Carly Fiorina: la presión de los resultados a corto plazo

Carly Fiorina: la presión de los resultados a
corto plazo
Paddy Miller
e-business Center PwC&IESE
28/02/05
HP ha sido siempre una compañía de referencia en Silicon
Valley, por lo que los desiguales resultados conseguidos en los
últimos años han dejado algo desconcertados a los seguidores
de la empresa.
Últimamente los mercados se habían mostrado muy críticos
con Carly Fiorina, hasta el punto de que su cese, el pasado
nueve de febrero, provocó un incremento en el precio de las
acciones de HP. La salida de Fiorina significa el cierre de uno
de los periodos más turbulentos de HP. Pero la pregunta que
todo el mundo se hace es si el cese de Fiorina supone, además,
una reivindicación implícita de la figura de Walter Hewlett.
Hijo de Bill Hewlett, uno de los fundadores de HP, Walter
Hewlett se había opuesto a algunas de las estrategias más
audaces de Fiorina. No sólo afirmaba que no funcionarían, sino
que aseguraba que se alejaban de la ‘cultura HP’. El
enfrentamiento entre ambos se recrudeció en 2001 con la
compra de Compaq. La batalla dividió a directivos, accionistas,
la comunidad financiera e incluso a los trabajadores de la
empresa. Aunque para muchos se trataba de una mala
estrategia, al final Fiorina se salió con la suya. Sus soberbias
habilidades de marketing le permitieron convencer a los
indecisos de su capacidad para aprovechar las sinergias de los
negocios de PC de HP y Compaq (que arrojaban pérdidas) y
convertirlos en una fuente de beneficios.
Pero lo cierto es que poco importaban ya sus esfuerzos por
desarrollar sinergias que equilibrasen la cuenta de resultados:
su destino estaba determinado incluso antes de que la compra
de Compaq se hiciese realidad.
Carly Fiorina había llegado a HP tras una exitosa carrera al
frente de Lucent Technologies, en el auge de los 90. Cuando
llegó a la presidencia de HP, la burbuja de Internet ya había
explotado, la economía había entrado en un periodo de recesión
y HP necesitaba una estrategia de dirección para los próximos
10 o 20 años. Durante los primeros meses en su puesto, la
directiva intentó hacer frente a estas circunstancias de cambio.
Ahora, las dudas iniciales sobre cuán efectiva era realmente
Fiorina ya se han despejado. El jurado ha terminado de
deliberar y su veredicto es que la ex–CEO de HP no supo estar
a la altura de los acontecimientos.
Claves
1 En 1999, Carly Fiorina dejaba
Lucent Technologies para
incorporarse como presidenta en
HP, un gigante informático valorado
en 80.000 millones de dólares. La
ejecutiva proclamó entonces un plan
para lograr un crecimiento anual del
15%.
2 Los beneficios netos de HP en
2004 fueron de 3.497 millones de
dólares. La empresa ha doblado las
ventas en los últimos cinco años,
pero su negocio de impresoras
representa casi un 80% de los
beneficios. La mayoría de este
dinero proviene de los consumibles.
Por el contrario, la unidad de
software de HP perdió 125 millones
de dólares el año pasado, con unas
ventas de tan sólo 922 millones de
dólares.
3 Durante los 21 trimestres fiscales
en los que Fiorina ha presidido HP,
la empresa no ha cumplido con las
expectativas de beneficios en ocho
ocasiones. Estos resultados mejoran
los anteriores a la llegada de la
directiva, pero representan más del
doble de las pérdidas conjuntas de
IBM y Dell en el mismo periodo. En
2004, las acciones de HP cayeron un
8%, más que cualquiera de sus
rivales.
4
Robert Wayman, director
financiero de la compañía, ha
asumido las funciones de Fiorina
hasta encontrar un sustituto. Se
barajan nombres como Michael
Capellas (MCI), que vendió
Compaq a HP; Edward Zander y
Mike Zafirovski (Motorola); Ray
Lane (Oracle); Kevin Rollins (Dell);
y William Zeitler, Steve Mills, John
Joyce y Doug Elix (IBM).
La directiva dio diversos pasos para vigorizar los negocios de HP. Reenfocar la
compañía hacia la innovación era una primera acción obvia para una compañía líder en
tecnología. Fiorina acometió la misión con la esperanza de que HP volviese a sus raíces
de cultura de garaje. Para afrontar el cambio, creó una nueva estructura que destruía la
probada organización en unidades de negocio independientes (Strategic Business Unit;
SBU), que tan bien había servido a la compañía.
La nueva compañía daba prioridad a la necesidad de crear una interfaz para el cliente
(front office). Mientras, en la trastienda (back office), los departamentos de I+D se unían
para llevar a cabo una investigación con la que dominar sus respectivos mercados.
En esencia, los clientes tendrían una visión clara de quién y qué era HP. Se reducirían el
número de inter locutores de la organización HP con el cliente y se integrarían menos
proyectos de desarrollo de nuevos productos para ofrecerles más beneficios que sus
competidores.
Aunque la estructura tenía sentido, la estrategia que emprendió Fiorina en sus primeros
18 meses era confusa. Para empezar, hizo un audaz intento de hacerse con la división de
consultoría de PwC, un movimiento que parecía responder más a la disponibilidad de la
compañía que a una estrategia determinada.
Desde fuera, no estaba claro cómo integraría HP una división entera de consultoría
formada por no ingenieros. Vender soluciones completas de sistemas es un buen
concepto, pero la adquisición de un negocio de consultoría iba a ser difícil de
implementar.
Afortunadamente el acuerdo no llegó a materializarse, lo que dejaba a Fiorina con poco
que mostrar en su primer año de trabajo. Además estaba la compra de Compaq. La
fusión con Compaq convertía a HP en el primer fabricante de PC del mercado. Un
mercado en el que los PC se estaban convirtiendo rápidamente en commodities, con
precios que caían en picado y, lo más importante, con unas reglas en continuo proceso
de transformación debido a jugadores como Dell. Sin duda, esto afectaba a la nueva
estrategia de HP. Una estrategia muy distinta a la reciente decisión de IBM de
externalizar su negocio de PC.
Definitivamente, Carly Fiorina es una líder dinámica y muy trabajadora. Pero si un líder
no establece firmemente las bases de su liderazgo en los primeros 200 días de su
gestión, entonces deberá luchar para llevar a cabo su estrategia. Fiorina se centró en (1)
reconfigurar los estamentos de valor de la empresa, dejando de lado la cultura de HP
(‘HP Way’) y adoptando las Normas del Garaje; (2) crear un nuevo equipo directivo; (3)
crear una cultura más rápida y basada en la innovación; (4) despedir a parte de la
plantilla, con la creencia que necesitaban aprender a trabajar con menos; (5)
reestructurar la organización; y (6) establecer nuevas formas para medir el resultado del
trabajo.
Pero todos estos esfuerzos no se combinaron con una estrategia, lo que daba la
sensación de falta de coherencia.
Por alguna razón, la misma Compaq ya no había digerido bien la adquisición de DEC
(la compañía todavía estaba intentado cerrar acuerdos para diversos productos y
sistemas). A pesar de que Fiorina y Michael Capellas, entonces CEO de Compaq,
habían invertido cientos de horas en reforzar la confianza de los clientes, fue inevitable
que éstos acabaran confusos y preocupados.
En segundo lugar, aunque el objetivo de la reestructuración era aligerar HP, éste no se
cumplió. Uno tiene serias dudas sobre esta clase de estructura, principalmente porque no
parece la más eficiente. Cualquier estructura que se basa en gran parte en una red
informal de relaciones depende de la confianza implícita, un elemento que se echa en
falta tras una fusión y una reducción de plantilla.
Cosas sencillas, como quién tiene la responsabilidad de la cuenta de resultados, tan
claras en la organización anterior, ahora parecían desdibujadas. No es que las
organizaciones en red no funcionen, pero son difíciles de implementar a tan gran escala.
Y, dada la presión de los objetivos a corto plazo, era inevitable que los directivos se
esforzasen por ofrecer resultados.
Las organizaciones que han pasado por procesos similares de reestructuración se
encuentran con que sus directores generales están corriendo una maratón en un túnel
oscuro, sin ninguna idea de cómo lo están haciendo. Normalmente, el péndulo de la
reestructura se balancea a una unidad de negocio más lógica. Pero no parece que HP
haya tenido tiempo de realizar este movimiento.
No creo que Carly Fiorina realmente haya fracasado. Los CEO y altos directivos de las
organizaciones globales se están convirtiendo cada vez más en entrenadores de fútbol:
deben dar resultados rápidamente. La nueva realidad de los altos directivos es que sus
plazos son extremadamente cortos y que un líder tiene una única oportunidad de hacer
que sus estrategias funcionen.