Tema 3 Grupos y Equipos Dossier Dr. Ceferí Soler
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Dossier Dr. Ceferí Soler Tema 3 GRUPOS Y EQUIPOS Introducción El fenómeno de los grupos ha sido objeto de un número incalculable de investigaciones. Dicho interés está justificado por el hecho de que los seres humanos están constantemente en interacción con sus semejantes. Los grupos ejercen una influencia preponderante sobre cada individuo. En definitiva, desde que nacemos hasta que morimos estamos interactuando con otras personas e influenciamos y somos influenciados por estas en todos los ámbitos de la vida. El mundo laboral, por las razones anteriormente expuestas, no es ajeno al fenómeno de los grupos, sobre todo si se tiene en cuenta la definición de grupo: es un sistema organizado compuesto por individuos que comparten normas, necesidades y metas, y que interactúan de forma que se influencian mutuamente tanto en sus actitudes como en sus comportamientos. Llegado a este punto es conveniente destacar el hecho de que grupos y equipos no son sinónimos, un grupo de personas reunidas para tratar un asunto no constituye un equipo, tal y como se demostrará en el siguiente apartado. Rentabilidad, rendimiento y calidad son factores vitales que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso de la empresa. Las organizaciones utilizan estrategias diferentes para alcanzar sus objetivos; pero cualquiera que sea la elegida, la clave del éxito radica en la habilidad de las personas para trabajar juntos eficazmente, en grupos y en equipos. Por lo tanto, la empresa y sus directivos deben saber cuáles son los factores determinantes del éxito. ¿Qué son los grupos? ¿Qué son los equipos? Es frecuente la utilización indistinta de los términos grupo y equipo de trabajo, sin embargo, hacen referencia a dos conceptos bien distintos. Con objeto de aclarar dicha confusión y no dejar margen de duda con respecto a la diferencia existente entre ambos, a continuación se analizará detenidamente cada uno de dichos términos. Grupos de trabajo Una cuestión interesante sería conocer qué motivo incita a un individuo a unirse a un grupo o qué le incitan a formar uno. Sin embargo, resulta difícil determinar una única razón por la que el individuo desea pertenecer a un grupo. Los motivos más corrientes suelen estar relacionados con las necesidades de seguridad, de pertenencia social y de compromiso en las tareas comunes. Los trabajadores pueden formar parte de un grupo para de realizar una tarea o de resolver un problema: en la mayoría de los casos, suele ser la dirección la que crea dicho grupo. Sin embargo, otras veces son los objetivos perseguidos por un grupo ya formados los que incitan a un individuo a unirse a dicho grupo. En resumen, los motivos que llevan a una persona a unirse a un grupo son muy variados y pueden satisfacer varias necesidades. Si bien, es raro que las necesidades de un individuo sean satisfechas completamente por un solo grupo. Es por ello por lo que los 1 individuos pertenecen a varios grupos: si un grupo no logra satisfacer totalmente las necesidades de una persona, ésta dejará de pertenecer al grupo o invertirá más tiempo o energía en otros grupos. Tipos de grupos Generalmente, la noción de grupo se encuentra ligada a la idea de realización de una tarea o a la idea de interacción social. Por ello, la mayor parte de los autores están de acuerdo en diferenciar los grupos según éstas. Auerbach y Dolan (1997) detectan dos clasificaciones de los tipos de grupos. Para unos autores existen tres categorías de grupos mientras que otros prefieren clasificarlos en dos clases. Los cuadros 3.1 y 3.2 ilustran estas dos principales clasificaciones. Una clasificación de tipos de grupos según tres categorías Categoría de grupos y tipos de los que Ejemplos forman parte 1 Grupo social Club de tenis Grupo de tarea Grupo de trabajo 2 Grupo formal Departamento de Marketing Grupo informal Equipo de fútbol de la empresa 3 Grupo primario La familia Grupo secundario Las asociaciones vecinales Puesto que la clasificación según dos categoría se presta al estudio de los grupos en el entorno laboral, es sobre esta última sobre la que pondremos mayor énfasis. Veamos pues las características de cada uno de los tipos de grupos de dicha clasificación. Primera categoría: grupos formales y grupos informales La dirección de las empresas establece grupos formales que tienen como misión rearmar tareas por ella designadas, de acuerdo con los objetivos particulares ya establecidos. Con el fin de favorecer la consecución de dichos objetivos, la dirección determina igualmente las normas y el rol de los miembros en el seno de los diferentes grupos. Los grupos informales se constituyen espontáneamente, con el transcurso del tiempo y por las interacciones de los miembros en la organización y aparecen en respuesta a la necesidad de contacto social. Los miembros de un grupo social generalmente comparten las mismas ideas, valores creencias y necesidades sociales. Se puede constatar fácilmente la existencia de tales grupos en la hora del café: dos personas que trabajan en diferentes departamentos aprovechan para reunirse y hablar. Segunda categoría: los grupos funcionales los grupos de trabajo proyectos y los grupos de interés Los grupos funcionales se parecen a los grupos formales en el sentido de que la dirección los estructura mediante la organización de tareas y de responsabilidades. Dichos grupos son relativamente permanentes y representan una función organizativa. Por ejemplo, los miembros de unidades administrativas, como el departamento de finanzas o el departamento de compras pertenecen a grupos funcionales. 2 Los grupos de trabajo o de proyectos, se forman en las organizaciones con el fin de realizar una determinada tarea. La duración de estos grupos generalmente es limitada, ya que una vez que el trabajo termina la razón de ser del grupo desaparece. Se considera a dichos grupos como entes formales, pues son creados por la dirección con un propósito concreto. Por ejemplo, un comité que tenga por objetivo evaluar la eficacia de la coordinación de las actividades del departamento de finanzas o del departamento de compras, correspondería a este tipo de grupo. Los grupos de interés o de amistad están constituidos por personas que comparten características, valores, creencias objetivos o necesidades similares. Tomemos como ejemplo los empleados que desean exponer determinadas demandas a su jefe: un grupo de interés estará formado si los empleados se reagrupan en el seno de un sindicato. Los equipos de trabajo Un equipo de trabajo consiste en un grupo de personas con una misión u objetivo común, cuyas habilidades se complementan entre sí, trabajando coordinadamente, con la participación de todos sus miembros para la consecución de una serie de objetivos comunes, de los que son responsables. Tipos de equipos Los equipos se pueden clasificar atendiendo a diversos criterios. El criterio que utilizaremos para su clasificación es el referente a sus objetivos, en base a ello, podemos distinguir entre: a) Equipos de trabajo autogestionados, b) Equipos de trabajo para la resolución de problemas y c) Equipos de trabajo transfuncionales. a) Equipos de trabajo autogestionados Esta modalidad de equipo es la que más aceptación está teniendo en Estados Unidos. La utilización de este tipo de equipos por parte de las empresas tiene un claro objetivo: mejorar la calidad y la productividad así como reducir los costes de explotación. Los equipos autogestionados son responsables de la producción total de un producto, de un componente o de un servicio permanente. Suelen están compuestos de entre 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus anteriores supervisores. En general, ello incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección. Los equipos de trabajo totalmente autogestionados llegan incluso a seleccionar a sus miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros. Como resultado, los puestos de supervisión han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar. b) Equipos para la resolución de problemas Los miembros de estos equipos se reúnen para compartir ideas, ofrecer sugerencias y estudiar la forma en que se puede mejorar la calidad, reducir los costes o mejorar el clima laboral. Si bien, raramente se les da a estos equipos la autoridad necesaria para que implanten de manera unilateral alguna de sus sugerencias. La creación de estos equipos no afecta a la estructura organizativa, ya que sólo existen durante un tiempo limitado, y normalmente desaparecen una vez cumplidos sus objetivos. 3 Un ejemplo claro de este tipo de equipo lo constituyen los círculos de calidad que son equipos de trabajo de ocho a diez trabajadores y supervisores, que tienen un área de responsabilidad compartida y que se reúnen con regularidad para analizar los problemas de calidad, recomendar sugerencias y realizar acciones correctivas. c) Equipos transfuncionales Estos equipos, están compuestos por trabajadores de un rango jerárquico similar, pero pertenecientes a diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea. A través de este tipo de equipo, se facilita que las personas de distintas áreas de una organización (o incluso entre distintas organizaciones) puedan intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos completos. Sin embargo, a pesar de las muchas ventajas que presenta, también tiene serios inconvenientes: requiere de mucho tiempo para que sus miembros aprendan a trabajar con la diversidad y la complejidad así como para que se establezca un clima de confianza y de trabajo en equipo. Un grupo de trabajo es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen ni la necesidad ni la oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta forma, su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeño mayor que la suma total de los insumos. Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumes individuales. El cuadro siguiente presenta las diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo. De estas definiciones se desprende que el factor que motiva a las empresas a transformar los grupos en equipos de trabajo es la búsqueda de esa sinergia positiva que les permita incrementar el desempeño. Pero no basta con decidir que «a partir de hoy trabajaremos en equipo», sino que se deben dar una serie de requisitos, pues de lo contrario, sería “el mismo perro pero con distinto collar”. Diferencias entre grupo y equipo 4 GRUPO Existe un interés común El trabajo se distribuye en partes iguales EQUIPO Tiene una meta definida El trabajo se distribuye en función de las capacidades individuales o abriendo la posibilidad del desarrollo de nuevas habilidades Cuando alguien termina su parte puede Cada miembro se coordina con los demás marchar para asegurar los resultados Puede existir o no un responsable o Existe un coordinador que enlaza los coordinador avances, informa de las dificultades, muestra avances parciales a todo el equipo Los logros se juzgan individualmente para Los logros son méritos de todo el equipo cada miembro No existe necesariamente un nivel de Existe un alto nivel de compromiso, pues compromiso cada miembro realiza el mejor esfuerzo para los resultados Una vez realizado el trabajo individual se Si alguien acaba su trabajo mira de ayudar entrega para incluirlo en el informe, pero al resto o busca alguna tarea de utilidad no existe obligación de ayudar a los demás para el equipo. Las conclusiones son individuales y puede Las conclusiones son colectivas existir más de una Los integrantes se vuelven expertos en el Todos participan de la visión global y tema en el que trabajan pueden desarrollar nuevas habilidades No existe la práctica de valores de Existe la práctica de los valores de integración honestidad, responsabilidad, liderazgo, innovación y espíritu de superación personal No es necesaria la auto-evaluación La auto-evaluación está presente a lo largo de todo el trabajo del equipo Antes de abordar la metodología a seguir para transformar grupos en equipos eficaces y productivos, es necesario que no quede duda de las ventajas que ello aportaría: Mayor motivación de los empleados: Los equipos de trabajo destacan el involucramiento del empleado. Hacen que los puestos sean más interesantes. Ayudan a los empleados a satisfacer sus necesidades sociales. De acuerdo con la investigación sobre la facilitación social, los individuos se desempeñan mejor cuando están en presencia de otras personas. Se fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la práctica. Elevados niveles de productividad: los equipos tienen la ventaja de una mutua regeneración; la contribución de cada uno de sus miembros es analizada por el resto. Usando los recursos disponibles, constantemente se mejora la forma de acometer las tareas, lográndose una calidad más alta y un aumento de productividad. Los equipos tienen el potencial de crear una sinergia positiva, esto se traduce en niveles más elevados de productividad. En años recientes, la introducción de los equipos en la mayoría de las organizaciones ha estado asociada con recortes en el personal. Lo que ha hecho la administración es utilizar la sinergia positiva para conseguir la misma producción, o mayor, con menos personal. 5 Mayor satisfacción del empleado: los empleados tienen necesidades de afiliación. Trabajar en equipos puede ayudar a satisfacer esta necesidad, incrementando las interacciones de los trabajadores y creando camaradería entre los miembros del equipo. Es más, las personas que forman parte del ambiente de un equipo satisfactorio enfrentan mejor la tensión y disfrutan más sus puestos. Compromiso común con las metas: los equipos estimulan a los individuos para que se identifiquen con el proyecto a desarrollar. El proceso de desarrollar un propósito común, su compromiso con dicho propósito y el acuerdo de metas específicas –combinado con las presiones sociales que ejerce el equipo- dan como resultado un alto compromiso con las metas del equipo. Mejor comunicación: los equipos autogestionados crean dependencias interpersonales que exigen que los miembros interactúen mucho más que cuando trabajan solos en sus puestos. De manera similar, los equipos transfuncionales crean dependencias interfuncionales e incrementan la comunicación en toda la organización. Mayores habilidades para el puesto: el establecimiento de los equipos casi siempre conlleva una mayor capacitación en cada puesto. Por medio de esta capacitación, los empleados fortalecen sus habilidades técnicas, de toma de decisiones e interpersonales. Facilita la capacidad en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Flexibilidad organizativa: los equipos se enfocan en procesos, más que en funciones. Estimulan la capacitación transversal, de manera que unos miembros puedan desarrollar los puestos de otros y la ampliación de las habilidades. No es raro que la compensación de los equipos se base en el número de habilidades que ha adquirido uno de los miembros. Esta ampliación de las habilidades aumenta la flexibilidad organizativa. Se puede reorganizar el trabajo y a los trabajadores asignados, según sea necesario para satisfacer el cambio de condiciones. También se promueve la retroalimentación y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas, al tiempo que se eliminan controles innecesarios, se reducen reprocesos y correcciones. Establecimiento de reglas y normas claras de comportamiento: Todos los equipos verdaderos desarrollan reglas de conducta que les ayudan a conseguir sus propósitos y resolver rápidamente los posibles conflictos. Las reglas más comunes tienen que ver con la asistencia, la discusión y la confidencialidad, como por ejemplo, prohibidas las interrupciones para coger el teléfono. Pero, ¿cómo transformo grupos en equipos de trabajo? No cabe duda que los equipos de trabajo son considerados imprescindibles para generar nuevas ideas y mejores soluciones, especialmente en los niveles gerenciales medios y altos de las empresas. Según Peter Drucker (1988), reconocido como uno de los más importantes expertos en gestión, «la organización del mañana tendrá una estructura más plana, se basará en la información y se organizará entorno a equipos. Sin embargo, algunas organizaciones que han intentado implantar los equipos como forma de trabajo, están comenzando a desilusionarse: los esfuerzos realizados han sido muy costosos y no han producido los resultados esperados en el tiempo previsto. Cabría hacerse la pregunta, ¿por qué los equipos de trabajo que se organizan con tan 6 buenas expectativas, caen a la primera señal de peligro? Si éste ha sido su caso, lea atentamente las siguientes líneas. Cultura Ordenar que a partir de ahora se pase a una cultura de equipos, que se vaya a trabajar en equipo, es una ilusión y un riesgo para las organizaciones, a la vez que sus miembros, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, pensarán, «otra más, ya van a empezar... Una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas, es implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales, y por tanto, sin prever las acciones necesarias tendentes a reducir el nivel de rechazo. Crear un proceso de transformación cultural acerca del trabajo en equipo es algo que no puede ocurrir de la noche a la mañana, se necesita crear una plataforma fuerte de concepciones, conocimientos y modelos que posibiliten crear conocimiento constante; se requiere de la promoción de cambios de actitud de las personas; se hace imprescindible el trabajo constante en el desarrollo de habilidades de los miembros del equipo; es determinante promover el reconocimiento de hábitos ineficaces para ser reemplazados por otros; entre otros elementos, se hace necesario la solidez y presencia de unos valores que se constituyan en el sello de calidad e identidad de aquellos que comparten esta cultura. Los procesos de trabajo en equipo no pueden concebirse sólo con una visión de herramientas y técnicas ya que sus efectos, desde esta perspectiva, serán temporales y no perdurarán en el tiempo. La visión del proceso debe contemplarse como un instrumento para el desarrollo de una cultura participativa dentro de la organización y con la posibilidad de mejora sostenida tanto para los equipos de trabajo como para las personas. La realidad es que el trabajo en equipo requiere de una visión más amplia que involucra otras dimensiones constituidas por las normas, valores y hábitos de las personas que en conjunto determinan la cultura de la organización. La cultura de trabajo en equipo es entonces, el resultado de una serie de procesos de aprendizaje, cambio y formación estructurados en un modelo de desarrollo humano. La cultura es al equipo, lo que la personalidad al individuo. La cultura en los equipos de trabajo, proporciona sentido, dirección e impulso. Es quien permite la unidad del grupo. La cultura incluye normas, precedentes, prácticas y valores, todo esto le permite al grupo pensar en lo que puede hacer y no hacer. No se puede pretender que los trabajadores quieran trabajar en equipo y estén motivados para ello, si en la empresa no se fomenta el trabajo en equipo y más bien se premian los logros individuales. La cultura de trabajar en equipo debe implantarse en toda la organización y debe empezar por las esferas más altas, la asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tenga todo el personal, son la mayor de las veces los factores que determinan una disminución de productividad y de la calidad de vida organizativa. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizativa (y el trabajo en equipo lo es) debe iniciarse con un proceso de formación del equipo de directivos, como tales, que muestre y se muestre como una intención de instalar el trabajo en equipo. 7 ¿Qué pasos se han de seguir para la formación de un equipo? a) La carta constitucional: Un elemento crítico en el establecimiento de un equipo es el desarrollo y aceptación de la carta constitucional del equipo. Una carta constitucional es un documento escrito que define la visión del equipo, alcance del funcionamiento, objetivos, horario y expectativas. En otras palabras, define la tarea, alcances y límites en los que el equipo operará. Las cartas constitucionales pueden ser desarrolladas por la dirección y presentarse al equipo, o los equipos pueden crear sus propias cartas constitucionales y posteriormente presentarlas a la dirección. Sea cual sea el método elegido, es primordial que tanto la dirección como el equipo acepten plenamente su contenido. Las mejores cartas constitucionales son aquellas que indican claramente las expectativas que se esperan de la actuación del grupo, pero son lo bastante flexibles para permitir a los equipos formar su propio propósito, metas y acercamiento. b) Metas: Ratzenbach y Smith (1996) definen la meta de un individuo como un ideal. Es algo deseado por las personas y para lograrlo se esfuerzan, trabajan y valoran. La meta de un equipo es un estado futuro deseado por los miembros y ello los motiva a trabajar para conseguirlo. Los miembros del equipo comparten un ideal y constituye la única imagen de los logros futuros cuando trabajan juntos, en resumen, la meta del grupo crea una visión que enfoca sus esfuerzos. Cuando se establecen las metas, se debe procurar que las metas del equipo y las metas personales de los miembros no sean contrarias entre sí. Los miembros intentarán lograr ambas metas, la individual y las del equipo. El grado en que puedan alcanzar y satisfacer ambas metas, determinará el éxito del equipo. Las metas realizan varias funciones. Los logros de un equipo son evaluados por el logro de su meta. Las metas deben ser claras y debe existir un sistema que permita medir el progreso que se hace hacia la misma. Probablemente la función más importante que cumple es que dirige y motiva al equipo. Sin una meta común, cada miembro intentará lograr metas individuales para cumplir una necesidad de satisfacción personal. Las metas proporcionan una dirección al equipo. EQUIPOS CON METAS Ambiente relajado: no existen temores. Seguridad: todos saben qué se espera de ellos, y canalizan todas sus energías para conseguirlo. Alta cooperación: los miembros del equipo sienten que son interdependientes, es decir, dependen mutuamente. Confianza: todos cumplen su parte, comparten información y todos son recompensados. Moral alta: «el trabajo es divertido. La vida es bella. Mejoramos todo el tiempo». Ajuste del sistema: «construimos el sistema de trabajo más adecuado al mismo». Buenas relaciones con la dirección: «todos están contentos con la dirección, pues una vez fijadas las metas no interfiere ni cambia las reglas de trabajo». EQUIPOS SIN METAS 8 Aumento del estrés: la competitividad entre los miembros es alta; el logro de metas individuales es lo más importante Tendencia a cometer errores: al no tener una visión clara sobre qué se debe conseguir, se realizan acciones una y otra vez, sin que éstas tengan ningún sentido, lo que conlleva un aumento de frustración. Cooperación nula: ayudar a un compañero podría traducirse en que tome la delantera. Todos son enemigos. A la dirección sólo le gustan los que consiguen resultados. Un hecho que se puede afirmar sin ningún género de duda, es que la falta de metas produce frustraciones innecesarias tanto a nivel de equipo como a nivel individual. Katzenbach y Smith (1996) describen las siguientes: • • • • • • Pérdida de energía o entusiasmo: «esto es una pérdida de tiempo» Sentimiento de impotencia: «no hay nada que uno pueda hacer» Falta de propósito o identidad: «no tenemos ninguna razón para pensar que todos estamos en el mismo barco» Apatía, falta de constructividad y sentimiento de inutilidad de las discusiones: «nadie quiere hablar sobre el meollo del asunto» Cinismo y desconfianza: «ya sabía yo que esto del trabajo en equipo era una tontería» Reuniones en las que la agenda es más importante que el resultado: «todo es para ver, hablar y promocionarse delante del jefe. c) Tamaño y selección: Por lo que se refiere al tamaño, la experiencia dicta que los mejores equipos de trabajo suelen ser relativamente pequeños, menos de 10 trabajadores. Cuando superan dicho número, el trabajo se resiente tanto en la cantidad como en la calidad. Suelen surgir problemas tanto para relacionarse como para llegar a acuerdos que les permitan tomar decisiones, lo que redunda en una falta de cohesión, compromiso, responsabilidad mutua, imprescindibles para alcanzar un elevado desempeño. Una cuestión muy importante a la hora de decidir formar un equipo de trabajo, es determinar quienes van a formar parte de éste. Hay personas que debido a su carácter no trabajan bien en equipo, del mismo modo que existen individuos que tienen las habilidades y requisitos necesarios para ello, debiendo ser tenido en cuenta este hecho por los gestores. Por ello, cuando se reclute a los candidatos potenciales, además de tener en cuenta las habilidades técnicas necesarias para desempeñar el puesto, debe tenerse presente y comprobar, en la medida de lo posible, que los candidatos también pueden desempeñar sus papeles de equipo. Las personas idóneas para entrar a formar parte de un equipo son aquellas que se preocupan profundamente por la organización y desean que ésta crezca y tenga éxito, así como las personas que pueden trabajar bien con otras, particularmente como miembros de un equipo. Las personas que creen que dos mentes son mejores que una y que todos pueden contribuir significativamente al logro de los objetivos señalados. 9 Las habilidades que deben concurrir en los candidatos son básicamente tres: experiencia técnica capacidad para resolver problemas y tomar decisiones y capacidad para ser buenos oyentes y proporcionar retroalimentación Siendo necesaria una proporción correcta de éstas, pues demasiado de una habilidad en detrimento de otras no dará el resultado óptimo. En un equipo debe darse necesariamente una diversidad en la orientación individual de sus miembros: Se necesitarán miembros que se orienten principalmente a la tarea y al cumplimiento de la fecha señalada. Se necesitarán miembros que sostengan que el proceso, la planificación, la organización y los métodos deben ser altamente considerados. Los equipos también necesitarán a miembros que nutran, animen y proporcionen redes de comunicación. Por otra parte, la anarquía y una intensa frustración pueden aparecer como resultado de aquellos individuos que piensan que «su manera» es «la única manera». Los equipos necesitarán a miembros que sean creativos e innovadores. Esta cualidad es útil cuando el plan del producto, inspiración, optimismo o humor sean necesarios. El último tipo de miembro que se necesita en un equipo es alguien que sea capaz de identificar todas las orientaciones anteriores y pueda cumplir con algunas de ellas cuando note su ausencia. d) Responsabilidad mutua. Ningún grupo se convierte en equipo hasta que se considera a sí mismo responsable como equipo. En su base la responsabilidad del equipo tiene que ver con las promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a otros, lo que matiza dos aspectos críticos de los equipos: 1. La confianza y 2. El compromiso 1) La presencia de incertidumbre, riesgo y vulnerabilidad origina la necesidad de confianza. La confianza se basa en la experiencia, fiabilidad y benevolencia del compañero y su existencia puede suponer apostar por una dimensión comportamental vinculada a la confianza en un compromiso futuro. La confianza se entiende como un comportamiento ó como una creencia, ya que «la confianza es el deseo (comportamiento, atención) de una parte de depender de otra en la cual se tiene fe (creencia)» según Moorman, Deshpandé y Zaitman (1992). Resulta una definición un tanto jeroglífica que sólo llega a comprenderse cuando se analizan con detenimiento las definiciones de distintos autores. Por su parte, Dwyer, Schurr y Oh (1987) dicen que en el ámbito de las relaciones, la confianza es la esperanza de que la otra parte colaborará, cumplirá sus obligaciones y se esforzará en beneficio de la relación. Mayer et al. (1995) entienden por confianza la seguridad emocional que le lleva a una parte a pensar que la otra parte es responsable y se preocupara por ella, lo cual puede implicar la vulnerabilidad de la primera a las acciones de la segunda independientemente de la capacidad de controlar a esta última. 10 La confianza se puede analizar desde dos perspectivas: - Desde el punto de vista del que confía, entonces hablamos de «propensión a confiar» como un rasgo típico de una persona con disposición general a confiar sin disponer de información. - Desde el punto de vista de aquél en quien se confía hablamos de las diferentes características de este que llevan a la otra parte a confiar en él: Honestidad, franqueza e integridad para utilizar la información. Benevolencia. Lealtad Competencia. Técnica y tacto personal. Confidencialidad, credibilidad y fiabilidad. Una relación de confianza entre dos profesionales se logra cuando no se crea una relación de dependencia unilateral sino de interdependencia. En ese momento todos los miembros de un equipo son a la vez el que confía y en quién se confía. Si analizamos las dimensiones de la confianza tenemos dos: Una dimensión afectiva derivada de la confianza en la fiabilidad del compañero. Una dimensión comportamental vinculada a la confianza en las intenciones, motivaciones, honestidad y benevolencia del compañero. Por consiguiente, la responsabilidad proporciona una prueba sobre la calidad del propósito y del enfoque del equipo. Si los grupos carecen de responsabilidad mutua sobre el rendimiento, no han dado forma a un propósito común y a un enfoque que pueda mantenerles como un equipo. 2) El compromiso es un concepto que hace referencia a la unión efectiva producida como consecuencia de la identificación de una de las partes, con las metas, objetivos y valores de la otra parte. Existe una implicación de una persona que le mueve a realizar esfuerzos e inversiones a favor de la otra parte. Se desarrollan normas compartidas entre los miembros que mantienen la relación de confianza. El compromiso indica la creencia o expectativa de que la relación continuará en el futuro. Hay confianza en la estabilidad futura de la relación y, por tanto, percepción de su intención. El compromiso se orienta hacia el futuro, incluye el deseo de desarrollar, mantener y continuar una relación estable. Recoge la voluntad de realizar sacrificios a corto plazo en beneficio de la estabilidad de la relación a largo plazo. La presencia de compromiso entre las partes de una relación es un importante indicador de la calidad de la relación. El compromiso como actitud recíproca 11 AFECTIVO Emociones - Identificación - Implicación - Normas COGNITIVO CONDUCTUAL - Creencias Deseo, voluntad --Percepciones - Intención de Comportamiento continuo, permanente -Inversiones en la relación e) Capacitación y aprendizaje: La fase de constitución del equipo se completa con acciones específicas de formación de sus miembros. Tradicionalmente se ha apreciado y premiado los logros individuales y, como ya hemos visto, aunque determinadas personas tienen un mayor potencial que otras para trabajar en equipo, no es fácil abandonar viejos hábitos y costumbres. . Con el propósito de superar dichas barreras, son muchas las empresas que acuden a especialistas en capacitación para que por medio de talleres ayuden a sus empleados a desarrollar las habilidades necesarias para trabajar en equipo. Un equipo que no reúna los requisitos anteriormente citados, se caracteriza por que las energías de cada miembro se encauzan en distintas direcciones. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen en una labor de equipo eficaz. En este caso, se hace imprescindible poner en marcha los mecanismos necesarios que permitan el aprendizaje en equipo. A través del aprendizaje en equipo se intenta concienciar y preparar a los miembros sobre: 1. La necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. 2. La necesidad de una acción innovadora y coordinada. Cada miembro debe ser consciente de los demás miembros y actuar de manera que se complementen sus actos. 12 Funcionamiento de los equipos Una vez constituido el equipo, los siguientes pasos a seguir serían: encuentros, reunión y establecimiento de las normas de funcionamiento. Antes de mantener la primera reunión formal u orgánica es aconsejable un encuentro informal fuera del trabajo para dar a los miembros la oportunidad de conocerse y sentirse más distendidos cuando tenga lugar la primera reunión de trabajo. Invirtiendo tiempo juntos van fomentando la confianza y el respeto. Una vez que los miembros se han conocido, el siguiente paso sería convocar una reunión formal en la que los integrantes del equipo deben conocer cuál será su misión, qué metas deben alcanzar y los recursos que disponen para ello y consensuar cuáles van a ser sus normas de funcionamiento. Es muy importante que desde la primera reunión se fomente la participación de todos los miembros, una forma de romper el hielo es que se le pida a cada miembro que hable sobre su preparación y experiencia profesional. Una vez que se les ha informado debidamente acerca del trabajo que deben realizar, es conveniente que cada trabajador manifieste sus expectativas con respecto al mismo e identifique qué aspectos del trabajo encuentra más o menos atractivo. Ello proporcionará una buena base para que los miembros se acostumbren a proporcionar información a sus compañeros a lo largo de todo el proyecto. Las normas de funcionamiento: Otra cuestión importante a tener en cuenta son las normas de funcionamiento del equipo. Las normas son reglas que el equipo está de acuerdo en seguir cuando realiza su trabajo. Los equipos recientemente formados encuentran eficaz empezar con un conjunto inicial de normas aunque sean conscientes de que posteriormente necesitarán ser repasadas y modificadas. El establecimiento y la adhesión a las normas por parte del equipo ayuda a mantener disciplina, confianza y apoyo en un ambiente que se considera seguro. Si bien las normas de un equipo pueden referirse a cualquier aspecto de la conducta del mismo, lo más normal es que hagan referencia a: 1. El calendario de reuniones. 2. El método para adoptar decisiones. 3. El rol de cada miembro. 4. El sistema de resolución de conflictos. Potenciales conflictos en los equipos de trabajo La Principal ventaja que un equipo de trabajo tiene sobre el trabajo individual es su diversidad de recursos, conocimientos e ideas. Sin embargo dicha diversidad también puede generar conflictos: reunir a varios individuos con distinta personalidad, experiencias y opiniones puede afectar la consecución de una meta común. Los problemas surgen de las diferencias, diferencias en términos sociales, de poder, valores y actitudes de los integrantes del equipo. A menudo es difícil definir las fuentes del conflicto. Auerbach y Dolan, (1997) distinguen tres mentes potenciales de conflictos: Las barreras de comunicación constituyen uno de los factores más importantes y pueden ser la mayor fuente de errores. Las barreras de la comunicación incluyen una falta de habilidad para escuchar; no compartir toda la información; diferencias en la interpretación y percepción e ignorar señales no verbales. 13 Los factores estructurales incluyen el tamaño de la organización, el índice de rotación los niveles de participación, los sistemas de recompensa y el grado de independencia entre los empleados. Los factores personales incluyen aspectos como la autoestima del individuo, sus metas personales, valores y necesidades. El conflicto puede ser: - NEGATIVO - POSITIVO Para diferenciar uno y otro, a continuación se analizan ambos. Aquí hacemos unas referencias breves respecto a las implicaciones del conflicto negativo y positivo en la gestión de equipos. Conflicto negativo El conflicto es negativo cuando las personas han alcanzado un punto en el que se sienten derrotadas y se genera un clima de sospecha y desconfianza. El conflicto negativo puede destruir fulminantemente un equipo y a menudo ello es debido a una pobre planificación. Los problemas más comunes que suelen surgir en los equipos de trabajo son: Dificultad para alcanzar acuerdos. Cómo alcanzar acuerdos y comprometerse para su cumplimiento es una ardua tarea para la mayoría de los equipos. Normalmente, los equipos optan porque uno de sus miembros, el líder, guíe las discusiones con el objeto de alcanzar un acuerdo general. Sin embargo, los equipos que se caracterizan por su alto rendimiento huyen de este modelo tradicional al considerarlo potencialmente manipulador y perjudicial para favorecer un clima de confianza tan necesario para trabajar en equipo. Los equipos, al tener que trabajar bajo la tensión de una fecha tope, sienten una gran presión para llegar a acuerdos. Ello hace que muchos se decanten por adoptar decisiones por mayoría. Pero hay que tener en cuenta que a las personas nos cuesta mucho embarcarnos y comprometernos en proyectos con los que no estamos de acuerdo o no entendemos, y ambas cosas pueden ocurrir al adoptarse las decisiones por mayoría. En este caso, las personas que no comparten la decisión adoptada, no dudarán en buscar y propiciar la menor oportunidad para que ésta sea reconsiderada. Si bien cada equipo desarrolla su propio método para alcanzar acuerdos, un método que se ha revelado efectivo y sencillo es «el método del dedo pulgar. En el transcurso de una reunión, a la hora de tomar decisiones, todos los miembros expresan su opinión utilizando su dedo pulgar. El pulgar hacia arriba significa que se está totalmente de acuerdo con la decisión y se apoya plenamente. El dedo pulgar inclinado, se traduce en que el sujeto tiene algunas reservas, pero no se le ocurre nada mejor y por ello apoyará la decisión. El pulgar hacia abajo indica que no se está en absoluto de acuerdo y que no se apoyará. El método consiste en que mientras haya discrepancias con respecto a la dirección del pulgar, las decisiones deben ser replanteadas hasta que sean aceptables por todos. Este procedimiento, si bien tiene el inconveniente de que se pierde más tiempo, dicho inconveniente se suple con creces por las ventajas que aporta: las decisiones adoptadas 14 por consenso se convierten en un motor activo de los resultados del equipo promoviendo un mayor compromiso en las buenas y en las malas, estimula la participación de los más tímidos o silenciosos, enriqueciendo al equipo con sus aportes y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. Problemas de comunicación. No importa lo cuidadosamente que cumpla un equipo sus reglas y procedimientos si fallan sus canales de comunicación, pues su coordinación dependerá enormemente de la eficacia de éstos. Si las personas tienen dificultades para comunicarse entre sí, tendrán problemas para exponer sus sugerencias y ello puede dar lugar a malas interpretaciones y a la pérdida de un valioso tiempo. Para evitar este problema deben establecerse medios que faciliten una comunicación ágil, directa y descentralizada. Rígida estructura en el funcionamiento de equipos. Si el líder controla de forma hermética las reuniones, sólo se discutirán un par de opiniones y los individuos no se sentirán libres para hacer sugerencias innovadoras. Las personas pueden sufrir una falta de motivación unida a un sentimiento de no ser responsables de las decisiones que atañen a su cometido. El líder debe ser contingente con la situación, debe promover la participación y crear un ambiente de apoyo que propicie la colaboración y la confianza. Responsabilidades y roles inciertos. Si no se delimita qué rol desempeña cada miembro dentro del equipo, éstos no sabrán qué se espera de ellos ni la responsabilidad que deben asumir; como resultado las tareas no se completarán y se resentirá la coordinación del trabajo en equipo. Este problema puede solucionarse definiendo claramente los roles y procurando que éstos sean perfectamente conocidos por todos. Carácter de los miembros. La fuerte personalidad de un miembro del equipo puede afectar seriamente al desarrollo de una línea de pensamiento del resto, pudiendo incluso llegar a ahogar ideas innovadoras de miembros menos dominantes. Las reuniones se pueden transformar en monólogos, echando por tierra el propósito por el que fue creado el equipo. En este caso, es responsabilidad de cada cuál reflexionar sobre las consecuencias de su carácter y conducta y, al mismo tiempo, es responsabilidad del equipo pedirle que sea breve en la exposición de sus opiniones y permita conocer el punto de vista del resto. En el lado opuesto, en todo equipo siempre hay un miembro que permanece callado y no participa en las discusiones ni aporta sugerencias. Este miembro constituye un recurso infrautilizado dentro del equipo. Es responsabilidad del individuo superar su timidez para hablar y contribuir. El equipo, por su parte, tiene la responsabilidad de animarlo e incluirlo en las discusiones y acciones que se emprendan y proporcionar un refuerzo positivo. Falta de confianza, apoyo y respeto. Desarrollar la confianza entre las personas es a la vez difícil y esencial para que un equipo tenga un alto rendimiento. Estos deben aprender que sólo si confían y se apoyan mutuamente podrán lograr el éxito de su cometido. Toda crítica que se haga debe ser necesariamente neutra: enfocada a la sugerencia o idea expuesta en sí misma y no a la persona que la hace, debiendo evitarse todo cinismo o sarcasmo al respecto, pues la comunicación y la cooperación se resentirá al igual que la actuación y la moral del equipo. Se dejarán de aportar ideas por miedo a ser puestos en evidencia o ridiculizados. Conflicto positivo 15 El conflicto, a menudo se ve como algo que los equipos deben evitar. Sin embargo, el enfrentamiento en los equipos de trabajo no es necesariamente destructivo. El conflicto puede generar nuevas ideas y acercamientos a procesos orgánicos, así como aumentar el interés por el problema tratado. El enfrentamiento puede ser considerado positivo cuando facilita la detección de importantes problemas y ofrece la oportunidad a los miembros para desarrollar su comunicación y sus habilidades interpersonales. Como hemos visto anteriormente, el conflicto es una fuente de problemas, pero también puede generar una serie de beneficios: Optimiza la solución del equipo. El conflicto puede ayudar a generar mejores respuestas porque obliga al equipo a confrontar los posibles defectos de una solución potencial. Ayuda a analizar específicamente cualquier meta, procedimiento y soluciones que permiten asegurar que se selecciona la mejor opción. Una ausencia de conflicto puede dar lugar a que se tome una decisión sin analizar sus posibles consecuencias. Productividad. Pueden reducir el tiempo empleado en implantar decisiones que no son eficaces y por tanto redundan en la productividad del equipo. Cambio orgánico. El conflicto ayuda a identificar problemas potenciales que son el resultado de procedimientos, asignaciones y responsabilidades en equipos. Se genera la oportunidad de cambiarlos con el fin de obtener un mejor funcionamiento. Conocimiento. Permite a los individuos aprender más sobre su estilo personal de conflicto. Identificando y entendiendo su propio estilo, los individuos pueden detectar las fuerzas y debilidades a él asociadas. Este conocimiento les permite la oportunidad de conocer cómo afecta al resto y a aprender cómo anticiparse y resolver futuras situaciones de conflicto. Desarrollo personal. Enseña a las personas qué estilos de conflictos son apropiados en las diferentes situaciones. Tratando con conflictos, pueden empezar a aprender a usar otros estilos que les permitan mejores resoluciones. Madurez, psicológica. A menudo ayuda a que los individuos valoren y consideren las perspectivas ajenas. Aprendiendo a tomar en cuenta las perspectivas de los demás, está en mejor disposición para anticiparse a los problemas y preocupaciones que otros pueden tener en el futuro. Moral. Permite a los miembros del equipo dar salida a sus emociones, descargar la tensión y reducirla, Enfrentando juntos un problema, tienen la oportunidad de interactuar, lo que puede tener un efecto globalmente positivo para la moral del equipo. ¿Qué herramientas y técnicas puedo utilizar para desarrollar, resolver problemas y aumentar la eficacia del equipo? Una poderosa herramienta con la que cuenta la organización para motivar y potenciar una actuación eficaz de los equipos de trabajo, es la estrategia de compensación a los esfuerzos realizados y a los logros alcanzados. Tradicionalmente, se ha compensado a los empleados en base a su actuación individual, porque ésta era la forma en que trabajaban, individualmente. Sin embargo, con la 16 introducción y auge de los equipos de trabajo, no parece tener mucho sentido seguir con este método. Por ello, las organizaciones están modificando sus sistemas de recompensas para gratificar a los trabajadores globalmente, en función del rendimiento del equipo. Es decir, se premia a los empleados basándose en el desempeño del equipo frente a la actuación individual. Este sistema tiene notables ventajas. Favorece el deseo de alcanzar las metas y objetivos del equipo, fomenta la cohesión y sobre todo minimiza la competitividad entre los miembros, fomentando el «espíritu de equipo». Según Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2003), los sistemas de recompensas basados en equipo utilizados por las empresas pueden clasificarse en 3 categorías: 1. Porcentaje del sueldo base. Un aumento comprendido entre el 5-10% del sueldo base es un importe razonable para premiar a los individuos por la consecución de las metas. 2. Recompensas monetarias Participación en beneficios: mejora la productividad, la calidad y la disminución de costes. Otro tipo de recompensa monetaria consiste en una cantidad global que perciben los miembros, además de su sueldo base. Esta recompensa se otorga al equipo tras una valoración de su rendimiento. Las recompensas no monetarias - constituyen otra alternativa nada desdeñable si se tiene en cuenta los beneficios que conlleva, tanto para la organización, menores costes, como para los trabajadores por su fuerte capacidad motivadora. Técnicas para desarrollar equipos Por lo que respecta a las técnicas, una técnica que le permitirá mejorar la eficacia y las relaciones de trabajo de las personas que componen los equipos de trabajo es la técnica de «Desarrollo de Equipos» (Team Building). Consiste en un programa de reuniones dirigidas al diagnostico y solución de problemas de funcionamiento de equipos. Con esta herramienta se aumenta la eficacia fomentado el sentimiento o espíritu de equipo entre sus miembros. En un sentido amplio, el desarrollo de equipo constituye una excelente oportunidad para que las personas se reúnan y analicen juntas sus preocupaciones, ideas y experiencias, comenzando a trabajar juntas para solucionar sus mutuos problemas y conseguir objetivos comunes. Esta técnica está indicada cuando el funcionamiento del equipo no es el óptimo, y: • • • • • Disminuye la productividad del equipo Aumentan las quejas La calidad del trabajo no es buena Aumenta el número de personas que piden traslados o abandonan voluntariamente la organización Se pierde más tiempo en intentar solucionar los problemas de los miembros que en acometer el proyecto. El propósito básico de esta técnica es: • Lograr un consenso con respecto a los objetivos del equipo, lo que puede significar incluir, añadir, suprimir o redefinir objetivos. 17 • Identificar problemas que dificulten la consecución de dichos objetivos. • Desarrollar habilidades de planificación de equipos, establecimiento de objetivos y toma de decisiones, así como mejorar los hábitos de trabajo del equipo, tales como la gestión del tiempo. • Diagnosticar el estilo actual del equipo y determinar el estilo que se preferiría adoptar, lo cual implica observar y modificar el sistema de normas y valores que determinan su manera de interactuar. • Utilizar eficientemente los recursos de cada miembro, alguno de los cuales puede tener experiencias e ideas que no están suficientemente integradas en las actividades del equipo. • Desarrollar programas de acción, asignar responsabilidades y establecer fechas específicas para el seguimiento de las actividades identificadas durante la sesión. Los resultados que se pueden obtener son: 1. Posibilidad de nuevas normas, tales como aumento de la información para la facilitación de la toma de decisiones. 2. Pueden surgir planes de acción con respecto a procedimientos de cambio. 3. Puede cambiar la «propiedad» en la gestión de ciertos procesos tales como la planificación de agendas, la estructura, la toma de decisiones y el estilo de liderazgo. 4. Incremento del entendimiento y la aceptación mutua. 5. Mejora de la habilidad de saber escuchar de forma activa. 6. Mayor predisposición para asumir riesgos. 7. Mayor predisposición a confrontar conflictos y trabajar para resolverlos. Equipos de alto rendimiento Podemos afirmar, de forma general, que a pesar de la importancia de los equipos, se están explotando por debajo de sus posibilidades. Esto se debe a que no se buscan formas de potenciación del trabajo en equipo. Un equipo con buena química interpersonal es el medio para conseguir objetivos exigentes de rendimiento. Para ello, se ha de trabajar disciplinadamente bajo una claridad de objetivos y propósitos. Como hemos visto en los apartados anteriores, es precisamente la disciplina encaminada hacia el rendimiento la que hace distinguir los equipos de las agrupaciones, puesto que los equipos están mejor orientados en cuanto a la consecución de objetivos y pueden 18 desmantelarse rápidamente para formar nuevos grupos. Es necesario que la dirección gestione estratégicamente los equipos para conseguir que funcionen como equipos de alto rendimiento. Para ello, la dirección ha de marcar las pautas de trabajo y fomentar las habilidades dirigidas a los miembros del equipo para alcanzar un alto rendimiento. Si se consiguen todos estos pasos, el equipo creará una dimensión social única, aumentando la confianza e incluso la diversión entre sus miembros, que puede ayudar a sobrellevar las presiones. Pocos grupos llegarán a ser equipos de alto rendimiento si no han sufrido ciertos riesgos. La eficacia de las realizaciones de cualquier grupo de personas depende del enfoque que asumen y de la efectividad con que implantan dicho enfoque. Los grupos de trabajo confían en la suma de las mejores individualidades, no persiguen un esfuerzo conjunto. Si se elige la opción de equipo las personas se comprometen a asumir los riesgos de conflicto, a unir los frutos de trabajo y a emprender acciones necesarias para construir un propósito común. El equipo se afana en conseguir un impacto agrandado que es incremental a lo que los miembros podrían alcanzar individualmente. Podríamos decir, que la distinción fundamental tiene que ver con el rendimiento. Para ayudar a entender la elección así como el riesgo y rendimiento potenciales nos apoyamos en la curva de rendimiento del equipo. Tenemos cinco fases: La curva de rendimiento de un equipo Curva de Rendimiento de un Equipo 1) Grupos de trabajo: No hay necesidad de rendimiento mayor que requiera la transformación en equipo. Los miembros interactúan para compartir información, pero no existe un propósito común de grupo auténtico o verdaderamente deseado. 2) Seudo-equipo: Es un grupo para el cual podría existir una razón de rendimiento incremental pero no está enfocado al colectivismo. No tienen un propósito común o metas de rendimiento. Son los más débiles de todos los grupos en términos de rendimiento porque sus interacciones restan rendimiento individual a cada uno de sus miembros. La suma de la globalidad es menor que el potencial de las partes individuales. 19 3) Equipo potencial: Hay una necesidad de rendimiento incremental y trata de mejorar su impacto, pero necesita más claridad acerca de su propósito, metas o resultados y más disciplina para elaborar un enfoque común. Estos equipos abundan en las organizaciones. Su impacto de rendimiento puede ser alto, de hecho, el mayor aumento de rendimiento se produce entre éste y el siguiente equipo. 4) Equipo verdadero: Se compone de un número pequeño de personas con capacidades complementarias que están comprometidas en un propósito, metas y enfoque común, de los que se sienten comúnmente responsables. 5) Equipo de alto rendimiento: Reúne las condiciones del anterior equipo pero sus miembros están profundamente comprometidos para conseguir el desarrollo y éxito personal de cada uno de ellos. Este compromiso sobrepasa al equipo. La mayoría de los equipos potenciales pueden llegar a ser verdaderos equipos, pero no sin asumir riesgos que conllevan conflictos, confianza, interdependencia y trabajo duro. La mayoría de los equipos de éxito reconocen como una fuente de vigor las opiniones conflictivas y experiencias de sus miembros, e incluyen miembros que tienen que desarrollar las capacidades necesarias para el equipo después de haberse unido a él. Cada equipo tiene que encontrar su propio camino para conseguir su propio reto de rendimiento. Por ello, enfatizamos los fundamentos de los equipos: número de miembros, capacidades, propósito, metas de rendimiento, enfoque y responsabilidad son más una disciplina que una definición. Esta disciplina proporciona las armas necesarias para combatir todos los riesgos inherentes a su ascenso por la curva de rendimiento del equipo. Para evaluar la posición en la que se encuentran sobre la curva de rendimiento se utilizan dos conjuntos de indicadores: 1) Primer grupo de indicadores: Fundamentos del equipo que explícita los principios básicos de diseño de equipos de alto rendimiento: grupo poco numeroso, capacidades complementarias, propósito, metas y enfoque común además de una mutua responsabilidad. 2) Segundo grupo de indicadores: Símbolos, entusiasmo, compromisos personales y resultados de rendimiento. Detrás de los símbolos, de los logos hay una forma especial de hablar que expresa la identidad del equipo. Asimismo, el entusiasmo no puede ser impuesto, tiene que derivarse de los miembros del equipo, nadie les recuerda el trabajo que tienen que hacer porque son conscientes y responsables de él. Lo que distingue a un equipo de alto rendimiento es esto: el fuerte compromiso de cada miembro con el éxito y desarrollo de los demás. Además, conseguirá que se enriquezca el propósito y se expandan sus aspiraciones. El primer grupo de indicadores son los que definen al equipo, y siempre que alguno de ellos falte el grupo puede trabajar hasta incorporarlo. Sin embargo, los del segundo conjunto no son incorporables por decisión, éstos tienen que surgir. Si la revisión indica que no es un equipo, hay que tratar de mejorar su rendimiento como grupo en lugar de empeñarse en convertirlo en equipo porque el grupo puede no estar preparado para dar el salto. En cualquier caso, lo más importante es evaluar las dos opciones y después ser disciplinado en persistir, cualquiera que sea la elección. 20 Claves de conducta para mejorar el trabajo en equipo Un equipo se forma a partir de un grupo en el que sus miembros se vuelven interdependientes, comparten tareas y responsabilidades, desarrollan un objetivo común y en el que los resultados colectivos constituyen la medida de su eficacia. La definición de las expectativas del equipo, el establecimiento de metas y propósitos claros, junto con un tamaño moderado o reducido del equipo (menos de 10 personas) y una formación en habilidades interpersonales y de toma de decisiones colectivas facilita la transición hacia los equipos transfuncionales y autogestionados. Invertir tiempo en las reuniones, sobre todo iniciales, para conocerse y definir claramente las reglas de funcionamiento favorece la cohesión entre sus miembros y facilita la resolución de conflictos de forma positiva. La recompensa a los esfuerzos realizados y a los logros obtenidos potencia y motiva la actuación de los equipos. Las técnicas de desarrollo de equipos determinan el estilo y cultura a seguir en el equipo que se está formando o perfeccionando. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Evalúe las siguientes cuestiones entre 1 y 7 puntos. Al final del cuestionario aparece la tabla para identificar el potencial de cada destreza. Compare sus resultados con los compañeros de su equipo. 1.- Raramente 2.- Irregularmente 3.- Ocasionalmente 4.- Normalmente 5.- Frecuentemente 6.- Casi siempre 7.- Siempre ____ 1. Estoy disponible cuando otros quieren hablarme. ____ 2. Saludo a otros de una manera agradable y simpática. ____ 3. Utilizo el humor para suavizar situaciones tensas. ____ 4. Me preocupo por los otros cuando hablo con ellos. ____ 5.Estoy abierto a las opiniones de otros, incluso cuando desafían mi punto de vista. ____ 6. Miro a la cara de la persona con la que interactúo y mantengo el contacto visual. ____ 7. Me inclino hacia la persona que me está hablando. 21 ____ 8. Repito con otras palabras lo que me dicen para asegurarme de que lo he entendido. ____ 9. Escucho los mensajes que subyacen en lo que actualmente se dice. ____10. Percibo el lenguaje corporal de aquellos con los que interactúo (expresión facial, inflexión vocal..) ____11. Me siento cómodo con las diferencias individuales ____12. Respeto el derecho a la privacidad. ____13. Muestro que entiendo los problemas de otros aunque evito involucrarme personalmente en los mismos. ____14. Evito convertir los problemas personales de otros en problemas laborales. ____15. Hago saber a otros que me preocupo por su bienestar. ____16. Animo a otros a expresar sus ideas, sentimientos y percepciones. ____17. Creo un ambiente no amenazador en los que sus ideas, sentimientos y percepciones pueden ser seguramente expresados. ____18. Pregunto cuestiones que me ayudarán a pensar sobre los asuntos a discutir. ____19. Para facilitar el libre flujo de información, pregunto cuestiones abiertas en lugar de cuestiones específicas. ____20. Comunico a otros que sus ideas, sentimientos y percepciones son valiosas. ____21. Identifico los aspectos positivos de los resultados de otra persona y los refuerzo y animo con cumplimientos. ____22. Ofrezco retroalimentación de una manera servicial y con un plan de mejora, si es necesario. ____23. Pido a otros que se auto-evalúen. ____24. Al ofrecer retroalimentación, protejo su autoestima. COMPETENCIA Desarrollo de la comunicación Escuchar y atender a lo que dicen los otros Sensibilidad a las necesidades de otros Obtención de las ideas, sentimientos percepciones de otros Capacidad de dar feed back CUESTIONES 1a5 6 a 10 11 a 15 y 16 a 20 TOTAL 21 a 24 San Salvador/Barcelona julio 2008- 2010-2013 22
