aquellas restricciones o cuellos de botellas que pudieron afectar la ejecución esperada. Esta acción
proveerá información necesaria para el mejoramiento del PAC y la elaboración de futuras
programaciones, que traerá como resultado que el proyecto sea completado más eficientemente.
La siguiente figura muestra el proceso de aplicación del sistema, según la teoría mencionada:
Figura 1. Método del Último Plan.
Fuente: Last planner, un avance en la planificación y control de proyectos de construcción, Luis Botero.
Ahora bien, durante los últimos meses, la Vicepresidencia de Ingeniería ha implementado la realización
de programaciones a corto plazo, específicamente Programas Quincenales, fundamentándose en las
mejores prácticas para la gestión de proyectos y en el “Método del Último Planificador” como parte de
ellas, con el objetivo de buscar la integración de todo el equipo de trabajo como conocedores de sus
respectivas áreas, para llevar a cabo el proceso integrado de Planificación, Programación y Control.
Supervisores, Ingenieros, Gerentes, Planificadores, todos, deben participar en las actividades de
planificación y control del proyecto, identificando el origen de los problemas y tomando decisiones de
acuerdo a las necesidades, con el objetivo de actuar en el momento oportuno para así incrementar la
productividad.
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Es por esto que se desea refrescar y reforzar el proceso para elaboración de Programaciones
Quincenales, proporcionando instrucciones y aclaratorias que permitan su conocimiento y
entendimiento, de manera que se convierta en una herramienta de valor agregado.
Proceso de Programación Quincenal
El proceso de programación quincenal desarrollado por la Vicepresidencia de Ingeniería, considera como
base la Planificación General de cada proyecto o Cronograma de Ejecución, en función del cual se
elaboran los Planes Quincenales por departamentos, para luego ser ejecutados y realizar el respectivo
seguimiento.
Si bien se lleva a cabo este proceso de programación, es importante resaltar que durante el seguimiento
aún no se emplea el cálculo del Porcentaje de Asignaciones Completadas (PAC), hacia el cual se quiere
llegar, de manera que los resultados de este cálculo representen el insumo principal para el análisis,
detección de fallas e implementación de mejoras.
A continuación se describen los pasos a seguir para llevar a cabo este proceso, según los fundamentos
del Método del Último Plan.
Como primer paso se realiza la Programación de los Proyectos, mediante la cual se determinan sus
requerimientos:
Programación de Proyectos
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El Planificador asignado en conjunto con el Gerente del Proyecto, realiza la revisión del Plan
General, que es el Cronograma del Proyecto elaborado inicialmente.
En función de los avances informados por el Controlador de Documentos, se revisa el estado de
cada actividad o producto, para luego realizar un corte de las actividades que según
Cronograma deberían ejecutarse en el período a programar.
Una vez obtenido el listado de estas actividades, el Gerente del Proyecto procede con la
revisión de todos los requisitos necesarios para llevar a cabo las actividades y a partir de los
cuales pueda determinarse aquellas que son posibles de realizar.
Esta revisión dará como resultado un listado de actividades más selecto, a las cuales el Gerente
del Proyecto deberá asignar prioridades para que los ejecutores puedan organizarse en función
de su disponibilidad, resultando entonces el Programa del Proyecto, conformando los
requerimientos del mismo.
Una vez generado este programa, el Planificador del Proyecto debe hacerlo llegar a la Gerencia
Técnica, conformada por los Jefes de Departamento, Coordinador de Ingeniería y Gerente
Técnico para los fines consiguientes.
Se establece un (01) día como tiempo para la emisión de este Programa, debiendo ser enviado
a la Gerencia Técnica los días jueves por la tarde.
Programación por Departamentos
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Una vez recibidos los requerimientos de los Proyectos deben ser revisados por cada
especialidad para la elaboración de sus respectivos programas.
Cada departamento de la Gerencia Técnica, debe revisar las actividades que aún se encuentran
en ejecución por cada uno de sus integrantes, para determinar así la disponibilidad y proceder
con nuevas asignaciones.
Antes de llevar a cabo la asignación de actividades, los Jefes de Departamento deben realizar
también una segunda revisión de los insumos necesarios, determinando así aquellas que son
posibles de ejecutar, luego de lo cual procederán con la distribución de las asignaciones para
cada recurso.
Como siguiente paso los Jefes de Departamento deben acudir a una Reunión Interdisciplinaria,
preparados con la información anterior, de manera que en dicha reunión se discutan las
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prelaciones entre actividades de cada especialidad, información que pudiera faltar, entre otros
aspectos, con el fin de evitar esperas y retrabajo a la hora de ejecutarlas.
Una vez realizada la programación por cada especialidad y revisada en reunión
interdisciplinaria, cada Jefe de Disciplina debe emitir el programa definitivo, en el formato
elaborado para tal fin, a la persona asignada para la consolidación, informando también al
Gerente de Planificación y Gerente Técnico.
Se establece un (01) día como tiempo para la emisión de todos los programas de los
departamentos, debiendo ser enviados a la Gerencia de Planificación y Gerencia Técnica los
días viernes por la tarde.
La persona designada para la consolidación de los programas, deberá hacer llegar la información de
cada especialidad a los planificadores asignados por proyecto, quienes procederán a cotejar los
programas recibidos con el programa de cada proyecto, conociendo de esta forma los compromisos que
ha adquirido cada especialidad.
Una vez sean cotejados los programas por departamento con los requerimientos de cada proyecto, los
planificadores asignados deberán enviar el programa que resulta al encargado de la consolidación, quien
procederá a emitir un resumen con toda la información recopilada, siendo deseable que este
consolidado sea publicado los días lunes, al inicio de cada período, del cual también deben ser
informados los ejecutores, de manera que conozcan sus compromisos y puedan hacer seguimiento del
avance de las actividades que se les han asignado.
Seguimiento a la Programación
El objetivo del siguiente paso es controlar la ejecución de las asignaciones y los recursos que las realizan,
con el fin de lograr progresivamente asignaciones acertadas a través del aprendizaje continuo y acciones
correctivas y por ende la completación eficiente de los programas emitidos:
1.
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Durante el proceso de seguimiento y control los responsables por cada departamento, a nivel
de proyecto y Gerencia Técnica, deben revisar y cotejar las actividades que fueron
programadas contra las que efectivamente se completaron, lo que proporcionará la
información necesaria para calcular el Porcentaje de Actividades Completas (PAC). La actividad
se considerará como completada sólo si se ha finalizado o si se logró alcanzar el status
programado. El cálculo de este indicador representa una herramienta de mucho valor
agregado, ayudando a identificar los focos que pueden servir como mejoras al sistema e
implementar soluciones, ya que los orígenes de los no cumplimientos no sólo pueden ser fallas
en la mano de obra o causas externas, sino también, provenir de deficiencias a nivel
organizacional, procesos o funciones. Cualquiera sea el motivo de no cumplimiento, lo
importante es aprender de él para no repetirlo en el futuro.
Una vez que se conoce cuales actividades programadas no fueron ejecutadas, se procederá con
la revisión de las causas de no cumplimiento, información que proporciona los datos iniciales
necesarios para el análisis, formulación de acciones, emisión de programas más acertados, y
por tanto, para mejorar continuamente el desempeño del proyecto.
Hay un punto muy importante que se debe resaltar en este nivel de planificación y es el nivel de
compromiso que tiene el grupo de trabajo con la implementación del sistema “Último Planificador”. En
la medida que no haya un compromiso real de parte del equipo, no tiene sentido intentar implementar
este sistema, ya que se basa en este fundamento. Si se sabe de antemano que una actividad no podrá
ser realizada, se debe informar, de manera que no sea considerada en la programación y se eliminen
esperas, protegiendo así el flujo de trabajo. Con esto se logra que el compromiso adquirido se vea
reflejado en el PAC.
Siguiendo este orden de ideas, en aquellos casos, donde todo el equipo de un proyecto se encuentra
ubicado en una misma oficina, la comunicación se hace más fluida y eficaz, a diferencia de los proyectos
en los que se hace necesario compartir recursos entre oficinas, ubicadas en diferentes zonas
geográficas, siendo necesaria la implementación de medios de comunicación o tecnología de
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información para hacerla llegar a todos los involucrados. Es por esto que la VPI ha implementado el uso
de un formato para la emisión de Programas por Departamentos, del cual se muestra a continuación un
sencillo instructivo para su correcta completación.
Instructivo de Llenado del Formato para Programación por Departamentos
Antes de comenzar con el llenado del formato para emisión definitiva de los Programas por
Departamento, es importante realizar una revisión de la información con la que se debe contar y llevar a
cabo las actividades que a continuación se listan:
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Revisar el programa de los proyectos para conocer cuáles son sus requerimientos y prioridades.
Revisar las actividades que cada integrante del departamento aún tiene en ejecución.
En función de las actividades en ejecución y las ya finalizadas, revisar la disponibilidad de cada
integrante o recurso.
Realizar un inventario de las actividades que son posibles de ejecutar, según disponibilidad de
información y de recursos.
Revisar prelación de actividades entre departamentos.
Posteriormente, proceder con la asignación de las actividades a cada recurso, número de
horas hombre planificadas para realizar la actividad y fechas de cumplimiento, donde se
recomienda al Jefe de Departamento, involucrar a cada ejecutor de manera que se fomente el
compromiso. En algunos casos pudiera suceder que no se verifique si el encargado de realizar
la actividad tiene las capacidades o información necesaria para realizar el trabajo en el tiempo
estimado, lo que podría afectar los resultados esperados, y que el ejecutor no se sienta parte
del equipo. La idea de este sistema es que la persona que efectivamente será el responsable de
ejecutar el trabajo se comprometa a realizarlo y, si considera que no podrá hacerlo por
cualquier motivo, lo diga. El compromiso que él asume cuando afirma que es capaz de realizar
una actividad, no es con el fin de reprocharlo en caso de no cumplir con la asignación, si no con
el objetivo de generar un mayor compromiso, sabiendo que sus acciones no sólo pueden
afectarle a él, sino a toda la línea de trabajo que requiere como prerrequisito la actividad que
se está comprometiendo a hacer.
Una vez obtenida toda la información necesaria y realizados los pasos previos, el Jefe de Departamento
procederá con el llenado del formato y la emisión del Programa Definitivo.
Los siguientes son los campos que deben ser llenados por el responsable de cada especialidad o Jefes de
Departamento:
PERÍODO PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES: debe indicar el período para el cual se está realizando la
programación.
DISCIPLINA: se indicará la disciplina responsable de dicho programa.
HH TOTAL PERÍODO: indicar la cantidad de horas hombre hábiles totales de las que consta el período
programado. Es decir, la cantidad de días hábiles multiplicados por las ocho (8) horas de la jornada
diaria.
NOMBRE INGENIERO/TÉCNICO: indicar el nombre del ejecutor o ingeniero que realizará la actividad.
PROYECTO: se deben indicar el código del proyecto, en caso de no tenerlo se debe indicar “N/A”.
OCUPACIÓN PERÍODO (HH): se refiere al número de horas hombre estimadas por los Jefes de
Departamento para la realización de determinada actividad o producto asignados a cada Ingeniero. La
suma de estas horas hombre asignadas a cada Ingeniero, dará como resultado su ocupación total
durante el período programado. El formato posee un campo donde se muestra la disponibilidad del
recurso a medida que le son asignadas sus ocupaciones (mediante una fórmula ya establecida), es decir,
la cantidad de horas hombre sin asignación de actividades durante el período programado; por lo que el
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Jefe de Departamento debiera prestar especial atención, ya que en caso de existir disponibilidad para
dicho recurso, podrá proceder con otras asignaciones que sean posibles de llevar a cabo, favoreciendo
así el flujo continuo de trabajo.
CÓDIGO PRODUCTO Y/O ACTIVIDAD: indicar el código del producto o actividad asignada, en caso de no
tenerlo se debe indicar “N/A”.
DESCRIPCIÓN PRODUCTO Y/O ACTIVIDAD: señalar una breve descripción de lo que consistirá la
actividad y la emisión con la cual está relacionada, por ejemplo Elaboración Borrador, Elaboración Rev.
B, entre otras.
FECHA DE ASIGNACIÓN Y FECHA ESTIMADA DE FINALIZACIÓN: indicar las fechas de asignación de cada
actividad y la fecha estimada de finalización, la cual será tomada como compromiso para el seguimiento
y control de las asignaciones de sus supervisados.
STATUS PRODUCTO / ACTIVIDAD PERÍODO ANTERIOR (%): se debe señalar el estatus o avance actual
de la actividad (0% en caso de ser una nueva asignación u otro estatus en caso de ser una asignación ya
comenzada).
PROGRAMA PRODUCTO / ACTIVIDAD (%): indicar el estatus al que se pretende llegar al final del
período. Esta información será de utilidad para que los involucrados puedan comparar el programa
anterior con el vigente y detectar así desviaciones significativas y causas de no cumplimiento.
OBSERVACIONES (EXPLICACIÓN DESVIACIONES): en este campo se indicarán las causas de no
cumplimiento, así como cualquier otra observación que se considere de relevancia. El llenado de este
campo ayudará a la formulación de acciones a las que hubiere lugar, a la mejora continua y obtención
de resultados eficientes.
Esperando esta información contribuya a la mejora continua de la eficiencia en la gestión de los
proyectos ejecutados por la Vicepresidencia de Ingeniería VPI y con esto al cumplimiento de nuestra
Política y Objetivos de Calidad.
Referencias Bibliográficas
Botero, L. (2005). Last Planner, un avance en la planificación y control de proyectos de construcción.
Medellin, Colombia.
DeCarlo, D. (2004). Extreme Project Management: Using Leadership, Principles, and Tools to Deliver
Value in the Face of Volatility. Editorial Jossey Bass. San Francisco. Estados Unidos. 2004.
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Habitacional de Mediana Altura. Santiago de Chile, Chile.
Howell, G. (2002). A Guide for New Users of the Last Planner™ System. Nine Steps for Success. Lean
Project Consulting, Inc.
INELMECA (2009). Estrategias de Planificación, Revisión de los Procesos y Ejemplos Reales. Caracas,
Venezuela.
Lewis, P. (1995). Planificación, programación y control de proyectos: guía práctica para una gestión de
proyectos eficientes. Ediciones S.
Nieto, A. (2010). Estrategias para la Implementación del Sistema de Gestión Last Planner. Universidad
Politécnica de Cartagena. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales.
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Rodriguez, E. (2010). El Enfoque Timebox: Cómo potenciar la gestión del valor en el corto plazo, dentro y
desde el área de Personas. Revista Capital Humano. Edición para Chile.
Sánchez y Otros (2007). El Enfoque Timebox: Cómo potenciar la gestión del valor en el corto plazo,
dentro y desde el área de Personas. Santiago de Chile, Chile.
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