Pensamiento Disruptivo Tabla de contenidos Lección número 1
Anuncio
Pensamiento Disruptivo Cómo piensan los disruptores del siglo XXI: Google y Apple Eduardo Archanco Smashwords Edition Copyright © 2014 Eduardo Archanco Blog: El Espectador Digital Primera edición electrónica Licencia de uso de la edición de Smashwords La licencia de uso de este libro electrónico es para tu disfrute personal. Por lo tanto, no puedes revenderlo ni regalarlo a otras personas. Si deseas compartirlo, ten la amabilidad de adquirir una copia adicional para cada destinatario. Si lo estás leyendo y no lo compraste ni te fue obsequiado para tu uso exclusivo, por favor dirígete a Smashwords.com y descarga tu propia copia. Gracias por respetar el arduo trabajo del autor. Tabla de contenidos Lección número 1: ¿Quieres tener éxito? Empieza por el principio creando un producto genial Lección número 2: Cómo puedes hacer para trabajar con los mejores clientes Lección número 3. Aquí aprenderás a defenderte de una guerra de precios Lección número 4: Porqué te va la vida concentrarte en lo que merece la pena Lección número 5: Cómo aplicar la fórmula del éxito de Google: la economía de la larga cola Lección número 6: Tú también puedes aprovecharte de la paradoja del producto inacabado. Lección número 7: Porqué no te debes fiar de la cuota de mercado en tu trabajo o negocio pero Google sí lo hace Lección número 1: ¿Quieres tener éxito? Empieza por el principio creando un producto genial Lo mejor que puedes hacer para que tu negocio o empresa triunfe es crear un producto genial que todo el mundo quiera. Es la mejor carta de presentación y lo que tus clientes van a ver. Ya sabes que la primera impresión es lo que cuenta y tu producto es esa primera impresión. Ni todo el marketing del mundo ni la agencia de publicidad más galardonada del planeta podrán disfrazar el hecho de que tu producto sea mediocre. Podrás engañar a tus clientes durante un tiempo, pero al final se darán cuenta de que les estás tomando el pelo. En la era de internet, la información al segundo y las redes sociales, ten por seguro que ese tiempo se va a reducir cada vez más rápido. ¿Debe ser el cliente la fuente de tu inspiración? El cliente siempre tiene la razón, hasta cierto punto. Si lo que quieres es crear un producto rompedor, la respuesta no la vas a encontrar preguntándole a tus clientes. Ellos están anclados en el pasado y en el presente. Por tanto, son incapaces de decirte qué van a querer dentro de unos años. Lo que un cliente quiere suele ser: • Más de lo mismo. • Más potencia. • Más velocidad. • En resumen, más status-quo. • Todo por menos dinero, claro. Hay una frase de Henry Ford que me encanta y que resume perfectamente esta manera de hacer las cosas: • Si hubiera preguntado a mis clientes qué necesitaban, habrían dicho un caballo mejor. Si Henry Ford hubiera escuchado a sus clientes, jamás habría creado el Ford T, el utilitario más famoso de la historia del automóvil. Eso está muy bien pero, ¿cómo lo puedes llevar a la práctica? Apple es una compañía innovadora que ha revolucionado varias veces las industrias en las que está metida. Ordenadores, reproductores de música, smartphones, tablets así como los sectores discográficos, cinematográfico y el mercado de apps, por decir unos cuantos. Cada una de esas revoluciones no nacieron de un Focus Group, de encuestas a clientes ni preguntándoles a los ya existentes. No. Apple cuenta con una visión muy particular del futuro que le ayuda a construir alrededor de sus productos. Son capaces de viajar al futuro y traerlo hasta el presente en un bonito lazo. Esa es la gran ventaja competitiva de Apple y que sus competidores no consiguen copiar. Para imitar a Apple en este aspecto, lo que debes hacer es el famoso “pensar fuera de la caja”. De verdad, no es una moda ni una tontería, es una forma real de crear productos innovadores que todo el mundo quiera comprar. Busca las raíces del problema que quieres solucionar Siguiendo con el ejemplo de Henry Ford y los coches, la raíz de su problema es que el ser humano necesita desplazarse a otros lugares. Después, deberás pensar en cómo se está solucionando ese problema en la actualidad. Ford vio que el medio de transporte terrestre más rápido, flexible y común en las distancias cortas era el caballo. A continuación, creyó que él podía hacer algo al respecto para mejorar las vidas de sus compatriotas y decidió crear el coche que todo americano querría tener: el Ford T. Por supuesto, si eres bueno haciendo algo, no lo hagas gratis. Ford levantó un imperio automovilístico gracias a su visión y conocimiento sobre la verdadera raíz del problema que quería solucionar. Terminamos este apartado con otra frase famosa de Henry Ford, es esta: • Todo en esta vida está en otra parte y allí se llega en coche. Este señor es uno de los grandes de la historia. Canibaliza tus propios productos Cuando la vida de un producto llega al punto de maduración y ha saturado el mercado, es probable que venga un nuevo producto que lo sustituya. Ese nuevo competidor puede acabar desplazando a una compañía que lleve varios años ya establecida. Cuando Apple sacó su iPod se convirtió con rapidez en un producto icónico. Sin embargo, su éxito no tranquilizó la mente de Steve Jobs. Dicen que Jobs se revolvía nervioso cada vez que le decían que su iPod era un éxito. Temía el día en que llegaría un producto que sustituyera por completo su reproductor MP3. Te enfrentas a un dilema y va a ser así Se llamaba iPhone, un smartphone que tenía todas las funcionalidades de un iPod no sólo incorporadas, sino mejoradas en todos los aspectos. Y así fue. Seis años después de su presentación, las ventas de iPods no paran de bajar año a año mientras que las del iPhone ya representan más de la mitad de su negocio total. Lo mismo ocurre con el Mac y el iPad. El iPad y el resto de tablets están comiéndose el mercado de ordenadores. Jobs lo sabía y preparó su compañía para que fueran ellos quienes canibalizasen sus productos, no la competencia. Frente a ti tendrás un dilema, seguir ordeñando a la vaca en tu negocio o la empresa para la que trabajas, arriesgando la supervivencia a largo plazo o sacrificar a la vaca lechera por crear un negocio o un trabajo que resista el paso del tiempo. Corto plazo vs Largo plazo, tú decides. En cualquier caso, la vaca lechera va a ser picadillo. Lecciones aprendidas: • Un producto excelente es la mejor carta de presentación. • El marketing sólo funciona si el producto es genial. • Para crear un buen producto, hay que pensar fuera de la caja. • Olvídate de tus clientes, ellos sólo quieren más status quo: un caballo más rápido. • Busca las raíces del problema que quieres solucionar y piensa si puedes mejorar lo existente. • No temas canibalizar tus propios productos, sino alguien más lo hará por ti. El producto caníbal puede ser menos rentable que el canibalizado en un principio, pero puede convertirse en la nueva vaca lechera con el tiempo. Tareas y preguntas para ti: • Analiza tu cartera de productos y cuál es el problema de raíz que solucionan. • Piensa fuera de la caja. ¿Hay alguna manera diferente de solucionar ese problema? • ¿Qué podrías hacer para ser tú quien canibalice tus productos y no la competencia? • Toma una decisión, ¿seguirás concentrado en el día a día o quieres tener una carrera profesional o negocio que resistan la prueba del tiempo? ***-*** Lección número 2: Cómo puedes hacer para trabajar con los mejores clientes En cuanto terminé la universidad, tuve la suerte de encontrar trabajo justo cuando la crisis comenzaba a hacerse notar en nuestra economía. Empecé a trabajar para una consultora multinacional de la que aprendí muchísimo. Una de las lecciones más valiosas que saqué como empleado tiene que ver con los clientes. No todos los clientes son iguales ni aportan el mismo valor a la empresa. Es más, puede que haya incluso clientes que no te merece la pena tener en tu cartera. Seguramente pienses que acabo de decir una tontería y que cuantos más clientes se tenga, mejor será para tu empresa. El error es creer que cualquier cliente sirve. Pero te lo cuento mejor con una historia. Historia para ti: tres hermanos que ganaron más trabajando menos Tres hermanos tenían una fábrica que iba fenomenal. Tenían montones de clientes a los que atender todos los días de la semana hasta altas horas de la noche. Los hermanos trabajaban duro y recibían su recompensa. Hubo un día que el menor de los tres hermanos decidió hacer un listado con cada cliente. Los clasificó de la siguiente manera: • Facturación. • Descuentos aplicados. • Cuánto tardaban en pagar. • Esfuerzo necesario para servir a cada uno. • Margen final que se le quedaba con cada uno. Para su sorpresa, el hermano pequeño descubrió algo muy curioso. A su fábrica le iba muy bien, sí, pero había una serie de clientes que siempre estaban dando problemas, pedían descuentos por compras de poco volumen constantemente y tardaban muchísimo en pagar sus facturas. Se dio cuenta de que estos clientes eran los que más esfuerzos requería mantener y de los que menos recibían a cambio. Eran un lastre para su negocio. Decidió convocar a sus hermanos mayores para contarles su hallazgo y les convenció para tomar una resolución: dejar de trabajar con estos clientes. Su principal argumento es que no notarían para nada su falta y que vivirían mejor sin ellos. Y así fue. Ahora tan sólo tenían siete y ya no trabajaban los fines de semana. Una nueva vuelta de tuerca Sin embargo, seguían saliendo a altas horas de la noche los días entre semana. Pasado un tiempo, el hermano pequeño volvió a analizar su cartera de clientes. Esta vez vio que tres de los clientes “supervivientes” solían solicitar productos y proyectos nuevos que no estaban en cartera mientras que el resto se limitaban a hacer pedidos de productos ya existentes. El hermano menor volvió a convocar a sus hermanos y les propuso lo siguiente: quedarse únicamente con esos tres clientes, pues eran los que más valor iban a tener de cara al futuro. Su relación con los otros cuatro no era tan sólida y no eran una garantía a largo plazo. Y así hicieron. Los tres hermanos se quedaron con los clientes más valiosos y pudieron llevar a cabo proyectos novedosos gracias al tiempo liberado. Sus márgenes mejoraron, los pedidos aumentaron, crearon una relación más estrecha con sus clientes y pudieron ir más allá de lo que habían hecho hasta ahora. Pero, ¿sabes qué es lo mejor de todo? Que ya no tenían que trabajar más que unas pocas horas cada día. Apréndete la moraleja y grábatela a fuego Esta historia pone de manifiesto precisamente lo que decíamos al principio: no todos los clientes son iguales. Facturar mucho no implica ganar mucho dinero, es más, puedes estar facturando más que tu competencia pero estar perdiendo dinero. Echa un vistazo a tus clientes, ¿hay alguno que dé mucho la tabarra, proteste y exija descuentos constantemente? Ese es un mal cliente. Un cliente puede ser bueno o malo simultáneamente, dependiendo de los productos o servicios que se le preste. Puede ser bueno para tu empresa y malo para tu competidor, pero lo más probable es que os perjudique a ambos. En ese caso, lo mejor que puedes hacer es deshacerte de él y que caiga en los brazos de tu competidor. Trabaja tu relación con los mejores. Aquellos clientes valiosos serán con los que querrás ir más lejos y realizar proyectos nuevos y arriesgados. Estos son los clientes que quieres tener en cartera y los que podrán ser tus socios. ¿Qué te puede enseñar Apple de todo esto? Apple sigue esta lección hasta sus últimas consecuencias. No quiere cualquier cliente, lo que quiere son los mejores clientes para sus productos. Cree que sus productos son los mejores del mundo y que sólo el cliente adecuado podrá valorarlos como tales y sacarles provecho. Sólo teniendo los mejores clientes Apple es capaz de alcanzar mayor compromiso, confianza y lealtad, además de dinero. Que esto son negocios. Los clientes de Apple invierten más en ellos que en cualquier otra marca, repiten productos y han construido una relación que les empuja a seguir innovando. No deja que las quejas de los malos clientes le influyan en sus decisiones: “es muy caro, no es abierto, por la mitad de precio tengo uno el doble de potente”. Los mejores clientes del mundo son también los más rentables a largo plazo. Lecciones aprendidas: • Hay clientes buenos y clientes malos. • Los clientes buenos son rentables y son con los que quieres trabajar ahora y en el futuro. Cultívalos. • Los clientes malos son un problema. Échalos en brazos de tu competencia. • Vender e ingresar mucho a veces no merece la pena. • Orienta tus clientes hacia el largo plazo. • Sólo con los mejores clientes tendrás los mejores resultados. Tareas y preguntas para ti: • Haz un listado de todos tus clientes, con sus pedidos, facturación, descuentos aplicados y el esfuerzo de servirles. • Clasifícalos en función del esfuerzo y del retorno en tres grupos: problemáticos, normales y excelentes. • ¿Realmente quieres trabajar con los problemáticos? ¿Qué pasaría si ya no los tuvieras en cartera? • Imagínate todos los recursos liberados y piensa en qué harías con ellos: nuevos proyectos, mayor compromiso, etc. ***-*** Lección número 3. Aquí aprenderás a defenderte de una guerra de precios Un buen día, tu empresa se encuentra con un nuevo competidor. Este nuevo competidor se dedica a entregar un producto de menor calidad pero a un precio irrisorio. En un principio, observas perplejo cómo es posible que su estructura de costes le permita ser tan barato al tiempo que ganan dinero, aunque a un margen mucho mejor que el tuyo. Lo desechas como competidor porque no tiene tu misma calidad ni se refiere a tu mismo segmento de clientes. Pasado el tiempo, notas cómo tus clientes de toda la vida empiezan a emigrar hacia el nuevo competidor. La duda te corroe y los malos números comienzan a sucederse: caída en ventas, aumento de los costes, descenso de los márgenes. No te preocupes, otros mejores que tú han sufrido en sus carnes el ataque de un competidor commodity. Librar una guerra de precios es algo que a nadie le gusta. Por eso, en esta lección vamos a aprender a protegernos de un enemigo de dos caras: la comoditización y la guerra de precios. Vamos allá. ¿Qué es la comoditización y por qué te tiene que importar? Veamos qué se entiende por commodity: El término específico de commodity se utiliza sólo para los bienes (también se aplica a los servicios). Se utiliza para describir un tipo de bienes para los cuales existe demanda, pero que es satisfecha sin una diferenciación cualitativa a lo largo del mercado. Un bien commodity no se diferencia sustancialmente cuando lo comparas entre los distintos productores. El ejemplo típico de bien commodity son las materias primas. Tomemos por ejemplo un tomate. A simple vista, no vamos a saber si un tomate es de Francia, viene de Andalucía o del otro lado del planeta. Un tomate es un tomate aquí y en Australia. El efecto inmediato es que el consumidor no percibe diferencias entre los tomates de diferente productor y basa su decisión de compra única y exclusivamente en el precio. A igualdad de producto, gana el de menor precio. Sí, ya sé que a estas alturas estarás pensando “mi producto es diferente al de la competencia”. Puede que tú lo veas así, pero lo que importa es que el consumidor no percibe diferencia alguna y eso es lo que cuenta. Si eres incapaz de darle la vuelta a la entrada de un competidor commodity o de marca blanca, prepárate para una guerra de precios. Al final y como en la película, sólo puede quedar uno. Está bien, ¿cómo me defiendo de la comoditización y de la guerra de precios? Existen dos formas de protegerse contra la comoditización y la guerra de precios. Una de ellas la hemos visto en la Lección número 2 y consiste en ser una empresa premium. La segunda supone crear una plataforma alrededor de tu empresa, un ecosistema que se retroalimenta y te protege frente a invasiones externas. Veamos cada una de ellas. 1. Conviértete en una marca premium ¿Sabes cómo hace Apple para discriminar y elegir los mejores clientes? Con el precio de sus productos. Veamos lo que cuestan los modelos base de algunas de sus líneas de productos: • iPod shuffle: su producto que le dio una segunda oportunidad, el más barato por 49€. • iPhone 5C: su vaca lechera, a partir de 599€. • iPad mini: desde 289€, el más barato de la familia iOS. • iMac: un sobremesa desde 1.329€. • MacBook Air: es el portátil más barato, por 1.029€. Estos precios le colocan siempre en la parte más alta del mercado para cada una de las categorías. Recuerda lo que aprendimos en la Lección número 2: lo importante no es vender mucho sino vender bien. Cuando vendes productos geniales (Lección número 1) a precios premium estás apuntando directamente al segmento de los mejores clientes. Son clientes que valoran mucho más el producto que les ofreces que el dinero que les cuesta adquirirlos. Es una selección natural que deja a los malos clientes fuera. A nadie le gusta trabajar con un mal cliente, dan mucho la lata, piden descuentos constantemente y piden siempre más de lo que dan a cambio. Apple lo sabe y por eso corta la discusión con sus precios. Además, no los rebaja jamás mientras dure la generación actual. Algo que sus competidores no pueden evitar. Situándote como una marca premium dejarás que el resto de competidores luchen a cuchillo por los clientes menos valiosos. Déjales que lo hagan, tú sigue con lo tuyo siempre y cuando tu producto sea excelente. Es muy fácil caer en el error de que con un precio premium tendré un producto premium. No es así. Si quieres poner un precio premium, todo a tu alrededor debe ser premium: • Materiales. • Diseño. • Servicio al cliente y post-venta. • Empaquetado. • Experiencia de usuario. No es tan fácil, ¿verdad? Pues a tus competidores les costará también. Ser premium actuará como una barrera de entrada a tu coto particular de caza. 2. Crea un ecosistema a tu alrededor Vuelve a la lista de productos de Apple y échale un vistazo. Ahora, añade el Mac mini, el resto de MacBooks, el iPod Touch y el Apple TV. Además, piensa en iTunes para comprar contenido digital (películas, series, libros, apps, música) y en iCloud para sincronizar todos sus productos. ¿Qué ves? Es un ecosistema, una plataforma con la que Apple lucha contra todos sus competidores. Ningún producto está solo a la hora de ser comparado con el de la competencia. Compras una película en tu iPhone y la puedes ver en el Apple TV. Compras una app en tu iPad y la puedes disfrutar en tu iPhone también. Toda tu colección de música a lo largo de todos tus dispositivos. ¿Cómo puedes ponerle precio a eso? No lo tiene. Es valor puro y duro. El error que cometen muchos de sus competidores es caer en el discurso fácil de que por el precio de un Mac puedes comprarte un PC el doble de potente y te sobra el dinero. Es cierto, pero tampoco sería una comparación justa. Tú debes trasladar la discusión desde el precio hacia el valor. Los competidores de Apple no cuentan con que una persona ya tenga un iPhone, un iPod o un iPad y el efecto ecosistema que se derivaría al contar con todos esos dispositivos. El valor de un ecosistema Un ecosistema es muchísimo más valioso para un cliente cuanto más ahonda en el mismo. Cuantos más dispositivos, contenido digital y más integrado esté en su rutina diaria, más difícil será sacarle de ahí. Crear un ecosistema aumenta la lealtad de tus clientes así como las barreras de salida. Cuando un cliente quiera renovar un contrato o mirar el de la competencia, se fijará antes en los de tu ecosistema que en los de la competencia. Alguien que ya tiene un iPhone, un iPad y un Mac es alguien muy metido en el ecosistema de Apple. ¿Crees que cuando toque renovar su smartphone se comprará un Android? Existe una alta probabilidad de que se quede en el ecosistema de Apple. Cambiar de terminal implicaría tener que lidiar con un sinfín de problemas de sincronización de datos, perder todo el catálogo digital invertido en el terminal y renovar ese mismo catálogo en la nueva plataforma. Impensable para muchos. Apple ha conseguido que sus clientes siempre piensen en ella para renovar sus dispositivos al mismo tiempo que continúa captando nuevos clientes. La clave está en que cada vez entran más clientes de los que salen del ecosistema. Apple es, con toda seguridad, la plataforma más exitosa de todos los tiempos. Por encima de Microsoft, pero eso es otra historia. Mientras que todos sus competidores deben luchar cada año para que sus clientes renueven dispositivos con ellos y no con el de al lado, Apple ha creado una base de clientes leales que actúan como suscriptores. ¿Qué prefieres, que tus clientes te compren siempre a ti o tener que luchar por ellos cada año en la jungla que hay ahí fuera? Lecciones aprendidas: • Las guerras de precios no benefician más que a los competidores commodity. • Para tener un producto premium no basta con ponerle un precio alto. Crea un producto y experiencia premium y podrás colocarle un precio premium. • Los productos premium resisten las embestidas de las guerras de precios. • Desoye a los que digan que hay que bajar el precio. Es una carrera en la que los supervivientes luchan por las migajas de lo poco que quede. • Protégete con un ecosistema a tu alrededor. El todo es más valioso que la suma de las partes por separado. • No tienes que tener el mejor producto pero sí el mejor ecosistema. Sólo así serás una plataforma sobre la que otros construyan y enriquezcan tu ecosistema. • Es mejor tener suscriptores que dejen una cuota de su dinero cada año que tener que luchar constantemente porque se queden contigo. Tareas y preguntas para ti: • Para convertir tu empresa en premium piensa en cómo convertir el antes y el después de la compra y tu cadena de valor en premium. • Elige un producto y piensa en el proceso que lleva a un cliente hasta ti y en tu relación con él después de la venta. • ¿Sacas productos sin ton ni son? ¿Cuál es el papel que tienen con el resto del ecosistema? ¿Aportan algo o desvían la atención de tus clientes y los esfuerzos de tu empresa? ***-*** Lección número 4: Porqué te va la vida concentrarte en lo que merece la pena Cada vez que Tim Cook, actual CEO de Apple, hace alguna declaración ya sea en la prensa o en una conferencia trimestral de inversores, menciona siempre que “Apple está tremendamente enfocada en sus objetivos”. ¿Qué quiere decir con esto? Apple es con toda seguridad una de las compañías que más concentran sus esfuerzos en pocas cosas. Una empresa, por definición, tiene una serie de recursos escasos que debe saber gestionar para poder fabricar sus productos o prestar sus servicios. Apuntar bien y disparar al objetivo adecuado es importantísimo para no malgastar recursos ni perder el tiempo. Keep it simple, stupid! Apple lleva su filosofía de la simpleza, del menos es mucho más, hasta un extremo obsesivo. Podemos ver ejemplos a lo largo de su reciente historia. Observa su línea de productos que veíamos antes, está compuesta por 5 categorías: Mac, iPhone, iPad, iPod y Apple TV. Dentro de cada una de ellas hay un puñado de modelos perfectamente diferenciados. Las ventajas de poseer una línea de productos acotada es evidente. Si haces que la línea de productos de tu empresa esté perfectamente marcada, podrás aprovecharte de economías de escala de todo tipo. Compáralo con su archi-rival Samsung: sus modelos de teléfonos alcanzan casi los 100 modelos, todos ellos diferentes. Samsung sigue una estrategia diferente y que está funcionando bastante bien, pero un cliente no puede evitar la confusión que crea una cartera de productos gigantesca con modelos que se solapan entre sí, colores, capacidades, pantallas chips, RAM. Cuando se tiene una gran cantidad de opciones, es imposible evitar las dudas. Parálisis por análisis, se llama. Es algo que todos hemos sentido cuando íbamos a pedir una pizza online: • ¿Masa fina, original, gruesa o rellena de queso? • ¿Tres, cuatro o cinco ingredientes? • ¿Salsa barbacoa, tomate o bechamel? • ¿Pequeña, mediana o familiar? • ¿2X1 o descuento? • ¿Recoger en tienda o a domicilio? • ¡No te olvides de los entrantes! Es agotador y a tus clientes les pasa lo mismo. Las ventajas de una línea de productos simple no sólo se reflejan de cara al cliente y a facilitarle la elección de un producto. Tiene su lado bueno también de cara a toda la cadena de valor de un producto. Si tengo sólo tres modelos de teléfonos con sus diferencias en capacidades y color, el diseño, fabricación, distribución y venta serán muchísimo más simples. Comprar componentes a gran escala a un precio más reducido así como contar con procesos más simples a lo largo de toda la cadena de valor, es una ventaja competitiva que tus competidores difícilmente podrán copiar. Por qué Frankenstein era huérfano A la simpleza de su línea de productos y su cadena de valor, Apple simplifica los diseños de sus productos hasta un nivel enfermizo. El diseño es mucho más que cómo es un producto por fuera, es cómo funciona por dentro. Por eso, cuando diseñan un producto le trasladan su simpleza y a la vez le imbuyen de un gran potencial. Creen en el menos es más. En el proceso de diseño tienen que decir que no a muchas cosas interesantes. Tomemos el iPhone, si lo observamos con detenimiento veremos que está repleto de “no’s”: • ¿Tiene un slot para ampliar la memoria mediante una tarjeta SD? No. • ¿Se puede cambiar su batería? No. • ¿Hay algún botón que sirva para algo más que los dos que tiene? No. • ¿Tiene la pantalla tan grande como la competencia? No. • ¿Su cámara es la que más megapíxeles tiene del mercado? No. Y así podríamos seguir con un sistema operativo cerrado, la imposibilidad de instalar apps no sancionadas, etc. Seguro que has estado en un comité en el que se definía un nuevo producto o servicio de tu empresa. Todos quieren aportar su punto de vista para dejar su sello. ¿No te ha pasado que el resultado era un auténtico Frankenstein? A nadie le gusta decir después que tuvo algo que ver con ese producto Frankenstein. ¡El pobre se queda huérfano siempre! Lecciones aprendidas: • Concéntrate en lo que merece la pena para no perder tu foco. • Menos es más. • Mantén una línea de productos simple que todo cliente pueda comprender. • No desperdigues tus esfuerzos, aprovéchate de las oportunidades. • El diseño por comité de un nuevo producto o servicio es una mala idea. Nadie quiere a Frankenstein en su expediente laboral. Tareas y preguntas para ti: • Haz un listado de tus productos. ¿Tienes una cartera de productos o servicios compleja? ¿Hay alguno solapado? Deshazte de él. • Regla de Pareto: se puede servir al 80% de los clientes con el 20% de los productos o servicios. Encuentra los 4 o 5 más populares. • ¿Aportan algo a tu empresa los productos menos populares? ¿Qué pasaría si desaparecieran (clientes no volverían, pasarían a otro producto o servicio, etc.? ***-*** Lección número 5: Cómo aplicar la fórmula del éxito de Google: la economía de la larga cola El paso de una economía tradicional hacia una digital está levantando muchas preguntas y destruyendo dogmas económicos asentados desde hace siglos. Gran parte de estas rupturas con el pasado son responsabilidad de las compañías tecnológicas, en concreto Google. En la lección de hoy veremos cómo la empresa de Mountain View ha ido desmontando mitos y rompiendo barreras y cómo podemos aprovecharnos de ello. Google se caracteriza por ser una empresa disruptora en esencia. Gracias a ella, internet es tal y como es ahora, un lugar donde poder encontrar lo que buscas y lo que ni siquiera sabías que buscabas. Antes de Google, internet era un caos del que era imposible sacar nada en claro. Qué es eso de la economía de la larga cola y por qué te interesa Esto de la larga cola es un término estadístico utilizado para explicar una distribución estadística. Si aplicamos esta distribución a la economía, podemos decir que existe un gran número de unidades concentradas en una variedad de productos muy reducida. Sin embargo, hay una gran cantidad de productos diferentes con un número de unidades muy pequeña. Lo mejor es explicar qué es la larga cola con un dibujo: Así se entiende mucho mejor, ¿verdad? Tenemos una pequeña cantidad de productos muy populares que conforman la cabeza de la distribución (en rojo) y una variedad amplísima de productos poco populares (en naranja). Personalmente, me gusta más esta representación de la larga cola con un dinosaurio, creo que se entiende y se recuerda mucho mejor. Hasta hace unos años, todas las empresas se concentraban en la parte de la cabeza y vendían los productos más populares. A fin de cuentas, es lo más lógico. Con cinco productos que se venden bien, puedes hacer el mes completo. Pero, ¿qué pasa con el resto de productos? Que no se venden porque no se fabrican. Esto significa que hay un gran número de personas que no ven sus necesidades cubiertas (específicas) y tienen que contentarse con un producto popular (genérico) que además no les satisface del todo. Adiós a la tiranía de los átomos Lo curioso de la larga cola es que es una distribución que tiende al infinito. Es decir, en teoría podría haber tantos productos diferentes como personas en el mundo, aunque sólo se vendiera una única unidad diferente a cada una de ellas. Pero claro, esto sería una locura para una empresa, ¿no crees? Pues esta restricción ha desaparecido y debemos agradecerlo a Google. Veámoslo con otro ejemplo más práctico: las librerías. Una librería tiene un espacio limitado en el que sólo puede mostrar un número determinado de títulos para vender. Lógicamente, elegirá aquellos libros que tengan más probabilidades de venderse, los bestsellers. Esta estrategia tiene un defecto y es que se deja fuera los miles, decenas de miles de títulos muy concretos que jamás serán bestsellers pero que tal vez comprarían cinco o seis personas. Esto también pasa con libros no tan desconocidos. ¿Nunca has ido a una librería y te han dicho que no tienen el que buscas? Es en este caso donde podemos poner en práctica la teoría de la larga cola. Ya hay alguien que lo está haciendo y se llama Amazon. Amazon tiene decenas de miles de títulos en su catálogo, desde bestsellers hasta aquellos que sólo se comprarán un puñado de veces. Al no depender de una estructura física y disponer de una gran red de distribución mundial, pueden ganar dinero con cada libro que venden sin importar tanto el volumen de ventas. Quieren que todos los libros estén en su catálogo porque quieren que siempre hagas una compra con ellos. Apuesto a que tú podrías hacer algo parecido con tu negocio. Sigue leyendo. Aplica la economía de lo infinito con un producto digital Uno de los grandes dogmas de la economía que seguramente te dijeron en el colegio, universidad o que la vida te ha enseñado es que los recursos, materiales y productos son escasos. Google se ha encargado de tirar por el suelo esta frase que estaba escrita en piedra. Los productos de la nueva economía digital son infinitos y literalmente inagotables. ¿Acaso buscar una palabra en Google la desgasta? ¿La hace inservible para otros? ¿Me quedo con su exclusividad? Desde luego que no. Pero la economía del infinito no es algo exclusivo de Google. Encontramos ejemplos a lo largo de toda la industria del entretenimiento, un sector que todavía es reticente a las oportunidades ofrecidas por la economía digital. Películas, series, música y libros pueden ser distribuidos en formato digital. Que una persona se descargue un disco no significa que otra persona ya no pueda comprarlo. El suministro es infinito. La economía digital reduce los costes variables casi hasta cero. Lo único que hace falta es una inversión inicial (más o menos grande) con la que crear el producto y lanzarlo. La distribución digital permite que tu producto se comercialice las 24 horas del día, 7 días a la semana por todo el mundo. Lecciones aprendidas: • La nueva economía te permite vender pocas unidades de muchísimos productos diferentes. • La teoría de la larga cola aplicada en la realidad nos dice que la “estela” está creciendo, haciéndose más pesada con el tiempo que la cabeza. • La economía de lo infinito ya está aquí. Los productos digitales se crean una vez y se venden millones de veces. Tareas y preguntas para ti: • ¿Cómo puedes sacar provecho tú y tu empresa? Crea un producto digital, desde un video de presentación a un blog, pasando por un curso online. • Piensa en qué producto o servicio puedes paquetizar y convertir en un activo digital. Puede ser gratis como un blog o puede ser de pago como el curso online. • Los productos digitales se crean una vez y se venden millones de veces, ¿sabes que podrías sustituir servicios presenciales como la consultoría por un curso online? ***-*** Lección número 6: Tú también puedes aprovecharte de la paradoja del producto inacabado. En esta lección vamos a tomar ejemplo de la estrategia de Google con sus servicios. Es muy diferente a la que sigue Apple con los suyos porque se trata de software y de servicios gratuitos. Las personas que utilizan estos servicios no pagan por utilizarlos y por tanto no son los clientes. Entonces, ¿qué es lo que vende Google para ganar tanto dinero? Hay una frase en internet que dice así: “cuando no veas cuál es el producto de una empresa, es que tú eres el producto”. Efectivamente, el producto que vende Google somos tú y yo, sus usuarios domésticos. Primero nos ha atraído hacia él con un abanico de servicios gratuitos y súper potentes para después vender nuestra atención a sus verdaderos clientes, los anunciantes. Vive en beta o la constante mejora de tu producto Como ves, hay veces en las que el usuario de un servicio no tiene por qué ser el que paga. Esta diferencia le permite a Google hacer lo que quiera con sus servicios. Google es una de las empresas que más servicios saca cada año pero también la que más cierra. Y lo hace sin ningún tipo de remordimiento ni de contemplaciones. Da igual que sea un servicio popular como Google Reader, el cual cerró sus puertas en julio de 2013. Si cuentas con un producto digital como hemos visto en la lección anterior, podrás imitar a Google: • Cambiar tu producto. • Ampliarlo. • Actualizarlo. • Hacer mejoras. • Cerrarlo si ya no cumple su objetivo. Lo más normal es que un curso online quede un poco desfasado al cabo de un tiempo. Eso no significa que debas tirarlo a la basura por completo, sólo actualizar las partes obsoletas. ¿Podías hacer esto con tu producto o servicio físico? Seguro que no. Donde Apple tropieza, Google gana. Aprovéchate de su estrategia La tiranía del hardware es que se trata productos físicos. La pasión por el perfeccionismo de Apple le obliga a que todos sus productos sean (casi) perfectos antes de llegar al consumidor. Si hubiera algún error, no podrían arreglarlo. ¡El producto ya está en manos del consumidor! Google hace lo contrario, saca un servicio gratuito a medio acabar, lo pule y mejora con el tiempo y si ve que no sirve a sus intereses, lo cierra. Y aquí no ha pasado nada. ¿Cuántas veces te ha pasado que has lanzado un producto para darte cuenta de que tenía un fallo? Eso no pasa con el software. Tu software ha muerto, larga vida al software Sería más justo decir que el modelo de negocio de la venta de licencias de software ha muerto. Eso lo saben en Microsoft, pues basa su negocio en la venta de licencias y están sufriendo por eso en estos momentos. Google ha enseñado a millones de personas que disfrutar de un software excelente como su buscador puede ser totalmente gratis. Una persona que utilice a diario Gmail, Youtube o Google Plus sabe que no tiene que pagar un solo euro. ¿Cómo va a pagar una licencia de 150 euros por utilizar Office de por vida? Es algo que no nos entra en la cabeza, ¿verdad? Así es como socava Google a competidores como Microsoft, poniendo gratis lo que otros cobran. Pero no todo está perdido para los creadores de software. La presencia de Google en nuestras vidas ha provocado que surjan otros modelos de negocio. Hay empresas que utilizan un modelo freemium: permiten descargar una versión parcial del programa cuyas restricciones se pueden desbloquear mediante un pago electrónico. Este tipo de modelo es muy popular en la incipiente y multimillonaria industria de las apps para smartphone y tablets, sobre todo en los juegos. El segundo cambio es el resurgimiento de los servicios de suscripción. Es una estrategia que elimina la barrera de entrada del precio y lo distribuye en cantidades más pequeñas de forma periódica. Es una buena manera para que puedas captar nuevos clientes. En vez de pagar 100 euros por una licencia de por vida de la que tu cliente no sabe si va a utilizarla tanto tiempo, lo más seguro es que prefiera pagar una cantidad menor como mensualidad (eso sí, también de por vida). Además, tienes la ventaja de que estás construyendo una despensa de clientes. Tener un servicio de suscripción con un precio más bajo hace que sea más sencillo conservar la lealtad de tus clientes. De lo contrario, al año siguiente tendrás que estar otra vez en el mercado pegándote con todo el mundo para volver a captar ese cliente que ya era tuyo. Lecciones aprendidas: • Diferencia bien al cliente del usuario. El cliente paga por tu producto, el usuario no. • Puedes utilizar a los usuarios como banco de pruebas para tus productos beta y después comercializar el producto, tal como hace Google. • El software es flexible y puede modificarse tantas veces como se quiera a través de internet. El hardware o un producto físico debe ser perfecto antes de llegar al mercado. • Cobrar una licencia perpetua por el software es un suicidio. Mejor utiliza un modelo de suscripción o freemium. • Las suscripciones y los servicios atan a los clientes más fácilmente. Una simple venta no genera ningún tipo de lealtad a largo plazo. Tareas y preguntas para ti: • Si cuentas con un producto digital, podrás ampliarlo y mejorarlo cuanto quieras. Además de poder jugar con el precio instantáneamente. ¿Todavía le estás dando vueltas sobre si te conviene o no? • Si tu negocio vive de la venta constante, ¿por qué no pruebas a modificar tu esquema de precios y convertirlo en una suscripción? • Prueba a bajar el precio, pon una cuota inicial de arranque del proyecto y una cuota mensual de forma que puedas ofrecer un informe o un mantenimiento de forma recurrente. Así bajas la barrera de entrada y te aseguras un flujo constante de caja. ***-*** Lección número 7: Porqué no te debes fiar de la cuota de mercado en tu trabajo o negocio pero Google sí lo hace Seguramente hayas oído hablar alguna vez de este indicador empresarial bajo un titular del estilo: “la empresa X acumula cuota de mercado y arrincona a Y”. A los periodistas les encanta poder encapsular una idea en un titular y si tiene números, mejor todavía. Pero como con todo reduccionismo, tiene sus fallos. En este caso es un fallo muy gordo que muchas empresas cometen en la gestión de su día a día. La cuota de mercado nos dice qué porción de las unidades vendidas en un mercado a lo largo de un determinado periodo corresponde a una empresa. Unidades vendidas por empresa. Nada de precio medio de venta ni margen por unidad vendida. El problema que entraña esta medida es que se deja en el tintero un montón de parámetros para evaluar la salud de una empresa y se apoya en exclusiva de uno solo. A lo largo de esta lección veremos por qué es un mal indicador y una mala consejera para tu trabajo o negocio. ¿Prefieres ver una foto o ver una película? La cuota de mercado se olvida del histórico y del futuro, qué ha pasado antes y qué pasará después del momento en que se tomó la foto. En otras palabras, tu compañía podría estar perdiendo cuota de mercado pero estar vendiendo más unidades en valor absoluto que el año anterior, debido a que el mercado está expandiéndose. Al contrario también es cierto, puedes ganar cuota de mercado en uno que se está contrayendo. En ambos casos sacaríamos conclusiones erróneas. En el primero tu compañía pierde cuota y por tanto debería estar en problemas, cuando en realidad el negocio se ha expandido, sólo que lo ha hecho a una velocidad menor que sus competidores. En el segundo, parecerías estar consolidando tu posición cuando en realidad significa que estás ganando a costa de que el mercado y su competencia se desinflen a mayor velocidad que la tuya. La cuota de mercado es como una foto a la que le falta contexto. Si por lo menos fuera una película y nos mostrase la evolución de tu empresa sería otra historia. ¡Otro error! Asume que todos los clientes son iguales ¿Te acuerdas que lo vimos en la Lección número 2? Repartir porcentajes entre empresas según el número de unidades vendidas asume que todo cliente es igual al del competidor. Mezclar productos premium con gama media y baja es un error de cálculo grave porque no todos son igual de valiosos. Un cliente de gama baja no genera los mismos beneficios que uno de gama media o premium. Alguien que compra un Renault no aporta lo mismo que un cliente que compra un Ferrari. Por ejemplo, pongamos que el mercado de coches se reparte sólo entre Renault y Ferrari de la siguiente forma: • Renault: 950 unidades a un precio medio de 15.000 euros y un coste por unidad de 13.000. • Ferrari: 50 unidades a un precio medio de 200.000 euros y un coste por unidad de 150.000. Según estos datos, Renault captura un 95% de la cuota del mercado de coches y Ferrari tan solo un 5%. ¿A que a nadie se le ocurre decir que Renault está dando una paliza a Ferrari? Claro que no. Pero hagamos números: • Renault estaría ganando en total: (15.000 -13.000) * 950 = 1.900.000 euros. • Ferrari estaría ganando en total: (200.000 - 150.000) * 50 = 2.500.000 euros. ¿Sorprendido? Pues no deberías, porque esto es lo que sueltan en la prensa económica semana sí y semana también. Nadie se ha parado a pensar en lo absurdo que resulta comparar cuotas de mercado de compañías que venden a diferentes segmentos de clientes. Y a pesar de ello lo repiten siempre. Un cliente de Ferrari vale lo que gana la compañía vendiéndole el coche, es decir, 50.000 euros mientras que uno de Renault vale 2.000. Por eso podemos decir que un cliente de Ferrari vale 25 veces más que uno de Renault. El gran error de la cuota de mercado es que mezcla peras con manzanas. Ambas son un tipo de fruta pero son de color, forma, textura, sabor y olor diferentes. ¿Sigues obsesionado con la cuota de mercado de tu empresa? Tu empresa debe atraer a clientes valiosos, no a cualquiera Y las compañías mediocres persiguen la cuota de mercado. Uno de los problemas de la gestión de las grandes empresas es el cortoplacismo que ciega a sus gerentes. Lo he vivido en carne propia, ver cómo se sacrificaba el devenir futuro de la compañía con precios cada vez más bajos con tal de adquirir un cliente con el que mejorar los resultados trimestrales. Poder decir “hemos vendido más que nuestro máximo competidor” delante de los jefes y los accionistas cada trimestre. A pesar de vender más que el trimestre anterior, la compañía se mueve inexorable hacia un precipicio. Cuando ya es imposible echar marcha atrás, han pasado unos cuantos años y los gerentes responsables de entonces ya han dado el salto a otra compañía en la que volverán a hacer lo mismo. ¡Qué difícil es hacer las cosas bien y adquirir los clientes más valiosos! Seguro que has escuchado alguna vez en tu empresa a alguien que decía que debíais bajar los precios para recuperar cuota de mercado. Es como la búsqueda del Grial. No todo el mundo quiere tu producto (excepto si eres Google), asúmelo de una vez El negocio de Google es capturar información del mayor número de usuarios posibles y luego venderla a sus clientes los anunciantes. Por eso sus servicios son gratuitos y necesita llegar a todas partes. La cuota de mercado sí que le importa a Google. Pero no todos somos como Google, por eso no deberías esforzarte en capturar cuota de mercado. Céntrate en hacer las cosas bien, generar un producto genial y en transmitir ese valor al cliente final. Asúmelo, no todo el mundo quiere tu producto. Incluso habría quien se negaría a recibirlo si se lo regalases. La cuota de mercado es un espejismo que te desvía de tu objetivo, no caigas en su trampa. Lecciones aprendidas: • Dominar la cuota de un mercado no es garantía de éxito. Puedes estar vendiendo más que años anteriores y perdiendo cuota (bien) o ganar cuota de mercado mientras que el mercado se desinfla (mal). • Medirse con la cuota de mercado de la competencia puede ser el camino más corto hacia el hundimiento de tu barco. • La cuota de mercado mezcla clientes buenos con clientes malos. No te confundas, no todos los clientes son igual de valiosos. • Los perezosos se obsesionan con la cuota de mercado. Comprar clientes que no valen nada es muy fácil, atraer a los valiosos es un auténtico desafío. • Tu producto no es para todo el mundo. Cuanto antes lo asumas, mejor para ti. Tareas y preguntas para ti: • Deja de hablar de cuota de mercado. Perseguirla sólo empeorará la situación de tu compañía. • No hagas caso a quienes hablan de bajar precios para ganar cuota de mercado. • Muchos ejecutivos están cegados por sus bonus y el corto plazo. ¿Te crees que les importa lo que ocurra dentro de cinco años? Tenlo en cuenta. • En vez de hablar de mejorar las ventas, habla de hacer ventas mejores. Echa un vistazo a tus últimas 5 ventas, ¿han aportado un cliente de alto valor o sólo las hiciste para mejorar los números? ***-*** Espera, aún no hemos terminado del todo ¡Enhorabuena! Ya has acabado el ebook y estás preparado para pensar como un auténtico disruptor del siglo XXI. En los próximos días recibirás 3 emails que complementan lo que hemos visto en este ebook. Ahora que ya hemos terminado, es probable que quieras repasar las lecciones, releerlas en otro momento o simplemente hacer tus tareas. Me importa tu opinión Este ebook no está escrito en piedra. Es más, me gustaría que me ayudases contándome qué te ha parecido completando esta encuesta. Te prometo que no te llevará más de 5 minutos de tu tiempo pero que a mí me va a servir un montón. Accede a la encuesta aquí. ¡Muchas gracias y espero verte por el blog! Un abrazo Eduardo Archanco El Espectador Digital | Twitter | G+
