EvalCambadu.27Nov2011_sinMarcaAgua

Evaluación Final del Proyecto:
CAMBADU – Soluciones Innovadoras para el Comercio
Minorista de la Alimentación
BID/FOMIN,
Operación ATN/ME-10088-UR
Pablo Darscht
Octubre de 2011
i
RESUMEN EJECUTIVO
El proyecto “Soluciones Innovadoras para el Comercio Minorista de
la Alimentación” se ejecutó entre 2007 y 2011 por CAMBADU, con
financiamiento BID/FOMIN, con el propósito de contribuir a la
profesionalización de los empresarios del comercio minorista de
alimentación mediante el desarrollo e incorporación de
herramientas innovadoras de gestión, particularmente de TICs.
En términos generales, el proyecto ha logrado su objetivo, pues
además de incidir positiva y significativamente en la competitividad
de muchos de los comerciantes que fueron beneficiarios directos
del proyecto, ha generado y consolidado capacidades permanentes
en CAMBADU para continuar fomentando la profesionalización de
sus asociados, pequeñas y medianas empresas dedicadas al
comercio minorista de la alimentación, en sus diversas expresiones.
Se trató de una intervención que ejecutó U$S 942.000, de los cuales
FOMIN aportó U$S 486.000. El proyecto fue diseñado para apoyar y
profundizar el trabajo que CAMBADU había iniciado años antes con
ayuda de un primer programa FOMIN que fue evaluado como muy
exitoso e incluso recibió reconocimiento internacional. Una primera
conclusión de esta evaluación es que el presente proyecto tuvo un
rol decisivo en la consolidación de una línea de trabajo que en
muchos sentidos continua siendo disruptiva para una gremial con
las características de CAMBADU, porque permitió un proceso de
acumulación que seguramente no hubiera sido posible sin la
existencia del segundo proyecto. Por otra parte, los componentes y
actividades concretas del proyecto fueron diseñadas desde la
experiencia que implicó el primer proyecto, aunque con un enfoque
temático distinto y que continua siendo relevante y pertinente,
referido a la promoción de la innovación e incorporación de las TICs
ii
en un sector tradicional, conservador y con un permanente desafío
de supervivencia debido a los cambios de la estructura sectorial, de
los hábitos de consumo y de la realidad económica.
En cuanto al desempeño en la ejecución del proyecto, existió un
retraso importante en la entrada en producción del software que
debía dar soporte a las principales actividades de apoyo a empresas
previstas en el proyecto. Esta situación puede atribuirse en parte a
la inexperiencia del equipo ejecutor –y de la institución- en materia
de gestión de tecnologías. No obstante, la solución informática
resultante aparece como bien lograda y de utilidad práctica para los
involucrados. Estos desarrollos fueron el punto focal del
componente 1 del proyecto, que aplicó el 14% de los recursos
ejecutados en actividades pertenecientes a alguno de los 4
componentes del proyecto.
El componente 2, “Capacitación y Asistencia Técnica en uso de las
TIC para comerciantes” fue el corazón del proyecto, representando
el 73% de los fondos ejecutados en la suma de los 4 componentes.
El componente alcanzó las metas previstas en materia de número
de beneficiarios directos atendidos. En este componente es donde
se aprecia con mayor nitidez el proceso de acumulación con el
programa anterior. Lejos de adoptar una actitud ingenua, centrando
el esfuerzo en la “adopción tecnológica” de herramientas
informáticas, el enfoque utilizado fue de acompañamiento, de
coaching, de mecanismos que permiten una velocidad de adopción
ajustada a las características de cada comerciante. El foco de
trabajo no radicó en hacer usar el software, sino en profesionalizar
la gestión del negocio, para lo que las TICs, en muchos casos, son
herramientas importantes.
El componente 3, dedicado a herramientas colectivas de gestión,
recién fue abordado en el último período de ejecución del
programa, y se aplicaron a él algo más del 12% de los fondos de los
componentes. Al finalizar el proyecto, está operativo el “Sello de
Excelencia CAMBADU”, con indicadores que no llegan a las metas
planteadas en la formulación del proyecto, pero que superan por
mucho las expectativas expresadas en la evaluación intermedia. El
“Sello de Excelencia” tiene aún algunos puntos importantes por
aclarar, en particular referidos a su objetivo principal (¿quién es el
principal receptor del mensaje contenido en el sello: ¿el consumidor
final? ¿el propio negocio distinguido? ¿los pares?). No obstante, el
iii
trabajo de conceptualización para armar el instrumento es muy
valioso y ya hay un grupo de empresas que han transitado
exitosamente el proceso, por lo que la metodología ha sido puesta
en práctica y esta siendo ajustada. El Sello de Excelencia se
identifica en el marco de esta evaluación como plataforma para una
serie de acciones que podrían consolidar aún más las capacidades
de CAMBADU para apoyar la competitividad de las empresas del
sector.
En lo relativo a otras actividades de promoción de grupos, el
programa parece haber dedicado esfuerzos muy limitados al tema,
excepto en lo referido al desarrollo interno de un software para la
gestión de grupos de compra que no ha sido adoptado por ninguno
de los grupos existentes. Esta área de trabajo, que fue una de las
más exitosas y reconocidas en el primer programa, parece haber
perdido impulso dentro del conjunto de propuestas de CAMBADU,
que se limita a apoyar a los grupos ya existentes y eventualmente
coordinar la creación de otro nuevo de similares características, sin
una propuesta estratégica que haga nuevas apuestas en la materia.
El componente 4, cuya importancia presupuestal era menor,
consistía en el “empaquetamiento del modelo”, y su transferencia
hacia el interior del país así como a otros países. El mismo fue
dejado sin efecto de común acuerdo durante la evaluación de
medio término, en 2009. Esta situación deja pendiente la
sistematización del conocimiento acumulado (que era un by product
de la proyectada transferencia) que se considera estratégica, y por
tanto se recomienda abordar a la brevedad posible.
El proyecto fue gestionado profesionalmente, constatándose el uso
rutinario de herramientas sencillas pero muy eficientes para el
seguimiento del mismo. Sin dudas que este es otro de los aspectos
en los cuales la acumulación de experiencia y conocimiento marcan
una diferencia con respecto a otras organizaciones que parten de
cero en la organización para la ejecución del proyecto. El proceso
de convergencia entre la Unidad Ejecutora y la Unidad de Desarrollo
Empresarial (gestada durante el primer FOMIN) se aprecia como
sumamente exitoso, y seguramente amerita un estudio y
documentación detallado, porque resolvió exitosamente uno de los
grandes desafíos de este tipo de intervenciones … ¿cómo capitalizar
institucionalmente, una vez terminado el proyecto, los intangibles y
aprendizajes colectivos generados durante el mismo?
iv
Tratándose de herramientas de fomento y de un sector con bajos
márgenes y más bien conservador, el conjunto de actividades de la
Unidad de Desarrollo Empresarial no se autofinancian. Esta
situación es probablemente inevitable, a menos que se adopte un
criterio que priorice los ingresos de la UDE en el corto plazo a las
necesidades a mediano y largo plazo de los socios de CAMBADU (lo
que resultaría nefasto para todos los involucrados). En
consecuencia, la sostenibilidad del portafolio de actividades
depende de la voluntad política de la directiva de CAMBADU a la
hora de asignar presupuesto. En las entrevistas con la alta dirección,
se percibió que el tema es seguido con atención, y que actualmente
hay voluntad (expresada presupuestalmente) de continuar
apoyando a la UDE, aunque todavía cuesta incorporarla al nosotros
de la institución.
Al menos igualmente importante que la sostenibilidad institucional
del proyecto, es la sostenibilidad de los emprendimientos
comerciales que participaron del mismo. En ese sentido, además de
los testimonios de algunos comerciantes entrevistados en el marco
de esta consultoría, un análisis económico-financiero de una
muestra de los beneficiarios, comparándolos con otros socios de
CAMBADU que no se involucraron en el programa, deja pocas dudas
en cuanto a que existe una fuerte correlación entre la participación
en el programa y una mejora significativa de la posición competitiva
de las empresas. El acompañamiento del programa (usando
herramientas informáticas) ha incrementado sustancialmente la
sostenibilidad de muchas de las empresas que han hecho uso de sus
servicios.
El proyecto ha desarrollado una serie de prácticas y servicios que
constituyen verdaderos productos de conocimiento. Entre ellos se
destaca lo que podríamos llamar el coaching de negocios, que no es
otra cosa que ayudar a los comerciantes, mediante visitas
periódicas de asesores muy calificados, a incorporar el análisis de
información que posibilitan las herramientas informáticas, a su
proceso de toma de decisiones. La creación y agregado de valor de
la comunidad virtual a través del portal, es un proceso incipiente
que este proyecto inició y tangibilizó en el actual portal de
CAMBADU.
La generación de estándares de excelencia y
certificación se valoran como una plataforma especialmente fértil
para iniciar una etapa de consolidación de saberes dentro de la
institución. El énfasis en estrategias asociativas ha quedado en el
v
debe de este programa, pero existen los casos testigo y la capacidad
para retomar esa línea de trabajo, quizá asociada justamente a los
otros elementos mencionados.
En cuanto a las lecciones aprendidas para futuras intervenciones,
consideramos que este proyecto debe ser analizado en conjunto
con su antecesor inmediato. En ese sentido, creemos que estos dos
proyectos pueden servir de caso de estudio para FOMIN sobre una
posible estrategia de apoyo a iniciativas de cambio organizacional
en más de una etapa de financimiento. Asimismo, se constata que
la incorporación de TICs a los proyectos demanda una serie de
consideraciones especiales en el diseño y ejecución de los mismos,
que tienen que ver con los procesos de adquisición de software, la
gestión de esos procesos, y la comunicación del beneficio de las
TICs a los potenciales beneficiarios directos. En referencia a esto
último, creemos que el presente proyecto confirma que es mucho
más eficiente comunicar cómo hacer negocios (con ayuda de las
TICs, si fuera necesario) que cómo usar las TICs (… para hacer
negocios, llegado el caso).
vi
CONTENIDO
Resumen Ejecutivo .................................................................................................................................. i
1
Introducción ................................................................................................................................... 1
1.1
Objetivos de la Consultoría .................................................................................................... 1
1.2
Antecedentes del Proyecto .................................................................................................... 2
1.3
Objetivos del Programa.......................................................................................................... 3
1.4
Resultados de Monitoreo y Seguimiento ................................................................................ 3
1.4.1
2
Los componentes del Programa ...................................................................................................... 5
2.1
Componente 1: Diseño de herramientas TIC para el comercio minorista de Cercanía .............. 5
2.1.1
Objetivos y Recursos Financieros Asignados ....................................................................... 5
2.1.2
indicadores según marco lógico ......................................................................................... 5
2.1.3
Actividades y Productos ..................................................................................................... 5
2.1.4
Análisis del componente .................................................................................................... 8
2.2
Componente 2: Capacitación y asistencia técnica en uso de las TIC para comerciantes ........... 9
2.2.1
Objetivos y Recursos Financieros Asignados ....................................................................... 9
2.2.2
indicadores según marco lógico ......................................................................................... 9
2.2.3
Actividades y Productos ..................................................................................................... 9
2.2.4
El Equipo de Trabajo ........................................................................................................ 10
2.2.5
Promoción y difusión ....................................................................................................... 11
2.2.6
Proceso de trabajo - Herramientas ................................................................................... 11
2.2.7
La Evolución de las Propuestas Comerciales a lo largo de la vida del Proyecto .................. 14
2.2.8
Análisis del componente .................................................................................................. 15
2.3
Componente 3: Profesionalización del sector a través de herramientas colectivas de gestión
16
2.3.1
Objetivos y Recursos Financieros Asignados ..................................................................... 16
2.3.2
indicadores según marco lógico ....................................................................................... 16
2.3.3
Actividades y Productos ................................................................................................... 16
2.3.4
Análisis del componente .................................................................................................. 19
2.4
3
Financiamiento .................................................................................................................. 3
Componente 4: Difusión del programa ................................................................................. 21
2.4.1
Objetivos y Recursos Financieros Asignados ..................................................................... 21
2.4.2
indicadores según marco lógico ....................................................................................... 21
2.4.3
Análisis del componente .................................................................................................. 21
La Unidad Ejecutora del Programa ................................................................................................ 22
3.1
La Unidad de Desarrollo Empresarial .................................................................................... 22
3.2
Las Reuniones de los Viernes ............................................................................................... 23
vii
4
5
Los Involucrados y los Resultados del Programa. Sostenibilidad ..................................................... 24
4.1
La performance de los comercios involucrados .................................................................... 24
4.2
La perspectiva de los involucrados ....................................................................................... 24
4.3
La perspectiva de CAMBADU ................................................................................................ 26
Aprendizajes ................................................................................................................................. 29
5.1
productos del conocimiento................................................................................................. 29
5.1.1
Creación y Agregado de Valor de la Comunidad Virtual .................................................... 29
5.1.2
“Coaching” de negocios ................................................................................................... 29
5.1.3
Estándares de Excelencia y Certificación .......................................................................... 30
5.1.4
Estrategias asociativas ..................................................................................................... 31
5.1.5
Homologación de Servicios de Desarrollo Empresarial Especializado ................................ 31
5.2
las lecciones aprendidas y recomendaciones para el diseño de futuras intervenciones ......... 32
5.2.1
Estrategias de Apoyo en más de una Etapa ...................................................................... 32
5.2.2
Generación de Procesos de Cambio Organizacional a partir de Proyectos Piloto ............... 33
5.2.3
Tecnología de la Información Y las Comunicaciones ......................................................... 33
ANEXOS.................................................................................................................................................. 2
ANEXO 1: Breve descripción técnica del Portal .................................................................................... 2
ANEXO 2: Documentos Consultados .................................................................................................... 6
ANEXO 3: Personas Entrevistadas ....................................................................................................... 6
ANEXO 4: Análisis de Resultados Empresariales Utilizando un grupo de Control .................................. 6
Introducción
1 INTRODUCCIÓN
1.1 OBJETIVOS DE LA CONSULTORÍA
El objetivo de la consultoría es evaluar el Programa "Soluciones lnnovadoras para el Comercio Minorista
de la Alimentación", procurando específicamente: (i) determinar si los resultados y el efecto del
proyecto fueron alcanzados; (ii) analizar la sostenibilidad de los eventuales efectos logrados; (iii) analizar
el rol y el desempeño que tuvo la agencia ejecutora del proyecto; (iii) identificar productos del
conocimiento y realizar recomendaciones sobre la forma de difundirlos, y (iv) identificar las lecciones
aprendidas y proporcionar recomendaciones para el diseño de futuras intervenciones.
La evaluación examinará específicamente los siguientes aspectos:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Revisión de la relevancia original y en el actual contexto. Analizar la pertinencia y la lógica que
justificó la intervención, y así como la vigencia de la referida pertinencia, en relación al
mantenimiento o no de los supuestos que dieron lugar a la formulación del proyecto.
Resultados en términos de productos y efectos logrados (efectividad): Se deberá incluir
información acerca de los beneficiarios directos alcanzados, tipo y número, productos
alcanzados por los componentes del proyecto. Asimismo, se deberá evaluar la contribución
generada por el proyecto al logro de efectos, entendidos como cambios en las capacidades del
grupo de beneficiarios directos del proyecto. La evaluación no deberá necesariamente limitarse
a la revisión de los indicadores del marco lógico original, pudiendo incluir evidencias
alternativas o adicionales.
Desempeño en la ejecución del proyecto (eficiencia): Analizar el desempeño de la agencia
ejecutora, en cuanto a los indicadores de resultados proyectados y responsabilidades
acordadas con respecto a la ejecución del proyecto. Cumplimiento de las actividades previstas,
capacidad de tomar decisiones para gestionar cambios en el contexto y nuevas demandas, y
eficiencia en la entrega de los servicios. Se deberá analizar los factores relevantes del contexto
que han influído en los resultados alcanzados, así como las medidas adoptadas para mitigar los
efectos negativos o aprovechar las oportunidades
Manejo de la información y gestión del conocimiento. Analizar la incorporación de los procesos
de seguimiento y evaluación a la gestión del proyecto. Información relevada y utilizada,
contribución a la evaluabilidad de la operación. Por otra parte, se analizará la documentación
de procesos y productos relevantes, y la capacidad de manejarlos al interior del proyecto y de
la propia institución para mejorar su desempeño.
Sostenibilidad: Estimar las perspectivas de que los efectos del proyecto permanezcan en el
tiempo. Identificar las capacidades instaladas en la institución Ejecutora y las posibilidades de
autosotenibilidad financiera. Número de herramientas probadas y en funcionamiento. Informar
sobre la sistematización de procedimientos. Identificar qué es lo que debe sostenerse, por
cuánto tiempo, y qué se requiere para ello.
Lecciones aprendidas: Analizar logros y dificultades, la forma en que se incidieron en los
resultados, y extraer lecciones a tener en cuenta en el futuro. Las lecciones deberán referirse al
menos, a aspectos tales como el nivel de capacidad institucional requerido a la agencia
ejecutora, el nivel requerido de participación de los entes relevantes, los esquemas de
ejecución a desarrollar, y otros factores de éxito y/o fracaso que deberán estar presentes en el
futuro.
1
2
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
1.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO
El Centro de Almaceneros Minoristas, Baristas, Autoservicistas y Afines del Uruguay (CAMBADU) es una
gremial empresarial creada en 1892, que cuenta con algo más de 3000 socios.
CAMBADU tiene como rol la representación, defensa y promoción del comercio minorista de la
alimentación, que abarca una multiplicidad de giros: bares, restaurantes, almacenes, salones,
autoservicios, supermercados, etc. y es muy heterogéneo en cuanto al porte de las empresas que lo
integran.
Su misión, según figura en el web institucional, es ser una gremial empresarial líder del comercio
minorista, con presencia consolidada en todo el país, referente para las organizaciones extranjeras.
Nuestro compromiso es anticiparnos a los tiempos brindando –a través de una gestión profesional y
confiable– un servicio integral e innovador en pos de la eficiencia de nuestros socios.” Sus objetivos
institucionales son:





Representar y defender los intereses de las pequeñas y medianas empresas del rubro
alimentación.
Contribuir al desarrollo, crecimiento y sustentabilidad de estas PYMES.
Promover una visión empresarial en los comerciantes minoristas.
Mejorar la competitividad de los comercios de cercanía brindando herramientas que
contribuyan a su profesionalización.
Responder eficientemente a todas las necesidades que la operativa comercial requiere.
El programa de soluciones innovadoras para el comercio minorista de los alimentos que se evalúa en
esta instancia es la continuación del programa de fortalecimiento del comercio minorista (BID/FOMIN,
ATN/ME – 5950 – UR) unánimemente evaluado como muy exitoso, que desarrolló la gremial entre 1998
y 2004. En el marco de ese primer proyecto, CAMBADU creó e implementó un área de Servicios de
Desarrollo Empresarial (SDE) a los efectos de reposicionar al comercio de cercanía mediante un proceso
de reconversión. CAMBADU incorporó estos SDE a su estructura mediante la creación de la Unidad de
Desarrollo Empresarial (UDE).
En el perfil II del presente proyecto, el diagnóstico que fundamenta el mismo hace referencia a tres
restricciones fundamentales del comercio minorista:



la baja o nula viabilidad que generalmente presentan las empresas que surgen, lo que se suma
a la natural fragilidad de cualquier emprendimiento en la primera etapa de su ciclo de vida;
el escaso desarrollo de la empresarialidad y la baja valoración del empresario a nivel del país en
general;
la escasa incorporación de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs) en la
gestión de estos comercios.
Es así que se plantea la importancia de apoyar a los comerciantes para profesionalizar su gestión (lo que
marca la continuidad con el primer proyecto FOMIN), con una actitud innovadora que para nada debería
ser contradictoria con el hecho de tratarse de un sector tan tradicional. Este segundo proyecto propone
la incorporación de TICs en la gestión (individual y grupal), la introducción de mecanismos de
“benchmarking” y reconocimiento público y el “empaquetamiento para transferencia de know-how”
como sus ejes de trabajo.
Introducción
1.3 OBJETIVOS DEL PROGRAMA
El objetivo general es contribuir a fortalecer la competitividad de las MIPyME del sector comercio
minorista de cercanía en Uruguay. El propósito es contribuir a la profesionalización de los empresarios
del comercio minorista de la alimentación mediante el desarrollo e incorporación de herramientas
innovadoras de gestión, particularmente de tecnología de la información y comunicación (TIC).
Para lograr los objetivos anteriores, se previó desarrollar el Programa a través de cuatro componentes:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
Diseño de herramientas de TIC para el
comercio minorista de cercanía;
Capacitación y asistencia técnica en uso de las
TIC para comerciantes;
Profesionalización del sector a través de
herramientas colectivas de gestión;
Difusión del Programa.
El convenio de asistencia técnica, por un monto de USD
498.000, fue firmado el 7 de Marzo de 2007, con un plazo
original de 36 meses. Se obtuvo la elegibilidad total para
recibir desembolsos el 3 de Julio de 2007, recibiendo el
primer desembolso el 24 de Julio de 2007. El plazo de
ejecución del proyecto era el 7 de marzo de 2010,
habiendo sido autorizada la extensión del plazo por 12
meses.
12,3
%
0,4%
13,9
%
73,4
%
Comp.1
Comp. 2
Comp. 3
Comp. 4
Gráfico 1: PESO RELATIVO DEL
EJECUTADO EN CADA COMPONENTE
MONTO
1.4 RESULTADOS DE MONITOREO Y SEGUIMIENTO
1.4.1 FINANCIAMIENTO
Al finalizar el programa se llevaban ejecutados U$S 942.181, que representan el 112% de los fondos
previstos, por un valor de U$S 835.810. De ellos, correspondían U$S 485.655 al FOMIN (es decir, un
97,5% de lo previsto), y el resto a CAMBADU, habiendo aportado U$S 256.416 en efectivo y U$S
200.110 en especie, lo que representa el 135% de lo inicialmente proyectado.
La distribución de presupuesto entre componentes del programa se modificó en acuerdo con el Banco el
1º de setiembre de 2009, luego de la evaluación intermedia. Como se deduce de la comparación de las
dos primeras series del Gráfico 2, ello significó la cancelación del componente 4 del programa, y el
incremento relativo del peso presupuestal del componente 2. Asimismo, se observa que la ejecución
real (tercera serie del gráfico) profundizó las tendencias acordadas en la re-presupuestación,
fortaleciéndose el componente 2 del programa, perdiendo algo de fuerza el 3 y no ejecutándose el 4.
3
4
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
PRESUPUESTO ORIGINAL
PRESUPUESTO FINAL
TOTAL EJECUTADO
100.000
0
GRÁFICO 2 - Monto presupuestado vs. ejecutado en dólares americanos
Los gráficos también permiten visualizar que, pese a haber insumido un período de ejecución mayor al
previsto inicialmente, los gastos de la unidad ejecutora se correspondieron razonablemente con lo
presupuestado inicialmente.
140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
Presupuesto Original Vs
Ejecucion
40,0%
Presupuesto final vs. Ejecución
20,0%
0,0%
GRÁFICO 3- Ejecución presupuestal
Los componentes del Programa
2 LOS COMPONENTES DEL PROGRAMA
2.1 COMPONENTE 1: DISEÑO DE HERRAMIENTAS TIC PARA EL COMERCIO MINORISTA
DE CERCANÍA
2.1.1 OBJETIVOS Y RECURSOS FINANCIEROS A SIGNADOS
El objetivo de este componente fue diseñar herramientas de TIC innovadoras que permitan la
implementación de una modalidad de información, capacitación, asesoramiento y seguimiento
interactiva, presencial, semi-presencial, “in business” y/o a distancia, orientada también a empresarios
del interior del país.
A esos efectos, se previó una dotación de fondos de U$S 64.545 aportados por FOMIN y U$S 25.305
aportados por CAMBADU. Al finalizar el programa se había ejecutado el 93% de lo previsto, por un
monto de U$S 83.937
2.1.2
INDICADORES SEGÚN MARCO LÓGICO
Según Marco Lógico
#
1.1
Indicador
La línea de base a partir de 200
comerciantes
Dos herramientas informáticas
centrales
y
al
menos
4
herramientas de uso individual
adecuadas a los comercios
minoristas de cercanía
1.2
Plazo
6 meses
12 meses
Al finalizar el programa
ALCANZADO ( Noviembre 2007)
ALCANZADO, en varias etapas. La última
herramienta, el tablero de control, estuvo
lista en mayo de 2011.
2.1.3 ACTIVIDADES Y P RODUCTOS
a.
Consultoría adaptación, procesamiento y análisis encuesta, diagnostico y línea de base
El documento final asociado a la mencionada actividad es de noviembre de 2007. Documenta
1
detalladamente y sistematiza estadísticamente resultados de 257 entrevistas a propietarios de
almacenes, autoservicios, bares y restaurantes de Montevideo socios de CAMBADU. Incluye además
registro y análisis de 10 entrevistas en profundidad. Los resultados de este estudio se utilizaron
masivamente para diseñar las herramientas y la estrategia operativa de intervención del programa.
b. Relevamiento de información sobre TIC de todos los socios de CAMBADU- consultoría de
análisis y diagnóstico del sector.
Se realizó una encuesta a socios, a cargo del sector comercial de CAMBADU, que abarcó a 804
almacenes, supermercados y similares, 408 establecimientos gastronómicos y otros no clasificados (un
total de 1455 negocios).
Se resumen aquí algunos datos procedentes de este trabajo, pues ilustran muy bien la proximidad que
los beneficiarios directos tenían en relación a las TIC´s al comienzo de la intervención:

1
16% manifestó utilizar computadora y 10% manifestó usar internet.
Según el documento, “la muestra es aleatoria y se encuestó al 20% de la población de socios de
CAMBADU, lo cual permite realizar inferencias estadísticas sobre la población total”.
5
6
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras




El 57% respondió que no utiliza computador ni en casa ni en la empresa, en tanto que el 70%
no utilizaba internet.
39% utilizaba una registradora tradicional, en tanto que el 10% tiene POS y 6% utilizaba
scanner.
Preguntados si estaban dispuestos a invertir tiempo en capacitación y asesoramiento TICs, el
46% de los 1455 entrevistados afirmó que si, y 54% dijo que no.
En relación a la “información que le gustaría tener”, se relevaron las siguientes respuestas:
350
300
250
200
150
100
50
0
GRÁFICO 4: INFORMACIÓN QUE LE GUSTARÍA TENER A LOS BENEFICIARIOS AL INICIO DEL PROGRAMA.


Si bien casi 1000 entrevistados conocían que existían cursos de informática en CAMBADU, solo
uno de cada 10 de ellos (el 7% de la muestra) habían tomado los mismos.
Según los realizadores del relevamiento, la receptividad mostrada por los comerciantes se
distribuyó de la siguiente manera:
40%
30%
20%
10%
0%
muy buena
buena
media
baja
nula
GRÁFICO 5: RECEPTIVIDAD A LA PROPUESTA DEL PROGRAMA AL INICIO DE LA EJECUCIÓN
c.
Relevamiento de los grupos de compra y otros grupos asociativos.
Dado que los grupos habían sido un punto focal de trabajo durante el primer programa FOMIN de
CAMBADU, se disponía de exhaustiva información y contactos.
d.
Lanzamiento del programa
El lanzamiento del programa como tal se realizó en marzo de 2007. Posteriormente, una vez que
estuvieron operativas las primeras herramientas informáticas, se realizó un lanzamiento del Portal, que
implicó además un hito importante en la difusión de los nuevos servicios, en mayo de 2009.
Los componentes del Programa
e.
f.
Diseño de herramientas informáticas centrales: página web interactiva; sistema de gestión
del sector-benchmarking
Diseño de herramientas informáticas para uso individual de marketing, finanzas, recursos
humanos, imagen y comunicaciones, etc.
El proyecto incorporó en setiembre de 2007, tal como lo preveía el reglamento operativo, a un experto
en informática, cargo para el cual fue seleccionado el Ing. Ronald Ubach. De la interacción del
mencionado profesional con el equipo de dirección del proyecto, surge la determinación de realizar
todas las herramientas como parte de un portal interactivo (la idea original era entregar a los
beneficiarios una aplicación stand alone para ser utilizada localmente en la computadora personal). Por
tanto, las actividades e y f previstas en el reglamento operativo, se canalizaron en una única licitación,
que esencialmente solicitaba el desarrollo de un portal, que constara, entre otros elementos, de un set
de herramientas para uso individual de las áreas indicadas arriba. No se incluye en esta primera
licitación la herramienta de benchmarking.
A los efectos de llevar adelante el proceso licitatorio, se realiza una minuciosa especificación de
requerimientos, cuyos insumos fundamentales fueron:
1.
2.
3.
Los aprendizajes del programa anterior (la continuidad del equipo técnico de un programa a
otro fue en ese sentido un factor clave).
La línea de base (qué interesa y qué no, cuál es la situación real de las TIC en la población
objetivo)
Análisis del estado del arte y herramientas similares disponibles en el mercado.
Según testimonian los involucrados, hubieron de superar distintos obstáculos en el proceso de diseño y
desarrollo de estas herramientas. En primer lugar, el desafío de combinar saberes: el del dominio de la
aplicación a desarrollar (comercio minorista), el relativo a tecnologías de la información, el
correspondiente a la gestión de los procesos de desarrollo de software y la aplicación de las políticas de
FOMIN a este tipo de adquisiciones. Se pueden extraer varias lecciones del análisis de este proceso, que
se abordan en una sección posterior de este documento.
Mientras comenzaba el desarrollo del portal, se procedió a especificar los requerimientos de la
herramienta de benchmarking. Consistiría en un tablero de control que proporcionara a quienes
adquirieran el servicio información desagregada de la venta a nivel de artículos. Debería permitir
agrupar los negocios en “clusters” según ciertos atributos y efectuar diferentes estudios de comparación
sectorial.
El tablero de control se alimenta, por un lado, con el relevamiento de precios por categoría que
CAMBADU realiza regularmente en plaza y por otro, con las ventas desglosadas por ticket de cada uno
de los asociados que contratan el sistema. El ingreso a ese nivel de detalle solo es viable si se realiza
automáticamente, generando un volcado de datos del POS al tablero. Dada la posición dominante de la
empresa Scantech en el mercado de POS, se trabajó conjuntamente con ellos para definir una interfaz
entre su sistema y el tablero de control, obteniéndose un resultado altamente satisfactorio, según
informó el Ing. Ubach.
El proceso de adquisición del tablero de control también estuvo sembrado de dificultades. La licitación
hubo de realizarse en dos oportunidades, y la empresa (chilena) que finalmente resultó adjudicataria del
desarrollo entregó el producto con sensible retraso en relación a lo comprometido inicialmente. El
tablero está disponible desde mayo de 2011, y al momento de la evaluación era utilizado por 6
empresas.
7
8
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
En el Anexo 1 de este informe se describe brevemente las principales características técnicas y
funcionales del portal.
g.
Formación de asesores y capacitadores en TIC.
La selección y capacitación del equipo técnico aparece como uno de los puntos fuertes del programa, y
factor clave para explicar sus logros. Se dedica un apartado a la conformación del equipo de trabajo en
el capítulo donde se trata el componente 2 del programa, dado que los asesores centraron su trabajo,
como estaba previsto, en las actividades previstas en el marco de ese componente.
h. Compra de equipamiento central para administración desde CAMBADU y para capacitación.
Se realizaron las adquisiciones previstas, por un valor aproximado de U$S 23.000, que incluyeron: 14
estaciones de trabajo (desktops), 5 laptops, impresora, software de contabilidad para el proyecto.
2.1.4 ANÁLISIS DEL COMPONENTE
Este primer componente es el que ofició como generador de conocimiento y herramientas para el
programa, cumpliéndose con las actividades previstas y alcanzándose los objetivos, aunque existieron
atrasos muy importantes en el proceso de adquisición de las herramientas de software.
Los estudios iniciales y la experiencia del programa anterior y de la UDE, permitieron abordar la
ejecución de este programa con información exhaustiva y detallada sobre la situación del sector y su
vinculación con las TICs. Los relevamientos pusieron en evidencia la muy baja incorporación de TICs no
solo en el negocio sino en la vida de quienes los conducen. Sin duda, esta nítida imagen inicial permitió
al equipo de proyecto diseñar estrategias realistas para generar los procesos de cambio con el enfoque
metodológico y en la secuencia más adecuada a la precaria situación inicial.
En el diseño del programa se subestimaron los fondos previstos para la adquisición de software. Esto,
sumado a una exigencia inicial del Banco en cuanto a que el proveedor a contratar para el desarrollo
debía suministrar el código fuente, complicó y dilató en el tiempo el proceso de adquisición.
Fue clave la incorporación de un experto en informática tempranamente al equipo, tanto porque aportó
elementos para estructurar el desarrollo de acuerdo a las tendencias del momento (solución full-web)
como para sensibilizar y apoyar a la dirección del proyecto en la especificación “detalladísima” del
software a contratar. Si bien este punto resultó controversial en su momento, hoy todos quienes
estuvieron involucrados en el proceso están convencidos que hubiera sido imposible lograr respuestas
satisfactorias por parte de los proveedores, sin dicha especificación como parte del contrato para el
desarrollo de software.
Los componentes del Programa
2.2 COMPONENTE 2: CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA EN USO DE LAS TIC PARA
COMERCIANTES
2.2.1 OBJETIVOS Y RECURSOS FINANCIEROS A SIGNADOS
El objetivo fue implementar una modalidad de información, capacitación, asesoramiento e integración
más flexible, interactiva y de mayor alcance (presencial, semipresencial, “in business” y/o a distancia). A
esos efectos, se previó asignar recursos por un valor de U$S 406.075 (48% del costo del programa), de
los cuales U$S 224.970 serían aportados por FOMIN y U$S 181.105 sería aportado por la contraparte. Al
finalizar el programa se había ejecutado el 115% de lo previsto, por un monto de U$S 466.807
2.2.2
INDICADORES SEGÚN MARCO LÓGICO
Según Marco Lógico
#
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Indicador
30 empresas capacitadas en la
implementación de herramientas
TIC para uso individual
Sistema de estadísticas del sector
actualizado permanentemente y
disponible a partir de la muestra
del sistema de gestión, difundido
entre los socios de CAMBADU
150 empresas utilizan el sistema de
gestión basado en el uso de TICs
CAMBADU presta servicios a
distancia a sus socios a través de la
página Web interactiva
Plazo
12 meses
300 empresas utilizan el sistema de
gestión basado en el uso de TICs
150
empresas
utilizan
herramientas
TIC para uso
individual
36 meses
Al finalizar el programa
ALCANZADO.
14 meses
ALCANZADO. Se hace énfasis en el Tablero
de Control en relación a este punto.
24 meses
ALCANZADO.
24 meses
ALCANZADO. De entre los numerosos
servicios que ofrece el portal, la “Econsulta” es la que la UE destaca
especialmente en relación a este indicador.
ALCANZADO (se reportan 540 empresas
atendidas a la fecha).
ALCANZADO. Hasta el presente, según los
registros de la UE hay 156 empresas que
han utilizado las herramientas del Portal en
su gestión.
36 meses
2.2.3 ACTIVIDADES Y P RODUCTOS
Este componente representa el corazón de la operativa del programa, lo cual se refleja también en su
dimensionamiento presupuestal.
Las actividades y productos que figuran en el marco lógico y documento del programa son las
siguientes:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Asistencia técnica para la implementación de sistema de gestión en 300 negocios
Gestión del sistema de benchmarking para el sector
Asistencia técnica para la implantación de TICs en 150 negocios
Capacitación en el uso de las TICs para 300 negocios
Acondicionamiento y equipamiento del aula de capacitación en TICs
Apoyo de CAMBADU a comerciantes para la elaboración de solicitudes de crédito y
negociación para la adquisición de equipos y software.
9
10
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
En referencia a este componente se verifica que las actividades previstas se realizaron adecuadamente y
se alcanzaron las metas propuestas para los indicadores previstos en el marco lógico. No obstante, el
mayor logro del programa radica en haber ido más lejos, siendo mucho más integral y por tanto,
complejo en su accionar, que la simple suma de actividades.
En efecto, en la operación de este componente se fueron amalgamando las capacidades generadas en el
primer programa CAMBADU-FOMIN con las nuevas herramientas y las posibilidades que aportaba este
segundo programa.
De esta forma, lo que en la letra del proyecto es “asistencia técnica para implantación” se fue
transformando paulatinamente en una tarea de acompañamiento periódico de los empresarios por
parte de los asesores del programa, donde las herramientas informáticas jugaban un rol, pero no eran ni
de lejos el centro de la conversación. Se piensa y habla en términos de negocios, se usan las
herramientas para que esa reflexión sea objetiva, profesional e informada. Quizá el mejor elogio
(involuntario) al programa lo realizó un socio de CAMBADU que, al ser contactado por este evaluador
para conversar “sobre el programa de CAMBADU con el FOMIN referido a las herramientas
informáticas” respondió que él no las usaba, que él lo que recibía era asesoramiento y apoyo en la
conducción de su negocio, para lo cual los técnicos de CAMBADU utilizaban herramientas informáticas.
2.2.4 EL EQUIPO DE TRABAJO
Para ejecutar el programa, la Unidad Ejecutora se definió un rol de asesor experto apoyado por un
conjunto de ejecutivos de cuenta (el programa los denominaba inicialmente asesores junior, luego se
refieren a ellos como asesores).
El rol de asesor experto comprende básicamente definir con el ejecutivo de cuenta la estrategia de
abordaje y el plan de trabajo de cada comercio, y supervisar y acompañar el trabajo del ejecutivo. Su rol
incluye el contacto directo con el comerciante, quien lo identifica claramente y valora mucho su
presencia, como se pudo constatar en las entrevistas realizadas durante esta evaluación.
El trabajo de los ejecutivos de cuenta se organiza en carteras de comerciantes. El ejecutivo contacta a
los socios potenciales usuarios, realizan las visitas de presentación del portal y detecta intereses,
mantiene su cartera de socios actualizada y apoya en la implementación del portal.
El equipo conformado es sin dudas el activo más valioso que tiene CAMBADU al finalizar este programa,
identificándose el proceso de reclutamiento, selección e inducción como una de las claves del éxito. Este
proceso no solo tuvo lugar al inicio del programa, sino que fue una práctica recurrente, dada la rotación
laboral relativamente alta de los ejecutivos.
La selección inicial tuvo lugar en mayo de 2009 y los postulantes seleccionados se incorporaron en junio.
Se convocó a estudiantes avanzados de la Licenciatura en Economía, Contador Público, Licenciatura en
Administración o Licenciatura en Estadística de la Universidad de la República, con buenas calificaciones,
perfil proactivo, con interés en el sector y capacidad para trabajar en equipo.
Primero se hace la revisión de CVs;.Se realizó una prueba inicial escrita consistente en comentar un
artículo referido al sector, armar gráficas en base a datos proporcionados y revelar a su juicio los
principales problemas de los comercios minoristas del sector (Análisis FODA), una entrevista personal, y
una segunda prueba de presentación oral de las fortalezas del portal de la UDE a la unidad ejecutora del
programa.
Una vez seleccionados los candidatos, se destinó una semana a capacitar a los asesores por parte de la
directora y los asesores expertos, comprendiendo esta capacitación información sobre CAMBADU, los
Los componentes del Programa
servicios que presta, y una “inmersión intensiva” en la lógica y la muy particular problemática del
comercio minorista de cercanía.
2.2.5 PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN
Se indicaron los siguientes hitos en la difusión de la propuesta del programa:







Presentación al Consejo Directivo: Noviembre 2008,
Presentación del Portal y las Herramientas a los funcionarios de CAMBADU: Abril de 2009,
Lanzamiento del Portal con computadoras y asesoramiento al socio concurrente: Mayo 2009,
Publicaciones referidas a los productos y servicios derivados del Programa en todos las
ediciones del ComuniCAMBADU,
Envío de Newsletter a 480 personas diferentes,
Llamada de los asesores por distintas vías de análisis del interés,
Esquema de trabajo de sensibilización in-situ, aplicable a todos los casos.
En suma, se realizó un esfuerzo sistemático y permanente de comunicación, combinando los diversos
medios y espacios de que dispone CAMBADU con instancias de contacto personal, que estuvieron
apoyadas por material de difusión específicamente preparado a esos efectos.
La perseverancia en el contacto directo, el conocimiento del sector y de sus involucrados y la utilización
de los canales “tradicionales” de comunicación (básicamente la revista ComuniCAMBADU) permitieron
lograr los objetivos de sensibilización e información que se planteaba el programa. Este éxito no debe
pasar inadvertido, dado los desafíos comunicacionales inherentes a una propuesta novedosa (innovar,
informatizarse) dirigida a un público conservador y –como lo testimonia el relevamiento de línea de
base – más bien lejano a la informática.
Una característica muy positiva a resaltar –también aquí- en referencia a la UE, su equipo y su dirección,
es la permanente disposición a evaluar resultados y adaptar la estrategia en función de ello. En este
caso, por ejemplo, hubo un primer abordaje que consistió en procurar hacer asistir a los interesados a la
“sala de informática” para sensibilizarlos y capacitarlos en el uso de las herramientas, y como este
esquema no dio los resultados esperados, se focalizó la promoción a través de telemarketing, de visitas,
asesoramiento in-situ, etc.
2.2.6 PROCESO DE TRABAJO - HERRAMIENTAS
El responsable de la UDE describió el esquema de trabajo como una sucesión de aproximaciones, dónde
se va transitando por diferentes etapas con los potenciales usuarios. Cada una de esas etapas opera de
hecho como un filtro, que va permitiendo el pasaje de aquellos empresarios que son más afines a la
propuesta del programa.
11
12
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
Cantidad de Socios
0
Contactados
400
600
800
1000
935
100%
Visitados
59%
Con implementación
17%
40
4%
En cartera
200
555
162
GRÁFICO 6 EL "PIPELINE" DEL PROYECTO
A continuación se resume brevemente, a
partir de la información suministrada por la
UDE, las etapas de trabajo.
2.2.6.1 I DENTIFICACIÓN DE USUARIOS
1000
891
924
932
935
704
800
600
370
400
162
El primer desafío es identificar quiénes
200
pueden tener interés, dentro de la
0
I-2009
II-2009
I-2010
II-2010
Mar-11
Jun-11
Sep-11
población de socios de CAMBADU, en
Semestres
Trimestres
acceder a estos servicios. Como se expuso
más arriba, el programa utilizó diferentes
GRÁFICO 7: EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE MPRESAS
aproximaciones, por orden decreciente de
CONTACTADAS
interés: algunos usuarios se registraron
espontáneamente, al recibir información
sobre la existencia del programa. Asimismo, fruto del primer programa, la UDE cuenta con una base de
datos de “empresas sensibles”. También se utilizaron las referencias directas que daban los funcionarios
de UDE, así como los indicios que surgían durante la encuesta realizada en el marco del componente 1
de este proyecto. Dos mecanismos importantes –sobre todo por lo que implican en relación a la
integración de la UE con la estructura existente de CAMBADU- fueron las referencias que brindó (y
continúa brindando) el área comercial de CAMBADU, así como el examen detallado del padrón de socios
de la Cámara barrio a barrio2. Los socios que –por alguno de estos mecanismos- son calificados como
“permeables”, son asignados a la cartera de alguno de los ejecutivos de cuenta, para que realice el
contacto inicial.
2
Al respecto, se consigna que en una primera instancia no se había incluido la cuestión de la seguridad
dentro de las variables a utilizar para segmentar el territorio donde trabajar. No obstante, luego de
sufrir experiencias desagradable (que incluyeron alguna rapiña y provocaron la renuncia de un
ejecutivo), no quedo otra opción que evitar atender in situ a los comercios situados en zonas peligrosas
de la ciudad. CAMBADU les sigue ofreciendo la oportunidad de asesoramiento, pero no asisten asesores
al comercio. Al respecto, se comparte la reflexión realizada en el apartado “Lecciones Prácticas” del
informe de avance enero-junio de 2010:
a) La inseguridad ciudadana afecta en forma diferencial a los beneficiarios más débiles. En el último año de ejecución, los
promotores del proyecto fueron asaltados, incluso dentro de locales comerciales, lo que agrega perjuicios al comerciante y sus
clientes. Los cambios estructurales en el comercio minorista, hacen que sea cada vez más importante en el total de socios de
CAMBADU, la presencia de pequeños comercios de la periferia
b) En lo inmediato, el proyecto ha ofrecido soluciones de emergencia a estos comerciantes (traslado a la sede de la institución, etc).
El problema no afecta el logro del Propósito, pero sí puede hacerlo con la sostenibilidad y la expansión de los efectos.
c) En el futuro, operaciones que pretendan incluir beneficiarios localizados en barrios inseguros, deben considerar especialmente el
problema, e incluir acciones y recursos explícitos para mitigar el problema, pensando incluso en coordinar acciones con otros
programas o dependencias
Los componentes del Programa
2.2.6.2 P RIMER C ONTACTO CON EL SOCIO
Para el primer contacto se utilizaron diferentes estrategias (visita al local, invitación a reunión individual
en la sede del programa o a reuniones grupales en el parque de CAMBADU). El objetivo de la primera
reunión era mostrar la potencialidad del portal y completar un perfil de la empresa. Como resultado de
esta primera etapa, un porcentaje de empresarios manifiestan interés en seguir adelante con el
proceso.
2.2.6.3 VISITA A SOCIOS INTERESADOS
Según los registros de la UE, se realizaron 540 presentaciones del portal, lo que implica que más del 50%
de los contactados (fueron 935, según se muestra en la gráfica anterior) aceptaron participar de una
instancia de asesoramiento individual.
Empresas visitadas por rubro
Rubro
Total
Autoservicio
Supermercado
Almacén
Bar
Restaurante
Rotisería
Cafetería
Rotisería
Pizzería
Parrillada
Cantina
Otros
106
78
68
60
47
28
18
18
8
7
6
96
%
19,6%
14,4%
12,6%
11,1%
8,7%
5,2%
3,3%
3,3%
1,5%
1,3%
1,1%
17,8%
La “primera visita” es realizada en muchos casos
por el asesor experto junto al ejecutivo, hasta que
este último gana la experiencia para desenvolverse
autónomamente. Está muy claro para los
integrantes del equipo que esta instancia es clave,
y que es fundamental que en ella participe el
titular de la empresa (para depurar casos en los
cuales el interés fue manifestado por algún
allegado externo a la empresa, por ejemplo, hijos
de los dueños, sin que exista real interés por parte
del empresario).
La entrevista, si bien espontánea, está bien
pautada. Durante la misma se registran diversos
datos de la empresa, se demuestra el funcionamiento de la herramienta, se informa sobre costos y
tiempos que implica la propuesta. Se espera que el ejecutivo obtenga, al finalizar la entrevista, una
expresión del interés del empresario en comenzar a utilizar las herramientas informáticas con la
asistencia del proyecto.
Total general
540
100%
2.2.6.4 IMPLANTACIÓN
Habiendo aceptado formalmente el socio de CAMBADU la propuesta, se firma un contrato de servicios
entre las partes. Las características del paquete ofrecido han ido evolucionando a lo largo de la vida del
programa como se describirá y analizará en un apartado específico. A la fecha, 162 empresas han
realizado actividades de implantación, por lo cual puede afirmarse que “utilizan herramientas TIC para
uso individual” como solicita el indicador del Marco Lógico.
El contrato establece que el programa brinda apoyo para utilizar las herramientas informáticas, ya sea
con un programa de trabajo establecido o solo monitoreando al usuario, si es que el mismo reúne las
condiciones para manejarse solo y prefiere hacerlo así. La frecuencia de las visitas varía de caso en caso
y el nivel de intervención también.
Como de deduce del Gráfico 8, la mayoría de quienes implementaron son “comercios grandes” en
relación al padrón social de CAMBADU. Entrevistados los integrantes de la UDE y Daniel Colina, del
departamento comercial de la gremial, confirmaron esta apreciación. Manifestaron asimismo, que
quienes se interesan por estos instrumentos innovadores son empresarios más bien jóvenes y cuyas
empresas son más bien grandes. Además, un análisis realizado por la UDE señala que se trata de
empresarios que en términos relativos tienen un grado alto de emprendedurismo dentro de la media de
la masa social de CAMBADU.
13
14
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
Otros
32
Cafetería
50%
Bar
22%
Almacen
53%
Rotiseria
21%
4
13
13
14
78%
Restaurante
Autoservicio
25%
Supermercado
50%
0
17
22
41
5
10
15
Eficiencia
20
25
30
35
40
45
Implementados
GRÁFICO 8: NÚMERO DE IMPLEMENTACIONES POR SUBSECTOR.
La figura muestra también la “eficiencia” que tuvo la UE en la venta de servicios, definiendo por tal la
fracción de empresas que implementó las herramientas informáticas como porcentaje del total
visitadas por categoría.
2.2.7 LA EVOLUCIÓN DE LAS PROPUESTAS COMERCIALES A LO LARGO DE LA VIDA DEL PROYECTO
El equipo de proyecto enfrentó la situación usual frente a la introducción de un producto innovador
para un mercado dado: no es obvio para los potenciales clientes qué necesidad satisface el nuevo
producto. Es necesario un aprendizaje colectivo, es muy importante la experiencia de los referentes del
sector, hay que vencer barreras culturales, prejuicios y miedos. El aprendizaje no solo es de los
potenciales clientes, sino también de los oferentes, en este caso, CAMBADU.
En una primera etapa, se vendía un único paquete por un plazo de seis meses, que incluía todas las
herramientas disponibles. Alternativamente, podía contratarse sólo herramientas de marketing y/o
económicas. Opcionalmente, podían contratarse horas de asesoramiento. Al expirar el plazo inicial, se le
ofrecía la renovación, en las mismas condiciones, por un año.
A los efectos de valorizar la oferta, en una segunda fase, se procedió a introducir precios diferenciales
según el porte de la empresa (medido por el promedio de caja diario) y el rubro. Sólo se ofrecía un
paquete que contenía todas las herramientas disponibles.
En una tercera instancia, se pasó a comercializar el servicio por una cuota mensual (en las etapas
anteriores se mostraba el monto total de la inversión por el período contratado) y se incorpora el
ofrecimiento como producto del Tablero de Control. Una innovación importante en la táctica de ventas,
consistió en pasar a un régimen de renovación automática semestral, en lugar de la “finalización
automática” que obligaba al empresario a tener que decidir cada vez si continuaba o no.
En la cuarta fase se pasan a ofrecer productos más que paquetes de horas. Se ofrecen las Herramientas
incorporando la elaboración de informes mensuales, trimestrales y anuales. El Tablero de Control deja
de ser ofrecido como un producto en particular y se incorpora a todos los socios que decidan contratar
algún tipo de informe.
Los componentes del Programa
En la actualidad, con el objetivo de ampliar el alcance del asesoramiento, se realizan propuestas de
trabajo a medida, y en función de los ítems que abarca el asesoramiento se determina el precio del
servicio. El mismo puede abarcar desde el uso de las herramientas, la incorporación de informes, el
trabajo con el Tablero de Control, el manejo y análisis del capital de trabajo y la planificación del flujo de
caja de la empresa en cuestión.
2.2.8 ANÁLISIS DEL COMPONENTE
Se trata del corazón del programa. Su ejecución se inició con retraso –pues requería de la existencia de
herramientas informáticas- pero logró alcanzar las metas que establecían los indicadores del Marco
Lógico.
Este componente consolidó la inversión que habían realizado CAMBADU y FOMIN durante el primer
programa en la Unidad de Desarrollo Empresarial. Esa experiencia previa –recordar que al comienzo de
la ejecución de este segundo programa se mantuvo el equipo de coordinación del programa anteriorpermitió un proceso muy eficiente de selección de asesores, así como una capacitación específica,
especializada y vívida de los mismos.
El proceso evolutivo de la propuesta de valor a los comerciantes pone de manifiesto que la UE fue
comprendiendo cada vez mejor los desafíos que implica la adopción de las innovaciones tecnológicas
que se propuso difundir entre los socios de CAMBADU. En función de un permanente ejercicio de
prueba y error, se ha ido ajustando la oferta para tornarla más atractiva (y asequible) a los clientes
potenciales. Ese proceso ha desplazado el foco de la comunicación de “las herramientas” (es decir, la
tecnología) a “el asesoramiento asistido por herramientas” (es decir, los negocios). Este desplazamiento
gradual del foco, que resulta claro a un observador externo, no parece ser apreciado con tanto énfasis
por el equipo del programa, según se desprende de las entrevistas realizadas.
Asimismo, la contundencia con que los empresarios expresan qué es lo que valoran, confirma que el giro
paulatino en los énfasis ha sido muy acertado: Los empresarios entrevistados han manifestado siempre
en primer lugar, que las visitas periódicas les obligan a dedicar un tiempo a analizar el negocio –están
convencidos que no lo lograrían de no ser “obligados”- y en segundo lugar, valoran el asesoramiento,
que a partir del procesamiento de datos, gana precisión y calidad, y por lo tanto resulta más profesional
y confiable.
En relación al valor real que tiene el producto/servicio ofrecido para los comercios, afortunadamente se
dispone de puede intentar una evaluación cuantitativa, utilizando un grupo de control, a partir del
análisis efectuado por la UDE a solicitud del evaluador, y que se transcribe en el ANEXO 4: Análisis de
Resultados Empresariales Utilizando un grupo de Control. Si bien algunas características de los datos y
de la muestra impiden afirmar que “se comprueba estadísticamente” que quienes decidieron utilizar las
herramientas hacen mejores negocios que quienes no las usan, lo cierto es que todos los indicios son en
esa dirección. Se volverá sobre este punto en el apartado 4.1, donde también se discutirá la
sostenibilidad de la propuesta de valor.
15
16
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
2.3 COMPONENTE 3: PROFESIONALIZACIÓN DEL SECTOR A TRAVÉS DE HERRAMIENTAS
COLECTIVAS DE GESTIÓN
2.3.1 OBJETIVOS Y RECURSOS FINANCIEROS A SIGNADOS
El objetivo del componente fue favorecer la integración horizontal y vertical de las MIPyMEs del sector
mediante el uso de herramientas de TIC. Se asignó el 12,7% del total del proyecto a estos efectos,
siendo los aportes comprometidos de U$S 47.500 por parte del FOMIN y U$S 58.500 por parte de
CAMBADU. Al finalizar el programa se había ejecutado el 75,8% de lo previsto, por un monto de U$S
80.399.
Es importante resaltar que en setiembre de 2009, la evaluación intermedia del programa dictaminaba
que “el avance es mínimo y no se logrará la meta en los plazos establecidos y, por tal razón, el objetivo
de este Componente NO será alcanzado en el tiempo previsto para la ejecución del Programa”. En
consecuencia, recomendaba “… que la UEP focalice su esfuerzo en concretar la finalización de las
consultorías y entrega de productos en Sello de Excelencia y Grupo de Compras”. Como se detalla más
adelante, el proyecto no solo logró terminar la definición del sello de excelencia, sino que el mismo se
ha implementado en 16 empresas socias de CAMBADU. Asimismo, se finalizó el software para grupos de
compra, aunque el mismo no es utilizado aún por ningún grupo.
2.3.2
INDICADORES SEGÚN MARCO LÓGICO
Según Marco Lógico
Al finalizar el programa
#
3.1
Indicador
10 grupos de compra y asociativos
han establecido nuevos convenios
con proveedores
Plazo
36 meses
3.2
5 grupos han establecido alianzas
estratégicas con empresas de otros
sectores relacionados
12 grupos utilizan herramientas
TICs en su operativa de negocios
75 empresas que cumplen con los
estándares de calidad para el
sector, generando un efecto
demostración.
36 meses
ALCANZADO, SIN VERIFICAR.
Si bien no se accedió a respaldo
documentario, los responsables del
programa manifiestan que la dinámica de
trabajo de los grupos de compra han
convertido los acuerdos con proveedores
en parte de su rutina de trabajo.
ALCANZADO, SIN VERIFICAR.
36 meses
NO ALCANZADO.
36 meses
NO ALCANZADO.
3.3
3.4
2.3.3 ACTIVIDADES Y P RODUCTOS
Las actividades que prevé el convenio de financiación para alcanzar los objetivos son las siguientes:
a.
relevamiento, generación, análisis y difusión de información sobre el sector comercio;
Los responsables de la UE mencionan en referencia a este punto, entre otras actividades:

suscripción a revistas especializadas, adquisición de libros referidos a temáticas
relacionadas(retail, marketing, economía, informática, empresas, etc.)
Los componentes del Programa


Asistencia a Seminarios, eventos y muestras (Food Marketing Institute 2007-USA, Jornadas
ASU-Argentina, Seminarios ADM, etc), participación en actividades de la Comunidad FOMINUruguay, reuniones de cluster TIC.
Entrevistado a informantes calificados (empresas auditoras de mercado: ACNielsen, IDRetail;
GS1; proveedores: Conaprole, Unilever, Kraft, Foods, Vesena, Coca Cola, Fábrica Nacional de
Cervezas, Salus); Instituciones financieras (BROU, República Microfinanzas, IPRU), Empresas
Estatales ( UTE, IMM, etc.)
Se destaca que la línea de trabajo en esta área ya estaba instaurada en CAMBADU –el primer programa
fue también muy dinámico en este aspecto- por lo cual no resulta demasiado sencillo (ni es
particularmente relevante) discernir qué información se relevó y/o generó específicamente en el marco
del programa. En cambio, sí es importante destacar que CAMBADU se ha convertido en un referente en
la generación y difusión de información sobre comercio de alimentación de cercanía.
b. consultoría para desarrollo del sello de calidad; consultoría desarrollo de servicios al cliente;
Se realizaron consultorías a cargo de Diego Riet (set 2008 a marzo 2009), Pablo Torres y Cristina Costa
(oct-nov 2009 a abril de 2010), de los cuales surgió el documento marco para trabajar en el sello.
Se trabaja sobre la definición de “Empresas Excelentes”, como aquellas que tienen un nivel superior en
la gestión, con estándares representativos de las mejores prácticas del sector. El sello de excelencia es
definido como una herramienta de desarrollo empresarial que tiene como objetivo mejorar y
profesionalizar la gestión interna de las empresas y fortalecer al sector en su conjunto.
Como síntesis de distintas fuentes, se construye un modelo que puntúa 11 áreas de la empresa, todas
de la misma importancia:











Marketing
Atención al Cliente
Oferta de Productos
Oferta de Servicios
Higiene
RSE
Infraestructura
Gestión Estratégica
Uso de la Información
Gestión Económica
Procesos Internos.
El puntaje de cada área se es la suma ponderada de las calificaciones de sus “Componentes”. Por
ejemplo, en el área de Marketing los componentes son: Marca, Logotipo e Isotipo, Eventos, Fidelización,
Exhibición, Promociones, etc.
Los componentes tienen diferente ponderación asignada, y algunos tienen un mínimo obligatorio a
alcanzar. Como resultado de la evaluación, cada área recibe un puntaje de 1 a 5. Se definieron dos
distinciones posibles: el Sello Rumbo a la Excelencia para quienes alcanzaran entre 2,5 y 3,5 puntos y el
Sello de Excelencia para quienes superaran los 3,5 puntos. La certificación tiene validez anual.
Asimismo, en el transcurso del primer semestre de 2010 se realizó un testeo preliminar de la
metodología de certificación en 8 negocios. Desde Julio de 2010 se integró al equipo de proyecto la Ec.
Cecilia Perez, quien se abocó a la puesta en marcha del proceso de certificación. A esos efectos, se
realizó la objetivación de los 127 componentes que integran la metodología, clasificados en 11 áreas.
17
18
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
Esta tarea procuraba eliminar, dentro de lo posible, la subjetividad en la asignación de un puntaje para
cada uno de los componentes. Se diseñaron las herramientas para la ejecución del proceso de
certificación, y se logra que en diciembre de 2010 la Junta Departamental de Montevideo declare de
Interés Departamental el Sello de Excelencia CAMBADU (Exp. 2010 1305, Rep. Nº 17366).
En Octubre de 2010 se realiza la primera convocatoria. Hay una etapa inicial de interacción con el
interesado, para determinar si está en condiciones de ingresar en el proceso, o por el contrario debería
realizar algunas tareas previas que incrementen su probabilidad de éxito. Con aquellos comerciantes
que desean avanzar en el proceso y CAMBADU evalúa que tienen razonable posibilidad de éxito, se
firma un convenio, cuyo costo para el comerciante oscila entre 1500 y 2300 dólares (hay dos franjas,
según la caja diaria del negocio). Se contrata por parte de CAMBADU un evaluador externo, que
conduce el proceso supervisado por el equipo de CAMBADU. El resultado es un “Informe de Mejora”,
elaborado y compartido con el empresario, destacando los aspectos a mejorar para mantener y/o
alcanzar el Sello de Excelencia. Las certificaciones que pueden obtenerse son el “Sello Rumbo a la
Excelencia” y el “Sello de Excelencia”. Hay un proceso de acompañamiento y seguimiento del
empresario para la implementación de las mejoras, y auditorías con informes de avance.
Hasta el momento se realizaron dos “llamados” (se trata de esfuerzos de comunicación focalizados en el
tema, dado que en realidad, el sello funciona con la modalidad de “ventanilla abierta permanente”) en
octubre de 2010 y febrero de 2011, existiendo un tercer llamado en curso al realizarse esta evaluación.
Hasta el momento, se llevan realizadas 32 visitas de sensibilización, y han iniciado el proceso 18
empresas, 12 en el área de retail y 6 gastronómicos. Son 7 empresas las que han alcanzado el “Sello de
Excelencia”, 9 han logrado el “Sello Rumbo a la Excelencia”, 1 abandonó el proceso y uno se encuentra
en proceso de evaluación en estos momentos.
A partir de la experiencia que va adquiriendo, el equipo responsable del Sello de Excelencia plantea la
necesidad de realizar algunos “retoques” al actual sello:






Incluir procesos dentro de cada área.
Priorizar áreas: Higiene, RRHH, Atención al Cliente, etc.
Elevar la exigencia para las distinciones.
Aumentar precios y honorarios de técnicos (porque la actual oferta económica no es atractiva para
consultores con las credenciales que requeriría la tarea)
Imprimirle una dinámica de “mejora contínua”
Buscar alianzas con otros organismos certificadores o afines.
c.
consultorías en asociatividad: actividades de asistencia técnica y capacitación para grupos de
comerciantes.
Los recursos previstos para esta actividad se destinaron al desarrollo in house de un software de
gestión de compras para los grupos. En efecto, se deseaba una herramienta que apoyara la sencilla
operativa de los mismos, que en ese momento consistía en efectuar pedidos semanales conjuntos a
mayoristas, quienes hacían las entregas en el Parque de CAMBADU una vez por semana, cuando cada
comerciante asistía a retirar su pedido. Ello implicaba que no había manejo de stock ni era necesario
cobrar sobrecuotas, porque no existían costos adicionales. Luego de descartar propuestas de desarrollo
del software por parte de proveedores externos, se opta por contratar un consultor para que lo
desarrolle internamente. El esfuerzo requerido se estima inicialmente en tres meses, pero diferentes
inconvenientes provocan que se demore dos años en tener disponible la herramienta. Entretanto,
Los componentes del Programa
cambiaron los requerimientos del grupo de compras con el que se había comenzado el desarrollo. En la
actualidad el software se encuentra disponible, aunque no está siendo utilizado por ningún grupo.
d. promoción de formación de grupos (asociatividad vertical, horizontal).
La promoción y apoyo de grupos de compra representa un activo importante generado durante el
primer programa, posteriormente asumido por la UDE. Los integrantes de los grupos son en muchos
casos activos usuarios de los instrumentos del segundo programa. Si bien el trabajo con Grupos de
Compra sigue valorándose como muy relevante en la UDE, no se detectan avances significativos en la
promoción de estrategias asociativas atribuibles a este segundo programa.
e.
concurso de ideas innovadoras para grupos de empresas existentes.
No se realizó.
2.3.4 ANÁLISIS DEL COMPONENTE
El componente 3 no fue motivo de un énfasis especial durante la primera parte del programa,
seguramente porque en términos presupuestales relativos era bastante menos importante que el
componente 2, y por otro lado, las actividades que comprendía no eran condición previa para la
ejecución del núcleo del programa (como en el caso del componente 1). Sumando a ello las dificultades
y retrasos de arranque del programa, se valora como acertada la decisión gerencial de postergar este
3
componente hacia el final del programa .
La actividad de mayor envergadura es el diseño y puesta en marcha del sello de excelencia. El mismo es
una iniciativa novedosa para el medio y apunta en la dirección correcta (difundir estándares de
excelencia y distinguir a quienes alcanzan o superan los mismos).
Se observa que una serie de características del “sello” –y de la comunicación del instrumento dirigida a
los socios de CAMBADU- da a entender que se aspira a que el sello se convierta en una marca conocida
en el mercado, y los consumidores reconozcan a los comercios distinguidos con el mismo como
excelentes. Sin embargo, no se detectó la existencia ni previsión de inversión en comunicación masiva
del sello. Por tanto, es improbable que el consumidor final conozca la existencia del sello y valorice el
mismo. Por otra parte, si los empresarios que postulan para obtener el sello aspiran a ser reconocidos
por los consumidores, y es probable que sus expectativas no se colmen en el corto plazo, y piensen dos
veces antes de renovar la certificación.
Es por ello que en el capítulo sobre aprendizajes y recomendaciones se sugiere enfatizar –en esta etapaen el sello como benchmarking entre pares y proceso de mejora interno. Una vez que el mismo se haya
consolidado.
Se pondera como muy promisorio el equipo conformado, su involucramiento con el proyecto, su
capacidad de análisis y autocrítica. Seguramente se requiera complementar su trabajo con una apuesta
institucional más definida por el sello, o, dicho de otra forma, la integración del sello en una posición
más destacada de la estrategia de promoción del sector que desarrolla CAMBADU.
El otro ámbito de trabajo previsto para el Componente 3 era la promoción de la asociatividad, ámbito
en el cual no se identificaron resultados concretos atribuibles específicamente a este programa. Si bien
es cierto que el comerciante “medio” es en general una persona que por enfoque de vida y por
dificultades prácticas vinculadas a su gestión del tiempo no es particularmente propenso a actividades
3
La excepción a ello es la actividad referida a “relevamiento, generación, análisis y difusión de
información sobre el sector comercio”, que –continuando una práctica iniciada en el programa anteriorse mantuvo y fue relevante durante toda la ejecución del programa.
19
20
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
asociativas, también es cierto que CAMBADU ha sido sumamente exitosa en la promoción de una
primera forma de trabajo asociativo, los Grupos de Compra, algunos de los cuales evolucionaron incluso
a estrategias colectivas mucho más profundas y permanentes.
Ello permite mostrar ejemplos de aquí, de ahora, y de este sector, sobre las ventajas del trabajo
asociativo. Si bien no se han realizado avances conceptuales en el marco del programa evaluado,
CAMBADU nunca abandonó la promoción de la asociatividad. Se considera que existen oportunidades
de innovar en esta área a partir de los resultados del programa, rentabilizando además desde el punto
de vista de la promoción los logros obtenidos. En el capítulo sobre aprendizajes y recomendaciones se
profundiza sobre este punto.
Los componentes del Programa
2.4 COMPONENTE 4: DIFUSIÓN DEL PROGRAMA
2.4.1 OBJETIVOS Y RECURSOS FINANCIEROS A SIGNADOS
Este componente preveía promover abordajes similares al del presente proyecto para el apoyo a
pequeños comercios y tiendas en los países de Latinoamérica y el Caribe.
Originalmente se asignó el 4,2% del presupuesto del programa a esos efectos, que representan U$S
22.980 con fondos FOMIN y U$S 12.000 provenientes de CAMBADU. Como ya se ha mencionado, el
componente fue reducido a un mínimo (visita a una ciudad del interior), lo que a los efectos prácticos
equivale a cancelarlo, en oportunidad de la evaluación intermedia.
2.4.2
INDICADORES SEGÚN MARCO LÓGICO
Según Marco Lógico
#
4.1
Indicador
Al menos 100 comerciantes de al
menos 3 ciudades acceden a
servicios de desarrollo empresarial
Plazo
36 meses
4.2
Al menos 20 comerciantes de al
menos
3
ciudades
utilizan
herramientas TIC
Al menos 2 instituciones en países
de la región LAC han recibido el
modelo CAMBADU a replicar.
36 meses
4.3
36 meses
Al finalizar el programa
Se realizó alguna actividad puntual en
Durazno, y actividades de capacitación
periódicas en los centros comerciales del
interior.
NO SE ALCANZÓ, SI BIEN HAY USUARIOS EN
EL INTERIOR DEL PAÍS.
NO ALCANZADO
2.4.3 ANÁLISIS DEL COMPONENTE
El componente 4 fue concebido como marginal desde el punto de vista presupuestal, pero
conceptualmente era importante, algo así como “la cosecha”. El mismo no fue ejecutado, en una
decisión que, por razones análogas a las esgrimidas al analizar el componente 3, se considera acertada.
No obstante, se recomienda con especial énfasis abordar la sistematización del conocimiento
acumulado, que hubiera sido un “by-product” importante, de haberse efectuado la transferencia del
modelo a otros países.
La sistematización permitira preservar buena parte del enorme bagaje de conocimiento en materia de
promoción del comercio de cercanía que ha acumulado CAMBADU en la última década a través de los
dos programa apoyados por FOMIN, otorgando mayor visibilidad nacional e internacional a la
institución. Esto a su vez reforzará el compromiso de la alta Dirección de CAMBADU con las líneas de
trabajo generadas por el proyecto.
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22
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
3 LA UNIDAD EJECUTORA DEL PROGRAMA
La Unidad Ejecutora del Programa (UE) se constituyó y funcionó de acuerdo a lo previsto en el
reglamento operativo. Toda la documentación y los registros a que se tuvo acceso durante la evaluación
indican que su tarea fue altamente profesional y eficiente, tanto en lo que tiene que ver con las
cuestiones más burocráticas y administrativas, como también en la conformación de un equipo idóneo
para llevar a la práctica las actividades previstas en el programa. Para lograr sus objetivos, la UE
funcionó con una lógica y una cultura que se fue construyendo desde el programa anterior, y que se
percibe diferente de la cultura organizacional prevaleciente en la gremial.
El gran desafío de esta UE, bien gerenciada y que alcanzaba las principales metas del programa, era
desembocar en una realidad organizacional pos-programa que capitalizara todo lo elaborado y
aprendido durante el mismo. Si bien esto no está contemplado específicamente en ningún indicador del
Marco Lógico, es muy importante a la hora de evaluar el proyecto: ¿qué capacidades deja instaladas en
la Institución el proyecto? Se observa que los resultados (acumulados entre los dos proyectos) son
altamente satisfactorios.
La UE fue conducida inicialmente por la Cra. Susana Ramela, quien desde el comienzo del programa
había anunciado que solo permanecería al frente de la misma el tiempo necesario para echarlo a andar.
Dado que Ramela había liderado el primer programa, y había tenido un rol protagónico en la
formulación del segundo, su alejamiento representaba una prueba de fuego para la UE. Ramela, junto a
la Cra. Ana Schvarz, quien también la acompañó en el primer programa, apostaron a una meticulosa
selección y capacitación del personal que integraría el equipo de la UE, así como a crear una cultura de
trabajo apoyada en unos valores, una mística y unos procedimientos muy claros, que serían los que
permanecerían luego de su alejamiento y darían sostenibilidad al proyecto. Esta estrategia parece
haber funcionado muy bien –más allá de los naturales “crujidos” organizacionales que estos
alejamientos seguramente provocaron en su momento- pues a pocos meses de concluido el programa,
el equipo que conformaba la UE continua trabajando en la institución y forma la espina dorsal de la UDE.
En efecto, el personal de la UE fue integrado formalmente a la “Unidad de Desarrollo Empresarial”
(UDE) de CAMBADU recién al finalizar el proyecto, pero en los hechos, ambas entidades funcionaron
durante todo el programa en estrecha colaboración, ya que la UDE es el resultado del primer programa
FOMIN.
En función de lo anterior, el siguiente apartado describe la UDE, tal como está conformada en la
actualidad.
3.1 LA UNIDAD DE DESARROLLO EMPRESARIAL
Según el relevamiento realizado, la estructura actual de la Unidad de Desarrollo Empresarial es la
indicada en la figura
La misma es coordinada por el Ec. Sebastián Ruiz (Reclutado como asesor por la UE en junio de 2008),
siendo Beatriz Villanueva la encargada de la administración desde el primer programa.
La Unidad Ejecutora del Programa
Coordinador
Administración
Comunicación y
Administración
del Portal
Capacitación
(no FOMIN)
Asesores
Herramientas
Individuales
Sello de
Excelencia
Informática
A los efectos de soportar técnicamente las herramientas informáticas, la UDE cuenta con el Ing. Ronald
Ubach, quien fue reclutado al comienzo del Programa, y cumplió un papel clave en todo el proceso de
adquisición del software, como se describió al detallar el componente 1. La administración de los
contenidos del portal, y la alimentación de la lista de noticias, etc., está a cargo de Julián Morán,
también contratado en el marco del programa. Existen dos técnicos encargados de tareas de
capacitación, no provenientes del FOMIN, y los ejecutivos de cuenta (asesores herramientas individuales
en el diagrama) ya mencionados al describir el componente 2. Estos asesores desempeñan una función
muy valiosa (ello surge no solo de la percepción del evaluador, sino que es unánimemente manifestado
en forma espontánea por los empresarios entrevistados) en el acompañamiento de cada uno de los
negocios que atienden. Se podría decir que son el “legado” del componente 2 del programa.
Actualmente se desempeñan en este rol Agustín Gonzalez, Magdalena Rosado y Veronica Salas (quien
está encargada de administrar el tablero de control). El sello de excelencia está actualmente a cargo de
Verónica Leiza, que fue reclutada inicialmente como asesora y desde fecha reciente ha asumido esta
nueva responsabilidad dentro de la UDE.
3.2 LAS REUNIONES DE LOS VIERNES
La UDE mantiene la práctica que se gestó durante el programa de realizar una reunión de los asesores el
día viernes, a los efectos de evaluar la semana, intercambiar puntos de vista sobre los casos tratados y
planificar el trabajo de la semana siguiente. Cada asesor prepara la reunión elaborando una ficha que
describe cada uno de los casos visitados y una planilla de resumen mensual. Estas instancias se utilizan,
asimismo, para capacitaciones internas. Durante la evaluación se tuvo la oportunidad de participar de
una de estas instancias, que representan una herramienta de gestión grupal del conocimiento que vale
la pena preservar.
23
24
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
4 LOS INVOLUCRADOS Y LOS RESULTADOS DEL PROGRAMA.
SOSTENIBILIDAD
4.1 LA PERFORMANCE DE LOS COMERCIOS INVOLUCRADOS
A diferencia de la enorme mayoría de las intervenciones que involucran a empresas, en este proyecto
fue posible identificar un mecanismo que consideramos razonablemente aproximado, para comparar la
performance de los beneficiarios directos del programa en relación a un grupo de control.
En efecto: CAMBADU ofrece, entre sus servicios a los afiliados, la elaboración de los estados contables.
180 socios confían a CAMBADU su contabilidad (aproximadamente un 7,7% de su masa social). De ellos,
algunos han sido beneficiarios directos del programa en tanto que otros han preferido no utilizarlo. Se
seleccionaron 10 casos de cada tipo con un procedimiento que procuró comprometer lo menos posible
la validez estadística de las conclusiones, y se calcularon los ratios contables tradicionales.
Luego de acordar los criterios de cálculo y análisis, el procesamiento de la información estuvo a cargo
enteramente de CAMBADU –para honrar los compromisos de confidencialidad de CAMBADU con sus
socios - por lo que se optó por incluir el informe recibido de CAMBADU sin modificación alguna en el
ANEXO 4: Análisis de Resultados Empresariales Utilizando un grupo de Control de este documento.
Del análisis comparativo de los datos, surgen las siguientes observaciones:


Dadas las restricciones del estudio, y lo dispersos de los datos, las conclusiones no son
estadísticamente válidas. Los mayores reparos estadísticos surgen al comparar resultados del grupo
de usuarios con el grupo de control.
Si se comparan las situaciones de cada uno de los grupos por separado, en relación a su evolución
entre 2008 y 2010, se concluye:
o En 2008 el grupo testigo presentaba, en promedio, mejores indicadores de el grupo de
usuarios.
o Las empresas en ambos grupos han crecido y mejorado sus indicadores de actividad.
o El grupo de usuarios ha mejorado más que el testigo entre 2008 y 2010, presentando en
esta segunda instancia valores iguales o mejores que el grupo testigo para casi todos los
indicadores de rentabilidad utilizados.
o Tanto en lo referente a activo como a patrimonio, el grupo de usuarios creció mucho más
que el grupo testigo.
o El grupo de usuarios, habiendo crecido más rápido, incrementó en algo su endeudamiento,
y presenta menor liquidez que el grupo testigo.
o Los índices sobre rotación de inventarios son tan dispersos, que lamentablemente no
puede hacerse ninguna afirmación al respecto.
Para sintetizar todo lo anterior podríamos afirmar que las empresas usuarias de herramientas TIC
calificaban peor que las del grupo testigo antes de vincularse al programa, pero crecieron mucho más y
con indicadores que demuestran solidez que las que no utilizaban las herramientas. En 2010, las
empresas que usaron herramientas tenían indicadores iguales o mejores que las que no los utilizaban.
Estas conclusiones, si bien deben ser tomadas solo como tentativas en virtud de las debilidades
estadísticas reseñadas en el informe de la UDE, son muy contundentes.
4.2 LA SOSTENIBILIDAD DE LA UDE
Se constata que no se ha logrado el autofinanciamiento de la UDE. Cuestionar, con ese único
fundamento, la sustentabilidad de la UDE, es tan lícito como cuestionar la sustentabilidad de los
Los Involucrados y los Resultados del Programa. Sostenibilidad
pequeños comercios en la era de las grandes superficies: si dejamos que decida “salvajemente” el
mercado, probablemente todo este entramado que estamos discutiendo deje de existir.
En efecto, en tanto que objetivamente generador de capacidades competitivas de los comercios, el
enfoque de introducción y uso asistido de herramientas TIC´s (que en el capítulo de aprendizaje
denominamos coaching de negocios) es una auténtica herramienta de promoción sectorial y por tanto
no debería, bajo ningún concepto, equipararse su sostenibilidad con autofinanciamiento. Es más, un
excesivo énfasis en el retorno de corto plazo del producto conducirá inevitablemente a “elitizar” su
mercado potencial, con lo que automáticamente pierde coherencia e impacto.
En cuanto a la sostenibilidad de los beneficiarios, como surge del análisis realizado en el apartado
anterior, los resultados son muy promisorios. Las empresas que participaron en el programa no eran, a
principio del mismo, de las que tenían mejores indicadores y lograron superarse a mucha mayor
velocidad que las que no participaban, para presentar hoy índices financieros saneados.
4.3 LA PERSPECTIVA DE LOS INVOLUCRADOS
En el curso de la evaluación se acompañó a un asesor en una visita rutinaria (Bar “El Ombú”) y se
mantuvieron reuniones con los propietarios de los autoservicios “Super 180”, “COM-VA” y “Maresca”.
Los casos fueron seleccionados por el evaluador, recibiendo apoyo del equipo en cuanto a la
información de contexto y contacto previo.
Los comerciantes involucrados se refirieron básicamente a su relación con CAMBADU, que entre otros
aspectos involucra las actividades específicamente financiadas por el programa objeto de esta
evaluación.
Se resume brevemente los conceptos aportados por cada uno de los empresarios.
Super 180 es un emprendimiento de 8 años de trayectoria, propiedad de un matrimonio jóven. Se trata
de un pequeño autoservicio situado en un barrio popular de Montevideo. Su aspecto general es muy
prolijo, diferenciándose del “almacén de barrio” tradicional. Se seleccionó para ser entrevistado porque
está participando del proceso de “Sello de Excelencia”.
Han recurrido frecuentemente a los servicios de CAMBADU, integran grupo de compra, utilizan las
herramientas, han requerido apoyo de los servicios de la gremial para tramitar permiso de bomberos y
realizaron en 2005 una “proyección de crecimiento” que no colmó sus expectativas. Manifestaron que
no utilizan el portal de CAMBADU, y se informan más bien por ComuniCAMBADU, en las reuniones del
Grupo de Compra, por eventos y por contactos telefónicos.
En cuanto al “Sello de Excelencia”, lo perciben como un elemento diferenciador, y valoran mucho las
recomendaciones de los evaluadores, sobre todo porque les ayuda a priorizar las acciones de mejora a
abordar. Aspiran a que el sello les brinde reconocimiento, tanto entre sus clientes (demandan mayor
comunicación de CAMBADU al respecto) como entre sus pares. Evalúan que los criterios de excelencia
deberían ser más exigentes.
Super MARESCA es un supermercado barrial, un negocio familiar de 2ª generación, con 51 años de
trayectoria. Es socio de CAMBADU “desde siempre”, de la que destaca su función de representación, la
interacción con otras gremiales del mundo, defiende muchísimo al pequeño comerciante, es un lugar
donde se puede ir y a uno lo escuchan. La empresa ha utilizado las capacitaciones brindadas por
CAMBADU en muchas oportunidades, valorando especialmente su especificidad y foco, y su propietario
afirma que “fue lo que nos llevó a desarrollarnos”. Participa de grupos de compra con anterioridad a
que los mismos fueran promovidos por CAMBADU.
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Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
En lo referido a las herramientas informáticas y el asesoramiento, afirma que “lo podríamos hacer con el
contador, pero esto es mucho más integral”. “Uno de los problemas es que el tiempo físico no da”.
Relata las reuniones con el asesor, destacando la importancia de que esta persona conoczca en detalle
las particularidades del negocio, y tenga la flexibilidad de adaptar el asesoramiento a los requerimientos
específicos.
4
Preguntado acerca del “Sello de Excelencia” , demuestra solvencia en el tema de certificaciones de
calidad, y plantea que “el gran problema es la rotación de personal”5. El propietario percibe el “Sello de
Excelencia” en primer lugar como un proceso de mejora interna y afirma que es una dirección en la que
hay que caminar, pero que siente que “estamos todavía muy lejos y sería riesgoso, porque es muy difícil
mantener en el tiempo”.
En cuanto a los proyectos a futuro, manifiesta estar analizando una modalidad de venta electrónica,
dado que hoy posee importante venta telefónica.
Super COM-VA está también en un barrio popular de Montevideo, es un emprendimiento que
prácticamente quebró durante la crisis del 2002, y luego se reinició. Es un supermercado barrial
bastante grande, con notorios contrastes dentro del mismo en cuanto al acondicionamiento de la
mercadería, layout, etc. Precisamente, el propietario inicia la conversación mostrándonos una serie de
mejoras edilicias recién finalizadas, requeridas en el proceso del “Sello de Excelencia”. Se lo percibe
pujante, con una larga lista de “pendientes” pero también procesando muy dinámicamente la misma.
El Sr. Comba es miembro de la Directiva de CAMBADU. Afirma que esta actividad no le insume mucho
tiempo, ya que hay una reunión de directiva cada dos semanas. Afirma que “hay muchas cosas en las
que le gustaría participar más”, pero no dispone de tiempo para ello.
COM-VA utiliza el programa “COIN” de CAMBADU, algunas de las herramientas informáticas (“sobre
todo sirve la de presupuesto”) y el asesoramiento que ofrece la UDE (“lo que vale es el asesoramiento”).
Cuando se realizó la entrevista estaba en curso una encuesta para determinar el comportamiento con
respecto a Internet de sus clientes.
La empresa pertenece al grupo URUCOMPRAS, integrado por 12 comercios, al que ingresó hace 4 años.
Describe la dinámica del grupo, que no solo compra sino que realizan acuerdos estratégicos con grandes
proveedores y mailings conjuntos. Estima que los artículos provenientes del grupo representan
aproximadamente un 60% de su venta total.
4.4 LA PERSPECTIVA DE CAMBADU
Este apartado se basa en la información y opiniones vertidas por el Presidente, el Vicepresidente, el
Gerente General y el responsable del sector comercial de CAMBADU en tres entrevistas por separado
que se realizaron durante el transcurso y en el marco de esta evaluación. En ningún caso se tuvo acceso
–ni noticias de existencia- a documentos estratégicos de la gremial que pudieran complementar la
información recabada en las mencionadas entrevistas.
El sector del comercio minorista de alimentos ha venido experimentando en Uruguay –como variante
local de un fenómeno global- fuertes cambios estructurales, vinculados al cambio de hábitos de los
4
Se trata de un establecimiento que en la UDE es considerado de los más avanzados, sin embargo no
participa del “Sello”
5
Las referencias a los problemas de RRHH fueron recurrentes en todas las entrevistas. Sin lugar a dudas,
en la coyuntura económica actual esta es la principal preocupación de los empresarios del sector. Esta
última afirmación fue ratificada por los asesores de la UDE, a partir de su contacto diario con los
usuarios del programa.
Los Involucrados y los Resultados del Programa. Sostenibilidad
consumidores, la introducción de tecnología y las grandes inversiones. El sector ha visto descender
drásticamente sus márgenes brutos, y el signo de la rentabilidad neta depende de la forma de
aprovisionarse y de gestionar las finanzas: el que no se profesionaliza, muere.
CAMBADU representa a la pequeña y mediana empresa dentro de los minoristas de la alimentación,
siendo una de sus principales preocupaciones el avance de las grandes superficies. En ese sentido, es
muy destacable que, además del lobby, CAMBADU haya optado por apostar a la especialización,
profesionalización y excelencia de sus asociados como forma de competir con las grandes superficies.
Todo indica que el primer programa FOMIN de fortalecimiento del comercio minorista fue clave en
trasmitir hacia dentro y hacia afuera de la organización este mensaje, y en generar además las
capacidades institucionales para apoyar activamente a los socios en el impostergable proceso de mejora
y profesionalización de sus empresas.
Al igual que otras gremiales empresariales del país, CAMBADU fue agregando una variada gama de
servicios empresariales para sus socios, los cuales podía además brindar exenta de impuestos hasta
2007. Estos servicios son en su gran mayoría sin costo adicional para los afiliados (que pagan unos U$S
50 mensuales de cuota social). Es muy reiterada la expresión de desagrado referida a la nueva
legislación impositiva a nivel directivo y gerencial, pues esta implicó un cambio importante en la
ecuación económica de la gremial. Estos servicios básicos incluyen la liquidación de impuestos y cargas
sociales, trámites ante organismos públicos, apoyo profesional –escribano, arquitecto, etc.- entre otros.
Los mismos funcionan en la sede central, un ámbito separado de la Unidad de Desarrollo Empresarial,
que fue trasladada a un pequeño departamento del edificio contiguo. Esta separación física es
considerada inconveniente por el personal gerencial medio de CAMBADU y muy negativa por los
técnicos que coordinaron el primer programa FOMIN en CAMBADU.
El Consejo Directivo de CAMBADU está compuesto por 21 miembros. El Sr. Mario Menendez es
presidente de la Cámara desde hace aproximadamente 16 años y no tiene actividad comercial propia en
los últimos años, como tampoco la tiene el vicepresidente, Daniel Fernandez, quien ahora está retirado
y hasta hace algún tiempo era socio de un conocido bar montevideano.
Los directivos y alta genencia manifiestan, por un lado, satisfacción con el desempeño de ambos
programas financiados por el FOMIN, destacan su importancia estratégica, tanto en lo referido a los
progresos que han permitido hacer a sus beneficiarios como el posicionamiento que ha logrado la
gremial (tanto a nivel de sus beneficiarios como imagen pública) debido a los mismos. Se hace énfasis
en el necesario proceso de integración de los servicios creados por los programas a la institucionalidad
de CAMBADU, y se manifiesta preocupación por el “carácter deficitario” de la UDE.
El servicio que más se menciona al hacer referencia a la estrategia actual de la gremial es el de
6
“Contabilidad Integrada” (COIN) , que está dirigido a comercios relativamente “grandes” y parecería
ofrecer exactamente los mismos servicios que un estudio contable convencional. Podrían
comprometerse objetivos importantes de desarrollo y promoción del sector si se avanzara en esta
dirección y los servicios a ofrecer por la gremial pasan a ser diseñados con criterios “puros” de mercado,
sin que sea evidente la diferenciación con propuestas profesionales independientes.
La reflexión anterior viene a colación porque no se identificó en el intercambio de ideas con los
responsables de la institución un sentido de pertenencia claro en relación a la UDE. Se afirma que es
6
Según la página web de CAMBADU, COIN es un servicio integral ya que un mismo equipo de trabajo
aborda las áreas contables, tributarias y laborales de su empresa. Se brinda una atención personalizada
y profesional con contactos directos con el empresario y el personal administrativo de la empresa
adaptándose a sus tiempos y necesidades.
Ver más detalles en http://www.cambadu.com.uy/Servicios/Administrativos/Contabilidad.html
27
28
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
muy importante lo que hace, que debe continuar haciéndolo, que es clave que sus tareas estén
integradas cada vez más al portafolios de servicios de CAMBADU. Pero se piensa en ella en términos de
“subsidiarla” y se la mantiene físicamente separada de la gremial, todo lo cual refuerza la impresión de
que se percibe a la UDE como una entidad externa a CAMBADU, o al menos “menos interna” que otros
servicios profesionales que brinda la gremial, como puede ser la liquidación de impuestos o el trámite
de un permiso de bomberos. No fue posible conocer cuáles son, en opinión de los directivos y la alta
gerencia, los próximos desafíos que puede enfrentar CAMBADU en base a las capacidades que han
generado ambos programas.
En síntesis, a juicio del evaluador, los responsables de CAMBADU valoran como muy positivo el
proyecto, por el posicionamiento que ha dado a la gremial y consideran que las tareas realizadas por el
mismo han sido importantes para un número considerable de sus asociados. En función de lo anterior,
es que deciden, año a año, “subsidiar la UDE”, como ellos lo expresan.
Aprendizajes
5 APRENDIZAJES
5.1
PRODUCTOS DEL CONOCIMIENTO
En este apartado se hace un repaso de los productos generados durante el proyecto evaluado. Se
incluyen también algunas ideas de nuevos productos, que podrían generarse a partir de la
sistematización y formalización de metodología u otra categoría de conocimiento (tácito) existente en la
UDE. Tal como se indica en los TdeR, se realizan recomendaciones sobre aspectos vinculados a la
difusión de los mismos.
5.1.1 CREACIÓN Y AGREGADO DE V ALOR DE LA COMUNIDAD VIRTUAL
En el contexto del proyecto, CAMBADU remozó su presencia en internet. Pasó de un esquema
totalmente estático a uno que integra las “herramientas”, y una serie de servicios informativos y de
comunicación. Las métricas del mismo indican que se va incrementando lentamente el uso del mismo.
No obstante, el medio principal de comunicación continua siendo “ComuniCAMBADU”, una revista
periódica impresa que se reparte entre los asociados.
Por diversas razones (económicas, de posicionamiento, de logística, etc.) es recomendable que se vaya
privilegiando la comunicación (bidireccional) electrónica. Si bien está claro que no ha llegado el
momento de eliminar el papel, se debe prestarse especial cuidado a irle dando confiabilidad y
funcionalidad adicional a la comunicación electrónica. Al respecto, se enumeran a continuación algunas
recomendaciones:
a)
No debe suceder nunca que la información electrónica esté menos actualizada o sea menos
completa que el papel. Hoy esto se logra publicando en el web la versión pdf del
ComuniCAMBADU. Sería interesante que el trabajo de producción periodística se fuera
desplazando del papel al portal, y que se evolucionara gradualmente a un esquema donde el
ComuniCAMBADU pasa a ser como una “toma instantánea periódica” de los contenidos más
relevantes del portal.
b) Deben existir secciones “vivas” en el portal que agreguen valor. Las recetas, los menús, la
cartelera de trabajo, son ejemplos al respecto. Debe perseverarse en este objetivo,
considerarlo como una inversión estratégica, y continuar identificando caminos innovadores
para que los propios beneficiarios alimenten el portal con noticias, comentarios, informes,
datos que los demás integrantes de la red quieran poseer.
c) Encontrar el punto justo para evolucionar hacia un portal de la “era de las redes sociales”.
Claramente el perfil de los socios de CAMBADU no es el del típico cibernauta de Facebook,
Twitter o LinkedIn. ¿Cómo se arma una Web 2.0 para este colectivo?
d) Integrar al portal una sección de educación a distancia. Por ejemplo, se podría comenzar por
publicar herramientas de autoevaluación de cara al sello de excelencia y manuales de buenas
prácticas asociados al mismo.
e) Evaluar la posibilidad de crear un producto que permita incursionar a socios de CAMBADU en el
comercio electrónico, sin abandonar el “comercio de cercanía”. Tal vez podría hacerse una
experiencia piloto conjuntamente con alguno de los “Grupos de Compra” más maduros, para
lograr cierta economía de escala, visibilidad y efecto demostración.
5.1.2 “C OACHING” DE NEGOCIOS
La evolución y performance de usuarios del programa es muy superior, en promedio, a la de quienes no
lo han utilizado. Según la percepción mayoritaria de los entrevistados, que es compartida por el
evaluador, el mayor valor agregado se entrega al “acompañar” al comerciante en reuniones periódicas,
29
30
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
asistiéndolo en la generación de información mediante las herramientas TIC y -sobre todo- en el empleo
de esa información para la toma de decisiones estratégicas.
Esta línea de trabajo, intensiva en “horas consultor”, debe preservarse, y debe permanecer
institucionalizada. Parece correcto que la UDE tercerice servicios de consultoría más especializados,
pero no debe subestimarse la importancia de que el “coach”, el que se reúne mes a mes, sea staff de la
UDE. Es clave que los ejecutivos de cuenta continúen existiendo, y que permanezcan como un equipo
motivado y dinámico. Se sugiere trabajar en una propuesta de retribución económica que sea atractiva,
quizá con un componente variable e incorporar cláusulas que anticipen eventuales conflictos de
intereses en sus contratos de trabajo.
Es cuanto a la difusión del instrumento, parece fundamental generar información contundente sobre el
impacto de este asesoramiento en los resultados (por ejemplo con cálculos de ratios comparativos entre
usuarios y no usuarios, como los que por primera vez se realizaron en el marco de esta evaluación).
Se sugiere, asimismo, considerar la posibilidad de generar un producto de coaching vinculado
explícitamente a “start ups” del sector (un acompañamiento sistemático, y si es posible documentado
metodológicamente, para nuevos emprendedores).
Otro producto en el que seguramente vale la pena analizar la experiencia internacional y generar una
propuesta específica y comunicable, es el desafío de la sucesión, dado que un alto porcentaje de los
emprendimientos son de carácter familiar. Del intercambio con el equipo de proyecto, se desprende
que esta es una problemática muy frecuente, usualmente traumática, y que se aborda “ad hoc”.
5.1.3 ESTÁNDARES DE EXCELENCIA Y CERTIFICACIÓN
La elaboración conceptual vinculada al “Sello de Excelencia” es muy valiosa desde el punto de vista de la
gestión de conocimientos. El “sello” permite objetivar qué es imprescindible, qué es necesario y qué es
deseable que tenga un comercio de cercanía. Permite, por tanto, una buena sistematización del
conocimiento –hoy mayormente tácito- que podría convertirse en un activo importantísimo para
CAMBADU y su Unidad de Desarrollo Empresarial.
Por lo anterior, se recomienda enfáticamente perseverar en esta área de trabajo, y continuar avanzando
en varios frentes (algunos de los cuales se recogen de las propias reflexiones del equipo de “sello”):
a)
Debe laudarse estratégicamente (y comunicarse claramente) el significado del “Sello de
Excelencia”. Se sugiere poner el mayor énfasis en éste como herramienta de desarrollo de la
empresa en su camino a la excelencia, que en su carácter de marca orientada al consumidor
final, al menos en esta etapa. Las razones que fundamentan esta sugerencia ya han sido
expuestas en este informe, y se refieren a que priorizar el desarrollo de marca requiere una
cuantiosa inversión (particularmente en comunicación, pero también en soporte al proceso de
certificación) para posicionar el sello en la mente de los consumidores y certificar y controlar a
los comercios que lo poseen. Las condiciones no parecen estar dadas para ello.
b) Se sugiere avanzar en la línea de convertir el “sello de excelencia” en norma técnica nacional.
7
Hay experiencias internacionales interesantes al respecto , que pueden resultar inspiradoras.
c) En línea con lo anterior, consolidar institucionalmente el mecanismo de certificación. Para ser
reconocido, debe ser incuestionable.
d) Se sugiere elaborar, quizá en conjunto con alguna escuela de negocios, manuales que apoyen a
empresarios que desean abordar este camino. Esto podría tomar la forma de “cursos a
distancia”, y enriquecer la propuesta del portal web, como se esbozó en el punto anterior.
7
Considérese, por ejemplo, la Norma Chilena de Gestión de Calidad NCH 2909
Aprendizajes
e)
f)
Ir integrando todos los servicios que CAMBADU ofrece a sus asociados en el modelo. Por
ejemplo, buenas prácticas a nivel contable o a nivel arquitectónico.
Crear espacios de intercambios de experiencia y de reconocimiento para quienes están en
camino al sello de excelencia. Tener el sello debe significar pertenecer a un “club exclusivo”
cuyas reglas de ingreso son clarísimas e insobornables. Ese club debe ser reconocido por toda la
comunidad de socios de CAMBADU, pero además debe tener instancias de aprendizaje e
intercambio para sus integrantes, así como también instancias de “extensión” hacia el resto de
la comunidad de CAMBADU (por ejemplo, podría pensarse en algún tipo de “padrinazgo” de
Empresarios con sello de excelencia a nuevos emprendedores).
5.1.4 ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS
CAMBADU ha tenido éxitos importantes en la conformación de Grupos de Compra, algunos de los cuales
han evolucionado hacia alianzas estratégicas permanentes que llegan al uso y gestión de una marca
común.
Se sugiere revitalizar el trabajo en el área asociativa, donde se perciben al menos dos posibles focos de
interés, además de las compras colectivas para la cual –según ha señalado su actual responsable- no
habría mayor interés: “grupos de excelencia” (vinculados al sello de excelencia, comentado en el punto
anterior) y “grupos de aprendizaje” (quizá reeditando experiencias similares realizadas durante el
primer programa con apoyo FOMIN).
Vale la pena recalcar que cualquier esfuerzo en esta dirección no puede limitarse a convocar interesados
y proponerles que trabajen juntos, sino que debe estar soportada institucionalmente, incluyendo en
particular capacidad de facilitación externa del grupo. Se trata de instrumentos que requieren del
compromiso institucional, ya que es poco realista aspirar a que quienes inician la exploración de
espacios asociativos (intentando superar un modelo mental convertido en “sentido común”, que afirma
que los demás comerciantes son competidores a los que se debe derrotar), perciban desde un inicio la
necesidad de gestionar las relaciones internas de grupo y por tanto pagen lo necesario para solventar
los costos que ello implica.
5.1.5 HOMOLOGACIÓN DE SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL ESPECIALIZADO
Uno de los aportes fundamentales que ha realizado CAMBADU, sobre todo a través de la UDE y los
programas FOMIN, es introducir a muchos comerciantes a la utilización de servicios de desarrollo
empresarial (SDE´s). La disponibilidad de financiamiento externo permitió a estos comerciantes “probar”
a costo subsidiado los SDE, y muchos de ellos son conscientes hoy de la existencia y utilidad de una
amplia gama de servicios que les pueden ayudar a mejorar su negocio.
Consideramos relevante que CAMBADU y sus diferentes unidades (incluyendo, por supuesto, la UDE)
participen activamente de este mercado desde un lugar BIEN DISTINTO al de los oferentes y
demandantes de servicios.
En efecto, si la gremial ingresa a competir en el mercado con un posicionamiento de consultora, se
generan conflictos de interés no siempre conciliables, porque juega simultáneamente de entidad que
representa los intereses de los comerciantes y de proveedor de servicios a los mismos comerciantes. Los
efectos que potencialmente tendría el posicionamiento de consultora sería una pérdida de credibilidad
en la ecuanimidad de la institución por parte de (algunos de) sus socios, y la posible disminución de
cantidad y calidad de los SDE´s ofrecidos por privados.
Por el contrario, CAMBADU puede permanecer en la posición de dinamizador, generador de propuestas
novedosas y transparentador del mercado de SDE´s, ofreciendo servicios que por diferentes razones no
surgen (o no tienen las características deseadas) por el solo estímulo del mercado, y generando
31
32
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
elementos que incrementen la transparencia del mismo, dada la inevitable asimetría de información
(entre el comerciante y el oferente privado de SDE) que caracteriza el mismo.
Creemos que un aporte significativo en este sentido es la estandarización de mecanismos que apoyen a
los empresarios en la selección, contratación y seguimiento de consultorías externas vinculadas a
cuestiones sectoriales.
Lo anterior podría combinarse con las ideas rectoras del “Sello de Excelencia”, y armar un programa que
apunte a formar “Consultores Homologados”.
5.2
LAS LECCIONES APRENDIDAS Y RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO DE FUTURAS
INTERVENCIONES
5.2.1 ESTRATEGIAS DE APOYO EN MÁS DE UNA ETAPA
Una primera conclusión de esta evaluación es que el proyecto tuvo un rol decisivo en la consolidación
de una línea de trabajo que en muchos sentidos continua siendo disruptiva para una gremial con las
características de CAMBADU, porque permitió un proceso de acumulación que no hubiera sido posible
sin la existencia del segundo proyecto, no solo por los fondos que este aportó, sino por el compromiso
que la gremial sentía en cuanto a no desfraudar al BID como reiteradamente afirmaron las principales
autoridades de la gremial.
Por otra parte, las actividades del programa fueron diseñadas desde la experiencia que se acumuló a raíz
del primer proyecto, pero con un enfoque temático distinto y que continua siendo relevante y
pertinente, referido a la promoción de la innovación e incorporación de las TICs en un sector tradicional,
conservador y con un permanente desafío de supervivencia debido a los cambios de la estructura
sectorial, de los hábitos de consumo y de la realidad económica.
Por tanto, el análisis del presente programa desde una perspectiva de mediano plazo enseña que una
segunda parte de un primer proyecto exitoso puede contribuir sustancialmente a afianzar y dar
sostenibilidad a los logros del primer proyecto.
Creemos que esta conclusión es particularmente interesante, porque marca un contraste con lo
generalmente aceptado (“segundas partes nunca fueron buenas”) y utilizado como criterio
prácticamente excluyente a la hora de considerar posibles proyectos a financiar.
Con igual énfasis, es preciso identificar cuáles son los factores críticos de éxito para un segundo
proyecto. Las siguientes características del caso bajo análisis podrían resultar explicativas:






Existe una fuerte cultura organizacional “tradicionalista” que el proyecto pretende renovar.
Existe consenso en que el sector económico a que pertenecen los beneficiarios está en crisis de
supervivencia, y la gremial puede hacer algo para mejorar las perspectivas. Hay que intentar
cosas nuevas.
Un resultado importante del proyecto está vinculado a la generación de capacidades
institucionales.
Los resultados del primer proyecto son unánimemente reconocidos.
Los consultores responsables de la Unidad Ejecutora del primer proyecto oficiaron de mentores
de un proceso de renovación asociado con el segundo proyecto, señalizando en todo momento
que no pretendían hacer permanente su posición y su presencia en la institución.
Existe la convicción a nivel directriz de que “el nuevo enfoque merece una chance” (como
mínimo)
Aprendizajes
Podría resultar interesante para FOMIN identificar dentro de su cartera de proyectos patrones que
validen (o no) estas apreciaciones. Una forma en la que estas conclusiones podrían traducirse en la
práctica, podría consistir en que el aporte FOMIN, para algunos proyectos con determinadas
características, tenga una primera parte “segura” y una segunda parte condicionada al logro de
determinados resultados tangibles y a que estén dadas determinadas condiciones de entorno. Esto
permitiría apoyos más prolongados en el tiempo a proyectos que se destaquen y que impliquen cambios
de cultura organizacional que desde un comienzo se perciba que exceden los plazos típicos de un
proyecto FOMIN.
5.2.2 GENERACIÓN DE PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL A PARTIR DE P ROYECTOS PILOTO
La incorporación en una organización gremial de larga trayectoria de una nueva forma de trabajo es un
trabajo de largo aliento, que debe superar barreras cognitivas (“está todo bien, no hay nada para
cambiar”), barreras de escasez de recursos (“no podemos cambiar porque necesitaríamos recursos que
no tenemos”), barreras motivacionales (“no se puede …”) y barreras políticas. Al respecto, parecería ser
necesaria una primera fase de “enclave” y luego de cosechar resultados, una fase de “integración y
contagio”, quizá con recambio de liderazgos.
Hay una tensión inevitable, entre la generación de un “grupo de trabajo de elite” ponga en práctica las
nueva ideas y genere los primeros resultados y la posterior incorporación, adopción, de ese nuevo
ámbito de trabajo por parte de la organización madre. Por un lado, ha de cuidarse no “esterilizar” en el
proceso a la nueva unidad, haciéndole pagar el precio de abandonar todo lo que la hace diferente para
ser aceptada dentro de la organización. Como contraparte, la nueva unidad debe tener la flexibilidad de
ceder en muchos puntos, y ambas partes deben estar absolutamente convencidos de los beneficios (al
menos, en el mediano plazo) de esta fusión.
Otra reflexión que se desprende del análisis de la comunicación de CAMBADU (en particular,
comuniCAMBADU) y confirman las entrevistas, refiere a la importancia de la visibilidad externa que el
programa brinda a los directivos gremiales no debe ser subestimada como factor clave para acceder al
apoyo político necesario para llevar adelante los procesos de cambio.
El presente proyecto confirma también, que en materia de procesos de cambio organizacional la gestión
de las personas, sus saberes y sus relacionas es un punto central. Si CAMBADU ha de permanecer como
un agente importante de promoción de sus asociados, necesita el know how para ello, y el mismo está
incorporado en personas, que son las que lo almacenan, lo reproducen y lo trasmiten. Lo anterior puede
parecer trivial, pero tiene implicancias concretas: si trabajamos institucionalmente en promoción y
desarrollo, necesitamos capacidades INTERNAS en la materia, y por lo tanto, mantener un equipo
motivado y altamente capacitado. Lo que es “core” no puede tercerizarse.
5.2.3 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES
El análisis de este proyecto también puede aportarnos valiosas enseñanzas en relación a las TIC´s y los
desafíos de gestión que su incorporación en proyectos de promoción y desarrollo generan.
Los resultados muestran que es útil la incorporación de TICs en sectores tradicionales, y que es posible
hacerlo desde una perspectiva de promoción y desarrollo. Sin embargo, el proyecto confirma que no es
razonable apostar a que las herramientas seduzcan per se a los potenciales beneficiarios. Este
evaluador, ingeniero de profesión, dedicado al desarrollo de software durante buena parte de su
trayectoria profesional, cree haber acumulado suficiente evidencia como para poder afirmar que si solo
se entrega software, se está condenado al fracaso. Es como entregarle una caña de pescar (aunque
venga con manual!) a quien vive en el desierto y no ha conocido los ríos ni los lagos.
33
34
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
Por un lado, la informática –como la caña de pescar- debe llegar como instrumento útil para generar
una respuesta a un problema percibido por quien lo debería adoptar.
Esto significa, no solo que el autodiagnóstico debe señalar la existencia del problema, sino que el
potencial adoptante debe poder imaginar una vía de solución que, siendo la más conveniente,
requiera del uso de la herramienta.
Es por ello que:


Es poco probable que funcione una comunicación basada en la herramienta (porque a priori no
está claro que la misma sea parte de la solución más conveniente!). La comunicación y
promoción hacia los beneficiarios potenciales debe estar basada en los negocios, no en la
tecnología.
Se requiere transferir conocimiento, diseñar junto al potencial adoptante un camino propio y
único de solución de su problema. En ese contexto, se requiere una estrategia de “coaching” y
asistencia personalizada para que los empresarios capturen el valor de las herramientas. Ello es
inevitablemente costoso y deficitario si se analiza con un horizonte de corto plazo, por lo que
esto solo “cierra” si se considera desde una perspectiva de promoción del desarrollo.
Desde el punto de vista de la gestión de la tecnología propiamente dicha, es sabido (y el proyecto lo
confirma una vez más), que la estimación de tiempos de desarrollo de software es extremadamente
difícil, incluso para los proveedores. Por esta razón, es fundamental analizar cuidadosamente soluciones
que minimicen la necesidad de desarrollo.
2
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
ANEXOS
ANEXO 1: BREVE DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL PORTAL
Las herramientas informáticas que se desarrollaron en el marco del programa están todas integradas en
el portal, accesible en la url http://www.cambadu.com.uy/. Parte del portal es accesible al público
general, sin necesidad de registrarse.
Al intentar acceder a contenidos para los que se requiere suscripción, aparece un texto que explica la
herramienta ofrecida y cómo acceder a ella. Por ejemplo, haciendo click en “tablero de control”:
Las herramientas disponibles son:
ANEXOS

Recetas: clasificadas por criterios útiles y prácticos: tipos de plato, dificultad de elaboración,
nivel de costo, dietas especiales, etc. Permite a un consumidor armar un menú diario o
semanal a partir de recetas del portal y obtener una lista de compra con todos los ingredientes
necesarios.

Clasificados: incluyen ofertas de proveedores, productos y servicios, así como compra y venta
de equipamiento, instalaciones, insumos y locales comerciales. Además, se puede publicar o
postularse a una oferta laboral.

Foros: actualmente moderados, permiten el intercambio de opiniones e información entre
quienes acceden al portal.

Marketing:
o
o

Recursos Humanos:
o
o



Encuesta de Satisfacción de Clientes: permite confeccionar e imprimir formularios de
encuestas. Orientado a investigar las necesidades, preferencias y niveles de
satisfacción de los clientes.
Base de Datos de Clientes: sistematizar información de clientes, pudiendo clasificarlos
por: sexo, edad, hábitos y frecuencia de compra, forma de pago u otros parámetros
y/o combinación de ellos.
Tutorial para Definición de Cargos: permite crear perfiles para distintos puestos de
trabajo, especificando tareas y responsabilidades.
Tutorial para Entrevistas de Selección de Personal: una guía de preguntas y un
esquema de evaluación de los candidatos.
Herramientas Económicas:
o Análisis de Costos: permite la clasificación y análisis de los distintos costos de la
empresa para el mejor monitoreo y control de los mismos.
o Cálculo de Márgenes: permite conocer los márgenes (global y por categorías), así
como la evolución de los mismos a lo largo del tiempo.
o Punto de Equilibrio: permite conocer y controlar cuánto necesita vender la empresa
para cubrir todos sus costos de funcionamiento, así como también cuanto por encima
o debajo está de esa situación.
o Simulación Empresarial: permite proyectar la empresa en nuevos escenarios (por
ejemplo incorporación de rubros y/o servicios, diversificación, nuevos puntos de
ventas, etc.)
Tablero de Control: Sistema de indicadores claves específicos para el comercio de cercanía de
la alimentación, que permite visualizar y monitorear rápidamente -mediante un sistema de
semáforos- la tendencia y situación de la empresa. Su utilización es particularmente interesante
para aquellos comercios que poseen POS, pues el Tablero requiere ser alimentado con
información a nivel de ticket, y el trabajo de ingreso manual es sumamente engorroso.
Software para gestión de grupos de compra
Desde el punto de vista técnico, la arquitectura del portal puede visualizarse en el siguiente diagrama:
3
4
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
En líneas generales, puede afirmarse que la combinación de tecnologías propietarias y de dominio
público que se muestran en el diagrama, resultan en un producto que es relativamente fácil de utilizar,
con buena integridad conceptual (lo cual es destacable como un aporte permanente de la UE, dada la
diversidad de contratos y lo extenso en el tiempo que resultó el desarrollo).
Las estadísticas de utilización del portal aportadas por la UE en base a “Google Analytics” (tomando
como referencia octubre-noviembre de 2011) indican que el mismo no constituye (¿aún?) una
referencia en el sector. El siguiente cuadro aporta más información relevante (siempre tomando de base
el período 18/10 al 17/11):
3.355 usuarios han visitado este sitio.
4.004 Visitas
3.355 Visitantes únicos absolutos
16.452 Páginas vistas
4,11 Promedio de páginas vistas
00:02:35 Tiempo en el sitio
48,98% Porcentaje de rebote
76,95% Nuevas visitas
ANEXOS
El nivel de visitas del portal es una variable crucial a monitorear, no tanto en su valor absoluto, sino en
su tendencia. Al respecto se hacen algunas recomendaciones en el último capítulo del documento de
evaluación.
5
6
Evaluación Final del Proyecto FOMIN – CAMBADU: Soluciones Innovadoras
ANEXO 2: DOCUMENTOS CONSULTADOS







Perfil 2 del proyecto
Documento del Proyecto
Reglamento Operativo
Evaluación de Medio Término
Sitio web www.cambadu.com.uy
Documento de CAMBADU presentado al BID en noviembre de 2009 sobre sostenibilidad.
Documentos internos de la UE y material de difusión y publicaciones de CAMBADU vinculadas
al proyecto
ANEXO 3: PERSONAS ENTREVISTADAS




















Heber Freiría, BID-FOMIN
Mario E. Menendez, Presidente de CAMBADU
Daniel Fernandez, Vicepresidente de CAMBADU
Adrian Cabrera, Gerente General de CAMBADU
Daniel Colina, Departamento Comercial de CAMBADU
Sebastian Ruiz, Último Director del Programa Evaluado, Actual Director de la Unidad de
Desarrollo Empresarial de CAMBADU
Ronald Ubach, Asesor Informático y responsable Tecnológico, CAMBADU
Claudio Williman, Responsable de Marketing y Comunicación de CAMBADU. A cargo de Grupos
de Compra y Revista “ComuniCAMBADU”.
Verónica Leiza, Responsable del Sello de Excelencia
Cecilia Perez, Asesora Sello de Excelencia
Agustín Gonzalez, Asesor UDE
Magdalena Rosado, Asesora UDE
Verónica Salas, Asesora UDE
Julián Morán, Comunicaciones, Adminsitración del Portal, UDE
Susana Ramela, Formuladora y Ex Directora del Programa
Ana Svarz, Ex Directora del Programa.
Propietarios de Super 180
Horacio Rivero, Propietario de Super Maresca, Francisco Simón 2148
Jorge Comba, Propietario de Super COM-VA, Directivo de CAMBADU, Con Corrales 3548
Participación de Reunión de Asesor CAMBADU con propietario del Bar El Ombú, R. Anador y
Talcahuano.
Apoyó permanentemente en la sistematización y entrega de la información la Sra. Beatriz
Villanueva, Asistente Administrativa de la UDE.
ANEXO 4: ANÁLISIS DE RESULTADOS EMPRESARIALES UTILIZANDO UN GRUPO DE
CONTROL
Se anexan a continuación los resultados de un estudio comparativo de algunos indicadores económicos
para un grupo de empresas que participaron del programa y otro que no, y por tanto oficia como grupo
de control.
ANEXOS
Dada la naturaleza confidencial de los microdatos, el estudio fue realizado enteramente por el equipo
de CAMBADU, y se anexa tal cual como fue recibido por el evaluador.
Se señala la excelente disposición de los involucrados, en particular del Ec. Sebastián Ruiz, para realizar
el estudio en tiempo y forma, realizando las iteraciones necesarias para lograr resultados cuantitativos
con el máximo poder descriptivo, dentro de las limitaciones que el propio estudio señala.
7
ANALISIS DE DESEMPEÑO EN BALANCES DE EMPRESAS USUARIAS Y NO USUARIAS
IJustificación
Como parte del proceso de evaluación del Proyecto Soluciones Innovadoras para el Comercio
Minorista de la Alimentación, llevado adelante por CAMBADU con el apoyo del BID/FOMIN se
decidió analizar el comportamiento de dos grupos de empresas:
1- Un Grupo Usuario de servicios desarrollados en el Programa y,
2- Un Grupo Testigo que se compone del mismo número de integrantes que el anterior,
pero dónde ninguno de sus integrantes implementó servicios desarrollados en el
Programa.
Ambos grupos se componen de 10 integrantes y los indicadores a relevar son los que surgen
de los balances que todas las empresas presentaron en los años 2008 y 2010. De esta forma,
se pretende capturar el efecto que el Programa pueda haber tenido en ese período de tiempo
en las empresas Usuarias y comparar el desempeño de las mismas con un Grupo Testigo que
de alguna forma sirva para cotejar los mismos.
Los casos del Grupo Usuario fueron seleccionados al azar de entre aquellos que cumplían
haber incorporado los servicios del Programa y a la vez llevar su contabilidad en CAMBADU, o
sea, aquellos cuyo servicio de asesoramiento contable lo realiza también la institución.
Por su parte, el Grupo Testigo fue seleccionado con el mismo criterio, o sea, completamente al
azar pero de una masa crítica mayor.
IIMetodología de trabajo
La Metodología de trabajo consistió en los siguientes pasos:
1- Sistematización de los balances considerando tanto en Estado de Situación
Patrimonial (ESP) como el Estado de Resultados (ER). Para ello, en cada empresa se
agrupó la información de cada uno de los estados en los años 2008 y 2010,
2- Paso siguiente se agregó la información de cada grupo extrayendo indicadores
agregados de cada una de las variables del ESP y el ER para cada uno de los grupos,
3- Posteriormente se analizó la variación de cada una de las variables en cada uno de
los grupos entre los años 2008 y 2010.
4- Por último, se calcularon estadísticas descriptivas de forma de tener identificados
diferentes comportamientos dentro de cada grupo y los alcances y limitaciones de
los resultados obtenidos.
IIICaracterísticas de los grupos
Los grupos presentan las características del sector y de la población socia de CAMBADU, esto
es, disparidad de tamaños que se reflejan en que algunos negocios facturan mucho en relación
a otros, siendo muy distintas las escalas. Por otra parte, se mezclan empresas de diferentes
rubros, el gastronómico (Bares, Restaurantes, Rotiserías) con el de autoservicios, almacenes y
supermercados.
Cada grupo está compuesto por 10 negocios, de los cuales se analizaron los Estados Contables
del año 2008 y 2010. Se seleccionaros esos años dado que el trabajo de campo del Programa
con las empresas comenzó en mayo de 2009, o sea que el primer año elegido es anterior a la
intervención de los Técnicos y Herramientas del Programa. Asimismo, el año 2010, es el último
en el cual hay ejercicios cerrados de las empresas y contiene un período de tiempo importante
de participación activa de los Técnicos y Herramientas del Programa en las empresas.
Un punto a tener en cuenta es que la información contable remite a empresas que llevan su
contabilidad en CAMBADU. Además, se buscó que fueran empresas con calidad de
información, o sea que no se tratara de empresas del régimen de IVA Mínimo, o sea, las
contribuyentes del impuesto ficto que pagan algunas pequeñas empresas en Uruguay cuya
facturación anual no supera un umbral de UI 300.000.
CAMBADU tiene una masa social activa de 2340 empresas, de las cuales 180 llevan su
contabilidad en la institución, siendo contribuyentes de los impuestos Impuesto al Valor
Agregado (IVA) e Impuesto a la Renta de la Actividad Económica (IRAE), o sea, aquellas que
superan el umbral de facturación señalado en el párrafo anterior y en las cuales la calidad e
información para el análisis mejora respecto de las anteriores. Por tanto, la muestra
seleccionada (20 casos) remite al 11% del total de empresas.
A continuación se presentan dos gráficas de variación de ventas y resultado neto en cada uno
de los grupos. Se podrá observar, el primer lugar, que las tasas de cambio son muy
importantes. En segundo lugar, se aprecia que en el grupo de Usuarios aparece un actor que
modificó su tasa de ventas de forma muy importante en crecimiento y otro, también del
mismo grupo, cuyo descenso en el resultado neto fue también muy distante del promedio.
Variación de las ventas entre 2010 y 2008, en valores corrientes
3000%
2789%
2500%
2000%
1500%
1000%
500%
405%
10% 32%
146% 82% 87%
129%
11%
6%
16% 30% 49% 4%
17% 47%
0%
1
2-3%
3
4
5
-13%
6
7
8-17%
9
10 -4%
-500%
Var. Ventas Usuarios
Var. Ventas Testigos
9
Variación del Resultado Neto entre 2010 y 2008, en valores
corrientes
933%
1000%
500%
183%
0%
-1%
145%
82% 2% 22%
66% 13% 98% 58%
27%
-94%
-25%
-98%-118%
-111%
-500%
-1000%
-1500%
-2000%
-1985%
Var Resultado Usuarios
Var Resultado Testigos
Ese comportamiento o ese negocio en particular determina que los indicadores de desvíos
sean más importantes en el grupo de Usuarios que en el Testigo.
ANALISIS DE DESVÍOS ESTÁNDAR Y SU REFERENCIA EN RELACION A LA MEDIA
Datos del año 2010
Ventas
Desvío Estándar
Media
Mediana
Desvío/Media
Grupo Usuario
9.304.282
10.085.850
5.679.461
92,3%
Grupo Testigo
4.921.718
9.375.922
10.868.603
52,5%
Global
7.253.517
9.730.886
7.857.976
74,5%
Patrimonio
Desvío Estándar
Grupo Usuario
828.151
762.737
624.417
108,6%
Grupo Testigo
839.332
931.472
931.523
90,1%
Global
816.126
847.104
874.092
96,3%
Activo
Desvío Estándar
Media
Media
Mediana
Mediana
Desvío/Media
Desvío/Media
Grupo Usuario
1.254.046
1.705.749
1.388.036
73,5%
Grupo Testigo
997.940
1.618.099
1.666.695
61,7%
1.103.941
1.661.924
1.603.444
66,4%
Global
Resultado Neto
Desvío Estándar
Media
Mediana
Desvío/Media
Grupo Usuario
260.334
296.727
317.602
87,7%
Grupo Testigo
175.573
177.032
119.263
99,2%
Global
224.667
236.880
273.200
94,8%
En el cuadro precedente se resumen las estadísticas descriptivas de los dos grupos. Se
presenta el cálculo de la media, el desvío estándar, la mediana y se construyó el desvío medio,
que refiere a la relación entre el desvío estándar y la media. Este indicador es el relevante para
determinar las características de cada grupo en cada variable, dado que representa el
porcentaje que significa el desvío estándar en relación al valor promedio de cada variable.
En materia de Ventas, como se puede observar, el desvío medio es mayor en el grupo Usuarios
(92,3%) que en el Testigo (52.5%), señalando el elemento resaltado anteriormente que
muestra la influencia de la empresa cuyo volumen es muy diferente al del resto.
El grupo de Usuarios tiene un desvío medio en Patrimonio de 108,6%, o sea más de una vez el
valor de la media, mientras que en el Grupo Testigo es también elevado de 90,1%.
Analizando el Activo, también la desviación media es mayor en el grupo Usuario (73,5%) que
Testigo (61,7%). En tanto, si se considera el Resultado Neto, la situación se revierte y el grupo
menos uniforme, o dónde el desvío medio es menor, es el Usuario (87,7%) en relación al
Testigo (99,2%).
Por tanto, si la variable a analizar como eje del desempeño es la Venta, el Patrimonio o el
Activo, el grupo Usuario presentará desviación mayor, en tanto si se considera el Resultado
Neto la situación será la opuesta.
IVResultados
Los resultados obtenidos se presentan en los siguientes cuadros, dónde se revela para cada
variable su tasa de variación entre los períodos.
Los principales Resultados se resumen:

Variación Ventas entre 2008 y 2010
o Grupo Usuario
47%
o Grupo Testigo
18%

Variación del Margen de Contribución
o Grupo Usuario
59,9%
o Grupo Testigo
11,5%

Variación de los Costos Fijos como porcentaje de la Venta
o Grupo Usuario
76%
o Grupo Testigo
6%

Variación de los Resultado Neto
o Grupo Usuario
992%
o Grupo Testigo
-11%
11
Se puede apreciar que el grupo Usuario crece a tasas mayores tanto en variables de flujo como
stock. Esto es, crece más tanto en Ventas y Resultado Neto, como en Activo y Patrimonio.
INDICADORES RESUMEN
Valores promedio de 12 meses por grupo de usuario
2008
2010
Tasa de Variación
Ventas
Grupo Usuario
6.843.780,4
10.085.850,0
47%
Grupo Testigo
8.095.863,9
9.375.921,6
16%
14.939.644,3
19.461.771,6
30%
Grupo Usuario
723.653,8
1.705.691,3
136%
Grupo Testigo
1.321.407,8
1.705.691,3
29%
Total
2.045.061,6
3.411.382,6
67%
Total
Resultado Bruto
Costos Fijos como % Ventas
Grupo Usuario
10%
18%
76%
Grupo Testigo
15%
16%
6%
Total
11%
18%
60%
Resultado Neto
Grupo Usuario
27.160,9
296.727,1
992%
Grupo Testigo
198.350,9
177.032,0
-11%
Total
225.511,8
473.759,1
110%
Grupo Usuario
1.002.067,3
1.705.749,2
70%
Grupo Testigo
1.392.669,4
1.618.098,9
16%
Total
2.394.736,7
3.323.848,1
39%
Grupo Usuario
585.587,1
762.736,8
30%
Grupo Testigo
812.836,5
931.472,0
15%
1.398.423,6
1.694.208,8
21%
Activo
Patrimonio
Total
Nota: Los valores están expresados en pesos corrientes de cada año.
INDICADORES COMBINADOS
2008
2010
Nivel de endeudamiento (Pasivo/Activo)
Grupo Usuario
41,6%
55,3%
Grupo Testigo
41,6%
42,4%
Total
41,6%
49,0%
Margen de contribución
2008
2010
Tasa de Variación
Grupo Usuario
11%
17%
59,9%
Grupo Testigo
16%
18%
11,5%
13,7%
17,5%
28,1%
Grupo Usuario
0,4%
2,9%
641,3%
Grupo Testigo
2,5%
1,9%
-22,9%
Total
1,5%
2,4%
61,3%
Total
Rentabilidad neta sobre ventas
Rentabilidad neta sobre Activo promedio
Grupo Usuario
21,9%
Grupo Testigo
11,8%
Total
16,6%
Rentabilidad neta sobre Patrimonio promedio
Grupo Usuario
44,0%
Grupo Testigo
20,3%
Total
30,6%
VAnálisis de ratios y desviaciones
Analizados los balances por grupos en diferentes indicadores de interés, referentes a
endeudamiento, rentabilidad y liquidez, se aprecia que en rentabilidad, tanto en el año 2010
como en el 2008 el grupo usuario presenta un desempeño mejor. Asimismo, el crecimiento de
los indicadores de rentabilidad se da a tasa más creciente en este grupo que en el otro.
En este sentido, analizando la mediana de indicadores en el año 2010, se observa que el
margen bruto del Grupo Usuario es de 25,2%, al tiempo que el mismo indicador en el Grupo
Testigo es de 21,2%.
13
Asimismo, la mediana del margen de contribución del Grupo Usuario es de 20,1%, superior al
17,5% del Grupo Testigo.
En tanto, en la mediana de rentabilidad neta, el grupo usuario presenta en 2010 un 3,3% y el
Grupo Testigo un 3,1%. La misma situación se aprecia analizando los indicadores que vinculan
el resultado neto con variables de stock, como el activo y patrimonio. En ambos casos el Grupo
Usuario tiene ratios superiores al Testigo en 2010.
Lo interesante del hecho es que si se evalúan todos los indicadores de rentabilidad analizados
para el año 2008, con excepción del margen neto, o rentabilidad neta, y el resultado medido
sobre el patrimonio, el Grupo Testigo presentaba mejores resultados que el Usuario.
En síntesis, se aprecia en materia de indicadores de rentabilidad que en el período, calculado
como la mediana de los indicadores, los negocios que aplicaron Herramientas TIC’s tuvieron
resultados superiores, pasando de mostrar indicadores menos atractivos que el Grupo Testigo
en 2008 a ratios más interesantes en 2010.
ÍNDICES
EMPRESAS USUARIAS
Año 2010
Año 2008
Mediana
Desv. EstándarMedia
Mediana
Desv. Estándar Media
Media
liquidez 2010
razón circulante
prueba ácida
Apalancamiento 2010vs 2008
Endeudamiento
Actividad 2010
Rotación Inventarios
Rotación Capital Trabajo
Ciclo de Caja
Rentabilidad 2010 vs 2008
Margen Bruto
Margen de Contribución
Margen Operativo
Margen Neto
ROI (Rent. Sobre activos)
ROE (Rent. Sobre patrimonio)
Rend. Sobre cap. De trabajo
liquidez 2010
razón circulante
prueba ácida
Apalancamiento 2010vs 2008
Endeudamiento
Actividad 2010
Rotación Inventarios
Rotación Capital Trabajo
Ciclo de Caja
Rentabilidad 2010 vs 2008
Margen Bruto
Margen de Contribución
Margen Operativo
Margen Neto
ROI (Rent. Sobre activos)
ROE (Rent. Sobre patrimonio)
Rend. Sobre cap. De trabajo
Año 2008
Mediana
Desv. Estándar
1,50
0,74
1,54
0,59
0,81
0,48
2,38
1,18
2,02
0,39
1,80
2,03
3,15
1,02
2,45
0,64
2,59
1,00
3,3
0,3
2,0
0,2
4,8
0,3
65,6%
52,7%
36,3%
37,3%
32,0%
34,9%
61,3%
40,5%
64,6%
80,5%
48,3%
122,9%
26,43
21,43
14,63
14,25
45,50
26,19
21,09
55,18
14,89
16,69
18,29
77,16
11,79
14,35
8,62
10,16
9,93
19,34
18,99
6,41
6,44
8,57
23,98
28,99
38,6%
25,4%
25,2%
20,1%
29,7%
12,6%
11,4%
9,2%
15,2%
13,2%
10,9%
11,0%
45,5%
25,5%
21,2%
17,5%
50,9%
18,6%
40,0%
22,3%
17,1%
14,6%
54,9%
18,3%
3,2%
18,0%
54,0%
123,6%
3,3%
20,4%
48,1%
54,0%
4,4%
23,3%
36,2%
165,5%
1,2%
-24,1%
-20,5%
-92,2%
2,8%
10,5%
21,4%
44,8%
11,0%
116,9%
199,4%
1788,8%
2,5%
19,0%
9,0%
18,2%
3,1%
16,1%
5,1%
5,1%
2,3%
21,9%
39,7%
43,0%
2,8%
39,4%
98,5%
-56,2%
2,0%
13,0%
17,4%
16,7%
4,0%
88,2%
278,7%
274,1%
MEDIANA
USUARIOS
VARIACION
ÍNDICES
EMPRESAS TESTIGOS
Año 2010
Mediana
Desv. Estándar Media
2010
TESTIGOS
2008
MEDIANA
USUARIOS TESTIGOS
2010
DESVIO
USUARIOS TESTIGOS
2008
DESVIO
USUARIOS TESTIGOS
1,536
0,59
2,455
0,64
2,020
0,39
2,021
0,20
0,807
0,48
2,592
1,00
1,803
2,03
4,806
0,26
52,7%
40,5%
32,0%
48,3%
36,3%
64,6%
34,9%
122,9%
14,63
14,25
-
8,62
10,16
-
14,89
16,69
-
6,44
8,57
-
45,50
26,19
-
9,93
19,34
-
18,29
77,16
-
23,98
28,99
-
25,2%
20,1%
0,0%
3,3%
20,4%
48,1%
54,0%
21,2%
17,5%
0,0%
3,1%
16,1%
5,1%
5,1%
15,2%
13,2%
0,0%
2,8%
10,5%
21,4%
44,8%
17,1%
14,6%
0,0%
2,0%
13,0%
17,4%
16,7%
29,7%
12,6%
0,0%
4,4%
23,3%
36,2%
165,5%
50,9%
18,6%
0,0%
2,3%
21,9%
39,7%
43,0%
10,9%
11,0%
0,0%
11,0%
116,9%
199,4%
1788,8%
En materia de desvío, analizando los indicadores de rentabilidad, se puede ver que es mucho
menor en 2010 en el Grupo Usuario, que en el Testigo, en la mayoría de los indicadores,
mostrando que además de haber crecido en estos indicadores en un porcentaje mayor al
Grupo Testigo, también el crecimiento fue más uniforme, ya que las diferencias de desempeño
fueron menores en el Usuario que en el Testigo. En 2008 esta situación era más apreciable
aún, o sea, los desempeños de las empresas analizadas en el grupo Usuario fueron más parejos
que las que conforman el Grupo Testigo.
54,9%
18,3%
0,0%
4,0%
88,2%
278,7%
274,1%
En materia de endeudamiento, se da un crecimiento en el Grupo Usuario en relación a 2008,
dónde la relación entre Pasivo Total y Activo Total, pasó de una mediana de 32% a 52,7%,
mientras que en el Grupo Testigo esta relación descendió de 48,3% a 40,5%.
En la misma línea, los indicadores de liquidez y actividad muestran un mejor desempeño del
Grupo Testigo que del Usuario entre 2008 y 2010, haciendo un análisis primario. No obstante,
si se considera que el Grupo Usuario invirtió a una tasa muy superior a la del Grupo Testigo, es
dable esperar que parte de esa inversión tenga su correlato en el financiamiento bancario o en
la disminución de los saldos líquidos.
El Activo promedio del Grupo Usuario creció a una tasa de 70% en el período, mientras en el
Grupo Testigo aumentó solo 16%. Analizando el Patrimonio, en el Grupo Usuario se observó un
incremento de 30% entre 2008 y 2010, contra 15% del Grupo Testigo.
O sea, que en este período, los indicadores de liquidez y actividad se recienten por el fuerte
empuje inversor del Grupo Usuario, que prefirió invertir en activo fijo utilizando sus
disponibilidades y manejos de stock y tomando financiamiento externo para generar
propuestas que pudieran redundar en un rendimiento mayor, tal como fue el resultado
analizado.
Por este motivo, habría que relativizar el peso de los indicadores de liquidez y actividad, dado
que el crecimiento se reflejó en mayor capital físico vía inversiones y una apuesta a la mejor
rotación del stock y resultados económicos.
VIAlcances y limitaciones del análisis
Como se ha mencionado en algunos pasajes anteriores, el análisis comparado es válido como
reflejo de los negocios del sector en su desempeño y muestra además la disparidad de
situaciones y tamaños al interior del mismo. En algunas variables de los dos grupos se
observan desviaciones similares que habilitan a pensar que en el análisis concreto de ese
indicador existen grupos con características parecidas. No obstante, en algunos puntos existen
ciertas limitaciones que es válido señalar de forma de evaluar los resultados en el contexto.
Las limitaciones más relevantes se podrían sintetizar en:
1Si bien los casos fueron seleccionados al azar, el espacio estadístico no es representativo
(en cuanto a tamaño de la muestra) del total de negocios del sector, sino apenas una muestra
del 10% de aquellos que llevan contabilidad con posibilidades de analizar en CAMBADU,
2En los dos grupos se suceden casos que experimentan entre 2008 y 2010 cambios
tributarios, pasando de un sistema de IRAE ficto a Contabilidad Suficiente en algunos casos.
Esto quiere decir que en 2010 se comienza a reflejar el registro de los gastos, que en 2008 no
se llevaban y se contribuía el IRAE por régimen ficto, o sea como porcentaje de la venta.
3También en ambos casos se aprecia una tendencia a mejorar los valores declarados, lo
que en si mismo produce un efecto de crecimiento importante en la venta que figura en los
balances dónde se presentan tasas demasiado elevadas.
15
4La existencia de disparidad al interior de los grupos entre casos con mucha facturación y
otros con poca (también se da en los dos grupos) que provocan que la incidencia de la
evolución del que factura mucho sea más determinante en el resultado global. Este punto fue
analizado mediante la desviación estándar y fundamentalmente el desvío medio.