TRABAJO PRÁCTICO Nº 8 Capitulo 3: Organización del Sistema de Producción Tema: Diseño y Medición del Trabajo PREGUNTAS PARA ANALIZAR EN CLASE El objetivo del manejo del personal es obtener la mayor productividad posible de la organización sin sacrificar la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta. Por lo cual al diseñar los cargos o trabajos se debe tener en cuenta que esa estructura cumpla con los requerimientos personales e individuales de quién realiza el trabajo. 1. ¿Qué entiende por diseño de cargo o trabajo? Artículo de Referencia N° 1: "Un largo camino hacia las gerencias más altas" 2. ¿Considera el presente artículo como un ejemplo de especialización laboral? Fundamente su respuesta. 3. Medición de trabajo y estándars han sido términos muy criticados. ¿Por qué? Artículo de Referencia N° 2: Paul Terry "En las crisis la productividad evita despidos" 4. ¿Qué entiende por productividad laboral? ¿Necesita para su cálculo conocer estándares de tiempos de realización de tareas? Fundamente.Artículo de Referencia N°3: "El pago variable sinergiza esfuerzos" 5. Los estándares medidos son especialmente cruciales cuando se emplean planes de incentivos con base en los resultados. ¿Cómo se determina ese monto variable? Precise. ¿Por qué se considera conveniente abonarlo? ¿Quiénes lo reciben? Artículo de Referencia N°4: "Las empresas deben invertir en su marca de empleador" 6. El elemento humano de una empresa, ante la globalización y la aplicación de tecnologías de procesos complejos, ha adquirido una importancia mayor en la competitividad operacional de la misma. Fundamente. Guía de Trabajos Prácticos de Producción y Comercialización- 5º Año Contador Público Nacional. Artículo N° 1 "Un largo camino hacia las gerencias más altas" El acceso de las mujeres a los cargos más altos todavía es una cuenta pendiente. Aunque han avanzado mucho en las gerencias medias. Por Carlos Toppazzini El acceso de las mujeres a los cargos más altos de las compañías aún es una cuenta pendiente. Si bien la formación profesional femenina creció en los últimos tiempos, esto todavía no se traduce en el acceso a los puestos de mayor responsabilidad. Según el reporte sobre "Equilibrio de género en la toma de decisiones" de la Comisión Europea de Empleo, Asuntos Sociales e Igualdad de Oportunidades, de diciembre de 2009, ese año las mujeres ocuparon un magro 3% de los puestos de presidente en las compañías más importantes de la Unión Europea y fueron menos del 11% de los miembros de directorios. No obstante, también es cierto que, en el contexto global de crisis, las mujeres fueron las que menos sintieron el golpe. "El impacto de la crisis en el desempleo fue diferente para los varones y las mujeres. Para ellas se mantuvo estable: 9,8% en el 3er trimestre de 2008 y 10,1%, en igual período de 2009. Mientras que, en el mismo tiempo, el incremento del desempleo entre varones pasó de 6,3% a 8,3%", explica Sofía Rojo, de la Subsecretaría de Programación Técnica y Estudios Laborales del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTySS). Aunque esto puede entenderse por una mayor presencia de mujeres en actividades que sufrieron menos durante la crisis como educación, salud y algunos servicios, "llama la atención que en las empresas también hubo alta predisposición a mantener los puestos de trabajo con mayor presencia femenina, como Recursos Humanos, respecto de aquellos con más presencia masculina, como Finanzas", dice la especialista. Este hecho demuestra, además, que a nivel gerencial existe una gran especialización de áreas: las "blandas", con predominio femenino, y las "duras" o productivas, con mayoría masculina. "Es decir, la segmentación del trabajo también se replica en cargos jerárquicos dentro de la empresa, cuya mayor expresión se da en la brecha de salarios para cargos gerenciales entre hombres y mujeres y el tipo de gerencia al que acceden", cuenta Rojo. "Hay sectores por los que es más fácil para la mujer llegar a la Dirección. Así y todo, cuesta acercarse a la posición de número uno, incluso dentro del área", aclara Gustavo Aquino, de la consultora Schein. Para Mónica Lisman, asesora del INADI sobre equidad de género, "a pesar de la creciente incorporación de la mujer al mercado laboral, a medida que ascendemos en la escala jerárquica de las organizaciones, la presencia femenina desciende. Según datos que manejamos en el INADI, el 47% de las empresas argentinas no cuenta con mujeres en cargos gerenciales; el 29% posee una mujer en la alta dirección; el 12%, dos; y el 34% de compañías privadas a nivel global no cuenta con mujeres en niveles gerenciales". "Hoy estamos bastante equilibrados entre hombres y mujeres, aunque no compensados, ya que predominan los hombres en el área Comercial y las mujeres en sectores como Marketing", destaca María Tomei, gerente de Reclutamiento de L’Oréal Argentina. "En puestos altos todavía hay un porcentaje mayor de hombres, pero no a nivel de gerencias, donde son muchas las mujeres. Por eso creo que cada vez serán más las que se encaminen hacia puestos Guía de Trabajos Prácticos de Producción y Comercialización- 5º Año Contador Público Nacional. directivos altos, debido a su elevada presencia entre mandos medios", agrega. Según Verónica Heinemann, jefa de Empleos, Capacitación y Desarrollo de LoJack, "más allá de algunos puestos que, por la definición de la posición son ocupados por hombres, tenemos muchas mujeres en mandos medios. Incluso en Operaciones, que uno imagina dominada por hombres, tenemos jefaturas de mujeres con poder de decisión". Cambios culturales "A la mujer se la encasilla en determinadas áreas, pero en la realidad se observa que participa en casi todos los sectores. Claro que tenemos índices superiores en segmentos educativos o de salud, pero estamos en todos los ámbitos. Y nuestra mayor presencia en el mundo empresario se da por una gran capacidad para hacer alianzas estratégicas, con una conducta de aprendizaje continuo y formación permanente", asegura Silvia Datsira, presidente de la Asociación Iberoamericana de Mujeres Empresarias. "Por supuesto, es necesario un cambio cultural en las organizaciones. El empresario tiene que comprender que la incorporación de la mujer es algo muy productivo. Además, destruir mitos naturalizados de la mujer en el área laboral es parte de un proceso que los llevará a estar a tono con la realidad. Y por eso, desde el INADI impulsamos un proyecto de ley para que determinados organismos públicos estén integrados por no más del 60% de personas del mismo género", destaca Lisman. A pesar de crisis y prejuicios, hace tiempo que la mujer lucha por un mayor espacio en el ambiente de los negocios y parece que, lentamente, los tiempos y las prioridades están cambiando. Tal vez llegue el momento en que ellas atiendan a Robert Townsend, quien, en un capítulo sobre la mujer profesional de su libro Up the Organization, las alertaba ya en 1970: "Considera que los buenos puestos son escasos mientras que los hombres, sobran". Artículo N° 2 Paul Terry. "En las crisis, mejorar la productividad evita despidos" Domingo 06 de enero de 2013 El vicepresidente de la consultora internacional Global Novations señala que, en escenarios complejos, maximizar la contribución de la gente ayuda a sortear las dificultades en las organizaciones Por Marilina Esquivel | Para LA NACION Encontradas. Así son las opiniones que expresan líderes y empleados cuando se les pregunta sobre la contribución que los trabajadores hacen en las organizaciones. La visión de los directivos sobre el trabajo de estos últimos es menos generosa que la de los propios empleados. Así lo asegura el norteamericano Paul Terry, vicepresidente y facilitador en Global Novations. La firma se especializa en servicios de optimización de talento y diversidad e inclusión, entre otros. Su socio local es la Guía de Trabajos Prácticos de Producción y Comercialización- 5º Año Contador Público Nacional. consultora CCN.Terry segmenta la contribución de los empleados en cuatro niveles. En primer lugar, se ubican las personas nuevas en las empresas y cuya función es dependiente de otros. Con el tiempo se espera que sean más independientes y que puedan asumir nuevas responsabilidades, y generar reputación y credibilidad sobre la base de sus habilidades técnicas, ya en el nivel dos. Más adelante, la expectativa es que compartan su experiencia (nivel tres) y, luego, que su contribución sea estratégica y orientada al futuro de la empresa. Según un relevamiento de la consultora, mientras los líderes dicen que el 21% de los empleados se encuentra en la primera fase, sólo el 6% de los empleados acepta ubicarse a ese nivel. En el siguiente escalón, hay más coincidencias: los manager señalan que el 52% de la gente se ubica allí y el 49% de los trabajadores piensa igual. Los líderes creen que el 25% de la gente ya se encuentra en el nivel tres, mientras que allí se ve el 35% de los empleados. Por último, mientras que el 10% de la gente dice que su contribución es estratégica, para los ejecutivos ese lugar lo ocupa sólo el 3% de los empleados. "La falta de comunicación lleva a desempeños desconectados", aseguró Terry a LA NACION. Se trata de un problema que se vuelve peligroso particularmente en escenarios de crisis en que las empresas necesitan más que nunca que las personas estén enfocadas en su trabajo y aporten valor. Destacó también la importancia de contar con planes de sucesión, y dijo: "Para identificar potenciales talentos hay que ver quiénes ya tienen influencia en otros y son reconocidos, aunque no estén ocupando posiciones de management en el presente". Indicó, además, que la señal de que una persona tiene gran potencial es que puede ver más allá de ella misma y pensar en el futuro de la empresa en su conjunto. -¿Cuáles son las principales preocupaciones de las empresas con respecto a la gente y viceversa? -Depende de la localización. En general, se trata de maximizar la productividad. Los aumentos salariales que se da a la gente no se pueden trasladar a los clientes en la misma medida. Las ganancias se achican y para poder pagar más hay que mejorar la contribución. Por su parte, el empleado se pregunta si a alguien le importa que tenga que trabajar más duro y producir más, si va a ayudarlo, si es valorado. Les importa si se le presta atención a su carrera y desarrollo. Si perciben que no es así, empiezan a buscar otros lugares donde irse. -¿Las empresas atienden esas demandas o se enfocan en sobrevivir? -Depende del negocio, pero no sobrevivirá si no tiene talento. No puede permitirse despreocuparse del individuo. Las empresas deben determinar posiciones que consideran críticas y enfatizar el desarrollo de esa gente. No significa que no deban preocuparse por todos los demás, pero tienen que decidir, sobre la base del dinero que invierten, dónde ponen el esfuerzo si es que quieren optimizar la productividad. -¿Es posible reducir costos sin despedir gente? -En épocas de crisis, mejorar la productividad evita despidos. Si logramos que la gente expanda la manera en que trabaja y asuma nuevas responsabilidades, Guía de Trabajos Prácticos de Producción y Comercialización- 5º Año Contador Público Nacional. entonces creo que es posible. Conozco una empresa de servicios profesionales donde le están pidiendo a la gente que se enfoquen en los servicios a clientes. A todos se los mide por esa métrica y no por su desempeño en actividades administrativas. Expanden la responsabilidad de todos a nuevos escenarios. Invierten en capacitación y desarrollo, rotan a la gente y les dan coaching para que expandan su manera de trabajar. -Algunas empresas se sienten tentadas a suspender encuestas de evaluación de desempeño para achicar costos. -Hay que ser consistentes. Si decimos que vamos a evaluar, hay que hacerlo en todo momento. Artículo N°3 "El pago variable sinergiza esfuerzos" Zoltan Rosenfeld, director asociado de Mercer HR Lograr el compromiso de los empleados es un objetivo complejo, en el que intervienen diversos factores. Si bien está comprobado que la remuneración no es el único -y, a veces, ni siquiera el más importante-, no deja de ser decisivo. Es indudable que una remuneración razonable, competitiva y equitativa contribuye a mejorar el nivel de compromiso. Uno de los objetivos típicos de una empresa a la hora de definir un paquete de remuneraciones para sus empleados suele ser el de vincularla con los resultados del negocio. En cierta medida, deben tener una relación, de manera que, si los resultados superan los objetivos, los empleados tengan la oportunidad de optimizar su remuneración y, si así no resultara, pierdan esa oportunidad de mejora. En definitiva, se busca alinear los intereses del personal con los de los accionistas de la empresa. Cuando están alineados, los esfuerzos se sinergizan y se produce un efecto multiplicador. En otras palabras, si todos tiran para el mismo lado, la energía que se genera es mayor. Por lo tanto, también los resultados. En línea con estos conceptos, muchos esquemas modernos de remuneración incluyen, además de un sueldo fijo, un sistema de pago variable. El componente fijo retribuye los conocimientos y habilidades de un empleado para cumplir con las responsabilidades de su función. El variable, su contribución a los resultados de la empresa. Es aquella que no está garantizada por el hecho de ser empleado y, en general, está atada a objetivos y resultados definidos previamente. Es decir, a riesgo y depende del cumplimiento de esas metas, que pueden ser tanto grupales (de toda la empresa o de un área o grupo de trabajo) como individuales (con distintas ponderaciones, según el nivel jerárquico). En el fútbol, los clubes y la asociación que los agrupa actúan como empresas, en busca de resultados deportivos, que se traducen en ingresos que les permiten crecer, desarrollarse y competir en su mercado de actividad local e internacional. Los DTs son como los gerentes; los jugadores, como los empleados; y los dirigentes representan a los accionistas del club: los socios. Guía de Trabajos Prácticos de Producción y Comercialización- 5º Año Contador Público Nacional. Entrenadores y futbolistas deberán tener una remuneración fija acorde con sus conocimientos y habilidades en su especialidad (arquero, defensor, mediocampista, delantero) y en línea con lo que se paga el mercado para cada una. Y un pago variable, acorde con su contribución a los resultados del equipo. El reparto de las ganancias del negocio entre la asociación de clubes, el club, el DT y los jugadores puede hacerse de diferentes maneras, de acuerdo con la cultura del emprendimiento. Podrá ser un reparto diferenciado, en la medida que se pueda medir objetivamente la contribución de cada uno al resultado final. O podrá ser igualitaria, en la medida que se considere que todos los integrantes son igualmente responsables por el resultado alcanzado. Artículo N° 4 Las empresas deben invertir en su “marca de empleador” El marketing y el branding no deben detenerse en los productos sino la imagen corporativa tiene una importancia esencial a la hora de reclutar nuevos talentos. Stefan Stern He aquí una historia de dos empresas. Hay buenas noticias y malas noticias. Seamos positivos; las buenas noticias primero. La compañía de seguros Hiscox anunció resultados notables el mes pasado: un incremento de 30% en las ganancias antes de impuestos en el primer semestre. La empresa tuvo mejor desempeño que la mayoría de sus rivales en una época difícil. Algo está yendo muy bien. Buceando entre mis papeles encontré las notas de una conversación que tuve hace un tiempo con Bronek Masojada, CEO de Hiscox. El tema de esa conversación fue el concepto más bien abstracto de marca de empleador. Uno podría pensar que la marca como empleador no tiene mucho que ver con la decisión de preferir a la compañía X, y no a la compañía Y, para contratar un seguro del hogar. En realidad, se podría pensar que el término es un ejemplo típico de la inevitable capacidad de las empresas para inventar una jerga grandilocuente pero, en última instancia, poco sólida. En secreto, es posible que usted no sepa en realidad que es la marca de empleador. Masojada no tiene esas dudas. “Me gusta la expresión”. Además, es bastante simple. “El proceso de branding es el resultado de lo que uno hace. Lo que hay que preguntarse es: ¿Qué tenemos que hacer para que esta empresa funcione realmente bien?”, explicó el CEO. Hiscox trabaja desde hace años con la consultora People in Business (PiB). Simon Barrow, fundador de PiB, ha sido un pionero del concepto de marca de empleador. Para él, se trata de un activo potencialmente valioso que debe gestionarse con tanto cuidado como las marcas de los productos. El concepto marca de empleador se refiere a la forma en que se comporta la fuerza de trabajo de una compañía, la impresión que crean los empleados cuando realizan su trabajo, pero también a cómo son dirigidos, a si se sienten o no comprometidos. Cuando se trata de retener a los buenos empleados o de atraer a otros nuevos, la marca de empleador cuenta. En 2004, Masojada le pidió a PiB que ayudara a su alta gerencia a definir una estrategia futura que fuera ambiciosa, coherente con los valores de la compañía y con capacidad de ser concretada. “Estábamos al borde de un excitante período de crecimiento, pero teníamos que saber que estábamos listos para el desafío personal Guía de Trabajos Prácticos de Producción y Comercialización- 5º Año Contador Público Nacional. –más viajes, trabajo más intenso”, me explicó el CEO (por teléfono y camino al aeropuerto, según recuerdo). Los últimos resultados anunciados parecen indicar que Hiscox aplicó la estrategia correcta. La marca de empleador es fuerte y da resultados. Ahora vienen las malas noticias. También el mes pasado British Telecom, la compañía británica de comunicaciones, anunció que este año no va a participar de las ferias anuales que recorren las universidades del Reino Unido con la esperanza de atraer a los graduados más brillantes. Michael Rake, presidente de la compañía, escribió una carta al Financial Times para defender la decisión de BT. En ella reconocía que los jóvenes hacen “una enorme contribución” a la empresa y aportan “nuevas perspectivas”, pero sostenía que su empresa puede “cumplir con sus necesidades fuera de la feria de contratación anual”. “Estoy seguro de que aceleraremos otra vez nuestra contratación de graduados antes de mucho tiempo”, agregó el presidente de BT. Pero será demasiado tarde. En las ferias de contratación, donde el logo de BT tendría que haber estado a la vista, hubo un sitio vacío; se le cerró la puerta a una cantidad de jóvenes brillantes y, de hecho, se le dijo que no se molestaran en enviar solicitudes pidiendo empleo. La gente recuerda estas cosas. Los candidatos habrán visitado los stands de otras compañías y se habrán formado una firme opinión de BT. Entre esta gente, y muy posiblemente entre muchas otras, su marca de empleador ha quedado muy perjudicada. Hasta hace poco, la palabra marca no me inspiraba demasiado. Tal vez me estoy ablandando, pero cambié de idea. Esa noción amplia, imprecisa y abarcadora que es la marca importa mucho, ya se trate de su marca personal, de las marcas de sus productos o de su marca de empleador. En un mundo donde los consumidores establecen conexiones emocionales con las compañías, las marcas dominan. Si como empleador quiere incorporar a los mejores nuevos graduados, tiene que ofrecerles algo atractivo, y no sólo en términos del paquete financiero. Es preciso que presente una visión coherente y plausible de su organización. Esto implica tener una marca de empleador fuerte: saber quiénes somos y poder contar una buena historia sobre nosotros mismos. Esto no ocurrirá por casualidad. Requiere liderazgo y un esfuerzo de comunicación sostenido. Puede que haga falta traer a la superficie valores y actitudes de la organización que hasta ahora habían permanecido tácitos o sin tratar. En la mejor presentación sobre branding que he visto nunca John Williamson, un ex miembro del directorio de la firma Wolff Olins, especializada en el tema, dijo que las marcas exitosas son “grandes, simples, únicas y auténticas”. Esto suena bastante correcto. Piense en las compañías a las que admira más. Lo más probable que sus marcas de empleador posean estas cuatro cualidades. ¿Ocurre lo mismo con la suya? Guía de Trabajos Prácticos de Producción y Comercialización- 5º Año Contador Público Nacional.