Importancia del análisis de los procesos de una

Boletín IIE, julio-septiembre del 2003
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Importancia del análisis de los
procesos de una organización
para el cumplimiento de los
requisitos de ISO 9001:2000 y
para la mejora de su desempeño
Humberto Balcázar S. y Pedro Lagunas S.
Introducción
L
a norma ISO 9001:2000, en su versión mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000, promueve la adopción de un
enfoque basado en procesos, al momento de desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de
gestión de la calidad que aumente la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
“Un resultado deseado se alcanza
más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”
NMX-CC-9000-IMNC-2000
¿Por qué adoptar un
enfoque basado en
procesos?
En las organizaciones se gestionan
numerosos procesos relacionados
con la producción del producto
destinado a los clientes. Cuando las
interrelaciones que existen entre
los procesos no están apropiadamente definidas y gestionadas, éstos se ven afectados en su desempeño debido a la falta del suministro oportuno de un insumo proveniente de otro proceso.
La aplicación de los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC2000 conduce primeramente a la estandarización de los procesos, lo que
se traduce en una reducción de su variación y que sus resultados se vuelvan más confiables. Después de la estandarización de los procesos, la
aplicación de la norma conlleva a la mejora de los procesos y del sistema
en su conjunto.
Como lo menciona la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000, la adopción de un enfoque de este tipo dentro de un sistema de gestión de la
calidad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos;
b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor;
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso; y
Artículos técnicos
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d) la mejora continua de los
procesos con base en mediciones objetivas.
Procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad
Este artículo destaca la importancia que tiene el desarrollo de
las actividades de análisis de los
procesos en una organización
para el cumplimiento de los requisitos de ISO 9001:2000, así
como para la mejora de su desempeño, y describe los pasos necesarios para realizar el análisis
de un proceso. En los siguientes
párrafos se indica, entre corchetes, el punto de la norma NMXCC-9001-IMNC-2000 correspondiente al tema descrito.
Como se describe en la Figura 1, un proceso transforma elementos de entrada en resultados. Cada resultado o salida de un proceso debe cumplir los
requisitos del cliente que la recibe, para que sea satisfactorio. Cuando el
cliente de una salida es otro proceso, se le considera un cliente interno.
Los procesos que utiliza una organización para generar aquellos productos que entrega a sus clientes, se les puede denominar como procesos
‘clave’. Todos los demás procesos del sistema de gestión de la calidad deben generar salidas que aseguren que los procesos ‘clave’ operan de manera eficaz pues de ello depende, de manera primordial, la satisfacción de los
clientes.
En términos generales, un sistema de gestión de la calidad comprende
tres tipos de procesos:
a) Procesos de dirección. Generan como salidas las directrices o
lineamientos para todos los demás procesos y son realizados por la
alta dirección.
b) Procesos clave. Crean valor para el cliente, sus salidas principales son el
producto que satisface los requisitos de éste.
c) Procesos de soporte. Sus salidas aseguran la operación de los procesos
clave, como por ejemplo: mantenimiento, seguridad, finanzas, personal, compras, apoyo jurídico, servicios de información, etc.
Política y objetivos de la
calidad
La norma NMX-CC-9001IMNC-2000 requiere que se establezca una política de la calidad.
Esta política define la orientación
del sistema de gestión de la calidad y sirve como marco de referencia para establecer los objetivos
de la calidad y los procesos necesarios. De igual modo, establece
también los requisitos que debe satisfacer la política de la calidad y
son éstos los primeros requisitos
que se deberán cumplir.
“Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un
sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el
logro de sus objetivos”
NMX-CC-9000-IMNC-2000
El concepto de proceso
Figura 1. Representación de un proceso (según ISO/TC 176/
SC 2/N 544R).
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¿Cuáles son los procesos que necesita el sistema de gestión
de la calidad?
El documento de orientación ISO/TC 176/SC 2/N 544R que trata sobre
el enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad,
dice que los procesos ya existen dentro de las organizaciones y que el
enfoque inicial debería limitarse a identificarlos y gestionarlos de la manera más apropiada. Asimismo, cada organización debería determinar qué
procesos deben documentarse en función de los requisitos de su cliente y
de los legales o reglamentarios aplicables, de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia corporativa global. Para determinar qué procesos
deberían formar parte del sistema de gestión de la calidad, la organización
podría considerar factores tales como: el efecto sobre la calidad, el riesgo
de insatisfacción del cliente, los requisitos legales y reglamentarios, el riesgo
económico, la eficacia y eficiencia, la competencia del personal y la complejidad de los procesos .
Es recomendable que los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad se representen mediante un diagrama o mapa que indique la manera en que se conectan los procesos entre sí, a través de sus
salidas y entradas, y que se identifiquen también a los ‘dueños de los procesos’ (también llamados responsables del proceso o propietarios del proceso).
Con base en lo anterior, se estaría ya en posición de dar inicio al
análisis de los procesos identificados, sin embargo, antes de describir los
pasos para el análisis de un proceso, hay que señalar algunos aspectos
importantes a los que podría contribuir un análisis de proceso:
a) Identificar aquellas actividades que requieran cambios o ajustes.
b) Identificar y definir la documentación necesaria para asegurar la eficaz planificación, operación y control del proceso.
c) Asegurar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000
aplicables a la organización.
d) Establecer las bases para la mejora continua de los procesos.
El análisis de un proceso debe conducir a la definición de las actividades
de un proceso tal y como deben realizarse para que genere las salidas
correctas en forma eficaz y eficiente.
Actividades previas al análisis:
1) El dueño del proceso forma un equipo de trabajo para realizar el análisis del proceso.
La selección de estas personas es con base en el conocimiento, habilidad y experiencia sobre el proceso en cuestión.
2) El dueño del proceso establece el lugar, fechas y horarios para las
reuniones del equipo, e informa a sus integrantes.
3) Al llevarse a cabo la primera
reunión, se acuerdan las reglas de operación para las actividades de análisis del proceso (puntualidad, comunicación, disponibilidad, contribución, días y horarios de
reunión, responsabilidades
para el llenado de minutas,
aspectos de logística para el
desarrollo de las actividades,
etc.).
Ejecución del análisis de un
proceso:
4) Definir el propósito del proceso bajo análisis. Debe establecerse desde la perspectiva
de los clientes que reciben las
salidas, para asegurar su satisfacción. El propósito justifica y explica la existencia del
proceso como parte del sistema.
5) Establecer los límites de inicio y terminación del proceso. Deberían ser establecidos
Artículos técnicos
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desde la perspectiva del cliente o con el dueño del proceso
que recibe la salida. [4.1, (b)].
6) Identificar los procesos ‘anteriores’ y ‘posteriores’. Cada
entrada proviene de un proceso anterior (proveedor) y
cada salida es entregada a un
proceso posterior (cliente).
7) Determinar cuáles son las salidas o resultados que se obtienen del proceso en cuestión (productos o servicios).
8) Determinar las características
de cada una de las salidas identificadas (productos o servicios). Estas características deben ser medibles y deberían
ser preferentemente definidas
con base en las necesidades o
requerimientos del cliente,
así como los requisitos legales y reglamentarios aplicables. [7.1, (a); 7.2.1; 7.2.3].
Si no puedes hacer un diagrama de
flujo de tu proceso, probablemente
no conoces el proceso.
W.E. Deming
9) Documentar el proceso por
medio de un diagrama de
flujo.
En esta etapa se deben
identificar las actividades más
importantes que describen el
proceso y la secuencia de desarrollo del mismo. Se descubre también la confusión y
variación que ocurren en todos los procesos, así como el
trabajo adicional que se ha
estado realizando durante
años. [4.1, (c), (f), 7.1 ]
Es recomendable que
durante el análisis del proceso no se entre en un estado de ánimo demasiado
creativo, es decir, que no
se sueñe en formas nuevas
y mejoras imposibles de
realizar en el proceso; y
solamente se consideren
los ajustes del proceso que
contribuyan al cumplimiento de los requisitos
de las salidas (productos)
y, por ende, en la satisfacción del cliente.
Durante la ejecución de esta etapa, se podrá definir aquella documentación que se debe elaborar o revisar para asegurar la eficacia de la
operación y control del proceso. Asimismo, desechar aquellos documentos que no son necesarios. [4.2.1, (d)].
10) Determinar las entradas (insumos y recursos en general), necesarias
para llevar a cabo las actividades anteriormente establecidas. Tomar
en cuenta que todo insumo corresponde a un proveedor o proceso
anterior y deben tener características medibles.
Las características deberían ser preferentemente definidas con base
en los requerimientos para la ejecución de las actividades del proceso.
[7.1, (a); 7.2.1; 7.2.3].
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Tomar en cuenta las herramientas, equipo
e insumos que se requieren para desarrollar y
terminar el proceso. También debe observarse la necesidad de que ese equipo requiera de
cierta inspección, calibración o mantenimiento antes de su uso en el proceso [7.6].
11) Determinar los puntos críticos del proceso. Estos puntos identifican dónde las cosas podrían
salir mal, provocar retrabajo o problemas con
los clientes. [7.1, (c), 8.2.3]. A través del seguimiento y medición de los puntos críticos del
proceso podemos evaluar la eficacia del proceso y determinar las acciones apropiadas para
la mejora del mismo.
Conclusiones
El análisis de los procesos, como se describe en
este artículo, incluye los elementos representados
en la Figura 1 y considera el cumplimiento de los
incisos del (a) al (f), del punto 4.1 de la norma
NMX-CC-9001-IMNC-2000. Como resultado del
análisis podremos identificar aquellas actividades
que requieran cambios o ajustes; identificar y definir la documentación necesaria para asegurar la
eficaz planificación, operación y control del proceso; asegurar el cumplimiento de los requisitos
de la norma ISO 9001:2000 aplicables a la organización a través de la identificación de procesos y
sus interacciones; indicadores que determinen la
eficacia de cada uno de los procesos identificados,
así como de los registros que genera la ejecución
de las actividades dentro de cada proceso y establecer las bases para la mejora continua.
Referencias
Implementación/Documentación para ISO 9001:2000 –
Manual del estudiante del curso, Servicios de consultoría
y capacitación en la mejora de los procesos de negocio, Excel Internacional, 1999.
Orientación acerca del enfoque basado en procesos
para los sistemas de gestión de la calidad. Documento:
ISO/TC 176/SC 2/N 544R (mayo 2001).
Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y
vocabulario. NMX-CC-9000-IMNC-2000, Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C., 2001, México, D.F.
Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. NMXCC-9001-IMNC-2000, Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C., 2001, México, D.F.
Smit, Steve. Genere el cambio – herramientas para un
cambio efectivo, Ed. Granica, México D.F., 2000.
Wilson, Ray W. y Paul Harbin. Dominio de procesos –
cómo establecer y documentar la mejor forma de hacer
un trabajo, Ed. Panorama, México D.F., 2001.
Humberto Balcázar Salazar
Egresado de la Facultad de Ciencias Químicas e Industriales de la UAEM; ingresó al Instituto de Investigaciones Eléctricas en 1986 a la Gerencia de Información Tecnológica; de 1990 a 1997 laboró como jefe del proyecto
de servicios de información para el Centro de Adiestramiento de Operadores Ixtapantongo (CAOI) de la CFE.
Ha participado como auditor y auditor líder en la aplicación de auditorías internas de calidad del SIAC.
Desde el año 2000 a la fecha se incorporó a la Gerencia
de Sistemas de Calidad, Ambiente y Seguridad de la División de Energías Alternas, donde desempeña actividades de asesoría sobre el desarrollo e implementación de
sistemas de calidad en áreas de la RMSO de PEP.
[email protected]
Pedro Lagunas Salgado
Ver currículum en la pág. 80.