TAVEX - el planteamiento estratégico

TAVEX
El planteamiento estratégico
Facultad de Ciencias Empresariales
Mondragon Unibertsitatea
Autor: David Sánchez Bote [Facultad de
Ciencias
Empresariales
Mondragon
Unibertsitatea]
Resumen: Tavex se fundó en 1846 en Bergara.
Desde la entrada de España en la UE, en 1986
las condiciones de mercado han cambiado
llevando a Tavex a una situación díficil . Tavex
debe preparar su camino
Áreas de aplicación: Comercio internacional,
industria textil, crecimiento externo
Coordinación: Javier Zarrabeitia Miñaur
ISBN: 978-84-611-7590-1
Número de registro: 07/45619
! Estos textos han sido elaborados con la aprobación de TAVEX
! Reservados todos los derechos
! Queda prohibido reproducir parte alguna de
esta publicación, cualquiera que sea el medio
empleado, sin el permiso previo del editor
! Los editores no se hacen responsables de las
opiniones vertidas por los autores de esta
publicación, ni comparten necesariamente
sus criterios
© Cluster Conocimiento 2007
CASO TAVEX
Tavex, el planteamiento estratégico
Antecedentes históricos
La primera quincena del mes de Enero siempre
era difícil para Pablo Seijas. Por esas fechas la
dirección de la empresa TAVEX, de la que él era
el director comercial, suele reunirse para analizar
los resultados del año anterior. No obstante, este
año el trago era especialmente amargo, ya que
la bajada en la facturación daría que hablar, y
mucho, en el seno del comité de dirección.
El 23 de enero de 1846 nacía TAVEX en Bergara
(Guipúzcoa). Sus promotores fueron, José Luis
Blanc, nacido en la provincia de Huesca y residente en Bergara, junto con los franceses Frois y
Silva, vecinos de Bayona. La compañía, que
centra su actividad en torno a la producción de
tejidos de algodón, da trabajo, al poco tiempo
de su apertura, a más de 300 personas.
Así se lo había hecho saber ya Antonio Iriondo,
Gerente de la empresa, en una conversación
informal mantenida por los dos hacia cinco días
en el descanso del partido del equipo local de
fútbol...
En los primeros cincuenta años de vida TAVEX, ya
afianzada en el mercado textil, afronta dos cambios importantes en su estructura de propiedad.
En primer lugar, en el año 1871, Blanc se adueña
del 100% de la empresa. Un segundo hito importante es la conversión de la empresa en una
Sociedad Limitada en el año 1901.
-"Pablo, la situación es muy complicada. No
quiero alarmarte, pero tengo la sensación de
que el grueso de las críticas van a ir dirigidas contra el área comercial de la empresa, y en consecuencia, contra ti. Yo en tu lugar me metería en
el despacho buscando explicaciones y soluciones hasta el día de la reunión de la dirección."
-"Se que el resultado de las ventas ha sido muy
malo este año, pero me niego aceptar que la
causa radique en nuestra política comercial. Es
más, creo sinceramente que el batacazo podría
haber sido mayor de no ser por el buen hacer de
la gente de mi departamento."
-"No digo lo contrario, pero a los demás no los
convencerás tan fácil como a mi..."
-"Lo que sucede es que necesitamos emprender
acciones más agresivas, los mercados están
cambiando y si nosotros no lo hacemos con
ellos, estaremos perdidos."
-"Bueno, pues ya sabes, tienes cinco días para
preparar tu defensa..."
Pablo Seijas, sabía de la importancia del reto al
que se enfrentaba. Necesitaba recoger la información y las opiniones necesarias que le proporcionaran argumentos que avalaran la solución
que tenía en mente para recomponer la preocupante situación de la empresa. El trabajo de
estos cinco días quedó reflejado en el siguiente
documento...
Ya desde un punto de vista comercial, destaca
la influencia que tuvieron para TAVEX las diferentes guerras que se desarrollaron en la primera
mitad del siglo XX -I y II guerra mundial, guerra
civil española, etc. No en vano, gran parte de la
producción durante este periodo se dedica al
tejido de algodón con vistas a la intendencia Marina, Ejercito de Tierra, etc. A partir de la
década de los cuarenta, coincidiendo con la
pacificación mundial, la empresa se especializa
en la ropa de trabajo obteniendo un gran éxito
comercial. Tanto es así que los "azules de
Bergara", esto es, los monos de trabajo que típicamente podemos ver en los talleres, se hicieron
famosos.
No obstante, fue alrededor de 1970 cuando
TAVEX se decidió a fabricar el producto que ha
posibilitado su verdadera orientación y proyección actual y de futuro -el tejido vaquero.
Realmente, el interés en la empresa por el
"denim" o tejido vaquero no era nuevo, ya en los
años sesenta se había constatado el fuerte crecimiento de la demanda de "pantalones vaqueros" en España. Además, la oferta se componía,
preferentemente, de importaciones procedentes de Estados Unidos, a precio elevado, y de
sucedáneos. Todo ello, genero en TAVEX una
inquietud creciente en torno al "denim" que llevo
a sus ingenieros a diseñar y construir una máquina para llevar a cabo la tintura con índigo en
cuerda con objeto de fabricar este tipo de tejido. También se diseño y construyó un equipo de
tintura a presión para teñir de índigo la urdimbre,
obteniendo otro tipo de "denim". A pesar del
gran esfuerzo que supuso la asimilación de esta
tecnología en TAVEX, pues era totalmente desconocida en España, el trabajo mereció la pena
ya que abrió un nuevo mercado que iba a ser
Caso de Gestión Avanzada
1
CASO TAVEX
determinante en el futuro de la empresa.
Durante los siguientes años, la demanda de tejido laboral siguió creciendo, pero la del tejido
"denim" lo hacía de forma más espectacular sin
que la producción pudiese satisfacer plenamente la demanda. Debido a este contexto, los resultados de TAVEX eran positivos. La situación se
tornó aún más atractiva, tras la decisión de LEVI
STRAUSS de situarse en España y elegir a TAVEX
como proveedor exclusivo de su "denim" básico
para España. Además de la clara oportunidad
comercial, la relación con los ingenieros de la
empresa americana permitió mejorar la calidad
del producto.
En 1978 la industria textil de Bergara detentaba
casi el monopolio en ropa de trabajo, la demanda de "denim" era elevada y no estaba plenamente abastecida por el mercado. Además, al
estar el sector textil protegido por el "Acuerdo de
Multifibras", el mercado español estaba protegido por altos aranceles y cuotas de importación
controladas. Esta era una de las razones por las
que las grandes compañías de confección se
veían en la necesidad de comprar en los mercados locales las materias primas. Esta situación
supone para ellas un problema de competitividad importante, porque trabajan con costes
elevados para afrontar las importaciones crecientes de prendas que empiezan a llegar de
Asia. En respuesta a esta amenaza, se observa
como esta industria empieza a concentrarse en
lugares con mano de obra más barata- principalmente el sur de Europa en países como
España, Portugal o Grecia- aprovechando la
creciente libertad de movimiento de las mercancías en el seno de la Comunidad Económica.
No obstante, esta buena situación se vio truncada por una serie de conflictos laborales en torno
a los salarios y a los horarios. A consecuencia de
todo ello las nominas pagadas en TAVEX se desligan del Convenio Nacional del Textil de aplicación en la práctica totalidad de la industria. Los
sindicatos logran en el llamado convenio Textil
de Bergara que los salarios se eleven a niveles
similares a los del resto de empresas de la zona,
sobre todo las del metal, que eran muy superiores a los de las de textil. La resolución de estos
conflictos produjo en TAVEX una subida muy
considerable de los costes -desde la dirección
de TAVEX se consideraba que el diferencial de
salarios entre un convenio y otro podría estar
cercana al doble. Esto, junto a la aparición de
un buen número de empresas capaces ya de
fabricar "denim", propiciaron unas perdidas de
400 millones de pesetas en el año 1984.
Como hemos observado los movimientos en la
regulación de los mercados internacionales son
importantes en el devenir de este sector. A continuación, realizamos un pequeño análisis en
torno a este aspecto.
El mercado internacional del textil
Desde 1974 el comercio de textiles ser rige por el
"Acuerdo Multifibras". Este sirve de marco para
acuerdos bilaterales o medidas unilaterales de
establecimiento de contigentes por los que se
limitan las importaciones de países en los que el
rápido aumento de importaciones represente un
grave prejuicio para las ramas de producción
nacionales. Este acuerdo no cumplía con dos
principios básicos del GATT -el mecanismo que
había servido tras la postguerra para regular el
comercio internacional:
o El principio de no discriminación. En
el"Acuerdo Multifibras" cada país especifica las
cantidades que acepta de cada uno de los
países exportadores. Este procedimiento era
totalmente contrario a la filosofía del GATT,
que perseguía crear una base multilateral y no
discriminatoria sobre la que desarrollar transacciones comerciales entre diferentes países.
o El principio de prohibición de las restricciones
cuantitativas. En el seno del "Acuerdo
Multifibras" se aceptaban los contingentes a
pesar de estar prohibidos en el seno del GATT.
Tabla 1. Esquema de reducción arancelaria
acordado
en
el
Tratado
de
Adhesión
AÑOS
% REDUCCION
%ACUMULADO
%RESIDUAL
1986
10
10
90
1987
12,5
22,5
77,5
1988
15
37,5
62,5
1989
15
52,5
47,5
1990
12,5
65
35
1991
12,5
77,5
22,5
1992
12,5
90
10
1993
10
100
0
Fuente:
Tamames,
R.
(1992):
Introducción a la economía española,
20 edición, Madrid, Alianza Editorial,
p. 565.
Caso de Gestión Avanzada
2
CASO TAVEX
A pesar de contravenir estos dos principios básicos del GATT, esta organización acepta el
acuerdo como una forma excepcional y temporal. No obstante, esta situación "temporal" está
previsto que se alargue, al menos, hasta el año
1995 fecha de cierre de la Ronda Uruguay.
Además, la incorporación del comercio de textiles al marco general del GATT se hará progresivamente, en un periodo de, al menos, diez años.
Esta realidad es bien distinta en el ámbito europeo. La adhesión de España a la Comunidad
Europea en 1986 tiene como una de sus consecuencias más importantes el desarme arancelario industrial. Este proceso se realiza de forma
gradual a lo largo de un periodo transitorio, ver
Tabla 1, que culminará con la creación de un
mercado común en 1993 donde la libre circulación de mercancías -salvo algunas excepcionesserá total.
Gráfico 1. Datos
sector textil
comercio
exterior
400000
Fuente: INE. Millones de Euros
*Previsión
Esta nueva situación se reflejó inmediatamente
en el sector exterior español, que como era fácil
de prever, perdió competitividad. No debemos
olvidar en este punto que, además, los gravámenes con respecto a terceros países que el arancel aduanero común europeo recoge son bastante inferiores a los que recogía el arancel
español que hasta el momento de la adhesión
había estado vigente. Como consecuencia de
todo ello, a pesar de que las exportaciones crecieron de manera significativa -la TAA (Tasa
Anual Acumulativa) se sitúa en estos años en el
7,7%- el impacto de las importaciones fue aún
mucho mayor -TAA del 14,1%, ver Tabla 2 .
La industria textil no es, ni mucho menos, ajena a
este fenómeno. La TAA de las importaciones
asciende a un 28%, mientras que las exportaciones sólo crecen al 8,75%. Como resultado de ello,
el sector pasa de tener un superávit de cerca de
66.000 millones de pesetas en 1985, a un déficit
de 135.000 millones de pesetas en 1989 - ver
Gráfico 1.
200000
Situación actual
0
-200000
1985
EXPORT.
1989*
IMPORT.
SALDO
Fuente: Tamames, R. (1986): Estructura
económica de España, Madrid, Alianza
Editorial,
p.
514
y
Tamames,
R.
(1992): Introducción a la economía
española, Madrid, Alianza Editorial,
p. 370. Millones de pesetas
En 1985 trabajaban en TAVEX 400 personas. La
dirección toma una serie de decisiones de cara
a intentar paliar los negativos resultados del año
anterior. Una de las más importantes es la de
potenciar el "denim" a costa de otros productos.
Además, se acuerda prestar especial atención a
la calidad y el servicio, al mismo tiempo que la
reducción de costes pasa a ser uno de los objetivos fundamentales de la empresa. A pesar de
que el mercado no fue especialmente favorable
entre los años 1985 y 1987 -ver Tabla 3- las medidas tomadas por la dirección dieron resultado y
pudieron defenderse los resultados económicos.
El cliente más importante seguía siendo LEVI
STRAUSS cuyas compras superaban el 20% de la
Tabla 2. Datos Comercio Exterior 1986facturación total -incluyendo la ropa laboral. La
1989
clave de estos buenos resultados se
1986
1987
1988
1989 *
basaba en mantener un excelente nivel
de calidad -en comparación con los
Importaciones
29.778
36.371
42.007
50.463
competidores nacionales- y en dar cumExportaciones
22.933
25.313
28.004
30.859
plida satisfacción a las necesidades de
Saldo
-6.844
-11.056
-14.003
-19.604
los clientes que pagaban con precios
PIB
194.271
217.233
241.358
270.720
elevados -en comparación con los competidores internacionales. Estas buenas
Saldo/PIB(%)
-3,52
-5,08
-5,8
-7,2
perspectivas parecen haber cambiado
en 1988, cuando la facturación de
Caso de Gestión Avanzada
3
CASO TAVEX
TAVEX, que se aproximaba a los cuatro mil millones de pesetas en años anteriores-de los que
aproximadamente un 20% eran exportacionesha bajado hasta los 2700 millones.
producción llega a los 30 millones de metros
anuales. Detrás de esta compañía se sitúan un
par de empresas alemanas, muy competitivas,
con alrededor de 20 millones de metros anuales.
Todas estas compañías obtenían importantes
Tabla 3. Crecimiento de la facturación del sector
ventajas provenientes de las economías de
textil español
escala, no sólo en el ámbito de la producción
sino también en el de la comercialización y la
investigación.
1984
1985
1986
1987
1988
1989*
30,69%
19,72%
11,97%
2,32%
0,90%
Fuente: Base de Datos Bach
*Estimación
En el sector
textil
español
destaca la
empresa
valenciana TYCESA.
Esta
empresa,
además
de
confeccionar prendas -verdadera core competence de la empresa- produce una gran cantidad
de "denim" gracias a una reciente modernización y ampliación de su capacidad. La propiedad de esta empresa es de Joaquín Sáez
Merino, un emprendedor que comenzó décadas atrás a confeccionar prendas de vestir en su
propia casa, y ha terminado al mando de un
emporio muy complejo de gestionar -en 1987
llegó a colocar casi 16 millones de metros de
"denim", mientras que TAVEX no llegó a los 5
millones.
-0,43%
Estamos en el año1989 y el comité de
dirección se reúne en Bergara con la
intención de evaluar los resultados del
año 1988. En el orden del día figuran principalmente, dos puntos:
1. Analizar los principales factores determinantes de los preocupantes resultados obtenidos,
así como los principales retos a los que tendrá
que hacer frente la compañía en el futuro.
2. Evaluar las posibles alternativas para hacer
frente a esta situación, y seleccionar la más
adecuada.
El presidente, te concede a ti, Pablo Seijas, el uso
de la palabra…
La empresa sufrió graves dificultades en 1984, y a
modo de solución, con la ayuda del Plan
Nacional de Reconversión, realizó importantes
inversiones de renovación tecnológica. No obstante, los informes de TAVEX indican que la
empresa se encuentra en aprietos, ya que están
encontrando muchas dificultades en "colocar"
toda la producción en un mercado en crisis. El
resto de competidores son de menor tamaño,
alrededor de un millón de metros y se encuentran, principalmente, en la Comunidad
Autónoma de Barcelona.
Asimismo, La oferta de "demin" en Europa está
muy concentrada. Los seis mayores producen el
65% del total. Destaca, como número uno del
mercado, un excelente fabricante italiano cuya
Caso de Gestión Avanzada
4
CASO TAVEX
Notas pedagógicas
La propuesta lanzada por Pablo Seijas es la de
comprar TYCESA. Su razonamiento se basa en
cinco punto principalmente:
En primer lugar, Pablo Seijas confeccionó el
siguiente cuadro. Con él, quería transmitir a los
asistentes a la reunión la complicada situación
que atravesaba la empresa.
Aspectos positivos
o Buena calidad de producto fruto de la colaboración con LEVIS. Este hecho representa un
ventaja importante en el ámbito nacional.
o Continuidad del acuerdo "Multifibras".
o TYCESA, el mayor productor de España de
"denim" se encuentra en apuros.
"
Aspectos negativos
o Nivel salarial muy alto. Estructura de coste
superior tanto, con respecto a los competidores nacionales, como, a los internacionales.
o Calidad de producto similar o inferior con
respecto a los competidores internacionales.
o Apertura progresiva del Mercado Común
Europeo.
o Grandes clientes a nivel mundial que pueden centralizar sus compras.
o Competidores europeos muy competitivos.
En síntesis, para Pablo Seijas, la perdida de competitividad de TAVEX tiene su origen en dos factores:
1. La elevada estructura de costes de la
empresa.
2. La integración de España en la Comunidad
Económica Europea.
Hasta la apertura de los mercados europeos la
mayor calidad del "denim" fabricado en TAVEX
compensaba los elevados costes de la empresa.
Sin embargo, a partir de 1986 TAVEX tiene que
hacer frente a nuevos competidores de muy
buena calidad y, además, de costes inferiores.
La apertura de los mercados también tiene consecuencias en las empresas confeccionistas. La
concentración de estas empresas en punto concretos, sobre todo al sur del continente, tiene
importantes implicaciones en la forma de realizar sus compras. En efecto, en adelante, esta
función estará centralizada y no se hará localmente como hasta ahora se venía realizando. En
este escenario, el reducido tamaño de TAVEX se
convierte en un obstáculo importante.
1. Con la compra de TYCESA la capacidad
productiva de TAVEX superaría los 20 millones
de metros de "denim", lo que equivaldría a ser
uno de los grandes fabricantes europeos.
2. TYCESA tiene unos costes laborales notablemente menores que TAVEX -la proporción
puede ser de 3 a 5. En consecuencia, de los 20
millones de metros, aproximadamente, que
podría producir la nueva empresa 16 o 17 se
harían a unos precios muy competitivos, compensando de esta manera los sobre costes de
Bergara.
3. TYCESA está pasando un mal momento. La
apuesta por la diversificación a través de la
ampliación de la capacidad productiva de
"demin" no le ha salido bien. En principio, es
muy posible que el dueño sea receptivo a una
oferta de compra.
4. TAVEX tiene otras posibilidades para crecer
pero ninguna es tan atractiva como comprar
TYCESA. El acuerdo "Multifibras" hace inviable
la expansión en un país extracomunitario.
Crecer en Bergara carece de sentido teniendo
en cuenta los costes laborales. Crear una
empresa en otro punto del territorio nacional
supondría riesgos e inversiones muy altos al ser
un proyecto que empieza de cero. Por el contrario, TYCESA tiene el sistema productivo montado y mandos intermedios y empleados que
conocen su labor. Implantar los procesos y formas de trabajar de TAVEX en esta empresa
requerirá menos tiempo, disminuyendo los riesgos y acelerando los resultados positivos esperados.
5. Sin duda alguna, el aspecto más espinoso es
el de la financiación. Embarcarse en una
inversión de este cariz en la situación actual de
TAVEX, es una decisión muy comprometida.
Pablo Seijas es consciente de los riesgos inherentes a la decisión que propone, pero también lo es de que puede ser la última oportunidad de supervivencia de la empresa.
La empresa necesita crecer al mismo tiempo
que reduce drásticamente sus costes de producción.
Caso de Gestión Avanzada
5
Desde su fundación en 1996, el Cluster del
Conocimiento reúne a todos los agentes relacionados con la gestión empresarial.
Entre sus organizaciones socias se encuentran
los agentes oferentes de conocimiento en gestión (universidad, centros dedicados a la formación en gestión para los cuadros directivos,
consultorías e ingenierías) y los demandantes
de estos conocimientos (empresas e instituciones), con el objetivo de contribuir a la innovación y mejora de la gestión empresarial en el
País Vasco.
El objetivo fundamental de los Casos de
Gestión Avanzada es dar a conocer las experiencias de diferentes empresas con el fin de
propiciar la reflexión sobre las claves del éxito
logrado por ellas y de difundir los nuevos enfoques y prácticas de gestión tanto en los
medios empresariales como en los académicos.
Los Casos de Gestión Avanzada pretenden, en
definitiva, potenciar el aprendizaje por medio
de la experiencia y la reflexión.