PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA INTERNA DE SERVICIO

PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA INTERNA DE SERVICIO
LIGIA ELVIRA MARTINEZ GONZALEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
BOGOTA D.C , OCTUBRE 2003
PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA INTERNA DE SERVICIO
LIGIA ELVIRA MARTINEZ GONZALEZ
Tesis de Grado
Director
EDUARDO GOMEZ SAAVEDRA
INGENIERO INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
BOGOTA D.C , OCTUBRE 2003
TABLA DE CONTENIDO
Pag.
INTRODUCCION
1 TEMA DE INVESTIGACION
2 PROBLEMA DE INVESTIGACION
3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
3.1 OBJETIVO GENERAL
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
4 JUSTIFICACION Y ALCANCE
5 MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION
5.1 MARCO TEORICO
5.1.1 GERENCIA DE SERVICIO
5.1.2 EL CICLO DEL SERVICIO
5.1.3 EL TRIANGULO DEL SERVICIO
5.1.4 SERVICIO DE CALIDAD
5.2 MARCO CONCEPTUAL
5.2.1 CAT
5.2.2 PSC
5.2.3 SQR
6 DEFINICION DEL ESTUDIO
6.1 INVESTIGACION DESCRIPTIVA
7 PROCEDIMIENTOS A SEGUIR DURANTE EL DESARROLLO
DEL ESTUDIO
7.1 DIAGNOSTICO DE LAS AREAS INVOLUCRADAS EN LA
NUEVA ESTRUCTURA DE SERVICIO
7.2 PLANTEAMIENTO DE LA NUEVA ORGANIZACIÓN DE
SERVICIO INTERNO
7.3 RELACION BENEFICIO-COSTO DE LA NUEVA ESTRUCTURA
8 DESARROLLO DEL ESTUDIO
8.1 ANALISIS ASPECTO ORGANIZACIONAL – ALINEACION
CON OBJETIVOS ESTRATEGICOS
8.2 ANALISIS ASPECTOS ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN
8.2.1 CAT
8.2.2. PSC
8.2.3 SQR
iv
9-10
11
12-13
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14
14-15
16-18
19
19
19-20
20
21-25
25-27
27-30
30
31
31
32
32-33
34
34
34
34
35
36
38
38-41
41-42
42
8.3 ANALISIS ASPECTOS ORGANIZACIONALRELACION CON OTRAS AREAS
8.4 ESQUEMA DE MEDICION
9 ESTRUCTURA INTERNA DE SERVICIO
9.1 MISION
9.2 VISION
9.3 OBJETIVOS
9.4 RECURSOS REQUERIDOS
9.5 IMPACTO HACIA EL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO
10. RELACION BENEFICIO / COSTO DE LA NUEVA ESTRUCTURA
v
44
46
52-55
55
55
55-56
56-57
59-61
62
TABLA DE FIGURAS
Pag
Figura 1 Triángulo del Servicio
22
Figura 2 Estructura Interna de Servicio
29
Figura 3 Organización Funcional del área “ Gestión al Cliente”
54
vi
LISTA DE TABLAS
Pag
Tabla 1 Aspecto Organizacional – Alineación
Con Objetivos Estratégicos
36
Tabla 2 Aspecto Organizacional
37
Tabla 3 Aspecto Organizacional Relación con otras áreas
43
Tabla 4. Esquemas de Medición
45-46
Tabla 5. Monitoreo y Retroalimentación
47
Tabla 6. Indicadores Desempeño del área
47
Tabla 7. Matriz Dofa para cada área –Centro Atención al Cliente
48-49
Tabla 8. Satisfacción al Cliente
50-51
Tabla 9. Procesos a Cargo
57-58
Tabla 10. Indicadores para la estructura de Servicio
60-61
vii
LISTA DE ANEXOS
Pag
Anexo 1. Formato de Diagnóstico por área
63
Anexo 2. Formato de Diagnóstico de Centro de Atención Telefónico
64
Anexo 3. Formato Diagnóstico Esquema de Atención SQR
65
Anexo 4. Formato Diagnóstico Satisfacción al Cliente
66
viii
INTRODUCCION
La propuesta de plantear una estructura interna de servicio nace de la oportunidad
de consolidar bajo un esquema de servicio tres áreas funcionales de la organización
el Centro de Atención Telefónico (CAT), el esquema de atención solicitudes, quejas
y reclamos (SQR) y Satisfacción al Cliente. La posibilidad de trabajar
conjuntamente esquemas proactivos y reactivos hacen que cobre mayor interés los
apoyos internos que pueda encontrar la organización para trabajar de manera
conjunta dos aspectos vitales, la percepción del servicio y la realidad del mismo
frente al desempeño en el manejo de solicitudes, quejas y reclamos, por los
diferentes canales. Es importante destacar que en su momento la Presidencia apoyo
la creación de un área para conocer los niveles de satisfacción al cliente con el fin
de facilitar la interacción entre el cliente y la organización respecto a la percepción
del servicio, de una forma imparcial y objetiva; hoy la Presidencia también esta
liderando el proyecto SQR (soluciones, quejas y reclamos) que busca darle
continuidad a la cultura de servicio de la organización haciendo participes y
responsables a los colaboradores de la misma por la atención y solución de las
solicitudes, quejas y reclamos, donde vivimos momentos de verdad que se
convierten en experiencias únicas para el cliente con nuestro servicio.
El alcance de este trabajo es establecer una propuesta para la organización basada
en la actividad de tres áreas funcionales de la misma CAT, SQR y Satisfacción al
Cliente y el beneficio que pueden generar mostrando conjuntamente los resultados
obtenidos como áreas de servicio, a través de indicadores de gestión que permitan
monitorear su resultado y traducirlo en constantes oportunidades de mejoramiento
para la misma. Este enfoque esta totalmente alineado con uno de los objetivos
9
estratégicos de la Visión 2005 del Banco de Crédito “Prestar un Servicio Excelente
a nuestros Clientes”.
En el aspecto metodológico se realizara una investigación descriptiva que apoyada
en un diagnóstico de las áreas sujetas al estudio, permita analizar la viabilidad de la
propuesta y su efecto real en la organización.
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1. TEMA DE INVESTIGACION
Estructurar de manera sistemática y organizada los procesos que internamente están
desarrollando áreas del Banco de Crédito como del Programa de Satisfacción al
Cliente, Centro de Atención Telefónico y el Proyecto de Solución, Quejas y
Reclamos para tener una estructura de servicio que optimice el manejo de los
requerimientos de los clientes, permitiendo establecer el nivel de servicio prestado a
los clientes y su relación con las mediciones de satisfacción al cliente, generando
un proceso de mejoramiento continuo alineado con los objetivos estratégicos de la
Visión 2005 de la Organización.
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2. PROBLEMA DE INVESTIGACION
El Banco de Crédito es una organización que ha logrado diferenciación dentro del
sector por el servicio y la atención personalizada que presta, esta es una de las
razones por las cuales existe un interés constante por el servicio que prestamos y la
importancia de mejorar continuamente y consecuentemente con nuestra visión y
misión organizacional. Estas condiciones hacen que la organización cuente con una
cultura de servicio y que dentro de las competencias de nuestros colaboradores
exista una verdadera vocación de servicio.
En Octubre de 2000 el Banco de Crédito creo el área “Programa de Satisfacción al
Cliente” con el interés de conocer constantemente la percepción del cliente sobre el
servicio prestado. Esta iniciativa hoy es en la organización un mecanismo constante
de medición de la satisfacción de los clientes del Banco de Crédito en las áreas de
Oficinas, Extensiones de Caja y Centros de Recaudo a nivel nacional y del Centro
de Atención Telefónico; el esquema de medición esta ligado a un Programa de
Incentivos para las áreas mencionadas.
De igual forma desde 1998 existe en la organización un Centro de Atención
Telefónico como un canal de comunicación con los clientes para apoyar sus
necesidades básicas de información de productos, solicitudes y reclamos. En este
momento sé esta desarrollando el Proyecto SQR (Solicitudes, Quejas y Reclamos),
que busca subsanar una insatisfacción de nuestros clientes optimizando los tiempos
de respuesta a sus requerimientos en general.
12
Teniendo en cuenta los antecedentes presentados es importante definir una
estructura organizacional, que cuente con un enfoque de servicio integral y permita
establecer mecanismos que faciliten a la organización el logro de estándares de
servicio en las diferentes áreas donde se establece relación con los clientes, basados
en la cultura de servicio existente. Esta estructura debe propender por el manejo
oportuno de las solicitudes, quejas y reclamos de los clientes, lograr un alto nivel en
la atención del CAT y de igual forma establecer la consistencia entre estos procesos
internos y los niveles de satisfacción de los clientes externos.
13
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
3.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer una organización interna del servicio, que determine sistemáticamente la
relación existente entre los mecanismos internos con que cuenta el Banco de
Crédito para conocer el nivel de servicio que esta prestando la organización y el
nivel de servicio esperado por los clientes externos de la organización, de una forma
medible que periódicamente permita establecer los índices servicio que tiene la
organización contando con los recursos actuales.
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar un diagnóstico de la situación actual del CAT, para determinar sus
fortalezas y debilidades, su orientación hacia los objetivos estratégicos y la
viabilidad de hacer parte de una nueva estructura interna de servicio; apoyado por la
Gerencia de Canales Electrónicos y la Coordinación del CAT, durante el mes de
agosto y septiembre del presente año.
Analizar el alcance inicial del Proyecto SQR, el impacto en su primera fase de
implementación, su orientación hacia los objetivos estratégicos y la viabilidad de
hacer parte de una nueva estructura interna de servicio; apoyado en la Gerencia
Estratégica durante el mes de septiembre del presente año.
14
Determinar la proyección de la medición de los niveles de satisfacción al cliente, en
cuanto a cobertura de áreas evaluadas, resultados obtenidos, impacto del programa
de incentivos, oportunidades de mejoramiento implementadas y su alineación con
la Visión 2005; apoyado en la Dirección de Satisfacción al Cliente durante el mes
de septiembre del presente año.
Definir una nueva estructura interna del proceso de servicio, teniendo en cuenta las
áreas diagnosticadas (CAT, SQR, PSC) en cuanto a organización, procesos a cargo,
esquemas de medición, alcance, funciones, perfiles, y beneficios para la
organización. Esta labor la realizara el área de Satisfacción al Cliente durante el
mes de octubre del presente año con los recursos existentes.
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4. JUSTIFICACION Y ALCANCE
Esta propuesta cuenta con el apoyo de la Presidencia del Banco, ya que esta
alineada con los objetivos de Visión 2005 donde se reitera la importancia de tener
un “Servicio de Excelencia como una Propuesta de Valor Auténtica” para la
organización.
El alcance de este proyecto es entregar al Banco de Crédito la Propuesta
“Organización Interna de una Estructura de Servicio”, que luego se pondrá a
consideración del Comité Ejecutivo para su aprobación y posterior implementación
en caso de ser aceptada.
El servicio para el Banco de Crédito ha sido un diferenciador que debe consolidarse
y fortalecerse aún más con un único objetivo, satisfacer las necesidades de nuestros
clientes y crear un sentido de pertenencia que le permita mantener un alto grado de
fidelidad con la organización.
Al plantear este objetivo estratégico es necesario que la organización busque los
mecanismos internos para lograrlo. Para ello es importante definir una estructura
base del servicio compuesta por ingredientes indispensables que actualmente
existen como mecanismos aislados dentro de la organización.
Dentro de la estructura actual existe un Centro de Atención Telefónico que
pertenece a la Gerencia de Canales Electrónicos, un Proyecto denominado SQR
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“Solicitudes, Quejas y Reclamos” que es administrado por Lean Banking – Apoyo
Operativo que pertenece a la Gerencia Nacional de Operaciones, a su vez estas dos
áreas pertenecen a la Vicepresidencia de Procesos y Tecnología. De igual forma
existe en la organización un Programa de Satisfacción al Cliente que depende
directamente de la Presidencia, dentro de esta área funciona también la
Coordinación de Reclamos ante la Defensoría del Cliente Financiero.
Estas áreas pueden convertirse en la base de servicio que requiere la organización,
ya que en este momento no se puede identificar con facilidad cuales son las quejas y
reclamos más frecuentes, las oportunidades de mejoramiento en productos y
procesos y la relación entre los niveles de satisfacción de los clientes respecto a sus
quejas y reclamos.
Estas son preguntas que deben ser resueltas al interior de la organización, para
conocer cual es el estado real del servicio que prestamos a nuestros clientes.
Con la integración de estas áreas se crean mecanismos internos para apoyar
estratégicamente a la organización y capitalizar el trabajo que hasta ahora ha sido
un esfuerzo independiente de cada área, que deben estar soportados con índices de
gestión que permitan a la Alta Dirección tener herramientas para evaluar el
desempeño del servicio.
17
Una organización de servicio como el Banco de Crédito, debe trabajar en los
momentos de verdad que se generan continuamente entre los clientes y el personal
de contacto, ya sea a través de las Oficinas, el CAT, la Fuerza Comercial y las
Solicitudes, Quejas y Reclamos que los clientes nos dan a conocer.
En cada uno de estos momentos de verdad debemos asegurar que nuestra respuesta
al cliente sea satisfactoria, porque identificamos el problema del cliente, estamos
capacitados para resolver los problemas a entera satisfacción del cliente desde la
primera oportunidad y nos responsabilizamos por corregir los errores. Para cumplir
con este ideal requerimos de un apoyo interno que sea un sistema de servicio al
servicio de los clientes internos y externos, que facilite nuestra relación y asegure el
resultado esperado por el cliente.
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5. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION
5.1 MARCO TEORICO
Como lo plantearon Karl Albrecht y Ron Zemke en su libro “Gerencia del
Servicio”, los conceptos básicos que relacionan esta propuesta con un esquema de
servicio son los siguientes:
5.1.1 GERENCIA DE SERVICIO
La gerencia de servicio es un concepto trasformacional. Es una filosofía, un proceso
de pensamiento, un conjunto de valores y actitudes y tarde o temprano un conjunto
de métodos.
Transformar toda una organización en una entidad orientada hacia el cliente,
requiere tiempo, recursos, planeación, imaginación y un enorme compromiso de la
gerencia. El proceso es conceptualmente simple, pero dada la resistencia monolítica
al cambio desplegada por la mayor parte de las organizaciones, casi siempre es una
cosa difícil de cumplir. Además manejar el servicio significa hacer que la mayor
cantidad de momentos de verdad posibles salgan bien.
______________________________
1 ALBRECHT KARL, ZEMKE RON. Gerencia del Servicio. 3R Editores, 2000 p 31
19
Un momento de verdad, según definición de Carlzon, es un episodio en el cual un
cliente hace contacto con algún aspecto de la compañía, por remoto que sea, y
debido a esto, tiene oportunidad de formarse una impresión. El problema y el reto
consisten en que la mayoría de los momentos de verdad se presentan muy lejos del
campo visual inmediato de la gerencia. Como los gerentes no pueden estar allí, para
influir en la calidad de tantos momentos de verdad, tienen que aprender a
manejarlos indirectamente, es decir, creando una organización orientada hacia el
cliente, un sistema amable para el cliente, así como un ambiente de trabajo que
refuerce la idea de colocar al cliente en primer lugar. Desde el punto de vista cliente
o de receptor del servicio, usted siente el momento de verdad como intensamente
personal.
El concepto de manejar bien los momentos de verdad es el meollo mismo de la
gerencia del servicio ya que la suma total de las evaluaciones repetidas hechas por
su cliente y las evaluaciones colectivas de todos los clientes, establecen en su
mentalidad la imagen de la organización en términos de calidad de servicio.
5.1.2 EL CICLO DEL SERVICIO
Una de las formas obvias de empezar a pensar en la calidad del servicio de una
organización es hacer un inventario de los momentos de verdad en ese negocio en
particular. El ciclo de servicio consiste en una secuencia repetible de
acontecimientos en que diferentes personas tratan de satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente en cada punto. El ciclo empieza en el primer punto de
contacto entre el cliente y su organización. Termina, sólo temporalmente, cuando el
cliente considera que el servicio esta completo y se reinicia cuando éste decide
regresar por más.
20
5.1.3
EL TRIANGULO DEL SERVICIO
Así como necesitamos un modelo como el del ciclo del servicio para comprender la
perspectiva del cliente, necesitamos también un modelo orientado a la compañía
para saber que necesitan hacer los directivos en la compañía.
Este modelo de triángulo representa la relación entre la compañía y el cliente, por
medio de tres elementos de estrategia del servicio, gente y sistemas, los cuales giran
más o menos alrededor del cliente en una interacción creativa. Representa un
proceso más bien que una estructura y nos obliga a incluir al cliente en nuestra
concepción del negocio.
_____________________________
2 ALBRECHT KARL, ZEMKE RON. Gerencia del Servicio. 3R Editores, 2000 p 41
3 ALBRECHT KARL, ZEMKE RON. Gerencia del Servicio. 3R Editores, 2000 p 44
21
Estrategia
Servicio
Cliente
Sistemas
Gente
Figura 1. Triángulo del Servicio
Cada una de las líneas del diagrama puede representar una dimensión importante de
impacto. La línea que conecta al cliente con la estrategia de servicio se puede tomar
para representar la importancia decisiva de establecer la estrategia de servicio
alrededor de las necesidades y motivos del cliente. Necesitamos descubrir, que pasa
en las mentes de nuestros clientes cuando ellos piensan acerca de nuestra clase de
servicio. A la inversa, la línea que va de la estrategia de servicio al consumidor
representa el proceso de comunicar la estrategia a nuestro mercado. Las líneas que
conectan al cliente con la gente de la organización se explican por sí solas. Es el
punto de contacto, la continuación de la interacción que responde por la mayor
22
parte de los momentos de verdad. Es esta interacción la que ofrece la mejor
oportunidad de ganar o perder y para el esfuerzo creativo. Otra línea conecta al
cliente con los sistemas que presuntamente ayudan a prestar el servicio. Estos
sistemas pueden incluir sistemas procedimentales abstractos, así como equipos
físicos. Muchos momentos negativos de verdad en el mundo de los negocios, surge
debido a las peculiaridades del sistema y malos funcionamientos. Cuando el interés
del cliente se trata como una idea tardía en el diseño de sistemas de prestación de
servicio, virtualmente la situación se programa por la mediocridad y la
insatisfacción. Las tres líneas exteriores del triángulo del servicio cuentan también
sus propias historias individuales. La línea que conecta la estrategia del servicio con
los sistemas sugiere que el diseño y despliegue de los sistemas físicos y
administrativos se deben deducir lógicamente de la definición de la estrategia de
servicio.
La línea que va entre la estrategia del servicio y la gente que atiende el
público, sugiere que las personas que prestan el servicio necesitan disfrutar de una
filosofía claramente definida por parte de la gerencia. Sin cierto sentido de un
enfoque, claridad y prioridad es difícil para ellas concentrar su atención en la
calidad del servicio.
El papel que juega la Calidad del Servicio en las organizaciones se ratifica con los
conceptos trabajados en el libro “La empresa consagrada al Cliente” de Richard
Whiteley, que a continuación se presentan.
Proveer calidad según la define el cliente significa comprender perfectamente las
dos dimensiones de la calidad: la calidad del producto y la del servicio.
_______________________
4 Whiteley Richard C. La empresa consagrada al cliente. Javier Vergara Editor
S.A. 1992. p 20
23
Las potentes técnicas promovidas por Deming y Jurán se ocupan principalmente de
la calidad del producto. Si usted es el cliente, la calidad del producto es “lo que
recibe”. La calidad del producto generalmente puede cuantificarse. En una empresa
manufacturera, la calidad del producto es la confiabilidad y la excelencia general
del artículo tangible que sale de la fábrica. En las empresas que venden servicios, la
calidad del producto consiste en los aspectos tangibles y cuantificables del servicio:
¿Incluye errores el estado de cuenta que me entrega el Banco? ¿El interior del avión
está limpio? ¿Está bien amoblada la habitación del hotel y funciona todo lo que hay
en ella?
En la mayoría de las organizaciones la calidad del producto es el dominio de
personas analíticas y científicas que concentran la atención en el funcionamiento
interno.
Ahora bien, si la calidad del producto es “lo que se recibe”, la calidad del servicio
se refiere al “modo de recibirlo”. Si la calidad del producto es tangible, la calidad
del servicio puede describirse como intangible. Por eso a menudo, esta última, es
más difícil de medir que la calidad del producto. Puedo calcular con bastante
facilidad la frecuencia de los desperfectos que sufrirá mi producto el primer año que
está en manos del cliente.
Es mucho más difícil calcular la claridad de mis
manuales de instrucción, o la cordialidad de mi personal cuando mis clientes tienen
problemas. Pero eso no determina que tales cuestiones sean menos importantes.
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Solíamos pensar que la “calidad del servicio” era principalmente lo que la
organización preveía cuando algo funcionaba mal. Una empresa no se ocuparía
mucho del servicio hasta que un cliente llamara para quejarse, y entonces enviaría a
alguien para que reparara el producto.
Es decir, una actitud reactiva.
Y los
proveedores de calidad del servicio generalmente se encontrarían yendo de un lado
para el otro en un camión con la palabra “REPARACIONES” al costado o estarían
sentados detrás de un mostrador de recepción de quejas.
El ambiente empresario moderno exige una organización más eficaz e imaginativa
que esa. Ciertamente, las organizaciones actuales comienzan a comprender que la
calidad del servicio bien entendida, puede convertirse en un arma muy eficaz; un
modo de crear y mantener una ventaja competitiva. Para tener verdadero éxito en la
actualidad, es necesario ofrecer constantemente tanto calidad en el producto como
calidad en el servicio.
5.14 SERVICIO DE CALIDAD: el papel de las quejas en la gestión de calidad
total. Descubrir el potencial de las quejas de los clientes es un concepto básico para
enfocar esta propuesta, por ello tendremos en cuenta los planteamientos de Jannelle
Barlon y Claus Moller en su libro “Una queja es un favor”.
____________________________
5 Barlon Janelle, Moller Claus. Una queja es un favor. Grupo Editorial Norma.
1999 p 112.
25
La diferencia entre una venta aislada y las ventas repetidas es la misma diferencia
que existe entre una visión del mercado a corto o a largo plazo. Tanto si consigue
propaganda de su empresa a través de los comentarios y recomendaciones de sus
clientes como si consigue hacer negocios con los clientes que quedan satisfechos,
sacará mucho partido de lo que usted haga por ellos. Está es la base del servicio de
calidad.
El precepto fundamental de la gestión de la calidad total es el mejoramiento
continuo. El mejoramiento continuo supone que la calidad total no consigue nunca;
lo que se consigue es acercarse a ella. Es un proceso de adaptación de la empresa,
de sus servicios y productos al mercado siempre cambiante.
El fallecido gurú de la calidad, W. Edwards Deming, describe el servicio de
reparación como apagar fuegos. En este sentido, el servicio de la reparación no es lo
mismo que la mejora de la calidad. “Para averiguar un punto fuera de control,
descubrir la causa y solucionar el problema, hay que devolver el proceso a su lugar
inicial. No es un mejoramiento del proceso”. Para descubrir qué procesos y
productos se han de cambiar para satisfacer a los clientes, las empresas precisan
información. Una pieza fundamental de está información puede llegar en forma de
reclamaciones.
La información continuada indica a las empresas cómo mejorar los servicios y
expandir las líneas de productos de forma que nunca hubieran llegado a imaginar
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por sí mismas. Tratar las quejas como retroalimentación procedente del activo más
valioso, los clientes, ayuda a crear una cultura centrada en el cliente. Esto, a su vez,
es la fase de las estrategias de calidad total. Hill Crosby, otro gurú de la calidad, lo
expresa del siguiente modo: “Satisfacer al cliente en primer lugar, en último lugar y
siempre”.
5.2 MARCO CONCEPTUAL
El punto de partida para esta propuesta es la importancia de organizar al interior del
Banco de Crédito, una estructura de servicio que permita tener información
conjunta de nuestro cliente externo, integrando la información que se obtiene del
CAT, del PSC y del sistema SQR. Esta información tiene un denominador común
es suministrada por los clientes externos de la organización con propósitos
diferentes.
La información del CAT permite diariamente a los clientes tener información sobre
los productos y servicios del banco como saldos, movimientos, transferencias,
plantear solicitudes y reclamos sobre los productos y servicios. Y a su vez nos
permite detectar inconsistencias en productos o información que llega a los clientes.
En el caso de PSC obtenemos una calificación directa sobre el servicio que
prestamos a través de las Oficinas, las Extensiones de Caja, Centros de Recaudo y
el CAT, ya que trimestralmente realizamos una investigación de mercados dirigida
a conocer la percepción del servicio, que nos permite detectar insatisfacciones sobre
productos y servicios, aspectos administrativos del banco, tarifas de los productos,
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desempeño y actitud de servicio de los funcionarios del banco. Además contamos
con otro mecanismo que permite identificar claramente las insatisfacciones de
nuestros clientes y son los casos de la Defensoría del Cliente.
El SQR esquema de atención de solicitudes, quejas y reclamos surge como
respuesta a las inquietudes manifestadas por los clientes acerca de nuestros tiempos
de respuesta y la calidad de las mismas.
En razón de que existen los mecanismos internos para obtener una
retroalimentación directa del cliente sobre la organización, es importante gestionar
esta información de manera conjunta. Actualmente no existen análisis integrales de
estos tres canales de información, que permitan encontrar oportunidades de
mejoramiento que se direccionen a la organización, para tomar medidas preventivas
y correctivas sobre la información que recibimos a diario.
La propuesta de crear un esquema interno de servicio entre estas áreas, facilita el
logro de uno de los objetivos estratégicos de la organización “Prestar un servicio
excelente al cliente”, por ello es necesario contar con mayores indicadores internos
del servicio que permitan gestionar el mismo y crear una dinámica interna que se
preocupe más por lo que el cliente percibe de nuestra organización y los problemas
que a diario vive al interactuar con nosotros.
28
La hipótesis principal para desarrollar esta propuesta es la estructuración de un
sistema interno de servicio que permita unificar tres canales que existen como CAT,
PSC y SQR, para tener un diagnóstico constante de nuestro servicio, buscando la
diferenciación que nos ha caracterizado dentro del sector por nuestros niveles de
servicio. Para ello vamos a esquematizar el planteamiento anterior:
Cliente
Necesidad de
Servicios
Financieros.
Esquema Reactivo
−
−
Esquema Proactivo
Estructura Interna de
Servicio
Atención al
cliente a través
del CAT.
Esquema de
atención SQR.
_
_
Gestión del Servicio
−
−
−
Gestión de la
información obtenida
por CAT, SQR y PSC.
Indicadores de gestión
por área
Mejoramientos
traducidos en proyectos
para la organización
Figura 2. Estructura Interna de Servicio
29
Investigación
sobre el servicio
PSC.
Implementación
de opciones de
mejoramiento
reportadas por
CAT, SQR y PSC.
Nuestros clientes tienen necesidades de tipo financiero que como organización
debemos satisfacer, a partir de estas necesidades necesitamos gestionar
conjuntamente la información obtenida tanto por el esquema reactivo como por el
esquema proactivo a través de la estructura interna de servicio propuesta, para
obtener diagnósticos constantes de lo que el cliente esta percibiendo del servicio
que estamos brindando, con un común denominador nuestros funcionarios, ya que
la mayoría de momentos de verdad entre el cliente y la organización existe un
colaborador interno que presto un servicio, por ello es importante la actitud de
servicio que tengamos y la proactividad en nuestras acciones para trabajar
coordinadamente y dinamizar el esquema propuesto.
Hipótesis para cada una de las áreas involucradas en la estructura interna de
servicio:
5.2.1 CAT: La estructura actual del CAT, debe ser más proactiva hacia la
organización, por ello es importante retroalimentar constantemente a las áreas que
lo requieran sobre las oportunidades de mejoramiento que manifiesta el cliente. Es
importante diferenciar su función de soporte de su responsabilidad por la operación
adecuada del portal de internet y el audio, este aspecto debe ser claro el proceso
para que el portal y el audio sean trabajados como productos y se comuniquen las
debilidades que transmite el cliente al operarlo. Por ello este debe ser un canal de
retroalimentación continua que permita a los Gerentes de Producto conocer la
percepción del cliente sobre estos y a su vez sea el punto de partida para
investigaciones de mercados específicas para cada uno.
30
5.2.2 PSC: El cubrimiento que actualmente se tiene de la medición de satisfacción
al cliente, debe extenderse a otras áreas claves de la organización: como la parte
comercial involucrando a los Gerentes Comerciales de Oficina y a los Gerentes de
Segmento de las diferentes Bancas. El servicio parte de la integración de todos los
elementos, (personal de contacto, sistema y estrategia de servicio) por ello es
importante tener el mayor cubrimiento en el aspecto de funcionarios de la
organización que constantemente se interelacionan con el cliente y tanto los
Gerentes Comerciales de Oficina como los Gerentes de Segmento son
fundamentales en la relación comercial que establecemos con ellos; además nuestra
medición tiene por objeto conocer la percepción del cliente sobre los servicios que
les prestamos y es por ello que si tenemos mayor cobertura obtendremos una visión
más cercana, que nos permita establecer mejoramientos internos para cumplir con la
excelencia en el servicio que es un objetivo muy claro en nuestra Visión 2005.
5.2.3 SQR: El esquema de atención de solicitudes, quejas y reclamos a partido de
un planteamiento esencial “para lograr que las quejas, solicitudes y reclamos sean
atendidas oportunamente debemos trabajar en nuestra cultura organizacional”. Este
planteamiento permite generar un cambio de actitud de nuestros funcionarios sobre
las inquietudes de los clientes, nuestra mayor debilidad esta en no dar respuesta
oportuna respecto a las expectativas del cliente y esto obviamente afecta la
percepción del cliente sobre nuestro servicio. Trabajar por modificar la cultura de
una organización es una tarea ardua que exige compromiso, por ello SQR cuenta
con el apoyo directo de la Presidencia, esto para evidenciar su importancia y la
necesidad de generar un cambio de actitud en los funcionarios de las áreas
comerciales y operativas para suministrar las respuestas adecuadas. SQR, es un
esquema que soportado en estadísticas permite hacer un seguimiento constante a
nuestro servicio, pero para ello requiere de una estructura interna de servicio que
gestione sobre los resultados de la operación día a día del esquema de atención.
31
6. DEFINICION DEL ESTUDIO
Como lo plantea Ezequiel Ander-egg en su libro “Técnicas de Investigación Social”
pagina 61el tipo de estudio realizado con esta propuesta se ajusta a una
investigación descriptiva. A continuación se expone el concepto dado por el autor.
6.1 INVESTIGACION DESCRIPTIVA: es un tipo de investigación elemental,
que consiste fundamentalmente en caracterizar un fenómeno o situación concreta
indicando sus rasgos más peculiares o diferenciadores.
Según Bunge, la ciencia actual de la descripción consiste en responder a las
siguientes cuestiones:
¿Qué es? ......................................................................... correlato
¿Cómo es?....................................................................... propiedades
¿Dónde está?................................................................... lugar
¿De qué esté hecho?....................................................... composición
¿Cómo están sus partes interrelacionadas?.................... configuración
¿Cuánto?..........................................................................cantidad
Se trata de una enumeración en la que se hace una especie de inventario de las
cuestiones precedentemente indicadas. Es una forma de producir información que
puede ser utilizada para todo tipo de trabajos y servicios sociales, o bien, constituir
32
una especie de estímulo para las reflexiones teórico-explicativas que hay a partir de
lo dado pero sin quedarse en lo dado.
Para esta propuesta se aplica este tipo de investigación porque describe una
situación actual y de acuerdo con un diagnóstico donde se cubren aspectos
organizacionales, esquemas de medición y matriz Dofa, se hace una propuesta para
la organización del servicio interno apoyada en una estructura que relacione áreas
existentes en la organización (CAT, PSC, SQR) midiendo su viabilidad y beneficio
en el servicio para el cliente externo.
33
7. PROCEDIMIENTO A SEGUIR DURANTE EL DESARROLLO
DEL ESTUDIO
7.1. DIAGNOSTICO DE LAS AREAS INVOLUCRADAS EN LA NUEVA
ESTRUCTURA DE SERVICIO: ¿Como está conformada cada área?, ¿Cuáles
son las funciones?, ¿Cuantos recursos tiene y con que áreas interactúan?, ¿Cuáles es
el alcance de cada área?, ¿Cuál es la proyección de cada una dentro de la
organización?, ¿Existen análisis Dofa para cada área?
7.2. PLANTEAMIENTO DE LA NUEVA ORGANIZACIÓN DE SERVICIO
INTERNO: Misión, Visión, Objetivos, Recursos, Perfiles, Procesos a cargo,
Impacto hacia el cliente interno y externo.
7.3. RELACION BENEFICIO/COSTO DE LA NUEVA ESTRUCTURA:
Análisis de los centros de costo actuales, Beneficios desde el punto de vista
administrativo y logístico.
34
8. DESARROLLO DEL ESTUDIO
Para obtener la información de cada área se diseño un formato denominado
Diagnóstico por área: ver anexo 1.
En este formato se analizan 3 aspectos básicos: el primero es el aspecto
organizacional que busca establecer la alineación del área con los objetivos
estratégicos de la organización, la estructura organizacional del área actualmente y
la relación que tiene con otras áreas. El segundo aspecto se refiere a los esquemas
de medición que están implementados en estas áreas y el tercer aspecto se refiere a
un análisis a través de la matriz Dofa para la situación actual de cada una de ellas.
Una vez diligenciados los formatos se realizo una reunión con los lideres de estos
procesos Gerencia de Estrategia Corporativa para el caso del proyecto SQR y
Gerencia de Canales Electrónicos para el caso de Centro de Atención Telefónico,
donde se reviso la información suministrada para el diagnóstico y se profundizo
sobre las actividades que están realizando en las áreas actualmente.
Los resultados se presentan de acuerdo con cada uno de los aspectos analizados.
35
Tabla 1. ASPECTO ORGANIZACIONAL – Alineación con Objetivos
Estratégicos
Áreas
Aspectos
Centro de
Solución, Quejas y
Satisfacción al
Atención
Reclamos
Cliente
Resultado
Telefónico
Visión
Conoce y Aplica
Conoce y Aplica
Conoce y Aplica Conoce Aplica
Misión
Conoce y Aplica
Conoce y Aplica
Conoce y Aplica Conoce y Aplica
Objetivos
Conoce y Aplica
Conoce y Aplica
Conoce y Aplica Conoce y Aplica
No Aplica
Fase de
Medición
Implementación
Centros
Organizacionales
Alcance
para Estados
de diferentes
para
Servicios y CAT cada uno.
8.1. ANALISIS ASPECTO ORGANIZACIONAL - ALINEACION CON
OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Debido a la interés de la Presidencia por dar a
conocer la visión 2005 de la organización y la contribución de cada una de las áreas
para su desarrollo, se evidencia como cada una de ellas conoce y entiende el valor
agregado que aportan al proceso, evidenciado por el claro conocimiento de su
visión, misión, objetivos organizacionales y alcance para cada área.
36
Tabla 2. ASPECTO ORGANIZACIONAL – Estructura Organizacional
Areas
Centro de
Solución,
Satisfacción
Atención
Quejas y
al Cliente
Telefónica
Reclamos
Resultado
Aspectos
Área de la que Gerencia
depende
de No Aplica
Canales
Patrocinador
Electrónicos
Presidencia
Nro. Colaboradores 1Coordinador
No Aplica
Presidencia
SQR transición hacia un
área de la organización.
2.5
SQR
necesidad
de
estructura interna.
14 Asesores
Grupo
5 Operadoras-
interdisciplinario
Conmutador
Perfiles por cargo
Funciones
cargo
Aplica – Elaborado Revisar aplicación de los
Aplica
No Aplica.
Elaborado
Usuarios del front
perfiles por área, diseñar
line y backoffice.
si no existen.
por Aplica
– No Aplica.
Aplica – Elaborado Revisar cumplimiento de
Elaborado
las funciones
por área,
diseñar si no existen.
Controles
En proceso
No Aplica.
Operativos
No existen.
Revisar cumplimiento de
los controles
por área,
diseñar si se requieren en
estas áreas.
37
8.2.
ANALISIS
ASPECTO
ORGANIZACIONAL
–
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL: en el aspecto de estructura organizacional es donde radica
el impacto de esta propuesta, ya que cada una de las áreas cubre objetivos
organizacionales que parten del servicio al cliente pero dependen jerárquicamente
de áreas funcionales diferentes. A continuación analizaremos cada área:
8.2.1. CAT: de acuerdo con los resultados se hace importante mejorar la estructura
del área con los parámetros existentes para áreas como Call Center, la necesidad de
obtener una total consistencia entre su estructura física y su modo de operación, con
perfiles más ajustados a su características de asesores integrales y con figuras de
supervisión que garanticen el desempeño dentro de parámetros de monitoreo
permanentes. En el aspecto de perfiles es importante hacer énfasis en que están
definidos, sin embargo el personal actual no cumple 100% con el mismo.
El inicio de esta área dentro de la organización coincidió con la importancia de los
canales electrónicos dentro del sector y la necesidad de estructurarlos al interior de
la misma. Paralelamente se desarrollo el CAT como un medio para operar canales
como el portal y el audio que hoy son vitales para la organización y los cuales a
través de la Gerencia de Canales Electrónicos muestran la importancia estratégica
que tienen para el desarrollo del negocio bancario.
Dentro de esta estructura es importante analizar el posicionamiento que hoy tiene el
CAT como un área de servicio para nuestros clientes, que ha logrado a lo largo de
estos 5 años donde se ha identificado como Banca Extendida y Sucursal Virtual. Sin
embargo la dependencia de un área de tecnología y procesos se hace necesaria en la
38
medida en que es el área soporte para operar los canales electrónicos como el portal
y audio, de hecho durante el mes de septiembre las estadísticas generadas por el
CAT muestran que se realizaron 5377 registros en SQR, donde el 97% corresponde
a solicitudes y el 3% a reclamos equivalentes a 157 donde el papel de canales
electrónicos es representativo. Las solicitudes están compuestas de la siguiente
forma, un 44% se refiere a cuenta corriente por saldos y movimientos, un 36%
corresponden a canales electrónicos por asesoría en su utilización y solicitud de
claves y el 10% corresponden a tarjetas de crédito por solicitud de cupos y
explicación de cuotas y movimientos. En cuanto a los reclamos el comportamiento
es el siguiente: 31% en tarjetas de crédito por demora en la entrega de tarjetas,
desconocimiento de transacciones y problemas con cajeros, el 26% corresponde a
canales electrónicos por demora en activación de claves y problemas con las
transacciones efectuadas y un 14% por extractos y notas que no son recibidos.
Internamente se ha trabajado por orientar al cliente hacia los canales electrónicos y
estos datos muestran la importancia que hoy tienen y la utilización que están
haciendo de los mismos, de hecho evidencia la necesidad de revisar el proceso de
solicitud y activación de claves donde se están originando gran parte de las
solicitudes y reclamos.
Esta relación muestra que la actividad del CAT esta relacionada directamente con el
desarrollo de canales electrónicos y su dependencia de la Gerencia de Canales
Electrónicos, facilitan su desempeño en la medida en que hace más dinámico el
ajuste de procesos operativos y tecnológicos sobre esta área.
Sin embargo es importante establecer parámetros de servicios que sean medibles
constantemente y tener un esquema de gestión de toda la información que el cliente
nos entrega en su interacción diaria.
39
El área divide su funcionamiento en dos aspectos fundamentales uno operativo y
otro de servicio. Dentro de la estructura interna de servicio que se plantea se esta
retomando la necesidad de evaluar constantemente la calidad de servicio que presta
el área y la necesidad de implementar indicadores de servicio, que permitan a la
organización gestionar el resultado de su trabajo diario, no solo ligados a canales
como el audio sino como un área de servicio. Para ello es necesario identificar el
ciclo de servicio de los procesos que se cumplen en la relación con el cliente, desde
el primer momento de verdad hasta el último, con un único fin, proporcionar una
experiencia al cliente que ratifique nuestro compromiso de prestar un servicio
excelente. Este enfoque se hace viable para esta área y todas en la organización si
trabajamos por cumplir con tres características que diferencian a las organizaciones
que prestan un buen servicio, tener una estrategia de servicio, contar con
colaboradores auténticos en su actitud de servicio y tener sistemas facilitadores para
el cliente.
Estas tres características se cumplen para un área como el CAT en la medida en que
respondamos a las siguientes preguntas: ¿Cual es la estrategia de servicio que
desarrollamos a través del CAT?, en el segundo aspecto ¿Cuales son los perfiles y
las competencias con las que cuentan nuestros asesores del CAT, buscan cumplir
nuestra estrategia? y por ultimo ¿Nuestros canales garantizan a los clientes
momentos de verdad positivos todo el tiempo? ¿Nuestros sistemas son amigables
para nuestros clientes?, concentrando nuestra atención en estos aspectos
descubriremos si en verdad estamos pensando en el servicio para nuestros clientes
en cada uno de los momentos de verdad que vivimos a diario no solo en el CAT,
sino en toda la organización.
______________________
6 Albrecht Karl, Zemke Ron. Gerencia del Servicio. 3R Editores, 2000.p 43
40
Dentro de su estructura operativa se plantea el mismo esquema, en la medida en que
su evolución permita una participación diferente de los canales electrónicos y se
explote su potencial transaccional y comercial, por medio del desarrollo de
esquemas outbound donde se generen valores agregados a nivel del mercadeo y
ventas de los productos y servicios de la organización, sin desconocer la
importancia de trabajar bajo un esquema operativo interno de un Call Center que
permita garantizar un buen desempeño, donde la actividad de monitoreo sea su
prioridad para generar acciones más oportunas en su operación diaria en cuanto
efectividad en atención de llamadas minimizando los índices de abandono,
estableciendo los factores o
atributos de calidad que deben ser medibles
continuamente y que en su labor de retroalimentación generen oportunidades de
mejoramiento para todos los productos, canales y procesos de la organización.
En la propuesta inicial se plantea una interacción del CAT dentro de la estructura de
servicio, sin embargo al analizarlo conjuntamente se afectaría la independencia que
hoy se tiene para las mediciones de Satisfacción al Cliente, donde el CAT es un
área que actualmente esta sujeta a este esquema y si su dependencia estuviera
dentro de la misma área, se presentaría conflicto de intereses para realizar
imparcialmente un proceso de medición del servicio prestado.
8.2.2. SQR: Al culminar la etapa de implementación del proyecto SQR, es
necesario identificar la estructura organizacional en la debe seguir operando, por
ello en esta propuesta se plantea una Estructura Interna de Servicio que tenga a su
cargo este proceso para gestionar continuamente los resultados que se obtienen de
la operación del sistema. Aunque en su fase de implementación varias áreas han
intervenido, es importante definir que recursos se requieren para un esquema
41
operativo y de gestión dentro de la nueva estructura. Ese planteamiento lo veremos
más adelante en el esquema de la Estructura Interna de Servicio.
8.2.3. PSC: Su estructura actual permite realizar un trabajo objetivo e imparcial
para la organización donde la Presidencia conoce de primera mano la percepción
que los clientes tienen sobre el servicio de las Oficinas, Extensiones de Caja,
Centros de Recaudo y el CAT. Esta estructura le ha permitido comunicar
abiertamente las oportunidades de mejoramiento que continuamente se identifican
en áreas tan sensibles para el servicio.
42
Tabla 3. ASPECTO ORGANIZACIONAL – Relación con otras áreas
Áreas
Centro de Atención
Solución, Quejas y
Telefónica
Reclamos
Satisfacción al Cliente
Aspectos
de
SI
SI
SI
Participación en Comités
SI
SI
SI
Esquemas
Retroalimentación
Áreas con las que sea Áreas
necesario
Áreas integrantes
operativas -Comité Ejecutivo
trabajar responsables
de
las -Gerencia Administrativa
mejoramientos respecto a respuestas por producto o -Gerencia Nacional de
las
situaciones por proceso
Operaciones
encontradas.
-Gerencia
Nacional
Comercial de Oficinas
-Vicepresidencia Jurídica
Frecuencia
Permanente
Semanal
-Trimestral
-Semanal
-Quincenal
-Depende de casos de
Defensoría del Cliente
Resultados
Cambios
Retroalimentación
en
constante y mejoramiento Parametrización
algunos procesos
de procesos.
la Mejoramientos
en
de oficinas y CAT a través
de los resultados de la
medición.
Respuestas a casos de la
Defensoría
del
cliente
dentro de los tiempos
estimados.
43
8.3. ANALISIS ASPECTO ORGANIZACIONAL – RELACION CON OTRAS
AREAS: se muestra como las áreas interactuan constantemente, sin embargo no
hay un seguimiento a las iniciativas que se traducen realmente en proyectos o
mejoramientos para las áreas, no es necesario que siempre se muestren como
grandes desarrollos pero si es importante generar el correctivo oportuno que en
ocasiones solo queda en información que se transmite en los comités con las áreas
pero no se vuelven tangibles en cambios en procesos, procedimientos o productos.
En el esquema de retroalimentación del CAT se muestra como la labor de
proactividad en la operación misma de los canales que utiliza, sin embargo los
tiempos de respuesta de las áreas de soporte tecnológico no hacen más dinámico el
ciclo, evidenciando insatisfacciones tanto en el cliente interno como en el externo.
SQR desde su fase de implementación esta generando una relación continua con las
áreas, al establecer indicadores de desempeño de las mismas dentro de la
generación de las solicitudes, quejas y reclamos; por ello es vital seguir afinando el
esquema de medición para retroalimentar a las áreas continuamente y detectar las
debilidades en procesos o productos que están afectando directamente la atención al
cliente externo.
44
Tabla 4. ESQUEMAS DE MEDICION
Areas
Centro de Atención
Solución, Quejas y Reclamos
Satisfacción al Cliente
Telefónica
Aspectos
SI
Investigación nivel
Seguimiento
a
la
gestión No
Divulgación
de
resultados de las investigaciones
interna.
de servicio
existe.
realizadas.
Frecuencia
Trimestral
Semanal
No aplica.
Factores de Calidad Confiabilidad,
Generación
evaluados
dentro
Conocimiento,
de
tiempos
de establecidos, Calidad de la
respuesta,
Empatía, solución de acuerdo con el
en Audio
desarrollo
soluciones No aplica.
Capacidad
Comprensión.
Proyectos
de
cliente interno.
Programa de referidos
servició
transaccional,
Estructura interna de servicio
Adecuación Física y
Informes Defensoría del cliente
Módulo Outbound
Utilización
de
SI
SI
SI
índices de gestión
Indicadores
de
herramienta audio
la Nro. de casos vencidos en t Nivel de satisfacción por áreas
durante la solución, Nro. de para oficinas y CAT.
casos vencidos en tiempo, Nro. de casos atendidos para la
Descripción
solucionados sin notificar al Defensoría del cliente.
cliente, Nro. de Casos por
producto/categoría, Nro. de
casos vencidos en tiempo por
receptor / originador.
Frecuencia
utilización
de
Trimestral
Diario
Semanal
Mensual
45
Tomar
acciones Gestión con las diferentes Conocer niveles de satisfacción
Resultados de su inmediatas
análisis
y áreas sobre solución de las que
identifica
planeación a corto y quejas y reclamos
oficinas y CAT.
mediano plazo.
Retroalimentar
el
cliente
en
a
las
organizaciones de proceso que
están generando casos ante la
Defensoría del Cliente.
8.4.
ESQUEMA DE MEDICION: en cuanto al aspecto de medición es
importante identificar que en áreas como el CAT, es necesario hacer un seguimiento
de los indicadores de servicio y su constante monitoreo, para que sea más dinámico
el resultado hacia el cliente externo. Con el esquema actual las mediciones de
satisfacción del cliente identifican oportunidades de mejoramiento que pueden ser
tardías respecto al efecto que han tenido para el cliente debido a su periodicidad
(trimestral), un esquema de medición del servicio mensual puede ser más oportuno
y proactivo respecto al servicio y su impacto para el cliente.
Retomando algunos conceptos básicos de la Conferencia “Monitoreo y
Retroalimentación: condiciones para mejorar el desempeño” a cargo de Lucía
Cadena – Directora de Mercontacto / Noviembre 2001 Primer Congreso
Internacional de Call Center, se propone manejar los siguientes criterios para la
evaluación de su desempeño del CAT:
46
Tabla 5. MONITOREO Y RETROALIMENTACION
CALIDAD
−
Monitoreo
−
Satisfacción
−
PRODUCTIVIDAD
INCENTIVOS
−
Nro. de llamadas
−
Bonos
−
Duración
−
Permisos
Cliente
−
Cumplimiento de Horario
−
Premios por grupo
Numero de quejas
−
Retroalimentación al
−
Premios individuales
−
asesor
del
Los indicadores no solo deben orientarse a las herramientas utilizadas como el
audio sino deben buscar coordinadamente el desempeño del área, para ello se
plantea el siguiente esquema en el que se debe estimar el porcentaje de
participación de los mismos.
Tabla 6. INDICADORES DESEMPEÑO DEL AREA
INDICADORES DE
INDICADORES DE
INDICADORES DE
PRODUCTIVIDAD
EFECTIVIDAD
CALIDAD
(25%)
(50%)
−
Nro. Llamadas
−
Distribución
(25%)
−
Duración de la llamada.
−
Puntualidad
de
−
Resultados actuales
−
Monitoreo
tiempo: hablando,
−
Cumplimiento
−
Terminología
digitando
de
compromisos al cliente.
negocio
−
47
del
Tiempos de descanso.
El análisis continuo de estos indicadores, puede mostrar elementos que expliquen el
desarrollo de la actividad del área de acuerdo con frecuencias de tiempo periódicas.
Tabla 7. MATRIZ DOFA PARA CADA AREA
7.1. CENTRO DE ATENCION TELEFONICO
DEBILIDADES
•
OPORTUNIDADES
Capacidad de respuesta por falta de
•
Plataforma de Contac-Pro que brinda
recurso humano
estadísticas que permiten un análisis del
•
Recurso Humano nuevo para capacitar
área y de sus necesidades
•
Centro de Atención Telefónico ligado a
•
CAT hacia la organización
los canales de acceso electrónicos (portal
•
y audioservicio)
•
•
•
La posibilidad de crear campañas de
atención especializadas que dirijan a los
las líneas de atención a clientes
clientes a los asesores especializados en
Los asesores siguen atendiendo llamadas
cada producto y/o servicio
•
Posibilidad de realizar comparaciones
por el servicio automático
con otros centros de atención telefónicos
El servicio inestable de los canales
en el mercado y poder analizar que
electrónicos
información dan a los clientes y que
En algunas ocasiones las personas que
estrategias de atención utilizan
prestan soporte a las aplicaciones no dan
respuestas
oportunas
a
los
inconvenientes que se presentan
•
•
solicitar información, lo que congestiona
que pueden ser atendidas directamente
•
La posibilidad de evaluar la eficiencia de
cada asesor
Falta de capacitación de los asesores de
las oficinas quienes llaman al CAT para
El alto compromiso de los asesores del
El control que se lleva sobre los
48
reclamos presentados por los clientes
son muy manuales y en ocasiones no es
posible saber si se dio respuesta
oportuna a los clientes
•
Área de trabajo inadecuada para un
confortable ambiente de trabajo
•
Desnivel salarial
FORTALEZAS
•
Recurso Humano
AMENAZAS
especializado en
•
La eficiencia de la competencia en el
desarrollo de estrategias de servicio al
productos y servicios
cliente
•
Plataformas tecnológicas actualizadas
Poseer todas las plataformas de
Productos que el banco posee para
Para información.
•
Recurso Humano con actitud de servicio
al cliente
•
La percepción de los clientes del nivel
de compromiso de la organización para
con ellos
•
La
atención
personalizada
como
elemento diferenciador y competitivo de
la organización y del área
•
Capacitación adecuada que se brinda al
personal que atiende el servicio al
cliente
•
Herramientas de trabajo actualizadas y
eficientes (computadores, diademas)
49
SQR No aplica el desarrollo de una matriz DOFA para un proyecto que esta en
desarrollo, es más pertinente su análisis cuando exista un área dentro de la
organización que asuma su gestión.
Tabla 8. SATISFACCION AL CLIENTE
DEBILIDADES
•
OPORTUNIDADES
La poca aceptación por parte de los
funcionarios de las áreas de atención al
otras áreas de atención al cliente en la
para la evaluación de satisfacción al
organización.
•
de
permitan
la
para lograr su correcto funcionamiento
tiempo real.
•
que
disponer
recopilación de la información en
La utilización de diferentes factores de
de satisfacción por áreas de servicio.
calidad en las investigaciones de
El tamaño de la muestra en relación
satisfacción.
•
El
alto
compromiso
de
los
áreas evaluadas.
funcionarios de la organización por
La falta de cobertura en otras áreas de
prestar cada día más un mejor servicio.
organización la obtención de más y
mejor información respecto del nivel
de satisfacción de los clientes.
La falta de recursos en el área para
mayor cubrimiento y frecuencia en las
mediciones.
•
de
mecanismos
atención al cliente que le permita a la
•
posibilidad
sistema de investigación de mercados,
con el tamaño de la población de las
•
La
Los ajustes que se presentan en el
en el desarrollo de las investigaciones
•
El cubrimiento que se puede hacer en
cliente por la metodología utilizada
cliente.
•
•
No
hacer
información
uso
que
adecuado
de
suministran
la
los
clientes en el desarrollo de las
investigaciones.
50
FORTALEZAS
•
•
AMENAZAS
Depender directamente de la
servicio para la organización
La participación del área de
que unifique los criterios de
satisfacción al cliente en los
servicio para la misma.
alcanzar la visión 2005.
La utilización de un sistema
acorde con la necesidad de la
organización.
•
La interacción con otras
áreas
para
conocer
continuamente los resultados
de la medición.
•
La falta de una estrategia de
Presidencia del Banco.
objetivos estratégicos para
•
•
La aceptación por parte de
los funcionarios de las áreas
de apoyo involucradas en la
importancia que tiene para la
organización alcanzar un alto
nivel
de
satisfacción
al
cliente.
51
9. ESTRUCTURA INTERNA DE SERVICIO
Para el planteamiento de esta estructura, debemos tener en cuenta los resultados
obtenidos en los diagnósticos por área.
Inicialmente se planteo dentro de la estructura interna de servicio la importancia de
unificar tres áreas de la organización como CAT, SQR y PSC. El resultado de este
análisis muestra la importancia de identificar el CAT como un área de servicio que
por su concentración en la operación de los canales electrónicos y el nivel de
conocimiento y desarrollo que se tienen al respecto es importante que siga
dependiendo de la Gerencia de Canales Electrónicos. En las condiciones actuales es
mayor el valor agregado que se puede generar al seguir operando en el esquema
actual, que el impacto que puede tener el cambio del CAT hacia otra área
principalmente por el conocimiento y manejo que se tiene de su operación y
orientación tecnológica.
La estructura interna de servicio debe retornar para el CAT los factores de calidad
con que debe continuar el desarrollo del área y suministrar los lineamientos de
medición del servicio, realizando un trabajo más cercano que permita con una
mayor rapidez (mediciones de servicio mensuales no trimestrales) identificar la
satisfacción o insatisfacción del cliente. A su vez para lograr mejores resultados en
cuanto al servicio se hace importante trabajar en la estructura interna del CAT,
mejorando el esquema interno con un mayor énfasis en la supervisión y el
monitoreo, de igual manera contando con perfiles más cercanos al ideal para este
tipo de áreas tan especificas. Un aspecto importante para esta área es la
retroalimentación que se genere para la organización a partir del contacto día a día
con el cliente, en esta labor pueden identificarse mejoramientos en procesos y
52
productos que están afectando al cliente y creando percepciones favorables o
desfavorables de nuestro servicio.
La estructura interna de servicios se plantea como un área de “Gestión al Cliente”
donde su principal función sea la de control y gestión del servicio que recibe y
percibe el cliente.
El nombre de Gestión al Cliente, se explica en la medida en que se cubren los
aspectos proactivos y reactivos planteados inicialmente donde la medición de
satisfacción al cliente se convierte en un aspecto proactivo junto con la
implementación definitiva del programa de referidos por satisfacción que busca la
vinculación de nuevos clientes a partir de la percepción que los clientes tienen de
nuestro servicio; la gestión que se realice sobre el esquema de atención SQR y
Coordinación de la Defensoría del Cliente conforma el aspecto reactivo.
Además esta área puede ser el punto de partida trabajar a futuro temas vitales para
una organización de servicio como Retención de Clientes, Deserción de clientes,
CRM- Manejo de la Relación con el Cliente, haciendo énfasis en la importancia de
enterderlos como esquemas que parten de una cultura de servicio, donde su filosofía
es convertir al cliente en el corazón de la estrategia de la organización y no
solamente como herramientas informáticas.
Su valor agregado se ve en la medida en que se analice la relación que existe entre
los niveles de satisfacción del cliente en las oficinas, centros de recaudo,
extensiones de caja y CAT, con la eficiencia de las áreas internas para atender las
solicitudes, quejas y reclamos de los clientes, a su vez es importante identificar los
53
casos que se generan a través de la Defensoría del Cliente. Esta información es
valiosa para la organización en la medida en que permita gestionar, interactuar,
plantear soluciones e identificar mejoramientos que solo busca cumplir con uno de
nuestros propósitos como organización prestar un Servicio Excelente.
Este enfoque se hace más visible para los objetivos organizacionales en la medida
en que la organización defina una “Estrategia de Servicio” que puede ser ejecutada
por una área como la propuesta para que en realidad vele por el cumplimiento de los
atributos del servicio que queremos prestar como organización y gestione
continuamente sobre el mismo.
Presidencia
Gestión al
Cliente
Manejo de
Soluciones,
Quejas y
Reclamos
Coordinación
Defensoría del
Cliente
Medición Satisfacción
al Cliente / Programa
de Referidos por
Satisfacción
Figura 3. Organización Funcional del área “Gestión al Cliente”
54
Con el planteamiento de esta estructura se sigue trabajando un esquema reactivo y
proactivo del servicio pero sin absorber un área como el CAT.
El área debe seguir apoyando los objetivos estratégicos de la organización por ello
su misión, visión y objetivos son los siguientes:
9.1 MISION: Ser un facilitador entre el cliente externo y el banco de crédito, con el
fin de conocer la percepción respecto a la calidad en la entrega de los productos y
servicios y el desempeño del banco al atender las solicitudes, quejas y reclamos de
los clientes, garantizando a través de una gestión oportuna que el banco trabaje en
las oportunidades de mejoramiento que muestren al cliente nuestro compromiso de
prestar un servicio excelente.
9.2. VISION: ser un área de apoyo para la organización que permita operar la
estrategia de servicio y la gestión del mismo, creando valor en las relaciones
presentes y futuras con los clientes.
9.3 OBJETIVOS: Conocer y evaluar permanentemente la utilización, desempeño
y resultados del manejo de SQR dentro de la organización, para gestionar sus
resultados al interior del banco, mostrando el beneficio para el cliente externo en la
implementación de mejoramientos continuos en procesos y productos.
Detectar los problemas en cuanto a los productos y servicios ofrecidos por el banco,
para retroalimentar a la organización y prevenir necesidades insatisfechas (quejas y
reclamos) de los clientes externos.
55
Realizar continuamente las mediciones de satisfacción al cliente para conocer la
percepción de los clientes, respecto a la calidad en la entrega de los productos y
servicios que presta el banco, sin referencia a las tarifas de los mismos.
Realizar una gestión oportuna al interior del banco sobre los resultados del Sistema
de Investigación de Mercados y el Sistema T&MS.
9.4 RECURSOS REQUERIDOS: Para la operación de esta estructura es
importante contar con 1 recurso que apoye el manejo del Sistema T&MS con un
perfil como el siguiente:
− Profesional en Administración o carreras afines que tenga buen manejo de
programas como excel y tablas dinámicas.
− Conocimiento de la herramienta T&MS, a nivel de manejo de parámetros y
funcionalidad.
− Conocimiento de los procesos y productos del banco y de las personas que
los lideran.
− Buenas relaciones con áreas involucradas en el proceso de SQR.
La labor de gestión debe ser liderada por el Director del área. Es importante aclarar
que en total el área requiere 4 personas, (3) con perfiles integrales que permitan
conocer el proceso y a su vez interactuar con las áreas en esquemas de
56
retroalimentación constante y (1) con un esquema de soporte que preste apoyo en
todos los procesos.
Tabla 9. PROCESOS A CARGO
Áreas
Solución, Quejas y
Satisfacción al
Defensoría del
Reclamos
Cliente
Cliente
Procesos
Sistema
Sistema T&MS
Mantenimiento
de investigación
parámetros:
de Mercados
creación
casos, asignación de casos Mantenimiento
de Se incluye como una
de categoría
dentro
de
del
quejas
Sistema
de T&MS.
a funcionario responsable, parámetros
asignación de tiempos al Mantenimiento
parametrizado, usuarios en el sistema
caso
Administración
aplicación.
de
de asignación de aprobación Mejoras y validación
del
caso,
cargas
asignación
Balanceo
de
de de versiones
trabajo,
relativa
del
caso.
Mantenimiento de usuarios
en el sistema: creación de
usuarios,
definición
de
accesos,
asignación
de
perfiles,
inactivación
y
actualización de usuarios.
Mejoras y validación de
versiones
Evolución
de Evaluación
comportamiento
de
los comparativa
reclamos
Análisis de respuestas
de por áreas operativas y
calificaciones
comerciales
Análisis de indicadores de trimestrales por área.
gestión
Generación y Análisis de Definición
Elaboración
de
casos
57
informes
sobre
los
casos.
de Elaboración de respuesta
preliminar para analizar
Información
reiterativos
Evaluación
de
reiterativos,
reclamos
con
áreas
semanales
con
(Calificaciones
Jurídica.
por
Vicepresidencia
área, Elaboración de respuesta
involucradas
Aspectos
definitiva de los casos
Definición de procesos de
administrativos,
presentados.
mejoramiento
Comentarios
a
casos
reiterativos
clientes)
Generación de reportes de Análisis de resultados
cumplimiento.
Definición
por centro de costo con
de
nuevos variaciones
por
reportes, de acuerdo con factores de calidad.
los temas a evaluar ó las
necesidades
de
la
organización.
Seguimiento
mejoras Reunión de resultados Seguimiento a plazos de
a
diaria con la oficina o vencimiento para cada
implementadas
caso.
Seguimiento con jefes de área evaluada.
áreas y funcionarios que no Comité Semanal con el Retroalimentación
han
dado
áreas
a área administrativa
respuesta
especificas
requerimientos, dentro del Comité semanal con la banco
Seguimiento
Retroalimentación
con
para
del
revisar
Gcia Cial de Oficinas procesos o características
y tiempo establecido.
Seguimiento a funcionarios y la Gerencia Nacional de productos que han
generado
que han registrado casos, de Operaciones.
los
cuales
atendidos,
cerrado
han
no
y
se
ya
un
reclamo
sido Comité trimestral con ante la Defensoría del
han Gcia
de
Canales cliente y pueden afectar a
otros clientes.
están Electrónicos.
Presentación
vencidos.
Trimestral
de
Resultados al Comité
Ejecutivo.
Dentro de la estructura propuesta es viable asumir el manejo del esquema de
atención SQR, ya que se complementan los procesos realizados y en la actividad
actual del área de Satisfacción al cliente, existe una orientación clara de gestión
sobre los procesos para generar mejoramientos internos dentro del banco.
58
9.5. IMPACTO HACIA EL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO: el mayor
beneficio que genera la agrupación de estos procesos es la entrega de resultados
dentro del esquema proactivo y reactivo al banco, generando mayor consistencia
entre los procesos de servicio que se desarrollan con esquemas como SQR y
Satisfacción al Cliente. La importancia que la organización le ha dado a estos dos
procesos (SQR y Satisfacción al Cliente) al ser liderarlos por la Presidencia del
banco, muestran la importancia que la organización tiene por prestar un servicio
excelente a los clientes, la estructura propuesta permite manejar la misma filosofía y
consolidar un área que continuamente retroalimenta a la organización de la
percepción y realidad del servicio prestado.
El impacto que puede reflejarse hacia el cliente es la disminución en los tiempos de
atención de solicitudes, quejas y reclamos, que se afianza con un proceso cultural
donde nuestros colaboradores se preocupen por prestar un buen servicio, donde su
actitud de servicio se vea reflejada con la forma en que nos responsabilizamos de
dar una respuesta oportuna al cliente y cumplir con los tiempos establecidos para las
soluciones. Hemos avanzado positivamente en los resultados obtenidos en las
mediciones de Satisfacción al cliente 94.72 promedio para el tercer trimestre de este
año, pero debemos reiterarlo con un manejo eficiente de las soluciones, quejas y
reclamos y con una preocupación constante por desarrollar esquemas proactivos
que permitan anticiparnos a necesidades insatisfechas de nuestros clientes.
A continuación se muestra una Tabla de Indicadores para la Estructura Interna de
Servicio planteada:
59
Tabla 10.
INDICADORES PARA LA ESTRUCTURA INTERNA DE
SERVICIO
Objetivo Estratégico: “Prestar un Servicio Excelente a nuestros Clientes”
Área de Gestión al
Estrategias específicas
Indicadores
Cliente
SQR
Implementación de un esquema Nro. de casos vencidos en tiempo
de atención para mejoramiento durante la solución.
de tiempos de respuesta y Nro. de casos vencidos en tiempo,
calidad de las mismas.
solucionados
sin
notificar
al
cliente.
Nro.
de
Casos
por
producto/categoría.
Nro. de casos vencidos en tiempo
por receptor/originador.
Nro. Solicitudes/ Producto
Nro. de Reclamos / Producto
Nro. de procesos mejorados
Satisfacción
Cliente
al Conocer percepción de cliente Calificación
sobre el servicio.
de
nivel
de
satisfacción en el CAT
Calificación
de
nivel
de
satisfacción en oficinas
Calificación
de
nivel
de
satisfacción en extensiones de
caja
Calificación
de
nivel
de
satisfacción en centros de recaudo
Productos que son solicitados por
los clientes (Análisis 80 –20).
Productos de los que se quejan
los clientes (Análisis 80 –20).
Nro. de cambios implementados
para mejorar el servicio.
60
Defensoría
Cliente
del Cumplimiento Decreto 690 del Nro. de Casos de Defensoría del
19 de Marzo/2003 - Apoyo al Cliente mensual.
cliente a través de la figura del Productos o servicios que generan
Defensor del Cliente.
casos a la Defensoría del Cliente
mensualmente.
Nro. de mejoras a procesos o
productos
Referidos
Satisfacción
Cliente
por Obtener
al niveles
referidos
de
por
los Nro. de Clientes referidos por
satisfacción satisfacción.
obtenidos trimestralmente.
Nro. de clientes vinculados por
satisfacción.
61
10. RELACIÓN BENEFICIO / COSTO DE LA NUEVA ESTRUCTURA
En consideración a que la nueva estructura solo requiere un nuevo recurso su
impacto no es significativo, ya que se asumiría un recurso más para el área de
Satisfacción al Cliente y se tendrían que seguir los procesos internos necesarios
para cambiar el nombre del área manteniendo el mismo centro de costo y reasignar
un recurso más. En este aspecto no se considera necesario realizar un análisis más
detallado ya que no existe mayor incidencia desde el punto de vista logístico y
administrativo.
62
VER ANEXO No. 1 Formato de Diagnóstico por área
63
VER
ANEXO
No. 2
Formato de Diagnóstico de Centro de Atención
Telefónico.
64
VER ANEXO No. 3 Formato Diagnóstico Esquema de Atención SQR
65
VER ANEXO No. 4 Formato Diagnóstico Satisfacción al Cliente
66
CONCLUSIONES
El Centro de Atención Telefónico es un área de servicio que muestra un desarrollo
tecnológico significativo, su orientación actual muestra una relación estrecha con el
desarrollo de los canales electrónicos por esta razón su dependencia de la Gerencia
de Canales Electrónicos facilita el desarrollo y posicionamiento de los mismos
dentro de su estructura, además el conocimiento y especialidad en los procesos
técnicos (inbound y outbound) que se han alcanzado facilita la implementación de
desarrollos dentro del mismo.
Debido a la especialización que requiere un área de servicio como el CAT es
necesario asegurar aspectos que influyen en la calidad del servicio que se presta al
cliente, como los perfiles para el cargo de Asesores como se tiene planteado,
destacando la importancia de manejar integralmente los productos y procesos del
banco para garantizar que el cliente obtenga respuestas oportunas, claras y precisas
sobre sus solicitudes y reclamos. Actualmente no se cumple un 100% con el perfil
definido, generando espacios propicios para tener imprecisiones al responder a los
requerimientos de nuestros clientes.
Otro aspecto que debe ser trabajado dentro del CAT, es el esquema de monitoreo y
supervisión, ya que al ser un área tan especializada requiere tratamientos diferentes,
67
en la medida en que el monitoreo sea una actividad constante permitirá manejar
esquemas alternos que aseguren la calidad del servicio prestado, convirtiéndose en
un proceso de mejoramiento continuo y aseguramiento de la calidad.
El potencial en cuanto al esquema outbound que tiene el CAT esta por desarrollar,
ya que se cuenta con el nivel tecnológico necesario pero se hace evidente la
utilización de un modelo
comercial, que sea consecuente con los objetivos
estratégicos de la organización y oriente actividades para desarrollar en esta área
como: campañas de productos o servicio, impulso de nuevos productos,
recuperación de clientes, prospectación de clientes, investigaciones de producto,
actualización de bases de datos.
El esquema de atención SQR debe tener continuidad a través de un área que realice
una labor objetiva, que retroalimente a toda la organización de los resultados
obtenidos por el nivel de índices de gestión que tiene una herramienta como el
sistema T&MS. Además debe continuarse con el proceso de desarrollo de la
segunda fase donde se cubra su alcance comercial.
La concentración en un esquema de gestión, es el valor agregado que puede brindar
la estructura interna de servicio propuesta, ya que como se muestra en el análisis de
sus procesos la labor de seguimiento, retroalimentación y gestión generan parte
significativa de sus funciones.
68
BIBLIOGRAFIA
ALBRECHT KARL, ZEMKE RON. Gerencia del Servicio. 3R Editores, 2000.
WHITELEY RICHARD C. La empresa consagrada al cliente. Javier Vergara Editor
S.A. 1992.
BARLON JANELLE, MOLLER CLAUS. Una queja es un favor. Grupo Editorial
Norma. 1999.
ANDER-EGG, EZEQUIEL. Técnicas de Investigación Social. Editorial Humanitas,
Buenos Aires, 1982.
-Primer Congreso Internacional Call Center/Contact Centers 2001. Medellín –
Colombia. Auspiciado por: Alcaldía de Medellín y Empresas Públicas de Medellín.
69
GLOSARIO
CAT: Centro de Atención Telefónico.
PSC: Programa de Satisfacción al Cliente.
SQR: Proyecto Soluciones, Quejas y Reclamos.
MOMENTO DE VERDAD: es un episodio en el cual el cliente hace contacto con
algún aspecto de la compañía, por remoto que sea y debido a eso, tiene oportunidad
de formarse una impresión.
GERENCIA DEL SERVICIO: es un concepto transformacional, una filosofía, un
proceso de pensamiento, un conjunto de valores y actitudes y un conjunto de
métodos.
TRIANGULO DEL SERVICIO: representa los tres elementos de estrategia de
servicio, gente y sistemas, los cuales giran alrededor del cliente en una interacción
creativa.
QUEJAS DE LOS CLIENTES: fuente de información del mercado al alcance de
todos.
70
Anexo 1. Formato de Diagnóstico por Area
Helm Financial Services
BANCO DE CREDITO - HELM FINANCIAL SERVICES
DIAGNOSTICO AREAS INTERNAS
PROPUESTA ORGANIZACIÓN INTERNA ESTRUCTURA DE SERVICIO
Area:
Fecha:
1. Aspecto Organizacional
1.1. Alineación con Objetivos Estratégicos
Visión
Misión
Objetivos Organizacionales
Alcance
1.2. Estructura
Area que Depende
Nro Colaboradores
Definición de Perfiles
1.3. Relación con otras áreas
Esquemas de retroalimentación
Participación en comités
Integrantes
SI
SI
NO
NO
SI
NO
SI
NO
Frecuencia
Resultados
2. Esquemas de medición
Investigación nivel de servicio
Frecuencia
Factores de Calidad evaluados
Proyectos en desarrollo
Utilización de índices de gestión
Descripción
Frecuencia de utilización
Resultados de su análisis
3. Matriz DOFA del área
63
Definición de Funciones
Controles Operativos
Anexo 4. Formato Diagnóstico Satisfacción al Cliente
Helm Financial Services
BANCO DE CREDITO - HELM FINANCIAL SERVICES
DIAGNOSTICO AREAS INTERNAS
PROPUESTA ORGANIZACIÓN INTERNA ESTRUCTURA DE SERVICIO
Area: Satisfacción al Cliente
Fecha: Septiembre 15 de 2003
1. Aspecto Organizacional
1.1. Alineación con Objetivos Estrategicos
Visión
Misión
Objetivos Organizacionales
Alcance
Ser un facilitador entre los clientes y el banco de 1. Conocer y evaluar permanentemente, el grado Medición niveles de satisfacción:
de satisfacción del cliente externo 2. Detectar Oficinas
crédito, para conocer la percepción respecto a la
necesidades insatisfechas de los clientes 3. Extensiones de Caja
No esta documentada
calidad en la entrega de los productos y Informar a las areas las inquietudes de los Centros de Recaudo
servicios, sin tener en cuenta las tarifas de los
1.2. Estructura
Area que Depende Nro Colaboradores
1 Director
investigación 5. Dar soporte en generación de
bono por satisfacción
mismos.
Presidencia
clientes 4.Implementar un sistema que registre la CAT
Definición de Perfiles
Existen para Director y Asistente
Definición de Funciones
Existen para Director y asistente
1 Asistente
0.5 Apoyo operativo
1.3. Relacion con otras areas
Esquemas de retroalimentación SI
X NO
Participación en comites
SI
X NO
Dirección Administrativa, Gerencia de oficinas; Gerencia Comercial de Oficinas
Integrantes
Comité Ejecutivo
Frecuencia
Resultados
Semanal, Quincenal y Trimestral
Direcionamiento a las diferentes areas de los comentarios y quejas de los clientes para su
solución
2. Esquemas de medición
Investigación nivel de servicio
Frecuencia
Factores de Calidad evaluados
Proyectos en desarrollo
SI
X
NO
Trimestral
Confiablilidad, Conocimiento, Capacidad de respuesta, Empatia y Comprensión.
Programa de Referidos
Propuesta Estructura Interna de Servicio
Utilización de índices de gestión SI
Descripción
X
NO
Nivel de Satisfacción para oficinas, extensiones de caja, centros de recaudo y CAT.
Calificación obtenida en un rango de 0 a 100.
Frecuencia de utilización
Trimestral
Resultados de su análisis
Indicador del nivel de servicio en las areas sujetas a medición.
Bono por satisfacción al cliente.
3. Matriz DOFA del area
66
Controles Operativos
No existen
Anexo 2. Formato Diagnóstico Centro de Atención Telefónico
Helm Financial Services
Area:
BANCO DE CREDITO - HELM FINANCIAL SERVICES
DIAGNOSTICO AREAS INTERNAS
PROPUESTA ORGANIZACIÓN INTERNA ESTRUCTURA DE SERVICIO
Fecha:
Centro de Atención Telefonico
Septiembre 26 de 2003
1. Aspecto Organizacional
1.1. Alineación con Objetivos Estratégicos
Visión
Misión
Objetivos Organizacionales
Alcance
Para el año 2005 lograr un posicionamiento Brindar atención al cliente contando con alta 1. Implementar estrategias de negocio mediante De acuerdo con la evolución de los canales
estable
de los
canales
electrónicos
en el tecnología y un excelente servicio a través de el uso de los canales electrónicos aumentando la electrónicos
mercado, basado en alta tecnología y recurso
nuestro personal quienes están capacitados para
humano calificado que permitan confianza en
nuestros clientes, optimizando tiempo y recursos
rentabilidad y la obtención de recursos 2.
Aumentar niveles de confiabilidad en los canales
dar información integral y atender las inquietudes
electrónicos a través de información confiable y
por medio de trabajo en equipo con diferentes del nuestros clientes por medio de una atención segura. 3. Establecer contingencias claras y
áreas del banco.
seguras para los sistemas utilizados.
cálida, oportuna y comercial.
1.2. Estructura
Area que Depende
Gerencia
de
Electrónicos
Nro Colaboradores
Canales 1 Coordinador
Definición de Perfiles
Existen para Coordinador
Existe para Asesores
14 Asesores
Definición de Funciones
Existen para Coordinador y Asesores
características
Controles Operativos
Esta
definido
el
manual
procesos para el área
similares al Asesor de Servicios en las
5 Operadoras
conmutador
oficinas
1.3. Relacion con otras areas
Esquemas de retroalimentación
Participación en comites
Integrantes
SI
SI
X
X
NO
NO
Gerencia de Servicios de Tecnología, diferentes área de la organización con que se requieran direcciones temas a trabajar
Comité Vicepresidencia de Procesos y tecnología
Frecuencia
Resultados
Semanal
Mejoras en procesos o procedimientos que afectan el desempeño del area
2. Esquemas de medición
SI
X
NO
Investigación nivel de servicio
Frecuencia
Factores de Calidad evaluados
Trimestral
Proyectos en desarrollo
Audioservicio Transaccional
Confiablilidad, Conocimiento, Capacidad de respuesta, Empatia y Comprensión.
Adecuación Fisica
Modulo Outbound
Utilización de índices de gestión
SI
X
NO
Descripción
Nivel de Satisfacción para oficinas, extensiones de caja, centros de recaudo y CAT.
Calificación obtenida en un rango de 0 a 100.
Frecuencia de utilización
Diario
Resultados de su análisis
Tomar acciones inmediatas, con planeación a corto y mediano plazo
3. Matriz DOFA del area
64
de
Anexo 3. Formato Diagnóstico Esquema de Atención SQR
Helm Financial Services
Area:
BANCO DE CREDITO - HELM FINANCIAL SERVICES
DIAGNOSTICO AREAS INTERNAS
PROPUESTA ORGANIZACIÓN INTERNA ESTRUCTURA DE SERVICIO
Fecha: Octubre 1 de 2003
Esquema de atención a Solicitudes, Quejas y Reclamos
1. Aspecto Organizacional
1.1. Alineación con Objetivos Estrategicos
Visión
Consolidar
el
modelo
Misión
Objetivos Organizacionales
Alcance
SQR como
un Atender en tiempos optimos las solicitudes, Consolidar al Grupo Financiero como una Etapa 1 - Implementación
Etapa 2 - Mejoramiento de procesos y
esquema de alta eficiencia que contribuye quejas y reclamos del clientes externo, entidad enfocada al cliente
tangiblemente a la propuesta de servicio generando soluciones y respuestas de
aprovecahmiento comercial
calidad que cubren las expectativas del
excelente del grupo
cliente.
1.2. Estructura
Area que Depende Nro Colaboradores
250
Definición de Perfiles
Definición de Funciones
usuarios Front Line: personas que en el desarrollo No Aplica.
No Aplica.
Area
involucradas: aproximadamente
Comercial
y
Operativa
(Front & Back Office)
Controles Operativos
No Aplica.
de sus funciones tiene contacto con el
cliente. Back Office: funcionarios que no
tienen
contacto
con
el
cliente
pero
participan en los procesos de solución
1.3. Relacion con otras areas
Esquemas de retroalimentación SI
NO
Participación en comites
SI
NO
Integrantes
Frecuencia
Resultados
2. Esquemas de medición
Investigación nivel de servicio SI
X NO
Frecuencia
Semanal
Factores de Calidad evaluados Se evaluan, generación de soluciones dentro de los tiempos establecidos y calidad de la solución, bajo el criterio del cubrimiento de
la necesidad particular del cliente.
Proyectos en desarrollo
No Aplica
Utilización de índices de gestión SI
Descripción
X
NO
1. Nro de casos vencidos en tiempo durante la solución.
2. Nro de casos vencidos en tiempo, solucionados sin notificar al cliente.
3. Nro de Casos por producto/categoría.
4. Nro de casos vencidos en tiempo por receptor/originador.
Frecuencia de utilización
Semanal
Resultados de su análisis
3. Matriz DOFA del area
65
Anexo 1. Formato de Diagnóstico por Area
Helm Financial Services
BANCO DE CREDITO - HELM FINANCIAL SERVICES
DIAGNOSTICO AREAS INTERNAS
PROPUESTA ORGANIZACIÓN INTERNA ESTRUCTURA DE SERVICIO
Area:
Fecha:
1. Aspecto Organizacional
1.1. Alineación con Objetivos Estratégicos
Visión
Misión
Objetivos Organizacionales
Alcance
1.2. Estructura
Area que Depende
Nro Colaboradores
Definición de Perfiles
1.3. Relación con otras áreas
Esquemas de retroalimentación
Participación en comités
Integrantes
SI
SI
NO
NO
SI
NO
SI
NO
Frecuencia
Resultados
2. Esquemas de medición
Investigación nivel de servicio
Frecuencia
Factores de Calidad evaluados
Proyectos en desarrollo
Utilización de índices de gestión
Descripción
Frecuencia de utilización
Resultados de su análisis
3. Matriz DOFA del área
63
Definición de Funciones
Controles Operativos