[P][W] MBA María de los Milagros Montell

Trabajo de Graduación del M.B.A.
PLAN DE NEGOCIO DE “DICKENS APPLE CIDER®”:
UNA NUEVA FORMA DE REFRESCARSE CON ESTILO
Por:
María de los Milagros Montell
Mentor:
Sebastián Néstor Isaac Steizel
Victoria, Provincia de Buenos Aires, 30 de abril de 2012
ÍNDICE
I.
Resumen Ejecutivo
2
II. Introducción: La oportunidad de negocio
4
III. La industria y la empresa
8
IV. Investigación de mercado, segmentación, mercado objetivo
26
V. Plan de Marketing: Las 4 P
29
VI. Ciclo operativo y plan de producción
34
VII. Costos y Finanzas
38
VIII. Inversión requerida y propuesta de financiamiento
41
IX. El equipo emprendedor
43
X.
47
Aspectos legales e impositivos
XI. Plan de implementación
49
XII. Factores críticos y riesgos
50
XIII. Fuentes y bibliografía
52
Anexos
55
1
I. Resumen Ejecutivo
Dickens Apple Cider®es un proyecto de inversión de nicho que consiste en la
comercialización de sidra Premium como una bebida de consumo masivo, para
el público ABC1 C2, en botellas de 330ml, con tapas corona, en el canal
gastronómico de la Ciudad de Buenos Aires y GBA.
Las ventajas competitivas del proyecto son:

Una marca y un producto Premium, que se diferencie de las sidras actuales
del mercado, vinculándose de forma afectiva con el público objetivo.

Las relaciones de partnerships con los distribuidores, para que el producto
llegue al destino final en tiempo y forma, así como las relaciones de
partnership con el productor de la sidra, para que la línea productiva
mantenga una calidad constante.

El diseño y la administración de una cadena de suministros eficiente y con
orientación cooperativa.
El modelo de negocios de Dickens Apple Cider® consiste en la producción de
sidra a “fazón”, confiándosela a un productor seleccionado con quien se
mantendrá una relación de partnership.
La sidra se envasará en la planta
productora con los envases, tapas y etiquetas provistas por la compañía. Una
vez envasadas serán entregados semanalmente en el depósito del distribuidor
de acuerdo a la demanda planificada, quien luego venderá a sus clientes de
catering y bares de la zona norte de GBA y CABA. El distribuidor, que es el
cliente de Dickens Apple Cider®, también tendrá una fuerte relación de
partnership porque será quien venda el producto al canal on trade.
A largo plazo, el proyecto crecerá en dos direcciones: en primer lugar,
ampliando su base de distribución a otras zonas de Buenos Aires y GBA, a las
ciudades de Rosario, Córdoba y del Partido de la Costa. Este crecimiento se
organizará por áreas geográficas exclusivas para cada distribuidor partner. La
segunda forma de crecer será realizando la integración vertical con una
inversión en una planta procesadora y envasadora de sidra.
2
Desde el inicio del proyecto, los distribuidores contarán con el apoyo y el
impulso de la compañía para su labor, a través de campañas de difusión,
contactos con los clientes de bares, material de trade marketing y un plan
integral de comunicación hacia el consumidor final. El plan de marketing
incluirá una fuerte inversión en los rubros construcción de marca, comunicación
y plaza.
El timing coincide con una tendencia global de reposicionamiento de la sidra
como una bebida de moda en el canal gastronómico para un público joven, por
su buen sabor y bajo contenido alcohólico. A su vez, coincide con la entrada
del grupo CCU en Argentina que adquirió sidra Real y comenzó a realizar
inversiones para modificar la ocasión de consumo de sidra (cualquier festejo),
el modo de consumirlo (vaso con hielo) y quién lo consume (clase media).
Entendemos que el objetivo es allanar el terreno para la introducción de sus
marcas Premium internacionales en el canal gastronómico, para un futuro.
El proyecto demandará 6 meses de desarrollo con el aporte de un capital
semilla realizado por los socios fundadores e inversores ángeles. El
lanzamiento está previsto para el verano 2012-2013 en bares y eventos del
norte de la ciudad de Buenos Aires y de GBA Norte. Específicamente la
producción del stock inicial estará lista en agosto 2012 y los primeros lotes
estarán disponibles para el consumidor final en los bares y eventos hacia el
mes de septiembre 2012.
Se emplearán 2 personas full time abarcando las áreas “Comercial”, por un
lado y “Administración de Supply Chain y Finanzas”, por el otro.
La inversión inicial de los socios fundadores e inversores ángeles será de
U$100.000. El período de recupero es de 22 meses. Se espera alcanzar el
punto de equilibrio tras el primer año de operaciones, con una facturación
estimada de $457.000.
3
II. La oportunidad de negocios
Introducción
El proyecto Dickens Apple Cider®se trata de un negocio de nicho, que consiste
en comercializar sidra Premium en botellas de 330ml, con un packaging
diferenciado, para ser consumida en el canal on trade, que incluye boliches,
bares, pubs, after offices, eventos sociales (casamientos, eventos corporativos,
etc.)
La presentación del producto tendrá un packaging atractivo, con alto
diseño y tendrá una marca especial que los diferencie de las demás bebidas
alcohólicas como RTDs (ready to drink) y cervezas en porrones/latas, ya que
compiten por el mismo consumidor y principalmente en los mismos momentos
de consumo. En el Anexo 1 se presenta un listado de las definiciones de
bebidas alcohólicas según Euromonitor International.
En cuanto al mercado, por un lado se observa que hay una tendencia global de
reposicionamiento de la sidra en el canal gastronómico para un público joven.
Por ejemplo, en Inglaterra, en Canadá, en el norte de Europa, en Australia y en
Sudáfrica, la sidra se está reposicionando como la bebida de moda que los
jóvenes eligen en los bares por su buen sabor y bajo contenido alcohólico1.
Entre los jóvenes argentinos, existe un mercado potencial consumidor de
bebidas alcohólicas que está más abierto a descubrir nuevas opciones como
vodkas, whiskys, espumantes, cervezas y aperitivos, que los remita a lugares
donde desean estar o de donde tienen buenos recuerdos. Dickens Apple
Cider® buscará ocupar un lugar dentro de esta categoría ofreciendo una
bebida alcohólica suave, donde incluso las mujeres la preferirán por su sabor
dulce y suave, porque no generará saturación por amargor ni por la graduación
alcohólica que tienen las demás bebidas mencionadas.
A su vez hay una oportunidad en el “timing”, puesto que el grupo CCU está
realizando inversiones en el país para reposicionar la marca sidra Real, como
un producto que se puede consumir servido en un vaso con hielo y en cualquier
1
Consumer trends – Euromonitor International - Alcoholic Drinks April 2010
4
momento que la persona tenga algún motivo para festejar2. La campaña
incluye medios gráficos, como ser avisos en la Revista La Nación3. De esta
manera, destinan recursos económicos para revalorizar la sidra, probablemente
con el fin de introducir en el mediano plazo, las marcas Premium
internacionales que tiene el grupo accionista Heineken4. Estos esfuerzos de
revalorización del producto y cambio de hábito del consumo, sirven como
palancas de marketing y posicionamiento del producto que puede aprovechar
Dickens Apple Cider®para ingresar como un producto Premium y diferenciado.
La estrategia
La estrategia consiste en ofrecer una bebida alcohólica Premium, elegida por
personas que buscan productos diferenciados para compartir buenos
momentos, fiestas, casamientos, espacios de diversión, etc. De esta manera,
la estrategia de Dickens Apple Cider® apunta a que su público tenga una
experiencia emocional positiva, cumpliendo con la afirmación de Rolf Jesen
(Jensen 2001): “A medida que la información pasa a los ordenadores, la
sociedad da más valor a la única capacidad humana que no se puede
automatizar: la emoción”.
Siguiendo el modelo de océanos azules (Kim y Mauborgne 2005) se puede
afirmar que se trata de una estrategia de “innovación en el valor”, enfatizando
el valor y la innovación de igual manera: El valor ofrecido es un “lujo accesible”
y la innovación ofrecida es “incorporar un hábito diferente para el consumo de
sidra y convertirla en un producto Premium”.
Según los autores, en los océanos rojos, los límites ya son naturales, están
conocidos y aceptados por todos; la batalla se da alrededor del precio y el
crecimiento presiona contra las ganancias.
En los océanos azules, en cambio, la competencia es disruptiva con toda la
industria. De esta forma, la industria es inexistente y los mercados están sin
2
http://www.youtube.com/watch?v=-jJhsdfPRTk&feature=related (Consultado el 25/04/12)
Anexo 3
4
http://www.heinekeninternational.com/cerveceriaccuchileltda.aspx(consultado el 25/04/2012)
3
5
explotar. Siguiendo este análisis, se observa que la propuesta de Dickens
Apple Cider® no se trata de la industria de la sidra, sino de la industria de
bebidas Premium que se consumen en reuniones sociales donde se genera
una experiencia emocional positiva.
El desafío consiste entonces en ofrecer una propuesta de valor diferenciada,
trabajando en la creación de la demanda, educando a través de catas, de
eventos, de participación en los medios y distribuyéndolo en lugares donde la
oferta es más personalizada.
De ser exitoso, se podrá trabajar en la formación del precio de este producto,
cuidando la estructura de costos y aumentando el valor al comprador.
Tamaño de mercado
De acuerdo al Informe elaborado para la revista Alimentos Argentinos5, se
estima un consumo aparente de sidra de 33.725.000 litros anuales, en todo el
país, concentrados en un 80% principalmente entre octubre y diciembre y con
picos en las fiestas.
Sin embargo, como estamos frente a un océano azul donde el mercado está
por crearse, se puede abordar su estudio desde el consumo de los productos
sustitutos, que serán los principales competidores. Estos son las cervezas y
los RTDs que se venden en porrones en el canal on trade.
A su vez, como el negocio está definido en la zona geográfica norte de Capital
Federal y GBA, el análisis se focalizará solamente en este segmento.
En el siguiente cuadro se presenta una estimación del tamaño de la
oportunidad, para la venta de porrones en el canal on trade del norte de Capital
Federal y GBA.
En el Anexo 4 se presenta información adicional que
complemente este estudio:
5
http://www.alimentosargentinos.gov.ar/contenido/revista/ediciones/52/productos/r52_09_Sidra.pdf Autor: Lic. Amalie
Ablin (consultado el 25/04/2012)
6
Concepto
%
Hectolitros
17.500.000
Consumo total Argentina de cervezas
Fuente
INDEC y CICA
Consumo GBA y Capital
34%
5.950.000 Nielsen
Consumo cervezas GBA y Capital on trade
30%
1.785.000 CASA Isenbeck 2010
Consumo de porrones en GBA y Capital on trade
7%
Mercado sidra: Ratio "Sidras /Cervezas"
5%
125.210 Nielsen
6.261 Ratio: Euromonitor, resto del mundo
Precio promedio del porrón en canal on trade al CF
$
25,00
Mercado total en pesos
$
47.428.048,10
Relevamiento bares de GBA y Capital
El objetivo del proyecto consiste en Introducir a Dickens Apple Cider® en el
mercado de bebidas de baja graduación alcohólica en envases de 330cm3,
para competir directamente con cervezas y RTDs. Por este motivo, el estudio
del tamaño del mercado se realizó en función al mercado de cervezas, que es
el dominante de la categoría.
El cuadro está armado en función a la relación existente en la actualidad, entre
el consumo de cerveza y sidra, en el resto del mundo, siguiendo la
investigación de Euromonitor International del año 20106. El ratio entre estos
parámetros es del 5% al 10% en mercados totalmente desarrollados, por lo que
se decidió tomar el 5% como porcentaje de prudencia.
De esta forma, se aplicó el 5% al consumo actual de cervezas en porrones en
el canal on trade de GBA y Capital, que son los límites geográficos definidos
para el proyecto en la etapa inicial cuando el mismo esté desarrollado. Se
obtuvo así el tamaño potencial del mercado de 6.261 hectolitros al año.
Finalmente, para cuantificarlo en términos económicos, de la investigación de
mercado realizada en bares y caterings, se obtuvo que el precio promedio del
porrón al consumidor final es de $25 (veinticinco pesos), valor que se aplicó al
total de 6.261 hectolitros, para llegar a la cifra final de $47.428.048,10.
6
Consumer trends – Euromonitor International - Alcoholic Drinks April 2010
7
III. La industria y la empresa
La industria
Descripción
Para analizar la estructura de la industria de Dickens Apple Cider® y los
actores que la componen, se utilizará el modelo de las cinco fuerzas
competitivas (Porter 1980).
La industria en la que se ubica el proyecto es el consumo de bebidas
alcohólicas en reuniones sociales, donde los amigos se reúnen para compartir,
por lo general alegrías personales o simplemente buenos momentos.
Si bien el producto genérico es “sidra”, el producto final es una bebida suave y
de bajo contenido alcohólico, con marca Premium y con un envase especial
que será elegida para el consumo en encuentros sociales emocionalmente
positivos.
El análisis de la industria se realizará en base a esta definición del producto.
Competidores existentes
Las principales marcas de sidra que se comercializan en Argentina se
enumeran en el Anexo 2. Sin embargo, estas marcas apuntan a otro segmento
de mercado de poder adquisitivo bajo, presentándolo en envases de 750cm3 y
cuyo momento de consumo es el brindis en época de fiestas y en los hogares.
Por
estos
motivos,
estos
productos
no
pueden
considerarse
como
competidores existentes.
Existe en el mercado un competidor actual, Familia Amaya, considerado como
producto Premium, que comercializa su producto, sidra artesanal, en botellas
de 330cm3 y de 750cm3, en múltiples ciudades de Argentina, a través de
distribuidores, colocándolo incluso en restaurantes Premium como el del Hotel
8
Alvear de Recoleta, Buenos Aires. Su cobertura es amplia y está tanto en el
canal on trade como en el canal off trade especializado de vinotecas7.
Sin embargo, la sidra Familia Amaya no se encuentra en el segmento de bares,
after offices y eventos de la zona geográfica elegida para Dickens Apple
Cider®. En estos canales de comercialización, los principales competidores
que se encuentran en el mercado son, al menos para los primeros años, las
cervezas y las RTDs que se venden en botellas de 330cm3 y están orientadas
al mismo perfil consumidor.
En función a la definición de la industria realizada al inicio del capítulo, los
principales competidores identificados son el grupo Cepas Argentina con sus
productos Gancia One, Pronto Shake y Dr. Lemon y las 3 cerveceras
industriales que manejan este negocio (AB-Inveb, SABMiller y CCU). Sin
embargo, en el caso de las cerveceras,
tienen como principal objetivo
quedarse con la cuota de mercado de sus rivales por lo tanto no están
enfocados en productos de nicho.
A continuación se resumen las ventajas y desventajas de la competencia
existente:
7
www.familiaamaya.com.ar/ver-nota.php?id=17 (consultado el 25/04/2012)
9
Sidra Familia
Cervezas
RTDs
Amaya
Ventajas
Mercado


6 años de
trayectoria

Presencia en

el canal on

Desarrollado
desarrollado

Presencia en
Presencia en
canal on trade.

trade
Altamente
canal on trade.

Posicionamiento
Posicionamiento
en el momento
en el momento
de consumo y en
de consumo y en
el consumidor
el consumidor
objetivo
objetivo
Producto

Producto y

Puro
packaging

Elaboración
Premium


urbano
simple

Energético
Bebida de

Genuino

Unisex
elaboración

Para el consumo

Moderno
casual

Innovador

Sabor frutal y
artesanal y
respetando la
calidad de MP
Desventajas
Mercado

De consumo
dulce

Falta de
claridad del
Mercado de

océanos rojos
Mercado de
océanos rojos
segmento
objetivo.

Comunicación
confusa

Ocasión de
consumo
variada
Producto

En ocasiones,

Masculino

Producto artificial
falta de

Pesado e

Producción
cuidado de la
imagen final
hincha

del producto,
Genera
industrial

Se asocia al
sueño
público joven y
adolescente
del control de

Es amargo
calidad, del

Es tradicional
8
packaging .
8
En el comercial la etiqueta está rayada http://www.youtube.com/watch?v=-hgqj0cTU5k (consultado el 25/04/2012)
10
Competidores Sustitutos
Son las bebidas alcohólicas de graduación media y alta como los licores, tragos
que combinan bebidas espirituosas (Ron, Whisky, Vodka, etc.) con gaseosas o
jugos, vinos, champagne y otras bebidas espirituosas, que puedan ser
ofrecidas en el canal on trade.
Competidores Potenciales
El grupo CCU, ingresó al mercado argentino obteniendo más del 50% del
mercado actual de sidra, al comprar las marcas Real y La Victoria. Para el
verano 2011-2012, realizó una campaña en los medios9 de relanzamiento de
sidra Real, para el canal off trade y para el canal on trade, específicamente
bares más exclusivos de Buenos Aires. En la campaña comunican una nueva
ocasión de consumo, apuntan a un nuevo público y presentan el producto de
forma diferente (sidra tirada).
Por los pasos que van dando, se entiende que CCU está cumpliendo etapas de
un plan de Marketing de largo plazo. Así buscan revalorizarla sidra Real e
introducirla en un nuevo público allanando el camino para la introducción futura
de las marcas Premium internacionales de sus accionistas Heineken, en el
canal on: Strongbow, Scrumpy Jack, Bulmers/ Magners y Woodpecker10.
Otros competidores potenciales son los productores actuales de sidra que
busquen ingresar en este nuevo mercado, ofreciendo un producto similar en
presentación y construyendo la marca Premium.
Clientes
La industria de cervezas y RTDs tiene dos sistemas de ventas: directa y a
través de distribuidores.
9
http://www.youtube.com/watch?v=-jJhsdfPRTk&feature=related (consultado el 25/04/2012)
http://www.heinekeninternational.com/cerveceriaccuchileltda.aspx(consultado el 25/04/2012)
10
11
El sistema de venta directa, se suele aplicar en plazas donde hay alta
concentración de puntos de venta para el consumidor final. La ventaja del
sistema está en el manejo propio de las variables de marketing, de la logística y
una llegada más directa con el minorista. Sin embargo, implica tener disponible
una estructura de rodados, depósitos, un sistema de logística, un sistema de
cobranzas y la fuerza de ventas especial. Todo esto implica una inversión en
costos fijos más altos y la disponibilidad de capital para solventarlos.
En el sistema de distribuidores, ellos son los clientes del productor. A diferencia
del sistema anterior, el nivel de inversión requerido y los costos fijos son
menores.
Económicamente aumentan los costos variables, dado que los
distribuidores cobran un porcentaje de las ventas por realizar la distribución. La
desventaja del sistema consiste en la integración de un jugador adicional a la
cadena de valor y la dependencia del mismo, pero generando alianzas
comerciales beneficiosas para ambas partes, se logra mitigar esta desventaja
aprovechando las oportunidades que el sistema brinda.
Para Dickens Apple Cider® se optará por el sistema de venta a través de
distribuidores. Los clientes son los distribuidores, que luego colocan el producto
en el canal on trade para llegar al consumidor final. Se firmarán contratos de
exclusividad de zonas de distribución, formando alianzas estratégicas con cada
uno de ellos. Es fundamental establecer cláusulas de win- win en el contrato y
controlar su cumplimiento, para asegurar el éxito del modelo.
En la primera etapa se trabajará con un distribuidor que actualmente opera en
el canal de eventos y bares de zona norte. Siendo un único cliente, disminuye
el poder de negociación con él y aumenta el riesgo si a futuro no se logra
incorporar otro cliente.
De incorporar nuevos clientes en otras zonas o
subdividiendo la zona, el poder de negociación de Dickens Apple Cider®
quedará más balanceado.
Proveedores
La sidra se elabora con jugo de manzanas. En cuanto a la tecnología
disponible, existe en Argentina un número importante de establecimientos
12
productores de sidras y de manzanas a lo largo del centro y sur del país, pero
con especial concentración en las provincias de Mendoza y Río Negro. A su
vez, hay proveedores profesionales y desarrollados de larga trayectoria de
botellas, etiquetas y tapitas corona.
De acuerdo a la Subsecretaría de Comercio Internacional de la Cancillería,
Argentina es el 5° productor mundial de jugo concentrado de manzana y es el
líder en el Hemisferio Sur11. Del informe surge que las exportaciones argentinas
son el 10% del comercio mundial, siendo el 4° exportador en orden
internacional. La producción nacional de jugo de manzana es de 88.000 tn,
utilizando medio millón de tn de manzanas, es decir más de la mitad de la
producción. El 95 % de la producción se exporta, fundamentalmente a los
EEUU. Existen 14 empresas que operan 16 plantas industriales. La capacidad
instalada es de aproximadamente 100.000 toneladas. Según un informe
preparado por la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca12, se estima que
en el año 2010, la producción nacional de sidra fue de 40 millones de litros, con
una relación de 1.5 kgs de fruta por litro, 90% manzana y 10% pera.
La sidra se comprará a un productor actual de la bebida, con quien se firmará
un contrato de exclusividad con cláusulas de calidad y entrega, formando una
alianza estratégica. Este sistema requerirá un control exhaustivo en la calidad
de la materia prima, del proceso productivo y de la entrega del producto en el
depósito de los distribuidores.
Se mantuvieron entrevistas con dos productores de sidra y en todos los casos,
se mostraron abiertos a establecer una relación comercial trabajando a fazón,
porque para ellos representa una mayor venta y contribución marginal que les
ayuda a cubrir los costos fijos de su capacidad instalada. A su vez, la falta de
posicionamiento de sus marcas y el segmento en el que compiten actualmente
hace que no vean al proyecto Dickens Apple Cider® como una amenaza para
sus porciones de mercado.
11
http://www.argentinatradenet.gov.ar/sitio/supermercado/31.htm Preparado por la Dirección de Normativa y Logística
de la Subsecretaría de Comercio Internacional de la Cancillería, en base a información de la Dirección de Industria
Alimentaria de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentación. (consultado 25/04/2012)
12
http://www.alimentosargentinos.gov.ar/contenido/revista/ediciones/52/productos/r52_09_Sidra.pdf Autor: Lic. Amalie
Ablin (consultado el 25/04/2012)
13
Respecto a la provisión de los insumos de packaging, en el mercado existe un
cuasi monopolio del proveedor de botellas para la industria (Rigolleau 13), que
se diferencia por la cantidad de líneas de productos, calidad y costos.
Respecto a los proveedores de etiquetas y tapas coronas, las opciones
disponibles son múltiples. En todos estos casos, serán seleccionados de
acuerdo al cumplimiento de normas de calidad de producción, costos y agilidad
en los ciclos operativos.
Resumen de la Cruz de Porter
La cruz de Porter aplicada a Dickens Apple Cider® sería la siguiente:
Poder medio
CCU:Strongbow, Scrumpy
Jack, Bulmers/ Magners
yWoodpecker
Otros productores de
sidra
Productores de sidra
existentes,
proveedores de
insumos.
Familia Amaya
Distribuidores y
canal minorista
Cervezas - RTDs
Poder alto
Poder bajo
Poder alto
Tragos, champagne
Bebidas espirituosas de
graduación alcohólica
media y alta
Poder medio
Barreras de entrada
Las barreras de entrada son bajas puesto que los competidores existentes y los
potenciales pueden modificar su producto ofreciéndolo en la misma
presentación que el de Dickens Apple Cider® y crear una marca competitiva.
Esperamos
que
una
vez
que
sea
lanzado,
el
mercado
reaccione
moderadamente y aparezcan competidores que apunten al mismo nicho,
13
http://www.rigolleau.com.ar(consultado el 25/04/2012)
14
aunque tal vez en distintos segmentos geográficos. Frente a esta reacción, la
defensa se apoya en los siguientes pilares:

Lograr el posicionamiento de la marca Premium en la mente del consumidor
del área geográfica objetivo, asociándola con una experiencia emocional
positiva: buenos momentos, amistad, diversión, distensión. Para esto es
clave estar presente en las oportunidades donde los consumidores pueden
vivir estas experiencias: casamientos, after offices y otros eventos sociales.

Desarrollar alianzas comerciales con los distribuidores, incentivándolos no
solo a ofrecer exclusivamente Dickens Apple Cider® en la categoría, si no
también a estar dispuestos a comunicarlo y venderlo.

Incentivar económicamente a los caterings, bares y after offices a tener la
exclusividad de Dickens Apple Cider®en la categoría.

Desarrollar una excelente relación de partnership con el productor,
asegurando los niveles de calidad del producto y la entrega puntual.
Momento (Timing)
El lanzamiento de este proyecto coincide con el crecimiento de la tendencia
mundial de que jóvenes consuman sidra como una bebida social.
Como se mencionó en la introducción, en Argentina, el grupo chileno CCU
obtuvo en diciembre 2010 más del 50% del mercado, al adquirir las fábricas y
marcas de Sidra La Victoria y Sidra Real. Desde entonces, manifestó
intenciones de desestacionalizar el consumo y prosiguió lanzando una
campaña de televisión abierta, en noviembre de 201114, donde jóvenes de
clase media consumían la sidra servida con hielo en vasos de una pinta
(equivalente a 473ml), tal como se consume en el Reino Unido. El estilo del
comercial era el típico de cerveza y la frase que comunicaban era “No importa
cuál sea el motivo para festejar, lo importante es que sea real”. De esta
manera, CCU introduce un nuevo sentido para el consumo de sidra, la
consume la clase media y alta, en vaso con hielo y en un momento de
celebración pero que no necesariamente tienen que ser las fiestas de fin de
14
http://www.youtube.com/watch?v=-jJhsdfPRTk&feature=related (consultado el 25/04/2012)
15
año: el estar con amigos, otros eventos importantes, cualquiera sea el motivo,
etc. La campaña se complementa con medios gráficos, como ser los avisos en
la Revista La Nación del 20-11-2011 y del 31-12-201115.
Se observa así el comienzo de una inversión en el cambio de tres paradigmas:
la ocasión de consumo (cualquier festejo), el modo de consumirlo (vaso con
hielo) y quién lo consume (clase media).
Por otro lado, uno de los accionistas de CCU es la compañía holandesa
Heineken, líder mundial en el rubro, a través de marcas como Strongbow,
Scrumpy Jack, Bulmers/ Magners y Woodpecker16, que suponemos serán
introducidas en el futuro en el mercado argentino.
Dickens Apple Cider® puede apalancarse en estos esfuerzos CCU y ofrecer un
producto que se diferencie de ellos por su elaboración artesanal y marca
Premium de primer nivel para un consumidor ABC1 C2, lo cual aumentará el
valor percibido de la sidra, permitiendo ofrecerla a un mayor precio.
La empresa
Descripción
El proyecto Dickens Apple Cider® es un negocio de nicho, que consiste en
comercializar sidra Premium en botellas de 330ml, con un packaging
diferenciado, en el canal on trade del norte de la Cdad. de Buenos Aires y GBA.
Necesidad
De acuerdo a los informes sobre las tendencias de consumo de bebidas en el
mundo de Euromonitor International17 y a los resultados obtenidos de la
Investigación de Mercado de este Plan de Negocios según se explica en el
capítulo IV, existe una preferencia de la clase media y media alta por
15
Anexo 3
http://www.heinekeninternational.com/cerveceriaccuchileltda.aspx(consultado el 25/04/2012)
17
Consumer trends – Euromonitor – Alcoholic Drinks April 2010
16
16
espirituosos espumosos y por bebidas frescas fabricadas con productos
naturales, para disfrutar en reuniones sociales asociadas a un buen momento y
con las que se puedan identificar un determinado estilo de vida. Así se explica
el crecimiento del consumo de cervezas premium y de bebidas energizantes18.
Dickens Apple Cider®se introduciría en el mercado como respuesta a esta
búsqueda de bebidas nuevas y de moda para disfrutar entre amigos, ya sea en
bares, after office o en eventos. La Investigación de Mercado revela también
que las mujeres prefieren bebidas alcohólicas de menor graduación de alcohol
y más suaves, lo cual indica que esta bebida será preferida por ellas, por su
sabor dulce y suave, que no generará saturación por amargor y por el
contenido de alcohol bajo que está en el orden de los 5° a 7°.
Misión
Siguiendo las recomendaciones de Hax y Majluf (Hax y Majluf 1997) para
definir la misión de la empresa, que en este caso coincide con la del negocio
por tratarse de un proyecto start up, se define la misión de la empresa Dickens
Apple Cider® como “la creación de una marca de sidra Premium para disfrutar
y compartir en reuniones sociales, consumiéndola sola o acompañando las
comidas, estableciendo relaciones de partnership con los distribuidores que
llegarán al público ABC1 C2de la Ciudad de Buenos Aires y del GBA,
colocando el producto en el canal on trade de su área de distribución”.
Visión
Según Armando Bertagnini (Bertagnini 2009), la visión expresa el equilibrio
asumido para la búsqueda de resultados, asegurando la sustentabilidad de la
compañía, es decir, la capacidad de seguir siendo competitivo a través del
tiempo. La visión de Dickens Apple Cider® será “ser la principal marca de
sidra Premium argentina que los grupos de amigos eligen para consumir en
cualquier ocasión en la que se reúnan para compartir y disfrutar de la amistad”.
18
Product Trends - Canadean-Global Beverage Forecasts-2010-09
17
El Modelo de Negocios
Esta sección se analizará siguiendo el modelo de negocios desarrollado por
Alexander Osterwalder (Osterwalder 2009), que resume los 9 elementos
necesarios para tener un diagrama completo de cómo se genera valor
La propuesta de valor, el “qué”
Dickens Apple Cider® es una sidra Premium que se vende en porrones de
330cm3 y se podrá encontrar en el canal gastronómico del norte de la ciudad
de Buenos Aires y del GBA. Esta sidra se diferencia por su elaboración
artesanal, por la selección de la materia prima que se traduce en un sabor
especial y por su packaging.
De esta manera, el consumidor obtendrá de
Dickens Apple Cider® una bebida ideal para disfrutar con amigos, pasando
buenos momentos sociales, ya sea para acompañar todo tipo de comidas o
simplemente para disfrutar de un buen refresco.
Los clientes objetivos, a “quiénes”
Los clientes son los distribuidores en el canal on trade.
Estos distribuidores realizarán las ventas a los bares y caterings, quienes
realizarán la venta al consumidor final.
Los consumidores son los jóvenes a partir de los 25 años de edad, de clase
ABC1, en reuniones con amigos con experiencias emocionales positivas como
ser eventos, casamientos, cumpleaños, salidas, encuentros. Además este
18
público viaja y conoce lugares nuevos, o al menos está en contacto con
personas que sí lo hacen y tienen la aspiración de ir en algún momento o
disfrutar parte de las experiencias que se podrían vivir si lo hicieran. De esta
manera, es un público abierto a probar lo que consumen sus pares en esos
lugares que visitan, y en el caso de Europa, habrán probado las sidras y perries
(sidra de pera) que compiten con cervezas y RTDs en ese continente.
El
recuerdo de esas ocasiones, así como la aspiración de regresar o viajar a
dichos lugares, son las palancas emocionales con las que este público podrá
asociar esta bebida. Además, la encontrarán con un nombre, una presentación
y un packaging que los remitirá emocionalmente a esos lugres aspiracionales.
Relación con clientes
Los clientes, en el modelo de negocios de Dickens Apple Cider® son los
distribuidores, por lo tanto se deberán desarrollar relaciones de partnership con
un suficiente atractivo económico para que el distribuidor se encuentre lo
suficientemente motivado a tener un contrato de exclusividad en la categoría y
un interés en realizar las ventas a los consumidores finales.
Con el consumidor final de la cadena de valor, el vínculo es emocional. El
producto se consume entre amigos, en momentos de placer, festejo y relax y
se diferencia de los ofrecidos en el mercado en que se trata de un producto
Premium en su sabor, su packaging y en la experiencia de sentir que los
remite a los lugares de Europa a los que aspiran estar.
Actividades claves
Las actividades claves del modelo de negocios de Dickens Apple Cider® son:

Supply Chain: Para el correcto funcionamiento de las actividades a través
de la cadena de valor. Debe asegurar que el producto sea entregado en el
depósito del distribuidor, según el tiempo y los estándares de calidad
establecidos .Además, debe asegurar que la distribución se realice de
19
manera periódica y a tiempo satisfaciendo el canal on trade, para que el
producto esté disponible para el consumidor final.

Marketing y comunicación: Comunicar el producto con un packaging y una
presentación Premium, que se logra con un nombre sofisticado pero
recordable, que remita a Europa donde se bebe este tipo de sidra, que sea
artesanal. Se debe posicionar el producto en el consumidor final objetivo.
Socios claves
Los socios claves son los distribuidores (clientes) y el proveedor del producto
final, con quienes se desarrollarán relaciones de partnership, según se detalla
en el Capítulo VI dentro de la descripción del ciclo operativo.
El distribuidor (Jorge). Se mantuvo una primera entrevista con el distribuidor
potencial, quien estaría dispuesto a formar la alianza estratégica. Su modelo de
negocios actual es el siguiente: Tiene un depósito de 400mts2 ubicado en
Olivos y un camión propio.
Trabajan bajo relación de dependencia un
encargado de depósito, un chofer y un ayudante de chofer.
Cuando la
demanda alcanza picos estacionales, subcontrata otro camión. Actualmente
sus clientes son los bares y los caterings más importantes del corredor norte de
Gran Buenos Aires y Capital Federal. El principal producto que vende es la
cerveza para ambos canales, aunque en los caterings incluye otras bebidas
alcohólicas, según se detallan en el Anexo 5.
La rotación de stocks es semanal, realizando los días martes y miércoles la
entrega a los caterings y bares.
Si bien los márgenes normales para los distribuidores son del 20%, en su caso,
obtiene un 30% total porque además realiza la promoción y comunicación.
El productor. Se mantuvieron distintas entrevistas con dos productores de
sidra, de los cuales preseleccionamos el potencial que tiene su planta en Pilar.
El modelo de negocios actual de este productor consiste procesar las
manzanas Grany y Red Delicius, provenientes del Valle del Uco, Mendoza, y
embotellar la sidra en su planta de Pilar. Envasan en botellas de 750cm3 y de
330cm3, con su propia marca y etiqueta. La distribución la realizan a través de
20
distribuidores en todo el país. El traslado del producto terminado desde la
planta hasta el depósito del distribuidor puede estar a cargo del productor o del
distribuidor, según las distancias y los contratos establecidos.
Por las conversaciones mantenidas, tienen suficiente capacidad ociosa para
poder procesar los volúmenes estimados de venta de Dickens Apple Cider®.
Canales
Canal gastronómico, específicamente en eventos y bares de público ABC1C2
del cordón norte de Buenos Aires y GBA.
Recursos claves
Sidra artesanal de alta calidad y packaging con diseño: tapitas corona,
etiquetas y botellas transparentes.
Recursos humanos con experiencia, capacidad de aprendizaje y compromiso.
Flujo de ingresos
La empresa percibirá los ingresos de su cliente, el distribuidor.
Pero el
consumidor final, que está dispuesto a pagar el Premium Price, es quien
finalmente contribuye al ingreso total de la cadena de valor.
Estructura de costos, precios y contribución marginal
La estructura del precio en toda la cadena de valor, por canal, es la siguiente:
Ecuación cadena de valor final
Precio final
Impuesto al consumo
Margen minorista
Margen distribuidor
Margen Dickens Apple Cider
Costo Adquisición
Catering
6,00
100%
1,35
22%
1,15
19%
1,05
18%
0,95
16%
1,50
25%
Bares
30,00
100%
6,74
22%
6,46
22%
6,80
23%
8,50
28%
1,50
5%
21
El precio sugerido al público es en el canal catering $6 y en bares $30. Este
precio incluye IVA (21% sobre el costo) e Impuestos internos (8% sobre el
costo), que intrínsecamente representan un 22% del precio sugerido.
El margen para los dueños de caterings es el 19% del precio al público y para
los dueños de bares es el 22%. En el cuadro siguiente se muestra la ecuación
de rentabilidad de caterings y bares, con sus contribuciones marginales.
Ecuación minorista
Precio sugerido al público
Precio sugerido sin impuestos (21%+8%)
Costo de adquisición del canal al distrib. Sin imp
Contribución marginal del canal
Catering
6,00
4,65
100%
3,50
75%
1,15
25%
Bares
30,00
23,26
100%
16,80
72%
6,46
28%
Respecto al distribuidor, el margen del precio al público es del 18% y 23% para
los canales catering y bares respectivamente. La contribución marginal que le
deja cada canal es del 30% y 40% respectivamente, según el siguiente cuadro:
Ecuación distribuidor
Precio de venta
Costo adquisición
Contribución marginal
Catering
3,50
100%
2,45
70%
1,05
30%
Bares
16,80
100%
10,00
60%
6,80
40%
Finalmente, Dickens Apple Cider®, adquiere el producto a $1.50, con lo que la
contribución marginal es del 39% en canal caterings y 85% en el canal bares, lo
que representa un 16% y 28% del precio al público, respectivamente.
Ecuación Dickens Apple Cider
Precio al distribuidor
Costo adquisición
Contribución marginal
Catering
2,45
100%
1,50
61%
0,95
39%
Bares
10,00
100%
1,50
15%
8,50
85%
Análisis FODA
Oportunidades

Mercado de océano azul.

Contexto inflacionario promueve el consumo de pequeños lujos accesibles.

Tendencia cultural del consumidor objetivo en buscar bebidas para
compartir con amigos que lo vinculan emocionalmente con momentos
memorables (viajes, aspiraciones, eventos sociales positivos, etc).
22

Inversión de CCU en revalorizar la sidra y en cambiar hábitos de consumo.

Disponibilidad en el mercado de productores de sidra artesanal Premium y
sidra industrial, dispuestos a establecer relaciones comerciales.
Amenazas

Existencia de sustitutos muy posicionados en la mente del consumidor.

Mala imagen de la sidra en la actualidad, en el mercado objetivo.

Surgimiento de competidores potenciales.

Bloqueo de CCU para el ingreso de Dickens Apple Cider® en “on trade”.

Producto orientado a un público de bajo recursos y para una ocasión de
consumo en época de fiestas de fin de año.

Posibilidad de que la percepción del consumidor sobre el producto genérico
ofrecido (sidra) no cambie, ni modifiquen sus hábitos de consumo.
Fortalezas

Experiencia del equipo emprendedor en el mercado de bebidas alcohólicas
Premium y en lanzamiento de empresas start up y dirección general.

Compromiso y capacidad de aprendizaje del equipo emprendedor.

Conocimiento del mercado.

Agilidad de reacción y operaciones por ser empresa chica.

Relación pre-existente del equipo emprendedor con el distribuidor potencial.
Debilidades

Carencia de la planta productora para desarrollar el producto propio.

Inexperiencia en la producción de sidra.

Empresa joven, sin trayectoria en el mercado.
Objetivos y estrategias
De corto plazo

Venta de productos en el canal eventos y bares desde la obtención del
primer lote de producción.
Para lograrlo, se harán reuniones con los
23
dueños de los caterings clientes del distribuidor potencial, donde se hará
una presentación del producto, con muestras, en las que se explicará la
manera en que debe ser consumido, las propiedades del producto, la
historia y el concepto.

Optimización de procesos operativos.
Para lograrlo, uno de los socios
emprendedores estará presente en cada etapa del ciclo operativo, de
acuerdo a la descripción realizada en el Capítulo VI, recopilando datos de
las observaciones, para establecer los modelos de los procesos
productivos, de logística, de distribución,
de venta al mayorista y del
consumo por el consumidor final en bares y eventos.

Contratos de partnership con el distribuidor potencial y con el productor
potencial. En los contratos se establecerán las cláusulas de win-win que
regirán la relación comercial. Para lograrlo, se llevarán adelante reuniones
previas con los partners, de donde surgirán las necesidades de cada parte
para establecer este tipo de relación.

Reconocimiento del producto por los consumidores finales. Para lograrlo, se
realizará un plan estratégico de marketing descripto en el capítulo V.
De mediano plazo

Posicionamiento del producto como bebida de moda en los casamientos y
eventos sociales. Se trabajará en el trade marketing, acompañando la labor
de los caterings, estando presente en los eventos, ofreciendo incentivos
para la venta, entregando muestras a los quienes contratan el servicio, etc.

Creación de una comunidad online y offline fiel a la marca y al producto. Se
trabajará en realizar un blog y un website, con actividades sencillas y
aplicaciones de marketing digital que apunten a la difusión de la página web
entre conocidos de quienes probaron el producto.
Estrategia de entrada
La estrategia de entrada consiste en ingresar simultáneamente en dos canales
on trade complementarios entre sí: caterings y bares, específicamente aquéllos
24
que son los clientes existentes del distribuidor potencial, en el corredor norte de
la Ciudad de Buenos Aires y GBA.
Los eventos sociales son momentos que se asocian a la amistad, a la alegría, a
dar pasos, a obtener logros. Por lo tanto, es esencial estar presente en el
momento de la contratación del catering, porque es la oportunidad en que se
puede dar a conocer el producto, explicar el concepto, darlo a degustar en el
“perfect served”, entregar muestras.
Al lograr la inclusión del mismo en el
evento, será dado a conocer los invitados, consumidores finales del producto.
Luego será necesario que el consumidor final encuentre el producto en otros
lugares que frecuenta, asociados a experiencias emocionales positivas para
lograr una conciencia del mismo y una difusión de boca en boca. El canal
complementario donde podrá encontrarlo adicionalmente será en los bares,
donde también será servido de acuerdo a las instrucciones de “perfect served”.
Se hará una fuerte inversión de marketing apoyando la generación de las
ventas de los minoristas al consumidor final, según se detalla en el capítulo VI.
Estrategia de crecimiento
A largo plazo, el proyecto crecerá en dos direcciones. En primer lugar,
ampliando su base de distribución a otras zonas de Buenos Aires y GBA y a las
ciudades de Rosario, Córdoba y del Partido de la Costa. En segundo lugar,
podrá crecer realizandola integración vertical a través de la inversión en una
planta procesadora y envasadora.
Localización
La oficina de Dickens Apple Cider® se ubicará en la zona norte de Capital
Federal o GBA, para estar cerca de las operaciones que se desarrollarán en:

el depósito de Olivos del distribuidor potencial,

el canal on trade donde se comercializará el producto en la primera etapa.

la planta de producción de Pilar (GBA) del proveedor potencial de sidra.
25
IV. Investigación de mercado y segmento objetivo
Investigación de Mercado
El objetivo de la investigación fue comprender la necesidad del consumidor y
el mundo de la cerveza, que es la categoría más cercana al producto a ofrecer
de sidra Premium. Específicamente buscamos entender la necesidad y el
comportamiento del consumidor objetivo de Dickens Apple Cider® e identificar
el tamaño de la oportunidad de negocio, según se estableció en el Capítulo II.
Se utilizaron fuentes primarias y secundarias de información, a saber:
Fuentes primarias:
1. Entrevista con emprendedores del sector: distribuidores de cerveza, dos
productores de sidra y un ex ejecutivo de M&A de CASA Isenbeck.
2. Observación directa: Trabajo de campo realizado de enero a marzo de
2012, bajo una metodología descriptiva, siguiendo el comportamiento del
consumidor objetivo en los lugares donde el producto se comercializaría y
en situaciones de relajación y diversión social. El trabajo se estructuró
siguiendo una guía de preguntas que se detallan en el Anexo 7.
3. Relevamiento de precios de bares de Capital Federal y GBA norte.
Fuentes secundarias:
1. Estudios realizados por Euromonitor International sobre las tendencias de
los consumidores de Bebidas Alcohólicas.
2. Estudios realizados por la Institución Alimentos Argentinos perteneciente al
Ministerio de Agricultura de la Nación.
3. Estadísticas obtenidas del INDEC, de la CICA (Cámara de la Industria
Cervecera Argentina) y de la Auditora Nielsen.
De la investigación de mercado realizada, llegamos a las siguientes
conclusiones:
1. El tamaño de la oportunidad es de $47.428M y 6.261 hlts, según Anexo 4.
26
2. Existe estacionalidad del consumo: baja en los meses de junio y julio y entre
octubre y marzo se consume el 58% del total anual.
3. Hay una tendencia global de reposicionamiento de la sidra en el canal
gastronómico para un público joven. En Inglaterra, en Canadá, en el norte
de Europa, en Australia y en Sudáfrica, la sidra se está reposicionando
como la bebida de moda que los jóvenes eligen en los bares por su buen
sabor y bajo contenido alcohólico19.
4. El consumidor de sidra Premium pertenece a un nivel socio económico
ABC1 C2 y tiene una edad entre 22 a 30 años.
5. La motivación por la cual se consumirá este tipo de producto es la afiliación,
porque es un producto que estará presente en las reuniones de amigos.
6. Las palancas emocionales asociadas a la sidra Premium son los viajes por
Europa realizados o que aspiran realizar, el público objetivo o su entorno.
7. Las mujeres prefieren bebidas alcohólicas de menor graduación de alcohol
y más suaves.
8. Actualmente, la sidra en la Argentina se la asocia a producto de mala
calidad, para consumir en las fiestas de fin de año, orientada a un público
de clase baja.
Segmento objetivo
Las bases consideradas para segmentar el mercado objetivo son:
1. Geográficas: Tamaño y densidad de población.
2. Demográficas: Edad y nivel de ingreso.
3. Socio cultural: clase social
4. Psicológica: Estilo de vida
El segmento objetivo es el joven de 20 a 30 años, clase ABC1 C2, que se
mueve en grupo tomando decisiones para pertenecer al mismo. Consume
alcohol por necesidades sociales y emocionales, según la Pirámide de
Necesidades de Maslow (Maslow 1943), fundamentándose en cómo se quiere
sentir y cómo quiere ser visto. Este joven suele beber cerveza y RTDs
19
Consumer trends – Euromonitor International - Alcoholic Drinks April 2010
27
nacionales e importados durante los after office, que son los momentos en que
se reúnen con amigos para compartir experiencias sociales positivas. En este
segmento competirá Dickens Apple Cider® posicionándose como una bebida
alcohólica fresca para pasar buenos momentos inolvidables con amigos.
Market Share objetivo
Si bien los consumidores potenciales se ubican en todo el país, se focalizará el
lanzamiento y la primera etapa del proyecto en los consumidores ubicados
geográficamente en la zona norte del Gran Buenos Aires y Capital Federal. El
tamaño de mercado potencial de sidras Premium en el canal on trade de GBA y
Capital Federal norte, estimado en el Capítulo II es de 6.261 hectolitros.
El market share al que apuntaremos en los primeros años del proyecto está
determinado por la alianza estratégica con el distribuidor potencial y sus
clientes.
Se buscará incentivarlos económicamente para que ofrezcan el
producto en el momento de la contratación del servicio catering, durante el
evento y en los bares. Para ello, se ofrecerán márgenes suficientes que
incentiven realizar acciones de promoción del producto. Analizando la ganancia
actual del distribuidor por venta de porrones de cerveza, su mercadería
principal, apuntaremos a colocar la cantidad de porrones de sidra que la iguale.
De acuerdo a los cálculos del Anexo 5, esta ganancia se obtiene colocando el
50% de porrones que hoy coloca de cerveza.
Siguiendo este razonamiento, se calcula en el Anexo 5, la participación de
mercado objetivo, que es de 195 mil porrones de sidra por añ:

Eventos 66,5mil, con un promedio de 343 porrones por evento (50% de lo
que se consume de cerveza)

Bares 128.5 mil
Esperamos alcanzar este market share en el tercer año de operaciones. En el
primer año esperamos alcanzar un 20% de este valor y para el segundo año un
65%.
Los cálculos y la estacionalidad se encuentran en la estimación de
ventas del Anexo 9.
28
V. Plan de Marketing
Producto
La sidra
Según el Código Alimentario Argentino, la sidra es “la bebida que resulta
exclusivamente de la fermentación alcohólica normal del jugo recién obtenido
de manzanas sanas y limpias, de uso industrial, con o sin la adición de hasta
un 10% de jugo de peras obtenido en idénticas condiciones que el jugo de
manzana y fermentado en forma conjunta o separada. Su graduación
alcohólica mínima será de 4,5% en Vol.±0,3 a 20°C.”
Básicamente existen dos tipos de sidras: las sidras en las que la gasificación
proviene de la fermentación natural de los azúcares de las materias primas y
las sidras en las que la gasificación es agregada externamente. El primer tipo
se lo conoce como sidra natural y es típico de España, mientras que el
segundo tipo es el que más difusión tiene en el resto del mundo20.
Atributos del producto
La estrategia del producto se hará con el fin de establecer la base de
diferenciación por la cual el consumidor final hará su elección para satisfacer su
necesidad. De esta manera, se hará hincapié en determinados atributos,
enumerados a continuación:

Producción Artesanal: Se seleccionará un productor que elabore el producto
artesanalmente, logrando un producto de fermentación natural y calidad
superior por su sabor, textura, color y espuma.

El sabor: Tendrá un sabor frutal, basado en la manzana, pero por su
elaboración natural, no será tan dulce como las sidras conocidas en
20
http://www.alimentosargentinos.gov.ar/contenido/revista/ediciones/52/productos/r52_09_Sidra.pdf Autor: Lic. Amalie
Ablin (consultado el 25/04/2012)
29
Argentina. Se diferencia de las cervezas porque no tiene saturación por
amargor y de las demás espirituosas por la baja graduación alcohólica.

Apta para celíacos: La sidra es libre de gluten convirtiéndose en una bebida
alternativa de bajo contenido alcohólico similar a la cerveza.21

Packaging y etiquetas: La presentación se hará en botellas transparentes
de 330cm3, con diseño de porrón de cerveza. El rol será diferenciarse de
competidores directos, sustitutos y potenciales, con etiquetas de diseño
innovador y vanguardista, que comunique promesas de exclusividad,
sofisticación y autenticidad para soportar los atributos de procedencia,
sabor y calidad sensorial.

Construcción de marca Premium: Los atributos a comunicar para construir
la marca Premium son la superioridad del producto, su proceso de
elaboración, la materia prima seleccionada y que es libre de gluten. La
elección del nombre en inglés remite a los lugares deseados (Reino Unido Europa), es corto y fácil de pronunciar para evitar barreras lingüísticas y
permite imaginar una historia detrás. El estilo de la botella, el de la etiqueta
y llamarla “Apple Cider” en lugar de “sidra” contribuirán a que el producto se
despegue de la imagen actual que el consumidor objetivo tiene de la sidra.
Plaza
El canal seleccionado para la comercialización de los productos es el
gastronómico y específicamente bares y caterings que se complementan
mutuamente. El objetivo de la elección de este canal es que el producto sea
protagonista al permitir a sus consumidores vivir una experiencia en un
ambiente distendido y con sus afectos. La elección de estos canales cumple
con tres funciones:

Transaccional: en ellos se realiza la operación de compra y venta.
21
Por esta característica, la sidra tuvo un crecimiento del volumen total de más de 2% en los EE.UU en 2009, cuando la
tasa compuesta anual era menos del 2% en 2004-2009.Mendoza Online: http://www.mdzol.com/mdz/nota/262177/,
(consultado el 28-12-10)La Nación Online:http://www.lanacion.com.ar/1367357-sidra-no-solo-para-brindar-en-lasfiestas, (consultado el 24-04-11)
30

Promocional: en ellos se implementarán las actividades de promoción y
comunicación del producto.

De servicio: en ellos habrá suficiente cercanía con el consumidor final de
producto, para darle distintos servicios relacionados con el consumo, como
ser la explicación del “perfect served”, que en este caso es bien fría y con
hielo, los maridajes, atributos del producto, etc.
Distribuidor
El distribuidor seleccionado, atiende los dos canales, con un mix en volumen de
27% para Catering y un 73% para bares y un mix de valor de 20% en Catering
y 80% en Bares.
1) Canal caterings: El negocio de este canal es de corto plazo, ya que el
objetivo es obtener el mejor margen de compra abasteciéndose de
supermercados mayoristas y aprovechando sus descuentos. La decisión de
compra está impulsada por el menor precio más que por la fidelidad a la marca.
Por lo tanto este canal tendrá precios especiales más bajos.
Para Dickens Apple Cider® este canal es fundamental porque el público final al
que llega (jóvenes que contratan el servicio de catering para su casamiento,
cumpleaños, reuniones empresariales, etc) son los consumidores objetivos. El
objetivo es que Dickens Apple Cider® esté presente en los eventos y vaya
ganando protagonismo, de manera tal que el consumidor lo incorpore entre sus
opciones de bebida de estilo para pasar buenos momentos con sus amigos.
2) Canal bares: En este canal la decisión de compra se basa en la fidelidad de
la marca, tanto del dueño del bar como del público consumidor. Se tendrá que
trabajar en los beneficios y promociones para el dueño del bar y en el material
de comunicación para el consumidor final.
El precio más alto generará
márgenes suficientes para solventar los gastos de promoción de este canal.
Los dos canales se complementan mutuamente en la optimización de la
logística de distribución y en la presencia del producto para el mismo público
objetivo.
31
Precio
Siguiendo a Dvoskin22, los objetivos identificados para definir la política de
precios son: la supervivencia, la rentabilidad, el crecimiento, el desarrollo de
una imagen de marca y generar barreras de entrada.
Al tratarse del lanzamiento de un producto, no tenemos información histórica de
las ventas, por lo que la determinación de los costos totales es difícil. Pero
utilizamos el punto de equilibrio y el mark up, según se detalla en el capítulo
VII, para que el precio calce con los costos estimados.
El objetivo de Dickens Apple Cider® es entrar en un mercado con demanda
inelástica, por lo que el precio sugerido al público es alto, de nicho, comparable
con productos importados y artesanales por los cuales los consumidores están
dispuestos a pagar más.
Los precios de venta de Dickens Apple Cider® al distribuidor y del distribuidor
al canal on trade, serán diferentes según el canal específico.
Para el canal caterings, el precio será de $2.45 más impuestos y el precio al
público sugerido será de $6.00. El objetivo en este canal es que el producto se
incluya en eventos para que se dé a conocer en momentos memorables. Este
precio cubre los costos variables dejando una contribución marginal del 39%.
Para el canal bares, el precio será de $10 más impuestos, con el objetivo de
llegar al consumidor final a $30. La contribución marginal será de un 85% para
la empresa, con el fin de generar recursos suficientes para poder realizar
actividades de promoción que posicionen el producto en el nicho seleccionado.
Promoción
El objetivo de la estrategia de promoción es cambiar la imagen del producto
genérico y que Dickens Apple Cider® sea elegida para pasar buenos
momentos sociales.
22
Material entregado en Curso Marketing Estratégico 2010 – Universidad de San Andrés, Buenos Aires
32
La primera etapa consistirá en dar a conocer el producto con una comunicación
racional. Se comunicarán cuáles son sus atributos diferenciales, se contará una
historia detrás, se mostrarán símbolos que lo distingue como Premium (color de
etiqueta, sello, tipo de botella) y se generará un ritual de consumo.
La estrategia se apoya en tres ejes:

Comunicación en bares: Se hará trade marketing, exhibiendo la marca con
material POP y realizando eventos de la marca, para que el consumidor la
conozca, la pruebe y la asocie con el momento de consumo. Este canal es
el que más margen deja, por lo que se destinarán la mayor proporción del
presupuesto.

Comunicación en las oficinas de venta de caterings: Se entregará material
POP, heladeras con el logo de la marca, sampling, se hará una degustación
en el momento de la contratación del servicio explicando cómo se sirve y se
entregará un pack para que lo sigan consumiendo en sus hogares.
El
objetivo es que se incluya el producto en el evento para darlo a conocer, por
lo tanto, desde la perspectiva económica el objetivo es generar una mínima
rentabilidad sobre el costo variable del producto.

Comunicación a través de vía pública: Se harán inversiones en carteles con
la marca en vía pública de zona norte de GBA y Buenos Aires, para lograr
visibilidad en el público consumidor objetivo en su camino a los bares y
eventos de la zona geográfica de influencia.
El presupuesto total para las acciones de promoción se detalla en el Anexo X.
Dentro de estos totales se incluyen los siguientes ítems:

Costo estimado de los avisos en vía pública iluminados en el corredor norte
de GBA y Ciudad de Buenos Aires: $2.500 por mes.

Costo estimado cada heladera con el logo de la marca: $4.500.

Los costos del material POP son menores dentro del presupuesto.

Realización de eventos en bares: de $5.000 a $10.000 por evento según si
se contratan promotoras y barmans.
33
VI. Ciclo operativo y plan de producción
Gráfico del ciclo operativo
Descripción del ciclo operativo
Etapa de generación de la orden de pedido
El proceso comienza con la generación de la orden de pedido de parte de los
clientes/ distribuidores. La orden podrá enviarse por e-mail con firma digital a
la oficina de la empresa.
Las órdenes de pedidos se recibirán los días
miércoles, en función a lo que el distribuidor (cliente) recopile de los pedidos
del canal on trade (que son recopilados, de acuerdo a su modelo de negocios,
los días martes y miércoles). Sin embargo, se atenderán casos urgentes, pero
se trasladará al cliente el costo adicional que genere.
A partir de las órdenes de pedido de distintos distribuidores, se generará una
orden unificada de pedido de envasado, que será enviada el día miércoles por
la tarde al productor, también por medios electrónicos. El productor demora dos
días para tener el pedido listo, es decir, hasta el viernes por la tarde.
A su vez, en función al sistema de control de inventarios, se harán pedidos
mensuales a los proveedores, calculados con sistemas de lote óptimo, de los
siguientes insumos de producción: envases, tapitas corona y etiquetas. Los
mismos serán enviados directamente a la planta del productor.
34
Etapa de producción
La sidra será producida a fazon, por un productor de Pilar, Buenos Aires, a
quien se le enviará las botellas, las tapitas y las etiquetas para el envasado.
La cantidad a producir será determinada en la orden de pedido. El proceso de
producción demora 2 días desde recibida la orden, con lo cual, el día viernes a
la noche, se podría despachar la mercadería hacia el depósito.
Para construir la ventaja competitiva con la cadena de suministros, se buscará
tener una orientación cooperativa (Krajewski, Ritzman y Malhotra 2008). De
esta manera, durante el proceso de producción el Gerente de Supply Chain
visitará la planta para supervisar el proceso productivo y aconsejar sobre
mejoras en las operaciones.
Se realizarán también controles periódicos de muestras extraídas durante el
proceso productivo que serán enviados a un laboratorio para su análisis y cuyo
resultado estará listo a los dos días de enviada la muestra.
Antes de que el pedido salga de fábrica, el Gerente de Supply Chain realizará
el control del estado del pedido en planta. Este control se realiza con el fin de
detectar a tiempo los errores que pudieran existir en el lote ya sea de
packaging, roturas o con relación a la orden de pedido.
Etapa de entrega del pedido
Por transporte terrestre, el productor enviará las botellas al depósito de Olivos
del distribuidor los días viernes, sábados y/o lunes de cada semana. En el
momento en que llega el pedido al depósito del distribuidor, el Gerente de
Supply Chain deberá estar presente para controlar la orden y firmar que fue
recibido con conformidad. En ese momento, la venta queda perfeccionada
desde el productor a Dickens Apple Cider®.
Luego, Dickens Apple Cider® entrega un remito al distribuidor quien lo firma
como recibido con conformidad, perfeccionándose la venta al distribuidor.
Los martes y miércoles, el distribuidor realizará su venta y distribución a los
bares y caterings de zona norte de Capital Federal y GBA, quienes luego lo
distribuirán en el canal on trade, principalmente los jueves, viernes y sábado.
Política de Cobranza y condiciones comerciales
La política de cobranzas y pagos deberá estar calzada. Se buscará generar un
35
sistema alineado al último eslabón de la cadena de valor: el canal on trade.
De esta manera, el índice de días de rotación de capital de trabajo no debería
exceder los 30 días mensuales.
Línea del tiempo con tiempos de ejecución del ciclo
El tiempo que el producto demora en estar disponible al consumidor es de 8 a 9
días desde la recepción de la orden de pedido.
TIME TO MARKET: 8 a 9 días
ORDEN
DE
PEDIDO
PRODUCCIÓN
2
1
Mier
Jue-Vier
RECEPCIÓN
DE
PEDIDOS
DISTRIBUIDOR
A BARES Y
CATERINGS
DISPONIBLE AL
CONSUMIDOR
3
2
1
Sáb - Dom
Lun
Mar
Mier
Mier o
Jue
Fuente: Elaboración propia
Ventaja competitiva con la cadena de suministros. Partnership.
En la primera etapa del proyecto, la empresa no invertirá en una planta ni en un
depósito. Sin embargo, realizará la inversión de esfuerzos y recursos en crear
una ventaja competitiva con su cadena de suministros (Krajewski, Ritzman y
Malhotra 2008). Se hará hincapié en las siguientes características:
1) Coordinación de las actividades del ciclo operativo acompañando
activamente a los jugadores en cada una de ellas.
2) Relación con el productor de sidra con orientación cooperativa: El énfasis
está en generar una relación de tipo socios, con un compromiso de largo
plazo, realizando esfuerzos mutuos en la calidad del producto y mejora de
los procesos de producción. El responsable de Supply Chain de Dickens
36
Apple Cider® visitará la planta con el fin de cultivar la relación, el espíritu
colaborativo y realizar control de calidad de los insumos y productos.
3) Diseñar una cadena de suministro eficiente: ya que el ambiente en el que se
trabaja tiene una demanda previsible, sin variedad de productos y busca
mantener la calidad constante costos controlados y entrega a tiempo.
Relaciones de partnership
Según Lambert (Lambert 2008), “en el ambiente competitivo actual, con
organizaciones más esbeltas, es necesario crear relaciones más cercanas con
los proveedores, clientes y terceros claves”.
El objetivo es crear una ventaja competitiva a través del partnership. Se
realizarán las reuniones necesarias para establecer las condiciones del
contrato que beneficien a las dos partes, entre las que se incluirán:
planificación conjunta de las órdenes, control de operaciones, sistemas de
comunicación, cláusulas de exclusividad, acuerdos para compartir resultados.
El interés en ser partners de Dickens Apple Cider® responde a:
Distribuidor: Su negocio es la distribución. Le interesa trabajar con el producto
y tener la exclusividad porque le generará una rentabilidad equivalente a la
renta que hoy día le genera el 65% de sus ventas totales de cerveza. Además,
confía en la capacidad del equipo para desarrollar el producto y la marca.
Productor de sidra: No reconoce en Dickens Apple Cider® un competidor
potencial, porque entiende que los segmentos de mercados son diferentes. Por
otro lado, entienden que la sidra se revalorizará y todos los esfuerzos que
hagan jugadores nuevos en el mercado servirán para apalancar la
revalorización del producto que ellos ofrecen.
También hay una ventaja
económica: como tienen capacidad ociosa durante todo el año, producir para
terceros les genera mayores ventas y mayor contribución marginal que ayuda a
absorber los costos fijos.
Finalmente, también encuentran un valor agregado en trabajar en conjunto
para aprender con el equipo emprendedor y de la experiencia en el mercado.
37
VII. Costos y Finanzas
Presupuesto Integral
En el Anexo 9, se presentan los presupuestos económicos y financieros para
los tres primeros años del proyecto. Las bases para confeccionarlos son:

Valores constantes. Los únicos activos no monetarios son los bienes de uso
(notebooks y celulares), pero como su incidencia es inmaterial, no se
calcula el ajuste.

Proyección de ventas según los objetivos de market share presentados en
capítulo IV y respetando la estacionalidad, según la información del
distribuidor potencial. En el Anexo 9 se presenta el volumen de ventas
presupuestado abierto por canal (caterings y bares). Precios de venta al
distribuidor, sin impuestos: caterings $2.4 y bares $10

Los costos variables incluyen:
o Insumos (botellas, tapas y etiquetas): $0.50.
o Sidra a fazón, puesta en el depósito del distribuidor: $1.00.

Los gastos variables incluyen:
o ITF 0.6% por débitos bancarios y 66% del 0.6% por créditos
bancarios. Se aplica sobre los movimientos con impuestos incluidos.
o IIBB 3%.
o Gastos de marketing: 50% de ventas en año 1 y 15% en años 2 y 3.

Los costos fijos incluyen:
o Honorarios del equipo emprendedor que se ocuparán de las áreas
Marketing y SCM/Administración: $10.000 cada uno. Los gastos
impositivos (monotributo o autónomos) están a cargo de cada socio.
o Honorarios contables: Fee mensual de $800 y auditoría anual $2000.
o Honorarios legales por gastos constitutivos: $3200+$1000.
o Celulares, internet y mantenimiento dominio web: $400/mes.
o Gastos administración: librería, generales, bancarios: $200/mes.
o Seguros contratados: $2400/ año.
o Alquiler oficina 15mts2 y gastos: $1300/mes.
38
o Movilidad y viáticos: $400/mes.
o Amortización de equipos celulares y computadoras: 3 años.
o ITF por los costos fijos erogables.

Presupuesto financiero: el IVA ventas supera el IVA compras en el tiempo,
por lo que no se considera porque será ingresado al fisco inmediatamente.

Cobranzas y pagos calzadas dentro del plazo de 30 días.

El impuesto interno será trasladado, por lo que no se considera como costo.

Aporte inicial U$100.000 a TC $4.5/U$.
Los excedentes de fondos se
colocarán en inversiones temporarios de bajo riesgo en tanto se reinviertan.
Los presupuestos resumidos son los siguientes:
PRESUPUESTO ECONÓMICO
Total Año 1
2012/13
Ventas
IIBB
Comisiones
Ventas Netas
Total Año 2
2013/14
434.705 100%
13.041
421.664 97%
Total Año 3
2014/15
941.859 100%
28.256
913.603 97%
1.449.013 100%
43.470
1.405.542 97%
126.894
63.447
190.341
723.262
141.279
581.983
574.559
283.673
4.000
287.673
286.886
100.410
186.476
195.222
97.611
292.833
1.112.709
217.352
895.357
883.936
283.673
4.000
287.673
596.262
208.692
387.570
Costos Variables
Sidra a fazón
Botellas-tapita-etiqueta
Costo variable
Contribución Mg
Gastos Marketing
Resultado después de gtos com
Resultado después de ITF
Costos Fijos
Erogables
Amortización equipos
Total Costos Fijos
Resultado Operativo antes imp
IG
Rdo Final
Saldo a favor IG
58.566
29.283
87.849
333.815
217.353
116.462
111.931
285.889
4.000
289.889
-177.958
-177.958
13%
7%
20%
77%
50%
27%
26%
66%
1%
67%
-41%
-41%
13%
7%
20%
77%
15%
62%
61%
30%
0,4%
31%
30%
11%
20%
13%
7%
20%
77%
15%
62%
61%
20%
0,3%
20%
41%
14%
27%
62.285
PRESUPUESTO FINANCIERO
Total Año 1 Total Año 2 Total Año 3
2012/13
2013/14
2014/15
Fondos generados por las operaciones
Cobranzas por ventas
Pago proveedores
Gtos MKT
ITF
Costos fijos erogables
Pago impuesto Ganancias
Superávit/Déficit operativo
Fondos por actividades de inversión
Fondos actividades de inversión
Flujo de Fondos Libres
421.664
-87.849
-217.353
-7.764
-283.800
-175.102
-12.000
-187.102
Fondos por actividades de financiación
Deudas
Aportes
ITF créd
Fondos por actividades de financiación
450.000
-2.700
447.300
Superávit/Déficit del mes
Saldo Acumulado
260.198
260.198
913.603
-190.341
-141.279
-11.976
-281.600
-33.584
254.823
254.823
254.823
515.021
1.405.542
-292.833
-217.352
-17.308
-281.600
-204.879
391.570
391.570
391.570
906.591
39
La ecuación de rentabilidad para la empresa operativa es la siguiente:
El precio promedio de venta es de $7.42 y la contribución marginal promedio es
$4.67. Se alcanzará el punto de equilibrio en el segundo ciclo operativo, con
una facturación de $457.428.
Proyecto de inversión: VAN, TIR, PAYBACK
La TIR del proyecto es 67.28% anual y el período de recupero 22 meses. El
VAN se determinó utilizando el Free Cash Flow y una WACC del 15,21%
Flujo fondos oper+inversión
Perpetuidad
FNF total
FNF descontados
WACC
15,21%
VAN
TIR anual
67,28%
0
1
$ (189.802) $ 254.823
$ (189.802) $ 254.823
$ (189.802) $ 221.181
2
$ 391.570
$ 2.574.427
$ 2.965.998
$ 2.234.552
$2.265.931
TIR
368%
Los pasos y las fuentes utilizadas para determinar la WACC se detallan en el
Anexo 10. Los parámetros básicos son:





Beta del mercado de Bebidas de EEUU
Tasa del bono del Tesoro Americano 2012: 1.8%
Premio de mercado del argentino neto del riesgo país, según Damodaran.
Riesgo país argentino actual: 10%
Nivel de endeudamiento de proyecto: 0 por ser start up.
El análisis de sensibilidad considerando un entorno con un riesgo país de 8%,
la WACC disminuye a 13.21% y el VAN aumenta a $2.653M.
40
VIII. Inversión requerida y propuesta de financiamiento
Inversión inicial
Se hará una inversión de capital semilla por la suma de U$100.000. El equipo
emprendedor aportará un 20% del capital, quedándose con el 70% de la
participación en la compañía y los inversores ángeles completarán el aporte,
quedándose con el 30% restante de la compañía.
Con el capital aportado se financiarán los siguientes conceptos:

Creación de la SRL en la ciudad de Buenos Aires e inscripción en los
distintos organismos de control.

Diseño del logo de marca e inscripción en el Registro de Marcas y Patentes.

Producción de los lotes de productos para 6 primeros meses del proyecto.

Desarrollo e implementación de campaña de Marketing para el lanzamiento.

Formación del equipo básico:“Comercial” y “Administración-Supply Chain”

Compra de dos notebooks, una impresora, 2 celulares smartphones.
Post – lanzamiento
Se espera el proyecto genere los fondos para su autofinanciamiento y cubrir:

Un pulmón financiero de capital de trabajo para los picos y valles demanda.

Costos fijos de estructura, según Presupuesto Económico Anexo9.

Campaña de Marketing para el crecimiento de la marca.

Producción de lotes para satisfacer el mercado.
Estructura de financiamiento
El objetivo es maximizar el valor de la firma y para ello, es necesario establecer
cuál es la mezcla óptima de financiación. La estructura de financiamiento está
41
planteada para que se realice en un 100% con capital propio, dado que, al
tratarse de un proyecto start up, el acceso al capital de terceros es restringido y
de costo alto, por el alto riesgo que implica para el financiador.
Sin embargo, se trabajará en la generación de disponibilidad de líneas
crediticias para la empresa, con el fin de asegurarle la disponibilidad de fondos
que serán utilizados en caso de necesitar créditos puentes para financiar
capital de trabajo, o bien para aprovechar el surgimiento de líneas de
promoción a las Pymes, a tasas subsidiadas o financieramente ventajosas.
Por estas razones, se abrirán dos cuentas bancarias en:

En un banco privado de reconocida trayectoria con orientación a las Pymes.

En un banco estatal, con el fin de facilitar el acceso a las líneas crediticias
de promoción de la SePyME., como por ejemplo el PACC23, para
emprendedores, o créditos con tasas subsidiadas24.
Estrategia de salida
Se estima que la empresa se podrá vender en el 4to año, cuando la marca esté
consolidada y tenga una relación afectiva estable con el consumidor final.
El mercado de las bebidas tiende a concentrarse a nivel mundial, tal como
surge de los gráficos de concentración de marcas y jugadores presentados en
el Anexo 8. Quien tiene la distribución y las marcas tiene el negocio25.De esta
forma, se estima que, luego de desarrollar una marca de alta afiliación con el
público, surja la posibilidad de vendérsela a CCU u otra empresa del sector que
desee participar de este nicho.
En caso de no prosperar la venta, ya sea por decisión propia de los socios o
por falta de acuerdo entre las partes, los socios podrían quedarse con el
negocio de nicho, generando un sistema atractivo de reparto de utilidades.
23
http://www.sepyme.gob.ar/programas/pacc-emprendedores/(consultado el 24-04-12)
http://www.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/170000-174999/173906/norma.htm (consultado el 24-04-12)
25
Fuente: Entrevista con ex ejecutivo de M&A de CASA Isenbeck.
24
42
IX. El equipo emprendedor
El equipo emprendedor está formado por las siguientes personas:
Sebastián García Aleman, a cargo de la Comercialización y la Comunicación.
Tiene más de 11 años de experiencia en el área de Marketing de compañías de
consumo masivo y selectivo, con foco en la construcción de marcas. En los
últimos 4 años
se desempeñó como gerente de Marcas Premium en
multinacionales de bebidas alcohólicas. Como aficionado del rubro, recorrió el
Reino Unido y Alemania para investigar sobre la oferta de sidras Premium y
crear contactos con responsables de marcas locales de la región con el
objetivo de tener bases para realizar los “benchmarks” del negocio. En los
primeros años del proyecto, Sebastián se ocupará del posicionamiento del
producto, de coordinar las actividades de marketing y ventas, así como de la
comunicación con los distribuidores y vendedores en cada etapa de la cadena
de valor. Trabajará en la construcción de la marca y el posicionamiento en el
consumidor final.
María de los Milagros Montell, a cargo de la Administración y de las Finanzas
del proyecto.
Tiene más de 13 años de experiencia en el área de
Administración y Finanzas de empresas Pymes Argentinas, ocupando
posiciones gerenciales dentro de las empresas y externamente como
consultora en Management Estratégico. A lo largo de su carrera, impulsó la
creación de distintos proyectos start up a los que hoy día acompaña dándoles
una orientación estratégica del negocio. Con su aporte profesional, ayudó a los
emprendedores a construir sus empresas, dándoles forma desde los aspectos
administrativos, contables, impositivos, financieros y de toma de decisiones de
dirección estratégica y de generación de rentabilidad. En los primeros años del
proyecto, además de la administración y las finanzas, Milagros se ocupará de
la coordinación de operaciones de la cadena de valor, generando alianzas
estratégicas con el productor y con los distribuidores, asegurando que el
producto llegue al consumidor final de acuerdo a los estándares de calidad
definidos y en el tiempo esperado.
43
Los partners
Con el fin de mantener los costos fijos controlados y reducir el riesgo financiero
y operativo, se trabajará en formar relaciones de partnership con los siguientes
integrantes de la cadena de valor:

Distribuidores:
Se
establecerán
contratos de
exclusividad
con
los
distribuidores que trabajarán en la zona asignada. Como son los clientes
clave del proyecto, y quienes realizarán parte de la difusión del producto, se
les abonará un porcentaje del precio de venta en concepto de promoción. A
su vez, contarán con el apoyo de la compañía en actividades de promoción
y posicionamiento del producto, que realizará implementando el Plan de
Marketing.

Productor de sidra: Socio estratégico clave, con quien se firmará un contrato
de exclusividad de provisión, con cláusulas sobre especificaciones del
producto, sobre la calidad constante, sobre los ciclos operativos y sobre el
cumplimiento de las normas legales.
Perfiles a sumar en el largo plazo
Con el fin de mantener los costos fijos controlados y una estructura dinámica, el
equipo de Dickens Apple Cider® se mantendrá pequeño, pero con amplia
experiencia en las áreas claves del negocio.
En el largo plazo, se deberán incorporar los recursos humanos necesarios para
cubrir los siguientes puestos:

Community Manager: Será el encargado de gestionar las relaciones entre
los consumidores con el producto y su identificación con la marca. Deberá
trabajar coordinadamente con el diseñador y webmaster, bajo la supervisión
del Gerente Comercial. El rol de este recurso es de suma importancia para
que logre potenciar la comunicación entre los consumidores finales y la
marca. Debe ser un perfil creativo, con experiencia en el uso de los canales
virales y estar capacitado para crear aplicaciones sencillas pero
44
suficientemente atractivas para lograr que el usuario interactúe con la
marca. (recurso no identificado)

Supply Chain Manager: En la etapa de crecimiento a través de la
incorporación de nuevos distribuidores, el SCM será el responsable de
construir y mantener las relaciones de partnership con los nuevos
distribuidores y con el productor. Según Lambert (Lambert 2008), una
relación de partnership debe estar basada en confianza mutua, apertura,
riesgo compartido y resultados compartidos que son mayores por estar
juntos de lo que hubieran sido si ambas compañías trabajaban en ausencia
de este tipo de relación. El Supply Chain Manager, deberá de esta manera
trabajar en crear los modelos de partnership de tipo III tanto con el
distribuidor (cliente) como con el productor (proveedor clave), y relaciones
de partnership del tipo I ó II con los demás proveedores de insumos
(botellas, tapas, etiquetas), asegurando la eficiencia y efectividad de los
procesos, para agregar valor a toda la cadena.
Colaboradores profesionales
Al tener una estructura pequeña y flexible, Dickens Apple Cider®, deberá
tercerizar ciertos trabajos contratando especialistas que podrán estar
organizados como unipersonales o como empresas. Estos proveedores de
servicios, que brindarán asesoramiento profesional y desarrollarán las tareas
profesionales necesarias para el proyecto, son:

Agencia de MKT: brindará el apoyo necesario en la materia y trabajará bajo
la supervisión del Gerente Comercial en el Plan de MKT, en las campañas
de comunicación y en el posicionamiento del producto, aportando los
recursos humanos necesarios, que incluyen promotoras para los eventos y
promoción. (recurso no identificado)

Diseñador y webmaster: Se encargará del diseño e implementación de la
página web, página de Facebook, blogs y redes sociales, así como de su
administración y actualización. Su trabajo será coordinado con el Gerente
Comercial. (recurso no identificado)
45

Estudio contable e impositivo: Básicamente brindará el asesoramiento
profesional de su incumbencia, realizando a su vez las tareas profesionales
relacionadas con los registros contables y presentaciones impositivas.

Asesoría legal: Al igual que el estudio contable, brindará el asesoramiento
profesional de su incumbencia, cuando sea solicitado.
Organigrama en la etapa consolidada del proyecto
Los ejes fundamentales son “MKT y Comunicación”, por un lado y “Producción
y Distribución”, por el otro. En el largo plazo, la empresa se podrá organizar
alrededor de ellos, con el apoyo de Administración y Finanzas.
Una vez
consolidado el proyecto, el organigrama quedaría del siguiente modo:
E. Contable
Community
Manager
Asesor legal
Gerencia Administ
y Finanzas
Gerencia
Comercial
Asesoría
MKT
(externo)
Dirección Gral
(socios)
Diseñador
y webm
(externo)
SCM
Producción
(externo)
Distribuidor
(externo)
46
X. Aspectos legales e impositivos
Tipo societario
La sociedad se constituirá en Argentina, con el tipo de sociedad de
responsabilidad limitada, de acuerdo a la Ley de Sociedades Comerciales. Se
eligió este tipo societario ya que es el que mejor se adapta a las necesidades
de los socios, dado que es un tipo de sociedad mixta(de personas y de capital),
donde la responsabilidad de los socios se limita al capital aportado y cuya
administración es más simple que en una sociedad anónima. La distribución
será: 30% los socios ángeles y 35% cada socio emprendedor.
Aspectos impositivos
Los impuestos que afectan la actividad son los siguientes:

Impuesto a las Ganancias (IG): Recaudado por el Gobierno Nacional. Este
impuesto grava las ganancias obtenidas por personas físicas o jurídicas.
Por tratarse de una persona jurídica, la alícuota a aplicar es del 35%.

Impuesto a la Ganancia Mínima Presunta (IGMP): Recaudado por el
Gobierno Nacional. Este impuesto grava los activos de las empresas
argentinas con una tasa del 1%. El impuesto ingresado por el impuesto a
las ganancias constituye un pago a cuenta del IGMP, de manera tal que, si
el IG determinado es mayor que IGMP, se abona solamente el primero.
Pero si el IGMP fuera mayor que el IG, se deberá ingresar el excedente. A
su vez, en el último caso, el excedente queda como un pago a cuenta del IG
que puede ser utilizado por 10 años, para compensar los futuros
excedentes del IG sobre el IGMP.

Impuestos internos: Recaudado por el Gobierno Nacional. Impuesto
selectivo al consumo, que incluye a las bebidas alcohólicas. La ley
establece que quien encomienda elaboraciones a terceros de productos
gravados, es sujeto del impuesto, por lo tanto, Dickens Apple Cider® debe
inscribirse en este tributo. A su vez, el caso de elaboraciones por cuenta de
47
terceros, la ley prevé la posibilidad de cómputo del pago a cuenta, gravando
la base imponible a medida que corresponda a los bienes vendidos. Según
la graduación alcohólica, la sidra es una de las "bebidas que tengan menos
de 10º GL de alcohol en volumen" gravadas con una alícuota del 8%.

ITF: Impuesto a la transferencias financieras. Recaudado por el Gobierno
Nacional. Grava los débitos y los créditos bancarios, con una alícuota del
6%0 sobre el importe transado. El 34% del impuesto a los créditos puede
ser tomado como pago a cuenta del IG y del IGMP.

Impuesto sobre los Ingresos Brutos: Recaudado por el Gobierno Provincial.
Impuesto a las ventas, cuya alícuota general es del 3% tanto en la Ciudad
de Buenos Aires como en la provincia de Buenos Aires.

Otros regímenes: Bienes Personales Responsable Sustituto, SICORE y, al
inscribirse como empleador, los Regímenes de la Seguridad Social.
Inscripción en Registros correspondientes
Se realizará el registro de marca y logo de la misma, ante el Instituto Nacional
de la Propiedad Industrial, de acuerdo a la ley 22.362 y sus modificatorias.
Por tratarse de un producto producido por terceros, no corresponde que la
sociedad realice su inscripción en el ANMAT, ya que la misma deberá ser
realizada por el productor contratado. Los números de RNE (Registro Nación
de Establecimientos) y de RNPA (Registro Nacional de Producto Alimenticio)
que se imprimirán en los envases serán los del productor de sidra.
Seguros a contratar
Se contratarán los siguientes seguros, orientados principalmente a la
comercialización y traslado del producto:

De responsabilidad civil con el fin de asegurar el riesgo de “Control Sanitario
y Calidad” del producto y la posibilidad de retirada del producto.

Contra riesgo de robo
48
XI. Plan de implementación
En el siguiente diagrama de Gantt, se puede observar el cronograma de tareas
a implementar para el lanzamiento de actividades.
MES (comenzando en junio 2012)
1
2
3
4
5
6
7
8
J
J
A
S
O
N
D
E
Inscripciones y registros
Inscripción de la sociedad
Registro de marca
Inscripción impositiva
Selección de proveedores
Selección de proveedores producto
Selección de proveedores de insumos
Selección
de
contador,
agencia
MKT,
webmaster.
Actividades de MKT
Diseño de logo de marca y sello
Diseño de campaña de comunicación
Producción material de comunicación
Diseño del sitio web
Actividades de producción
Producción de primeros lotes
Selección de personal de promoción
Lanzamiento de promoción y 1ras. ventas
49
XII. Factores críticos y riesgos
El éxito del proyecto depende de ciertos factores críticos para el éxito y la
mitigación de ciertos riesgos que se puedan presentar.
Factores críticos para el éxito
Resulta crucial el trabajo de introducción de la marca y del producto, así como
su posterior posicionamiento, entre los dueños de caterings y bares y entre los
consumidores finales.
Por otro lado, como se trata de un proyecto con estructura reducida, con
contratación de la producción, de la venta y de la distribución, también son
claves las actividades de supply chain para coordinar y controlar el
funcionamiento del todo el ciclo operativo desde que se realizan los pedidos en
el canal on trade hasta que el producto llega al consumidor final con los
estándares de calidad definidos.
Finalmente, un adecuado contrato de partnership con los productores y con los
distribuidores, donde se coordinen las actividades para que el trabajo en
conjunto agregue un valor significativo a todas las partes.
Riesgos
Riesgos del ciclo productivo:

Fallas en la calidad del producto de manera que los ingredientes y los
atributos no estén a la altura de los beneficios emocionales que queremos
comunicar, generando ruido en la comunicación.
Para mitigarlo, como
condición en el contrato de partnership, se incluirá la posibilidad de
50
supervisar el proceso productivo, realizando las observaciones de mejoras,
que benefician indirectamente su negocio.
Además se realizarán los
controles de calidad en laboratorios.

Demoras en entregas o entregas con altos índices de rotura. Para mitigarlo,
se realizará un control en el proceso productivo y otro control previo a que la
mercadería salga de planta, con el fin de detectar tempranamente las fallas.
Riesgos de marketing y ventas:

Que no sea aceptada la sidra Premium debido a que el consumidor no logre
despegarse de la imagen de productos para bajo recursos, rechazándola
totalmente. Si no logramos posicionar el producto, la estrategia de salida
será la venta estacional para las fiestas.

Que CCU no realice la inversión necesaria para el cambio de hábito del
consumo de la sidra, costándonos más tiempo y recursos poner al Dickens
Apple Cider® de moda.

Falta de foco de mozos y vendedores de catering a la hora recomendar la
bebida.
Forma de solucionarlo: generar incentivos de venta, por ejemplo
darle una comisión a los mozos por cantidad de chapitas que juntaron.

Que CCU bloquee el ingreso de bares irlandeses, ya que allí se venden
cervezas de su grupo.
Tendremos que buscar bares donde los
competidores de CCU tengan la exclusividad.
51
XIII. Bilbiografía
Libros

BERTAGNINI. Armando. 2009. Management: Cómo entenderlo, aplicarlo y
aprenderlo. Editorial Pearson.

BYGRAVE, W. and ZACHARAKIS A. 2008. Entrepreneurship, Cap 4.
“Understanding your Business Model and Developing your Strategy”. USA.
John Wiley &Sons.

BYGRAVE, W. and ZACHARAKIS A. 2008. Entrepreneurship, Cap 3.
“Opportunity Recognition, Shaping and Reshaping”. USA. John Wiley
&Sons, Inc.

DAMODARAN, A. 1999. Applied Corporate Finance: A User´s Manual,
Wiley Series in Finance

DVOSKIN, Roberto. Política de Precios. Universidad de San Andrés.

DVOSKIN, Roberto. 2004. Fundamentos de Marketing. La Investigación de
Mercado, Capítulo 5. Editorial Granica.
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DVOSKIN, Roberto. 2004. Fundamentos de Marketing. La Estrategia de
Marketing, Capítulo 6. Editorial Granica.
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HAX, Arnoldo y MAJLUF, Nicolás. 1997. Estrategias para el Liderazgo
Competitivo. Editorial Granica.
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HOWARD, John. 1993. El comportamiento del consumidor en la estrategia
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Information to Imagination Will Transform Your Business. McGraw-Hill.
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KRAJEWSKI, L., RITZMAN, L. y MALHOTRA M. 2008. Administración de
Operaciones 8e. Procesos y Cadenas de Valor. Editorial: Pearson Prentice
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LAMBERT, Douglas M.: 2008. Supply Chain Management, Processes,
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Ohio State University,Editorial: The Hartley Press.
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PORTER, Michael. 1985. Competitive Advantage. Creating and Sustaining
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TIMMONS, Jeffry. 2009. A New Venture Creation: Entrepreneurship for the
21st. Century, 7th Edition. USA. McGraw-Hill,
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Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant.
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Fuentes
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CANADEAN: 2010. Product Trends - Global Beverage Forecasts

EUROMONITOR: 2010. – Consumer trends – Alcoholic Drinks

Entrevista con la potencial Distribuidora “Jorge” de Sidra – Buenos Aires Marzo 2012.

Entrevista con ex ejecutivo de M&A de Casa Isenbeck – Buenos Aires –
Octubre 2011.

Entrevista con productor de sidra de Pilar – pcia de Buenos Aires – Abril
2012.

Entrevista con productor de sidra de Villa Regina – Río Negro – Junio 2011.

NIELSEN: 2011. Auditoría de Mercado en Key Account para categoría
Cervezas y RTDs - noviembre 2011

Leyes de Sociedades Comerciales.

Impuesto a las ganancias, Impuesto a las Ganancias Mínima Presunta,
Impuestos Internos, Impuesto al Valor Agregado, Impuesto a los Ingresos
Brutos Ciudad Autónoma de Buenos Aires y Provincia de Buenos Aires
Sitios Web
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ABLIN, Amalie: 2011. Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca de la
Nación. Alimentos Argentinos. Revista.
http://www.alimentosargentinos.gov.ar/contenido/revista/ediciones/52/produ
ctos/r52_09_Sidra.pdf(consultado 25/04/2012)
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AFIP: http://www.afip.gov.ar (consultado el 25/04/2012)
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ANMAT: http://www.anmat.gov.ar/webanmat/legislacion.asp (Consultado
25/04/2012)
53
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CANCILLERÍA:
http://www.argentinatradenet.gov.ar/sitio/supermercado/31.htm Preparado
por la Dirección de Normativa y Logística de la Subsecretaría de Comercio
Internacional de la Cancillería, en base a información de la Dirección de
Industria Alimentaria de la SAGPyA. (consultado 25/04/2012)


CICA: http://camaracervecera.com.ar (consultado 23/04/2012)
CLARÍN: 2010. Política. http://www.clarin.com/politica/cervecera-chilenacompra-Real-Victoria_0_398360261.html (consultado 25/04/2012)
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DAMODARAN: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
“Updated data”
(consultado el 20/04/2012)
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ERREPAR: http://www.errepar.com.ar (consultado 25/04/2012)
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FAMILIA
AMAYA
www.familiaamaya.com.ar/ver-nota.php?id=17
(consultado el 25/04/2012)
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HEINEKEN International: “About Heineken”
http://www.heinekeninternational.com/cerveceriaccuchileltda.aspx
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INFOLEG: http://www.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/170000174999/173906/norma.htm (consultado el 24-04-12)
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LA NACIÓN: 2011. Edición Impresa. http://www.lanacion.com.ar/1367357sidra-no-solo-para-brindar-en-las-fiestas (consultado: 24/04/2011).
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MENDOZA ONLINE. http://www.mdzol.com/mdz/nota/262177/, (consultado
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OSTERWALDER Alex. 2009. Canvas de Modelo de Negocios. Villareal
http://alexosterwalder.com (consultado 20/04/2012)
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REGISTRO DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL:
http://www.inpi.gov.ar/templates/index.asp (consultado 25/04/2012)
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RIGOLLEAU: http:// http://www.rigolleau.com.ar/
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SEPYME:
http://www.sepyme.gob.ar/programas/pacc-
emprendedores/(consultado el 24-04-12)

YOUTUBE:2012.http://www.youtube.com/watch?v=jJhsdfPRTk&feature=related(Consultado el 25/04/12)

YOUTUBE: 2012. http://www.youtube.com/watch?v=hgqj0cTU5k(Consultado el 25/04/12)
54
Anexo 1: Definiciones de bebidas alcohólicas:

Beer: An alcoholic drink usually brewed from malt, sugar, hops and water
and fermented with yeast. Some beers are made by fermenting a cereal,
especially barley, and therefore not flavoured by hops. Alcohol content for
beer varies –anything up to and over 14% ABV (alcohol by volume),
although 3.5-5% is most common. Beer is often loosely classified by the
nature in which it is made: Top fermented (i.e. ales, bitters, wheat beers,
stouts, porters, etc.) Bottom fermented (i.e. all lagers). Note: pre-mixed
beers such as beer/lemonade, beer/whisky or beer/tequila mixtures are
excluded from the data. These are included in flavoured alcoholic beverages
(FABs). This is the aggregation of lager, dark beer, stout and LABs/NABs.

Wine: This is the aggregation of still and sparkling light grape wines, fortified
wine and vermouth and non-grape wine. In terms of alcohol content, light
wine usually falls into the 8-14% ABV bracket while fortified wine ranges
from 14-23% ABV. For this study low and non-alcoholic wine is also included
in the data (attributed to each sector as appropriate).

Spirits: This is the aggregation of whisk(e)y, brandy and Cognac, white
spirits, rum, tequila, liqueurs and other spirits.

Cider/Perry: Cider is made from fermented apple juice while perry is made
from fermented pear juice. Both artisanal and industrial cider/perry are
included.

RTDs/High-Strength Premixes: This is the combination of RTD and highstrength premixes. RTD stands for ready-to-drink. Other terms which may
used for these products are FABs, alcopopsand premixes. The RTDs sector
is the aggregation of malt-, wine-, spirit-and other types of premixed drinks.
These drinks usually have an alcohol content of around 5% but this can
reach as high as 10% abv. Premixes containing a high percentage of alcohol
of around 15%+ combined with juice or any other soft drink are included
here. These are usually marketed as a product to be drunk neat with ice, to
mix with an energy drink and/or to make cocktails.
Source: Consumer trends – Euromonitor – Alcoholic Drinks April 2010
55
Anexo 2
Marcas de Sidra en el Mercado Argentino
1. Los Amaya
2. Real
3. La Princesa
4. Tunuyán
5. Rama Caída
6. Farruca
7. Saenz Briones 1888
8. Zapiain (se vende en Humberto Primo 319 – San Telmo) es vasca.
9. El Gaitero
10. La Quintana (Planta en Pilar) http://www.sidralaquintana.com.ar/
11. Del Valle
12. La Victoria
13. Cooperativa La Reginense
56
Anexo 3
Foto tomada en un bar de Escocia en agosto 2011, de Sidra Magners (Bulmers en
Irlanda del Norte), perteneciente al grupo Heineken.
Fuente: Revista La Nación del domingo 20-11-2012
57
Fuente: Revista La Nación 31-12-2011
58
Anexo 4: Pasos para la determinación del tamaño de la oportunidad
1 - Estacionalidad
En el siguiente gráfico, se visualiza el porcentaje de cada mes, en el total de la
venta anual. Se deduce que entre octubre y marzo, se consume el 58% del total
anual.
Fuente: Nielsen
2 – Mercado de cervezas en Argentina, de acuerdo al INDEC y a la Cámara de la
Industria Cervecera Argentina (CICA).
59
3 – Porcentaje del consumo en GBA y Capital Federal
Considerando que Nielsen no realiza la Auditoría del canal On Trade, asumimos el
porcentaje utilizado para el canal off trade, del 34%.
4 - Relación “porrones/calibres” de cerveza consumidos en el canal on trade de
GBA
Calibre
Porrón
Otras
Total
Bares
1.963
21.125
23.088
Restaurante
2.173
33.702
35.875
Total
4.136
54.827
58.963
Column1
7,01%
92,99%
100%
Fuente
Nielsen: Bars y Restaurantes GBA y Capital Federal
Audit – 2010
5 – Mercado total
Concepto
%
Hectolitros
Fuente
17.500.000 INDEC y CICA
Consumo total Argentina de cervezas
Consumo GBA y Capital
34%
5.950.000 Nielsen
Consumo cervezas GBA y Capital on trade
30%
1.785.000 CASA Isenbeck 2010
Consumo de porrones en GBA y Capital on trade
7%
Mercado sidra: Ratio "Sidras /Cervezas"
5%
125.210 Nielsen
6.261 Ratio: Euromonitor, resto del mundo
Precio promedio del porrón en canal on trade al CF
$
Mercado total en pesos
$
25,00 Relevamiento bares de GBA y Capital
47.428.048,10
60
Anexo 5: Entrevista con el distribuidor potencial
El distribuidor potencial actualmente tiene 10 caterings fijos y 5 rotativos, que
se dedican principalmente a casamientos. En cada casamiento hay un
promedio de 300 personas, con un promedio de venta de 2 porrones de
cerveza por persona. De acuerdo a estos datos, por casamiento se venden 600
porrones, que equivalen a 25 packs de 24 unidades cada uno. Traducido en
pallets (estructura de 100 packs de 24 unidades), llegamos a ¼ de pallet por
evento.
A su vez, por semana hay un promedio de 6 casamientos en los 6 meses pico
de año (oct, nov, dic, feb, mar, abr). En temporada baja la demanda es cero
(jun y jul) y el resto del año, la demanda equivale a un 30% de la temporada
alta.
La demanda de caterings y bares, se resume entonces en los siguientes
cuadros.
Demanda de bares
Demanda
Meses
Cant Meses
Consumo 1/2
pallets por
mes
Consumo
pallets x
temporada
Consumo
Consumo en
Ganancia
total en pesos
porrones
distribuidor
a $4/porrón
$
Alta
Media
Baja
Oct-Dic/ FebAbr
Ago/Sep/
Ene/May
Jun-Jul
Total
6
30
180
4
9
36
2
4,5
9
12
432.000
225
4,00
20%
$ 1.728.000
$ 345.600
86.400
$ 345.600
$ 69.120
21.600
$ 86.400
$ 17.280
$ 2.160.000
$ 432.000
540.000
Demanda de caterings
Demanda
Meses
Cant Meses
Cant de
eventos x
mes
Consumo ½
pallets x
evento
Consumo
pallets x
temporada
Consumo en
porrones
Consumo
total en
pesos a
$2/porrón
$
Alta
Media
Baja
Total
Oct-Dic/ FebAbr
Ago/Sep/
Ene/May
Jun-Jul
2,00
Gcia
distribuidor
30%
6
27
0,25
41
97.200
$ 194.400
$ 58.320
4
8,1
0,25
8
19.440
$ 38.880
$ 11.664
2
0
0,25
12
0
-
49
116.640
$0
$0
$ 233.280
$ 69.984
61
Consumo alcohol en eventos
Bebida alcohólica
Cerveza
Champagne
Vino tinto
Vino Blanco
Whisky
Fernet
Ron
Vodka
Botellas
600
132
84
48
10
12
15
15
916
Lt/botella
0,33
0,75
0,75
0,75
1
1
1
1
Litros
198
99
63
36
10
12
15
15
448
Share of throat
44%
22%
14%
8%
2%
3%
3%
3%
100%
Ecuación de rentabilidad
Compra distribuidor
Venta
sponsoreo a Cervezera
Margen
Margen del precio de venta
$
$
$
$
-1,50
1,00
0,80
0,30
30%
62
Estimación del segmento objetivo en función a los datos aportados por el
distribuidor:
Demanda de bares
Demanda
Meses
Consumo
total en
pesos a
$4/porrón
Cant Meses
$
Alta
Media
Baja
Oct-Dic/ FebAbr
Ago/Sep/
Ene/May
Jun-Jul
Total
Ganancia
distribuidor
Equivalente
gcia
distribuidor
en porrones
de sidra
20%
$ 16,8
4,00
6
$ 1.728.000
$ 345.600
102.857
4
$ 345.600
$ 69.120
20.571
2
$ 86.400
$ 17.280
5.143
12
$ 2.160.000
$ 432.000
128.571
Demanda de caterings
Demanda
Alta
Media
Baja
Total
Meses
Oct-Dic/ FebAbr
Ago/Sep/
Ene/May
Jun-Jul
Cant Meses
Cant de
eventos x
mes
Consumo
total en
pesos a
$2/porrón
Gcia
distribuidor
Equivalente
gcia
distribuidor
en porrones
de sidra
$2
30%
$ 3,5
6
27
$ 194.400
$ 58.320
55.543
4
8,1
$ 38.880
$ 11.664
11.109
2
0
$0
$0
$ 233.280
$ 69.984
12
66.651
Para obtener la cantidad de porrones de sidra a vender que igualen la ganancia
que hoy obtiene el distribuidor de la venta de cerveza, se dividió la ganancia de
venta de cerveza por el 20% o 30% según se trate de bares o caterings, para
obtener el total de facturación esperado. Al dividir este total por el precio al que
el distribuidor vendería en cada canal, se obtiene la cantidad de unidades a
vender.
63
Anexo 6
64
Anexo 7
Guía de observación




Zona: Capital y Zona Norte
Día: Viernes y Sábado
Horario: 19hs a 00hs
Lugares:
o Capital: The Kilkenny (Retiro), Carnal (Palermo), Godoy
(Palermo), Único (Palermo) e Isabel (Palermo).
o Zona Norte: Kansas (San Isidro), Mercado Central (Vicente
López), Perú Beach (San Isidro)
Casos: 24 observaciones obtenidas en 8 lugares con una frecuencia 3 veces
por lugar.
Comportamiento a Observar:
SI
¿Consume solo?
¿Con amigos?
¿Con parejas?
¿Se divierten?
¿Cenan?
¿Repiten el consumo de cerveza?
¿Pasan a tomar tragos?
Porcentaje en la mesa que toma cerveza o RTDs
Precio del porrón de cerveza
NO
%
$
Fuente: propia trabajo de cambo durante los meses de enero a marzo 2012
65
Anexo 8
Concentración de marcas en pocos jugadores globales
Fuente: Consumer trends – Euromonitor International– Alcoholic Drinks April
2010
66
3%
0,5
1,50
0,60%
ITF déb
0,60%
Saldo a favor ITF operativo
Rdo Final
IG
Resultado Operativo antes imp
Total Costos Fijos
ITF déb costos fijos
Amortización equipos
Movilidad y viáticos
Alquiler+oficina
Seguros mercaderías
Gtos grales+librería+bancarios
Celulares+internet+fee dominio
Honorarios contables y legales
Honorarios Mkt+SCM
Costos Fijos
Resultado después de ITF
0,40%
ITF créd
Resultado después de gtos com
Gastos Marketing
Contribución Mg
Costo variable
Botellas-tapita-etiqueta
Sidra a fazón
Costos Variables
Ventas Netas
Comisiones
IIBB
Ventas
$ sin impuestos
1,00
-24.638
20
20.000
4.000
400
200
200
1.300
400
333
195
27.028
-24.638
771
386
1.157
6.322
3.855
2.467
39
38
2.390
-21.415
20
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-21.415
771
386
1.157
6.322
3.855
2.467
39
38
2.390
2
771
10
7.710
231
7.479
2
771
10
7.710
231
7.479
Q en eventos
0
0
$ sin impuestos
jul-12
Q en catering
Ventas
jun-12
Presupuesto Económico - valores constantes
-19.340
46
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-19.340
2.376
1.188
3.564
13.383
8.735
4.647
89
93
4.465
2
1.543
10
17.471
524
16.947
833
ago-12
-20.347
46
20.000
1.800
400
200
200
1.300
400
333
179
24.812
-20.347
2.376
1.188
3.564
13.383
8.735
4.647
89
93
4.465
2
1.543
10
17.471
524
16.947
833
sep-12
-8.923
153
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-8.923
7.920
3.960
11.880
44.607
29.117
15.490
297
310
14.882
2
5.143
10
58.234
1.747
56.487
2777
oct-12
-8.923
153
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-8.923
7.920
3.960
11.880
44.607
29.117
15.490
297
310
14.882
2
5.143
10
58.234
1.747
56.487
2777
nov-12
-8.923
153
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-8.923
7.920
3.960
11.880
44.607
29.117
15.490
297
310
14.882
2
5.143
10
58.234
1.747
56.487
2777
dic-12
-8.923
153
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-8.923
7.920
3.960
11.880
44.607
29.117
15.490
297
310
14.882
2
5.143
10
58.234
1.747
56.487
2777
ene-13
-19.340
46
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-19.340
2.376
1.188
3.564
13.383
8.735
4.647
89
93
4.465
2
1.543
10
17.471
524
16.947
833
feb-13
-8.923
153
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-8.923
7.920
3.960
11.880
44.607
29.117
15.490
297
310
14.882
2
5.143
10
58.234
1.747
56.487
2777
mar-13
-8.923
153
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-8.923
7.920
3.960
11.880
44.607
29.117
15.490
297
310
14.882
2
5.143
10
58.234
1.747
56.487
2777
abr-13
-19.340
46
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-19.340
2.376
1.188
3.564
13.383
8.735
4.647
89
93
4.465
2
1.543
10
17.471
524
16.947
833
may-13
434.705
13.041
421.664
58.566
29.283
87.849
333.815
217.353
116.462
2.221
2.310
111.931
240.000
13.800
4.800
2.400
2.400
15.600
4.800
4.000
2.089
289.889
-177.958
-177.958
1.144
38572
19994
Total Año
1
Anexo 9: Presupuesto Económico
67
68
Saldo a favor ITF operativo
Rdo Final
IG
Resultado Operativo antes imp
Total Costos Fijos
ITF déb costos fijos
Amortización equipos
Movilidad y viáticos
Alquiler+oficina
Seguros mercaderías
Gtos grales+librería+bancarios
Celulares+internet+fee dominio
Honorarios contables y legales
Honorarios Mkt+SCM
Costos Fijos
Resultado después de ITF
ITF déb
ITF créd
Resultado después de gtos com
Gastos Marketing
Contribución Mg
Costo variable
Botellas-tapita-etiqueta
Sidra a fazón
Costos Variables
Ventas Netas
Comisiones
IIBB
Ventas
$ sin impuestos
Q en eventos
$ sin impuestos
Q en catering
Ventas
Presupuesto Económico - valores constantes
-14.749
44
20.000
2.800
400
200
200
1.300
400
333
186
25.819
-14.749
1.671
836
2.507
13.702
2.507
11.196
85
40
11.070
2
1.671
10
16.710
501
16.209
0
jun-13
-12.735
44
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-12.735
1.671
836
2.507
13.702
2.507
11.196
85
40
11.070
2
1.671
10
16.710
501
16.209
0
jul-13
-787
100
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-787
5.148
2.574
7.722
28.995
5.678
23.317
193
106
23.018
2
3.343
10
37.852
1.136
36.717
1805
ago-13
-787
100
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-787
5.148
2.574
7.722
28.995
5.678
23.317
193
106
23.018
2
3.343
10
37.852
1.136
36.717
1805
sep-13
52.920
332
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
52.920
17.160
8.580
25.740
96.647
18.926
77.721
645
352
76.724
2
11.143
10
126.172
3.785
122.387
6017
oct-13
52.920
332
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
52.920
17.160
8.580
25.740
96.647
18.926
77.721
645
352
76.724
2
11.143
10
126.172
3.785
122.387
6017
nov-13
52.920
332
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
52.920
17.160
8.580
25.740
96.647
18.926
77.721
645
352
76.724
2
11.143
10
126.172
3.785
122.387
6017
dic-13
52.920
332
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
52.920
17.160
8.580
25.740
96.647
18.926
77.721
645
352
76.724
2
11.143
10
126.172
3.785
122.387
6017
ene-14
-787
100
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-787
5.148
2.574
7.722
28.995
5.678
23.317
193
106
23.018
2
3.343
10
37.852
1.136
36.717
1805
feb-14
52.920
332
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
52.920
17.160
8.580
25.740
96.647
18.926
77.721
645
352
76.724
2
11.143
10
126.172
3.785
122.387
6017
mar-14
52.920
332
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
52.920
17.160
8.580
25.740
96.647
18.926
77.721
645
352
76.724
2
11.143
10
126.172
3.785
122.387
6017
abr-14
-787
100
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-787
5.148
2.574
7.722
28.995
5.678
23.317
193
106
23.018
2
3.343
10
37.852
1.136
36.717
1805
may-14
941.859
28.256
913.603
126.894
63.447
190.341
723.262
141.279
581.983
4.811
2.613
574.559
240.000
11.600
4.800
2.400
2.400
15.600
4.800
4.000
2.073
287.673
286.886
100.410
186.476
2.479
83.572
43.322
2
Total Año
69
Saldo a favor ITF operativo
Rdo Final
IG
Resultado Operativo antes imp
Total Costos Fijos
ITF déb costos fijos
Amortización equipos
Movilidad y viáticos
Alquiler+oficina
Seguros mercaderías
Gtos grales+librería+bancarios
Celulares+internet+fee dominio
Honorarios contables y legales
Honorarios Mkt+SCM
Costos Fijos
Resultado después de ITF
ITF déb
ITF créd
Resultado después de gtos com
Gastos Marketing
Contribución Mg
Costo variable
Botellas-tapita-etiqueta
Sidra a fazón
Costos Variables
Ventas Netas
Comisiones
IIBB
Ventas
$ sin impuestos
Q en eventos
$ sin impuestos
Q en catering
Ventas
Presupuesto Económico - valores constantes
-8.787
68
20.000
2.800
400
200
200
1.300
400
333
186
25.819
-8.787
2.571
1.286
3.857
21.082
3.857
17.226
131
62
17.033
2
2.571
10
25.710
771
24.939
0
jun-14
-6.772
68
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
-6.772
2.571
1.286
3.857
21.082
3.857
17.226
131
62
17.033
2
2.571
10
25.710
771
24.939
0
jul-14
11.607
153
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
11.607
7.920
3.960
11.880
44.607
8.735
35.872
297
162
35.412
2
5.143
10
58.234
1.747
56.487
2777
ago-14
11.607
153
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
11.607
7.920
3.960
11.880
44.607
8.735
35.872
297
162
35.412
2
5.143
10
58.234
1.747
56.487
2777
sep-14
94.232
511
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
94.232
26.400
13.200
39.600
148.686
29.116
119.570
992
541
118.037
2
17.143
10
194.110
5.823
188.286
9257
oct-14
94.232
511
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
94.232
26.400
13.200
39.600
148.686
29.116
119.570
992
541
118.037
2
17.143
10
194.110
5.823
188.286
9257
nov-14
94.232
511
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
94.232
26.400
13.200
39.600
148.686
29.116
119.570
992
541
118.037
2
17.143
10
194.110
5.823
188.286
9257
dic-14
94.232
511
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
94.232
26.400
13.200
39.600
148.686
29.116
119.570
992
541
118.037
2
17.143
10
194.110
5.823
188.286
9257
ene-15
11.607
153
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
11.607
7.920
3.960
11.880
44.607
8.735
35.872
297
162
35.412
2
5.143
10
58.234
1.747
56.487
2777
feb-15
94.232
511
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
94.232
26.400
13.200
39.600
148.686
29.116
119.570
992
541
118.037
2
17.143
10
194.110
5.823
188.286
9257
mar-15
94.232
511
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
94.232
26.400
13.200
39.600
148.686
29.116
119.570
992
541
118.037
2
17.143
10
194.110
5.823
188.286
9257
abr-15
11.607
153
20.000
800
400
200
200
1.300
400
333
172
23.805
11.607
7.920
3.960
11.880
44.607
8.735
35.872
297
162
35.412
2
5.143
10
58.234
1.747
56.487
2777
may-15
1.449.013
43.470
1.405.542
195.222
97.611
292.833
1.112.709
217.352
895.357
7.402
4.020
883.936
240.000
11.600
4.800
2.400
2.400
15.600
4.800
4.000
2.073
287.673
596.262
208.692
387.570
3.813
128.572
66.650
3
Total Año
30%
65%
100%
30%
65%
100%
Catering
Objetivo
% alcance año 2012/13
% alcance año 2013/14
% alcance año 2014/15
Bares
Objetivo
% alcance año 2012/13
% alcance año 2013/14
% alcance año 2014/15
Presupuesto de ventas: en volumen
2.571
771
1671
2571
0
0
0
0
Junio
2.571
771
1671
2571
0
0
0
0
Julio
5.143
1543
3343
5143
2777
833
1805
2777
Agosto
5.143
1543
3343
5143
2777
833
1805
2777
17.143
5143
11143
17143
9257
2777
6017
9257
Septiembre Octubre
17.143
5143
11143
17143
9257
2777
6017
9257
17.143
5143
11143
17143
9257
2777
6017
9257
Noviembre Diciembre
17.143
5143
11143
17143
9257
2777
6017
9257
Enero
5.143
1543
3343
5143
2777
833
1805
2777
Febrero
17.143
5143
11143
17143
9257
2777
6017
9257
Marzo
17.143
5143
11143
17143
9257
2777
6017
9257
Abril
5.143
1543
3343
5143
2777
833
1805
2777
Mayo
38.572
83.572
128.572
19.994
43.322
66.650
Total
Estimación del volumen de ventas por canal
70
Superávit/Déficit del mes
Saldo Acumulado
-
$
$ 197.477 $ (17.247) $
$ 197.477 $ 180.230 $
Fondos por actividades de financiación
Deudas
aportes
$ 450.000
ITF créd
$ (2.700)
Fondos por actividades de financiación
$ 447.300 $
$ (249.823) $ (17.247) $
$
$
$
4
$
-
$
(11.324) $
-
(11.324) $
407 $
24.300 $
16.947 $
3.564 $
sep-12
5
-
$
20.374 $
$
20.374 $
933 $
23.300 $
-
6
$
-
$
20.374 $
-
20.374 $
933 $
23.300 $
56.487 $
11.880 $
nov-12
56.487 $
11.880 $
oct-12
7
-
$
20.374 $
$
20.374 $
933 $
23.300 $
-
8
9
400 $
23.300 $
16.947 $
3.564 $
feb-13
$
-
$
-
$
-
$
20.374 $ (10.317) $
-
20.374 $ (10.317) $
933 $
23.300 $
56.487 $
11.880 $
ene-13
56.487 $
11.880 $
dic-12
10
$
-
$
20.374 $
-
20.374 $
933 $
23.300 $
56.487 $
11.880 $
mar-13
11
12
$
-
-
$
-
20.374 $ (10.317)
-
933 $
400
23.300 $ 23.300
$
20.374 $ (10.317)
16.947
3.564
may-13
56.487 $
11.880 $
abr-13
(10.317) $ (11.324) $ 20.374 $ 20.374 $ 20.374 $ 20.374 $ (10.317) $ 20.374 $ 20.374 $ (10.317)
169.913 $ 158.588 $ 178.962 $ 199.336 $ 219.710 $ 240.084 $ 229.767 $ 250.141 $ 270.515 $ 260.198
-
(10.317) $
-
(10.317) $
$ (17.247) $
-
400 $
23.300 $
269 $
23.300 $
$
$
16.947 $
3.564 $
7.479 $
1.157 $
Fondos por actividades de inversión
Fondos actividades de inversión
$ (12.000) $
Flujo de Fondos Libres
3
ago-12
$
$
2
jul-12
1
jun-12
Fondos generados por las operaciones
Cobranzas por ventas
$
7.479
Pago proveedores
$
1.157
Gtos MKT
$ 217.353
ITF
$
293
Costos fijos erogables
$ 26.500
Pago impuesto Ganancias
Superávit/Déficit operativo
$ (237.823)
Presupuesto financiero
Presupuesto Financiero
71
72
$
Flujo de Fondos Libres
$
$
$
Fondos por actividades de financiación
Superávit/Déficit del mes
Saldo Acumulado
ITF créd
aportes
Deudas
Fondos por actividades de financiación
$
Fondos actividades de inversión
Fondos por actividades de inversión
$
$
245.738 $
(14.460) $
-
(14.460) $
-
(14.460) $
25.300 $
$
$
233.293 $
(12.445) $
-
(12.445) $
-
(12.445) $
23.300 $
341 $
2.507 $
$
$
232.740 $
(553) $
-
(553) $
-
(553) $
23.300 $
570 $
5.678 $
7.722 $
36.717 $
$
$
232.187 $
(553) $
-
(553) $
-
(553) $
23.300 $
570 $
5.678 $
7.722 $
36.717 $
17
$
$
285.107 $
52.921 $
-
52.921 $
-
52.921 $
23.300 $
1.500 $
18.926 $
25.740 $
122.387 $
oct-13
18
$
$
338.028 $
52.921 $
-
52.921 $
-
52.921 $
23.300 $
1.500 $
18.926 $
25.740 $
122.387 $
nov-13
19
$
$
390.949 $
52.921 $
-
52.921 $
-
52.921 $
23.300 $
1.500 $
18.926 $
25.740 $
122.387 $
dic-13
20
$
$
443.870 $
52.921 $
-
52.921 $
-
52.921 $
23.300 $
1.500 $
18.926 $
25.740 $
122.387 $
ene-14
21
$
$
443.317 $
(553) $
-
(553) $
-
(553) $
23.300 $
570 $
5.678 $
7.722 $
36.717 $
feb-14
22
$
$
496.238 $
52.921 $
-
52.921 $
-
52.921 $
23.300 $
1.500 $
18.926 $
25.740 $
122.387 $
mar-14
23
23.300 $
1.500 $
18.926 $
25.740 $
122.387 $
abr-14
$
$
549.158 $
52.921 $
-
52.921 $
-
$
$
Costos fijos erogables
355 $
2.507 $
2.507 $
16.209 $
16
sep-13
52.921 $
$
ITF
$
$
Gtos MKT
2.507 $
16.209 $
15
ago-13
Superávit/Déficit operativo
$
Pago proveedores
14
jul-13
13
jun-13
Pago impuesto Ganancias
$
Cobranzas por ventas
Fondos generados por las operaciones
Presupuesto financiero
24
515.021
(34.137)
-
(34.137)
-
(34.137)
33.584
23.300
570
5.678
7.722
36.717
may-14
73
$
Flujo de Fondos Libres
$
$
$
Fondos por actividades de financiación
Superávit/Déficit del mes
Saldo Acumulado
ITF créd
aportes
Deudas
Fondos por actividades de financiación
$
Fondos actividades de inversión
Fondos por actividades de inversión
$
$
506.500 $
(8.521) $
-
(8.521) $
-
(8.521) $
25.300 $
$
$
499.994 $
(6.506) $
-
(6.506) $
-
(6.506) $
23.300 $
432 $
3.857 $
$
$
511.781 $
11.787 $
-
11.787 $
-
11.787 $
23.300 $
785 $
8.735 $
11.880 $
56.487 $
$
$
523.567 $
11.787 $
-
11.787 $
-
11.787 $
23.300 $
785 $
8.735 $
11.880 $
56.487 $
29
$
$
617.622 $
94.055 $
-
94.055 $
-
94.055 $
23.300 $
2.215 $
29.116 $
39.600 $
188.286 $
oct-14
30
$
$
711.677 $
94.055 $
-
94.055 $
-
94.055 $
23.300 $
2.215 $
29.116 $
39.600 $
188.286 $
nov-14
31
$
$
805.732 $
94.055 $
-
94.055 $
-
94.055 $
23.300 $
2.215 $
29.116 $
39.600 $
188.286 $
dic-14
32
$
$
899.787 $
94.055 $
-
94.055 $
-
94.055 $
23.300 $
2.215 $
29.116 $
39.600 $
188.286 $
ene-15
33
$
$
34
$
$
94.055 $
-
94.055 $
-
94.055 $
23.300 $
2.215 $
29.116 $
39.600 $
188.286 $
mar-15
35
23.300 $
2.215 $
29.116 $
39.600 $
188.286 $
abr-15
$
$
36
-
(193.092)
-
(193.092)
204.879
23.300
785
8.735
11.880
56.487
may-15
906.591
94.055 $ (193.092)
-
94.055 $
-
911.573 $ 1.005.628 $ 1.099.683 $
11.787 $
-
11.787 $
-
11.787 $
23.300 $
785 $
8.735 $
11.880 $
56.487 $
feb-15
$
$
Costos fijos erogables
447 $
3.857 $
3.857 $
24.939 $
28
sep-14
94.055 $
$
ITF
$
$
Gtos MKT
3.857 $
24.939 $
27
ago-14
Superávit/Déficit operativo
$
Pago proveedores
26
jul-14
25
jun-14
Pago impuesto Ganancias
$
Cobranzas por ventas
Fondos generados por las operaciones
Presupuesto financiero
Papeles de trabajo presupuesto
Determinación Impuesto a las ganancias anual
Año
Resultado antes de impuesto
1
-177.958
2
286.886
3
596.262
-62.285
100.410
208.692
ITF a favor por operaciones
ITF a favor por aportes
Saldo a favor período anterior
-1.144
-918
-2.479
0
-64.347
-3.813
0
-
Saldo a pagar
0
33.584
204.879
IG 35%
Saldo a favor
-64.347
0
0
Conciliación Resultado Financiero con Económico
Resultado Económico Acum
IG determinado año 2 y 3
Saldo a favor IG 1° año
Aportes recibidos
Saldo a favor ITF por aportes
705.190
-309.102
62.285
447.300
918
Resultado Financiero Acum
906.591
74
0,88
0,265
0,735
19,34%
68,16%
68,16%
0
100
35%
68,16%
35%
25% Fuente: Estimación propia por observación Sistema Bancario Arg.
10% Fuente: Estimación en función a datos de 1° trimestre 2012
26%
Ke
E/ Activos
Ki
IG: t
D/ Activos
WACC
0,152
100%
0,2625
35%
0%
15,21%
Fórmula: Ke x E/Activos + Ki x (1-t) D/Activos
5) WACC
IG
d
Riesgo país
Total Ki
4) Ki:
Fórmula: deuda descontado efecto IG: (1-40%) x d + riesgo país
1,80% Fuente: Damodaran.com Tbonds obtenido de "Annual Returns on Stock, T.Bonds and T.Bills: 1928 - Current" Año 2012
5% Fuente: Damodaran.com. "Risk Premiums for Other Markets 2012". Surge de sustraer el premio país de 9% al premio total de Argentina 15%.
68,16%
10% Fuente: Estimación en función a datos de 1° trimestre 2012 para Argentina
0,152
tasa libre riesgo + (premio mercado x Beta apalancado) + riesgo país
Tasa libre de riesgo
Premio mercado
Beta apalancado (b)
Riesgo país
Total Ke
3) Ke:
Fórmula:
Beta desapalancado (a)
Nivel de deuda
Nivel de Equity
IG
Beta apalancado (b)
2) Apalancamiento de Beta de Dickens Apple Cider
Beta Asset x (1+(1-t)xD/E)
Beta
Nivel deuda
Nivel Equity
IG
Beta desapalancado (a)
1) Desapalancamiento Beta de Industria de Bebidas en EEUU
Beta Asset / (1+(1-t)xD/E)
Fuente: Damodaran.com "Levered and Unlevered Betas by Industry - US" 2012
Pasos para determinar la WACC
Anexo 10 – WACC
75