PROCESO DE ENTREGA DE LINEA DE ENSAMBLE SWS

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UTEQ
Firmado digitalmente por UTEQ
Nombre de reconocimiento (DN):
cn=UTEQ, o=UTEQ, ou=UTEQ,
email=cmacias@uteq.edu.mx, c=MX
Fecha: 2015.05.11 12:36:00 -05'00'
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Nombre del proyecto:
PROCESO DE ENTREGA DE LINEA DE ENSAMBLE
SWS U-502 A PRODUCCIÓN
Empresa:
KOSTAL MEXICANA, S. A. de C.V.
Memoria
Que como parte de los requisitos para obtener el título de:
Ingeniero en Procesos y Operaciones Industriales
PRESENTA:
GUDIÑO REYES NATALIA CAROLINA
Asesor de la UTEQ
Ing. Miriam Minerva Moreno López
Asesor de la Organización
Ing. Julio Cesar Morales
Santiago de Querétaro, Querétaro., Mayo de 2015
Resumen
El presente proyecto fue realizado en la empresa Kostal Mexicana S.A. de C.V.
dedicada al ramo automotriz de dispositivos electromecánicos. La principal
función de estos dispositivos es la asistencia al conducir.
En el presente documento se encontraran los detalles del desarrollo del
proyecto comenzando desde las generalidades de la empresa, hasta concluir
con los resultados finales obtenidos.
En
los capítulos de este proyecto encontrarán, con la descripción de la
problemática en la que se encuentra la línea SWS U502, al inicio del periodo de
la residencia profesional.
En el desarrollo se profundizara en las acciones y actividades realizadas para la
entrega de línea SWS U502 a producción. Las cuales van desde ajustes de la
maquinaria por parte del proveedor, modificación y creación de documentos
para el mejoramiento del método de trabajo, hasta capacitación a operadoras.
2
Summary
I would like to do my internship in Kostal Mexicana because it is one of the
companies where you can learn and practice everything learnt in the career. I
would like to help the company with its quality management system and to
standardize the assembly process but before that, I would like to propose an
improvement for the assembly process of the line SWS U502. In second place,
streamline the quality inspection; having this experience we can put in practice
all the learning professional and personally. I would like to get from this
experience the capacity of facing all the situation and go on forward in the best
way possible.
3
Agradecimientos
Son muchas las personas especiales a las que me gustaría agradecer amistad,
apoyo, ánimo y compañía en las diferentes etapas de mi vida. Algunas están
aquí con migo y otras en mis recuerdos y en el corazón. Sin importar en donde
estén o si alguna vez llegan a leer estas dedicatorias quiero darles las gracias
por formar parte de mí, por todo lo que me han brindado y por todas sus
bendiciones y palabras de aliento.
Mamá, no me equivoco si te digo que eres la mejor mamá del mundo, gracias
por todo tu apoyo y confianza que depositaste en mí. Gracias por todo. Te
quiero mucho.
Papá, éste es un logro que quiero compartir contigo y gracias por creer en mí y
ayudarme en todo lo que necesite.
A mis hermanos, les agradezco toda la ayuda que me brindaron, durante todo
este tiempo, al igual por guiarme en cualquier momento y por todo lo que de
ustedes he aprendido.
A mis amigos, sin excluir a ninguno, mil gracias por todos los momentos que
hemos pasado juntos y por qué han estado siempre conmigo desde los
4
momentos más tranquilos hasta los más extravagantes. Se los agradezco
muchísimo.
A mis profesores no solo de la carrera sino de toda la vida, se los agradezco ya
que de alguna manera forman parte de lo que ahora soy. Así mismo con sus
regaños como las palabras de aliento que me decían, para lograr superarme día
con día.
5
Índice
Resumen......................................................................................................... 2
Summary ........................................................................................................ 3
Agradecimientos ............................................................................................ 4
Índice .............................................................................................................. 6
I.- Introducción ............................................................................................... 8
II.- Antecedentes ............................................................................................ 9
III.- Justificación ........................................................................................... 20
IV.- Objetivo .................................................................................................. 21
V.- Alcances ................................................................................................. 22
VI.- Análisis de Riesgos .............................................................................. 23
VII.- Fundamentación Teórica ..................................................................... 24
VIII.- Plan de Actividades ............................................................................ 35
IX.- Recursos Materiales Y Humanos ......................................................... 36
X. – Desarrollo del Proyecto ....................................................................... 37
XI.- Resultados Obtenidos .......................................................................... 54
XII.- Conclusiones y Recomendaciones .................................................... 55
6
XIII. - Anexos ....................................................................................................
XIV. - Bibliografía .............................................................................................
7
I.- Introducción
El presente proyecto fue realizado en la empresa Kostal Mexicana S.A. de C.V.
dedicada al ramo automotriz de dispositivos electromecánicos. La principal
función de estos dispositivos es la asistencia al conducir, es decir el apoyo al
conductor con dispositivos que faciliten o mejoren la experiencia de conducir.
Algunos de estos dispositivos son: interruptores levantavidrios, interruptores de
ajuste de asiento, consolas centrales, conmutadores de columna, Interruptores
de volante, módulos de techo, controles, etc.
El desarrollo del proyecto se llevó a cabo durante el periodo comprendido entre
el 07 de Enero al 23 de Abril del presente año. Durante este periodo se tuvo la
oportunidad de participar en el proyecto conocido con el nombre clave “SWS
U502” entre Kostal Mexicana y Ford Motor Company.
En el presente documento podremos encontrar los detalles del desarrollo del
proyecto comenzando desde las generalidades de la empresa hasta lo más
particular, como son los resultados finales obtenidos.
8
II.- Antecedentes
En el presente capítulo se puede encontrar la información general acerca de
Kostal Mexicana, como es su historia, ubicación, la política de la empresa, la
rama del mercado al que pertenece, así como la variedad de productos que se
manufacturan y los clientes a los que se les trabaja.
También podemos encontrar información más detallada como la estructura
organizacional, la distribución de planta, objetivos. Así mismo como el problema
a desarrollar.
Antecedentes de la empresa
Nombre de la empresa
El nombre oficial de la empresa es Kostal Mexicana S.A. De C. V., pero también
es conocida como KOMEX I, esto es debido a que a partir del 2010 y 2015 se
crearon nuevas planta en México denominada KOMEX II y KOMEX III.
Giro de la empresa
El giro de Kostal Mexicana es: Sistemas Eléctricos Automotrices / Automobile
Electrical Systems.
Breve historia de la empresa
El grupo Kostal es una empresa familiar independiente con sede en Alemania.
En 1912 Leopold Kostal fundó la empresa matriz en Lüdenscheid iniciando la
producción de enchufes e interruptores para el uso doméstico e industrial. En
1927 la empresa entró en el mercado de electricidad de automoción con un
interruptor direccional de desarrollo propio. Pocos años más tarde, en el 1935,
Kurt Kostal se integró en la empresa como segunda generación de la familia
Kostal. La dirección conjunta de estas dos generaciones dio como resultado un
claro enfoque de Leopold Kostal hacia el desarrollo y producción de productos
para el automóvil.
Como
clientes
actuales
se
cuentan
muchas
empresas
importantes,
particularmente todos los líderes de producción de automóviles y los
proveedores de éstos.
En la actualidad Kostal tiene presencia en 16 países y 4 continentes, siendo
proveedor de las principales marcas de automóviles como: Ford, Chrysler, VW,
Mercedes Benz, Bentley, Toyota, Honda, Nissan, BMW, principalmente.
Cronología de Kostal
FECHA
DESCRICIÓN
1912
Leopold Kostal funda la empresa matriz conocida como LK. Los
primeros productos incluyen materiales de instalación para uso
industrial y doméstico.
1927
Entrada en el mercado de eléctricas para automóviles con el
interruptor direccional desarrollado por Leopold Kostal
10
1935
Kurt Kostal se integra en la empresa apoyando a su padre y
toma la dirección general.
1937
Celebración del 25 aniversario con una plantilla de 240
personas.
1953
Cambio de enfoque al desarrollo y producción de productos para
la industria del automóvil.
1961
Leopold Kostal fallece a la edad de 77 años
1972
Dipl.-Kfm. Helmut Kostal se integra en la empresa.
1973
Fundación de KOSTAL México.
1978
Se establece la producción de electrónica. Fundación de
KOSTAL Brasil.
1981
Se establecen KOSTAL of América y KOSTAL of Ireland.
1987
Comienzo de producción de sensores. Fundación de KOSTAL
España.
1990
Fundación de KOSTAL Inglaterra.
1992
Fundación de KOSTAL Japón.
1993
Fundación de KOSTAL Chequia.
1995
Creación de las 4 divisiones comerciales: Eléctrica de Automóvil,
Eléctrica Industrial, Sistemas de Contactación y Tecnología de
Ensayos. Fundación de KOSTAL China e Italia.
1999
Fundación de KOSTAL Francia.
11
2001
Fundación de KOSTAL Irlanda.
2003
Fundación de KOSTAL República Checa.
2006
Fundación de KOSTAL Korea. Fundación de KOSTAL Solar
Electric.
2007
Fundación de KOSTAL Ucrania.
2008
2008 Fundación de un Joint Venture con NTTF en la India.
2010
Fundación de KOMEX II, Acambaro, Guanajuato
2015
Fundación de KOMEX III Parque Querétaro
Plantas de Kostal en el mundo
Existen distintos Kostal en el mundo dentro de estos están: México, Estados
Unidos, Brasil, España, Francia, Irlanda, Inglaterra, Italia, Alemania, República
Checa, China, y Japón. Ver la fig. 1.1.
KOMEX I Querétaro (1716 empleados)
KOB Goldthorpe (300 empleados)
KOMEX II Guanajuato (128 empleados)
KOITA Turín (50 empleados)
KOA Detroit (115 empleados)
LK Lüdenscheid 6 plantas (3030 empleados)
KOBRA Sao Paulo (1300 empleados)
KOSPA Barcelona (580 empleados)
KOCR Cenkov Zdice (1500 empleados)
12
KOFRA Paris (20)
KOCHI Shanghai (1050)
KOI Abbeyfeale Mallow (870)
KOJA Tokio Hiroshima (23)
KOIN Vellore
Figura 1.1 Kostal en el mundo
Ubicación
Komex I Querétaro se encuentra ubicada en:
Acceso II No. 36, Fracc. Industrial Benito Juárez, CP 76120, Querétaro
Querétaro, México.
Teléfono: (442) 2118630
Fax: (442) 2119569
13
Visión
“Kostal Mexicana, S.A. de C.V. productos y sistemas es una empresa líder en la
fabricación de electrónicos, electromecánicos y mecatrónicos, mundialmente
reconocida por su alta calidad y atención al cliente y por los resultados logrados
con la excelencia de todo su personal comprometido con la mejora continua.”
Misión
Generar beneficios económicos, financiar su propio crecimiento y dar
oportunidad de desarrollo profesional y humano a todo su personal, a través de
ejercer un liderazgo tecnológico en la fabricación y desarrollo de productos
automotores para el mercado nafta (tratado de libre comercio).
Política de calidad
Calidad es la base de todas nuestras actividades en Kostal. Cada empleado
tiene una importante contribución para lograr nuestra calidad. Nuestra política
de calidad es la base de trabajo para todos y cada uno de los empleados de
Kostal a nivel mundial.

Nuestro Objetivo Cero Defectos
Para todos nuestros productos, procesos y servicios, es esencial para asegurar
nuestro futuro.

Satisfacción Total del Cliente
La satisfacción total del cliente es nuestro objetivo principal: logrando lo sin
fallas en nuestros productos y servicios, con 100% de puntualidad y
profesionalismo, a través de una cooperación cordial con nuestros clientes.
14

Mejora continua de la calidad
Kostal espera que todos sus empleados estén conscientes de la calidad de su
trabajo individual y de la necesidad de su contribución para la mejora continua
de la calidad de todos los productos, procesos y servicios de Kostal

Calidad en pensamiento, palabra y acción.
Para lograr nuestras metas de calidad, la habilidad de todos nuestros
empleados debe ser apropiadamente desarrollada y expandida de manera
constante en término de los requerimientos de los clientes.

Calidad a través de liderazgo
Los puestos de mando deben ser el ejemplo para los empleados. Deben de
definir objetivos claros y alcanzables, apoyando a su personal en la realización
de los mismos. Los puestos de mando son responsables del logro de los
objetivos.

Calidad en el campo de competencia internacional
Kostal aspira lograr reconocimientos y certificaciones internacionales de calidad
para comprobar la competitividad de Kostal a nivel mundial.
Política Ambiental
El equipo gerencial de Kostal es consciente de las actividades asociadas con
desarrollo, manufactura y ventas de nuestros productos tienen directas o
indirectas influencias en el ambiente.
15
La protección ambiental es un factor importante en nuestra compañía y la alta
dirección ha creado los siguientes fundamentos principales de nuestra política
ambiental.

Protección ambiental
Kostal se compromete a lograr sus objetivos económicos a través del
cumpliendo de los requerimientos de protección ambiental.

Nuestros empleados
La protección ambiental es una preocupación de cada uno de los empleados.
Proveyendo a nuestros empleados la información y actividades que fomenten la
conciencia ambiental. Calificaciones y motivaciones son desarrolladas viendo
hacia el futuro.

Minimizar impactos ambientales
Nos comprometemos a tratar cuidadosamente los recursos naturales,
especialmente el uso de materiales y energía. Los procesos son analizados en
términos de su efecto en el ambiente y su mejora acorde a ello. Paso a paso,
con el uso de los últimos desarrollos y tecnologías estamos reduciendo la
cantidad de desperdicio que creamos. Desperdicios que no pueden ser
reciclados son dispuestos conforme a la regulación aplicable

Mejora continua
Para lograr nuestras metas ambientales hemos desarrollado programas para la
mejora continua de nuestros productos y procesos.
16

Involucramiento de los proveedores
La prevención de los impactos ambientales es un compromiso a procurar con
nuestros proveedores.

Reglamentos y regulaciones
Tenemos el compromiso de procurar que nuestros proveedores respeten su
compromiso de proteger el medio ambiente

Comunicación
Estamos comprometidos a una comunicación abierta con las autoridades,
asociaciones profesionales, con nuestros clientes y proveedores en todos los
asuntos relacionados con la protección del ambiente.
Objetivos
1) Satisfacer las necesidades de todos nuestros clientes en precio, calidad,
tiempo y servicio.
2) Cero defectos en productos, procesos y procedimientos.
3) Crecimiento del 10% anual en las ventas.
4) Disminuir el ausentismo.
5) Reducir costos a través de:
a) Incrementar la productividad
b) Disminuir los desechos y rechazos
c) Eliminar los obsoletos
d) Reducir inventarios
e) Disminuir precios con proveedores
17
f) Eliminar fletes extraordinarios
g) Reducir el costo de fletes.
6) Desarrollar la cultura organizacional de la empresa.
7) Cuidar el medio ambiente y estar comprometidos con nuestra comunidad.
8) Mejorar los resultados en la certificación de nuestro sistema de calidad.
Valores
1. Trabajo en equipo
2. Innovación
3. Orientación a resultados
4. Compromiso
5. Comunicación abierta
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Antecedentes del Proyecto
El nombre SWS U502 es denominado así de acuerdo al nombre clave que
asigna Ford al proyecto, y se refiere a una familia de controles
que son
fabricados para las camionetas Ford, modelo 2016 contando con un total de 7
diferentes variantes.
Estos controles también conocidos como SWS (Steering Wheel Switch) son
la interface para que el usuario pueda manipular diferentes características del
automóvil, entre las que se encuentran: Los controles para audio como subir o
bajar volumen, controles de auto como acelerar, disminuir velocidad, controles
para el teléfono para contestar llamadas, poner en mute, adelantar o atrasar la
música etc.
Es responsabilidad del departamento de Ingeniería de Proyectos
dar el
concepto, la validación e implementación de la línea de ensamble,
asegurándose que cumpla con las especificaciones del cliente.
19
III.- Justificación
El propósito de este proyecto es hacer entrega de una línea de ensamble a
producción, en la cual se trabajará mediante la utilización de herramientas para
alcanzar los estándares proporcionados por Kostal.
Otros de los propósitos de este proyecto es encontrar un mejor método de
trabajo, el cual proporcione a las operadoras mejor conocimiento de la línea, así
como reducir los falsos rechazos hechos por la falta de habilidad de las
operarias. Lo cual conlleva a tener un proceso flexible en el cual permita seguir
mejorando día a día el proceso. Así mismo si no se logra cumplir con dichos
estándares, se enfrentara una problemática de que las piezas realmente
contengan alguna falla y estás lleguen al cliente, lo cual traerá más gastos
económicos, paros de línea, así como la cancelación de órdenes.
20
IV.- Objetivo
Hacer entrega de línea de ensamble (SWS U502) en el periodo Enero- Abril, ya
estandarizada y estable en todo su proceso de ensamble.
Objetivos específicos:

Reducir en un 35% los falsos rechazos.

Capacitar a los 3 grupos de operadoras.

Alcanzar el run at rate de 130 pza. /hrs.

Disminuir en un 50% los ajustes del sistema de visión.

Hacer entrega de equipos a mantenimiento.
21
V.- Alcances
El proyecto en desarrollo tiene como alcance hacer entrega de la línea SWS
U502 a producción, el cual pide que se cumplan con todos los requisitos que
nos piden los departamentos de apoyo; así como los alcances especificados
por la empresa. Esto nos lleva a tener los PPM’S en menos de 1000, así como
asegurarnos que estén aceptados todos los equipos ocupados por las
operadoras en la línea.
22
VI.- Análisis de Riesgos
La problemática a la que nos enfrentamos son:

Falta de soporte por parte de los diferentes departamentos de la
empresa.

Falta de entrada y salida de flujo de material.

Fallas graves con el equipo de la línea SWS U-502.

Rechazo de entrega de línea.

Falta de firmas en auditorías internas y de tercera parte.

Daño del equipo.

No cumplir con los requisitos de calidad por parte cliente.

No cumplir con la fecha de entrega a producción.

Cancelación de producción por parte de cliente (Autoliv).

No cumplir con los estándares de Kostal.
23
VII.- Fundamentación Teórica
Departamento de APP
El Departamento de Ingeniería de Planeación de Proyectos o mejor conocido
como APP es donde se realiza el proyecto. Dentro de APP existe una
subdivisión de áreas, donde cada una se especializa en algún tipo de producto
o conocimiento, así por ejemplo APP1 se encarga de los conmutadores de
columna, APP2 de los Interruptores y consolas centrales, APP7 de los Circuitos
Impresos Electrónicos etc.
El principal objetivo del departamento consiste en el desarrollo de la planeación
e implementación de nuevos proyectos en tiempo y forma, además de la
entrega al área de producción.
Funciones de Ingeniero de procesos y proyectos
El objetivo del Ingeniero de procesos y proyectos es el desarrollo de la
planeación e implementación de nuevos proyectos en tiempo y forma para la
entrega al área de producción. A continuación se presenta una tabla donde se
puede apreciar claramente las actividades del Ingeniero de procesos y
proyectos, así como el indicador con el que es evaluado.
24
Tabla 1.1 Funciones Ingeniero de procesos y proyectos
¿QUÉ HACE?
INDICADOR
Implementar,
coordinar
la
nueva Duración de implementación.
maquinaria, procesos y tecnologías.
Calcular la capacidad de acuerdo a Pronóstico trimestral / Capacidad SAP.
volumen contratado en cada equipo,
línea de producción.
Dar apoyo y asesorar a los nuevos Evaluación técnica.
ingenieros.
Realizar la planeación teórica - práctica Pro-kostal /Duración.
de los nuevos proyectos (interpretar
diseño,
definir
secuencia,
generar
diagrama, elaborar lay out, estimar
tiempos, planear movimientos así como
coordinar
la
integración
técnica
y
administrativa.
Implementar los cambios de ingeniería Duración de implementación.
de
productos
en
el
proceso
de
ensamble.
Coordinar la introducción de nuevos Duración de cliente (MB).
años
modelo
en
el
proceso
de
25
ensamble.
Dar soporte en la parte técnica de PPM’s, reclamos de cliente.
procesos en los problemas de calidad
en piso o con el cliente.
Responsable por el BOM/Routing de los BOM/Routing/ plan de trabajo en SAP.
productos en el MRP sistema.
Para poder llevar a cabo las funciones anteriormente mencionadas, el Ingeniero
de Procesos y Proyectos tiene que trabajar con otros departamentos.
En la Tabla 1.2 se presenta de una manera más detallada la relación entre el
Ingeniero de procesos y las otras áreas.
Tabla1.2: Relación Ingeniero de procesos y proyectos con otras áreas
¿CON QUIÉN?
¿PARA QUÉ?
APP 9
Fabricación
de
dispositivos
de
ensamble
y
prueba,
modificaciones por mejora en los actuales dispositivos.
AQT
Desarrollo de nuevos proyectos (documentación, validación de
equipos y dispositivos).
AEE / AEM
Cambios de ingeniería en nuevos proyectos y actuales.
AEP 5
Actualización de estructuras y planes de datos.
RH
Entrenamiento de operadoras para nuevos proyectos.
HE
Adquisición
de
nuevos
26
dispositivos,
maquinarias
y
componentes.
AVC / AVP
Nuevos proyectos en forecast, termino de proyectos en
forecast, planear la fabricación de muestras, emisión de PS
project (PEPs), cálculos de ROI, participación de formulación de
nuevas tarifas y/o actualización de las actuales de equipos/
máquinas y líneas de producción.
APL 4
Comunicación de llegada de nuevos componentes para
proyectos nuevos, participación para fabricación de blíster de
empaque, revisión semanal de capacidad SMT, solicitar
participación para incluir muestras en el plan de producción.
APM 1 /APM 2
Introducción de nuevos proyectos y de nuevos equipos /
máquinas.
Referencias teóricas al interior de Kostal
En este apartado se puede apreciar la información proveniente del interior de
Kostal que sirvió de referencia para el desarrollo del proyecto, tablas, imágenes,
software, bases de datos etc.
Programa PQPLANNER
PQPlanner es una herramienta desarrollada para concentrar en un solo
software la documentación referente a un proyecto, como lo es el AMEF, el
27
diagrama de Flujo (PTC), el plan de control, las hojas de método, lista de poka
yoke de diseño, poka yoke de proceso etc.
Una de las principales ventajas al utilizar PQPlanner es que al estar la
información concentrada en un solo programa, cuando se realiza algún cambio
en cualquiera de los documentos, automáticamente se actualizan todos los
demás. Un ejemplo sería: Si cambio el orden en el diagrama de flujo,
automáticamente se va a cambiar el orden de las instrucciones de las hojas de
método, entonces la próxima vez que se impriman, van a estar actualizadas.
A continuación se explicara algunas de las funciones de PQPLANNER:
Edición de PTC: En éste apartado se puede modificar el diagrama de flujo del
proceso, ya sea creando, o eliminando alguna operación, verificaciones,
agregar acciones de prevención etc. PQPlanner al ser una herramienta
multilenguaje permite agregar la descripción de los procesos en varios idiomas.
Vista puesto de trabajo: Esta vista es utilizada para editar todo lo que se
desea aparezca en la hoja de método, como pueden ser las imágenes, la
secuencia de operaciones, el título de la operación, indicaciones de ergonomía,
indicaciones de seguridad, verificaciones a hacer en el proceso, equipo o
herramientas necesarias, parámetros de máquinas etc.
Sistema de Producción Kostal (KPS)
El KPS por las siglas en inglés (Kostal Productive System) es un Sistema de
Calidad basada en el Toyota Productive System. Al igual que otras empresas
como Autoliv, Audi, Bosch, Valeo, Mercedez Benz que utilizan este tipo de
28
sistemas para incrementar el nivel de competitividad entre la industria
automotriz.
El sistema de producción Kostal es además de los empleados, material y
equipo, el componente central de las áreas de producción junto con el grupo
Kostal.
El Sistema de producción Kostal describe como los procesos junto con las
áreas de producción deben ser diseñadas, implementadas y mantenidas.
También guía durante la producción de las partes / artículos y da una
orientación sobre el trabajo diario.
Estandariza los principales instrumentos junto con el trabajo en equipo la
producción interna externamente. En la figura 1.2 podemos observar lo que es
KPS y los principios en los que se basa.
Figura 1.2 Kostal Productive System KPS
29
El sistema de producción Kostal esta soportado por 6 principios fundamentales
dentro de Kostal, que a su vez están conformados por 22 elementos como se
ve en la Figura 1.3.
Figura 1.3 Principios y Elementos KPS
Proceso de Aprobación de Partes para Producción (PPAP)
El Proceso de Aprobación de Piezas de Producción (PPAP) se utiliza en la
cadena de producción para establecer la confianza en los proveedores de
componentes y sus procesos de producción.
Un PPAP es simplemente una serie de análisis de diversos aspectos de un
proceso durante la producción. Que se hacen antes de comenzar la producción.
30
Requisitos de las Especificaciones
El PPAP demuestra que: "todos los requisitos de ingeniería del cliente, de
diseño y las especificaciones han sido bien entendidas por el proveedor y que el
proceso tiene el potencial para producir consistentemente productos que
cumplan estos requisitos durante la producción en masa en la tasa de
producción acordada."
El Proceso de Aprobación de Piezas de Producción (PPAP) proporciona a los
clientes la evidencia que:

Los proveedores de componentes han comprendido sus necesidades

El producto cumple con los requisitos de los clientes

El proceso de producción es capaz de producir consistentemente
producto de alta calidad
Pre-Producción
El PPAP requiere la fabricación de un número de piezas con mecanismos de
producción
actuales,
utilizando
los
mismos
procedimientos,
personal,
instalaciones de producción, y todos los demás aspectos que se esperan
durante la producción en masa.
Este muestreo es un número finito, por lo general algo así como 300 piezas.
Estas se analizan de varias maneras para asegurar que el proceso de
producción cumple con todos los requisitos de los clientes.
31
Hacer un PPAP no es sólo una tarea de documentación, también es útil para el
cliente, como así una valiosa herramienta utilizable por el proveedor para
ayudar a identificar posibles puntos problemáticos en el futuro de la producción.
También es una valiosa herramienta para la capacitación de los empleados
encargados de hacer la producción.
Paquete de Aprobación
El resultado del proceso de PPAP es una serie de documentos llamado
"paquete PPAP". El paquete PPAP es una serie de documentos que necesitan
una aprobación formal por parte del proveedor y el cliente.
La forma de resumir este paquete se llama PSW (Part Submission Warrant). La
aprobación de la PSW indica que la persona responsable del proveedor (por lo
general el Ingeniero de Calidad) ha revisado este paquete y que el cliente no ha
encontrado problemas que se opongan a su aprobación.
La documentación del paquete PPAP está estrechamente relacionado con
Planeamiento Avanzado de la Calidad (APQP), utilizados en el diseño y
desarrollo de nuevos productos y sistemas de componentes para reducir el
riesgo de fracaso inesperado, debido a errores en el diseño y la fabricación.
32
Elementos del PPAP
Da al proveedor la oportunidad de pensar eficazmente a través de la forma en
que pueden manejar los problemas futuros que puedan surgir en la producción.
Se proporciona a los supervisores y gerentes como una hoja de ruta fácil a
seguir para llevar a cabo sus tareas de producción.
Los 18 elementos o documentos que componen el PPAP son:

Registros del Diseño

Autorizado de cambios de ingeniería (notas) documentos

Aprobación de Ingeniería

DFMEA

Diagrama de flujo del proceso

PFMEA

Plan de Control

Sistema de Análisis de Medidas (MSA)

Resultados de dimensiones

Los Registros de las Pruebas de Materiales y Desempeño

Estudios Iniciales del Proceso

Resultados de prueba de Laboratorio calificados

Reporte de aprobación de la Apariencia

Piezas de muestra de la producción

Muestra Maestra
33

Ayudas de Verificación

Requisitos específicos del cliente

Presentación de Información de partes (PSW)
Ayudas visuales
Las ayudas visuales son herramientas de aprendizaje que los educadores y
presentadores usan para transmitir una idea más efectivamente.
Algunos ejemplos de cuando se utiliza una ayuda visual:

Explicar la diferencia entre un ensamble correcto y uno incorrecto.

Posición y valores de máquinas de presión.

Diferencias de diferentes tipos de variantes.

Detalles fotográficos.
34
VIII.- Plan de Actividades
Enero
ACTIVIDAD
1
7
Conocer la empresa y
supervisor de planta
2
8
9
1
2
1
3
1
4
Febrero
3
1
5
1
6
1
9
2
0
2
1
4
2
2
2
3
2
6
2
7
2
8
5
2
9
3
0
2
3
4
6
5
6
9
1
0
1
1
Marzo
7
1
2
1
3
1
6
1
7
1
8
P
R
Junta se seguimiento del
SWS U502
Hacer supervision en linea
P
R
P
R
Revisar puntos abiertos
pendientes en linea (SWS
U502)
Creacion de f ormatos
(Repeticion de activaciones y
Formato de f allas)
Modif icacion de doc.( HMT,
Ayudas visuales y Hojas de
cambio de veersion)
Capacitacion en sistema
IMSOL
P
R
P
R
P
R
P
R
Captura de tiempos muertos
en sistema IMSOL
R
Ensamble de piezas para
R&R
R
Entrenamiento de personal
para R&R
R
Estudio de R&R
P
P
P
P
R
Entrega de resultados de
R&R
R
Auditorias a linea para
entrega
R
P
P
Ajuste de equipo por parte de P
proveedor
R
Ajuste de EOLT sistema de
vision
Ajuste general de provador
P
R
P
R
Estudio de R&R de master
P
R
Modif icacion de master
P
R
Verif icacion de piezas
dudosas por calidad
R
Envio de piezas a cliente y
proveedor
R
P
P
Estudio de torque para
atornillado.
R
Capacitacion de segundo
grupo de operadoras
R
Capacitacion en linea a grupo
nuevo.
R
Visita de cliente
P
P
P
P
R
35
8
1
9
2
0
2
3
2
4
2
5
9
2
6
2
7
2
3
4
10
5
6
9
1
0
1
1
Abril
1
1
2
1
3
1
6
1
7
1
1
8
1
1
9
2
0
2
3
2
4
2
2
5
1
2
6
2
7
3
0
3
1
3
1
1
2
3
6
7
4
8
1
9
1
0
1
3
1
4
5
1
5
1
1
6
1
7
2
0
2
1
6
2
2
1
2
3
2
4
2
7
2
8
7
2
9
3
0
IX.- Recursos Materiales Y Humanos
Los recursos necesarios para el cumplimiento con la entrega de la línea son:
MAQUINARIA
PERSONAL
DOCUMENTACION
Grasera General
3 turnos de operadoras (6)
4 documentos firmados que son:
Nidos de prensas
1 mes de capacitación del personal
1.- Producción
EOLT (Sistema de Visión)
Supervisores (3 turnos)
2.- Ergonomía
2 Impresoras
Calidad
3.- Seguridad e Higiene
Atornillador
APP (Ingeniería de Planeacion)
4.- Mantenimiento
Nidos de grasa Izquierdo y Derecho
PM (Líder del proyecto)
AMEF
Scaner
Hojas de control
Personal de apoyo para entrega de
Lampara de Luz
línea:
Hojas de aceptacion de linea
Guias Material
APP9 (Ingeniería en programación)
Etiqueta de calibración de Eolt
5 contenedores ROJOS de desecho
AQT (Análisis)
Sistema IMSOL
Prensas
APL (Logística)
Estudio de torque
Monitores de producción
PM (Líder del proyecto)
R&R de Master
APP3 (Ingeniería en circuitos)
Proveedores MAPI
36
X. – Desarrollo del Proyecto
Al comenzar el siguiente proyecto se inició explicando de manera general cual
era la mecánica en la que funcionaba la línea SWS U502 y cuáles eran los
puntos abiertos que se tenían en la línea. Al pasar las semanas se fue
entendiendo mejor la problemática que se tenía con la línea, así mismo se
necesitaba que se propusieran ideas para mejorarla y se cumplieran con los
estándares establecidos por la empresa.
Formato de Fallas del EOLT
Uno de los principales ofensores que presenta la línea es la poca experiencia
de la operadoras, lo cual se traduce en piezas con falsos rechazos, ya que el
sistema de visión que se tiene en la línea, registra cada uno de los pasos a
seguir en la secuencia de operación.
El formato de fallas es creado a partir de estudiar y detectar en el método de
trabajo del sistema de visión, cuáles eran las fallas o los incidentes más
repetitivos que se detectaron en las piezas.
El formato lo encuentras dividido de la siguiente forma:

Semana

Versión

Paso de Prueba

Descripción de falla
37

Cantidad de piezas con falla

Total de piezas por semana.

PPM’s
Semana Versión
Paso
de
prueba
Descripción
Total
pza.
Partes PPM'S
ok
Con ayuda del formato, permite concentrar información que posteriormente en
la gráfica se observan los 5 principales problemas o fallas a resolver de los
falsos rechazos, para así proponer ideas que permitan ir disminuyendo dichas
fallas. Las cuales se explicaran más adelante.
En la siguiente gráfica se puede observar el inicio del arranque de la línea y
como iban disminuyendo conforme al tiempo transcurrido. Así como la
adquisición de habilidad de las operadoras con el método de trabajo.
38
PASOS DE PRUEBA
800000
0110.010
700000
0100.020
600000
0100.010
0090.020
PPM'S
500000
0090.010
400000
0080.020
300000
0080.010
200000
0070.050
0070.040
100000
0070.030
0
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
0070.020
SEMANAS
0070.010
Grafico 10.1: Datos por semana de ppm por paso de prueba.
En el gráfico siguiente puedes observar la cantidad de fallas por paso de
prueba, en el lado derecho de la gráfica se encuentran los pasos
de la
secuencia de todas las versiones. Así mismo en la tabla siguiente se visualiza el
paso de prueba junto con la descripción de la falla.
39
Lista de fallas
0010.200
<Verificar tormillo 1 izquierda>
0010.300
<Verificar tornillo 2 izquierda>
0010.400
<Verificar tornillo 3 izquierda>
0030.010
Midiendo la Resistencia entre terminales 2 y 3
0030.030
<Midiendo la Resistencia entre terminales 3 y 4>
0030.060
<Midiendo la Resistencia entre terminales 6 y 7>
0040.010
Consumo de corriente de iluminaci n
0050.017
<Enviar disparo de c mara>
0050.021
<Evaluar respuesta de c mara>
0050.030
<EVALUATE_GRAPHICS_STRING>
0060.000
<Llamar a Posi n Inicial (piezas izquierdas)>
0060.010
NO presionar BOTONES ... verificando voltajes
0070.010
Entrada anal gica bot n OK
0070.020
Entrada anal gica bot n UP
0070.030
Entrada anal gica bot n RIGHT
0070.040
Entrada analogica boton DOW N
0070.050
Entrada anal gica bot n LEFT
0080.010
Entrada anal gica bot n izquierdo ARRIBA
0080.020
Entrada anal gica bot n izquierdo ABAJO
0090.010
Entrada anal gica bot n central ARRIBA
0090.020
Entrada anal gica bot n central ABAJO (pieza izquierda)
0100.010
Entrada anal gica bot n derecho ARRIBA
0100.020
Entrada anal gica bot n derecho ABAJO
0110.010
Verificando los voltajes con Pieza Inactiva
En el gráfico anterior se puede ver cómo fueron disminuyendo la cantidad de
fallas, aunque en las semanas 6, 7, 12 y 15 se ve un aumento considerable,
cabe recalcar que en esas semanas fueron hechos algunos estudios y ajustes
en el EOLT.
Uno de los principales problemas que se presentaban con mayor regularidad
era la evaluación de gráficos, la cual se podía dar a partir de que el sistema de
visión no encontrará el gráfico, o se contara con una iluminación diferente a la
programada.
Ver las figuras
10.2, 10.3 y 10.4: Imagen con falla en la
evaluación de gráficos.
40
Figura 10.2: Pieza rechazada por diferente tonalidad en gráfico.
Figura 10.3: Pieza con grafico incompleto
Figura 10.4: Pieza con error de ubicación en gráfico.
41
Otro de los problemas recurrentes que se presentaban y gracias al formato se
pudo detectar fue la variación en el voltaje y las entradas analógicas en los
botones. Ya que esta falla era ocasionada por la variación en la energía que
llegaba al sistema de visión o en su defecto que el circuito pudiera estar
dañado, ya que el PCB (o circuito) llegan mediante sistema marítimo. Ver figura
10.5: Imagen con falla en voltajes.
Figura 10.5: Pantalla de falla de verificación de voltajes.
En un principio estas piezas eran guardadas y revisadas por calidad, así como
el equipo de desarrollo. Una de las interrogativas que se tuvieron era que las
piezas en cuarentena al ser probadas por segunda ocasión pasaban como
piezas buenas.
La acción tomada para este punto fue la evaluación de los voltajes dados por el
sistema de visión y la fixtura de análisis para dichas piezas y a partir de este
punto hacer un cálculo para ver la variación en los voltajes y así poder hacer la
42
modificación de los voltajes en el programa del sistema de visión, para disminuir
esta falla.
Ajuste de EOLT
El sistema de visión es un equipo capaz de detectar cualquier variación que
puedan presentar las piezas, ya sea desde una iluminación diferente,
perceptible o no, para el ojo humano, hasta la localización del gráfico en la
pieza. Para esto se tomó como acción correctiva y preventiva hacer un ajuste
general en el sistema de visión, para todas las versiones con las que se
trabajan.
Este ajuste se hizo a petición del departamento de calidad y APP2, ya que esto
garantiza en un 70% cubrir las variaciones de tonalidad en las piezas, y así no
generar falsos rechazos en piezas que cumplen con las especificaciones del
cliente.
En las siguientes imágenes se presentará como fue la secuencia de ajuste del
sistema de visión, por parte del personal de APP9.
Figura 10.10: El personal de APP9 selecciona la falla y verifica cual es el
problema.
43
Figura10.11: Busca la herramienta necesaria para quitar la falla.
Figura 10.12: Selecciona la herramienta y cámara en donde se encuentra la
falla.
Figura 10.13: Ajusta los parámetros de la herramienta seleccionada.
44
Figura 10.14: Guarda los ajustes hechos esperando que no se vuelva a repetir
la falla.
Ajuste de equipo por parte de proveedor (MAPI)
En este proceso de entrega de equipo por parte del proveedor (MAPI), es
importante realizar evaluaciones para medir el funcionamiento, ya que se
presentaron varios problemas con los dispositivos. Algunos de los problemas
que se encontraron fueron más en los dispositivos de engrasado, ya que este
presentaba fugas o taponeo en las válvulas de colocación de grasa. Ver figura
10.6: Fuga en grasera derecha y figura 10.7: fuga en nido de grasera izquierda.
45
Figura 10.6: Fuga en grasera derecha.
Figura 10.7: Fuga en sensor de nido de grasera izquierda.
46
Otro de los problemas suscitados en la línea fue el desprendimiento de
boquillas de colocación de tornillo, y seguros de colocación de piezas en nidos.
Esto se debió a que las partes desprendidas solo fueron colocadas a presión
con un martillo, esto conllevo a que se salieran de su lugar e interrumpieran la
secuencia de ensamblado o que no les permitiera continuar el proceso. Ver
Figuras 10.8 y 10.9.
Figura 10.8: Boquilla de atornillado sobrepuesta para continuar proceso de
atornillado.
Figura 10.9: Desprendimiento de soporte del nido derecho.
47
Al ser detectadas estas fallas se trabajó hombro a hombro con el proveedor,
para ejecutar acciones correctivas, lo cual conllevo desde re manufacturar
piezas de la grasera hasta pegar dichos soportes y boquillas. Así como la
entrega de documentos que avalen dichas acciones hechas por el proveedor.
Hojas de Cambio de Versión
En la línea del U502 se cuentan con 7 versiones diferentes, las cuales se
dividen en 5 derechas y 2 izquierdas. En la siguiente imagen se muestran las
variantes con las que se trabajan en la línea.
Las hojas de cambio de versión son las instrucciones que la operadora debe de
seguir para conseguir hacer un cambio de variante de manera correcta. En
48
estricta teoría debe proporcionar información suficiente para que una persona
ajena al proceso pueda realizar el trabajo, pero comúnmente es acompañada
por imágenes que guían paso a paso el cambio.
La estructura general de una hoja de cambio de versión consta de las
siguientes partes:
1. Encabezado: Lleva información acerca del producto donde es ocupada.
2. Calificación equipos / Herramientas auxiliares: En ésta sección se
ponen los equipos que se utilizan para la realización de la operación, así
como herramientas auxiliares.
3. Imagen explicativa del proceso: Debe proporcionar a la operadora una
referencia fotográfica de cómo realizar su actividad. Por cuestión de
espacio se pone únicamente lo más relevante.
4. Secuencia de operaciones: Aquí se describe detalladamente lo que la
operadora tiene que hacer.
Ver en Anexo 1.
Ayudas visuales
En la modificación de las ayudas visuales se requirió al observar el método de
trabajo e identificar los puntos clave a resaltar. En las ayudas visuales hechas
para la línea del U-502. Algunas de las modificaciones hechas a las ayudas
son: la colocación de valores de la grasa, el cambio de números de parte de los
49
componentes utilizados, posicionamiento de botones o perillas de las válvulas
del sistema de grasa. Ver en Anexo 2.
Estudios de definición de torque
En este caso, se realizó una reevaluación del torque el cual se definió de
acuerdo al procedimiento interno de Kostal. Para definir el torque fue necesario
realizar
pruebas destructivas, que fueron monitoreadas con un torquímetro
electrónico denominado ACTA. El ACTA lo que hace es medir el torque o la
fuerza que ejerce el atornillador sobre la pieza.
Este estudio se dio a que en el proceso de atornillado nos marcaba un torque
muy alto o por el contrario muy bajo y esto conllevaba a que el tornillo se
barriera o dejara tornillos levantados.
Al hacer el estudio de TORQUE de atornillado, se tomaron alrededor de 5
piezas en el cual en la Tabla 10.1 se mostraran los datos de la prueba
destructiva del atornillado, la cual muestra los tres tornillos que lleva cada
pieza, los valores son dados en Nm (Newton metro).
Tabla10.1: Datos de pruebas destructivas de torque.
50
Pieza 1:
Torque de tope:
Torque de ruptura:
Tornillo 1
Tornillo 2
Tornillo 3
0.21
0.23
0.21
0.84
0.62
0.77
Torque de tope:
Torque de ruptura:
Tornillo 1
Tornillo 2
Tornillo 3
0.24
0.22
0.20
0.75
0.69
0.59
Torque de tope:
Torque de ruptura:
Tornillo 1
Tornillo 2
Tornillo 3
0.19
0.23
0.22
0.72
0.70
0.77
Torque de tope:
Torque de ruptura:
Tornillo 1
Tornillo 2
Tornillo 3
0.19
0.22
0.24
0.65
0.78
0.56
Torque de tope:
Torque de ruptura:
Tornillo 1
Tornillo 2
Tornillo 3
0.18
0.22
0.19
0.56
0.66
0.65
Pieza 2:
Pieza 3:
Pieza 4:
Pieza 5:
En la siguiente gráfica podemos observar con más detalle el comportamiento
del torque a través del proceso, la cual nos muestra las áreas de ruptura y corte
que hace el tornillo al hacer atornillado, así como rango para LLR donde se
encuentra el mejor torque de cerrado para las piezas.
0.7
Área de roptura
0.6
Área de corte de rosca
Torque (Nm)
0.5
Área de compresión
0.4
Rango para LLR
0.3
Limites LSE y LIE
0.2
Curva de apriete
(hasta roptura - esquematica)
0.1
0
Figura 10.1: Gráfica de comportamiento de torque.
51
Al terminar de hacer los cálculos pudimos observar que el nuevo torque
determinado es muy diferente, al que se tenía en un principio (0.32 Nm -0.38
Nm). Pero aun así a pesar de la diferencia que se mostró, se habló con el
departamento de calidad para ver el riesgo que se podía correr al hacer la
modificación o no hacerla. La decisión a la que se llegó fue de colocar los
nuevos rangos (0.32 Nm – 0.48 Nm), ya que si se seguían manteniendo los
otros rangos provocarían que más de un 30 % de las piezas no cumplieran con
los estándares de calidad.
Capacitación a Operadoras
Como parte de la puesta en marcha de la línea SWS U502, se comenzó con la
capacitación de las operadoras.
El primer paso fue identificar las habilidades de cada una para posteriormente
asignarles una estación de trabajo donde pudieran desarrollarse y obtener un
buen desempeño.
Para el mes de Marzo solo se contaba con un solo grupo capacitado, lo cual
conllevo a tomar la decisión de empezar a introducir un segundo grupo en este
mismo mes. Por lo cual se capacito al 2do grupo de 6 operadoras.
La capacitación consistió en 2 fases:

Parte teórica: Conocida como “Conocimiento del producto” (Anexo 3).
En esta fase, se les explicó por medio de una presentación la
importancia del proyecto para Kostal, lo que se espera de ellas, las
52
generalidades del producto, automóviles donde va ensamblado el
producto, las diferencias entre las versiones, las actividades a realizar en
cada operación. Al finalizar la presentación se les pregunto si tenían
alguna duda con respecto al producto.

Capacitación en el proceso: Esta fase fue la más larga, y fue donde se
les enseño a operar los dispositivos, lo que son: las prensas, fixturas,
atornilladores y demás maquinaria propia de la línea. En ésta fase se le
enseño a la operadora a ensamblar el producto, los poka yokes
existentes, y por supuesto a que ellas trataran de ensamblarlo de una
forma correcta e incorrecta, para validar los poka yokes.
Durante la capacitación en el proceso, se motivó a las operadoras para que
propusieran nuevos y mejores métodos de hacer el ensamble.
53
XI.- Resultados Obtenidos
En cuanto al objetivo, es cierto decir que se cumplió, hasta donde los alcances
del presente proyecto lo permitieron, se consiguió entregar la línea a
producción, capacitar 2 grupos de operadoras y que Ford diera su aprobación.
Además de que las lecciones aprendidas durante la implementación de la línea
son de gran ayuda para la implementación de alguna otra línea de ensamble.
En cuanto al objetivo de tener los PPM’S por debajo de 1000, no se logró
alcanzar; ya que se tuvieron algunos problemas con algunos componentes, así
como la capacitación de un tercer grupo de operadoras.
54
XII.- Conclusiones y Recomendaciones
Es bien sabido que la industria automotriz es una de las pioneras en nuevas
herramientas y filosofías para la mejora de los procesos productivos. Ahora que
la parte relacionada a el proyecto de residencia termina, puede decirse con
certeza que esto es cierto, y que el proyecto de la nueva línea de ensamble
SWS U502 fue una gran experiencia donde, como Ingeniero Industrial, se aplicó
la gran mayoría de los conocimientos adquiridos durante la formación
académica.
La mejor recomendación que puede hacerse es no dejar la práctica de KAIZEN,
es decir la mejora continua. Nunca se puede decir que se ha llegado a donde
nada se puede mejorar, simplemente se tiene que mirar desde otro punto de
vista y sin duda alguna se encontrará algo más que mejorar.
55
XIII. - Anexos
Anexo 1: AYUDAS VISUALES
56
57
58
59
60
61
62
63
64
Anexo 2: CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO
65
66
67
68
69
70
71
Anexo 3: HOJAS DE CAMBIO DE VERSIÓN
72
73
74
75
76
77
78
79
XIV. - Bibliografía
Copyright 1994, 1995, Chrysler Corporation, Ford Motor Company, and General
Motors
Corporation, AIAG (Automotive Industry Action Group)
Kostal Mexicana. (2015). Inducción a Kostal Productive System. Querétaro,
Querétaro, México.
Kostal Mexicana S.A. de C.V. (Abril de 2006). Procedimiento de definición de
torque de Proceso. Querétaro, Querétaro, México.
Kostal Mexicana S.A. de C.V. (Enero de 2015) Conocimiento del Producto SWS
U502. Querétaro, Querétaro, México.
Kostal Mexicana S.A. De C.V. (2015). Curso de inducción y capacitación.
Querétaro, Querétaro, México.
Kostal Mexicana, Recursos Humanos. Descripción de puesto Ingeniero de
Procesos y Proyectos APP. Querétaro, Querétaro, México
2009-2015, A. E. (Abril de 2015). AES standards.
http://reports.aes-standards.com/process-audit-es.html
80
Obtenido
de
Glosario
AMEF: Siglas de Análisis Modo Efecto Falla. El Análisis de modos y efectos de
fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemático para la identificación de las
fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que éstas
ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las
mismas. Blíster: Contenedor con ranuras que sirve para proteger y transportar
artículos, componentes, producto terminado.
Fixtura: Se le conoce como “fixtura” a una ranura, maquinado o un poka yoke
donde podemos colocar alguna pieza.
KPS: Las siglas de las palabras en inglés Kostal Productive System que
traducido es Sistema Productivo Kostal.
Lasereado: Se le conoce como lasereado al proceso que se aplica a los
botones pintados, para remover mediante un láser parte de la pintura dejando
un gráfico que permite pasar la luz.
MRP: Son las siglas de las palabras en inglés Material Requirements Planning,
que en español significa Planeación de Requerimientos de Material.
PQPlanner:
Software
propiedad
de
Kostal
donde
se
concentra
la
documentación como Hojas de método de trabajo, diagrama de flujo, AMEF,
Plan de control, Lista de poka yokes.
PCB: Son las siglas del inglés Printed Circuit Board que significa Circuito
Impreso Electrónico.
81
PPM’s: Es el acrónimo de Partes por Millón, comúnmente usado para
representar la cantidad de piezas malas por cada millón producidas.
PTC: Siglas de las palabras en inglés Production and Test Concept Que en
español significa Concepto de Producción y Prueba. Y es donde se explica en
manera de diagrama de flujo como es que se va a producir la pieza, y como se
prueba.
Product Validation: También conocido como PV que en español significa
Product Validation, es una prueba que se le realiza a los productos finales y que
simula las condiciones que tendrán que sufrir al paso del tiempo, polvo, hielo,
frio, calor, arena etc. Si el producto pasa ésta validación entonces se continua
con el proyecto, de lo contrario tienen que hacerse modificaciones para
asegurar que el producto cumpla con su ciclo de vida.
Run At Rate: Dentro de las fases de validación de proveedores por parte de
Ford, se realiza una corrida conocida como Run At Rate cuya traducción es
Correr a Ritmo y consiste en realizar una corrida de mínimo 300 piezas
corriendo al ritmo o estándar establecido.
Touch: La traducción del inglés es táctil. Se utiliza comúnmente para referirse a
pantallas táctiles.
82
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