El miedo a tomar decisiones. O el famoso efecto

SÁBADO | 5
| Sábado 9 de agoSto de 2014
creatividad
independientemente de ello, la decisión de jugar fue buena. Eso sí: si a alguien a lo largo del tiempo le va bien,
se puede inferir que toma buenas decisiones”, plantea Weissmann.
Sebastián Campanario
El miedo a tomar
decisiones. O el
famoso efecto “la
seguimos por mail”
Premios y castigos
Hay una asimetría muy perjudicial
entre premios y castigos a la hora de
evaluar decisiones, que lleva a lo que
se denomina “sesgo de omisión”: se
castiga mucho una decisión errada,
pero se premia poco una decisión
acertada. Todo esto suma incentivos
a la indecisión. “La gente huye de las
decisiones. Entonces, hay que trabajar sobre esas asimetrías. El miedo
al fracaso es el principal inhibidor
de decisiones. Si el error se esconde
debajo de la alfombra, no permite
aprender. En España, hay un banco
que una vez por mes da el premio al
mejor error y promueve que el resto
aprenda”, explica Weissmann.
Ego, falta de método y pésimos incentivos
son las principales razones que alimentan
el fantasma de la eterna indecisión
“M
ascherano no usa
reloj: él decide
qué hora es”, aseveraba uno de los
#maschefacts que se multiplicaron
en Twitter tras la gran actuación
del mediocampista argentino en el
partido frente a Holanda, en el Mundial de Brasil. Claro que, en la vida
cotidiana y en el trabajo, tomar decisiones es una tarea algo más compleja. No sólo somos peores de lo que
pensamos a la hora de enfrentarnos
a determinaciones, sino que tendemos a evitarlas. Para los procesos de
innovación, los sesgos psicológicos
que alteran los mecanismos decisorios pueden llevar a resultados
catastróficos.
“Decidir es morir un poco”, decía
Pierre Pavesi, un francés que en 1970
fundó la primera cátedra de Teoría de
la Decisión, en Económicas de la UBA.
“Es cierto, cada vez que decidimos matamos un camino que no podrá ser. Si
a eso le sumamos el miedo al fracaso,
tenemos las principales razones de
por qué nos cuesta tanto decidir”, dice ahora Ernesto Weissmann, que da
clases sobre este tema en la UBA.
Weissmann es, además, un mago
profesional. Las sutilezas de jugar
con la intuición y las percepciones
siempre le apasionaron a este licenciado en Administración de 39 años,
y trata de aplicarlas a nivel corporativo, en empresas como Unilever,
Coca-Cola o Codelco. “En el mundo
de los negocios, la peligrosidad de
la intuición como método decisorio
es una enseñanza de la magia. Hay
una tendencia –sobre todo en las
La clave está en el objetivo
Tanto en un proceso de decisión
como en uno de innovación, es importante no perder de vista el objetivo. “Nadie innova en el vacío, sino
con un objetivo concreto”, cuenta el
especialista en Teoría de la Decisión.
“Si nos enamoramos del proceso en
sí, tendremos un buzón de sugerencias para que todos aporten ideas,
pero vacío”, dice.
empresas– a valorar más a los intuitivos que a los que tienen método, y
la intuición es peligrosísima. Es muy
difícil en el mundo de los negocios
que se replique una situación en forma exactamente igual. En ajedrez
es probable que haya una configuración repetida, pero en el ámbito
empresario, no. En una empresa, la
intuición es el arma que tiene la gente para no justificar cómo decide.”
En su vida profesional y académica, Weissmann se la pasa estudiando los errores más comunes en
decisiones de la vida cotidiana y de
negocios, a nivel individual y grupal.
Montañas de ego, falta de método y
pésimos incentivos alimentan al
fantasma de la indecisión eterna.
En una charla con la nacion, repasó
las meteduras de pata más comunes
a la hora de decidir, y su relación con
la creatividad y la innovación:
La gente creativa decide mejor
En las primeras etapas del proceso de toma de decisiones, cuando se “estructura” el problema y se
plantean caminos alternativos, la
creatividad juega un rol fundamental. Muchas opciones llevan a una
mayor calidad de decisión, aunque
pasado un cierto “umbral” de posibilidades tendemos a marearnos.
“Gracias a las neurociencias, hoy
sabemos que nos podemos llegar
hasta a deprimir cuando las opciones son muchas, porque sentimos
que no estamos eligiendo la mejor,
y porque sumamos todo el resto de
las opciones como costo de oportunidad en lugar de comparar con la
Martín Weismann, especialista en estrategia y toma de decisiones
inmediatamente inferior”, apunta el
director de la consultora Tandem.
¿Cómo influye el ego?
Hay analistas que aseguran que
el ego se lleva entre el 6 y el 15%
del resultado de una compañía. El
problema del ego no es sólo el de la
abundancia: si es poco, no se toman
decisiones. Es muy fácil reconocer
el ego en otros y no en uno mismo.
“Cuando enfrente hay una persona
pedante o soberbia, automáticamente se lo bloquea: no se escucha
más lo que dice esa voz, que puede
ser algo muy valioso, a pesar de la
pedantería”, dice Weissmann.
Resultados, vade retro
Juzgar una decisión sobre la base
de los resultados que provocó es uno
de los errores más comunes, porque
el azar juega un rol mucho más importante del que estamos dispuestos
martín felipe/afv
a admitir. Hay muy malos resultados
a partir de buenas decisiones, y viceversa. “El mundo es resultadista, pero sabemos que se puede perder un
partido jugando bien. La clave está en
discernir buenas y malas decisiones
de buenos y malos resultados. Imagine un juego en el que hay cien pelotitas: 99 blancas y una negra. Jugar sale
10 pesos y si sale una pelota blanca, se
gana. ¿Qué hacer? Jugar, obviamente. Supóngase que justo sale la negra:
La teoría “Insaurralde”
de la decisión
En los últimos años, se pusieron
de moda libros, aplicaciones y todo
tipo de consejos provenientes de la
psicología cognitiva que dan recomendaciones para “no procrastinar”:
no dejar para mañana lo que se puede hacer hoy. Weissmann comenta
un trabajo reciente, volcado en el
libro de divulgación Wait, de Frank
Partnoy, que hace un elogio sobre
“demorar” la decisión todo lo que se
pueda. “Hay un lapso de tiempo en el
que la demora no genera costos. Y ahí
conviene no apresurarse”, explica. La
metáfora que difunde Partnoy es la
de los tenistas profesionales, cuya
habilidad consiste en demorar todo
lo que puedan el golpe, para tener el
máximo de información y de tiempo
de análisis posibles. Mientras concluye la entrevista, en el televisor del bar
donde estamos conversando, un programa de cable analiza los coqueteos
de Martín Insaurralde con el massismo, otro ejemplo de aplicación práctica de este esquema.ß
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