687.04-F634d-CAPITULO II

CAPITULO II: MARCO TEORICO SOBRE
MODELO, GESTIÓN, CAPITAL
EMOCIONAL, COMPETITIVIDAD, COMUNICACIÓN.
A. MODELO
1. Generalidades de Modelo
Un modelo, es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado
de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus
premisas y predecir sus efectos en las personas. Constituye la base para que el
equipo de proceso aborde el rediseño, la mejora y establezca indicadores relevantes
en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados.
La construcción y el uso de modelos proporcionan un marco de referencia para
dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades más defendidas del
hombre. En general, los modelos suministran un medio de abstracción que ayuda a
la comunicación, su construcción es el punto de partida de la conceptualización, los
que son establecidos para describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el
mundo real.
2. Definiciones de Modelo.
De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de las cuales se detallan
a continuación algunas de ellas:
¾ Un modelo es una aproximación de la realidad cuyos resultados son una buena
guía para la toma de decisiones donde su implementación debe ser analizada en
función de los objetivos empresariales 12.
¾ Los modelos son el punto de partida para la administración racional, y suministran
un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas complejos13.
12
Ing. Rafael Terrazas Pastor, Sistemas modelos y administración , Pág. 26
¾ Son herramientas útiles para el escritor que pretende establecer temas complejos
explicando y precediendo el comportamiento real en las empresas14.
3. Elementos de Modelo.
Para un mejor aprendizaje existen 3 elementos básicos, que han de darse para que
el participante adquiera las nuevas técnicas interpersonales y la confianza que tiene
para aplicar en situaciones especificas del puesto de trabajo.
3.1 Presentación cognoscitiva.
Consiste en la presentación de una serie de conceptos básicos sobre las técnicas
claves que se han de aprender y los pasos necesarios que han de dar para
implementarlas en una situación problemática. Este proceso se desarrolla en forma
de conferencia típica y está diseñado para proporcionar la base conceptual necesaria
para facilitar un cambio permanente del comportamiento. Esta es la fase durante la
cual se introducen los principios generales mediante conferencias, cintas de video y
ejercicio de trabajo. Estos principios son mediadores fundamentales o razones de
ser alrededor de los cuales se agrupan un conjunto de técnicas o facultades más
específicas.
3.2 Ensayo del comportamiento
Las personas que participan en la preparación o entrenamiento deben realizar
prácticas, ensayos intensivos del comportamiento mostrados por los modelos de
hecho, el mayor porcentaje del tiempo de preparación se dedica a sesiones de
practica o facultades. El ensayo del comportamiento o representación estructurada
en un papel, permite a los participantes practicar un nuevo modelo de
comportamiento en situaciones cada vez más difíciles. Los participantes adquieren
13
14
Martin K. Starr , Management , Pag26
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Pág. 27
de este modo confianza en sus actividades antes de regresar a sus puestos de
trabajo, y se les pide poner en práctica lo aprendido.
3.3 Retro-alimentación
Las alabanzas, aprobación, animación y atención son todos ejemplos de
reformadores sociales que recibe un participante en un curso de preparación, del
resto de participantes, a medida que su comportamiento se asemeja cada vez más
al del modelo.
4. Características de Modelo.
Algunas de las características con las que cuentan los modelos se pueden describir
a través de una evaluación del mismo:
¾ Facilitan disponer de las mejores técnicas para el recurso humano dentro de las
empresas.
¾ Permiten desarrollar técnicas que son vitales para prestar un servicio eficaz a las
personas.
¾ Los directores están adquiriendo técnicas de entrenamiento que son esenciales
para gestionar con eficiencia y eficacia a los empleados de hoy en día.
5. Importancia de Modelo.
La formulación de un modelo pasa por la definición de variables y medidas de
desempeño y debe conciliar de manera selecta los dos aspectos clásicos que
siempre se hallan enfrentados: Teoría y experiencia; es por eso que el hecho de
construir modelos para representar problemas de la administración y gerencia se
constituye en “un arte” que utiliza a la ciencia y cuya exquisitez en su construcción
dependerá mucho del artista que realiza esta obra.
Muchas sociedades importantes están enseñando con éxito a sus directivos
a
traducir o transformar la teoría de la motivación mediante el proceso conocido como
confección de modelos del comportamiento. La confección de modelos o modelación
quedaba limitada al principio, a estudios de laboratorios del desarrollo social de los
niños.
6. Clasificaciones de Modelo.
Es apropiado que se examinen diversos tipos de modelos, ya que es necesario
conocerlos para su correcta aplicación, es así, como se describen a continuación
algunos de los modelos específicos:
6.1 Modelo Administrativo
A pesar de haber ingresado al siglo XXI, muchas empresas todavía siguen
funcionando bajo las premisas de Taylor, las cuales operan sobre el principio de que
existen mundos completamente diferentes y distintos entre sí: los de arriba y los de
abajo. Los primeros poseen el poder, el conocimiento, la información, la toma de
decisiones; los segundos únicamente realizan el trabajo; el ser humano es visto
como un instrumento inerte y la teoría de la administración tradicional se considera a
sí misma un sistema cerrado.
La estructura piramidal organizacional es una extensión de la marcada diferencia de
clases dominante en la sociedad que actúa bajo el principio central del control. Existe
una gran cantidad de niveles jerárquicos, en los que, a mayor nivel, mayor estatus y
poder.
La
empresa
está
dividida
en
áreas
perfectamente
delimitadas,
consecuentemente, las tareas del personal se encuentran fragmentadas y las reglas
y políticas establecidas son rígidas.
6.2 Modelo de la Dinámica Organizacional
Para analizar la dinámica organizacional se requiere agrupar las ideas concernientes
a la definición de organización, sistemas, niveles de análisis y perspectivas micro y
macro en su marco de referencia. El planteamiento adoptado resalta los
componentes fundamentales que integran una organización en un ambiente
dinámico. Considerando a los individuos, a los grupos laborales, a la tecnología, el
diseño de la organización, procesos organizacionales y al ambiente externo.
En este modelo,
los insumos
se consideran como factores que ingresan a las
organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: el capital, la
tecnología, la materia prima y el recurso humano, los productos son los indicadores
de la efectividad de la organización.
6.3 Modelos de los Procesos Motivacionales Básicos
Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas
de los individuos y sus entornos que le suministran retro-información y refuerzan su
intensidad y dirección con el trabajo.
La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos acerca de cómo se energiza,
dirige y sostiene el comportamiento a través del tiempo. Los componentes básicos
son: Necesidad o expectativas, comportamiento, metas u objetivos, y retroinformación.
El modelo, enfatiza la naturaleza cíclica de motivación y muestra que los individuos
se encuentran en constante estado de desequilibrio, pugnado continuamente para
satisfacer una amplia variedad de necesidades.
6.4 Modelo Situacional Sobre el Liderazgo
Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación del liderazgo.
La aceptación que dan al término es que la madurez no tiene nada que ver en la
edad cronológica; por el contrario, la madures de individuos o grupos se refiere a su
capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta.
En el liderazgo situacional, la madurez se define como la capacidad y dimensión de
los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta.
Estas variables de la madurez deberían considerarse exclusivamente en relación con
determinada tarea que debe efectuarse.
6.5 Modelo para la Toma de Decisiones.
Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y aplicable a todas las decisiones
importantes. El proceso comienza cuestionando la retro–alimentación negativa a una
oportunidad.
6.6 Modelo del Proceso de la Comunicación.
Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado, puede trazarse
una distinción útil entre dos clases de comunicación: la eficaz y la buena.
La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados
deseados. La buena comunicación se efectúa cuando la compresión del receptor
coincide con el significado que el emisor desea transmitirle.
B. GESTION.
1. Generalidades de Gestión
La gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades
laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos buscados.
Los gestores son las personas que asumen la responsabilidad principal para la
realización del trabajo en una organización, es decir, las personas que guían, dirigen
y supervisan el trabajo y el rendimiento de los demás empleados que no están en el
área de gestión.
2. Definiciones de Gestión.
Gestión es el emprendido por una o más personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que
cualquier otra persona trabajando sola no podrían alcanzar.
En otras palabras la gestión es un proceso que comprende determinadas funciones
y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los
objetivos de la empresa.
El objetivo fundamental del proceso de gestión es proporcionar altos niveles de
calidad tanto en productos como en servicios orientados a la satisfacción de
necesidades, entendiendo por calidad la totalidad de los rasgos y las características
de un producto o servicio que se refieren a su capacidad de satisfacer necesidades
expresadas o implícitas.15
3. Antecedentes de Gestión. 16
Aunque muchos autores de textos de dirección de empresas y comportamiento
de la organización han tratado de elaborar una teoría general de la gestión, sigue
siendo inexistente: Con ello no se quiere decir que no se sepa nada de gestión y
15
16
John M porter, Lorenzi, Steven, J Philip B; gestión, calidad y competitividad, Mc Graw Hill, pág.11
Las Organizaciones, Gibson Ivancevich Donnely, pág. 30, Mc Graw Hill, 8ª. edición
del papel que desempeña en una organización. Como consecuencia del
torbellino económico y comercial que caracteriza a los primeros años de la
década de 1990, los gestores de empresas deben enfrentarse a enormes retos
personales y profesionales.
El entorno en que actúan las organizaciones está cambiando. Pero se puede
poner en entredicho la importancia del papel que desempeña la gestión al
enfrentarse a esos cambios en su entorno.
4. Elementos de Gestión. 17
Para realizar el trabajo de gestión, se necesitan ciertos elementos como:
4.1 Planificación.
Incluye la definición de los fines a alcanzar y la decisión de cuales son los medios
adecuados para alcanzarlos. La necesidad de este elemento es consecuencia de
que toda organización persigue unos determinados objetivos. La planificación de las
actuaciones puede ser una tarea compleja o sencilla, implícita o explícita, impersonal
o marcadamente personal. Por ejemplo, un gerente de ventas que pretenda predecir
la demanda del principal producto de su empresa puede basarse en modelos
econométricos muy complejos o en simples conversaciones intrascendentes con los
vendedores de la firma.
4.2 Organización.
Incluye todas las actividades de gestión que convierten las actividades de
planificación en una estructura de tareas y autoridad. De una forma práctica,
podríamos decir que la organización supone:
17
Las Organizaciones, Gibson Ivancevich Donnely, pág. 32, Mc Graw Hill, 8ª. edición
1. Diseñar la responsabilidad y autoridad de cada puesto de trabajo
2. Predecir cuales de dichos puestos se agruparán en departamentos concretos
4.3 Dirección.
Supone para el gestor una serie de estrechos contactos diarios con personas y
grupos. Por consiguiente, la dirección es especialmente personal e interpersonal.
Aunque las funciones de planificación y organización proporcionan directrices en
forma de planes, descripciones de puestos de trabajo, organigramas y políticas
empresariales, el trabajo lo realizan personas, y las personas tienen personalidades
diferentes. Todos tenemos peculiaridades, necesidades, ambiciones, personalidades
y actitudes.
4.4 Control.
Incluye todas las actividades que realizan los gestores para asegurarse de que los
resultados reales concuerdan con lo planificado. Los gestores controlan para
determinar si se alcanzan los resultados previstos y en caso de que así no sea,
establecer porque no se logran.
Las conclusiones a que llegan los gestores como consecuencia del desempeño de
las actividades de control son que hubo (y hay) errores en la función de planificación,
o que la función de organización carecía (y carece) de errores, o ambas cosas.
5. Importancia de Gestión.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra hacer más productivo y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organización,
por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente puede mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser lideres.
6. Clasificaciones de Gestión.
6.1 Gestión de Servicios
Servicio se define como un producto intangible que implica esfuerzo humano o
mecánico es decir; son productos que ninguna persona puede poseer ni guardar.
Son pocos
los productos que pueden clasificarse estrictamente como bienes
materiales puros
o servicios, ya que la mayoría de los productos
contienen
elementos tangibles e intangibles. La producción y gestión de un bien no es lo mismo
que la producción y gestión de un servicio, ello se debe a la ausencia y
a la
presencia, respectivamente, de las cuatro características que son distintivas de los
servicios. Esas características son: 18
6.1.1 Intangibilidad.
Es la principal características que distingue a los servicios de otros productos y es
que no puede poseerse
físicamente. La intangibilidad es la cualidad de no ser
percibido por medio de los sentidos del gusto, el oído, del tacto o del olfato. La
intangibilidad reviste la particular importancia debido a que de ellas se derivan las
otras características exclusivas de los servicios.
6.1.2 Inseparabilidad.
Es la característica que pone de manifiesto la situación en la que los servicios se
producen
y
se
consumen
simultáneamente.
La
inseparabilidad
tiene
dos
aplicaciones; el proveedor del servicio que desempeña una función clave en la
18
John M Peter, Lonazi, Steven, Ji Philip B Gestión, calidad y competitividad. Mc Graw Hill 1997,pág.40
prestación del servicio y el cliente, que es el motivo fundamental de prestar un
servicio.
6.1.3 Imperdurabilidad.
Significa que un servicio
que no se utiliza
no puede ser almacenado para su
utilización en fecha posterior.
6.1.4 Heterogeneidad.
Un servicio debe adaptarse a los diferentes gustos y preferencias del usuario.
6.2 Gestión Empresarial
Busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización asegurando la
participación de todos, e involucrándose en todos los procesos de la cadena
productiva. Para ello él
debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el
principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza
impulsora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de mejoramiento continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho
proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el optimo
aprovechamiento logrado.
6.2.1 Ventajas de la Gestión Empresarial
¾ Se concentra en el esfuerzo de ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
¾ Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
¾ Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción a los costos, como resultado de un consumo menor de materia prima.
¾ Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
¾ Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos
¾ Permite eliminar procesos repetitivos.
6.2.2 Actividades Básicas de la Gestión Empresarial
Existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda
empresa sea grande o pequeña:
¾ Obtener el compromiso de alta dirección.
¾ Establecer un consejo directivo de mejoramiento
¾ Conseguir la participación total de la administración.
¾ Asegurar la participación en equipos de los empleados
¾ Conseguir la participación individual
¾ Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas.
¾ Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
¾ Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
¾ Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
¾ Establecer un sistema de reconocimiento.19
19
John M Peter, Lonazi, Steven, Ji Philip B Gestión, calidad y competitividad. Mc Graw Hill 1997,pág.42
C. CAPITAL EMOCIONAL.
1. Generalidades de Capital Emocional.
“El capital humano es de vital importancia, porque es la fuente de la innovación y del
desarrollo. Se refiere a la educación, formación, experiencia (aprender a aprender),
conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la
empresa. La empresa no posee estos activos, solo contrata su uso a sus
trabajadores en la actualidad este activo puede considerarse clave en una
empresa.”20
El capital emocional crea y conduce la personalidad de la compañía, y ello guía a su
vez todo lo que la compañía es y hace: sus marcas, productos, servicios, procesos,
identidad y reputación.
El capital emocional es la pasta de la que están hechos los sueños, es la energía la
que mueve y compromete y la que se encuentra en los corazones de todo el que
está conectado con la organización en la que trabaja. El Capital Emocional no se
expresa en términos cuantitativos, sino en palabras tan emotivas como pasión y
empeño.
2. Definiciones de Capital Emocional.
Antes de abordar el concepto de capital emocional dentro de la organización, se
debe mencionar algunas definiciones sobre el concepto de la inteligencia emocional
en las personas. La suma de éstas será la que cree el capital emocional en las
organizaciones.
La inteligencia emocional es un conjunto de habilidades, comportamientos y
cualidades personales, que permiten a un profesional desenvolverse con eficacia en
20
Gestión, Datamation, Septiembre 98, Pág. 52
el entorno laboral, manejando sus propias emociones y las que se generan en su
ámbito de trabajo. Iniciativa, empatia, motivación, trabajo en equipo, flexibilidad,
autocontrol son algunas de estas cualidades21.
“El capital emocional es el conjunto de recursos que son tanto los motores de las
personas como de las organizaciones, estos recursos son sentimientos, creencias,
percepciones y valores.”22
3. Elementos de Capital Emocional.23
El capital emocional puede descomponerse en cuatro elementos claves: la
personalidad corporativa externa, la personalidad externa de los productos y
servicios, la personalidad corporativa interna y la personalidad interna de los
productos y servicios. O, si se dice en otras palabras, hablaremos de, cómo es la
empresa por dentro y por fuera y cómo se percibe lo que se hace tanto dentro como
fuera.
3.1 La personalidad corporativa externa.
La personalidad corporativa es la percepción que de la organización tienen los
clientes y todos los públicos que influyen de manera directa e indirecta a través de
sus opiniones y actos en la marcha de la organización y otros públicos de influencia.
A través de los medios de comunicación se puede analizar el tipo de imagen que
están creando las organizaciones en uno de sus públicos objetivos, como resultado,
entre otros, de su política local, de su preocupación por el medio ambiente o de las
relaciones que mantienen, tanto con sus empleados como con los sindicatos.
Debemos fijarnos especialmente en aquellos artículos en los que se critica a los
directivos, cuando incrementan sus salarios a la vez que despiden a los trabajadores,
21
22
23
Kevin Thomson/Almudena Rodríguez Tarodo, Capital Emocional, Pág. 22
Kevin Thomson/Almudena Rodríguez Tarodo, Capital Emocional, Pág. 15
Kevin Thomson/Almudena Rodríguez Tarodo, Capital Emocional, Pág. 42
o en aquellos otros en los que se trasmite información referente a la formación dada
a los empleados.
Las organizaciones se perciben como entidades vivas dentro de una gran comunidad
global. Cada vez un número mayor de ellas se ven a sí mismas como entidades
responsables de incrementar el valor de la comunidad a la que pertenecen. Son
conscientes de que parte de su imagen dentro de la comunidad al igual que de su
reputación, han sido construidas a lo largo de años, diciendo o haciendo cosas que la
gente valora como buenas o malas.
La personalidad corporativa se podría describir como el elemento que atrae al
cliente, aquello que le lleva a formular expresiones como: me gusta la forma que
tienen de hacer negocios conmigo y ellos son mi tipo de gente.
Se habla de algo tan apreciable que todos los clientes pueden sentirlo y describirlo
de una manera similar. Y es que la personalidad se pone de manifiesto y está
presente en todo aquello que la organización hace, diseña, vende, promueve; así
como en la forma en la que se relaciona con sus clientes, proveedores, con la
comunidad y con sus empleados y que es en definitiva la suma de todo ello.
La reputación es una de las preocupaciones más importantes para numerosas
empresas. Tradicionalmente, la responsabilidad de la comunicación corporativa ha
estado centrada en la reputación de la organización y no en su personalidad, pero es
esta última la que va a dar origen a la primera. El secreto no esta en utilizar la
personalidad para hacer una imagen ficticia, sino para promover una imagen real,
observable, cuantificable y única.
Y a la pregunta de ¿quién crea y transmite la personalidad corporativa?, la respuesta
es rápida y contundente: Todo el mundo, es decir la dirección, mandos medios y
empleados en general. La reputación se construye con los comportamientos y
conductas que se repiten de manera constante, de ahí la importancia de generar un
capital emocional acertado y constructivo, para que todo el mundo se comporte de
manera leal.
La imagen corporativa será siempre un activo tan valioso como intangible. Vivir de
manera acorde a la personalidad corporativa que hemos establecido, es decisivo
para que todos los públicos de influencia permanezcan leales, pero sólo con esto no
es suficiente, ya que la personalidad corporativa no se detiene en este único punto.
Los productos y servicios que cada organización presenta tienen su vida y valores
propios, aunque contengan los de la empresa matriz. Ello nos lleva al segundo
elemento clave del capital emocional.
3.2 La personalidad externa de los productos y servicios
Es el conjunto de percepciones y sentimientos que los clientes tienen sobre los
productos y servicios ofrecidos por la empresa.
Las productos y servicios muestran los rasgos trasmitidos por la empresa matriz,
pero y junto a éstos, igual que ocurre en la genética con los niños, presentan
características y personalidad propias. La personalidad externa de los productos y
servicios se crea internamente por las personas de la organización, quienes dan sus
rasgos y cualidades, y los cuales crecen y se desarrollan en la mente del cliente.
La personalidad de los productos y servicios se crea para reflejar la personalidad o
las aspiraciones de los clientes hacia los que están dirigidos. Les lleva a comprar por
razones tan simples como me gusta esto o me gusta porque es como yo, o dicho de
manera más compleja, me gusta y quiero ser así. De esta manera se realiza el
encaje de personalidad del cliente y sus emociones con los productos y servicios.
Los productos y servicios tienen un alto contenido emocional y psicológico, lo que va
a influir de manera decisiva en la toma de decisiones de los clientes. De acuerdo con
una investigación realizada por Superbrands: Más de tres cuartos de los
consumidores afirman que prefieren comprar productos de marcas reconocidas. Los
artículos con marca reconocidas se benefician enormemente de la reputación, que
alcanzan al ser percibidos por los clientes como de calidad superior a los que no la
tienen.
No son sólo aspectos aislados como el que guste el sabor de la Coca-Cola, o el
servicio de British Airways o conducir un BMW, sino que son todas aquellas
emociones y sensaciones que están en torno a un producto, las que crean valor para
el cliente y las que llevan a la elección de éste y no otro.
¿Quién es responsable del producto?
Tradicionalmente, el marketing ha sido el responsable de velar por los productos,
mientras que la comunicación corporativa se ha ocupado de la imagen de la
organización. Esto está cambiando, existe un giro hacia la integración en las
empresas del marketing y la comunicación. Las empresas triunfadoras están
encontrando parte de su ventaja competitiva en sus personas; para ello las tratan de
una manera singular y distinta, sabiendo que la mejor forma de gestionar las
emociones y conocimientos de las personas, pasa necesariamente por considerar al
trabajador como el primer y más importante de sus clientes.
La personalidad de los productos y servicios está en las manos de todos y cada uno
de los miembros de la organización. Esta afirmación implica reconocer que el
empleado ya no está sólo para hacer o distribuir productos, el empleado es una parte
vital y crítica del producto y por lo tanto, el responsable del mismo.24
3.3 La personalidad interna de los productos y servicios.
Se define con la frase somos lo que hacemos, hacemos lo que somos. Los productos
y servicios, como el resto de la organización, contiene características humanas y una
personalidad con la que los clientes y consumidores se identifican. El desarrollo de la
24
José Manuel Casado, Gestión 2000 , Pág. 81
personalidad de los productos y servicios y el cuidado que recibe de todos los de la
organización, es sin duda, lo que crea la ventaja única y sostenible frente a otros.
En el desarrollo de los productos y servicios se abre una ventana en la que la
organización se ve a sí misma, a sus mercados y al entorno en el que opera.
Las percepciones que se tienen de las organizaciones como una entidad viva, se
comunican a través de lo que hace y cómo lo hace. Para analizar estas percepciones
se debe preguntar: ¿Están los empleados orgullosos de los productos y servicios y
de todo lo que estos conllevan?, ¿sienten que contribuyen a la creación de los
mismos?, o por el contrario, ¿sienten que no tienen ningún efecto o influencia sobre
ellos?
Aunque el orgullo puede ser un pecado, puede también ser una de las emociones
más poderosas que lleven a las personas a conseguir logros. El orgullo en la
personalidad de los productos y servicios que son innovadores, creativos, divertidos,
excitantes, diferentes, sofisticados unidos a otros muchos rasgos de personalidad,
incrementará el impulso emocional que lleva a entregar el producto y servicio.
Tan pronto como se den cuenta de que todos y cada uno de los miembros que
integra la organización crean la personalidad de los productos y servicios, querrán
añadirle su huella. De esa manera, el sentimiento de poseer todo el proceso, desde
la creación a la distribución y el servicio, volverá a quien pertenece.
En aquellas empresas que se apuesta por el capital emocional, las posibilidades de
éxito son mucho mayores que las de aquellas que se limitan a los aspectos tangibles
vinculados a productos o servicios.
Tal y como se pone de manifiesto a continuación, en cada uno de los valores de los
productos , están presentes aspectos emocionales y tangibles. A la hora de crear un
producto es esencial considerar ambos y tenerlos cotidianamente presentes para que
ayuden a ofrecer a los clientes lo que buscan, tanto intelectual como
emocionalmente, y que les lleven a elegir a la organización frente a la competencia.
Seguro:
¾ eficiente (tangible)
¾ fiable (emocional)
Disponibilidad:
¾ fácilmente accesible (tangible)
¾ fácil de entender (emocional)
Sentido de pertenencia:
¾ servicio apropiado (tangible)
¾ cercano (emocional)
Los profesionales de la comunicación han de lograr transmitir al empleado este
sentimiento de orgullo por la empresa y por sus productos. Este producto o servicio
ha de ser algo vivo y dinámico que el empleado vive y comunica como suyo. No es
suficiente ofrecer un buen servicio al cliente o un producto de calidad, algo que todos
los demás ya hacen. La diferencia radica en la personalidad que los empleados
infunden en los productos y servicios, que los hace ser percibidos de manera distinta
por el cliente (mucho más cercana y personal) frente a sus competidores.
Si nadie se comunica de una manera adecuada con los empleados y si nadie se
preocupa de su capital emocional, la personalidad de los productos y servicios se ira
extinguiendo hasta morir. Un día la organización se dará cuenta, que los productos y
servicios ya no entusiasman, ni a los clientes ni a los empleados y que el mensaje
emocional carecerá de sentido.
3.4 La personalidad corporativa interna
Se describe la personalidad corporativa interna como la manera de hacer las cosas
que tenemos aquí. Las emociones que se perciben con la marca son las que crean la
personalidad interna y generan las percepciones sobre lo que la empresa vende u
ofrece. Estas emociones pueden ser la pasión, la motivación, la creatividad y la
obsesión.
La personalidad corporativa es difícil de reconocer y nunca ha sido tan necesaria
como ahora para que las empresas puedan triunfar. En un momento de gran
competencia, cada vez es más frecuente la creación de alianzas con otras
organizaciones
externas,
ya
sean
competidoras,
proveedores
o
empresas
complementarias. En estas alianzas en las que se produce un intercambio de
conocimiento, experiencia y creatividad, las empresas han de tener personalidades
fuertes y definidas para que los empleados puedan comunicar a los socios o aliados
lo que la empresa desea, necesita y quiere.
Una personalidad corporativa fuerte va a permitir que el empleado se sienta atraído
por la empresa, la comprenda y quiera participar en el logro del éxito. La empresa
necesita a su vez esta identificación de sus empleados, el sentimiento de sentirse a
bordo para poder sobrevivir en un contexto tan competitivo.
Las empresas han hecho numerosos intentos para aprovechar el capital emocional
de la personalidad interna. En esta última década muchos han sido los modelos de
negocio que han intentado definir la personalidad única de la organización, mediante
el análisis de su visión, misión, valores, conductas, estilos, etc. Estos modelos han
sido la base para desarrollar programas de cambio cultural y han de impulsar los
deseos de las empresas de crear emociones que impulsarán al empleado hacia
adelante.
A menudo la personalidad corporativa interna se ha confundido con la cultura
corporativa. A pesar de todo, el esfuerzo realizado para lograr cambios en la cultura y
maximizar el capital intelectual, no se ha logrado. El término cambio cultural se
presenta como la panacea para todos los problemas, pero se contempla sólo el
alcance interno, constituyéndose en una responsabilidad de todos menos de la
comunicación corporativa, con lo que todas las miradas se han centrado en el
departamento de recursos humanos.
Con el enfoque descrito, el cambio cultural se percibe como el medio de abordar
aspectos tales como la calidad, el servicio al cliente, la innovación, cuando algo
mucho más decisivo, como es la personalidad de la organización y la manera de
abordar el negocio, es lo que está en juego.
Desgraciadamente, se ha prestado muy poca atención a la comunicación como
medio para cambiar la cultura, cuando es ésta la que contribuye, tanto interna como
externamente, a crear la personalidad de la organización. La forma en la que los
empleados hablan, se mueven, y se comunican con los proveedores, aliados y
clientes es lo que realmente determina la cultura o personalidad de la empresa.
La comunicación ha jugado un papel de primer orden en el cambio. La necesidad de
disponer de un flujo de información eficiente está tomando un papel estratégico cada
vez más claro e importante, muchos directivos reconocen la importancia de un
programa formal de comunicación como parte de la estrategia de negocio.
Proporciona un marco para la actuación que puede facilitar la implantación de
grandes cambios en el tiempo y reaccionar rápidamente a nuevas circunstancias.25
Si se quiere seguir construyendo o cambiar la personalidad de la organización, se
necesita descubrir cuáles son las emociones que mueven a la gente y lo que les
hacen sentirse conectados con la empresa y con los productos y servicios. Será la
25
Satisfacción del empleado y del cliente, Susana Marcos y Paúl Sánchez, anuario de comunicación ADC DirCom 1999 La
satisfacción, pág. 160-161
mezcla de estas emociones la que cree la personalidad corporativa en cada
empresa.
Dependerá de la habilidad de comunicar y de gestionar la mezcla emocional, el que
todo el mundo adopte la esencia de esta personalidad, una personalidad interna
fuerte y cohesionada.
Probablemente se haya estudiado las emociones que existen en la organización,
pero ¿se ha hecho de una manera en la que se integren a las personas con la
empresa, en la que estas son tratadas como clientes internos?
Es importante ser conscientes de la calidad de trabajo que se ha realizado hasta la
fecha, con las emociones y que aún no es suficiente. Se ha notado que la relación
entre la satisfacción en el trabajo y la productividad y el estrés, es mucho más
compleja de lo que cabía esperar.
4. Características de Capital Emocional.
Algunas de las características del Capital Emocional son:
¾ Reconoce las propias emociones, para lo que se habrá de informar sobre la
propia empresa, prestando atención a las señales emocionales que el cuerpo de
la empresa transmite.
¾ Sabe manejar las emociones a través del apaciguamiento y la modificación de la
situación, utilizando para ello la energía precisa para provocar el cambio.
¾ Utiliza el potencial disponible a través del control de los impulsos y manteniendo
el optimismo.
¾ Empatiza, es decir, sabe ponerse en el lugar de los demás admitiendo y
manifestando las emociones, escuchando y consiguiendo una sincronización
corporal.
¾ Crea relaciones sociales a través de un ambiente agradable y distendido,
convenciendo y motivando, moderando los conflictos, contemplando los
problemas desde distintas perspectivas y reconociendo los sistemas de relación e
interacción de los diferentes grupos.26
5. Importancia de Capital Emocional.
Algo único ocurre cuando las personas que están, tanto dentro como en el entorno
de cada organización, se comunican con el corazón y la mente y llegan con éxito a
los corazones y mentes de los clientes: la organización se humaniza y da cabida a la
expresión de emociones y a la innovación.
Cada vez más directivos se esfuerzan en crear organizaciones humanas, donde las
personas piensan y hablan de sus compañías como de criaturas orgánicas con
mente y carácter propio. Se alzan con mayor frecuencia voces cualificadas que
manifiestan que los gestores empresariales deben tener en cuenta las emociones de
aquellos a los que dirigen.
Sin embargo, el lenguaje tradicional utilizado en el ámbito laboral dista mucho de
reflejar esta realidad. La descripción de una compañía se limita, aún hoy, a una hoja
de balance en la que únicamente se reflejan las pérdidas y ganancias. Pero una
compañía no es una entidad con carácter estrictamente comercial ni debe ni puede
ser descrita únicamente en términos numéricos.
Hasta las organizaciones más exigentes y agresivas tienen, les guste o no,
personalidades corporativas. La existencia de personalidad no es algo nuevo, ha
existido y existirá siempre. Así, se puede hablar de organizaciones amables, de
duras de corazón, de autocráticas e incluso de malévolas. Las personalidades las
crean las personas que conforman y que dan vida a las compañías.
26
fuente; Vídeo conferencia La inteligencia emocional, liderada por la consultora de comunicación Carmen Sebastián.
La palabra compañía lleva implícito en su significado el ser una sociedad o
colectividad de personas. Colectividad en la que, al aunarse los corazones y las
mentes de todas las personas que la conforman, determinan su personalidad. Las
emociones vividas por el personal de la organización se reflejan en todo aquello que
la organización hace: en sus servicios, productos, marcas e identidad. De esa
manera, el capital emocional engloba en un todo las reacciones de los empleados
hacia los productos y servicios de la compañía y sus sentimientos sobre la misma.
Si la compañía y su personalidad están hechas por y para las personas, la
comunicación entre ellas va a adquirir un papel de gran relevancia. Esta se llevará a
cabo a través de los procesos comunicativos internos y externos entre empleados,
clientes y grupos de influencias, que serán los que permitan que se desarrollen
características únicas y propias de la personalidad de la organización. Sólo con una
comunicación mayor y mejor se logrará que la personalidad de la compañía se
fortalezca.
5.1 Emociones dentro de la organización.
A continuación se enumeren lo que se ha decidido llamar diez emociones dinámicas,
que son las emociones que se califican como positivas y que hacen avanzar de
forma sana y equilibrada tanto a las personas como a las organizaciones.
Si la empresa muestra muy pocas de estas emociones positivas y no preocupa,
quizá debería hacerlo; las empresas, como ya se ha dicho anteriormente, son
entidades vivas con emociones, aunque éstas en algunas ocasiones no sean
necesariamente positivas ni constructivas, en cuyo caso las incluiremos en lo que
denominamos las diez emociones demoledoras.
5.1.1 Las diez emociones dinámicas.
¾ Empeño: idea persistente que nos mueve a la acción.
¾ Reto: deseo de superarse, luchar y ganar, especialmente ante la adversidad.
¾ Pasión: entusiasmo ante un producto, servicio, concepto o idea.
¾ Compromiso: implicación en una determinada acción o causa.
¾ Determinación: firmeza en el propósito.
¾ Disfrute: el hecho de recibir placer, diversión, distracción, risa.
¾ Amor: gran afecto o vinculación a alguien o a algo, deseo de «dar».
¾ Orgullo: respeto hacia uno mismo, conciencia de la valía personal y de la utilidad
para la organización.
¾ Deseo: Anhelo de tener, poseer o ser.
¾ Confianza: Creer en la integridad, en el valor y en la transparencia de una
persona, de un equipo o de una organización.27
5.1.2 Las diez emociones demoledoras.
Si al detenerse a pensar por un momento si entre las personas predominan estas
emociones mortales. Se acostumbra a oír a nuestro alrededor expresiones tales
como: la mitad de personas de la empresa no sabe lo que hará la otra, expresiones
del tipo: puedes decir lo que quieras: que nadie le hará caso, o peor aún: odio
trabajar aquí. Este tipo de comentarios son un síntoma de que en las organizaciones
se vive lo que se denomina emociones mortales o demoledoras y que son
claramente opuestas a las emociones positivas y dinámicas que se dejó establecidas
anteriormente. A continuación se presentan las 10 emociones demoledoras.
¾ Temor: tranquilidad aprensión o alarma causada por una sensación de peligro.
¾ Ira: sentimiento de gran disconformidad o antagonismo como resultado de algún
agravio real o imaginario,
27
Kevin Thompson, Almudena Rodríguez Tarodo; El Capital Emocional, pág.36
¾ Apatía: falta de motivación.
¾ Estrés: tensión mental, física o emocional.
¾ Ansiedad: gran estado de desasosiego o tensión.
¾ Hostilidad: conducta de oposición y antagonismo.
¾ Envidia: descontento, resentimiento provocado por las posesiones, logros o
cualidades de otros.
¾ Gula: deseo desmedido <la riqueza y poder>>.
¾ Egoísmo: falla de consideración hacia los demás, debido al propio interés.
¾ Odio: sentimiento profundo de desagrado agresivo hacia algo o alguien.28
Si sé detectan estas emociones negativas, ¿se podrá alcanzar un alto nivel de
rendimiento?, ¿se encontrarán las personas dispuestas y preparadas para tomar sus
propias decisiones cuando tengan que hacerlo?, ¿se comprometerán para hacer
mejoras o simplemente se limitarán a obedecer órdenes sin aportar nada propio?,
¿qué hará que decidan permanecer en la empresa y no busquen trabajo en otra? La
respuesta a muchas de estas preguntas va a condicionar en breve el éxito y la
viabilidad de toda empresa que quiera seguir siendo competitiva. Está claro que
todas estas emociones demoledoras crean en el personal de las empresas una
desilusión y un descontento que es imprescindible atajar, ya que, de no hacerlo, el
efecto negativo que un empleado adverso puede crear en el resto de la plantilla sería
muy destructivo. Es tarea de los directores de sistemas de información tanto el
descubrir el origen de estas actitudes negativas, como el solventarlas, y para ello una
buena comunicación es esencial.
Así mismo, para recortar ese posible clima de desilusión y descontento es muy
importante la labor que puede desempeñar la formación, para el empleado es
evidente que se invierte en su propio desarrollo profesional, en sí mismo, y cuanta
más información adquiera, mejor resultados tendrá en su trabajo. Para la empresa
tener profesionales más cualificados supone una mayor competitividad en el
28
Kevin Thompson, Almudena Rodríguez Tarodo; El Capital Emocional, pág.37
mercado. Hay que recordar que el capital intelectual es hoy en día uno de los valores
más deseados por otra parte, la formación ayuda a fidelizar y motivar a los
empleados.29
Cada vez son más las organizaciones que prestan atención a su capital emocional,
para lo cual mejoran el servicio al cliente y ponen en marcha programas de cambio
de cultura. No obstante, su actuación nos resulta bastante limitada, ya que parecen
hacerlo únicamente de cara a los inversores y clientes. Estas organizaciones
mantienen que estos programas se desarrollan para incrementar el valor de las
acciones empresariales, pero se sugiere que no se tengan en cuenta sólo estos fines
y que, entre otras medidas, se comuniquen los resultados con mayor frecuencia.
5.2 La personalidad, punto de diferencia competitivo
De igual manera que las emociones guían el desarrollo de la personalidad de la
gente, el capital emocional determina el devenir de la organización. Las emociones
llevan a la potenciación de los productos y servicios y a la creación de la identidad de
la empresa. Los productos y servicios reflejan una riquísima variedad de emociones
que configuran la personalidad de la empresa. ¿Por qué? Porque al estar creados
por personas, adopta características humanas que son reconocidas y valoradas no
sólo por los directivos y los clientes, sino también por los empleados, con el
consiguiente efecto sobre ellos.
En la sociedad actual, en la morfología empresarial interna, los empleados ya no
quieren ser parte de una burocracia rígida y sin sentimientos. Por el contrario, las
personas quieren trabajar y formar parte de un equipo humano en una organización
de la que puedan sentirse satisfechos, en las que recíprocamente gusten y sean
gustados. Los clientes quieren comprar en empresas con las que se sientan
emocionalmente identificados y en las que reciban, entre otras cosas, un buen
29
Data, revista de telefónica, Diciembre 1999
servicio; quieren negociar con organizaciones en las que se sientan valorados y de
las que reciban un trato individualizado. Aquí es donde la verdadera esencia de la
personalidad corporativa tiene su campo de acción.
Apoyándose en la importancia de estas relaciones empresa-personal-clientes, la
publicidad ha empezado a darse cuenta del valor de la personalidad corporativa
como un medio más sofisticado de diferenciar un producto o servicio u organización.
Y tal es así, que el único punto de diferenciación, la única ventaja sustancial es la
personalidad de la organización. Esta se transmite en cada palabra y en cada gesto.
Todo lo demás puede ser copiado: el producto, la calidad, el servicio, lo único de lo
que no puede hacerse una réplica, lo que hace diferente y el factor en el que radica
la unicidad que nos empuja hacia delante a la organización, es la personalidad.
Dado que la personalidad es única, es muy difícil copiarla (¿cuánta gente conocemos
con la misma personalidad? Además, ¿existe alguna ventaja comercial en tener una
personalidad del «nosotros también» (nosotros también tenemos ese producto o
servicio)? Es cierto que existen compañías que tratan de emular y copiar, pero estos
intentos carecen de sentido, ya que por el empeño de obtener mayores beneficios a
corto plazo, se percibe un sentimiento de menosprecio hacia los clientes e incluso
pueden llegar a ser tachadas de plagiadoras. El tener un producto igual al de la
competencia, sólo puede aceptarse cuando la personalidad que rodea a la gente que
lo hace, trasciende y tiene brillo propio. Es imposible llegar al primer puesto sin
ofrecer una propuesta única y en ello ha de radicar la esencia de la estrategia, se
debe hacer concurrir la fuerza y empeño en crear y transmitir la individualidad de la
organización.
Todos conocen ejemplos de compañías que han tratado de forzar su personalidad,
pero esta estrategia siempre termina en fracaso. En este sofisticado mundo, la
personalidad tiene que ser real y sincera. Se acabaron los días en los que se podía
crear una personalidad ficticia. Se puede modelar una marca, pero no se puede
fabricar una personalidad. Y esa personalidad aparece de forma concreta en la
imagen que de sí misma refleja una compañía,
Los clientes responden a la personalidad de la compañía. Con el pensamiento y las
emociones filtran los mensajes y ofrecen su fidelidad a compañías que valoran las
relaciones a largo plazo. Se impone una poderosa dinámica en la que lealtad se
paga con lealtad.
Las organizaciones han de darse cuenta de que lo que producen no es tan
importante, como su forma de ser o de hacer y han de prepararse a responder a
preguntas de sus clientes como: ¿Es esta empresa respetuosa con el medio
ambiente o por el contrario vierte los residuos que produce contaminando mares o
ríos?, ¿entre sus prioridades están presentes temas como la integración de las
minorías, la buena relación con los proveedores o el futuro de los empleados cuando
estos sean pensionistas?, ¿es esta una organización amable, fácil de trato, simple,
fiable o no tiene sentido trabajar con ella?, ¿me gusta la gente con la que me
relaciono?, ¿son gente como yo?
Las respuestas a estas preguntas y a otras muchas reflejan la personalidad
corporativa. Atributos como la integridad, seriedad, amabilidad y la pasión no pueden
ser inventados por la publicidad. Es pues responsabilidad no sólo parecer, sino ser
reales y potenciar la creación de una personalidad única y cargada de atributos
positivos, que puedan ser percibidos por los que trabajan, tanto dentro como fuera de
la organización.
6. Clasificaciones de Capital Emocional.
Tal y como se expondrá, el capital emocional esta presente en todas aquellas
personas que forman la organización tanto externa como internamente, dando lugar
a un capital de gran valor, por lo cual se clasifica de la siguiente forma:
6.1 Capital Emocional Externo
El capital emocional externo empieza a ser valorado como capital corporativo y el
capital de los productos y servicios. Este capital es el que mayor y más claro efecto
tiene en el resultado de las ventas, al contribuir tanto a que aumente la fidelidad del
cliente con la marca, como a que éste establezca relaciones de mayor duración con
la organización y que a su vez recomiende los productos y servicios a otros posibles
clientes.
6.2 Capital Emocional Interno
Capital emocional interno puede ser también descrito como los sentimientos,
creencias y valores de cada uno de los miembros que conforman el equipo humano
de la organización. Es el factor que influye en las conductas y acciones, generando la
creación de productos y servicios. Juega un papel tan importante que lleva a una
conclusión: las emociones y sentimientos que la marca haga sentir en el personal de
la empresa, serán extrapolables al exterior y podemos considerarlo definitorio de las
impresiones que la misma marca va a producir en clientes y públicos externos.
Cuanto más positivos sean los vínculos que se creen entre la empresa, el personal y
el producto, tanto mejores serán los resultados que interiorizaran en el corazón de
los clientes, al utilizar los servicios o consumir los productos. Para conseguir que el
capital emocional sea el motor del capital intelectual, se precisa de una inversión
adecuada en la personalidad corporativa interna de la que los empleados se sientan
orgullosos y se constituyan en sus más poderosos embajadores.
7. Capital Intelectual.
El capital intelectual esta integrado por el tiempo, el dinero, la formación, las bases
de datos, los manuales, las fórmulas, los procesos y los procedimientos, etc., que
una organización invierte en el desarrollo de la información.
Es fácil confundir los datos o la información con el conocimiento o con el capital
intelectual. La información y los datos pueden circular por canales muy diferentes:
material impreso, ordenadores personales, o en la mente humana. El conocimiento,
sin embargo, solamente se encuentra en esta última y su utilización para la
producción de riqueza se haya limitado a la voluntad humana y al deseo de aplicarlo
a la tarea adecuada en el momento preciso.
Todavía hoy son muchas las organizaciones tradicionales en las que la información
ha sido gestionada de manera autocrática de arriba abajo, y se aplica el lema Haz
exclusivamente lo que se te dice dejando con ello la puerta cerrada a las iniciativas
personales. Esta manera de actuar tiene sus bases en la creencia tradicional que
tenían los directivos y mandos intermedios, de que para mantener el poder era
necesario controlar la información.
No obstante, es importante entender que la información es útil cuando se convierte
en conocimiento y se utiliza para obtener alguna ventaja competitiva.
Esa transformación se produce cuando las personas comprenden la información e
interiorizan aquellas que les son necesarias para el desarrollo de sus actividades.
Solo cuando se selecciona e integra la información, se procesa en la mente humana
y se aplica en el proceso productivo, se puede hablar de la creación de capital
intelectual.30
30
Kevin Thomson, El Capital Emocional, Pág. 19, 20
D. COMPETITIVIDAD.
1. Definiciones de Competitividad.31
“La competitividad es un medio, no un fin, es un proceso constante y permanente
que a través de la capacitación, la productividad, la estrategia y la innovación permite
a individuos y empresas desarrollar ventajas competitivas.”
“La competitividad de Recurso Humano es la capacidad de las personas para
adaptarse a los cambios y retos dentro de la organización, a la vez comprende la
habilidad de realizar eficientemente sus funciones.”
"El proceso mediante el cual la empresa genera valor agregado a través de
aumentos en la productividad, y ese crecimiento en el valor agregado es sostenido,
es decir se mantiene en el mediano y largo plazo";32
2. Los Recursos Humanos como base para la Competitividad.
Las teorías tradicionales de administración se centraban en la producción y
consideraban al hombre como un recurso constante, en la actualidad la aceleración
de los cambios económicos, sociales y tecnológicos demuestran que este enfoque
es insuficiente. Los países desarrollados y las grandes empresas incorporan entre
otros conceptos y prácticas : los modelos integrados, el trabajo en equipo, los
ejecutivos como líderes facilitadores, el énfasis puesto en los recursos humanos no
sólo para desarrollar capacidades técnicas sino para motivarlos y propiciar su
desarrollo personal.
En empresas pequeñas y medianas estos aspectos aparecen relegados porque
predomina el enfoque productivista, o porque la atención de las urgencias no permite
la elaboración de estrategias o porque no se considera al factor humano como el que
31
32
Informe final para la competitividad industrial, 1994
www.ladb.unm.edu/aux/econ/sociedad/1996/september/competitivadad.htm
puede hacer la diferencia de nuestra empresa. Tal vez momentos de crisis como el
actual sean propicios para reflexionar sobre nuevas formas de gestión que no
demandan grandes inversiones y que más bien exigen un aprendizaje permanente,
voluntad y compromiso con la gente. El objetivo con la gestión de los Recursos
Humanos, es propiciar la reflexión sobre su aplicabilidad en las empresas. Todas las
empresas buscan la competitividad y luego el desafío es mantenerla en forma
sustentable, sin duda uno de los soportes básicos de este proceso son los recursos
humanos. El enfoque tradicional de la administración de lograr resultados a través de
la personas, hoy es reemplazado por lograr resultados con las personas a través del
desarrollo de sus competencias.
3. Características del Recurso Humano Competitivo33
Para que la ventaja competitiva de los recursos humanos sea sostenible en el tiempo
deben cumplir cuatro características que son las siguientes. Se trata de
la
durabilidad, la insustituibilidad, la inimitabilidad y la intransferibilidad. Aquellos
recursos o capacidades que satisfagan dichas características se etiquetaran como
recursos estratégicos.
3.1 Durabilidad: Es necesario que los recursos sobre los que se basa la ventaja
competitiva no se deprecian con el paso del tiempo. Así, mientras que los recursos
materiales tienden a depreciarse con el paso del tiempo, los intangibles pueden
comportarse de diferente manera, y concretamente los conocimientos y habilidades
de los empleados se incrementan cuando son utilizados habitualmente y se adquiere
práctica y experiencia.
3.2 Insustituibilidad: Es necesario que estos recursos no sean superados por
innovaciones de tal manera que es importante desarrollar las habilidades de las
33
Dirección de RRHH un enfoque estratégico, Sastre - Aguilar, Pág. 18.
personas de forma que las innovaciones tecnológicas difícilmente puedan actuar
como sustitutivas.
3.3 Inimitabilidad: El recurso humano y las capacidades por él generadas serán
más difíciles de imitar o reproducir
en la medida en que se formen a partir de
condiciones históricas únicas y propias de la empresa. También resultara mas difícil
cuanta mayor ambigüedad
causal presente y mayor sea el componente de
complejidad social una plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la
cultura de la empresa es un activo muy difícil de imitar.
3.4 Intransferibilidad: Se refiere a que no podemos ostentar derechos de propiedad
sobre los recursos humanos de la empresa la posibilidad de evitar su transferibilidad
en el mercado se ha de conseguir mediante mecanismos de aislamiento.
Los conocimientos, relaciones y habilidades individuales son fácilmente transferibles
a otras empresas si estas los captan a través de ofertas de trabajo atractivas pero,
en principio la transferibilidad del recurso humano no resulta fácil de realizar debido
a que no todo el mundo presenta la misma capacidad para adaptarse a diferentes
entornos y tecnologías, de manera que aquellos que crean valor en un contexto
determinado pueden fallar en otro.
4. Factores determinantes de la competitividad del Recurso Humano.
A
continuación
se
desarrollaran
los
principales
conceptos
relacionados
especialmente con la gestión de Recursos Humanos.
4.1. Comunicación
Es el acto de participar una idea o entendimiento común a otra persona y abarca
todo tipo de comportamiento que involucra intercambio de lenguaje verbal y gestual.
También intervienen en este proceso, los intereses y objetivos de los involucrados y
los filtros que pueden dificultar el mensaje y/ o el logro la respuesta o resultado
esperado.
Estos filtros están integrados por conocimientos y habilidades, experiencias,
prioridades, emociones, roles, valores, actitudes y estilos personales. Las fallas de
comunicación son, el mayor obstáculo que frena el compromiso de la gente. "Nadie
quiere trabajar automáticamente. Se cree que, si se dice para qué se están haciendo
las cosas, ya se cumplieron. Y el proceso de comunicación es mucho más amplio y
complejo que el acto de decir”.34
Por otro lado, considerando el rol social de las empresas, la comunicación eficaz
debe darse no solo hacia adentro de ella sino también hacia su entorno de influencia,
la comunidad y los grupos de opinión.
4.2. Autoconocimiento
Para el alcance de metas y la competitividad sustentable, se requiere un
conocimiento acabado, no solo de la empresa sino también de las personas al frente
de la misma. El autoconocimiento implica una reflexión sobre quienes somos, cuales
son nuestras características, nuestra experiencia, qué fortalezas y debilidades
poseemos y como afectan éstas nuestras relaciones interpersonales en la empresa.
De la misma forma que en las empresas el análisis FODA es una herramienta para el
diagnóstico en su conjunto, éste puede adaptarse para lograr una autoevaluación,
identificando las características personales a potenciar o superar y para establecer
metas en el desarrollo profesional. Definir lo que somos es lo primero y después se
pueden seleccionar las técnicas o herramientas para la solución de problemas y
alcanzar los objetivos.
34
Catub, Juan. 2001. Curso multimedia de educación a distancia para ejecutivos del nuevo milenio. Editorial Coyuntura S.A.
Buenos Aires.
4.3. Visión
Reconocer el estilo de gestión a través de la autoevaluación y en forma simultánea el
ambiente externo, permite la proyección de posibles escenarios en donde se
desarrollarán nuestras acciones.
En este sentido, la visión es una imagen mental colectiva de lo que queremos llegar
a ser o hacia dónde vamos en el largo plazo. Su creación, es función de los líderes
de la organización y forma parte de su responsabilidad, saberla comunicar y hacer
que cada uno de los integrantes de la empresa la comprenda, la haga suya, la
comparta para movilizar al conjunto en su construcción real.35
4.4. Trabajo en equipo
Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar
resultados. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los
equipos, pero la búsqueda de estos resultados debe ser compartida, por lo cual
también se requiere que sean compatibles los intereses, valores y creencias
personales de los miembros del equipo. Esto define el grado de compromiso y
motivación.
Uno de los mayores obstáculos para el compromiso con los resultados tiene que ver
con el fenómeno de la confianza. Para trabajar en equipo es fundamental instalar lo
que se llama la emocionalidad básica de la confianza, erradicar el temor que
predomina en muchas organizaciones. Temor a ser penalizado por el error, a ser
descalificado por no saber, a ser señalado como culpable por los malos resultados. Y
35
Cleri, Carlos. 2000. Estrategias Pymes y Cooperación Interempresaria. Fascículo IX, Colección Estrategias de Negocio,
Revista Mercado. Buenos Aires, Argentina. 25 – 29pp.
entonces si no hay compromiso y no se asume la responsabilidad personal, no existe
trabajo en equipo.
4.5. Motivación.
Las teorías sobre motivación coinciden que deben existir necesidades insatisfechas a
nivel personal y que los objetivos personales deben estar alineados con los de la
organización. Esto requiere entonces que se construya la Visión de la empresa en
forma compartida y que no este únicamente en la mente de los dueños-directivos y
que en la búsqueda de mejores resultados exista compromiso y se vislumbre
posibilidades futuras y recompensas equitativas según el desempeño.
Son varios aspectos que deben abordarse en forma simultánea para motivar al
personal: comunicación, trabajo en equipo, capacitación, liderazgo y propiciar la
innovación. Sin descuidar la bonificación monetaria, existen otros mecanismos que
pueden motivar y desarrollar el espíritu de pertenencia.
Tal vez en muchos lugares de trabajo, un paso previo a buscar la motivación sea
erradicar aquellos factores que causan insatisfacción en el personal, los llamados
factores higiénicos que se relacionan con las condiciones de trabajo. Como por
ejemplo las relaciones con los supervisores y/o los compañeros.
4.6 Capacitación:
Muchas de las empresas, no tienen posibilidad de realizar selección de personal, por
lo cual la mejora de las habilidades y atributos de los recursos humanos exige la
capacitación de la dotación existente. Además los rápidos cambios del entorno,
también requiere contar con gente preparada para adaptarse y/o anticiparse a ellos.
La identificación de necesidades de capacitación no debe arrancar de la pregunta
¿qué actividad educativa se necesita?, sino de ¿qué problema existe que la
capacitación podría ayudar a superar? Para que un programa de capacitación sea
eficiente debe planificarse y además debe ser consecuente con otras planificaciones
que se realizan en la empresa como por ejemplo la de desarrollo de recursos
humanos o la de gestión y control.
4.7 Liderazgo
La capacidad de liderazgo es esencial para poder aprovechar al máximo el potencial
de un equipo, una empresa o un país, en cualquier circunstancia.36
La diferencia entre gerenciar y liderazgo radica en que este último está relacionado
con los aspectos de la realización de proyectos y tareas, como son; comunicación,
motivación y delegación entre otros.
No existe un único estilo de liderazgo recomendado, este depende de la situación y
de la cultura de la empresa pero si se debería coincidir, en un liderazgo que se
interesa por su gente, que comunica las expectativas, y que sostiene altos
estándares éticos.
4.8 Actitudes frente al cambio.
Si bien hoy se asume que lo único constante es el cambio, y para modernas teorías,
plantearse la resistencia al cambio es una cuestión superada, en muchas de
nuestras empresas esa resistencia existe. “El cambio no es un proceso indoloro. El
cambio afecta intereses, por lo que la resistencia aparecerá instintivamente”.37
El cambio es intrínseco a la empresa, es una expresión integral del funcionamiento
de una compañía y debe empezar por uno mismo para convertirlo de amenaza en
oportunidad. Pero además se requiere no sólo adaptación a las transformaciones
36
Roebuck, Chris. 2000. Liderazgo Eficaz. Eitado por Blume. Barcelona. 8-9pp.
37
Fishman, Charles. 1998. Las diez leyes del cambio. Revista Gestión. Volumen 3/número3. 88-107pp
sino también anticipación para diferenciarse y posicionarse mejor que los
competidores.
Sin embargo este proceso también requiere de condiciones previas como el
autoconocimiento, una clara visión y comunicación del cambio, capacitación y un
liderazgo orientado al cambio, por Ej. No penalizar los errores y propiciar la
creatividad, para qué pase a ser parte de la cultura de empresa y llegue a convertirse
en la manera de hacer las cosas. Estos conceptos presentados en forma muy
suscrita nos permiten apreciar la estrecha interrelación que presentan y su
importancia para el logro de resultados. Lo primero es tener claro que estos
resultados lo vamos a lograr con las personas, no considerándolas un recurso más
sino proporcionándoles los recursos necesarios y el clima propicio para que puedan
desarrollarse profesionalmente y que emerjan las conductas esperadas.
La década de los noventa se caracterizó por la incorporación de tecnología y la
misma se tornó accesible para la mayoría de las empresas, por la cual hoy la
diferenciación se da por la calidad del factor humano. Una estrategia de
competitividad sustentable y basada en el compromiso de los trabajadores requiere
que uno de los objetivos de la empresa sea retener a la gente capacitada.
Existe en la actualidad una variada y amplia oferta de cursos y herramientas que
contribuyen a la búsqueda de mejores resultados, pero la selección de la misma
debería tener un propósito determinado. Por otro lado la aceleración de los cambios
que no nos permite quedarnos inmovilizados, demanda contar con un marco
estratégico es decir con una visión y estrategias, la primera debe ser construida en
forma conjunta y esta construcción requiere formas diferentes de relaciones laborales
y las estrategias surgen primeramente en la mente de las personas por lo cual el
autoconocimiento y la reflexión sobre nuestro estilos de gestión se imponen. En
síntesis los resultados que logre una empresa, depende altamente de conocimientos,
habilidades, aptitudes y comportamiento de sus recursos humanos en sus categorías
de: personas, grupos, propietarios/gerentes.
4.8.1 Estrategias alternativas para superar la resistencia al cambio.38
Es poco probable que los empleados se resistan al cambio si perciben que los
beneficios derivados del mismo eclipsan a los costos personales. Por tanto, se
aconseja como mínimo a los gestores: 1) suministrar al personal toda la información
posible en relación con el cambio, 2) informarle de las razones que justifican el
cambio, 3) convocar reuniones para responder a las preguntas de los empleados
relacionadas con el cambio y 4) ofrecer a los empleados la oportunidad de analizar
con los gestores las consecuencias que pueden derivarse del cambio. Estas
recomendaciones ponen de relieve la importancia de la comunicación eficaz con los
empleados a lo largo de todo el proceso de cambio.
Cuadro No. 1
SEIS ESTRATEGIAS PARA SUPERAR
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Aplicado normalmente en
Enfoque
Educación
+
Comunicación
situaciones
Ventajas
Desventajas
En las que existe falta de
Una vez persuadido, el
Puede requerir mucho
información o la información y
personal
tiempo si involucra a
su análisis son poco exactos.
veces ayudará en la
muchas
muchas personas.
ejecución del cambio.
Participación
Compromiso
+
En la que los indicadores no
El
cuentan
participa
estará
tiempo
información necesaria para el
comprometido
en
participantes
diseño del cambio y en las
ejecución del cambio y
un
que otros tienen considerable
toda
apropiado.
poder para resistir.
pertinente que posea
con
toda
la
personal
la
que
la
información
se integrará en el plan
para el cambio.
38
Kreitner / kinicki, Comportamiento de las Organizaciones, 1997 Mc Graw Hill, Pág. 629.
Puede requerir mucho
si
cambio
los
diseñan
poco
Facilitación
+
Apoyo
En las que el personal se
Ningún otro enfoque
Puede requerir mucho
resiste
resuelve tan bien los
tiempo, resulta costoso
problemas de ajuste.
y fracasar a pesar de
por
problemas
de
ajuste.
todo.
Negociación
+
Acuerdo
En las que alguien o algún
A
grupo saldrá perdiendo con el
manera
relativamente
puede
cambio y en la que el grupo
fácil
de
demasiado costoso si
tiene
importantes
pone sobre aviso a los
resistencias.
demás para negociar
mucho
poder
para
resistir.
veces
es
una
evitar
En
muchos
casos
resultar
su cumplimiento.
Manipulación
Cooptación
+
En las que otras tácticas no
Puede ser una solución
Puede
darán
relativamente rápida y
problemas en el futuro
económica
los
si el personal se siente
de
manipulado.
resultado
o
son
demasiado caras.
para
problemas
dar
lugar
a
resistencia.
Coacción
En las que la rapidez es
Es rápido y capaz de
Puede ser arriesgado
explícita+
esencial y en las que los que
superar resistencia de
si
Coacción
inician el cambio cuentan con
cualquier tipo.
personal
implícita
notable poder.
pone
furioso
contra
al
los
iniciadores.
Fuente: Kreitner / kinicki, Comportamiento de las Organizaciones, 1997 Mc Graw Hill, Pág. 631
5. Elementos de la competitividad empresarial
5.1. Productividad
La productividad determina el desarrollo económico y el bienestar social, como bien
lo han señalado los autores de la talla de Paúl Krugman y Michael Porte, al tratar de
aplicar la idea de la competitividad al análisis de los países y su desarrollo, estas
ideas se vuelve difuso y poco preciso. Esto ocurre porque como bien lo menciona
Porter, “son las firmas, no las naciones las que compiten en mercados
internacionales”39.
Por eso el estudio de la competitividad no debe tener como unidad de análisis a los
países o a las economías nacionales, sino a las empresas y las industrias. De
hecho, “La productividad de una nación es la suma de las productividades de su
empresa. Las empresas representan el centro de la competitividad en una
economía”40.
Para ser competitivas, para ser exitosas dentro de determinada industria, las
empresas tratan de construir una ventaja competitiva sostenible, moviéndose en una
de las dos
siguientes direcciones: La de reducción de costos y la de la
diferenciación.
Por un lado, las empresas buscan desarrollar su capacidad para ofrecer productos
comparables
a los de sus competencias, con un costo más bajo; por otro, se
dedican a desarrollar su capacidad para ofrecer a sus consumidores productos que
por su calidad, sus características particulares, sus diseños, o hasta su imagen, son
percibidos como un “mejor valor” que los productos de la competencia, aún si no
son más baratos. Sin descuidar ninguno de los dos aspectos, las empresas
enfatizan uno de ellos como la base de su estrategia competitiva. Así, unas
empresas tratarán de ser empresas líder
en términos de costos, manteniendo
niveles adecuados de calidad que no debiliten su ventaja de costo; mientras que
otras centrarán su competitividad en la diferenciación de sus productos y servicios,
cuidando que sus costos sean razonables como para no anular las ventajas de la
diferenciación.
Cualquiera de estos dos tipos de ventaja competitiva mayor costo o mayor calidad
son el resultado de una mayor productividad que la de sus competidores, es decir,
39
40
Porter, Op. Cit., p. 33
PORTER, Michael. “the Microeconomic Foundations of Economic Development”, p.41
de la capacidad
que tenga la empresa para obtener un retorno mayor por los
recursos que se invirtieron en la producción de los bienes y servicios en cuestión.
La productividad depende aunque no enteramente de la productividad
física o
productividad volumen, la cual consiste en la cantidad de unidades producidas por
unidad
de recursos humanos, físicos o de capital invertido. Es así como la
productividad determina el progreso económico y es, a la larga, el determinante
primordial del nivel de vida de un país y del ingreso nacional por habitante. La
productividad de los recursos humanos determina los salarios, y la productividad
proveniente del capital determina los beneficios que obtiene para sus propietarios.
Son múltiples las maneras mediante la productividad afecta la calidad de vida. Incide
a la vez sobre los ingresos de los asalariados, sobre el costo de la vida, sobre el
amplio espectro de aspectos cualitativos de la vida de las personas, y también,
sobre su sostenibilidad en el largo plazo.
Al aumentar la productividad de los recursos humanos, las empresas reduce la
dependencia del pago de salarios bajos y del empleo de mano de obra poco
calificada para mantener su competitividad. Por lo contrario, al obtener un mayor
retorno por los recursos invertidos, las empresas pueden pagar salarios mayores y
crecientes. Y a la vez, una más alta productividad de los trabajadores requiere de
inversiones crecientes en servicios sociales, y en especial de las mejoras en todo el
ciclo educativo que va desde la educación básica hasta la capacitación laboral y la
formación técnica y profesional, también de mejores servicios de salud básica.
Entre tantos efectos de una alta productividad, se halla el de generar una alta
eficiencia ecológica, para que exista una mejor conservación y utilización de los
recursos naturales en el largo plazo; aquí, de nuevo, se encuentra que el aumento
de la productividad juega un papel de vital en elevar y mantener la calidad de vida
y progreso económico. Y es también evidente que las sociedades más productivas
y con mejores estándares de vida es menos propensas a incubar en su interior
conflictos sociales y políticos que
conduzcan al surgimiento de regímenes
autoritarios, de violencia política, o de violaciones a los derechos humanos. Pero no
sólo es necesario un aumento de los niveles generales de productividad, para lograr
el desarrollo económico. Es indispensable además que el aumento de productividad
abarque a todos los sectores productivos y que sea ascendente. Es por eso que el
asunto central en el desarrollo económico de una nación es cómo crea
las
condiciones para un crecimiento rápido y sostenible de la producción.
5.2. Costos
Los mercados ineficientes requieren muchos intermediarios para transportar,
almacenar, cobrar, garantizar, vigilar, informar, etc. La computación y la conectividad
permiten una sensible mejora en el funcionamiento de los mercados, al facilitar las
siguientes funciones:
¾ la circulación instantánea de la información sobre precios y características de los
productos,
¾ la creación de facilidades mayores para juntar oferta y demanda,
¾ la administración de las existencias y de las compras,
¾ el pago rápido y seguro, entre otras cosas.
Lo anterior permite hacer mejores negocios, de forma más barata y más segura.
Simultáneamente, en la medida en que los sistemas informáticos asuman de forma
creciente ciertas funciones, el papel de los intermediarios tiende a reducirse o a
transformarse, de tal forma que se puede prever la gradual desaparición de una
cantidad importante de tramitadores e intermediarios diversos e improductivos a raíz
de la informatización de los mercados. Por otro lado, la disminución de los costos de
transacción e intermediación permitirá aumentar la competitividad de los productos y
diversificar la oferta existente, al permitir la entrada de un número creciente de
empresas en los mercados.
5.3 Inteligencia de mercado
El acceso a la información sobre mercados externos y su análisis es otro
componente fundamental de la competitividad. La conectividad permite que las
empresas conozcan sin intermediarios la evolución de la demanda, los marcos
regulatorios, la oferta cualitativa y los precios de la competencia en plazos muy
cortos. Lo anterior es muy importante en la actividad comercial, pero también puede
ser utilizado como instrumento de planificación estratégica de la empresa,
definiéndose una serie de indicadores que permitan ubicarla frente a la competencia
y adoptar medidas para cerrar las eventuales brechas o mantener las posiciones
ventajosas.
5.4 Calidad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los
gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de
óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor
calidad.
6. Importancia de la Competitividad.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa,
como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia
y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del
proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y
coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la
competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere
a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos
disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la
empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de
superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de
buscar nuevas oportunidades de mercado.
7. Calidad Total como estrategia clave de la competitividad
La calidad total más que un concepto es una filosofía, una estrategia, un modelo de
hacer negocios y esta focalizado hacia el cliente.
“La Calidad Total es un concepto administrativo que se busca de manera sistemática
y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de una
organización, elevar consistentemente e integral la calidad de todos sus procesos,
productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora continua,
con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente”. 41
Es importante que se comprenda que “Calidad no es otra cosa que satisfacción del
cliente en función del producto y/o servicio que se le provee”42.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir
una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en si, sino que es la mejoría
permanente de la organización; tomando una empresa como un sistema donde cada
trabajador, desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico, están
comprometidos con los objetivos empresariales. La implantación de la calidad total
es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los
modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y
analizar el punto donde este fallando la empresa.
Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero
complicados de asimilar. Ya que el sistema parte de:
¾ La búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.
¾ La búsqueda de la calidad de los productos/ servicios.
¾ Tener claro que el producto/ servicio ya no será el punto principal de calidad.
41
42
2 Tomasini Alfredo, Retos y Riesgos de la Calidad Total, México, 1994.pág. 50.
Juran, j.m, Gryna F.M Análisis y Planeación de la Calidad, México McGraw-Hill, Tercera Edición, 1999, pág. 3
E. COMUNICACIÓN
1. Generalidades de Comunicación.
Si detrás de todo acto de comunicación está el hombre como ser biosicosocial e
histórico, la comunicación resulta ser algo concreto, algo real y que se produce
siempre en un contexto determinado.
La comunicación expresa al hombre con todo su mundo de sentimientos e ideas
económicas, políticas y culturales. La comunicación expresa así, a la sociedad
donde se produce y el tipo de
relaciones sociales que en esa
sociedad
se
vivencian. Diversas ciencias han estudiado la comunicación: la biología, la fisiología,
la cibernética y las ciencias humanas (Psicología, antropología, lingüística,
sociología, etc.) Si por una parte estos enfoques han enriquecido los estudios sobre
el tema, por otra, han también introducido algunas confusiones tales como
considerar a la comunicación un simple transporte o transmisión, y la equivalencia
establecida entre los procesos de comunicación e información.
A menudo se piensa que la comunicación es algo natural y espontánea, de lo cual
no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas
no se
cuente con elementos operativos concretos para resolver los problemas
vinculados a la comunicación, ni se observe claramente que la comunicación dentro
de la empresa es una herramienta de gestión. Los temas de la comunicación son
intangibles, están en todas partes y nos involucran a todos. Sin embargo, a pesar de
las dificultades que presenta su estudio, es indispensable situarlos en primer plano
para mejorar la eficiencia y eficacia globales de la empresa.
2. Definiciones de Comunicación.
“Proceso interpretativo mediante el cual los individuos responden y crean mensajes
para adaptarse a su entorno y a las personas que los rodean”.43
43
La comunicación Humana en el mundo contemporáneo, segunda edición, Pág. 16
“El intercambio de información entre un emisor y un receptor y la inferencia
(percepción) de su significado entre las personas involucradas”44
“La comunicación es el intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre
dos o más personas”45
“Es el puente de significado entre los seres humanos, que les permiten
comprenderse y compartir lo que son, lo que sienten y lo que saben”46.
3. Antecedentes de Comunicación.
El hombre desde el proceso de su evolución y socialización con los demás,
ha
tenido la necesidad de expresarse ya sea de distintas maneras, de acuerdo a las
necesidades que en su entorno han surgido, ya sea gestuales, corporales, por medio
de señas, etc.
Así podemos ver vestigios de civilizaciones anteriores que han plasmado sus formas
de comunicación con símbolos en paredes, rocas, etc. hasta inventos como el
telégrafo, teléfono, hasta llegar a desarrollar el Internet y no es de dudar que con el
tiempo surgirán nuevas formas de comunicación que facilitarán este proceso.
4. Elementos de Comunicación47
Los factores o proceso que intervienen para que se establezca una comunicación
efectivamente, sin importar si éste se realiza utilizando el habla, señales manuales,
imágenes ilustradas o cualquier otro medio de comunicación o tipo de lenguaje son:
44
45
J.L. Bowditch y A.F.Bueno, A Primer Organizational Behavior (N.Y. John Wiley & Sons,1994), pag.132.
WWW. Teclarado. Edu.mx
46 .
47
Folleto de psicología general Universidad Tecnológica, Pág. 141
www.teclarado.edu.mx/old/unidad5/comunica.htm
4.1 Desarrollo de una idea
Este es el primer paso que le da sentido a la comunicación, puesto que primero se
debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con determinada
intención, si esto no existiera la comunicación no tendría caso.
4.2 Codificar.
Es decir, ponerlo en código común para emisor receptor: Palabras (de un idioma
común), gráficas u otros símbolos conocidos por ambos interlocutores. En este
momento se elige también el tipo de lenguaje
que se utilizara y el formato
especifico.
4.3 Transmisión.
Una vez elaborado y desarrollado el mensaje, se transmite el lenguaje, formato y
código seleccionado, enviándolo a través de un canal o vehículo de transmisión,
eligiendo el canal más adecuado que no tenga barreras y previniendo o controlando
las interferencias.
4.4 Recepción.
El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a través de un canal de
recepción; los canales naturales de recepción son los órganos de los sentidos Entre
más órganos sensoriales intervienen en la recepción, mejor se recibirá el mensaje,
pero esto no es una garantía; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje,
para que este llegue más fácilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una
barrera mental, el mensaje se pierde.
4.5 Descifrado o decodificado.
En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e interpreta,
logrando crear o más bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es
equivalente a lo que transmitió el emisor se puede lograr la comprensión del
mismo.
4.6 Aceptación.
Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces, viene
la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo. La aceptación es una decisión personal
que admite grados y depende de la forma en que fue percibido el mensaje, la
apreciación que se hace de su exactitud, la opinión previa o prejuicio que se tenga
sobre el mismo, la autoridad del emisor y las propias creencias y valores del receptor
y sus implicaciones.
4.7 Uso.
Este es el paso decisivo de acción, la reacción que se logra en el receptor y el uso
que él le da a la información contenida en el mensaje recibido.
4.8 Retroalimentación.
Es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del receptor, que en este
momento toma el papel de emisor, estableciendo así una interacción bilateral: la
Comunicación en dos Direcciones. Si la retroalimentación no se diera, entonces la
comunicación no se estableció plenamente y sólo se quedó a escala unilateral como
información.
5. Características de Comunicación.48
¾ En ella se debe utilizar palabras y gestos apropiados a lo que queremos transmitir.
¾ Se exteriorizan sentimientos positivos (amor, respeto, sinceridad, simpatía,
consideración, estimación, etc.
48
Escuela de Comunicación Social, Facultad de Humanidades, Gerencia de los Medios de Comunicación Social, Fuente Mayor
Katioska.
¾ En la comunicación se responde con sentimientos y actitudes positivas, en forma
serena ya adulta, aun cuando los mensajes vengan cargados de sentimientos y
actitudes negativas.
¾ Se emiten ideas claras, concisas y convincentes; con sentimientos positivos; en
forma oportuna y sin interferencias de ruidos físicos prejuicios psicológicos.
6. Importancia de Comunicación.
Gracias a la comunicación al hombre se le hace posible transmitir las experiencias,
su herencia cultural de una generación a otra para que puedan ser asimiladas y
continuadas. Sin esta posibilidad (de comunicaciones), el avance no hubiera sido
posible en ningún sentido.
Se ha demostrado que en las grandes ciudades, la mayoría de la gente pasa
aproximadamente el 70% del tiempo que está despierta en alguna forma de
comunicación, ya sea leyendo, escuchando, hablando o escribiendo. Todos los tipos
de interacción de una persona y su medio dependen de alguna forma de
comunicación que nos hace desenvolvernos en un medio social con una gran
capacidad de transformar la comunicación en una ventaja competitiva.
6.1 Importancia de la comunicación para las organizaciones.
El proceso de comunicación que tiene lugar en las organizaciones empresariales, no
resulta difícil. Un análisis de esa amplia información nos dice que, aún cuando se
intenta lo contrario, la comunicación organizacional se presenta como un fenómeno
que se estudia para conocerlo y/o para mejorar los aspectos del proceso que
resulten negativos para los intereses de la empresa, es decir, que de alguna manera
limiten o no favorezcan el logro de los objetivos estratégicos. Así, en la práctica, el
especialista en comunicación de las organizaciones empresariales dedica gran parte
de su tiempo a investigar y a tratar de "perfeccionar" la comunicación de la empresa
con sus públicos. Para ello segmenta y caracteriza los públicos realiza estudios de
imagen, auditorias de comunicación interna, para después proponer a la alta
dirección una estrategia de comunicación en la que han quedado definidos los
objetivos de comunicación, los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los
medios, los mecanismos de retroalimentación y el presupuesto.
7. Clasificación de la Comunicación.
7.1 Relaciones Humanas
“Son las que establecen los seres humanos en la convivencia con sus semejantes.
De allí que en el mismo momento en que se establece contacto con otro ser humano,
se inician las relaciones humanas.”49
Para el ser humano es fundamental disfrutar de relaciones humanas armónicas. En
efecto todo el mundo sabe muy bien lo satisfactorio y placentero que es el contar con
buenas relaciones humanas y de la tragedia que significa en no tenerlas.
El no tener buenas relaciones humanas trae muchos conflictos a las personas en el
trabajo, y en el entorno que nos rodea.
Por otra parte la eficiencia, productividad en empresa e instituciones tienen como
factor de primera importancia la constitución de equipos y personas con
conocimientos sobre Relaciones Humanas y que su aplicación de la misma sea
excelente. Esto ayuda al bienestar de una empresa, tanto a nivel económico como al
nivel de comunicación de los trabajadores, porque en ambientes conflictos y con
discordia sucede precisamente lo contrario.
Claro, pero no pueden existir relaciones humanas si no hay comunicación. La
comunicación es el proceso en el cual se trasmiten y se reciben diversos datos, ideas
y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo común.
49
El proceso de la Comunicación, Argentina. 1ra Edición, Editorial "El Ateneo".Pág. 5 y 6.
En las Relaciones Humanas y Pública es esencial la comunicación. Sin ella sería
posible una vida en sociedad.
7.2 Relaciones Públicas
En el caso de las Relaciones Públicas persiguen no persuadir sino "Intercomunicar",
intervenir en un interés significativo para un público o comunidad.
En ella crea un tipo de enlace de doble mano que haga que la empresa o institución
brinde y reciba, que empresa y cliente sean más que el momentáneo encuentro de la
compra-venta. “Son aquellas que buscan crear una relación cordial en permanente
comunicación. Crean actitud favorable a la institución, es decir crean una buena
imagen institucional. “50
Para llegar a las Relaciones Públicas es preciso primeramente pasar por las
Relaciones Humanas, en efecto es muy difícil proyectar una imagen favorable de la
organización si esta no conforma un grupo homogéneo, en el que impera un
sentimiento de simpatía, colaboración y entendimiento entre sus miembros.
En las Relaciones Públicas uno de los extremos de la relación es siempre un grupo.
Mientras que en el caso de las Relaciones Humanas, en ambos extremos de la
relación existe una persona individual.
Dadas las definiciones de las Relaciones Públicas y las Relaciones Humanas, se
puede dar a conocer algunas diferencias y semejanzas de ellas:
50
El proceso de la Comunicación, Argentina. 1ra Edición, Editorial "El Ateneo".Pág. 5 y 6.
Cuadro Nº 2
COMPARACIÓN ENTRE LAS RELACIONES HUMANAS Y RELACIONES
PÚBLICAS
Relaciones Humanas
Relaciones Públicas
En ella interviene la comunicación e
Interviene la intercomunicación en la
Interrelación personal.
empresa
/
organización
a
nivel
público.
Relaciones Humanas son
En las Relaciones Públicas se
vinculaciones entre los seres
establecen relaciones entre las
humanos o personas
personas (individuo) o una
organización (grupo).
Posee hábitos y normas.
Es una relación de respeto integral y
total.
Tiene como fin compartir ideas y
diferencias.
Busca crear actitud favorable a la
institución
(Una
buena
imagen
institucional)
Las Relaciones Humanas son las
Las Relaciones Públicas por su
enderezadas a crear y mantener entre parte,
buscan
insertar
a
la
los individuos relaciones cordiales, organización dentro de la comunidad,
vínculos
amistosos,
basados
en haciéndose comprender, tanto por sus
ciertas reglas aceptadas por todos y, públicos internos como externos, de
fundamentalmente,
reconocimiento
y
en
respeto
personalidad humana.
el sus objetivos y procedimientos a fin
de
la de crear vinculaciones provechosas
para
ambas
concordancia
intereses.
partes
de
sus
mediante
la
respectivos