Unidad 5 - Universidad América Latina

Unidad 5
• Negociación comercial
INTRODUCCION
Negociar es una actividad permanente e inherente del ser humano. Negociamos
en la familia, en el trabajo, con nuestros amigos y con nuestros enemigos. Es
fundamental aprender a negociar bien, ya que en alto grado nuestro éxito familiar,
social, laboral y económico depende de nuestra habilidad para negociar.
El propósito de este Documento Técnico es ofrecer un panorama general de las
negociaciones, con el fin de apoyar al empresario que empieza a incursionar en los
mercados internacionales, donde los procesos de negociación son una práctica
cotidiana
Podemos definir la negociación como un proceso de solución de conflictos entre
dos o más partes, mediante el cual éstas modifican sus demandas hasta llegar a un
compromiso aceptable para todos. Es el acercamiento, de dos partes opuestas hasta
que alcanzan una posición aceptable para ambas, y es posible sólo cuando las partes
están dispuestas a abandonar sus posturas iniciales y lo manifiestan así durante el
proceso de negociación.
El Proceso de Negociación
Uno de los aspectos más importantes para el éxito de una negociación es la
planeación. Esta etapa consiste en saber lo que hay que conseguir, y cómo
conseguirlo; ya que la falta de planeación provoca que el negociador se limite a reaccionar a los acontecimientos, sin poder dirigirlos hacia su punto más favorable.
Definir los asuntos primordiales
Un buen negociador conoce su actividad y sabe lo que quiere a corto y largo
plazo; también debe estar informado sobre las aspiraciones y circunstancias en que se
encuentra su opositor.
Es indispensable definir todos los asuntos a tratar y determinar dónde y cómo
mis intereses entran en conflicto, o coinciden con la otra parte. Posteriormente hay que
hacer la lista de los asuntos contingentes que pudieran surgir, y agruparlos de acuerdo
con su importancia y prioridad en el tiempo.
El agrupamiento puede hacerse con base en una prioridad alta, mediana o baja;
tanto de una como de otra parte. Otra forma de agrupamiento puede hacerse en función
del grado de conflicto: altamente conflictivo, medianamente conflictivo, y poco
conflictivo. Otra más en referencia al tiempo en que debe ocurrir lo que se está
negociando: a corto, mediano o largo plazo.
La combinación de estos agrupamientos de asuntos nos permite tener una lista
de asuntos graduada de acuerdo con nuestros intereses; tomando en cuenta lo que
podamos pronosticar acerca de los intereses de la otra parte.
Posteriormente nos abocamos a relacionar los asuntos, con el interés de
mantener relaciones satisfactorias y a largo plazo con la contraparte.
Fijar el objetivo
Fijar el objetivo permite con mayor probabilidad él alcanzarlo. Sugerimos fijar un
objetivo para cada asunto relevante y escribirlo hasta que se tenga perfectamente claro.
A la vez, hay que estimar el probable orden de prioridad de los objetivos de la otra
parte.
Si ya tenemos definida la prioridad de cada asunto, procedemos a establecer
tres niveles importantes en cada uno de ellos, de manera que tengamos guías sobre
cada asunto en el proceso de la discusión. Es fundamental definir estos grados de
manera realista, que sean factibles de realizarse.
Podemos determinar los siguientes grados:
G= Lo que nos gustaría conseguir P= Lo que pretendemos conseguir T= Lo
tenemos que conseguir
que
De hecho el G representa el punto más favorable y el T el punto de ruptura de
cada uno de nuestros asuntos a negociar.
A medida que avanza la negociación tendremos que hacer concesiones. Las
primeras serán sobre los objetivos G, posteriormente los P, y finalmente debemos
conseguir a toda costa los T.
Esto significa fijar nuestro punto más favorable contestando la pregunta ¿Qué es
lo máximo que puedo pedir?; y nuestro punto de ruptura contestando la pregunta ¿Qué
es lo máximo que puedo dar? Finalmente hay que decidir cuál será la oferta inicial
contestando la pregunta ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer sin que se rían de mí?
Recabar información
Procedemos a obtener información sobre el estilo de la otra parte y los
antecedentes de los negociadores. Trataremos de analizar sus puntos fuertes y débiles:
¿Qué estrategias utiliza? ¿Qué pronóstico inferimos de su punto más favorable? ¿Qué
estilo dominante maneja? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Quiénes vendrán? ¿Dónde
nos reuniremos a negociar? etc.
La mayor información que podamos obtener sobre el adversario nos permitirá
establecer la mejor estrategia para lograr el acuerdo entre las partes.
Es importante investigar al opositor, ya que las circunstancias, las personas
involucradas en la negociación, el poder que detentan, el tiempo y la información, son
elementos que pueden alterar los objetivos y su importancia relativa.
También hay que definir qué información estamos dispuestos a dar a la otra
parte, así como el momento y la forma de hacerlo. Brindar a la otra parte información
seleccionada permite orientar sus expectativas en la dirección que deseamos.
Determinar la estrategia y las tácticas
La estrategia es el plan de acción que vamos a seguir' para alcanzar los
objetivos. La esencia de la negociación es manejar las percepciones y las expectativas
de la contraparte. Las estrategias se refieren a los medios, no a los fines. La estrategia
es el plan de juego que utilizaremos para alcanzar nuestros objetivos (los grandes
comos). Las tácticas son los elementos individuales del-plan estratégico (los pequeños
cornos). Esto es, las tácticas son los elementos de la estrategia que nos permiten
aplicarla.
Descubrir las actitudes de la contraparte hacia nuestro punto de vista, así como
su personalidad son factores que afectarán la forma de negociar. La autoridad y el
poder son aspectos muy importantes que en un momento dado pueden definir si la,
estrategia se orientará hacia ganar-perder, ganar-ganar, o perder-perder.
Pronosticar la probable estrategia de la otra parte nos permite formular nuestra
propia estrategia.
El ambiente creado al inicio usualmente define el tono de toda la negociación,
por lo que- el escenario apropiado debe, apoyar a toda la estrategia que se pretende
seguir, incluyendo la imagen de uno: la sala, el mobiliario, las atenciones, los servicios,
las carpetas de negociación, la orden del día, etc.
Establecer las responsabilidades del equipo negociador
La experiencia demuestra que resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar,
escribir, observar y planear simultáneamente. Por ello es importante repartir las tareas
entre el equipo negociador.
Las responsabilidades son fundamentalmente las siguientes:
a) El director es el que habla, el que lleva el trato directo con la otra parte. No es
necesario que sea el de más alta jerarquía, incluso es conveniente que no lo
sea.
b) El sintetizador formula preguntas, aclara lo que se pide, resume las
generalidades, clarifica propuestas, gana tiempo a favor del director.
c) El observador escucha, registra señales, capta sutilezas y matices, lee el
ambiente de la negociación.
Hacer el Intercambio o la Negociación
Cuando más conciencia hay de la existencia de un conflicto es cuando las partes
se reúnen por primera vez. Es el momento de máxima desconfianza y de mayor
tensión. También es el momento para crear el ambiente adecuado de acuerdo con la
estrategia planteada.
El hielo se rompe con una comunicación de bienvenida por parte del anfitrión,
cubriendo tanto el contenido (la información) como el proceso (la manera de decir las
cosas).
Enseguida se propone la agenda u orden del día y se fija de antemano el tiempo
disponible.
Averiguar la oferta inicial de la contraparte es la tarea más importante, por lo que
hay que tratar de que sean ellos quienes hagan la primera oferta. En ese momento
podemos detectar si nuestros oponentes van a negociar realista y razonable mente. Es
importante tomar en cuenta que quienes hacen primeras ofertas generosas obtienen
peores acuerdos que los que las hacen poco generosas.
TIPOS DE NEGOCIACION
INTEGRATIVA
DISTRIBUTIVA
AMBIENTE
AMBIENTE
CORDIAL
ANTAGONICO
Y. HOSTIL
SE FAVORECE
SE FAVORECE
LA CONFIANZA
EL PODER
El tipo de negociación que se siga en el posicionamiento determinará el
ambiente general que tendrá el resto de la negociación.
Siempre que alguien va a fijar su oferta inicial tiene dos temores: conceder
demasiado o perder imagen. Estos temores disminuyen notablemente si en la
preparación se decidieron con meticulosidad.
Es importante tomar en cuenta los siguientes puntos:
a) En la oferta inicial debe ofrecerse algo que esté en el punto más favorable o un
poco mejor, y además condicionándola.
b) Hay que presentar la oferta con claridad y confianza, explicando las razones en
que nos basamos.
c) Conviene no mostrar todo el interés que nos anima, pues podría ponernos en
desventaja.
d) Si son varias las propuestas, preséntelas una por una, según la estrategia que
haya definido, y no pase de la primera hasta no haber logrado el intercambio
requerido.
e) Escuchar más que hablar. Hablar demasiado revela información, impide
obtenerla y da la impresión de estar demasiado ansioso por lograr el acuerdo.
Deje que su contraparte hable, pidiendo que le clarifique y explique.
f) Utilice el silencio o la indiferencia. Si usted calla, su oponente se sentirá en la
necesidad de decir algo, y es posible que haga concesiones que de otra
manera nunca hubiera hecho.
Exploración
En la etapa de exploración tratamos de descubrir lo que realmente quiere o
espera la contraparte, su fuerza, sus tácticas y estrategias. Sugerimos las siguientes
tácticas:
a) Haga una oferta muy baja, buscando que le hagan una contraoferta con el fin
de ir bajando los límites de la negociación.
b) Muéstrese callado y obligue a una explicación, justificación o ampliación de su
contraparte, tratando de llenar el vacío que deja su silencio.
c) Use el sistema de interrogatorio policíaco, haga preguntas y más preguntas
hasta obtener respuestas o señales verdaderas.
Desarrollo de la discusión
La discusión requiere de creatividad para mantener y controlar el impulso inicial
para cerrar la distancia entre las partes de la negociación. Es conveniente ver la
discusión como una oportunidad para resolver el conflicto, más que como un obstáculo;
ya que nos permite descubrir los puntos que nos unen y los que nos separan, para
abocamos a estos últimos.
La discusión es el momento en que entran en juego las estrategias. Si usted
hace la primera concesión vigile que ésta sea secundaria, y guarde las principales para
el final.
Captar y emitir señales
La señales una comunicación verbal o no verbal que refuerza o contradice la
comunicación formal de un negociador. La mayoría de los negociadores pasan por alto
las señales y por ello se prolongan las discusiones. Es conveniente estar atento a los
gestos, los movimientos y las actitudes de la contraparte.
a) La comunicación verbal nos da señales a través del énfasis en las palabras, el
tono de la voz, y el propio lenguaje utilizado. Paralelamente, el cuerpo, las
manos, el rostro y los ojos emiten la comunicación no verbal que puede
confirmar o contradecir a la comunicación verbal.
b) Entender y descifrar la comunicación no verbal significa saber cuándo una
proposición es bien recibida y cuándo no, cuándo tiene probabilidades de
aceptación y cuándo no.
c) Las señales de la contraparte pueden ser conscientes o inconscientes. A
nosotros toca descifrar si son verdaderas o falsas. Por esto es frecuente que
en los equipos de negociación se nombren observadores cuya misión exclusiva
es la de captar y registrar las señales. lo concreto. Esta táctica proporciona
mayor margen de maniobra.
Hacer intercambio de concesiones
A ,continuación presentamos una serie de ideas para el intercambio de
concesiones.
a) La regla de oro de las concesiones es "no regale nada... intercámbielo".
b) Nunca suponga que la otra persona es razonable, es decir, que hará lo mismo
que usted bajo las mismas circunstancias. No suponga que los valores de su
adversario son los mismos que usted tendría en su posición.
c) Cuando se produzca un estancamiento, aplace la discusión de este punto y
continúe con otro asunto. En este momento le será útil la lista de asuntos con
prioridades elaborada en la etapa de preparación.
d) Use los descansos para revisar y valorar el avance de la negociación en
relación a sus objetivos.
e) No discuta varios asuntos simultáneamente, sino cada uno a la vez.
f) Exprese con sencillez y precisión, haga ofertas claras y evite los detalles
excesivos.
g) No interrumpa y escuche más que hablar. h) Ofrezca concesiones
condicionadas.
h) Muéstrese firme en lo general y flexible en
Tácticas eficaces en el intercambio de concesiones
a) Desconectarse. Se puede crear una atmósfera más productiva y positiva si
solicitamos tiempo para estudiar la propuesta, aunque tengamos la intención
de rechazarla en una fase posterior. Cuando la contraparte está ejerciendo
mucha presión, podemos sugerir un receso "para pensarlo".
b) Conceder lo pequeño y reservar lo grande para un mejor momento.
c) Ofrecer mucho o poco. A una demanda exagerada contestar con una oferta
miserable. "Estamos dispuestos aconceder el medio por ciento de aumento".
d) Pedir por mandato. Es representar a otros real o ficticiamente. "Vengo en
representación de”.
e) Mostrarse sin autoridad. "Necesito proponerlo a mi jefe”.
f) Condicionar la aceptación. "Si, pero".
g) Situarse fuera de la negociación. "No está dentro de la agenda".
h) Avanzar poco a poco. "Vamos por partes".
i) Salirse del contexto. Es no contestar directamente, hacer un comentario o
relatar una anécdota.
Hacer la Propuesta
La propuesta es una oferta diferente a la oferta inicial. El momento propicio para
presentarla es al terminar una discusión.
Antes de proponer algo hay que pensar qué valor tendrá para la otra parte,
cuánto nos costará otorgarla y qué queremos a cambio. Es conveniente hacer un
pequeño resumen antes de dar la propuesta, con el fin de reorganizar el tema y
recordar a todos lo ocurrido.
a) Si la propuesta la hace la contraparte, escúchela en silencio. No interrumpa su
exposición y pídale tiempo para pensarla.
b) Si usted hace la propuesta, que sea en tono exploratorio y condicional.
A continuación mencionaremos algunas sugerencias:
a) Intercambio de concesiones. Es dar algo por algo.
b) Oferta única. "Tómalo o déjalo", les hacemos saber que hemos llegado al
límite.
c) "La trinchera". Es hacerlos sentir que estamos realizando un esfuerzo
extraordinario. "No quisiera estar aquí discutiendo pero voy a hacer el último
intento."
d) "El frente ruso". Es presentar tan negro el panorama que cualquier cosa es
buena o aceptable.
e) Ubicación. Es ponerlo en su lugar.
f) Pagos colaterales. Es conseguir una ventaja adicional. "Además de esto me
tienes que dar esto otro".
g) Anclaje. Es fijar un punto o valor como mínimo o base de negociación inicial
para comenzar las negociaciones.
h) Fijación de límites. Consiste en informar sobre límites a la autoridad, al monto
económico, a las acciones legales, etc. Se pretende evitar discusiones inútiles.
i) Desprecio. Es fingir que no nos hemos percatado de una concesión, dando a
entender que es muy pequeña. "¿Cómo dijo?"
j) Invocar precedentes o antecedentes. Significa inducir una discusión a partir de
un antecedente. "El año pasado se acordó..."
Contratácticas
Un buen negociador debe saber contrarrestar las tácticas que le aplican, y para
ello puede ejecutar las siguientes acciones:
•
Establecer reciprocidad
•
Renegociar
•
Atacar
•
Enfrentar
•
Bloquear
•
Posponer
•
Evitar
As bajo la manga. Es guardar y usar en su momento un dato o noticia
contundente que incline a una decisión inmediata.
•
Ignorar
•
Persuadir
•
Resumir
•
Preguntar
•
Contraponer
•
Indicar los limites
•
Mencionar aspiraciones mutuas
•
Indicar los limites
•
Manifestar el desacuerdo
•
Añadir informacion
Algunas tácticas tramposas
•
Alargar las reuniones
Con el fin de impacientar a la contraparte para que acepte nuestras
proposiciones sin mayor análisis.
•
Provocar distracciones
Para romper la concentración y desviar la conversación
•
Hacer retrasos calculados
Realizar actividades como ir al baño o contestar llamadas telefónicas con la intención de causar ansiedad.
•
"El bueno y el malo"
Esta táctica consiste en asignar a dos miembros del mismo equipo de
negociación un papel antagónico. Uno actúa como el malo, el que exige, grita y
amenaza; y el otro como el bueno, el razonable, el que calma al malo.
•
Proporcionar malas condiciones.
Para cansar a la contraparte mediante el uso de sillas duras, falta de líquidos,
alta temperatura, e incomodidad en general.
•
Propiciar interrupciones
Para cortar argumentos y sacar de balance a la contraparte
•
Mostrar enojo o disgusto
•
Hacer recesos
Para enfriar discusiones o desviar el rumbo de una presentación
•
Hacer retiradas fingidas
Fingir la cercanía de la ruptura de la negociación
•
Hacer demandas de último minuto Para desconcertar
Hacer sentir a la contraparte que tiene competencia. Las amenazas veladas
Es indicar de manera indirecta un problema en el que se puede ver envuelto en
caso de proceder de determinada manera.
Hechos seguros
Es dar por sentado que va a ocurrir algo, sin tener la certeza de que así va a ser.
•
Canasta de ofertas
Es proponer un paquete de acuerdos haciendo concesiones en los menos importantes y dando pocas o ninguna concesión en los importantes.
•
Tácticas sucias
Son aquéllas que los negociadores sucios manejan con maestría para lograr sus
objetivos, pero que cuando se las descubren causan gran desconfianza y a menudo
conducen a la ruptura de la negociación.
De ninguna manera recomendamos el uso de este tipo de tácticas, pero es
interesante conocerlas para contrarrestarlas:
Hechos falsos
•
Autoridad ambigua
Consiste en no dar a conocer el nivel de autoridad del negociador, aduciendo la
necesidad de consultarlo con sus superiores.
•
Intenciones dudosas
Consiste en solicitar información que no se requiere, o bien discutir asuntos
lejanamente relacionados con el tema de negociación.
Guerra sicológica.
Consiste en asustar a la contraparte para crear angustia
•
Rechazo a negociar
"Mientras no esté aquí su jefe, no tengo nada que decir"
•
Cohecho
Sobornos o promesas que no se cumplirán.
Hacer el acuerdo y cierre
Una propuesta discutida y aceptada conduce aun acuerdo. Si la última oferta de
la contraparte se encuentra dentro de su minimax, acéptela, ya que el propósito de la
negociación es lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio.
Haga un resumen sobre las concesiones de cada parte y enumere las ventajas
que tiene para ambos firmar un acuerdo. Conviene también hacer un receso antes de
cerrar el trato, lo que proporcionará al equipo negociador unos minutos de reflexión
antes de firmarlo.
Redacte el acuerdo y fírmenlo para darle validez jurídica. Todo acuerdo debe
hacerse por escrito, señalando el compromiso de ambas partes. La redacción debe ser
clara, ordenada y precisa para evitar diferentes interpretaciones que puedan provocar
conflictos ulteriores.
Finalice la reunión agradeciendo las ideas que permitieron terminar con éxito la
negociación y retírese. No se quede a comentar los pormenores del acuerdo, pues
podría provocarse una nueva discusión.
Después de la negociación es conveniente establecer un mecanismo de
seguimiento para verificar el cumplimiento de los términos acordados por escrito. Por
ello es importante realizar las siguientes actividades:
a) Definirlas responsabilidades de cada parte, mencionando los nombres de las
personas que deben cumplirlas si es posible.
b) Evaluarlo sucedido. Analizar porqué sucedió de esa manera, cuáles fueron las
fallas, y los aciertos, etc.
c) Reconocer cuáles estrategias y tácticas dieron resultado y cuáles no.
Estilos Personales de Negociadores
Cada situación requiere un estilo de negociación diferente. Por eso es
conveniente conocer nuestro estilo personal de resolución de conflictos y el de la
contraparte.
Existen muchos tipos de negociadores. En este caso los agruparemos en tres
grandes apartados:
Personas dominantes: Tienen afinidad con el poder y usan la fuerza y la
agresividad. Parecen preguntarnos ¿eres suficientemente hábil para hacer negocios
conmigo? Por eso conviene demostrarles nuestra competencia sin dar la impresión de
retarlos.
Personas dependientes: Tienen afinidad con el sometimiento y usan la confianza
y amistad. No les gustan las negociaciones pero son solucionadores de problemas. La
mejor manera de acercarse a ellos es concentrarse en las relaciones interpersonales,
ser atentos, amables y gentiles.
Personas indiferentes: Tienen afinidad con los hechos impersonales, se sienten
más a gusto con las cosas, ideas o cifras, que con las personas. Por lo general no les
gusta negociar, pero su objetividad ayuda a solucionar problemas.
Su pregunta oculta es ¿Qué tanto tiempo voy a perder con esto?
La mejor manera de acercarse a ellos es con cifras, datos y lógica.
Características del negociador eficaz
Independientemente de los estilos personales, un negociador se distingue por los
resultados que logra a través de sus negociaciones.
La experiencia es sin duda la mejor arma para alcanzar el éxito, pero existen
otras características que conducen a una actuación exitosa:
Centrarse en los intereses, no en las personas
•
Distinguir entre las personas y los problemas
•
Evitar el dogmatismo prematuro
•
Retroalimentar a su grupo y a la otra parte
•
Observar las señales objetivamente
•
Escuchar activamente
•
Preguntar sobre lo fundamental
•
Ser persistente pero no obstinado
•
Buscar alternativas de acción
•
Permitir que la contraparte también gane
Negociación en otras culturas
Uno de los fenómenos económicos de nuestros días es la globalización de los
mercados. Cada vez más personas tienen que negociar con pueblos de otras culturas,
con tradiciones y rituales diferentes que tienen un impacto sobre las conversaciones.
Por ello, presentamos algunos de los rasgos más peculiares del estilo de negociación
de algunas regiones el mundo con las que México trata.
El estilo de negociación francés
Se caracteriza por dos grandes corrientes: la de la clase media comercial, más
pluralista y democrática, establece prácticas de compromiso y conciliación; y la de los
grandes poderes políticos se preocupa por el prestigio nacional y el estatus de Francia
en el concierto de las naciones.
Francia acostumbra en sus negociaciones comerciales o diplomáticas evitar una
discusión interminable que oscurezca el conflicto o los intereses básicos. por ello, una
vez que las posiciones han sido establecidas y cuando los acuerdos parecen
imposibles, rompen la discusión y rechazan los compromisos. Mantienen su estatus a
base de principios. Generalmente se presentan a una negociación con una posición
bien preparada inicialmente, pero con pocas posiciones intermedias antes de entrar a
su punto de ruptura.
El estilo de negociación estadounidense
Cuando se realizó la conquista del oeste, las grandes distancias determinaban
negociaciones cortas y precisas; y solamente cuando éstas eran necesarias, lo que
dejó una huella en su estilo de negociación.
Actualmente, el tipo de negociación que se proporciona en las facultades de
derecho y administración enseña a sus alumnos a competir y a ganar tanto en el área
académica como deportiva. Aquel estudiante que presenta los mejores argumentos,
que maneja la mejor información y utiliza pruebas que destruyen los argumentos de su
contraparte mediante la lógica, obtiene las mejores calificaciones. No enseñan a hacer
preguntas ni aescuchar; sino a pensar lógicamente y a tratar de persuadir, convencer,
ganar, sobresalir.
No le agrada hablar otros idiomas, sostiene que no es necesario, puesto que el
inglés es el idioma internacional de los negocios. También trata de reducir las señales
de status y títulos. En las culturas de Medio Oriente y Japón crea confusión y malestar.
Normalmente no otorga un tiempo suficiente para conocer a la contraparte,
asumiendo que un buen contrato protegerá los derechos y señalará las obligaciones de
cada una de las partes.
El estilo de negociación Chino
Los chinos son considerados como los negociadores más duros del mundo. Es
necesario averiguar cuáles son los principios o normas directrices determinadas por el
partido político dirigente; pues aún proponiendo buenos negocios o coinversiones, no
tendrán éxito si no se encuadran en esos lineamientos.
El proceso de decisión es lento, tanto por su propia idiosincracia como por su
burocracia excesiva, pues tienen corporaciones que se entrecruzan y sobreponen, tanto
por industria como por regiones.
La mayoría de empresas que desean negociar en China, van a Hong Kong y
recurren a la experiencia de los ingleses para encontrar una forma de penetración.
No es posible ir a China a vender algo. Tiene uno que ser previamente invitado
para intentar hacerlo.
Es muy importante conocer el protocolo, pues las discusiones son precedidas de
invitaciones y conversaciones que no tienen nada que ver con el tema de la
negociación.
Primero solicitan que el negociador extranjero presente su propuesta hasta
cuatro o más veces, con la intención de corroborar que es la misma versión y no hay
contradicciones. Durante este tiempo los funcionarios chinos lo invitarán a una cena en
una fecha fijada por usted y es ahí donde será informado de la decisión final. La afirmación verbal es fundamental y terminante.
El estilo de negociación japonés.
Es claramente distinguible y diferenciable de otros estilos, aún del chino:
a) La geografía determinó un desarrollo histórico distinto del continente asiático.
El aislamiento fue reforzado por disposiciones rígidas del shogunato
Tokugawa, que mantuvo a los extranjeros fuera del Japón por cientos de años.
Esto determinó la cooperación como factor esencial de la sociedad japonesa.
b) La densidad demográfica, que es la mayor del mundo por Km, obligó a la
sociedad a ser altamente organizada y a otorgar gran valor a la obediencia y
cooperación. Por eso no se presenta el individualismo tan característico de
occidente.
c) El cultivo de arroz requiere de un esfuerzo comunitario para la irrigación,
siembra y cosecha, con la participación de grupos de familias.
Por lo tanto, nunca hacen negociaciones individualizadas; se entra en ellas
lentamente, con cuidado y en la forma social de grupos. Los japoneses dedican el
tiempo suficiente para averiguarlos antecedentes de la contraparte. Se orientan a
compromisos de largo plazo, y aunque las ganancias a corto plazo sean importantes,
resultan secundarias frente a una asociación prolongada y buena para ambos.
Los japoneses valoran la armonía interpersonal por encima de la franqueza. Le
conceden mucho valor a la jerarquía social, profesional y ocupacional; por eso los
negociadores generalmente son de la categoría de su contraparte, no menos, no más.
Sólo toman decisiones por consenso del equipo negociador.
Toda negociación en Japón implicará hablar con mucha gente, y repetir la misma
información varias veces hasta que se llega al ejecutivo clave, que es el que dice sí o
no.
El estilo de negociación en el Medio Oriente
Para negociar con los árabes es necesario adquirir un conocimiento profundo del
protocolo y formalidades que acostumbran. En primer lugar se requiere de mucho
tiempo para lograr una primera entrevista, en la cual no se da oportunidad para hacer
un planteamiento completo, sino que se suceden una cantidad de interrupciones de
personas que entran y salen, creando un ambiente incómodo para el negociador
occidental.
Para los árabes es de mala educación mostrar impaciencia o no darla debida
atención ala parte preliminar de la reunión. Las tarjetas de visita son esenciales y se
deben intercambiar desde el primer día; deben tener un lado en inglés o español y el
otro en árabe, y entregarse con la cara en árabe hacia arriba.
La primera sesión tiene como objetivo principal el conocerse mutuamente, no
hablar de negocios hasta conocer bien al anfitrión, lo cual puede prolongarse por varios
días. Se deben evitar los comentarios sobre la esposa o los hijos de un hombre si éstos
tienen más de 12 años. Los juramentos, chistes pícaros, temas de política o religión son
aspectos que jamás deben tocarse.
Para iniciar un negocio internacional con los árabes se debe encontrar un
auspiciador local y tener paciencia, pues el regateo es la forma habitual que tienen de
negociar.
Debemos tener en cuenta que los árabes son un pueblo muy emotivo, y que
pueden enojarse con facilidad por pequeñas provocaciones. El regateo se desarrollará
por algún tiempo y ambas partes se amenazarán continuamente con suspender los
tratos y dar por terminada la negociación; pero ésto es sólo una estrategia para conocer
el precio mínimo de la contraparte. Al finalizar se llega a un acuerdo satisfactorio para
ambos.
El estilo de negociación latinoamericano
La puntualidad en latinoamérica tiene un sentido diferente que en otras partes
del mundo, es un rasgo cultural. El status es muy marcado entre los diferentes estratos
sociales y económicos, por lo que es común soportar esperas que van desde 30
minutos hasta horas, dependiendo de la jerarquía de la contraparte, sin que esto signifique un insulto para la parte extranjera.
El latinoamericano le da mucha importancia al conocimiento interpersonal de su
contraparte, "Primero somos amigos y luego hacemos negocios"; a diferencia de los
norteamericanos, que se inclinan por "Primero hacemos negocios y luego nos hacemos
amigos". Esta actitud, se basa en el principio cultural de que se debe conocer bien a las
personas antes de hacer negocios con ellas.
En América Latina se acostumbra hablar de negocios en la oficina o en
restaurantes, a cualquier hora del día, así se trate de funcionarios de alto o medio nivel
de gobierno, empresas o bancos.
El status y la clase social decidirán si el negocio se efectúa a nivel individual o de
grupo. El latinoamericano es cálido, amigable y hospitalario, y por ende transmite
muchas señales no verbales en el proceso de negociación, lo que puede revertirse en
su contra.
CENTRO DE SERVICIOS AL COMERCIO EXTERIOR (por CARLOS GARAY)
INTRODUCCION
Aun antes de que el hombre escribiera o narrara su historia, existía un elemento
en sus relaciones sociales que se constituyó en motor poderoso de sus actos: el
conflicto.
Entre individuos de una misma sociedad y entre sociedades diferentes, el
conflicto entre personas ha sido y es causa y origen de muchos actos humanos.
Como no podía ser de otra manera, este hecho atrajo la atención de muchos
estudiosos a través de los tiempos, e incluso algunos de ellos adjudicaron al conflicto
en sí una de las Posibles causas del progreso histórico de la humanidad.
En un comienzo, cualquier conflicto era solucionado con una única receta: la
exhibicion del poder y la violencia. La historia de la resolución de conflictos bien podría
pasar por una historia bélica de la humanidad.
Sin embargo, con el tiempo surgió otra de solucionaron conflicto: la solución
negociada. Esto tenía la ventaja sobre lo anterior de acotar razonablemente las
pérdidas y la obtención de ventajas. Las primeras formas de la negociación tomaron
prestados tanto sus, tipos como su léxico y metodología del lenguaje bélico.
RESOLUCION DE CONFLICTOS POR M 'TODOS COOPERATIVOS
Los métodos apólogos a la resolucion de un conflicto bélico tienen en su contra
su gran parecido cofa un juego de suma cero: lo que uno gana la pierde el otro. Si
hubiese que utilizar un esquema para describirlos, podría ser el sitruiente: negociación
ganar--perder.
A partir de la observación de este hecho y con frecuencia de su poca utilidad
para el comercio, se ha ideado otro grupo de métodos de resolución de conflictos
llamados cooperativos o también de ganar-ganar.
En los métodos cooperativos se plantea la necesidad de que las dos partes
ganen, o al menos se lleven una porción satisfactoria de los valores considerados.
Esta es, como todas las grandes verdades, una verdad de Perogrullo. El buen
comerciante de cualquier época y lugar de la historia sabe bien que para lograr tratos
buenos y duraderos ambas partes deben irse satisfechas.
De todos los métodos cooperativos existe uno en especial que, por su excelencia
y formulación de objetivos, satisface en forma especial tanto la resolución de los
conflictos entre diversas culturas como también los referidos al comercio internacional.
METODO DE NEGOCIACION POR MERITOS
Los profesores ROGER FISCHER Y WILLIAM URY de la Universidad de Harvard
diseñaron su ya famoso Harvard Negotiation Project, volcado luego a un libro que figura
entre los más vendidos de la especialidad.
Este método incluye corno objetivos la preservación de las relaciones personales
de las partes en conflicto, sin abdicar de una dura defensa de sus intereses en términos
racionales, utilizando parámetros objetivos y realizando acuerdos más inteligentes
sobre la base de una creación y reparto equitativo del valor.
Los pasos clásicos del mismo están sintetizados en cuatro puntos: - Separar alas
personas del problema. - Definición de intereses.
•
Generación de opciones.
•
Utilización de criterios objetivos para arribar a un acuerdo.
ESTE TRABAJO SOBRE NEGOCIACION EN COMERCIO EXTERIOR TOMA COMO BASE
JUICIO DE MET000.
Para una mejor comprensión de algunos de los términos utilizados en el mismo,
es conveniente el conocimiento previo del método aludido.
Como se ha dicho, la metodología que se expondrá a continuación toma como
base un precedente. A éste se le han adicionado, corregido y adoptado otros ítems,
entre los que se encuentra la documentación del negociador, la generación y el uso de
la información, el manejo del concepto del choque cultural y otros, que conforman otros
tantos apartados de esta exposición.
Sin embargo, es preciso realizar aquí una advertencia importante.
En una universidad Argentina, donde se brinda un Postgrado en Negociación,
éste se ha encarado no sólo como la transmisión más o menos perfecta de un
conocimiento teórico, sino, y por sobre todo, como un desarrollo de destrezas.
En vano el lector recorrerá estas páginas una y otra vez si en la vida real no se
ejercita como negociador, utilizando "en vivo", los conceptos aquí vertidos.
En este sentido, negociar es práctica. Cualquier libro sobre negociación causa el
mismo efecto que un libro de natación sobre un nadador. No puede llevar el libro .a la
piscina; debe llevarlo "puesto", y mejorar su estilo de acuerdo con su lectura previa.
LAS CUATRO DI NSIONES DE LA NEGOCIACION. EL ENFOQUE TEMPORAL
Es obvio que toda negociación está afectada por la variable temporal: dentro del
contexto general en la cual se desarrolla toda negociación de comercio exterior, es
preciso tener en cuenta en forma preponderante, el tiempo histórico en que la misma se
desarrolla. Sin embargo, toda negociación conlleva también un tiempo interior, del cual
es preciso y conveniente separar algunos de los elementos:
Lapso o duración
Algunas negociaciones se desarrollan como algunas piezas breves de teatro: en
un acto. Sin embargo, es preciso anotar aquí que la mayoría de ellas se desarrollan
sucesivamente en el tiempo bajo la forma de comunicaciones unilaterales, reuniones
entre las partes, reuniones cíe asesores, plenarias, etcétera.
La planificación del tiempo y la duración total de una negociación no debe ser
librada al azar, sino precisamente, debe ser sujeto de la planificación más rigurosa, así
como de un control adecuado. De lo contrario se perderá eficiencia en la consecución
de los objetivos, así como también quedará expuesto a tácticas o "trucos sucios" que
operan sobre esta variable.
La más conocida de estas tácticas es la dilatoria, y es aplicada cuando una de
las partes conoce de antemano que la otra tiene necesidad de arribar a un acuerdo en
fecha próxima y determinada. La dilacion de los tiempos debilita la posición
negociadora y próximo a expirar el plazo, el acuerdo al que se accede tiene mucho más
que ver con la urgencia que se experimenta que con los intereses que se defienden.
NEGOCIOS Y COMERCIALIZA CION INTERNACIONAL
Ritmo de la negociación
Cada negociación tiene su propio ritmo de encuentros o "rondas", donde los
negociadores discuten y cambian ideas. Es preciso también planificar el ritmo de las
mismas, no sólo en función del interés en arribar a un acuerdo, sino de la necesidad de
realizar el "trabajo, interno de equipo" o apoyatura de la negociación. El mismo debe
estar cuidadosamente pautado a los fines de lograr soporte técnico, planificación de los
pasos siguientes y por qué no, consenso dentro del equipo negociador.
Los tiempos o etapas de una negociación
Quizás el ítem más importante referido a la variable tiempo en una negociación
sea el de determinar las diversas etapas por las que atraviesa la misma hasta arribar a
una solución.
La clasificación que sigue será utilizada en relación con los documentos de
trabajo del negociador, los cuales se verán afectados de acuerdo a cada una de ellas.
Utilizando una terminología similar a la ajedrecística, se distinguen en toda
negociación las siguientes etapas:
Etapa previa
En esta etapa se realizarán las importantes tareas referidas a la recopilación,
procesamiento y evaluación de la informacion general y particular de la negociación, la
planificación de la misma, incluida la atinente al ritmo de ella, y la generación de la
mayoría de la documentación y papeles del negociador.
Apertura
En un juego de ajedrez también existe una apertura, y frecuentemente la forma
como comience el juego deterilimará todo su desarrollo.
En la negociad >n ocurre un fenómeno similar, aunque de naturaleza distinta.
Para explicarlo es necesaria introdacirel concepto de metanegocio .", que acompaña a
toda negociación.
En la apertura de toda negociación se produce un acuerdo que nada tiene que
ver con lo que se va a negociar sino con la forma en que se va a negociar, es decir, un
acuerdo sobre las -1-0 las del juego cuya observancia deberá ser controlada a lo largo
de todo el trayecto de la negociación hasta arribar al acuerdo mismo.
Este acuerdo sobre las "reglas de juego" a menudo también se negocia. A esta
negociación se la denomina
Es importante que la meta negociación se realice en forma explícita y no
implícita, puesto que en este último caso se corre el riesgo de (lar por sentado cosas
que en realidad no lo están.
En la aplicación de un método cooperativo esta necesidad de explicitar la
rnetanegociación es aún mayor y frecuentemente arroja resultados sumamente
positivos cuando se comercia con integrantes de culturas muy distintas a la propia.
Medio juego
Sin duda en el medio juego se realizarán la mayor cantidad de ofertas.
Por otra parte, en esta etapa ya los negociadores "se han visto las caras", es
decir, tienen información directa que afectará los pronósticos previos realizados a la luz
de expectativas futuras (etapa previa).
De todo esto se desprende que éste es el tiempo ideal para revisar los papeles
de trabajo, de cotejar información y revisar planes.
Es el medio juego donde se da la etapa de mayor creatividad.
Allí demuestra el negociador experimentado, que negocia según el método de
Harvard, la posibilidad de crear más valor y sobre todo negociar sobre más de una
variable.
Una suerte de reduccionismo en la negociación que se practica habitualmente
trae corno consecuencia comportamientos y ofertas centrados en la variable "precio". El
negociador bien entrenado sabe que una buena negociación incluye la mayor cantidad
posible de variables. El requisito de inclusión de las mismas dentro de la negociación es
su aporte a la creación de mayor valor para las partes.
Acuerdo
Esta etapa marca el fin de toda negociación y su eventual éxito, Al respecto,
cabe preguntarse cuál es el verdadero éxito de tina negociación. Una contestación
simplista podría ser aquella que hiciera referencia a los objetivos alcanzados.
Sin embargo, es importante hacer aquí algunas referencias que condicionan todo
éxito.
Un acuerdo es bueno cuando protege la relación de las partes a corto plazo y
consolida dichas relaciones a mediano y largo plazo. mejores negocios en el comercio
internacional son los que se pueden repetir.
Un acuerdo es bueno cuando el reparto de valor es equitativo, es decir que las
partes reciben valor equivalente por el mismo trato. Si esto no ocurre, a pesar de que el
trato se complete con satisfacción momentánea de las partes, la falta de equidad
inherente a este acuerdo comprometerá seriamente la posibilidad de futuras
transacciones.
NEGOCIOS Y COMERCIALIZA CION INTERNACIONAL
Aquí puede anotarse, entonces, que los mejores acuerdos que se puedan lograr
son aquellos que coincidenternente con el éxito en el plano fáctico, logran éxito en el
plano ético. Este tema se tratará con mayor extensión en la última sección de este
capítulo.
LAS DIMENSIONES ESPACIALES
Existen otras dimensiones que afectan cualquier negociación. Las mencionadas
como espaciales no son aquellas que debamos considerar, estricto , como atadas a un
accidente geográfico, sino aquellas vinculadas con un punto en particular del planeta,
culturales, políticas, sociales y otras que determinan una singularidad, una identidad
propia y que muchos llaman simplemente mercado.
Una nota sobre la cultura
Pocos autores de negociación han dedicado secciones extensas en sus libros
para tratar este tema, si bien es unánime la opinión de su importancia en las
negociaciones internacionales.
Es necesario para el negociador conocer acabadamente las pautas locales en
esta materia para negociar con éxito.
Existen culturas donde el regateo es una forma obligada de relacionarse. Otras
donde una excesiva avidez por regatear es mal considerada y adjudicada a grupos
sociales muy definidos y peor vistos.
Muchos tratos se pueden cerrar de palabra en algunos lugares, en otros sería
impensable no dejarlos por escrito.
De la misma forma varían las condiciones respecto de la economía informal, la
evasión impositiva, las comisiones y contribuciones políticas, las retribuciones, coimas y
"mordidas".
Quizás uno de los peores errores que pueda cometer un negociador es juzgar
los acto- y las intenciones de la otra parte de acuerdo con sus propias pautas culturales.
En este sentido, es importante realizar un esfuerzo para conocer y comprender las
modalidad locales del contexto donde se va a negociar.
A muchas personas les resulta difícil comprender que el mundo no es "así", igual
al lugar de donde ellos vienen y donde han sido económicamente exitosos. Esto guarda
relación con la manera como estas personas conceptualizan la realidad.
Existen numerosos ejemplos de esto aun en las relaciones internacionales y en
lo.. juegos de poder que de ellas derivan.
El contexto mundial
Así como algunos negociadores ingenuamente creen que todo el mundo tiene
las mismas pautas culturales, están aquellos que se centran excesivamente en el
colorido local y se olvidan de colocar ese preciso mercado en un contexto más amplio,
de tipo global.
En efecto, "la aldea planetaria" ya no es un concepto abstracto. La comunicación
satelital está cambiando ---y homogeneizando-- costumbres, pautas de consumo e
ideas políticas y religiosas.
Negarse a ver que el negocio local transcurre simultáneamente con otros que se
efectúan en lugares que puede ser geográficamente lejanos pero que ya no resultan
distantes, pueden ser para un negociador el error opuesto al que se aludía en la
sección anterior.
LOS PAPELES DE TRABAJO
La informacion
A los efectos de este trabajo, no es necesario abonar con ejemplos la
importancia que reviste el acopio, la clasificación, la evaluación y el uso de la
información. La estrategia del negociador, la formulación de sus objetivos y otros
grandes temas directamente vinculados a éstos, dependen en forma vital de una
información oportunamente dispuesta.
La obtención de la misma, el uso que se le dé, la información que se suministre a
la otra parte de una negociación, el ocultamiento de la misma, los procedimientos éticos
y no éticos relacionados con este tema, son interrogantes que se formulan los
negociadores de todo tiempo y lugar.
La interrelación entre informacion y etapas o tiempos de la negociación, por
último, son temas que serán tratados parcialmente en esta sección.
Se ha preferido, en relación con éstos, tratarlos en cada caso en forma
específica respecto de cada uno de los papeles de trabajo del negociador que se
discutirán a continuación.
Este es el primero de los papeles de trabajo de un negociador. Corno
advertencia general se dirá que tanto la planilla propuesta aquí como las siguientes han
sido diseñadas de manera no específica para adaptarse a todo tipo de, situaciones de
comercio exterior.
NEGOCIOS Y COMERCIALIZACION INTERNACIONAL
El lector es libre de crear otras o introducir en éstas las modificaciones que crea
conveniente de acuerdo con su actividad y método de trabajo.
Planilla N.1. informacion general del trabajo.
Los papeles de trabajo del negociador representan un esfuerzo para sistematizar
y esquematizar información que en muchos casos ya es manejada por el equipo.
Su realización y uso responden a varios objetivos que concurren a mejorar el
rendimiento: en primer lugar, la tarea de sistematizacion de la información obliga a
repensarla y a sopesar su importancia estratégica y relativa.
En segundo lugar, permite no incurrir en el doble error mencionado en 2, II, a) y
b), acerca de la cultura y el contexto mundial en el cual se desarrolla la negociación en
curso.
En tercer lugar, permite detectar nichos económicos y oportunidades
estratégicas pasadas por alto.
Es importante añadir aquí que los papeles de trabajo del negociador deben
confeccionarse siempre, por insignificante que parezca la negociación que se tiene en
ciernes.
Como antes se ha apuntado, la negociación es un desarrollo de destrezas, y
éstas dependen en gran medida del hábito, es decir de la habitualidad con que se
manejen las diversas herramientas y habilidades disponibles.
Si este hábito es desarrollado en asuntos poco importantes, cuando realmente el
equipo negociador se encuentre frente a la "gran negociación", encontrará sus armas
aceitadas y eficaces.
La planilla N° 1 debe confeccionarse en la etapa previa a la negociación y deberá
ser releída durante el medio juego o a la hora de considerar una oferta crucial.
Esta planilla debe confeccionarse por partida doble; una respecto de la otra parte
en la negociación, la otra respecto de la información propia que se cree que la otra
parte encuentre disponible.
En esencia, el objetivo de este papel de trabajo es anticiparla fortaleza y
debilidades del otro y a la vez tratar de reproducir la información de que pueda disponer
un eventual adversario.
NEGOCIOS Y COMERCIALIZACION INTERNACIONAL
Planilla N° 2.informacion sobre las partes
Debe otorgársele particular importancia al punto referido al equipo negociador.
En lo que se refiere al equipo propio, será una nueva ocasión para plantearse si
el mismo está adecuadamente organizado para cumplir los objetivos y la misión
propuestas; si su número, la categoría de sus componentes dentro de la organización
es la más adecuada, y el funcionamiento del grupo, la clase `de liderazgo que se ejerce
y los mecanismos probados para lograr el consenso; los roles de cada uno, durante las
largas sesiones de negociación y durante sus intervalos; la creatividad y su ejercicio a
través de diversos mecanismos probados de antemano, que se traduzcan en
propuestas de aumento del valor a repartir entre las partes.
Respecto del equipo adversario. los mismos interrogantes desde su punto de
vista.
Y en especial el último ítem: límites de la autoridad para acordar, puesto que
esto se presta a equívocos y técnicas tramposas.
Quizá la más conocida de ellas sea la justamente l larvada de "la autoridad
ambigua". Frente a un acuerdo en ciernes, se lanza una última oferta que incluye ya
todo aquello que podía resignarse. Al cerrarse aparentemente el trato, se descubre con
sorpresa que la otra parte no poseía la autoridad para acordar en toda la extensión del
acuerdo, y se abre una nueva instancia negociadora.
Para aventar- ese tipo de situaciones, es conveniente preguntar explícitamente
los límites de la autoridad de la otra parte. No importa que su autoridad está acotada, lo
importante es conocer su extensión.
LA IDENTIFICACION DE INTERESES
El segundo paso del método de negociación de Harvard está reflejado en este
documento de trabajo.
El mismo está diseñado para abarcar simultáneamente los intereses de ambas
partes.
La razón de este diseño se encuentra en la diversidad de intereses y su
interrelacíón entre las partes. Aunque no estén clasificados de esa forma en la planilla,
lo cierto es que cada parte puede tener, respecto de la otra, intereses compartidos o
conjuntos, intereses contrapuestos e intereses que resultan indiferentes o externos al
objeto de la negociación.
Respecto de los intereses compartidos, es útil anotar aquí que los mismos se
utilizan para cimentar y/o crear las bases de un acuerdo inteligente y abarcativo.
Los intereses contrapuestos deben ser tratados sobre la base de patrones
objetivos o criterios externos a los negociadores, los cuales deberán ser consensuados
en su uso por ambas partes.
NEGOCIOS Y COMERCIALIZACION INTERNACIONAL
Aquellos intereses externos a la negociación, -1 pesar del nombre otorgado
anteriorior, no deben ser totalmente indiferentes a la misma. Deben ser tomados como
un entorno que ayudará a encuadrar correctamente todo el proceso negociador.
Planilla N° 3.identificacion de intereses
Como se aprecia en la planilla, la misma debe confeccionarse en dos etapas. En
la primera, la tarea de identificacion de intereses de la otra parte, y en mayor medida su
jerarquización, medida de uno a cinco, reflejará más que nada una expectativa.
La utilidad de enfrentar los intereses de cada parte está patente en el hecho de
su interrelacion.
Otra cosa importante de este planilla es que toma en cuenta no sólo los intereses
reclamados, es decir hechos explícitos, sino aquellos que a veces se advierten como
ocultos o no reclamados y que a menudo conforman poderosas razones para justificar
tales o cuales comportamientos.
En l a etapa del medio juego, deberá repetirse la labor de identificacion y
jerarquización de intereses, para lo cual se contará con mayor cantidad de datos y por
ende, con mayor grado de certeza.
Una labor complementaria sobre esta planilla será contrastar las dos escalas
elaboradas en las etapas respectivas. Esto puede damos un índice de cómo han
cambiado e identificado nuestros propios intereses y en qué forma hemos acertado en
la calificación de la otra parte.
Es recomendable, por último, utilizar resaltadores de color para identificar los tres
tipos de intereses mencionados al comienzo: compartidos, contrapuestos e indiferentes.
LA CREACION DE VALOR EN LA NEGOCIACION
El trabajo de creatividad en un mismo equipo dentro de una negociación es de
suma importancia, puesto que tiende a agrandar el tamaño del "papel" que se negocia y
no tanto a idear formas para quedarse con un pedazo más grande del mismo pastel.
Pero el supuesto de un pastel de tamaño fijo no es amenudo el único escollo que
debe salvar la creatividad puesta en juego.
A menudo se tiende a pensar que la negociación debe llevarse a cabo por medio
de un número muy limitado de variables y, en ocasiones, (le una sola de ellas (en estos
casos lo más usual es que la misma sea el precio).
NEGOCIOS Y COMERCIALIZACION INTERNACIONAL
Planilla N° 4.la creacion del valor y la creatividad
Esta planilla tiende, en primer lugar, a plantearse la cantidad y calidad de las
variables utilizadas.
Es conveniente comenzara Utilizarla inmediatamente en la etapa del medio judo.
La faz creativa está representada con el número dos y prevé un orden jerárquico.
Este orden refleja aquéllas mas atractivas, así como de mayor factibilidad en su utilización.
En tercer lugar, este documento obliga a reflexionar sobre a qué variables
concede mayor valor la otra parte y cuáles utiliza más.
Podría completarse con una serie de preguntas cualitativas como, por ejemplo:
¿qué espacio otorga la otra parte a la creatividad? ¿está actuando sobre el supuesto de
un pastel de tamaño fijo? ¿en su equipo de trabajo, hay alguna persona que se
destaque por su creatividad?, etcétera.
LA MEJOR ALTERNATIVA PARA UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN)
La clave parí negociar ar en una situación de ventaja, para neutralizar ventajas
del adversario y para defenderse de enemigos más poderosos es el uso y desarrollo del
MAAN (ver método de Harvard).
La planilla N° 5 es un documento tendiente a identificar claramente cuáles son
aquellas alternativas que tiene a mano un negociador--dentro de lo posible- si no arriba
a un acuerdo satisfactorio.
Planilla N.5. la mejor alternativa para un acuerdo de negociado (MAAN)
La identificación de estas alternativas, propias y ajenas, será la medida justa del
poder de cada una de las partes.
Si lo que se está negociando es un contrato de exportación específica por cinco
años, es obvio que si el comprador tiene como alternativa otro proveedor o bien otros
productos sustitutos, negociará desde una posición de poder, en forma tranquila y sin
urgencias.
A menudo ambas partes tratan de esconderse o al menos de no informar sus
respectivos MAAN; es tarea estratégica descubrir cuáles son en realidad esas
alternativas que no han trascendido.
En ocasiones, al contrario, la otra parte puede alardear de las alternativas de que
dispone.
La tarea sistemática realizada sobre esta planilla dispone al que la realiza para
determinar si esa alternativa existe y si, de existir, es tan atractiva corno se la pinta.
Es por eso quizá tan importante jerarquizar las alternativas disponibles como
segunda, tercera o cuarta mejor oportunidad, teniendo presente que el número uno de
la escala será otorgado a la secunda mejor oportunidad, ya que se supone estar
negociando la primera.
NEGOCIOS
OFERTAS
Y
COMERCIALiZACiON
INTERNACIONAL.
EL
REGISTRO
DE
Desde fuego esta planilla deberá ser abierta en la etapa de apertura de la
negociación y cerrada con el acuerdo. Sin embargo, puede ser útil que en la etapa
previa o de preparación se confeccione un anexo en el cual puedan volcarse por escrito
aquellas formulaciones más interesantes y susceptibles de ser transformadas
posteriormente en verdaderas ofertas.
Planilla N° 6. registro de ofertas
Esta es particular mente importante cuando las negociaciones se realizan
durante un tiempo extenso o también cuando las ofertas realizadas por las dos partes
son muchas. existen diferencias entre propuestas creativas y ofertas.
Muchas veces, un miembro de] equipo negociador-obedeciendo a una
inspiración súbita puede expresar en alta VOZ una propuesta. El peligro de este
proceder es que l.: misa sea tomada como una oferta concreta y no en forma hipotética.
Es por ello conveniente que esté establecido de ante n :no quiénes. dentro (lo un
equipo negociador, pueden efectuar ofertas.
Puede existir un vocero oficial y otro reservado para aquellas ofertas destinadas
a rematar una negociación.
LA NEGOCIACION INTERNACIONAL
En dos ocasiones, cuando existen múltiples ofertas, es especialmente útil este
documento de trabajo: cuando la otra parte vuelve cíclicamente a reiterar ofertas va
efectuadas y cuando se trata de elaborar una nueva a partir de los "recortes y retazos"
de las ofertas efectuadas hasta el momento por ambas partes.
Es de destacar que tanto esta planilla, como la mayoría de las otras, pueden
además constituirse en documentación respaldatoriade futuros tratos y otras
negociaciones, yasea con la misma parte corno con otras a las cuales se les puedan
aplicar las similitudes del caso.
LOS CRITERIOS OBJETIVOS
Cuando existen intereses contrapuestos, el método de negociación de Harvard
prescribe la racionalidad: deben acordarse entre las dos partes criterios objetivos,
parámetros externos a los participantes del proceso de negociación, que deben
consensuarse para ser aplicados.
Esto implica de por si, también-ya que se deber acordar-negociar estos criterios,
los cuales pueden ser entre otros: precio del mercado, costos internacionales, criterios
técnicos o científicos, etc.
Planilla N2. los criterios objetivos
NEGOCIOS Y COMERCIALIZACION INTERNACIONAL
La planilla lleva un registro cronológico de los criterios propuestos y una escala
jerárquica de los acordados. El primero deberá ser aplicado en primer término y así
sucesivamente.
Generalmente no existe un criterio único que pueda ser aplicado para dirimir
conflictos sobre intereses opuestos. En aquellas ocasiones que así ocurra, las cosas se
facilitarán grandemente supuesto el caso que ambas partes accedan a la utilizacion
genérica de este procedimiento.
Un caso aparte lo constituyen las estadísticas utilizadas como criterio objetivo.
Se ha dicho que, basado en las estadísticas, se puede tanto afirmar como negar
un hecho cualquiera.
Sin caer en esos extremos, es importante tener en cuenta que cuando una de las
partes invoca, por ejemplo, una serie estadística en particular como criterio objetivo
(que en realidad lo está beneficiando) no está negociando con un método cooperativo
sino por posiciones. La forma de neutralizar esto no estriba en adoptar a su vez una
posición antagónica, sino en encauzar la negociación nuevamente hacia el método
cooperativo.
EL NEGOCIADOR Y EL EQUIPO DE RESPALDO
Muchas personas creen en que es posible negociar con éxito siendo un solitario.
Estos individuos tienen todavía la imagen romántica de un hacedor de tratos armado
con la virtud innata del buen negociador.
La realidad actual, por el contrario, muestra la creciente dificultad para que una
persona pueda llevar adelante con éxito cualquier proceso de negociación.
La sistematización de los métodos de negociación lleva a las empresas grandes
a preparar verdaderos equipos donde cada uno de los integrantes tiene roles
predeterminados en el tiempo.
En algunos casos esos roles pueden ser ocupados rotativamente por personas
del mismo equipo o de equipos diferentes.
Existen verdaderas estrategias en este sentido que a veces tienden a desgastar
o a desorientar al equipo contrario, siendo que es preciso llevar un registro analítico de
los roles de cada integrante.
Dificulta aún más esta tarea el hecho cierto de que, si bien los roles en algunos
casos pueden ser ocupados por distintas personas, cada una de ellas le agregará al
mismo C ',c "toque" personal y distintivo que tanto cuesta aprender del otro y cuando
por fin se ha aprendido, el personaje es por otro actor!
No obstante lo dicho anteriormente, en el comercio exterior los altos costos de
los viajes imponen-sobre todo a la pequeña y mediana empresa- restricciones
presupuse que se reflejan en el número de personas que puedan integrar un equipo de
negociación viajero.
Aun en el supuesto de que el viajero es uno solo, deberá tenerse en cuenta que
él mismo no puede negociar solo.
En efecto, ese hombre necesitará un equipo de respaldo.
Este equipo de respaldo trabajará activamente antes, durante y después del viaje
y de la negociación pertinente.
ANTES DEL VIAJE
El equipo de respaldo deberá cumplir aquí las siguientes funciones: recopilación de la información;
•
ordenamiento y clasificación de la misma de acuerdo con los objetivos
propuestos;
•
evaluación de la información; - preparación de planillas.
Es útil que las personas que componen un equipo de respaldo respondan a un
líder que coordine y evalúe la actividad.
En la práctica, no es conveniente que el negociador activo o jefe del equipo
viajero cumpla este rol de líder.
Además de continuar dirigiendo el equipo de respaldo durante la ausencia del
negociador, este hombre conservará la necesaria distancia para evaluar los hechos en
perspectiva.
DURANTE LA NEGOCIACION
El o los negociadores deberán estar en posición de comunicarse fluidamente con
su equipo de respaldo.
En este tipo de negociación, en la cual existe la comunicación a distancia, es
más importante que nunca predeterminar el ritmo de la negociación.
Aunque desde luego las dificultades de la distancia imponen ciertas
restricciones, el negociador no debe renunciar a esos períodos entre las rondas o
entrevistas de negociación propiamente dichas para utilizarlos creativanmente con su
equipo de respaldo.
El uso de las planillas mencionadas anteriormente y la disposición de un fax
pueden hacer maravillas tanto a la hora de la creatividad como en el análisis de
situaciones que se reflejan en el número de personas que puedan integrar un equipo de
negociación viajero.
Aun en el supuesto de que el viajero es uno solo, deberá tenerse en cuenta que
él mismo no puede negociar solo.
En efecto, ese hombre necesitará un equipo de respaldo.
Este equipo de respaldo trabajará activamente antes, durante y después del viaje
y de la negociación pertinente.
ANTES DEL VIAJE
El equipo de respaldo deberá cumplir aquí las siguientes funciones: recopilación de la información;
•
ordenamiento y clasificación de la misma de acuerdo con los objetivos
propuestos;
•
evaluación de la información; - preparación de planillas.
Es útil que las personas que componen un equipo de respaldo respondan a un
líder que coordine y evalúe la actividad.
En la práctica, no es conveniente que el negociador activo o jefe del equipo
viajero cumpla este rol de líder.
Además de continuar dirigiendo el equipo de respaldo durante la ausencia del
negociador, este hombre conservará la necesaria distancia para evaluar los hechos en
perspectiva.
DURANTE LA NEGOCIACION
El o los negociadores deberán estar en posición de comunicarse fluidamente con
su equipo de respaldo.
En este tipo de negociación, en la cual existe le comunicación a distancia, es
más importante que nunca predeterminar el ritmo de la negociación.
Aunque desde luego las dificultades de la distancia imponen ciertas
restricciones, el negociador no debe renunciar a esos períodos entre las rondas o
entrevistas de ne mente dichas parautilizar los creativamente con su equipo el respaldo.
El uso de las planillas mencionadas anteriormente y la disposición de un fax
pueden hacer maravillas tanto a la hora de la creatividad como en el análisis de
situaciones.
NEGOCIOS Y COMERCIALIZA CION INTERNACIONAL
DESPUES DEL VIAJE
Tanto se haya llevado a feliz término la negociacion, arribando a un acuerdo,
como si no, la tarea del equipo de respaldo no ha terminado.
El mismo deberá examinar toda la documentación generada y las notas
tomadas, así como sostener las entrevistas necesarias con el o los negociadores
viajeros.
La conclusión de la labor del equipo de respaldo deberá ser un informe final que
se adicione al dossier o expediente de dicha determinada negociación, que podrá ser
consultado y eventualmente servir de información de reciclaje para la apertura de otras
negociaciones.
OBJETIVOS DE LA NEGOCIACION INTERNACIONAL
Durante este trabajo se ha mencionado al pasar que el objetivo de todo buen
comerciante era seguir vendiendo a clientes satisfechos.
Formulado en términos modernos, se puede establecer que los objetivos
estratégicos de la negociación en comercio exterior pasan por dos variables
interdependientes.
La primera de ellas es el establecimiento de relaciones confiables. La segunda,
la de tener un negocio que siga desarrollándose a largo plazo.
EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CONFIABLES
Las relaciones confiables pasan por el desarrollo de vínculos personales que se
afianzan más allá de las cifras de un negocio puntual.
Todos saben, en comercio exterior, en qué medida allana dificultades el
conocimiento personal entre miembros de distintas corporaciones.
Precisamente, el método de Negociación de Harvard está destinado a preservar
las relaciones personales del duro confrontación de los intereses de cada parte.
Aquellos que comprendan el valor estratégico de obtener y mantener este
objetivo, irán un aliciente más en el mismo para desarrollar destreza en la negociación
en fo: istemética.
EL NEGOCIO A LARGO PLAZO
Será también materia de definición si el modus operandi del negociador en
comercio exterior es el de aprovechar negocios de coyunturas con márgenes elevados
o planear una estrategia a largo plazo.
En general, ninguna gran corporacion crecio aplicando simplemente la primera
de las alternativas. Al contrario, el planeamiento estratégico ha sido y es una de las
condiciones para desarrollar un negocio.
`
En lo atinente a la negociación, esto nos indica que la misma no se debe encarar
unitariamente, dirigida a su objeto inmediato, sino más bien debe existir una cierta
unidad de criterio entre las diversas negociaciones que se efectúen.
Esto último implica que debe haber un responsable último de las negociaciones,
que esté en condiciones de percibir el "gran tema" de una sinfonía, más allá de las
variaciones de un movimiento. En otras palabras, si la negociación es -congo resulta
ser- una herramienta estratégica, detrás de la misma debe existir un estratega.
Será esta condición, en definitiva, más allá de la perfeccion en la negociación
coyuntural, lo que asegurará el éxito a largo plazo.
RELACIONES INTERNAS EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
LA NEGOCIACIÓN
Un canal de distribución se configura a través de un conjunto de organizaciones
(fabricantes, mayoristas, minoristas) o personas (mentes, comisionistas, consumidores).
Generalmente, los integrantes de un canal efectúan sus transacciones de forma
vertical, es decir, compran a proveedores situados el, un nivel superior del canal y
venden a componentes de un nivel inferior. Así, por ejemplo, el mayorista se
aprovisiona de los fabricantes y vende a los minoristas, el minorista realiza sus compras
del mayorista o fabricante y vende a los consumidores. También cabe la posibilidad de
que efectúen sus transacciones de forma horizontal, por ejemplo, un mayorista que
compre de otro mayorista y venda, igualmente a mayoristas. Y. por supuesto, de forma
mixta (horizontal y vertical), por ejemplo, un mayorista que compra a otro mayorista _y
vende a minoristas.
La necesidad de llevar a cabo estas transacciones, por los integrantes de tul
canal de distribución, implica necesariamente que se establezca la forma ele realizar
estas transacciones. Para distribuir un producto o servicio una Compañía debe negociar
con otras las condiciones en que se efectuarán los intercambios si se llega a acuerdos
entre las partes.
La negociación se convierte en uno de los procesos clave para la implalitación de
la estrategia empresarial. La negociación puede conducir a acuerdos entre las partes o
no conseguir ningún acuerdo. Los acuerdos ríe distribucion suponen un conjunto de
derechos v obligaciones que deben realizar las organizaciones que', loS suscriben.
[a necesidad de negociar para poder distribuir los productos es imperativa ya que
las orgainizaciones que integran los canales de distribución no son autosuficientes.
Entre los miembros de los canales de distribución se genera un mutua dependencia que
les obliga a conseguir acuerdos para genera para obtener mejores resultados_
Bowersox y Bixby' establecen dos tipologías de las negociaciones: negociación
en un nuevo canal y negociación en un canal maduro.
La negociación en nuevo canal se caracteriza porque no existe una experiencia
previa (negociaciones o acuerdos) entre las organizaciones que negocian. El objetivo
de este tipo de negociación puede abarcar desde fijar las condiciones para una única
transacción a otro más normal y ambicioso, como es el de establecer unas relaciones
de carácter continuado o estable.
Cuando se negocia una única transacción, los acuerdos obtenidos finalizan una
vez que todos los términos y condiciones estipuladas se han llevado a efecto. Por el
contrario de la mayoría de las veces, lo que se busca con las negociaciones en un
canal de distribución es conseguir acuerdos que permitan la continuidad temporal de las
relaciones y la estabilidad del canal.
La negociación en canales maduros se produce entre empresas in~ te`graintes
(le un canal que mantienen relaciones continuadas y que con el paso dcl tiempo pueden
requerir modificaciones de los términos v condiciones de los acuerdos fijados con
anterioridad.
La negociación en canales maduros sobreviene por diversas razones:
•
Razones contractuales. Cuando los acuerdos se han plasmado en un contrato
y sobreviene su fecha de terminación, suele producirse una ne;gociacion para
fiar las condiciones de un nuevo contrato o la prorroga del mismo.
•
Del tiempo puede ocasionar que modifique las relaciones de poder entre las
orgonixaciones y aquella que ha incrementado su podar busque modificar
favorablemente los acuerdos anteriores.
•
Organizaciones integrantes de un canal es una de las razones Inús normales
para que se revisen los acuerdos adoptados por las partes.
•
Parece evidente que el proceso de negociación en los canales de distribución
es un proceso dinámico; una vez desarrollados y puestos en marcha los
primeros acuerdos de naturaleza estable, éstos y los conseguidos con
sucesivas negociaciones crearán su propia historia que servirá de experiencia
para posteriores negociaciones.
Por tanto, «el objetivo básico de una negociación es establecer. mantener o
alterar un acuerdo de distribución». Estas negociaciones' se clasifican en dos
categorías: transaccionales y operacionales.
Negociación transaccional
Las negociaciones transaccionales son las que con mayor frecuencia se
producen en el canal de distribución. Son negociaciones que tienen por misión
establecer los términos y- condiciones relacionados con la transferencia de la propiedad
de bienes y servicios.
Un aspecto clave y esencial de la negociación transaccional lo constituye el
precio. Relacionados con el precio se negocia sobre volúmenes de santa, número y
tamaño de los pedidos, etc. La negociación del precio no consiste únicamente en la
fijación del valor de transferencia sino que incluye descuentos, formas de pago, etc.
Normalmente, las negociaciones sobre el precio son el centro sobre el que giran todos
los acuerdos en un canal. Los restantes aspectos de la negociación transaccional sólo
se hacen significativos, dentro de la perspectiva de los acuerdos de precios.ademas de
la variable precio. forman parte de la negociación transaccional las otras variables que
componen el mar-hetin`g-mix (Producto), Distribución y Promoción y Publici(1ad).
El producto o servicio constituye el elemento sobre el que gira toda negociación.
Se busca fijar acuerdos sobre surtido. calidad. marca, etc.
igualmente. otro factor de negociación luce referencia a los aspectos de
distribución: plazos de entrega, condiciones del aprovisionamiento, pedidos. stocks.
rotación, seguros, etc. Un factor muy importante a tener el] Cuenta :,mi la c clusividad.
Ya ',ca en su v-erti ente territorial o de apro
Negociación operacional
La negociación operacional. según l3ovwersox <- es el proceso a través del cual
los acuerdos de los canales maduros se mantienen o son nlodificados.
Negociación operacional se divide en tres categorías funcional, performance
aplazamiento (performance-postponenientl.
Funcional
La negociación funcional trata de conseguir acuerdos de asignación de tareas
(funciones) entre los integrantes de un canal Podemos distinguir dos modalidades
opuestas: derivación de funciones y absorción de funciones.
La derivación de funciones se produce cuando tala organización transfiere una
de sus funciones a otra. La razón de este hecho es ele naturaleza económica. Una
compañía consigue ventajas económicas derivando funciones a otra empresa del canal
o contratando a otras empresas especializadas (eje llplos: contratando la fabricación de
determinados produetos o encargando la distribución de sus productos a otra empresa).
La absorción de funciones es la cara opuesta de la derivación de funciones. Se
produce cuando una organización absorbe rola función que otra estaba realizando. La
razón de este hecho puede tener Contrataciones económicas o mejor control del canal
de distribución (ejemplo: entrega por el fabricante de 1111 producto vendido por el
minorista al consumidor).
La negociación funcional goza de gran importancia en los canales maduros, va
que tiene como objetivo alcanzar mejores resultados mediante la raslgnación de
funciones en el canal.
Performance
Este tipo de negociación es la que ocurre como consecuencia de las operaciones
diarias que se producen en el canal de distribución. La mayor parte de estas
negociaciones son de poca importancia y los integrantes de un canal no le asignan ni
siquiera la categoría de negociación. No obstante. conviene advertir que hay que
prestarles una debida atención, ya que estas
Aplazamiento
El concepto de aplazamiento' ha sido tratado desde hace bastante tiempo en la
literatura de comercialización. Una característica de este concepto es el desfase
existente entre el mayor desarrollo teórico y su menor implantación en la práctica y,
también, entre una utilización reducida en el campo de productos o servicios
industriales frente a la escasa o nula para los bienes de consumo.
La negociación sobre aplazamiento está adquiriendo una mayor importancia a
medida que el comercio evoluciona y se moderniza. Hay que en un canal de
distribución las funciones de distribución son. frecuentemente, ejecutadas
repetidamente por todos sus integrantes. Por ejemplo: manipulación, transporte,
almacenamiento, empaquetado. Etc.. son funciones que efectúan fabricantes,
mayoristas y minoristas. Reducir el número de tareas repetitivas puede suponer ahorros
de costes y menores riesgos de pérdidas o deterioros de los productos comercializados.
Los canales convencionales se han caracterizado por un comportamiento
anticipativo, colocan los productos en el punto de venta (por ejemplo. un par de
zapatos) antes de que se efectúe la transacción o sea adquirido. Las consecuencias de
este hecho eran asumir el riesgo de que el producto no fuese vendido porque las tallas
propuestas- el modelo o color no fuera del gusto o las preferencias de los clientes.
Aplazamiento de forma
El aplazamiento de forma consiste en retrasar la terminación del producto, el
montaje o embalaje hasta que el comprador no haya manifestado sus condiciones o
preferencias. De esta forma se puede ofrecer un producto a la medida de las
especificaciones del cliente.
Un ejemplo típico se produce en el sector del automóvil; donde se puede ofrecer
a los clientes el color de su elección o algunos accesorios montados de serie según sus
preferencias: una vez que éste ha realizado su pedido, el producto se termina en la
línea de montaje y es enviado al cliente. Otro ejemplo que entraría en esta categoría
son el envasado ele ciertos productos que se realiza cuando los hipermercados
establecen sus necesidades. Igualmente, el empaquetado de los productos de una piscifactoría se envasan de forma diferente según las preferencias de los clientes.
Uno de los aspectos claves, para el éxito del aplazamiento de forma, consiste en
que el tiempo de entrega de los pedidos debe ser igual al empleado por los
competidores que siguen las formas de distribución anticipativas tradicionales.
Aplazamiento de tiempo
El aplazamiento de tiempo se fundamenta en retrasar la distribución física del
producto hasta que se han producido los pedidos por parte del cliente. Una vez que
éstos se han llevado a cabo, se produce el envío directo al cliente con la mayor
celeridad posible.
El eje central del aplazamiento de tiempo radica en una buena gestión de stocks.
La concentración de productos en pocos almacenes desde los que se sirven a los
clientes, reduce sensiblemente los costes que se tendrían que correr si en cada punto
de venta se dispusiera de stocks del conjunto de la gama de productos. La
centralización de stocks disminuye la posibilidad de roturas de los mismos. incrementa
la capacidad de servicio y disminuye los costes de distribución.
Era clásico el vendedor que llenaba un camión de la firma vendedora con
productos previsiones (se anticipaba n los posibles pedidos de los clientes) e iba
visitando a los clientes según la ruta fijada. Estos hacían sus pedidos y el vendedor
descargaba del camión o furgoneta los productos solicitados. Era frecuente la rotura de
stocks y, también, la vuelta del vendedor con parte del camión invendido, lo que
frecuentemente se denomina pasear los productos.
En la preventa el proveedor anota los pedidos del cliente (normalmente en una
terminal de ordenador que cuando finaliza su ruta son transferidos a un ordenador
central que ordena la carga de dicha mercancía en los medios de transporte del
proveedor) y realiza su entrega Con posterioridad en un plazo muy breve (inferior a ?4
Doras).
Otro ejemplo lo constituyen la v esta de electrodomésticos a través de cadenas
de distribución o grandes almacenes. La posibilidad de ofertar un gran surtido y
variedad de productos se debe a los escasos o nulos stocks poseídos. Normalmente. el
espacio de venta es inversamente proporcional al almacenamiento y existencias de
stocks para servir a la clientela. La posibilidad de presentar un surtido amplio a la
clientela con un único ejemplar de muestra, es decir, sin disponer de ningún o un
mínimo stock, es característico de los sistemas de aplazamiento de tiempo. Una vez
que un producto es requerido por tul cliente se solicita del almacén central su entrega
directa al cliente en el plazo más breve posible.
Es evidente que el aplazamiento de forma y de tiempo inciden en el proveedor
en diferentes momentos. El aplazamiento de forma antes de terminar el producto
retrasa la configuración del producto final. El aplazamiento de tiempo, por contra,
retrasa el momento de entrega del producto terminado. Por consiguiente, sería posible
Combinar de forma adecuada estos dos aplazamientos. que son continuos en el
tiempo, para conseguir un mejor servicio y satisfacción de los clientes. Un ejemplo en
esta línea muy actual, es la habilidad de que un punto de venta entregue de forma
prácticamente inmediata un ordenador confeccionado a la carta por el cliente. Esto se
ha conseguido plenamente en el campo de las comidas preparadas servidas a
domicilio. por ejemplo, las pizzas. en las que existe un aplazamiento de la forma: hasta
que el cliente solicita por teléfono un pedido no se confecciona el mismo, y
aplazamiento de tiempo, que es la entrega casi inmediata del pedido.
Lo que si parece evidente es que para utilizar adecuadamente la estrategia del
aplazamiento en cualquiera de sus formas y obtener éxito, se precisa responder de
forma similar a como lo haría la competencia utilizando formas convencionales. Los
avances cada vez más importantes en la tecnología de las comunicaciones y la mayor
rapidez en la entrega, dotan de una mayor factibilidad e impulsan las estrategias de
aplazamiento en los canales de distribución.
EL PODER Y SUS TIPOS
La distribución comercial tiene como objetivo que los productos o servicios estén
disponibles para el comprador en cl tiempo, lugar v estado considerado como
satisfactorio. No obstante, como debemos añadir otro objetivo: conseguir relaciones
estables. continuas y durad aderras entre los restantes miembros del canal de
distribución de forma que repercuta en una mayor satisfacción del cliente, facilitando y
simplificando las operaciones, disminuyendo los costes de distribución, consiguiendo
una mayor eficacia y eficiencia.
Las relaciones entre los componentes de un canal de distribución son el
termómetro que mide la temperatura sobre el funcionamiento y los resultados del canal.
Uno de los factores que afectan de forma importante a las relaciones en el canal es la
estructura de poder. Normalmente, en todo canal existe una empresa líder que toma la
dirección y controla la totalidad o parte del canal y las restantes tienen una relación de
dependencia frente al líder.
En las ciencias sociales se entiende por poder la capacidad para conseguir que
alguien haga algo que de otra forma no haría. Una visión alternativa conceptualista al
poder como la habilidad para generar campo.1
El concepto de poder ha sido trasplantado y ampliamente utilizado en la literatura
referida a los canales de distribución. La existencia de una organización que posee el
poder en un canal supone la existencia de otra u otras que acatan o toleran el ser
controladas. Esta tolerancia se fundamenta en dos razones: en primer lugar, el
acatamiento se basa en el grado de dependencia que tienen las organizaciones bajo
control y, en segundo lugar, en las percepciones que tienen las organizaciones
tolerantes de conseguir unos mayores rendimientos o resultados bajo el control de la
organización que tiene el poder.
La definición de poder en los canales de distribución que goza de un mayor
predicamento es la debida a Stern, El-Ansary y Coughlan 8 que conceptualizan al poder
como la habilidad de un miembro del canal para controlar las variables decisionales en
la estratégia de marketing de otro miembro situado en un nivel distinto del canal. El
poder, por tanto, consiste en la habilidad de un miembro del canal para influir o alterar
en las decisiones de otros miembros del canal. El poder se obtiene de hecho por la
posesión y control de recursos valorados por la otra parte.
French y Raven 9 establecen cinco tipos o fuente de poder en los canales de
distribución:
•
Poder de recompensa (la percepción de B que A tiene capacidad para
recompensarle).
•
Poder de coerción (la percepción de B que A tiene capacidad para
sancionarle).
•
Poder legítimo (la percepción de B que A tiene un derecho legítimo para
prescribirle el comportamiento).
•
Poder de referencia (la identificación de B con A).
•
Poder experto (la percepción de B que A tiene algún conocimiento especial o
experiencia).
Poder de recompensa
El poder de recompensa' ° es la capacidad que posee un integrante de un canal
de distribución de ofrecer o proporcionar a otro situado en un nivel distinto un beneficio
o compensación económica.
El beneficio puede consistir en un pedido importante, la concesión de una
exclusividad o las ayudas publicitarias. El poder de recompensa como fuente de poder
1
Según Levy y Luque' poder es la capacidad de un individuo o un grupo de
controlar o influenciar la conducta de otro individuo o grupo.
se reafirma con el cumplimiento de la promesa y se debilita con el incumplimiento de las
mismas.2
Una de las cuestiones claves a las que se enfrenta el administrador del canal es
determinar cuáles son las recompensas adecuadas. Una actuación en este campo es
seguir 1' el «principio de equidad». Se conceptualiza como la compensación en función
del grado de participación de cada miembro en los flujos de marketing y sobre su
contribución a los resultados del canal, es decir, los integrantes del canal deberán ser
recompensados por lo que hacen.
Poder coercitivo
Según Bowersox y Bixby t 2 el poder coercitivo es similar al poder de recompensa, ya que se fundamenta en el control o la capacidad de un integrante del
canal de influir en los otros componentes. No obstante, existen ideas claras diferencias,
ya que la coerción se basa en la creencia de un componente de que habrá una sanción
negativa o castigo si no coopera.
La sanción siempre sera negativa y consistirá bien en la no entrega de la
recompensa ofrecida o restricciones en la cooperación por parte de quien ejerce el
poder.
Poder legítimo
El poder legítimo se fundamenta en la creencia de un integrante de un canal que
otro tiene el derecho a prescribir su comportamiento.
En un canal este poder emana de la reputación, autoridad o rol de un integrante
y es acatado por los restantes miembros del canal de distribución. El poder legítimo se
deriva de los acuerdos tomados y de una manera más formalizada de los contratos
suscritos entre las partes.
Los acuerdos de distribución en exclusiva, contratos de franquicia o marcas
registradas son ejemplos de poder legítimo.
Poder de referencia
Este poder surge de la identificación o atracción que posee para un miembro del
canal otro componente del mismo situado a otro nivel. Quien ejerce el poder,
generalmente, disfruta de una buena imagen o posición en el mercado.
Ejemplos de poder de identificación o referencia lo tendrían las cadenas más
prestigiosas o de mayores ventas, para aquellas que ansían distribuir sus productos a
2
Vazquez, R.: «El marco actual de las relaciones fabricante-distribuidor:
Negociación y cooperación». Boletín ICE Económico, núm. 713, 1993, págs. 8999..BOWuRSOx, D. J., y Bixuy'. M.: Ob. cit., pág. 302..Luuvy, J. P., y LuQUE, T.: LLa
evolución teórica de las nociones de poder, conflicto. cooperación y resultados en los
circuitos de distribución. Una revisión de la literatura de marketing». Rerista Europea de
Dirección N Ecv~nnnt ~r de la Empresa, vol. l. núm. 3, 1992, pág. 96.
través de ellas; o bien para un concesionario de automóvil tendría un poder referente
una marca de calidad o líder en ventas.
Poder experto
El poder experto radica en que los conocimientos, experiencia e informaciones
que disfruta un componente del canal son muy importantes para otros miembros de otro
nivel.
Uno de los problemas básicos del poder experto es su durabilidad. Existen tres
opciones 13 para retener este poder: a) Retener aquellos datos considerados vitales. b)
Invertir continuamente en aprendizaje y tener siempre información importante y nueva
que ofrecer. c) Fomentar la inversión en aquellos conocimientos específicos de
transacción que fuesen tan especializados que no pudieran ser transferidos a otros
productos o servicios fácilmente.
Uno de los aspectos claves para mantener el poder experto radica en la
habilidad del que lo posee, para posicionarse en el flujo de comunicación e información
dentro del sistema de distribución.
A estos cinco tipos de poder Santesmases añade un sexto tipo: el poder de
persuasión.
Poder de persuasión
Consiste en la capacidad para convecer a otros miembros del canal de
distribución, situados a distinto nivel, para que apoyen una determinada postura, idea,
plan o estrategia. Requiere que quien lo ejerza posea estilo, personalidad, capacidad de
negociación y persistencia.
Por su parte, Fraiz 15 añade una nueva fuente de poder denominada «fuente de
poder manipuladora», «control ecológico» o «influencia informacional» que consiste en
la capacidad de controlar los aspectos críticos del entorno de una organización de
modo que el nuevo entorno traiga un deseo de cambio en su comportamiento 16
Una segunda clasificación del poder muy utilizada en las investigaciones
comerciales, diferencia entre poder coercitivo y poder no comercio.
Poder coercitivo es aquel poder que permite al que lo tiene obligar a otro
miembro del canal a tomar ciertas decisiones so pena de represalias.
El poder no coercitivo se puede considerar como capacidad para influenciar a
otro miembro del canal debido al prestigio del que lo posee y no a su poder
sancionador.
El poder coercitivo está formado por un conjunto de posibles sanciones mientras
que el poder no coercitivo comprende los premios o recompensas y las asistencias
prestadas.
El poder no coercitivo se subdivide en las siguientes categorías: poder de
recompensa, poder de experiencia, poder de referencia, poder de legitimación y poder
de persuasión.
Una tercera y última clasificación importante es la que divide al poder en dos
categorías": económico y no económico.
El poder económico comprende el poder coercitivo y de recompensa mientras
que las fuentes de poder no económico incluyen la experiencia, referencia, persuasión y
legitimación.
El poder poseído por una organización resulta de la combinación de su posición
en los distintos tipos de poderes. Podemos afirmar que todos los componentes de un
canal disfrutan de algún tipo y grado de poder, por tanto, todas las organizaciones
tienen un poder relativo en el canal de distribución. Por otra parte, parece evidente que
las cuestiones o decisiones en que un miembro del canal puede influir son limitadas.
Por ello, afirmamos que el poder de negociación de un miembro del canal tiene un
alcance limitado y relativo.
De esta forma surge el concepto de «dependencia mutua», ya que cada
integrante de un canal tiene un poder relativo que le permite influir o modificar las
decisiones o logros de otros miembros del canal. Las empresas que disfrutan de un
mayor poder se sitúan en condiciones ventajosas en una negociación, pero esto no
quiere decir que obligatoriamente consigan las mejores condiciones.
Según Hughes f 9 las relaciones en los canales se pueden analizar como un
proceso de regateo. El objeto de este regateo es, básicamente, económico: precios,
márgenes, comisiones, descuentos, ayudas publicitarias, costes de transporte, formas
de pago, etc. El objetivo de un canal es conseguir los máximos resultados posibles,
ahora bien, la repartición de los beneficios va a depender de la posición y poder de los
componentes del canal. Es fundamental que existiendo diferencias de poder entre los
componentes de un canal, el objetivo común debe consistir en obtener los mejores
resultados derivados de la dirección conjunta.
Normalmente, los componentes de un canal adoptan un comportamiento
independiente. De «motu propio» no se inclinan hacia una actuación coordinada. La
ausencia de cooperación produce en el canal resultados que algunos autores 20
califican de «sub-óptimos». Por tanto, el poder en el canal permite realizar o modificar
estas acciones individuales hacia comportamientos más coordinados.
Ejercicio del poder
Ante todo conviene precisar que la posesión de poder por parte de una
organización no implica necesariamente que deba usarlo, por tanto, se puede disponer
de un poder alto y no hacer ejercicio del mismo.
peración y resultado de los canales de distribución''. Hunt y Nevin establecen la
relación entre poder ejercido y poder utilizado en la franquicia. El franquiciador afianza
su posición de poder frente al franquiciado, utilizando los componentes no coercitivos
de poder (dando mayores servicios, formación, ayudas en la gestión, apoyos
promocionales, etc). Estas conclusiones son corroboradas por Wilkinson.
La utilización del poder no coercitivo incrementa la satisfacción de los
franquiciados. Mueble 22 realiza investigaciones que reafirman estas conclusiones. Los
franquiciadores utilizan sobre todo los elementos de poder no coercitivos. Por su parte,
Lusch llega a la conclusión de que cuanto mayor es el poder coercitivo utilizado por el
franquiciador se producen mayores conflictos con el franquiciado, por contra, la tensión
es menor con la utilización del poder no coercitivo.
Bucklin 23 afirma que un aumento en el control del canal tiene efectos favorables
sobre la eficacia económica. Igualmente, el ejercicio del poder no precisa
obligatoriamente ser coercitivo.
Etgar24 afirma que la fuentes de poder económico aumentan el poder de quien
las posee en mayor medida que las no económicas. Es evidente que las empresas
dotadas de un mayor potencial económico, las que ocupan los primeros lugares por
cifra de negocios, tienen un poder mayor que las empresas con menor cifra de ventas.
Siguiendo a Fraiz`5 «cada fuente de poder puede afectar al poder, conflicto,
satisfacción», etc., no sólo directamente, sino también a través de la intermediación de
sus efectos sobre otras fuentes de poder. Por ejemplo, aunque el impacto directo de la
fuente de poder recompensador sobre el poder puede ser positivo, si actúa para
disminuir otras fuentes (quizás reduciendo la percepción de experiencia y legitimidad),
su efecto neto puede debilitarse o ser negativo. Sirva como ejemplo el caso de un
fabricante que otorga recompensas más allá del nivel considerado como razonable; a
los distribuidores les parecerá absurdo y podrían considerar a este fabricante como
menos experto. De modo similar, el uso de coerción podría reducir su capacidad o
fuente de poder referente.
Pueden aparecer efectos sinérgicos cuando se combinan las bases de poder.
Por ejemplo, la legitimidad puede realzar la experiencia y viceversa; la referencia
(identificación) puede incrementarse con el uso adecuado de recompensas; la coerción
puede a veces ser necesaria para fortalecer la legitimidad. Por otro lado, puede
aparecer conflicto entre ciertas bases. Por ejemplo, el uso de la coerción por un
miembro del canal puede destruir el poder de referencia que pudiera tener acumulado.
Lo mismo puede suceder con el poder experto.