Capitulo Nº 08 - Riesgo Político y Estrategias de Negociación.
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UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI CAPITULO VIII RIESGO POLÍTICO Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN OBJETIVOS DEL CAPÍTULO El cambio político ejerce un gran impacto en el ambiente de los negocios. Con todo, muchas veces es difícil predecirlo. Por ejemplo, ¿quién hubiera podido imaginar que a fines de los años 80 la ex Unión Soviética iniciaría la transición a una economía de mercado 1 o que a principios de los años 90 se fragmentaría por completo? Esos hechos fueron saludados con mucho entusiasmo por los hombres de negocios del Mundo Occidental, quienes ahora ven en las recién independizadas repúblicas una excelente oportunidad de mercado. Por otra parte, algunos ejecutivos se muestran renuentes a hacer grandes inversiones en ellas por la incertidumbre de hasta qué punto llegarán las reformas económicas orientadas al mercado. Aun cuando los cambios políticos parecen seguir una dirección favorable a las fuerzas del mercado, no deja de haber riesgos políticos. En el presente capítulo estudiaremos el riesgo político, cómo las empresas multinacionales lo predicen y la manera en que se sirven de tácticas de negociación para reducirlo al mínimo. Los objetivos del capítulo son: 1. EXAMINAR la naturaleza del riesgo político. 2. EXPLICAR algunas de las formas más comunes en que las multinacionales administran el riesgo político. 3. ANALIZAR las estrategias y tácticas comunes de la negociación que se usan en la obtención de acuerdos. 4. DESCRIBIR algunas de las estrategias mediante las cuales las multinacionales protegen sus inversiones mundiales. Pág. 190 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI CASO PARA EL APRENDIZAJE ACTIVO Del gran Pacífico al gran Atlántico Singapore Airlines (Singapore en forma abreviada) es una de las líneas aéreas más prósperas del mundo. En la última década ha logrado mantenerse rentable, mientras que otras compañías, como Eastern Airlines, Pan American y TW A, se vieron obligadas a cerrar o a aceptar enormes pérdidas financieras. En 1990, por ejemplo, sus ingresos netos rebasaron los $500 millones de dólares. Uno de los motivos de su éxito es un servicio excelente. Así, incorporó teléfonos y más espació para las piernas, a fin de que los pasajeros estén más cómodos durante los vuelos internacionales y ahora está instalando en la clase de ejecutivos asientos que tienen cuatro pulgadas más de separación, con lo cual los pasajeros tienen una posición más cómoda durante los vuelos largos. La compañía está estudiando además la conveniencia de instalar pequeños televisores en el respaldo de los asientos. Por políticas de la aerolínea, las azafatas deben aprender el nombre de todos los pasajeros, incluso de aquellos que vuelan en la sección turística. Además, está en proceso de desarrollo un sistema para indicar a las azafatas qué bebida prefiere cada pasajero. No permite que una azafata trabaje más de 15 años, de modo que siempre cuenta con un grupo de jóvenes con un aspecto agradable y optimista, que soportan bien los rigores del trabajo. Respalda esta política con una estrategia consistente en que la mayor parte de los empleados deben participar en una capacitación anual, con lo cual se asegura de mantener los más altos niveles de servicio tanto en el aire como en tierra. Singapore comenzó ya a ampliar sus rutas para abarcar el Atlántico, al establecer una cobertura de Nueva York a Singapur. Ha estado dando servicio en Los Ángeles, San Francisco y Honolulú, pero ésta es su primera incursión en la costa oriental de Estados Unidos. El vuelo a Singapur tendrá una parada en Frankfurt, que ya es un centro europeo de la compañía; pero los pasajeros no tendrán que transbordar. Es el primer vuelo directo entre Nueva York y Asia Oriental a través del Atlántico; los precios iniciales son muy elevados. Por ejemplo, un vuelo en primera clase de Nueva York a Singapur yendo al oeste y cruzando luego el Pacifico cuesta $5 772 dólares. Por la nueva ruta atlántica ese mismo viaje costará $9 464. La compañía tiene la intención de proponer tarifas mucho más bajas, pero no podrá hacerlo mientras otras líneas que cubren la misma ruta no las adopten. Y no se muestran dispuestas a Hacerlo, porque mermarían sus ingresos. Por lo demás, las tarifas internacionales las fijan gobiernos que normalmente apoyan los intereses de sus empresas aéreas. Pero esto no parece preocuparle mucho a Singapore. Tiene más de $1000 millones de dólares en efectivo, recursos más que suficientes para seguir operando mientras consigue los permisos del gobierno que le ayuden a ampliar su mercado mundial. FUENTES: Adaptado de Agis Salpukas, "For Singapore Air, a New Direction", New York Times, 11 de julio, 1991, pp. C1, C6; Patricia Sellers, "Companies That Serve You Best", Fortune, 31 de mayo, 1993, p. 75; Y Kenneth Labich, "Air Wars Over Asia", Fortune, 4 de marzo, 1994, pp. 93-98. Pág. 191 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI 1. Describa brevemente un macrorriesgo y un microrriesgo político que encare Singapore Airlines. 2. ¿Por qué hacer negocios en Estados Unidos significa un riesgo político para Singapore Airlines? ¿Por qué correría el mismo riesgo en caso de que hiciera negocios en China? 3. ¿Qué ventajas tendría Singapore Airlines si estuviera negociando los derechos de operar en el aeropuerto Heathrow de Londres? ¿Qué necesidades del Reino Unido debería satisfacer un arreglo de este tipo? ¿Qué necesidades de Singapore debería satisfacer? 4. ¿Por qué los directivos de Singapore Airlines deben conocer las diferencias culturales en el comportamiento de negociación? ¿Será una necesidad mayor que la de un cervecero de Ámsterdam que quiere negociar la adquisición de una fábrica de vino de Madrid? ¿Por qué? INTRODUCCIÓN El riesgo político es la probabilidad de que algunas fuerzas políticas negativas repercutan negativamente en las ganancias de una multinacional o le impidan alcanzar otros importantes objetivos de negocios. El estudio del riesgo político se centra en los cambios del ambiente difíciles de prever. He aquí algunos ejemplos comunes: elección de un gobierno que promete nacionalizar las grandes industrias o que insiste en reducir la participación extranjera en las empresas. Suele creerse que el riesgo político se confina a los países del Tercer Mundo o a las naciones con gobierno inestables. Pese a ello, las políticas de algunos gobiernos de la Comunidad Europea como Francia respecto a la limitación de la inversión japonesa indican que el riesgo político es también un problema para las compañías establecidas en naciones muy industrializadas. Otro ejemplo son las restricciones que imponía Canadá a la inversión extranjera en las industrias de la energía y las comunicaciones, lo mismo que las regulaciones de Estados Unidos que limitan la inversión extranjera en las industrias de la banca y de las líneas áreas comerciales. Además, hay barreras culturales que acrecientan el riesgo político. Así, muchas multinacionales consideran difícil penetrar en el mercado japonés porque su sistema de valores desalienta la compra a fabricantes de otros países; y el gobierno apoya el sistema. Existen asimismo acuerdos políticos que pueden ocasionar riesgos a las empresas multinacionales como el consorcio European Airbus que empieza a mermar la hegemonía mundial de los fabricantes estadounidenses de aviones. Los ejemplos anteriores indican que el riesgo político existe en todas partes, Debido a la multitud de mercados internacionales donde operan las compañías de Estados Unidos (Tabla 8.1), el riesgo político seguirá siendo un aspecto de gran interés para ellas.4 Una forma de resolver este problema consiste en realizar negociaciones para disminuir las áreas problemáticas y evitar su proliferación. Esto lo explicaremos más adelante en el capítulo. Pág. 192 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI TABLA 8.1. Los 10 principales mercados de exportación de Estados Unidos Mercado Ventas anuales en 1992 (en millones de dólares) Canadá Japón México Gran Bretaña Alemania Taiwán Corea del Sur Francia Países Bajos Bélgica-Luxemburgo 90 156 47764 40 598 22 808 21 236 15 205 14630 14581 13740 10050 FUENTE: Adaptado de FMI, Direction of Trade Statistics Yearbook 1993. NATURALEZA DEL RIESGO POLÍTICO El riesgo político incluye macrofactores y microfactores. Las empresas multinacionales a veces comienzan analizando los primeros y luego determinan cómo inciden los segundos en el riesgo. Macrorriesgo político. Un macrorriesgo político es que afecta de manera general a todas las empresas multinacionales. La expropiación (es decir, la confiscación de las empresas particulares con una compensación o sin compensación a los dueños) es un ejemplo de él. Los gobiernos comunistas de Europa Oriental y de China expropiaron las compañías privadas al terminar la Segunda Guerra Mundial. Entre 1958 y 1959 Fidel Castro hizo lo mismo en Cuba. Y en años más recientes los gobiernos de Angola, Chile, Etiopía, Perú y Zambia recurrieron también a este tipo de expropiación. En todos los casos las empresas grandes y pequeñas sintieron el impacto de la decisión política. El macrorriesgo también puede ser consecuencia de boicots políticos. Desde 1955 algunos países árabes han boicoteado a las compañías con filiales en Israel o a las que permiten que se utilice su nombre de marca en ese país. El macrorriesgo también puede deberse a las leyes favorecedoras del autoctonismo, las cuales estipulan que los ciudadanos del país sean dueños de la mayor parte de la propiedad o acciones de las compañías. En los últimos años ha cambiado el macrorriesgo en muchas naciones. Por ejemplo, las de Europa Oriental (Polonia, Hungría y la ex Checoslovaquia) ahora acogen y estimulan la inversión privada lo mismo que Rusia. Chile rechazó las políticas socialistas de Salvador Allende y a los sandinistas de Nicaragua les arrebataron el poder. Estos acontecimientos han atenuado el macrorriesgo político y alentado a las inversiones extranjeras. Con todo, todavía existe un microrriesgo que es preciso tener presente. Pág. 193 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI Microrriesgo político El microrriesgo político es aquel que afecta a algunos sectores de la economía o bien a determinadas compañías extranjeras. Proviene generalmente de la intervención gubernamental por medio de regulaciones de la industria, impuestos sobre ciertos tipos de actividad empresarial y leyes locales. Un ejemplo de él es la decisión (ahora cancelada) que en 1981 Canadá tomó para reducir de 75% a menos del 50% de la propiedad extranjera de la industria petrolera. La decisión de Perú de nacionalizar las minas de cobre constituye otro ejemplo. Y un tercero es la decisión de Estados Unidos de gravar las importaciones de textiles. Diversos factores sirven para determinar el grado del microrriesgo político. Uno es el predominio de las compañías extranjeras. Por ejemplo, en años recientes, el gobierno norteamericano insistió en que los fabricantes japoneses de automóviles instalaran plantas en Estados Unidos. Cuando esas compañías eran pequeñas no atraían mucho la atención. Ahora que constituye parte importante del mercado estadounidense, hay más interés en regularlas. De manera similar, Nintendo, que tiene una participación dominante en el mercado de los videojuegos de Estados Unidos, se ha convertido en el centro de las demandas judiciales antimonopolio. Un segundo factor es la facilidad con que pueden dirigirse las operaciones de las multinacionales. Si un gobierno está en condiciones de administrar una fábrica con la misma eficiencia que el dueño extranjero, posiblemente la nacionalice. Pero si se requieren técnicas o conocimientos especializados, habrá menos riesgos de una expropiación. De manera parecida, si la filial necesita constantemente tecnologías nuevas de la compañía matriz para conservar su eficiencia competitiva, el riesgo será menor porque la nueva tecnología dejará de fluir en caso I de una expropiación. Por el contrario, si es fácil obtener la tecnología necesaria, el riesgo crecerá mucho más. La represalia constituye otra fuente del macrorriesgo político. Si la multinacional no está en posibilidades de tomar represalias, el microrriesgo aumentará. Por ejemplo, cuando bajo el Ayatolá Jomeini Irán expropió las compañías de Estados Unidos, el gobierno norteamericano congeló sus activos en Estados Unidos como parte de una represalia legal. Si la multinacional es grande o muy influyente, la represalia puede ser devastadora. Algunos países del Tercer Mundo han confiscado bancos para descubrir después, con gran desaliento, que la comunidad financiera internacional se niega a hacer negocios con ellos. Un cuarto factor son las prioridades cambiantes de un país. A medida que los países del bloque comunista vayan reformando sus economías, el riesgo político de industrias como las de alta tecnología, del petróleo y de las manufacturas seguramente se reducirá porque los gobiernos tratan a toda costa de estimular la inversión. Finalmente, las filosofías políticas antagónicas también repercuten en el macrorriesgo político. La comunidad de repúblicas rusas está formada por grupos con distintas ideologías políticas. La mayor parte de ellas ha renunciado al comunismo, algunas quieren modificar los principios de esa ideología y otras todavía sostienen los principios básicos con que crecieron desde pequeños. Por tanto, muchas multinacionales están convencidas de que se aplicarán diferentes reglas a las industrias de cada región, según el grupo político que ejerza mayor influencia en ellas. Pág. 194 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI COMPROBACIÓN DEL APRENDIZAJE ACTIVO Revise su respuesta a la pregunta 1 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que desee. Compare después su respuesta con la que se da a continuación. 1. Describa brevemente un macrorriesgo y un microrriesgo político que encare singapore Airlines. Un macrorriesgo político es aquel en que algunos países donde Singapore Airlines hace negocios exigen que todas las empresas nacionales tengan socios locales. Un microrriesgo político es aquel en que la industria de las líneas aéreas en algunos países logrará que el gobierno las proteja en contra de la competencia, al no permitir que Singapore rebaje sus tarifas para igualar las de las compañías del país. Causas del riesgo político Son muchas las causas del riesgo político. En la tabla 8.2 se incluyen algunas de las más importantes junto con sus efectos. El principal riesgo es el cambio de la filosofía política de los que gobiernan. Ello puede deberse a que un régimen es desplazado por otro, como cuando Castro reemplazó a Batista en Cuba o como cuando el gobierno de la China aplastó repentinamente el movimiento estudiantil en la plaza de Tiananmen y encarceló a los líderes. Estas acciones envían un mensaje muy claro a las empresas establecidas en esos países o que proyectan instalarse allí. Por el contrario, un cambio de la filosofía del gobierno tendiente a alentar la inversión extranjera ejerce un impacto positivo. Así, cuando Michael Manley era primer ministro de Jamaica en los años 70, el país se orientó hacia el socialismo y se esfumó la inversión de Estados Unidos. Después, su derrota en las urnas se debió a la presencia de importantes intereses y a una población convencida de que, sin la inversión extranjera y el turismo norteamericano, la economía nunca se recuperaría. A fines de la década de los 80 Manley volvió al poder y se acercó mucho más al centro del espectro político que antes. Algunas veces se ejerce presión para adoptar una actitud “más dura". Después que el régimen de Kadafi asumió el control en Libia a fines de los años 60, esa nación inició la revisión de sus convenios con las compañías petroleras extranjeras. Una de las razones era demostrarle al pueblo la fuerza del gobierno. Otra era minar las compañías petroleras culpándolas de corromper a los regímenes anteriores con sobornos. TABLA 8.2 Riesgo político: fuentes, agentes y efectos Fuentes del riesgo político Filosofías políticas que cambian o se oponen entre sí Condiciones económicas cambiantes Inestabilidad social Conflicto armado o terrorismo Nacionalismo creciente Independencia política inminente o Grupos que pueden ocasionar el riesgo político Efectos del riesgo político Gobierno actual y sus diversos departamentos y dependencias Grupos opositores en el gobierno que no tienen el poder, pero que gozan de influencia política Grupos de interés organizados como el de los maestros, el de los estudiantes, el de los trabajadores, el Expropiación de activos (con una compensación o sin ella) Leyes de autoctonismo Restricciones a la libertad operativa referentes, por ejemplo, políticas de contratación y manufactura de productos Cancelación o revisión de contrato Daño a la propiedad o al personal Pág. 195 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI reciente Intereses de los grupos empresariales locales Grupos religiosos antagónicos Alianzas internacionales recién creadas de los jubilados, etcétera. Grupos terroristas o anarquistas que operan en el país Organismos internacionales como el Banco Mundial o las Naciones Unidas Gobiernos extranjeros que han formado alianzas estratégicas con el país o que apoyan a los opositores del gobierno. ocasionado por terrorismo, tumultos, etcétera Pérdida de libertad financiera como la capacidad de repatriar las ganancias Aumento de los impuestos y de otras sanciones económicas Así pues, varios motivos explican la presencia del riesgo político. El reto de las multinacionales consiste en identificar esos motivos y luego determinar la manera de superarlos. PRONÓSTICO Y MANEJO DEL RIESGO POLÍTICO Las multinacionales se sirven de varias estrategias para manejar el riesgo político. Una de ellas es pronosticar los riesgos concretos y luego decidir la manera de atenuar o eliminar los que juzguen inaceptables. Pronóstico del riesgo político Algunas multinacionales utilizan un método informal para evaluar el riesgo; otras aplican procedimientos sistemáticos y formales. Algunas crean un grupo especial para que se ocupe de esas cuestiones y otras, en cambio, cuentan con un comité permanente encargado de ellas. Pero en uno y otro caso los que efectúan la evaluación se concentrarán en dos áreas: 1) el sistema político en que la compañía hará negocios y 2) los bienes que producirá y las operaciones que realizará. A partir de esta evaluación estimarán su vulnerabilidad ante el riesgo. Análisis del sistema político. Una empresa multinacional debe conocer bien el sistema político del país anfitrión, ya que la política influye profundamente en el riesgo político y económico. Este nexo explica en parte por qué muchas de ellas quieren instalarse en los países de la ex Unión Soviética, pero no están muy dispuestas a hacer allí grandes inversiones. Piensan que otro cambio en el entorno político les ocasionaría enormes pérdidas financieras. Un razonamiento similar explica por qué vacilan en invertir en China y en otras naciones donde el gobierno todavía ejerce un control totalitario. Las multinacionales también ven con ojos críticos a los gobiernos que dan grandes ventajas a las empresas nacionales sobre las del extranjero. Las compañías internacionales realizan ahora más cabildeo con el gobierno de su país y con el del país anfitrión; durante la última década las negociaciones entre los países han comenzado a ocuparse de la inversión y de asuntos comerciales de interés directo para ellas. Los tratados de libre comercio de Estados Unidos con Canadá y México son un buen ejemplo, 10 mismo que las iniciativas con los japoneses (véase el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción: Reducción del riesgo político al mínimo"). Otras formas de acción gubernamental han sido de mucha utilidad. Así, la participación de Estados Unidos en la Guerra del Golfo en 1991 aumentó su influencia en la región y contribuyó a garantizar la venta de bienes y servicios de ese país en Kuwait y en Arabia Saudita.15 Otro ejemplo son las presiones que las naciones industrializadas han ejercido sobre países como la Comunidad de Repúblicas Rusas y China, en Pág. 196 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI que la ayuda económica está vinculada a la reforma política y económica. Las multinacionales evaluarán el impacto de estos cambios. También examinarán la influencia que las compañías del país anfitrión tienen en el gobierno. Así, en Estados Unidos los cabilderos y los grupos especiales de interés en áreas como la industria del acero, de los textiles y semiconductores han obtenido excelentes resultados en 10 tocante a la protección en contra de las importaciones. COMPROBACIÓN DEL APRENDIZAJE ACTIVO Revise su respuesta a la pregunta 2 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que desee. Compare después su respuesta con la que se da a continuación. 2. ¿porqué hacer negocios en Estados unidos significa un riesgo político para singapore Airlines? ¿Por qué correría, el mismo riesgo en caso de que hiciera negocios en China? El principal riesgo político que afronta Singapore Airlines consiste en que el gobierno no querrá que esa línea aérea le quite muchos clientes a las compañías internacionales de Estados Unidos, sobre todo porque muchas de ellas se' encuentran en una situación crítica. Sin embargo, los riesgos que corre en ese país son mínimos. En cambio, hacer negocios en China es una historia totalmente diferente. Allí la compañía descubrirá que el gobierno impone muchas exigencias, entre otras permitir a los residentes locales que paguen su boleto en moneda china, insistir en que la compañía cubra algunas rutas internas a pesar de su escasa demanda e integrar con personal chino la mayor parte de las oficinas de China. Además, no debe olvidarse el riesgo asociado a la estabilidad del sistema político. En conclusión, el riesgo político será una preocupación mucho mayor para Singapore Airlines, si quisiera crear rutas en China que si quisiera obtener sitios de aterrizaje en Estados Unidos. ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION Reducción del riesgo político al mínimo Uno de las más importantes cuestiones internacionales en los años 90 serán las relaciones económicas entre Estados Unidos y Japón. En la última década ha habido algunos desacuerdos entre ambos: están convencidos de que la otra parte exige demasiado y da muy poco a cambio. Pero aún, se tiene la impresión de que empieza a agotarse su paciencia. Los estadounidenses consideran que siempre son los menos favorecidos en las negociaciones. Por ejemplo, el gobierno norteamericano tardó 7 años en conseguir que Japón comprara las supercomputadoras de ese país. Mientras tanto, las compañías japonesas aprendieron a construirlas y. ahora controlan el 95% del enorme mercado del sector público de Japón. En otro caso ambas naciones aceptaron ampliar el acceso de los norteamericanos al mercado japonés de chips para semiconductores, a cambio de suspender algunos gravámenes a las importaciones que habían sido impuestos a los productos japoneses cuando la participación de los estadounidenses en el mercado japonés de las computadoras no había alcanzado el 20% acordado previamente. La principal pregunta que ahora se hacen muchos estadounidenses es ésta: si los japoneses no cumplieron con el acuerdo anterior, ¿por qué debemos creer que esta vez sí cumplirán? Pág. 197 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI Mientras tanto, los japoneses señalan los decrecientes déficits comerciales entre ambos países y de hecho ahora producen más bienes en fábricas instaladas en Estados Unidos. Además, muchas grandes empresas estadounidenses, entre otras Coca-Cola, Motorola y Procter & Gamble, iniciaron ya una vigorosa expansión del mercado en aquel país. Otro factor que seguramente influirá en las negociaciones futuras es la rápida expansión de las compañías del Japón a nivel mundial. Al disminuir el porcentaje de las ventas que Japón realiza en Estados Unidos, ¿decrecerá también su influencia en las políticas comerciales de ese país? Muchos no se dan cuenta de lo siguiente: si bien Japón compra más a otros países que hace diez años, Estados Unidos no esta recibiendo un gran porcentaje de ese incremento comercial. Las ganancias más grandes de esa participación corresponden a las naciones asiáticas vecinas que venden bienes baratos en Japón y a los países europeos que han logrado despertar el gusto por el vino francés, los trajes italianos y los automóviles Mercedes-Benz. En el aspecto positivo, Estados Unidos y Japón se beneficiarán con el comercio. Mientras sea así, ambos seguirán presionando para lograr el cambio de las leyes y políticas comerciales, con lo cual facilitarán la realización de negocios en su territorio. Así pues, en la década de 1990 presenciaremos constantes esfuerzos por resolver los problemas entre esas dos superpotencias económicas. FUENTES, Adaptado de Carla Rapaport, "The Big Split", Fortune, 6 de mayo, 1991, pp. Evaluación de los productos y operaciones. Los productos y operaciones también están expuestas al riesgo político. Un ejemplo son las restricciones gubernamentales a la propiedad. Si el gobierno requiere joint ventures o participación nacional en las compañías, las multinacionales habrán de determinar el grado de riesgo que supone hacer negocios en tales circunstancias. Algunas nunca han aceptado las joint ventures, en tanto que otros han procurado reducir el riesgo al mínimo al limitar el control local en ellas. Un riesgo conexo es la posibilidad de que el socio robe los conocimientos o tecnología del producto. Un buen ejemplo son los joint ventures editoriales en China. Las compañías de Estados Unidos ya no forman este tipo de sociedad, porque saben que en China no pueden hacerse cumplir los derechos de autor: no hay medios para impedir que los socios chinos publiquen por su cuenta las traducciones de las obras. El robo de tecnología constituye otro ejemplo. Si las leyes del país anfitrión no protegen las patentes, el participante de un joint venture podrá robar la tecnología de su socio sin temor a represalias. Un tercer ejemplo es la política del gobierno respecto a la compra de bienes de fabricación extranjera. Si compra sólo bienes de fabricación nacional y estimula una política de "compre lo hecho en el país", el riesgo político crecerá sin duda. El riesgo de producto y operaciones también proviene de la forma en que el gobierno trata las prácticas de precios, los monopolios y la colusión entre competidores. En Estados Unidos existen leyes antimonopolios que estimulan la competencia. En cambio, en otras naciones la colusión y la formación de cárteles son legales. En los últimos años el gobierno estadounidense ha venido ejerciendo presión en países como Japón para que prohíban la manipulación de precios y otras prácticas que reducen la posibilidad de que las compañías de Estados Unidos penetren en ese mercado. Un resultado de ello ha sido la promulgación reciente de nuevas leyes comerciales que prometen hacerlo más accesible a las empresas internacionales. He aquí algunos de los cambios introducidos: 1) a las compañías se les prohíbe imponer "los precios al detalle sugeridos", con lo cual se abren las puertas a las tiendas de descuento; 2) no pueden unirse para boicotear a empresas que intentan entrar en el mercado; 3) las compañías más importantes no pueden servirse de su influencia para obligar a los clientes a rechazar los productos de la competencia, y 4) la Comisión Japonesa de Comercio justo puede ordenar a una compañía vender sus acciones a otra, si lo juzga necesario para evitar la violación de la Ley Antimonopolio. Pág. 198 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI Cuantificación de la vulnerabilidad al riesgo Después que una multinacional analiza el sistema político y los riesgos que entraña internacionalizarse, tratará de expresarlos en términos explícitos. En la tabla 8.3 se muestra un ejemplo de algunos criterios que se aplican en este procedimiento. El proceso le permite comparar el riesgo político de realizar negocios en un país con el de hacerlos en otro. Así, es posible comparar los riesgos de formar un joint venture en la ex Unión Soviética con los de fundarla en Polonia, los riesgos de Chile frente a Venezuela o de Francia frente a Alemania. Otra opción consiste en preparar una lista de países con puntuaciones del riesgo político, que abarquen desde el más alto hasta el más bajo, y decidir luego cuáles puntuaciones caen dentro del" intervalo de aceptación". Los factores cuantificados en la tabla 8.3 no son exhaustivos, pero sí muestran los principales tipos de criterios que se tienen en cuenta al valorar el riesgo político. Como se advierte en la tabla, algunos criterios contienen intervalos mínimos y máximos más amplios que otros, porque el riesgo varía más. Con todo, el resultado importante es la puntuación final de un país en particular. Si es demasiado alta, la multinacional lo excluirá, salvo que haya formas de reducir los riesgos asociados a algunos de los criterios. Por ejemplo, tal vez sea imposible influir en el primer, criterio de la tabla 8.3 (estabilidad del sistema político), pero pueda llegarse a un acuerdo con el sindicato local (número 8 en la tabla) y con ello aumentar las probabilidades de buenas relaciones laborales. También cabe la posibilidad de negociar una flexibilización de las restricciones a las importaciones y a las transferencias monetarias (números 20, 21 Y 25 de la tabla). En conclusión, podría reducirse a un nivel aceptable la puntuación asignada al riesgo político. Si un país desea que una multinacional se instale en su territorio, el gobierno podrá hacer concesiones especiales que aminorarán los riesgos políticos para ello, no así para otras. Ello resulta sumamente valioso pues da a la compañía una ventaja competitiva. En cambio, si las negociaciones con el gobierno terminan atenuando el riesgo político para todas las que se instalen allí, sin duda querrá analizar el impacto que tal decisión tendrá en su posición competitiva y en su rentabilidad. Y es aquí donde entran en juego las estrategias eficaces de negociación. TABLA 8.3 Ejemplo de algunos criterios para evaluar el riesgo político Área básica Criterios Ambiente económico político 1 Estabilidad del sistema político 2 Conflictos internos inminentes 3 Amenazas externas contra la estabilidad 4 Grado de control del sistema político 5 Confiabilidad del país como socio comercial 6 Garantías constitucionales 7 Eficiencia de la administración pública 8 Relaciones con la fuerza de trabajo y paz social Condiciones económicas internas 9 Tamaño de la población 10 Ingreso per cápita 11 Crecimiento económico durante los últimos cinco años 12 Crecimiento potencial en los próximos tres años 13 Inflación en los últimos dos años 14 Accesibilidad del mercado interno de capitales a los extranjeros 15 Disponibilidad de mano de obra local bien calificada Puntuaciones Mínima Máxima 3 0 0 5 4 2 3 3 14 14 12 9 12 12 12 15 4 2 2 3 2 3 8 10 7 10 10 7 Pág. 199 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI 16 Posibilidad de contratar a empleados extranjeros 17 Disponibilidad de recursos energéticos 18 Requisitos legales referentes a la contaminación ambiental 19 Infraestructura; por ejemplo, sistemas de transporte y de comunicaciones Relaciones económicas externas 20 Restricciones a las importaciones 21 Restricciones a las exportaciones 22 Restricciones a las inversiones extranjeras. 23 Libertad para establecer sociedades 24 Protección legal a las marcas y productos 25 Restricciones a las transferencias monetarias 26 Reevaluación de la moneda durante los últimos 5 años 27 Situación de la balanza de pagos 28 Consumo de los fondos internacionales por las importaciones de petróleo y energéticos 29 Situación financiera internacional 30 Restricciones al cambio de moneda nacional en otras monedas 2 2 2 4 8 8 14 8 2 14 2 2 3 3 3 2 2 2 10 10 9 9 9 8 7 9 3 3 2 14 8 8 FUENTE: Adaptado de E. Dichtl Y H. G. Koeglmayr, "Country Risk Ratings", Management lnternational Review, vol. 26, núm. 4, 1986, p. 6. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Las estrategias eficaces de negociaciones constan de tres pasos. Primero, la multinacional evaluará su posición y la de otro u otros grupos para determinar cómo pueden conciliarse los intereses de todos. Por ejemplo, Apple examinó la capacidad de producción de Sony y el reto competitivo antes de decidir que Sony construyera los modelos básicos de la computadora Apple Powerbook. Segundo, la multinacional estudiará-las características conductuales de los socios a fin de entender su estilo de negociar. Así, cuando los medios japoneses negociaron los derechos de ofrecer la cobertura de los Juegos Olímpicos del Japón, los negociadores del comité olímpico descubrieron que los ejecutivos de los medios siempre iniciaban el proceso con ofertas muy bajas. Tercero, después la compañía negociará con esta información un contrato que sea aceptable para ambas partes. Evaluación de posiciones Algunas veces una multinacional establecerá negociaciones con el gobierno de un país anfitrión para obtener varias garantías como impuestos bajos, el derecho de repatriar las utilidades y la promesa de libertad de operaciones. Otras veces las negociaciones se centrarán en un posible socio; por ejemplo, llegar a un acuerdo sobre las condiciones de un joint venture. Y otras veces se negociará con varias personas: funcionarios gubernamentales, socios potenciales, etc. En todos estos casos, el primer paso consistirá en valorar las fuerzas y necesidades de todos los interesados. Fuerzas. Las fuerzas de los participantes son los activos y beneficios que aportan a la mesa de negociaciones. En el caso de una multinacional entre las fuerzas se cuentan la tecnología, los productos, los servicios, los conocimientos especializados de los ejecutivos y el capital. Por ejemplo, cuando General Motors se instala en México, invierte capital, utiliza la tecnología moderna para construir automóviles y los conocimientos especializados de los ejecutivos para iniciar la operación. Cuando Hilton Corporation construye un nuevo hotel en Alemania, invierte capital, emplea los conocimientos especializados de los ejecutivos y Pág. 200 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ofrece a los huéspedes varios servicios de hospitalidad de clase mundial. Las multinacionales también contratan personal local, estimulan la economía y, en industrias como las manufacturas, los textiles y la minería, contribuyen a generar exportaciones. Las fuerzas de negociación del país anfitrión son factores como los siguientes: grandes mercados de consumidores, estabilidad económica y política, fuentes de capital, concesiones fiscales y una buena fuerza de trabajo. Estados Unidos, por ejemplo, ofrece todo esto a las compañías internacionales. Por ello, su posición negociadora frente a ese gobierno no es muy fuerte. Lo contrario sucede cuando una compañía proyecta instalarse en países del Tercer Mundo, en los cuales los gobiernos se encuentran en una débil posición negociadora por su pequeño mercado de consumidores, su inestabilidad política y poca fuerza financiera. La capacidad de negociación de las partes dependerá de lo que aporten. Así, en muchos casos un socio local conoce muy bien el mercado, pues lleva años realizando negocios allí. Ello lo hace valioso para la multinacional. A continuación se enumeran otras contribuciones que pueden hacer los socios locales: capital, una fuerza de trabajo calificada, fábricas o tiendas para hacer llegar los bienes al público consumidor y contactos con las dependencias gubernamentales que les ayudan a eliminar los trámites burocráticos. También pueden participar en la transacción accionistas y otros grupos de interés que vigilan las operaciones de la organización. Durante los años 80 muchas multinacionales dejaron de hacer negocios en Sudáfrica por la presión proveniente de esos grupos de inversionistas. Las que se dedicaban a la producción de materiales de guerra, sustancias químicas y la construcción de plantas de energía nuclear sufrieron una fuerte presión por parte de los inversionistas y de la sociedad. Las multinacionales a veces reciben quejas de los socios de otros joint ventures, pues consideran que la inversión reciente perjudicará a sus negocios actuales. Necesidades. Las necesidades de los que participan en una negociación influirá en el acuerdo final. Una multinacional tal vez desee instalarse en Bélgica para asegurar su ingreso en la Comunidad Europea, para eludir los aranceles de importación y competir en uno de los mercados más grandes y de más rápido crecimiento del mundo. Posiblemente se haya fijado un 15% como meta del creo cimiento anual de sus ventas y no pueda alcanzarlo si no entra en ese mercado. Así pues, la necesidad de expandirse es muy grande. El país anfitrión quizá necesite el tipo de tecnología o de producto que la compañía planea producir. Si decide establecerse allí, el país descubrirá que está preparado para invertir capital y contratar y capacitar personal local. Además, a raíz de estas operaciones las exportaciones crecerán y se beneficiará la economía general. En cambio, si la compañía no tiene nada especial que ofrecer, el país anfitrión le ofrecerá pocos incentivos o ninguno. Las necesidades de otros grupos también influyen en la negociación. Por ejemplo, si los accionistas quieren ver una expansión vigorosa hacia el mercado europeo, estarán dispuestos a permitir que la compañía haga importantes con cesiones iniciales por el enorme potencial de crecimiento futuro que ofrece el mercado. Si se instalara en un país donde contara con socios locales o comprara a los proveedores nacionales, se ejercerá una gran presión sobre el gobierno para que permita su ingreso. Pág. 201 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI COMPROBACIÓN DEL APRENDIZAJE ACTIVO Revise su respuesta a la pregunta 3 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que desee. Compare después su respuesta con la que se da a continuación. 3. ¿Qué ventajas tendría singapore Airlines si estuviera negociando los derechos de operar en el aeropuerto Heathrow de Londres? ¿Qué necesidades del Reino Unido debería satisfacer un arreglo de este tipo? ¿Qué necesidades de singapore debería satisfacer? Algunas de las fuerzas que Singapore Airlines aportaría a la mesa de negociaciones son oportunidades de empleo para la gente del país, posible inversión de capital en instalaciones locales y un servicio aéreo de primera clase para el Oriente. Algunas de las necesidades del Reino Unido que satisfaría son: aumento de turistas y visitantes, la apertura de rutas más directas hacia el Oriente y la generación de ingresos. Algunas de las necesidades de la compañía que se cubrirían con el acuerdo son: aumento de ingresos, mayor presencia a nivel internacional y la oportunidad de abrir nuevas rutas. Características conductuales de los participantes A continuación la multinacional examinará el comportamiento negociador de los participantes. ¿Qué puede esperarse en cuanto a ofertas, contraofertas, tácticas y otras estratagemas? Las respuestas a esas preguntas le servirán para evitar en lo posible las sorpresas. Diferencias culturales. Aunque el6bjetivo del proceso de negociación es universal (llegar al mejor acuerdo posible), los valores y normas culturales de los participantes influirán profundamente en él. Al referirse a las diferencias entre los negociadores árabes y estadounidenses, un grupo de investigadores comentó lo siguiente: .. .los árabes... en contraste con la actitud lógica de... los norteamericanos, tienden a utilizar un enfoque emocional en su estilo de negociación. Analizan las cosas subjetivamente y para ellos las fechas no son más que directrices generales que envuelven las negociaciones. Tienden a iniciar las negociaciones con una postura extremista. Pero creen firmemente en la necesidad de hacer concesiones, lo hacen por medio del proceso de negociación y casi siempre piden a cambio concesiones al oponente. Buscan crear una relación a largo plazo con los ótros participantes. Por tales razones, a los estadounidenses siempre les resulta más fácil negociar con los árabes que con los representantes de otras regiones del mundo. También se dan diferencias en los estilos de negociación. La tabla 8.4 contiene algunos ejemplos. Muestra que en muchos casos los negociadores de América del Norte y de Sudamérica recurren a técnicas muy distintas. Una de las principales diferencias radica en el grado de autoridad que posee el negociador para aprobar un acuerdo. En algunas sociedades, como Estados Unidos y Gran Bretaña, a los negociadores se les da suficiente autoridad para hacer tratos o por lo menos para manifestar la aceptación en el convenio básico que están realizando. Este sistema funciona bien cuando se hacen negocios con las compañías del Mundo Occidental, lo mismo que con los negociadores chinos (consúltese el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción: Cómo realizar negocios en China"). Sin embargo, tiene poca utilidad cuando se trata con miembros de otras culturas. Puede suceder que los otros participantes no tengan autoridad para dar su aprobación a nada. Así, los negociadores japoneses y rusos a menudo están en un Pág. 202 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI nivel jerárquico bajo y no están autorizados a aprobar acuerdos. Ello resulta frustrante para los norteamericanos, pues piensan que están perdiendo el tiempo. Es muy molesto el no poder tratar personalmente con los que toman la decisión final. Por otra parte, muchos negociadores se sirven de esta táctica porque han comprobado que a menudo les permite conseguir importantes concesiones de los hombres de negocios estadounidenses, que desean llegar cuanto antes a la firma de un acuerdo y, por lo mismo, son más flexibles en cuanto a las condiciones. TABLA 8.4 Estilos de negociación de estadounidenses y latinoamericanos Estadounidenses No aprecian mucho la sensibilidad emocional Prefieren directo e impersonal Procuran no dejarse influir por intereses especiales, pues los juzgan presiones poco éticas Utilizan el trabajo en equipo de los miembros del grupo para llegar a una postura final en la negociación Toman decisiones a partir de la rentabilidad, aun a costa de parecer tontos Dan mucha importancia al uso de documentos para probar los hechos La toma de decisiones suele ser metódica y organizada Procuran evitar involucrarse personalmente y rehuyen el conflicto de intereses Están impulsados sobre todo por la obtención de ganancias Latinoamericanos Aprecian mucho la sensibilidad emocional Recurren a motivos emocionales y apasionados más que a la lógica A menudo se dejan influir por intereses especiales, que no sólo se permiten sino que además se aceptan La posición final se las dicta un individuo que ocupa un alto puesto en la jerarquía organizacional Buscan mantener su autoestima, honor y dignidad, aunque deban sacrificar las ganancias Tienden a ser impacientes con 105 documentos y ven en ellos un obstáculo que impide entender el "panorama general" Toman las decisiones en forma impulsiva y espontánea Creen que el personalismo es indispensable para una buena negociación Les importa ante todo lo que es bueno para los empleados y dan menos importancia a las ganancias FUENTE: Adaptado de Richard M. Hodgeus y Fred Luthans, Internatioual Management (Nueva York: McGraw-HilI, lnco, 1991), p. 131. ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION Cómo realizar negocios en China China promete ser un importantísimo mercado para las multinacionales en los años 90. Pero efectuar negocios allí plantea grandes problemas, ya que muchos gerentes internacionales tienen poca experiencia en el trato con sus colegas chinos. ¿Qué medidas contribuyen a garantizar el éxito? Un experto chino hace poco Propuso las siguientes: 1. Para hacer negocios en China se requiere un compromiso a largo plazo. Las empresas que quieren una ganancia rápida se sentirán decepcionadas. En algunos casos pasan de 5 a 10 años antes que se comience a obtener un rendimiento sobre la inversión. 2. Los contactos personales son importantes. Las compañías que desean el éxito deben conocer a las Pág. 203 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI personas adecuadas y convencerlas de que les ayuden en el negocio. Si lo consiguen, se darán cuenta de que puede eliminarse gran parte de los trámites burocráticos. 3. Si bien a muchas compañías les. gusta crear joint ventures, las que establecen filiales que aprovechan la mano de obra tan barata logran a menudo mejores resultados, pues controlan sus operaciones y le ayudan al gobierno a conservar el empleo de la población. 4. A los chinos les gusta tratar con negociadores que tengan autoridad para tomar decisiones. Los respetan y se sienten decepcionados si los negociadores constantemente consultan ala oficina central para saber qué hacer. 5. Por otra parte, los negociadores deben entender que los chinos no toman decisiones rápidamente. La determinación y la paciencia son importantes, porque los chinos son metódicos y meticulosos cuando evalúan un proyecto o propuesta. 6. Los contratos escritos suelen ser más breves que los que se emplean en el Mundo Occidental, porque los chinos no creen que todo deba ponerse por escrito. La amistad y la confianza entre las partes sirven para resolver las disputas. De ahí que los, acuerdos escritos se parezcan a lo que en el Mundo Occidental se conoce con el nombre de "memorándums del acuerdo general". Sin embargo, esos convenios sí contienen las obligaciones y deberes de las partes, así como las estipulaciones concernientes a cómo se resolverán las diferencias. Por tanto, no son tan generales y abiertas como cabría superar. FUENTES, Adaptado de L. 5. Tai, "Doing Business in the People's Republic of China: 50me Keys to 5uccess", Managernent International Review, vol. 28, núm. 1, 1988 pp. 5-9; Joyce Barnathan et al., "China: The Emerging Economic Powerhouse of the 21 st Century", Business Week, 17 de mayo,1993, pp. 54-68, Y Amy Borrus, "The Best Way to Change China is from the Inside", Business Week, 17 de mayo, 1993, p. 69. Otra diferencia cultural del estilo de negociar es el objetivo de los negociadores. Los hombres de negocios de Estados Unidos tienden a ser muy prácticos y se centran en los resultados a corto plazo. En cambio, los del Lejano Oriente suelen proceder con mayor cautela, les gusta conocer a los colegas y tienen una perspectiva a más largo plazo. Las costumbres sociales influyen de manera decisiva en las negociaciones entre miembros de distintas culturas. Muchos estadounidenses y otros hombres de negocios del Mundo Occidental no acostumbran dar regalos a aquellos con quienes hacen un negocio. En cambio, en algunas partes del mundo es común intercambiar presentes para crear un vínculo inicial de amistad; el no hacerlo se considera una falta de cortesía. Un cuarto factor es el idioma. Cuando los negociadores no hablan el mismo idioma y se ven obligados a recurrir a intérpretes, habrá mayores probabilidades de que ocurran malas interpretaciones y malos entendidos. El problema también se presenta en la comunicación escrita. Schermerhorn, por ejemplo, observó que surgen problemas de interpretación cuando los documentos se traducen de un idioma a otro y cuando vuelven a traducirse al idioma original para comprobar la precisión de la versión. La traducción del original parece transmitir la información deseada; pero cuando se 'llama a otra persona para que traduzca la versión al idioma original, algunas partes tienen un significado diferente al que se quería comunicar. Otro problema cultural es el uso de documentos escritos. En algunos países, un documento escrito sirve de base para establecer lo que se debe hacer. Por ello, es muy detallado y se limita a comunicar Pág. 204 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI los hechos. En otros un documento escrito es la base de un acuerdo general y después las partes negocian la realización concreta a lo largo de las pláticas. Las multinacionales de Estados Unidos prefieren un documento más detallado pues consideran que todo ha de quedar consignado por escrito. Los chinos y otros negociadores del Lejano Oriente a menudo ven en ello una señal de desconfianza y creen que debe emplearse un acuerdo más flexible. COMPROBACIÓN DEL APRENDIZAJE ACTIVO Repase su respuesta a la pregunta 4 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que desee. Compare después su respuesta con la que se da a continuación. 4. ¿por qué los directivos de singapore Airlines deben conocer las diferencias culturales en el comportamiento de negociación? ¿será una necesidad mayor que la de un cervecero de Ámsterdam que quiere negociar la adquisición de una fábrica de vino de Madrid? ¿Por qué? Los directivos de Singapore Airlines deben conocer las diferencias culturales en el comportamiento de negociación, porque realizan negocios con miembros de muchas culturas. La compañía tiene rutas en el Lejano Oriente, en Estados Unidos y en Europa; así que continuamente negocia con personas que aplican una amplia gama de tácticas y estilos. Su necesidad de entender tales diferencias es mayor que la de un cervecero de Ámsterdam, porque la negociación de la adquisición de una fábrica de vino no' se repetirá una y otra vez. Es básicamente un trato que realizará una vez en la vida. Más aún, la dirección de la fábrica de vino requerirá que el cervecero negocie constantemente con personas de otra cultura, pero se trata de una sola cultura. En cambio, la línea aérea habrá de negociar una y otra vez con personas provenientes de las más diversas culturas. Cómo negociar un acuerdo Cuando se negocia un acuerdo, tres aspectos son de suma importancia: zonas de aceptación, renegociación y comportamientos generales de negociación. El éxito que logre la multinacional dependerá de que sus negociadores conozcan bien esas tres áreas. Zonas de aceptación. Los participantes tendrán una zona de aceptación, es decir un área dentro de la cual están dispuestos a negociar. Por ejemplo, si Anheuser-Busch (la gigantesca empresa cervecera de Estados Unidos) quiere comprar una cervecería en Düsseldorf, Alemania, establecerá de antemano tres precios: el precio máximo, el precio que probablemente pagará y la oferta con que comenzará la negociación. A .manera de ejemplo, supongamos que Anheuser-Busch (AB) está dispuesta a pagar hasta $25 millones de dólares por la compañía pero confía adquirirla por $23 millones y se propone iniciar la negociación en $20 millones. ¿Le dará resultado su táctica? Todo depende de la zona de aceptación de la empresa cervecera de Düsseldorf. Si no está dispuesta a vender por menos de $27.5 millones, no se cerrará el trato porque la oferta máxima del comprador es menor que la aceptación mínima del vendedor. Pero supongamos que la compañía alemana no está dispuesta a vender por menos de $21 millones, le gustaría obtener $24 millones y proyecta comenzar la negociación en $28 millones. En este caso se podrá llegar a un acuerdo, ya que las dos negociaciones tienen zonas de aceptación comunes, como se aprecia ver la figura 8.1. Nótese en la figura que, cuando las zonas de aceptación se sobreponen, existe un terreno común para negociar. Además, no olvide que, si las zonas no se sobreponen, las negociaciones siempre terminarán estancándose. Tras un intercambio de pareceres, los negociadores posiblemente accedan a reconsiderar sus Pág. 205 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI ofertas respectivas, modifiquen las zonas de aceptación y finalmente lleguen a un terreno común de negociación. En el caso de la figura 8.1, ambas partes terminarán negociando en el orden de los $21 millones (la cantidad mínima que aceptará el vendedor) y $25 millones (la cantidad máxima que el comprador está dispuesto a pagar). No siempre es posible calcular el precio final, porque depende de cuánto estén las partes dispuestas a ceder. No obstante, cualquiera que sea el precio final, el vendedor obtendrá al menos la cantidad mínima deseada y el comprador nunca pagará más del máximo establecido de antemano. Figura 8.1 Zonas de aceptación en el proceso de negociación (en millones de dólares) Cervecería Alemana (vencedor) Oferta máxima ($28) Anheuser-Bush (comprador) Oferta máxima ($25) Oferta deseada ($23) Oferta deseada ($24) Zona de aceptación Oferta mínima ($21) Oferta mínima ($20) Renegociación. En el ejemplo precedente el proceso de negociación se centró en un punto: la adquisición de una cervecería. Cuando se acepta el precio de compra, el proceso llega a su final. Pero muchas veces las negociaciones de las multinacionales con un individuo o grupo se repiten: en el futuro. Así, Ford Motor podría negociar con un proveedor de refacciones en Bélgica y firmar un contrato de dos años. Durante los siguientes 24 meses, ambas partes pueden obtener modificaciones del contrato y al final de ese periodo volver a negociar el contrato global y acordar otro de dos años. Así pues, las multinacionales al negociar deben recordar que, si la otra parte cree haber concedido más de lo que recibió, esperará reciprocidad en el futuro. También es importante recordar que en las negociaciones iniciales a menudo una de las partes obtiene mayores concesiones. Por ejemplo, si Brasil quiere que Cummins Engine construya una planta en Brasilia, habrá de proponerle una oferta sumamente atractiva. Pero llegará el momento en que comienza a presionada para que acepte accionistas nacionales, invierte más dinero en planta y equipo y amplíe las instalaciones. Si Cummins Engine quiere permanecer en Brasil, ambas partes comenzarán a renegociar el acuerdo. En este caso la compañía puede acceder a la petición del gobierno a cambio de que se le permita repatriar más utilidades a Estados Unidos o establecerse en otras partes del territorio brasileño. Comportamientos y tácticas de la negociación. Durante las negociaciones suelen observarse varias conductas y tácticas. Así, en algunas naciones se dedica mucho tiempo al establecimiento de relaciones interpersonales y al conocimiento de los negociadores. Esta modalidad no se usa mucho entre los estadounidenses. . Pero, como señala Adler, es una actividad muy importante. Pág. 206 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI Los buenos negociadores deben ver las comidas formales, las cenas, las recepciones, las ceremonias y las invitaciones de recorridos como oportunidades para crear relaciones personales y, por tanto, como un aspecto indispensable del proceso de negociación. Cuando los estadounidenses, a menudo con un sentimiento de frustración ante las formalidades, ceremonias y conversaciones aparentemente interminables, preguntan cuánto deben esperar para empezar a hablar de negocios, la respuesta es simple: hasta que los otros aborden el tema de los negocios (y sin duda lo harán). En realidad, ya comenzó el trabajo para hacer una negociación, aunque ni siquiera se haya mencionado la palabra negada. Otro comportamiento o táctica común consiste en conocer los límites de tiempo del otro. Por ejemplo, si la compañía cervecera alemana se entera de que a AB le gustaría comprada en un plazo de 90 días, se valdrá de esta información para conseguir una ventaja. Al retardar la negociación hasta que termine ese periodo, podrá adoptar una actitud más agresiva y pedir un precio que se encuentra en el extremo alto de la zona de aceptación de AB. Otra táctica consiste en utilizar la reciprocidad. Los negociadores árabes y estadounidenses tienden adoptada cuando intercambian favores o concesiones. Si una de las partes cede en una cuestión, la otra corresponderá cediendo en otra cuestión. Los investigadores han comprobado que no siempre sucede así. Los brasileños, por ejemplo, tienden a hacer concesiones al inicio, pero después adoptan una actitud intransigente. Si el negociador sabe que hay posibilidades de reciprocidad, estará en mejores condiciones de realizar su trabajo. Otra táctica consiste en hacer ofertas o peticiones extremas como pedir $60 millones por una compañía que vale la mitad de esa cantidad o, a la inversa, ofrecer $10 millones por ella. Según las investigaciones, los chinos, los árabes y los rusos recurren a este tipo de tácticas, a diferencia de los estadounidenses y suecos cuya posición inicial es bastante cercana a la que buscan lograr. No obstante, ha habido negociadores de Estados Unidos que adoptan posiciones extremas. Cuando Peter Ueberroth consiguió los Juegos Olímpicos para Estados Unidos en 1984, obtuvo una utilidad de más de $100 millones al emplear este tipo de negociación, entre otras cosas. Por ejemplo, cuando los japoneses ofrecieron $6 millones de dólares por los derechos de televisar los juegos a Japón, Ueberroth pidió $90 millones. Ambas partes terminaron conviniendo en un pago de $18.5 millones, mucho más de los $10 millones que el Comité Olímpico esperaba conseguir. TABLA 8.5 Doce ejemplos de las diferencias en los comportamientos verbales de los negociadores japoneses, estadounidenses y brasileños Comportamiento (descripción) 1 Hacer promesas 2 Hacer amenazas 3 Dar recomendaciones 4 Dar advertencias 5 Ofrecer premios 6 Hacer compromisos 7 Formular preguntas 8 Impartir órdenes 9 Revelar información sobre uno mismo 10 Hacer la primera oferta 11 Hacer las primeras concesiones 12 Utilizada palabra "no" Número de veces que se utilizó el comportamiento en una sesión de negociación de 30 minutos por parte de los miembros de cada grupo nacional Japoneses Estadounidenses Brasileños 7 8 3 4 4 2 7 4 5 2 1 1 1 2 2 15 13 8 20 20 22 8 6 14 34 36 39 61.5 57.3 75.2 6.5 7.1 9.4 5.7 9.0 83.4 Pág. 207 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI He aquí otras tácticas comunes de negociación: promesas, amenazas, premios, compromisos y la revelación de sí mismo. La tabla 8.5 contiene ejemplos de algunas de estas conductas que se observan en los japoneses, estadounidenses y brasileños. También indica que cada grupo tiene una serie de comportamientos que lo distingue de los otros dos. Así, a los japoneses les gusta hacer recomendaciones, los estadounidenses se sirven de las promesas y los brasileños utilizan mucho la revelación de sí mismos. Otro importante aspecto de la negociación es el comportamiento no verbal. Se caracteriza por acciones como periodos de silencio, durante los cuales el negociador no dice nada, y la fijación de la mirada, en que el individuo se limita a observar fijamente al interlocutor. Los investigadores han comprobado que los japoneses y estado unidenses tienden a usar el silencio, en tanto que los brasileños prefieren la mirada fija. Las conductas y tácticas anteriores se observan comúnmente en las negociaciones internacionales. Los buenos negociadores aprenden a utilizadas y a contrarrestar su empleo por los opositores. En la siguiente sección se dan, algunos ejemplos. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y RIESGO POLÍTICO Las multinacionales toman medidas para asegurarse de que sus estrategias no fracasen por acontecimientos imprevistos. Dos de las más útiles son las técnicas integrativas y protectoras/ defensivas, así como el uso estratégico de joint ventures y de sociedades. Ambas las examinaremos en la siguiente sección. Uso de técnicas integrativas y protectoras/defensivas Las multinacionales disponen de varias estrategias para reducir el riesgo. A algunas se les da el nombre colectivo de técnicas integrativas, porque están diseñadas para que las multinacionales se conviertan en parte de la infraestructura del país anfitrión.26 Su objetivo es ayudar a incorporarse al ambiente y hacerse menos notoria como compañía "extranjera". Una de las formas más simples consiste en usar un nombre que no la identifique con otro país y, si hace una adquisición, conservar el nombre anterior. Por ejemplo, Bridgestone es una compañía llantera del Japón, pero nadie podría conjeturado por su nombre. Además, Bridgestone posee Firestone Tire & Rubber, pero pocos norteamericanos lo saben. De manera similar, Hoechst de Alemania posee Celanese Company, hecho que el público general ignora. Tampoco sabe que casi el 25% de los bancos de California son propiedad de los japoneses; sus nombres no dan ninguna pista al respecto. Esta táctica distrae la atención y preocupación del público ante el hecho de que los activos de su patria están siendo absorbidos por inversionistas extranjeros. Otra técnica integrativa de uso común consiste en establecer buenas relaciones con el gobierno y con otros grupos políticos y en elaborar la mayor parte del producto en el país anfitrión. Por su parte, la multinacional contratará y promoverá los empleados locales, asignándolos a gran parte de las operaciones. Esta estrategia le da buena imagen ante los ojos del gobierno; en caso de que se tomen medidas en contra de las compañías extranjeras, posiblemente será una de las que no resulten afectadas. Un buen ejemplo del uso de las técnicas integrativas es IBM, que siempre ha procurado incorporarse al ambiente del país anfitrión y cumplir la función de una importante fuente de exportación. De ahí que haya tenido mucho éxito en su trato con los gobiernos, logrando magníficas concesiones. Por ejemplo, no acepta socios locales y muchos países nunca han puesto reparos a esa política. Pág. 208 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI Técnicas protectoras/defensivas. Son estrategias cuya finalidad es desalentar la intervención del país anfitrión en las operaciones organizacionales. A diferencia de las técnicas iritegrativas, están encaminadas a favorecer la no integración en el ambiente nacional. Un buen ejemplo es realizar la función de investigación y desarrollo en otras regiones e importar estos conocimientos según vayan necesitándose. En caso de que sin previo aviso el gobierno decida confiscar las instalaciones de la compañía, Su base de investigación y desarrollo no se verá amenazada. Otra técnica protectora y defensiva consiste en limitar el papel del personal local a las operaciones que no son indispensables para el funcionamiento de la filial. En consecuencia, si el gobierno decide nacionalizarla, el personal del país de origen no podrá dirigirla en una forma eficiente. Los que tienen los conocimientos y formación técnica adecuada son empleados extranjeros que la multinacional envía a la subsidiaria. Una tercera técnica es obtener la mayor cantidad posible de capital del país anfitrión y sus bancos. De ese modo, el gobierno no querrá interferir en las operaciones porque podría poner en riesgo sus propias inversiones y las de los bancos nacionales. En cierto modo, con esta táctica se compra al gobierno y se le incorpora al equipo de la compañía. Cualquier huelga en contra de ella constituye un duro revés para el país de origen. Una cuarta técnica consiste en diversificar la producción en varias naciones. De ese modo, si las instalaciones son nacionalizadas por el gobierno, la producción sólo sé' interrumpe en una de las plantas. La compañía podrá entonces redistribuir la producción y reanudar la distribución en poco tiempo. Combinación de estrategias. A veces las multinacionales se valen de una combinación de las técnicas de integración y las protectoras/defensivas para disminuir y manejar el riesgo político. En la figura 8.2 se da un ejemplo de cómo lo hacen. En el caso de una empresa manufacturera de poca tecnología (#1 en la figura 8.2), la única manera de aplicar una estrategia de este tipo es incrementar el capital a nivel nacional. Con ello trabajará para integrarse al país y para funcionar en forma muy semejante a las compañías nacionales. Una empresa de transporte aéreo internacional (#2 en la figura 8.2) empleará una estrategia integrativa al crear operaciones locales y contratar empleados para las instalaciones, para darles mantenimiento a los aviones y coordinar los arribos y salidas. También contribuirá a generar divisas para el país al transportar turistas y hombres de negocios. Por lo demás, rara vez tendrá más de un pequeño porcentaje de su flota era ese país en un día cualquiera. Además, los pilotos provendrán de otras naciones y serán personas altamente calificadas; el equipo de gerentes de alto nivel estará en las oficinas centrales del país de origen. Así pues, la compañía aérea tomará algunas medidas para mantener buenas relaciones con el gobierno local; pero también estará preparado por si éste decide nacionalizar los aviones, incrementar los impuestos o las tarifas de los aeropuertos. Además, aparte de las instalaciones del aeropuerto, generalmente no poseerá otros activos fijos excepto los aviones. Por tanto, cualquier acción gubernamental que la afecte provocará represalias por parte de otras líneas aéras, que se negarán a volar hacia ese país. Tal acción afectará seriamente su crecimiento económico. Por tanto, a menudo da excelentes dividendos una estrategia que incluya el uso intermedio de las técnicas integrativas y de las de carácter protector/ defensivo. Una empresa de investigación y desarrollo de alta tecnología (#3 en la figura 8.2) no dará mucha importancia a las técnicas integrativas, porque no quiere incorporarse a la economía nacional. Su ubicación actual puede deberse a que considera más fácil reclutar a empleados bien calificados que vivan en esa región. O tal vez porque allí se encuentran otros competidores, y le es más fácil vigilados estando cerca de ellos. En conclusión, tiene la opción de contratar empleados locales para que se encarguen de las actividades Pág. 209 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI básicas; pero la investigación y el desarrollo, así como otras funciones más complejas, quedan en manos de personal recluta do de otras naciones que vive en el país anfitrión. Si contratara a habitantes de éste para asignados al departamento de investigación y desarrollo tendría que buscar los medios para que fueran fieles a ella y no a su patria. Por tanto, las pérdidas serían mínimas si el gobierno intentara confiscar las instalaciones de investigación y desarrollo. En el caso de la compañía productora y refinadora de petróleo (#4 en la figura 8.2)/ lo más probable es que recurra mucho a las técnicas integrativas y a las protectoras/ defensivas. Deberá cultivar buenas relaciones con el gobierno, ya que está aprovechando los recursos naturales del país anfitrión. Seguramente contratará muchos empleados locales para que realicen las tareas de rutina. También procurará por todos los medios de generar la mayor cantidad posible de ingresos, puesto que el gobierno difícilmente intervendrá en las operaciones de una compañía que le produce ingresos. Al mismo tiempo mantendrá el control sobre los puestos más complejos, de modo que no pueda desempeñados nadie más. Si fuera nacionalizada, es poco probable que los empleados locales superen operar la maquina y el equipo de un modo eficiente. Figura 8.2 Algunos ejemplos del empleo de las técnicas integrativas y las protectoras/defensivas Alto Empleo de las técnicas interrogativ as Empresa manufactureras productora de poca tecnología petróleo compañía y refinadora de Compañía aérea internacional Empresa de investigación y Bajo Bajo Moderado Uso de técnicas protectoras/defensivas Alto Utilización estratégica de los joint ventures y de las sociedades Otra forma en que las multinacionales resuelven el problema del riesgo político consiste en formar empresas conjuntas y sociedades aprobadas por el gobierno, ya que contribuyen a mejorar la economía y dan soporte a las empresas instaladas. Ello explica en parte por qué Europa Oriental se ha convertido en el centro de la inversión y de la actividad empresarial. Dos ejemplos muy representativos. Un buen ejemplo es la estrategia europea de IDM, que le sirven para mantener su dominio en el continente. Otro es el de la sociedad conjunta entre General Electric y Tungsram de Hungría. Pág. 210 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI Estrategia de IBM en Europa. En años recientes IBM se ha estado asociando a compañías europeas, usando las alianzas y las empresas conjuntas para mantener su participación en el mercado. Muchos gobiernos de Europa, preocupados por el hecho de que sus compañías de computación empiezan a ser adquiridas por los japoneses (hace poco Fujitsu compró International Computers, compañía británica de supercomputadoras, y NEC ha mostrado interés en Groupe Bull, fabricante francés de computadoras),31 ven con buenos ojos los intentos de IBM por crear vínculos estrechos con las otras empresas. Recientemente se asoció a Siemens de Alemania para desarrollar chips de memoria de alta capacidad de 64 megabits; en el momento actual ambas trabajan en otros proyectos. IBM ha incrementado gradualmente la producción, de manera que pueda vender microchips, subsistemas terminados, unidades de disco y equipo para telecomunicaciones a compañías como Siemens y Groupe Bull; y no se detendrá allí: Con el propósito de crear nuevos vínculos, IBM se ha convertido en una fuente importante de capital riesgoso para los proveedores independientes de software y de servicios... Hace poco destinó más de $100 millones de dólares a aproximadamente 200 empresas conjuntas y sociedades, desde un fabricante alemán de software hasta un proveedor danés de servicios de redes. General Electric. Esta compañía y Tungsram, el gigantesco fabricante húngaro de lámparas, se aliaron en un acuerdo por el cual GE adquirió el 50.1 de la compañía en $150 millones de dólares. Antes del convenio GE dominaba apenas el 12% del mercado de lámparas de Europa Occidental. Después de la adquisición su participación se elevó á 9%. General Electric empezó ya a introducir una tecnología más moderna en la planta, al mismo tiempo que estudia algunos de los adelantos tecnológicos logrados ya por los integrantes del departamento de investigación y desarrollo de Tungsram; por ejemplo, su trabajo sobre los filamentos de tungsteno. Esos adelantos explican en parte por qué la compañía quería comprar Tungsram. A pesar de tener que operar bajo un régimen comunista que le quitaba la mayor parte de sus ganancias, Tungsram se las había arreglado para elaborar algunos productos excelentes y lograr importantes descubrimientos tecnológicos. General Electric está convencida de que con Tungsram de su lado, podrá incrementar la participación en el mercado europeo durante los años 90 y, tal vez, desplazar a Philips como la más importante compañía del continente. Debido a la manera en que abordó el proyecto, cuenta con el respaldo del gobierno húngaro y ha logrado reducir al mínimo el riesgo político. Cómo disminuir al mínimo la posibilidad del fracaso de los esfuerzos de cooperación. La propiedad y las empresas conjuntas son un medio importante de atenuar el riesgo político, pero las multinacionales están además conscientes de los problemas que les ocasionaría una ruptura con sus socios. La ruptura puede causar dificultades serias en caso de que el gobierno local apoye las acciones de la empresa nacional. Por tal razón, las multinacionales usan dos factores estratégicos al optar por una empresa o propiedad conjunta: 1) la compatibilidad entre las ventajas de una compañía y 2) medidas de seguridad en contra de una conducta poco ética. Ventajas propias de la compañía. Son las fuerzas o beneficios que cada socio aporta a una empresa o propiedad conjunta. Por ejemplo, IBM puede ofrecer capital riesgoso a compañías pequeñas de Europa y éstas, a su vez le proporcionan la tecnología del producto. General Electric ofrece capital, tecnología y conocimientos especializados en administración a Tungsram; ésta, por su parte, le ofrece la reputación de productos de buena calidad, una fábrica y la fuerza laboral. Si las ventajas propias de cada empresa se complementan entre sí, el acuerdo será redituable para las dos. Pero hay otra consideración sumamente importante. ¿Qué sucederá si una de las partes se aprovecha de la otra; por ejemplo, robándole la tecnología, violando el trato o desligándose de la alianza? Si esto lo hace la compañía local, la multinacional debe confiar que el gobierno local le brinda suficiente protección y le devuelva los activos, patentes, etcétera. Pág. 211 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI Muchas multinacionales piensan que, si se da una ruptura entre los dos socios de una empresa conjunta, la compañía local será la más favorecida; de ahí que tomen medidas y se protejan desde el principio para evitar que eso ocurra. Por ejemplo, si el socio local roba tecnología y empieza a elaborar el producto bajo un nombre o marca diferente, tendrá listos algunos planes para tomar represalias: buscará otro socio con quien hacer negocios y, posiblemente, logre expulsar del mercado al anterior. Si el socio se adueña de los fondos de la empresa conjunta y los invierte en actividades relacionadas con investigación y desarrollo, la multinacional se negará a aportar más dinero. En estos casos estará en condiciones de tomar represalias eficaces. Sabedor de ello, el socio difícilmente mostrará una conducta poco ética. En la figura 8.3 se da un ejemplo de cómo de la compatibilidad entre las ventajas propias de la compañía y las medidas de seguridad contra malos manejos dependen el éxito o el fracaso de una propiedad o empresa conjuntas. Sólo en el cuadrante 4 las cosas favorecen a la multinacional. Por ello, procurará hacer convenios que cumplan con las dos condiciones señaladas en ese cuadrante. En el capítulo 20 volveremos a utilizar el marco de las ventajas propias de la compañía. Pág. 212 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI RESUMEN PUNTOS CLAVE 1. El riesgo político es la probabilidad de que las fuerzas políticas repercutan negativamente en las utilidades de una multinacional o impidan la consecución de otros objetivos importantes. El riesgo puede analizarse a partir de macrofactores y de micro factores. Un macrorriesgo político es aquel que afecta en forma general a las compañías extranjeras. La expropiación de ellas es un ejemplo. El microrriesgo es aquel que influye en algunos sectores de la economía o. en determinadas compañías extranjeras; por ejemplo, una decisión gubernamental de reducir la propiedad de los extranjeros en la industria de las líneas aéreas. 2. Las fuentes o. causas del riesgo. político son diversas. Entre ellas cabe mencionar las siguientes: la filosofía política del régimen en el poder, las condiciones cambiantes de la economía, el creciente nacionalismo., la inestabilidad social, el terrorismo, los intereses de los grupos de compañías locales y las alianzas internacionales recién creadas. 3. Las multinacionales se valen de varias estrategias para manejar el riesgo político. Una consiste en pronosticarlo examinando el sistema político y evaluando el riesgo global. Otra es estudiar el impacto que el riesgo tiene en los productos y actividades de la organización. Con base en los resultados determinarán la vulnerabilidad al riesgo. En algunos casos, como se aprecia en la tabla 8.3, se cuantifica la vulnerabilidad. 4. La realización de estrategias eficaces de negociación consta de tres pasos fundamentales, Primero, la multinacional evaluará su propia posición y la de los participantes. Segundo., analizará las características conductuales de ellos para conocer mejor su estilo de negociación. Tercero, se servirá de esta información para lograr un acuerdo aceptable para ambas partes. Al llevar a cabo este último paso, se concentrará en descubrir la zona de aceptación de la otra parte y en utilizar comportamientos y tácticas que den a los dos negociantes la sensación de que obtienen lo que desean. 5. Las multinacionales tienden a emplear una combinación de técnicas integrativas y protectoras defensivas para reducir al mínimo el riesgo político. También usan estratégicamente las sociedades y empresas conjuntas, analizando cuidadosamente cada situación antes de firmar un contrato. TÉRMINOS BÁSICOS • • • • • • • • • Expropiación Leyes de autoctonismo Macrorriesgo político Microrriesgo político. Riesgo político Técnicas integrativas Técnicas protectoras y defensivas Ventajas propias de la compañía Zona de aceptación Pág. 213 UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN 1. ¿Qué significa la expresión "riesgo político."? ¿Existe un riesgo político en todos los países del mundo.? Explique su respuesta. 2. ¿En qué difiere el macrorriesgo del microrriesgo políticos? Compárelos y contrástelos. 3. ¿Cuáles son algunos de los factores que contribuyen a determinar el grado de microrriesgo político? Mencione tres factores y descríbelos. 4. Basándose en la información de la tabla 8.2, ¿cuáles son las tres fuentes principales de riesgo político? ¿Qué circunstancias probablemente influyan en ellas? 5. Cuando se predice el riesgo político, ¿por qué una multinacional querrá analizar el sistema político del país anfitrión? 6. Cuando una multinacional evalúa los riesgos político asociados a sus productos y actividades, ¿qué aspectos investigará? Mencione tres de ellos y explíquelos. 7. ¿Cómo puede una multinacional determinar su vulnerabilidad al riesgo? Use la tabla 8.3 como punto de referencia. 8. Si Citicorp piensa establecerse en un país de Europa Oriental, ¿en qué forma evaluará sus fuerzas y necesidades al prepararse para negociar? 9. ¿Por qué una multinacional querrá conocer las características conductuales de los que participan en una negociación? ¿Cómo esa información contribuye a mejorar su posición para negociar? 10. En una negociación, ¿por qué una multinacional querrá conocer la zona de aceptación de la otra parte? 11. ¿Cuáles son algunas tácticas de negociación que se emplean en el ámbito internacional? Mencione tres de ellas y descríbalas. 12. ¿Cómo las multinacionales aplican las técnicas integrativas para reducir el riesgo político? Describa un ejemplo. 13. ¿En qué forma las multinacionales emplean las técnicas protectoras defensivas para disminuir el riesgo político. Describa un ejemplo. 14. ¿Cómo una multinacional podría garantizar el éxito de un acuerdo de propiedad o empresa conjunta estudiando las ventajas propias de la compañía y las medidas de seguridad en contra de una conducta poco ética? Dé un ejemplo Pág. 214
