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Administración de los
Sistemas de Información
Administración de los SI
El Final
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Programa de Contenidos (2010)
UNIDAD NRO. 1. Conceptos básicos de administración.
1. Administración. Definición. Empresas. Tendencia actual de la administración.
2. Enfoques de la administración. Cibernética y administración. Implicancias de la cibernética en la administración.
3. Enfoque sistémico.
4. Teoría contingencial. Aspectos básicos. Ambiente. Tecnología. Tecnología de información.
UNIDAD NRO. 2. Nuevas perspectivas de los negocios.
1. Comportamiento de los negocios. Competencia. Globalización. Situación actual de los negocios.
2. Proceso de negocios. Modelos de procesos de negocios. Control de procesos.
3. Cambios organizacionales. Patrones de cambios. Resistencia al cambio. Metas de cambio.
4. Reingeniería. Conceptos básicos. Reingeniería aplicada a procesos de negocios.
5. Metodología para reingeniería de procesos (Metodología Rápida RE). Etapas.
UNIDAD NRO. 3. Gestión de proyectos de sistemas de información.
1. Gestión de proyectos de software. Conceptos básicos. Personal. Problemas. Procesos.
2. Planificación. Planificación estratégica de los sistemas de información.
3. Estimación de costos y plazos. Modelos. Modelo COCOMO.
4. Análisis de riesgos. Conceptos. Etapas. Factores.
5. Gestión de riesgo. Elementos de gestión de riesgo. Identificación de riesgos (pertenece a Análisis de Riesgos).
6. Planificación temporal. Métodos de planificación temporal.
7. Recursos humanos. Equipo de trabajo. Fallas en los equipos de trabajo.
UNIDAD NRO. 4. Control de calidad.
1. Calidad. Conceptos. Control de calidad.
2. Niveles de calidad. Sistemas (de Garantía) de calidad. Normas internacionales de calidad.
3. Calidad de proyecto. Plan de aseguramiento de calidad (Plan SQA).
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4. Calidad de software. Garantía de calidad de software.
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Unidad 1. Conceptos básicos de administración.
1. Administración.
Definición.
La administración entendida como “la disciplina que tiene por objeto el estudio de las organizaciones”.
El término management (a veces, traducido como “gestión”) se acerca a la idea de dirección, mientras que
administración está más ligado a la idea tradicional de procesos y funciones administrativas e incluye la organización, el
planeamiento, el control y las distintas funciones dentro de aquella: comercial, administrativa, financiera, etc.
Dirección: Parte del management que se refiere a la determinación de los objetivos y de la política, y el control del
proceso completo que lleva a su realización.
Administración: Parte del proceso del management que se refiere a la institución y puesta en práctica de los
procedimientos mediante los cuales se fija y comunica el programa y se regula el desarrollo de las actividades
comparándolo con los objetivos y planes.
Empresas.
Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando
satisfacción a unas demandas y deseos de clientes, a través de una actividad económica.
Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, unos objetivos, unas tácticas y unas políticas de actuación. Se
necesita de una visión previa y de una formulación y desarrollo estratégico de la empresa. Se debe partir de una buena
definición de la misión. La planificación posterior está condicionada por dicha definición.
Clasificación de las empresas
Una clasificación alternativa es:
 Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la
transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:
o Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no
renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, etc.
o Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y
pueden ser:
 De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del
consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos eléctricos,
etc.
 De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera,
productos químicos, etc.

Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la
compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
o Mayoristas: Venden a gran escala.
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Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos fijemos, podemos
clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan con funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a
continuación se presentan los tipos de empresas según sus ámbitos y su producción:
 Según la actividad que desarrollen, en:
 Empresas del sector primario.
 Empresas del sector secundario
 Empresas del sector terciario.
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o
o
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
o Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
o Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
o Educación
o Finanzas
o Salubridad

Según la procedencia del capital:
 Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la
familia)
 Empresa de autogestión: si los propietarios son los trabajadores, etc.
 Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado
 Empresa mixta: si el capital o el control son de origen tanto estatal como privado o comunitario.

Según la forma jurídica:
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:
 Empresas individuales: si sólo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con
todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su
constitución, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma
más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.
 Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificación
están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria, la sociedad de
responsabilidad limitada y la sociedad por acciones simplificada SAS.
 Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

Según su dimensión:
No existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de
ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de
trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:
 Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
 Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.
 Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.
 Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.
 Multinacional: si posee ventas internacionales.

Según su ámbito de actuación:
En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir
1. Empresas locales
2. Regionales
3. Nacionales
4. Multinacionales
5. Transnacionales
6. Mundial
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
Minoristas: Venden al menudeo.
Comisionistas: Venden lo que no es suyo, dan a consignación.
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
Según la cuota de mercado que poseen:
1. Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás
empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en
su planificación estratégica.
2. Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de
mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones
de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea
rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes.
3. Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo
normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.
4. Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a
la empresa líder.
Finalidades económicas y sociales de las empresas




Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la
sociedad.
Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la
empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta
finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores.
Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño
económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible
se promuevan.
Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes,
tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos.
Tendencia actual de la administración.
 Administración Estratégica (1970-1990)
Los acontecimientos socio-económicos dieron comienzo a un periodo marcado por la turbulencia y la inestabilidad, que
impactaron en la teoría de la administración, impulsando el desarrollo de nuevas concepciones.
Características:
· Relación laboral entre el personal y la empresa es para toda la vida
· Cada persona que se incorpora se desempeña con lealtad y fidelidad
· Los sueldos y ascensos son por antigüedad
· El trabajo gerencial se realiza en equipo y con la participación sistemática de todos los individuos
· Existe igualación en el ingreso del personal, todos comienzan con entrenamiento en trabajos básicos de
ejecución
· Los canales de comunicación e información conforman una red
· La búsqueda sistemática de consenso lleva a estructurar comités por áreas, niveles y mixtos.
· La identificación es la norma, el conflicto la excepción.
· Adquiere importancia la sindicalización que se estructura por empresas.
· Sistemas de control basados en la auto-responsabilidad y en los niveles de lealtad hacia la organización
· Los mecanismos decisorios son participativos y consensuados
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El management japonés:
El fenómeno económico lo constituye la invasión japonesa de los mercados internacionales. La administración japonesa
desarrolla un proceso centrado en sus recursos humanos, capital, tecnología, las empresas cuidan al personal, mientras
que en la administración occidental, el proceso esta centrado en el capital.
La clave del management es el método del consenso en la cual el dirigente plantea para cada problema una vía de
solución, la somete al acuerdo de sus subordinados y cuando prestan su conformidad la eleva a su superior quien no
puede dejar de aceptar algo en lo que todos han participado y se han comprometido en llevar adelante.
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Teoría Z: Se apoya en determinadas estrategias como: el empleo por periodos muy prolongados; filosofía única y
singular de organización respaldada por valores morales y éticos; socialización intensiva y armónica; rotación de los
individuos
Círculos de calidad: Es un pequeño grupo formado voluntariamente para realizar determinadas actividades, no
necesariamente referidas a la calidad.
Los objetivos consisten en difundir y potenciar grupos entre los niveles intermedios e inferiores para estudiar y analizar
la problemática propuesta, aplicar resultados obtenidos y desarrollar la personalidad de los miembros.
Excelencia. Peters y Waterman, revolucionaron el management tradicional. El desarrollo de este trabajo consistió en
describir las clases del éxito obtenido por un grupo de empresas seleccionadas en función de parámetros, una vez
realizada la selección, se detectaron en esas empresas las ideas para obtener el éxito. Este enfoque se baso en los
factores culturales intrínsecos occidentales.
Creatividad. Surge un movimiento que trata de revalorizarla. Es una ventaja diferencial, capaz de aportar el talento y la
imaginación de la empresa moderna, incorporando una nueva mentalidad gerencial, creativa, dinámica y flexible, que
alcanza su grado máximo en el plano estratégico.
Según Toffler, el management competitivo se debe complementar con el análisis basado en comprender que existe un
cambio mas profundo, tanto en los mercados como en las empresas. Es una cultura nueva, que requiere
compatibilización con los conceptos de creatividad e innovación.
Cultura compartida: es un conjunto de valores básicos con los cuales se identifican los miembros de una empresa, una
búsqueda de consenso sobre bases occidentales.
 Cultura de la calidad
Es un conjunto de ideas que inspiran y guían el accionar de las organizaciones en la búsqueda permanente de mejorar,
no solo los resultados sino también la satisfacción de todos los que participan o están ligados a ellas.
·
Calidad: es la perfección esperada de todos los productos, debe estar relacionada con el uso y el valor que
satisface el requerimiento de los clientes.
·
Calidad total: es una forma de manejar el negocio, hacer las cosas bien desde el 1º momento, es prevención,
tratar de satisfacer los requisitos del cliente.
·
Productividad total: optimizar la creación de riqueza en las organizaciones, a través del uso de recursos, brindar
la mayor cantidad de bienes y servicios que satisfagan plenamente a sus adquirentes, al menor costo posible.
·
Cultura organizacional: es un conjunto de ideas, paradigmas que dominan, guían el pensamiento y enmarcan la
toma de decisiones de los directivos y empleados de la organización y sociedad en la que esta inmersa.
Sus Clientes, son:
a) internos:
·
Cada unidad operativa que recibe o suministra productos o servicios
·
Cada uno de los integrantes de esas unidades productivas
b) externos:
·
Consumidores finales
·
Proveedores
·
Gobierno
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El objetivo de la gestión de calidad es entregar a los clientes en forma rutinaria, el producto o servicio exacto que se les
ha prometido, y hacer las cosas bien desde la primera vez.
La meta es ayudar a una compañía a lograr que sus empleados, proveedores y clientes tengan éxito.
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·
Instituciones
Principios Básicos:
· Definir la calidad cumpliendo con los requisitos de la misma.
· Contar con un sistema apropiado de calidad previniendo errores, pensar, planificar y analizar procesos.
· Poseer como meta un standard de desempeño que todos puedan entender, cero defectos o en otras palabras,
hazlo bien desde la primera vez.
· Medir la calidad calculando el costo de hacer las cosas mal por medio del precio del incumplimiento; esto es,
saber lo que cuesta hacer las cosas mal (disculpas, reembolsos, etc.) para reducir los costos e incrementar las
ganancias.
Ingredientes indispensables: compromiso, coordinación, cooperación de todos los miembros de la organización.
2. Enfoques de la Administración.
 Escuelas clásicas (1900-1925)
Punto de partida de la administración contemporánea, constituyendo los primeros intentos sistemáticos de organizar el
trabajo en función de criterios o principios.
Administración científica. Los cambios al inicio del S. XX generaron un replanteo del enfoque existente en materia de
producción fabril.
Según Taylor:
 1º periodo: coincide con su exclusiva preocupación de la nacionalización del trabajo del operario, exagerando sus
conclusiones, prácticamente los convertía en una rutina mecánica y repetitiva al suprimir todo movimiento inútil.
 2º periodo: llega a la conclusión de que la nacionalización del trabajo operario debería estar lógicamente
acompañada de una estructuración general de la empresa.
Aportes significativos:
 División del trabajo (separación absoluta entre programación, ejecución y surgimiento de supervisores
funcionales)
 Puesta en marcha de los estudios de tiempos y movimientos (técnica de nacionalización del trabajo que permite
determinar, con la mayor exactitud posible, el tiempo standard para la ejecución de una tarea)
 Sistema diferencial de remuneraciones (en base a incentivos que permiten premiar el cumplimiento del tiempo de
ejecución)
 Análisis y normalización científica e integral de procesos productivos (desarrollo de técnicas y procedimientos que
logren aumentar la eficiencia y productividad)
 Organización racional del trabajo (empleo de métodos científicos en la selección y entrenamiento del trabajador)
 Asegurar el máximo de prosperidad al patrón y obrero (nadie alcanzara mayor prosperidad que quien haya
logrado el mas alto nivel de eficiencia y productividad)
 Identidad de intereses entre patrón y trabajador (no existe posibilidad de conflictos)
 Hombre económico (individuo influenciado por recompensas y sanciones salariales)
Administración industrial y general.
Según Fayol, realizando sus investigaciones desde la cúspide hacia la base de la empresa, su preocupación básica era
aumentar la eficiencia mediante la disposición y la forma de interrelación estructural de las partes y el todo.
Esta teoría parte de suponer la existencia de operaciones económicas básicas en empresas.
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Su visión gerencial constituye una escuela de ingeniería de la organización, racionalista y pragmática.
Centró sus estudios en las relaciones hombre-maquinarias-producción, tratando de obtener el mejor aprovechamiento,
la eficiencia productiva.
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La administración consiste en la función encargada de prever (estudiar el futuro y confeccionar el programa de acción),
organizar (constituir la organización material y social de la empresa), mandar (dirigir al personal), coordinar (unir y
armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos) y controlar (verificar el cumplimiento de las ordenes y reglas
establecidas).
Con la finalidad de asegurar el buen funcionamiento de las empresas, definió los principios generales de administración.
Aportes:
 La administración es una ciencia y su enseñanza es factible y necesaria.
 Existen en toda empresa, 2 tipos de comunicación: descendiente-ascendiente
 Para cada función a desempeñar se requiere capacidad, que varia de acuerdo al tipo de operación a realizar y
posición jerárquica.
 Hombre mecanicista: sumiso y autómata por considerarlo una constante a la que se le indica lo que debe hacer
y lo hace.
Críticas:
Plantean un esquema rígido, mecanicista y formalista. Presentan un enfoque simplificado de la organización formal.
Sostienen una concepción de la administración racionalista.
 Escuelas neoclásicas (1925-1945)
Constituye la redención de la teoría clásica, actualizada y adaptada a la nueva dimensión de los problemas
administrativos y al tamaño de las organizaciones contemporáneas.
Drucker, Koontz, Maynard forman un movimiento relativamente heterogéneo que recibe influencias de distintas teorías
y se desarrollo básicamente en el campo formal. No descarta la importancia del hombre en la organización y el carácter
social de la administración, sus estudios no toman en cuenta la influencia de la organización informal y la acción de los
grupos en su funcionamiento.
La administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo
común.
Sostienen que los errores de los administradores residen en el hecho de que dedican gran parte de su tiempo a resolver
problemas y no a la creación y búsqueda de medios productivos.
Aportes:
 introducción del ciclo administrativo con su retroalimentación, a partir de las funciones básicas de la
administración.
 profundización del estudio de la estructura formal de las organizaciones
 búsqueda de modelos de aplicación universal a todas las organizaciones
 elaboración, desarrollo e implementación de APO
 énfasis en aspectos prácticos de la administración, pragmatismo y búsqueda de resultados concretos.
 Escuela humanista (1925-1950)
La sicología industrial se propone estudiar el comportamiento humano en el trabajo, considerando como inseparables y
complementarios el aspecto productivo y el personal.
 1º etapa: el objetivo la selección científica de individuos y métodos de trabajo que mejor se adaptan a una
buena producción.
 2º etapa: se caracteriza por el aumento de la atención dada a los aspectos personal y social del trabajo.
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Criticas: intento de actualización y adaptación de los clásicos a la nueva dimensión de los problemas administrativos
contemporáneos.
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Se produjo una reelaboración de conceptos y revaluaciones de los principios administrativos hasta entonces aceptados
con su carácter dogmático y prescriptivo.
Teoría de las relaciones humanas. Nació de la necesidad de corregir la tendencia de deshumanización del trabajo
debido a la aplicación de métodos científicos y precisos a los cuales los clásicos, habían sometido a los obreros.
El eje central de esta teoría lo constituyeron los estudios de Mayo.
Según Roethlisberger, “la experiencia de Hawthorne”, básicamente consistió en analizar las causas por las cuales esta
empresa, considerada como la que otorgaba mayores beneficios sociales y demostraba gran preocupación social por su
personal, no lograba niveles de productividad deseada y factible según las técnicas clásicas de optimización.
Surge el hombre social, motivado por recompensas sociales y simbólicas. Adquiere importancia los aspectos informales
de la organización cuya estructura no siempre coincide con la formal.
Teoría psico-sociológicas. Lickert, Barnard iniciaron un trabajo pionero de revisión, crítica y reformulación de las bases
de la teoría de la administración a partir de la aplicación de los principios de sus disciplinas de origen.
La comprensión del comportamiento administrativo debe partir del conocimiento de la naturaleza humana. El objetivo
básico de la administración, consiste en obtener la integración de los individuos y la coordinación de sus actividades.
Estudiaron los procesos de influencia del líder sobre los subordinados en un marco de administración democrática.
Comprendían a la organización como sistema de contsrol basados en el reconocimiento de las motivaciones
individuales, eran algo dinámico.
El conflicto no siempre era evitable y que en algunos casos era una característica de los grupos en los que se radicaba.
Críticas:
El enfoque es parcial y abarca solo la dimensión informal.Sostiene una concepción del operario afirmando la correlación
entre satisfacción y productividad.
 Escuela estructuralista (1910-1950)
Esta teoría pretendía ser una síntesis de las teorías tradicionales, formales y humanistas –informales.
Los estructuralistas persiguieron en sus trabajos la construcción de modelos de control social, integrales para explicar y
normar el fenómeno organizacional. Aportan una metodología analítico-comparativa, basada en elementos sociológicos,
fusionando la organización formal e informal.
Aportes:
 Íntima relación entre la organización y el medio ambiente, sostienen que la sociedad moderna e industrializada
es una sociedad de organizaciones (unidades sociales deliberadamente construidas para alcanzar objetivos
específicos)
 Burocracia (estado ideal cuyo objetivo radica en la eficiencia)
 Expresaron la inevitabilidad del conflicto en todo grupo humano. No están de acuerdo en que exista
permanente armonía de intereses entre patrón-obreros.
 Hombre organizacional: aquel que participa simultáneamente en varias organizaciones por lo que debe poseer
una personalidad flexible.
Criticas: se basa fundamentalmente en que sus estudios se orientaron a un tipo ideal y puro de organización que no
responde a la realidad, el modelo carece de flexibilidad e innovación, imprescindibles en una sociedad moderna.
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Weber diseño el modelo burocrático que persigue objetivos de eficiencia y racionalidad, se apoyo en una estructura
jerárquica flexible, impersonal y centralizada. La organización por excelencia es la burocracia (institución social que
coordina las actividades de las organizaciones humanas). Merton diagramo su modelo sobre la base del aporte de
Weber, tratando de contemplarlo insertándole la dimensión humana del fenómeno organizativo.
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 Escuela de la teoría de la organización (1946-1960)
Teoría conductista o del comportamiento:
Exponentes: Simon, Maslow, Barnard, Mc Gregor, Lickert, Argyris.
Se caracteriza por la redefinición total de conceptos, la critica a las teorías anteriores, reubicación de enfoques
ampliando su contenido y diversificando su naturaleza.
Aportes:
 Análisis de la motivación humana relacionada con la satisfacción de necesidades.
 Demostración de una verdadera diversidad de estilos de administración
 Surge el proceso decisorio como base para la explicación del comportamiento humano en las organizaciones
(sistema de decisiones donde el individuo participa racional y concientemente, eligiendo y decidiendo entre
alternativas mas o menos racionales de comportamiento)
 Hombre administrativo: aquel que busca la manera satisfactoria y no la manera de desarrollar una actividad, por
lo que el comportamiento administrativo es satisfactorio –no optimo- como consecuencia del carácter limitado
de la racionalidad humana que permite adoptar decisiones sin manejar todas las alternativas posibles.
 Conflicto: colapso en los mecanismos decisorios normales a pesar que de resulta inevitable su existencia debido
a la inherente incongruencia de objetivos entre los individuos y la organización.
Teoría del desarrollo organizacional:
Este movimiento surgió con un complejo conjunto de ideas acerca del hombre de la organización y del ambiente, en el
sentido de potenciar el crecimiento y el desarrollo según sus potencialidades.
Organización: coordinación de distintas actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente.
La tendencia de las organizaciones es crecer y desarrollarse impulsadas por factores endógenos y exógenos. El contexto
que las rodea es muy dinámico y exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia.
Criticas: el aporte fue descriptivo, dedicándose a explicar las características del comportamiento organizacional en lugar
de construir modelos de aplicación práctica.
Posteriormente, con la aparición de la Teoría General de Sistemas comenzó a surgir un nuevo enfoque, el cual
determino que el concepto de Sistema Abierto era aplicable a las organizaciones. Y luego, el Enfoque Contingencial, que
sostiene que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas
para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.




La cibernética surgió como una ciencia destinada a establecer relaciones entre las diversas ciencias, para llenar
los espacios vacíos interdisciplinarios no investigados por ninguna ciencia, y para permitir que cada una de ellas
utilice para su desarrollo los conocimientos generados por las demás.
La cibernética es la ciencia de la comunicación y el control; la comunicación es la que integra y da coherencia a
los sistemas y el control es el que regula su comportamiento.
Es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organización y de procesamiento de información y
controles que auxilian a las otras ciencias.
Es una teoría de los sistemas de control basada en la comunicación entre el sistema y el medio y dentro del
sistema, y del control de la función de los sistemas respecto al ambiente.
Modelos
Uno de los grandes problemas de la cibernética es la representación de los sistemas originales a través de otros sistemas
comparables que son denominados modelos. La cibernética da mucha importancia a los modelos, sean estos físicos o
matemáticos, para la comprensión del funcionamiento de los sistemas.
Administración de los SI
Cibernética y Administración
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Un Modelo es una representación simplificada de alguna parte de la realidad. Existen tres razones para utilizar los
modelos:
1. La manipulación de entidades reales es socialmente inaceptable o legalmente prohibida.
2. El volumen de incertidumbre con que la administración trabaja crece rápidamente lo que hace aumentar de
manera desproporcionada las consecuencias de los errores. La incertidumbre es el problema de la
administración.
3. La capacidad de construir modelos que constituyen buenas representaciones de la realidad ha aumentado
enormemente.
Implicancias de la cibernética en la administración
Con la automatización provocada por la cibernética, muchas tareas que correspondían al cerebro humano pasaron a la
máquina. Si la primera Revolución Industrial desvalorizó el esfuerzo muscular humano, la Segunda Revolución Industrial
(provocado por la cibernética) está conduciendo a una desvalorización del cerebro humano.
La automatización y la informática son las dos principales consecuencias de la cibernética en la administración.
 Automatización.
La automatización es una síntesis de ultra mecanización, procesamiento continuo y control automático (por la
retroacción que alimenta a la máquina con su propio producto). Esto ocurre en organizaciones cuyas reacciones
u operaciones son relativamente estables y cíclicas, como las centrales eléctricas, ferrocarriles, etc.
La automatización, de un modo general, abarca tres sectores bien diferentes:
1. La integración, en cadena continua, de diversas operaciones realizadas separadamente, como el proceso
de fabricación.
2. Utilización de dispositivos de retroalimentación y regulación automática para que las propias máquinas
corrijan sus errores.
3. Utilización de las computadoras capaces de acumular grandes volúmenes de datos analizados a través
de operaciones matemáticas complejas, con increíble rapidez, incluso en la toma de decisiones.
 Informática
La informática está transformándose en una importante herramienta tecnológica a disposición del hombre para
promover su desarrollo económico y social, por la agilización del proceso de decisión y por la optimización de la
utilización de los recursos existentes.
3. Enfoque sistémico.
Clasificación de los Sistemas:
 Sistemas Cerrados: no presentan intercambio con el ambiente que los rodea.
 Sistemas Abiertos: presentan intercambio y se relacionan con el ambiente, a través de entradas y salidas.
Son preferentemente adaptativos, para sobrevivir deben reajustarse a las condiciones del medio.
La descripción de Sistema Abierto es exactamente aplicable a una organización empresarial. Una EMPRESA es un sistema
creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción con el medio ambiente, ya sea con clientes, proveedores,
competidores, etc. También influye al medio ambiente y recibe influencias de este.
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Bertalanffy define al SISTEMA como “un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas”, de lo cual se deducen dos
conceptos: el de Propósito (objetivo) y el de Globalismo (totalidad).
Las características presentes en un Sistema son:
 Propósito u objetivo.
 Globalismo o totalidad.
 Entropía: tendencia al desorden.
 Homeostasis: equilibrio dinámico entre las partes del sistema.
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En definitiva, las organizaciones al igual que todos los sistemas sociales poseen todas las características de los sistemas
abiertos, que son:
 Comportamiento probabilístico y no deterministico.
 Son parte de una sociedad mayor y está constituida de partes menores.
 Existe una interdependencia entre las partes de las organizaciones.
 Homeostasis.
 Poseen fronteras o limites más o menos definidos.
 Tiene objetivos.
Dentro de este enfoque se destaca el modelo de Katz y Kahn que presenta:
a. La Organización como un sistema abierto, el cual presenta todas las características de estos, y además, se puede
destacar:
I. Entradas. Las organizaciones reciben insumos.
II. Transformación (procesamiento). Las organizaciones transforman la energía disponible.
III. Salida. Exportan ciertos productos al ambiente.
b. La organización como clase de sistemas sociales.
Theodore Levitt enfoca a la empresa como un Sistema Integrado y propone que en el Sistema-Empresa, el punto de
partida de los procesos de innovación y planificación es el Consumidor, dado que es este a quien dicho sistema procura
servir.
4. Teoría contingencial. Aspectos básicos.
La Teoría Contingencial enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría
administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún factor.
Se trata de una relación función “ si… entonces”, donde las condiciones del ambiente son las variables
independientes, mientras que las técnicas administrativas son las variables dependientes dentro de
dicha relación. Además, estas relaciones funcionales deben ser constantemente identificadas y
especificadas.
Esta Teoría destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo
organizacional debido a que las características de las organizaciones son variables dependientes del
ambiente y de la tecnología, por lo tanto los aspectos universales y normativos deben ser sustituidos
por Criterios de ajuste entre Organización y Ambiente y Tecnología. Las condiciones distadas desde
afuera o contingencias externas, pueden considerarse como oportunidades, imperativos o restricciones
que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organización.
Tecnología
Organización
Estructura
organizacional
Comportamiento
organizacional
Administración de los SI
Ambiente
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La Teoría Contingencial surge a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuales son los modelos de
estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias, de las cuales se desprenden las
siguientes conclusiones:
o Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes
estructuras organizacionales.
o La forma mas mecanicista de organización es más apropiada en condiciones ambientales relativamente estables,
mientras la forma orgánica (flexible, democrática) es más apropiada en condiciones ambientales de cambio e
innovación.
o En las organizaciones existe un imperativo tecnológico: la tecnología adoptada por la empresa es la que
determina su estructura y comportamiento organizacional.
Ambiente.
Es todo aquello que rodea externamente a una organización . Es el contexto dentro del cual ésta se
halla inserta. Dado que es un Sistema Abierto, la Organización mantiene transacciones e intercambio
con su ambiente, lo que permite que todo lo que ocurra externamente en él influya internamente en la
organización.
Debido a que el ambiente es vasto y complejo, podemos analizarlo desde dos segmentos:
1) Ambiente General: es el macro ambiente. Todo lo que sucede aquí afecta directa o
indirectamente a todas las organizaciones. Esta constituido por:
 Condiciones tecnológicas: el desarrollo tecnológico que ocurre en unas organizaciones
influye en las otras, las cuales necesita n adaptarse e incorporar tecnología para no
perder competitividad.
 Condiciones legales: son leyes que constituyen los elementos normativos para la vida de
las organizaciones.
 Condiciones políticas: son las decisiones políticas que influyen sobre las organizaciones y
orientan la economía.
 Condiciones económicas.
 Condiciones demográficas: tales como tasa de crecimiento, reza, distribución geográfica,
etc., que determinan las características del mercado.
 Condiciones ecológicas.
 Condiciones culturales.
Los Ambientes de Tarea se pueden clasificar en:
 Según su estructura:
 Homogéneos: están compuestos por proveedores o clientes semejantes e
imponen problemas semejantes a la organización.
 Heterogéneos: presentan mucha diferenciación de proveedores y de clientes,
provocando una diversidad de problemas a la organización.
Administración de los SI
2) Ambiente de Tarea: es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Está
constituido por:
 Proveedores: de todo tipo de recursos.
 Clientes o consumidores.
 Competidores: son las organizaciones con las cuales se disputa los mismos recursos y los
mismos clientes.
 Entidades Reguladoras.
Una organización tiene poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las
decisiones de proveedores o de los consumidores. O tiene dependencia de su ambiente de tarea
cuando sus decisiones dependen de las decisiones tomadas por sus proveedores o consumidores.
13

Según su dinámica:
 Estables: presentan pocos cambios o los cambios se caracterizan por un
desarrollo lento y previsible.
 Inestables: presentan muchos cambios o los cambios se caracterizan por su
imprevisibilidad y turbulencia.
Cuanto mas homogéneo es el ambiente de tarea, las imposiciones a la orga nización podrán ser tratadas
a través de una estructura organizacional simple. Sin embargo, cuanto mas heterogéneo es, mayores y
diferentes serán las imposiciones a la organización exigiendo mayor departamentalización.
Cuanto mas estable es el ambiente de tarea, menores son las contingencias impuestas, permitiéndole a
la organización adoptar una estructura burocrática y conservadora. Cuanto mas dinámico es el
ambiente de tarea, exige a la organización adoptar una estructura organizacional mutable e
innovadora.
Tecnología.
Desde el punto de vista administrativo, la Tecnología se considera como algo que se crea en las
organizaciones, a través de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado y ejecución
de tareas, y por sus manifestaciones f ísicas que constituyen un complejo de técnicas utilizadas en la
transformación de los insumos recibidos por la organización en productos o servicios.
La tecnología puede ser:
1) Incorporada: esta contenida en bienes de capital, materias primas o componentes.
2) No Incorporada: se encuentra en las personas bajos formas de conocimientos
intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual para ejecutar operaciones, o
en documentos que las registran.
Modos de considerar a la Tecnología:
a) Variable Ambiental: cuando las organizaciones adquieren, absorben e incorporan las tecnologías
desarrolladas y creadas por otras organizaciones de su ambiente de tarea.
b) Variable Organizacional: cuando forma parte del sistema interno de la organización
influenciándolo e influenciando también su ambiente de tarea.
Impacto de la Tecnología:
 Determina la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de
la empresa.
 Tecnología se volvió sinónimo de eficiencia y la eficiencia se volvió el criterio normativo por el
cual los administradores y las organizaciones son evaluados.
 Crea incentivos en todos los tipos de empresas y lleva a los administradores a mejorar cada vez
más su eficacia.
Tecnología de información.
Las proyecciones derivadas de varios estudios realizados, concluyen que desde el año 2010 la Tecnología de la
Información estará fundamentada en la transmisión de señales digitales por fibra óptica, completados por la tecnología
de satélites e inalámbrica. Las repercusiones para los trabajadores serán dos:
1. Los trabajadores realizaran una mayor parte de su trabajo por medio de un intermediario, por ejemplo una
computadora personal o un sistema experto.
Administración de los SI
La TECNOLOGIA de la INFORMACION (IT) es, primordialmente, la combinación de las computadoras con las
telecomunicaciones y las redes.
14
2. Las organizaciones rediseñaran sus trabajos para aprovechar estas capacidades nuevas. Por ejemplo, los
vendedores no usaran sus oficinas, trabajaran principalmente desde sus autos, hogares y en la oficinas de sus
clientes, a través de faxes digitales, computadoras portátiles, celulares con videoconferencia, etc.
Administración de los SI
El hecho de que las tecnologías de la información sean positivas o negativas para los trabajadores dependerá de cómo se
establezcan los sistemas; las estrategias de aplicación pueden automatizar trabajos rutinarios y aburridos y crear otros
más desafiantes, o pueden reducir empleos y vigilar el desempeño de los empleados. Sea cual fuera la estrategia
empleada, la IT eliminara muchos trabajos, creara otros y cambiara radicalmente otros más.
15
Unidad 2. Nuevas perspectivas de los negocios.
1. Comportamiento de los negocios.
Los significativos cambios en los negocios que se registran en los últimos años parecen dramáticos si
los comparamos en alcance y magnitud con la revolución industrial o los comienzos de la era de la
computadora.
La Globalización y el aumento de la Compet encia son factores de cambio que presionan sobre las
organizaciones provocando cambios permanentes en la forma de “hacer negocios”. En este sentido se
presenta un giro hacia los servicios y un retorno hacia el empleo de la información como recurso básico
de todo negocio flexible.
Competencia
Gobierno
Tecnología
NEGOCIOS
Mercados de
Capital
Mercado
Competencia.
Es el factor más importante en las economías de mercado.
Está influenciada por cinco factores:
1) La habilidad de las nuevas compañías para entrar en los mercados.
2) La habilidad de los proveedores par ejercer presión sobre los competidores en el mercado.
3) La habilidad de los clientes para influir en los competidores.
4) La habilidad de la alternativas para presionar el mercado (por ejemplo, la utilización de las
notebooks presiona el mercado de las CPU).
5) Las actividades competitivas de las compañías rivales.
Más otros factores como Gobierno, Tecnología y Globalización.
Globalización.
Beneficios de una estrategia global :
 Reducción de costos.
 Calidad mejorada de productos y programas.
 Más preferencia de los clientes.
 Mayor eficacia competitiva.
Administración de los SI
Convierte una colección de negocio s nacionales en un solo negocio mundial, a través de una estrategia
global integrada, a fin de obtener tamaño y destrezas que les permitan competir más eficazmente.
Crea el potencial para que el negocio alcance los beneficios de una estrategia global, pero ésta afecta a
la manera de estructurar y administrar la empresa.
16
Desventajas de una estrategia global:
 Gastos administrativos cuantiosos por el aumento de coordinación, del personal y por la
necesidad de informar.
 Perjudica la motivación local y baja la moral.
Factores
global:
1)
2)
3)
4)
que determinan la capacidad de una empresa para desarrollar y ejecuta r una estrategia
Estructura organizacional.
Procesos administrativos.
Personas.
Cultura.
Situación actual de los negocios.
Se presenta una crisis de competitividad global que deben afrontar los negocios, ya que nada es
constante ni previsible (ni el crecimiento del mercado, ni la demanda de los clientes, ni el ciclo de vida
de los productos, ni la tasa de cambio tecnológico, etc.). No se puede contar con un ciclo previsible de
negocios. Es imperativo que la estructura de negocios sea flexible.
Tres fuerzas por separado y, en combinación, están impulsando hoy a los negocios ( Conocidas como las
3 C):
1) Clientes.
La relación vendedor-cliente ha cambiado. Ahora los que mandan son los clientes, les dicen a los
proveedores que es lo que quieren, cuand o lo quieren y cuanto pagaran. Además, exigen tratos
individuales y esperan productos configurados para sus necesidades.
2) Competencia.
Se venden artículos similares en distintos mercados sobre bases competitivas distintas como
precios, selección, calidad o servicio. Al derrumbarse las barreras comerciales, ninguna empresa
tiene su territorio protegido de la competencia extranjera, ya que el precio mas bajo, la calidad
más alta y el mejor servicio que brida cualquiera de ellas pronto se convierte en norma p ara
todas las demás.
2. Proceso de negocios.
En los Negocios, el trabajo se realiza mediante Procesos.
El Proceso de Negocios es un conjunto de actividades realizadas para producir un resultado específico .
Es la unidad básica de la empresa, constituye la materia prima con la que se construye su estructura.
Administración de los SI
3) Cambios.
Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses, también ha disminuido el
tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos en el mercado.
El menor tiempo de desarrollo reduce los costos y aumenta las ganancias.
Los cambios en la política monetaria y e n la regulación afectan a los negocios, como también el
acelerado cambio tecnológico.
Los cambios que pueden hacer fracasar a una empresa son los que ocurren fuera del radio de
sus expectativas.
17
No es necesario que las etapas del proceso deban definirse con sumo cuidado o que se realicen en una
secuencia en particular, además ellas pueden ser realizadas por personas o por maquinas. La ventaja de
los procesos es que se puede medir el costo, tiempo, salida, calidad y satisfacción del cliente.
Los procesos empresariales rara vez son planeados por lo que se han desarrollado de manera informal
durante largo tiempo.
Modelos de procesos de negocios.
Un Modelos del Proceso de Negocios es una representación de la operación de la compañía o de una
parte específica de la operación . Comúnmente, es una descripción grafica de la estructura y actividades
de la operación que muestra las relaciones entre las etapas de trabajo y su secuencia. Es decir,
representa el flujo de trabajo y las relaciones entre diferentes dependencias de las etapas.
El modelo debe dar respuestas a las preguntas de Quién , Qué, Dónde, Cómo y Por qué de cada
actividad.
Las herramientas que se utilizan para crear modelos de procesos de negocios son:
 Diagrama de Flujo: es una representación grafica de la secuencia de las etapas en una tarea o
actividad.
 Diagrama de Árbol: divide una operación las veces necesarias hasta que todas las tareas queden
identificadas. Aunque es útil para demostrar fallas en las funciones, no muestra el flujo de
trabajo.
 Diagrama Warnier-Orr: son cuadros de descomposición que muestran la estructura jerárquica de
las funciones.
 Diagrama de Transición de Estados : muestra los procesos como una red conectada de estados
diferentes.
Control de procesos.
El alcance de los procesos de negocios tiende a ampliarse, fruto de un fenómeno normal y necesario en
los negocios. Pero si la extensión del alcance, en los proyectos de cambio en el proceso, deja parte del
proceso fuera de su ámbito y de control, el ta maño del proyecto se incrementará.
La extensión del alcance puede controlarse de diversas formas:
1) Determinar cuidadosamente los límites de los procesos que se van a cambiar, siendo necesario
analizar las actividades que en verdad pertenecen al proceso.
2) En base a la experiencia del desarrollo de sistemas de computación, el alcance puede revisarse
después de un análisis inicial y se puede modificar con información reciente.
Consiste en fomentar cambios en el desempeño del personal en lugar de cambios en los
procedimientos, ya que los trabajadores pueden utilizar su capacidad de adaptación para encontrar y
establecer los mejores métodos de desarrollo.
Patrones de cambios : es una tendencia de las empresas a adaptarse a las si tuaciones que se
van presentando.
Por ejemplo ante la reducción de costos, casi siempre causada por el aumento de la competencia
y de la sensibilidad del consumidor ante los precios, los ejecutivos realizan reducciones
presupuestarias o de personal, aunqu e la mayoría de las compañías que actúan así se han
convertido en entidades menos eficientes como competidoras.
Administración de los SI
3. Cambios organizacionales.
18
Resistencia al cambio : es una tendencia de los gerentes de las empresas que se rehúsan a los
cambios exigidos por el ambiente actual, debido a:
 Experiencias negativas,
 Miedo a que el cambio no sea oportuno,
 El costo de los proyectos de cambio.
Metas de cambio : son las metas básicas de los negocios para comenzar un reposicionamiento
dentro del mercado.
Las más comunes están dirigidas a:
 Reducir costos,
 Mejorar la calidad,
 Aumentar los ingresos,
 Mejorar la orientación hacia los clientes.
4. Reingeniería. Conceptos básicos.
Reingeniería: es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
► “Fundamental”, significa no partir de preceptos anterior es sino desde cero. Se deben desechar los
supuestos en los que se basan los procesos.
► “Radical”, significa no hacer cambios superficiales sino profundos, pues se trata de reinventar el
negocio, no de mejorarlo o modificarlo. Se descartan todos los procedi mientos, estructuras y
creencias existentes, creando formas totalmente nuevas.
► “Espectaculares”, significa dar saltos gigantescos en rendimiento, no hacer simples mejoras
graduales o marginales.
► “Procesos”, significa que la Reingeniería esta orientada a los procesos en sí, no a tareas, oficios,
personas o productos.
La Reingeniería no es otra alternativa más de mejora de los negocios, tampoco es disminuir o
aumentar personal ni mejorar la calid ad, etc.; es rediseñar el proceso de la empresa para que todo
cambie radicalmente. Su objetivo es hacer lo que ya se estaba haciendo, pero hacerlo mejor,
trabajando más inteligentemente.
Procesos candidatos a rediseñar:
 Procesos Quebrados: tiene un intenso intercambio de información, redundancia de datos y
repetición de trabajo, lo que dificulta obtener un producto final con calidad.
 Procesos que causan un impacto directo a los clientes.
Las características típicas de los procesos rediseñados son :
 Desaparece el trabajo en serie y muchas tareas se integran en una, lo que disminuye los
errores, demoras y repeticiones y mejora el control.
Administración de los SI
Se debe rediseñar solo Procesos que son, a la vez, Estratégicos y de Valor agregado. Los procesos
estratégicos son aquellos que definen a la organización y a la forma en la que la empresa alcanza sus
objetivos y metas. Los procesos de valor agregado son los indispensables para satisfacer los deseos y
las necesidades del cliente y por los cuales este está dispuesto a pagar.
También se examinan los sistemas (de producción, de información, sociales y culturales), políticas
(reglas de comportamiento y de cómo realizar el trabajo) y las estructuras organizacionales (grupos de
trabajo, áreas funcionales).
19




Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural, no artificial, lo que posibilita tareas
simultaneas.
Los procesos tiene múltiples versiones, para que de un mismo proceso se obtengan diversos
productos.
Se reducen las verificaciones y los controles.
Los trabajadores toman decisiones, evitando demoras en la atención del cliente, ya que no
tienen que acudir al nivel jerárquico superior.
Reingeniería aplicada a procesos de negocios.
Es un enfoque utilizado para controlar el cambio, mejorar la calidad y ayudar a las empresas a
competir.
Consta de las siguientes etapas:
1. Identificar los proyectos posibles . Se identifican los proyectos que involucren a toda la empresa,
se determinan sus objetivos, su impacto, el esfuerzo necesario y su alcance. Luego, la dirección
ejecutiva debe aprobar los proyectos de cambio.
2. Conducir el análisis inicial del impacto sobre el flujo de trabajo y la organización de cada
departamento.
3. Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance, ya que los procesos están fragmentados y cruz an
líneas organizacionales.
4. Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo . Se hace un análisis detallado
de los procesos a los que se va a aplicar la reingeniería, para comprender mejor las operaciones
de modo de crear nuevos diseños.
5. Definir nuevos procesos alternativos . Se crean los nuevos diseños, se simulan los cambios en el
flujo de trabajo, se evalúa el impacto sobre otros procesos y, por ultimo, se obtiene la
aprobación de la gerencia.
6. Evaluar el impacto de los costos y los bene ficios de cada alternativa. Existen dos tipos de costos
asociados a un nuevo diseño: el costo de implementación y el nuevo costo que ocurre de manera
continúa en la operación normal de la empresa. Los beneficios pueden ser tangibles o
intangibles. Este análisis determinara si se continua con el proyecto, se completa o se descarta.
7. Seleccionar la mejor alternativa en base al análisis costo -beneficio y a la cultura organizacional.
8. Implementar la alternativa seleccionada . Se crea el plan de migración, el cual se simula para
detectar errores u omisiones. El resultado es el nuevo proceso en sí mismo.
9. Actualizar la información y los modelos de la guía básica del posicionamiento.
5. Metodología para reingeniería de procesos.
La metodología seleccionada para la reingeniería de procesos debe ser sistemática debido a que un
proyecto de este tipo es más que cambiar la estructura de la organización o de algunos puestos de
trabajo.
Es una metodología de cinco etapas y 54 tareas, que puede ser utilizada por equipos de reingeniería de
la organización, sin valerse demasiado de expertos externos.
Las dos primeras etapas de la metodología (preparación e identificación) se desarrollan para todos los
procesos claves de la compañía, llegando a priorizar los que se van a rediseñar; mientras que las tres
restantes (visión, solución y transformación) se realizan para cada proceso o grupo de procesos
seleccionados para hacer reingeniería.
Administración de los SI
Metodología RAPIDA-RE (Rápida Reingeniería).
20
Etapas.
Etapa 1: Preparación. Su propósito es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar
el rediseño. Esta etapa producirá un mandato de cambio, una estructura organizacional y una
constitución para el quipo de reingeniería y un plan de acción.
Tarea 1.1: Reconocer la necesidad de hacer reingeniería como resultado de un cambio en el
mercado, o en la tecnología o ambiente.
Tarea 1.2: Desarrollar un consenso ejecutivo, cuyo propósito es explicar la metodología al grupo
gerencial, asegurar liderazgo y apoyo, fijar metas, etc.
Tarea 1.3: Capacitar al grupo para cumplir su misión.
Tarea 1.4: Planificar el cambio, mediante métodos de gestión de proyectos.
Etapa 2: Identificación. Su propósito es desarrollar y comprender un modelo del negocio con procesos
orientados al cliente. Se producen definiciones de cliente, procesos, rendimiento, éxitos y se
seleccionan los procesos que se deben rediseñar.
Tarea 2.1: Modelar clientes. Se identifican los clientes externos, sus interacciones con la
organización y sus necesidades.
Tarea 2.2: Definir y medir el rendimiento mediante medidas orientadas al cliente.
Tarea 2.3: Definir las entidades o cosas con que negocia la organización y el estado en que
puede encontrarse cada entidad. También define qué interacciones causan los cambio s de
estado.
Tarea 2.4: Modelar procesos. Define cada proceso e identifica su serie de cambios de estados,
también define sus objetivos, los factores críticos del éxito, los insumos y los resultados del
proceso.
Tarea 2.5: Identificar actividades. Identi fica las principales actividades necesarias para efectuar
cada cambio de estado y así contribuir a satisfacer las necesidades del cliente.
Tarea 2.6: Extender modelo de procesos. Identifica a los abastecedores internos y externos y sus
interacciones con los procesos, y también las medidas adicionales de rendimiento.
Tarea 2.7: Correlacionar organización. Define la frontera proceso/
participación de la organización en cada una de las actividades principales.
organización
y
la
Tarea 2.9: Fijar prioridades de procesos. Se pondera cada proceso por su impacto sobre las
metas del negocio, por las prioridades fijadas en la Tarea 1.2 y por los recursos consumidos.
Etapa 3: Visión. Su propósito es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance
decisivo en el rendimiento. Se identifican los elementos existentes del proceso (organizaciones,
sistemas, flujo de información, problemas comunes, etc.) y se optimizan las medidas de rendimiento.
Tarea 3.1: Entender la estructura del proceso, identificando todas las actividades y los pasos del
proceso.
Administración de los SI
Tarea 2.8: Correlacionar recursos. Se calculan el número de empleados y los gastos en cada
actividad y en cada proceso para estimar los costos por actividad y por transacción.
21
Tarea 3.2: Entender el flujo del proceso, para comprender como funcionan los procesos actuales
y asegurar que sus reemplazos rediseñados representan mejoras considerables.
Tarea 3.3: Identificar actividades de valor agregado. Se evalúa el impacto de cada actividad del
proceso sobre las medidas de rendimiento externo para identificar actividades que agregan
valor.
Tarea 3.4: Referenciar el rendimiento. Se compara el rendimiento de los procesos de la empresa
y la manera de llevarlos a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas
para mejorar.
Tarea 3.5: Determinar los impulsores del rendimiento . Se definen los factores que determinan el
rendimiento del proceso.
Tarea 3.6: Calcular oportunidades, aprovechando toda la información para ampliar la evaluación
inicial de la oportunidad de mejorar el proceso.
Tarea 3.7: Visualizar el ideal externo. Describe cómo operaría el proceso con todas las medidas
de rendimiento externo optimizadas y el comportamiento de las actividades que tienen interfaz
con clientes y proveedores.
Tarea 3.8: Visualizar el ideal interno. Describe cómo operaría el proceso con todas las medidas
de rendimiento interno optimizadas y cómo se ejecutarían las funciones claves de cada cargo
para alcanzar el rendimiento ideal.
Tarea 3.9: Integrar visiones. Identifica conflictos entre los ideales interno y externo, y busca
relaciones alternas para producir la visión integrada más eficaz.
Tarea 3.10: Definir subvisiones entre el proceso actual y la visión integrada.
Etapa 4: Solución.
a. Diseño Técnico. Su propósito es identificar las dimensiones técnicas del nuevo proceso. Produce
descripciones de la tecnología, normas, procedimientos, sistemas y controles empleados por el
proceso de reingeniería.
Tarea 4a. 1: Modelar relaciones, su dirección y cardinalidad.
Tarea 4a. 2: Reexaminar conexiones de los procesos.
Tarea 4a. 3: Instrumentar e informar. Identifica la información necesaria para medir y
manejar el rendimiento del proceso y sus puntos de almacenamiento, y agrega
subprocesos para capturar, reunir y diseminar la información.
Tarea 4a. 5: Redefinir alternativas.
Tarea 4a. 6: Reubicar y reprogramar controles, para reducir el nro. de actividades que no
agregan valor en el proceso, simplificando la estructura de control, y descubrir
oportunidades de realizar en paralelo actividades que actualmente se ejecutan en serie.
Tarea 4a. 7: Modularizar las partes del proceso rediseñado que se pueden implementar
independientemente.
Administración de los SI
Tarea 4a. 4: Consolidar interfaces e información para reducir la redundancia.
22
Tarea 4a. 8: Especificar implementación. Utiliza los módulos definidos anteriormente para
evaluar alternativas estructurales y de implementación.
Tarea 4a. 9: Aplicar tecnología al proceso para analizar, captar, documentar, comunicar,
manufacturar, controlar, etc.
Tarea 4a. 10: Planificar implementación. Desarrolla planes preliminares para implementar
los aspectos técnicos del proceso rediseñado.
b. Diseño Social. Su propósito es especificar las dimensiones sociales del proceso. Produce
descripciones de la organización, del personal, de los cargos, de los planes de carreras e
incentivos.
Tarea 4b. 1: Capacitar al personal que tiene contacto con el cliente para mejorar la
respuesta y la calidad del servicio.
Tarea 4b. 2: Identifica grupos de características de cargos, a través de destrezas,
conocimientos y orientación tanto al proceso actual como al rediseñado.
Tarea 4b. 3: Definir cargos y equipos.
Tarea 4b. 4: Definir necesidades de destrezas y de personal.
Tarea 4b. 5: Especificar cómo se realizaran en el proceso rediseñado los componentes
principales de la gerencia: dirección del trabajo, liderazgo y desarrollo del personal.
Tarea 4b. 6: Rediseñar fronteras organizacionales.
Tarea 4b. 7: Especificar cambios de cargos.
Tarea 4b. 8: Diseñar planes de carrera.
Tarea 4b. 9: Definir la organización de transición. Describe los cargos, méto dos
gerenciales y estructuras organizacionales en puntos intermedios entre la situación
actual y el diseño del proceso final.
Etapa 5: Transformación. Su propósito es realizar la visión del proceso implementando el diseño
producido en la Etapa 4. Produce una versión piloto y una versión de plena producción para el proceso
rediseñado y mecanismos de cambio continuo.
Tarea 5.1: Completar el diseño exter no del sistema con menús e informes en pantalla.
Tarea 5.2: Ejecutar el diseño interno.
Tarea 5.3: Desarrollar planes de pruebas y de introducción. Determina los métodos para validar
el sistema, su conversión y transición, y evalúa el impacto del nuevo sistema.
Tarea 5.4: Evaluar al personal, su escases o excesos y las necesidades de capacitación.
Administración de los SI
Tarea 4b. 10: Diseñar programa de gestión del cambio.
Tarea 4b. 11: Diseñar incentivos.
Tarea 4b. 12: Planificar la implementación.
23
Tarea 5.5: Construir el sistema. Produce una versión lista para operar.
Tarea 5.6: Capacitar al personal en la operación, administración y mantenimiento.
Tarea 5.7: Hacer prueba piloto del nuevo proceso en un área limitada para identificar mejoras o
correcciones necesarias.
Tarea 5.8: Refinamiento y transición. Corrige las fallas descubiertas en la operación piloto e
implementa el nuevo proceso en forma c ontrolada, de acuerdo al plan de introducción.
Administración de los SI
Tarea 5.9: Mejora continúa.
24
Unidad 3. Gestión de proyectos de sistemas de información.
1. Gestión de proyectos de software.
Problemas.
Las perdidas debidas a fallas en el software se producen porque las empresas inician proyectos de desarrollo de
sistemas informáticos, invirtiendo grandes cantidades de dinero, sin una metodología formal para planificarlos,
organizarlos y controlarlos. Los resultados de esta mala gestión de los proyectos de construcción de sistemas de
software suelen ser:









Pobre definición de especificaciones.
Pobre asignación de recursos.
Personal inadecuado.
Planificación errónea.
Gastos excedidos.
Falta de autoridad o dirección.
Registro inexistente o escaso de las actividades.
Definición inadecuada de actividades.
Comunicación pobre.
Los anteriores problemas ocurren porque:
1) Los fines y objetivos de los proyectos no están claramente definidos.
2) No se desarrollan estimaciones de costos para la realización de actividades específicas o del proyecto completo.
3) Una mala formulación de las tareas las hace difíciles de realizar.
4) Comprimir actividades sin identificar dependencias o limitaciones afectan a la correcta terminación del proyecto.
5) La mayoría de las empresas carece de una sistematización para la planificación, organización y control de
proyectos.
Conceptos básicos.
DEFINICION DE PROYECTO
“Un proyecto es una acción iniciada por la empresa en la que recursos humanos, financieros y materiales se organizan
de una nueva forma para acometer un trabajo único, en el que, dadas unas especificaciones y dentro de unas
limitaciones en costo y tiempo, se intenta conseguir un cambio beneficioso definido pro unos objetivos cualitativos y
cuantitativos” (Rodney Turner).
El aspecto esencial de un proyecto es el de ser un trabajo único que se realiza con una nueva organización para producir
un cambio beneficioso. Esto implica que un proyecto conlleva una incertidumbre considerable y un riesgo (económico).
Durante la construcción de un sistema software es fundamental distinguir entre:
 Productos: aquellos bienes o servicios que la organización fabrica o vende conforme señala su misión. Éstos
generan ingresos y de esta manera se cumple el objetivo del proyecto.
 Medios: requeridos para producir productos. Van desde equipos hasta personas y diseños de productos. Un
medio es el producto que se obtiene con un proyecto. Se definen como los objetivos cualitativos y cuantitativos
del proyecto y su consecución señala el final del mismo.
 Proyectos: son iniciados por las organizaciones en orden a producir, construir, mantener o renovar medios de
producción. Son el vehículo requerido para producir medios o elementos de producción.
Administración de los SI
Proyecto: Plan que inicia la organización con el propósito de alcanzar algún cambio específico. Se combinan
distintos recursos y se llevan a cabo un conjunto de actividades para alcanzar el propósito.
25
GESTION DE PROYECTOS
La Gestión de Proyectos se define como el sistema de procedimientos, prácticas, tecnologías y conocimientos que
facilitan la planificación, organización, gestión de recursos humanos, dirección y control necesarios para que el proyecto
termine con éxito.
La Gestión de Proyectos es un proceso formal de administración que organiza la acción que se inicia.
Inicio del
Proyecto




Ámbito del
Proyecto
Objetivos
Soluciones
alternativas
Restricciones
Métrica /
Estimación
Análisis de
Riesgo
Planificación
Temporal
Predicciones de
costo, tiempo y
esfuerzo
Busca reducir
incertidumbre
Establece agenda
de actividades
Control del
Proyecto
Implica las siguientes etapas (Fuente: Politécnica):
1) Inicio del Proyecto. Antes de planificar un proyecto, deben establecerse el ámbito y los objetivos, considerarse
soluciones alternativas e identificarse las restricciones técnicas y de gestión.
El ámbito o alcance identifica las funciones primordiales que debe llevar a cabo el software, el rendimiento
(tiempo de respuesta y de procesamiento), las restricciones (es decir, los limites del software debido al hardware
externo, memoria disponible y a otros sistemas existentes), las interfaces y la fiabilidad del software.
Los objetivos identifican los fines globales del proyecto sin considerar cómo se llegará a esos fines.
Una vez entendidos los objetivos y el ámbito del proyecto, se han de considerar soluciones alternativas, que
permitan a los gestores y desarrolladores seleccionar el mejor enfoque, dadas las restricciones impuestas.
2) Medición y Métricas. Ayudan a entender tanto el proceso técnico para desarrollar un producto, como el propio
producto. El proceso se mide para intentar mejorarlo. El producto se mide para intentar aumentar su calidad.
La medición permite cuantificar y, por consiguiente, gestionar.
Las Métricas proporcionan a los gestores y técnicos una mejor comprensión del proceso de ingeniería del
software y del producto que se genera, y son las herramientas para poder estimar.
3) Análisis de Riesgos. Consiste en una serie de pasos de control de los riesgos que permiten “combatirlos” como:
identificación, cálculo, priorización, estrategias de control, resolución y supervisión de riesgos.
Cuando se considera el riesgo en el contexto de la ingeniería de software, siempre se hacen evidentes tres
consideraciones:
a) El Futuro: ¿cuales riesgos pueden hacer que fracase el proyecto?
b) Los Cambios (dados por cambios de opiniones, acciones o lugares): ¿cómo afectaran al éxito global y a
los plazos los cambios en los requisitos del cliente, en las tecnologías de desarrollo…?
c) Elecciones: ¿qué métodos y herramientas se deben usar, cuanta gente debe estar involucrada, cuanta
importancia hay que darle a la calidad?
1.
2.
3.
4.
Identificación del riesgo.
Proyección del riesgo.
Calculo del riesgo.
Gestión del riesgo.
4) Planificación Temporal. En la planificación de un proyecto de software:
 se identifica una serie de tareas del proyecto;
 se establecen interdependencias entre tareas;
 se estima el esfuerzo asociado con cada tarea;
Administración de los SI
El Análisis de Riesgo consta de cuatro actividades diferentes:
26



se hace la asignación de personal y de otros recursos;
se crea una red de tareas;
se desarrolla una agenda de fechas.
La planificación temporal para proyectos de desarrollo de software puede verse desde dos perspectivas
diferentes:
A. La fecha final de terminación del proyecto ya ha sido (irrevocablemente) establecida. La organización del
software se ve forzada a distribuir el esfuerzo dentro del marco prescrito.
B. Se estudian límites cronológicos aproximados pero la fecha final es fijada pos la organización del
software. El esfuerzo se distribuye para hacer un mejor uso de los recursos y la fecha final se define
después de un cuidadoso análisis del elemento software.
Al enfocar la planificación temporal del proyecto de software, se deben plantear ciertas cuestiones:





Relaciones gente – trabajo.
Definición de tareas y paralelismo.
Distribución de esfuerzo.
Métodos de planificación temporal.
Seguimiento y control del proyecto.
5) Sistema de Control del proyecto. El proceso de desarrollo de software está sometido a un conjunto de peligros
que se manifiestan en problemas financieros (tiempos excedidos, presupuestos excedidos) y problemas técnicos
(fallas en alcanzar los requisitos, ingeniería inadecuada). Las fuentes de estos peligros pueden ser clasificadas
en:
 Perturbaciones (cambios en requisitos, detección de problemas, errores y fallos).
 Personal (personal inadecuado, pocas/demasiadas personas disponibles).
 Entorno del proyecto (metodología sin definir, calidad desconocida, tardía detección de errores, etc.).
Administración de los SI
Un sistema de control para un proyecto consiste en obtener información para tomar decisiones y asegurar a
tiempo la detección y corrección de errores, controlando así la duración y presupuestos y minimizando los
riesgos técnicos.
Para llevar el control sobre un proyecto, se ha de haber estimado previamente, y además se han de crear varios
bucles de retroalimentación que actúan, de manera continua, vía análisis de estado e informes de avance para
comparar el progreso actual con los planes basados en las estimaciones.
El bucle superior representa el camino para los cambios inevitables que el director del proyecto debe controlar a
través de procedimientos apropiados, tales como un comité de cambios. El bucle inferior representa el sistema
de seguimiento establecido por el director para obtener información sobre la cual toma decisiones y le permite
verificar que las acciones derivadas de aquellas decisiones se realizan y tienen los efectos pretendidos. A través
del bucle más interno se controla el desarrollo de productos intermedios (trabajo sobre el producto) y finales
durante todo el desarrollo de software, y esta compuesto por el sistema de calidad y el sistema de gestión de la
configuración.
27
“ETAPAS” DE LA GESTIÓN DE UN PROYECTO (FUENTE: OTRO APUNTE)
ESTABLECER EL ÁMBITO Y LOS OBJETIVOS
1ª ETAPA
CONSIDERAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS
IDENTIFICAR RESTRICICIONES TÉCNICAS Y
DE GESTIÓN
ESTIMAR ESFUERZOS, DURACIÓN Y COSTO
2ª ETAPA
ANALIZAR RIESGOS
PLANIFICACIÓN TEMPORAL
3ª ETAPA
SEGUIMIENTO Y CONTROL
1ª ETAPA:
Establecer el ámbito y los objetivos: establece cuales son los límites fundamentales que presenta el sistema objeto
de este proyecto. Deben identificarse las funciones principales del sistema (ámbito) y en lo posible tratar de limitar
las funciones desde un punto de vista cuantitativo. Los objetivos deben identificar los fines generales del proyecto sin
considerar cómo se llegara a esos fines.
Considerar soluciones alternativas: se plantean diferentes formas de lograr los objetivos, para eso las alternativas de
solución deben contemplar las restricciones impuestas fundamentalmente por las fechas topes que existen y los
límites presupuestarios.
Identificar restricciones técnicas y de gestión: se deben identificar cuáles son los límites que va a tener el sistema
desde el punto de vista del hardware (restricciones técnicas). Las restricciones de gestión son las que impone la
propia organización (los horarios, personal, lo que hay que hacer, etc)
2ª ETAPA (ya se puede planificar el proyecto):
Estimar esfuerzos, duración y costo: hay distintas técnicas que permiten ver cual será el esfuerzo, cuanto va a
costar, etc.
Analizar riesgos: apunta a determinar cuales son los inconvenientes con los que nos podemos encontrar a la hora
de ejecutar el proyecto.
Planificación temporal: permite ver cuales van a ser las actividades y como se las va a distribuir.
3ª ETAPA:
Seguimiento y control: se ejecuta una vez que el proyecto está en marcha (durante la ejecución). Consiste en ver si
lo que se está ejecutando coincide con lo planificado.
De todas las tareas que se realizan en la gestión de proyectos, hay tres que son críticas y que deben ser desarrolladas
correctamente si se desea que el proyecto termine bien, estas tareas son:
a) Estimación de duración, costo y esfuerzo necesarios para construir el producto
La estimación se define como el proceso que proporciona un valor a un conjunto de variables para la realización de un
trabajo, dentro de un rango aceptable de tolerancia. Podemos definirlo también como la predicción de personal, del
esfuerzo, de los costos, y de la planificación que se requerirá para realizar todas las actividades y construir todos los
productos asociados con el proyecto.
Administración de los SI
Tareas Críticas en la gestión de proyectos (FUENTE: POLITECNICA)
28
b) Planificación de tareas a realizar, asignación de personas, tiempos, etc. para construir el producto
La planificación de un proyecto se define como el proceso de selección de una estrategia para la producción de unos
productos finales dados, la definición de las actividades a realizar para conseguir ese objetivo, y la asignación de
recursos a esas actividades en función del plan establecido. La estimación y la planificación difieren en su alcance y
propósito. La estimación esta orientada al proyecto y la planificación esta dirigida a los individuos. La estimación la
realizaremos al principio del proyecto, precisamente para pedir presupuesto, saber cuánta gente se necesita, otros
recursos, etc., y la planificación es la etapa donde se asigna exactamente quién hace qué y en cuánto tiempo.
c) Seguimiento, para asegurar el cumplimiento de lo planificado en cuanto a costos, fechas , etc.
El seguimiento es la recolección de datos y su almacenamiento, sobre tiempos, recursos, costos, e hitos asociados con
un proyecto, para el análisis y estudio de la evolución real de dicho proyecto, comparando el progreso real con el
planificado.
Cuando tenemos una estimación inicial sobre el proyecto que vamos a desarrollar, debemos definir una planificación
para el proyecto siempre dentro del marco de esa estimación, es decir, la salida del proceso de estimación debe ser una
de las entradas del proceso de planificación. Una vez realizada la planificación comenzaremos el seguimiento del
proyecto. Por lo tanto, las entradas del proceso de seguimiento serán la estimación y la planificación del proyecto.
PLAN DEL PROYECTO DE SOFTWARE
Se produce como culminación de la etapa de planificación. Proporciona una línea de base con información de costos y
de agenda que se utilizará a lo largo del ciclo de vida del software. Constituye una guía para la gestión del proyecto.
Es un documento relativamente breve que va dirigido a una audiencia diversa. Debe:
1. Comunicar el ámbito y los recursos a los gestores del software, al personal técnico y al cliente.
2. Definir los riesgos y sugerir técnicas de aversión al riesgo.
3. Definir el costo y la agenda de la revisión de la gestión.
4. Proporcionar un enfoque global del desarrollo del software para todas las personas involucradas en le proyecto.
Tiene como propósito ayudar al establecimiento de la viabilidad del esfuerzo de desarrollo de software. El Plan ha de
establecer de forma general el Qué y de forma especifica Cuánto y Por Cuánto tiempo. Los pasos posteriores del
proceso de construcción del software se concentrarán en la definición, desarrollo y mantenimiento.
ELEMEMTOS DE SOPORTE
Los elementos de soporte más representativos para el desarrollo de un proyecto de software son los siguientes:
a) Técnicas y herramientas. Permiten la mecanización de las tareas de desarrollo del software. La correcta elección
de técnicas y el uso de herramientas adecuadas pueden ser cruciales para mejorar el control, elevar la
productividad y la calidad del producto.
b) Entorno de desarrollo. Comprende todos los aspectos relacionados con el equipo informático sobre el que
descansan las herramientas (SO, BDs, redes, ordenador central, etc.).
c) Estándares y procedimientos, que ayudan al desarrollo, mejorando la comunicación y reduciendo la probabilidad
de malas interpretaciones entre los miembros del equipo de desarrollo.
Administración de los SI
DESARROLLO TECNICO
Para poder estructurar el proyecto es necesario adoptar un modelo que defina las fases de desarrollo de software
(producto) y que recibe le nombre de Ciclo de Vida.
Una vez elegido el ciclo de vida para un proyecto, la planificación deberá reflejar las fases y actividades correspondientes
al ciclo de vida seleccionado y lo mismo ocurriría si se elige una metodología de desarrollo.
29
d) Formación y entrenamiento para utilizar todos los elementos y actividades de soporte.
e) Métricas y estimaciones. Se definen medidas, antes de comenzar el desarrollo, que permiten refinar el plan de
desarrollo y determinar a largo plazo la eficacia de la metodología actual de desarrollo.
f) Políticas de gestión. Definen las fases del ciclo de vida y describen las funciones a desarrollar en cada una de
ellas. También se definen antes del desarrollo del producto.
g) Documentación. La salida de cada fase del proyecto está constituida por documentación o por documentación y
código. Así pues debe prestarse especial atención a su planificación, estructura, contenido, presentación y
control.
La documentación producida puede:
o Definir el producto software a través de los requisitos y especificaciones de diseño.
o Describir el producto al usuario o a los actuales o futuros miembros del equipo de desarrollo.
o Apoyar el uso del producto a través del manual de usuario, manual del operador y manual de
mantenimiento.
Las 4 P’s para la Gestión eficaz de un Proyecto (Fuente: Pressman)
Personal.
Es el elemento fundamental en todos los proyectos de software. Sus participantes pueden clasificarse
en una de las siguientes categorías:
1. Gestores superiores: definen aspectos del negocio que tienen influencia sobre el proyecto.
2. Gestores (técnicos) del proyecto: planifican, motivan, organizan y controlan a los profesionales que realizan el
trabajo de software.
3. Profesionales: proporcionan las capacidades técnicas necesarias para ingeniería de un producto o aplicación.
4. Clientes: especifican los requisitos del software y otros elementos que tienen menor influencia en el resultado.
5. Usuarios finales: interactúan con el software una vez que se ha entregado para la producción.
Producto.
Para comprender su alcance y los requisitos de debe cumplir es muy importante la comunicación con el cliente. Se
comienza por establecer el ámbito del software, y luego se descompone el problema centrándose en la funcionalidad
del software y en el proceso que empleará para entregarlo.
Proceso.
Proporciona la estructura desde la que se puede establecer un detallado plan para el desarrollo del software. Las fases
genéricas que caracterizan el proceso de software: definición, desarrollo y soporte, son aplicables a todo software. El
problema es seleccionar el modelo de proceso apropiado que debe aplicar el equipo del proyecto.
El gestor del proyecto debe decidir qué modelo de proceso es el más adecuado para:
1) Los clientes que han solicitado el producto y la gente que realizara el trabajo,
2) Las características del producto en sí,
3) El entorno del proyecto en el que trabaja el equipo de software.
Administración de los SI
Cuando se selecciona un modelo de proceso, el equipo define entonces un plan de proyecto basado en un conjunto de
actividades.
30
La planificación de un proyecto empieza con la maduración del producto y del proceso, y puede plasmarse en la
siguiente matriz:
PROYECTO SOFTWARE
Objetivos y
Ámbito
Métricas y
estimación
Análisis de
riesgos
Planificación
Control
Análisis
Diseño
PROCESO
SOFTWARE
Desarrollo
Prueba
Implementación
Proyecto.
Debe planificarse estimando el esfuerzo y el tiempo para cumplir las tareas; definiendo los productos del trabajo,
estableciendo puntos de control de calidad y mecanismos para controlar y supervisar el trabajo definido en la
planificación.
2. Planificación.
Planificar: es proveer racionalmente las acciones a realizar en función de los recursos y de los
objetivos que se quiere lograr para generar transformaciones (cambios), para producir en el futuro
nuevos productos o servicios o seguir compitiendo en el mercado.
 PLANIFICACION ESTRATEGICA:
o
El Proceso de Planificación en la Empresa.
Hay cuatro pasos esenciales en el proceso de planificación:
1. Definir la misión del negocio
Es un resumen de la razón de la existencia de la organización, es decir, el porqué de estar en el mercado. Debe incluir:
 Los tipos de productos competidores existentes ene l mercado y su posicionamiento
 Las relaciones con los empleados
 Relaciones con el exterior, especialmente con la comunidad local
 Otros factores importantes para el negocio.
2. Identificar objetivos a largo plazo para conseguir la misión
Habiendo definido la misión, la compañía establece los objetivos que deben alcanzarse en los próximos cinco-diez años.
Cubrirá los siguientes aspectos:
 Los tipos y rangos de productos, así como los ingresos esperados de cada uno de ellos
 Retorno de la inversión de las ventas y activos
Administración de los SI
permite definir la misión de la organización en el largo plazo. → Objetivos
Estratégicos.
o como responder al juego que le propone la competencia y como alcanzar los
objetivos. → Recurso Metodológico.
 PLANIFICACION TACTICA: manera de implementar los planes estratégicos.
 PLANIFICACION OPERATIVA: es la planificación a corto plazo.
31




Tipo, número, conocimiento y remuneración de los empleados
Impacto en el entorno
Actividades sociales
Crecimiento de los dividendos.
3. Desarrollo de estrategias para conseguir los objetivos
Habiendo definido los objetivos, la organización puede desarrollar los planes estratégicos necesarios para conseguirlos.
Estos pueden tomar distintas formas, denominándose de distintas maneras:
a)
Presupuestos anuales: muestran año a año, cómo evolucionará el negocio hasta
alcanzar la posición prevista en los objetivos a largo plazo.
b)
Metas secundarias o hitos para cada objetivo: marcan las metas intermedias que se
han de ir alcanzando para lograr los objetivos finales definidos en la planificación estratégica.
c)
Programas por funciones o departamentos: la planificación estratégica se realiza en
función de los programas o campañas de los distintos departamentos o funciones dentro de la
organización. El más representativo, dentro del entorno de los SI/TI es el programa para el desarrollo de
nuevos proyectos.
Los planes estratégicos de SI se encuentran dentro de este apartado, definiendo los proyectos a desarrollar, a medio y
largo plazo, que utilizan TI, así como la evolución de los medios necesarios para su explotación y las políticas a aplicar en
su gestión.
4. Desarrollar planes tácticos para conseguir cada elemento de la estrategia
Describen como la organización obtendrá cada objetivo de sus planes estratégicos. La planificación estratégica debe
preceder siempre a los planes tácticos. Éstos pueden ser planes de marketing, planes de producción o planes de
proyectos (plan de sistemas). El plan de sistemas es el plan táctico a desarrollar en la planificación de los SI.
1) Introducción de la Informática en la Organización. El entonces llamado Dpto. de Proceso de Datos se limitaba a
recoger las demandas de desarrollo de aplicaciones informáticas e implementarlas lo mas eficientemente
posible. Para seleccionar los proyectos, el Dpto. realizaba un sencillo análisis costo- beneficio. El único objetivo
de los directivos al incorporar la Informática en sus empresas era reducir los costos del proceso de información,
es decir, hacer lo mismo pero de forma mas eficiente y precisa. El Dpto. se encontraba en una posición de
pendiente de los servicios administrativos y existía una barrera de comunicación entre los directivos de la
compañía y lo se este dpto. Además, la conexión entre los objetivos de la empresa y los planes de SI era
inexistente.
2) Expansión anárquica de las aplicaciones informáticas. El ahora denominado Dpto. de SI comienza a verse
frente a peticiones de usuarios que se refieren a problemas mas complejos y relacionados con el
funcionamiento del negocio. Sigue habiendo una pared entre la estrategia de la compañía y los planes de SI, a
pesar de cierta conexión realizada a través de las peticiones de los usuarios, que está ligada a los objetivos
funcionales. Sin embargo, la selección de proyectos se realiza usando criterios no necesariamente coherentes
con los objetivos de la compañía.
Administración de los SI
El proceso de planificación de los SI
Es importante que todas las actividades de la empresa estén de alguna manera, explícita o no, relacionadas con la
estrategia de la compañía. En consecuencia, el sistema de información, siendo uno de los principales elementos que
integran una organización, debe tener un vínculo explícito con la misma.
La eficacia de los SI y las TI se alcanzará si su utilización está integrada en el proceso de planificación estratégica de la
empresa.
Conforme han ido evolucionando los SI, lo ha hecho el proceso de planificación de TI/SI:
32
3) Coordinación SI-objetivos de la empresa. Debido a las grandes inversiones en el mantenimiento de una
instalación informática funcionando y a las numerosas quejas de los usuarios que no ven sus necesidades
cubiertas, se plantea desde la dirección un cambio de estrategia en la asignación de recursos. Es decir, la alta
dirección interviene de forma directa en la selección de proyectos a implementar. A partir de este momento, se
establecen planes sistemáticos de definición de necesidades de información coherentes con los objetivos
estratégicos de las unidades funcionales de la compañía. Todo esto lleva a derrumbar la pared, sentada en la
cultura y en los procedimientos administrativos, y se logra una comunicación directa entre los planes de la
compañía y los planes de SI. El plan de SI, no solo contiene proyectos a seleccionar, sino que establece
explícitamente las prioridades de la compañía para la asignación de recursos en el área de las TI. Ahora, el
responsable de SI se ha convertido en el coordinador del equipo interdepartamental que elabora la propuesta
del plan de SI.
4) Interdependencia estrategia de la compañía- TI/SI. Una vez lograda la dependencia formal de los planes de SI
respecto a los planes estratégicos de la unidades de negocio, es hora de lograr ventajas competitivas sostenibles
a partir de la utilización de TI/SI, lo cual no necesariamente implica contar con la ultima tecnología disponible en
el mercado. Sino que implica desechar el desarrollo de planes de SI/TI de manera pasiva en función de la
estrategia de la empresa y pasar a integrar las posibilidades de los SI y de las TI con la estrategia de la empresa
en el momento de formularla.
Planificación estratégica de los sistemas de información.
(¿Dónde estoy y donde quisiera estar en el futuro?)
La Planificación Estratégica es un proceso formal, dividido en etapas:
Estrategia de
la empresa
Amenazas y
oportunidades
Ventajas
competitivas
internas
Análisis y diagnostico
Estudio de
alternativas
estratégicas
Sección
estratégica
Toma decisión estratégica
Asignación y
estructura
Evaluación de
resultados de
la estrategia
Implementación
Objetivos de
la empresa
Esta soportada en su implementación por Planes Tácticos.
Una estrategia (diseñar un nuevo producto) se lleva a cabo definiendo un Plan Táctico.

Una lista de proyectos a desarrollar en los próximos 3-5 años.

Un juicio critico de la situación actual de las TI/SI en la empresa, no solo desde un punto de vista
técnico(rendimiento de los sistemas actuales, etc.) sino desde un punto de vista de negocios, aseverando
con claridad el grado de utilidad de los sistemas y TI existentes desde la perspectiva de quienes los utilizan
en su quehacer diario.

La prioridad de cada proyecto. Tal prioridad debe contemplar aspectos de importancia para el negocio como
aspectos técnicos, relacionados con su implementación con una determinada infraestructura tecnológica.
Administración de los SI
► PLAN ESTRATEGICO TI/SI: es un nuevo programa para desarrollar un nuevo producto, en un largo o mediano
plazo, que tiene involucrado una cierta Tecnología de Información (TI). Éste debe incluir:
33

Para los proyectos a desarrollar en el primer año, el detalle suficiente que permita su evaluación en
términos de recursos necesarios en su desarrollo, para incluirlos en el presupuesto anual correspondiente.

Mecanismos de evaluación adecuados para permitir instaurar los procedimientos de control necesarios en el
seguimiento del plan, como calendario y presupuesto detallado.

Una lista de actividades de la empresa donde la TI puede utilizarse como herramienta de soporte para
aumentar su eficacia o su eficiencia.
La responsabilidad de desarrollar el plan de TI/SI recae, fundamentalmente, en la dirección de la empresa, aunque
en el proceso debe también participar equipo técnico.
La perspectiva bajo la que se elabora el plan de TI/SI es una perspectiva de negocio, no una perspectiva tecnológica,
es por esto que los detalles tecnológicos relacionados con los proyectos se incluyen solo cuando es estrictamente
necesario.
La planificación estratégica de SI precisa de varios grupos de trabajo para su implantación. Esos componentes son:
a. Comité de tecnologías y sistemas de información. Es el órgano con responsabilidad última sobre el SI de
la empresa. Está formado por el máximo responsable de la empresa, los responsables de las distintas
áreas funcionales y el director de SI. Sus responsabilidades incluyen: supervisión del proyecto de
planificación, expresar el compromiso de la organización con el plan a desarrollar, proporcionar criterios
estratégicos para fijar prioridades y asignación de recursos, y aprobar el plan estratégico de desarrollo.
b. Equipo de trabajo. Desarrolla el proyecto encaminado a elaborar el plan. Está dirigido formalmente por
el director de SI, persona responsable del mantenimiento y desarrollo de dicho plan, aunque la labor
diaria de dirección la lleva el director del proyecto. El equipo esta integrado por personal de sistemas y
de los departamentos usuarios especialmente dedicados al proyecto de planificación.
c.
Grupo base. Integrado por el director de SI y eventuales consultores internos. Sus labores son: facilitar
las negociones con los usuarios, asegurar la consistencia de los desarrollos y supervisar el equipo de
trabajo con mayor asiduidad que el comité de tecnología.
Fase II. Descripción de la situación actual.
II.1. Identificación de las principales funciones de negocio por área.
II.2. Descripción de los sistemas existentes. Procesos y estructuras de datos.
II.3. Critica de los sistemas existentes, desde el punto de vista técnico y de negocio. Validación.
II.4. Elaboración del informe acerca de los sistemas existentes.
Responsables de la Fase II: Equipo de trabajo y departamentos involucrados.
Administración de los SI
Metodología de desarrollo de planes de sistemas
Las actividades de planificaciones en que se divide el procedimiento son las siguientes:
Fase I. Presentación y compromiso del equipo.
I.1. Decisión de planificación. Constitución del comité de TI/SI.
I.2. Formación del grupo base.
I.3. Identificación de áreas de análisis para describir el SI existente.
I.4. Formación del equipo de trabajo definitivo. Presentación del proyecto.
Responsables de la Fase I: Comité de TI/SI y grupo base.
34
Fase III. Elaboración del plan de TI/SI.
III.1. Preparación del equipo de trabajo para el análisis de necesidades. Posibles nuevas áreas.
III.2. Identificación de necesidades del SI por áreas y funciones de negocio. Importancia y
urgencia.
III.3. Descripción sistemática de necesidades. Procesos y estructura de datos.
III.4. Integración. Centros de atención emergente.
Responsables de elabora esta parte de la Fase III: Equipo de trabajo y departamentos involucrados.
III.5. Validación de la estructura del SI emergente.
Aprueba la estructura: Comité de TI/SI.
III.6. Informes acerca de la estructura del SI necesario para el futuro.
Elabora el informe: Equipo de trabajo.
III.7. Elaboración de propuestas alternativas para el plan de TI/SI.
Formula las propuestas: Personal técnico de SI.
III.8. Elaboración y aprobación del plan definitivo de TI/SI.
Elabora el plan: Personal de SI.
Aprueba el plan: Comité de TI/SI.
Fase IV. Programación de actividades.
IV.1. Descripción detallada del plan de TI/SI acordado. Calendario para el primer año. Validación.
IV.2. Inclusión de proyectos en el presupuesto del periodo siguiente.
IV.3. Preparación de un plan de evaluación y revisión.
Elabora el plan: Personal de SI.
Aprueba el plan: Comité de TI/SI.
► PLAN TACTICO o Plan de Sistemas
El plan de sistemas se puede encuadrar dentro del marco general de la Planificación Estratégica, como una concreción a
corto y medio plazo de ésta. El plan de sistemas nos permite identificar las necesidades técnicas derivadas de los
objetivos marcados por la empresa en el uso de la TI.
Establecido el plan de aplicaciones a desarrollar en el horizonte de tres a cinco años y sus prioridades y las distintas
arquitecturas que deben dar soporte a las mismas, la dirección de SI deberá abordar el Plan Tecnológico que materialice
el soporte necesario para desarrollar y explotar aquellos sistemas.
Este plan tecnológico deberá incorporar:
1) Plan de hardware. En esta selección deberá tenerse en cuenta la evolución tecnológica del marcado. Deberán
estar definidos:
 Hardware necesario para soportar los desarrollos con los adecuados estándares de calidad y
productividad.
Administración de los SI
Diferencia entre Plan Estratégico y Táctico
El Plan Estratégico engloba el conjunto de los proyectos del sistema que queramos ejecutar.
El Plan Táctico permite identificar las necesidades técnicas derivables de los objetivos marcados por la empresa en el uso
de la tecnología de la información. Apunta de qué manera se materializa el plan del sistema.
35



Redes de comunicaciones. Tanto a nivel corporativo como departamental, se establecerán capacidades,
protocolos, topologías de redes de acuerdo con la arquitectura de comunicaciones y estrategias
contenidas en el plan estratégico.
Instalaciones: espacio, necesidades de mejoras eléctricas, aire acondicionado, etc.
Cualquier necesidad de equipos, en compra o alquiler.
2) Plan de personal. Recogerá los perfiles y el número de personas a incorporar a la empresa, de acuerdo con las
políticas de personal existentes y el potencial requerido y su experiencia de acuerdo con el entorno de
desarrollo elegido.
3) Plan de software. El software de sistemas debe ser seleccionado de acuerdo con los requisitos de las
aplicaciones, el desarrollo y la explotación de las mismas. Este plan, también esta influenciado por el de
hardware y personal, por lo que debe elaborarse conjuntamente con ellos.
En ocasiones, será precisa la reconversión de SO con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos, aunque tal
reconversión produzca un gran impacto en el personal y habrá que tenerlo en cuenta en la implantación del
sistema y la adquisición de software. Asimismo, deben ser revisados todos los estándares técnicos y la
documentación y preparación de planes de tal manera que puedan ser fácilmente revisados y actualizados.
4) Plan de contingencias. Identifica las amenazas, riesgos y defensas que deben preservar los SI. Para ello se
desarrollarán dispositivos de seguridad, estudios de capacidad y planes de contingencias, así como soportes de
hardware y software que se requieran para su correcto desarrollo.
5) Plan de control. Incluye políticas, procedimientos y técnicas concretas que faciliten a la dirección de SI y a la
dirección general de la empresa las herramientas necesarias para el control de la planificación diseñada.
El Plan Tecnológico es para los proyectos de corto plazo debido a que este plan está fuertemente impactado por los
cambios tecnológicos
► PLAN OPERATIVO ANUAL: es la concreción del plan de sistemas para el año en curso. Define el o los proyectos,
identificados en la planificación, a desarrollar en ese año.
Podemos identificar los siguientes grupos de actividades:
Cada aplicación a desarrollar contenida en el plan es objeto de uno más detallado en el que ha medida
que avanza, se incluyen previsiones para: instalaciones, desarrollo de programas, formación en nuevas
técnicas, formación de usuarios, pruebas individuales y conjuntas, puesta en explotación.
2) Planes de explotación. El plan de explotación sitúa en el tiempo, el momento de entrega de datos, tipo de
explotación y compromisos de entrega de resultados. Para cada aplicación se requiere:
 Planes de explotación.
 Forma de entrega de datos, día, hora y volumen orientativo de los mismos.
 Forma, plazos y compromisos de entrega, así como volúmenes aplicados.
Administración de los SI
1) Planes de desarrollo de aplicaciones.
Están compuestos por:
o Aplicaciones a desarrollar en este ejercicio y continuación de las actuales.
o Requisitos de usuarios.
o Requisitos de software y necesidades de hardware.
o Diseño, desarrollo e implementación.
Los parámetros contemplados, para cada aplicación, son:
 Modelo de ciclo de vida del producto a desarrollar.
 Etapas del trabajo y duración de éstas.
 Recursos necesarios para su funcionamiento.
 Contrataciones necesarias.
36
Estas informaciones permiten establecer la carga media de los ordenadores centrales y, dependiendo de
ello, hacer las previsiones oportunas.
3) Presupuestos anuales. Recogen las previsiones de gastos tanto de desarrollo como de explotación en el
departamento de SI.
4) Control de gestión. Recoge los indicadores e información a proporcionar a los usuarios y dirección de SI
sobre los objetivos planificados y los conseguidos.
SELECCIÓN DE PROYECTOS
El proceso de planificación identificará un número de posibles proyectos. Normalmente no habrá recursos suficientes
(en forma de dinero, personas o materiales) para realizarlos todos. Así pues, la organización debe asignar prioridades
para seleccionar los más beneficiosos. Hay distintas técnicas para realizar esta selección como: clasificación de
proyectos, valoración de la inversión, valoración del riesgo o bien el juicio de los directivos.
Una vez que los proyectos han sido elegidos, cada uno comienza a ser desarrollado por un equipo de proyecto.
3. Estimación de costos y plazos.
ESTIMACIÓN: no es un proceso aislado, que se realiza una sola vez durante el desarrollo, sino que es un proceso
continuo que se realiza varias veces, a medida que avanza el proceso de desarrollo, con el fin de obtener, información
sobre el COSTO y la DURACIÓN de un proyecto.
¿Por qué estimar los proyectos?
► Por los costos que conllevan.
► Para prever los recursos necesarios, el trabajo a realizar y el tiempo que llevara desde el comienzo hasta el final de
su realización.
► Para minimizar errores en el proyecto.
► Para visualizar problemas complejos (no solo operativos, sino “científicos”).
La Estimación del costo y del esfuerzo del software nunca será una ciencia exacta. Son demasiadas las variables:
humanas, técnicas, de entorno, políticas; que pueden afectar al costo final del software y al esfuerzo aplicado para
desarrollarlo. Sin embargo, la Estimación del proyecto de software puede dejar de ser un oscuro arte para convertirse
en un proceso formal (serie de pasos sistemáticos), soportado por métodos de estimación, que proporcione
estimaciones con un grado de riesgo aceptable.
Para realizar estimaciones seguras de costos y esfuerzos se tienen las siguientes opciones posibles:
1) Dejar la estimación para mas adelante. Aunque atractiva, no es práctica. Las estimaciones de costos se realizan
a priori. Sin embargo, hay que reconocer que cuanto mas tiempo se espera, más cosas se saben y será menor la
posibilidad de cometer errores.
2) Basar las estimaciones en proyectos similares ya terminados. Puede funcionar, solo si el proyecto actual es
3) Utilizar “técnicas de descomposición” relativamente sencillas. Estas técnicas utilizan un enfoque de “divide y
vencerás” para la estimación del proyecto. Mediante la descomposición del proyecto en sus funciones
principales y en las tareas de ingeniería del software correspondiente, la estimación de costo y esfuerzo puede
realizarse de forma escalonada e idónea. Algunas de ellas son:
 Tamaño del software. Se refiere a una producción cuantificable del proyecto. Si se toma un enfoque
directo, el tamaño se puede medir en LDC (cantidad de líneas de código). Si se selecciona un enfoque
Administración de los SI
bastante simular a los esfuerzos pasados, a otras influencias del proyecto, a las fechas límites, etc. Es decir,
bastante similar en todos los aspectos.
37
indirecto, el tamaño se representa como PF (punto de función). Otros enfoques son: tamaño en “lógica
difusa”, tamaño de componentes estándar, tamaño del cambio o reutilización.
 Basada en el problema. Las estimaciones de funciones se combinan con métricas de productividad para
producir una estimación global del proyecto entero.
 Basada en el proceso. El proceso se descompone en un conjunto relativamente pequeño de actividades
o tareas, y en el esfuerzo requerido (por ejemplo: personas-mes) para llevar a cabo la estimación de
cada tarea.
4) Utilizar uno o más modelos empíricos.
Un modelo de estimación para el software de computadora utiliza formulas derivadas empíricamente para
predecir el esfuerzo como una función de LDC o PF. Pero en lugar de utilizar tablas de factores, los valores
resultantes para LDC o PF se unen al modelo de estimación. Los datos empíricos que soportan las mayoría de los
modelos se obtiene de una muestra limitada d proyectos. Por esta razón, un modelo de estimación no es
adecuado para todas las clases de software.
Modelos.
Los modelos de estimación existentes se pueden clasificar como:
 MODELOS ESTADÍSTCOS
Son modelos basados en ecuaciones estadísticas. El modelo de Walston- Felix es un modelo simple de cálculo del
esfuerzo de desarrollo de software. Propone que el esfuerzo total requerido en meses / personas es:
𝐸 = 5,2(𝐾𝐿𝐷𝐶) 0,91
Donde KLDC es el número de líneas de código en miles.
 MODELOS BASADOS EN TEORÍAS
El modelo mas importante es el de Putnam. Este modelo asume una distribución específica del esfuerzo a lo largo de la
vida de un proyecto de desarrollo de software. Propone la siguiente relación entre el tamaño del producto software y el
tiempo de desarrollo:
K = L3/C3T4
Donde:
L = número de instrucciones fuente producidas
K = esfuerzo durante todo el ciclo de vida en años / persona
C = constante dependiente de la tecnología
T = tiempo de desarrollo en años
 MODELOS COMPUESTOS
Son modelos que utilizan una combinación de intuición, análisis estadístico y juicio de expertos. Los modelos más
importantes son el COCOMO y el ESTIMACS.
ESTIMACS
Este modelo proporciona:
 Estimación del esfuerzo total
 Estimación de requisitos de personal y costo
 Estimación del riesgo
 Análisis de efectos sobre la cartera de proyectos.
Administración de los SI
Los valores típicos de C pueden ser:
 C=2.000 para un entorno pobre de desarrollo de software (sin metodología, con documentación y revisiones
pobres).
 C=8.000 para un buen entorno de desarrollo (buena metodología, adecuadas documentación y revisiones).
 C=11.000 para un entorno excelente (con herramientas y técnicas automaticas).
38
El inconveniente con este modelo es que su autor no ha hecho públicas las ecuaciones que utiliza para realizar los
cálculos de las estimaciones, con lo que no se puede estudiar el método con profundidad.
Modelo COCOMO
(COnstructive COst MOdel). Modelo Constructivo de Costo.
Este modelo se aplica a los desarrollos que siguen el ciclo de vida en Cascada (9 etapas), y corresponde a las siguientes
fases:
 Planificación y definición de requisitos
 Diseño de producto
 Diseño detallado
 Codificación y pruebas unitarias
 Integración y pruebas
 Implementación
 Explotación y mantenimiento
Incorpora dentro del proceso:
 Verificación y validación
 Gestión de configuración
Según COCOMO existen tres MODOS DE DESARROLLO de software:
 ORGÁNICO
 SEMILIBRE
 RÍGIDO
y a cada uno de éstos modelos se le puede aplicar tres MODELOS o MÉTODOS DE ESTIMACIÓN distintos:
 BÁSICO
 INTERMEDIO
 DETALLADO
Lo primero que se debe hacer para aplicar COCOMO es situar el proyecto en el espacio de dos dimensiones:
MODOS DE DESARROLLO
RÍGIDO
SEMILIBRE
MODELOS DE
APLICACIÓN
ORGÁNICO
MODOS DE DESARROLLO DE SOFTWARE
MODO ORGÁNICO
Este modo se caracteriza por lo siguiente:

El proyecto se desarrolla en equipos relativamente pequeños en un entorno familiar, en la propia
empresa

Muchas personas relacionadas con el proyecto tienen amplia experiencia trabajando en sistemas
similares dentro de la propia organización y tienen un buen conocimiento de cómo el sistema que se está
desarrollando contribuirá a los objetivos de la organización.
Administración de los SI
BÁSICO INTERMEDIO DETALLADO
39

El proyecto se desarrolla en un entorno relativamente relajado en cuanto a exigencia por parte de los
usuarios para que el software cumpla las especificaciones y pueda ser desarrollado más fácilmente.

Se desarrolla en un entorno generalmente estable

Proyectos de tamaño relativamente pequeños. Como máximo 50 KDSI (miles de instrucciones)
MODO SEMILIBRE
Se caracteriza por:
 Los proyectos de modo semilibre son proyectos de software intermedio en cuanto a tamaño y
complejidad. El tamaño del producto llega a las 300 KDSI
 El equipo del proyecto tiene un nivel medio de experiencia en proyectos similares
 El Equipo es una combinación de personal experto e inexperto
 Algunos miembros del proyecto tienen alguna experiencia en aspectos del proyecto y otros no
MODO RÍGIDO
Se caracteriza por:
 Los Proyectos deben desarrollarse dentro de unas limitaciones muy estrictas
 El producto debe explotarse dentro de un entorno muy acoplado de hardware, software, normativa y
procedimientos operativos
 Los costos de cambiar algo son tan altos que sus características se consideran inmodificables, así que el
software debe realizarse estrictamente conforme a las especificaciones.
 Estos proyectos se desarrollan en áreas generalmente desconocidas.
 Se aplica a proyectos de cualquier tamaño.
MODELOS COCOMO
MODELO BÁSICO
TAMAÑO
Es un modelo univariable estático que permite calcular el esfuerzo y el costo del desarrollo del software en función del
tamaño del programa (software) expresado en líneas de código o en puntos de función.
Se suele aplicar en los desarrollos de productos pequeños / medios, desarrollados por personal de la propia empresa en
MODO ORGÁNICO. Aunque también puede aplicarse al resto de los modos.
Las ecuaciones de estimación de esfuerzo y tiempo de desarrollo para cada modo de desarrollo:
ORGÁNICO: MM = 2,4 (KDSI)1,05
TDEV= 2,5 (MM)0,38
SEMILIBRE: MM= 3,0 (KDSI)1,12
TDEV= 2,5 (MM)0,35
MM= 3,6 (KDSI)1,20
TDEV= 2,5 (MM)0,32
MODELO INTERMEDIO
KDSI: número de instrucciones de código en miles
TAMAÑO + CONDUCTORES DE COSTO
Calcula el esfuerzo del desarrollo del software también en función del tamaño del software pero incorpora 15 variables
de predicción que influyen en el costo del proyecto (15 conductores de costo). También influyen, la evaluación subjetiva
del producto software, del hardware, del personal involucrado en el proyecto y de los atributos del proyecto.
Estas variables se agrupan en cuatro categorías:
 Atributos del producto software
RELY: Fiabilidad requerida del software
DATA: tamaño de la base de datos
Administración de los SI
RÍGIDO:
Con: MM: Esfuerzo en meses hombre
TDEV: Duración en meses
KDSI: miles de instrucciones de código
40
CPLX: complejidad del producto
 Atributos del ordenador
TIME: Limitaciones en el tiempo de ejecución
STOR: Limitaciones de memoria principal
VIRT: Volatilidad de la máquina virtual
TURN: Frecuencia de cambio en el modelo de explotación del ordenador
 Atributos de personal
ACAP: Capacitación de los analistas
AEXP: Experiencia en aplicaciones
PCAP: Capacitación de los programadores
VEXP: Experiencia de la máquina virtual
LEXP: Experiencia en el lenguaje de programación
 Atributos del proyecto
MODP: Práctica modernas de programación
TOOL: Uso de herramientas para el desarrollo de software
SCED: Limitaciones en la planificación
Cálculo de la estimación con el Modelo Intermedio
Estas 15 variables van a influir sobre la estimación de esfuerzo calculada. El esfuerzo calculado se ajusta multiplicándolo
por el resultado de multiplicar entre sí los valores obtenidos de las tablas de atributos en función de los valores
identificados en la definición del proyecto.
La tabla siguiente muestra los multiplicadores de esfuerzos, donde la primera columna muestra las variables, y las
restantes el multiplicador a considerar para cada rango de valores desde muy bajo hasta extra alto:
VARIABLE
Muy
Bajo
Bajo
VALORES
Alto
Muy Alto
Extra Alto
RELY
0,75
0,88
1,0
1,15
1,40
0,94
1,0
1,08
1,16
0,85
1,0
1,15
1,30
1,65
TIME
1,0
1,11
1,30
1,66
STOR
1,0
1,06
1,21
1,56
DATA
CPLX
0,70
VIRT
0,87
1,0
1,15
1,30
TURN
0,87
1,0
1,07
1,15
ACAP
1,45
1,19
1,0
0,86
0,71
AEXP
1,29
1,13
1,0
0,91
0,82
PCAP
1,42
1,17
1,0
0,86
0,70
VEXP
1,21
1,10
1,0
0,90
LEXP
1,14
1,07
1,0
0,95
MODP
1,24
1,10
1,0
0,91
0,82
TOOL
1,24
1,10
1,0
0,91
0,83
SCED
1,23
1,08
1,0
1,04
1,10
Administración de los SI
Nominal
41
La estimación de esfuerzo aplicando este modelo es:
MODO ORGÁNICO:
MM = 3,2 (KDSI)1,05
MODO SEMILIBRE:
MM = 3,0 (KDSI)1,12
MODO RÍGICO:
MM = 2,8 (KDSI)1,20
El tiempo de desarrollo TDEV se calcula como el modelo BÁSICO.
MODELO DETALLADO
TAMAÑO + CONDUCTORES DE COSTO + EVALUACIÓN DE IMPACTO x FASE
Incorpora todas las características de la versión intermedia y lleva a cabo además una evaluación del impacto de los
conductores de costo en cada fase del proyecto de ingeniería del software.
El modelo INTERMEDIO tiene dos limitaciones:
- La distribución de esfuerzo por fases puede ser inadecuada
- Puede ser muy engorroso utilizarlo en un producto con muchos componentes
El modelo DETALLADO presenta dos funcionalidades que resuelven estas limitaciones:
 Multiplicadores de esfuerzo por fases
El modelo detallado proporciona un conjunto de multiplicadores de esfuerzo para cada atributo en cada fase. Estos
multiplicadores determinan el esfuerzo requerido para completar cada fase.

Descomposición jerárquica del producto a tres niveles
En el modelo INTERMEDIO, los factores de ajuste del costo se calculaban para distintos componentes del producto. Este
proceso puede ser muy tedioso e innecesariamente repetitivo si ciertos componentes son agrupados en subsistemas
con prácticamente el mismo factor de ajuste.
El modelo DETALLADO evita este problema proporcionando una jerarquización del producto a tres niveles:
- Nivel módulo
- Nivel subsistema
- Nivel sistema
Este modelo se aplica solo en proyectos grandes no muy frecuentes.
Técnica de PUNTOS DE FUNCION
Los PUNTOS DE FUNCIÓN (PF) miden el software cualificando la funcionalidad que proporciona externamente,
basándose en el diseño lógico del sistema.
Por lo tanto, en el caso de subsistemas diseñados independientemente los puntos de función se calcularán para cada
uno de ellos, y luego se sumarán. Por ejemplo, si un sistema proporciona por un lado una funcionalidad on-line y por
otro lado una funcionalidad batch, se sumaran ambos valores de punto de función.
Los Objetivos de los PF son:
 Medir lo que el usuario pide y lo que el usuario recibe
 Medir independientemente de la tecnología utilizada en la implantación del sistema.
 Proporcionar una métrica de tamaño que dé soporte al análisis de la calidad y la productividad
 Proporcionar un medio para la estimación del software
 Proporcionar una factor de normalización para la comparación de distintos software
Administración de los SI
INFORMA TAMAÑO DEL SOFTWARE
42
El análisis de los PF se desarrolla considerando cinco parámetros básicos externos del sistema:
1. Entrada
2. Salida
3. Consultas
4. Grupos de datos lógicos internos (Archivos)
5. Grupos de datos lógicos externos (Interfaces externas)
Con estos parámetros, se determinan los PF sin ajustar. A este valor, se le aplica un factor de ajuste en base a unas
valoraciones subjetivas sobre las características generales del sistema.
La aplicación de la técnica de los PF comprende los siguientes pasos:
I. DEFINICIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA
El límite es utilizado para definir el alcance del sistema y ayudar a identificar los parámetros externos.
Existen tres visiones de los límites del sistema, dependiendo de la utilización que quiera realizarse de la técnica:
 Límite del producto
Abarca la totalidad de la aplicación y se realiza la cuenta de puntos al final del desarrollo del proyecto cuando se
gestiona el grupo de mantenimiento o cuando la organización inicia el uso de FPA.
 Limite inicial del proyecto a desarrollar
Es un tipo de conteo similar al anterior, la diferencia está en que se deriva de los requisitos de un sistema que no existe
aún.
 Limite del proyecto de mejora
Esta situación surge cuando ya existe el sistema y se trata de obtener nuevas versiones del mismo.
La fórmula que permite calcular los PF de un nuevo desarrollo es la siguiente:
FPA = FP x AF
Donde: FP = es el número de puntos de función sin ajustar de la aplicación
AF = es el factor de ajuste de la aplicación
II. DEFINICIÓN DE PARÁMETROS
Estos componentes pueden ser clasificados como tipos de funciones y son de dos clases: DATOS o TRANSACCIONES
Tipos de Función Datos
Representan la funcionalidad proporcionada a los usuarios para cumplir con sus requisitos de datos internos y externos.
Son de dos tipos:
- Ficheros Lógicos Internos (ILF)
Un fichero lógico interno es un grupo de datos lógicamente relacionados, identificables por los usuarios
o información de control, mantenidos y utilizados dentro de los límites de la aplicación.
Ejemplos: archivos maestros, mensajes help, mensajes de error etc
Tipos de Función Transacción
Comprende tres tipos de función:
- Entradas Externas (EI)
Son datos o información de control que se introducen en la aplicación desde fuera de sus límites. Una
entrada externa es considerada única si los datos son mantenidos en un fichero lógico interno (ILF) y el
formato de entrada es único ola lógica del proceso es única.
Ejemplos:
- Transacciones: datos introducidos para mantener fichero lógicos internos
Administración de los SI
- Ficheros de Interfase Externos
Representan un grupo de datos relacionados lógicamente identificables por el usuario o información de
control utilizada por la aplicación, pero mantenida por otra aplicación.
43
- Las pantallas de entrada
No son entradas externas:
- Los generadores de informes
- La entrada de una consulta
- Salidas Externas (EO)
Son datos o información de control que sale de los límites de la aplicación.
Ejemplo:
- La transferencia de datos a otras aplicaciones
- Los informes
- Los gráficos
No son salidas:
- Las ayudas
- Los mensajes de error / confirmación asociados a una consulta externa
- Los informes de totales
- Consultas externas (EQ)
Representan los requisitos de información a la aplicación en una combinación única de entrada/salida
que se obtiene de una búsqueda de datos, no actualiza un fichero lógico interno y no contiene datos
derivados.
Ejemplos:
- La búsqueda inmediata de datos
- Los menús con consultas implícitas
- Pantallas de conexión
- Las ayudas
- Salidas gráficas solicitadas por el usuario
No son consultas: - Los mensajes de error / confirmación
III. VALORACIÓN DE LA COMPLEJIDAD
Para cada uno de los parámetros externos se ha de indicar su complejidad como baja, media o alta. Para las entradas,
salidas y consultas, se puede evaluar su complejidad en función del número de campos que contengan y del número de
ficheros a los que hagan referencia. Para los ficheros, por el contrario, su complejidad vendrá dada en función del
número de registros y de campos que tengan.
Una vez definida la complejidad de cada parámetro se aplica el cálculo de la siguiente tabla:
MUNERO
producto
SIMPLE
MEDIO
ALTO
Entradas de
Usuario
Salidas de
Usuario
Consultas de
Usuario
Archivos
X
3
4
6
X
4
5
7
X
3
4
6
X
7
10
15
Interfaces
Internas
CUENTA TOTAL
X
5
7
10
La CUENTA TOTAL da los Puntos de Función sin ajustar del sistema.
COMPLEJIDAD
TOTAL
PUNTOS
DE
FUNCION SIN
AJUSTAR (FP)
Administración de los SI
PARAMETRO
44
IV. ANÁLISIS DE LAS CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL SISTEMA
Una vez obtenidos el total de puntos de función sin ajustar, debe realizarse un ajuste del mismo en función de las
características generales del sistema (14 valores de ajuste de la complejidad).
10) Utilización en otros sistemas (Reutilización)
La aplicación y el código han sido diseñados, desarrollados y soportados para ser utilizados en otras aplicaciones.
11) Facilidad de instalación
Se refiere a la facilidad de conversión e instalación de la aplicación.
12) Facilidad de operación
Por ejemplo un arranque eficaz, procedimientos de respaldo y recuperación. Tiene que ver también con la minimización
de la necesidad de actividades manuales como el montaje de cintas, manejo de papel o intervención manual durante la
operación del sistema.
13) Instalación de múltiples sitios
Se refiere al diseño y desarrollo de la aplicación para ser instalada y mantenida en distintos lugares por distintas
organizaciones.
14) Facilidad de cambio.
Se refiere a que la aplicación debe ser específicamente diseñada, desarrollada y mantenida para facilitar el cambio.
Ejemplos de facilidad DE cambios:

Capacidad para proporcionar flexibilidad en las consultas y obtención de informes

Los datos de la aplicación relativos al negocio se mantienen en tablas a parte de los usuarios.
Cada característica se evaluará de 0 a 5, y el grado de influencia TDI se obtendrá como la suma de los valores de cada
una de las catorce características.
Administración de los SI
Estas características son:
1) Comunicación de datos
Se refiere a los datos e información de control utilizados en la aplicación que se reciben o son enviados a través de
medios de telecomunicación.
2) Funciones distribuidas
Son características de la aplicación que permiten la existencia de datos o procesos distribuidos dentro del límite de la
aplicación.
3) Rendimiento
Se refiere al rendimiento con respecto al tiempo de respuesta y al volumen de datos a procesar.
4) Configuraciones fuertemente utilizadas
Se refiere a las consideraciones especiales de diseño que hay que tener debido a las limitaciones de los equipos a
utilizar.
5) Frecuencia de transacciones
La frecuencia de transacciones es alta e influye sobre el diseño, desarrollo, instalación y soporte de la aplicación.
6) Entrada on-line de datos
7) Diseño para la eficiencia del usuario final
Las funciones on-line ponen énfasis en un diseño que incremente la eficiencia del usuario final. Estas funciones pueden
ser: ayudas a la navegación, menús, ayudas on-line, teclas de función preasignadas, selección mediante cursos de datos
en pantallas, ventanas, movimiento automático del cursor, etc.
8) Actualización on-line
Se refiere a si la aplicación proporciona actualización on-line de los ficheros lógicos internos
9) Procesos complejos
Es una característica de la aplicación. Las categorías existentes son:
 Controles especiales y/o aplicaciones de seguridad
 Proceso lógico complejo
 Procesos matemáticos complejos
 Manejo de dispositivos complejos.
45
Valores
0
Sin
Influencia
Ci
Característica
1
Comunicación
Datos
Funciones
Distribuidas
Rendimiento
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
1
Incidental
2
Moderado
3
Medio
4
Significativo
5
Esencial
CARACTERISTICA
TOTAL
de
Configuraciones
fuertemente
Utilizadas
Frecuencia
de
Transacciones
Entrada on-line de
Datos
Diseño para la
eficiencia
del
Usuario final
Actualización online
Procesos Complejos
Utilización en otros
sistemas
Facilidad
de
Instalación
Facilidad
de
Operación
Instalación
en
múltiples sitios
Facilidad
de
Cambio
SUMA TOTAL (Ci)
GRADO
DE
INFLUENCIA TOTAL
(TDI)
Así se puede llegar al valor del factor de ajuste (AF) mediante la formula:
AF= (TDI X 0,01) + 0,65
FPA= FP * AF.
Para usar eficientemente los Puntos de Función (PF), se emplean unos RATIOS relativos a las siguientes Métricas:
 Productividad: indica el número de puntos de función que puede desarrollar una persona en un mes.
 Calidad: indica el número de errores que supuestamente se cometerán por punto de función.
 Costo: indica el dinero que costará a la empresa el desarrollo de un (1) punto de función.
 Documentación: indica el número de páginas de documentación que se generará por punto de función.
Estos RATIOS vendrán medidos en:
 Productividad: PF/persona-mes.
Administración de los SI
El Valor Final de Puntos de Función ajustados será:
46
 Calidad: Errores/PF.
 Costo: Dinero ($, $)/PF.
 Documentación: Paginas/PF.
A algunas aplicaciones se las denomina PUNTOS de CARACTERISTICAS. La medida del Punto de Característica se aplica a
aplicaciones cuya complejidad algorítmica es alta, por ejemplo, las aplicaciones de software de tiempo real de control de
procesos.
Para calcular los Puntos de Característica, se utiliza la siguiente tabla:
PARAMETRO
MUNERO
producto
PESO
Entradas de
Usuario
X
4
Salidas de Usuario
X
5
Consultas de
Usuario
X
4
Archivos
X
7
Interfaces Externas
X
7
Algoritmos
X
3
CUENTA TOTAL
COMPLEJIDAD TOTAL
PUNTOS DE
CARACTERISTICAS
(CP)
Como se observa en la tabla, se usa un único peso para cada unos de los parámetros y se calcula el valor del Punto de
Característica global mediante la ecuación: CPA= CP *[(TDI * 0,01)+0,65].
4. Análisis de riesgos.
Conceptos.
RIESGO: ocurrencia de un evento que no deseamos que ocurra, que genera consecuencias severas. Es un
evento que afecta el desarrollo del proyecto, y hasta, puede provocar el fracaso del proyecto.
El riesgo siempre implica dos características:
 Incertidumbre. El acontecimiento que caracteriza al riesgo puede ocurrir o no. No hay riesgos con 100% de
probabilidad (en ese caso, son limitaciones).
Cuando se considera el riesgo en el contexto de la ingeniería de software, siempre se hacen evidentes tres
consideraciones:
a) El Futuro: ¿cuales riesgos pueden hacer que fracase el proyecto?
b) Los Cambios (dados por cambios de opiniones, acciones o lugares): ¿cómo afectaran al éxito global y a los plazos
los cambios en los requisitos del cliente, en las tecnologías de desarrollo…?
c) Elecciones: ¿qué métodos y herramientas se deben usar, cuanta gente debe estar involucrada, cuanta
importancia hay que darle a la calidad?
Administración de los SI
 Perdida. Si el riesgo se convierte en realidad, ocurrirán consecuencias no deseadas o perdidas.
47
Análisis de Riesgos: Consiste en una serie de pasos de control de los riesgos que permiten “combatirlos” como:
identificación, cálculo, priorización, estrategias de control, resolución y supervisión de riesgos.
Etapas.
El análisis del riesgo consta de siguientes actividades:
1. Identificación del riesgo
Es un intento sistemático para especificar las amenazas al plan del proyecto. Un método para identificar riesgos
consiste en elaborar una lista de comprobación de elementos de riesgo. Ésta contendrá un conjunto de riesgos
conocidos y predecibles, organizados en categorías.
Las categorías de riesgos son:
- Riesgos de Proyecto: identifican potenciales problemas presupuestarios, de agenda, de
personal (de organización y de asignación de personal), de recursos, del cliente y de
requisitos. Amenazan el plan del proyecto.
Ejemplo: No disponibilidad del hardware (el hardware esencial para el proyecto no será
entregado a tiempo).
-
Riesgos Técnicos: identifican potenciales problemas de diseño, implementación, interfaz,
verificación y mantenimiento. También son factores de riesgo la ambigüedad de la
especificación, la incertidumbre técnica y la obsolescencia técnica. Amenazan la calidad y la
planificación temporal el software que hay que producir.
Ejemplo: Bajo desempeño de la herramienta CASE (las herramientas CASE que ayudan al
proyecto no tienen el desempeño anticipado).
-
Riesgos de Negocios: apuntan a problemas de mercado y si se trata de software enlatado
(para comercializar) también tiene que ver con la competencia Ej. construcción de un
producto excelente que en realidad nadie quiere, o construcción de un producto que el dpto.
de ventas no sabe como vender. Amenazan la viabilidad del software a construir.
La Identificación del riesgo consiste en enumerar los riesgos concretos de un proyecto.
Existen dos tipos diferenciados de riesgos para cada categoría anterior:
 Riesgos Genéricos. Son una amenaza potencial para todos los proyectos de software.
 Riesgos específicos del producto. Solo los pueden identificar aquellos que tienen una clara visión de la
tecnología, el personal y el entorno especifico del proyecto.
2. Proyección del riesgo o estimación del riesgo
Intenta evaluar cada riesgo de dos formas:
- La probabilidad de que el riesgo sea real, y
- Las consecuencias de los problemas asociados con el riesgo.
a) Establecimiento de una escala que refleje la probabilidad observada de un riesgo.
b) Definición de las consecuencias del riesgo. Se debe definir que pasaría si el riesgo ocurre.
Especialmente que etapas del proyecto se verían afectadas.
c) Estimación del impacto del riesgo en el proyecto y en el producto
A los riesgos se les asigna un peso, de acuerdo con el impacto percibido (sobre el proyecto) y
luego se les asignan prioridades.
Tres factores son los que afectan al impacto:
Administración de los SI
El jefe del proyecto, junto con otros gestores y personal técnico, realiza cuatro actividades de proyección del riesgo:
48
- Su Naturaleza: indica los problemas potenciales que se pueden producir si el riesgo ocurre.
- El alcance del riesgo: combina la severidad (cómo es de serio?) con su distribución global
(qué etapas afecta?)
- La duración del riesgo: considera el momento en que se sentirá el impacto y cuánto tiempo
durará.
d) Anotación de la exactitud general de la proyección del riesgo para que no haya malentendidos
Se establece un conjunto de ternas de la forma:
[ri , pi , xi]
Donde:
ri: cada uno de los riesgos
pi: probabilidad de ocurrencia del riesgo
xi: impacto del riesgo
Un factor de riesgo que tenga un peso de alto impacto pero una probabilidad muy baja de que
ocurra, no debería absorber una cantidad significativa del tiempo de gestión. Sin embargo, los
riesgos de alto impacto con una probabilidad de ocurrencia media o alta y los riesgos de bajo
impacto con probabilidad alta, se deben llevar al siguiente paso de análisis de riesgos.
3. Evaluación del riesgo
Se evalúa la exactitud de las estimaciones anteriores y para ello se intenta dar prioridad a aquellos riesgos de alto
impacto y alta probabilidad de ocurrencia.
Para que la evaluación sea útil se debe definir un nivel de referencia para analizar el riesgo. Los niveles típicos de
referencia son: costo, agenda y rendimiento. Si una combinación de riesgos hace que se exceda uno o más de esos
niveles de referencia, se interrumpirá el trabajo.
Un nivel de referencia sólo tienen un punto (punto de referencia) en el que la decisión de continuar con el proyecto
y la de pararlo son igualmente aceptables.
Punto de referencia (valor de
costo, valor de tiempo)
Exceso en la
planificación temporal
Si una combinación de riesgos lleva problemas que
causan excesos de costo y de agenda, habrá un nivel,
representado por la curva, que cuando se sobrepase
provocará la terminación del proyecto (proyecto no
viable). Por debajo de la curva los proyectos son
viables. En el punto de referencia las decisiones de
seguir y de parar tienen igual peso.
Exceso en el costo
i.
ii.
iii.
iv.
Definir los niveles de referencia del riego para el proyecto.
Intentar desarrollar la relación entre cada [ri , pi , xi] y cada unos de los niveles de referencia.
Predecir el conjunto de puntos de referencia, que definen una región de interrupción del proyecto, limitada
por una curva o por áreas de incertidumbre.
Intentar predecir cómo afectarán al nivel de referencia las combinaciones d los riesgos.
Administración de los SI
Por lo tanto, durante la Evaluación del Riesgo, se siguen los siguientes pasos:
49
Factores. (Fuente: Sommerville)
Que dan indicios de la probabilidad del riesgo y sus efectos:




Tecnología. Entrega retrasada del hardware o de la ayuda al software.
Personas. Baja moral del personal, malas relaciones entre los miembros del equipo.
Organizacional. Falta de acciones por el administrador principal.
Herramientas. Rechazo de los miembros del equipo para utilizar herramientas, quejas acerca de la herramientas
CASE.
 Requerimientos. Peticiones de muchos cambios en los requerimientos, quejas del cliente.
 Estimación. Fracaso en el cumplimiento de los tiempos acordados, y en la eliminación de defectos reportados.
5. Gestión de riesgo.
¿QUE HACER?
Se continúa con la terna asociada a cada riesgo y en base a ella, se desarrollan los pasos a seguir para la gestión del
riesgo, como por ejemplo: reunirse con el personal para determinar las causas del riesgo, definir estándares de
documentación, etc.
Es importante tener en cuenta que los pasos de gestión de riesgos provocan un costo adicional para el proyecto. Por lo
tanto, el planificador del proyecto realiza análisis costo-beneficio para determinar que los benéficos de la gestión del
riesgo tienen un mayor peso que el costo que implica implementar esos pasos.
Elementos de gestión de riesgo.
Todas las actividades de análisis de riesgo presentadas hasta ahora tienen un solo objetivo: ayudar al equipo del
proyecto a desarrollar una estrategia para tratar los riesgos.
Una estrategia eficaz debe considerar tres aspectos:
 Evitar el riesgo. Esto se consigue desarrollan do un Plan de Reducción del Riesgo, el cual implica una buena
administración de todo el proyecto y un máximo control.
 Supervisar el riesgo. A través de un seguimiento general y permanente del proyecto. La supervisión es una
actividad con tres objetivos básicos:
1. Detectar la ocurrencia de un riesgo que ya haya sido previsto.
2. Asegurar que los pasos de la gestión del riesgo se estén cumpliendo correctamente.
3. Recopilar información que se pueda utilizar para futuros análisis de riesgos.
 Gestionar el riesgo. Se asume que los esfuerzos de reducción han fracasado y que el riesgo se ha convertido en
una realidad. Entonces, se acude a Planes de Contingencia o planes alternativos, los cuales definen salidas o
alternativas para afrontar los problemas, reducir los impactos, etc.
En la planificación de un proyecto de software: se identifica una serie de tareas del proyecto, se establecen
interdependencias entre las tareas, se estima el esfuerzo asociado con cada tarea, se hace la asignación de personal y de
otros recursos, se crea una red de tareas y se desarrolla una agenda de fechas.
La planificación temporal para proyectos de desarrollo de software puede verse desde dos perspectivas:
A. La fecha final de terminación del proyecto ya ha sido (irrevocablemente) establecida. La
organización del software se ve forzada a distribuir el esfuerzo dentro del marco prescrito.
Administración de los SI
6. Planificación temporal.
50
B. Se estudian límites cronológicos aproximados pero la fecha final es fijada pos la organización del
software. El esfuerzo se distribuye para hacer un mejor uso de los recursos y la fecha final se
define después de un cuidadoso análisis del elemento software.
Al enfocar la planificación temporal, se deben plantear ciertas cuestiones:
- ¿Cómo hacer corresponder el tiempo cronológico con el esfuerzo humano? – Relaciones gente-trabajo
- ¿Qué tareas y qué paralelismo se pueden encontrar? – Definición de tareas y paralelismo
- ¿Qué hitos se pueden establecer para la evaluación del progreso? – Distribución de esfuerzo
- ¿Se dispone de métodos de análisis para la planificación temporal? – Métodos de planificación temporal
- ¿Cómo se sigue el progreso del proyecto cuando éste comienza? – Seguimiento y control del proyecto
Relación gente-trabajo
A medida que el tamaño del proyecto aumenta debe involucrarse a más gente.
El añadir posteriormente gente a un proyecto tiene, a menudo, un efecto destructivo en el mismo, haciendo incluso que
la agenda se alargue más. La gente que se agrega tendrá que comprender el sistema y esto lleva tiempo. Además, la
comunicación esencial para un desarrollo fructífero de software requerirá un esfuerzo adicional y, por lo tanto, tiempo
adicional.

El numero de personas trabajando en un proyecto software y la productividad global no es lineal.

De acuerdo con la relación entre la gente y el trabajo, los equipos de trabajo son productivos, en el caso
de que la comunicación sirva para mejorar la calidad y la facilidad de mantenimiento del software.

Se puede beneficiar el proyecto utilizando menos gente en un intervalo de tiempo más largo para
conseguir el mismo objetivo.
Definición de tareas y paralelismo
Cuando en un proyecto de ingeniería de software están involucradas más de una persona, es posible que las actividades
de desarrollo se puedan realizar en paralelo.
Revisión
de los
Análisis y
requisitos
especificación
Codificación
Inspección
del código Prueba de
unidad
Revisión
Diseño
del diseño
arquitectópreliminar
nico y de
datos
Planificación
de la prueba
Prueba de
integración
Procedimient
o de prueba
Prueba de
validación
Revisión de la
prueba
La red representa todas las tareas del proyecto, así como su secuenciamiento y sus dependencias.
El análisis y la especificación, junto con la consiguiente revisión de los requisitos, son las primeras tareas que hay que
realizar y constituyen la base para el paralelismo en las tareas posteriores. Una vez que han sido identificados y
examinados los requisitos, comienzan en paralelo las actividades de diseño preliminar (diseño de datos y arquitectónico)
y las de planificación de las pruebas. La naturaleza modular del software bien diseñado lleva por si misma a un
desarrollo en paralelo del diseño detallado, de la codificación y de las pruebas de unidad. Cuando se hayan terminado
Administración de los SI
Inspección
del diseño
Diseño
procedimental
51
los componentes de software, comenzará la tarea de prueba de integración. Al final, la prueba de validación dejará el
software listo para ser entregado al cliente.
Los hitos (
) son metas intermedias a cumplir dentro del desarrollo del proyecto, y están situados a intervalos
regulares a lo largo del proceso de construcción de software, proporcionando al gestor una indicación regular del
progreso. Cada hito se alcanza una vez que la documentación producida como parte de la tarea ha sido revisada
satisfactoriamente.
La naturaleza concurrente de las actividades de la ingeniería de software conduce a un importante número de requisitos
de planificación. Debido a que las tareas paralelas se suceden de forma asíncrona, el planificador debe determinar las
dependencias entre tareas, para asegurar el progreso continuo hasta la terminación. Además el director del proyecto
debe ser consciente de cuáles son las tareas que están en el camino crítico, es decir, las tareas que tienen que
terminarse a tiempo para que el proyecto se termine dentro del plazo establecido.
Distribución de Esfuerzo
Cualquiera de las técnicas de estimación de proyectos de software nos llevan a estimar el esfuerzo en personas/mes (o
año) requerido para completar el desarrollo de software. Una distribución recomendada de esfuerzos entre las distintas
fases de definición y desarrollo puede ser:
 Análisis y diseño (40 – 50%)
 Codificación (15 – 20%)
 Prueba y depuración (30 – 40%)
Esta distribución, denominada 40-20-40, pone mayor énfasis en las tareas iníciales de análisis y diseño y en la tarea
terminal de prueba.
Métodos de planificación temporal.
Los métodos de planificación temporal de proyectos que pueden aplicarse al desarrollo de software son:
- La Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT), y
- El Método del Camino Critico (CPM)
Tanto PERT como CPM proporcionan herramientas cuantitativas que permiten al planificador del software:
Los límites de tiempo importantes que pueden obtenerse de la red PERT o CPM son:
 Lo más pronto que puede comenzar una tarea cuando todas las tareas precedentes se terminan en el
mínimo tiempo posible
 Lo más tarde que se puede iniciar la tarea sin que se retrase el tiempo mínimo de finalización del
proyecto
 El final más temprano, la suma del comienzo más temprano y la duración de la tarea
 El final más tardío, el comienzo más tardío sumado a la duración de la tarea
 El margen total y holgura, la cantidad de tiempo sobrante o margen permitido en la planificación de
tareas, de forma que el camino de la red se mantenga dentro de la agenda.
Los cálculos de los límites de tiempo llevan a determinar el camino crítico y proporcionan al gestor un método
cuantitativo para evaluar el progreso a medida que se van terminando las tareas.
Administración de los SI
1. Determinar el camino crítico: la secuencia de tareas que determina la duración del proyecto
2. Establecer las estimaciones de tiempo más probables para las tareas individuales con la aplicación de
modelos estadísticos
3. Calcular los límites de tiempo que definen una ventana temporal para cada tarea individual
52
Seguimiento y Control del proyecto
Una vez establecida la agenda de desarrollo, comienza la actividad de seguimiento y control de las tareas establecidas. Si
una tarea se sale de agenda, el gestor puede utilizar una herramienta de planificación automática sobre el proyecto,
para determinar el impacto del error de planificación, sobre los hitos intermedios y sobre la fecha final de entrega. En
ese caso, se pueden reasignar recursos, reordenar las tareas o, como ultimo recurso, modificar los compromisos de
entrega para resolver el problema no detectado.
El seguimiento del proyecto se puede llevar a cabo de diferentes formas:
o
o
o
o
o
Realizando reuniones periódicas, en las cuales cada miembro del equipo informa de los progresos y de los
problemas.
Evaluando los resultados de las revisiones realizadas en todo el proceso de construcción del software.
Determinando si los hitos se han alcanzado en la fecha programada.
Comparando la fecha de comienzo real con la fecha de comienzo planeada, para cada tarea.
Reuniéndose informalmente con los técnicos para conocer sus valoraciones subjetivas acerca del progreso y de
los problemas.
Los gestores utilizan el control para administrar los recursos del proyecto, hacer frente a los problemas y dirigir al
personal del proyecto. Se pueden definir cuatro pasos en el proceso de control:
i.
Definir una medida. Las fechas planificadas definen las medidas para controlar el tiempo. Es vital medir el
progreso sobre una línea base fija y no sobre la actualización más reciente del plan.
ii.
Registrar el avance. El avance se registra en función de los tiempos de comienzo y terminación actuales.
iii.
Calculo de la desviación. La desviación se calcula en forma de retrasos en la terminación de los trabajos críticos o
casi críticos, o como holgura restante de actividades subsiguientes. Las demoras en el trabajo crítico impactan
en las holguras del trabajo restante y cuando dicha holgura se hace negativa se amplía la estimación de la fecha
de terminación. Es importante el seguimiento de los trabajos tanto críticos como casi críticos.
iv.
Tomar acciones. Una vez recopilada toda la información sobre las desviaciones producidas, se han de tomar
acciones correctoras, reasignando recursos y plazos a cumplir.
7. Recursos humanos.
El encargado de la planificación comienza evaluando el ámbito y seleccionando las habilidades que se requieren para
llevar a cabo el desarrollo. Hay que especificar tanto la posición dentro de la organización (por ejemplo: gestor,
ingeniero de software, etc.) como la especialidad (por ejemplo: telecomunicaciones, bases de datos, cliente/servidor,
etc.). Para proyectos relativamente pequeños (una persona-año o menos) una sola persona puede llevar a cabo todos
los pasos de ingeniería de software, consultando con especialistas siempre que sea necesario.
Recordemos, que el número de personas requerido para un proyecto de software sólo puede ser determinado después
de hacer una estimación del esfuerzo de desarrollo a través de las técnicas vistas.




Conformación de los grupos o equipos de trabajo.
Liderazgo
Motivación
Coordinación
Administración de los SI
El administrador del proyecto debe analizar:
53
Equipo de trabajo.
Es un conjunto de personas (que tal vez, no han trabajado juntas antes) conformado para alcanzar un objetivo
determinado, que interactúan e influyen entre sí.
Conformación del Equipo de Trabajo
El director del proyecto reúne a un grupo de personas y desarrolla en el grupo una personalidad o identidad, de tal
manera que puedan trabajar conjuntamente utilizando un conjunto de valores comunes o normas para alcanzar los
objetivos del proyecto.
Este proceso formal de conformar un equipo de trabajo, de crear su identidad y un conjunto de valores lleva tiempo. El
equipo normalmente pasa por cinco etapas que son:
I. Formación. Los miembros del equipo llegan con un sentido de anticipación y compromiso. Su motivación es
alta por haber sido seleccionados para el proyecto y su eficacia moderada, ya que están pocos seguros unos
de otros.
II. Tormenta. Conforme los miembros del equipo comienzan a trabajar juntos, encuentran que tienen
discrepancias acera de la mejor manera de alcanzar los objetivos del proyecto. También encuentran que
tiene distintas ideas para trabajar en el mismo. Estas diferencias pueden causar discusiones y conflictos en el
equipo, lo que hace que la eficacia y la motivación decaigan.
III. Normalización. Se consigue el reajuste sobre los distintos problemas. Será un proceso de negociación,
compromiso y de búsqueda de áreas de coincidencia. Como resultado, el equipo comienza a desarrollar un
sentido de identidad y un conjunto de normas y valores, que son la base sobre la cual pueden trabajar
conjuntamente. La eficacia y la motivación comienzan a incrementarse de nuevo.
IV. Rendimiento. Una vez que el rendimiento alcanza un nivel adecuado, el equipo trabajará eficazmente
durante el resto del proyecto y es responsabilidad del director mantener ese nivel. Después de que el equipo
ha estado trabajando mucho tiempo, sus miembros pueden comenzar a perder su eficacia, si esto ocurre, el
director pude que necesite cambiar la estructura o la composición del equipo.
V. Despedida. Cuando el equipo ha llegado al final de su trabajo pueden ocurrir una de estas dos cosas:
 La eficacia pude incrementarse ya que los miembros del equipo hacen un último esfuerzo para terminar
su trabajo.
 La eficacia puede decaer, ya que los miembros perciben el final del trabajo y rompen las relaciones que
habían establecido.
Liderazgo
La principal responsabilidad del Director del Proyecto está en gestionar el equipo y su trabajo es entregar los resultados
prometidos.
Las cinco funciones principales de un director de proyectos son:
i.
Planificar el trabajo que debe realizarse para alcanzar los objetivos definidos.
ii.
Organizar el equipo que realizará el proyecto.
iii.
Implantarlo asignando trabajo al personal.
iv.
Controlar el progreso.
v.
Liderar el equipo de trabajo.
Administración de los SI
Existen tres grupos distintos dentro de un equipo de proyecto:
a) Grupo Primario: es el conjunto de personas que trabajan codo a codo y se conocen en el grupo.
b) Grupo Secundario: son las personas que tiene relación con las del grupo primario y contribuyen
directamente a su trabajo, pero no son parte del equipo.
c) Grupo Terciario: son personas que tienen influencia sobre miembros de los equipos primario y
secundario, o se ven afectados por el trabajo del proyecto, pero no contribuyen al mismo
directamente con su trabajo. Pueden ser: familiares, amigos, consumidores, usuarios.
54
En el Proceso de liderazgo intervienen la autoridad de mando, los subalternos y la capacidad de influir en el
comportamiento de las personas para desarrollar las actividades.
El liderazgo involucra:
a) Motivar y recompensar. Es asegurar que todos los miembros del equipo conocen que su trabajo es
apreciado y reconocido.
b) Mantener la perspectiva. Los equipos que han trabajado juntos durante mucho tiempo caen en la
trampa de convertirse en islas considerando a otros grupos como inferiores, se resisten al cambio
o influencias externas, atribuyen escaso rendimiento a los demás y de alguna manera se sienten
aparte del resto de la organización. Es importante mantener el equilibrio y no caer en vanidad y
retraimiento, lo cual puede producir una degradación del equipo.
c) Animar al grupo a tomar decisiones. Significa conocer cuándo se deben tomar las decisiones en
grupo y cuándo individualmente, ya que las decisiones de grupo no son necesariamente un reflejo
de las opiniones individuales del grupo.
d) Supervisión y mantenimiento del comportamiento del grupo. Los grupos pueden comportarse de
una manera distinta a lo que sería característico de los individuos en el grupo. Bien estructurados,
los equipos positivos pueden conseguir más que cualquier individuo. También es verdad que el
comportamiento irracional del grupo puede ser destructivo para el mismo y para aquellos que
dependen de su trabajo y excede a los actos individuales.
e) Asegurar que todos ganan. Esto es esencial en la negociación del contrato a través del proceso de
planificación y en la motivación del equipo.



Tareas propias
Tareas del proyecto
Tareas sociales → solución de conflictos para mantener la integridad del grupo
Los líderes de proyecto pueden adoptar cuatro estilos:
 Democrático. Consultan a sus equipos y deciden entonces el mejor camino para actuar. Es apropiado durante la
viabilidad y planificación de las etapas del proyecto, cuando se quiere animar a las personas a contribuir con sus
ideas.
 Autocrático. Dicen al equipo qué deben hacer y cómo. Puede ser apropiado cuando las especificaciones y diseño
del producto han sido decididos y el diseño real está siendo gestado.
 Burocrático. Dirigen a través de reglas y procedimientos. Es habitualmente apropiado solamente en proyectos
de bajo riesgo, par los cuales se esperan muy pocos cambios, ya que un directivo burocrático es incapaz de
responder a los mismos. Probablemente, será apropiado durante la etapa de cierre del proyecto.
 Dejar hacer. Permiten a los miembros del equipo autogestionarse. Se comportan como miembros del equipo y
se les consulta si se requiere. Es apropiado al comienzo del desarrollo o etapa de viabilidad o en proyectos de
investigación.
 Estilos no deseables:
 Tecnócrata, persona para la cual la ciencia es importante que los resultados, los medios mas
importantes que los fines.
 Vendedor, persona que es muy buena promocionando el proyecto, pero no alcanzando resultados.
Administración de los SI
El LIDER y el Manejo de
Grupo
55
Motivación
En función de las necesidades insatisfechas de las personas, el Líder ofrece satisfacerlas y de esta manera influye en el
desempeño y conducta de la personas.
NECESIDADES
IMPULSO
ACCIONES
MOTIVACION de las
Personas
Una visión tradicional de la motivación es la proporciona Maslow en su jerarquía de necesidades. Propone que las
personas tienen cinco necesidades esenciales:





Realización
Reputación
Posesión / Propiedad
Protección
Subsistencia
de Motivación
Sociales
Básicas
Las personas, inicialmente, están motivadas por necesidades menores. Sin embargo, conforme satisfacen una necesidad,
comienzan a ser motivas por la siguiente. De esta forma, cuando sus necesidades se mueven hacia lo alto de la lista, las
necesidades menores pierden sus efectos.
Muchas personas, como los miembros del equipo que son profesionales expertos, han pasado el punto en el que la
Propiedad es el primer punto a ser satisfecho con su trabajo. Ahora buscan la estima y la realización. Esto lleva a cinco
nuevos factores para una motivación eficaz:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
Propósito. Las personas tiene que creer en la importancia de su trabajo y que contribuyen al desarrollo de la
organización.
Proactividad. Conforme se progresa en la carrera y los puestos directivos se ven lejos, las personas quieren
gestionar sus propias carreas. El líder debe hacer énfasis en la obtención de los resultados, más que en el
papel desempañado, delegando en ellos actividad profesional, dándoles la oportunidad de tomar
responsabilidades para su propio desarrollo.
Compartir beneficios. Animar a los empleados resolver sus propios problemas y a tomar iniciativas para
satisfacer los requisitos de los clientes permite compartir la cultura de la iniciativa y sus beneficios.
Progresión. Conforme las personas se acercan a la cima de al jerarquía de Maslow, comienzan a ser
conscientes de la necesidad de su autorrealización. Valoran entonces las oportunidades de incrementar su
aprendizaje.
Reconocimiento profesional. Ningún profesional quiere acumular en el anonimato meritos que contribuyan a
su autoestima y a su realización. Los directores son los responsables de asegurar que sus subordinados
reciban el reconocimiento debido.
Para lograr la Coordinación se deben establecer Mecanismos (o esquemas) de Comunicación formales e informales
entre los miembros del equipo y entre múltiples equipos.
o COMUNICACIÓN FORMAL. Se lleva a cabo “por escrito (u oral), con reuniones organizadas y otros canales de
comunicación relativamente no interactivos, como memorandos, revisiones formales, etc.”.
o
COMUNICACIÓN INFORMAL O INTERPERSONAL. Los miembros del equipo comparen ideas de por sí, se piden
ayuda a medida que surgen los problemas e interactúan unos con otros diariamente.
La Comunicación también puede ser:
Ascendente
o
Descendente
Administración de los SI
Coordinación
Es el proceso de integración de las actividades, que al conformar el equipo de trabajo, se dividen entre sus miembros.
56
Fallas en los equipos de trabajo.
No todos los equipos encajan. De hecho, muchos sufren lo que se llama “toxicidad de equipo”, y se definen cinco
factores que “fomentan un entorno de equipo toxico potencial”:
1. Una atmósfera de trabajo frenética en la que los miembros del equipo gastan energía y se desvían de los
objetivos del trabajo a desarrollar.
2. Alta frustración causada por factores tecnológicos, del negocio, o personales que provocan fricción entre los
miembros del equipo.
3. “procedimientos coordinados pobremente o fragmentados” o una definición pobre o inapropiada del modelo de
procesos que se convierte en un obstáculo a saltar.
4. Definición confusa de los papeles a desempeñar produciendo una falta de responsabilidad.
5. “continua y repetida exposición al fallo” que conduce a una perdida de confianza y a una caída de la moral.
Administración de los SI
Además de las cinco toxinas antes descritas, un equipo de software a menudo se enfrenta con los rasgos humanos
diferentes de sus miembros. Algunos miembros del equipo son extrovertidos, otros son introvertidos. Algunas personas
recogen información intuitivamente, separando amplios conceptos de hechos dispares. Otros procesan la información
linealmente, reuniendo y organizando detalles minuciosos de los datos proporcionados. Algunos miembros del equipo
toman las decisiones apropiadas solamente cuando se presenta un argumento lógico, de un modo ordenado. Otros son
intuitivos, pudiendo tomar una decisión basándose en sus “sensaciones”. Algunos desarrolladores prefieren una
planificación detallada compuesta por tareas organizadas que les permita lograr el cierre para algún elemento de un
proyecto. Otros prefieren un entorno más espontáneo donde aspectos abiertos son correctos. Algunos trabajan duro
para tener las cosas hechas mucho antes de la fecha de un hito, de ese modo eliminan la presión cuando se aproximan
las fechas, mientras que otros están apurados para hacer la entrega en el ultimo momento.
Es importante destacar que el reconocimiento de las diferencias humanas es el primer paso para la creación de equipos
que encajen y un líder cualificado puede ayudar a la gente con rasgos opuestos a trabajar juntos.
57
Unidad 4. Control de Calidad.
1. Calidad. Conceptos.
Definiciones de CALIDAD extraídas de estándares internacionales:
 La Calidad comprende todos aquellos aspectos o características de un producto o actividades que son
significativas en cuanto a la satisfacción de los requisitos.
 La calidad es la suma de todos aquellos aspectos o características de un producto o servicio que influyen en su
capacidad para satisfacer las necesidades.
El American Heritage Dictionary, define la CALIDAD como “una característica o atributo de algo”. Como atributo de un
elemento, la Calidad se refiere a las características mensurables (cosas que se pueden comparar con estándares
conocidos como longitud, color, etc.). Cuando se examina un elemento según sus características mensurables, se
pueden encontrar dos tipos de Calidad:


Calidad de Diseño: se refiere a las características que especifican los ingenieros (de software) para un elemento.
La misma aumenta, si el producto se fabrica de acuerdo con las especificaciones.
Calidad de Concordancia: es el grado de cumplimiento de las especificaciones de diseño durante su realización.
Cuanto mayor sea el grado de cumplimiento, mayor será el nivel de calidad de concordancia. Es un aspecto
principalmente centrado en la implementación.
“La Calidad del producto es una función de cuánto cambia el mundo para mejor”. DeMarco [1999]. Esta visión establece
que si el producto (de software) proporciona un beneficio sustancial a los usuarios finales, pueden estar dispuestos a
tolerar problemas ocasionales del rendimiento o fiabilidad.
Control de calidad.
El Control de Calidad es una serie de inspecciones, revisiones y pruebas utilizadas a lo largo del proceso del software
para asegurar que cada producto cumple con los requisitos que le han sido asignados. El control de calidad incluye un
bucle de realimentación (feedback) del proceso que creó el producto.
2. Niveles de calidad.
Dado que el concepto general de Calidad es un concepto que se deriva de un conjunto de subconceptos, cada uno de los
cuales se puede evaluar a través de indicadores o métricas, los MODELOS DE CALIDAD ayudan en la puesta en práctica
de ese concepto general.
En los Modelos de Calidad, ésta se define en forma jerárquica:
FACTORES DE CALIDAD
Criterios de Calidad del
Proceso
Criterios de Calidad del
Producto
Métricas del Proceso
Métricas del Producto
Administración de los SI
CALIDAD DE SOFTWARE
58
En el nivel más alto de la jerarquía se encuentran los Factores de Calidad, que representan la calidad desde el punto de
vista del usuario. Son las características que componen la calidad.
Cada unos de los factores se descompone en un conjunto de Criterios o atributos de calidad. Se trata de una visión de la
calidad desde el punto de vista del producto software.
Una vez seleccionados los Factores de calidad que son requisitos para el producto, el Modelo de calidad
automáticamente proporciona el conjunto de atributos o criterio relacionados con dichos factores. Por ejemplo, al
factor de calidad: Fiabilidad, se le puede establecer el siguiente conjunto de criterios de calidad:
Fiabilidad
Tolerancia a errores
Consistencia
Precisión
Simplicidad
Para cada uno de los criterios de calidad se define un conjunto de Métricas, que son medidas cuantitativas de ciertas
características del producto que, cuando están presentes, dan una indicación del grado en que dicho producto posee un
determinado atributo de calidad. Por ejemplo, las métricas que se pueden utilizar para evaluar la fiabilidad del producto
son:
Fiabilidad
Numero de errores en el programa
Numero de errores en la documentación
Numero de errores que han aparecido / meses de uso
Porcentaje de usuarios con problemas
Sistemas de Garantía de calidad.
El tipo y número de actividades de garantía de calidad que es necesario adoptar en un proyecto o en una organización
depende mucho del tamaño y complejidad d los productos software que se estén desarrollando.
El Sistema de Garantía de Calidad es el define cómo implementar la garantía de calidad. Es un marco en el que se
establecen las diferentes estrategias, actividades y herramientas de garantía d calidad que se van a utilizar. Se puede
definir en tres niveles diferentes:



Organización.
Proyecto.
Fase de desarrollo.
También, establece de qué forma se reparten las tareas y responsabilidades de garantía de calidad entre las diferentes
unidades organizativas de la empresa y el personal, y cómo integrar las diferentes tareas de garantía de calidad en el
modelo de proceso de desarrollo de software que sigue la organización o el proyecto en cuestión.
Para la industria del software, los estándares relevantes son:
 ISO 9001: es el mas general de los estándares y se aplica a las organizaciones interesadas en el proceso de
calidad del diseño, desarrollo y mantenimiento de productos. Es un modelo genérico de un proceso de calidad,
describe varios aspectos de ese proceso y define qué estándares y procedimientos deben existir dentro de una
organización.
 ISO 9000-3: es un documento específico que interpreta el ISO 9001 para el desarrollo de software.
 ISO 9000-4: este documento proporciona las directrices para el servicio de facilidades del software como
soporte de usuarios.
Administración de los SI
Normas internacionales de calidad.
59
3. Calidad de proyecto. (Fuente: Politécnica)
Dado que la Calidad es un concepto que se deriva de un conjunto de subconceptos, como son los Criterios de Calidad del
Proceso y los Criterios de Calidad del Producto, cada uno de los ellos se puede evaluar a través de indicadores o
métricas.
Definición de Métrica
Podemos definir las métricas de software como: “la aplicación continua de técnicas basadas en las medidas de los
procesos de desarrollo del software y sus productos, para producir una información de gestión significativa y a tiempo.
Esta información se utilizará para mejorar esos procesos y los productos que se obtienen de ellos”
Las métricas de software implican medir; medir involucra el uso de números para hacer cosas mejores.
Las métricas de software pretenden mejorar los procesos de desarrollo de software y todos los aspectos de la gestión de
aquellos procesos. Son medidas aplicables a todo el ciclo de vida del desarrollo, desde la iniciación, la estimación de
costos, seguimiento y control de la fiabilidad de los productos finales, y a la forma en que los productos cambian a través
del tiempo debido a la aplicación de las mejoras. Incluyen el uso de técnicas para detectar y corregir anticipadamente los
errores de los distintos componentes de los productos, antes de llegar a la codificación, y controlan el progreso del
proyecto, de tal manera de que lo que pueda ocurrir dentro de seis meses se pueda identificar lo mas pronto posible.
Áreas de aplicación:
¿Para qué podemos utilizar las métricas?
 Técnicas de estimación de costos y tamaño. Existen distintos paquetes en el mercado que proporcionan
estimación del tamaño del software a desarrollar, costo de desarrollo del sistema y duración del proyecto de
desarrollo o mejora del software.
 Control de proyectos de desarrollo de software. Implica contratos a precio fijo para desarrollar un producto
software y la utilización de clausulas de penalización en los mismos en caso de retrasos, sobrecostos, etc.
 Predicción de los niveles de calidad del software, en términos de fiabilidad.
 Comparación de organizaciones. CSC-Index, en Europa y el Software Engineering Institute, en EE.UU. utilizan las
métricas para identificar qué se está haciendo mal y quién lo está haciendo bien y aprender de esas empresas.
 Provisión de información de gestión, que incluye datos de productividad, calidad y eficacia de los procesos, para
analizar las tendencias diarias y mejorar la situación planteada.
Además, para una mejor utilización de estas medidas, deberían tener unos valores que se ajusten a una cierta escala de
medida.
Clasificación de las métricas de software
De manera general, se pueden clasificar en:
 Métricas de Producto: son medidas del producto software durante cualquier fase de su desarrollo, desde los
requisitos hasta la instalación. Pueden medir la complejidad del diseño, el tamaño del producto final (fuente u
objeto) o el número de páginas de documentación producida.
Administración de los SI
Características de las métricas de software
Una Medida proporciona una indicación cuantitativa de la extensión, cantidad, dimensiones, capacidad o tamaño de
algunos atributos de un producto o proceso.
La calidad de las medidas debería facilitar el desarrollo de modelos que sean capaces de predecir el comportamiento de
determinados parámetros que afectan al desarrollo de productos o de procesos.
Una medida ideal debería ser:
 Objetiva.
 Sencilla, definible con precisión para que pueda ser evaluada.
 Fácilmente obtenible (a un costo razonable).
 Valida, debería medir exactamente lo que se quiere medir y no otra cosa.
 Robusta. Debería ser relativamente insensible a cambios poco significativos en el proceso o en el producto.
60
 Métricas de Proceso: son medidas del proceso de desarrollo del software tales como tiempo de desarrollo total,
esfuerzo en días/hombre o mese/hombre de desarrollo del producto, tipo de metodología utilizada o nivel
medio de experiencia de los programadores.
Por la diferencia de propiedades, pueden ser:
 Medidas Objetivas: deberían tener siempre un valor igual para una medida dada, cuando es medida por dos o
más observadores cualificados. Ejemplo: el tamaño del código medido en líneas de código.
 Medidas Subjetivas: aun observadores cualificados pueden incluir diferentes valores para una medida dada, ya
que sus juicios personales están involucrados en la obtención del valor medido. Ejemplo: clasificación del
software según el modelo de estimación COCOMO en orgánico, semilibre o rígido.
Otra forma de clasificar las métricas puede ser:
o Métricas Primitivas: son aquellas que pueden ser observadas directamente, tales como líneas de código, numero
de defectos observados en una prueba unitaria o el tiempo de desarrollo total de un proyecto.
o Métricas Calculadas: son aquellas que no pueden ser observadas directamente sino que se obtienen a partir de
otras. Por ejemplo: el número de errores por cada mil líneas de código. Estas métricas son combinaciones de
otros valores de medidas y son valiosas para comprender o evaluar los procesos del software.
Métricas de Producto
Muchos de los trabajos iníciales realizados sobre las métricas de producto están relacionados con las características del
código fuente. Conforme se ha ido ganando experiencia con las métricas y los modelos, se ha puesto de manifiesto que
la información disponible durante los primeros momentos del ciclo de desarrollo puede ser de gran valor para controlar
el proceso y los resultados. Se analizaran los tipos de medidas utilizadas para realizar el proceso de estimación del
software, que serán las métricas del tamaño, y en cierto grado las de calidad.
 Métricas del tamaño
Existe un cierto número de métricas que intentan cuantificar el tamaño del software. La métrica mas utilizada,
las líneas de código, tiene el inconveniente obvio de que sus valores no pueden ser medidos hasta que el
proceso de codificación finalice. Los Puntos de Función, y los Bang de De Marco tienen la ventaja de ser
medibles durante los primeros pasos del desarrollo.
Esta definición incluye cabeceras de programas, declaraciones e instrucciones ejecutables y no ejecutables, y
suele representarse por NCLOC (No Comentary Lines of Code). Como puede verse no es una medida que
refleje la longitud real de un programa. Se la usa para determinar el esfuerzo desde el punto de vista de la
productividad.
Sin embargo, en algunos casos, por ejemplo cuando deseamos conocer qué capacidad de almacenamiento
necesitamos para el código fuente o cuántas páginas vamos a imprimir, esta medida debe incluir los
comentarios, por lo que la longitud real del programa será:
LOC=NCLOC + CLOC
Donde CLOC (Comentary Lines of Code) es el número de líneas de comentarios.
Cuando se intenta utilizar esta medida en términos de productividad surgen dos problemas:
1. No se tiene en cuenta el concepto de reutilización.
2. No se tiene en cuenta el concepto de costos fijos ni tareas que se desarrollan que no producen
instrucciones.
Administración de los SI
Las medidas mas utilizadas en la determinación del tamaño del software son:
a) Líneas de Código (Lines of Code, en ingles, abreviado LOC).
Una línea de código es cualquier línea de un texto de un programa que no es un comentario o una línea en
blanco, sin tener en cuanta el numero de instrucciones o parte de instrucciones en la línea.
61
Por ello, esta medida no puede ser utilizada directamente en la estimación de esfuerzo o productividad.
Cuando se esté buscando la noción pura de longitud, existen dos alternativas aceptables si se quiere utilizar
bajo el concepto de ratio:
I. Medir la longitud en términos de bytes de almacenamiento requerido para contener el texto del
programa.
II. Medir la longitud en términos de numero de caracteres en el texto del programa (CHAR, del ingles
character)
Si se conoce el número medio de caracteres por línea de texto, NL, el número de líneas será:
LOC = CHAR / NL
b) Especificaciones de diseño
La definición de medidas análogas a la de longitud para las especificaciones y los documentos de diseño no
es fácil. Unas especificaciones o un diseño están compuestos por textos o diagramas, los cuales parecen
inmedibles con relación a la longitud. Una medida que se ha utilizado para permitir las comparaciones es el
número de páginas. Sin embargo, la unidad página no puede ser formalmente definida si se desea incluir
textos y diagramas.
Si un documento de especificaciones o de diseño está compuesto de textos y diagramas donde estos últimos
tienen una sintaxis uniforme, entonces se podría representar la longitud del texto y la de los diagramas.
También se pueden utilizar objetos o elementos atómicos representativos para los distinto tipos de
diagramas y símbolos.
Así, De Marco identifica en la fase de especificaciones tres vistas del sistema con relación a cuatro tipos de
diagramas y seis elementos básicos, como muestra la tabla:
Visión
Funcional
Datos
Diagrama
Diagrama de Flujo de Datos
Diccionario de Datos
Diagrama ER
Elemento Básico
Burbuja
Dato elemental
Objetos y Relaciones
Estado
Diagrama de Transición de Estado
Estados y Transiciones
c) Predicción de la longitud
Un modo intuitivo de predecir la longitud es obteniendo una relación entre la longitud de los distintos
productos obtenidos durante el ciclo de vida. En particular, una predicción de longitud se puede obtener
considerando la relación ratio de expansión entre la longitud de las especificaciones o del diseño y la
longitud del código en proyectos similares de los que mantienen datos.
Ha habido intentos para establecer relaciones empíricas entre la longitud del código del programa y la
longitud de la documentación. Un estudio realizado por Walston y Felix los llevo a una formula empírica
relativa a este temas donde:
D= 49 𝐿1.01
D: longitud de la documentación medida en paginas.
L: longitud del código medido en miles de LOC.
Tales predicciones deben realizarse con datos recogidos para entornos específicos.
Administración de los SI
Sin embargo, no existen medidas de longitud relativas a dichas funciones primitivas. Por lo tanto, hoy por
hoy, no existe una métrica para comparar especificaciones ni diseños.
62
Existe un beneficio claro en disponer de medidas de longitud para los documentos del ciclo de vida. Con una
recolección cuidadosa de datos, sería posible determinar mas exactamente relaciones entre la longitud de
las diferentes fases del ciclo de vida y utilizarlas posteriormente para predicciones.
d) Funcionalidad
El concepto de funcionalidad de un producto se origina a partir de una noción intuitiva de la cantidad de
funciones que proporciona.
Ha habido dos intentos serios para medir la funcionalidad de un producto software:
 Uno de ellos se debe a Albrecht y corresponde a los Puntos de Función (FPA, Function Point
Analiysis).
FPA no es una técnica de estimación, ni un elemento para medir la productividad, sino una técnica
que facilita la información básica: tamaño del sistema. Una vez, que se obtiene este valor, se lo
puede utilizar en los procesos de estimación de costos y esfuerzo.

El otro se debe a De Marco y corresponde a los Bang, que no ha tenido una gran difusión.
De Marco define Bang como una medida de la funcionalidad, indicativa del tamaño del sistema. En
efecto, mide la funcionalidad total del software entregado al usuario.
Los Bang se calculan utilizando las funciones primitivas obtenidas a partir de las especificaciones
formales del software. El modelo proporciona diferentes formulas y criterios para distinguir entre
sistemas que utilizan algoritmos complejos frente a aquellos sistemas orientados a datos.
Sugiere que un objetivo razonable de un proyecto es maximizar la relación Bang/costo total del
proyecto.
 Métricas de Calidad
Se puede generar una larga lista de características de la calidad del software: corrección, eficacia, portabilidad,
mantenibilidad, fiabilidad, etc.
Aunque se han realizado una gran cantidad de trabajos, está área presenta una variedad de caminos seguidos
frente a otras áreas de investigación como lo son el tamaño del software o la complejidad.
Han tenido considerable atención tres áreas:
I. Corrección de los programas, medida como el número de defectos.
II. Fiabilidad del software, calculada a partir del dato anterior.
III. Mantenibilidad del software, que se mide a partir de otro conjunto de métricas, incluidas las de
complejidad.
La calidad del software es una característica que, teóricamente, puede ser medida en cada fase del ciclo de
desarrollo del software.
Métricas del Producto (Fuente: Sommerville)
Las métricas del producto se refieren a las características del software mismo.
Las meticas de producto se dividen en dos clases:
1. Métricas Dinámicas, recolectadas por las mediciones hechas en un programa en ejecución (por ejemplo, tiempo
de ejecución requerido por funciones particulares, numero y tipo de caídas del sistema, etc.).
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Métricas de Proceso
Evalúan el proceso en sí de fabricación del producto correspondiente. Ejemplos de este tipo de métricas son el tiempo
de desarrollo del producto, el esfuerzo que conlleva dicho desarrollo, el numero y tipo de recursos empleados
(personas, maquinas, etc.), el costo del proceso, etc.
La obtención de este tipo de métricas está asociada a alguna técnica de estimación (COCOMO).
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2. Métricas Estáticas, recolectadas por las mediciones hechas en las representaciones del sistema como el diseño,
el programa o la documentación (por ejemplo, complejidad, comprensión y mantenibilidad).
Las métricas dinámicas ayudan a valorar la eficiencia y la fiabilidad de un programa mientras que las métricas estáticas
ayudan a valorar la complejidad, comprensión y mantenibilidad de un sistema de software.
Las métricas dinámicas por lo general están relacionadas de forma cercana con los atributos de calidad del software.
Plan de aseguramiento de calidad (Plan SQA).
Proporciona un mapa para institucionalizar la garantía de calidad del software.
El plan, desarrollado por un grupo de SQA, sirve como plantilla para actividades de SQA instituidas para cada proyecto
de software.
El IEEE ha recomendado un estándar para los planes de SQA. Las secciones iníciales describen el propósito y el alcance
del documento e indican aquellas actividades del proceso del software cubiertas por la garantía de calidad. Se listan
todos los documentos señalados en el plan de SQA y se destacan todos los estándares aplicados.
Sección de Gestión: describe la situación de la SQA dentro de la estructura organizativa; las tareas y actividades
de SQA y su emplazamiento a lo largo del proceso del software; así como los papeles y responsabilidades
organizativas relativas a la calidad del producto.
Sección de Documentación: describe (por referencia) cada uno de los productos de trabajo producidos como
parte del proceso de software. Entre estos se incluyen:
 Documentos del proyecto (p.e.: plan del proyecto),
 Modelos (p.e.: DERs, jerarquías de clase),
 Documentos técnicos (p.e.: especificaciones, planes de prueba),
 Documentos de usuario (p.e.: archivos de ayuda).
Además, define el conjunto mínimo de productos de trabajo que se pueden aceptar para lograr alta calidad.
Sección de Revisiones y Auditorias: identifica las revisiones y auditorias que se van a llevar a cabo por el equipo
de ingeniería del software, el grupo de SQA y el cliente.
Sección Prueba: hace referencia al Plan y Procedimiento de Prueba del Software. También define requisitos de
manteniendo de registros de pruebas.
La Información sobre problemas y acción correctiva define procedimientos para informar, hacer seguimiento y
resolver errores y defectos, e identifica las responsabilidades organizativas para estas actividades.
4. Calidad de software.
La CALIDAD DEL SOFTWARE se define como: la concordancia con los requisitos funcionales y de rendimiento
explícitamente establecidos, con los estándares de desarrollo explícitamente documentados, y con las características
implícitas que se espera de todo software desarrollado profesionalmente.
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El resto del Plan de SQA identifica las herramientas y métodos que soportan actividades y tareas de SQA; hace
referencia a procedimientos de gestión de configuración del software para controlar el cambio; define un
enfoque de gestión de contratos; establece métodos para reunir, salvar y mantener todos lo registros; identifica
la formación requerida para cumplir las necesidades del plan y define métodos para identificar, evaluar,
supervisar y controlar riesgos.
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La definición anterior sirve para hacer hincapié en tres puntos importantes:
I.
Los requisitos del software son la base de las medidas de la calidad. La falta de concordancia con los requisitos
es una falta de calidad.
II. Los estándares especificados definen un conjunto de criterios de desarrollo que guían la forma en que se aplica
la ingeniería del software. Si no se siguen esos criterios, casi siempre habrá falta de calidad.
III. Existe un conjunto de requisitos implícitos que a menudo no se mencionan (facilidad de uso, buen
mantenimiento, etc.). Si el software se ajusta a sus requisitos explícitos pero falla en alcanzar los requisitos
implícitos, la calidad del mismo queda en duda.
Garantía de calidad de software (SQA).
“Conjunto de actividades de planificación, estimación y supervisión de las actividades de desarrollo, que se realizan de
forma independiente la equipo de desarrollo, de tal forma que los productos software resultantes cumplan los requisitos
establecidos”, Reifer.
“Conjunto de procedimientos, técnicas y herramientas, aplicados por profesionales, durante el ciclo de desarrollo de un
producto, para asegurar que el producto satisface o excede los estándares o niveles de calidad preestablecidos”, Bersoff.
De las definiciones anteriores, se puede decir que la GARANTIA de CALIDAD del SOFTWARE (SQA) abarca todas
aquellas actividades que se realizan con el objetivo de asegurar un cierto nivel de calidad en el producto desarrollado.
También es interesante puntualizar que el equipo de garantía de calidad es diferente del equipo de desarrollo. Además,
el grupo SQA coordina el control y la gestión de cambios y ayuda a recopilar y a analizar las métricas del software.
El Ámbito de la Garantía de la Calidad es el proceso de desarrollo, ya que trabaja con los procesos.
Las áreas que caen bajo la responsabilidad del grupo de Garantía de Calidad son:
Las metas u objetivos: debe asegurar que las metas de la organización y los objetivos del usuario se están
satisfaciendo y que no existen conflictos entre ellos, o entre los objetivos de diferentes usuarios.
II. Los métodos: debe asegurar que las actividades de desarrollo de software siguen los procedimientos
establecidos, se ajustan a los estándares seleccionados, están de acuerdo con las políticas de la organización y se
ejecutan según las guías de trabajo y recomendaciones disponibles.
III. Rendimiento: deber asegurar que se optimiza la utilización del hardware y software en los productos
desarrollados, que son económicos, eficientes (sacan máximo partido de los recursos utilizados) y efectivos
(alcanzan el resultado deseado con la menor cantidad posible de recursos, tiempo y esfuerzo).
Factores que determinan la calidad del software
Unos de los modelos de calidad mas antiguos y extendidos es el de McCall, y de él se han derivado otros modelos. El
modelo de McCall se basa en 11 factores de calidad:
 Corrección: hasta qué punto un programa cumple sus especificaciones y satisface los objetivos del usuario.
 Fiabilidad: en qué punto se puede confiar en el funcionamiento sin errores del programa.
 Eficiencia: cantidad de código y de recursos informáticos que precisa un programa para desempeñar su función.
 Integridad: hasta qué punto se controlan los accesos ilegales a programas o datos.
 Facilidad de Uso: el costo y esfuerzo de aprender a manejar un producto.
 Facilidad de Mantenimiento: el costo de localizar y corregir errores en un programa.
 Facilidad de Prueba: el costo de probar un programa para comprobar que satisface sus requisitos.
 Flexibilidad: el costo de modificación del producto.
 Portabilidad: el costo de transferir un producto de una configuración hardware o entorno operativo a otro.
 Reusabilidad: hasta qué punto se puede transferir un modulo o programa a otra aplicación, y con qué esfuerzo.
 Interoperabilidad: el costo de conectar dos productos entre sí.
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I.
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Al planificar la calidad de un producto software hay que seleccionar cuáles de los factores de calidad van a ser requisitos
de calidad del sistema. Para ello hay que tener varias cosas en consideración:
o La relación con las características peculiares del producto. Por ejemplo, si el sistema se desarrolla para un
entorno en el que hardware cambia rápido, la potabilidad será importante.
o El costo del factor de calidad frente al beneficio que proporciona.
o Las interrelaciones entre factores. Algunos factores pueden ser conflictivos entre sí. La eficiencia, por ejemplo,
está en conflicto con prácticamente todos los demás factores de calidad.
Actividades de la SQA
La Garantía de Calidad del Software (SQA) comprende una gran variedad de tareas, asociadas con dos grupos diferentes:
 Los ingenieros de software, que realizan el trabajo técnico.
 El grupo de SQA, que tiene la responsabilidad de la planificación de garantía de calidad, supervisión,
mantenimiento de registros, análisis e informes.
Las principales tareas de garantía de calidad son:
1. Planificación de la calidad: consiste en seleccionar, clasificar y ponderar las propiedades de calidad que se van a
establecer como requisitos, con respecto al producto y con respecto al proceso.
2. Supervisión y construcción de la calidad: consiste en supervisar y corregir, si es necesario, el trabajo que se está
realizando, con el objetivo de llegar a satisfacer los requisitos establecidos.
Las actividades que realiza un grupo independiente de SQA son:
 Establecimiento de un Plan de SQA para un proyecto. El plan se desarrolla durante la planificación y es revisado por
todas las partes interesadas.
 Participación en el desarrollo de la descripción del proceso de software del proyecto. El equipo de ingenieros
selecciona un proceso para el trabajo a realizar y el equipo de SQA revisa la descripción del proceso para ajustarse a
la política de la empresa, a los estándares internos del software, los estándares impuestos externamente, y a otras
partes del plan del proyecto.
 Revisión de las actividades de ingeniería del software para verificar su ajuste al proceso de software definido. El
grupo de SQA identifica, documenta y sigue la pista de las desviaciones desde el proceso y verifica que se han hecho
las correcciones.
 Auditoria de los productos de software designados para verificar el ajuste con los definidos como parte del proceso
del software. El grupo de SQA revisa los productos seleccionas; identifica, documenta y sigue la pista de las
desviaciones; verifica que se han hecho las correcciones, e informa periódicamente de los resultados de su trabajo al
gestor del proyecto.
 Registrar lo que no se ajuste a los requisitos e informar a sus superiores. Los elementos que no se ajustan a los
requisitos están bajo seguimiento hasta que se resuelven.
Además de estas actividades, el grupo de SQA coordina el control y la gestión de cambios y ayuda a recopilar y a analizar
las métricas del software.
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 Asegurar que las desviaciones del trabajo y los productos del software se documentan y se manejan de acuerdo con
un procedimiento establecido. Las desviaciones se pueden encontrar en el plan del proyecto, en la descripción del
proceso, en los estándares aplicables o en los productos técnicos.
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