Endura SpA Una Pasión por la química

Universidad Argentina de la Empresa
Caso de Estudio
Endura SpA
Una Pasión por la
química
Elvio Valchi
2013
CSO-CEST-01-20130829195048
CASO: ENDURA SpA – UNA PASIÓN POR LA QUÍMICA
“Tools, techniques, theory, data, models, bibliographies, business cases, best practices, and the fabulous muffins
served on breaks are all fine, but it is the passion to innovate that is the real driver of success. No passion, no
innovation. Plain and simple. “
Posted by Mitch Ditkoff, 2007 - http://www.ideachampions.com/
Era una tórrida tarde de julio de 2002 en la bella ciudad de Bologna, la “ciudad roja” por
el color ladrillo de sus edificios (algunos dicen que por ser eje del partido comunista italiano y de
la resistencia partisana en la segunda guerra mundial), o “la Docta” por su universidad, la más
antigua de todo occidente (fundada en 1088), o también “la Gorda” por su excelente cocina. Con
zonas de hermosos jardines y hecha “a la medida del hombre”, combina su arquitectura medieval
con la juventud universitaria (1 de cada 8 habitantes es estudiante) que inunda de dinamismo el
centro histórico.
Transcurría la reunión mensual del Comité Permanente para la Innovación:
“Estamos frente a un desafío único en la historia de la empresa”, dijo Franco. “Pareciera que
somos el jamón del sándwich de la industria, entre medio de un gigante monopólico y rico, y los
nuevos productores de baja calidad y bajo costo orientales que en poco tiempo nos harán la vida
difícil. Debemos encontrar la forma de compatibilizar todas nuestras fortalezas con los desafíos
que se nos avecinan, y plasmarlo en un plan de trabajo a corto, mediano y largo plazo. Tenemos
la capacidad técnica, económica, financiera y creativa para llevar adelante la empresa con ideas
innovadoras”.
2
Historia y características de la empresa:
Endura SpA es una sociedad privada italiana que comienza a operar en el sector de la
distribución de materias primas para la producción de insecticidas en 1980. En 2001 se
transformó de empresa comercial a industrial, invirtiendo notable cantidad de recursos
económicos en la construcción de plantas productivas y laboratorios de investigación, desarrollo
y análisis, en un predio cercano a la planta de Enichem SpA (Gruppo ENI, Ente Nazionale
Idrocarburi 1 ) en Ravenna, Italia. Luego de este cambio estratégico, hacia fines del año 2002, la
empresa estaba comenzando a enfrentar algunos retos para su sustentabilidad y supervivencia
futura.
Su estructura organizativa era extremadamente simple y delgada, lo que confería a Endura
una gran flexibilidad para poder adecuarse rápidamente a las exigencias del mercado. En un
mundo globalizado, esta característica puede ofrecer ventajas y desventajas. Si por un lado la
dimensión de la empresa le da una alta flexibilidad, por otro lado la penaliza. La falta de una
“masa crítica” vuelve la competencia con empresas multinacionales particularmente difícil a
nivel global. De todas formas, la empresa contaba con personal experto en transferencia de
tecnologías, capaces de poder deslocalizar algunos procesos. Esto permitía realizar algunas etapas
de los procesos (producción de “intermediarios”) o inclusive productos terminados en otro lugar
pero bajo su estricta supervisión técnica. Tenía también la importante capacidad de gestionar la
tutela de una adecuada cobertura de patentes, de modo de poder hacer frente, desde la óptica de
los costos de producción, a la fuerte competencia asiática del sector que ya se evidenciaba
claramente.
1
Enichem SpA cambió su nombre primero a Polimeri Europa SpA y en 2012 a Versalis SpA, siempre siendo 100%
propiedad del ENI SpA.
3
Productos:
La gama tradicional que producía y comercializaba la empresa para el mercado del control de
insectos, abarcaba solamente dos productos o “moléculas”:
•
Butóxido de Piperonilo (PBO): principio activo sinérgico o coadyuvante. 2
•
Tetrametrina (TTM): principio activo con efecto principalmente volteante para insectos
voladores.
En general, el producto más importante para Endura SpA, era el PBO, con varias
aplicaciones, entre ellas en veterinaria, pero en el sector del control de insectos, la empresa se
había ya posicionado como un jugador importante, con un market share creciente.
Luego del cambio de actividades de comercial a industrial descripto anteriormente y
concretado en 2001, cuando la empresa construyó una planta en Ravenna, Italia, la alta gerencia
de la empresa se encontraba ante un panorama mundial complicado:
•
El mercado ya comenzaba a requerir productos formulados cada vez más seguros
para el consumidor y con menor impacto ambiental.
•
La competencia daba signos de comenzar a responder al crecimiento de Endura
SpA.
2
Existen diferentes interpretaciones sobre si la acción del PBO es “sinérgica” o “coadyuvante” de acuerdo
sus definiciones estrictas. Fundamentalmente el PBO permite inhibir la acción de enzimas del insecto que destruyen
la materia activa insecticida (desarrolladas evolutivamente como adaptación al medio), potenciando y prolongando
por lo tanto la acción de las dichas materias activas, venenosas para su metabolismo. El PBO es un potente inhibidor
del Citocromo P450. Esta familia de enzimas actúa en los mecanismos de detoxificación de muchos pesticidas.
Inhibiendo sus mecanismos, permite que las concentraciones del insecticida dentro del organismo sean mayores,
impidiendo su metabolización (destrucción), y por ello haciendo que permanezca más tiempo dentro del cuerpo del
insecto u organismo a eliminar, potenciando su efecto.
4
•
Aparecían potenciales productores asiáticos de algunos insecticidas y de
sustancias intermediarias que podían utilizarse para producirlos.
Competencia:
Los competidores de Endura en el PBO estaban también ellos ligados a la tecnologías
productivas tradicionales basadas en la utilización del aceite de sasafrás, importante materia
prima de origen natural, extraída del árbol del mismo nombre.
La complicada perspectiva de la producción de PBO, tanto para Endura como para los
competidores, estaba justamente relacionada a la disponibilidad de esta materia prima, la cual si
bien es de origen natural y renovable casi por definición, está prácticamente agotada debido a la
deforestación descontrolada ocurrida en China y en toda Asia. Por otra parte, el aceite de sasafrás
(cuya materia activa es el safrol) es un precursor del éxtasis y de otras de las llamadas “drogas de
diseño”, y por lo tanto es muy controlado por las autoridades de prevención de drogas y
adicciones de todo el mundo. Asimismo, algunas impurezas naturales del aceite, que pasan al
producto final, tienen probada acción cancerígena. No obstante, la empresa había observado que
nadie había aún trabajado en el desarrollo de un proceso de síntesis comercialmente viable para
la producción de PBO sintético a partir de materias primas petroquímicas, las cuales
habitualmente tienen estrictas especificaciones técnicas y un bajo contenido de impurezas.
Un importante frente de riesgos eran algunas empresas chinas, que gracias a la
globalización, habían aparecido como oferentes de materias primas que podían usarse para la
producción de dos nuevos insecticidas, así como de PBO y TTM terminados. Además de estos
dos productos, contratipos de los de Endura, habían comenzado a ofrecer toda una gama
completa para el control de insectos a nivel doméstico y también profesional, entre los cuales
figuran (en orden de popularidad y volumen de consumo mundiales):
Uso Doméstico:
-
La d-Aletrina (d-All)
-
La d-trans Aletrina (d-TAll)
5
-
La d-Fenotrina (d-Phen)
-
La d-Tetrametrina (d-TTM)
-
La d-trans Aletrina 50/50 (d-TAll 50/50)
-
La d-trans Aletrina 95/5 (d-TAll 95/5)
-
Resmetrina
Uso Profesional:
-
Deltametrina
-
Permetrina
-
Cypermetrina
-
Propoxur
El mercado mundial de insecticidas estaba estimado en más de 6 mil millones de dólares anuales
y se estimada que el 50% estaba en la región de China, Japón y Sudeste Asiático.
El Comité Permanente de Innovación (CPI):
El CPI se reunía mensualmente a fin de revisar novedades, tendencias, ideas y propuestas. Estaba
formado por la alta gerencia de Endura en todas las funciones y, a fin de no afectar la
productividad de dichas reuniones haciéndolas demasiado masivas, se invitaba a los cuadros
técnicos y operativos que daban su aporte cuando surgía algún tema de interés específico.
El organigrama de la empresa a la fecha puede verse en el ANEXO V.
De más está decir que todos en la organización hacían lo posible para participar de dichas
reuniones, es las que se debatían temas de interés de la empresa, así como las novedades en el
“estado del arte”, que motivaba mucho a los profesionales de todas las especialidades.
Cosimo Franco, Gerente General o “Amministratore Delegato”, Dr. en química y MBA, abre la
reunión de enero de 2002 planteando las novedades. Participan el Gerente Comercial, Matteo
Campanati, joven Dr. en química industrial pero con definida vocación comercial, el Gerente de
Compras, Giovanni Carini (Dr. en Ciencia Políticas de profesión y experto en comercio
internacional), Pietro Nocerino (Dr. en química de amplia experiencia en investigación y
6
desarrollo en varias industrias, entre ellas la farmacéutica), Guglielmo Balotelli (abogado
especialista en temas registrativos y regulatorios de agroquímicos, medicamentos y marcas), y
Andrea Fontana (profesional en comercio internacional y responsable de la logística):
-
Franco: tenemos que armar las agendas de las próximas reuniones con los chinos. Ya
tenemos seleccionadas las tres empresas que vamos a entrevistar a fin de intercambiar
informaciones y tratar de evaluar posibles acuerdos comerciales o de otro tipo que
podamos imaginar: son Kangmai, Aestar y Yangnong 3.
-
Nocerino: a Aestar la descartaría, es productor fundamentalmente de PBO de origen
natural y por lo tanto un competidor en nuestro producto estrella. Igualmente, cualquier
dato que obtengamos puede resultar útil.
-
Balotelli: la idea que surgió la reunión pasada con uno de ellos de crear una sociedad al
50% es importante, pero el fisco italiano nos va a volver locos con controles,
declaraciones juradas y auditorías; armar una sociedad subsidiaria de Endura sería
sumamente complicado de controlar y sobre todo, costoso.
-
Fontana: Kangmei, además de intermediarios, produce más de 10 agentes activos
insecticidas para salud pública y agro, que exporta al Sudeste Asiático, Europa, y Norte y
Sud América. En mi personal opinión, la localización de sus tres plantas les trae un serio
problema logístico. La calidad no es la mejor y su línea es limitada, pero es buena en
costos de producción.
-
Carini: estuve leyendo la propuesta que nos mandó Yangnong la semana pasada y hay
algunos puntos que tenemos que trabajar. Por ejemplo, de hacer una nueva planta desde
cero, la inversión que calcularon para su construcción según nuestros planos se nos va de
nuestras posibilidades financieras.
-
Campanati: es cierto, pero Yangnong es el mayor productor de insecticidas piretroides de
China, con una capacidad de producción de 2000 ton / año y ventas por 40 millones de
dólares anuales. Su principal mercado es China, y sabemos que está explorando en qué
modo puede aumentar su nivel de exportaciones, que hoy es sólo el 20% de sus ventas.
3
Fuente de referencias de las empresas: Agrow Reports: Agrow’s Complete Guide to Generic Pesticides,
Volume 1 – The companies, DS249, © Informa UK Ltd, June 2005
7
Proviene de la fusión de varias compañías estatales, por lo que su línea de producción es
variada y amplia y abarca no solamente piretroides sino herbicidas, insecticidas no
piretroides y un amplio rango de químicos básicos.
-
Franco: es cierto, e incipientemente está ya exportando a Asia, Europa, África y Sud
América, si bien el mercado asiático en el que principalmente operan todavía no tiene
tantas exigencias registrativas y son excesivamente orientados al precio.
-
Balotelli: todo eso es cierto, todavía no tienen la experiencia necesaria para hacer todos
los trámites de registración en los países occidentales. Eso requiere de una fuerte
inversión en análisis toxicológicos y trámites regulatorios varios, que es algo en lo que
nosotros hemos acumulado una gran experiencia.
De entre las muchas herramientas teóricas disponibles que había aprendido en su MBA, Franco
propuso utilizar el cuadro de la Cadena de Valor de Porter (ver ANEXO IV) para identificar los
puntos donde se podía generar valor extra para la empresa. Sugirió considerar esta evaluación
teniendo en cuenta algún tipo de operación con materiales o a través de alguna cooperación con
los chinos, bajo la forma jurídica-administrativa que fuera. Luego propuso aplicar la técnica de
Mapeo de la Cadena de Valor o Value Stream Mapping. Esta técnica permite echar un vistazo a
todas y cada una de las acciones de la empresa a lo largo de su cadena de valor. Considera no
solamente los flujos de materiales sino también los de información. Todas estas etapas son
susceptibles de un diagnóstico que permite desarrollar un plan estratégico de mejoras innovativas.
Por su parte, Carini, uno de los primeros empleados de la empresa, sugirió analizar las
“Dimensiones de la Innovación”, para tener una guía de los puntos de posibles mejoras,
enfocadas tanto desde el punto de vista de Endura como de una operación conjunta con los
chinos, como sigue:
o Incremento de la oferta de productos y servicios de mayor valor añadido
o Aumento de la diferenciación de las empresas de sus modelos de empresas,
negocio y de sus productos
o Optimización de los recursos disponibles
o Aumento de la productividad (reducción de costos y tiempos de producción)
o Mayores volúmenes de producción y servicios
o Fidelización de los clientes
o Identificación de nuevas oportunidades de negocio
8
o Mejora de la rentabilidad
o Creación de nuevas oportunidades laborales
Por otra parte, en su búsqueda de herramientas teóricas, Campanati propuso también revisar el
Manual de Oslo de la OCDE ( Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos). Ver
ANEXO IV.
Dinámica del mercado:
El mercado había estado dominado en forma monopólica por la empresa japonesa Kutsushita
Corp., la originadora de las moléculas antes mencionadas. Su posición se consolidó como
monopólica después de la adquisición de un gran competido europeo (Adventure). Kutsushita era
la única en condiciones de abastecer no solamente productos de alta calidad sino todo el soporte
tecnológico necesario para utilizar estos ingredientes activos, así como de proveer los datos
toxicológicos requeridos por las normas para poder ser vendidos (sobre todo en los países
desarrollados), que demuestran y garantizan absoluta seguridad.
Como indicado anteriormente, Endura se encontraba entre medio de una fuerte competencia: por
un lado los chinos, a bajo precio y calidad, y por el otro los japoneses, de alta calidad, alto precio,
y un completo soporte a los clientes.
No obstante y gracias a la reputación construida a través de los años, Endura había logrado
convertirse es Key Supplier (proveedor clave) de muchas multinacionales del rubro.
Es importante resaltar que algunos productos de la línea de control de insectos estaban ya por esa
época posicionados en la fase de madurez del ciclo de vida.
En lo que respecta a la tendencia de los volúmenes de consumo, éstos son sustancialmente
estacionarios en los países “desarrollados” 4 (EEUU, Europa, Oceanía, Japón, Corea, Rusia, etc.),
4
Los conceptos de país “desarrollado” y “en desarrollo” son subjetivos y en gran medida determinados por
una visión generalizada dentro de esta industria, muchas veces en base a las tecnologías utilizadas para la aplicación
de estos insecticidas (espirales, spray, aerosol, con evaporador eléctrico, etc.).
9
con un crecimiento máximo de 1 o 2 % al año. Para los países “en desarrollo”, por otra parte, se
preveía un crecimiento del 3 al 10% anual.
También se debe considerar como un factor de riesgo justamente la “unicidad” de este negocio,
que cada vez más está focalizado y bajo el control de pocos clientes multinacionales.
Ciertamente el mercado en el que se mueve Endura ofrece también restricciones regulatorias
particulares que operan de diferente manera, a veces en modos opuestos. Las nuevas normativas
europeas para la reglamentación en el uso domestico y agrícola de los principios activos, por un
lado, obligan a la empresa a invertir millones de Euros en exámenes toxicológicos, pero por el
otro eso mismo garantiza, aunque más no sea en algunos casos, una protección del mercado
asimilable y semejante a una cobertura de patentes. Esto se debe a la intrínseca barrera al ingreso
de nuevos competidores que este tipo de inversiones impone al mercado, el cual de otra forma,
sería presa fácil de competidores, fundamentalmente los asiáticos que para ese entonces
comenzaban a aparecer activamente. Una vez definido el proceso de producción, y registrado el
“perfil químico” de una materia activa, o sea el paquete de especificaciones, era estrictamente
necesario que dichos procesos cumplan con el mismo. Según el país, las diferencias en
composición de las materias activas y aún de las impurezas e inertes que pudieran tener,
requerían la registración completa como una sustancia nueva y la consiguiente inversión en
estudios toxicológicos. Un análisis del perfil químico permitiría identificar al productor de un
ingrediente activo.
Particularmente la estrategia de patentes, ha permitido tradicionalmente extender la aplicación de
los productos en el tiempo, y los de uso en control de insectos no son la excepción. También
permitirían su acceso a nuevos campos de aplicación profesional hasta hace poco inaccesibles por
algunas limitaciones intrínsecas de los mismos productos. El continuo crecimiento, si bien a baja
velocidad, de la industria química mundial, puede ser asimismo una oportunidad para Endura, ya
que es de las pocas empresas en el mundo capaces de producir fine chemicals (productos de
química fina) por clorometilación en grandes volúmenes de producción.
10
Entre las prioridades del management de Endura estaba seguramente una continua atención a los
factores externos de riesgo, entre los cuales hay obviamente dos que son concomitantes y que
caracterizan a las pequeñas y medianas empresas europeas que operan en el sector. Por un lado,
la capacidad de financiar estrategias de innovación como las que tienen los colosos
multinacionales, y por el otro la fuerte competitividad de los productos asiáticos en productos
genéricos. Ambos factores contribuían a limitar el rango de acción de una empresa como Endura,
obligada a medirse con un continuo aumento de los costos variables. Esto se veía amplificado por
la debilidad del dólar americano, moneda de referencia mundial para las exportaciones europeas
(Ver ANEXO III).
Un factor crítico era la capacidad de conseguir financiamiento para la inversión de ingentes
capitales para la obtención de datos toxicológicos y registraciones, ya que todos los productos de
la línea de control de insectos estaban cada vez más reglamentados y asimilados a los principios
activos farmacéuticos del mundo industrializado.
La situación a mediados de 2002:
El uso del safrol como precursor de drogas de diseño así como en la producción de fragancias
helional y piperonal, había comenzado a generar un impacto negativo sobre la disponibilidad del
sasafrás. Las previsiones de producción de PBO que se hacía la alta gerencia eran las siguientes:
2002: 700 MT
2003: 550 MT
2004: 450 MT
Vale decir que en tres años la producción se habría reducido la mitad por falta de disponibilidad
de materia prima así como por las mayores limitaciones a su comercio.
11
El 75% de la facturación de Endura para esa época provenía del PBO, lo que hubiera implicado
una disminución desde U$S 15 millones previstos para 2002 a alrededor de U$S 7,5 millones en
2004.
Esta disminución podría generar una influencia negativa sobre el resto de las ventas en Europa ya
que el PBO era la clave para la venta de la Tetrametrina (TTM). La TTM de hecho se vende
junto con el PBO pues no funciona por sí sola, a menos que sea usada con otros insecticidas, los
cuales Endura no producía. El más común de los otros insecticidas es la Permetrina. Por lo tanto,
de no tomar alguna medida estratégica, la facturación total se preveía que sea:
2002: U$S 20 millones
2003: U$S 15 millones
2004: U$S 10 millones
Los datos históricos de facturación se presentan en el ANEXO II
Es importante tener en cuenta que el mantenimiento de las registraciones de las moléculas,
solamente en Europa, costaba alrededor de 1 millón de dólares americanos por año por molécula.
Las restricciones ambientales europeas:
No menos importante para tener en cuenta, era la dificultad para construir un nuevo sitio
productivo en territorio italiano, debido a los estrictos controles ambientales. No obstante, años
atrás había llegado a la alta gerencia la información de la disponibilidad de un lote de terreno de
dimensiones razonables dentro del predio del Polo Petroquímico de Ravenna, apto para la
construcción de un centro de Investigación y Desarrollo y de una planta para producir sustancias
de la llamada “química fina” como los insecticidas, y los propietarios no dudaron en comprarlo.
En dicho predio finalmente se construyeron las instalaciones productivas, en total cumplimiento
de las normas ambientales. Una enorme ventaja, si bien con un impacto sensible en los costos
operativos, era que la empresa podía comprar los servicios industriales como el vapor, agua
12
tratada de uso industrial, el aire comprimido para los sistemas de control automático, el
tratamiento de residuos y efluentes , la energía eléctrica, la limpieza general, los sistemas de
seguridad y control del personal, los servicios al personal (comedores, transporte, etc.) y muchos
otros, a las empresas que los brindaban dentro y para todo el resto del polo petroquímico. Esto
permitía concentrar los esfuerzos de la organización en la propia planta productiva y en el
laboratorio de Investigación y Desarrollo, sin adicionar personal ni equipamiento para los
servicios, con un ahorro significativo en los costos de gestión y estructura.
Reunión del CPI de julio de 2002:
Comenzada la reunión del CPI y luego de las palabras iniciales, la alta gerencia de Endura
propuso hacer una revisión completa de la situación,
-
Los accionistas estaban dispuestos a realizar fuertes inversiones y esfuerzos económicofinancieros para llevar adelante una política de sustentabilidad empresaria y crecimiento
armónico de la misma.
-
Los mayores desafíos que habían podido determinar eran:
o producir con costos “asiáticos”,
o producir con calidad “europea”,
o desarrollar los datos toxicológicos de productos existentes y de posibles nuevos
productos necesarios para poder vender en países “desarrollados” y en los “en
desarrollo” que los requieran.
o mantener la propiedad intelectual de las innovaciones y la titularidad y control
sobre las patentes y registraciones,
o focalizar en la innovación de los procesos de producción,
o desarrollar y patentar procesos de síntesis que permitan reemplazar productos de
origen natural o con previsibles restricciones en la disponibilidad,
o no incurrir en sobrecostos por estructura,
o llegar con los productos, propios y de reventa, a todo el mundo a través de una red
comercial y logística eficiente y flexible.
13
“El mes próximo estaremos viajando nuevamente a la China y debemos tener claros los objetivos.
Tenemos varias cartas fuertes que podemos jugar que los chinos no tienen, y ellos cuentan con
ventajas que no podemos ignorar. Seguramente podremos encontrar una fórmula para llegar a
algún tipo de acuerdo beneficioso con quienes vean la oportunidad. Debemos decidir si, como y
con quien producir y/o comprar, y que productos incluir en nuestra lista, siempre bajo
especificaciones de Endura para cumplir con nuestros perfiles químicos, En base al material que
ya nos hemos intercambiado, de aquí debe salir hoy el borrador del plan estratégico” , dijo
Franco.
14
ANEXO I
(Se provee la siguiente declaración de Misión y Visión reales de la empresa en el momento bajo estudio a
fin de hacer un análisis crítico de las mismas)
Visión: La VISIÓN empresaria es el conjunto de objetivos compartidos de una empresa y
los modos elegidos para alcanzarlos. La Visión es normalmente un “slogan” incisivo capaz de
trasmitir la determinación, el espíritu y las energías que son pilares del desafío de la empresa.
La Visión de Endura, compartida por todo el management de la sociedad, es:
“Queremos ser una sociedad innovadora en la química fina y
especializada, que cree y garantice valor para sus clientes, para sus
empleados, para sus accionistas y para la comunidad, y que contribuya a tener
alto el nombre de la química fina italiana en el mundo.”.
Misión: La Misión de una empresa es una declaración de intenciones que deriva directamente de
los objetivos estratégicos que una sociedad se propone en el corto y mediano plazo. La
Misión de Endura es conocida y compartida por toda la empresa para permitir que el
compromiso de todos sea dirigido en la misma dirección. El Management de la empresa se
reúne cada tres años para verificar la coherencia de la Misión y la Visión con los resultados
alcanzados. La actual Misión de la empresa, no diferente de la original, es la siguiente:
“Nuestra misión para los próximos tres años consiste en el aumento de
la facturación a través de la consolidación de nuestro liderazgo sobre el
Butóxido de Piperonilo, el aumento de nuestra participación en el mercado de
los piretroides, el ingreso prudente en la química fina y especializada, la
asociatividad, la valorización de los recursos de la empresa, la satisfacción de
los clientes y el respeto con el ambiente”.
15
ANEXO II
Facturación total histórica de Endura SpA:
1998: 17.6 M€
1999: 16.5 M€
2000: 18.3 M€
2001: 17.5 M€
2002: 12.7M€ (prevista a inicio del año)
Volumen de ventas de PBO:
1998: 950 MT
1999: 820 MT
2000: 873 MT
2001: 800 MT
2002: 700 MT (prevista a inicio del año)
___________________________________________________________________________________
ANEXO III
Relación Euros por cada 1 US $
Enero
Abril
Julio
Septiembre
1999
0.862814
0.934604
0.964629
0.952685
2000
0.987351
1.05862
1.06551
1.17338
2001
1.0667
1.12048
1.16103
1.10531
2002
1.13226
1.12846
1.00665
1.01924
Source: Historic outlook, x-rates.com-website 20 January 2005
16
ANEXO IV
Cadena de Valor de Porter
Proveedores
Gobierno
Actividades de apoyo
Universidades
Mercado
Competidores
Clientes
Instituciones
Sociales
Actividades primarias
Centros de investigación
Entidades Financieras
Manual De Oslo de la OCDE (Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos)
Marco para la medición de la innovación
17
ANEXO V
Organigrama de la empresa en 2002
Consiglio di
Amministrazione
Direzione Generale –
Amministratore
Delegato
C.Franco
Amm. Budget e IT
P.Rossi
Amministrazione
Dir. Sist.Gestione
Qualità e Ambiente
A. Pirlo
Personale e Org.ne
G. Buffoni
Direzione
Commerciale
M. Campanati
Budget e Controllo
Customer Service
Sistemi Informatici
Marketing Operativo
Prog. Della
Produzione
Direz. Acquisti
G.Carini
Ufficio Acquisti
Intl. Regulatory
Affairs & Tech Serv
G.Balotelli
Classification &
Labeling
Technical Service
Dir.Stabilimento
C.Franco
Dir. Ricerca e Sviluppo
P. Nocerino
Lab. Ricerca
Produzione
Controllo Qualità
Sicurezza
Lab.Analisi
Logistica di Stabil.
A.Fontana
Lab. Sviluppo
Servizio Tecnico
Ufficio tecnico e Ing.
18