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REVISTA DE ECONOMÍA Y GESTIÓN DE VIAJES • ÉPOCA V
Nº43
SEPTIEMBRE
2015
ECONOMÍA
EL TRÁFICO AÉREO
REMONTA LA CRISIS
Pág 20
ANÁLISIS
LA TRANSFORMACIÓN
DEL CLÚSTER
TURÍSTICO ESPAÑOL
Pág 42
SOCIEDAD
EL TURISMO ORNITOLÓGICO,
NUEVA BAZA EMPRESARIAL
Pág 52
Jorge
Vilches
PRESIDENTE Y CEO DE PULLMANTUR
“El cliente ya no quiere
un producto estándar”
3
PAUL
DE VILLIERS
Director general
Amadeus España
EL FIN DEL
COCHE NEGRO
A
llá por 1908, Henry Ford lanzó el Ford T, “el coche del
pueblo”, “el automóvil universal”, tal y como lo definía su
propio creador. El vehículo, que se comercializaba en color
verde, gris, azul y rojo (más tarde se añadiría a la gama el
azul marino), gozó de un enorme éxito en la época.
Pero Ford era consciente de que la pintura negra era muchísimo más barata y duraba más, así que un buen día de
1914 impuso cambios en la cadena de producción de su fábrica y pronunció su famosa frase: “El cliente puede elegir
el auto del color que quiera… siempre y cuando sea negro”.
El cinismo socarrón de Ford no empaña su figura de visionario ni la agudeza
con la que se adelantaba (¡y moldeaba!) las necesidades y los gustos de la sociedad estadounidense de principios del siglo XX. Pero aquellas palabras referidas
al Ford T no dejan de ser reveladoras. Ejemplifican en cierto modo la actitud de las empresas que
se creen omnipotentes, y que miran a sus clientes
desde la altura de quienes no solo diseñan los productos, sino también los gustos, las tendencias y las
reglas que rigen el juego del comercio.
Claro que esos eran otros tiempos. Nadie en su
sano juicio se atrevería ahora a obviar a consumidores tan exigentes y tan volátiles como los que
contratan en la actualidad nuestros productos:
hoy están con nosotros, pero mañana nos dan
la espalda, atraídos por vaya usted a saber qué
competidor o qué reclamo…
Si Henry Ford levantara la cabeza, se olvidaría
del coche negro. Haría un exhaustivo estudio de
mercado y contrataría una tropa de expertísimos
cool hunters para tratar de anticiparse al color de
moda cada temporada. O mejor aún: pondría
en marcha en Internet una plataforma do-ityourself donde cada cliente pudiera diseñar su
propio coche eligiendo llantas, embellecedores,
Nadie
en su sano
juicio se
atreverıa a
obviar a los
clientes
accesorios y, por supuesto, colores. Porque hoy es
la personalización lo que manda.
Por eso resulta anacrónica e inexplicable la actitud
de determinados actores de esta industria empecinados, a estas alturas, en resucitar el coche negro.
Empresas que ejercen una especie de despotismo
ilustrado esgrimiendo el “todo para el cliente pero
sin el cliente”. Asistimos, perplejos, a movimientos
de determinadas aerolíneas, que por un lado hablan
de personalización del servicio, de capacidad de elección, de servicios diversos para clientes diversos…
pero, al mismo tiempo, favorecen un canal de distribución –el que ellos quieren–, una única forma
de relación cliente-proveedor, obviando el hecho de
que el viajero también quiere elegir (tiene derecho a
hacerlo) la manera en la que contrata su producto.
Parece que algunos han olvidado que personalizar el servicio es mucho más que ofrecer una
gama diversa de servicios. Es hacerlo en igualdad
de condiciones para todos, aplicando el mismo
precio a idénticas prestaciones, permitiendo
comparar y facilitando la transacción online u
offline, de forma directa, o mediante un intermediario que aporte un valor añadido al cliente.
Todo lo demás son palabras vacías; algo muy
parecido a decir: “Cómpreme el vuelo como usted
quiera pero exactamente como yo le digo…”. Eso
ya no vale; pertenece a épocas pasadas en las que
las empresas eran –o, al menos, así lo creían– el
ombligo de su mundo.
Así que si su cliente quiere un coche azul,
ofrézcale un coche negro. Y espere a ver qué
pasa. No tardará en ver cómo se aleja hacia el
próximo concesionario.
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20
52
60
Nº43
SEPTIEMBRE
2015
ÉPOCA V
03
42
66
EDITORIAL
‘EL FIN DEL COCHE NEGRO’,
ANÁLISIS
FIRMA
CLÚSTER TURÍSTICO
por Paul de Villiers
Las asociaciones buscan consolidar
este modelo colaborativo.
‘EL VIAJE ES UN
LIBRO’
06
ZOOM
Carrières de Lumières
Luz para recrear arte.
Coral protegido
Los arrecifes de coral de Australia
se salvan de su salida de la Unesco.
Germán Porras
Nuevo secretario de la Mesa
de Turismo.
12
por Juan Cruz.
48
GESTIÓN
‘DIGITAL SIGNAGE’
El marketing de pantallas
vende más.
50
TECNOLOGÍA
‘CLICK & COLLECT’
30/ ENTREVISTA
O el arte de entregar pedidos
‘online’ en tiempo y lugar.
“CON AMADEUS
SOMOS MÁS
PRODUCTIVOS”
OPINIÓN
52
‘¿POR QUÉ APOSTAR
POR LA CALIDAD
TURÍSTICA?’
SOCIEDAD
por Miguel Mirones
España es un paraíso pajarero,
y las empresas turísticas
comienzan a sacarle rendimiento.
‘LOW COST’ EN LA
AUTORRESERVA
56
LA NUEVA SAVIA
‘ONLINE’
14
ENTREVISTA
JORGE VILCHES
TURISMO
ORNITOLÓGICO
El CEO de Pullmantur hace balance
de su año y medio al frente de la
compañía.
CAFÉ Y MATE
20
60
ECONOMÍA
TRÁFICO AÉREO
Otras bebidas (y sus rutas) que
marcan la vida y el turismo en
Hispanoamérica.
Carlos Sánchez, director general
de Alive / FCm Travel Solutions.
33/ ‘BUSINESS TRAVEL’
34/ WEB
36/ HERRAMIENTAS
CONOCE AMADEUS
AIR PREFERENCES
ESTILO DE VIDA
38/ NOTICIAS
LOS OASIS MÁS
BELLOS
FAMILIAS DE
TARIFAS Y MÁS
De Omán a Perú, los lugares en los
que el agua lo es todo.
39/ ‘LOW COST’
Jorge Vilches
Con 18 meses de subidas, el número de
operaciones aéreas remonta el vuelo y
se consolida en 2015.
Presidente y CEO de
Pullmantur
26
64
NOTICIAS
DESTINO
ADQUISICIÓN
BRUSELAS
40/ REDES SOCIALES
Amadeus compra Navitaire.
La Europa canalla existe.
LO MÁS VISTO
PORTADA
©FOTO
Luis Rubio
VUELING Y
NORWEGIAN
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Valentín Beato. 44, 4ª planta. 28037 Madrid. DIRECTORA DE LA FACTORÍA: Virginia Lavín. SUBDIRECTOR: Javier Olivares León.
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6
revistasavia.com
http://carrieres-lumieres.com
Renacimiento
en las canteras
ARTE, MÚSICA Y
EMOCIÓN. LOS GENIOS
DEL RENACIMIENTO
PROTAGONIZAN EL
ESPECTÁCULO DE LAS
CARRIÈRES DE LUMIÈRES.
n la localidad francesa de Baux en
Provence, en las Carrières
de Lumières (Canteras
de Luces), se desarrolla
todos los años un espectáculo multimedia único
en el que el arte y las últimas tecnologías se dan la
mano. En esta ocasión,
las obras de los grandes
artistas del Renacimiento
(Miguel Ángel, Leonardo
y Rafael) cobran vida
sobre los altos muros
calizos y el suelo de las
canteras. En este monumental espacio habitarán
hasta principios de enero
los personajes de El
Juicio Final de Miguel
Ángel, La Última Cena
de Leonardo o La Escuela de Atenas de Rafael,
entre los de otras muchas
obras maestras e irrepetibles. Un nueva mirada al
mundo del arte.
E
revistasavia.com
8
http://whc.unesco.org/es/list/154
Proteger el
jardín marino
LOS ARRECIFES DE
CORAL DEL NORESTE
DE AUSTRALIA ATRAEN
CADA AÑO A CASI DOS
MILLONES DE TURISTAS
QUE GENERAN GRANDES
BENEFICIOS.
a Gran Barrera de
Coral, el mayor ecosistema vivo del mundo, ha
estado a punto de entrar
en la lista roja de la Unesco
de hábitats amenazados.
Finalmente, el comité que
se desplazó para evaluar
el impacto de proyectos
industriales puestos en
marcha en la zona ha
decidido mantenerla en su
lista del Patrimonio de la
Humanidad. Eso sí, han
exigido al Gobierno australiano importantes medidas
conservacionistas, de las
que tendrá que rendir
cuentas en 2016 y 2020.
Este bello y enorme jardín
marino, de 348.000 kilómetros cuadrados, atrae
cada año a dos millones
de visitantes que generan
millones de dólares de
ingresos. En él habitan
400 tipos de coral, 1.500
especies de peces y 4.000
variedades de moluscos.
L
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www.mesadelturismo.com
“Hay que
modernizar
los destinos”
GERMÁN PORRAS, EL
NUEVO SECRETARIO
GENERAL DE LA MESA DE
TURISMO, APUESTA POR
UNA OFERTA TURÍSTICA
RENOVADA.
“El turismo español se
juega en buena parte su
futuro en lo que hagamos
en nuestra oferta”, ha asegurado Germán Porras,
exdirector de Turespaña,
exsecretario general de
Turismo, profesor en
diversas universidades,
asesor de la OMT y nuevo
secretario general de la
Mesa de Turismo.
Porras ha explicado que
esta entidad, presidida por
Abel Matutes, pretende
dar un nuevo impulso a
su aportación a favor del
turismo español. Para ello
quieren desarrollar un
plan de acción con “nuevas iniciativas respecto a
la modernización de los
destinos y el desarrollo
de productos, la mejora
de su promoción en los
mercados emisores y un
mejor entendimiento de lo
que supone el turismo en
cuanto a aportación al PIB
y al empleo”.
www.wellesnet.com
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12
OPINIÓN
RAZONES PARA APOSTAR POR
LA CALIDAD TURÍSTICA
Por Miguel Mirones
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13
uestro país, como destino turístico, tiene sol, cultura, arte, buen
clima y buena gastronomía, además de gente acogedora. La cifra
de turistas extranjeros que nos
visitan aumenta año tras año.
A finales del actual, el Gobierno calcula que recibiremos a 68
millones de visitantes foráneos.
Este verano, los hoteles preveían alcanzar una
ocupación media del 70% en el interior y más
del 90% en las zonas costeras. Los alojamientos
rurales han rondado el 80% en agosto.
Con estas cifras, España ha conseguido que su
industria turística sea un modelo de éxito mundial y motor de la economía nacional. Las razones son muchas pero, sin duda, la calidad es una
de ellas. Es la mejor herramienta por la que el
sector puede apostar. Primero, porque implica
una mejora de la gestión y el mejor aprovechamiento de los recursos; en segundo lugar, es la
vía para que el turista viva una experiencia única que le haga repetir, de forma que podemos
afirmar que apostar por la calidad es conseguir
una mayor satisfacción de los clientes que es, en
definitiva, de lo que se trata.
El turismo se está transformando a la misma
velocidad que el mundo. Para que España siga
siendo uno de los líderes turísticos indiscutibles
debe alcanzar la excelencia en calidad, incrementando los destinos con servicios privados y
públicos certificados de forma mayoritaria. Debemos utilizar el enorme influjo de información
que se puede obtener en estos momentos de los
turistas que nos visitan para definir nuevos productos adaptados al siglo XXI como, por ejemplo, el turismo de salud; o abriendo el turismo
español a países emergentes incrementando la
conectividad, adaptándonos a otras culturas y
apostando, siempre, por la calidad.
Tenemos que ser conscientes de que la calidad exige una mejora constante, y por ese
camino tenemos que continuar. Los éxitos
conseguidos hasta ahora en esta materia tienen que avanzar, y desde el Instituto para la
Calidad Turística Española (ICTE) que pre-
N
NUESTRO ÉXITO FUTURO
VENDRÁ CONDICIONADO,
ENTRE OTRAS
COSAS, POR
MANTENER LA
BUENA RELACIÓN PÚBLICO-PRIVADA Y
APOSTAR, DE
FORMA UNÁNIME, POR
LA CALIDAD
COMO VALOR
AÑADIDO Y
DIFERENCIAL
EL AUTOR
MIGUEL
MIRONES
Presidente del ICTE
sido, estamos comprometidos a buscar nuevos caminos de desarrollo que añadan valor a
nuestras empresas turísticas, apostando por la
conectividad, la sostenibilidad, la innovación y
la formación continua, factores fundamentales
para hacer de nuestro sector turísticos uno de
los mejores del mundo.
ESPAÑA, PIONERA EN CALIDAD
El Instituto para la Calidad Turística Española iniciaba su andadura hace ahora 15 años. Su
nacimiento fue decisión de las principales patronales turísticas, que buscaron el respaldo de
la Administración: era necesario implantar la
calidad en todos los sectores dedicados al turismo. Hoy, la Q de Calidad Turística es una
marca de Estado y un referente internacional.
Durante estos 15 años, más de 4.500 empresas
o entidades del sector se han acreditado con su
sistema de calidad: restaurantes, hoteles, alojamientos rurales, campos de golf, balnearios,
palacios de congresos y exposiciones, oficinas
de información turística, playas, estaciones de
esquí, autocares de turismo y, así, hasta un total
de 23 subsectores que lo han demandado.
Sin duda, España ha sido pionera en calidad
turística a través del Instituto que actualmente
lidera, de la mano de Aenor, los comités técnicos ISO que estudian la redacción de normas
internacionales del sector. Así, otros países están poniendo en marcha iniciativas similares
que emulan, así, el modelo de gestión públicoprivada. En 15 años se ha acumulado un amplio know how que ya se está exportando.
Los empresarios turísticos españoles llevan
años invirtiendo dinero y esfuerzo para la remodelación y puesta en valor de sus instalaciones y para la aplicación de sistemas de calidad en su gestión diaria. Creo que podemos
sentirnos orgullosos del sector empresarial
turístico español y de que la colaboración público-privada funciona. Nuestro éxito futuro
vendrá condicionado, entre otras cosas, por
mantener esta buena relación y por seguir con
la apuesta, de forma unánime, por la calidad
como valor añadido y diferencial.
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14
ENTREVISTA
revistasavia.com
15
PRESIDENTE Y CEO DE PULLMANTUR
JORGE VILCHES
“HABER CRECIDO
CON PRECIOS
AL ALCANCE
DE MUCHOS HA
CONSOLIDADO
LA INDUSTRIA
DE CRUCEROS”
Por: Raúl Alonso Fotos: Luis Rubio
TRAS CENTRARSE EN 2014 EN EL NEGOCIO DEL CRUCERO, EL GRUPO PULLMANTUR AFRONTA UNA NUEVA
ETAPA ENFOCADO EN LA MÁXIMA PERSONALIZACIÓN
DE LA EXPERIENCIA DEL PASAJERO. LA EXPANSIÓN
INTERNACIONAL Y EL REFUERZO EN ESPAÑA SON
LOS OTROS DOS FRENTES DE LA GESTIÓN DE JORGE
VILCHES, QUE HACE BALANCE SOBRE SU PRIMER
AÑO AL MANDO DE PULLMANTUR.
Q
uiero que el Grupo Pullmantur sea una empresa de la
que todos los españoles se sientan orgullosos”, responde
Jorge Vilches cuando se le pregunta por el legado que le
gustaría dejar en su gestión de este operador español, integrado en el americano Royal Caribbean. Con 42 años y
una larga experiencia en la industria aeronáutica en LatamGroup, líder del sector en Sudamérica, fue el ejecutivo al que se confió el relanzamiento de un proyecto que
en 2014 iniciaba nueva etapa tras la venta
de su actividad de turoperador, aerolínea
y red minorista (Nautalia) para volver a la
esencia: el negocio de cruceros.
Un sector que, en su opinión, es ahora
cuando afronta realmente el reto de “generar nuevas experiencias al viajero”, algo
para lo que se debe trabajar en diferentes vías. Por ejemplo, desde la tecnología
pero, sobre todo, desde la personalización
del servicio, aunque no entendiendo el
crucero únicamente como un producto de
lujo: “Los pasajeros no quieren un receta
estándar, sino opciones para elegir: dar
una vuelta al mundo o visitar el sol de medianoche. Buscan destinos no tanto de escaparate como lugares y momentos que les
permitan vivir experiencias, y eso puede
ser visitar una comunidad indígena o un
centro de artesanía”. En definitiva, “quieren sentir que forman parte del destino,
aunque sea por pocos días”.
Y en este objetivo trabaja el Grupo Pullmantur que, con cinco buques con una capacidad diaria para 12.000 pasajeros y una
plantilla de 6.000 personas, deja atrás unos
años de aconsejables cautelas para abordar
un nuevo tiempo de oportunidades.
Ha declarado que ya se observan señales
de recuperación en el sector. ¿En qué se
concretan exactamente?
De muy diferente forma. Por ejemplo, con
el adelanto de las reservas en la campaña de verano. El hecho es que la coyuntura nos ha permitido proyectar un crecimiento del 10% para este 2015, por lo
que podemos hablar de 125.000 pasajeros
españoles. Pero hay que tener los pies en
el suelo; hablamos de una industria en recuperación que el año pasado transportó
a unos 470.000 pasajeros, cuando unos
años atrás eran 700.000. Sin duda ha sido
un efecto de la crisis, pero esta industria
depende mucho de su oferta: un buen precio puede llenar el barco, con crisis o sin
crisis. Otra cosa es que lo haga de forma
más o menos rentable.
revistasavia.com
16
ENTREVISTA
Jorge Vilches – Presidente y CEO de Pullmantur
Pero esa guerra de precios no parece haber
favorecido mucho al sector...
Todos sabemos que hay un operador menos,
pero yo no lo llamaría guerra de precios. Es
cierto que la industria creció con precios al
alcance de muchos y eso ha permitido consolidar, tanto que se han cruzado los años de
crisis manteniendo una buena actividad. Además no debemos olvidar el enorme potencial
de España, que el año pasado atrajo a cinco
millones de pasajeros.
¿Cree que volveremos a ver esos 700.000 pasajeros españoles?
Dependerá de la oferta que se coloque en el
mercado, pero sin duda va a llevar su tiempo.
De momento, para este año es muy razonable
pensar en los 500.000.
¿El sector debería elegir entre apostar por tarifas más democráticas o volver a un modelo,
digamos, más elitista?
Ni uno ni otro; decantarse por un modelo no
resuelve la situación. Necesitamos una industria sostenible y lo que buscamos es ofrecer al
cliente un producto a su medida con la mejor
experiencia de viaje posible, y eso pasa por
darle opciones. Mejorar su experiencia es una
de mis obsesiones, y tengo claro que esto se
alcanza mediante la inversión y la mejora del
producto de forma continuada.
Y después de un año largo al frente del Grupo
Pullmantur, ¿cree que la compañía está preparada para asumir ese reto?
Veo una empresa con un enorme potencial:
tenemos un modelo ganador en un sector que
nos acompaña. Apostamos por ese producto a medida porque al pasajero español no
necesariamente le gusta embarcarse en un
crucero en el que le hablan en inglés o tenga
que comer en un horario que no es el suyo,
y nosotros somos los únicos en posición de
darle lo que le gusta y de visitar los destinos
que le resultan atractivos.
¿Esa atención al gusto local es compatible con
una compañía con aspiración de global?
Por supuesto, porque hacemos exactamente
lo mismo en cada mercado donde operamos.
En Brasil tenemos una propuesta en portugués con los espectáculos, comidas y bebidas
que les gustan; eso les permite sentir que es
un producto elaborado para ellos. Además
lo hacemos de una forma flexible. El cliente
ya no quiere un producto estándar, no vale el
todo incluido genérico. Hay quien busca un
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LLEGAR A
LOS 700.000
PASAJEROS
ESPAÑOLES
DE HACE
UNOS AÑOS
DEPENDERÁ
DE LA OFERTA, PERO DE
MOMENTO
PARA ESTE
AÑO ES MUY
RAZONABLE
PENSAR EN
LOS 500.000
todo incluido premium con las mejores marcas
del mercado o adaptado a las necesidades de
quien viaja con niños, y ahora se lo ofrecemos.
Permitimos comprar las excursiones con antelación y de una forma cómoda, le ofrecemos
wifi, pantallas táctiles para que esté informado,
nuevos destinos como el sol de medianoche,
que es un producto totalmente novedoso para
el público español. Nuestro reto también es lograr ser flexibles y reaccionar rápidamente a las
demandas de nuestros pasajeros.
¿Está resumiendo los puntos en los que se va
a fundamentar su gestión?
Ya lo he dicho, me obsesiona la mejora de la
experiencia del pasajero, pero también la consolidación internacional. Hasta hace poco éramos una empresa con presencia básicamente
en España, donde se ubicaba el 70% de sus operaciones, que hoy pesan el 25%. Otro 25% era
nuestra empresa Croisières de France y el 50%
restante, América Latina, que tiene que seguir
creciendo en su conjunto. Pero esta apuesta por
la internacionalización es compatible con nuestro interés por seguir creciendo en España, que
sería el tercer punto de la actual gestión.
¿Y ese foco en América Latina no se contradice con el cierre de su sede en Panamá?
Mantenemos una oficina comercial responsable de mercados menores de América Latina
y acabamos de fortalecer Brasil, donde ya no
estamos solo centrados en São Paulo y Río.
Y lo mismo estamos haciendo en México y
Colombia; allí se han reforzado los equipos.
Desde estos tres países vamos a impulsar
nuestro crecimiento en la región. Pero la matriz se queda en España: estamos realizando
distintas inversiones.
Brasil les ha dado muchas alegrías en los últimos años, pero ahora hay dudas sobre la
evolución de su economía...
Aunque algunos se hayan ido, seguimos apostando por Brasil, pero con un producto nuevo.
Es verdad que se trata de un mercado complejo; de hecho hace cuatro años había 20 barcos
y ahora quedan 10. Tiene ciertas restricciones
en infraestructuras y los costes son elevados,
pero posee una gran costa, un gran potencial
y un punto muy importante: al brasileño le
gusta el crucero. Nosotros queremos ofrecerles
algo diferente: muchos ya conocen su costa;
ahora vamos a enseñarles el Caribe.
¿Se piensa aprovechar las oportunidades que
presenta el nuevo escenario cubano?
17
PULLMANTUR EN CIFRAS
F LOTA
CAPACIDAD
DE
PASAJEROS:
5
NÚMERO DE CRUCEROS COMERCIALIZADOS:
alrededor de 50 itinerarios en 2015
con sus dos marcas
PULLMANTUR CRUCEROS
y Croisières de France
12.000
buques
DIARIOS
NÚMERO DE EMPLEADOS: CERCA DE 6.000 PERSONAS
P R IN CIPAL ES RU TAS
se centran en el mar Mediterráneo,
mares del norte de Europa y Caribe
NACIONALIDAD DE LOS PASAJEROS
57
50%
nacionalidades
PASAJEROS
EN 2014:
+9% CON
RESPECTO
A 2013
P O R C E N TA J E
ESPAÑOLES Y FRANCESES
98%
LATINOAMERICANOS (*)
agencias de viajes
D E V E N TA S
por canales de comercialización
50%
(*) BRASILEÑOS, COLOMBIANOS, MEXICANOS Y ARGENTINOS, PRINCIPALMENTE
TRI PU L AC I ÓN M E D IA PO R BUQU E
700
520.000 PERSONAS
Es un mercado que siempre ha sido interesante para nosotros. En el pasado ya estuvimos, y con éxito. En el momento en el que sea
posible, lo evaluaremos.
Y en Europa, ¿no se va a potenciar la actividad comercial en otros mercados?
Ya lo estamos haciendo en países como Italia, que es muy próximo a nosotros porque le
gusta el producto español o francés. La idea
no es entrar con marca propia, pero sí desarrollarlo como fuente de captación de pasajeros.
Además valoramos recuperar itinerarios eventualmente abandonados como el Mediterráneo
Oriental, las islas griegas, Turquía y el Adriático, que hoy tocamos de forma más tangencial a
través de Francia, pero sin oferta de Pullmantur Cruceros; para eso necesitamos más barcos.
O lo que es lo mismo, más inversión: ¿para
abordar esta fase de crecimiento se cuenta
TRIPULANTES aprox
LA VENTA
DE OTRAS
EMPRESAS
DEL GRUPO
NOS PERMITE ENFOCARNOS EN
NUESTRO
NEGOCIO
NATURAL
con el respaldo accionarial actual o veremos nuevos movimientos?
El año pasado se vendió una parte mayoritaria de las otras empresas que formaban
parte del Grupo: la turoperación, la línea
aérea y Nautalia, que ahora son gestionadas
por Springwater Capital y Gowaii con nuestro apoyo como socios minoritarios. Eso nos
ha permitido enfocarnos en el que es nuestro negocio natural, los cruceros, y ahí está
el éxito de esta nueva etapa. De momento
no veremos más movimientos.
¿Royal Caribbean no piensa en dar entrada
a nuevos socios en el Grupo Pullmantur?
No nos lo planteamos, al menos en estos
momentos. Royal Caribbean tiene un profundo compromiso con lo que representa
Pullmantur Cruceros y Croisières de France y su plan de crecimiento. Es su apuesta
estratégica para Europa y América Latina
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18
ENTREVISTA
Jorge Vilches – Presidente y CEO de Pullmantur
El Grupo Pullmantur no ha sido muy activo
en la venta directa de sus servicios, algo que
sí han intentado otros. ¿Se va a modificar
esta estrategia?
En estos momentos el mundo online no es
una tendencia, es una realidad: el público te
obliga a estar ahí. Pero eso no significa que
tengamos que hacer una gran apuesta por la
venta directa frente a otros modelos de distribución con turoperadores y agencias, como
tenemos hoy. Desde Pullmantur seguimos
apostando por esos canales porque creemos
que, a diferencia de otras industrias, en donde es más fácil vender un billete por Internet,
en el crucero es más importante la asesoría.
Estamos convencidos de que el papel de las
agencias de viajes resulta fundamental, son
nuestros principales socios, y va a seguir así,
lo que es compatible con nuestra presencia
online o con la mejora de nuestra web. Hoy
por hoy, el 98% de nuestras ventas llega por
un canal indirecto. Probablemente la venta online se incrementará poco a poco pero,
insisto en esto, la intermediación va a seguir
siendo nuestra principal socia.
¿Utilizan las redes sociales para buscar la
interacción con sus clientes?
Es un área en la que vamos a seguir profundizando. Por supuesto que tenemos páginas
de Facebook en todos los mercados en los que
contamos con delegación comercial, pero lo
más interesante es que manejamos esta red
por mercados, por lo que personalizamos inmensamente los contenidos, algo que nuestros clientes valoran mucho. Igualmente
tenemos una cuenta de Twitter, un canal de
YouTube, perfil en Instagram y en Google+.
En definitiva, seguimos una tendencia de la
que estamos convencidos, pero aún quedan
cosas por hacer para mejorar esa comunicación en este aspecto concreto.
porque el resto de sus marcas están muy enfocadas al mercado norteamericano e inglés.
El próximo año traerán un nuevo barco a España. ¿Qué novedades va a aportar?
La idea es incorporar por lo menos un buque
más a nuestra flota en el corto o medio plazo.
Estamos estudiando el mejor momento para
hacerlo y optimizar así todo su potencial. Tras
esta posible incorporación, esperamos que
lleguen más y seguir creciendo no solo en los
mercados en los que estamos presentes, sino,
por qué no, atacando otros nuevos.
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EN EL CRUCERO ES MÁS
IMPORTANTE
LA ASESORÍA.
LAS AGENCIAS SON
NUESTROS
PRINCIPALES
SOCIOS
¿Qué objetivos se buscan con su nueva campaña de marketing?
Disfruta el camino es nuestro eslogan y queremos que sea nuestro leitmotiv: que las sensaciones, las vivencias de los pasajeros sean
percibidas como excepcionales. No queremos
posicionarnos como el barco más novedoso, sino cómo se vive y se siente. Para eso es
fundamental la atención a bordo, algo que el
mercado nos reconoce. De hecho este 2015
hemos recogido por sexto año consecutivo el
premio Excellence a la mejor tripulación, lo
que para nosotros y nuestros clientes es un
factor diferenciador clave.
20
ECONOMÍA
TRAS 18 MESES DE SUBIDAS
EL TRÁFICO AÉREO
REMONTA EL VUELO
ESPAÑA CERRÓ 2014 CON UN INCREMENTO DEL 4,5% EN EL VOLUMEN DE
PASAJEROS (195,8 MILLONES) Y DEL 2,3% EN OPERACIONES REALIZADAS. EL TRÁFICO
INTERNACIONAL CRECIÓ MÁS, UN 5,7% DE MEDIA, Y ESE CAMBIO DE SIGNO SE
CONSOLIDA EN EL PRIMER SEMESTRE DE 2015, CON UN 5,2% MÁS DE PASAJEROS.
Por: Maribel Fernández Infografía: RyC
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21
a industria aeronáutica española comienza a sortear la
dura crisis, aunque aún no ha
alcanzado los datos de 2011,
cuando vivió un repunte con
204,4 millones de pasajeros
y 2,1 millones de operaciones, y ni mucho menos los de
2007, en pleno ciclo alcista,
cuando nuestros aeropuertos
recibieron 210,5 millones de
pasajeros en un total de 2,5
millones de operaciones.
El crecimiento actual se
nutre, sobre todo, del tráfico internacional –que supone el 70%, 136,4
millones de turistas– con subidas del 5,7% en
media de 2014 (en abril, un 13%) y del 7% en
los tres primeros meses de este año, mientras
los pasajeros nacionales –30%, con 58,5 millones de viajeros– crecieron un 2% el año pasado
y un 5% hasta abril de este año.
Dos parecen haber sido las causas principales
de los retrocesos que experimentó el sector en
los pasados años: la gran incidencia de la crisis
en nuestro consumo interno y la consolidación
de las líneas AVE, que han captado una buena
porción de los desplazamientos internos. Y sin
duda también repercutieron las subidas de tasas.
Según los datos del INE, desde enero de 2013
el tren de larga distancia, principalmente el AVE,
es el modo de transporte líder para moverse por
España. De hecho, Renfe ha ganado más de siete
millones de nuevos viajeros en los dos últimos
años, desde los 22,3 millones transportados en
2012 a los 29,67 de 2014, una cifra récord que es
fruto de la política del Ministerio de Fomento de
reducir significativamente los precios de la alta
velocidad y de la agresiva política de descuentos
que desarrolla el operador.
Sin embargo, en el último año el transporte
aéreo interior, con 29,26 millones de pasajeros, se ha acercado al resultado del AVE. Podría
recuperar el liderato, pero no será fácil. Fomento
tiene previsto poner en servicio mil kilómetros
más de AVE que conectarán otras 10 ciudades:
Zamora, León, Palencia, Burgos, Vigo y Pontevedra en la línea noroeste; el AVE del Levante
llegará a Castellón y Murcia; el de Andalucía,
hasta Granada y Cádiz, y se inaugurará el tramo Burgos-Plasencia del AVE extremeño. Una
extensión de la alta velocidad que volverá a morder en la cuota del avión hacia esos destinos.
TASAS CON CONSENSO
Al cambio de ciclo en el transporte aéreo está
ayudando la nueva política de tasas, congeladas
desde 2013 y que, de acuerdo con el Real Decreto-Ley de 2014, no se prevé que suban antes de
2025. El sector incluso confía en que bajen, en
aplicación del acuerdo suscrito y de los ajustes
propuestos por la Comisión Nacional de Mercados y la Competencia (CNMC) en el método
de imputación de costes.
Como supervisora de las tarifas aeroportuarias, la CNMC emitió un informe el pasado 23 de
abril en el que evalúa los “criterios de separación
de los costes de las actividades aeroportuarias y
comerciales de los aeropuertos de Aena S.A.”, en
el que concluye que “una correcta imputación
de costes requeriría, para el ejercicio 2015, la
reducción del coste total de las PPP (prestaciones
patrimoniales públicas o utilización de infraestructuras) en 27,9 millones de euros”. Es decir,
estima que este mismo año podría haberse con-
EN EL ÚLTIMO AÑO EL
TRANSPORTE AÉREO
DOMÉSTICO
SE HA ACERCADO AL RESULTADO DEL
AVE. PODRÍA
RECUPERAR
EL LIDERATO,
PERO NO
SERÁ FÁCIL
INCENTIVOS
Para incrementar el
tráfico aéreo, Aena
ofrece incentivos
a las aerolíneas
que incrementen
los viajeros
transportados
a nuestros
aeropuertos.
revistasavia.com
22
ECONOMÍA
El tráfico aéreo
templado una leve bajada de tasas, si bien emplaza a Aena a tenerlo en cuenta en las del próximo
año, aplicando los ajustes metodológicos que
propone para computar correctamente los costes
comerciales y que las tarifas se ajusten a la normativa en vigor (Ley 18/2014 y artículo 92 de la
Ley de Seguridad Aérea).
Así será finalmente. En 2016 las tasas serán
un 1,9% inferiores a este año, de acuerdo con lo
aprobado por la CNMC en su resolución del 25
de julio. El órgano regulador rechaza la congelación de tarifas que pedía Aena y defiende
que dicha rebaja de tarifas recoge una “más
correcta separación de costes entre actividades aeroportuarias y comerciales” y,
además, “no pone en cuestión la sostenibilidad de la red de aeropuertos
ni las calificaciones obtenidas por
Aena de las agencias de rating”.
Según la IATA (ver, en la infografía, el apartado Estructura de costes en una aerolínea tradicional), las tasas
aéreas y aeroportuarias
representan un coste para las aerolíneas del 6,6% de
media mundial.
En España,
A C E T A
(Asociación
de Compañías
Españolas
de Transporte Aéreo) cifra
el impacto de
las aeroportuarias
“entre el 12% y 15%
de los costes para las
compañías de red y entre
el 20% y el 30% en los tráficos intraeuropeos para las
low cost”, si bien reconoce que,
“tras el ajuste de 2014, están en la
media de los aeropuertos europeos
comparables por volumen de tráfico”.
Air Europa estima que “el coste de escala
en los aeropuertos ronda el 20% y los peajes
de las autopistas aéreas, algo más del 5%”. Y
Vueling reconoce que influyen en los costes, pero
también destaca el hecho de que “son igual para
todo el mundo”. Cifra su objetivo en “conseguir
una estructura de costes lo más baja posible para
ofrecer el mejor precio para un servicio de calidad”.
Todos coinciden en que Aena “es uno de los
mejores y más eficientes operadores mundiales”.
revistasavia.com
EN 2016 LAS
TASAS SERÁN
UN 1,9% INFERIORES A
ESTE AÑO,
DE ACUERDO
CON LO APROBADO POR LA
CNMC EN SU
RESOLUCIÓN
DEL 25 DE
JULIO
Señalan que “en navegación aérea sus ratios de
calidad y de coste han mejorado notablemente tras haber llegado a ser los más caros de todo
Eurocontrol”. Por su parte, Aena afirma que “las
tasas españolas resultan muy competitivas porque son las más baratas de Europa”.
Esa competitividad de las tasas incide también
en los ingresos de nuestro sector turístico. Exceltur, en un informe de 2012, calculó que la subida
de tarifas de aquel año iba a suponer tres millones de turistas menos y 1.636 millones de euros
menos de ingresos solo computando su impacto
en los siete grandes aeropuertos españoles, que
reciben el 73% de los pasajeros llegados por vía
aérea: Barajas, El Prat, Palma de Mallorca, Málaga, Gran Canaria, Alicante y Tenerife Sur.
IMPACTO EN EL PIB
EN 2013,
LOS MERCADOS
INTERNACIONALES
SUPUSIERON UN
34%
DE LA
FACTURACIÓN
DE AENA
Actualmente, Aena ofrece además incentivos
a las aerolíneas que incrementen los viajeros
transportados a nuestros aeropuertos, en volumen o por apertura de nuevas rutas. Las que
lo logran se benefician así de un descuento del
75% en la tasa de pasajeros (50% en 2014 y
25% en 2015) por el aumento de pasajeros
sobre el año anterior, y de un 100% en el caso
de las nuevas rutas (75%-25%).
También aplica descuentos del 30% y 35% en
2014 y 2015 en las tasas de pasajero y seguridad
para viajeros en conexión; un 50% en tasas de aterrizaje y pasajero para operaciones en Canarias
en días valle; y un 20% en las tasas de pasajero y
seguridad en periodos estacionales en Baleares.
Tasas más bajas e incentivos representan menores costes operativos y favorecen el
aumento de viajeros. Repercuten a su vez en el
conjunto de la economía española, como pone
de manifiesto la CNMC en su Informe sobre
la situación del sector aeroportuario en España. Cita el estudio Economic Benefits from Air
Transport in Spain, según el cual “las aerolíneas
usuarias de los aeropuertos españoles, junto con
las empresas de servicios relacionadas con el
transporte aéreo, generaron en 2011 un 1,1% de
nuestro PIB”, y añade que “además de esa productividad directa, producen una importante
actividad económica con la llegada de viajeros
a una zona”. Así, en 2013 “el turismo generó
un 10,9% de nuestro PIB y uno de cada nueve empleos” gracias a que “más del 80% de los
turistas que visitaron España (60,6 millones)
accedieron por los aeropuertos”.
En definitiva, la CNMC considera esencial preservar la competitividad de nuestros aeropuertos
“para garantizar la de nuestro estratégico sector
turístico” y cita las tasas aeroportuarias como elemento clave para asegurar esa competitividad.
23
revistasavia.com
24
ECONOMÍA
El tráfico aéreo
LOS RETOS DE FUTURO
DEL TRANSPORTE AÉREO
l sector aéreo encara el futuro con optimismo tras
18 meses de subidas en el pasaje transportado.
Es un sector estratégico que, como señala la CNMC,
“en los últimos 20 años ha logrado un crecimiento
medio de 1,82 veces el del PIB global”, promoviendo una
economía a escala mundial “que permite la globalización
de nuestras producciones e inversiones”.
En ese marco favorable, las aerolíneas tienen otros retos
de calado: modernización, seguridad, competencia con
otros medios de transporte, mejora en la calidad de
los servicios... Antonio Pimentel, presidente de ACETA;
Manuel Panadero, director de Relaciones Institucionales
de Air Europa, y Fernando Estrada, director de
Estrategias y Alianzas de Vueling, exponen a SAVIA
sus propuestas sobre estas cuestiones clave.
ANTONIO PIMENTEL
Presidente de ACETA
LA COMPETENCIA DEL AVE
La política de precios de Renfe de los últimos
años, que ha coincidido con incrementos de tasas
aéreas, ha aumentado su número de pasajeros,
pero no ha equilibrado las cuentas de Renfe y Adif.
El AVE juega con ventaja. Por eso reclamamos
igualdad de trato entre modos de transporte.
Nos oponemos también a la eliminación de algún
canon de Adif o a la bonificación de otros, porque
mermarían sus ingresos.
EL COSTE DE LA SEGURIDAD
Paradójicamente las normas de security se
aplican solo en aeropuertos, no a otros medios
de transporte. Dificultan el proceso de embarque,
producen incomodidades y, en ocasiones, retrasos.
Nos preocupa la medida de inspeccionar los
dispositivos electrónicos del equipaje de mano,
porque puede afectar a la puntualidad. Además,
es necesario eliminar la identificación de pasajeros
en la puerta de embarque –trámite vigente en
España y no en 10 países Schengen– pues se
agilizaría el proceso, reduciría costes y mejoría la
competitividad de nuestros aeropuertos.
revistasavia.com
MANUEL PANADERO
Director de Relaciones Institucionales de Air Europa
LA COMPETENCIA DEL AVE
Es cierto que se están trasvasando tráficos domésticos
de Barajas a Atocha. Las tarifas promo del AVE han
aumentado sus pasajeros, pero también sus pérdidas, que
crecen a mayor ritmo. Se ha creado una situación anómala,
pues el Estado no puede compensar tales pérdidas al no
derivarse de “obligaciones de servicio público”. Ante ello, lo
racional es conectar transporte aéreo y ferroviario, Barajas
y El Prat a la red ferroviaria. Así pasaríamos de un esquema
de competencia –que seguiría entre compañías punto a
punto y AVE– a otro de colaboración entre ferrocarril y avión
en el caso de compañías de red, como Air Europa.
EL COSTE DE LA SEGURIDAD
La seguridad es prioritaria ante la sofisticación del
terrorismo, pero podría estar solapándose con otros
intereses. Air Europa pide racionalidad y trabajo
concienzudo de los expertos para ir eliminando ideas
geniales que se difuminan al poco de su implantación.
Hay que evaluar periódicamente la utilidad de las medidas
en vigor para evitar pervivencias sin sentido, como la
exigencia del DNI en la puerta de embarque, norma
innecesaria que cuesta 30 millones de euros al año.
Además, industria y pasajeros no entienden la laxitud de
controles en otros transportes. ¿O no puede generarse
daño en otro modedio con tantos pasajeros y a velocidades
superiores a las de despegue de un avión?
GUERRA DE PRECIOS
La dinámica de guerra de precios no tiene ningún futuro.
Y las ingenierías de presentación de ofertas deterioran la
imagen de la compañía ante el consumidor. Debe quedar
identificado sin error el precio del servicio.
Costes e ingresos deben alinearse en el conjunto del año
o la compañía desaparecerá, dejando turbulencias en el
sector. Porque el cliente que decide por precio, elegirá
siempre la aerolínea más barata. Hay que fidelizar
siendo tan low fare como permita el low cost para
competir en precio, y por otros aspectos. La meta es
ofertar los more fare por el servicio ofrecido.
25
MODERNIZAR, MEJORAR LOS SERVICIOS
Tenemos en marcha una importante inversión
en renovar nuestra flota por la más moderna de
Boeing: en el largo recorrido, el B-787 y, para
el medio radio, los últimos modelos de Boeing.
También invertiremos en nuestro Centro de
Control, en sistemas operativos, etcétera.
Es un proceso de modernización continuo.
FERNANDO ESTRADA
Director de Estrategias y Alianzas de Vueling
EL COSTE DE LA SEGURIDAD
El paso de un viajero por los aeropuertos
es un proceso más complejo que en otros
transportes, pero la gente lo entiende y al final
lo ve positivo. Vueling trabaja con la mayoría
SAVIA 43 CONDOR media hor.ai
1
03/08/15
de ellos para implantar servicios que hagan
cada vez más gratos la estancia y el paso por
los distintos aeropuertos.
GUERRA DE PRECIOS
En este supercompetitivo sector, el precio es
un factor importante para el cliente, pero no
el único. Nuestro objetivo es ofrecer el mejor
servicio al mejor precio. Con una estructura
de costes baja damos un servicio avanzado,
el premium low cost, que en algún aspecto
adelanta a las compañías tradicionales.
MODERNIZAR, MEJORAR
LOS SERVICIOS
En Vueling queremos que el cliente controle
su viaje. Nuestro reto es mejorar día a día
los servicios: con una cabina business que
no ofrecen otras compañías y que permite al
cliente entrar y salir antes del avión, recargar
sus aparatos electrónicos y acceder a wifi de
alta velocidad; con una app que le informa
de todo; con asientos más ergonómicos y
confortables y una flota más moderna…
16:46
revistasavia.com
26
NOTICIAS
AMADEUS ADQUIERE
NAVITAIRE POR 830
MILLONES DE DÓLARES
EL ACUERDO CON ACCENTURE INCLUYE LA
CREACIÓN DE UNA ALIANZA PARA GUIAR A LAS
AEROLÍNEAS EN SU TRANSFORMACIÓN DIGITAL.
Por Lourdes Bocanegra
A
madeus ha acordado la
adquisición de Navitaire,
filial controlada al 100% por
Accenture, por 830 millones
de dólares. Enfocada en el
segmento de las aerolíneas
de bajo coste e híbridas y con
una base de clientes de más
de 50 operadoras, Navitaire
proporciona soluciones que
permiten a las aerolíneas
generar ingresos y racionalizar costes en las
áreas de reservas, ventas de servicios adicionales,
programas de fidelización de clientes,
gestión y contabilidad de los ingresos y
business intelligence.
La incorporación de la cartera de productos y
soluciones de Navitaire para las aerolíneas de
bajo coste complementará la oferta de Altea, el
conjunto de soluciones dirigidas principalmente
a las aerolíneas tradicionales. La intención
de Amadeus es la de comercializar las dos
carteras de productos de forma separada y
continuar invirtiendo en el desarrollo de las
dos plataformas, mejorando los servicios y
funcionalidades para todas las aerolíneas.
Accenture y Amadeus han acordado también
crear una alianza para guiar a las aerolíneas en el
proceso de transformación digital, así como para
mejorar la eficiencia en sus operaciones globales.
DEL NEGOCIO AL OCIO: OPORTUNIDAD
PARA EL SECTOR TURÍSTICO
SEIS ÁREAS DEL MUNDO
AUMENTARÁN LOS PRECIOS EN EL
SECTOR DE LOS VIAJES EN 2016
Brain Trust ha publicado recientemente los datos de su
I Barómetro Turístico, y la principal conclusión es que el 36%
de los viajeros de negocio aprovecha para alargar su estancia.
Con ello, el bleisure (es decir business travel + leisure travel,
viaje de negocio + viaje de ocio) se convierte en una tendencia
cada vez más consolidada. Tanto hombres como mujeres
prolongan su estancia solos o en pareja aunque, al viajar en
grupo, ellos prefieren a otros compañeros de trabajo y ellas,
a la familia. También los hombres tienen mayor propensión
a alargar su estancia (un 38% frente al 21% de las mujeres),
pero en ambos casos son los mayores de 55 años, seguramente
por estar ya libres de cargas familiares, los que optan por el
bleisure con mayor asiduidad.
Este barómetro también refleja que el 59% de los viajeros está
dispuesto a ceder información a cambio de servicios personalizados,
algo ligado directamente a esta práctica de negocio + ocio.
El informe Previsión global de precios del sector de
viajes 2016, realizado por GBTA Foundation y que
recoge las previsiones globales, regionales y por país
de los precios turísticos, identifica seis países (India,
China, Colombia, México, Singapur y Australia) en
los que la demanda de viajes de negocios hará que
los precios aéreos aumenten significativamente en
2016. Esto ocurre a pesar de que la tendencia marca
que se mantendrán prácticamente como este año en
el mundo. Más detalladamente, el estudio establece
que en las áreas de Asia-Pacífico y Latinoamérica
se producirá un ligero incremento del 1,2% y del
0,8%, respectivamente; en Europa, Oriente Medio
y África el ascenso será del 0,4%, mientras que en
Norteamérica será del 0,5%, donde la subida en
EE UU compensa la bajada del 5% en Canadá.
I BARÓMETRO TURÍSTICO DE BRAIN TRUST
revistasavia.com
27
BREVES
UNAV INCORPORA
A NAUTALIA Y
CLUB DE VACACIONES
COMO SOCIOS
B787 DREAMLINER DE
AVIANCA UNIRÁ MADRID CON
BOGOTÁ, CALI Y MEDELLÍN
LA COMPAÑÍA DESTACA SU TECNOLOGÍA ECOEFICIENTE, SU
DISEÑO Y SU AUTONOMÍA DURANTE EL VUELO
l 1 de julio Avianca comenzó a operar vuelos desde Madrid con
destino a Bogotá, Cali y Medellín (Colombia) con los B787
Dreamliner. La compañía ha querido destacar tanto el diseño
“revolucionario” de las aeronaves como sus avanzados sistemas
de aeronavegación y “confort para el cliente”. Estos aviones se han
incorporado a algunas de las frecuencias de las rutas desde Madrid
hasta Colombia. Al menos durante la etapa inicial, el Airbus A330
también estará operando estos vuelos.
Con capacidad para 250 pasajeros (28 en Clase Ejecutiva y 222
en Clase Turista), los B787 de Avianca se caracterizan por un diseño
basado en iluminación graduable en las diferentes fases del vuelo; un
fuselaje más amplio; asientos más espaciosos; pasillos más anchos y
baños más grandes. A todo ello se suma la tecnología ecoeficiente a
través de un sistema de aire acondicionado que mejora los niveles de
humedad y la calidad del aire a bordo. Además, sus motores le permiten tener una autonomía de vuelo superior a los 14.500 kilómetros.
E EXPOSICIÓN FOTOGRÁFICA SOBRE LAS
CIUDADES PATRIMONIO
A lo largo del verano, las imágenes tomadas por 15 fotógrafos
profesionales sobre las 15 ciudades españolas Patrimonio de la
Humanidad han ido rotando por cada una de ellas. Sus habitantes han podido conocer los principales monumentos de las
ciudades que comparten tan importante título.
CON AMBAS EMPRESAS, LA ENTIDAD
SUMA MÁS DE 2.800 PUNTOS DE VENTA
Club de Vacaciones y Nautalia han formalizado su ingreso como nuevos socios de la
Unión de Agencias de Viajes (UNAV), lo que
le supone incrementar su representación a
más de 2.800 puntos de venta en el territorio nacional, entre los que se encuentra
todo el mosaico empresarial del sector;
agencias pequeñas, medianas y grandes,
grupos de gestión, redes minoristas y turoperadores..., entre otros. Club de Vacaciones es el primer turoperador español especializado en turismo para mayores de 60
años, personas que
disponen de
tiempo libre
para realizar actividades y vivir
experiencias:
cruceros,
deportes
(acuáticos
y náuticos,
golf, senderismo…), escapadas, excursiones,
playa, turismo de salud, turismo urbano y
viajes culturales, son algunas de sus principales preferencias.
Nautalia Viajes forma parte de WAMOS, un
nuevo grupo turístico propiedad del fondo de inversión Springwater Capital, como
accionista mayoritario y de Royal Caribbean.
Cuenta con una plantilla superior a los 600
trabajadores en más de 200 oficinas repartidas por todo el territorio nacional.
ENTREVISTA
30
WEB
“Con Amadeus somos
más productivos”
Hablamos con Carlos Sánchez, director
general de Alive / FCm Travel Solutions.
34
NOTICIAS
Te presentamos la
nueva SAVIA ‘online’
Todo sobre las novedades de la
versión digital de nuestra revista.
38
Airline Fare Families,
la personalización total
Tarifas especiales de aerolíneas,
a la medida de cada cliente.
MÁSAMADEUS
36
NOTICIAS
DE TU
INTERÉS
AMADEUS AIR PREFERENCES, LA MANERA
MÁS INTELIGENTE DE CONFIGURAR TUS
PREFERENCIAS EN LA DISPONIBILIDAD AÉREA
MÁS AMADEUS Todas las novedades e información de interés para el usuario de Amadeus.
revistasavia.com
Nº43
SEPTIEMBRE
2015
30
entrevista
CARLOS SÁNCHEZ
Director general de Alive / FCm Travel Solutions
“AMADEUS NOS
AYUDA A AUMENTAR
LA PRODUCTIVIDAD
DEL CONSULTOR Y
LA RENTABILIDAD DE
LA COMPAÑÍA”
ALCANCE INTERNACIONAL Y MARCADA
VOCACIÓN LOCAL: ALIVE/FCM
TRAVEL SOLUTIONS SE AFIANZA EN
EL MERCADO IBÉRICO DEL ‘BUSINESS
TRAVEL’ OFRECIENDO SERVICIOS
PERSONALIZADOS EN EL ÁMBITO DE
LOS VIAJES CORPORATIVOS,
INCENTIVOS Y EVENTOS.
T
Silvia Alonso Guijarro
F
Luis Rubio
live representa a la multinacional FCm Travel Solutions en el mercado ibérico,
con presencia –además de
en España y Portugal– en Angola y
Mozambique. La empresa, centrada en
la alta productividad de sus consultores
y en la máxima personalización de los
servicios, afronta una temporada 20152016 que estará marcada por el crecimiento en la cartera de clientes y su
afianzamiento en el mercado español.
A Alive lleva casi dos años representando a
FCm Travel Solutions en el mercado español. ¿Cuál es el balance de este tiempo de
trabajo conjunto?
La colaboración comenzó en 2012
para los mercados de Portugal y
Angola, y es en 2014 cuando comenzamos nuestra andadura conjunta en
España. Encajamos a la perfección,
porque FCm Travel Solutions tiene
un planteamiento muy local. Nos
proporciona una consistencia global
y un alcance que solos no podríamos
conseguir, y nosotros adaptamos los
productos y servicios a cada mercado para que las empresas se puedan
beneficiar de ellos. Así, junto con la
experiencia y conocimiento de nuestro equipo profesional, logramos una
posición en el mercado que aporta
mucho valor a nuestros clientes.
¿Es esta aproximación local su principal
característica distintiva?
Esa, y el contacto humano, la atención
directa. Asignamos consultores específicos a cada una de nuestras cuentas,
con lo que logramos que las empresas
tengan una relación muy directa con
nosotros; siempre les va a atender la
misma persona, con lo que los vínculos
emocionales que se crean son muchísimo más altos. Esto es muy importante
en nuestro sector, porque transmite
confianza al cliente.
revistasavia.com
HABLAR EL
MISMO IDIOMA
Para Carlos
Sánchez, un
travel manager
es mucho más
que alguien
que, en un
departamento
de compras, se
preocupa por
la reducción de
costes. Ha de
ser un interlocutor que hable
el mismo idioma
que el gestor
de viajes y que
tenga entre sus
prioridades la
comodidad y la
seguridad de un
viajero. “Ha de
ser el vínculo
entre el viajero
y la empresa,
y la parte más
cualitativa de su
tarea es la que
está cobrando
más fuerza
últimamente”.
El resto vendrá
por añadidura
porque, como
apunta, “aquellas empresas
que pueden
permitirse
un buen travel manager
podrán conseguir racionalizar
más los costes y
medir el retorno
del viaje”.
31
¿De qué manera ha afectado la crisis a los
viajes de negocio?
Ha hecho que seamos más racionales y
pragmáticos a la hora de realizar viajes
corporativos. La libertad económica de
hace años permitía a muchas empresas
no estar tan pendientes como ahora del
coste de los viajes y de los retornos de la
inversión. Las empresas han de seguir
viajando para lograr sus objetivos, aunque ahora de manera distinta: los viajes
corporativos siguen siendo una inversión estratégica, y han de estar bien gestionados para asegurar que el viaje es
correcto, que el gasto responde a la lógica y que hay un retorno de la inversión.
Así que sigue habiendo margen de
crecimiento…
Hay margen de crecimiento en el mercado del viaje corporativo porque el
mercado ibérico está todavía lejos de la
madurez comercial e industrial. Algunos sectores, como el energético o el
de las telecomunicaciones, están más
desarrollados, pero eso no ocurre en
todos. En general, el tejido empresarial
español y portugués tiene aún mucho
margen de recorrido y todavía puede absorber mucho negocio nacional
e internacional. Con ese fin, seguirán
viajando para desarrollar su actividad
y conseguir los objetivos empresariales.
¿Cómo ha funcionado el año 2014 en términos de facturación para su empresa y cómo
prevén que terminará 2015?
Para nosotros 2014 fue un año muy
bueno. Hemos multiplicado nuestra
facturación, principalmente gracias al
incremento en el porfolio de clientes,
tanto locales como internacionales.
En el primer semestre de 2015 hemos
crecido en torno al 19% y creemos que
el año será igual de positivo que 2014.
También hay que destacar la tasa de
fidelidad de nuestros clientes, que es
superior al 95%.
¿Han cambiado las demandas de los clientes en los últimos tiempos?
En términos generales las necesidades son las mismas. Lo que cambia es
cómo respondemos a ellas. El cliente necesita, simplemente, viajar para
desarrollar su actividad de manera
eficiente. Es en el cómo donde he-
“AHORA SOMOS MÁS RACIONALES AL ORGANIZAR LOS VIAJES CORPORATIVOS”. Carlos
Sánchez considera que la crisis económica ha hecho que las empresas sean más pragmáticas.
“LAS ‘LOW COST’ CADA VEZ OFRECEN
SERVICIOS MENOS CENTRADOS EN
EL PRECIO Y MÁS EN LA ELECCIÓN DE
SERVICIOS AUXILIARES”
revistasavia.com
32
mos experimentado el cambio, tanto
las empresas como los viajeros y las
agencias especializadas.
La tecnología es, posiblemente, uno de los
grandes cambios. ¿Qué papel juegan las herramientas de autorreserva en su negocio?
Son una herramienta muy eficiente,
pero hay empresas que tienden a pensar que son la solución mágica a todo
lo que tiene que ver con la gestión del
viaje corporativo, y eso no es así. Es
preciso un esfuerzo de adaptación de
la herramienta a la realidad de la compañía, y eso tiene implicaciones tanto
en la empresa como en la agencia. La
tecnología no es más que un compañero de viaje, un complemento a una
gestión que debe ser necesariamente
personalizada y exhaustiva. Nosotros,
por ejemplo, trabajamos con Amadeus
e-Travel Management y la configuramos a la medida de nuestro cliente y su
política de viajes. Por supuesto, detrás
está siempre el consultor, que no solo
emite los billetes, sino que vela por la
correcta gestión del viaje.
¿Cuáles son los niveles de adopción de este
tipo de herramientas en las empresas?
La adopción depende mucho de si la
herramienta está realmente adaptada a las necesidades de las empresas.
También depende de la cultura corporativa y del esfuerzo que se haga
internamente en la compañía en la
fase de implantación. Nosotros hemos conocido empresas con niveles de
adopción del 80% y otras del 20%. En
concreto, uno de nuestros clientes logró una adopción del 80% en tan solo
un año. Para conseguirlo trabajamos
codo con codo con la dirección de la
compañía: se diseñó un plan de comunicación interna, se trabajó a fondo en
la política de viajes e hicimos un seguimiento pormenorizado de los resultados. También diseñamos un plan de
contingencia que preveía sesiones de
formación adicionales y nuevas configuraciones de la herramienta si no se
lograban los resultados esperados.
Además de AeTM, Alive / FCm también
utiliza otras herramientas de Amadeus
como, por ejemplo, Amadeus Quality Control. ¿En qué medida ayuda a su negocio?
revistasavia.com
“ES FÁCIL TENER
UNA HERRAMIENTA
DE AUTORRESERVA,
LO DIFÍCIL ES IDENTIFICAR EL POTENCIAL QUE TIENE
PARA LA EMPRESA”
Amadeus Quality Control es una herramienta muy potente. Permite realizar un redireccionamiento de las ventas, y eso es muy útil para la agencia
que sabe cómo utilizarla de forma correcta y aplicarla a sus objetivos y a los
de sus clientes. Por supuesto, a la hora
de ofrecer servicios adicionales o de
realizar ventas cruzadas, la actitud del
consultor de viajes es la base del proceso, pero Quality Control es la solución
idónea para guiarle porque, además,
permite un gran control sobre las operaciones que se realizan en la agencia.
Es un ejemplo de cómo Amadeus ha
sabido identificar las necesidades que
aparecen en el camino que vamos recorriendo las agencias.
¿Y qué opina de las últimas novedades
encaminadas a aumentar el contenido y la
funcionalidad de las low cost en Amadeus?
Las low cost son una opción cada vez
más clara para los clientes de empresa. Estas aerolíneas han visto un nicho
interesante en el business travel y por
eso ofrecen servicios cada vez menos
centrados en el precio y más en la experiencia del viaje y en la satisfacción
de sus clientes, a través de la elección
de servicios auxiliares, como embarque
prioritario, maleta adicional o elección
del asiento, entre otros. Poder reservar
estos productos en Amadeus nos evita
tener que ir a la web de cada aerolínea,
con lo que ahorramos tiempo de gestión. Amadeus nos ayuda a aumentar
la productividad del consultor y, por
tanto, la rentabilidad de la compañía.
Cada vez escuchamos hablar más del bleisure, pero ¿en qué medida afecta a la gestión de los viajes corporativos?
Estamos viviendo un gran cambio de
tendencia. En realidad, el bleisure ha
existido siempre: al finalizar su jornada laboral, el viajero emplea el tiempo
libre que le queda para su ocio. La gran
diferencia es que antes las agencias
no estábamos enfocadas en cubrir ese
tiempo libre, y nos hemos dado cuenta
de que también puede ser un nicho de
mercado importante. De hecho, debemos ser capaces de ofrecer opciones
personalizadas para nuestros clientes,
ya se trate de reservar un restaurante
o conseguir entradas para determinada obra de teatro. El objetivo es dar
siempre un valor añadido al viajero.
Eso está en nuestro ADN. No somos
un call center, somos unos consultores
expertos que tratan a su cliente de
manera personal y muy humana.
33
‘business travel’
‘LOW COST’ EN AETM: MÁS VENTAJAS
PARA VIAJEROS Y AGENTES
CONEXIÓN DIRECTA CON EL INVENTARIO, MEJOR INTEGRACIÓN Y
MÁS FUNCIONALIDAD PARA LOS USUARIOS DE LA AUTORRESERVA.
Las low cost son una opción cada vez más valorada por los viajeros corporativos, tal
y como demuestra el aumento de las reservas hechas a través de la herramienta de
autorreserva Amadeus e-Travel Management (AeTM). Ahora, la modalidad light
ticketing, que permite reservar aerolíneas low cost como si se tratara de compañías
tradicionales, se incorpora a AeTM. Esto se traduce en interesantes ventajas para los
agentes de viajes, tanto a la hora de ofrecer un mejor servicio como en lo referido a la
mejora de su productividad.
‘LIGHT
TICKETI
NG’,
LA NUE
VA FOR
MA
DE RES
ERVAR
‘LOW CO
ST’
EN AMA
DEUS,
TAMBIÉ
N TRAE
VENTAJ
AS A
AMADEU
S E-TRA
VEL
MANAG
EMENT
NOVEDADES Y MEJORAS EN LA RESERVA DE ‘LOW
COST’ EN AMADEUS E-TRAVEL MANAGEMENT
UNA CONEXIÓN DIRECTA Y
MÁS FIABLE. La conexión de
Amadeus con el inventario de
las aerolíneas low cost se hace
de manera directa. Los PNR son
reales y por eso la reserva se
puede modificar y recuperar en
otra oficina con seguridad.
BÚSQUEDA POR HORARIO.
Hasta ahora, las low cost en
AeTM solamente se podían buscar en función de su precio. Ahora, con light ticketing, también
por horario.
MAPA DE ASIENTOS. Los viajeros corporativos podrán elegir
su asiento en el avión cuando
vuelen con una low cost.
EQUIPAJE. Gracias al light
ticketing, los usuarios de AeTM
podrán elegir también el número de maletas adicionales que
transportarán en su viaje.
TARJETA DE FIDELIZACIÓN.
Los viajeros que dispongan de
la tarjeta de fidelización easyJet
Plus tienen la posibilidad de añadir el número de la misma para
sumar puntos.
ADVANCED PASSENGER
INFORMATION. Esta mejora da
la opción de rellenar información
obligatoria cuando el cliente viaja
a determinados destinos como,
por ejemplo, Reino Unido.
REPORTE DE VENTAS. Se crea
un reporte de ventas similar al
que se genera con las compañías
regulares. Además, al emitir el
light ticketing, se crea un A.I.R.
que se vuelca en el sistema de
facturación de manera automática.
IDENTIFICACIÓN DE LA VENTA.
Light ticketing en AeTM identifica qué agencia de viajes o qué
empresa ha realizado la reserva.
Esto permite un mayor control
de las ventas y de la productividad de los distintos puntos de
venta de una cadena de agencias o de las distintas empresas
clientes.
CAMBIOS. El agente de viajes
puede ofrecer al pasajero cambios en vuelos, fechas, ruta…
Además, todas las transacciones
de Amadeus Ticket
Changer y Amadeus
Service Changer son
gratuitas con compañías light ticketing.
EASYJET, YA DISPONIBLE La compañía de bajo coste ya se encuentra en light ticketing en Amadeus
e-Travel Management. A easyJet próximamente se le unirá Ryanair.
revistasavia.com
34
web
¿CONOCES YA LA NUEVA
SAVIA ‘ONLINE’?
LA NUEVA VERSIÓN DE LA REVISTA LÍDER DE ECONOMÍA Y GESTIÓN DE
VIAJES ES ‘RESPONSIVE’, PRESENTA UN DISEÑO MÁS MODERNO Y FACILITA
ENORMEMENTE LA POSIBILIDAD DE COMPARTIR SUS CONTENIDOS.
SI AÚN NO LA HAS VISTO, TE CONTAMOS CÓMO ES…
revistasavia.com
revistasavia.com
revistasavia.com
UN NUEVO DISEÑO MÁS ACTUAL Y ACCESIBLE. La estructura de la revista SAVIA en su versión digital resulta clara y sencilla para el internauta.
SAVIA ha renovado
completamente su versión online
con el objetivo de mejorar la
experiencia de sus lectores,
facilitar la búsqueda de sus
contenidos tanto a través de los
buscadores de Internet como
en su propia web y simplificar al
revistasavia.com
máximo la capacidad de compartir
sus contenidos en redes sociales.
La nueva web (que se puede
conocer en revistasavia.com)
se estructura por secciones
(Entrevista, Opinión, Economía,
Tecnología, Estilo de vida y
Noticias de Amadeus) y cuenta,
además, con un buscador y una
hemeroteca para consultar las
ediciones anteriores. La nueva
versión de SAVIA online es más
visual e intuitiva que la anterior
y se puede consultar desde
dispositivos móviles, ya que su
diseño es responsive.
35
LA NUEVA WEB Y SUS SECCIONES, DE UN VISTAZO
ENTREVISTA
ECONOMÍA
• PERSONAJES DESTACADOS
En esta sección se recogen las
entrevistas de portada, con
personajes
revistasavia.com
de gran
relevancia en el
mundo
del turismo, pero
también
de otros
ámbitos.
Desde Ricardo Mur, presidente de Hiberus, hasta Joan
Roca, chef de El Celler de
Can Roca.
• LA ACTUALIDAD DEL SECTOR
Aquí se abordan en profundidad los temas más relevantes
en el ámbito económico, tanto
en la industria del viaje o del
turismo como en el terreno de
la gestión empresarial.
OPINIÓN
• EN PRIMERA PERSONA
Todas las columnas de opinión de SAVIA. Aquí se incluyen los editoriales de Paul de
Villiers,
revistasavia.com director
general de
Amadeus
España,
junto al
resto de
firmas de la
revista.
TECNOLOGÍA
• LO ÚLTIMO DE LO ÚLTIMO
Todo lo
relacionado
con Internet, los
dispositivos
de última
generación
o las herramientas
digitales
más actuales protagonizan esta
sección, atenta a todas las novedades tecnológicas.
ESTILO
DE VIDA
• LAS CARAS DEL
‘LIFESTYLE’
Destinos, tendencias, citas
ineludibles… todo
revistasavia.com
cabe en la sección que se ocupa
de lo relacionado con el estilo
de vida. Una guía completa
con temas tratados en profundidad para estar en
revistasavia.com
modo on con lo que más
se lleva y no perderse.
MÁS
AMADEUS
• NUESTRA ACTUALIDAD
Las novedades más
relevantes en relación
con el universo Amadeus se
recogen en este apartado:
entrevistas de interés para el
mundo de las
revistasavia.com agencias de viaje,
reportajes sobre
nuevos servicios
y herramientas,
acuerdos relevantes, las últimas
funcionalidades
del sistema…
¿TE HAS PERDIDO ALGÚN NÚMERO DE SAVIA?
Ahora, a través de la
sección Hemeroteca de
la nueva web, pueden
consultarse los números
anteriores de la revista
SAVIA. Todos, a un golpe
de clic. www.revistasavia.com
revistasavia.com/hemeroteca
revistasavia.com/hemeroteca
revistasavia.com
36
herramientas
¿CÓMO CONFIGURAR LA DISPONIBILIDAD AÉREA?
AIR PREFERENCES
ES LA RESPUESTA
CON ESTE DESARROLLO, LAS AGENCIAS DE VIAJE PUEDEN PRIORIZAR LA VENTA
DE DETERMINADAS AEROLÍNEAS SEGÚN SUS ACUERDOS COMERCIALES.
Romper la disponibilidad neutral
para ahorrar dinero. Eso es lo que
permite hacer Amadeus Air Preferences, una herramienta que da
la opción a las agencias de priorizar determinadas aerolíneas en sus
ventas de acuerdo con sus intereses
comerciales. Este desarrollo, que se
integra en las transacciones que lleva
a cabo cada día el agente y no exige
realizar ninguna otra tarea adicional,
hace posible configurar determinadas preferencias, fijar el momento
en que estas se activan y los puntos de venta en los que se aplican.
Los beneficios son múltiples. Por
revistasavia.com
LA HERRAMIENTA AYUDA
AL CUMPLIMIENTO DE LA
POLÍTICA COMERCIAL DE
LA AGENCIA Y TAMBIÉN
A QUE EL AGENTE
OPTIMICE SU TIEMPO Y
SUS RECURSOS.
un lado, se simplifica enormemente el cumplimiento de la política
comercial de la agencia, que resulta,
en ocasiones, difícil de comunicar,
sobre todo en el caso de empresas
medianas y grandes que cuentan
con numerosas oficinas. Pero también ayuda a que el agente optimice
su tiempo y sus recursos, ya que le
evita tener que buscar entre toda la
oferta disponible. Del mismo modo,
aumenta la capacidad de negociación con las aerolíneas al asegurar que siempre se seleccionan las
opciones en función de los acuerdos
comerciales. Además, se puede aplicar de manera inmediata, ya que es
el administrador el que define dónde se aplican las preferencias.
37
CON AIR PREFERENCES
PODRÁS...
SUPRIMIR AEROLÍNEAS
O CAMBIAR EL ORDEN EN
QUE SE MUESTRAN LAS
DISPONIBILIDADES
SUPRIMIR DETERMINADOS VUELOS O EL ORDEN
EN QUE SE MUESTRAN
LAS OPCIONES
SUPRIMIR TIPOS DE VUELO
(DIRECTOS, CON PARADA, CON
CONEXIÓN...)
JFK
MAD
Y ADEMÁS...
EXCLUIR DETERMINADOS
AEROPUERTOS
ELEGIR LAS HERRAMIENTAS
EN LAS QUE SE APLICAN LAS
PREFERENCIAS MENCIONADAS
ESTABLECER EL PERIODO DE
VALIDEZ DE LAS PREFERENCIAS
revistasavia.com
38
noticias
AIRLINE FARE
FAMILIES
EL PRODUCTO AÉREO MÁS PERSONALIZADO,
A DISPOSICIÓN DE TU CLIENTE
REEMBOLSABLES, CON MALETA FACTURADA O EMBARQUE
PRIORITARIO... LAS TARIFAS ESPECIALES DE LAS
AEROLÍNEAS, DISPONIBLES EN AMADEUS.
N o siempre la tarifa más
económica es la más
conveniente para un
cliente. Amadeus Airline Fare Families es la
solución que permite a
las aerolíneas comercializar esas tarifas que incluyen determinados servicios adicionales y hacerlo a través de
todos sus canales de venta, incluidas
las agencias de viajes. El embarque
prioritario, la maleta extra facturada,
asientos en las primeras filas (o susceptibles de cambios o reembolsos)
son algunas de las opciones que ofrecen las aerolíneas. Disponer de ellas
en Amadeus permite que el agente de
viajes dé un mejor servicio al cliente.
Actualmente, algunas de las compañías que ya ponen a disposición de
los agentes sus servicios en Amadeus
Airline Fare Families son Finnair, Air
Berlin, Avianca, Aeroflot y las aerolíneas del grupo Lufthansa, entre otras.
Para saber más sobre las familias de
tarifas, se pueden consultar las páginas de ayuda de Amadeus HE AFF, y
los posts Una familia de tarifas muy
bien avenida (parte I, II y III) de El
blog del experto. Para ver el listado
de las aerolíneas que ofrecen sus tarifas especiales mediante Airline Fare
Families, se puede utilizar la transacción FQNAFF/CXR.
CÓMO RESERVAR
FAMILIAS DE TARIFAS
• Para visualizar las familias
de tarifas utilizando el formato
FQD debemos incluir /FF al final
de la transacción. Es obligatorio
especificar la compañía aérea,
ya que cada una establece diferentes familias. Ejemplo: FQDMADDKR/ASN/FF
• Una vez identificada la familia
o grupo que reúne las condiciones
que nos interesan (por ejemplo,
que sea reembolsable) y los servicios que nuestro cliente necesita
(por ejemplo, equipaje facturado), vamos a solicitar la tarifa
más económica cumpliendo esos
requisitos. Para ello utilizaremos
la siguiente transacción: FXB/
FF-ECOFF, donde ECOFF es el
nombre de la familia de tarifas que
queremos aplicar.
• Con la reserva ya cotizada (también puede ser sin cotización
previa), enviamos la transacción
FXY. Así se visualiza un listado
de hasta seis propuestas diferentes para la reserva abierta, dependiendo de las familias de tarifas
de la compañía aérea.
LA OFERTA DE MUNDOSENIOR, EN AMADEUS PROFESSIONAL
PREPARADOS PARA LA CAMPAÑA DEL IMSERSO.
Amadeus Professional, la puerta de entrada.
revistasavia.com
Amadeus se prepara para la campaña de venta y reserva de viajes del Imserso.
Con Amadeus Professional, las agencias de viaje acceden al sistema de reservas
Mundored de una forma más segura, rápida y fiable.
Cada año, Amadeus pone a disposición de las agencias de viaje usuarias de Amadeus Professional una red privada (http://1a.mundored.es), a través de la que se
puede acceder a Mundored, el sistema de reservas donde se encuentra la oferta
de viajes de Mundosenior.
Mediante Amadeus Professional, el acceso se produce de una manera más segura, rápida y fiable. Además, al tratarse de un enlace especial al sistema de Mundosenior, el modo en que se realizan las reservas es exactamente igual a como
se realiza en su web. En la pasada campaña del Imserso, el 85% de las agencias
de viaje españolas que comercializaron Mundosenior lo hicieron a través de la red
privada de Amadeus.
39
‘low cost’
YA ES POSIBLE
CAMBIAR EL
NOMBRE
DE PASAJERO
EN VUELING
LA MODIFICACIÓN SE PUEDE REALIZAR EN LOS BILLETES RESERVADOS A TRAVÉS DE
AMADEUS CON LAS TRANSACCIONES HABITUALES Y HASTA DOS HORAS ANTES DEL VUELO.
A partir de ahora, ya se puede cambiar el nombre de pasajero en los vuelos operados por Vueling y reservados a través de Amadeus. Para realizar la modificación, solo hay que
utilizar las transacciones habituales de cambio de nombre
de Amadeus, lo que evita tener que crear una nueva reserva
para este fin. En el caso de Vueling, es posible modificar el
nombre hasta dos horas antes del vuelo. Vueling aplica una
penalización para el cambio de nombre de 50 euros por
dirección (origen/destino) y persona. Este cargo se recoge
en el billete de avión mediante una reemisión dentro de la
tasa CP. Además, debe calcularse la diferencia de tarifa (si
la hubiera) e incluirla en la casilla FARE como si se tratase de cualquier otra reemisión por cambio. En el caso de
reservas para más de un pasajero, el cambio de nombre en
el mismo PNR solo es posible si no hay diferencia de tarifa
en el momento de realizar la modificación.
NORWEGIAN PERMITE HACER
DONACIONES A UNICEF DESDE SU PÁGINA WEB
Gracias a la tecnología de Amadeus,
Norwegian ha integrado en su web el
motor de donaciones que permite a los
clientes de la aerolínea realizar aportaciones a beneficio de Unicef. El funcionamiento es muy simple: tan solo hay que
hacer clic en la casilla correspondiente al
final del proceso de compra para aportar un donativo al trabajo de Unicef a
favor de la infancia. “En los últimos años,
Norwegian y Unicef han colaborado en
varias iniciativas para recaudar fondos en
favor de los niños necesitados. Nuestros
pasajeros siempre han realizado generosas donaciones, como cuando el pasado
otoño enviamos un avión con ayuda de
emergencia a la República Centroafricana”, explica Bjørn Kjos, consejero delegado de Norwegian. “Ahora esperamos que
la oportunidad de donar una pequeña
cantidad a Unicef, al reservar vuelos en
nuestra web, haga que una mayor cantidad de niños tengan el futuro que se
merecen”, añade Kjos.
“Esta nueva colaboración con Norwegian y Unicef forma parte de Technology
For Good, nuestro nuevo enfoque en responsabilidad social corporativa. Contribuimos con nuestra tecnología sin coste
alguno para nuestros socios y las agencias humanitarias para lograr resultados
valiosos desde el punto de vista social, más
grandes de lo que cualquiera de nosotros
podría conseguir por separado. Invitamos
UNA RELACIÓN FRUCTÍFERA.
a todos nuestros socios a que consideren
Norwegian y Unicef mantienen una
unírsenos en iniciativas similares”, afirma
signature partnership desde el año
2007. En la fotografía, Bjørn Kjos, conse- Svend Leirvaag, vicepresidente de Indusjero delegado de Norwegian.
try Affairs de Amadeus IT Group.
revistasavia.com
40
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Ya se pueden emitir
servicios auxiliares
de una aerolínea con
la placa de otra. Lo
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de estos planes si
vas a pasar unos
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CARLOS ROMERO,
director de I+D+i de Segittur
@carlosromerodex Define el
turismo inteligente en 140
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@carlosromerodex Un
destino no puede ser
inteligente sin… #revistaSAVIA
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¿Cómo mejora un destino
inteligente la experiencia
del viajero? #revistaSAVIA
#TWinterview
@carlosromerodex ¿Qué
‘app’ no puede faltar en tus
vacaciones? #revistaSAVIA
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@carlosromerodex No
puedes irte de viaje
sin... #revistaSAVIA
#TWinterview
42
ANÁLISIS
LAS ASOCIACIONES LUCHAN PARA
CONSOLIDAR SU MODELO COLABORATIVO
DE INNOVACIÓN EN EL SECTOR
CLÚSTER:
¿ESTÁ
LA PYME
TURÍSTICA
PREPARADA
PARA ASUMIR
EL RETO?
Por: Raúl Alonso
SEGÚN ALGUNOS, ESTÁN LLAMADOS A CONVERTIRSE EN LA PALANCA DE INNOVACIÓN DE
LA PYME TURÍSTICA; OTROS ANUNCIAN QUE,
MIENTRAS NO SE PROPICIE UNA FINANCIACIÓN
ESTABLE, TODO QUEDARÁ EN BUENAS INTENCIONES. EL CLÚSTER TURÍSTICO ESPAÑOL ESTÁ
EN TRANSFORMACIÓN PARA OFRECER UN MODELO DE INNOVACIÓN ABIERTO A UN SECTOR MÁS
ACOSTUMBRADO A COMPETIR QUE A COLABORAR.
revistasavia.com
43
R
esponden a un modelo de asociacionismo
empresarial con los pies
muy pegados al suelo. El
clúster apuesta por una
estructura muy liviana y
una gestión de proyectos
que genere oportunidades
de negocio y soluciones
para el sector y el ámbito
geográfico en el que opera.
A finales del siglo pasado
empezaron a surgir estas
iniciativas en el ámbito industrial, que tuvieron en la pasada década su
mayor desarrollo en el turístico. En la actualidad,
muchos de ellos quieren redefinirse.
De los más de 30 que llegaron a operar, hoy los
clústeres del sector turismo viven un proceso de
concentración y reinvención a cuya conclusión
solo cerca de una decena sobrevivirá, según vaticinan algunas fuentes del sector. El objetivo de
este cambio es devolver la viabilidad a unas asociaciones en las que muchos ven esa palanca para
HOY, LOS
CLÚSTERES
DE TURISMO VIVEN
UN PROCESO
DE CONCENTRACIÓN Y
REINVENCIÓN A CUYA
CONCLUSIÓN
SOLO SOBREVIVIRÁ CERCA DE UNA
DECENA
la necesaria innovación por la que el sector tanto
está luchando. Afortunadamente hay modelos que
seguir. Clústeres de referencia como el ITH (Instituto Tecnológico Hotelero), el activo y modesto
Clúster del Turismo de Extremadura o TurisTEC
marcan vías diferentes, pero igualmente válidas.
Nadie duda de que la situación actual es heredera de la larga crisis. El impulso inicial de muchas
de estas asociaciones comienza en 2008, cuando
las Administraciones decidieron apostar por este
nuevo espíritu siguiendo los pasos de experiencias de éxito, sobre todo en el sector industrial. Un
espaldarazo acompañado de subvenciones llegadas desde Europa que les ayudaron en su fase de
constitución y elaboración de su plan estratégico en el entorno del programa de Agrupaciones
Empresariales Innovadores (AEI) que las acoge.
La iniciativa no dejaba de suponer un reto para un
sector muy atomizado, “donde la pyme está más
acostumbrada a competir que a colaborar”, recuerda Carlos Romero, director de I+D+i de Segittur.
Pero antes de que muchas de estas iniciativas
pudieran consolidarse, crisis y recortes impusieron
un nuevo tablero de juego. Solo las organizaciones
COLABORACIÓN E INNOVACIÓN
PARA LA PYME TURÍSTICA
Pocos dudan de que
la competitividad
empresarial pasa
en buena medida
por la capacidad de
innovar, y el sector
turístico no es una
excepción.
De este modo,
Romero anticipa que
el clúster turístico
está llamado a convertirse en el departamento externo de
I+D+i para muchas
pymes del sector.
Un objetivo facilitado
Carlos Romero,
por unas cuotas
director de I+D+i de con una mínima
Segittur, considera
barrera económica,
que, para buena
aunque con alguna
parte del sector, en
excepción: en muespecial la empresa chos casos, de 600
pyme, “la agrupación a 200 euros anuales
y cooperación es el
son suficientes
único ámbito desde
para que todo tipo
donde se puede in- de empresas con
novar. Y la asociación vinculación al sector
en clústeres es una
turístico formen
de las herramientas parte de él, incluidas
para conseguirlo”.
las que trabajan
como proveedoras
tecnológicas.
Patricia Miralles
tampoco duda de
que es la pyme el
tipo de empresa
más beneficiada por
la colaboración con
ITH, el clúster español de innovación
hotelera: “Lógicamente su capacidad
y recursos para desarrollar innovación
son menores que los
de la gran empresa;
por eso es importante que organizaciones
como la nuestra
transfieran soluciones
desde un profundo
conocimiento de sus
necesidades”. Y desde
el clúster extremeño,
Jorge Prieto insiste
en que, para ubicarse
como actor de referencia entre las empresas y lograr una
presencia activa, “hay
que darles un verdadero valor añadido, y
el más importante es
la firma de contratos,
no el apoyo moral”.
Miguel Payeras,
de Balears.t, afirma
que, en muchos
casos, se impone un
cambio de mentalidad ya que, pese a
todo, la pyme turística está preparada
para asumir esta
filosofía de colaboración e innovación
abierta: “Por eso es
básico trabajar para
mejorar la cohesión
interna entre todos
los socios, tienen que
tener menos miedo
a hacer las cosas
que no se han hecho
antes y con un nuevo
modelo de colaboración”. Más crítico
o realista –según se
mire–, Rafael Moreno,
de la Asociación de
Estaciones Náuticas,
no duda de que “la filosofía sea buenísima,
pero lo que hace falta
son recursos para
materializar lo que se
está proponiendo”.
revistasavia.com
44
ANÁLISIS
El clúster en el sector turístico
que han sabido desanclarse de un lastre en exceso
institucional y subvencionado, con servidumbres
como la de los altos costes salariales de unos directivos más representativos que técnicos, han encarrilado un nuevo destino que, ironía, les devuelve
a unos principios fundacionales de servicio a la
empresa, donde se centra su verdadero valor.
UN PRIMER IMPULSO
Pero sin ese primer empujón nada hubiera surgido, como recuerda Patricia Miralles, jefa de
Proyectos del Área de Innovación de ITH: “Esa
financiación inicial permitió a muchos clústeres
pensar y meditar qué querían ser. Fue vital para
consolidar y afianzar unas propuestas que deben
haber nacido de la demanda del propio sector”.
En su caso fue por iniciativa de CEHAT (Confederación Española de Hoteles y Apartamentos
Turísticos), quien en 2004 lo impulsa “sobre todo
motivado por el nuevo entorno que Internet estaba generando. El cambio era evidente, y muchas
empresas del sector estaban un poco descolocadas,
por lo que se consideró oportuno apostar por una
mejora de la competitividad del sector mediante la
incorporación de una institución que impulsara la
tecnología y la innovación”.
Una situación muy diferente a la vivida en
Clúster del Turismo de Extremadura, hoy todo
un ejemplo tras haber dejado atrás una etapa de
EL CLÚSTER
DE TURISMO
DE EXTREMADURA ES
HOY TODO
UN EJEMPLO, CON LA
VIABILIDAD
FINANCIERA
COMO
PRIMER
OBJETIVO
grandes dificultades. “Nosotros nos encontramos
con un clúster cómodo, incluso financiado por
la Administración”, recuerda Jorge Prieto de su
incorporación como presidente hace casi seis años,
pero las cosas cambiaron: “Ese dinero se acaba y
empieza a haber problemas”. Por eso la nueva ejecutiva se plantea la sostenibilidad financiera como
su primer objetivo. Para lograrlo se trabaja en vías
como la formación o la prestación de servicios,
“pero lo más importante es que los socios traigan
aquí sus necesidades para trabajarlas en común y
darles una respuesta”. Y Prieto pone un ejemplo.
“Entendemos que la promoción de un destino
debe implicar a las empresas que tienen intereses directos en él. Un modelo que no siempre se
sigue desde las instituciones”. Así, en este clúster se
identificaron las dificultades que muchos turistas
tenían en Extremadura para encontrar un transporte que les desplazara hasta algunos de los puntos más interesantes de la región, como Trujillo
o Guadalupe, cuando no disponían de vehículo
propio. Identificada una necesidad del mercado,
se decidió sumar sinergias entre varios socios para
crear una ruta: un operador de autobuses, hoteles, restaurantes y empresas de servicios aunaron
esfuerzos. Hoy han conseguido incrementar las
pernoctaciones y el gasto medio por visita en estas
plazas turísticas de primer orden en la Comunidad,
algo que ahora esperan repetir con un nuevo pro-
¿QUÉ OFRECE EL CLÚSTER A SUS ASOCIADOS?
I
1. INFORMACIÓN PRIVILEGIADA
La labor institucional del clúster
y los foros generan conocimiento
sobre nueva legislación o
subvenciones, tendencias,
necesidades y oportunidades.
4. INTERNACIONAL
i
D
2. CONTACTOS EN LA CADENA DE VALOR
3. INNOVAR Y FORMAR
El networking es otra de las grandes aportaciones del
clúster: se trata de llegar a acuerdos que beneficien
a todas las partes implicadas mediante productos
centrados en el destino, soluciones tecnológicas que
resuelvan problemas del cliente, o mejoren su experiencia.
Dos actos que justifican
su existencia. La suma de
esfuerzos entre empresas,
Administración y centros
de investigación dan acceso
a la pyme a programas de
I+D+i conjuntos, de otro
modo inimaginables para
una mayoría.
La colaboración con
instituciones homólogas
de otros mercados, la
participación en eventos
en el exterior y el acceso
a subvenciones de la
UE abren el abanico de
acción de la pyme al
escenario internacional.
5. CREACIÓN DE PRODUCTO
Algunos de los proyectos
impulsados se concretan en
programas de venta con ofertas
que integran a operadores
complementarios, grupos de compra o
plataformas tecnológicas.
MÁS INFO: Registro de Asociaciones Empresariales Innovadoras, Ministerio de Industria, Energía y Turismo, Federación Nacional de Agrupaciones Empresariales Innovadoras y Clústeres.
revistasavia.com
45
INSTITUCIONAL:
Junta de Extremadura (Desarrollo
Rural, Cultura y Turismo,
Innovación y Competitividad),
Diputaciones (patronatos de
turismo), empresas públicas,
denominaciones de origen,
etcétera
INFRAESTRUCTURAS:
Museos, parques
nacionales (TajoInternacional, Cornalvo,
Monfragüe), etc.
AGENTES QUE SE
INTERRELACIONAN
RESTAURACIÓN:
(Asociación de
Cocineros)
CLÚSTER DEL TURISMO DE
EXTREMADURA
TECNOLOGÍAS:
CCTT Instituto
arqueológico de Mérida,
grupos de investigación
de la Universidad de
Extremadura, CCTTS,
FEVAL tecnológico, etc.
yecto bautizado como Leyendas y mitos del agua,
ruta en la que se trabajaba desde hace tiempo y que
ha encontrado financiación en Europa.
ADAPTADOS A LAS NECESIDADES
Mejora de competitividad, promoción exterior, formación e innovación son cuatro de las líneas de trabajo del clúster extremeño de turismo, cuyas soluciones han despertado interés en muchas regiones
de turismo interior de países iberoamericanos. En
el caso de ITH se habla de innovación hotelera,
nuevas tecnologías, gestión de operaciones y sostenibilidad y eficiencia energética. Dos programas
diferenciados, pero que responden a las necesidades de sus sectores, asociados y ámbito geográfico.
“Al final todo se reduce a generar conocimiento y
transferir soluciones”, resume Patricia Miralles.
Estas asociaciones agrupan a empresas de un
mismo sector, región o zona para colaborar de una
forma estratégica y obtener beneficios comunes.
En los modelos más puros se apuesta por integrar
de forma vertical a diferentes tipos de empresas
que cubren toda la cadena de valor de un determinado sector, pero además tejen sólidas alianzas
con los centros de innovación públicos o privados
de su entorno y la universidad.
Desde el punto de vista de las empresas participantes, que pueden ser tanto pymes como grandes locomotoras del sector, el clúster proporciona
información valiosa sobre tendencias e identifica
oportunidades de mejora y de negocio. Además,
SERVICIOS
DE APOYO:
empresas de
actividades
complementarias
EL CLÚSTER
PROPORCIONA INFORMACIÓN VALIOSA SOBRE LAS
TENDENCIAS
DEL SECTOR
E IDENTIFICA
OPORTUNIDADES DE
MEJORA Y DE
NEGOCIO
CANAL
DISTRIBUCIÓN:
Turoperadores,
centrales de
reservas, agencias,
mayoristas, etc.
PLAN ESTRATÉGICO AEI, CLÚSTER DEL TURISMO DE EXTREMADURA 2013-2016
ALOJAMIENTOS:
Hoteles, casas
rurales, campings,
balnearios, etc.
realizan una intensa labor divulgativa y formativa.
El objetivo es generar oportunidades de colaboración para solucionar problemas comunes de una
forma más operativa, y con un coste menor que si
se abordaran a título particular.
Miguel Payeras, gerente de Balears.t, lanza una
pregunta con carga de profundidad: “Si ahora la
Comunidad de Baleares recibe muchos más turistas, ¿por qué no es una sociedad más próspera?”.
La respuesta justifica en buena medida la acción
de este clúster implantado en una de las regiones de referencia en turismo nacional y mundial:
“Tenemos una capacidad de alojamiento superior
a la del Estado de Nueva York, uno de los destinos
internacionales preferentes, pero seguimos llamando cliente al canal, no al consumidor”. En su
opinión, todo pasa por tener “un posicionamiento
propio, porque el que tenemos ahora no es el que
se merece nuestro destino”.
Desde 2009, Balears.t trabaja con sus socios
para cambiar un statu quo, que se podría calificar
de cómodo, pero que, sin duda, Payeras considera
insuficiente: “Tenemos delante de nuestros ojos
un gran potencial para tener productos propios y
no podemos permitirnos la frivolidad de no aprovecharlo”. Con una estructura mínima y trabajando bajo los principios de la innovación abierta –“el
que no escucha no avanza”–, este clúster trabaja en
diferentes proyectos, que van desde una incubadora de empresas innovadoras del sector marítimo turístico a un plan para convertir a la vivienda
revistasavia.com
ANÁLISIS
El clúster en el sector turístico
rural mallorquina en un elemento diferenciador
del turismo en la isla, o la promoción de vehículos
eléctricos entre los turistas. En mayo se asociaron
con otros clústeres productivos de las islas bajo la
marca IBClusters para la potenciación de proyectos innovadores internacionales.
En su opinión, los clústeres deben servir para
mejorar la media de lo que hoy el servicio turístico
español ofrece: “Vivimos un preocupante proceso de polarización. Por un lado tenemos lo que se
sale de la media, que conseguimos ubicarlo como
referente mundial, pero el problema es que una
gran parte lo podemos calificar de ramplón”. Otro
de los ejemplos de ineficiencia lo resume así: “La
estacionalidad es la consecuencia de un destino
que no encuentra lo que tiene que vender en un
determinado periodo del año”.
UNA POLÍTICA CON CONTINUIDAD
SEGÚN
RAFAEL
MORENO,
MUCHOS DE
LOS CLÚSTERES QUE
PUEDEN DESAPARECER
“DECIDIERON
RECONVERTIRSE PORQUE SE LES
PROMETIÓ
UNAS AYUDAS QUE
NO HAN
LLEGADO”
“Cuando te van bien las cosas, lo mejor de todo
es que estás aprendiendo más que los demás,
pero esa ventaja competitiva te debe permitir
no ir uno, sino tres o cuatro pasos por delante”,
explica con vehemencia Rafael Moreno. Para el
gerente de la Asociación Española de Estaciones
Náuticas, el principal problema es la financiación: “La línea inicial con la que se impulsó el
clúster desde la Secretaría de Estado de Turismo
fue, sin duda, acertada. Pero es esa misma conceptualización la que, creo, lo puede matar de
éxito; se han generado muchas expectativas en
el sector, pero luego no hay recursos para atender las demandas. Y es un pena, porque para
hacer otras cosas sí los hay”.
Recogida y difusión
de información
En el balance sobre la situación del clúster turístico, Moreno ve cómo muchos de los que hoy pueden desaparecer venían de otros modelos asociativos “que decidieron reconvertirse porque se les
prometió unas ayudas que no han llegado. Hay
que tener en cuenta que hablamos de un sector
nuevo como el de la innovación con aplicaciones al
turismo y lo que necesitan es un impulso, al menos
con cierta continuidad en el tiempo, hasta que se
les permita asentarse”. Moreno no aboga por un
modelo subvencionado pero sí de colaboración,
con una Administración dispuesta a legislar y
actuar de un modo que apoye a muchas empresas
que, por ejemplo, quieren abandonar el modelo
estacional y estar abiertas todo el año: “El empresario no quiere tanto subvenciones como que se
le deje trabajar. Luego, si se le ayuda, mejor”. Pero
todo apunta a que una buena parte de esos clústeres impulsados en 2008 desde las Administraciones central y autonómicas desaparecerán. Viven un
proceso de concentración del que surgen menos
interlocutores, pero con un tamaño crítico mayor,
más representativo en su ámbito de actuación.
Carlos Romero, de Segittur, cree que los dos
modelos de éxito son el muy especializado en un
sector productivo o el muy apegado a lo local: “El
turístico es un sector muy volcado en la promoción
y comercialización, con el precio como principal
palanca, al que le cuesta entrar en nuevas lógicas.
Pero no podemos olvidar el factor tiempo. Las
empresas son conscientes de que la innovación es
clave, y ese es el espacio del clúster, en especial para
la pyme, por lo que algunos se asientan, permitiendo además un buen nivel de interlocución”.
Promoción e
internacionalización
Desarrollo de factores
especializados
Política científica
y tecnológica
revistasavia.com
Reformas legales
IBCLUSTERS
CLÚSTERES DE LAS ISLAS BALEARES
Agrupación para la
potenciación de proyectos
innovadores internacionales
Atracción de
inversión directa
exterior
FUENTE: BALEARS.T/BALEARS ES TURISME
46
PUBLIRREPORTAJE
Exposicion del ‘Titanic’
UN OTOÑO REPLETO DE
ARTE Y EXPERIENCIAS
Montaje de ‘Sama Sama’
Planes para hacer en Madrid
DESDE LOS MÁS INTRÉPIDOS A LOS CLÁSICOS
ENCONTRARÁN LA PROPUESTA PERFECTA
Los que quieran vivir este otoño un
Madrid muy especial están de suerte. La estación llega cargada de propuestas. He aquí algunas de ellas.
SAMA SAMA, EXPERIENCIA
EXTRAORDINARIA
La magia del Circo del Sol se une
con el ritmo de MayuManá para
crear este montaje diferente a todo
lo visto hasta ahora. Una propuesta sensorial donde el espectador
es también el protagonista gracias
a la tecnología, y que ha elegido
el Madrid Arena para su estreno mundial el 19 de noviembre.
Una ocasión única de disfrutar de
este espectáculo sorprendente.
Fernán Gómez se expondrán más de
200 objetos originales y se recrearán
los camerinos y salones del buque.
Y el Museo Thyssen acogerá desde
el 6 de octubre la primera retrospectiva que se realiza del evocativo
pintor Edvard Munch en España
desde 1984, y que reúne más de 70
piezas del artista escandinavo.
Además, a partir del 24 de noviembre se podrá ver en el Museo del
Prado una exposición del pintor
neoclasicista francés Ingres, organizada junto al Louvre. Influenciado por Rafael y Poussin, su obra es
incluso precursora de la de Picasso
e inspira las renovaciones pictóricas
de finales del siglo XIX.
DEL TITANIC A INGRES
PASANDO POR MUNCH
También en otoño se podrán ver en
Madrid las más atractivas exposiciones. Así, los restos del Titanic
viajarán a la Plaza de Colón a partir
del 2 de octubre con la exposición
internacional del Titanic más visitada del mundo. En El Centro Cultural
UN PASEO ARQUITECTÓNICO
Y todos aquellos a quienes fascina
levantar la vista cuando pasean por
Madrid y los edificios de la ciudad no
dejan de sorprenderles no pueden
faltar a la cita de la Semana de la
Arquitectura. Del 1 al 11 de octubre,
podrán disfrutar de itinerarios guiados, exposiciones y charlas.
LA TRASTIENDA DEL ARTE
Asimismo, hay otras formas de descubrir el arte: desde la trastienda.
Del 1 al 4 de octubre Open Studio,
una plataforma creada para el apoyo
de jóvenes artistas contemporáneos
españoles, invita a descubrir sus
estudios y espacios de creación que
se abren al público.
CONCIERTOS Y GASTRONOMÍA
Para poner la guinda final, CondeDuque y Malasaña se convertirán
en el epicentro de la vida cultural,
gastronómica y artística de Madrid
durante los días 9, 10 y 11 de octubre. Es la segunda edición de VillaManuela Festival que contará con
grupos como The Sonics, Matana
Roberts, Ghost Culture o Girl Band.
La propuesta se completa con exposiciones de taentos locales, la Ruta
de la Tapa y la Ruta del Comercio.
Más info:
esmadrid.com
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48
GESTIÓN
EL MARKETING DE PANTALLAS EN EL HOTEL Y LA AGENCIA DE VIAJES
LA IMAGEN EN
MOVIMIENTO VENDE MÁS
SI EL CLIENTE ES CADA VEZ MÁS TECNOLÓGICO, ¿NO LO DEBEN SER NUESTROS
NEGOCIOS? EL MARKETING DE PANTALLAS ASPIRA A MEJORAR LA EXPERIENCIA
DE COMPRA, INFORMAR E INCENTIVAR LA VENTA: ASÍ SE APLICA UNA
ESTRATEGIA DE ‘DIGITAL SIGNAGE’.
Por: Raúl Alonso Ilustración: Romualdo Faura
revistasavia.com
49
N
adie duda del poder de la imagen en movimiento. Miles de
pantallas ofrecen, incansables,
su contenido, atrapando la
atención del consumidor desde todo tipo de establecimientos: según estimación de la empresa Tecnilógica, en 2015 el parque
español crecerá el 50%. El marketing de pantallas,
o digital signage, quiere ser protagonista de una
nueva revolución en la comunicación comercial, la
de hoteles y agencias de viajes incluida.
“Se trata de un medio de comunicación de
contenidos digitales e interactivos en el punto
de venta y en lugares públicos, a través de dispositivos de emisión como pantallas, proyectores, tótems o paneles táctiles”, en definición del
Libro blanco digital signage: la cuarta pantalla,
de Interactive Advertising Bureau. Buscamos
una aproximación menos academicista en la
experiencia de Albert Vengut, socio fundador
y gerente de Innova Marketing Online: “Sus
grandes beneficios son la inmediatez en el lanzamiento del mensaje, que te permite llegar a
toda una red de establecimientos asociados o un
único negocio al instante. Y, además, con una
rentable segmentación, que personaliza el mensaje en función de las necesidades que el cliente
puede tener en diferentes lugares y momentos”.
“Pensemos en un hotel”, propone Vengut: “Los
clientes no buscan la misma información cuando
están en la recepción, el restaurante o la piscina
que cuando visitan el gimnasio o la zona fitness.
Un buen sistema de digital signage va a permitir
mejorar su experiencia en cada momento”. Del
mismo modo, desde el escaparate de la agencia
de viajes, la pantalla puede actuar de reclamo del
peatón y, en el interior, convertirse en un soporte
de información y apoyo a la venta.
¿QUÉ NECESITO?
“Si compras una pantalla y luego piensas en
cómo la vas a utilizar, vas mal”. El primer consejo de Vengut es “tener muy claro para qué va
a servir el sistema”. Como segundo paso, y en
función de la misión que vamos a asignar a cada
pantalla, se deben definir sus características técnicas: de interior o exterior; tamaño en función
de la sala que la alberga y uso; si va a ir en un
tótem o no; si va a permitir interactuar con el
cliente a través de un sistema táctil... El coste
por pantalla se mueve en un rango amplísimo:
para una pantalla habitual de sala de 40 pulgadas se puede pensar en unos 500 euros de coste,
pero un sistema de videowall puede tener un
precio tan espectacular como su resultado.
El tercer paso es el montaje del sistema en
función de las unidades y número de centros
EN EL
CONTENIDO
ESTÁ LA CLAVE
El éxito del
marketing de
pantallas –es decir,
que se produzca
un retorno de la
inversión– depende,
realmente, del
impacto que nuestro
contenido tenga en
los receptores. Así
lo resume Vengut:
“Primero debe llamar
su atención, luego
despertar el interés
para, finalmente,
impulsar la compra.
El mensaje debe ser
siempre relevante,
servir para mejorar
la experiencia del
cliente”. Y no acaba
ahí: “La interacción
debe ser valiosa,
dinámica, permitir
la interacción y
renovarse de una
forma periódica”.
donde se vayan a instalar. También será necesario contar con un servidor, normalmente en la
nube, que va a permitir el envío de la información a cada terminal, y un software de gestión
del sistema para dar salida a los contenidos que
se van a mostrar. Estos dos últimos elementos
suelen implicar un contrato de alquiler; el tipo
de acuerdos con las empresas proveedoras son
muy variados, pero lo más habitual es pagar una
cantidad fija por cada pantalla. Unos 20 euros al
mes puede servir de precio orientativo.
Es imprescindible que en todo el proceso
acompañe a la empresa una firma especializada
que, además de la información técnica, pueda
asesorar en las opciones más recomendables
para cada estrategia y la optimización de costes.
LOS USOS DE LAS PANTALLAS EN EL HOTEL
“Cada hotel debe valorar y establecer su estrategia, pensando que va a trabajar con un canal
flexible abierto a diferentes posibilidades”, según
Vengut, que detalla los usos más habituales:
• Venta de servicios adicionales al cliente. Estratégicamente ubicadas, pueden convertirse en un efectivo vendedor de servicios como restauración,
spa, estética, excursiones, instalaciones deportivas, etcétera. Además, las de tipo táctil pueden
ofrecer el servicio adicional de reserva y pago.
• Mejora de la información. “En muchas de las consultas recurrentes que el cliente plantea, las
pantallas pueden suplir la labor del recepcionista. E incluso aportar un valor añadido, por
ejemplo, al dar las coordenadas para ubicar
exactamente un restaurante o museo”.
• Animación. Las pantallas en tótem pueden facilitar la conectividad del cliente con sus redes sociales y convertirlo en un valioso prescriptor.
• Señalética. Las de menor tamaño pueden ubicar a los huéspedes y visitantes, aportando información adicional. Por ejemplo, sumando al
nombre de un salón de eventos el título de la
jornada que celebra una empresa.
• Recursos humanos. Ubicadas en zonas comunes,
pueden convertirse en un canal de comunicación
interna con la plantilla.
LOS USOS EN LAS AGENCIAS DE VIAJE
Fundamentalmente, son dos:
• Escaparate. De momento, su uso más común.
Ubicadas en él, pueden ofrecer de forma más
ordenada, actualizada y con mayor impacto la
oferta de la agencia de viajes en sustitución de las
tradicionales y confusas hojas informativas.
• Interior. Una vez que el cliente espera en la sala de
venta, las pantallas pueden ofrecerle información
adicional sobre el servicio deseado e incluso servir
de soporte para apoyo a la venta del comercial.
revistasavia.com
50
TECNOLOGÍA
LOS PEDIDOS ‘ONLINE’ REQUIEREN MILES DE MILLONES DE ENTREGAS
‘Click and Collect’
FACILITAR LA ENTREGA DEL PRODUCTO ES LA CLAVE DE LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE ‘ONLINE’ Y DEL CRECIMIENTO DE ESTE SECTOR DE NEGOCIO. EL SERVICIO ‘CLICK AND COLLECT’ SE CONFIGURA COMO UNO DE LOS HITOS LOGÍSTICOS
PARA CONSEGUIRLO. Por: Lola Sánchez / Ilustración: Miss Pipe
stos años de crisis (y de innovación tecnológica) han
cambiado los comportamientos de consumo. El comercio electrónico ha crecido con fuerza durante los últimos 10 años hasta alcanzar un volumen cercano a los
500.000 millones de euros en Europa, donde la mitad
de sus ciudadanos realiza compras a través de Internet.
Para un consumidor online, pocas cosas hay tan desagradables como
realizar un pedido por Internet y encontrar en casa una nota de aviso con
la leyenda Destinatario ausente, póngase en contacto con nosotros. Cada
año, los pedidos electrónicos requieren miles de millones de entregas en
Europa, cuyos métodos tradicionales varían entre la recepción en el hogar
del comprador, en la portería de una comunidad o, incluso, por el rediseño
del empaquetado para que pueda introducirse en un buzón.
Sin embargo, no siempre es posible recurrir a estas alternativas. Y la consecuencia es que los destinatarios tienen que desplazarse hasta un almacén,
E
revistasavia.com
esperar la cola correspondiente y verse privados
del componente de comodidad clave en las compras online. El coste directo para los distribuidores del primer intento de entrega fallido asciende
a más de mil millones de dólares anuales solo
en el Reino Unido, según datos de la consultora
Deloitte. “Pero el coste indirecto puede traducirse
en que los consumidores acudan a otros distribuidores con opciones de entrega más flexibles y
eficaces”, asegura la firma.
Facilitar la entrega del producto es la clave de
la satisfacción del cliente online y del crecimiento
de este sector de negocio y, por ello, las empresas involucradas están impulsando la puesta en
marcha de servicios que faciliten a los consu-
51
midores la recepción de productos; sin duda, el
punto más candente de la cadena logística. El
servicio Click and Collect, que permite la recepción de pedidos online en un lugar físico más allá
del hogar del solicitante del pedido, se configura
como una de las tendencias preferidas por grandes compañías mundiales como El Corte Inglés,
Wall Mart o los gigantes del comercio electrónico
mundial como Amazon o eBay.
MAYOR CAMPO DE ENTREGA
Los servicios Click and Collect amplían los lugares donde los consumidores pueden recoger sus
compras: en la tienda perteneciente a la empresa
donde se ha adquirido el producto, en puntos de
entrega de terceros (oficinas de correos, estaciones de tren, redes comerciales) o en una taquilla
(normalmente situada junto a un medio de transporte). En 2015 se espera que, de los 500.000
puntos de entrega existentes en suelo europeo, dos
terceras partes sean taquillas, un 25% puntos de
entrega de terceras partes (una combinación de
lugares multifuncionales, tales como oficinas de
correos con servicio adicional de recogida y otros
especializados) y, el resto, en tienda.
Para los distribuidores, las ventajas de este
servicio estriban en el aumento de la tendencia
a comprar por Internet y en el impulso del gasto
online, al ofrecer una mayor comodidad y fidelización de los clientes. Deloitte espera que “para
muchos establecimientos, la implantación del
servicio Click and Collect se convertirá en un
medio para seguir siendo competitivos”.
Los distribuidores también pueden influir en
los comportamientos en cuanto a la recogida
de productos, por ejemplo, utilizando sistemas
automáticos para avisar a los clientes vía correo
electrónico o mediante una aplicación cuando
la mercancía haya llegado al punto de entrega.
Los móviles con tecnología NFC (Near Field
Communication), vinculados a los datos de la
tarjeta de crédito del cliente, pueden utilizarse
para validar la compra en el proceso de recogida
o en la devolución de productos.
PASOS ADELANTE
Pero la imaginación de la industria logística
parece imparable. El gigante del comercio electrónico, Amazon, se ha propuesto innovar el
ámbito de la distribución con una vuelta de
tuerca sorprendente: utilizar a los particulares
como mensajeros para la entrega de productos en sus desplazamientos diarios y retribuir
a comercios y tiendas, con los que previamente
ha firmado acuerdos de negocio, para almacenar sus productos temporalmente hasta el
CORREOS Y RENFE
HAN FIRMADO
UN ACUERDO
QUE FACILITA
EL TRANSPORTE
DE MALETAS A
LOS PASAJEROS
DE ALGUNOS
TRENES ENTRE
VARIOS CIENTOS
DE DESTINOS
NACIONALES
momento de la recogida. Un servicio denominado On my Way pensado para afrontar el
mayor obstáculo del comercio electrónico: la
entrega rápida de productos.
Por supuesto, los intereses de Amazon van
más allá. La estrechez de los márgenes de una
actividad de negocio, que mueve una enorme
cartera de productos, permite que cualquier
mínimo ahorro unitario en el proceso logístico,
que va desde la solicitud de un pedido hasta su
entrega, se traduzca en jugosos beneficios en
la cuenta de resultados. Cualquier particular,
previamente autorizado por el sistema, estaría
en condiciones de recoger un paquete en uno
de estos almacenes temporales y entregarlo a
un destinatario a cambio de una cantidad de
dinero, o podría también aprovechar una recepción para entregar otro producto. Eso sí, el sistema pondría en dificultades a las empresas de
paquetería con las que Amazon tiene contratados actualmente estos servicios de distribución.
EXPERIENCIAS EN EL SECTOR TURÍSTICO
En el sector turístico, donde la mayoría de las
transacciones entre clientes y empresas son electrónicas, hay poco margen para utilizar los servicios Click and Collect. Sin embargo, algunas
experiencias rozan esta posibilidad de recogida
y entrega de productos allá donde elija el cliente.
Un acuerdo firmado entre Correos y Renfe
facilita el transporte de maletas a los pasajeros de los trenes AVE-Larga Distancia y Trenes Turísticos entre varios cientos de destinos
nacionales. Correos recoge el equipaje en el
punto indicado por el cliente o, si este lo prefiere, también puede depositarlo él mismo en
cualquiera de sus casi 2.400 oficinas postales.
De este modo, la operadora ferroviaria pretende
hacer más cómodo el viaje a sus clientes, especialmente en periodos de alta movilidad por
vacaciones, y también gestionar mejor el espacio
reservado para equipajes a bordo de los trenes.
La logística española Seur también se ha
puesto en marcha y, con el lema Ninguna
maleta se quedará sin vacaciones, ha puesto en
marcha una campaña para facilitar el transporte de todo tipo de equipajes, efectos personales
y equipamiento deportivo; especialmente de
los viajeros que utilizan el avión en sus desplazamientos, donde las complicaciones se incrementan debido a las restrictivas condiciones de
equipaje de las compañías aéreas. Según datos
de la Subdirección General de Conocimiento y
Estudios Turísticos, estas compañías de bajo
coste acapararon un 47,5% del tráfico aéreo en
el último trimestre de este año.
revistasavia.com
52
SOCIEDAD
Turismo ornitológico
EL 23 DE AGOSTO CERRABA SUS PUERTAS LA BIRDFAIR DE RUTLAND
(REINO UNIDO), LA FERIA DE TURISMO ORNITOLÓGICO MÁS IMPORTANTE
DEL MUNDO. LA CRECIENTE PRESENCIA ESPAÑOLA PONE DE MANIFIESTO
LOS ESFUERZOS DE EMPRESAS E INSTITUCIONES POR DAR VISIBILIDAD A
LA PENÍNSULA IBÉRICA COMO DESTINO PARA PAJAREROS. Por Paloma Balbín
revistasavia.com
53
l turismo ornitológico es una
modalidad de ecoturismo que,
como señala la Sociedad Española de Ornitología SEO/Birdlife,
tiene como motivaciones principales la observación de aves y el conocimiento
tanto de sus hábitats como de las actividades
tradicionales que permiten su mantenimiento.
España, con sus 643 Zonas de Especial Protección para las Aves (ZEPA) y una avifauna cercana a las 500 especies, es un territorio privilegiado que, sin embargo, hasta fechas recientes no
ha sido consciente de su potencial.
Sobre todo en los países anglosajones, donde esta afición cuenta con mayor arraigo, la
península Ibérica es desde hace décadas objeto de deseo entre quienes ansían ver avutardas,
sisones o águilas imperiales y, poco a poco, “eso
ha generado un creciente colectivo de profesionales” relacionados con el sector, señala Ramón
Martí Montes, coordinador del Grupo de Trabajo de Turismo Ornitológico de SEO. Esta
ONG conservacionista ha decidido implicarse
de forma activa en la promoción de un turismo
responsable por una doble vía: facilitar –sobre
todo a través de su web– herramientas formativas y acreditar con el sello Iberaves a las entidades que, habiéndolo
solicitado, estén en
sintonía con sus proPARAÍSO AVÍCOLA
La península Ibérica
pios planteamientos.
cuenta con 643 Zonas
A la hora de concede Especial Protección
der
la marca Iberaves,
para Aves y una
SEO
no solo valora
avifauna de unas
500 especies; por
que los candidatos
eso es idónea para el
apliquen los princiturismo ornitológico.
pios de calidad y sostenibilidad, sino que
también considera
aspectos como el compromiso de formación o,
en el caso de los establecimientos, la flexibilidad en los horarios de los servicios ofrecidos –el
usuario suele ser una persona “que madruga
mucho para aprovechar los momentos de máxima actividad de las aves”, aclara Martí–. De la
misma manera, es importante que se trate de
iniciativas que integren otros recursos del entorno, como paisaje, gastronomía o arte.
Luis Sitges es uno de los empresarios adheridos a Iberaves. “Pajarero de toda la vida”,
como él mismo se define, hace cinco años
decidió montar Birding Trekking & Nature
y convertir en oficio lo que hasta entonces
había sido la mayor de sus afi ciones. Si bien
en su web ofrece destinos concretos, como la
sierra de Andújar, la laguna de Gallocanta o
los Picos de Europa, para diferenciarse en un
E
revistasavia.com
54
SOCIEDAD
Turismo ornitológico
mercado “bastante saturado”, decidió ofrecer
excursiones a la carta, diseñadas en función
de las especies que los clientes quieran ver,
y para un máximo de siete personas. El sello
Iberaves y los controles que ha tenido que
pasar para obtenerlo son, en su opinión, una
garantía para quienes contraten sus servicios.
VENTANAS INDISCRETAS
La fotografía digital ha permitido que cada vez
más gente, cámara en ristre, se lance al campo dispuesta a obtener imágenes como las que
ve en los medios de comunicación: de cerca y
con todo lujo de detalles. Pero elegir un punto
de observación inadecuado o interferir en las
costumbres de los pájaros puede tener consecuencias nefastas. Para evitarlo, Skua Nature –empresa especializada en el desarrollo de
proyectos de turismo de naturaleza en toda
Europa– tiene entre sus muchas propuestas
la construcción de hides –es decir, pequeñas
casetas camufladas– desde los que observar la
fauna sin perturbarla.
“Estos hides, a menudo, llevan un cristal espejado, de manera que, desde fuera, no se ve lo que
hay dentro; se deja agua o algo de comer para
que los animales se acerquen y nada les inquiete; desde estos escondites es posible sacar fotos
maravillosas”, explica Max Biasoli, director de
Skua. Para minimizar aún más la presencia
humana, es preciso ser invisible: “Pedimos a la
gente que lleve ropa oscura; salvo emergencias,
revistasavia.com
SEGÚN SEO, EN
EUROPA HAY 10
MILLONES DE
POTENCIALES
VIAJEROS ORNITOLÓGICOS. SU
PERFIL ECONÓMICO ES EL DE
UN HOMBRE DE
ENTRE 31 Y 46
AÑOS Y NIVEL
MEDIO-ALTO
no se puede salir ni entrar si no es en compañía
de la persona encargada, que va siempre con el
mismo coche; lo principal es que las aves estén
tranquilas”, añade Pilar Jorrillo, propietaria de
la casa rural y hide La Cañada, en el Parque
Nacional de Monfragüe (Cáceres).
Precisamente Extremadura es uno de los
santuarios europeos para el avistamiento de
pájaros. “Uno de los motivos es que, aparte
de tener una riqueza natural excepcional, ese
recurso se ha promocionado muy bien”, expone
Martí. De hecho, es la única Comunidad Autónoma que ha realizado un estudio de mercado
para valorar cuánta gente va allí a ver buitres
o pinzones y qué riqueza es capaz de generar.
Además, desarrolla una campaña de promoción de ámbito internacional muy fuerte y ha
creado un club de producto, Birding in Extremadura, que cuenta con inversiones potentes
de la Administración”, indica Martí.
Conforme al estudio que menciona Martí,
elaborado por el Gobierno regional en 2011, al
menos 17.000 personas –un 47% extranjeras–
visitaron Extremadura para observar aves y dejaron tres millones de euros en pernoctaciones. Sin
cifras precisas, Doñana o los Pirineos son otros
sitios destacados y, en palabras de Biasoli, están
ganando popularidad la sierra de Andújar, los
Picos de Europa y el delta del Ebro.
DESARROLLO RURAL
Según estimaciones de SEO/BirdLife, en Europa hay unos 10 millones de potenciales viajeros
ornitológicos. Su perfil medio es el de un hombre de entre 31 y 46 años, con estudios elevados, nivel económico medio-alto, amante de la
naturaleza en general y, a menudo, de las aves en
particular. No obstante, SEO trata ahora de que
la oferta se acerque a
otros sectores: debe
PÁJARO A LA VISTA
ser un turismo resLa observación de
ponsable y de calidad,
aves como la perdiz
pero “dirigido a un
(página siguiente,
público más amplio,
arriba) se puede
hacer desde hides
de manera que sea
camuflados (izquierda)
interesante para las
o desde el terreno (a
empresas. Tenienla derecha), según el
hábitat del pájaro.
do claro que no es la
panacea, proponemos un acercamiento
a la naturaleza a través de los pájaros, estimando
que, además, se puede establecer en torno a ellos
un aprovechamiento turístico que cree riqueza,
empleo local y desarrollo rural”, apunta Martí.
Si se considera que la RSPB –equivalente a SEO en el Reino Unido– tiene más de un
millón de miembros y que en 2014 llegaron a
© MAX BIASIOLI
© MAX BIASIOLI
55
PARA SER MOTOR
DE DESARROLLO
TERRITORIAL,
ESTE TURISMO
DEBE AUNAR
CONOCIMIENTOS
DE EXPERTOS,
APOYO INSTITUCIONAL Y
EXPERIENCIA
EMPRESARIAL
España 15 millones de británicos, es fácil concluir que muchos extranjeros en los circuitos del
turismo de masas “sienten pasión por la ornitología” y quizás elegirían las cadenas hoteleras
que les ofrecieran algo en relación con ella, afirma Biasoli. De todos modos, para que de verdad
sea motor de desarrollo territorial, hay que planificar bien la oferta, de manera que aúne conocimientos de expertos ornitólogos, apoyo institucional y, sobre todo, experiencia empresarial.
El aviturismo podría convertirse en una buena herramienta de conservación porque, quien
valora el recurso, procura protegerlo. “Nosotros, por ejemplo, hemos empezado a trabajar con Irán, país que, como quiere fomentar
los viajes de naturaleza en su territorio, nos ha
llamado para que, junto con su agencia más
grande, empecemos a desarrollar rutas ornitológicas”, ilustra Biasoli. En esa región, como
en otras, puede ser un instrumento de preservación fundamental “porque si la gente de un
pueblo ve que hay una especie de pájaro que
atrae a los turistas, y que eso mejora su economía, hará lo posible por cuidarla”.
revistasavia.com
56
SOCIEDAD
Café y mate
para marcar
el camino
s el colombiano más famoso
que existe, más que Gabriel
García Márquez o que Pablo
Escobar. Juan Valdez, con
su poncho, su sombrero, su
bigote y su inseparable mula, ha sido durante
medio siglo el encargado de promocionar por
el mundo la excelsa calidad del café colombiano. Encarnado durante años por un verdadero
caficultor antioqueño llamado Carlos Sánchez,
Juan Valdez es el símbolo de la cultura cafetera, que penetra el mundo rural y las costumbres colombianas, y
que tiene su máxima
LA ESPERANZA
expresión en la zona
DE DOS PLANTAS
productora por exceDerecha, valle de
lencia: el Eje CafeteCocora, en Salento,
zona cafetera
ro. A comienzos del
colombiana por
siglo XXI, Juan Valexcelencia. Izquierda,
dez y su mula no son
sacos de mate, hoy
solo la imagen de la
una oportunidad
única de turismo.
producción y exportación cafetera, sino
también de uno de los
destinos turísticos más promocionados del país.
Bienvenidos a la Ruta del Café colombiano.
El Eje Cafetero abarca los departamentos (provincias) de Caldas, Risaralda y Quindío, con sus
respectivas capitales: Manizales, Pereira y Armenia. A unos 300 kilómetros al oeste de Bogotá,
esta región concentra la mayor parte de la producción de café en Colombia, donde al menos
medio millón de familias vive de esa actividad.
Hace 10 años, la notable bajada de los precios
internacionales del café llevó al sector a la crisis;
fue entonces cuando muchas familias quedaron
E
SUS RUTAS DEL VINO SON
ARCHICONOCIDAS, PERO
EN IBEROAMÉRICA
HAY OTRAS BEBIDAS
ICÓNICAS QUE PUEDEN
SERVIR DE GUÍA PARA
PENETRAR EN PAISAJES
DE INIGUALABLE BELLEZA.
PorNazaret Castro
revistasavia.com
57
revistasavia.com
58
SOCIEDAD
El café y el mate
al borde de la bancarrota, y quienes disponían
de su propia hacienda, decidieron abrirla a los
visitantes en busca de un ingreso extra.
Unos años más tarde, en 2011, la Unesco
declaró el Eje Cafetero Patrimonio Cultural de
la Humanidad, y así se consagró como el segundo destino turístico más visitado del país. No
pocas haciendas se han reconvertido en posadas
y hoteles que ofrecen el alojamiento más genuino para adentrarse en la experiencia cafetera,
que incluye conocer el proceso de cultivo y recolección, catar el producto y recorrer –tal vez a
caballo o en jeep– el bello paisaje andino en el
que se incardina la producción cafetera a ritmo
de vallenato, una de las variedades musicales
más escuchadas en todo el país. Otro punto
fuerte de la región es la gastronomía: con platos
típicos como la trucha o la bandeja paisa. Por
supuesto, rematando la comida con un buen
tinto, como llaman los colombianos al café solo.
Imperdibles son también las aguas termales de
Manizales y, siempre, la montaña de mil tonalidades verdes. Porque aquí, como dicen los lugareños, siempre llueve y siempre hace sol.
Entre los destinos privilegiados está Armenia,
la capital del Quindío: “Es un destino diseñado para que los viajeros se acerquen a la cultura cafetera en haciendas y parques temáticos,
donde es posible aprender sobre el cultivo de
este grano y, al mismo tiempo, hay mucho que
hacer: deportes de aventuras, navegación por
ríos y la visita al jardín botánico, entre otras
actividades. Además, en la ciudad se puede
aprender sobre las piezas de orfebrería de los
indígenas quimbaya”, explican los responsables
de Colombia Travel, la guía oficial de viajes.
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
“La región se ha consolidado como un mercado
con oportunidades de crecimiento impulsada
por los gobiernos locales y promovida por gremios e instituciones como Proexport, que en los
últimos cuatro años incrementó la promoción
de los productos turísticos a nivel internacional
mediante la identificación de los proveedores
con más oportunidades y el acompañamiento a los empreA RAS Y EN ALTURA
Foto superior, los
sarios de la región
humedales de los
(turoperadores, hoteEsteros del Iberá
les, agentes de pro(Argentina), donde
moción, entre otros)
crece el mate. En la
inferior, una de las
con el fin de que
terrazas cultivadas
puedan conocer las
del denominado Eje
tendencias del turisCafetero, en Colombia.
mo a nivel mundial
y ofrecer sus planes a
revistasavia.com
EL EJE CAFETERO
COMENZÓ CON
LA INICIATIVA
LOCAL, PERO LAS
OPORTUNIDADES
HAN ATRAÍDO A
EMPRESARIOS
EXTRANJEROS
compradores internacionales”, asegura Eduardo
Andrés Sánchez, director de la Oficina Regional
de Proexport Eje Cafetero. Esta institución estatal dedicada al fomento del turismo espera que
el Triángulo del Café “se consolide como destino
turístico de clase mundial”.
Si bien todo comenzó con la iniciativa local,
las oportunidades que brinda el turismo han
atraído a empresarios extranjeros; el Estado colombiano brinda incentivos en forma de
exenciones de impuestos, seguridad jurídica y
acceso a créditos bancarios. Entre las prioridades del Gobierno está la consolidación del
Eje Cafetero para la construcción de segundas viviendas, así como el turismo de salud y
el agroturismo. Buena parte de las inversiones
se está realizando a través de alianzas públicoprivadas y con apoyo financiero del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
UN EMBLEMA DEL CONO SUR
Si el café ha penetrado en los hogares de buena parte del planeta, el mate ha conservado su
idiosincrasia local. Se produce en las cuencas
de los ríos Uruguay y Paraná y se consume en
Argentina, sur de Brasil, Uruguay, Chile y, en
menor medida, Bolivia y Paraguay. Dicen que
es mucho más que una infusión: se trata de un
ritual que une amistades. La yerba mate ya la
consumían los indígenas guaraníes antes de la
llegada de los europeos; hoy, la forma de tomarlo difiere mucho según las regiones: puede ser
59
amargo (cimarrón) o dulce, caliente o frío (esta
última variedad se llama tereré), en pocillo de
porcelana o en el tradicional mate (recipiente)
de calabaza o madera. Y siempre con bombilla,
una especie de sorbete metálico que se comparte
en ronda, en el que uno ceba, es decir, sirve el
agua a cada uno de los presentes.
Ríos de tinta se han escrito sobre la idiosincrasia de ese ritual, y también sobre las propiedades de la yerba mate: antioxidante, diurética,
depurativa. “Despierta a los dormidos, corrige a
los haraganes y hace hermanas a las gentes que
no se conocen”, escribió el uruguayo Eduardo
Galeano en Memoria del fuego. Es tal vez allí,
en Uruguay, donde más adeptos tiene la yerba
mate. El visitante se sorprenderá al reconocer
la gran cantidad de montevideanos que ceban
mate mientras pasean.
LA UNIVERSIDAD
DE BUENOS AIRES
HA DESARROLLADO OFICIALMENTE LA RUTA DE
LA YERBA MATE
MEDIANTE SEIS
CIRCUITOS AL
NORTE DEL PAÍS
Bien podría la yerba mate marcar el camino
para una ruta que atravesara ambas orillas del Río
de la Plata, el norte de Argentina y el sur de Brasil. De momento, ha sido Argentina, a través de
la Facultad de Agronomía de la Universidad de
Buenos Aires (UBA), quien ha desarrollado oficialmente la Ruta de la Yerba Mate, que pretende
exaltar la bebida como parte del patrimonio cultural del país, y visibilizar el largo proceso de elaboración que comienza en la chacra (finca), con el cultivo y la cosecha, y sigue después un largo camino:
las hojas deben secarse en un molino para perder
la humedad, tomar corrientes de agua caliente,
ser trituradas, fraccionadas en bolsas y apiladas, y
allí se las dejará estacionar durante unos dos años.
Solo después podrán ir al molino para ser trituradas, clasificadas y envasadas.
UN EMBLEMA DEL CONO SUR
UNA RADIOGRAFÍA DEL VISITANTE
AL EJE CAFETERO
Número
de turistas
internacionales
2013
más de
34.573
1 millón
2012
Número de
visitantes
nacionales en
2014
Número de visitantes de los
cinco principales países emisores
de viajeros internacionales:
EE UU, ESPAÑA, ECUADOR, VENEZUELA Y MÉXICO
32.517
La Ruta de la Yerba Mate muestra ese proceso
a través de visitas guiadas, cabalgatas, caminatas por senderos ecológicos, degustaciones
e incluso paseos en canoa y actividades en la
selva que incluyen la interacción con comunidades indígenas guaraníes, motivo este por el
que la ruta fue reconocida con un premio del
Banco Interamericano de Desarrollo. La ruta
comprende seis circuitos que abarcan la zona
productora: el norte de la provincia de Corrientes –donde se encuentra el ecosistema único de
los Esteros del Iberá– y, sobre todo, Misiones,
la provincia de las ruinas jesuíticas, los saltos de
agua, la tierra roja y, por supuesto, las cataratas
del Iguazú, junto a la triple frontera con Brasil
y Paraguay. Aquí, la yerba mate lo inunda todo:
el paisaje, la forma de vida campesina y, también, una gastronomía armada en torno al mate
que incluye panes, quesos, helados, alfajores,
bombones, licores y cerveza.
Es una región de tanta riqueza natural como
cultural: una tierra de fronteras y de mezclas,
que bebe de las fuentes de la cultura guaraní, el
legado jesuítico, los gauchos criollos y los colonos europeos. A lo largo de la ruta, el visitante
puede optar entre alojarse en ecolodges o bien en
las típicas estancias y casas de colonos. El turista
puede además conocer establecimientos míticos de elaboración de la yerba, como la estancia
Santa Inés, donde, según reza la leyenda, se logró
hacer germinar la yerba mate para su cultivo en
el campo, un secreto que se llevaron con ellos los
jesuitas cuando se les expulsó de la región.
Muchas otras bebidas atraviesan el continente latinoamericano como iconos infalibles: el
tequila en México, la cachaza en Brasil, el pisco
en Perú... Y, por supuesto, el vino en Argentina y
Chile. Pero esas ya son otras historias.
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ESTILO DE VIDA
Los oasis
más bellos
SU PROPIA MENCIÓN ES EVOCADORA
PERO, SI A SU INSPIRACIÓN LE UNIMOS LA
BELLEZA, CUALQUIER TRAVESÍA POR EL
DESIERTO COMPENSA PARA LLEGAR
A LUGARES QUE REPARAN Y DESLUMBRAN
A PARTES IGUALES.
Por Francis Pachá
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ESTILO DE VIDA
Oasis
L
a aventura de encontrar un
oasis en medio del desierto,
tan literaria, cinematográfica
y recurrente, ha desaparecido
en su esencia más pura: esos
lugares de salvación tras largas travesías por la
arena son hoy objetivos de los viajeros en recorridos organizados y con todas las garantías de
supervivencia en forma de agua mineral o aire
acondicionado. Lo que no ha cambiado es el
impacto que lugares así ejercen sobre cualquiera, por muy ducho que se sea en viajes: pasar del
dorado de la arena y del paisaje monocorde al
verde esmeralda del agua y de la vegetación que
la circunda es un contraste que no deja a nadie
indiferente. Y es ahí cuando brota esa idea primigenia del oasis como paraíso en medio del
infierno. Hay muchos en el mundo, pero unos
cuantos de esos oasis recogen como pocos esa
capacidad de sorpresa e impacto. Aquí van.
WADI SHAB (OMÁN)
En las carreteras de Omán, especialmente en
aquellas que se adentran en el desierto (gran
parte del país está cubierto por la arena), hay
una palabra que se
repite con mucha freMERECIDO RETIRO
cuencia, Wadi: Wadi
En la doble anterior, la
Tiwi, Wadi Bani
laguna de Huacachina
Khalid, Wadi Shab...
(Perú). En esta: arriba,
Todos ellos, oasis en
oasis de montaña
en Túnez y, abajo,
el desierto, barranpalmeras de la reserva
cos que llevan agua,
de Agua Caliente.
en su traducción al
En la otra página,
español. De todos, es
Wadi Shab (Omán).
el último el más visitado por varias razones.
De momento, su belleza: se trata de un desfiladero de paredes rojizas de dos kilómetros de
largo y 150 metros de anchura y, en el fondo,
una corriente de aguas turquesas (literalmente)
rodeadas de palmeras y una diversidad natural que permite incluso la prosperidad de algunos huertos, irrigados a través de un sistema de
canales muy básico. A dos horas de Mascate,
la capital, a este impresionante oasis en forma
de cañón se llega en coche, se cruza en barca y
se recorre a pie, con paradas obligadas para el
baño. Otra razón para tener bastantes visitas
son sus posibilidades de deportes de aventura:
buceo, barranquismo y hasta espeleología, ya
que el terreno está lleno de horadaciones, resultado de la erosión. Al final del cañón hay premio: una cueva a la que se accede buceando y,
dentro de ella, una espectacular cascada. Y todo,
en medio del más árido paraje.
www.omantourism.gov.om
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HUACACHINA (PERÚ)
En pleno desierto costero del Pacífico, esta laguna ha sido lugar de recalada de gente en busca
de sus aguas salutíferas, que durante décadas
permitió el desarrollo, a su alrededor, de distintos hoteles y balnearios. Por ello, caminar por
aquí es, además, un viaje a otra época, en la que
los paseos alrededor de la laguna, sus barandas
de piedra, las coquetas fachadas de sus edificios
o las travesías en bote recuerdan más cualquier
ciudad-balneario que un oasis rodeado de arena.
Su poder de atracción medicinal ha disminuido
con los años, y hoy el color verde esmeralda de
sus aguas ha perdido parte de sus propiedades
salinas y sulfurosas; sin embargo, no ha mermado su capacidad para deslumbrar, tanto por su
vegetación como por su arquitectura.
http://peru.com
TOZEUR Y OASIS DE MONTAÑA (TÚNEZ)
En pocos lugares se ve el esplendor que puede suponer un oasis como en el de Tozeur, en
Túnez: su fertilidad ha dado pie a que incluso haya crecido una auténtica ciudad en su
interior, con una medina muy recomendable
para pasear y un espectacular palmeral en el
que destaca la gran cantidad de especies que
en él cohabitan. Tozeur resulta aún más alentador por su llegada y su salida. La primera,
porque se puede hacer por el Chott El Jarid,
LA LAGUNA DE
HUACACHINA DESLUMBRA NO SOLO
POR SU VEGETACIÓN EN MEDIO
DEL DESIERTO,
SINO POR EL COMPLEJO DE HOTELES
Y BALNEARIOS
SURGIDOS A SU
ALREDEDOR
63
RESERVA INDIA DE AGUA CALIENTE (EE UU)
una enorme plataforma árida y salada de 250
kilómetros de largo y de imágenes auténticamente marcianas. Y la salida porque, desde
él, se puede (y se debe) acceder a los oasis de
montaña de Chebica, Tamerza y Midès. En
ellos, cómo no, hay palmeras y agua, pero en
este caso se unen las paredes de las montañas, que permiten la formación de espectaculares saltos y sus consecuentes manantiales
y lagunas. Para rizar el rizo, hay que aprovechar el viaje y visitar alguno de los poblados
bereberes que, con todas las salvedades derivadas del mundo globalizado, aún respiran la
esencia de este pueblo nómada.
www.cometotunisia.co.uk
LOS OASIS DE
MONTAÑA DE
TÚNEZ PERMITEN
TAMBIÉN CONOCER LA FORMA
DE VIDA DE LOS
BEREBERES
El atractivo del inmenso Oeste americano
queda refutado al llegar a la reserva india de
Agua Caliente, en el sur del Estado de California, un lugar en el que no solo se encuentran auténticos oasis con palmeras de más
de 200 años (por algo estarás en la zona de
Palm Springs), sino donde también se pueden
seguir los pasos de los habitantes de Norteamérica antes de la llegada de los europeos. Por
tanto, la reserva en general tiene el atractivo
tanto de la belleza de su naturaleza como de
su historia, sus leyendas y el legado que ofrece. A ello se une el capricho de la orografía,
responsable de una serie de cañones en un
terreno semidesértico que permite el afl oramiento de vergeles recorridos por cauces de
agua y flanqueados por una flora que, con
un poco de imaginación, permite entender la
comunión de las antiguas comunidades indígenas originarias con la madre naturaleza. El
recorrido por las principales atracciones dura
aproximadamente hora y media.
www.indian-canyons.com
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DESTINO
UN DESTINO EXIGENTE MÁS ALLÁ DEL CONCEPTO EUROPA
El encanto de la canalla Bruselas
AMADA U ODIADA, EN
BRUSELAS LA INDIFERENCIA
SOLO ES POSIBLE SI SE
VISITA DE PASO. CERVEZA Y
CHOCOLATE, CLARO, PERO EN
ELLA LA CURIOSIDAD PUEDE
DERIVAR EN UN DESTINO
IMPREDECIBLE... Y PARA BIEN.
Por Lidia Soria
lgunos la califican como una
ciudad poco atractiva, pero
no lo es. Es un destino con
encanto que hay que saber
entender. Si el turista quiere
descubrir Bruselas, la tiene que aprender. Puede
esconder el rincón más bonito del mundo en la
calle paralela y que pase desapercibido: sencillamente, un destino más exigente que otros.
Es verdad que no estamos ante una ciudad de
postal que pueda competir con otros destinos
belgas como el majestuoso Gante o la coqueta
A
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BRUSELAS
BÉLGICA
MOSTRARSE AL
MUNDO CON LA
IMAGEN DE UN
NIÑO ORINANDO
DA IDEA DEL
HUMOR DE LOS
BRUSELENSES
Brujas, aunque encabezaría el ranking si lo que
se somete a votación son sus plazas. La Grande
Place de Bruselas es, con diferencia, más espectacular que ninguna otra, no solo por la riqueza
arquitectónica que la envuelve, sino por la vida
que dentro y alrededor de ella se ha creado. Una
de sus calles aledañas llevará al turista al icono
por excelencia de la ciudad y del país, el pequeño
Manneken Pis. Rodeado de multitudes, cada día
protagoniza más de un momento cómico, superando al mismo Tintín, otra referencia de la ciudad. Y es que mostrarse al mundo con la imagen
de un niño orinando nos da una idea del humor
que caracteriza a los bruselenses. No son flamencos ni valones, ellos son bruxellois. Como tales
tienen hasta un pequeño dialecto que se sigue
utilizando: se puede escuchar en obras de teatros
y, cómo no, en la calle, en una de las zonas más
auténticas de la ciudad, Les Marolles.
En esa parte de Bruselas, muy cerca del centro,
el turista respirará un ambiente diferente. Uno de
los barrios árabes por excelencia es uno de los más
autóctonos de la capital belga. Y para los amantes
de la segunda mano, cuenta con el mejor y más
65
BRUSELAS SIN
DIPLOMACIA
famoso mercadillo. A diario, pero principalmente
los domingos, en la Place du Jeu de Balle se pueden encontrar desde antigüedades con garantías
hasta los objetos más insospechados, desde estatuas de piedra asiáticas hasta material de laboratorio, pasando por implantes ortopédicos.
Pero los mercadillos no se resumen solo en Les
Marolles. Bruselas tiene una cultura de compraventa muy arraigada en la sociedad. No se pueden dejar escapar las brocantes o braderies, que
cada fin de semana cambian de lugar, donde la
gente vende en la calle lo que ya no necesita. Se
pueden adquirir verdaderas gangas a un precio
irrisorio como ropa, material deportivo, artículos
para niños… y más sorpresas. Lo que se busque,
por raro que parezca, en Bruselas se encuentra.
Como Les Marolles, los barrios bruselenses, en
su mayoría, son árabes. La ciudad permite sentirse como en Argelia, donde los cafés los frecuentan
hombres; probar un té a la menta casi mejor que
el de Marruecos o encontrar pescaderías exquisitas como en España y que en Bélgica brillan por
su ausencia. Por ejemplo, en Molenbeek.
EL ENCANTO DEL CAOS
Si hablamos de su carácter, podríamos decir que es
un tanto canalla, de malas costumbres. Poco ordenada y nada ejemplar, ese caos precisamente es el
que la hace tan especial. Dista mucho de posicionarse como una capital donde el rigor es una máxi-
Esta ciudad es la
tercera con mayor
renta per cápita de
toda la Unión Europea. Su porcentaje
duplica la media del
continente, alcanzando un 207%.
Suben la media
principalmente los
elevados salarios
de la gran parte
de los trabajadores
de las instituciones comunitarias y
otros organismos
internacionales. Sin
embargo, como en
todo, la ciudad está
llena de contradicciones. Su tasa de
desempleo alcanza
el 20%. ¿Por qué?
Porque Bruselas
tiene muchos barrios
muy modestos. No
todo es diplomacia y
hombres en corbata.
El corazón europeo
es mucho más que
su centro y su casco
histórico. Y ahí radica
su encanto.
ma. Más bien todo lo contrario; se revela como
una ciudad caótica, en la que reinan los atascos y,
sea cuando fuere, el turista encontrará obras a su
paso. También es común que el transporte público
dé problemas o que cierren la parada estrella de
Schuman porque se reúnen los líderes europeos.
La perfección suena aburrida cuando se habla de
turismo. Y por eso Bruselas no es una ciudad para
hacerlo sin más. Se trata de un destino para vivir,
para disfrutar de su oferta, tanto cultural como gastronómica. Vale más probar una carbonade acompañada de una buena cerveza belga (por qué no la
que fue considerada la mejor del mundo, Westvleteren 12, que elaboran unos monjes en la abadía
de San Sixto) que seguir una guía de turismo al
uso. O perderse por
la Place du Chatelain
FUERA Y DENTRO
los miércoles o en la
Página anterior, rastro
Place du Luxembourg
en la Place du Jeu de
Balle. Arriba, edificios
los jueves para sentir
de la Grand Place;
el ambiente moderno
mural de Tintín en
y europeo, respectivala estación de metro
de Stockel y, abajo,
mente. Saint Gilles es
instalación en el barrio
otro de los barrios de
de Les Marolles.
moda que más carácter desprende.
LA BRUSELAS VERDE
Además de sus barrios, la mayor belleza se encuentra en sus parques. Las zonas verdes de Bruselas podrían ser consideradas más bien bosques.
Los parques de Tervuren o Bois de la Cambre son
los grandes pulmones de la ciudad, donde los lagos son protagonistas de las mejores puestas de
sol. Le Chemin de Fer, una vía verde que recorre
seis kilómetros para unir Woluve Saint Pierre con
otros distritos de Bruselas, es otra de las alternativas para respirar aire puro y no oír nada más que
el paso de ciclistas y corredores. Mucha, si no toda
la culpa, la tiene ser la sede de las instituciones
europeas, donde trabajan funcionarios de los 28
Estados miembros: Bruselas es la casa de todo el
que quiera quedarse. No hay que tener miedo a
no manejar muy bien el francés porque la mayoría de la gente domina el español y el inglés. Por
cierto: en la calle des Bouchers son especialistas
en identificar de dónde vienes sin pistas...
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FIRMA INVITADA
EL VIAJE ES UN LIBRO
Por Juan Cruz
E
sta mañana entré en la arena de
la playa de Zahara de los Atunes
como si entrara en la atmósfera
en medio de la que Mersault
perpetra su asesinato en El
extranjero, la novela escalofriante de Albert Camus.
La atmósfera era húmeda, casi vegetal y, hasta
donde alcanzaban los ojos, el aire era suposición
de la arena. La arena misma, la que pisaba, era
igualmente densa, los pies descalzos andaban
rebuscando el abrazo del pie con el aire.
De inmediato me vino a la memoria y a la
imaginación esa escena que Camus describe
como si narrara cómo viene el fin del mundo
para una persona, para una playa y para un viaje. Cuando Mersault tiene conciencia de haber
disparado, su relato recuerda así lo que sucede
y lo que siente: “Comprendí entonces que había
roto la armonía del día, el silencio excepcional
de una playa en la que había sido feliz”.
El escalofrío húmedo de ese libro me agarró
en la adolescencia, en una atmósfera parecida:
el cielo de mi pueblo, el Puerto de la Cruz, en
Tenerife, era como este de hoy en Zahara de los
Atunes, y como el de aquel mediodía en el que
se desarrolló el suceso capital de El extranjero.
La lectura de aquella historia (el libro empieza
así: “Hoy murió mi madre, o ayer, no sé”) llegaba como una mano llena de sangre a la imaginación de aquel adolescente que confundía
historia, paisaje, literatura y vida como si fuera
un solo puño de humedad y de incertidumbre.
Desde ese entonces ese libro viaja conmigo, y
siempre hay un momento de los viajes en el que
se aparece como una nube que se hace concreta
en un lugar, en un paisaje, en un sentimiento.
Esta mañana pasó en Zahara de los Atunes; me
conmovió luego entrar en el mar como si fuera
Mersault lavándose el rastro de humedad maldita que había quedado en él después de haber
“tocado en la puerta de mi desgracia”. Salí del
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SIEMPRE HAY
UN MOMENTO
DE LOS VIAJES
EN EL QUE ‘EL
EXTRANJERO’
DE CAMUS
SE APARECE
COMO UNA
NUBE QUE SE
HACE CONCRETA EN UN
LUGAR, EN
UN PAISAJE,
EN UN SENTIMIENTO
mar, me revolví en la arena, pensé en aquel tiempo en que el libro se me hizo de tantas maneras
pegajoso y dediqué el rato de somnolencia ante
la inmensidad de la nube a rememorar ese largo
viaje que es para mí la vida con El extranjero.
En mi juventud tuve una sensación similar
con un libro en el que también aparece un asesinato, en este caso misterioso pero buscado,
no casual. Fue con El Gran Gatsby, de Francis
Scott Fitzgerald. Lo leí en una playa igualmente
luminosa, Quarteira, en el Algarve, a la que de
vez en cuando acudía una bruma fugaz. Pero
todo el libro, hasta que la situación se vuelve
sangrienta, es luminoso, no hay humedad sino
sol, ropas suaves, blancas, pálidas mujeres que
lloran ante el espectáculo divino y sin nombre
de una colección de bellas camisas.
El Gran Gatsby fue, durante mucho tiempo, un largo viaje en mi imaginación y en mi
memoria; cuando lo empecé a leer busqué
mis ropas más veraniegas, usé las gafas que
me parecían adecuadas a la mirada de aquel
personaje, Nick, que narraba las situaciones
desde una admiración adolescente, entregado
a la nobleza asombrada de mirar.
Leí otros libros que fueron viajes, que lo
siguen siendo, pero esos viajan conmigo como
una sorprendente evidencia: uno no viaja con
libros, los libros viajan en uno.
EL AUTOR
JUAN CRUZ
Periodista y escritor (Puerto
de la Cruz, 1948). Ha recibido
el Premio Canarias de Literatura, el Azorín y el Leyenda de
los Libreros de Madrid.