ANALISIS DE VIABILIDAD FINANCIERA Y ESTRATEGICA DEL

ANALISIS DE VIABILIDAD FINANCIERA Y ESTRATEGICA DEL CENTRO DE
ENDOCRINOLOGIA Y ENFERMEDADES METABOLICAS DE LA CIUDAD DE
BOGOTA
AUTORES: MARTHA VIECO DIAZ
JUAN CARLOS TRIVIÑO
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
CHIA, MAYO DE 2005
2
ANALISIS DE VIABILIDAD FINANCIERA Y ESTRATEGICA DEL CENTRO DE
ENDOCRINOLOGIA Y ENFERMEDADES METABOLICAS DE LA CIUDAD DE
BOGOTA
MARTHA VIECO DIAZ
JUAN CARLOS TRIVIÑO
Tesis de grado presentada como requisito para optar al título de Especialista
en Gerencia Estratégica
Dr. Daniel Remolina
Asesor
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
CHÍA, MAYO DE 2005
3
Aprobado por el profesorado de la Facultad
de Ciencias Económicas y Administrativas de
la Universidad de la Sabana, en
cumplimiento de los requisitos exigidos para
optar al título de Especialista en Gerencia
Estratégica.
Salomón Frost
Director de postgrados en Ciencias
Económicas y Administrativas
Daniel Remolina
Asesor de Tesis
4
TABLA DE CONTENIDO
1.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .....................................................6
2.
INTRODUCCIÓN .............................................................................7
3.
OBJETIVOS ....................................................................................8
3.1.
3.2.
4.
CENTRO DE ENDOCRINOLOGÍA Y ENFERMEDADES METABÓLICAS .9
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
5.
5.1.1.
5.1.2.
5.2.
5.2.1.
5.2.2.
5.2.3.
5.3.
Análisis Vertical..............................................................................22
Análisis Horizontal ..........................................................................23
Indicadores Financieros ......................................................25
Indicadores de Liquidez ....................................................................25
Indicadores de Endeudamiento ...........................................................26
Indicadores de Rentabilidad ...............................................................28
Estado de Fuentes y Usos de Fondos .....................................30
Estrategia de Diferenciación.................................................33
Estrategia de Ventas .........................................................37
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................39
7.1.
7.2.
7.2.1.
7.2.2.
7.2.3.
7.2.4.
8.
Análisis Histórico del Instituto ...............................................21
ESTRATEGIA DE MERCADEO.........................................................32
6.1.
6.2.
7.
Historia........................................................................... 9
Principales Actividades.......................................................10
Organigrama ...................................................................11
Puntos de Contacto con el Cliente..........................................13
Análisis Situacional ...........................................................14
Estrategia Actual de Mercadeo .............................................18
ANÁLISIS FINANCIERO................................................................21
5.1.
6.
Objetivo General ............................................................... 8
Objetivos Específicos.......................................................... 8
Conclusiones y Recomendaciones Financieras ..........................39
Conclusiones y Recomendaciones de Mercadeo ........................42
Recomendaciones de la Fuerza de Ventas .............................................42
Recomendaciones de Publicidad .........................................................44
Recomendaciones de servicio al cliente .................................................51
Mejoramiento Continuo.....................................................................54
BIBLIOGRAFIA.............................................................................57
5
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.
Tabla 2.
Análisis Vertical del Activo ...................................................................22
Análisis Vertical del Pasivo y Patrimonio .............................................23
Tabla 3.
Análisis Horizontal del Activo ...............................................................24
Tabla 4.
Análisis Horizontal del Pasivo y Patrimonio .........................................24
Tabla 5.
Tabla 6.
Estado de Resultados ..........................................................................24
Indicador de Liquidez ...........................................................................25
Tabla 7.
Indicador Nivel de Endeudamiento ......................................................27
Tabla 8.
Indicador Endeudamiento Financiero...................................................27
Tabla 9. Indicador de Apalancamiento Financiero .............................................28
Tabla 10. Indicador de Rentabilidad Operacional ................................................29
Tabla 11. Indicador de Rentabilidad Neta de Inversiones....................................29
Tabla 12. Indicador de Rentabilidad Neta del Patrimonio ....................................30
6
1.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Analizar el “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” con el fin de
conocer su situación financiera y así elaborar un estudio que nos permita conocer
sus fortalezas y debilidades para así poder determinar si la estrategia de
diferenciación de sus servicios es una buena alternativa para crecer en el sector
de la salud y ser más atractivo para el cliente potencial.
7
2.
INTRODUCCIÓN
El “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” nació en 1997 como
respuesta a la inquietud de un grupo de cinco profesionales del sector de la salud,
que querían brindar apoyo tanto al cuerpo médico como a los pacientes, en el
diagnóstico de enfermedades endocrinas y metabólicas.
En la actualidad, el Centro ofrece principalmente el examen de densitometría, el
cual comprende la toma del mismo y su respectivo análisis por especialistas
altamente calificados, con los que cuenta el Centro. Dicho servicio se ofrece a los
afiliados de medicina prepagada, EPS y a los pacientes particulares. Por otra parte,
desde su comienzo el Centro ofrece un servicio social, el cual consiste en visitar
diferentes zonas de la ciudad de Bogotá, trasladando un equipo portátil que realiza
un examen de densitometría simple a un precio muy económico, logrando de esta
manera hacer asequible este servicio a los menos favorecidos.
Lo que se pretende con este estudio, es realizar un diagnóstico financiero que nos
permita conocer la estructura financiera del Centro, a partir del cual se obtendrán
resultados para determinar una nueva estrategia para un mejor futuro de la
compañía, sus empleados y por lo tanto de sus accionistas.
8
3.
OBJETIVOS
Para la realización de nuestro proyecto de tesis, se han formulado los siguientes
objetivos tanto general como específicos.
3.1.
Objetivo General
Analizar la viabilidad financiera y estratégica del “Centro de Endocrinología y
Enfermedades Metabólicas” para la diferenciación de los servicios ofrecidos en pro
del crecimiento de la empresa.
3.2.
•
Objetivos Específicos
Elaborar una estrategia de mercadeo que lleve al “Centro de Endocrinología y
Enfermedades Metabólicas” a desarrollar un elemento que lo caracterice y lo
diferencie frente a su competencia.
•
Diseñar directrices que determinen la visión hacia la cual debe orientarse la
estrategia de la empresa.
•
Proporcionar al “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas”
factores clave de éxito, para incorporarlos en una estrategia de diferenciación
que se conviertan en una ventaja competitiva ante la competencia.
9
4.
CENTRO DE ENDOCRINOLOGÍA Y ENFERMEDADES METABÓLICAS
La información del siguiente capitulo fue suministrada por el “Centro de
Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” como soporte al estudio que se
realiza.
4.1.
Historia
Nombre de la Empresa:
Tipo de Empresa:
Domicilio:
Centro
de
Endocrinología
y
Enfermedades
Metabólicas Ltda.
Servicios
Bogotá D.C.
Matricula Mercantil No. :
00779236
Vigencia:
Hasta 8 de Octubre de 2023
Carrera 16 No 84A - 09 Consult. 712
Dirección:
Teléfono:
Fax:
+57 1 6217552
+57 1 6217541
Constitución y naturaleza jurídica: Escritura número 3761 de la Notaria 45 de
Bogotá del 8 de Octubre de 1994, inscrita el 16 de Noviembre de 1994 con el
número 5240 del libro XIII como Sociedad Civil denominada “Centro de
Endocrinología y Enfermedades Metabólicas Ltda. Cambió su naturaleza de Civil a
Comercial por escritura pública número 00099 del 19 de Enero de 1998, inscrita el
29 de enero de 1998 bajo el número 620088 del libro IX.
El socio principal (Médico Internista), después de haber terminado un Master en
Visiting Fellow Metabolismo Óseo en la Universidad de Texas, notó la carencia
que existía en Colombia de Centros Médicos Especializados en el diagnóstico y
tratamiento de las enfermedades óseas metabólicas, lo que lo condujo a crear con
10
un grupo de médicos el “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas”
en el año 1992.
Área Técnica: Recursos y requerimientos del proceso productivo.
El Centro cuenta con tres equipos de Osteodensintometría, de última tecnología,
Marca Hologic QDR.4000, son detectores múltiples dual del hueso de
Oborbometría de la radiología.
El primer equipo se compró en el año 1994, tuvo una vida útil de nueve años, y en
agosto de 2003 se renovó por un equipo QDR.4500.
El segundo Densitómetro se adquirió en 1997 y en julio de 1998 se adquirió el
equipo ACCU Dexa de tamizaje. Estos equipos tienen una vida útil de 10 años
más o menos. Pueden durar más de acuerdo a su mantenimiento. La tecnología
también influye en su vida útil. Se les hace un mantenimiento preventivo cada tres
meses, por personal altamente calificado (los repuestos se importan).
A estos equipos es necesario hacerles una calibración diaria y una después de
cada mantenimiento o cambio de algún repuesto. Cada seis meses se efectúa un
control de calidad para saber su exactitud.
Para manipular estos equipos se necesita de dos técnicos en rayos X,
debidamente preparados para manejar la toma de exámenes.
No se está cubriendo la capacidad programada para los dos densitómetros,
quedando por posicionar el 50% de toma de exámenes.
4.2.
Principales Actividades
El Centro tiene como objeto principal las siguientes actividades:
11
•
La prestación en forma directa o indirecta de toda clase de servicios médicos
•
quirúrgicos y clínicos.
La comercialización de toda clase de servicios médicos quirúrgicos y clínicos.
•
La contratación con entidades estatales o privadas de la prestación médicos
quirúrgicos y clínicos.
•
La comercialización y distribución de prótesis, de productos e insumos
farmacéuticos de uso humano
•
La prestación, comercialización y
distribución
de equipos médicos e
instrumental quirúrgico.
•
La celebración de contratos de representación y agenciamiento con
sociedades nacionales o extranjeras dedicadas a la producción,
comercialización y distribución de toda clase de equipos médicos e
instrumental quirúrgico.
•
La importación de equipos médicos y/o material quirúrgico.
Productos y/o Servicios
•
Exámenes de Osteodensitometría por Tecnología Dexa de columna y cadera.
•
Exámenes de Tamizaje para diagnóstico de Osteoporosis en poblaciones por
medición de densidad ósea en hueso falange de mano.
•
•
Conferencia para pacientes y familia (osteoporosis).
En estudio, ofrecer consulta y tratamiento en forma institucional.
4.3.
Organigrama
Representante Legal: Es el gerente, Blanca Lucy Montoya López CC. 41.461.717
de Bogotá.
Director Científico: Juan de Francisco Zambrano.
Facultades del representante legal: El representante legal tendrá las siguientes
12
funciones especiales:
•
Ejecutar los acuerdos y decisiones de la junta de socios.
•
Presentar las cuentas, balances, inventarios e informes y el proyecto de
distribución de utilidades a la junta de socios.
•
Celebrar y ejecutar toda clase de contratos tendientes al cumplimiento del
objeto social cuya cuantía no exceda de 350 salarios mínimos legales
mensuales.
•
Constituir apoderados judiciales y extrajudiciales y delegarles las facultades
que sean necesarias y compatibles con sus gestiones dentro de las
limitaciones legales.
•
Celebrar a nombre de la sociedad toda clase de operaciones Bancarias.
•
•
Recibir dinero mutuo.
•
Llevar a cabo toda clase de actos jurídicos relacionados con títulos valores.
Cuidar de la recaudación, seguridad e inversión de los fondos de la sociedad.
•
Designar al secretario de la sociedad.
•
Designar y remover
libremente los empleados que requiera el
normal
funcionamiento de la sociedad y señalarles su remuneración excepto cuando
se trate de aquellos que por ley o por los estatutos deberán ser designados por
la junta de socios.
•
•
Convocar a la junta de socios a Asamblea y/o extraordinaria.
Los demás que le adscriban la ley, los estatutos y la junta de socios.
Capital Social: $ 20.000.000 dividido en 20 cuotas con valor nominal de
$1.000.000 cada una.
La estructura organizacional de la empresa desde su fundación se caracterizó por
su diseño tradicional, enfocado al interior y no hacia el cliente. Se hace evidente la
falta de marketing con capacidad operativa y capacidad de decisión.
13
4.4.
Puntos de Contacto con el Cliente
El centro cuenta con tres puntos de atención al cliente de los cuales uno es
ambulante:
Almirante: Presta servicio de exámenes para establecer el nivel de osteoporosis
en personas adultas, se presta servicio a los pacientes remitidos por las empresas
prestadoras de salud, con las que se tienen acuerdos.
Ese servicio va dirigido a las personas de relativamente altos recursos o que
gocen de beneficios de salud a través de EPS, o que se encuentren vinculados a
empresas del estado o privadas que tengan planes especiales de salud.
Country: Presta servicios de exámenes para establecer el nivel de osteoporosis
en personas adultas, se presta servicio a los pacientes remitidos por la Clínica del
Country y empresas prestadoras de salud, con la que se tienen acuerdos.
Este servicio va dirigido a las personas de relativamente altos recursos o que
gocen de beneficios de salud a través de EPS o que se encuentren vinculados a
empresas del Estado o privadas que tengan planes especiales de salud.
Servicio Sick: Presta servicio de exámenes para establecer el nivel de
osteoporosis en personas adultas, de forma ambulante, ya que se desplaza a
diferentes lugares de acuerdo a las necesidades de las comunidades y de las
campañas de salud.
Este servicio va dirigido a las personas de bajos recursos, por tal razón el valor es
económico y el nivel de análisis es suficiente para establecer las deficiencias del
paciente.
14
4.5.
Análisis Situacional
Visión
Llegar a ser el Centro Medico líder en el diagnóstico, tratamiento y prevención de
la enfermedad ósea metabólica, por medio de la prestación directa de servicios de
salud en su sede, estudio y mantenimiento de bases de datos sobre esta patología
y asesoría a escala nacional al cuerpo médico e instituciones adscritas al Sistema
Nacional de Seguridad Social en el área de nuestra competencia.
Misión
El “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” es un grupo humano
privado altamente motivado hacia la excelencia por medio de la calidad. Busca el
bienestar de las personas a través de la prestación de servicios de salud con
tecnología de punta en el área de las enfermedades metabólicas.
El campo de acción se encuentra en el territorio colombiano.
Cifra sus expectativas de crecimiento y rentabilidad en una filosofía de servicio
personalizado, regido por los más altos patrones éticos al servicio de sus
pacientes y sus médicos tratantes.
Objetivos
•
De Largo Plazo: Ofrecer a los clientes un servicio integral de diagnóstico y
tratamiento de las enfermedades metabólicas y óseas.
•
De Corto Plazo: Posicionar a la empresa como centro de excelencia en el
diagnóstico y tratamiento de las enfermedades metabólicas y óseas.
15
Una herramienta propia del análisis estratégico situacional es el análisis DOFA
que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que están relacionadas con el
ambiente interno de la empresa y las oportunidades y amenazas que se refieren al
micro y macro ambiente de la compañía.
Este útil instrumento permite representar en términos operativos un cuadro de
situación que distingue entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las
fortalezas y debilidades que surgen de la evaluación interna de la compañía, y las
oportunidades y amenazas que provienen del escenario. Organizaremos la
información de manera tal que facilite el diseño de una dirección estratégica:
Factores Internos:
Fortalezas
Debilidades
Factores Externos:
Oportunidades
Amenazas
Ventaja Competitiva
Ventaja Comparativa
Podríamos denominarlo como un estudio de escenarios, el cual requiere evaluar,
entre otros:
•
Los aspectos económico, tecnológico, político, legal, cultural y social.
•
Las grandes tendencias locales e internacionales, en términos de
preferencias de los consumidores.
•
La competencia actual y potencial.
Para el análisis interno es necesario estudiar:
16
•
Los recursos humanos y materiales disponibles, la tecnología, capital de
trabajo y acceso al crédito.
•
Los bienes inmateriales disponibles como la marca, imagen, satisfacción
del cliente, etc.
•
•
Acciones que la compañía hace bien o mejor que su competencia.
Labores que limitan el normal accionar de la empresa.
Para el análisis externo se debe revisar:
•
Condiciones en el ambiente externo que favorecen el desarrollo de la
empresa.
•
Factores externos que pueden impedir en el futuro el normal accionar de la
empresa.
Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún impacto
sobre la empresa, cómo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las
amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente, o por lo menos
neutralizarlas.
Fortalezas
•
Localización en el norte de la ciudad y en una clínica reconocida de tercer nivel
•
•
Profesionales idóneos y bien posicionados
•
Técnicos capaces y bien capacitados
Reconocido posicionamiento en aspectos como calidad y confiabilidad
•
Excelente relación con los gremios de la industria farmacéutica, los médicos y
las medicinas prepagadas
•
•
Experiencia en el área científica
Tecnología de punta
17
Debilidades
•
Falta de capital de trabajo
•
•
Misión y objetivos sin planificación ni control
•
Deficiente sistema de archivo
•
•
Insuficientes bases de datos
•
Escasos recursos para invertir en mejorar el volumen de ventas y la atención al
cliente.
Poca experiencia del Gerente en el sector salud
Reducido espacio locativo dividido en dos puntos de atención para atender las
necesidades actuales
•
•
Portafolio de productos reducido
•
Falta de interés en el negocio por parte de los accionistas.
•
Falta de herramientas gerenciales con visión estratégica que conlleven a una
Falta de publicidad y de medidas para contrarrestar los bajos volúmenes de
ventas.
acertada toma de decisiones.
Oportunidades
•
Aumento de la conciencia de la población sobre la necesidad de estudios
metabólicos para diagnosticar Osteoporosis.
•
Popularización de programas de tamizaje de Osteoporosis, lo que genera cada
•
vez mayor demanda de exámenes especializados.
Incremento del número de personas en tratamiento de Osteoporosis que
requieren exámenes de control.
Amenazas
•
Decrecimiento en el poder adquisitivo de la población que ha definido los
18
precios de exámenes y tratamientos médicos por debajo de su nivel rentable.
•
•
Alta capacidad económica de los competidores.
Imposición de los precios de los exámenes por parte de las medicinas
prepagadas a través de un monopolio de demanda.
•
Incertidumbre sobre eventuales cambios tecnológicos que excedan la
capacidad de factores que distorsionan los precios por parte de algunos
competidores.
•
Barreras de ingreso de competidores bajas.
4.6.
Estrategia Actual de Mercadeo
Esta información ha sido suministrada por la empresa en estudio.
Análisis de Mercadeo
La segmentación de los consumidores es importante en la definición del grupo
más rentable de usuarios, que representan el máximo potencial, para dirigir hacia
ellos el máximo esfuerzo de la empresa.
La definición del perfil del consumidor permitirá comparar a los usuarios del Centro
con los de la competencia y con los de la categoría.
El grupo de los grandes usuarios se define como el de personas que requieren
controles cada año por presentar osteopenia u osteoporosis en sus mediciones.
Es de especial importancia definir sus características demográficas y dirigir hacia
ellos un gran esfuerzo de marketing.
Mercado Meta
En esta empresa de servicios, el médico es el definitivo decidor de la compra y
una de las razones fundamentales de la existencia de la empresa. Por esta razón
es él, el lógico mercado potencial primario y se requiere su santificación por censo
19
para los grupos cerrados de las empresas y muestra para el grupo relevante de
especialidades, definidas a partir de las órdenes de exámenes que llevan los
pacientes para practicarse los exámenes. Se analiza la evolución en términos
cuantitativos del crecimiento del mercado meta primario.
Estrategias de Distribución Actuales
•
Por remisión de médicos
•
Por remisión de personal de las empresas de medicina prepagada, EPS y
servicios médicos de las empresas con quienes se hayan celebrado o se
celebren contratos.
•
Por sugerencia de familiares y amigos.
•
•
Por convenios con empresas para estudio de Tamizaje.
•
Por pacientes antiguos
Estudio de Tamizaje en comunicaciones de los diferentes barrios de Bogotá y
poblaciones aledañas.
El centro de Endocrinología de Bogotá, atiende dentro de su mercado a más de 50
barrios, parques, municipios periféricos de Bogotá.
Se realizan programas de tamizaje en comunidades periféricas de escasos
recursos económicos, estratos 1-2-3.
También se atienden pacientes a través de inter-consulta para planes obligatorios
de salud, EPS, prepagadas, cajas de compensación, médicos, instituciones
particulares y fundaciones sin ánimo de lucro.
La división de estratos sociales de los pacientes atendidos es como sigue:
•
•
Estrato 1 10% Tamizaje
Estrato 2 25% Tamizaje
•
Estrato 3 20% Tamizaje
20
•
•
•
Estrato 4 20%
Estrato 5 15%
Estrato 6 10%
Esta estratificación tiene en cuenta la suma de los pacientes objeto de la atención,
tanto en la sede principal como en las zonas de campaña de tamizaje en la
periferia de la ciudad.
El sector de la salud se esta orientando a poner especial énfasis en el área de la
prevención.
Promoción
La promoción del servicio la hacen mediante pancartas que exponen en los
diferentes lugares en los cuales llevan a cabo los programas de Promoción y
Prevención, reparten folletos a los asistentes, a las empresas con las cuales
tienen contratos para que ellos a su vez entreguen a sus pacientes, llamadas
telefónicas a los pacientes antiguos para renovar su densitometría, envían
comunicaciones a los laboratorios que venden los medicamentos para los
tratamientos de estas enfermedades.
21
5.
ANÁLISIS FINANCIERO
El análisis financiero consiste en recopilar los estados financieros para comparar y
estudiar las relaciones existentes entre los diferentes grupos de cada uno y
observar los cambios presentados por las distintas operaciones de la empresa.
Esto implica el cálculo e interpretación de porcentajes, tasa, tendencias,
indicadores y estados financieros complementarios o auxiliares, los cuales sirven
para evaluar el desempeño financiero y operacional de la firma ayudando así a los
administradores, inversionistas y acreedores a tomar sus respectivas decisiones.
La interpretación de los datos obtenidos, mediante el análisis financiero, permite a
la gerencia medir el progreso comparando los resultados alcanzados con las
operaciones planeadas y los controles aplicados, además informa sobre la
capacidad de endeudamiento, su rentabilidad y su fortaleza o debilidad financiera,
esto facilita el análisis de la situación económica de la empresa para la toma de
decisiones.
El análisis financiero permite determinar la conveniencia de invertir o conceder
créditos al negocio; así mismo, determinar la eficiencia de la administración de la
empresa.
5.1.
Análisis Histórico del Instituto
Para el análisis de los estados financieros del “Centro de Endocrinología y
Enfermedades Metabólicas” utilizamos Estados Financieros de los años 2002,
2003 y 2004, puesto que son los más recientes (ver Anexos 1, Anexo 2 y Anexo 3).
Basados en conceptos teóricos, se analizará para la empresa en estudio la
situación financiera de la misma. Como primera medida analizaremos de forma
22
vertical y horizontal la situación financiera del Instituto.
5.1.1.
Análisis Vertical
Es una de las técnicas mas sencillas dentro del análisis financiero, consiste en
tomar un solo estado financiero (puede ser un balance general o un estado de
perdidas y ganancias) y relacionar cada una de sus partes con un total
determinado, dentro del mismo estado, el cual se denomina cifra base. Es un
análisis estático, pues estudia la situación financiera en un momento determinado,
sin tener en cuenta los cambios ocurridos a través del tiempo.
Para el caso de la empresa en estudio (ver Tabla No. 1), los rubros mas
representativos del activo para el año fiscal 2004 son los deudores y los activos
fijos de propiedad, planta y equipo; siendo para el primero los Anticipos a
Impuestos los mas representativos con un 20.1% del total de Activos y para los
segundos el Equipo Médico científico con un 74.9%, esto se explica con la razón
de ser del Instituto, puesto que su negocio se centra en el diagnóstico y análisis de
Exámenes de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas, para lo cual se
necesita poseer infraestructura capaz de realizar mediciones con exactitud y
sensibilidad. Esta situación es muy similar al año inmediatamente anterior.
Tabla 1.
Análisis Vertical del Activo
ACTIVO
2004
DEUDORES
33.5%
Clientes Comerciales
13.3%
Anticipo a impuestos
20.1%
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 65.6%
Equipo médico científico
74.9%
2003
32.9%
11.5%
20.1%
62.2%
69.9%
En el lado derecho del balance, el Patrimonio es el rubro más representativo del
total con un 92.9% en el 2002, un 68.1% en el 2003 y un 74.7% en el 2004. Lo que
23
demuestra que la empresa en estudio tiene un bajo nivel de endeudamiento (ver
Tabla No. 2).
Tabla 2.
Análisis Vertical del Pasivo y Patrimonio
PASIVO y PATRIMONIO
CUENTAS POR PAGAR
TOTAL PASIVO
RESULTADOS EJERCICIOS ANTERIORES
TOTAL PATRIMONIO
5.1.2.
2004
2003
2002
14.2%
25.3%
54.3%
74.7%
4.9%
31.9%
48.6%
68.1%
4.6%
7.1%
39.7%
92.9%
Análisis Horizontal
Es un procedimiento que consiste en comparar estados financieros homogéneos
en dos o más periodos consecutivos, para determinar los aumentos y
disminuciones o variaciones de las cuentas, de un periodo a otro. Este análisis es
de gran importancia para la empresa, porque mediante él se informa si los
cambios en las actividades y si los resultados han sido positivos o negativos;
también permite definir cuáles merecen mayor atención por ser cambios
significativos en la marcha.
Como se observa en la Tabla No. 3, las variaciones financieras más importantes
del Activo de los periodos en estudio son: Las inversiones con una disminución del
99% del 2002 al 2003 y los activos fijos de Propiedad Planta y Equipo con un
aumento considerable del 282% en el mismo periodo; esto demuestra que la
empresa en estudio ha adquirido nueva infraestructura para afrontar y ser más
competitivos en un mercado tan cambiante como lo es el del sector salud.
24
Tabla 3.
Análisis Horizontal del Activo
ACTIVO
Disponible
Inversiones
Propiedad Planta y Equipo
Diferidos
2004
2003
-85.6%
-5.0%
-12.9%
-91.5%
-86.1%
-98.8%
282.2%
-78.1%
Dentro del Análisis Horizontal que se realiza en el Pasivo se observa que el rubro
más representativo es el de las obligaciones financieras, lo cual se explica con lo
observado en el análisis horizontal del Activo donde se afirma la adquisición de
equipos de vanguardia respaldada con dichas obligaciones financieras, ver Tabla
No. 4.
Tabla 4.
Análisis Horizontal del Pasivo y Patrimonio
PASIVO y PATRIMONIO
Obligaciones Financieras
Total Pasivo
Resultados Ejercicio
Total Patrimonio
2004
2003
-66.5%
-34.5%
-382.6%
-9.5%
9553.1%
448.1%
-115.1%
-10.8%
El siguiente rubro a resaltar es el resultado del Ejercicio, con una variación
negativa del 115% del 2002 al 2003 y de 383% del 2003 al 2004, debido a las
perdidas que la empresa ha tenido en dichos periodos, ver Tabla No. 4. Esta
afirmación se puede complementar con las variaciones que han tenido los
ingresos y egresos en el Estado de Resultados como se ve en la Tabla No. 5.
Tabla 5.
Estado de Resultados
ESTADO DE RESULTADOS
Ingresos Operacionales
Egresos Operacionales
Ingresos No Operacionales
Egresos No Operacionales
2004
2003
-24.9%
-22.9%
15.6%
115.9%
-1.9%
36.1%
-12.5%
145.0%
25
5.2.
Indicadores Financieros
Las razones o indicadores financieros constituyen la forma más común del análisis
financiero. Es el resultado de establecer la relación numérica entre dos cantidades;
financieramente estas dos cantidades son cuentas diferentes del Balance General
y/o del Estado de Resultados.
El análisis por indicadores señala los puntos fuertes y débiles de un negocio e
indica probabilidades y tendencias.
Para el análisis financiero de la empresa en estudio se analizarán los siguientes
indicadores financieros: Indicadores de Liquidez, Indicadores de Endeudamiento e
Indicadores de Rentabilidad.
5.2.1.
Indicadores de Liquidez
Estos indicadores surgen de la necesidad de medir la capacidad que tienen las
empresas para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven para establecer la
facilidad o dificultad que presenta una compañía para pagar sus pasivos corrientes
con el producto de convertir a efectivo sus activos corrientes.
Razón Corriente
Con este indicador lo que se quiere determinar es qué pasaría si al “Centro de
Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” le exigieran el pago inmediato de
todas sus obligaciones a menos de un año, es decir se esta evaluando a la
empresa desde el punto de vista de liquidación.
Tabla 6.
LIQUIDEZ
Razón Corriente
Indicador de Liquidez
2004
2003
2002
1.51
1.09
8.93
26
Para la empresa esta relación indica que por cada peso que la empresa debe a
corto plazo contaba con $8,93 en el 2002, con $1,09 en el 2003 y con $1,51 en el
2004 para respaldar sus obligaciones.
El principal punto de análisis es la capacidad del “Centro de Endocrinología y
Enfermedades Metabólicas” para cubrir sus obligaciones corrientes, guardando un
cierto margen de seguridad en previsión de alguna reducción o pérdida en el valor
de los activos corrientes. Por lo tanto, se puede decir que para la empresa en
estudio esta capacidad de respaldo de sus obligaciones tuvo una disminución
considerable del 2002 al 2003, la cual se empieza a recuperar en el 2004 (ver
Tabla No. 6).
5.2.2.
Indicadores de Endeudamiento
Desde el punto de vista de los administradores de la empresa, el manejo de
endeudamiento es todo un arte y su optimización depende, entre otras variables,
de la situación financiera de la empresa, de los márgenes de rentabilidad de la
misma y del nivel de las tasas de interés vigentes. Un alto nivel de endeudamiento
es conveniente solo cuando la tasa de rendimiento del activo total de la compañía
es superior al costo promedio del capital. En otras palabras, trabajar con dinero
prestado es bueno siempre y cuando se logre una rentabilidad neta superior a los
intereses que se tiene que pagar por ese dinero.
Los indicadores de endeudamiento utilizados en este análisis son:
Nivel de Endeudamiento
Para el “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas”, el resultado de
este indicador muestra que por cada peso que la empresa tiene invertidos en
activos, 7 centavos en el 2002 fueron financiados por los acreedores (bancos,
proveedores, empleados, etc.), para el 2003 fueron financiados 32 centavos y para
27
el 2004 fueron financiados 26 centavos, ver Tabla No. 7; en otras palabras, en el
2002 los acreedores eran dueños del 7% del “Centro de Endocrinología y
Enfermedades Metabólicas”; en el 2003 del 32% y en el 2004 del 26%.
Tabla 7.
Indicador Nivel de Endeudamiento
ENDEUDAMIENTO
Nivel de Endeudamiento
2004
2003
2002
25.29%
31.86%
7.07%
Los datos anteriores confirman lo ya mencionado en el análisis horizontal que la
empresa en estudio ha aumentado su nivel de endeudamiento considerablemente
y se ratifica que en el año 2003 se presentó un pico de endeudamiento a raíz de
la inversión en Equipos Médicos Científicos.
Endeudamiento Financiero
Para el “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas”, en el 2003 las
obligaciones con entidades financieras correspondían a un 16% de las ventas
(Ingresos Operacionales), mientras que en el 2004 se presentó una disminución
del 8% como se puede apreciar en la Tabla No. 8, es decir, las obligaciones
financieras equivalían al 7% de las ventas.
Tabla 8.
Indicador Endeudamiento Financiero
ENDEUDAMIENTO
Endeudamiento Financiero
2004
2003
2002
7.10%
15.90%
-0.16%
Apalancamiento Financiero
Mirando desde el punto de vista de la empresa, entre más alto sea el índice de
apalancamiento será mejor, siempre y cuando la incidencia sobre las utilidades
28
sea positiva, es decir, que los activos financiados con deuda produzcan una
rentabilidad superior a la tasa de interés que se paga por la financiación.
Por esto mismo para la empresa en estudio se puede concluir (ver Tabla No. 9)
que por cada peso de los accionistas estaba comprometido un 34% en el 2004, un
47% en el 2003 y un 8% en el 2002.
Tabla 9.
Indicador de Apalancamiento Financiero
ENDEUDAMIENTO
Apalancamiento Financiero
2004
33.84%
2003
46.75%
2002
7.61%
Lo que el “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” debe buscar es
tener un margen que le permita cumplir con sus obligaciones financieras, sin
deteriorar el margen operacional. Es decir, comparando el porcentaje de la utilidad
operacional que debe comprometer para el pago de sus gastos financieros.
Sin embargo, este indicador no debe entenderse como si los pasivos se puedan
pagar con patrimonio, puesto que ambos constituyen un compromiso para la
empresa.
5.2.3.
Indicadores de Rentabilidad
Estos indicadores sirven para medir la efectividad de la administración de la
empresa para controlar los costos y gastos y de esta manera convertir las ventas
en utilidades. Nos permiten evaluar los rendimientos financieros que genera el
negocio; es decir, nos muestran la productividad de los fondos comprometidos.
Desde el punto de vista del largo plazo, la rentabilidad es uno de los aspectos más
importantes que debe tener en cuenta la empresa, ya que a partir de ésta es que
logra su consolidación.
De otra parte, es importante recordar que en cualquier decisión que se tome,
teniendo como punto de partida los indicadores de rentabilidad, se debe involucrar
29
el riesgo asociado, ya que ambos conceptos están directamente asociados. Entre
mayor sea la rentabilidad mayor será el riesgo.
Los indicadores de Rentabilidad utilizados en este análisis son:
Rentabilidad Operacional
Los resultados obtenidos con el cálculo del presente indicador, muestran que la
utilidad operacional correspondía a un 27.16% de las ventas netas del 2002, a un
3.5% en el 2003 y a un 4.36% en el 2004; es decir, que de cada peso vendido en
el 2002 se reportaron 27 centavos de utilidad operacional, cifra que disminuyó
notablemente en los siguientes periodos, debido a la disminución en las ventas
(ver Tabla No. 10).
Tabla 10.
Indicador de Rentabilidad Operacional
RENTABILIDAD
Rentabilidad Operacional
2004
2003
2002
4.36%
3.45%
27.16%
Rentabilidad Neta de Inversiones
El indicador calculado muestra que la utilidad neta, con respecto al activo total,
correspondió al 19.4% en el año 2002, al -3.7% en el año 2003 y al -12.7% en el
año 2004. Lo que quiere decir que cada peso invertido en el activo total generó
19.4 centavos de utilidad neta en el año 2002, mientras que para los siguientes
años no se generó utilidad (ver Tabla No. 11).
Esta pérdida de utilidad es
generada básicamente porque los egresos no operacionales son muy altos.
Tabla 11.
Indicador de Rentabilidad Neta de Inversiones
RENTABILIDAD
Rentabilidad Neta de Inversiones
2004
2003
2002
-12.68%
-3.70%
19.42%
30
Rentabilidad Neta del Patrimonio
Este indicador muestra que los socios o dueños del “Centro de Endocrinología y
Enfermedades Metabólicas” obtuvieron un rendimiento sobre su inversión del 21%
en el año 2002, del -5.4% en el año 2003 y del -17% en el año 2004. Lo que
quiere decir que cada peso invertido en el patrimonio total generó 21 centavos de
utilidad neta en el año 2002, mientras que para los siguientes años no se generó
utilidad (ver Tabla No. 12). Esta pérdida de utilidad es generada básicamente
porque los egresos no operacionales son muy altos y lo ingresos muy bajos.
Tabla 12.
Indicador de Rentabilidad Neta del Patrimonio
RENTABILIDAD
Rentabilidad Neta del Patrimonio
5.3.
2004
2003
2002
-16.97%
-5.43%
20.90%
Estado de Fuentes y Usos de Fondos
El Estado de Fuentes y Usos de Fondos es un estado financiero auxiliar que
resulta de la comparación del balance general en dos fechas determinadas, con
base en el mismo se deduce de donde obtuvo una empresa recursos financieros y
que destinación se le dio a tales recursos.
El estado de Flujo de Fondos y Usos con base en la variación suministra mayores
herramientas de análisis. El hecho de poder utilizar detalladamente las variaciones
de cada una de las cuentas del activo y del pasivo permite una mayor objetividad y
precisión en el análisis de los usos de los recursos realizados por la empresa.
Adicionalmente, es una buena herramienta para medir la gestión gerencial a
través del tipo de decisiones que se han tomado sobre el uso de los recursos y la
eficiencia y calidad de dichas decisiones.
Al realizar el análisis del Estado de Fuentes y Usos (ver Anexo 4) para el Centro
31
de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas se pueden concluir que el año
2003 tuvo mayores variaciones en fondos y usos que el 2004, lo cual se explica
principalmente en los siguientes puntos:
•
La principal utilización de fondos en el 2003 está dirigida a la inversión de
Activos Fijos, específicamente en Equipo Médico Científico por un valor de
$164 millones de pesos, es decir un 70% de las fuentes. Lo que indica que la
empresa tiene un gran potencial de crecimiento y de mejora en los servicios
que se le ofrecen a la clientela. Con la adquisición de este equipo se puede
entender que la empresa quiere desarrollarse en su propia actividad, con
nueva tecnología.
•
El 24% de las fuentes de fondos del 2003 estuvieron enfocados en los
certificados que ayudaron a financiar la adquisición de activos. Lo anterior da
una buena idea del interés de la empresa por el desarrollo de la actividad
propia al dedicar una buena parte de los recursos al incremento de los activos
estrechamente ligados con su objeto social.
•
Entre las fuentes de recursos para dichos Activos se ve también el aumento de
las obligaciones financieras, como fuentes externas que implica compromisos
con terceros.
•
La mayor parte de los fondos son producidos por la empresa en el 2004 son
utilizados para su propio crecimiento.
•
La disminución de un grupo importante de activos del 2003 al 2004 implica una
tendencia positiva en la eficiencia de la empresa.
Como conclusión de este análisis se puede decir que el crecimiento de los activos
fijos que se llevó a cabo en la empresa en el 2003, muy seguramente se llevó a
cabo como parte de sus planes de crecimiento. Estos planes deben ir
acompañados
por
las
sugerencias
planteadas
en
el
capítulo
de
las
32
recomendaciones para así incrementar sus volúmenes de ventas en el mediano y
largo plazo.
6.
ESTRATEGIA DE MERCADEO
Desde la época de la Revolución Industrial, siglo XIX, el control financiero de las
empresas vigilaba el uso productivo del capital, a través del rendimiento del capital
empleado. Todo el énfasis en la implementación de sus estrategias se encontraba
en cumplir con el presupuesto, y privilegiaban el seguimiento de los factores e
indicadores financieros de su empresa, los que traducen parcialmente estrategia
en metas operativas.
Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado y aún hoy siguen utilizando
y priorizando estos indicadores. Los indicadores financieros están anclados en un
modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensados para
sociedades que valoraban los activos físicos, no los intangibles.
Los indicadores financieros ya no son suficientes para medir si se están logrando
o no ventajas competitivas, que provienen de: Crear valor para los clientes, crear
valor del capital intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos, tecnología e
innovación.
Los indicadores financieros son necesarios, sin embargo son insuficientes. Porque
estando inmersos en el siglo XXI se tiene claro la existencia de un capital
intangible, que hoy es necesario medir y que tiene tanto o más valor que el activo
inmovilizado, este capital intangible es el capital intelectual que aporta el personal
de su empresa y el capital que aportan los clientes a su empresa.
Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan entre
otros factores, equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de la
empresa. Continuar gerenciando una empresa prestando atención sólo a los
33
indicadores financieros hoy es un suicidio, ya que ellos, sólo informan lo que ya
pasó, no informan el clima laboral de su empresa ni la satisfacción de sus clientes
ni la calidad de elaboración de sus servicios.
En este capitulo se verán las bases teóricas de Mercadeo, para así formular una
estrategia clara de diferenciación que de la mano del resultado del análisis
financiero, dé al “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” una
ventaja competitiva que represente un incremento de sus utilidades.
6.1.
Estrategia de Diferenciación
Cuando las empresas tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a
dos necesidades: Por un lado definir la estrategia, y por el otro, implementarla.
Definir la misma puede resultar complicado, pero en la implementación es donde
la mayoría encuentra la mayor dificultad.
Los gerentes deben pensar estratégicamente en la posición de su compañía y en
el impacto de las condiciones cambiantes. Deben supervisar muy de cerca la
situación externa, lo suficiente para saber qué clase de cambios estratégicos
deben iniciar. Es necesario conducir el enfoque entero de los fundamentos de la
administración estratégica a la administración de las organizaciones.
Las estrategias innovadoras pueden ser la clave para un mejor desempeño a largo
plazo. La historia de los negocios muestra que las empresas con un elevado
desempeño a menudo inician y guían, no sólo reaccionan y se defienden. Inician
ofensivas estratégicas para superar las innovaciones y las maniobras de sus
rivales y asegurar una ventaja competitiva; después utilizan su ventaja de mercado
para lograr un desempeño financiero superior. La búsqueda agresiva de una
estrategia creativa y oportuna puede impulsar a una empresa hacia una posición
de liderazgo, allanando el camino para que sus productos y servicios se conviertan
en el estándar de la industria. Las empresas de un logro elevado casi siempre son
producto de una administración astuta y activa, más que resultado de coyunturas
34
afortunadas o de una prolongada racha de buena suerte.
La estrategia está modelada por consideraciones externas e internas. Las
principales consideraciones externas son de la sociedad, políticas, reguladoras y
de la comunidad, las condiciones competitivas y el atractivo general del sector, así
como las oportunidades de mercado y las amenazas para la empresa en estudio.
Las principales consideraciones internas son las fortalezas y debilidades de la
empresa, así como sus capacidades competitivas, las ambiciones, filosofía y ética
personales de los administradores, junto con la cultura y los valores compartidos
de la compañía. Además, una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva
sostenible y a un mejor desempeño del negocio.
La ventaja competitiva proviene de posicionar a una firma en el mercado de modo
que se coloque en un mejor lugar para enfrentar las fuerzas competitivas y atraer
a los compradores.
Las estrategias de diferenciación tratan de producir una ventaja competitiva
incorporando atributos y características en la oferta de productos o servicios de la
compañía que los rivales no ofrecen. Cualquier cosa que una firma haga con el
objeto de crear valor para el comprador representa una posible base de
diferenciación. La diferenciación exitosa por lo general tiene que ver con reducir el
costo que representa para el comprador usar el artículo o el servicio, mejorar el
desempeño que obtiene el comprador o aumentar la satisfacción psicológica del
comprador. Para ser sustentable, la diferenciación generalmente tiene que
vincularse a la pericia interna, competencias centrales y recursos que dan a la
compañía capacidades que sus rivales no pueden igualar con facilidad. La
diferenciación asociada exclusivamente a características físicas únicas, rara vez
perdura porque los competidores ingeniosos son expertos en clonar, mejorar o
encontrar sustitutos para casi cualquier característica que atraiga a los
compradores.
La ventaja competitiva de enfocarse se obtiene ya sea logrando costos más bajos
35
en la atención del nicho de mercado objetivo (o de destino), o creando la
capacidad de ofrecer a los compradores del nicho algo distinto de lo que ofrecen
los competidores rivales; en otras palabras, la estrategia se basa en los costos o
en la diferenciación. Una estrategia enfocada que se basa ya sea en los costos
bajos o en la diferenciación se vuelve cada vez más atractiva en la medida en que
se cumplen las siguientes condiciones:
•
El nicho de mercado de destino es suficientemente grande para ser rentable y
ofrece buenas posibilidades de crecimiento.
•
Los líderes de la industria no consideran que tener presencia en el nicho sea
crucial para su propio éxito, condición que reduce la rivalidad de competidores
importantes.
•
Resulta costoso o difícil para los competidores que operan en múltiples
segmentos instalar capacidades para satisfacer las necesidades
especializadas del nicho de mercado de destino y, al mismo tiempo, cumplir las
expectativas de sus clientes principales.
•
La industria tiene gran cantidad de nichos y segmentos diferentes, por lo que
permite a una compañía que sigue una estrategia enfocada seleccionar un
nicho competitivamente atractivo y apropiado para sus fortalezas de recursos y
capacidades.
•
Pocos rivales, si acaso, intentan especializarse en el mismo segmento de
•
destino, condición que reduce el riesgo de que el segmento se congestione.
La compañía que sigue una estrategia enfocada puede competir eficazmente
con otros contendientes, con base en las capacidades y recursos que posee
para atender al nicho seleccionado y buena reputación que haya construido.
La labor de la ejecución de la estrategia es convertir los planes estratégicos en
acciones y buenos resultados. La prueba de la ejecución exitosa de la estrategia
es si el desempeño real de la organización iguala o supera las metas establecidas
en el plan estratégico. Las faltas en el desempeño son señales de una estrategia
débil, una ejecución débil o ambas.
36
Al decidir cómo implementar una estrategia nueva o revisada, los gerentes tienen
que determinar las condiciones internas que son necesarias para ejecutar con
éxito el plan estratégico. A continuación, deben crear estas condiciones tan rápido
como resulte práctico. El proceso de poner en práctica y ejecutar la estrategia
comprende:
•
Crear una organización con las competencias, capacidades y fortalezas de
recursos para llevar a cabo la estrategia exitosamente.
•
Elaborar presupuestos para dirigir amplios recursos a las actividades de la
•
cadena de valor que son cruciales para el éxito estratégico.
Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia.
•
Instituir las mejores prácticas y presionar para mejorar continuamente la
manera en que se desempeñan las actividades de la cadena de valor.
•
Instalar sistemas de apoyo que permitan al personal de la compañía
desempeñar sus funciones estratégicas de manera satisfactoria día tras día.
•
Vincular los premios e incentivos al logro de los objetivos de desempeño y la
buena ejecución de la estrategia.
•
•
Crear un ambiente de trabajo y cultura corporativa que apoyen la estrategia.
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la ejecución de la
estrategia y seguir mejorando en la manera como ésta se ejecute.
El desafío es crear una serie de coincidencias fuertes entre la estrategia y:
•
Las competencias, capacidades y estructura de la organización
•
•
Las asignaciones presupuestarias
•
La política
Los sistemas de apoyo interno
•
La estructura de reconocimientos
•
La cultura corporativa
La ejecución competente de la estrategia implica el compromiso notorio e
inquebrantable de la gerencia con las mejores prácticas y el mejoramiento
37
continuo. El benchmarking, el descubrimiento y adopción de las mejores prácticas,
la reingeniería de los procesos centrales de negocios y los programas de
administración de la calidad total están dirigidos a lograr mejor eficiencia, costos
más bajos, mejor calidad del servicio y mayor satisfacción de los clientes. Todas
estas técnicas son herramientas importantes para aprender a ejecutar la estrategia
de manera más competente.
6.2.
Estrategia de Ventas
En un momento como el actual, en el que la competencia es cada vez más intensa,
la estrategia de ventas es muy importante para la competitividad de la empresa.
El primer paso en el proceso científico de la venta corresponde a la planificación y
estrategia de la misma. Esto significa definir el proceso y organizar las actividades
a realizar para lograr una venta. Este plan permite verificar si lo que se ha
realizado va de acuerdo con lo planeado y esto mismo lleva a realizar una posible
corrección.
Se refiere también al análisis cuantitativo y cualitativo del mercado, de los clientes,
de los servicios, de la competencia y absolutamente de todo lo que interviene en el
proceso.
En el factor cuantitativo se encuentra las posibilidades que brindan tanto el
mercado, como los canales de distribución. Esto se relaciona con cuánto se
produce, cuánto se puede producir, cuánto se vende y cuánto se puede vender; en
otras palabras, de las capacidades de producción, de distribución y de demanda,
lo que aportará una gran cantidad de datos del manejo de las estadísticas que
existen sobre el mercado que se persigue.
El factor cualitativo indica la calidad de los clientes y sus consumos. Por ejemplo,
se define quién, dónde, cuánto, cómo, a quién y por qué compran, así como sus
métodos, condiciones y posición.
38
Se han realizado estudios sobre los aspectos de motivación de los clientes y se
sabe que son la base de la acción y conducta del individuo. Un factor que modifica
las decisiones de compra es el llamado proceso de adopción; entendiéndose como el
proceso mental por el que atraviesa un cliente potencial desde el momento en que se
entera de la existencia de un producto o servicio, hasta que decide su adopción final.
Por lo tanto la empresa en estudio debe iniciar un proceso de reconocimiento de los
clientes, que comienza con los clientes actuales o presentes, con la intención de
conservar el mayor número posible de los mismos, buscando su fidelización con
herramientas de mercadeo relacional, pero sin descuidar los clientes que generen los
menores volúmenes y frecuencias de facturación. Este grupo de clientes permite
algún grado de crecimiento en diversos indicadores de ventas, pero se ve limitado a
su número y a su capacidad de compra, razón por la cual se acude al grupo más
importante de clientes: los clientes potenciales. Es con ellos que la empresa empieza
a ver niveles reales de crecimiento en todos sus indicadores y su conquista implica
una labor preliminar de identificación, clasificación y análisis de sus características,
hábitos de consumo, hábitos de compra.
Aquí es importante resaltar que la construcción, clasificación, análisis y permanente
actualización de las bases de datos de los clientes, se constituye en una herramienta
de vital importancia, al momento de armar toda estrategia de mercadeo, ventas y
servicio al cliente, al igual que las correspondientes a cartera y logística que se
derivan del acuerdo comercial.
De esta manera, el conocimiento de los consumidores o usuarios, la competencia, los
comercializadores, los proveedores y las condiciones del sector productivo, serán los
elementos que debemos conocer suficientemente para poder definir las estrategias de
mercadeo que tanto preocupan.
Sin embargo, es importante recalcar que las características estructurales del mercado
implican la imposibilidad de modificar las condiciones encontradas, quedando como
39
única opción la de adaptarnos a las mismas, de la mejor manera posible.
7.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Un buen análisis de la empresa es un requisito previo para la creación de una
estrategia eficaz. Si se lleva a cabo de una manera competente proporciona una
comprensión nítida y sencilla del macroambiente de una compañía, lo cual se
debe ajustar de forma inteligente a la estrategia de la empresa.
El aspecto más importante que debe ser considerado cuando se hace un análisis
de la situación de una empresa es: ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia
actual? Esto implica la evaluación de la estrategia tanto desde un punto de vista
cuantitativo (los resultados estratégicos y financieros que produce la estrategia),
como desde un punto de vista cualitativo (diferenciación, servicio, fuerza de
ventas). Mientras mejor es el desempeño general actual del “Centro de
Endocrinología y Enfermedades Metabólicas”, menos probable es la necesidad de
hacer cambios estratégicos radicales. Mientras más débil es el desempeño de la
empresa y/o más rápidos son los cambios en su situación externa (que se puede
deducir del análisis competitivo y de la industria), más se debe cuestionar la
eficacia de la estrategia actual.
Las siguientes conclusiones y recomendaciones están basadas en la teoría
descrita previamente para convertir el “Centro de Endocrinología y Enfermedades
Metabólicas”, en una empresa más competitiva del sector en el que se desempeña.
7.1.
Conclusiones y Recomendaciones Financieras
Basados en el análisis financiero del Capitulo 5, se observa que:
•
El rubro más importante del activo es el de equipo médico científico con un
40
70% del total de activos en el 2003, situación que se explica por la adquisición
de un equipo de vanguardia y que se soporta con el aumento del rubro de las
obligaciones financieras en el 2003 (Ver Tabla No. 4) lo que condujo a una
caída estrepitosa de la liquidez de la empresa en los dos últimos años. (Ver
Tabla No. 6)
El indicador de endeudamiento financiero establece que para el “Centro de
Endocrinología y Enfermedades Metabólicas”, las obligaciones con entidades
financieras correspondían a un 16% de las ventas en el 2003, se debe tener en
cuenta que la empresa no tenía obligaciones financieras en el 2002. (Ver Tabla
No. 8)
•
La capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones corrientes tuvo una
disminución considerable del 2002 al 2003, la cual se empieza a recuperar en
el 2004. (Ver numeral 5.2.1 Indicadores de Liquidez)
•
El resultado del Ejercicio tuvo una variación negativa del 115% del 2002 al
2003 y de 383% del 2003 al 2004, debido a las perdidas que la empresa ha
tenido en dichos periodos. Esta afirmación se puede complementar con las
variaciones que han tenido los ingresos operacionales con una disminución del
25% en el 2004. La inversión en equipo médico y la disminución en ventas
explican las perdidas obtenidas en los últimos dos años.
•
El “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” incurre en otros
gastos no operacionales, siendo esto otro de los motivos por los cuales ha
habido pérdida en la compañía.
•
Los resultados obtenidos con el cálculo del indicador de rentabilidad
operacional, muestran que dicha utilidad correspondía a un 27.16% de las
ventas netas del 2002, a un 3.5% en el 2003 y a un 4.36% en el 2004; es decir,
que de cada peso vendido en el 2002 se reportaron 27 centavos de utilidad
operacional, cifra que disminuyó notablemente en los siguientes periodos,
41
debido a la disminución en las ventas.
La recomendación es que el “Centro de Endocrinología y Enfermedades
Metabólicas”, debe contemplar la posibilidad de trabajar con la modalidad de
comodato o leasing para la adquisición de equipos médicos científicos con
tecnología de punta que permita ampliar su portafolio de servicios, ofreciendo una
mejor oferta a los clientes, esto con el animo de disminuir la carga de las
obligaciones financieras. Para esto, la empresa en estudio deberá contactarse con
casas comerciales que trabajan con esta figura.
El “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” podría disminuir sus
obligaciones financieras refinanciando las deudas con sus acreedores y/o
capitalizando por parte de los socios accionistas.
El “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” tiene unos ingresos
operacionales de 248 millones, los cuales no alcanzan a cubrir los costos de
producción que son de 25 millones, los gastos diversos de 23 millones y los
egresos administrativos de 211 millones, siendo estos últimos los mas altos, por
tal motivo la recomendación es que se discriminen dichas cuentas con el fin de
poder buscar una economía en alguno de los egresos operacionales, al no poder
obtener economía en los egresos el camino a seguir es obtener mayores ingresos.
Adicionalmente, el Centro también podría examinar la posibilidad de fusionar sus
dos puntos de atención al cliente (Almirante y Country), ya que los dos pueden
atender el mismo segmento del mercado (por encontrarse en el mismo sector de
la ciudad) en un sólo punto bien posicionado y estructurado. Para esto, es
importante asegurarse que la divulgación del único punto de atención sea
conocido por todos los clientes, con el fin de no perder esa participación en el
mercado. Esta decisión podría disminuir los costos administrativos al reducir el
rubro de arrendamiento y egresos operacionales.
Los indicadores propuestos en este documento podrían ser utilizados por el
42
Centro con el fin de calcular y/o medir su gestión, establecer metas y comparar su
desempeño entre periodos de tiempo preestablecidos.
Sería útil y a la vez necesario que el Centro asignara un rubro de presupuesto
anual, acompañado de un control eficiente de sus gastos y el uso del mismo.
Los resultados de la empresa no solo se ven influenciados por factores
cuantitativos (como los vistos anteriormente) sino que se debe tener los aspectos
cualitativos, los cuales se verán a continuación.
7.2.
Conclusiones y Recomendaciones de Mercadeo
El “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” debe tener una
estrategia de diferenciación clave para el óptimo desempeño y competitividad de
la empresa.
La
estrategia
de
diferenciación
debe
producir
una
ventaja
competitiva
incorporando atributos y características en la oferta de los productos y servicios de
la compañía que los rivales no ofrecen.
Para la empresa en estudio se presentan las diferentes áreas en las cuales deberá
incorporar en su plan estratégico.
7.2.1.
Recomendaciones de la Fuerza de Ventas
Para que el Centro de Endocrinología alcance sus objetivos y metas de los
próximos años, es necesaria la implementación de una fuerza de ventas
representada en visitadores médicos.
Los visitadores médicos deben ser personas que en su perfil cuenten con
competencias y habilidades del sector salud, que conozcan a la perfección los
43
exámenes que se realizan en el “Centro de Endocrinología y Enfermedades
Metabólicas” y que sepan cuáles son los que solicitan los diferentes especialistas,
de manera que puedan llegarle a los médicos hablándole en su mismo lenguaje,
para así tener estrecho contacto con los mismos ya que son la primera fuente de
información entre los pacientes y el “Centro de Endocrinología y Enfermedades
Metabólicas”.
El momento de verdad es ese primer instante en el que el visitador se pone en
contacto con el médico, es decir con la empresa, y sobre la base de ese contacto
se forma una opinión acerca de la calidad del servicio y virtualmente de la calidad
de los exámenes.
El “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” debe tener en cuenta:
•
Seleccionar la fuerza de ventas adecuada.
•
Realizar inducción y capacitación al personal contratado.
•
•
Conocer las características del mercado y su competencia.
•
Conocer las características del médico, el paciente y sus necesidades.
Tener claridad y cumplimiento con el tiempo y en la forma de entrega de los
resultados de los exámenes realizados.
•
No prometer algo que no se puede realizar. Es conveniente chequear lo que ya
•
está comprometido antes de prometer algo difícil o imposible de cumplir.
Realizar lo dicho y vendido por los visitadores.
•
Informar a los médicos y pacientes los servicios que ofrece el “Centro de
Endocrinología y Enfermedades Metabólicas”.
•
La comunicación directa que hay con el médico, la cual puede traer ventajas y
desventajas, por lo tanto se debe tener mucho cuidado en lo que se ofrece.
•
La fuerza de ventas debe llegar a las visitas con un folleto o portafolio del
“Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” veraz. Dicho folleto o
portafolio deberá tener las siguientes características:
Presentación del “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas”.
44
Listado de posibles exámenes a realizar según la especialidad.
Especificaciones de los equipos empleados (sensibilidad y exactitud de los
equipos).
Fotos de dichos equipos
Tiempos y facilidades de entrega, toma y diagnóstico.
Metodología empleada para la toma de exámenes.
La capacitación debe contemplar: Las técnicas de ventas, especificaciones de los
equipos, servicio al cliente y técnicas de negociación, entre otros. Realizar una
adecuada selección, inducción y capacitación de la fuerza de ventas lleva tiempo e
implica ciertos costos, pero garantiza contar con vendedores competentes y
profesionales, cuya labor se vea reflejada en los resultados de la empresa.
7.2.2.
Recomendaciones de Publicidad
La posibilidad que El “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas”
cuente con un profesional de mercadeo y publicidad por un corto periodo, servirá
para la elaboración de un estudio profundo de mercadeo que proporcione unos
lineamientos adecuados para atraer más pacientes que se verán reflejados en
mayores ventas.
Las
siguientes
recomendaciones
le
brindan
una
pauta
al
“Centro
de
Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” en posibles formas de darse a
conocer y así aumentar sus ventas.
Revistas de EPS
El “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” debería contemplar la
posibilidad de pautar en las diferentes revistas o magazines de las EPS a las
cuales está afiliado.
Para esto debe obtener la autorización de las mismas,
cumplir con los requisitos que la EPS solicite y ser creativo en la publicación.
45
Recordatorios
El “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas”, por medio de sus
visitadores médicos, debería analizar la posibilidad de entregar algún tipo
recordatorio o incentivo a los médicos visitados, como por ejemplo:
•
Calendarios
•
Libretas de notas
•
Bonos, entre otros,
Que incluyan los datos del “Centro de Endocrinología y Enfermedades
Metabólicas”, para que así sea mucho más fácil recordar el centro y a su vez
contactarlo.
El Centro El “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” también
podría enviar periódicamente cartas de agradecimiento a los médicos y las EPS
que les han remitido pacientes.
Otra posibilidad es enviar tarjetas de cumpleaños tanto a sus clientes, como a los
médicos y personal relacionado de las Entidades Promotoras de Salud, esto con el
fin de realizar el llamado mercadeo relacional.
Internet
Internet representa una nueva e importante herramienta tecnológica para que las
compañías mejoren la eficiencia y eficacia de las operaciones, y es un nuevo e
importante canal de distribución que amplía en gran medida el alcance de los
mercados geográficos de una empresa. La habilidad estratégica con que una
compañía utiliza la tecnología de Internet y convierte a la red en parte central de
su estrategia ofrece un enorme potencial para afectar su competitividad frente a
los rivales.
46
Por esta razón el “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” debe
contemplar la posibilidad de tener una página de Internet dedicada a ofrecer sus
servicios y así atraer clientes.
La presentación de esta página debe ser impactante al cliente y a la vez lucir
profesional. Un web site para profesionales debe ser creativo, eficiente y
económico. La página inicial del site es el equivalente de la primera llamada
telefónica a su oficina y necesita persuadir al navegante en el tipo de servicio que
anda buscando.
Un ejemplo de cómo debe ser el web site, lo presentamos como el Sistema de
Información del “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas”.
Sistema de Información del “Centro de Endocrinología y Enfermedades
Metabólicas”.
El Sistema de Información de Diagnostico (SID) para el “Centro de Endocrinología
y Enfermedades Metabólicas” permitirá a los usuarios consultar por Internet los
resultados de sus exámenes de laboratorio en el mismo momento que dichos
resultados se encuentren disponibles.
El Sistema SID será el eje central de una estrategia diseñada para la empresa con
el fin de usar Internet y otras tecnologías de información como diferenciadores
claves frente a la competencia y proveedores de servicios agregados para los
usuarios, a la vez que se reducen costos y se mejora el manejo de la información
del Centro.
Descripción del Sistema SID
El sistema SID deberá estar compuesto por varias bases de datos con información
de los usuarios, los resultados de los diferentes análisis de laboratorio, el histórico
de otros resultados de exámenes previamente realizados a los usuarios e
47
información comparativa y de análisis de esta información.
La aplicación será totalmente “Web Enabled”, esto es que será administrada,
mantenida y consultada por Internet tanto por los usuarios como por los
administradores del sistema, de esta forma se reducen costos de administración
de equipos y plataformas tecnológicas y se permite a los usuarios consultar en
cualquier momento y desde cualquier lugar la información de sus resultados
clínicos e historia clínica (servicios de resultados 7x24).
Al sistema SID se ingresará por un enlace ubicado en la página de Internet del
“Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas”, de esta forma se
garantiza un canal de comunicación efectivo para los clientes del laboratorio
donde se les actualizará en novedades, promociones, información del laboratorio y
nuevos métodos diagnósticos, entre otros.
Una vez el usuario ha seleccionado entrar al Sistema SID, se le pedirá que digite
su cédula de ciudadanía o documento de identificación y una contraseña que le ha
sido asignada al momento de acudir al Centro para la toma del examen. Es
importante anotar que este sistema contará con todos los medios del estado del
arte de la tecnología para garantizar la identidad del usuario, y que solo los
poseedores de la contraseña correcta en llave con el número de identificación
adecuado podrán consultar la información de los resultados clínicos, ya que esta
información es confidencial y privada. El laboratorio puede obtener ventajas en
publicidad y demás, al garantizar que solo el cliente conocerá los resultados de
sus exámenes y se mantendrá el compromiso ético con la confidencialidad de la
información.
Una vez el usuario ha ingresado al sistema SID, se le muestra un menú gráfico
con las opciones disponibles, estas serán: Consultar resultados últimos exámenes,
Consultar resultados históricos, actualizar datos, cambiar contraseña, realizar
comparativos entre resultados, realizar consultas al laboratorio y programar
nuevos exámenes.
48
A continuación se relaciona la operación de cada una de las opciones:
•
Consultar Resultados Últimos Exámenes: Esta opción le mostrará al usuario
todos los exámenes que se han realizado en el laboratorio y de los cuales
nunca ha consultado el resultado. El usuario podrá seleccionar uno de ellos y
ver en la pantalla la información del resultado, imprimirlo o enviarlo por e-mail.
Una vez que el usuario ha visto el resultado, el examen pasa al histórico de
resultados donde podrá consultarlo en cualquier momento.
•
Consulta Resultados Históricos: En esta opción el usuario puede ver resultados
de cualquier examen que se haya realizado en el laboratorio desde la fecha de
implementación del sistema, de esta forma el usuario siempre podrá obtener
copias de antiguos resultados. Estos también podrán ser impresos o enviados
por e-mail.
•
Actualizar Datos: En esta opción el usuario podrá actualizar la información de
contacto, de esta forma la base de datos de usuarios del laboratorio puede
mantenerse actualizada y con información confiable. Esta base de datos puede
ser usada para la realización de campañas de mercadeo, ofertas, información
médica de interés para el usuario de acuerdo a los exámenes y resultados de
los mismos, y muy importante, puede usarse para recordar al usuario que debe
realizarse exámenes de control.
•
Cambiar Contraseña: Esta opción permite al usuario cambiar su contraseña de
acceso para asegurar el control de su información confidencial.
•
Realizar Comparativos entre resultados: Con esta opción el usuario podrá ver
un cuadro comparativo de los resultados de dos exámenes iguales realizados
en diferentes momentos del tiempo. El usuario podrá enviar esta información a
su médico por e-mail o imprimirla.
49
•
Realizar Consultas al Centro: Este es un formulario donde el usuario puede
escribir al laboratorio con sus dudas sobre los exámenes, sus resultados, el
laboratorio y en fin, cualquier información que permita construir una
comunicación directa entre la entidad y el cliente.
•
Programar Nuevos Exámenes: En esta opción el usuario puede seleccionar el
examen que va a realizarse, la fecha y hora (ésta estará restringida al tipo de
examen y a la disponibilidad de turnos cuando aplique), una vez establecido el
número de usuarios del sistema y el uso de Internet entre los clientes del
laboratorio, puede habilitarse la opción de pagos en línea para que los usuarios
paguen por medios electrónicos su examen de laboratorio. En esta opción
también pueden recogerse los datos de la EPS, autorización del examen y
demás que hagan que al momento de presentarse el paciente al examen, el
trámite sea más ágil.
Descripción de la Administración del SID.
El Sistema SID se alimenta directamente por el personal del Centro. Cuando un
paciente nuevo se presenta para un examen, el paciente es ingresado en la base
de datos de usuario y se le pide que seleccione una contraseña. Con esta
información comienza a construirse la historia del paciente y se comienza la
construcción del perfil del usuario con miras a un sistema de fidelización.
Cada vez que se realiza un examen, el resultado del mismo es capturado
directamente en la base de datos en formatos preparados para tal fin y de acuerdo
a cada tipo de examen.
Beneficios del Sistema SID
Este sistema permitirá al laboratorio economizar en el uso de papel para la
entrega de resultados y copias de los mismos, igualmente generará ahorros en
manejo de archivo de información relacionadas con las historias clínicas.
50
El sistema SID será un claro diferenciador al momento de seleccionar un
Laboratorio Clínico y será un elemento importante dentro de las campañas de
publicidad y mercadeo del laboratorio.
El Sistema SID permitirá construir una cultura de servicio al cliente alrededor de la
calidad, prontitud y disponibilidad de la información.
51
7.2.3.
Recomendaciones de servicio al cliente
En este punto surge una recomendación de vital importancia y que merece
especial atención: el servicio al cliente.
Es básico comprender que lo que se está atendiendo es un ser humano, no un
simple caso que fotografiar; no se descarta la importancia que tienen los
conocimientos científicos pero el éxito lo alcanzará quien resalte el factor humano.
Cuando el cliente, percibe que la atención es hacia él como persona, en ese
mismo instante se edificará una confianza que permitirá edificar una adecuada
relación.
Servicio: son múltiples las definiciones que se pueden encontrar pero de manera
respetuosa proponemos la siguiente: "Es el conjunto de detalles o características
que le dan realce o valor a una atención por lo que se va a cancelar un dinero y a
su vez va a satisfacer un interés tanto colectivo como personal".
Son cuatro los aspectos que se deben tener en cuenta en el servicio al cliente,
ellos son:
•
•
La actitud.
•
Ofrecer soluciones.
Mantenerse vigente.
•
Las necesidades de los clientes.
La Actitud
Al prestar el servicio se debe tener el ánimo arriba, sentirse a gusto con lo que
hace, sentirse a gusto consigo mismo, transmitirá una actitud positiva al momento
de prestar el servicio.
Atender al cliente con una actitud positiva es fundamental en el momento de
52
prestar un servicio.
La primera impresión es decisiva porque tal vez no exista otra oportunidad para
dar una segunda impresión, es decir nunca tendrá una segunda oportunidad de
dar una primera impresión positiva.
Para poder prestar una actitud positiva se deben tener en cuenta cuatro aspectos
principales:
1. La presentación personal: Recuerde que el servicio prestado en una empresa
del sector salud, se asocia con limpieza, pulcritud, aseo y buena presencia.
Así mismo existe una relación estrecha entre la forma en que usted se ve a sí
mismo y su actitud.
2. El lenguaje no verbal (corporal): Muchas veces, con un gesto, con un
movimiento facial, con determinado movimiento del cuerpo, le está explicando
al cliente la importancia que tiene para la empresa.
3. Su voz: Se debe ser muy cuidadoso con el tono de voz que usa al hablar con él;
debe recordar además que el tono de voz o la manera como se explican las
cosas es muy a menudo más importante que las palabras que se usan.
4. Manejo del teléfono: Al teléfono no existe ni el movimiento corporal, ni mensajes
escritos ni imágenes, solo se cuenta con el tono de la voz, por lo tanto la
persona que está atendiendo al cliente por teléfono es la única representante
de la empresa.
Las Necesidades de los Clientes
Para poder identificar las necesidades del cliente, es importante que primero se
conozcan las necesidades que todo ser humano necesita para sentirse a gusto;
53
dentro de ellas se destacan las siguientes:
•
Necesidad de sentirse Comprendido.
•
Necesidad de sentirse Bien Recibido.
•
•
Necesidad de sentirse Importante.
Necesidad de sentirse Cómodo.
Para lograr cumplir con las anteriores necesidades, el “Centro de Endocrinología y
Enfermedades Metabólicas” debe manejar a la perfección lo siguiente:
•
La Puntualidad.
•
Conocer al Cliente.
•
•
La Retroalimentación Positiva.
•
Escuchar al Cliente.
Entender sus Necesidades.
Ofrecer Soluciones
Para solucionar las necesidades anteriormente descritas es necesario:
•
Necesidad de ser comprendido: La solución está cuando se escucha al cliente
con mucho cuidado, se le mira cuando hablan, mostrando empatía, y repitiendo
el mensaje enviado por él.
•
Necesidad de sentirse bien recibido: La solución se encuentra cuando se
recibe al cliente personalmente, cuando se le ofrece una bienvenida amistosa,
y alegrándose con su llegada.
•
Necesidad de sentirse importante: La solución está cuando se recibe al cliente
llamándolo por su nombre o apellido, cuando se le halla la razón.
•
Necesidad de sentirse cómodo: La solución se encuentra cuando se mejora el
ambiente del Centro.
54
Mantenerse Vigente
Debe ser el objetivo del “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas”,
mantenerse vigente, aunque son muchos los tropiezos que se van a encontrar con
seguridad por el camino. Uno de ellos es el temor de perder clientes por la
existencia de centros que tengan las mismas características, los cuales puedan
ofrecer los mismos servicios a un menor costo. No se le debe tener miedo a la
competencia, sino por el contrario se le debe tener miedo a la incompetencia, ella
es el verdadero enemigo. Los verdaderos triunfadores son aquellos que soñaron
en llegar a ser grandes, se esforzaron y lo lograron.
Resumiendo esta recomendación, hoy por hoy, el servicio al cliente se ha
constituido en el argumento competitivo por excelencia, dado que la atención, la
asesoría y los valores agregados en los procesos de mercadeo, conforman una
serie de ventajas comparativas y competitivas, con las cuales se está preparado
para actuar ante la competencia, generando valor agregado diferencial, que
convierta al “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” en el elegido
y preferido por los consumidores.
7.2.4.
Mejoramiento Continuo
El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de
la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una
necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base filosófica
hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va
más allá de lo económico.
Además, las recomendaciones brindadas en este estudio no se enfocan en
grandes cambios, más bien se enfocan en realizar mejoras pequeñas pero
continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no de
grandes revolcones.
55
El proceso de mejoramiento continuo permite visualizar un horizonte más amplio,
donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán al “Centro de
Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” a aumentar su competitividad,
disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
Buzón de Sugerencias y Encuesta sobre Mejoramiento Continuo
Como parte de la retroalimentación positiva, se puede ubicar un buzón de
sugerencias y recomendaciones en la sala de espera del centro, proporcionando
entre el centro y el paciente una vía de comunicación.
De igual manera se propone realizar periódicamente una encuesta al cliente con el
fin de determinar su nivel de satisfacción con el servicio prestado.
A continuación se formula una serie de preguntas a manera de ejemplo que
pueden ser aplicadas en el “Centro de Endocrinología y Enfermedades
Metabólicas”.
Encuesta de Satisfacción
Objetivo de la Encuesta: Mediante sus respuestas a las siguientes preguntas se
desea conocer su opinión respecto al servicio recibido en este Centro. Si lo
prefiere, puede dejar en blanco el espacio de su nombre.
1. En su opinión, como le pareció la atención ofrecida en este Centro?
Excelente:____
Buena:____
Regular:____
Mala:_____
Por qué? ________________________________________________________
________________________________________________________________
56
2. Que opinión se lleva de quien lo atendió?
Excelente:____
Buena:____
Regular:____
Mala:____
¿Por qué? _________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. La atención brindada por la secretaria la cataloga como?
Excelente:____
Buena:____
Regular:____
Mala:____
¿Por qué? _________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Respecto al tiempo que esperó en la sala de espera lo considera?
Extenso:____
Justo:____
Corto:____
5. Acudió al “Centro de Endocrinología y Enfermedades Metabólicas” por:
Remisión de un médico o de una EPS:_____
Recomendación de otra persona:_____
Voluntad Propia:_____
Otra:_____
Cuál?______________________________________________
6. Que le gustaría encontrar en la sala de espera mientras se le atiende?
Folletos informativos sobre exámenes endocrinólogos?_____
Folletos informativos sobre enfermedades metabólicas? _____
Televisión/ Videos? ______
Prensa, revistas? _____
Otros?:_____
Cuál?:___________________________________________
57
8.
BIBLIOGRAFIA
•
Información suministrada por el “Centro de Endocrinología y Enfermedades
Metabólicas”
•
Análisis financiero para la toma de decisiones. Giovanny E. Gómez. Artículo
Gestiopolis.com
•
Análisis Financiero Aplicado. Héctor Ortiz Anaya. Décima Edición Universidad
Externado de Colombia. 1998
•
Gerenciar sólo por indicadores financieros es un suicidio. Mario Hector Vogel.
Artículo Gestiopolis.com
•
Diagnóstico Financiero. Virgilio Ramón. Profesor Finanzas. Universidad de la
Sabana.
•
Thompson, A. Strickland, A.J. Dirección y Administración Estratégicas.
McGraw-Hill. 1998.
•
Mintzberg, H. Quinn, J. Voyer, J. El proceso estratégico: Conceptos, contextos
y casos. Prentice may. 1997
•
Albrecht, Karl y Ron Zemke. Gerencia del Servicio. 8 ed, Legis, Editores S.A.
Bogotá. 1988.
•
Davis K. & Blanchard K. (1996), Getting Into Customer’s Head: The Eight Roles
of Customer-Focused Selling, USA: Times Books.
•
Albrecht, Kart – Bradford, Lawrence J. La excelencia en el servicio.
Editores S.A. Bogotá. 1997.
3R
58
BALANCE GENERAL CENTRO DE ENDOCRINOLOGÍA y ENFERMEDADES METABÓLICAS LTDA
Anexo 1
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE
Caja
Bancos
Cuentas de ahorros
INVERSIONES
Bonos
Certificados
Obligatorias
DEUDORES
Clientes Comerciales
Cuentas por cobrar a socios y accionistas
Anticipos y avances
Anticipo a impuestos
ACTIVO FIJO
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
Equipos de oficina
Equipos de computación
Equipo médico científico
Depreciación acumulada
OTROS ACTIVOS
DIFERIDOS
Gastos pagados por anticipado
Cargos diferidos
Amortización
TOTAL ACTIVOS
2004
$
92.573.405
677.534
400.000
73.466
204.068
%
2002
2003
Variación
$
%
Variación
$
1,4%
0,1%
0,8%
0,5%
-86,1%
-21,0%
-76,8%
-92,0%
167.776.643
33.739.875
506.317
10.723.809
22.509.749
%
0,2%
0,1%
0,0%
0,1%
-85,6%
0,0%
-97,1%
-88,7%
113.716.479
4.695.746
400.000
2.492.219
1.803.527
681.000
590.000
0
91.000
0,3%
0,2%
-5,0%
0,0%
-100,0%
0,0%
717.058
590.000
36.058
91.000
0,2%
0,2%
0,0%
0,0%
-98,8%
0,0%
-99,9%
0,0%
62.260.703
590.000
61.579.703
91.000
23,0%
0,2%
91.214.871
36.230.498
280.234
50.102
54.654.037
33,5%
13,3%
0,1%
0,0%
20,1%
-15,8%
-4,4%
32,9%
11,5%
0,0%
1,3%
20,1%
50,9%
9,8%
-100,0%
7418,3%
80,2%
71.776.065
34.518.741
464.928
55.999
36.736.397
26,5%
12,8%
-98,8%
-17,4%
108.303.675
37.888.735
0
4.210.186
66.204.754
178.440.170
178.440.170
6.346.217
759.881
203.742.010
-32.407.938
65,6%
2,3%
0,3%
74,9%
-11,9%
-12,9%
5,8%
5,8%
-11,5%
0,6%
204.820.852
204.820.852
5.997.553
718.133
230.310.245
-32.205.079
62,2%
1,8%
0,2%
69,9%
-9,8%
282,2%
6,3%
6,3%
250,5%
74,7%
53.589.601
53.589.601
5.643.607
675.751
65.704.783
-18.434.540
922.838
922.838
651.799
271.039
0
0,3%
0,2%
0,1%
-91,5%
-94,0%
10.829.855
10.829.855
10.829.855
0
0
3,3%
3,3%
0,0%
0,0%
-78,1%
-83,5%
271.936.413
100%
-17%
329.367.185
100%
12,5%
0,2%
4,0%
8,3%
0,0%
13,6%
19,8%
2,1%
0,2%
24,3%
-6,8%
18,2%
24,2%
0,0%
-100,0%
49.351.440
49.351.440
65.494.363
0
-16.142.923
22%
270.717.683
100%
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
OBLIGACIONES FINANCIERAS
2004
$
%
61.271.009
17.602.212
6,5%
PROVEEDORES
2.879.754
1,1%
IMPUESTOS y GRAVAMENES
De Industria y Comercio
Otros
1.194.000
480.000
714.000
0,4%
0,2%
0,3%
38.656.377
36.378.374
62.000
1.066.333
19.395
1.130.275
CUENTAS POR PAGAR
Costos y Gastos por pagar
Retención en la fuente
Retenciones y aportes nómina
Impuesto de Industria y Comercio
Acreedores varios
OBLIGACIONES LABORALES
PASIVO NO CORRIENTE
PASIVOS ESTIMADOS y PROVISIONES
TOTAL PASIVO
2003
Variación
$
%
104.566.289
52.499.998
15,9%
0
-95,9%
-98,3%
0,0%
14,2%
13,4%
0,0%
0,4%
0,0%
0,4%
938.667
2002
Variación
$
%
9353,1%
18.785.142
-555.371
-0,2%
0,0%
-100,0%
205.027
0,1%
29.022.749
28.308.749
714.000
8,8%
8,6%
0,2%
1933,8%
3870,4%
0,0%
1.427.000
713.000
714.000
0,5%
0,3%
0,3%
138,7%
137,7%
-93,0%
16.195.196
15.306.332
888.864
0
0
0
4,9%
4,6%
0,3%
0,0%
0,0%
0,0%
30,3%
68,0%
-28,6%
-100,0%
12.431.852
9.110.707
1.244.748
2.076.397
0
0
4,6%
3,4%
0,5%
0,8%
0,3%
-86,3%
6.848.346
2,1%
29,8%
5.276.634
1,9%
7.488.496
7.488.496
2,8%
1980,1%
360.000
360.000
0,1%
0,0%
360.000
360.000
0,1%
68.759.505
25,3%
-34,5%
104.926.289
31,9%
448,1%
19.145.142
7,1%
20.000.000
7,4%
1,8%
0,0%
0,0%
20.000.000
6,1%
1,5%
0,0%
0,0%
20.000.000
7,4%
1,8%
65.079.537
-34.470.500
147.771.648
23,9%
-12,7%
25,5%
-382,6%
15,7%
-3,7%
34,7%
-115,1%
54,3%
-7,6%
51.873.026
-12.195.769
159.967.417
48,6%
49,0%
38.500.153
80.882.140
107.394.026
39,7%
203.176.907
74,7%
-9,5%
224.440.896
68,1%
-10,8%
251.572.541
92,9%
271.936.413
100%
-17%
329.367.185
100%
22%
270.717.683
100%
-66,5%
PATRIMONIO
CAPITAL
RESERVA
REVALORACIÓN PATRIMONIO
RESULTADOS EJERCICIO ACTUAL
RESULTADOS EJERCICIOS ANTERIORES
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO y PATRIMONIO
4.796.222
4.796.222
4.796.222
14,2%
29,9%
ESTADO DE RESULTADOS CENTRO DE ENDOCRINOLOGÍA y ENFERMEDADES METABÓLICAS LTDA
Anexo 2
2004
$
2003
%
Variación
$
%
2002
Variación
$
%
INGRESOS OPERACIONALES
Servicios Sociales
248.035.510
248.035.510
100%
100%
-24,9%
-24,9%
330.198.832
330.198.832
100%
100,0%
-1,9%
-1,9%
336.657.415
336.657.415
100%
100%
EGRESOS OPERACIONALES
De Administración
De Ventas
211.904.647
211.464.427
440.220
85,4%
85,3%
0,2%
-22,9%
-22,8%
-58,7%
274.869.639
273.804.759
1.064.880
83,2%
82,9%
0,3%
36,1%
36,7%
-37,0%
201.950.047
200.261.087
1.688.960
60,0%
59,5%
0,5%
COSTOS DE PRODUCCIÓN
Contratos de Servicio
25.319.385
25.319.385
10,2%
10,2%
-42,4%
-42,4%
43.929.563
43.929.563
13,3%
13,3%
1,6%
1,6%
43.256.937
43.256.937
12,8%
12,8%
UTILIDAD (Perdida) OPERACIONAL
10.811.478
4,4%
-5,2%
11.399.630
3,5%
-87,5%
91.450.431
27,2%
6.827.558
191.985
5.002.574
1.632.999
2,8%
0,1%
2,0%
0,7%
15,6%
-93,9%
284,8%
13,5%
5.908.008
3.169.350
1.300.000
1.438.658
1,8%
1,0%
0,4%
0,4%
-12,5%
-39,1%
21,4%
201,0%
6.753.377
5.204.455
1.071.000
477.922
2,0%
1,5%
0,3%
0,1%
45.176.625
16.094.574
5.697.118
23.384.933
18,2%
6,5%
2,3%
9,4%
115,9%
30,3%
16,8%
531,7%
20.928.149
12.349.518
4.876.604
3.702.027
6,3%
3,7%
1,5%
1,1%
145,0%
127,0%
143,5%
236,5%
8.542.062
5.439.467
2.002.595
1.100.000
2,5%
1,6%
0,6%
0,3%
INGRESOS NO OPERACIONALES
Ingresos Financieros
Ingresos Arrendamientos
Ingresos por Recuperaciones
EGRESOS NO OPERACIONALES
Egresos Financieros
Costos y Gastos Ejercicios Anteriores
Gastos Diversos
UTILIDAD (Perdida) NO OPERACIONAL
-38.349.067
-15,5%
155,3%
-15.020.141
-4,5%
739,7%
-1.788.685
-0,5%
UTILIDAD (Perdida) ANTES DE AJUSTES
-27.537.589
-11,1%
660,6%
-3.620.511
-1,1%
-104,0%
89.661.746
26,6%
-2.256.911
-0,9%
-73,7%
-8.575.258
-2,6%
-2,3%
-8.779.606
-2,6%
-29.794.500
-12,0%
-344,3%
-12.195.769
-3,7%
-115,1%
80.882.140
24,0%
4.676.000
1,9%
0
0,0%
-100,0%
28.308.749
8,4%
-34.470.500
-13,9%
-12.195.769
-3,7%
-123,2%
52.573.391
15,6%
Ajustes por Inflación
UTILIDAD (Perdida) DESPUES DE AJUSTES
Impuesto de Renta
UTILIDAD (Perdida) NETA
182,6%
ANALISIS FINANCIERO CENTRO DE ENDOCRINOLOGÍA y ENFERMEDADES
Anexo 3
Liquidez
Razón Corriente
=
Activo Corriente
Pasivo Corriente
=
2004
92.573.405
61.271.009
2003
113.716.479
104.566.289
2002
167.776.643
18.785.142
=
1,51
1,09
8,93
2004
68.759.505
271.936.413
2003
104.926.289
329.367.185
2002
19.145.142
270.717.683
25,29%
31,86%
7,07%
2004
17.602.212
248.035.510
2003
52.499.998
330.198.832
2002
-555.371
336.657.415
7,10%
15,90%
-0,16%
2004
16.094.574
248.035.510
2003
12.349.518
330.198.832
2002
5.439.467
336.657.415
6,49%
3,74%
1,62%
2004
61.271.009
68.759.505
2003
104.566.289
104.926.289
2002
18.785.142
19.145.142
89,11%
99,66%
98,12%
2004
68.759.505
203.176.907
2003
104.926.289
224.440.896
2002
19.145.142
251.572.541
33,84%
46,75%
7,61%
2004
10.811.478
248.035.510
2003
11.399.630
330.198.832
2002
91.450.431
336.657.415
4,36%
3,45%
27,16%
2004
-34.470.500
271.936.413
2003
-12.195.769
329.367.185
2002
52.573.391
270.717.683
-12,68%
-3,70%
19,42%
2004
-34.470.500
203.176.907
2003
-12.195.769
224.440.896
2002
52.573.391
251.572.541
-16,97%
-5,43%
20,90%
Endeudamiento
Nivel de Endeudamiento
=
Pasivo con Terceros
Activo Total
=
=
Endeudamiento Financiero
=
Obligaciones Financieras
=
Ventas
=
Impacto de la Carga Financiera =
Gastos Financieros
Ventas
=
=
Endeudamiento en el Corto Plazo =
Pasivo Corriente
Pasivo Total
=
=
Apalancamiento Financiero
=
Pasivo Total
Patrimonio
=
=
Rentabilidad
Rentabilidad Operacional
=
Utilidad Operacional
Ventas
=
=
Rentabilidad Neta de Inversiones =
Utilidad Neta
Activo Total
=
=
Rentabilidad Neta del Patrimonio =
Utilidad Neta
Patrimonio
=
=
ESTADO DE FONDOS Y USOS CENTRO DE ENDOCRINOLOGÍA y ENFERMEDADES METABÓLICAS LTDA
Anexo 4
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE
Caja
Bancos
Cuentas de ahorros
INVERSIONES
Bonos
Certificados
Obligatorias
DEUDORES
Clientes Comerciales
Cuentas por cobrar a socios y accionistas
Anticipos y avances
Anticipo a impuestos
ACTIVO FIJO
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
Equipos de oficina
Equipos de computación
Equipo médico científico
Depreciación acumulada
OTROS ACTIVOS
DIFERIDOS
Gastos pagados por anticipado
Cargos diferidos
Amortización
TOTAL ACTIVOS
2004
2003
$
$
Variación
$
Fuente
o Uso
2003
2002
$
$
Variación Fuente
o Uso
$
92.573.405
677.534
400.000
73.466
204.068
113.716.479
4.695.746
400.000
2.492.219
1.803.527
0
-2.418.753
-1.599.458
F
F
113.716.479
4.695.746
400.000
2.492.219
1.803.527
167.776.643
33.739.875
506.317
10.723.809
22.509.749
-106.317
-8.231.589
-20.706.223
F
F
F
681.000
590.000
0
91.000
717.058
590.000
36.058
91.000
0
-36.058
0
F
-
717.058
590.000
36.058
91.000
62.260.703
590.000
61.579.703
91.000
0
-61.543.646
0
F
-
91.214.871
36.230.498
280.234
50.102
54.654.037
108.303.675
37.888.735
0
4.210.186
66.204.754
-1.658.237
280.234
-4.160.084
-11.550.718
F
U
F
F
108.303.675
37.888.735
0
4.210.186
66.204.754
71.776.065
34.518.741
464.928
55.999
36.736.397
3.369.994
-464.928
4.154.187
29.468.358
U
F
U
U
178.440.170
178.440.170
6.346.217
759.881
203.742.010
-32.407.938
204.820.852
204.820.852
5.997.553
718.133
230.310.245
-32.205.079
348.664
41.748
-26.568.235
-202.859
U
U
F
F
204.820.852
204.820.852
5.997.553
718.133
230.310.245
-32.205.079
53.589.601
53.589.601
5.643.607
675.751
65.704.783
-18.434.540
353.946
42.382
164.605.462
-13.770.539
U
U
U
F
922.838
922.838
651.799
271.039
0
10.829.855
10.829.855
10.829.855
0
0
-10.178.056
271.039
0
F
U
-
10.829.855
10.829.855
10.829.855
0
0
49.351.440
49.351.440
65.494.363
0
-16.142.923
-54.664.508
0
16.142.923
F
U
271.936.413
329.367.185
329.367.185
270.717.683
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
OBLIGACIONES FINANCIERAS
2004
2003
$
$
61.271.009
17.602.212
Variación
$
Fuente
o Uso
104.566.289
52.499.998
-34.897.786
U
2.879.754
F
2003
2002
$
$
104.566.289
52.499.998
Variación Fuente
o Uso
$
18.785.142
-555.371
53.055.369
F
0
205.027
-205.027
U
1.427.000
713.000
714.000
27.595.749
0
F
-
PROVEEDORES
2.879.754
0
IMPUESTOS y GRAVAMENES
De Industria y Comercio
Otros
1.194.000
480.000
714.000
29.022.749
28.308.749
714.000
-27.828.749
0
U
-
29.022.749
28.308.749
714.000
38.656.377
36.378.374
62.000
1.066.333
19.395
1.130.275
16.195.196
15.306.332
888.864
0
0
0
21.072.041
-826.864
1.066.333
19.395
1.130.275
F
U
F
F
F
16.195.196
15.306.332
888.864
0
0
0
12.431.852
9.110.707
1.244.748
2.076.397
0
0
6.195.626
-355.885
-2.076.397
0
0
F
U
U
-
-5.909.679
U
6.848.346
5.276.634
1.571.712
F
F
360.000
360.000
360.000
360.000
0
-
104.926.289
19.145.142
CUENTAS POR PAGAR
Costos y Gastos por pagar
Retención en la fuente
Retenciones y aportes nómina
Impuesto de Industria y Comercio
Acreedores varios
OBLIGACIONES LABORALES
PASIVO NO CORRIENTE
PASIVOS ESTIMADOS y PROVISIONES
TOTAL PASIVO
938.667
6.848.346
7.488.496
7.488.496
360.000
360.000
68.759.505
104.926.289
20.000.000
20.000.000
4.796.222
4.796.222
65.079.537
-34.470.500
147.771.648
51.873.026
-12.195.769
159.967.417
203.176.907
271.936.413
7.128.496
PATRIMONIO
CAPITAL
RESERVA
REVALORACIÓN PATRIMONIO
RESULTADOS EJERCICIO ACTUAL
RESULTADOS EJERCICIOS ANTERIORES
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO y PATRIMONIO
0
0
13.206.511
-22.274.731
-12.195.769
-
20.000.000
20.000.000
-
4.796.222
4.796.222
F
-
51.873.026
-12.195.769
159.967.417
38.500.153
80.882.140
107.394.026
224.440.896
224.440.896
251.572.541
329.367.185
329.367.185
270.717.683
0
0
13.372.873
-93.077.909
52.573.391
-
F
-
ESTADO DE FONDOS Y USOS CENTRO DE
ENDOCRINOLOGÍA y ENFERMEDADES METABÓLICAS
LTDA
Anexo 4
ESTADO DE FLUJOS DE FONDOS
FUENTES
Caja
Bancos
Cuentas de ahorros
Certificados
Clientes Comerciales
Cuentas por cobrar a socios y accionistas
Anticipos y avances
Anticipo a impuestos
Equipo médico científico
Depreciación acumulada
Gastos pagados por anticipado
Obligaciones Financieras
Proveedores
Impuestos de industria y comercio
Costos y Gastos por pagar
Retenciones y aportes nómina
Acreedores varios
Obligaciones Laborales
Pasivos Estimados y Provisiones
Revalorización del Patrimonio
TOTAL FUENTES
USOS
Perdida del ejercicio
Clientes Comerciales
Cuentas por cobrar a socios y accionistas
Anticipos y avances
Anticipo a impuestos
Equipos de oficina
Equipos de computación
Equipo médico científico
Cargos diferidos
Amortización
Obligaciones Financieras
Proveedores
Impuesto de Industria y Comercio
Retención en la fuente
Retenciones y aportes nómina
Obligaciones Laborales
TOTAL USOS
Periodo
2004
2.418.753
1.599.458
36.058
1.658.237
Periodo
2003
106.317
8.231.589
20.706.223
61.543.646
464.928
4.160.084
11.550.718
26.568.235
202.859
10.178.056
2.879.754
19.395
21.072.041
1.066.333
1.130.275
13.770.539
54.664.508
53.055.369
27.595.749
6.195.626
1.571.712
7.128.496
13.206.511
13.372.873
104.875.263
261.279.079
34.470.500
12.195.769
3.369.994
280.234
348.664
41.748
4.154.187
29.468.358
353.946
42.382
164.605.462
271.039
16.142.923
34.897.786
205.027
27.828.749
826.864
355.885
2.076.397
5.909.679
104.875.263
232.970.329
28.308.749
Analisis Vertical
ACTIVO
2004
2003
PASIVO y PATRIMONIO
2004
2003
2002
33,5%
Clientes C 13,3%
Anticipo a 20,1%
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
65,6%
Equipo m 74,9%
32,9%
11,5%
20,1%
62,2%
69,9%
CUENTAS POR PAGAR
TOTAL PASIVO
RESULTADOS EJERCICIOS ANT
TOTAL PATRIMONIO
14,2%
25,3%
54,3%
74,7%
4,9%
31,9%
48,6%
68,1%
4,6%
7,1%
39,7%
92,9%
DEUDORES
Tabla No. 2
Tabla No. 1
Analisis Horizontal
ACTIVO
Disponible
Inversiones
Propiedad Planta y Equipo
Diferidos
2004
2003
-85,6%
-5,0%
-12,9%
-91,5%
-86,1%
-98,8%
282,2%
-78,1%
Tabla No. 3
2004
1,51
2003
1,09
2002
8,93
2004
2003
2002
Tabla No. 6
ENDEUDAMIENTO
Nivel de Endeudamiento
25,29% 31,86%
7,07%
Tabla No. 7
ENDEUDAMIENTO
Endeudamiento Financiero
2004
7,10%
2003
15,90%
2002
-0,16%
2004
2003
33,84% 46,75%
2002
7,61%
Tabla No. 8
ENDEUDAMIENTO
Apalancamiento Financiero
Tabla No. 9
RENTABILIDAD
Rentabilidad Operacional
2004
2003
-66,5%
-34,5%
-382,6%
-9,5%
9553,1%
448,1%
-115,1%
-10,8%
Tabla No. 4
Indicadores
LIQUIDEZ
Razón Corriente
PASIVO y PATRIMONIO
Obligaciones Financieras
Total Pasivo
Resultados Ejercicio
Total Patrimonio
2004
4,36%
2003
2002
3,45% 27,16%
Tabla No. 10
RENTABILIDAD
2004
Rentabilidad Neta de Inversiones -12,68%
2003
2002
-3,70% 19,42%
Tabla No. 11
RENTABILIDAD
2004
Rentabilidad Neta del Patrimonio -16,97%
Tabla No. 12
2003
2002
-5,43% 20,90%
ESTADO DE RESULTADOS
Ingresos Operacionales
Egresos Operacionales
Ingresos No Operacionales
Egresos No Operacionales
Tabla No. 5
2004
2003
-24,9%
-22,9%
15,6%
115,9%
-1,9%
36,1%
-12,5%
145,0%
ANALISIS DE VIABILIDAD FINANCIERA Y
ESTRATEGICA DEL CENTRO DE
ENDOCRINOLOGIA Y ENFERMEDADES
METABOLICAS
Martha Vieco D.
Juan Carlos Triviño M.
Objetivo General
Analizar la viabilidad financiera y estratégica del
“Centro
de
Endocrinología
y
Enfermedades
Metabólicas” (CEEM) para la diferenciación de los
servicios ofrecidos en pro del crecimiento de la
empresa.
1
Metodología
Recolección de Información
¾Datos suministrados por el Centro
¾Consulta Bibliográfica
Análisis DOFA
Análisis Financiero
Conclusiones y Recomendaciones
Reseña Histórica
Nace en 1997 como respuesta a la carencia que
de centros médicos especializados en el
diagnóstico y tratamiento de las enfermedades
óseas metabólicas.
Se ofrece a los afiliados de medicina
prepagada, EPS y a pacientes particulares.
Cuenta con tres equipos, uno de ellos se renovó
en el 2003.
2
Servicios que Ofrece
Exámenes de Osteodensitometría por tecnología
Dexa de columna y cadera: Toma y análisis.
Exámenes de Tamizaje para diagnóstico de
osteoporosis por medición de densidad ósea en
hueso falange de la mano.
Conferencias
(osteoporosis).
para
pacientes
y
familia
Puntos de Atención - Bogotá
Almirante
Country
Servicio Sick
3
Conclusiones y Recomendaciones
¿Qué tan bien está funcionando la estrategia
actual?
Evaluación de la estrategia
¾ Cuantitativa:
Resultados
estratégicos
financieros que produce la estrategia.
y
¾ Cualitativa: Diferenciación, servicio, fuerza de
ventas.
Análisis Financiero
Análisis Vertical y Horizontal
Indicadores Financieros
¾ Liquidez
¾ Endeudamiento
¾ Rentabilidad
Análisis Estado de Fuentes y Usos
4
Conclusiones Financieras
INGRESOS vs EGRESOS
350,000,000
330,000,000
310,000,000
290,000,000
270,000,000
250,000,000
230,000,000
2002
2003
Ingresos
2004
Egresos
En los periodos analizados hubo una disminución de Ingresos y
aumento de Egresos.
Egresos Lo anterior, resultó en una variación negativa
de las utilidades del 2002 al 2004.
Conclusiones Financieras – Egresos
dadf
EGRESOS OPERACIONALES
300,000,000
250,000,000
EGRESOS NO OPERACIONALES
200,000,000
50,000,000
45,000,000
150,000,000
40,000,000
100,000,000
35,000,000
30,000,000
50,000,000
25,000,000
20,000,000
0
2002
15,000,000
10,000,000
2003
De Administración
5,000,000
2004
De Ventas
0
En los Gastos Operacionales el rubro
2002 de Gastos de 2003
Administració
alto.
Administración es demasiado
Egresos Financieros
Costos y Gastos Ejercicios Anteriores
2004
Gastos Diversos
En los Gastos No Operacionales los Gastos
Diversos han aumentado considerablemente.
5
Recomendaciones Financieras
Discriminar las cuentas de Ingresos y Egresos.
El rubro más importante del activo es la inversión
en activo fijo (equipo
equipo mé
médico cientí
científico).
fico)
Comodato o leasing para la adquisición de
equipos médicos científicos.
Recomendaciones Financieras
Disminución de las obligaciones
financieras
¾ Refinanciación
¾ Capitalización
Fusión de los puntos de atención al
cliente.
Replanteamiento de la estrategia de
mercadeo.
6
Análisis de Mercadeo
DOFA
Factores Externos
Factores Internos
Fortalezas
Oportunidades
Localización
Profesionales y Técnicos
Calidad y Confiabilidad
Relación con el Gremio
Experiencia
Tecnología
Amenazas
Debilidades
Conciencia
Popularización
Incremento exámenes de control
Capital de Trabajo
Espacio y Recursos
Portafolio y Publicidad
Falta de interés de Accionistas
Gerencia
Ventaja Competitiva
Poder Adquisitivo
Capacidad Económica Competidores
Monopolio de Demanda (Precios)
Incertidumbre Demográfica
Bajas barreras de ingreso de competidores
Ventaja Comparativa
Recomendaciones de Mercadeo
Fuerza de ventas: Visitadores médicos.
Folleto o portafolio.
Publicidad en revistas o magazines de EPS.
Recordatorio o incentivo: Calendario, Libretas,
Bonos.
Portal
de
Internet
dedicado
a
ofrecer
sus
servicios: Sistema de Información de Diagnóstico
(SID).
7
Recomendaciones de Servicio
La actitud: Presentación personal, lenguaje no
verbal, tono de voz, manejo del teléfono.
Las necesidades de los clientes: Comprendido,
bien recibido, importante y cómodo.
Buzón de sugerencias
mejoramiento continuo.
y
encuesta
sobre
El servicio al cliente se ha constituido en el argumento competitivo por
excelencia, dado que la atención, la asesoría y los valores agregados en
los procesos de mercadeo, conforman una serie de ventajas
comparativas y competitivas.
8