Trab. prac. Nro. 8 Produccion

TRABAJO PRÁCTICO Nº 8
Capitulo 3: Organización del Sistema de Producción
Tema: Diseño y Medición del Trabajo
PREGUNTAS PARA ANALIZAR EN CLASE
El objetivo del manejo del personal es obtener la mayor productividad posible de la
organización sin sacrificar la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta. Por lo
cual al diseñar los cargos o trabajos se debe tener en cuenta que esa estructura
cumpla con los requerimientos personales e individuales de quién realiza el trabajo.
1. ¿Qué entiende por diseño de cargo o trabajo?
Artículo de Referencia N° 1: "Un largo camino hacia las gerencias más altas"
2. ¿Considera el presente artículo como un ejemplo de especialización laboral?
Fundamente su respuesta.
3. Medición de trabajo y estándars han sido términos muy criticados. ¿Por qué?
Artículo de Referencia N° 2: Paul Terry "En las crisis la productividad evita
despidos"
4. ¿Qué entiende por productividad laboral? ¿Necesita para su cálculo conocer
estándares de tiempos de realización de tareas? Fundamente.Artículo de Referencia N°3: "El pago variable sinergiza esfuerzos"
5. Los estándares medidos son especialmente cruciales cuando se emplean planes
de incentivos con base en los resultados.
¿Cómo se determina ese monto variable? Precise.
¿Por qué se considera conveniente abonarlo? ¿Quiénes lo reciben?
Artículo de Referencia N°4: "Las empresas deben invertir en su marca de
empleador"
6. El elemento humano de una empresa, ante la globalización y la aplicación de
tecnologías de procesos complejos, ha adquirido una importancia mayor en la
competitividad operacional de la misma. Fundamente.
Guía de Trabajos Prácticos de Producción y Comercialización- 5º Año
Contador Público Nacional.
Artículo N° 1
"Un largo camino hacia las gerencias más altas"
El acceso de las mujeres a los cargos más altos todavía es una cuenta
pendiente. Aunque han avanzado mucho en las gerencias medias.
Por Carlos Toppazzini
El acceso de las mujeres a los cargos más altos de las compañías aún es una
cuenta pendiente. Si bien la formación profesional femenina creció en los últimos
tiempos, esto todavía no se traduce en el acceso a los puestos de mayor
responsabilidad. Según el reporte sobre "Equilibrio de género en la toma de
decisiones" de la Comisión Europea de Empleo, Asuntos Sociales e Igualdad de
Oportunidades, de diciembre de 2009, ese año las mujeres ocuparon un magro 3%
de los puestos de presidente en las compañías más importantes de la Unión
Europea y fueron menos del 11% de los miembros de directorios. No obstante,
también es cierto que, en el contexto global de crisis, las mujeres fueron las que
menos sintieron el golpe. "El impacto de la crisis en el desempleo fue diferente para
los varones y las mujeres. Para ellas se mantuvo estable: 9,8% en el 3er trimestre
de 2008 y 10,1%, en igual período de 2009. Mientras que, en el mismo tiempo, el
incremento del desempleo entre varones pasó de 6,3% a 8,3%", explica Sofía Rojo,
de la Subsecretaría de Programación Técnica y Estudios Laborales del Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social (MTySS). Aunque esto puede entenderse por una mayor
presencia de mujeres en actividades que sufrieron menos durante la crisis como
educación, salud y algunos servicios, "llama la atención que en las empresas
también hubo alta predisposición a mantener los puestos de trabajo con mayor
presencia femenina, como Recursos Humanos, respecto de aquellos con más
presencia masculina, como Finanzas", dice la especialista. Este hecho demuestra,
además, que a nivel gerencial existe una gran especialización de áreas: las
"blandas", con predominio femenino, y las "duras" o productivas, con mayoría
masculina. "Es decir, la segmentación del trabajo también se replica en cargos
jerárquicos dentro de la empresa, cuya mayor expresión se da en la brecha de
salarios para cargos gerenciales entre hombres y mujeres y el tipo de gerencia al
que acceden", cuenta Rojo. "Hay sectores por los que es más fácil para la mujer
llegar a la Dirección. Así y todo, cuesta acercarse a la posición de número uno,
incluso dentro del área", aclara Gustavo Aquino, de la consultora Schein. Para
Mónica Lisman, asesora del INADI sobre equidad de género, "a pesar de la
creciente incorporación de la mujer al mercado laboral, a medida que ascendemos
en la escala jerárquica de las organizaciones, la presencia femenina desciende.
Según datos que manejamos en el INADI, el 47% de las empresas argentinas no
cuenta con mujeres en cargos gerenciales; el 29% posee una mujer en la alta
dirección; el 12%, dos; y el 34% de compañías privadas a nivel global no cuenta con
mujeres en niveles gerenciales". "Hoy estamos bastante equilibrados entre hombres
y mujeres, aunque no compensados, ya que predominan los hombres en el área
Comercial y las mujeres en sectores como Marketing", destaca María Tomei, gerente
de Reclutamiento de L’Oréal Argentina. "En puestos altos todavía hay un porcentaje
mayor de hombres, pero no a nivel de gerencias, donde son muchas las mujeres.
Por eso creo que cada vez serán más las que se encaminen hacia puestos
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directivos altos, debido a su elevada presencia entre mandos medios", agrega.
Según Verónica Heinemann, jefa de Empleos, Capacitación y Desarrollo de LoJack,
"más allá de algunos puestos que, por la definición de la posición son ocupados por
hombres, tenemos muchas mujeres en mandos medios. Incluso en Operaciones,
que uno imagina dominada por hombres, tenemos jefaturas de mujeres con poder
de decisión".
Cambios culturales
"A la mujer se la encasilla en determinadas áreas, pero en la realidad se observa
que participa en casi todos los sectores. Claro que tenemos índices superiores en
segmentos educativos o de salud, pero estamos en todos los ámbitos. Y nuestra
mayor presencia en el mundo empresario se da por una gran capacidad para hacer
alianzas estratégicas, con una conducta de aprendizaje continuo y formación
permanente", asegura Silvia Datsira, presidente de la Asociación Iberoamericana de
Mujeres Empresarias. "Por supuesto, es necesario un cambio cultural en las
organizaciones. El empresario tiene que comprender que la incorporación de la
mujer es algo muy productivo. Además, destruir mitos naturalizados de la mujer en el
área laboral es parte de un proceso que los llevará a estar a tono con la realidad. Y
por eso, desde el INADI impulsamos un proyecto de ley para que determinados
organismos públicos estén integrados por no más del 60% de personas del mismo
género", destaca Lisman. A pesar de crisis y prejuicios, hace tiempo que la mujer
lucha por un mayor espacio en el ambiente de los negocios y parece que,
lentamente, los tiempos y las prioridades están cambiando. Tal vez llegue el
momento en que ellas atiendan a Robert Townsend, quien, en un capítulo sobre la
mujer profesional de su libro Up the Organization, las alertaba ya en 1970:
"Considera que los buenos puestos son escasos mientras que los hombres, sobran".
Artículo N° 2
Paul Terry. "En las crisis, mejorar la productividad evita despidos"
Domingo 06 de enero de 2013
El vicepresidente de la consultora internacional Global Novations señala que,
en escenarios complejos, maximizar la contribución de la gente ayuda a
sortear las dificultades en las organizaciones
Por Marilina Esquivel | Para LA NACION
Encontradas. Así son las opiniones que expresan líderes y empleados cuando se les
pregunta sobre la contribución que los trabajadores hacen en las organizaciones. La
visión de los directivos sobre el trabajo de estos últimos es menos generosa que la
de los propios empleados. Así lo asegura el norteamericano Paul Terry,
vicepresidente y facilitador en Global Novations. La firma se especializa en servicios
de optimización de talento y diversidad e inclusión, entre otros. Su socio local es la
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consultora CCN.Terry segmenta la contribución de los empleados en cuatro niveles.
En primer lugar, se ubican las personas nuevas en las empresas y cuya función es
dependiente de otros. Con el tiempo se espera que sean más independientes y que
puedan asumir nuevas responsabilidades, y generar reputación y credibilidad sobre
la base de sus habilidades técnicas, ya en el nivel dos. Más adelante, la expectativa
es que compartan su experiencia (nivel tres) y, luego, que su contribución sea
estratégica y orientada al futuro de la empresa. Según un relevamiento de la
consultora, mientras los líderes dicen que el 21% de los empleados se encuentra en
la primera fase, sólo el 6% de los empleados acepta ubicarse a ese nivel. En el
siguiente escalón, hay más coincidencias: los manager señalan que el 52% de la
gente se ubica allí y el 49% de los trabajadores piensa igual. Los líderes creen que
el 25% de la gente ya se encuentra en el nivel tres, mientras que allí se ve el 35% de
los empleados. Por último, mientras que el 10% de la gente dice que su contribución
es estratégica, para los ejecutivos ese lugar lo ocupa sólo el 3% de los empleados.
"La falta de comunicación lleva a desempeños desconectados", aseguró Terry a LA
NACION. Se trata de un problema que se vuelve peligroso particularmente en
escenarios de crisis en que las empresas necesitan más que nunca que las
personas estén enfocadas en su trabajo y aporten valor. Destacó también la
importancia de contar con planes de sucesión, y dijo: "Para identificar potenciales
talentos hay que ver quiénes ya tienen influencia en otros y son reconocidos, aunque
no estén ocupando posiciones de management en el presente". Indicó, además, que
la señal de que una persona tiene gran potencial es que puede ver más allá de ella
misma y pensar en el futuro de la empresa en su conjunto.
-¿Cuáles son las principales preocupaciones de las empresas con respecto a
la gente y viceversa?
-Depende de la localización. En general, se trata de maximizar la productividad. Los
aumentos salariales que se da a la gente no se pueden trasladar a los clientes en la
misma medida. Las ganancias se achican y para poder pagar más hay que mejorar
la contribución. Por su parte, el empleado se pregunta si a alguien le importa que
tenga que trabajar más duro y producir más, si va a ayudarlo, si es valorado. Les
importa si se le presta atención a su carrera y desarrollo. Si perciben que no es así,
empiezan a buscar otros lugares donde irse.
-¿Las empresas atienden esas demandas o se enfocan en sobrevivir?
-Depende del negocio, pero no sobrevivirá si no tiene talento. No puede permitirse
despreocuparse del individuo. Las empresas deben determinar posiciones que
consideran críticas y enfatizar el desarrollo de esa gente. No significa que no deban
preocuparse por todos los demás, pero tienen que decidir, sobre la base del dinero
que invierten, dónde ponen el esfuerzo si es que quieren optimizar la productividad.
-¿Es posible reducir costos sin despedir gente?
-En épocas de crisis, mejorar la productividad evita despidos. Si logramos que la
gente expanda la manera en que trabaja y asuma nuevas responsabilidades,
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entonces creo que es posible. Conozco una empresa de servicios profesionales
donde le están pidiendo a la gente que se enfoquen en los servicios a clientes. A
todos se los mide por esa métrica y no por su desempeño en actividades
administrativas. Expanden la responsabilidad de todos a nuevos escenarios.
Invierten en capacitación y desarrollo, rotan a la gente y les dan coaching para que
expandan su manera de trabajar.
-Algunas empresas se sienten tentadas a suspender encuestas de evaluación
de desempeño para achicar costos.
-Hay que ser consistentes. Si decimos que vamos a evaluar, hay que hacerlo en
todo momento.
Artículo N°3
"El pago variable sinergiza esfuerzos"
Zoltan Rosenfeld, director asociado de Mercer HR
Lograr el compromiso de los empleados es un objetivo complejo, en el que
intervienen diversos factores. Si bien está comprobado que la remuneración no es el
único -y, a veces, ni siquiera el más importante-, no deja de ser decisivo. Es
indudable que una remuneración razonable, competitiva y equitativa contribuye a
mejorar el nivel de compromiso.
Uno de los objetivos típicos de una empresa a la hora de definir un paquete de
remuneraciones para sus empleados suele ser el de vincularla con los resultados del
negocio. En cierta medida, deben tener una relación, de manera que, si los
resultados superan los objetivos, los empleados tengan la oportunidad de optimizar
su remuneración y, si así no resultara, pierdan esa oportunidad de mejora. En
definitiva, se busca alinear los intereses del personal con los de los accionistas de la
empresa. Cuando están alineados, los esfuerzos se sinergizan y se produce un
efecto multiplicador. En otras palabras, si todos tiran para el mismo lado, la energía
que se genera es mayor. Por lo tanto, también los resultados. En línea con estos
conceptos, muchos esquemas modernos de remuneración incluyen, además de un
sueldo fijo, un sistema de pago variable. El componente fijo retribuye los
conocimientos y habilidades de un empleado para cumplir con las responsabilidades
de su función. El variable, su contribución a los resultados de la empresa. Es aquella
que no está garantizada por el hecho de ser empleado y, en general, está atada a
objetivos y resultados definidos previamente. Es decir, a riesgo y depende del
cumplimiento de esas metas, que pueden ser tanto grupales (de toda la empresa o
de un área o grupo de trabajo) como individuales (con distintas ponderaciones,
según el nivel jerárquico). En el fútbol, los clubes y la asociación que los agrupa
actúan como empresas, en busca de resultados deportivos, que se traducen en
ingresos que les permiten crecer, desarrollarse y competir en su mercado de
actividad local e internacional. Los DTs son como los gerentes; los jugadores, como
los empleados; y los dirigentes representan a los accionistas del club: los socios.
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Entrenadores y futbolistas deberán tener una remuneración fija acorde con sus
conocimientos y habilidades en su especialidad (arquero, defensor, mediocampista,
delantero) y en línea con lo que se paga el mercado para cada una. Y un pago
variable, acorde con su contribución a los resultados del equipo.
El reparto de las ganancias del negocio entre la asociación de clubes, el club, el DT
y los jugadores puede hacerse de diferentes maneras, de acuerdo con la cultura del
emprendimiento. Podrá ser un reparto diferenciado, en la medida que se pueda
medir objetivamente la contribución de cada uno al resultado final. O podrá ser
igualitaria, en la medida que se considere que todos los integrantes son igualmente
responsables por el resultado alcanzado.
Artículo N° 4
Las empresas deben invertir en su “marca de empleador”
El marketing y el branding no deben detenerse en los productos sino la
imagen corporativa tiene una importancia esencial a la hora de reclutar nuevos
talentos. Stefan Stern
He aquí una historia de dos empresas. Hay buenas noticias y malas noticias.
Seamos positivos; las buenas noticias primero. La compañía de seguros Hiscox
anunció resultados notables el mes pasado: un incremento de 30% en las ganancias
antes de impuestos en el primer semestre. La empresa tuvo mejor desempeño que
la mayoría de sus rivales en una época difícil. Algo está yendo muy bien. Buceando
entre mis papeles encontré las notas de una conversación que tuve hace un tiempo
con Bronek Masojada, CEO de Hiscox. El tema de esa conversación fue el concepto
más bien abstracto de marca de empleador. Uno podría pensar que la marca como
empleador no tiene mucho que ver con la decisión de preferir a la compañía X, y no
a la compañía Y, para contratar un seguro del hogar. En realidad, se podría pensar
que el término es un ejemplo típico de la inevitable capacidad de las empresas para
inventar una jerga grandilocuente pero, en última instancia, poco sólida. En secreto,
es posible que usted no sepa en realidad que es la marca de empleador.
Masojada no tiene esas dudas. “Me gusta la expresión”. Además, es bastante
simple. “El proceso de branding es el resultado de lo que uno hace. Lo que hay que
preguntarse es: ¿Qué tenemos que hacer para que esta empresa funcione
realmente bien?”, explicó el CEO.
Hiscox trabaja desde hace años con la consultora People in Business (PiB). Simon
Barrow, fundador de PiB, ha sido un pionero del concepto de marca de empleador.
Para él, se trata de un activo potencialmente valioso que debe gestionarse con tanto
cuidado como las marcas de los productos. El concepto marca de empleador se
refiere a la forma en que se comporta la fuerza de trabajo de una compañía, la
impresión que crean los empleados cuando realizan su trabajo, pero también a cómo
son dirigidos, a si se sienten o no comprometidos. Cuando se trata de retener a los
buenos empleados o de atraer a otros nuevos, la marca de empleador cuenta. En
2004, Masojada le pidió a PiB que ayudara a su alta gerencia a definir una estrategia
futura que fuera ambiciosa, coherente con los valores de la compañía y con
capacidad de ser concretada. “Estábamos al borde de un excitante período de
crecimiento, pero teníamos que saber que estábamos listos para el desafío personal
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–más viajes, trabajo más intenso”, me explicó el CEO (por teléfono y camino al
aeropuerto, según recuerdo). Los últimos resultados anunciados parecen indicar que
Hiscox aplicó la estrategia correcta. La marca de empleador es fuerte y da
resultados.
Ahora vienen las malas noticias. También el mes pasado British Telecom, la
compañía británica de comunicaciones, anunció que este año no va a participar de
las ferias anuales que recorren las universidades del Reino Unido con la esperanza
de atraer a los graduados más brillantes. Michael Rake, presidente de la compañía,
escribió una carta al Financial Times para defender la decisión de BT. En ella
reconocía que los jóvenes hacen “una enorme contribución” a la empresa y aportan
“nuevas perspectivas”, pero sostenía que su empresa puede “cumplir con sus
necesidades fuera de la feria de contratación anual”.
“Estoy seguro de que aceleraremos otra vez nuestra contratación de graduados
antes de mucho tiempo”, agregó el presidente de BT. Pero será demasiado tarde. En
las ferias de contratación, donde el logo de BT tendría que haber estado a la vista,
hubo un sitio vacío; se le cerró la puerta a una cantidad de jóvenes brillantes y, de
hecho, se le dijo que no se molestaran en enviar solicitudes pidiendo empleo. La
gente recuerda estas cosas. Los candidatos habrán visitado los stands de otras
compañías y se habrán formado una firme opinión de BT. Entre esta gente, y muy
posiblemente entre muchas otras, su marca de empleador ha quedado muy
perjudicada. Hasta hace poco, la palabra marca no me inspiraba demasiado. Tal vez
me estoy ablandando, pero cambié de idea. Esa noción amplia, imprecisa y
abarcadora que es la marca importa mucho, ya se trate de su marca personal, de las
marcas de sus productos o de su marca de empleador. En un mundo donde los
consumidores establecen conexiones emocionales con las compañías, las marcas
dominan. Si como empleador quiere incorporar a los mejores nuevos graduados,
tiene que ofrecerles algo atractivo, y no sólo en términos del paquete financiero. Es
preciso que presente una visión coherente y plausible de su organización. Esto
implica tener una marca de empleador fuerte: saber quiénes somos y poder contar
una buena historia sobre nosotros mismos. Esto no ocurrirá por casualidad.
Requiere liderazgo y un esfuerzo de comunicación sostenido. Puede que haga falta
traer a la superficie valores y actitudes de la organización que hasta ahora habían
permanecido tácitos o sin tratar. En la mejor presentación sobre branding que he
visto nunca John Williamson, un ex miembro del directorio de la firma Wolff Olins,
especializada en el tema, dijo que las marcas exitosas son “grandes, simples, únicas
y auténticas”. Esto suena bastante correcto. Piense en las compañías a las que
admira más. Lo más probable que sus marcas de empleador posean estas cuatro
cualidades. ¿Ocurre lo mismo con la suya?
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