UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS “EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y SU ROL CORPORATIVO” TESIS LIC. LUIS FERNANDO CABRERA JUÁREZ Carné 36661-89 Guatemala, Enero de 2013 CAMPUS CENTRAL UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS “EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y SU ROL CORPORATIVO” TESIS Presentada ante el Consejo de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales Por: LIC. LUIS FERNANDO CABRERA JUÁREZ Al conferírsele el Grado Académico de: MAGÍSTER EN DERECHO CORPORATIVO Guatemala, Enero de 2013 Campus Central DEDICATORIA A DIOS Padre Todo poderoso, quien día a día nos muestra su amor y su misericordia. Gracias “ABBA”. A JESUCRISTO Mi Maestro, Mi Luz y Mi Guía. En ti Confío. A MARÍA, NUESTRA MADRE Gracias porque nunca nos desamparas. A MIS PADRES JORGE GONZALO Y ANA MARÍA. un orgullo ser su hijo. Es Gracias por su ejemplo y su apoyo. A MI ESPOSA BRENDA, por tu amor incondicional y tu apoyo. A MIS HIJOS ADRIANA CRISTINA Y RAUL FERNANDO, los adoro mis hijos. A MIS HERMANOS JORGE GONZALO Y EDGAR OSBERTO muchas bendiciones. A MI PRIMO CARLOS OSBERTO por el apoyo y el cariño de siempre. A MI ASESOR M.A. Fernando Mazariegos Gracias Fer por tus buenos consejos y tu dedicación. RESPONSABILIDAD: “El Autor es el único responsable de contenidos y conclusiones de la tesis” ÍNDICE RESUMEN ..............................................................................................................I INTRODUCCIÓN ....................................................................................................i CAPITULO I 1.1. Concepto y evolución.............................................................................. 1 1.2. La función de los Recursos Humanos ................................................... 4 1.3 Tendencias en la gestión de Recursos Humanos ................................. 8 1.4 Las políticas de Recursos Humanos...................................................... 9 1.4.1 La Organización del Trabajo....................................................... 10 1.4.2 El Reclutamiento, la Selección y la Bienvenida ........................ 12 1.4.3 Formación y Desarrollo .............................................................. 15 1.4.4 Evaluación del Desempeño ........................................................ 18 1.4.5 Gestión de la Compensación ..................................................... 21 1.4.6 La Conciliación de la Vida Laboral y Familiar ........................... 25 CAPITULO II 2.1. Importancia del Departamento de Recursos Humanos ...................... 30 2.2 Objetivos de la administración de Recursos Humanos ...................... 31 2.3 El papel del Departamento de Recursos Humanos en las organizaciones ........................................................................... 32 2.4 Funciones básicas de la gestión de los Recursos Humanos ............. 34 CAPITULO III 3.1 La cultura corporativa en la Dirección de Recursos Humanos ............................................................................... 44 3.2 Los alcances corporativos en la dirección de Recursos Humanos ............................................................................... 50 CAPITULO IV 4.1 El cambio organizacional, una necesidad ........................................... 59 4.1.1 El Concepto de Cambio Organizacional .................................... 60 4.1.2 Recursos Humanos y el cambio organizacional ....................... 66 4.2 Recursos Humanos, su nuevo rol ........................................................ 68 4.2.1 Gestión del Conocimiento .......................................................... 68 4.2.2 Administración del Cambio ........................................................ 71 4.3 La Dirección de Recursos Humanos y la necesidad de su implementación ........................................................................... 73 4.4 Estructura de la Dirección de Recursos Humanos ............................. 77 CAPITULO V PRESENTACIÓN, ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS. ...................... 80 CONCLUSIONES ................................................................................................ 87 RECOMENDACIONES ........................................................................................ 89 REFERENCIAS ................................................................................................... 91 ANEXOS .............................................................................................................. 95 RESUMEN El Departamento de Recursos Humanos, ha sido el eje central de toda empresa, ya que es el encargado de la Selección, Reclutamiento y Capacitación de los empleados; sin embargo, sus funciones se han visto relegadas a labores más simples como ser los encargados de preparar las nóminas de personal, contratar y despedir a las personas, dejando a un lado el gran potencial que tiene y que se debe de desarrollar. Ese potencial a desarrollar, se transforma en la necesidad de elevar la categoría del Departamento de Recursos a Dirección de Recursos Humanos, ya que los problemas principales que afrontan es la falta de recursos, el no contar con el apoyo de los directivos de la empresa, el no poder tomar decisiones entre otros. Al elevar de categoría al Departamento de Recursos Humanos, este podrá participar activamente en la toma de decisiones a nivel corporativo, podrá tener un mejor control y mejor comunicación entre los trabajadores y la gerencia de la empresa, mejorando de esa forma, la productividad y responsabilidad de los empleados. Esto conlleva a crear una estructura de Dirección de Recursos Humanos, en la que se realice un cambio en la mentalidad de quienes laboran en ella y dejar de ser Recursos Humanos operativos y convertirse en Recursos Humanos estratégicos. De igual forma, podrá desarrollar un cambio organizacional, permitiendo que se realice la gestión de los trabajadores basado en competencias laborales, y pueda existir un aprendizaje colaborativo entre los trabajadores y la dirección corporativa, que se transformará en mejores estrategias en Recursos Humanos, contribuyendo de esa forma, a una mejor productividad empresarial y por ende, en beneficios para los trabajadores y consecuentemente, en beneficios para la sociedad. I INTRODUCCIÓN El Departamento de Recursos Humanos consiste en la unidad encargada de la administración, planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también el control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del recurso humano, permitiendo a las personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo y a su vez, llegar a cumplir todas las necesidades de los clientes y/o usuarios de una manera eficiente y eficaz. Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen objetivos comunes. Estos objetivos son producto de los procesos de toma de decisiones denominado “Planificación”. Los nuevos sistemas de dirección de las empresas, se encaminan hacia una descentralización en el trabajo, donde el liderazgo participativo y proactivo forman parte de una filosofía de calidad total en el servicio a sus clientes, tanto internos como externos. El Recurso Humano establece los objetivos y estrategias empresariales; pero por sobre todo, las personas son la clave para que las empresas, sujetas al cambio continuo, puedan lograr esos objetivos en el mercado competitivo actual. Al tratar de definir al ser humano dentro del ámbito laboral y cómo éste ha llegado a ser considerado el factor estratégico para el desarrollo, nos permitirá entender su verdadero rol dentro de las empresas. Una vez definido el rol que el ser humano tiene dentro de una empresa, es donde se ve la necesidad de darle más apoyo al Departamento de Recursos Humanos, en virtud de que éste último, ha sido relegado a cumplir únicamente una función de contratación de personal y administración de nómina, dejando a un lado el potencial o talento humano i que como primer contacto con el personal tiene. Este potencial y/o talento, es el que debe ser aprovechado a efecto que el Departamento de Recursos Humanos, pueda ser elevado a categoría de Dirección de Recursos Humanos, para que pueda tener mayor participación no solo en los objetivos corporativos, sino también en la toma de decisiones a nivel de corporación. Al ser incluido a nivel corporativo, puede participar en la toma de decisiones y hacer llegar la misión, visión y valores corporativos a todos los trabajadores, ya que una vez compartidos dichos principios, se podrá empoderar a la dirección de recursos humanos para que enfoque sus esfuerzos en lograr los objetivos corporativos de la mano tanto de los trabajadores, como la alta dirección de la corporación. Hoy por hoy, las empresas empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo óptimo de las personas que las integran, en tanto que en ellos reside el recurso estratégico más importante, el cual permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes, de aprendizaje y de renovación que harán posible el desarrollo integral de la sociedad. Es en ese sentido, que la presente investigación, desarrolla en forma específica, el nuevo rol que el Departamento de Recursos Humanos debe tener, asumiendo un rol de índole corporativo y no simplemente como unidad reclutadora y controladora de la plantilla del personal. Este nuevo rol no habla de otra cosa más que el papel fundamental de los Recursos Humanos dentro del campo organizacional, adaptando nuevas posturas y buscando la mejor manera de gestionar ese valor diferencial por excelencia, que convierta a ese factor clave del éxito empresarial representado por el ser humano. Lo que realmente diferencia a una empresa de otra es su capital humano, y lo ii importante es saber gestionar ese talento. Es por estos motivos que la concepción del Departamento de Recursos Humanos de las organizaciones ha cambiado y evolucionado en gran medida en los últimos años, que poco o nada tiene que ver con la antigua administración errónea de personal. Esta evolución, es la evidencia del cambio profundo y necesario que se está dando en la percepción que las empresas modernas han desarrollado acerca del rol de las personas, pasando de ser un gasto inevitable a un recurso estratégico y una fuente de ventaja competitiva. De ello, entonces se puede definir que la Gestión de Recursos Humanos sería “el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrolla y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos”: De esta definición se desprende lo siguiente: a) En el proceso de Gestión de Recursos Humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales, la dirección general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal. b) Para poner en funcionamiento a las personas de una organización, necesitamos definir las políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización. c) Se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar al recurso humano. d) Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos, reglamentarios e instrumentales. iii Con todas estas consideraciones, se enfatiza que las competencias y funciones del Departamento de Recursos Humanos han evolucionado; se ha pasado del tradicional reclutamiento y procesos administrativos (nóminas, adelantos, permisos, constancias, etc.) a una visión mucho más global que va desde el reclutamiento hasta la fidelización, pasando por la retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión del desempeño y responsabilidad social empresarial. Es sobre esta temática que versa la investigación, definiendo la necesidad de que el Departamento de Recursos Humanos, sea elevado a la categoría de Dirección de Recursos Humanos, y de esa forma pueda participar activamente en la toma de decisiones corporativas y explotar al máximo, el potencial que como unidad estratégica dentro de una corporación posee. II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Los nuevos sistemas de dirección de las empresas, se encaminan hacia una descentralización en el trabajo, donde el liderazgo participativo y proactivo forman parte de una filosofía de calidad total en el servicio a sus clientes, tanto internos como externos. Al tratar de definir al ser humano dentro del ámbito laboral y cómo éste ha llegado a ser considerado el factor estratégico para el desarrollo, nos permitirá entender su verdadero rol dentro de las empresas. Hoy por hoy, las empresas empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo óptimo de las personas que las integran, en tanto que en ellos reside el recurso estratégico más importante, el cual permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes, de aprendizaje y de renovación que harán posible el desarrollo integral de la sociedad. iv Es en ese sentido, que la presente investigación, pretende desarrollar en forma específica, el nuevo rol que el Departamento de Recursos Humanos debe tener, asumiendo un rol de índole corporativo y no simplemente como una unidad reclutadora y controladora de la plantilla del personal. Este nuevo rol no habla de otra cosa más que el papel fundamental de los Recursos Humanos dentro del campo organizacional, adaptando nuevas posturas y buscando la mejor manera de gestionar ese valor diferencial por excelencia, que convierta a ese factor clave del éxito empresarial representado por el ser humano . Lo que realmente diferencia a una empresa de otra es su capital humano, y lo importante es saber gestionar ese talento. Es por estos motivos que la concepción del Departamento de Recursos Humanos de las organizaciones ha cambiado y evolucionado en gran medida en los últimos años, que poco o nada tiene que ver con la antigua administración errónea de personal. Con todas estas consideraciones, se enfatiza que las competencias y funciones del Departamento de Recursos Humanos han evolucionado; se ha pasado del tradicional reclutamiento y procesos administrativos (nóminas, adelantos, permisos, constancias, etc.) a una visión mucho más global que va desde el reclutamiento hasta la fidelización, pasando por la retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión del desempeño y responsabilidad social empresarial. Por lo anteriormente expuesto, es sobre esta temática que versará la investigación, definiendo la necesidad de que el Departamento de Recursos Humanos, sea elevado a la categoría de Dirección de Recursos Humanos, y de esa forma pueda participar activamente en la toma de decisiones corporativas y explotar al máximo, el potencial que como unidad estratégica dentro de una corporación posee. v Preguntas de Investigación ¿Cuál es la importancia del departamento de Recursos Humanos dentro de una corporación? ¿Cuál es el apoyo que la corporación debe brindarle al Departamento de Recursos Humanos para que la propia corporación alcance las metas fijadas? 2. Objetivos 2.1 Objetivos Generales Describir la importancia del Departamento de Recursos Humanos dentro de una corporación. Definir el apoyo al Departamento de Recursos Humanos para alcanzar las metas trazadas dentro de la misión y visión, objetivos y responsabilidad social corporativa 2.2 Objetivos Específicos Determinar la forma en que el Departamento de Recursos Humanos debe ser considerada a efecto de elevar su categoría dentro de la corporación, para convertirse en Dirección de Recursos Humanos a nivel corporativo. 3. Elementos de Estudio 3.1 Departamento de Recursos Humanos 3.1.1 Definición conceptual Andrés Minguez Vela, define el Departamento de Recursos Humanos como “El encargado de contribuir al logro de una organización eficaz, adoptando la estructura a vi la estrategia y consiguiendo que los empleados sean competentes y estén implicados en un objetivo común” 3.1.2 Definición operacional El Departamento de Recursos Humanos, es la encargada del desarrollo del capital humano de una empresa y su importancia es tal, que debería ser considerada como una Dirección en lugar de un Departamento. 3.2 Dirección de Recursos Humanos 3.2.1 Definición conceptual “Es la dirección funcional de la empresa encargada de llevarla a cabo, tiene como finalidad básica el proporcionar a la organización la fuerza laboral suficiente y eficiente que necesita, en el momento oportuno y bajo el principio de economicidad” (citado por el profesor Jon Landeta Rodriguez en “Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, Apuntes y material complementario” Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad del País Vasco, año académico 20072008, pagina 7). 3.2.2 Definición operacional Es la dependencia de la empresa encargada de ejecutar todo lo relacionado a la misión y visión de la misma, en materia de personal. 3.3 Recursos Humanos Corporativos 3.3.1 Definición conceptual “Es la cultura corporativa que interpreta los comportamientos de las personas y que está orientada a la filosofía corporativa” (citado por Rainer Marr y Echeverría García Santiago en su obra “La Dirección Corporativa de los Recursos Humanos” Ediciones Días de Santos, 1997, página 14) vii 3.3.2 Definición operacional Es la estrategia corporativa por medio de la cual se realiza el proceso de transformación de la empresa. 4. Alcances, límites y aporte de la investigación 4.1 Alcances y límites La investigación será descriptiva, abordando analizar los conceptos principales sobre los Recursos Humanos, su transición a través del tiempo y como en la actualidad, la necesidad de elevar la categoría a Dirección del Departamento de Recursos Humanos es indispensable para alcanzar los objetivos corporativos. Como posibles limitaciones, se consideran las fuentes de información a nivel corporativo, como el acceso a situaciones reales dentro de las corporaciones, los cuales se verán limitados en cantidad de casos a citar. 4.2 Aportes En la práctica profesional como abogado asesor de corporaciones, este instrumento constituirá un gran aporte para ejemplificar y demostrar la necesidad de elevar la categoría a Dirección la unidad de Recursos Humanos. III. MÉTODO 1. Tipo de investigación La investigación que ser realizará será de tipo jurídico descriptiva, ya que lo que se busca es desarrollar el tema de los Recursos Humanos, los Recursos Humanos Corporativos y como la función integral del Departamento de Recursos Humanos juega un papel importantísimo para una corporación. viii 2. Sujetos de análisis Jefes de Departamentos de Recursos Humanos y Directores de Dirección de Recursos Humanos de corporaciones nacionales. Se entrevistará a cinco jefes y a cinco directores efecto de completar la información necesaria para obtener los resultados deseados. 3. Instrumentos Entrevistas con el objeto de obtener información para: a) descifrar el rol actual que desempeñan los Departamentos de Recursos Humanos; y b) determinar la necesidad que existe actualmente de darle mayor importancia al Departamento de Recursos Humanos y la posibilidad de elevarlo a categoría de Dirección de Recursos Humanos. 4. Procedimiento Con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos y obtener el resultado concreto que se busca en la tesis de investigación, se procederá de la forma siguiente: 1. Se realizará un listado de los elementos que servirán como fuente de información para la obtención de datos que servirán de base para realizar la investigación, siendo estos: documentos, libros, páginas de internet, manuales de procedimientos, y otros. 2. Definido del listado, se obtendrá la información requerida de ellos. 3. Se presentará el anteproyecto para su aprobación. 4. Una vez aprobado el anteproyecto, se realizará la investigación sobre la base del análisis, consistencia y concordancia de la información obtenida con relación a las preguntas generales de la investigación, así como al cumplimiento de sus objetivos. 5. Se sostendrán reuniones con el asesor de tesis durante la redacción de la presente investigación. ix 6. Se redactarán las conclusiones y recomendaciones 7. Se presentará la tesis en tres ejemplares para la revisión por parte de las autoridades de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales. 8. Se procederá a elaborar el documento final de tesis, una vez haya sido aprobado y realizadas las recomendaciones indicadas. La elaboración de la tesis, finalizará conjuntamente con el cierre de pensum de la maestría en Derecho Corporativo. x CAPITULO 1 1.1 CONCEPTO Y EVOLUCIÓN En los últimos años, la Dirección de Recursos Humanos y, en general, el Departamento de Recursos Humanos de las empresas, han ido posicionándose como la pieza clave que son dentro de la planificación estratégica empresarial, pero esto no siempre ha sido así, ya que este departamento ha sufrido una evolución considerable desde finales del siglo XX hasta nuestros días. Hasta los años 70, el crecimiento y expansión industrial provocó que las empresas empezasen a adquirir dimensiones importantes con grandes niveles de producción y número de trabajadores; hasta entonces, nadie se había preocupado en gran medida de la gestión de los trabajadores o de su formación, bastaba con que acudiesen a su puesto de trabajo y fuesen productivos. Durante ésta época, se gestionaban únicamente los costos de personal y la legislación laboral únicamente desde un punto de vista estrictamente legal. Más adelante, a partir de los años 80, profesionales especializados empezaron a recomendar la importancia de este departamento, tanto a nivel social como productivo, ya que aseguraban que la consideración de los aspectos humanos en la empresa condicionaba directamente el rendimiento de los trabajadores y, fue ya a finales de la década de los 90 cuando se entendió todo ello como causa directa de los buenos o malos resultados de la compañía desde un punto de vista estratégico, pasando a denominarse, Gestión de los Recursos Humanos. Actualmente, el marco social en el que vivimos está formado por todo tipo de organizaciones comúnmente caracterizadas por estar constituidas por personas. En el caso de las empresas, dejando aparte sus fines estratégicos, comerciales y productivos o su consideración de personas jurídicas en si mismas, no dejan de ser organizaciones de personas con roles propios y un objetivo común. 1 El entendimiento de todas estas personas como un recurso, ha significado la necesidad de encontrar el equilibrio entre el costo de personal y la inversión para garantizar el éxito tanto de la Gestión de Recursos Humanos como de la compañía en general. Podemos decir entonces, que la dirección empresarial de hoy en día, considera la gestión de personas como una contribución imprescindible para la consecución de objetivos de medio y largo plazo, y es que intentan atraer y retener a los mejores profesionales mediante ofertas tanto a nivel profesional como personal convirtiéndolos en piezas clave e irremplazables dentro de la compañía. De esa forma, utilizaremos el concepto que Dimitri Weiss da en relación a la Gestión de Recursos Humanos, ya que él los considera más que una administración de personal indicando que: “La gestión de los Recursos Humanos es la gestión que comporta todas las decisiones y acciones que afectan la naturaleza de la relación de la organización hacia sus asalariados, a la vez que ofrece una perspectiva sobre los sistemas de empleo, caracterizados por su estrecho alineamiento en la estrategia de la empresa”.1 De forma más detallada, podemos decir que la gestión de personas recoge todo aquello relacionado con la atracción, retención, formación, promoción o despido de los trabajadores de la empresa gestionándolo de forma alineada a la estrategia de la compañía. El desempeño de las tareas propias de la Gestión de Recursos humanos puede llevarlo a acabo un único profesional o un equipo de personas agrupadas en un departamento específico; sin duda, ello dependerá de la dimensión de las necesidades de la empresa, aunque, si nos centramos en las empresas familiares, hasta hace pocos años, la característica común era la inexistencia de tal departamento en las compañías pequeñas o muy jerarquizadas por el fundador o, en caso de empresas más grandes, la implantación relativamente reciente. Y es que, tradicionalmente, las empresas familiares se han jactado de no necesitar este tipo de gestión y , de hecho, es de muy complicada implantación por las funciones a las 1 Weiss, Dimitri citado en el documento de Investigación Políticas de Capital Humano en la empresa familiar, Cátedra de la Empresa Familiar, Pricewaterhousecoopers y el Instituto de la Empresa Familiar, España 2007 p. 29. 2 que va ligada. Por suerte, la tendencia tradicional está cambiando y ya son muchas las empresas que están adaptando e implementando el departamento de Recursos Humanos a su estrategia corporativa, entendiendo la importancia que ello supone para el éxito empresarial. Gráfica de la función actual de Recursos Humanos, según el Informe del Instituto Saratoga de PwC 2 En muchas ocasiones, este tipo de cambios tiene su causa en la incorporación de las nuevas generaciones al negocio familiar, quienes ha recibido una formación 2 Investigación Políticas de Capital Humano en la empresa familiar, Cátedra de la Empresa Familiar, Pricewaterhousecoopers y el Instituto de la Empresa Familiar, España, 2009, p.23 3 universitaria más moderna y pueden aportar nuevas ideas tanto a nivel estratégico como de gestión de personal. 1.2 LA FUNCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS A nivel general, la función de los Recursos Humanos es igual o parecida para todo tipo de empresas, ya sean familiar o grandes corporaciones. La diferencia se determina en relación a su dimensión, sector y estrategia específica. Así pues, de forma más llana, podemos determinar que el objetivo de los Recursos Humanos consiste en obtener el máximo esfuerzo y conocimiento de los trabajadores de la compañía y ponerlo al servicio de la organización. Si buscamos la función principal de la gestión de personas, o aquella que resumiría toda su esencia, ésta podría ser conseguir que en la compañía se encuentren las personas con las capacidades y disposición necesarias para la realización de la actividad de la empresa. De una forma más técnica, el Instituto Saratoga de PricewaterhouseCoopers,3 especializado en la Gestión de Recursos Humanos, expresa sus funciones desde un punto de vista totalmente relacionado con la estrategia de la compañía, es decir, teniendo en cuenta que para el desempeño de las mismas son necesarios aspectos de la Dirección de Personal clásica (administración, relaciones laborales y servicios sociales), aspectos propiamente de Recursos Humanos, así como aspectos de política estratégica. Para tratar las funciones de una forma más clara, se dividirán en cuatro grupos: La más conocida de las funciones del departamento que estamos tratando es la gestión de los profesionales, es decir, el desempeño de todas aquellas tareas relacionadas con la selección, evaluación, formación, desarrollo, compensación, 3 El Instituto Saratoga de PricewaterhouseCoopers, es una división de la firma internacional PricewaterhouseCoopers, el cual fue fundado en 1977 por el Dr. Jac Fitz-enz, cuya función es proporcionar servicios de gestión de capital humano a nivel mundial. http://www.saratoga-institute.com (fecha de consulta: 23-nov2011) 4 motivación y retención de los trabajadores de la compañía; es decir, lo que de forma conjunta se denomina el Flujo de Recursos Humanos. 4 También es tarea del Departamento de Recursos Humanos la gestión de las relaciones. En este caso, se encargan de las relaciones laborales y colectivas (de forma representativa, a través del trato con sindicatos, convenios, etc), la comunicación interna de la compañía, la misión, visión y valores (que estarán estrictamente relacionados con la política estratégica de la empresa), así como el servicio a los empleados (ya sea recogiendo peticiones para informar a la dirección como a nivel formativo o de diseño de tareas específicas). Por otro lado, también se encargan de la gestión de la estructura organizativa, es decir, del establecimiento de modelos y espacios organizativos, del diseño de perfiles básicos, de la dimensión a nivel empresarial y, por último, de la estructura de costos y requerimientos de personal. Y es que la gestión de los profesionales en una compañía debe realizarse de forma unificada con la estrategia corporativa y en base a un presupuesto financiero específico. Por último, el Departamento de Recursos Humanos no debe olvidarse de integrar los intereses del mercado, de los clientes y de los accionistas con los de la organización y los profesionales que la componen, para así presentar un equilibrio entre todos los stakeholders5 relacionados con la actividad de la compañía. Al enfocarse en el papel que desempeñan los profesionales de la gestión de personas dentro de la empresa, se podrá observar que éste va variando en función de si se pone más énfasis en el negocio o en la persona y si la tarea tiene una visión a corto o a largo plazo. 4 RODRÍGUEZ FORNÓS, GEMMA, Los Recursos Humanos en la Empresa Familiar, Universitat Abat Oliba CEU, Facultat de Ciencies Socials, Licenciatura en administració i Direcció Démpresas, Barcelona, España,2008, p 20. 5 Stakeholders: Cualquier grupo o individuo identificable que pueda afectar el logro de los objetivos de una organización o que es afectado por el logro de los objetivos de una organización. Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance. Freeman and Reed, California Management Review, 1983 Spring 25(3) p.88 5 Según David Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan y especialista en Recursos Humanos, citado por Puchol (en su obra Dirección y Gestión de Recursos Humanos),6 el rol del profesional de Recursos Humanos se determina mediante cuatro categorías: a) Basándose en la visión a largo plazo, el profesional de Recursos Humanos se convertirá prácticamente en un socio estratégico si pone más énfasis en el proceso, o en un agente de cambio si lo pone en las personas. En el primero de los casos, el gestor de personal tendrá una función mucho más relacionada con la estrategia de la compañía, ya que, entre otras cosas, se encargará de alinear los planes de Recursos Humanos con la política empresarial, intentará evitar las salidas fáciles (benchmarking,7 etc) y lograr que se valoren las capacidades de los trabajadores; en general, se convertirán en socios estratégicos aquellos profesionales que consigan liderar y agregar valor a la estrategia empresarial inicial. Por otro lado, el segundo caso, muestra un profesional más humano y volcado en el crecimiento profesional de los trabajadores; cuando se le denomina agente del cambio se hace estricta referencia al promotor y potenciador del talento, aquél que busca incorporar y retener a los mejores profesionales y el incremento de su formación con el objetivo de potenciar y motivar al personal de la compañía. En ambos casos, los profesionales de Recursos Humanos se defienden con amplios conocimientos de todas las áreas de la organización y del aspecto político y estratégico de su trabajo. b) Por otro lado, y desde la visión a corto plazo, el gestor de personal dentro de una compañía puede convertirse en experto administrativo desde el punto de vista de negocio, o en el abogado de los trabajadores si se pone el énfasis en las personas. En el primer caso, el profesional se ocupará de tareas del negocio a corto plazo, es decir, administración (contratos, nóminas, etc.), estableciendo relaciones a nivel laboral y servicios sociales a los empleados, sin olvidar sus 6 Puchol L, Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid ESIC-Editorial, 1993 p. 403 El benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman como referentes a empresas líderes de cada industria como modelo. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/125-definicion-de-benchmarking.html fecha de consulta 01/11/2011. 7 6 funciones propias del flujo de Recursos Humanos.8 En el segundo caso, el abogado de los empleados está reflejado, normalmente, en la persona encargada de la resolución de conflictos que pueden surgir en las condiciones de trabajo o a través de la conciliación de la vida laboral como la familiar y en el organizador de actividades en la compañía. En ambos casos, la visión a corto plazo de sus tareas impide obtener una perspectiva global del funcionamiento y evolución de la compañía, pero también les permite el desarrollo diario de funciones relevantes para la buena marcha de la empresa. c) En general, independientemente de la responsabilidad o función que asuma, el profesional de Recursos Humanos debe hacer frente a una serie de retos. Entre los más importantes encontramos la falta de talento; actualmente, el empleado debe beneficiarse de una cultura de gestión que le permita formarse, tener un mentor en la compañía o asumir nuevos desafíos. Hacer frente a una gran diversidad de personas también es un reto para su gestor, puesto que hoy en día se concentran en las empresas, empleados de distintas edades, géneros y culturas, y conseguir convertir estas aportaciones en oportunidades para la compañía es un gran reto. d) Por último, podemos destacar la dificultad a la que van ligadas la retribución y el reconocimiento de un buen trabajo, ya que los empleados se mueven por motivaciones intrínsecas y trascendentes y no tan extrínsecas. El profesional de Recursos Humanos debe tener suficientes herramientas motivacionales para satisfacer a cada uno de los empleados, permitiéndoles y ofreciéndoles, además, una buena conciliación entre vida laboral y familiar. Una vez remarcadas las funciones del Departamento de Recursos Humanos, así como los retos de sus profesionales, debemos concluir que, actualmente, la mayoría de las compañías ya entienden la gestión de personas como una pieza clave en la estrategia de la compañía y es lógico; una empresa no podrá llevar a cabo su planificación 8 El flujo de Recursos Humanos o el flujo de personal, intenta caracterizar hacia adentro de la organización, a través de ella y hacia afuera. Esto permite hacer una predicción a corto plazo de las necesidades de recursos humanos de la organización. Este modelo puede utilizarse también para predecir las consecuencias que podrían causar otras contingencias, como la política de promociones, rotación de personal, etc. Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos, Quinta Edición, Editorial Mc Graw Hill, Bogotá, Colombia, 1999. P 17 7 estratégica y sus objetivos a largo plazo sin una organización de personas que sustenten y trabajen para conseguirlo. Para ello, la labor del profesional de Recursos Humanos es muy relevante a la hora de seleccionar y retener los mejores talentos y ofrecerles un servicio de atención y mejora laboral a lo largo de su vida profesional en la compañía. 1.3 TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Tal y como se ha mencionado al inicio de este capítulo, la Gestión de Recursos Humanos ha experimentado una considerable evolución en el último siglo, y sobre todo, en los últimos años. Varios estudios especializados, entre ellos el Instituto Saratoga, han determinado cuáles serán las tendencias y evoluciones del Departamento de Recursos Humanos. A través del presente estudio, podemos definir que una vez analizados los distintos roles y haber remarcado la importancia de su relación con la estrategia de la compañía, no es difícil imaginar que el papel del profesional de Recursos Humanos como socio estratégico incrementará su relevancia en la futura organización de este departamento. Pero ésta no es la única tendencia a remarcar, ya que el desarrollo de los Recursos Humanos a nivel de agentes de cambio también aumentará su importancia, pero de forma mucho más reducida. Finalmente, la clásica visión de la gestión de personas focalizada en la administración y las relaciones laborales perderá terreno en beneficio de las dos funciones anteriormente mencionadas, pero no quedará olvidada. De hecho, se espera que la Gestión de Recursos Humanos siga una evolución importante que llegue a equilibrar los cuatro núcleos de las tareas y funciones que la caracterizan, superando los retos actuales con éxito de modo que se beneficie toda la corporación. Si analizamos las tendencias desde un punto de vista más general, podemos determinar que, en relación al entorno, las empresas deberán adaptarse a un entorno mucho más cambiante y dinámico; además, las organizaciones empresariales cada vez adquieren una diversidad mayor a causa de las diferencias culturales entre sus trabajadores. Finalmente, también debemos considerar su necesidad de adaptación a entornos internacionales a causa de la globalización y legislación internacional. 8 Por último, desde el punto de vista estrictamente empresarial, las tendencias hablan de la creciente necesidad de dar más relevancia al capital humano, lo cual demuestra que la importancia de los Recursos Humanos se incrementará. Según la Global Human Capital Effectiveness Survey del Instituto Saratoga, los retos más relevantes para los empresarios son los relacionados con el desarrollo del liderazgo y la planificación estratégica, dejando aparte, el hecho de medir la eficacia administrativa de los Recursos Humanos. Sin embargo, el Instituto entiende que entre los desafíos más destacados sí se encuentra la visión de carácter más estratégico de la gestión de personal, por lo que dicho instituto concluye que: “the trends from this survey illustrate the philosophical shift of the focus of the HR function from the administrative tasks to more strategic business initiatives. HR professionals are increasingly recognized as becoming strategic Business Partners within their organizations.”9 1.4 LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS En general, las políticas de Recursos Humanos son iguales para las empresas familiares que para las que no lo son; si bien es cierto que las empresas familiares acostumbran a tener más dificultades en la implantación de medidas efectivas de la gestión de personal. Actualmente, algunas de las políticas más importantes y de las que suponen más retos para la organización empresarial son: la organización del trabajo en puestos, el reclutamiento, selección y bienvenida, la formación y el desarrollo, la evaluación del desempeño, la gestión de la compensación y la conciliación de la vida laboral y familiar, las cuales analizaremos a continuación: 9 The Saratoga Review, Newsletter Issue: USA, March 2008, p. 4 TRADUCCIÓN PROPIA: Las tendencias de la presente encuesta manifiestan el cambio filosófico en la focalización de la función de los Recursos Humanos evolucionando de una tarea administrativa a iniciativas de negocio de carácter más estratégico. Los profesionales de Recursos Humanos cada vez son más reconocidos como socios estratégicos en las organizaciones empresariales. 9 1.4.1 La Organización del Trabajo A pesar de que en la mayoría de los casos, al pensar en el Departamento de Recursos Humanos se referirá en los procedimientos de selección de personal, éste no es el punto de partida de sus funciones. Antes de iniciar el proceso de reclutamiento y selección, es básico que el departamento inicie su labor mediante la organización de puestos de trabajo; sólo de este modo se conseguirá crear el mejor diseño organizativo para cada compañía y así conocer cuáles son exactamente las necesidades del negocio y qué recursos necesita. Inicialmente, los expertos en Recursos Humanos desarrollaban esta función mediante la administración de los puestos de trabajo, entendidos éstos como el conjunto de tareas que cada trabajador debía realizar considerando su categoría profesional y los requisitos del contrato laboral, de conformidad con lo que establece el artículo 29 del Código de Trabajo de Guatemala. Basar la administración del trabajo y la valoración de los Recursos Humanos en la organización por puestos de trabajo era posible en las empresas o puestos con tareas rutinarias, estáticas y fácilmente divisibles entre los empleados, los cuales por otro lado, podían cambiar de puesto de trabajo con relativa facilidad. Pero con la llegada de la evolución de los puestos de trabajo a funciones más elaboradas y dinámicas, el diseño organizativo de la compañía pasó a basarse en los roles que, si bien es cierto, también determinan las tareas que la persona debe realizar en la compañía, están mucho más enfocados al cumplimiento de los objetivos personales y profesionales por parte de cada trabajador, es decir, implican el hecho de realizar de la mejor manera posible las tareas laborales. Se entenderá pues, que los roles van más relacionados con las funciones de directivos, jefes de departamento o puestos de trabajo sujetos a altos niveles de exigencia o innovación. Sin embargo, actualmente se habla del paso a la siguiente categoría, y es que de los roles se ha evolucionado a las competencias. Y surge la interrogante: ¿qué serán las competencias? Según el Instituto de la Empresa Familiar y PricewaterhouseCoopers, “son las características necesarias subyacentes de un individuo que explican su eficacia 10 y/o rendimiento superior en el desempeño de una tarea o en la resolución de una situación”.10 De esta definición se entenderá que, al hablar de competencias, ya no se refiere únicamente en el desempeño de las funciones propiamente laborales, sino que en ellas se tiene en cuenta tanto el conocimiento teórico como la actitud y la capacidad de trabajo. En cierta manera, el nivel de exigencia a los trabajadores ha incrementado, ya que actualmente, a causa de la volatilidad de las circunstancias y de los altos niveles de preparación académica, los puestos de trabajo se ven condicionados por las habilidades, aptitudes y valores de cada empleado. El resultado de haber llegado a estos niveles de exigencia supone un reto para el Departamento de Recursos Humanos, puesto que debe diseñar la organización de la compañía teniendo en cuenta tanto las características y requisitos del puesto de trabajo, como las posibilidades de encontrar un aspirante que los reúna y que, además, se adapte fácil y correctamente tanto a la complejidad que, en ocasiones va ligada a la estructura de la compañía, como al uso de equipos altamente tecnológicos. Así pues, los expertos en Recursos Humanos deberán focalizar su trabajo en presentar ofertas que despierten la motivación de los aspirantes, y que ésta no sea únicamente extrínseca, sino que permitan a los empleados sentirse miembros de la empresa, entender el significado de su trabajo y beneficiarse de sus logros, así como afrontar responsabilidades y nuevos retos en sus tareas. En definitiva, la motivación intrínseca y trascendente será la clave a la hora de fomentar un buen ritmo y ambiente de trabajo en la compañía, que podrá conseguirse mediante el establecimiento de un sistema de retroalimentación entre puestos directivos y trabajadores así como permitiendo a los empleados establecer sus propios niveles de exigencia y control de modo que puedan presentar lo mejor de sus capacidades laborales. Por otro lado, también será necesaria la realización de una estructura de tareas en el diseño específico de cada rol, de modo que cada trabajador conozca expresamente 10 CÁTEDRA DE LA EMPRESA FAMILIAR, PRICEWATERHOUSECOOPERS Y EL INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR, Políticas de Capital Humano en la Empresa Familiar, España 2007 p. 63 11 cuáles son sus funciones y cómo se relacionan con las de los demás empleados. Sin una red de relaciones entre todos los puestos de trabajo de la compañía, los objetivos laborales de ésta no podrán llevarse a cabo, puesto que cada trabajador o departamento no estará ligado a los demás y no se conseguirá una estructura de procesos. A pesar de la evolución que ha sufrido el diseño organizativo y de las nuevas tendencias que se han mencionado, la situación real en las empresas es muy distinta. Actualmente, la evolución de puestos de trabajo a roles y competencias aún es una asignatura pendiente en muchas compañías, a pesar de que se ha demostrado que las innovaciones en este campo son claves para el éxito empresarial. La principal causa de este retraso es el posicionamiento de los altos directivos y líderes al respecto; en muchas ocasiones, no prestan atención a la labor de Recursos Humanos o consideran que con el establecimiento de las tareas es suficiente para el desarrollo de las mismas. En el caso de las empresas familiares, la presencia del fundador que controla toda la estructura de la compañía, así como la proliferación de miembros de la familia en los puestos directivos, provoca que éstos no se presenten mediante una estructura ni exigencia concretas ni estén delimitadas las funciones y responsabilidades. En definitiva, es necesario remarcar la importancia del diseño organizativo de una compañía, ya que de algún modo, la definición del puesto de trabajo y de las tareas que cada empleado debe realizar, vendrán condicionadas por la forma de entender el negocio por parte del fundador o alto directivo y, al mismo tiempo, será clave tanto para el desempeño de la función de Recursos Humanos como para la selección de los mejores talentos, de modo que implicará directamente en la misión, visión y, especialmente, en los resultados de la organización. 1.4.2 El Reclutamiento, la Selección y la Bienvenida Una vez diseñada la estructura organizativa de la compañía, el Departamento de Recursos Humanos debe proceder a la realización de su siguiente función. Tal y como se ha indicado, una de las funciones más conocidas (del Departamento de Recursos Humanos) es el reclutamiento y la selección de profesionales para la organización 12 mediante la elaboración de pruebas y entrevistas de trabajo, así como la bienvenida. Para entender las diferencias entre cada una de estas fases, se procederá a la explicación detallada de sus finalidades: En la de reclutamiento o captación, la empresa intenta darse a conocer tanto a ella misma como al puesto de trabajo vacante, determinando las características y requisitos del perfil y la oferta para que los profesionales que puedan estar interesados conozcan la opción. La selección es el proceso de toma de decisiones, ya que en él se realizan las entrevistas de trabajo para conocer a los aspirantes al puesto y así conseguir ajustar las características de la demanda con las competencias y capacidades de los candidatos. El entrevistador debe valorar las cualidades de cada aspirante e intentar equilibrarlas al máximo con las requeridas para el puesto de trabajo vacante. Finalmente, en la bienvenida o incorporación, se contrata al candidato escogido, de modo que esta fase es la que permite al ya trabajador tener el primer contacto con la empresa; es por ello que es relevante transmitir la misión, visión y valores de la misma. Se recomienda también, la existencia de un plan de bienvenida donde se especifique qué se espera del trabajador, así como la formación que recibirá junto con información completa de la empresa. Que éstas sean las tareas más conocidas no es casualidad. La incorporación de los mejores talentos en una compañía es clave para el éxito de la misma; sin la creación de un equipo humano competitivo y válido, los objetivos fijados en la estrategia corporativa no podrán conseguirse, cosa que se traducirá en los resultados de la empresa. Es por esta razón, que muchas empresas de hoy en día, están dando una visión estratégica al reclutamiento y selección de personal. Y es que no solo es clave encontrar al mejor profesional, sino que también lo es retenerlo, ofrecerle un puesto de trabajo adecuado a sus necesidades, motivarlo e incrementar su compromiso con la compañía, así como introducirlo al resto de la plantilla. en una de las más complicadas de llevar a cabo. 13 Lo cual convierte esta política Por un lado, existe la dificultad en la localización del talento. En ocasiones, la persona más adecuada para el puesto exige una serie de condiciones particulares, o simplemente es extranjera. Para empresas con grandes dimensiones y perfectamente adaptadas a la globalización y nuevas tecnologías tal vez no sea un inconveniente, pero sí puede serlo para empresas de más reducida dimensión que no estén tan familiarizadas con el contacto virtual o que tengan más dificultades a la hora de gestionar la diversidad cultural que esto puede comportar. Por esta razón, el Departamento de Recursos Humanos debe ser capaz de asumir esta responsabilidad y aprovechar la ocasión para convertirla en oportunidad de cara al negocio, aprendiendo a gestionar distintas tradiciones culturales. Por otro lado, no es suficiente con la localización del mejor profesional, sino que es necesario ofrecerle elementos de motivación personal que consigan retenerle. El más común actualmente, dados los horarios y ritmos de trabajo es la conciliación entre la vida laboral y la familiar. El profesional de Recursos Humanos debe ser capaz de captar la atención del posible empleado y conseguir venderle un producto con un valor añadido, ya sea mediante responsabilidades, remuneración, estatus social o calidad de vida, así como lograr mantener viva su ilusión ante el puesto de trabajo. Finalmente, la política de reclutamiento y selección debe ser responsabilidad tanto del Departamento de Recursos Humanos como de la dirección de la compañía. Si bien es cierto que el departamento de gestión de personal será el encargado de presentar el puesto vacante, efectuar las entrevistas y seleccionar a los mejores candidatos, la dirección de la empresa debe cooperar determinando exactamente qué es lo que necesita la compañía y tomar la decisión final en las últimas fases del proceso de selección. A parte de los desafíos anteriormente mencionados, existe uno más a considerar. Al hablar de política de reclutamiento y selección de personal, puede ocurrir que únicamente se considere en la incorporación de profesionales externos a la compañía, es decir, empleados que no trabajan en la empresa y que entrarán a formar parte de ella sin conseguir el puesto vacante. Pero lo cierto es que también existe el reclutamiento interno, es decir, movimientos o cambios de empleo dentro de la 14 compañía. Cada opción tiene sus ventajas e inconvenientes, pero en general, podemos decir que en el interno el candidato es conocido y está motivado por su trabajo y la compañía, a pesar de que se pueden generar luchas de poder entre los empleados. Por otro lado, en el caso de reclutamiento externo, las probabilidades de error son mayores ya que no se conoce al candidato ni éste se siente identificado con la compañía, pero como ventaja, entra nuevas ideas y visiones a la empresa, cosa que estimulará la competitividad y nivel de exigencia entre los trabajadores. En general, el entorno cambiante al que deben hacer frente las empresas de hoy en día, tiene un impacto directo en la Gestión de Recursos Humanos y, sobre todo en la política de reclutamiento, selección y bienvenida. El departamento debe estar preparado para hacer frente a las dificultades que puedan surgir por el incremento de la plantilla, la diversidad cultural o los cambios legislativos y ser capaz de innovar y mejorar sus métodos de trabajo para conseguir los mejores talentos para la compañía. Para ello, es necesario disponer de una planificación de Recursos Humanos que describa cómo debe llevarse a cabo este tipo de política. 1.4.3 Formación y Desarrollo Actualmente, y ya desde hace algunos años, las empresas han ido implantando planes de formación y desarrollo para sus empleados. Una vez seleccionados y bienvenidos por la compañía, los trabajadores no pueden quedar encasillados en un puesto de trabajo, sino que deben ir evolucionando paralelamente a la empresa y el mercado. Esta idea entiende la formación como parte de la estrategia de la compañía y la considera un aspecto clave para el éxito de la misma. Según Pierre Louart, (en su obra Gestión de los Recursos Humanos) indica que “por formación profesional se suelen designar los medios pedagógicos que se ofrecen a los asalariados para que desarrollen sus competencias en el trabajo.”11 Actualmente, la incorporación de los procedimientos de formación en las empresas no es unánime, mientras que algunas de ellas aún la consideran como un gasto innecesario y que no reporta beneficios, algunas otras ya han empezado a convertirla en una herramienta 11 PIERRE LOUART, Gestión de los Recursos Humanos, Barcelona, España, Ediciones Gestión 2000, 1994, p. 164 15 estratégica. Y es que la formación de los empleados puede llegar a suponer una ventaja competitiva de la compañía respecto a sus competidores, ya que si los empleados de la empresa están debidamente formados a nivel profesional y, además reciben información acerca de los cambios tecnológicos, situación actual del sector o exigencias del mercado, adquieren un nivel de conocimientos muy relevante para el buen desempeño de sus tareas. Si a esto le sumamos el aprendizaje que reciben a nivel personal, de comportamiento o de actitud ante el trabajo, el conjunto adquiere una esencia difícil de romper. Pero antes de relacionar la formación directamente con la estrategia corporativa, se tratará el aprendizaje en sí mismo. Tomando como base la definición de Louart, es posible ampliar que la formación es una acción intencionada que al empresa, de forma voluntaria, debe implantar y que, además, debe conciliar tanto objetivos organizativos como individuales de cada empleado. finalidad de la formación Así pues, se podrá manifestar que la principal es conseguir que los trabajadores adquieran nuevos conocimientos, habilidades y aptitudes que les permitan realizar mejor su trabajo. Pero no únicamente eso, sino que también tiene como objetivos la preparación de los empleados para la realización de futuras funciones dentro de la compañía, así como la contribución a su desarrollo integral, tanto desde el punto de vista profesional como humano, considerando su integración y motivación dentro de la organización. Sin embargo, no todo son buenas experiencias relacionadas con la formación y el desarrollo de los empleados; en muchas ocasiones y, generalmente en las empresas de carácter familiar, la formación es vista más como un gasto que como lo que realmente es: una inversión. Desafortunadamente, en este tipo de casos, los directivos consideran que no es rentable formar a los empleados por el miedo de que luego éstos se marchen de la empresa, o que el gasto en aprendizaje es un lujo que únicamente pueden permitirse en épocas de prosperidad económica. El gasto real en este tipo de empresas acaba siendo superior que si hubiesen implantado un plan específico de formación con un presupuesto ajustado, ya que, en muchos casos los empleados acaban aprendiendo unos de otros, asimilando también los errores o vicios en el sistema de trabajo. 16 Así pues, toda empresa debe considerar la formación y el desarrollo como un paso clave en la generación del conocimiento de la compañía; es decir, como un medio para llegar a obtener un conocimiento organizativo de forma conjunta. Para que eso pueda conseguirse, la formación debe cumplir una serie de requisitos: a) debe sustentarse tanto en la política general de la empresa, como en la de Recursos Humanos, ya que sin esta coordinación, no se consigue que sea eficaz; b) necesita de planificación y colaboración por parte de todos los implicados y debe adaptarse a la realidad y cultura de la empresa, estableciendo metas y técnicas alternativas en base a un presupuesto; y c) debe ir unida a un sistema de evaluación implantado por la compañía que sea considerado una obligación por parte de todos los empleados, y que incluya evaluación de alumnos, formadores y del proceso de formación. En base a todo ello, la formación puede ser, por un lado interna o externa, dependiendo de la posición del formador dentro o fuera de la compañía y, por el otro lado permanente o continua. Además, la formación también puede variar en función del objetivo directamente asociado a ella; en este caso, algunas de las formaciones más relevantes son: a) la formación para al promoción, la cual va estrechamente ligada a un nivel de motivación superior y al afrontamiento de nuevas responsabilidades a nivel profesional y sobre otros empleados; b) la formación para la jubilación, la cual en Guatemala no se aplica, pero en países como España es una práctica común, y ésta práctica es complicada de llevar a cabo dada la contraposición de intereses entre el fundador o trabajador que no quiere jubilarse y los deseos de la empresa; y c) la formación realizada para el cambio de puesto de trabajo o de sucursal. Para llevar a cabo cualquier tipo de formación, es estrictamente necesaria la creación de un plan o proceso formativo, el cual debe dividirse en tres etapas: La primera de ellas coincide con el análisis de las necesidades formativas, es decir, con la identificación de los conocimientos y habilidades de los empleados por un lado, y la de las necesidades formativas de la empresa por otro. Una vez identificados, deben traducirse a objetivos claros y medibles, que sean comprendidos por todos los implicados en el proceso formativo. 17 La segunda etapa comprende el desarrollo y aplicación del plan de formación para convertir las necesidades iniciales en actividades concretad con contenidos, duración, métodos, responsables y destinatarios delimitados. Por último, una vez realizado el plan y puesto en funcionamiento, es necesario pasar al proceso de evaluación del mismo, con el objetivo de conocer los logros obtenidos gracias a la formación tanto a nivel personal como organizacional. 1.4.4 Evaluación del Desempeño Evaluar es una de las funciones más importantes del Departamento de Recursos Humanos, se realiza de manera natural y subjetiva para lograr obtener, de forma justa y constructiva, una visión del desempeño en el seno de la compañía. Primeramente, cabe definir qué entendemos por evaluación del desempeño, y para ello citaremos lo que Luis Puchol define: “es un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual”.12 A esta clásica definición podemos añadirle que gracias a esta práctica se consigue tener un estudio y estadísticas fiables acerca de la carga laboral y el rendimiento de cada trabajador, de modo que puedan conocerse los objetivos cumplidos o las necesidades más inmediatas. De este modo, la evaluación del desempeño permite orientar la actividad, formar y desarrollar a los asalariados, así como premiarlos o, en su caso sancionarlos. También permite conseguir una mejor y mayor integración en la filosofía de la compañía, de modo que se conozcan y se asuman las motivaciones y retos de cada uno de los empleados. En relación a ello, los objetivos de este tipo de evaluación son distintos desde el punto de vista empresarial que desde el del evaluado. En el primer caso, sirven para, a corto plazo, comprobar la eficacia de los procedimientos de selección y, más a largo plazo, conocer las habilidades y capacidades de los trabajadores, detectar sus necesidades de formación, conocer sus deseos y aspiraciones y, en general, conocer y actualizar los roles o competencias. 12 En el segundo caso, el empleado evaluado puede conocer Puchol Luis, Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Madrid, España, ESIC-Editorial, 1993, p 279 18 cuáles son sus logros pero también sus debilidades, permitiéndole así mejorar a tiempo sus puntos débiles y mejorar su rendimiento. A la hora de realizar la evaluación, ésta puede llevarse a cabo mediante un análisis directo o indirecto. En el primer caso, se analizan los objetivos y actividades que componen un rol mediante una relación o entrevista directa con el trabajador, para la cual se debe informar al empleado de los procedimientos de evaluación que sigue la empresa, comunicándole que se trata de algo positivo tanto para el negocio como para sus intereses personales, y no un examen basado en la desconfianza. En el segundo caso, el estudio se basa en los resultados logrados, las comunicaciones o incidencias críticas obtenidas o incluso en base a estadísticas. En ambos casos se evaluarán tanto los resultados y objetivos de cada empleado como sus comportamientos y actitudes ante el rol asignado; en cada caso los métodos pueden variar desde la típica Curva de Gauss hasta puntuaciones por factores o comparaciones entre empleados en un mismo puesto. Si se analiza cómo se realiza este tipo de procedimientos en las empresas familiares encontramos que, en muchos casos, no se sigue un plan específico para ello, sino que los altos directivos lo llevan a acabo de una forma más intuitiva en vez de con entrevistas concretas. Pero existen también las que tienen sistemas de evaluación del desempeño específicos que les ayudan a tener una organización más profesionalizada. En este último caso, los miembros de una empresa familiar acostumbran a ser evaluados tanto por parte de la familia, es decir, desde un aspecto más emocional como parte de la empresa, de un modo más racional y basado en los resultados. Desde ambas perspectivas se entiende la gran importancia del factor humano, que puede convertirse en una ventaja competitiva clave para determinar los niveles de productividad de la compañía. Tanto en las empresas familiares como en las que no lo son, al evaluar el rendimiento es importante tener en cuenta los objetivos empresariales marcados, así como las características y percepciones de la dirección. Pero en las empresas de carácter familiar surgen una serie de situaciones que hacen que su contexto sea especial; por un 19 lado, es propio de este tipo de empresas mantener un nivel de comunicación con los empleados alto, es decir, el fundador o jefe de dirección acostumbra a mantener una relación clara y abierta con los trabajadores, de modo que crea un ambiente de confianza propicio para comentar tanto los logros como la causa de un bajo rendimiento. Por otro, se acostumbra a dar más libertad a los empleados para que solucionen sus problemas y mejoren su comportamiento ante el trabajo. Pero no podemos olvidarnos de los cambios que pueden experimentar los procedimientos de evaluación del rendimiento en función de la etapa en la que la empresa familiar se encuentre, es decir, si gobierna la primera, segunda o tercera generación. En el primero de los casos, el fundador o los miembros de la primera generación buscan a través de la evaluación un esquema de resultados. En general, el proceso se basa más en un enfoque cuantitativo, es decir, se intenta conseguir una relación entre empleado y resultados logrados con el objetivo de tener una ayuda a la hora de definir las políticas de retribución. A pesar de que esta estrategia puede influir en el comportamiento de los trabajadores, de forma que actúen únicamente para obtener una buena evaluación, es la que más se utiliza. Sin embargo, las empresas familiares pueden beneficiarse de una de sus mayores ventajas, y es que el fundador, visto como un héroe por los empleados, puede usar esta admiración como excusa para implantar el sistema de evaluación basado en la persona a nivel individual y así obtener datos sobre el rendimiento y características personales de cada uno de sus trabajadores, y que ellos reciban una información mucho más detallada al respecto. En el caso de empresas familiares que se encuentran en la segunda o tercera generación, esta situación tan concentrada en el fundador suele cambiar. Por un lado, crece el número de personas al frente del proceso de evaluación, llegando incluso a incluir a un profesional de Recursos Humanos. Por otro, ya no se evalúan de forma detallada las características personales, sino que el principal objetivo es el trabajo en equipo, la colaboración entre trabajadores y la cohesión dentro de la empresa, sin olvidar, claro está que el enfoque a los resultados obtenidos sí se mantiene. En estos casos, a pesar de que el proceso de evaluación suele profesionalizarse mediante la 20 aplicación de nuevos estudios o estadísticas, la confianza y disposición por parte de los empleados tiende a disminuir si la nueva generación no consigue mantener las buenas relaciones y la admiración que sentían por el fundador cosa que desencadenaría una serie de conflictos entre los trabajadores y la dirección. En base a un estudio realizado por PricewaterhouseCoopers, la Cátedra de Empresa Familiar y el Instituto de Empresa Familiar 13, en el que se ha realizado una encuesta a decenas de empresas familiares, podemos decir que, en la mayoría de casos, los sistemas de evaluación no están específicamente implantados mediante una política concreta, sino que se basan más en una relación informal y de confianza con los trabajadores. Por otro lado, la gran mayoría de las compañías encuestadas relacionan los sistemas de evaluación con la creación de políticas de retribución variable. Esto nos demuestra que aún queda mucho camino por recorrer en relación a esta práctica, la cual debería implantarse en toda empresa para fomentar no solo una buena comunicación entre todos sus miembros, sino también conseguir obtener lo mejor de cada empleado. 1.4.5 Gestión de la Compensación La política retributiva o gestión de la compensación es una de las políticas de Recursos Humanos más importantes, tanto desde el punto de vista de la empresa como del trabajador. Uno de los motivos que lo demuestran es la importancia del papel que los gastos de personal tienen en la cuenta de pérdidas y ganancias; por otro lado, la retribución representa el nexo más fuerte entre trabajador y empresa, debiendo estar ésta claramente definida en relación a las necesidades de la compañía, situación del mercado y de la competencia. De este modo, la compensación debe ser equitativa en relación a los demás trabajadores de la empresa, competitiva en aras al resto de compañías del sector, viable económicamente y, por supuesto, ajustada a las normas y requisitos legales. 13 Estudio realizado por Pricewaterhousecoopers y la Red de Cátedras del Instituto de Empresa Familiar de España para el trabajo de investigación: Políticas de Capital Humano en la Empresa Familiar, Barcelona, 2007, p.105 21 Pero antes de analizar las políticas de retribución, es necesario definir lo que entendemos por remuneración. En palabras de Pierre Louart, “se llama remuneración al conjunto de recursos financieros que se otorgan a los asalariados para retribuir su actividad profesional, estén o no previstos en su contrato de trabajo.”14 De este modo, la retribución se convierte en la partida más importante a la hora de valorar la cantidad y calidad del trabajo realizado, siendo la forma de recompensa a los empleados por formar parte de la organización y por su contribución al éxito de la misma. En materia de Recursos Humanos, existen dos métodos de remuneración: la retribución por unidad de tiempo trabajado y la retribución en función de la producción. En el primer caso, se consigue un entendimiento por parte de todos los empleados, siendo fácilmente calculable el salario a recibir, pero tiende a valorar del mismo modo a los buenos y malos trabajadores, destruyendo de esta manera el incentivo económico. Esto último sí se fomenta con la retribución según la producción, a pesar de que, como inconveniente presente la necesidad de implantar sofisticados sistemas de control de calidad para proceder a una correcta evaluación. En ambos casos, el objetivo de la remuneración es conseguir atraer, retener y motivar a los trabajadores de la compañía y, si es posible, trasmitir los valores y estrategias de la misma de forma que se refuerce la cultura organizativa. Así pues, se entiende por Política Retributiva la puesta en práctica de una serie de técnicas y procesos alineados con la estrategia y cultura de la empresa que ayudan a la toma de decisiones en materia de compensación. En relación a ella, es necesario delimitar la razón por la que la compañía decide retribuir a sus trabajadores, así como qué se recompensará y qué no; por otro lado, la empresa deberá presupuestar cuánto está dispuesta a pagar como remuneración y cómo va a llevarlo a cabo, o lo que es lo mismo, qué elementos formarán parte del paquete retributivo y cuáles no, decisión que se llevará a cabo en función de los objetivos globales de la compañía y de los concretos de cada grupo de trabajo o colectivo de trabajadores. Si la política de remuneración es una cuestión delicada en todo tipo de empresas, la situación particular de las empresas familiares acentúa la preocupación ya existente al 14 PIERRE LOUART, Op Cit, p. 184 22 respecto. Las dudas y conflictos que puedan surgir acerca de si deben retribuirse de forma distinta a los miembros de la familia empresaria y a los que no lo son o el significado simbólico que puede llegar a tener el salario para los hijos o familiares que se incorporan como segunda o tercera generación, pueden desencadenar situaciones verdaderamente incómodas tanto en el seno empresarial como familiar. De este modo, la empresa familiar se enfrenta a una serie de desafíos con el objeto de intentar afrontar este tema con la mayor profesionalidad y equidad posible. Uno de los mayores desafíos relacionados con la gestión de la compensación es conseguir la equidad interna. Si bien es cierto que conseguir un nivel de equidad total es realmente muy complicado, existen una serie de condiciones que determinan los niveles salariales de los trabajadores, tales como el nivel de responsabilidad. En ocasiones, las empresas familiares no gozan de este equilibrio salarial entre sus empleados; las causas de las diferencias salariales pueden ser muchas, pero la más común es el hecho de ser parte de la familia empresaria o no. Sea cual sea la causa, en algunas empresas de este tipo, las políticas de retribución acostumbran a estar poco definidas o, al menos, muy poco equilibradas con la estrategia de la compañía, hecho que tiene una implicación continua en la falta de igualdad entre trabajadores. Las mismas causas repercuten directamente y con igual relevancia en la política de incrementos salariales, la cual es una de las más afectadas por las características personales y familiares de los trabajadores y por el grado de confianza que ostentan en relación con la familia empresaria. Actualmente, las tendencias en las políticas de retribución indican que cada vez es más común entre las empresas familiares o no, ayudarse de estudios o investigaciones externas sobre las políticas salariales, que les permitan conocer la situación real en su sector y mercado y aplicar una política de compensación adecuada y competitiva en relación a ello. A consecuencia de este factor, muchas empresas han decidido implantar, al igual que sus competidores, políticas de retribución variable para completar el salario, y así obtener un aspecto motivador para los trabajadores. Independientemente de los retos mencionados anteriormente y que son compartidos tanto por empresas que no son familiares como por las que sí lo son, éstas últimas 23 deben de hacer frente, a una serie de desafíos que le son propios dadas sus características. Uno de los más relevantes es la poca claridad de la definición de los roles dentro de la compañía. En este caso, ocurre muy a menudo que las empresas familiares que han experimentado un gran crecimiento en los últimos años permanezcan más preocupadas por el incremento a nivel dimensional y productivo que humano, hecho que tiene como consecuencia la contratación del personal necesario en cada momento sin la creación de un organigrama claro que determine la posición, el rol y las distintas autoridades dentro de la compañía. Esta confusión incide directamente en las políticas de retribución que, afectadas también por la necesidad y voluntad de distinguir entre los propietarios y los trabajadores, acaban siendo confusas y desiguales. En relación a este tipo de confusiones, las empresas familiares deben evitar usar el salario como medio de negociación entre los distintos miembros de la familia empresaria, tanto para apaciguar situaciones violentas o problemáticas, como para fomentar la participación involuntaria en el negocio familiar. En este sentido, es necesario que tengan en cuenta las consecuencias de utilizar la retribución como método para ejercer el control paternal o resolver problemas emocionales dentro de la familia empresaria. En ocasiones, el fundador que ve que sus hijos no muestran interés en el negocio familiar, intenta atraerlos ofreciéndoles un salario muy superior al que obtendrían en el mercado, consiguiendo únicamente dar entrada a miembros poco o nada interesados en la continuidad y viabilidad del negocio y que, por lo tanto, no lucharán para su mantenimiento, sino por no perder su excelente salario. Acaba teniendo las mismas consecuencias el segundo caso; es un grave error intentar arreglar los problemas emocionales o intentar aliviar sentimientos incómodos entre familiares mediante dinero del negocio, ya que, además de suponer un gasto extraordinario para la compañía, los problemas no serán resueltos. Por último, otra de las confusiones más típicas en las empresas familiares es el hecho de creer que, por ser el propietario o fundador del negocio, uno puede implantarse una política salarial y de jubilación desorbitada. En este sentido, debe preservarse la diferenciación entre los fondos personales y los empresariales. 24 Y es que en muchas empresas de carácter familiar, y sobre todo en las de menor dimensión, las políticas de compensación desencadenan problemas difíciles de resolver. Por un lado, y sumándose a todo lo mencionado anteriormente, los miembros de la familia implicados en el negocio utilizan tal distinción para entender el salario particular como algo que todos deben conocer, es decir, no se implanta una política de discreción alrededor de las percepciones económicas de cada uno. Por otro lado, la empresa también aprovecha su condición de familiar para abusar de la paciencia y confianza de la familia empresaria en relación tanto al salario recibido (en caso de que sea bajo) como a cambios o usos excesivos de sustitutos salariales, tales como gastos de representación, viáticos u otro tipo de remuneración. En conclusión, teniendo en cuenta las dificultades adicionales a las que deben hacer frente las empresas familiares, consideramos que es estrictamente necesaria para el buen funcionamiento de las mismas, la creación de una política de compensación desde el inicio del negocio que sea comunicada a todos los empleados y miembros de la familia empresaria, ya sea mediante asamblea o en el Consejo de Familia. De este modo, tanto los empleados familiares como los que no lo son, serán conocedores de la filosofía que la compañía utiliza en relación a ello, de modo que se evitarán futuros conflictos. En esta política, el fundador debe considerar los objetivos de la empresa a la hora de perfilar las políticas salariales y así poder distinguir de forma mucho más fácil la retribución recibida por el desempeño de un rol en la compañía de las cantidades recibidas por la condición de propietarios de la misma. Y es que en las empresas familiares son claves, además, la objetividad de los salarios recibidos por los familiares más directos, la igualdad en la implantación de beneficios sociales tanto a los miembros de la familia como al resto de la plantilla, el cuidado de los salarios implantados a los directivos no familiares y, finalmente el hecho de evitar hacer excepciones a la política salarial implantada. 1.4.6 La Conciliación de la Vida Laboral y Familiar La conciliación de la vida laboral con la vida familiar continúa siendo uno de los retos más relevantes y menos conseguidos en el entorno empresarial. En los últimos años, la evolución de la mujer en el mundo laboral, llegando a ocupar cada vez más puestos 25 directivos en las empresas, ha fomentado la idea de la conciliación; sin embargo, se debe destacar que tal necesidad no recae únicamente en las mujeres que dedican la mayor parte de horas del día al trabajo, sino que también la tienen los hombres. Por ello, es importante iniciar el enfoque de la última política de Recursos Humanos que trataremos en el presente trabajo desde un punto de vista estrictamente social, para después transportarlo al entorno empresarial. La evolución de la sociedad actual, ha trascendido desde una familia clásica cuya madre permanecía al frente de las labores del hogar a la situación actual en la cual las mujeres se han convertido en trabajadoras, ha creado la necesidad de generar nuevas políticas al respecto. Desde hace algunos años, tanto la proliferación del número de personas (sea hombres o mujeres) con responsabilidades dentro y fuera de casa, como la de familias monoparentales, solteros o familias en las que ambos cónyuges tienen carreras profesionales consolidadas, ha impulsado la generación de una serie de conflictos entre la vida laboral y la familiar que han requerido acciones para solucionarlos y, a la vez, obligar a las empresas a ser familiarmente responsables. Así pues, algunas empresas han decidido implantar dentro de sus Departamentos de Recursos Humanos una política de conciliación entre los roles más importantes que sus trabajadores desempeñan: el trabajo y la familia, para sí no solo minorara los conflictos que surgen entre ellos, sino conseguir fomentar los aspectos positivos de las relaciones entre ambas vidas. Un factor muy importante a destacar para conseguir estos objetivos es la flexibilidad como clave para la atracción de profesionales, para el incremento de la productividad y para afrontar nuevos retos. Entre otros aspectos a destacar encontramos la apertura a la ocupación de cargos directivos por los profesionales mejor calificados (independientemente de su sexo), la necesidad de dejar de creer que el número de horas diarias de trabajo es directamente proporcional al rendimiento de cada trabajador, o la creencia que son las mujeres únicamente quienes demandan políticas de este tipo, ya que actualmente, ya se han convertido en un derecho de todo trabajador, independientemente de su sexo. 26 En general, las empresas han implantado de forma muy lenta y desigual este tipo de políticas. Tendencia que afortunadamente está cambiando gracias a las mejoras conseguidas mediante su implantación, ya sean de rendimiento o de imagen de la compañía al conseguir el certificado “Empresa Familiarmente Responsable”. Desde hace algunos años, la profesora del IESE 15 Núria Chinchilla ha ido elaborando estudios al respecto hasta poder llegar a destacar varias técnicas y métodos clave para la implantación de las políticas de conciliación de la vida laboral y familiar. Y es que, en sus propias palabras “conciliar trabajo y familia no es un lujo, es una necesidad”. 16 Asi pues, la primera de las técnicas es la flexibilidad. La creencia de la evaluación de los trabajadores en función del tiempo ha dejado paso a la basada en objetivos concretos y rendimientos en horarios flexibles. El incremento de la tecnología, así como la apertura de opiniones ha permitido agilizar el trabajo y flexibilizar la jornada laboral permitiendo cumplir tanto con los objetivos laborales como familiares. Por otro lado, cada vez son más las empresas que ofrecen a sus trabajadores asesoramiento financiero, psicológico o sanitario para satisfacer también sus necesidades personales y familiares. En este último sentido, muchas empresas ya ponen a disposición de los empleados políticas paralelas a las salariales que les permiten, por un lado, la formación y desarrollo del trabajador tanto en el ámbito familiar como en el laboral, ya sea mediante escuelas de padres o cursos de gestión y organización del tiempo; y por otro, optar por la recepción de políticas de servicio que les ayudan a realizar tareas familiares, como buscar escuela o guardería para sus hijos. Por último, una de las técnicas más conocidas es la oferta de beneficios sociales. En este sentido, las compañías ofrecen ayudas o reducciones económicas a nivel sanitario, seguros médicos, becas de estudio, descuentos económicos en compras, gimnasios o restaurantes, e incluso planes de jubilación. 15 IESE Business School, Universidad de Navarra, España Entrevista: “Nuria Chinchilla, experta en Conciliación”. Ricarrdo Abelló, 21.03.2006 http://www.elperiodicodearagon.com/noticias/economia/nuria-chinchilla-experta-en-conciliacion-conciliartrabajo-y-familia-no-es-un-lujo-es-una-necesidad-_239034.html, fecha de consulta 03/11/2011. 16 27 Pero para la correcta aplicación de estas técnicas no es suficiente con su implantación. Los altos directivos y, en general, todos los miembros de la familia empresaria deben participar de ellas a modo de ejemplo para el resto de los empleados. El liderazgo, en este sentido, es clave para el éxito de la implantación de estas políticas. Por otro lado, el entorno y estrategia de la empresa también tienen una gran influencia. En el primer caso, la presión que están realizando tanto la sociedad como las instituciones gubernamentales al respecto, está ayudando a que las empresas sientan la obligación de considerar las políticas de conciliación, tanto por la obligatoriedad legal de algunos países como por su influencia directa en la reputación de la compañía. En el segundo caso, es clave que la estrategia de la empresa considere su implantación tanto por las ventajas económicas que supone como para su correcta puesta en funcionamiento; por otro lado, las políticas de conciliación no tendrán los resultados esperados si no se implantan como una estrategia y objetivos concretos bien definidos desde el Departamento de Recursos Humanos. Finalmente, se debe considerar también como claves, la cultura y tamaño de la compañía en cuestión. En este caso, la dimensión de la compañía es el aspecto que puede suponer un mayor freno para las políticas de conciliación, en el caso de tratarse de una empresa pequeña. Pero, sin embargo, la cultura de la organización, la apertura a nuevas implantaciones, los hábitos y costumbres de la familia empresaria y de la compañía, pueden suponer un empuje a la hora de fomentar estas políticas sin considerar el tamaño como un factor retractor. En resumen, el Departamento de Recursos Humanos ha sido el gran olvidado dentro de las compañías. Hasta ahora, ya es considerado uno de los más importantes para el buen funcionamiento de las empresas a causa del entendimiento progresivo por parte de los directivos de la importancia del capital humano como recurso dentro de la organización. Es posible afirmar que la importancia estratégica del departamento no es irrelevante. La implantación de todas sus políticas desde la organización de los puestos de trabajo y roles hasta la conciliación de la vida familiar y laboral, tiene consecuencias directas 28 sobre los resultados de la compañía que, no podemos olvidar, son conseguidos gracias al rendimiento de los profesionales seleccionados, recompensados por el Departamento de Recursos Humanos. 29 formados, evaluados y CAPITULO II 2.1 IMPORTANCIA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS El entorno económico actual caracterizado por factores como la globalización y los cambios estratégicos rápidos, orientados a la competitividad, crean un escenario propicio para que la Gestión de Recursos Humanos se tome más compleja y de su eficiencia y eficacia se reflejen en el logro de los objetivos de las empresas; y no baste solo con los recursos tecnológicos, financieros y modernas estructuras organizativas; ya que todos estos factores pueden estar presentes sin que la empresa logre los niveles de resultados planteados. Lo que define realmente que una organización sea diferente, es su personal –competencias, nivel de compromiso, responsabilidad, satisfacción y lealtad-; y cómo esto influye en los resultados, eficiencia, imagen y en el dominio del mercado. Las empresas deben adaptarse a los cambios del entorno y el área de Recursos Humanos debe responder a esas demandas tanto internas como externas; para lograrlo, debe cubrir las expectativas de la organización, realizar actividades que contribuyan con valor agregado significativo al desarrollo de las funciones estratégicas y el logro de las metas y objetivos propuestos. La Gestión de Recursos Humanos coadyuva con la dirección general y de las demás áreas funcionales de la empresa a través del desarrollo de diversas acciones, las cuales varían dependiendo del tamaño, giro y complejidad y modelo administrativo en operación de la empresa. El objetivo de la Gestión de Recursos Humanos, consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para definir una estructura administrativaorganizativa eficiente, y mecanismos para la integración cuantitativa y cualitativamente pertinentes de personal, que contribuya a alcanzar las metas de la organización; para 30 lograrlo, esta área de la administración, dispone de técnicas orientadas a la planeación, organización, dirección y control del factor humano. El área de Recursos Humanos surge de una organización, por motivos entre los cuales se pueden mencionar los siguientes: a) La demanda se hace evidente ante el proceso normal de crecimiento, de la organización y los gerente y administradores de otras ni están preparados para realizar actividades de organización, integración y control; y b) Cuando en la organización aparecen indicadores que señalan la conveniencia de desarrollar programas específicos para resolver problemas de capacitación, satisfacción, asignación de sueldos y salarios, seguridad e higiene y relaciones laborales entre otras. En el momento de su creación, la Unidad Administrativa de Recursos Humanos suele ser pequeña, y se ubica en un nivel medio, dentro de la jerarquía de la organización, especialmente en la pequeña y mediana empresa. En este caso, su función principal es el control de registros de los empleados, tales como: verificar el cumplimiento de los requisitos legales, asistencia, puntualidad, pago de tiempo extra, percepciones, vacaciones e incapacidades entre otras. A medida que crece la organización y su demanda, el área de Recursos Humanos adquiere más importancia y complejidad. 2.2 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Werther y Davis17 reconocen la importancia de los objetivos dentro de la administración de Recursos Humanos, los cuales clasifican en las categorías siguientes: a) Corporativos, b) Funcionales c) Sociales 17 . Werther William B., Jr. Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, Editorial: Mac Graw – Hill Edición: Quinta, México, 1,996 31 d) Personales. Sobre los mismos, se explicarán brevemente a continuación: Objetivos Corporativos: La administración de los Recursos Humanos postula como objetivo básico contribuir al éxito de la corporación, por medio de incidir en la estrategia corporativa, impulsar el uso óptimo del talento y contribuir a los resultados financieros, los valores organizacionales y la cultura de la empresa. Objetivos funcionales: El departamento debe ser responsable, a nivel ético y social, de los desafíos que presenta la sociedad en general, y reducir al máximo las tensiones y demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Objetivos Sociales: La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organización. Objetivos Personales: El departamento necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograra ciertas metas personales legítimas. 2.3 EL PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES Durante muchos años, el Departamento de Recursos Humanos se ha visto como una función de servicio. El servicio puede definirse como “la realización de una labor orientada al beneficio de los demás”; lo que refleja una postura subordinada a los requerimientos de los demás departamentos; dejando sin fines propios al área 32 especializada en el personal y convirtiéndola en ejecutora de tareas rutinarias de apoyo a otros departamentos. Afortunadamente, esta concepción errónea ha caído en desuso y ha sido sustituida por la concepción de “socio”, la cual resulta mucho más apropiada puesto que realmente el área de Recursos Humanos es corresponsable con el resto de la organización de aspectos tan relevantes como el mantenimiento constante de la operación productiva, la elaboración de planes y programas estratégicos, así como del logro de las metas de la empresa. La concepción de Recursos Humanos como “socio”, implica que dos o más entidades organizativas se vean en condiciones de igualdad cooperando a favor de un objetivo común, sin perder de vista sus propios fines y responsabilidades. Mary Azzolini y John Lingle, citados por Jac Fitz-enz en su obra “como medir la gestión de los Recursos Humanos18”, menciona que la gestión del Recurso Humano, deberá desarrollar acciones para mejorar el trabajo que en sociedad debe realizar con las demás áreas organizativas de la empresa las cuales son las siguientes: 1. Elaborar y desarrollar un plan de mejora que integre las iniciativas en curso y la estrategia empresarial. 2. Evaluar a los clientes, al personal y a los proveedores para localizar áreas de oportunidad que impacten favorablemente en los resultados de la empresa. 3. Alinear los procesos, estructura, sistemas, cultura y capacidades de trabajo, con la estrategia empresarial y las expectativas de los clientes. 4. Garantizar el compromiso definiendo claramente los papeles y responsabilidades. 5. Proporcionar mejora continua de la actuación por medio de la comunicación. 6. Establecer medidas para el seguimiento y control de la prestación del servicio. 18 Fitz-enz, Jac, Como medir la gestión de Recursos Humanos, Editorial Deusto, Barcelona, España, 1999, p.19 33 las El mismo autor19, identifica las principales diferencias entre apoyo y socio; comenta en el primer caso, que el cliente frecuentemente no sabe lo que quiere, y en consecuencia tampoco sabe el tipo de ayuda que requiere, ni como solicitarla. En el segundo caso, “socio”, ambos departamentos trabajan de manera conjunta para la solución de problemas y el logro de las metas compartidas e individuales. El Departamento de Recursos Humanos en la actualidad, está siendo objeto de cambios fuertes en su estructura, a veces aún sin comprender su naturaleza, funciones y potencial de contribución, tanto en el tiempo moderno como en el porvenir. Por ello se ha reducido su tamaño, plantilla de personal, acotado sus funciones o bien, les ha llegado un programa de subcontratación como estrategia administrativa que ha afectado algunas de sus funciones vitales, o aún peor, ha sido victima de su desintegración; en este último caso, se acostumbra delegar sus funciones a los otros departamentos pulverizando los planes y programas sustantivos y atomizando los procesos básicos que con éste esquema se vuelven repetitivos y pierden su sentido. Actualmente, otra de las tendencias que está siguiendo la Gestión del Recurso Humano, consiste en que los directivos de empresas están buscando personas enérgicas, pragmáticas y con talento que desarrollen programas de trabajo que agregue valor, a los resultado de la organización al tiempo que genera una dinámica que potencie el nivel de desempeño y los resultados generales de la empresa. 2.4 Funciones Básicas de la Gestión de los Recursos Humanos La integración de las funciones de la Gestión de los Recursos Humanos en las organizaciones dependerá en gran parte de la situación organizacional, del ambiente, tecnología, políticas, filosofía administrativa y sobre todo, de la cantidad y calidad del personal. En la siguiente tabla se muestra en forma resumida los resultados obtenidos del análisis de las funciones del área de Recursos Humanos que proponen diversos autores: 19 Op. Cit., p.22 34 (Byars y Rue, 2005; Bohlander, 2008; Chruden y Sherman, 2005; Chiavenato Idalberto, 1995; Dessler Gary, 2001; Flippo Edwin, 1990; Heneman, 1993;Mondy y Noe, 2005; Sikula, 1999; Straus y Sayles, 195; Werther y Davis, 2008; Ivancevich, 2004; Jack Fitzenz, 1999; Arias Galicia, Fernando y Heredia Espinosa, Víctor 2006). Funciones de la Administración de Recursos Humanos20 Chruden y Sherman (2005) Heneman (1993) Empleo Compensaciones e incentivos Entrenamiento Reclutamiento y selección Sueldos y salarios Seguridad e higiene industrial Seguridad y medicina Relaciones laborales Investigación de personal Entrenamiento y desarrollo Servicios a empleados Prestaciones Edwin Flippo (1990) A. F. Sikula (1999) Empleo Planeación de Recursos Humanos Entrenamiento Investigación y valuación Sueldos y salarios Entrenamiento y desarrollo Asuntos legales Admon. de sueldos y salarios Seguridad Prestaciones y servicios Servicios a empleados Salud y seguridad Strauss y Sayles (1995) Relaciones laborales Selección de personal Investigación de personal Salarios e incentivos Werther y Davis (2008) Salud y seguridad Reclutamiento y selección Adiestramiento y capacitación Compensaciones Relaciones laborales Capacitación y desarrollo Prestaciones laborales Seguridad industrial Mondy, y Noe (2005) Relaciones industriales 20 Casique Guerrero, Alicia; López Chanez Francisco. Las Funciones de la Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones. Panorama Administrativo, Revista de Administración Management Journal, Volúmen 2, número 4, Instituto Tecnológico de Celaya, México, 2008 35 Planeación, reclutamiento y selección Idalberto Chiavenato (1985) Desarrollo de Recursos Humanos Planeación de recursos humanos Compensaciones y prestaciones Reclutamiento y selección de personal Seguridad e higiene Compensación Relaciones laborales Higiene y seguridad Investigación de Recursos Humanos Relaciones laborales Byars y Rue (2004) Capacitación y desarrollo de personal Planificación, reclutamiento y selección Auditoria de recursos humanos Desarrollo de recursos humanos Gary Dessler (2001) Remuneración y prestaciones Reclutamiento y selección de personal Seguridad e higiene Capacitación y desarrollo Relaciones laborales Compensación y motivación Investigación de recursos humanos Relaciones laborales Jac Fitz-enz (1999) Higiene y seguridad industrial Planificación de personal Bohlander y Snell (2008) Sistemas de retribución y prestaciones Planeación de recursos humanos Relaciones con los empleados Reclutamiento y proceso de empleo Formación y desarrollo Capacitación/desarrollo John Ivancevich (2004) Compensación Proceso de empleo Beneficios Remuneración al recurso humano Relaciones laborales Desarrollo de los Recursos Humanos Arias Galicia y Heredia Víctor (2006) Relaciones obrero-patronales Reclutamiento y selección Seguridad e higiene de los recursos Capacitación y desarrollo humanos Los salarios y la valuación de puestos Relaciones entre trabajadores y dirección Seguridad e higiene Servicios y prestaciones 36 Como se puede observar, existen coincidencias en cuanto a las funciones que proponen los diferentes autores citados; lo que permite concluir que las funciones que con mayor frecuencia se proponen como características del Departamento de Recursos Humanos son: i) Integración de personal (planeación, reclutamiento y selección, empleo); ii) Administración de sueldos y salarios (remuneración, compensaciones, retribución); iii) Capacitación y desarrollo (entrenamiento, adiestramiento); iv) Seguridad e higiene (salud, medicina); v) Relaciones laborales (relaciones con empleados, asuntos legales); vi) Prestaciones laborales (servicios a empleados, beneficios) Integración de RH Administración de Sueldos y salarios Prestaciones Laborales Recursos Humanos Relaciones Laborales Capacitación y desarrollo Seguridad e Higiene De las funciones básicas propuestas por los autores citados, se continúa hasta llegar al nivel de sub funciones y las actividades que deben desarrollarse como parte de cada una de ellas, con el fin de cumplir con su objetivo. 37 Función: Integración de Recursos Humanos 21 Objetivo: Determinar las necesidades y estrategias de recursos humanos, con el fin de proveerlos en cantidad, calidad, costo y tiempo adecuados para la empresa. Sub función Planeación de R.H. Reclutamiento Selección Contratación Integración de R.H. Inducción Registro y control de personal 21 Actividades Demanda de Recursos Humanos, oferta de R.H. Inventario de R.H., Pronósticos y Programas de R.H. Interno: Transferencias, promociones de personal. Externo: Instituciones educativas, bolsa de trabajo, anuncios en diferentes medios, etc. Entrevistas, solicitud de empleo, currículo, exámenes de admisión, encuesta socioeconómica, verificación de antecedetes, referencias personales. Por tiempo determinado, indeterminado, contratación colectiva, contratación individual Bienvenida al nuevo empleado, manual de inducción, capacitación para la inducción, exposiciones, recorridos a la empresa, presentación con compañeros de trabajo. Actualización de la base de datos del personal, altas y bajas ante el IGSS, faltas, llegadas tarde, permisos, vacaciones, elaborara estadísticas sobre el personal. Movimientos de personal Criterios para realizar los movimientos de personal dentro de la empresa, los movimientos de personal son: transferencias, promociones y ascensos Pérdida de personal Registro de causas de renuncias del personal y causas de despidos de personal, rescisión y terminación de contratos de trabajo. Estadísticas de rotación de personal Ibid P.24 38 Función: Administración de sueldos y salarios22 Objetivo: Aplicar principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el personal, sea de acuerdo a la importancia del puesto, a su eficiencia, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa. Sub función Administración de sueldos y Salarios 22 Actividades Análisis de pustos Importancia de la técnica de análisis de puestos, fines y usus del análisis de puestos, partes importantes del análisis de puestos, diseño de puestos. Valuacion de puestos Importancia de la técnica de valuación de puestos, factores que determinan los sueldos y salarios en las empresas, métodos de valuación de puestos. Encuesta de sueldos y salarios Mercado de trabajo, determinación de la muestra de empresas, diseño de encuesta, aplicación, registros e interpretación de los resultados. Criterios de desempeño Determinación de esándares de trabajo cuantitativos: cantidad, calidad, productividad, tiempo de capacitación, tiempo de realización en las operaciones y costos de las mismas. Evaluación del desempeño Diseño y aplicación de un sistema de evaluación que permita: Objetividad, validez y confiabilidad Programa de Incentivos Determinación de objetivos y políticas del programa de incentivos; base y criterios para otorgar incentivos, diversos tipos de incentivos, evaluación del programa. Movimientos de personal Criterios para realizar los movimientos de personal dentro de la empresa, los movimientos de personal son: transferencias, promociones y ascensos Pérdida de personal Registro de causas de renuncias del personal y causas de despidos de personal, rescisión y terminación de contratos de trabajo. Estadísticas de rotación de personal Ibid P.25 39 Función: Capacitación y desarrollo de personal23 Objetivo: Identificar, evaluar y desarrollar mediante un programa los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que permitan al personal realizar sus actividades actuales o futuras. Sub función Capacitación y desarrollo de personal 23 Actividades Detección de necesidades de personal Clasificación de necesidades, causas que generan las necesidades de capacitación, métodos y técnicas para detectar las necesidades de capacitación. Elaboración de programas de capacitación Determinación de objetivos, estructura de los contenidos del programa, selección de técnicas y materiales, selección de instructores, instrumentos de evaluación, instalaciones. Ejecución del programa Selección de participantes, técnicas didácticas, utilizar principios del aprendizaje, habilidades de conducción de la capacitación. Evaluación del programa Evaluación de la organización del evento, reacción de los participantes, nivel de aprendizaje, medición del desempeño en el área de trabajo. Ibid P.26 40 Función: Higiene y seguridad industrial24 Objetivo: Proteger la integridad física y mental del trabajador, proporcionando los equipos y medidas de seguridad requeridas, así como garantizar un ambiente físico adecuado que permita un desempeño seguro. Todo lo relacionado a Higiene y Seguridad Industrial (Seguridad en el Trabajo) deberá estar en estricto cumplimiento con el Reglamento General sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo de Guatemala, de fecha 28 de diciembre de 1957 y sus reformas, así como con el Convenio 161 (Convenio sobre los servicios de salud en el trabajo) de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) ratificado por Guatemala el 18 de abril de 1989. Sub función Actividades Programa de higiene Programa de seguridad Higiene y seguridad industrial Registro y análisis de accidentes Servicio médico 24 Determinar: Metas y objetivos del programa, riesgos de trabajo, acciones a desarrollar, reglamento de higiente y seguridad en la empresa, responsabilidades, evaluación de resultados. Determinar: Metas y objetivos del programa, riesgos de trabajo, acciones a desarrollar, reglamento de higiene y seguridad en la empresa. Registro y control interno de accidentes ante las autoridades competentes, IGSS y MTPS; identificación de las causas, análisis de los resultados y toma de Decisiones. Programa de medicina preventiva, historia clínica del personal, resultados de estudios médicos, atención y orientación sobre la salud, primeros auxilios, estadísticas sobre enfermedades, incapacidades médicas. Ibid p.27 41 Función: Relaciones laborales25 Objetivo: Garantizar relaciones sanas entre los sindicatos y la empresa Sub función Proceso de negociación colectiva Trámites ante oficinas de gobierno Relaciones laborales 25 Actividades Preparación Negociación Administración de la negociación colectiva Paros, huelgas, despídos, rescisión de contratos, trámites ante conciliación y arbitraje Ideas y mejoras de trabajo. quejas Procedimientos y políticas de quejas y sugerencias, concurso de ideas y mejoras, incentivos y premios para mejoras, trámite y solución de conflictos, evaluar el programa Comunicación con los empleados Establecer sistemas de comunicación con los empleados: correo electrónico, teléfono, boletines, volantes, uso de tableros de avisos, comunicación efectiva en las relaciones interpersonales con los empleados (comunicacion directa) Ibid p.28 42 Función: Prestaciones al personal26 Objetivo: Mejorar la calidad de vida de los trabajadores garantizando los medios económicos y sociales. 26 Ibid p.29 43 CAPITULO 3 3.1 LA CULTURA CORPORATIVA EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Las nuevas tendencias organizacionales y de dirección empresarial, y en cumplimiento de la legislación laboral de cada país, particularmente de Guatemala, han creado figuras contractuales aplicables a los recursos humanos, con el objeto de poder abarcar los requerimientos empresariales de personal. Estas nuevas figuras o formas de contratación, han dado un giro radical a la forma de pensar (cultura corporativa) y a la forma en que actualmente se administra el personal o el recurso humano. Actualmente, esta nueva cultura conlleva la aplicación de procesos, teorías y términos como Gestión de Calidad, grupos autónomos de trabajo, equipos de alto rendimiento, aprendizaje contínuo, evaluaciones de 180 y 350 grados, el mentoring, el liderazgo, el coaching, etc, tiene como objetivo y el deseo de hacer mejor las cosas, incluyendo a todos los grupos de interés dentro de la empresa o corporación. El marco legal de las relaciones laborales ha establecido las normas básicas que han regido y siguen rigiendo todo el ámbito de la dimensión contractual de los recursos humanos en lo que afecta al desarrollo de los mismos. Las leyes laborales y todas sus normas han constituido el punto de referencia para los comportamientos y las actitudes de directivos y personal en la empresa. Los autores Rainer Marr y Santiago García Echeverría, en su obra “La Dirección Corporativa de los Recursos Humanos”, traen a colación una expresión sumamente válida para el personal, y ellos indican que “el ámbito de los Recursos Humanos se ha cosificado27en torno a los procesos que se han materializado a partir de las normas jurídicas”.28 27 “Cosificado: considerar a una persona como cosa”. Definición del diccionario de la Real Academia Española http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=cosificar fecha de consulta: 1-03-2012 28 Marr, Rainer; García Echeverría, Santiago, “La Dirección Corporativa de Los Recursos Humanos”, editorial Diaz de Santos, España, 1997, pág 3 44 Y es este concepto el que ha hecho que la evolución de los Recursos Humanos en las empresas pasen de una tarea básica de controlar a las personas, de contratarlas o despedirlas y gestionar las nóminas a funciones de interpretación de elementos que van más allá de una simple tarea de control sino que se enfoca a comportamientos humanos así como de los valores que los afianzan. El departamento de Recursos Humanos ha conservado su nombre, pero desde la década de los noventa, se ha empezado a utilizar denominaciones como gestión del talento, gestión humana, desarrollo humano, hasta denominaciones actuales como departamento de personal o capital humano. Algunas corrientes en Recursos Humanos, han empezado a denominar a los empleados como “socios”, ya que esto significa que son parte esencial de la empresa, buscando relaciones laborales equitativas que buscan mejorar la productividad de la empresa adaptándose al mundo cambiante en las relaciones laborales. Esto ha derivado en nuevas formas de contratación de personal, las que de alguna forma han variado de denominación, integrando elementos de una relación contractual de naturaleza civil, aunque en el fondo cumplen con los elementos de una relación laboral. Estas nuevas corrientes o tendencias han estado orientadas a tareas puramente funcionales; esto debido a que el ámbito de la Dirección de Recursos Humanos ha estado orientada únicamente a gestiones de administración de personal. Todo esto diseña otro tipo de gerencia en virtud de los cambios rápidos de las formas de dirección de personal, lo cual hace necesario realizar adaptaciones y actualizaciones muy frecuentes dentro de la empresa, a efecto de poder atender satisfactoriamente a los clientes. Debido a que la competencia tanto a nivel empresarial como a nivel laboral es muy intensa, esto ha llevado a la necesidad de reestructurar la forma de organización 45 empresarial, tecnificando y profesionalizando no solo a los clientes internos sino que también a los externos. En la actualidad, la administración de Recursos Humanos se ha vuelto sumamente compleja, en virtud de que se deben ahora se debe de trabajar en proyectos de corto, mediano y largo plazo, lo cual exige ser muy operativo y a la vez muy estratégico; saber controlar y saber ser socio; pensar como patrono y como empleado. Esto produce un cambio muy drástico a nivel economía la cual da un paso de una economía cerrada o con competencia muy reducida y local, la cual únicamente necesitaba administrar y gestionar correctamente los recursos humanos de acuerdo con las normas vigentes, a una economía que obliga a dirigir procesos empresariales en situaciones cambiantes (mundo global). El objetivo es lograr el compromiso y pleno rendimiento de los empleados, a través de que el Departamento de Recursos Humanos escuche y responda a sus necesidades. Es por ello que es importante contar con sistemas de comunicación efectivos en los distintos niveles de la organización. Marr y García Echeverría, indican que “Dirigir en una economía abierta y competitiva supone: i) Reasignar recursos de un sistema a otro por las exigencias del cambio de la división del trabajo, y ello de la forma más rápidamente posible. ii) Cambiar los comportamientos y actitudes de otros directivos y del personal. Cuando se habla de dirigir personas no cosas o sistemas, se produce necesariamente la aproximación de los responsables de los recursos humanos a la línea, puesto que quien dirige recursos humanos son los directivos que están en la línea, desde la perspectiva de incidir sobre sus comportamientos y actitudes, con el fin de que puedan llevar a cabo los procesos con la mayor racionalidad posible en el uso de los sistemas y recursos”29. 29 Op. Cit. P.4 46 DIRIGIR REASIGNAR RECURSOS A UNA DIVISIÓN DE TRABAJO A OTRAS CAMBIAR COMPORTAMIENTOS HUMANOS 30 Proceso de dirigir Lo que distingue a una empresa de otras es su personal, también denominado capital intelectual, la capacidad de innovación que puedan tener así como su creatividad. Las empresas con gran capital y un fuerte respaldo financiero, no tienen garantizado su éxito, ya que su crecimiento depende de sus trabajadores y no de cuánto dinero tengan. El capital intelectual es el que logra mejorar el crecimiento y la competitividad de las organizaciones y no únicamente los accionistas. Es en el marco de la cultura empresarial, el que define la capacidad de dirigir personas y no cosas. Desde la perspectiva del marco cultural de la empresa, esto significa: i) En primer lugar, para poder dirigir personas, éstas tienen que identificarse con la misión y visión organizacional final y las formas de realizar el proyecto empresarial, esto es, tienen que identificarse con la empresa y con su espacio y con los valores de actuación. 30 Puchol, Luis. Dirección y Gestión de Recursos Humanos, 6ª edición actualizada, Diaz Santos, Barcelona, España 2006, Pag 44 47 ii) En segundo lugar, es fomentar la cultura empresarial; deben generarse unos estilos de dirección y unas formas de comunicación, de diálogo o de solución de los problemas, de realización de los procesos que permitan la asignación de recursos más eficiente posible. Un estilo de dirección no es el aprendizaje de una técnica, sino que constituye la expresión de una cultura empresarial orientada y fomentarla a la persona. Para que la cultura empresarial (misión, visión y valores) tenga éxito, se debe de tener presente cual es el fin o proyecto de la empresa, y una vez definido, se establecen los ajustes a realizar en la organización interna de la empresa a efecto de que todos los actores involucrados tengan la información necesaria para su cumplimiento. Esos ajustes temporales, se encuentran relacionados con la necesidad de adoptar medidas necesarias que garanticen una relación entre Recursos Humanos – estrategia, que combinen los procesos de personal a corto, mediano y largo plazo que se encuentran relacionados con los proyectos de la empresa y que permitan cumplir con los objetivos corporativos. “La cultura de una empresa viene definida entre otros, por dos elementos: i) Por la personalidad y la capacidad de los directivos. ii) Por las formas con las cuales se dirigen y se comunican las personas”31. La forma en que los directivos realicen la dirección del personal va a depender de los modelos de gerenciales que la empresa posea, debiendo crear las políticas y estrategias empresariales para lograr los objetivos y metas trazadas. Una vez definido el modelo gerencia de dirección del personal, se deberá definir dentro de la estructura empresarial la forma de comunicación tanto interna y externa, aprovechando al máximo los recursos tecnológicos de la empresa. Por lo tanto, la cultura empresarial puede ser definida como “el conjunto de normas y valores aceptados intrínsecamente por los miembros de la organización; se constituye en una guía del comportamiento que, con carácter informal, ayuda a los trabajadores a 31 Marr y García Echeverría, Op. Cit, p. 5 48 entender lo que la organización espera de ellos, consiguiendo un aumento de su compromiso para garantizar la salud de la empresa”32. La cultura empresarial dentro de una sociedad, donde la empresa conformada por un grupo humano procedente de esa sociedad, reproduce una personalidad frente al cliente 33 La gestión y dirección de los Recursos Humanos, son una herramienta elemental para el establecimiento de la cultura empresarial o corporativa; cualquier acción propia que realice Recursos Humanos, requiere ser debidamente comunicada tanto a nivel gerencial o directivo, como a nivel de empleados o trabajadores. La gestión de los Recursos Humanos tiene un impacto directo en la empresa, ya que participa en el QUÉ (o sea, el tener el personal adecuado) y en el CÓMO (ya que brinda las directrices de la forma de trabajar), situándose de esa forma como el departamento clave para el establecimiento de una cultura corporativa u organizacional adecuada y efectiva. 32 Peña García-Pardo, Isidro, Dirección Estratégica de Recursos Humanos: revisión teórica y aplicación empírica; Ediciones de la UCLM, Cuenca, España, 2009, p.85 33 Función de la autoestima y los valores en las organizaciones, Revista de Psicología, vol III No 3, Lima, Perú, Julio 1998 p.6 49 Al referirnos al QUÉ, nos estamos refiriendo a alcanzar los objetivos principales, como el atraer, formar y retener el capital humano (trabajadores), ya que tendrá un impacto positivo desde el punto de vista económico de la empresa, ya que si se cuenta con talento, se puede competir; y si hay empresa, se puede desarrollar una cultura empresarial o corporativa. Al referirnos al CÓMO, se refiere a la forma en que se alcanzan los objetivos, lo cual demostrará a los accionistas, el reflejo de la cultura empresarial o corporativa. En conclusión, la cultura corporativa es el elemento facilitador del proyecto empresarial, la cual, a través de la misión, objetivos y los valores institucionales, que son presunciones básicas que inducen el comportamiento de las personas en la organización, dirigirá el proyecto empresarial hacia formulas armoniosas de pensar y hacer las cosas. 3.2 LOS ALCANCES CORPORATIVOS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Para analizar los alcances corporativos de la Dirección de Recursos Humanos en las empresas, nos enfocaremos en los procesos de dirección, dejando a un lado los aspectos legales para definir como dirigir los Recursos Humanos en la empresa. La forma en que los Recursos Humanos ha realizado sus funciones con anterioridad, ha sido la de delegar funciones en base a cada una de las áreas en que se desarrollan las actividades de la empresa, permitiendo que el personal se especialice en dicha área. Esto ha permitido que se reduzca los niveles de rotación de personal debido a la especialización que toman las personas en sus puestos de trabajo Pero esto tiene sus debilidades, ya que limita las posibilidades de las personas a crecer dentro de la empresa debido a la limitante en sus actuaciones y reduce la capacidad de nuevos aportes a la empresa por parte del personal. En la actualidad, existen nuevos modelos de Dirección de Recursos Humanos, los cuales tratan de buscar dos objetivos primordiales: 50 i) El crecimiento dentro de la empresa por parte del personal, lo cual conlleva a un desarrollo de sus capacidades y competencias laborales. ii) Una apertura a las aportaciones que los trabajadores puedan realizar hacia la empresa en materia laboral. Marr y García Echeverría mencionan que “dentro de una economía competitiva, puede plantearse la orientación de Recursos Humanos en la empresa bajo cuatro elementos clave: i) La orientación a la identidad corporativa: se intenta dirigir a la persona a través de su identificación con el proyecto empresarial. ii) La orientación a la estrategia de dirección de la empresa: se intenta generar en la persona una capacidad de adaptación rápida y flexible a las situaciones cambiantes de los entornos y de las propias estructuras empresariales. iii) La orientación al proceso directivo: se intenta dirigir a las personas con el fin de reducir los costos de coordinación a través del trabajo en equipo. iv) La orientación al propio proceso productivo: se trata de integrar persona y proceso con el fin de que su asignación, esfuerzo y recursos, sean los más eficientes posibles. Estas cuatro orientaciones, que corresponden a la actuación para un proceso directivo de personas y para una empresa situada en economías competitivas, constituyen la referencia, o la clave fundamental, para la construcción de las políticas de personal”34. Tomando como base este modelo, es posible observar que el crecimiento y desarrollo de la persona dentro de la empresa, así como las políticas retributivas por parte de la empresa están ligadas a la capacidad contributiva de la persona y su integración con la empresa. De ellas no se puede desligar la competencia de la gestión de los Recursos Humanos, de su formación y de su desarrollo, las cuales deben de estar alineadas a la estrategia empresarial. 34 Marr y García Echeverría, Op. Cit, p. 11 51 Es en este sentido, en donde nacen los nuevos enfoques de gestión de los Recursos Humanos, en el aspecto de la dirección por competencias personales, a fin de crear nuevas expectativas que faciliten la movilidad funcional, la motivación en el trabajo y el progreso profesional y personal, lo que a su vez crea una nueva forma de aprendizaje y así ser capaces de incorporar los nuevos conocimientos para que se desarrollen al máximo las competencias profesionales y generen nuevas capacidades personales. Al referirse a las cuatro orientaciones citadas por Marr y García Echeverría, estas corresponden a los modernos diseños de estructuras lean35 o de estructuras sin jerarquizaciones acentuadas. En este tipo de modelo de estructura, la retribución se da basada en lo que la persona aporta a: i) A la empresa. ii) A la estrategia. iii) Al proceso de dirección. iv) Al proceso de producción. Dependiendo del sistema que se adopte, así se diseñarán las estrategias en Recursos Humanos, cambiando de forma radical el método tradicional de administración de personal. Con el desarrollo de las competencias, tanto personales, laborales como profesionales, estas originan nuevos procesos de aprendizaje, lo que a su vez aumentan las capacidades de las personas, convirtiéndose en recurso valioso, tanto para el personal como para la empresa. Las competencias en resumen son el conjunto de capacidades (psicométricas, cognoscitivas y afectivas), conocimientos, actitudes y habilidades que una persona posee, las cuales al ser utilizadas correctamente, aumentan la productividad de la persona. 35 Es el sistema de fabricación desarrollado por Toyota que busca la optimización a lo largo de todo el flujo de valor mediante la eliminación de pérdidas y persigue incorporar la calidad en el proceso de fabricación reconociendo al mismo tiempo el principio de la reducción de costes” Fuente: The Machine that Changed the World. http://waxy.org/2008/06/the_machine_that_changed_the_world/ fecha de consulta: 1-03-2012 52 El escritor José Tejada Fernández, describe las competencias de la siguiente forma: Fuente: El desarrollo y gestión de competencias profesionales, José Tejada Fernández, Universidad Autónoma de Barcelona, España, Revista Iberoamericana de Educación, 2009. Una efectiva forma de dirigir los Recursos Humanos, en base a la aplicación de modelos basados en competencias, es integrando a la empresa con la persona en todos y cada uno de los procesos, desarrollando así políticas de trabajo en equipo, las cuales consisten en colaborar organizadamente para obtener un objetivo en común. Se trabaja en equipo cuando todos los miembros entienden las interdependencias que se dan entre sí y sacan al máximo el provecho de ellas en busca de ese objetivo en común que se traduce en la misión. No hay trabajo en equipo cuando sus miembros hacen uso de sus aptitudes y posiciones de una forma aislada, sin tomar en cuenta al resto de miembros del equipo, lo cual conlleva a trabajar de manera individual en la empresa. Derivado de lo anterior, es que la Dirección Empresarial debe de estar orientada a conseguir el máximo nivel de productividad, utilizando los recursos de la empresa para desarrollar las capacidades de los trabajadores y fomentar el trabajo en equipo. 53 Esto es un cambio que se debe de dar, ya que la Dirección de Recursos Humanos se ha dedicado tradicionalmente a realizar funciones administrativas y de gestión de personal, más no tareas activas que busquen el desarrollo y crecimiento del personal dentro de la empresa. Para ello, debe de existir una interrelación entre direcciones empresariales, la de la empresa (alta gerencia) con Recursos Humanos y de esa forma obtener mejores resultados. Prácticas de recursos humanos 36 Al obtener esta relación entre ambas direcciones, entonces se podrá definir los lineamientos sobre los cuales se desarrollará la cultura empresarial, los valores éticos y las acciones necesarias para dirigir el personal de la empresa. Definida la cultura empresarial, se inicia la labor de la Dirección de Recursos Humanos a efecto de que se traduzca en una conducta empresarial que permita establecer diálogos eficientes que permitan desarrollar el trabajo en equipo y tener un mejor 36 MCMAHAN, G.C., VIRICK, M. y WRIGHT, P.M. Alternative Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management Revisited: Progress, Problems, and Prospects. En Wright, P.M, Dyer, L.D, Boudreau, J.W. y Milkovich, G.T. (Eds.), Research in Personnel and Human Resource Management, Supplement 4, 1999, p. 99-122, Greenwich, JAI Press. 54 control y dirección de los procesos organizacionales de la empresa, eliminando así aquellos procesos administrativos ineficientes. Si Recursos Humanos no obtiene esos alcances corporativos, no podrá trascender en búsqueda de la eficiencia de asignación, tanto de personal como de recursos. Por tanto, la Dirección de Recursos Humanos, en lo que afecta a su diseño corporativo, abarca tres niveles interdependientes entre si:: i) Un alcance corporativo. ii) Un alcance directivo. iii) Un alcance organizativo. El alcance corporativo corresponde a la definición por parte de la empresa a través de tres componentes básicos: i) Cultura empresarial, que es en la que se definen los valores que deben regir las conductas, comportamientos y actitudes de los trabajadores. ii) Cultura corporativa, que interpreta las conductas y los comportamientos de los trabajadores y debe estar orientada a la misión y visión de la empresa. iii) Estrategia corporativa, que se define como la forma por medio de la cual se realizarán los procesos productivos, administrativos y de control de la empresa. Con el nuevo entorno globalizado, que en la actualidad afecta a todas las empresas, sin importar su tamaño, está obligando a que se creen nuevos sistemas de valores que busquen una estabilidad financiera, nuevas formas de dirección, desarrollo de las personas rompiendo los anteriores paradigmas tradicionales de dirección de personal, dirigiendo sus esfuerzos a una identificación con la empresa o corporación; todo esto se traduce en Dimensión Corporativa 55 37 La dimensión corporativa Esta dimensión corporativa debe estar ligada a la comunicación corporativa, la cual se puede definir como “la totalidad de los recursos de comunicación de los que dispone una organización para llegar efectivamente a sus públicos 38”; es decir que es todo lo que la empresa dice sobre sí misma. Para ello, debe tener en cuenta las premisas fundamentales sobre la comunicación corporativa siguientes: i) En una empresa, todo comunica; es decir, no solo la publicidad sino todas las actividades diarias de la empresa, desde sus productos y servicios hasta el comportamiento de sus miembros son aspectos que “comunican” sobre la empresa. 37 Atienza, Julian, “Motivar a los empleados en tiempos de crisis”, Revista electrónica TNS, http://blogs.tnsglobal.com/blog_experiencias/2011/10/index.html fecha de consulta: 3-03-2012 38 Capriotti, Paul, “Comunicación Corporativa, una estrategia de éxito a corto plazo, artículo publicado en reporte C&D, Argentina, Agosto 1999. P.33 56 ii) Es generadora de expectativas; o sea que, todo lo que haga la empresa estará indicando lo que se puede esperar de sus productos o servicios. iii) Debe estar integrada; a efecto de que exista coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Con una comunicación corporativa eficaz, la dimensión corporativa y los alcances corporativos serán de fácil identificación por parte de los trabajadores facilitando así, el éxito de la empresa. El alcance directivo se refiere a los procedimientos por medio de los cuales se dirigirá al personal, tomando como base lo siguiente: i) La forma o estilo gerencial (management style). ii) El desarrollo del personal basado en competencias (competency based human resource development). La forma o estilo gerencial se refiere a la forma en que se asumirán los riesgos y se tomarán decisiones frente a los acontecimientos diarios de la administración del personal. El desarrollo del personal basado en competencias apoya la integración de la planificación de los Recursos Humanos con la planificación de la empresa, permitiendo que el personal pueda tener un plan de crecimiento y desarrollo dentro de la organización, y ésta última pueda contar con mejor personal. Por último, el alcance organizativo de los Recursos Humanos se basa sobre dos elementos: i) La transición de Recursos Humanos de oficina a Recursos Humanos de campo; esto permite a los responsables, tanto del personal como de los encargados del área específica, adecuar la dirección de personal de acuerdo con las necesidades reales de los trabajos que se realizan. ii) Los Recursos Humanos Corporativos son parte de toda la corporación y deben de estar a disposición de todas las empresas que forma parte de la 57 misma; debiendo adoptar políticas de apertura empresarial y colaborativas a efecto de maximizar su potencial. Se deben, por tanto, desarrollar las posibilidades corporativas para la disposición eficiente de Recursos Humanos. 58 CAPITULO 4 4.1 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL, UNA NECESIDAD. En la actualidad, el hablar sobre el cambio organizacional es una idea identificada como un mecanismo de sobrevivencia, cuyo efecto es mejorar la competitividad y el desempeño; también lo es el objeto del cambio ya que se refiere a las estructuras organizacionales, en la cultura organizacional y en la forma de pensar de los trabajadores así como en los mecanismos de interacción, tanto formales como informales, en los conocimientos y en los fines de la organización. El cambio hay que entenderlo como una modificación al entorno laboral y representa un aspecto importante en la actualización e innovación de las organizaciones y en como afrontarán la adaptación a las nuevas tendencias (tecnológicas, económicas, mercadológicas, políticas, etc). De la forma en que los cambios del entorno se vuelven permanentes y cada vez son más acelerados, de la misma forma, se hace necesaria la adaptación de las organizaciones y sus individuos a tales cambios, ya que sin ellos, no será posible la supervivencia de cualquier organización, ya que las amenazas y la incertidumbre a lo desconocido, provocan una gran ansiedad e incomodidad personal. Todo cambio lleva consigo, especialmente en su inicio, un esfuerzo adicional que se le denomina la etapa de aprendizaje, en la cual, se debe de aprender a desenvolverse adecuadamente en los efectos del cambio, o sea, en la nueva situación. El solo hecho de modificar la estructura de la empresa o de la organización, no es suficiente para lograr un éxito en el cambio, y máxime cuando se habla de una empresa en la que la estructura ha existido durante muchos años sin tener variantes. Para tener éxito, los directivos deben de estar inmersos, primero en la idea del cambio y segundo, en ser el motor del cambio. 59 4.1.1 El Concepto de Cambio Organizacional Hablar de cambio, no se refiere únicamente a cambiar el organigrama de la empresa, no se trata de implementar estrategias comerciales ni introducir nueva tecnología. Cambiar implica romper hábitos, costumbres y tradiciones así como todas aquellas rutinas que se realizan en cada organización. Cambiar implica realizar drásticas modificaciones (en algunos casos) en la forma en que se administra la empresa, en los intereses tanto personales como grupales, en quien tiene el poder dentro de la organización; es vencer temores, es arriesgarse. Es por ello que el cambio no es únicamente organizativo, de gestión o tecnológico sino también, cultural y principalmente, de comportamiento. El cambio, de acuerdo con French y Bell, significa “que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas”39; por su parte, para Edgardo Robledo define el cambio de la siguiente manera: “significa el proceso de transformación que lleva de un estado a otro”40. De las anteriores definiciones se puede decir que el cambio es aquel conjunto de procesos por medio de los cuales se modifican las conductas de los individuos miembros de una organización así como la estructura de la misma, con el fin de adaptarse a nuevos retos y nuevas situaciones. Es posible decir, que las organizaciones que realizan procesos de cambio organizacional, se ven en la necesidad de desarrollar e innovar en su capacidad autocrítica, para que la atención de los miembros se concentre en el proceso de cambio, de manera que el cambio se convierta en la parte integral de la organización a nivel de la cultura organizacional y la autocrítica se convertirá en la forma de administración de la empresa. 39 French, Wendell y Bell, Cecil Desarrollo organizacional, Aportaciones de la conducta para el mejoramiento de la organización, Mexico, Ed. Pearson, Prentice Hall, (1996) p. 3 40 Robledo, Edgardo, Desarrollo Organizacional, México, Ed. Trillas, 2009, p.53 60 La reorganización exige que se realicen acciones coordinadas y criterios unitarios de manera que todas las instancias que forman la organización, en forma armoniosa, colaboren a elevar de manera conjunta, los niveles de eficiencia de la empresa. Fuente: Unicist Corporate University 41 El enfoque global que esto conlleva, invita a replantear puntualmente qué se debe hacer en términos de la estructura organizacional así como en las decisiones que se deben de realizar para afrontar el cambio, y que de ello se derive una actitud de apertura, una actitud de aceptación y una actitud de trabajo por parte de todos los miembros de la organización. Esto se refiere a que para afrontar la transición se debe de adoptar un cambio de mentalidad para aceptarlo, lo cual involucra el liderazgo, la dirección y la cultura organizacional, que son la base directiva para el cambio. “La necesidad de cambio es una constante en todas las organizaciones, sean éstas públicas o privadas. La intención de emprender dicho proceso de cambio tiene como propósito lograr la sobrevivencia de las instituciones y, al mismo tiempo, que puedan 41 http://unicist.org/ucu-101/%C2%BFcomo-encarar-los-cambios-en-la-empresa/, fecha de consulta: Nov 10, 2012. 61 adaptarse a las necesidades y demandas de su entorno, el cual tiende a ser cada vez más complejo”42. Dentro de este proceso de cambio organizacional, la dirección de Recursos Humanos juega un papel trascendental, ya que es la encargada de la revisión de los procesos organizacionales y quien debe comunicarla al personal; y no solamente comunicarla, sino también solucionar los conflictos que derivados de la implementación del cambio puedan surgir. Del surgimiento de los conflictos que puedan derivarse, vendrá el aprendizaje, y el mayor aprendizaje será a consecuencia de la forma constructiva en que resuelva los conflictos que se presenten. Quienes participan en el conflicto, aprenden a negociar, a interactuar y a adaptarse dentro de un ambiente de tensión, lo que logran superar adquiriendo compromisos y respetándose unos a otros. Marr y García Echeverría mencionan “como principios fundamentales de una dirección para el cambio pueden asumirse las siguientes: Aprendizaje Organizativo Conflicto Interdependencia entre conflicto y aprendizaje organizativo 42 Metodología General de los Cambios organizacionales para la implementación del sistema de Justicia Penal, Secretaría Técnica del Consejo de Coordinación para la implementación del sistema de Justicia Penal, Secretaría de Gobernación, Estados Unidos Mexicanos, 2008, p.10 62 a) Para que una organización sea capaz de aprender, tiene que ser capaz de aceptar conflictos. b) Para que una organización pueda asegurar, o pueda incrementar, la eficiencia de sus mecanismos en la solución de conflictos, tiene que ser capaz de aprender”43. Para que este aprendizaje pueda darse, es necesario las personas tengan preguntas, problemas o necesidades; de igual forma sucede con las organizaciones, las cuales, al tenerlas, dan lugar a nuevas ideas, las cuales se ponen a prueba y mediante su análisis y reflexión, se obtienen los mejores resultados que se transformarán en soluciones. Rainer Marr, (en su obra “La Dirección Corporativa de los Recursos Humanos) describe tales aprendizajes organizativos de la siguiente manera: “El aprendizaje que el individuo lleva a cabo se transforma en aprendizaje organizativo cuando se llega a introducir en la vida de la organización de tal modo que permanece como un activo, incluso después de que el individuo se haya trasladado a otra parte”.44 Por lo tanto, el aprendizaje del individuo en la organización será el proceso a través del cual, la persona modifica su comportamiento, adquiriendo nuevas formas de actuación, incorporándolas en su actuar y modificando su forma de decisión. Ello permitirá que modifique su forma de entender las cosas y la manera de afrontar las dificultades. Peter Senge, citado por Margarito Palacios Maldonado en su artículo Organizational Learning, indica que “lo primero que debe reconocer y identificar la organización inteligente son los siete obstáculos del aprendizaje y diseñar una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional: 43 44 Marr, Rainer, García Echeverría, Santiago, Op. Cit. P.46 Ibid., p 47 63 pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo”45. Esas siete barreras, citadas por Senge46, los cuales constituyen en obstáculos para que una organización aprenda son las siguientes: 4.1.1.a “Yo soy mi puesto”: Cuando las personas que se encuentran dentro de una organización únicamente se preocupan por las actividades y labores propias de su puesto de trabajo y no comparten ni sienten ninguna responsabilidad ni identificación con lo que derivado de sus labores o actividades pueda ocurrir en el resto de la organización; entonces esto dificulta el aprendizaje. 4.1.1.b “El enemigo externo”: Se refiere a la práctica generalizada de culpar a los demás de los errores, tanto personales como de la organización. Esto hace imposible que sea posible corregirlos. A nivel empresa, se tiende a culpar a factores externos por los errores cometidos (sindicatos, gobierno, competencia, etc). 4.1.1.c “La ilusión de hacerse cargo”: Esta ilusión consisten en tomar una postura y actitud agresiva hacia los problemas que se presentan; o sea, el hacerse cargo de los problemas y evitar que estallen al afrontarlos. Esto en lugar de ser una actitud proactiva, tiende a interrumpir el aprendizaje organizacional. 4.1.1.d “La fijación en los hechos”: Esto consiste en únicamente ponerle atención a los que ocurre inmediatamente sin tener un alcance a futuro ni analizar cuál fue la falla, lo que llevará a problemas a largo plazo. interrumpe el aprendizaje ya que constituye una reacción supervivencia. 45 Palacios Maldonado, Margarito, Organizational Learning, Hitos de Ciencias Económico Administrativas, Universidad de Cartago, Panama, 2000, p.34 46 Carrión Maroto, Juan, Estrategia, de la visión a la acción, Editorial ESIC Madrid, España, 2007, p.309 64 Esto de 4.1.1.e “La parábola de la rana hervida”: Esta hace referencia a la incapacidad que posee el individuo en ver cambios lentos y graduales, siendo únicamente sensibles aquellos cambios que se producen de forma brusca y rápida. Para poder mejorar en este aspecto, las empresas deben de prestar atención a lo evidente y poder adaptarse a los cambios, de lo contrario, cuando se den cuenta, ya será demasiado tarde. 4.1.1.f “La ilusión de que se aprende con la experiencia”: Muchas organizaciones asumen que obtienen el aprendizaje a través de la experiencia, sin tomar en cuenta que en muchas ocasiones no tienen la capacidad ni la oportunidad de poder experimentar de manera directa las consecuencias de determinadas decisiones o de actos importantes. Esto puede impedir el aprendizaje a situaciones cuyos efectos son a largo plazo. 4.1.1.g “El mito del equipo administrativo”: Esto se refiere a que el equipo que dirige la empresa está formado por un grupo de personas capaces de resolver los problemas que se presentan. El problema que presentan es que estos equipos no saben cómo afrontar los problemas complejos y en lugar de solucionarlos, solo tratan de aparentar que tienen la capacidad pero detienen el aprendizaje organizacional. El papel que debe jugar la organización dentro del proceso de creación de aprendizaje es el de organizar todas aquellas actividades en grupo que permitan la creación y acumulación de conocimientos en el nivel individual, poniendo en práctica la intención, que es la aspiración que una empresa tiene por alcanzar sus metas; la autonomía que es la libertad que se le debe permitir a los miembros de la organización para actuar con libertad cuando las circunstancias se lo permitan; la fluctuación y caos creativo que es la estimulación de la interacción entre la organización y el ambiente externo; la redundancia que es la existencia de información que va más allá de los requerimientos operacionales y por último la variedad de requisitos cuyo objetivo es el de maximizar la variedad de todas las personas de la organización con el propósito de contar con un acceso rápido a la información requerida. 65 4.1.2 Recursos Humanos y el cambio organizacional. La idea de cambio organizacional, se encuentra presente en las empresas y aunque con distintos niveles de intensidad y diferencias en cuanto a los alcances y tipos de cambio, las empresas se han visto obligadas a enfrentarse a procesos de cambio, como herramienta para sobrevivir en un ambiente de cambios permanentes y procesos evolutivos más rápidos que hacen que la competencia sea cada vez más fuerte. Los nuevos modelos organizacionales se han caracterizado principalmente por ser flexibles y por la capacidad que poseen de alcanzar la productividad y la calidad de manera simultánea, logrando grandes transformaciones en las funciones asignadas a Recursos Humanos y su forma de organizar el trabajo. Lo que se busca es lograr que en la organización se realicen actividades multifuncionales capaces de dirigir el trabajo con responsabilidad y autoridad en la programación de las funciones, la administración de la calidad y el mantenimiento confiable de los sistemas. En este nuevo modelo de trabajo, la delegación de las responsabilidades se presenta como insuficiente, ya que es de carácter unidireccional. En la actualidad, se requieren modelos bidireccionales y permanentes, basándose en la transferencia de poder de decisión a los trabajadores, y los gerentes pasan a desarrollar un rol de Coach capaces de desarrollar el potencial de los trabajadores a su cargo, desarrollar el trabajo en equipo obteniendo así, un alto compromiso de sus integrantes y mayor colaboración entre ellos mismos. Para que se dé el cambio organizacional de forma exitosa, Recursos Humanos juega un papel sumamente importante, ya que una vez realizado el diagnóstico sobre qué es lo que está impidiendo a la organización avanzar en el sentido deseado. Es por ello, que Recursos Humanos debe ser la conductora del cambio, ser el “agente del cambio” necesario para que sea exitoso. fases de implementación del cambio. 66 Para ello deberá seguir las siguientes I) Comunicar la visión. Mediante la comunicación efectiva, se deberá transmitir a todos los empleados sobre los cambios a realizar (proyecto de cambio). En esta fase es donde el liderazgo de la empresa deben de ejercer su principal función como líderes, ya que comunicarán el porqué del cambio y convencer a los trabajadores a que sean parte del cambio. Para ello deberán construir un nexo muy fuerte entre la empresa y los trabajadores. II) Facultar a los empleados. Para ello, deben crear un ambiente en el que todos los empleados sientan que poseen una influencia real dentro del giro del negocio, especialmente en sus áreas de trabajo generando mayor responsabilidad en ellos. Esto es lo que se conoce como “Empowerment” 47. III) Generar logros a corto plazo. El generar logros a corto plazo y comunicarlos debidamente, hacen que la nueva visión (visión del cambio) gane credibilidad, ya que los trabajadores pueden ver por sí mismos que el cambió está siendo efectivo y se convencen más de su efectividad, por lo que se involucran con más energía en el proyecto de cambio. Los logros a corto plazo despejan las dudas que pudieran tener los miembros de la organización, en virtud de que los resultados ya se encuentran a la vista. Una vez que se han realizado las fases iniciales del cambio, es necesario darle seguimiento a dicho proceso; los cambios deben de convertirse en parte esencial de la empresa, ya que sin ellos, no se podrá convertir en parte de la cultura organizacional, situación que se hace necesaria a efecto de que los trabajadores consideren las nuevas tareas y actitudes, su forma habitual de realizar el trabajo. No debe permitirse por ningún motivo, que las nuevas actitudes generadas por el cambio, se relajen, sino por el contrario, aprovechar esa nueva visión y energías para transformarlas en nuevos proyectos competitivos que busquen un mejor posicionamiento de la empresa. 47 Empowerment: herramienta por medio de la cual, la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos. http://www.degerencia.com/tema/empowerment. Fecha de consulta 03-11-2012 67 4.2 RECURSOS HUMANOS, SU NUEVO ROL Con la nueva visión empresarial, relacionada al cambio organizacional, Recursos Humanos posee un nuevo rol, el cual es condición fundamental para el desarrollo de toda la organización. Esta nueva visión tienen como base dos aspectos principales: uno, el rol que posee el conocimiento –know how- el cual, como factor competitivo en la supervivencia y desarrollo de las organizaciones es de vital importancia; y dos, los desafíos que conlleva la transformación del cambio a la adaptación de la realidad actual. Los cambios socio-económicos presentes han colocado a Recursos humanos en un lugar preferencial y privilegiado, ya que el capital, la tecnología, los recursos naturales y la capacidad de gestión, han tenido cambios significativos lo que ha hecho que el conocimiento surja como el factor clave para que una empresa u organización pueda sobrevivir en los escenarios económicos actuales. Históricamente, los recursos naturales fueron el principal pilar de las empresas, ya que dependían de ellos para la subsistencia. Posteriormente, la tecnología ocupó el rol principal y seguidamente fue el capital financiero el principal pilar para un crecimiento económico. Hoy en día, con una economía globalizada, en la que la tecnología está al alcance de todos, y las fuentes de financiamiento permiten obtener recursos naturales, ya no hay diferencia en el mundo competitivo. Lo que hace la diferencia son las personas, quienes manejan el conocimiento y definen las estrategias de gestión y comercialización, lo que permite que la organización funcione con mayor o menor productividad y eficiencia. Para ello, Recursos Humanos debe enfocarse en estas nuevas tareas: 4.2.1 Gestión del Conocimiento. La gestión del conocimiento tiene como base la nueva cultura empresarial, y consiste en una nueva forma de dirigir las organizaciones por medio de la interrelación que 68 deben tener la información con la gestión de recursos humanos. Esta interrelación crea las condiciones adecuadas para implementar una cultura empresarial. Para lograrlo, se debe de tener en cuenta la existencia de dos soportes básicos dentro de la gestión del conocimiento: I) El personal que diseña, dirige y opera los procesos productivos y de soporte a través de las competencias laborales que poseen. II) La información que se maneja en dichos procesos, brindan la posibilidad para que los trabajadores la utilicen y puedan adaptar sus habilidades en el eficiente desempeño de sus labores. Al fusionar estos soportes, surge el conocimiento de una organización, de manera que, en la medida que la estructura de la organización permita obtener una mejor interrelación entre las personas y la información, esto permitirá crear un entorno de conocimiento, siendo éste uno de los objetivos principales de la gestión del conocimiento, que es generar las condiciones óptimas para la creación de un entorno de conocimientos que funcione como una red primaria que enlace a todos los recursos de la organización. La principal característica de un sistema de gestión del conocimiento es hacer que las necesidades de información de los distintos actores involucrados en los procesos productivos y los equipos de trabajo, se encuentren disponibles de manera efectiva. En las condiciones socio-económicas actuales (economía globalizada), Recursos Humanos debe desarrollar estrategias que le permitan tener de manera permanente, la disponibilidad de personal que tenga experiencia, conocimiento y habilidades para el trabajo (competencias laborales). La gestión del conocimiento, para su eficiente implementación, involucra dos aspectos fundamentales: a) La idea de gestión indica de algún modo que dentro de la empresa debe de existir la planificación, organización, dirección y control administrativos) para disponer de los conocimientos requeridos. 69 (procesos b) Al referirse a conocimientos, debe tomarse en cuenta que tanto desde el interior como desde el exterior, la organización percibe información, la reconoce, la clasifica, la almacena, la analiza y emite una respuesta basada en la información obtenida. He aquí el proceso de aprendizaje. Peter Drucker, en su obra indica que “la gestión del conocimiento no es otra cosa que la aplicación al conocimiento con el objetivo de obtener determinados resultados y de implementar un proceso de innovación sistémica conjuntamente con el diseño de un método para hacer eficaz el conocimiento”48. Adicionalmente agrega que la tarea de hacer productivo el conocimiento, es una tarea exclusivamente de la administración de la organización. De esta forma, la gestión del conocimiento implica la explotación continua del mismo conocimiento a efecto de desarrollar nuevos y diferentes procesos, así como bienes y servicios dentro de las empresas. Las organizaciones deben de incorporar a sus procesos tres prácticas para realizar la efectiva gestión del conocimiento: a) Actualizar continuamente los procesos y productos. b) Explotar cada uno de los logros obtenidos. c) Innovar continuamente. El resultado positivo en la implementación de estas prácticas, resulta de la capacidad de la organización para integrar a los individuos en uno solo equipo. Un sistema efectivo de gestión del conocimiento, supone que una organización se dote de tres funcionalidades estratégicas distintas: I) Retroalimentación del valor agregado que la organización genera y que constituye su capital intelectual. II) Tareas permanentes de investigación y desarrollo, al servicio de las personas involucradas en la toma de decisiones. 48 Citado por Ávila Díaz, William Darío, 2008, "Gestión del conocimiento: impacto e implicaciones". Disponible en el ARCHIVO del Observatorio para la CiberSociedad en http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.php?art=233 fecha de consulta 03-11-2012 70 III) Acceso unificado y permanente a la información disponible para toda la organización. Una de las consecuencias más significativas es que una organización que implementa un sistema de gestión del conocimiento, tiene como tendencia, maximizar el rendimiento del aprendizaje, permitiendo que todos los integrantes de los equipos de trabajo, funcionen como una totalidad, encausando sus labores en una sola dirección. 4.2.2 Administración del cambio. La continuidad del cambio, ha colocad a los Recursos Humanos como el factor productivo más importante en la actualidad. Esta situación ha planteado la necesidad de redefinir la naturaleza misma de las organizaciones, tanto productivas como de servicio. La tendencia actual, exige organizaciones capaces de desarrollar por sí mismas, aquellos elementos de cambio que le permitan enfrentar las exigencias de una adaptación permanente a un medio externo cambiante. Si el entorno en el que se encuentra inmersa una organización es estable, esto permitirá que las acciones de la dirección y el modelo de gestión, se centren fundamentalmente en asignar los recursos de manera eficiente para permitir el crecimiento de la organización en todo nivel. Pero si por lo contrario, el entorno es inestable y se encuentra en constante cambio, las políticas de la organización en lugar de ser políticas de desarrollo, se convierten en políticas de supervivencia. En la actualidad, se menciona la existencia de empresas “inteligentes” que son aquellas capaces de crear y recrear continuamente su futuro; tomando seriamente las tareas de aprendizaje de forma que el aprendizaje se transforma a medida que el entorno cambia, por lo tanto, sus cambios son de tipo cualitativo. Para ello, modifica la visión y misión de la empresa y desarrolla, mantiene y utiliza las capacidades de las personas al máximo. Las empresas inteligentes basan y recompensan las actitudes, habilidades, conocimientos (competencias laborales) que contribuyen a añadir más valor a la empresa. 71 Para poder alcanzar éste proceso de transformación hacia una empresa inteligente, es necesario tomar en consideración por un lado, la normativa interna de la empresa, que debe estar comprometida a emplear efectivamente las capacidades de las personas, así como desarrollarlas, mantenerlas y facilitar todo lo que sea necesario para su óptimo desarrollo. Por otro lado, se deben ampliar permanentemente las capacidades de los miembros de la organización, a través de programas de educación y formación continua. Peter Senge indica que “una empresa inteligente es aquella que está organizada de forma consistente con la naturaleza humana, asimismo, indica que deben desarrollarse cinco tipos de competencias, siendo estas: 1. Calidad de juicio: Esto implica pensar en las organizaciones y en sus entornos como sistemas en los que existen conexiones, de manera que, cuando una parte actúa, eso afecta al sistema en su conjunto. Nos permite la visión global y de largo plazo. 2. Dominio personal: Esto se refiere a la competencia para clarificar y profundizar la visión persona, para captar más claramente la realidad, para ver las relaciones y las estructuras más que los acontecimientos aislados. 3. Gestión de los modelos mentales: Es la capacidad para hacer consciente nuestras visiones internas del mundo, yd e esa manera, someterlas a escrutinio. Requiere la práctica de la conversación que equilibra la indagación de las posiciones de los demás y la defensa de las nuestras; es la capacidad de exponer nuestro pensamiento y estar abierto al de los demás. 4. Armonización de las visiones personales. Es la capacidad de liderazgo para construir una visión compartida por toda la empresa. Las visiones son siempre personales y por eso tienen que ser armonizadas por quienes dirigen. 5. Aprendizaje en equipo: Los equipos inteligentes están formados por personas inteligentes. El trabajo en grupo no puede ni debe aplastar nunca al individuo”49. 49 Senge, Peter. La Quinta Disciplina, Ediciones Granica, S.A., Argentina, 2005, p. 115 72 Esto es desde el punto de vista organizacional, desde el punto de análisis de los individuos, el mayor problema es la cultura ya que es la que más lentamente evoluciona. La presión que el cambio produce en los seres humanos, es de tipo psicológico ya que siempre está asociado a situaciones de riesgo, y el riesgo implica amenazas. El riesgo y la amenaza provocan tres tipos de reacciones psicológicas siendo éstas la ansiedad, la inseguridad y el estrés. El ser humano, al percibir la inseguridad, el riesgo, el temor y la ansiedad, produce una serie de perturbaciones que afectan el comportamiento de las personas en la sociedad, tanto a nivel individual como grupal. Este tipo de perturbaciones no se presenta únicamente en el sector privado sino que también en el sector público, ya que en este último se presenta una lucha política que es permanente dentro del aparato estatal, no que genera, solo una amenaza concreta sino que también cierto grado de inestabilidad laboral. Adicionalmente, el exceso de normas de carácter administrativo y las evaluaciones apegadas al comportamiento laboral, hacen que exista menos capacidad de reacción por parte de los trabajadores y por ende, menos capacidad de enfrentar nuevas situaciones. 4.3 LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA NECESIDAD DE SU IMPLEMENTACIÓN. Con las nuevas funciones asignadas a Recursos Humanos, las cuales han sido derivadas y adquiridas de la necesidad del cambio organizacional y la nueva cultura organizacional, se hace necesario que Recursos Humanos sea integrado dentro del proceso de dirección. Su integración a nivel dirección se debe a los procesos estratégicos y la formulación de estrategias sobre resultados de las cuales Recursos Humanos es el pilar fundamental. 73 Existen varias tendencias de tipo macro y micro sobre la integración a la dirección por parte de los Recursos Humanos. Las primeras toman como base la Teoría de Recursos y Capacidades, los cuales analizan la influencia que puede tener la dirección de Recursos Humanos dentro de la organización; y olas segundas se fundamentan en la Teoría del Comportamiento que busca concretar cuáles son las prácticas en materia de Recursos Humanos debe adoptar y que mejor se adecúen a la estrategia empresarial, enfocándose en la implantación de la estrategia misma. Por lo tanto, la Dirección de Recursos Humanos, debe desempeñar un papel activo en la formulación de las estrategias, puesto que sin su participación, no se podrá obtener una comunicación activa y eficaz, y por ende, no será posible la adaptación por parte de la organización. Al hablar de tendencias tipo macro en la Dirección de Recursos Humanos, se refiere al reconocimiento de los Recursos humanos como elemento fundamental, no sólo en la implantación sino que también como variable clave de la formulación. Debe existir una integración plena entre la función de personal y la Dirección de la empresa, con efectos recíprocos. Las razones que deben justificar la necesidad de integración antes mencionada radican en: a) Proporcionar una variedad de posibilidades para la resolución de los problemas de la organización. b) Asegurar que los Recursos Humanos sean tomados en cuenta en la formulación de los objetivos y establecimientos de las políticas empresariales para conseguir los objetivos trazados. c) La empresa debe buscar que los trabajadores sean tomados en cuenta en la formulación de las estrategias, ya que ellos serán los encargados de su implementación. d) El reconocimiento de los Recursos humanos como una fuente de ventaja competitiva. 74 50 Fuente: Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988) Felipe Hernández Perlines51 se refiere a la teoría de Recursos y Capacidades al afirmar que la organización empresarial debe basar su competitividad en los recursos y capacidades que posee, situación que se contradice con el enfoque que propone adaptar los Recursos Humanos a las necesidades estratégicas y conseguir de esa forma un ajuste equilibrado entre la estrategia empresarial y los Recursos Humanos que se tienen al momento de implementar la estrategia. De esa manera, la estrategia de Recursos Humanos será conocida con un fin en sí misma, sin que sea posible la existencia de una estrategia empresarial que no se adapte a los Recursos Humanos con que se cuenten. Esto cambia la perspectiva conceptual que de los Recursos Humanos se tiene, ya que pasa de ser un simple mecanismo para la implementación de la estrategia a un elemento fundamental para la obtención de los fines de la estrategia formulada. 50 Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, Strategic Human Resource Management: A review of the literature and a proposed typology. Academy of Management Review, 1988, p.460 51 Hernández Perlines, Felipe, La dirección de recursos Humanos, Universia Business Review, 2007, p.72 75 Adicionalmente, la necesidad de que Recursos Humanos participe activamente en la formulación e implantación de la estrategia, hace necesario su reconocimiento a nivel Dirección. Las organizaciones deben de hacer frente a dos objetivos, que son contradictorios pero necesarios para garantizar la supervivencia de la organización y su desarrollo competitivo; estos son: a) La adaptación a factores externos; y b) La integración interna. La adaptación a los factores externos se refiere a todas aquellas actividades destinadas al conocimiento del entorno que les rodea y la forma de dirigir los procesos de adaptación externos. La integración interna son todas las tareas de ajuste propio de la organización a nivel interno de la misma. La empresa debe tener un equilibrio entre los ajustes que haga a sus elementos internos y externos debido a la contrariedad de los mismos; este equilibrio debe ser a largo plazo. Cuando se produce un cambio por adaptación al entorno externo, la eficacia interna es reducida de manera temporal, mientras la nueva estrategia se adapta a dichas condiciones. Esa reducción en la eficiencia interna será menor si la Dirección de Recursos Humanos se encuentra bien integrada a la estrategia del cambio. Si se encuentra bien integrada a la estrategia, tendrá mejores alternativas para adaptarse al cambio. El reto de la dirección de Recursos Humanos, constituye diseñar políticas que ayuden a comprometer al personal de la empresa con los objetivos de la misma, para que de esa manera puedan obtener ventajas competitivas sostenibles. Por ello, la Dirección de Recursos Humanos debe procurar conseguir la lealtad por parte de los trabajadores, incentivarlos a ser proactivos, ejercer liderazgos positivos y fomentar el sentido de pertenencia de los trabajadores con respecto de la empresa. 76 A través de la dirección estratégica de las directrices de la empresa, se podrán crear las estructuras organizativas que le permitirán a la organización afrontar y anticiparse a los cambios. Es necesario dejar de ver a Recursos Humanos como un costo y empezar a verla como un beneficio, ya que mientras más apoyo tenga por parte de la dirección de la empresa, mejores resultados se obtendrán a través de las políticas y estrategias que se diseñen. La Dirección de Recursos Humanos puede definirse entonces como parte fundamental en la dirección de la empresa, ya que tiene tres tipos de relaciones: a) Persona – trabajo, ya que busca la correcta ubicación de las competencias laborales de cada trabajador con relación al trabajo que realiza. b) Persona – Persona, es decir, todo lo relacionado a las relaciones interpersonales dentro del ambiente del trabajo. c) Empleado – Directivo, que son las relaciones que se derivan del contrato de trabajo, el reglamento interior de trabajo y los Pactos Colectivos o Convenios Colectivos de Condiciones de Trabajo suscritos entre patronos y trabajadores. Es importante mencionar también, que el crecimiento en tamaño de las empresas hace que su administración y control sea más complejo; y la creciente normativa laboral, tanto de Guatemala, como a nivel global, que se convierten en normativas aplicables, algunas por ratificaciones por parte de Guatemala y otras derivadas de las relaciones comerciales con otros países o bien, empresas domiciliadas en otros países hacen que se incrementen los controles y se apliquen cada vez más, nuevas regulaciones laborales. 4.4 ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS En la elaboración de la estrategia de Recursos Humanos, el Director de Recursos Humanos deberá abandonar el antiguo rol de Jefe de Personal cuyas funciones estaban limitadas a tareas básicas de reclutamiento y selección de personal, administrar nóminas y realizar actividades sociales entre los trabajadores y la empresa. 77 En la actualidad, el Director de Recursos Humanos, debe lograra que las estrategias empresariales se conviertan en prioridades para todo el personal. El trabajo se inicia con la Misión y Visión de la empresa, ya que una vez definidas y fijados los objetivos principales de la empresa, se debe de diseñar la misión, visión y objetivos fundamentales del área de Recursos Humanos, los cuales deben de estar perfectamente alineados con los de la empresa. El propósito de la administración de los Recursos Humanos, es el de mejorar las contribuciones que el personal pueda aportar a la organización, buscando un compromiso por parte de los trabajadores hacia la empresa. Es por ello que se hace necesario que quien dirija los Recursos Humanos de la organización sea un especialista en la gestión de las personas, ya que sus funciones principales serán la de atraer capital humano, retener al personal mediante la estimulación, empoderamiento e incentivos tanto monetarios como no monetarios, y optimizar y desarrollar al personal, a través de programas de formación que se consoliden con planes de carrera dentro de la empresa. Para crear una estructura de Dirección de Recursos Humanos, se debe de actualizar la mentalidad de ser un departamento profesional de Recursos humanos, a una Dirección de Recursos Humanos estratégico. Marr y García Echeverría, proponen la siguiente estructura para el departamento de personal: “Los responsables de la Gerencia de Personal serán: i) El Departamento de Personal (organizado de forma centralizada o descentralizada, con sus responsables provenientes, bien del área de personal, bien de las otras áreas o divisiones). ii) Los directivos de línea en todos los niveles jerárquicos de la empresa. iii) El Consejo de Dirección de la empresa. iv) La dirección empresarial, como instancia suprema. 78 v) Expertos externos a la empresa (asesores de personal, responsables de funciones concretas de personal)”52. Se debe crear un modelo de organización de personal que se adapte a las necesidades cambiantes, no sólo del entorno global sino también de los factores internos de la empresa, a efecto de que pueda constituirse en un activo estratégico de la empresa y se transforme a su vez, en una ventaja competitiva. Fuente: El cuadro de mando de Recursos Humanos, Becker, p.31 De esta manera, el éxito de la organización dependerá de que tan organizado se encuentre la Dirección de Recursos Humanos y del apoyo, tanto en toma de decisiones como apoyo financiero (contar con suficiente presupuesto) a efecto de que la planificación estratégica pueda realizarse sin obstáculos, en un entorno de cooperación entre todos los actores involucrados, obteniendo una mayor eficacia en las tareas que se realicen y por ende, una mejor productividad empresarial, que se traduce en beneficio para los trabajadores. 52 Marr, Rainer, García Echeverría, Santiago. Op. Cit. P. 54 79 CAPÍTULO V PRESENTACIÓN, ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS La evolución en el campo organizacional ha marcado las pautas de un desarrollo acelerado en la gestión de los Recursos Humanos; los nuevos paradigmas muestran a los trabajadores no solo como un recurso más dentro de las empresas, sino como el único recurso capaz de conducirla al éxito y la competitividad; es decir, que éste representa la ventaja competitiva del tercer milenio por lo que se ha enfatizado en su rol de socio estratégico. Por estos motivos, también se ha evidenciado una evolución de las funciones del Departamento de Recursos Humanos dentro de las empresas; ya no se puede concebir a esta instancia como un Departamento aislado de la organización, sino como un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia derivadas de una mayor competitividad y rentabilidad del recurso humano dentro de la empresa y la estructura de las organizaciones. Se considera, además que la función de Recursos Humanos debe ser realizada en toda la organización y no sólo a partir de un Departamento, por lo que se debe fomentar la responsabilidad y la toma de consciencia por parte de cada Director de línea del papel fundamental del trabajador para la empresa; velando por el desarrollo y potenciación de su personal. Por último, deben crearse nuevos modelos de sistemas de gestión Recursos Humanos para cada empresa, tratando de establecer una herramienta teórico – metodológica valiosa para el diseño y/o perfeccionamiento de los sistemas de recursos que tome en cuenta la interdependencia organizativa con el entorno y que permita por sobre todo, atraer al personal idóneo a un puesto perfectamente diseñado. Retener a ese personal capaz de llevar al éxito a la empresa a través de políticas de Recursos Humanos acordes con las necesidades de estos y las organizaciones; y además, se debe desarrollar al personal ofreciéndole posibilidades de crecimiento personal. 80 Las empresas, se centran en la rentabilidad económica, descuidando notoriamente la rentabilidad del capital humano, dicho en otras palabras, de su personal. Este descuido de rentabilidad de su capital humano, se debe a que, en la mayoría de los casos, el hecho de que Recursos Humanos no tenga claro la Misión y la Visión de la empresa o corporación, hace que su papel se quede relegado únicamente a tareas y/o labores de índole operativo básico, no permitiéndole la innovación, calidad y productividad en el desarrollo del Recurso Humano. Es por ello, que las decisiones estratégicas de Recursos Humanos delimitadas y bien definidas en la organización, deben de ser tomadas por una Dirección de Recursos Humanos, que permita realizar una planificación estratégica a corto, mediano y largo plazo, de la mano de los objetivos de la empresa, fomentando los planes de carrera y desarrollo del personal. Para poder cumplir con el objetivo general de la investigación y responder de esta forma las interrogantes de la misma, se procedió a realizar diez entrevistas a encargados, jefes y directores de Departamentos de Recursos Humanos, los cuales aportaron mediante sus respuestas, información valiosa, cuyos resultados, de forma resumida se describen a continuación: Pregunta numero 1: El Departamento de Recursos Humanos Esta pregunta tuvo como objetivo que los entrevistados expusieran su concepto sobre que es el Departamento de Recursos Humanos. La mayoría de los entrevistados, coincidió en un elemento importante que es el manejo de personal; sin embargo, existieron discrepancias hacia el resto de funciones que desempeñan. Código de Respuesta 1 Patrón de Respuesta Es el departamento Total de Respuestas 6 encargado de ver todo lo relacionado al personal 2 Es el departamento que administra el humano 81 capital 1 3 Es el área de la empresa 1 que contrata y administra las nóminas de personal 4 Dependencia 1 administrativa encargada de la contratación del personal y su manejo 5 Es quien se encarga de 1 contratar y despedir a los trabajadores La mayoría de los entrevistados, coincidieron en responder que el Departamento de Recursos Humanos, es quien se encarga del personal. Esto nos demuestra que es un concepto sumamente limitado en cuanto a la riqueza de oportunidades y de funciones que dicho departamento posee. Pregunta numero 2: Funciones del Departamento de Recursos Humanos Con relación a esta pregunta, las respuestas de los entrevistados fueron variadas, ya que dependieron de la actividad económica de la empresa; sin embargo fue posible obtener algunas funciones en común. Código de Respuesta 6 Patrón de Respuesta Reclutamiento Total de Respuestas y 10 Capacitación y Desarrollo 6 selección de personal 7 del personal 8 Evaluación del personal 5 9 Nominas 5 10 Desarrollo de personal basado en competencias 82 2 Como secuencia de la pregunta anterior, los entrevistados han enumerado una serie de funciones que el Departamento de Recursos Humanos debe de cumplir, sin embargo, no se logra sintetizar en sus respuestas que sean funciones de tipo estándar las cuales puedan generalizarse en cualquier tipo de organización o estructura empresarial. Pregunta numero 3: Limitaciones en el desempeño de las funciones Los entrevistados manifestaron diversas limitaciones en el desempeño de sus funciones, dentro de las que se mencionarán las de mayor relevancia. Código de Respuesta Patrón de Respuesta Total de Respuestas 11 Falta de presupuesto 9 12 Falta de personal y de 7 apoyo de la empresa 13 Exceso de Trabajo 5 Los entrevistados coinciden esencialmente en la falta de presupuesto como una de sus principales limitaciones para el desempeño de sus funciones, ya que sin el mismo, no pueden llevar a cabo todos los programas, tanto de desarrollo y capacitación al personal, sino que también realizar todas aquellas tareas de comunicación de la misión y visión de la corporación o empresa a la que pertenecen. Por otro lado, aunado a la falta de personal, de apoyo y el exceso de trabajo a que están sometidos, no les permite tener ningún tipo de tiempo adicional para poder realizar actividades adicionales a las que les han sido asignadas. Pregunta numero 4: Rol que desempeña el Departamento de Recursos Humanos dentro de la Empresa. En esta pregunta, los entrevistados expresaron las funciones que sus departamentos realizan. Código de Respuesta Patrón de Respuesta Total de Respuestas 14 Contratación y Despido 9 83 15 Planilleros 16 Administración 9 y 7 Capacitación de Personal Es importante hacer mención en lo que los entrevistados han manifestado en relación a esta pregunta, ya que como podemos observar, el rol principal que tienen dentro de las organizaciones a las que pertenecen y en las que desarrollan sus funciones, se ven limitadas a contratar y despedir el personal, y a ser los encargados de las planillas del personal. Esto relega las funciones del Departamento de Recursos Humanos a un rol puramente de Administración – Contable, ya que si bien es cierto, el Departamento de Recursos Humanos es quien administra al personal, no solamente es esa su función, sino que deberían de poder incrementar sus funciones a efecto de subir de nivel jerárquico dentro de la organización de la empresa. Pregunta numero 5: Recursos Humanos Corporativos Esta pregunta fundamental para el desarrollo de la presente tesis, puso de manifiesto el desconocimiento del tema. Código de Respuesta 17 Patrón de Respuesta Total de Respuestas Administrar el personal 3 de la corporación 18 Desarrollar estrategias de administración de personal, guiados por la misión y visión de la corporación a efecto de poder cumplir con los objetivos, tanto legales como empresariales del consorcio o empresarial 84 grupo 4 19 No sé que es 5 Se puede observar de las anteriores respuestas, de los diez entrevistados, únicamente cuatro tienen claro cual es el objetivo de los Recursos Humanos Corporativos; esto significa, que en los demás casos, se han limitado las funciones de Recursos Humanos a un tercer plano por medio del cual únicamente se contrate, pague y despida a los trabajadores, perdiendo el potencial gigantesco que se tienen en los Recursos Humanos. Los objetivos de la investigación se ha cumplido, y ambas preguntas de investigación han sido resueltas, se ha logrado obtener información que permitió la elaboración del presente trabajo de investigación, ya que al desarrollar, no solamente la parte teórica sino también la parte de entrevistas, ha dado como resultado comprobar, que es necesario darle al departamento de Recursos Humanos, funciones y título de Dirección, a efecto de que pueda participar en las reuniones de Junta Directiva y de esa forma, no solo exponer sus necesidades, sino que también poder trasmitir las directrices provenientes de los accionistas con mayor certeza hacía los trabajadores, quienes son el pilar del desarrollo de la empresa o corporación. Con relación a los objetivos generales, de lo desarrollado en los capítulos que anteceden como en las entrevistas realizadas, se puede observar que inicialmente, los Recursos Humanos fueron concebidos única y exclusivamente como la parte reclutadora de la empresa, sin interactuar con las demás áreas y mucho menos a alto nivel de la empresa. El objetivo específico referente a elevar a nivel corporativo el Departamento de Recursos Humanos a quedado satisfactoriamente descrito; importante traer a colación lo indicado por los entrevistados, en que es indispensable contar con el apoyo de la empresa y que puedan participar en las reuniones corporativas para poder desarrollar las estrategias y políticas de los Recursos Humanos, incluyendo en ella todo lo relacionado a integración de intereses corporativos, gestión de la estructura organizativa, gestión de selección y desarrollo de personal, pero muy importante, la 85 gestión de las relaciones laborales, las cuales deben de estar en estricto apego a la legislación laboral guatemalteca. Al analizar la importancia del Departamento de Recursos Humanos, hemos visto que la gestión misma de Recursos Humanos debe coadyuvar con la Dirección General de la empresa a efecto de poder cumplir con los objetivos corporativos, funcionales, sociales, de higiene y seguridad industrial y personales. Es por ello que se hace necesario realizar un cambio de dirección en los objetivos empresariales, a efecto de considerar a Recursos Humanos como una Dirección dentro de la estructura organizativa de la empresa o corporación y con ello cumplir con la misión y visión de la empresa; y poder involucrar a todo el personal en las mismas para cumplir con las metas trazadas por la junta directiva y/o accionistas. 86 CONCLUSIONES 1. Existe una serie de prácticas, cuya aplicación se traduce a niveles inferiores de resultados a nivel empresarial, por medio de las cuales, se delega al departamento de Recursos Humanos, las funciones únicas de administración de personal y pago de nóminas, olvidando por completo, las demás funciones que el mundo de Recursos Humanos posee. 2. La adopción de sistemas de Recursos Humanos, ligados estrictamente a las directrices provenientes de las decisiones de Junta Directiva, tienen una repercusión positiva ya que refuerza la existencia de sinergias derivadas de la aplicación conjunta de las mismas en el ámbito legal y en lo laboral. 3. La estrategia de una empresa o corporación, debe de estar enfocada no solamente a situaciones comerciales, sino también a incentivar y desarrollar al capital humano, el cual, debidamente administrado por Recursos Humanos, será el eje principal para lograr los objetivos trazados, impactando positivamente en los aspectos financieros de la empresa o corporación. 4. Es sumamente importante, diversificar las tareas del Departamento de Recursos Humanos, de modo que pueda abarcar todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, así como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno y por los propios procesos internos. 5. La integración de la Dirección de Recursos Humanos en el proceso estratégico de la empresa, conlleva a una mejor adaptación del personal a las políticas de la empresa, y por ende, a las necesidades de la corporación. 6. La implementación de un modelo estratégico concibe a los Recursos Humanos en su acepción más amplia porque las relaciones entre las diferentes funciones y unidades, y entre los distintos niveles internos y externos hace imposible restringir el término a una parte de la organización; es por ello que la función de los Recursos Humanos incide esencialmente en todos los ámbitos del proceso estratégico de la empresa. 7. Los Recursos Humanos son el pilar central sobre el que se apoyan y se desarrollan todas las capacidades organizativas que llevan a mejorar la 87 efectividad de una organización en su entorno, puesto que sus competencias laborales profesionales son el mecanismo de vinculación entre todos los recursos de la empresa. 8. Al momento de ubicar a los Recursos Humanos como Dirección, dentro del esquema organizativo de la empresa, se puede entonces, iniciar un enfoque de Dirección Estratégica de los Recursos Humanos que permita, abarcar como un conjunto, todas aquellas áreas y unidades de negocio de la corporación. 88 RECOMENDACIONES 1. Se le debe de dar la importancia necesaria a los Recursos Humanos dentro de una corporación, y elevar su categoría a nivel Dirección, denominándole por ejemplo “Dirección Corporativa de Recursos Humanos”, a efecto de que pueda participar en la toma de decisiones de la empresa, lo cual le permita crear políticas de desarrollo del personal, estrategias de Recursos Humanos, planes de carrera dentro de la empresa, políticas retributivas entre otras, a efecto incentivar el desarrollo profesional y un plan de carrera dentro de la organización, con el fin de retener el capital humano de la organización. 2. La Dirección de Recursos Humanos, debe de evitar la utilización de términos que son aplicados frecuentemente en literatura extranjera, los cuales tienen la tendencia de referirse al Trabajador como “Colaborador”; sin embargo, es necesario recordar, que el Código de Trabajo de Guatemala, Decreto 1441 del Congreso de la República de Guatemala habla exclusivamente de Trabajador (Artículo 3. Trabajador es toda persona individual que presta a un patrono sus servicios materiales, intelectuales o de ambos géneros, en virtud de un contrato o relación de trabajo.), por lo cual, sin importar la moda o modernización global de los Recursos Humanos, debe de aplicarse en estricto apego de la legislación nacional. 3. Se sugiere crear una serie de protocolos mediante los cuales, permitan una rápida aplicación de los principios fundamentales de una empresa (Misión y Visión), para poder ser transmitidos eficientemente a todos los trabajadores de la empresa y de esa forma, realizar las tareas en una misma dirección empresarial. 4. La Dirección de Recursos Humanos, debe de mantenerse en constante comunicación con Asesoría Jurídica, ya sea interna o externa, ya que conjuntamente deben de colaborar entre sí a efecto de poder solucionar de la mejor manera posible, todas aquellas contingencias derivadas de las relaciones empleador – empleado que puedan surgir. 89 5. La Dirección de Recursos Humanos, debe de contar con todo el apoyo posible de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de la Gerencia Financiera, a efecto de poder realizar todos y cada uno de los programas de desarrollo de personal, así como dotar de todos aquellos equipos e implementos necesarios para el desarrollo de las funciones de los empleados, sin menoscabar en lo que a temas de seguridad industrial y en el trabajo se refiere. 90 REFERENCIAS 1. BIBLIOGRÁFICAS 1.1 ABARZÚA C., EDUARDO; CONTRERAS M., FERNANDO; ROBLES S., JUAN FRANCISCO. Evolución de la Gestión de Personas en las Empresas: Del Departamento de Personal a la Gerencia de las Capacidades Organizacionales. Revista Psykhé, vol. 11, n. 2, Escuela de Psicología de la Pontificia Universidad Católica de Chile. 2002. 1.2 ACKERMANN, F.E, Reorganisation der Personalabeteilung, Stuggart, Germany, 1994. 1.3 BEER, M., y otros. Gestión de Recursos Humanos. Perspectiva de un Director General. 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Conferencia pronunciada en el Seminario “Lean Productio – Lean Management” Instituto BIFOA 1993, Alcalá, España. 91 1.11 FREEMAN AND REED,California Management Review, Stockholdes and Stakeholders; a new Perspective on Corporate governance. 1983, Spring 25(3) 1.12 GARCÍA ECHEVERRÍA, SANTIAGO. Cultura Corporativa y Competitividad en la empresa española, Madrid, 1993 1.13 INFANTE QUIROZ, MARIA DEL CÁRMEN. Modelos de Innovación para la mejor organización del Departamento de Recursos Humanos en el área administrativa en empresas Pymes”. 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Tercer Trimestre 2007. 1.20 PIERRE LOUART, Gestión de los Recursos Humanos, Barcelona, España, Ediciones Gestión 2000, 1994. 1.21 PUCHOL, LUIS, Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Sexta Edición actualizada, Diaz Santos, 2006. 1.22 PUCHOL, LUIS. Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Madrid, ESICEditorial, 1993. 1.23 PUMPIN, C., GARCÍA ECHEVERRÍA, SANTIAGO. Estrategia Empresarial, 92 Cómo implementar la estrategia en la empresa. Madrid, 1993. 1.24 QUIRANT ESPINOSA, AMPARO. El cambio organizacional: la importancia del factor humano para lograr el éxito del proceso de cambio. Revista de Empresa, No. 18, Costa Rica, 2006. 1.25 RAINER, MARR, ECHEVERRÍA GARCÍA, SANTIAGO, La Dirección Corporativa de los Recursos Humanos, Ediciones Días de Santos, 1997. 1.26 RODRÍGUEZ FORNÓS, GEMMA. Los Recursos Humanos en la Empresa Familiar. 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Ricarrdo Abelló, 21.03.2006 http://www.elperiodicodearagon.com/noticias/economia/nuria- chinchilla-experta-en-conciliacion-conciliar-trabajo-y-familia-no-es-un-lujoes-una-necesidad-_239034.html, fecha de consulta 03/11/2011. 93 2.4 Diccionario de la Real Academia Española http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=cosificar fecha de consulta: 1-03-2012 2.5 The Machine that Changed the World. http://waxy.org/2008/06/the_machine_that_changed_the_world/ fecha de consulta: 1-03-2012 2.6 Revista electrónica TNS, http://blogs.tnsglobal.com/blog_experiencias/2011/10/index.html fecha de consulta: 03-03-2012 2.7 Revista Electrónica Gerencie http://www.gerencie.com/prestaciones-sociales.html Fecha de consulta 10-03-2012 2.8 El Rol de los Recursos humanos en los Procesos de Cambio organizacional. http://biblioteca.clacso.edu.ar/ar/libros/argentina/unl/zando.pdf fecha de consulta 03-11-2012 2.9 Archivo del Observatorio para la CiberSociedad http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.php?art=233 fecha de consulta 03-11-2012 94 ANEXOS UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN DERECHO CORPORATIVO GUÍA DE TEMAS (ENTREVISTA) Que servirá para elaborar una tesis profesional sobre el tema “El Departamento de Recursos Humanos y su rol corporativo” Nombre______________________ Cargo ________________________ Fecha ______________ TEMAS: 1. 2. 3. 4. 5. El Departamento de Recursos Humanos Funciones del Departamento de Recursos Humanos Limitaciones en el desempeño de las funciones Rol que desempeña el Departamento de Recursos Humanos dentro de la Empresa Recursos Humanos corporativos 95