Untitled

Presentación 1ª Encuesta de CEO en México
En tiempos como éstos, frente a los nubarrones de la incertidumbre, las turbulencias
cotidianas en los mercados, y el “ruido de fondo”, los directores de empresas (CEO)
necesitan algo más que los siempre provechosos ejercicios de evaluación y de análisis
con sus consejos de administración y sus equipos ejecutivos. Los CEO en estos días
requieren mucha más información estratégica y de primera mano para sus procesos
de toma de decisiones; necesitan conocer lo que se hace y lo que piensan sus colegas
empresarios y ejecutivos en los principales mercados del mundo.
Como respuesta a esta necesidad, la Red global de PricewaterhouseCoopers realiza y publica desde hace
ya 13 años su “Encuesta Global Anual de CEO” (EGC o GCS por sus siglas en inglés) la cual tiene como
principal objetivo recabar las percepciones, opiniones, expectativas y conceptos que tienen los CEO en
relación con el entorno económico local, regional e internacional.
Desde su primera edición hasta la actual, la EGC ha cobrado cada vez mayor importancia hasta convertirse
en un documento imprescindible para conocer el pulso de los tiempos desde la perspectiva privilegiada de
más de un millar de CEO de importantes empresas en todo el mundo.
La 13ª edición de la EGC fue diseñada para obtener información relevante en torno a tres ejes temáticos:
1) Percepción y expectativas de los CEO en relación a la evolución de la crisis económica actual y de las
consecuencias y cambios que traerá para la economía mundial y para los diferentes mercados; 2) Las
estrategias que los CEO y sus empresas han seguido y seguirán para superar la contingencia económica
y posicionar a sus empresas con miras al futuro; y 3) Sobre los resultados que esperan obtener, así como,
sus inquietudes y expectativas en relación a los cambios regulatorios que se podrían presentar como
consecuencia de la crisis. La 13ª EGC contó con la participación entusiasta de 1,198 CEO que dirigen a
importantes empresas de 15 sectores industriales y de servicios en más de 50 países.
En esta ocasión tenemos para todos ustedes además una magnífica noticia que es la 1ª edición de la
Encuesta de CEO México (1ª ECM) realizada por la Firma mexicana con el objeto de profundizar en las
percepciones, opiniones, y expectativas de los CEO de este país, de conocer mejor cómo ha sido su
respuesta a los retos que les planteó la crisis actual y qué estrategias pretenden seguir para posicionar a
sus empresas en los mercados locales e internacionales que surgirán en la época postcrisis de los próximos
años.
Pero la buena noticia no termina ahí, ya que la respuesta de los CEO mexicanos a la convocatoria para
participar en esta 1ª ECM superó con mucho nuestras expectativas: la respuesta de los CEO fue, por
demás, generosa y solidaria, ya que no sólo participaron en el proyecto 107 CEO, la mayor cantidad
registrada en todas las regiones en las que se realizó la encuesta global de PwC, sino que, además, 21 de
ellos -a pesar de su apretada agenda- accedieron a participar en un close up muy enriquecedor; es decir,
colaboraron en las 21 Entrevistas a Profundidad, que fue otra de las partes relevantes del proyecto.
Los resultados de este importante esfuerzo de investigación están ahora a la vista para todos ustedes. En
él encontrarán un interesante ejercicio de estadística comparativa sobre la percepción que tienen los CEO
de las más importantes regiones económicas en el mundo, con la percepción de los CEO mexicanos, en
relación con la situación actual y las perspectivas de recuperación y crecimiento de la economía mundial.
Por este gran apoyo, en nombre de PricewaterhouseCoopers México, quiero agradecer a todos los
participantes, tanto a los que contestaron las encuestas, como a los que nos admitieron en sus oficinas, por
permitirnos un mayor acercamiento a los temas mencionados y por dejarnos conocer su percepción de una
realidad que nos está cambiando a todos, y que seguramente será para bien.
Javier Soní Ocampo
Socio Director
PricewaterhouseCoopers México
Marzo 2010
pwc.com/mx/ceo-survey
Prólogo
Las 1,001 caras de la crisis y las salidas del laberinto
En épocas de crisis, tomar el timón de la empresa y buscar indicios para arriesgar
por una dirección u otra, requiere no sólo de temple, sino de mucha información y de
mucha asesoría. ¡Qué mejor que recibirla de otros capitanes que están en el mismo
trance y bajo la misma tormenta!
La tarea de dirigir empresas nunca ha sido fácil. Luego de esta crisis, sin duda será cada vez más compleja,
y no sólo para preservar la salud de las organizaciones o afinar los ajustes operativos y estratégicos, sino
para asegurar su supervivencia, en tiempos en los que nadie tiene aún la certeza acerca del rumbo que
pueden tomar los diversos mercados. Son tiempos para pensar dos veces cada paso que se va a dar,
manteniendo siempre un ojo en el camino para no tropezar, y el otro en el horizonte para conservar la
dirección correcta.
Si lo anterior es para cualquier crisis, cuando se trata de la primera gran crisis de la “era de la globalización
y del conocimiento”, el reto se vuelve aún mayor. Ésta, también llamada “Crisis del Ladrillo”, ha sido tan
profunda que no sólo sacudió la arquitectura de los mercados financieros internacionales y las estructuras
de los negocios inmobiliarios y de la construcción, sino que agitó los mismos cimientos de la economía
capitalista globalizada.
El golpe ha sido tan grande que muchos mercados y países aún no acaban de hacer un recuento de daños,
y no saben todavía qué tanto es todo lo que se debe cambiar y reparar. Por ahora, lo único que sabemos es
que ya vamos de regreso, pero no cuándo vamos a llegar.
Tampoco sabemos con precisión cómo funcionará la nueva economía global y qué cambios estructurales
y reacomodos se darán en los diversos mercados e industrias, en los esquemas regulatorios locales e
internacionales, en los patrones de gasto, o en las preferencias de los consumidores. Por eso es que nadie
debe bajar la guardia aún, y esa es una de las primeras conclusiones que se desprende de la lectura de este
importante ejercicio prospectivo que el lector tiene ahora en sus manos.
La 1ª Encuesta de CEO en México, fue concebida en primera instancia como una sección más de la
Encuesta Global de CEO que realiza la Red global de PricewaterhouseCoopers cada año y que en este
2010 celebró su 13ª edición. El objetivo, como ya lo expresó nuestro Socio Director, Javier Soní, fue recabar
información de primera calidad acerca de las percepciones, ideas y perspectivas que tienen los CEO de
algunas de las empresas más representativas de los mercados mexicanos de bienes y servicios, en torno
a la evolución de la coyuntura recesiva que aún estamos viviendo, sobre las estrategias utilizadas para
enfrentar y superar sus efectos y, para posicionar a sus empresas y grupos en el camino de la recuperación.
Para nuestro agrado, y esto me complace subrayarlo, a las pocas semanas de iniciado el proyecto, la 1ª Encuesta de CEO en México cobró vida propia: la respuesta de los CEO fue extraordinaria; logramos 107
entrevistas telefónicas y 21 Entrevistas a Profundidad. Estas entrevistas presenciales, tendrían, asimismo,
el propósito de abordar los temas de la 13ª Encuesta Global, pero con mayor profundidad, para enriquecer
sustancialmente el informe con los resultados de la encuesta. Como podrán corroborar los lectores en
seguida, todos los CEO corresponden al más alto nivel y con un perfil de liderazgo muy destacado en sus
respectivas industrias.
Al final de los trabajos de la encuesta, y con tantos planetas alineados a favor de nuestro proyecto, nos
percatamos que teníamos un verdadero tesoro en nuestras manos, una caudalosa base de datos, con una
información de primera calidad y con un amplio nivel de profundidad y detalle, cerca de 300 páginas con el
contenido de las Entrevistas a Profundidad, y más de 30 horas de grabación con las entrevistas sostenidas
con los CEO, en las que abundan declaraciones que nos invitan a detenernos y a recapacitar en las
situaciones que vivieron.
Como expresamos al comienzo de este mensaje: tomar el timón de las empresas y mantenerlas en el rumbo
correcto en medio de las tormentas perfectas que tuvieron que enfrentar, son experiencias que no sólo los
enriquecieron a ellos, sino que, al narrarlas con pasión, nos abrieron los ojos a todos.
Por mi parte, quiero manifestar que el contenido de esta 1ª Encuesta de CEO en México, que tenemos la
fortuna de compartir con nuestros clientes y amigos, se trata de un documento de colección que puede
servir en adelante como un punto de referencia, como un faro que, si se atiende a los detalles, funciona a la
vez como una carta de navegación para surcar por las crisis perfectas del futuro.
Me resta hacer algunos reconocimientos, en primer lugar a los 107 CEO de las principales empresas
mexicanas que participaron con entusiasmo en la encuesta telefónica, y, de manera especial, a los CEO que
nos concedieron una Entrevista a Profundidad “de sólo unos minutos” (por sus abultadas agendas) y que a la
hora de la hora se extendió, en la mayoría de los casos, a más de 90 minutos.
Asimismo, debo agradecer a todo el equipo que participó en el trabajo editorial de esta publicación y que
hicieron posible la aparición de esta guía de navegación para transitar por las crisis.
Luis Martínez
Socio Líder de Clientes y Mercados
PricewaterhouseCoopers México
Marzo 2010
pwc.com/mx/ceo-survey
4
1ª Encuesta de CEO en México 2010
Indice
Introducción
2
Sección 1: Reflexión
5
Sección 2: Reestructuración
47
Sección 3: Resultados
89
Conclusiones: Lecciones aprendidas y aplicables al 2010
134
Metodología de la investigación
135
CEO entrevistados y perfil de empresas
136
Agradecimientos
145
PricewaterhouseCoopers
1
pwc.com/mx/ceo-survey
Introducción
Reflexión, Reestructuración y Resultados
Las claves de un informe sobre una crisis global inédita
Al inicio de la segunda quincena de septiembre del año 2008, tras la caída
de Lehman Brothers, todos los que vivimos o seguimos de cerca el devenir
económico de nuestro tiempo, nos quedamos aturdidos, y con la cabeza
desbordada por muchas incógnitas. Es probable que la primera de ellas
fuera: ¿Cómo puede pasar algo así en el mundo que vivimos?, y la segunda, con más inquietud: ¿Ahora qué es lo que va a pasar? Y sin esperar una
respuesta, una tercera: ¿Y ahora, hacia dónde se moverán los mercados
internacionales?
La 13ª Encuesta Global de CEO y la 1ª Encuesta de CEO en México
Seguramente, a esas tres primeras interrogantes siguieron muchas más
que, al igual que la primera ola de preguntas, se quedaron sin ser contestadas: corría por entonces mucha agua por el río, y el temporal no dejaba ver
el tamaño real del boquete.
Tanto la EGC como la ECM fueron realizadas en forma simultánea por
PricewaterhouseCoopers desde sus oficinas de Irlanda del Norte, con las
mismas preguntas y cuestionarios, lo que nos permitió elaborar el informe
de resultados de la ECM bajo un enfoque comparativo, en el que en todo
momento podíamos contrastar los perfiles de percepción de los CEO de
México con los obtenidos por la EGC a nivel Global, y también con respecto a los resultados y percepciones de los CEO de la Región de Europa
Occidental, de Estados Unidos y también de otros países emergentes que,
en este caso, fueron los de China y Brasil.
Un año después, exactamente, las buenas nuevas comenzaron a llegar a
los mercados internacionales. La crisis tocaba fondo en Estados Unidos,
y también en Europa; la confianza del consumidor empezaba a remontar y
con ella la demanda, y los índices de producción industrial.
Los síntomas del espanto vividos en el último tercio de 2008 quedaron
atrás, el color volvió a las mejillas de las y los operadores de los mercados
bursátiles y financieros, y por supuesto de los CEO de las grandes, medianas y pequeñas compañías industriales y de servicios en todo el mundo. La
economía mundial se daba un respiro y había que emprender cuanto antes
el recuento de daños, de las lecciones aprendidas, y poner en marcha las
estrategias elegidas para fortalecer los portafolios de negocios de todas las
empresas.
Sin embargo, el ambiente no era de fiesta, no había campanas que echar al
vuelo, ni botellas de champaña que destapar. A pesar del alivio, todos los
conocedores y expertos sabían que sólo se había ganado una batalla, pero
que la crisis aún distaba mucho para que capitulara: la impresión general
era que la mejoría visible del “corpus economicus global” se debía, sin
lugar a duda, a las gigantescas inyecciones de vitaminas, proteínas, grasas,
minerales y hasta algunos esteroides financieros, aplicados con cargo a los
programas fiscales de los gobiernos de las grandes economías del mundo.
Además, las preguntas iniciales se mantenían en el aire, sin una respuesta
definitiva o satisfactoria. Los únicos avances se referían al diagnóstico de
lo que había sucedido, de quiénes habían sido los culpables, de cómo los
gobiernos de las principales potencias económicas globales lo estaban enfrentando y de los primeros avances de los enormes programas
anticíclicos.
Entonces, en un ambiente como éste se delineó la 13ª Encuesta Global de
CEO de PricewaterhouseCoopers.
2
1ª Encuesta de CEO en México 2010
La 13ª Encuesta Global de CEO (EGC) retoma las inquietudes descritas
originalmente, actualizándolas y segmentándolas en sus principales componentes e implicaciones, dando origen a un cuestionario de 24 preguntas
distribuidas en tres secciones temáticas: Rethinking, Reshape and Results,
conceptos que adaptamos para la 1ª Encuesta de CEO en México (ECM)
como Reflexión, Reestructuración y Resultados.
Reflexión
Después de esta crisis, el mundo ya es otro, pero… ¿cómo será mañana?
La primera de estas secciones busca descubrir los perfiles de percepción,
así como las ideas y las expectativas de los CEO frente a los cambiantes
escenarios en la economía internacional, así como en sus respectivos
países e industrias.
La idea fue invitar a los CEO a pensar y repensar (reflexionar) en torno a lo
que ocurre y ocurrirá en este mundo post-crisis, a través del planteamiento
mismo de las preguntas, y todo ello con la intención de atraer su atención y
darle un punto de partida a sus propias reflexiones en temas como el grado
de confianza en que se cumplan los pronósticos o metas de crecimiento de
sus empresas, sus industrias y sus países; o los cambios estructurales que
perciben de los mercados o industrias en los que opera, o en los patrones
de gasto y preferencias de los consumidores, en las áreas y las oportunidades de crecimiento con mayores probabilidades de éxito para su empresa
en el futuro a corto, mediano y largo plazo, y cómo espera financiar y
enfrentar los costos de esos proyectos de crecimiento; o sobre los diversos
tipos de riesgos macroeconómicos, regulatorios, financieros, naturales,
políticos, etc., que podrían afectar el desempeño de su empresa en los
nuevos escenarios económicos y de mercado que enfrentará en el futuro.
Reestructuración
Nuevos escenarios… nuevas estrategias
La mayoría de los analistas económicos y de negocios en el mundo suelen
compartir la idea de que esta crisis ha sido el parteaguas para una serie de
cambios que modificarán las condiciones de la competencia, ya sea en los
mercados de bienes y servicios locales como en los mercados internacionales de mercancías, servicios y capitales.
Si el mundo ha cambiado, ¿qué le corresponde hacer a las empresas?, ¿en
qué condiciones han quedado después de la crisis?, ¿cómo la enfrentaron?
y ¿cuáles serán su estrategias para posicionar a sus empresas en el camino
de la recuperación y de frente a los mercados del futuro? y ¿qué modificaciones esperan hacer en sus estructuras organizacionales, en su enfoque
de mercados, portafolios de negocios, políticas de administración y manejo
de riesgos, de políticas laborales, etcétera? Estos son fundamentalmente
los temas que se abordan en esta segunda sección de la 1a ECM.
Resultados
Nuevos escenarios, nuevas regulaciones
El diagnóstico acerca de las causas que condujeron a la economía internacional a la crisis es generalizado: existe un amplio consenso en el sentido
de que existieron fallas en los mercados financieros y en muchas de las instituciones financieras internacionales y, por tanto, también existe un amplio
consenso en el tratamiento del paciente: mayor regulación y supervisión.
Así que, como resultado de la crisis, lo más probable es que los marcos
regulatorios enfrenten también una tendencia hacia su fortalecimiento.
El informe
Como ya se expuso previamente, la 1ª Encuesta de CEO en México
tiene como punto de partida a la 13ª Encuesta Global de CEO de
PricewaterhouseCoopers, y las únicas diferencias que los lectores
apreciarán con respecto a esta última, se encuentran en la estrategia de
exposición; en el hecho de que la información relativa a la versión mexicana
se presenta con mayor profundidad y detalle a nivel de sectores, ramas
industriales y de servicios, lo que sin duda representará un valor agregado
adicional para los lectores de la 1a ECM; y, finalmente, por el mayor peso
relativo que se le ha dado a la participación de los CEO en las Entrevistas a
Profundidad.
En el informe de la 13ª EGC, la opinión de los CEO se encuentra segmentada por áreas temáticas en las que se presentan en un sólo párrafo, para
cada CEO, sus opiniones con respecto a cada uno de los temas centrales
de la encuesta. En la 1a ECM escogimos presentar el informe bajo una
modalidad dual, en la que los lectores tendrán en sus manos dos discursos que corren en dos carriles distintos. El carril interior por el que fluye la
información estadística, así como los comentarios y análisis de la misma, y
el carril exterior, donde los lectores podrán disfrutar de un resumen de las
entrevistas realizadas con los 21 CEO que, generosamente, nos brindaron
una entrevista larga y sus muy amplios y valiosos conocimientos sobre
cada uno de los temas tratados. Con esta decisión, la riqueza del contenido de este informe se ha multiplicado en beneficio de todos los lectores.
Además, otro de los grandes retos para la nueva “aldea global” es el fenómeno del cambio climático que también tiene importantes implicaciones
regulatorias para todas las empresas y naciones. Los riesgos de que este
proceso de degradación ambiental continúe su curso sin que la humanidad
haga algo para revertirlo pueden ser demasiado altos y sus consecuencias
irreversibles.
Las preguntas que se abordan en esta sección, tienen que ver entonces
con la necesidad de conocer la percepción de los CEO sobre las probabilidades de que se presenten ciertos cambios regulatorios que podrían
modificar las condiciones de competencia en los mercados nacionales
e internacionales, y también con las áreas de regulación en las que ellos
preferirían que existiera una mayor o menor regulación.
PricewaterhouseCoopers
3
pwc.com/mx/ceo-survey
Reflexión
Sección 1
Reflexión
Reflexión y reconsideración del entorno económico
después de la crisis
Aunque la economía internacional continúa en alerta
amarilla, se puede decir que actualmente existe ya un
amplio consenso en el sentido de que la crisis económica va de retirada. Si ese escenario es correcto, lo
que ahora corresponde, es evaluar sus efectos sobre el
entorno económico internacional y regional; pero no solo
los efectos coyunturales, sino también aquellos que han
ocasionado algunos daños irreparables en áreas o sectores importantes de las economías y que no se podrán
restablecer en el corto o mediano plazos, o que tendrán
un efecto permanente y modificarán en forma definitiva las reglas del juego en aquellos ámbitos o sectores
afectados.
Pero vayamos por partes y volvamos al primero de los
temas: ¿de verdad ha terminado la recesión? Tanto los
organismos económicos y financieros internacionales,
como los bancos centrales, las calificadoras y otras instituciones de tipo público o privado se han manifestado
de acuerdo con el diagnóstico.
Confianza a secas para el 2010
Entremos entonces a nuestra encuesta: ¿Qué piensan
de esto los CEO en México y en el mundo? ¿Cuánta
confianza tienen en relación a los pronósticos de desempeño de sus empresas, de sus industrias y de las
economías de los países en los que operan?
Los resultados de la encuesta, tanto en su versión global
(EGC) como en la mexicana (ECM), indican que los CEO
comienzan poco a poco a compartir el entusiasmo de los
mercados y de los economistas y futurólogos, sin embargo, tampoco podemos hablar de una confianza plena,
de esas que contagian optimismo: tanto los CEO a nivel
global como mexicanos mantienen una actitud cautelosa principalmente en el corto plazo, y sólo 31% de los
CEO a nivel global y 36% de los mexicanos se muestran
realmente confiados con la idea de que los pronósticos y
las metas de crecimiento e ingresos esperados para sus
empresas en los próximos doce meses finalmente se
cumplan (Ver gráfico 1.1).
En el mediano plazo los horizontes mejoran
Cuando la pregunta se refiere a los niveles de confianza de los CEO en los pronósticos de
ingresos de sus compañías para los próximos tres años, la confianza se fortalece en forma
considerable. A nivel global el 92% de los CEO manifiestan tener “mucha confianza” (50%),
o “cierta confianza” (40%), mientras que en el caso de los CEO mexicanos los mismos
indicadores ascienden a 52.3% (mucha confianza) y 42% (cierta confianza), en tanto que el
promedio ponderado de confianza asciende a 74.4%.
Confianza sectorial
Los niveles de confianza de los CEO mexicanos reflejan diferencias muy interesantes si se les
enfoca a nivel de sector y rama de actividad (Ver tabla 1.1a) y también por tamaños de las
empresas, y por origen del capital (Ver tabla 1.1b).
En términos generales, las tablas referidas permiten observar que los CEO de empresas
industriales con mayores niveles de confianza, son los de las ramas de industrias de alimentos, productos metálicos, y los de la industria automotriz, mientras que en el campo de
los servicios, los CEO más confiados, son los que operan en el sector turismo, comercio y
telecomunicaciones.
tabla 1.1a
Tabla 1.1a Confianza en México en relación a los pronósticos de ingresos en el 2010 y en los próximos tres años por sector
Confianza
Promedio1 2010
%
Confianza
Promedio1 2010-2012
%
Puntos porcentuales
%
Total empresas sector industrial ( 62 )
65.1
74.4
9.3
Alimentos y Bebidas ( 9 )
75.0
83.3
8.3
Otras Industrias Manufactureras ( 4 )
62.5
62.5
0.0
Productos Metálicos ( 4 )
62.5
87.5
25.0
Automotriz y Autopartes ( 8 )
59.4
75.0
15.6
Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 )
62.5
72.5
10.0
Química y Petroquímica ( 8 )
60.6
70.0
9.4
Químico-Farmacéutico ( 8 )
68.8
68.8
0.0
Cuidado personal ( 4 )
87.5
75.0
-12.5
Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 )
53.6
75.0
21.4
Total empresas sector servicios ( 45 )
66.3
74.4
8.1
Banca y Grupos Financieros ( 8 )
78.1
75.0
-3.1
Otros Servicios Financieros ( 9 )
69.4
75.0
5.6
Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 )
66.7
75.0
8.3
Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 )
75.0
87.5
12.5
Número de empresas encuestadas
por sector y rama de actividad
Hotelería y Turismo ( 2 )
75.0
100.0
25.0
Otro 50% de los CEO globales y un 54% de los mexicanos, conceden a los futurólogos el beneficio de la duda y
reconocen tener cierta confianza.
Medios y Entretenimiento ( 2 )
50.0
75.0
25.0
Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 )
36.7
33.3
-3.3
Comercio ( 2 )
50.0
100.0
50.0
Si procesamos los indicadores de confianza de los CEO
Mexicanos para obtener un promedio ponderado de
confianza en base 100, el resultado arroja un indicador
general de confianza del 65.6% (Ver tabla 1.1a).
Logística y Transporte ( 3 )
41.7
50.0
8.3
Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 )
83.3
83.3
0.0
Total empresas encuestadas ( 107 )
65.6
74.4
8.8
1Promedio
ponderado de confianza base 100
PricewaterhouseCoopers
5
pwc.com/mx/ceo-survey
Menor confianza en la industria y en la economía nacional
Pero una cosa es confiar en los pronósticos de desempeño de la propia empresa, en los de
la industria y otra en los de la economía nacional. Como se puede observar en la serie de
gráficos 1.2, y 1.3, los niveles de confianza se debilitan al pasar de la propia empresa, a la
industria, y aún más al llegar al nivel de la economía nacional. En ese aspecto, los patrones
de disminución de la confianza de los CEO a nivel global y la de los CEO mexicanos resultan
similares con la diferencia de que la desconfianza de los mexicanos en el desempeño de su
economía nacional se acentúa muy por encima de la media global de los CEO.
Restricciones financieras
Una de las consecuencias más importantes de la
crisis, es sin duda la restricción del crédito, por lo que
las acciones enfocadas al crecimiento de la empresa, tendrán en el financiamiento uno de sus mayores
obstáculos.
Oportunidades de crecimiento
Mientras las expectativas se recuperan, los CEO ponen mucha atención en sus mercados.
Es de primera importancia detectar cómo los ha dejado la crisis, si existen cambios en los
patrones de gasto y en las preferencias de los consumidores, y cuáles son los movimientos de
sus competidores, para delinear la forma en que las empresas piensan emprender el camino
del crecimiento.
Tanto los resultados de la 13a EGC como los de la 1a
ECM muestran que el financiamiento de los proyectos de crecimiento dependerá principalmente de los
propios flujos de operación de las empresas o de las
utilidades acumuladas de años anteriores (83% en
ambos casos), mientras que las expectativas de obtener créditos bancarios sólo parecen una opción viable
para el 40% de los CEO a nivel global, y para 30% de
los mexicanos cifra que representa la expectativa de financiamiento bancario más baja de las cinco regiones
comparativas (Ver gráfico 1.5).
A ese respecto, los resultados de la 13a EGC, muestran que las oportunidades de crecimiento
más importantes que perciben los CEO, para los próximos 12 meses, serán en primer lugar,
una mayor penetración de los mercados en los que ya operan (38%); en segundo lugar por
el desarrollo de nuevos productos con (20%), por la extensión de la cobertura geográfica de
sus mercados (15%), y finalmente por el camino de las fusiones y por el establecimiento de
nuevas alianza estratégicas con preferencias de 14% y 11% en ese orden (Ver gráfico 1.4).
Por lo que toca a los resultados de la 1a ECM, estos se comportan en forma similar a la de los
CEO globales, aunque con una preferencia ligeramente mayor (22%) a la media global, por
enfrentar los mercados a partir de un mayor esfuerzo en materia de investigación y desarrollo
de nuevos productos.
tabla 1.1b
Tabla 1.1b Confianza en México en relación con los pronósticos de ingresos en el 2010 y en los próximos tres años por tamaño y origen de capital
Número de empresas encuestadas
por sector, tamaño y origen de capital
Confianza
Promedio1 2010
%
Confianza
Promedio1 2010-2012
%
Total empresas sector industrial ( 62 )
65.1
74.4
9.3
Gigantes* ( 12 )
68.8
79.2
10.4
Grandes ( 16 )
76.6
81.3
4.7
Medianas ( 33 )
53.8
70.0
16.2
Pequeñas ( 1 )
50.0
50.0
0.0
Nacionales ( 31 )
56.8
71.0
14.2
Extranjeras ( 31 )
72.1
79.4
7.3
Total empresas sector servicios ( 45 )
66.3
74.4
8.1
Gigantes* ( 5 )
60.0
90.0
30.0
Grandes ( 11 )
61.4
70.5
9.1
Medianas ( 26 )
67.7
75.0
7.3
Pequeñas ( 3 )
83.3
83.3
0.0
Nacionales ( 23 )
60.9
71.7
10.9
11.2
Extranjeras ( 22 )
69.8
81.0
Total empresas encuestadas ( 107 )
65.6
74.4
8.8
Gigantes* ( 17 )
66.2
82.4
16.2
Grandes ( 27 )
70.4
76.9
6.5
Medianas ( 59 )
60.9
72.2
11.2
Pequeñas ( 4 )
75.0
75.0
0.0
Nacionales ( 54 )
58.5
71.3
12.8
Extranjeras ( 53 )
71.1
80.0
8.9
1Promedio
ponderado de confianza base 100
*Empresas con ingresos mayores a 1,000 millones de dólares
6
Puntos porcentuales
%
1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entonces ¿Cómo piensan los CEO financiar sus proyectos de crecimiento?
¿Recuperación en W?
En cuanto a la percepción de riesgos, los CEO de la
13a EGC perciben que el mayor riesgo, es el de una
prolongación de la recesión con (65%) seguido de
un endurecimiento de los marcos regulatorios (60%),
y también de los riesgos derivados de una mayor
inestabilidad de los mercados financieros (58%), de la
volatilidad cambiaria (58%), y también de los riesgos
macroeconómicos (54%).
Para los CEO mexicanos, los mayores riesgos que perciben son: que se presente un endurecimiento en los
marcos regulatorios (80%), la prolongación del ciclo
recesivo (79%), y los desequilibrios macroeconómicos
(78%).
Otros riesgos relativamente importantes tanto para
los CEO a nivel global como para los mexicanos, se
refieren a la probabilidad de que se presenten algunos
brotes o tendencias proteccionistas, cambios en las
preferencias de los consumidores, proveedores con
presiones financieras, inflación y la escasez de recursos financieros.
Entrevista a Profundidad
Ignacio Deschamps González
Grupo Financiero BBVA Bancomer
El sistema financiero mexicano está muy bien capitalizado,
hay suficiente liquidez y esta es muy buena noticia para
la recuperación económica, porque este balance y esta
liquidez van a estar disponibles para impulsar el crecimiento
del crédito.
Ignacio Deschamps González
Presidente y Director General
Grupo Financiero BBVA Bancomer
Entrevista realizada en diciembre de 2009
El entorno después de la crisis
Los bancos estamos preparados para la recuperación
Las señales son claras, la economía mundial tocó fondo y empieza a
recuperarse gracias a los importantes programas fiscales aplicados en las
principales economías del mundo encabezadas por los Estados Unidos.
Esto para nosotros es fundamental, porque hay que reconocer que México
no incorporó causas o problemas adicionales internos, sino que tuvo que
absorber un choque externo muy fuerte por la recesión mundial, que se
magnificó por el hecho de tener una economía abierta y concentrada en
la exportación de manufacturas con destino precisamente a los mercados
de Estados Unidos, el país que detonó la crisis. Por eso, el hecho de que
este país ya se encuentre en camino de la recuperación es vital, ya que el
fortalecimiento de su economía contribuirá a la reanimación de la planta
industrial y de toda la economía mexicana.
De continuar las cosas como van, México probablemente crezca alrededor
del 3% el próximo año, y 4% en 2011 y 2012, lo que sería claramente positivo. Sin embargo, aún no es tiempo de bajar la guardia, ya que el proceso
de recuperación de la economía mundial no está exento de riesgos. Por el
contrario, lo más probable es que esta recuperación no será un proceso
ascendente terso y lineal, tendremos algunos retrocesos -que ya podrían
estar en camino-, y su impacto se presentará en la medida en que se
comiencen a aplicar las llamadas “estrategias de salida” y de ajuste de los
enormes déficits fiscales, por parte de las grandes economías europeas, y
también en los Estados Unidos.
Para el sistema financiero en México, el proceso de recuperación no se
traduce aún en un ascenso de la demanda de crédito, pero sí estamos observando una disminución de los índices de morosidad de cartera vencida,
particularmente en el crédito a las empresas y al sector productivo. Esto es
importante, porque nos muestra que el sector financiero en México ha mostrado una gran resistencia gracias a que no se tenían inversiones en instrumentos ni productos de alto riesgo, como sucedió en otras economías, por
lo que no tuvo exposición a los mercados con activos contaminados.
El sistema financiero mexicano está muy bien capitalizado, hay suficiente
liquidez y ésta es muy buena noticia, porque este balance y esta liquidez
van a estar disponibles para impulsar el crecimiento del crédito que ya en
2010 empezará a recuperarse y seguramente crecerá a niveles de entre 10
y 15%.
Los mercados financieros también se han recuperado
Los mercados de capitales en México también se han recuperado. Después
de la quiebra de Lehman Brothers, en septiembre del 2008, tuvimos seis
meses de turbulencias, por la desconfianza que existía en el correcto funcionamiento de los mercados financieros internacionales. En nuestro país,
el Banco de México tuvo que tomar medidas extraordinarias de liquidez,
sobre todo para absorber algunas demandas muy puntuales de dólares,
pero que también presionaron el mercado de cambios llevando la paridad
peso-dólar a niveles cercanos a los 15 pesos. Ahora estamos exactamente
al revés y el peso ha experimentado una recuperación importante.
También se ha observado un repunte importante en los mercados de bonos
bursátiles para empresas, que durante los momentos más difíciles de la
crisis habían dejado de funcionar ocasionando una demanda extraordinaria
de crédito bancario; ahora con la reactivación del mercado de bonos, muchas de esas necesidades se han cubierto ya con la colocación de bonos
corporativos en el mercado bursátil, mientras que la demanda de crédito
bancario observó moderación. Es decir, el mercado ha recuperado razonablemente los niveles de operación que tenía, y las variables macroeconómicas, sobre todo el tipo de cambio, tienen una menor presión que la que
tuvieron en los peores días de la crisis.
PricewaterhouseCoopers
7
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Ignacio Deschamps González
Cuando ocurre una crisis, el primer error de muchas
empresas es que se concentran en hacer lo más urgente y
no lo más importante.
Ignacio Deschamps González
Sección 1: Reflexión
1.1a Confianza en los pronósticos de crecimiento
REF: Q1a
de ingresos en los próximos 12 meses
P: ¿Cómo evaluaría su nivel de confianza en los pronósticos del crecimiento
P: de
¿Cómo
evaluaría
su niveldurante
de confianza
en los12pronósticos
del crecimien
ingresos
de su empresa
los próximos
meses?
Global
31
20
36
Estrategia
Bancarizando a las PYMES
Por lo que toca al crecimiento de los flujos de crédito a las empresas y al
sector productivo, puede decirse que en nuestro banco la llave del crédito ha permanecido abierta para todos los segmentos durante toda esta
crisis, aunque sí hemos sido más prudentes, sobre todo en el otorgamiento de créditos al consumo, que es donde ha habido un crecimiento
en la morosidad. Sin embargo, en momentos como éstos, suele ocurrir
que, aunque haya disponibilidad y oferta de crédito, la demanda de parte
de las empresas también se vuelve más cautelosa, ya sea porque se
posponen algunas inversiones, o porque se liquidan algunas líneas de
crédito para reducir su exposición.
Con todo, desde noviembre de 2009 ya vimos un nivel de actividad
mucho mayor en la colocación de crédito a empresas medianas, y
también en el crédito a las PYMES. Tan sólo en nuestro caso, el crédito
que damos a las PYMES está creciendo en 30%, algo que parecería más
propio de una bonanza que de una crisis económica. Cabe aclarar que
esto se debe a que este segmento de crédito estaba muy desatendido
en México y por ello se crea un efecto de rápida expansión de algo que
antes casi no existía. Como sea, para Bancomer ha sido un acierto abrir
nuestra estrategia de producto y distribución crediticia hacia este segmento que ofrece un enorme potencial para hacer negocios.
Focos verdes en vivienda, turismo, infraestructura y salud
La vivienda en México es otro mercado que tiene un fuerte potencial
para expandir el crédito. En los últimos años se han edificado y vendido
en promedio alrededor de 700,000 viviendas financiadas con crédito
ya sea de institutos públicos o de la banca privada, y las proyecciones
apuntan a que, en los próximos 10 años, la demanda y el ritmo de edificación de viviendas se mantendrá en niveles cercanos o mayores a ese
número, lo que abre una gran oportunidad de inversión para los desarrolladores inmobiliarios en la construcción de vivienda nueva y, también
para las familias, porque a pesar de la crisis, las tasas de interés en
crédito hipotecario están en niveles de entre el 14 y 12% fijas a 20 años
o más, lo cual le da mayor confianza y gran seguridad al adquiriente de
la vivienda. En este mercado, Bancomer ha tomado un fuerte liderazgo,
aportando el 30% de toda la facturación de crédito hipotecario nuevo en
el país, incluyendo el mercado de los bancos y de las sofoles.
México también tiene enormes oportunidades de atraer inversión en
el sector turismo. La verdad es que ha habido una expansión muy
importante en los principales polos, pero la belleza natural del país, la
amabilidad de su gente, la mejora de las comunicaciones aéreas, y también de la infraestructura, hacen de éste un sector que hay que impulsar
decididamente.
La construcción de infraestructura, que ha sido tan golpeada por la crisis
de liquidez mundial y por la complicación de fondear a muy largo plazo
proyectos de montos muy grandes, hoy comienza a perfilarse como uno
de los sectores que se beneficiará por la puesta en marcha de muchos y
muy grandes proyectos de inversión. Otro sector que seguimos con lupa
es el de servicios de salud, que en los próximos años podría experimen-
8
1ª Encuesta de CEO en México 2010
Mucha
confianza
50
26
68
50
56
54
Cierta
confianza
40
51
23
14
16
7
No mucha
confianza
10
18
7
4
7
Nada
de confianza
Europa Occidental
2
México
5
Brasil
USA
1
No sabe
No contestó
1
China & Hong Kong
2
Global
Por país.
0%
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
“Cauteloso optimismo”
Los resultados de la 13ª Encuesta Global de CEO (13ª EGC) muestran una
relativa mejoría en los niveles de confianza de los CEO en relación a los
pronósticos y metas de crecimiento de sus compañías para los próximos
doce meses: en la 12ª Encuesta Global de CEO (12ª EGC) realizada en el
último tercio de 2008, sólo el 21% de los CEO manifestó tener “mucha confianza”, en la 13ª EGC realizada en idéntico período de 2009, el porcentaje
de CEO con “mucha confianza” subió a 31%.
Los porcentajes de confianza más altos se registraron en China y Brasil,
países en los que el 68% y el 50% (en ese orden) de los CEO encuestados
expresaron tener “mucha confianza”.
En contraparte, los porcentajes de confianza más bajos corresponden a
los CEO de compañías con base en Europa Occidental y en los Estados
Unidos en los que sólo el 20% y el 26% de ellos, manifestó tener “mucha
confianza” en que el 2010 cumplirá con sus expectativas.
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
P: ¿Cómo evaluaría su nivel de confianza en los pronósticos del
crecimiento de ingresos de su empresa durante los próximos 12 meses?
EMPRESAS
CON
OPERACIÓN
ENlos
MÉXICO
to de ingresos
de su
empresa
durante
próximos 12 meses?
Nivel de confianza
México
36.4
Mucha
confianza
37.7
Cierta
confianza
53.3
No mucha
confianza
6.6
35.4
54.2
7.4
8.0
1.8
2.2
Todas las empresas encuestadas
1.6
Sector servicios (45 empresas)
Por sector de actividad.
0%
tar un enorme crecimiento. De hecho ya hemos visto una gran inversión
privada en el sector salud, tanto en hospitales de tipo general, como en
clínicas de primer contacto.
Codo a codo con el cliente
Lo que pasa siempre en una crisis es que se pone a prueba la relación
de las empresas con sus clientes. A nosotros afortunadamente nos tomó
en una posición muy sólida y pudimos ampliar la oferta y la colocación
de crédito, cuando algunos competidores tuvieron que ser más cautelosos en ese sentido.
La crisis fue muy dura para todas las empresas en México, y sus consecuencias fueron el aumento en la morosidad y la desaceleración del
crédito en el sector financiero. La epidemia de influenza también fue un
golpe muy duro porque provocó una reducción de la actividad económica de casi dos meses en la ciudad de México, zonas turísticas y en otras
ciudades importantes.
54.8
Nada
de confianza
Grupo Financiero BBVA Bancomer
Sector industrial (62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1ª Encuesta Mexicana de CEO 2010
Lo que hicimos en BBVA Bancomer fue invitar de manera muy proactiva a las empresas y a las familias a que refinanciaran sus deudas,
para evitar que por la crisis y la desaceleración puntual de la influenza,
cayeran en un incumplimiento de sus responsabilidades de pago, lo que
en definitiva fue una buena medida. Actualmente, en Bancomer tenemos
un índice de cartera vencida menor al 4%, lo que refleja una situación
bastante estable.
El crédito que damos a la PYMES está creciendo en 30%, algo
que parecería más propio de una bonanza que de una crisis
económica
Ignacio Deschamps González
La capacidad instalada para surtir esos mercados no se ocupará
en los próximos cuatro o cinco años. Por ejemplo, durante
el “pico” de la construcción en Estados Unidos se estaban
fabricando dos millones de casas al año. Este año (2009)
andamos sobre las 600 mil a 700 mil; creemos que esta demanda
se puede estabilizar ahora en un rango de 1 millón 200 a 1 millón
400 mil viviendas en Estados Unidos.
Hugo Alejandro Lara García
Vitro
Los CEO de compañías que operan
en el sector servicios son más optimistas
Los CEO mexicanos también mejoraron su nivel de confianza al pasar de
un porcentaje de optimistas de sólo 13% en la 12ª EGC 2008, a uno de
36.4% en la 13ª EGC 2009, sin embargo, aunque este porcentaje supera
la media global, su proporción es más cercana al pesimismo relativo de los
CEO de América del Norte y de Europa, que al optimismo exuberante de
China y Brasil.
El análisis de la proporción de CEO optimistas por sector de actividad,
arroja una diferencia de poco más de dos puntos porcentuales entre el
nivel de optimismo de los CEO que operan en el sector servicios que es de
37.8%, y el de los que operan en las diferentes cadenas industriales que es
de 35.5%.
Lo importante, antes que lo urgente
Cuando ocurre una crisis, el primer error de muchas empresas es que se
concentran en hacer lo más urgente y no lo más importante: por el contrario, nosotros lanzamos desde el 2008 un “plan de transformación” de
tres años, que busca básicamente agilizar todos nuestros procesos en la
entrega de los servicios y productos al cliente, mejorar el control interno
y reducir nuestros costos de operación.
Se trata de un plan muy ambicioso que incluye el cambio de todo el
sistema de inteligencia comercial de la red de sucursales en la parte
de retail, y de toda la tecnología con la que procesamos operaciones
hipotecarias, tanto de promotores, como de créditos a compradores de
vivienda; incluye también una estrategia y una plataforma nueva para
toda la cobranza de créditos al consumo.
Para nosotros, el conocimiento del cliente y la innovación son los valores
fundamentales que guían las estrategias de cada una de las unidades
de negocio: no tenemos un enfoque o visión de negocios por producto,
somos un “banco de clientes”; nuestra plataforma operativa tiene toda
la información de los clientes para buscar ampliar esa relación con ellos
en distintos servicios y productos, y así, el conocimiento de cada cliente,
la segmentación y las herramientas comerciales para que ese conocimiento se pueda utilizar por las fuerzas de ventas y de cobranza, es un
aspecto diferencial en nuestra estrategia que nos ha permitido crecer de
9 a 16 millones de clientes en los últimos cinco años, y además ampliar y
profundizar la vinculación que tenemos con cada uno de ellos.
PricewaterhouseCoopers
9
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Ignacio Deschamps González
El foco estratégico, crecer en nuestros mercados
Nuestra estrategia para los próximos años se encuentra enfocada a crecer
en todos los mercados en que participamos, y el primer reto es la bancarización. Sabemos que en los próximos 20 años se van a incorporar al
sistema bancario 30 millones de mexicanos y queremos ser un proveedor
que pueda atender la mayor parte posible de ese mercado. El segundo
reto es la regionalización. Bancomer, tiene una gran fuerza regional, y ahora
trabajamos en el diseño de estrategias para tener un mejor performance en
las distintas regiones del país; un tercer reto tiene que ver con la innovación
y con el aprovechamiento de las tendencias y capacidades tecnológicas
que se están dando en todo el mundo y en el país.
En los siguientes 20 ó 30 años la banca va a cambiar mucho por la incorporación de la Red, de los medios celulares, la consolidación de las tecnologías de procesamiento, la digitalización, los temas de seguridad; entonces
tenemos que incorporar esos beneficios, adaptándolos de acuerdo con los
puntos de vista, experiencia y necesidades de los clientes, y también de los
costos de entrega de estos servicios.
El cuarto reto es la segmentación. Nosotros somos un banco muy grande
cuyo origen fue la unión de muchos bancos, por lo que no podemos perder
la visión única de cliente; tenemos por ejemplo una red especializada en
hipotecas, una en banca privada y patrimonial; una en banca de empresas;
una en banca de gobierno y además la mayor red del país de uso y acceso
universal para toda la población.
En Grupo BBVA Bancomer tenemos una serie de políticas
que cuidan que el financiamiento a empresas esté orientando
también a empresas y proyectos que cumplan con todos estos
requisitos de cuidar y mejorar la utilización del medio ambiente.
Ignacio Deschamps González
Grupo Financiero BBVA Bancomer
Regulación
Más y mejor supervisión, ese es el camino
Esta crisis tuvo su origen en una falla de los sistemas de regulación en
algunos mercados, y el mejor ejemplo de esto lo vemos en Estados
Unidos, donde se tomaron riesgos enormes que no se estaban registrando en los balances de los bancos y que luego se distribuyeron a través
de una serie de estructuras a muchos otros mercados.
Entonces, creo que los sistemas de regulación y supervisión de los mercados tienen que mejorar. Sin embargo, pienso que corremos el riesgo
de un ajuste pendular demasiado restrictivo que limite la velocidad de
crecimiento y desarrollo de los sistemas financieros de muchos países
como México, donde es muy importante la expansión de la actividad
bancaria.
Yo creo que México ha hecho un buen trabajo con la regulación financiera, y hay que reconocer a las autoridades mexicanas, que desde la crisis
de 1995 han venido cambiando y ajustando los sistemas de regulación
para mejorar el control de las operaciones financieras. Los mismos
bancos y grupos financieros también hemos efectuado una gran transformación desde el 95 incorporando las mejores prácticas para la toma
de decisiones y para mejorar nuestros sistemas de auditoría, supervisión
y control.
Desde mi punto de vista, los sistemas regulatorios deberían poner un
mayor énfasis en el tema de la supervisión. Es decir, que el regulador
tenga una amplia facultad y la capacidad de supervisar los libros y las
operaciones de las instituciones financieras es más importante que
diseñar y fijar miles de reglas, de condicionamientos y mecanismos
burocráticos, que compliquen en exceso, e incrementen los costos de
su aplicación.
A nosotros nos parece que las regulaciones que han sido muy valiosas,
las que deben seguir avanzando, son las que buscan impulsar la transparencia y la competencia.
Otro aspecto en el que se tiene que trabajar es en el marco regulatorio
de garantías. Los niveles de recuperación y la seguridad jurídica, todavía
tienen muchas deficiencias que se reflejan en el largo tiempo de recuperación de garantías y duración de los procesos judiciales.
10 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Sección 1: Reflexión
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
1.1b Confianza en los pronósticos de crecimiento de ingresos
en los próximos tres años
P: ¿Cómo evaluaría su nivel de confianza en los pronósticos del
crecimiento
de ingresos
de su empresa
durante
los próximos
3 años?
P: ¿Cómo evaluaría su nivel de confianza en los pronósticos del crecimiento
de ingresos
de su empresa
durante
los próximos
3 años?
P: ¿Cómo evaluaría su nivel de confianza en los pronósticos del crecimiento
de ingresos de su empresa durante los próximos 3 años?
REF:Global
Q1b
EMPRESAS CON OPERACIÓN EN MÉXICO Q1b
Nivel
de confianza 3 años
México
52.3
50
42
Mucha
confianza
52
Mucha
confianza
53.3
Cierta
confianza
40.0
No mucha
confianza
4.4
Nada
de confianza
0.9
51.6
60
42.0
54
70
43.5
42
50
3.7
42
Cierta
confianza
40
42
25
6
No mucha
confianza
5
3.2
1.6
0.9
4
Todas las empresas encuestadas
2.2
2
Sector servicios (45 empresas)
5
0%
1
Europa Occidental
2
1
Nada de
confianza
Por sector de actividad.
Sector industrial (62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1ª Encuesta Mexicana de CEO 2010
México
2
Brasil
1
USA
1
No sabe
No contestó
China & Hong Kong
1
Global
Por país.
0%
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
En el caso de Europa se prevé una recuperación muchísimo más
diluida en el tiempo, mientras que la de Japón todavía sigue
siendo un enigma; en ese sentido, el ansia y la capacidad de
crecimiento, incluidos los bonos demográficos de los países
emergentes, particularmente en Asia y Latinoamérica, permiten
anticipar que estos países (y regiones) asumirán roles más
importantes que en el pasado, en términos de su aporte e
influencia en el desempeño de la economía mundial”.
Enrique Zorrilla Fullaondo
Grupo Financiero Banamex
No hay crisis que dure tres años
Si las expectativas de corto plazo de los CEO han comenzado a mejorar,
su confianza en el mediano plazo lo ha hecho también, pero en una mayor
proporción: en la 13ª EGC, el porcentaje global de CEO optimistas en
relación al cumplimiento de los pronósticos de ingresos de sus empresas
en los próximos tres años llegó a 50%, el mayor nivel registrado para este
indicador en al menos los últimos seis años.
¿Cómo se explica esta renovación del espíritu positivista de los CEO,
ahora que la prudencia aconseja no extender aún el acta de defunción a la
crisis económica mundial? ¿Será que la crisis liberó finalmente la tensión
acumulada en los años anteriores al estallido de la burbuja subprime? ¿O
será que los CEO confían en las estrategias que seguirán en sus respectivas empresas?
Los CEO de empresas gigantes y multinacionales son los más optimistas
En el mediano plazo, la confianza de los CEO que operan en México muestra un porcentaje de optimistas de 52%, ligeramente arriba de la media
global y relativamente alineado con el de sus colegas norteamericanos.
El análisis por sector arroja un mayor optimismo de los CEO que operan
en el sector servicios con 53.3% de optimistas, contra el 51.6% de los
que participan en actividades industriales. Otras diferencias interesantes
se observan al comparar el optimismo de los CEO por tamaño de empresas y por origen del capital: los porcentajes de confianza de los CEO de
empresas gigantes y de las empresas de capital extranjero son de 64.7 y de
61.5%, mientras que la confianza de los CEO de empresas medianas es de
48.3%, y el de las empresas de capital mayoritario nacional de 46.3%.
La respuesta a estas interrogantes se irá disipando con los siguientes resultados, sin embargo, desde ahora salta a la vista que para la mayoría de los
CEO que participaron en la encuesta: “No hay crisis que dure tres años”.
PricewaterhouseCoopers 11
pwc.com/mx/ceo-survey
“
La velocidad de la
recuperación va
de la mano con el
fortalecimiento de las
instituciones financieras
y de la confianza en el
buen desempeño de los
mercados.
”
Nicole Reich De Polignac
12 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Nicole Reich De Polignac
Grupo Financiero Scotiabank México
El entorno después de la crisis
Viene clareando
No cabe duda de que esta ha sido la peor crisis que ha experimentado la
economía internacional en muchas décadas, pero así como nadie esperaba
que alcanzara tal profundidad, ahora muchos se sorprenden de la capacidad de respuesta que han tenido las grandes economías del mundo para
hacerle frente y comenzar a revertir sus efectos, al grado de que, a un año
de las lamentables quiebras de Lehman Brothers y de otras instituciones
financieras, ya estamos empezando a ver indicadores positivos en muchos
países, y todo parece indicar que las economías más afectadas han tocado
fondo y marchan ya hacia su recuperación.
Por ejemplo, en Estados Unidos ya está subiendo el índice de confianza
del consumidor y también la venta de nuevas hipotecas, y éstas son las
primeras luces en el horizonte que nos indican que este país ya está empezando a salir. En México también se observa ya una ligera recuperación del
empleo; vemos también cómo la Bolsa Mexicana de Valores en los últimos
siete meses no ha hecho más que crecer, y que la inflación está descendiendo: esos también son indicadores de que en México ya comenzamos a
darle vuelta a la crisis.
Ahora bien, el hecho de que la crisis esté cediendo, no quiere decir que
la recuperación vaya a ser inmediata, y ni siquiera muy rápida. Lo que
veremos será un proceso de recuperación gradual, que dependerá en
buena medida del ritmo de crecimiento en la capacidad de consumo, y del
restablecimiento del crédito y de los flujos de capitales.
Mercados financieros: La importancia de un buen balance
A estas alturas, en ningún país del mundo se puede pensar que sin un
sistema financiero sólido puede haber estabilidad macroeconómica;
así que el tema de la velocidad de la recuperación va de la mano con el
fortalecimiento de las instituciones financieras y de la confianza en el buen
desempeño de los mercados. Afortunadamente, una vez que disminuyó el
estrés de los bancos, se ha recuperado un poco la confianza, y eso está
ayudando mucho a todo el sector.
En lo que toca a nuestro Grupo, les puedo decir que estamos en una situación privilegiada, porque nuestra casa matriz no tuvo ningún problema, por
el contrario, cuando se vivían los peores momentos de la crisis, The Bank
of Nova Scotia (BNS) fue reconocido como uno de los diez bancos más
estables del mundo por un estudio realizado por Oliver Whitman. Incluso,
nuestro Chairman, el señor Richard Waugh, es también el Chairman del
Steering Committee on Implementation (SCI), del International Institute of
Finance (IIF), lo cual dice mucho acerca del respeto que se tiene en estos
organismos internacionales a nuestro grupo matriz, en particular, y en general a la banca y a todo el sistema financiero canadiense, que desde hace
mucho tiempo se ha caracterizado por una regulación y por un estilo de administración que promueve el manejo prudente de la banca y la búsqueda
de balances adecuados y manejables entre riesgos y beneficios.
Presidenta y Directora General
Grupo Financiero Scotiabank México
Entrevista realizada en octubre de 2009
Lo que veremos será un proceso de recuperación gradual que
dependerá en buena medida del ritmo de crecimiento en la
capacidad de consumo, y del restablecimiento del crédito y de
los flujos de capitales.
Nicole Reich De Polignac
Estas políticas, que en otros tiempos fueron calificadas como muy
conservadoras por nuestros colegas de otros países, explican por qué
el sistema financiero canadiense es uno de los pocos que no sufrió
ningún tipo de sustos o problemas, como los que afectaron a casi todo el
sistema financiero internacional, y expresan también, por qué el gobierno
canadiense no se ha visto en la necesidad de apoyar, o realizar, alguna
intervención o aporte de capital en ningún banco. Este manejo impecable
de la banca y del sistema financiero canadiense ha despertado el interés de
muchos gobiernos y de sus agentes reguladores por conocer con detalle
cómo le hizo Canadá y sus instituciones financieras para cruzar por el
pantano de la crisis mundial, sin experimentar daños, presiones y angustias
como las que están sufriendo nuestros competidores de otros países.
La prudencia nos viene en el ADN
La prudencia con la que BNS y sus subsidiarias en el mundo manejan su
estrategia y portafolio de negocios, es un valor inherente a nuestra cultura
PricewaterhouseCoopers 13
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Nicole Reich De Polignac
y a nuestro ADN, lo que siempre nos lleva a garantizar la protección de
los recursos que nos confían nuestros clientes, tanto individuales como
corporativos: Nuestra responsabilidad número uno es que cuando llegue
el depositante por el dinero de su cuenta de cheques, el dinero esté ahí,
seguro. Esta certeza, y la confianza que genera en nuestros clientes, han
ayudado muchísimo a mejorar nuestro posicionamiento, sobre todo en
este período de crisis que estamos viviendo.
La crisis en México no llegó por el sector financiero
El sistema financiero mexicano también ha sido una historia de éxito.
Después del fuerte descalabro experimentado en 1995 con los errores
de diciembre y el famoso efecto tequila, México aprendió muchas lecciones y no se han vuelto a cometer los mismos errores. De hecho, esta
crisis de las “subprime” y “del ladrillo” no ocasionó grandes problemas
al sistema financiero mexicano ya que nos encontró con una banca bien
capitalizada, con pérdidas manejables, con un entorno de tasas fijas
y con una regulación y supervisión muy adecuada de las autoridades
financieras: nada que ver con aquellas prácticas que llevaron a la crisis
de 1995.
La crisis en México no llegó por el sector financiero; lo que hemos vivido
fue una especie de contagio -por la fuerte interrelación y dependencia
que existe entre nuestra economía y la de Estados Unidos-, que se complicó además con la caída de la producción de petróleo y de ribete con
el tema de la influenza.
Rule of Law (Certidumbre Jurídica)
Lo paradójico es que ahora en México también se cuestiona a la banca
de seguir políticas crediticias muy conservadoras y de mantener índices
de capitalización muy por encima de los niveles que exigen la prudencia
y los estándares que marca el Comité de Basilea, sin embargo, es necesario entender, que una mayor apertura del crédito conlleva un proceso
que no se puede dar de la noche a la mañana, y que generalmente lleva
muchos años. En aquellos países que lo han tratado de hacer en un
tiempo muy corto, en todos los casos terminaron con serios problemas,
y como ejemplo basta recordar cómo le fue a la banca mexicana en
1995.
Sección 1: Reflexión
1.2 Expectativas de recuperación en su industria
P: ¿Cuando cree que empezará la recuperación de su industria?
REF: Q1c P: ¿Cuándo cree que empezará la recuperación de su industria?
Global
23
16
Antes de que
termine 2009
19
60
17
43
18
13
En el primer
semestre 2010
23
13
17
20
31
37
En el segundo
semestre 2010
38
23
33
23
24
31
18
En 2011
Europa Occidental
3
31
13
México
Brasil
5
No sabe
No contestó
USA
3
0%
China & Hong Kong
2
2
Global
Por país.
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
A partir de entonces, la penetración bancaria en México ha crecido año
con año a muy buen ritmo. Y si se mira con objetividad lo que el sistema
financiero ha logrado en los últimos 15 años, el cambio es impresionante.
Si tomas un mapa actual del número de instituciones bancarias y financieras, de sucursales o de cajeros automáticos en México, y lo comparas
con otro de hace 15 años, te das cuenta de que la película es totalmente
distinta, y aunque es evidente que aún falta muchísimo por hacer, eso
se debe a que este es un país muy grande y a que, en ese entonces, se
tenía un nivel de penetración bancaria demasiado bajo.
Por ejemplo, en 2005, Scotiabank tenía sólo 300 sucursales y un millón
de clientes a nivel nacional. En sólo cuatro años, nuestra red tiene más
de 610 sucursales y el número de clientes supera también los dos millones, lo que da una idea de la importancia que tiene el mercado mexicano
para BNS y de nuestro compromiso por crecer y extender el alcance de
Nosotros pensamos que si tienes un excelente servicio al
cliente y empleados contentos, lo más seguro es que también
cuentas con un negocio próspero y un capital sólido.
Nicole Reich De Polignac
14 1ª Encuesta de CEO en México 2010
China y Brasil se mueven aparte…
El “cauteloso optimismo” en relación al cumplimiento de los pronósticos y
metas de las empresas en los próximos 12 meses, encuentra un consistente respaldo en las expectativas de los CEO respecto al período en el que
esperan que inicie la recuperación de su(s) industria(s).
Con excepción de los CEO de China y Brasil, quienes consideran en su
mayoría que la recuperación comenzó en el 2º semestre del 2009 o en
el 1er semestre de este 2010, la mayor parte de los CEO que operan en
Europa Occidental y Oriental, América del Norte, Medio Oriente, África y el
resto de América Latina tienden a considerar que la recuperación de su(s)
industrias se dará entre el 2º semestre de 2010 o hasta el 2011.
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
nuestros servicios en este país con la finalidad de aprovechar el enorme
potencial que tienen sus mercados y su perfil demográfico.
EMPRESAS CON OPERACIÓN EN MÉXICO Q1c
Recuperación de la industria
P: ¿Cuándo cree que empezará la recuperación de su industria?
México
21.4
Antes de que 22.2
termine 2009 20.9
24.2
En el primer 24.4
semestre 2010 24.1
35.5
En el segundo 31.1
semestre 2010 38.7
16.8
En 2011
22.2
12.9
No sabe
No contestó
Todas las empresas encuestadas
1.8
3.2
Por sector de actividad.
0%
Grupo Financiero Scotiabank México
Sector servicios (45 empresas)
Sector industrial (62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1ª Encuesta Mexicana de CEO 2010
La gente sufrió tantos palos, con su empleo, con sus ahorros,
con su todo, que esa mentalidad de tener dos o tres coches,
la Suburban para el fin de semana, la Minivan, y aparte, el Mini
Cooper para el hijo que acaba de entrar a la universidad, de
seguro va a ser muy cuestionada.
Enrique Villaseñor Ezcurdia
SANLUIS Rassini Suspensiones
Ya se oye el tren de la recuperación… pero, ¿cuándo llegará?
Para el 46% de los CEO mexicanos, la recuperación de sus industrias ya
comenzó, y para el resto, 52%, iniciará hasta el segundo semestre de 2010
o, en su defecto, hasta el 2011. El optimismo es ligeramente mayor en el
sector servicios, pero a nivel agregado la diferencia es poco relevante.
Lo que sí resalta es que para algunas ramas industriales y de servicios, la
crisis sólo representó “una zona de turbulencia”, que las obligó a desacelerar. Algunas empresas, en efecto, frenaron marcha, pero entre las ramas
industriales y de servicios “anticíclicas”, o “defensivas”, destacaron las de
alimentos y bebidas; y las de diversión y entretenimiento.
Ahora bien, para que el proceso de bancarización -y de apertura y
extensión del crédito en México- se pueda dar a un ritmo más acelerado,
también es necesario que se cumplan algunas condiciones en el país.
Hablo de una lista muy grande que incluye, por supuesto, el tema de la
certidumbre jurídica. Eso que los americanos y canadienses llaman “The
Rule of Law“ y que es una de las tareas pendientes más importantes
para nuestro país, ya que en México el ejercicio de las garantías y de
la recuperación de los créditos resulta mucho más complicado que en
otros países, y eso también hace que los bancos sean más precavidos
y más conservadores en el otorgamiento de créditos; hablo también de
algunos temas de regulación laboral, y también de algunos problemas
de infraestructura que seguramente tardarán todavía algún tiempo en
resolverse.
Competencia de la buena
Aunque es frecuente escuchar o leer críticas en el sentido de que en
el sistema financiero mexicano no existe competencia, lo cierto es que
México es uno de los mercados más competitivos entre los muchos países en los que operamos. Sólo hay que ver que conviven en el país más
de 1,200 instituciones financieras, de las que 42 son bancos. Todos los
días nos toca competir contra otros bancos World Class que se encuentran entre los mejores del mundo, y esa es una competencia siempre
complicada, en la que tienes que estar muy avezado para aprovechar las
oportunidades y, también, las distracciones de los competidores.
En verdad, en México no hay un mercado en el que nosotros participemos donde no exista competencia: en todos hay, y muy buena. Para
nosotros esto es un gran reto, y bueno… eso es lo que hace divertido
nuestro trabajo de todos los días.
Estrategia
Satisfacer las necesidades financieras de nuestros clientes
Nosotros siempre tenemos las mismas líneas estratégicas, y no son
exclusivas de México: son internacionales. La primera de ellas es la
preservación del capital. Esto nos lleva a mantener siempre niveles de
capitalización súper sólidos, a tener un crecimiento sano, con ingresos
superiores a los gastos, y también a asegurarnos de que tenemos una
posición de liderazgo en nuestros mercados.
Por ejemplo, en México tenemos una participación de 6% sobre el total
de crédito bancario, y aunque somos el banco más pequeño de los
grandes, también somos el más grande de los pequeños: Tenemos una
posición muy fuerte de liderazgo en el mercado de crédito automotriz,
con 27% de participación, y somos el número dos en los mercados de
crédito hipotecario, con una participación de 13%.
En la parte de crédito al consumo tenemos una tarea pendiente con
nuestros productos de tarjeta de crédito para atraer más clientes y operar un mayor volumen. Para lograr esto seguimos abriendo sucursales
y creciendo en depósitos. El gran tema para nosotros es atraer nuevos
clientes al banco, y que los que ya tenemos estén contentos, no se
vayan y profundicen su relación con nosotros.
En lo que toca al negocio de banca corporativa, este año logramos
cerrar grandes transacciones en términos de tamaño y de complejidad,
además de que estamos muy apalancados en lo que es nuestra estrategia de posicionamiento en los mercados NAFTA: De alguna manera
somos el banco ideal para cubrir y operar negocios en Canadá, EU y
México, por lo que este posicionamiento en NAFTA es también una de
nuestras mayores fortalezas y prioridades estratégicas.
PricewaterhouseCoopers 15
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Nicole Reich De Polignac
Otro de los mercados en los que queremos avanzar es en el de banca de
seguros: en México, la penetración de los seguros en todos sus segmentos
es muy baja, y eso nunca es bueno, y mucho menos en un país tan expuesto a que ocurran desastres y accidentes naturales; y también por el lado
de la seguridad. Nosotros queremos ayudar a inculcar en el país una mejor
cultura financiera y de protección patrimonial, para que la gente tenga más
confianza en asegurar su salud, sus autos, su casa y su patrimonio.
Para nosotros esto es muy importante no sólo desde el punto de vista de
nuestro interés por hacer negocios, sino también por cumplir con nuestra
misión de satisfacer las necesidades financieras de nuestros clientes, y
de mejorar los perfiles de protección y de bienestar de la gente y de las
familias.
El tema de la innovación también es muy importante en nuestra agenda de
negocios, por lo que seguiremos impulsando el lanzamiento de nuevos servicios y productos. De hecho, aún en el momento más agudo de esta crisis,
nosotros lanzamos un nuevo producto hipotecario que se llama VALORA,
diseñado para adaptarse a las condiciones de lo que pasa en el mercado,
y que premia el buen comportamiento crediticio. El producto diferencia el
precio con base en el riesgo.
Empleadores de lujo
Otra de nuestras prioridades estratégicas es la de mejorar nuestros atributos básicos, que son: “La mejor gente y el mejor servicio a los clientes”, para poder seguir creciendo, ganar participación en los mercados y
mantener un negocio rentable. De hecho, uno de los objetivos fundamentales de BNS es el de ser una de las instituciones líderes por su calidad
como empleadores. Así es, queremos ser considerados como “uno de los
empleadores de lujo” y hacer que la gente diga: “Yo quiero trabajar ahí,
contigo”; porque estamos haciendo una buena labor, porque respetamos a
los individuos y porque somos un buen ciudadano corporativo.
La búsqueda y perfeccionamiento permanente de estos atributos es una de
las claves de nuestro posicionamiento, de nuestra competitividad. Es algo
que nuestros empleados y la misma sociedad nos reconocen. Por ejemplo,
en el tema de satisfacción a empleados ocupamos este año el 7° lugar en
el Top Companies de todas las empresas de México; también, por 6° año
consecutivo, fuimos reconocidos como el grupo financiero mejor calificado
en el Great Place To Work, y el mejor en cuanto a grupos en el sector financiero. En nuestra encuesta interna de satisfacción laboral nuestra calificación fue de “89”, y estamos también catalogados como una de las empresas más amigables para el desempeño laboral y profesional de las mujeres
en México, y también para las personas con discapacidades físicas.
Bajo el ojo satisfecho del cliente engorda el capital
En cuanto al tema del servicio a clientes, los últimos resultados de la
CONDUSEF nos han calificado una vez más como el banco número 1 por
la mejor atención a los clientes en sucursales, y como el número 2 por la
calidad de nuestro centro de atención telefónica. Todas estas cosas que
para algunos podrían parecer no muy relevantes, para nosotros son de vital
importancia, porque pensamos que son la base de tener un crecimiento
fuerte en los números, y porque en nuestra concepción de lo que deben
ser las mejores prácticas de negocios sabemos que si tienes un excelente
servicio al cliente y empleados contentos, lo más seguro es que también
tendrás un negocio próspero y un capital sólido.
16 1ª Encuesta de CEO en México
Grupo Financiero Scotiabank México
Regulación
Todo es cuestión de balance
A nivel global, yo siento que definitivamente habrá cambios regulatorios.
Entre ellos, una mayor exigencia en cuanto a los niveles de capital demandados. También, por parte del Comité de Basilea, habrá más presión
y una tendencia más acusada hacia una estricta supervisión en el tema
del cuidado de los riesgos. Sin embargo, esto no es un tema de preocupación para nosotros, ya que, de hecho, nuestro grupo se encuentra
muy activo y liderando algunos de los comités de cambios regulatorios.
En este punto, lo importante es que los cambios que se lleguen a
acordar deberán tener un alcance global para que puedan ser realmente
efectivos, y para que la gran mayoría de los gobiernos y de las instituciones financieras públicas y privadas se encuentren alineadas y compartan
-y sigan- las mejores prácticas.
En cuanto a México, yo creo que aquí la regulación es bastante sólida, y
quizás lo único que hay que tener cuidado es de no caer en la tentación
de sobre regular algunos aspectos de la operación de los bancos, ya que
se puede inhibir el crecimiento del crédito, lo que afectaría el objetivo
de aumentar la penetración, la profundidad y los beneficios del sistema
financiero para la población y para el conjunto de la economía.
En ese sentido, la recomendación sería que cualquier cambio en las
leyes y reglamentos que rigen la operación de nuestro sector debería ser
discutido y consensuado con todos los actores e instituciones que participan en los mercados, y que, además, se mantenga alineado con las
tendencias regulatorias internacionales y de nuestros principales socios
comerciales. Finalmente, lo que se tiene que garantizar es que los modelos regulatorios consoliden el cumplimiento de las mejores prácticas
en el sector, pero que no inhiban su crecimiento. Es como casi todas las
cosas buenas en la vida: una cuestión de balance.
En México no hay un mercado en el que nosotros participemos
donde no exista competencia: en todos la hay, y muy buena.
Para nosotros esto es un gran reto, y bueno… eso es lo que
hace divertido nuestro trabajo de todos los días.
Nicole Reich De Polignac
Sección 1: Reflexión
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
1.3 Expectativas sobre la recuperación de la economía de su país
P: ¿Cuándo espera que empiece a recuperarse la economía de su país?EMPRESAS CON OPERACIÓN EN MÉXICO Q1d
REF: Q1d P: ¿Cuándo espera que empiece a recuperarse la economía de su país?
Global
México
2.8
13
4.4
1.6
Antes de que
termine 2009
5
Antes de que
termine 2009
Recuperación de la economía mexicana
P: ¿Cuándo espera que empiece a recuperarse la economía de su país?
3
40
8.4
8
En el primer 4.4
semestre 2010 11.2
67
21
29.9
18
En el primer
semestre 2010
9
En el segundo 26.6
semestre 2010 32.2
27
23
57.0
17
31
En 2011
60.0
54.8
No sabe
No contestó
4.4
36
En el segundo
semestre 2010
29
1.8
33
31
Todas las empresas encuestadas
Sector servicios (45 empresas)
9
0%
29
37
En 2011
Por sector de actividad.
Sector industrial (62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1ª Encuesta Mexicana de CEO 2010
57
33
3
Europa Occidental
5
No sabe
No contestó
4
México
2
5
Brasil
3
USA
China & Hong Kong
0%
Por país.
Global
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
A mayor control de las cosas, mayor confianza
El optimismo de los CEO que participaron en la 13ª EGC, parece comportarse siguiendo un patrón descendente, que va desde lo micro (con el
porcentaje más alto) hasta lo macro; es decir: primero se recuperará mi
empresa, después la industria y, por último, el país. ¿Y la economía global?... Bueno, al parecer esa marchará sola, a su ritmo, pero ahí hacen falta
todavía algunos arreglos institucionales.
La recuperación mexicana, un tema complicado
Hasta el tema de la recuperación de su industria, la confianza de los
CEO que operan en México parecía marchar en consonancia con la de
sus colegas norteamericanos. Sin embargo en, su respuesta en torno al
período en el que esperan que por fin se alcance la recuperación para el
conjunto de la economía nacional, la confianza “se llenó de grietas” y los
CEO mexicanos resultaron ser los más desconfiados del mundo.
Como sea, “cualquier cosa que huela a una mayor desconfianza en las
capacidades colectivas es mera coincidencia”.
¿A qué obedece esta enorme desconfianza en la capacidad de la
economía mexicana para salir de la crisis a la par de otras economías
emergentes?
En el caso de México, pasamos un momento económico muy
complicado, de mucha irregularidad en las políticas públicas,
económicas y políticas. Percibo que no sólo está el tema
económico, sino el del tejido social mexicano, el cual está muy
descompuesto, y no me refiero tanto al tema de la inseguridad,
sino a cómo la gente y el país está proyectando su futuro…, y el
futuro que México está proyectando al mundo se ve muy débil.
Los CEO mexicanos que participaron en las Entrevistas a Profundidad,
dividieron su opinión sobre el tema: un primer grupo, el de “los técnicos“, justificó su desconfianza en razón de la excesiva dependencia de
nuestra economía respecto de la de Estados Unidos; un segundo grupo,
el de “los visionarios”, explicó que ésta se debe a la incapacidad que se
ha venido observando en los círculos políticos para ponerse de acuerdo
y para asumir las decisiones requeridas que coadyuven a “propiciar el
desarrollo sustentable de nuestro país”.
Gustavo Cantú Durán
Nextel México
PricewaterhouseCoopers 17
pwc.com/mx/ceo-survey
“
La gente tiene que saber
hacer un buen uso del
crédito, saber que no
es dinero regalado; que
lo que hace el banco al
darte crédito, es creer en
ti y en tu proyecto.
”
Carlos Septién Michel
18 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Carlos Septién Michel
Grupo Elektra y Banco Azteca
Tenemos que elegir con sabiduría cuál es el perfil
productivo que más conviene en nuestro país, no podemos
ser “todólogos” cuando se trata de competir en una
economía globalizada.
Carlos Septién Michel
Y en este tema también hay buenas noticias: en primer lugar, a Estados
Unidos le conviene tener un tipo de cambio más bajo, en términos de Euros
y de otras importantes divisas internacionales, como el Yen, o el Yuan; eso
ha sido una estrategia para que sus plantas sigan produciendo y exportando. A México le favorece también debido a la fuerte vinculación de muchas
industrias con las cadenas industriales exportadoras de Estados Unidos.
Director General
Grupo Elektra y Banco Azteca
Entrevista realizada en octubre de 2009
El entorno después de la crisis
La importancia del empleo y del consumo
La crisis económica mundial ya está encontrando piso: de hecho, hay
varios indicadores de que ya está en camino una reversión de la misma;
y yo creo que eso ha sido posible gracias a las estrategias y programas
anticrisis que aplicaron las economías más importantes del mundo, como
Estados Unidos y la Unión Europea. En función de esto se le podrá dar
continuidad a esta recuperación.
Para que se consolide este proceso, es muy importante que se empiece a
dar una recuperación del empleo y el consumo, lo que hará que las actividades de inversión y crecimiento se retomen. En función de eso, somos
optimistas, ya que hemos visto signos de recuperación en nuestros mercados, sobre todo si comparamos su desempeño con el del año pasado. Sin
embargo, creemos que la actividad económica va a regresar al nivel que
tenía antes de la crisis hasta el próximo año.
El papel del comercio internacional
La recuperación en América del Norte depende del restablecimiento del
empleo, del consumo y de la confianza del consumidor, que a su vez
requiere de los flujos de comercio internacional. Esto vale también para
México, dado el elevado peso relativo de las exportaciones para el conjunto
de la economía nacional.
En segundo lugar, nuestras industrias exportadoras también se han beneficiado de la nueva paridad del peso que se ha movido alrededor de 13
pesos por dólar, y de entre 18 y 19 pesos por Euro, en los últimos meses.
Las economías de México y Estados Unidos van de la mano del crecimiento del comercio internacional. Pero eso tiene sus riesgos, ya que el impulso
de los intercambios comerciales está despertando presiones proteccionistas en algunos mercados y países. Como sea, es importante producir y ser
un país que tenga fábricas. La capacidad de producción de las plantas se
empieza a recuperar en ciertos sectores.
Acotando riesgos
Como muestran los indicadores, en México tenemos una banca muy sana,
y muy líquida, que está esperando el momento propicio para cumplir con
su misión, que es captar eficientemente el ahorro local y distribuirlo en los
proyectos más rentables; la banca tiene que saber en qué invertir.
La banca tiene un gran papel que jugar en esta recuperación, pero lo va a
hacer con mucha prudencia. La banca siempre ha pedido tener una mayor
certidumbre jurídica y, evidentemente, estabilidad económica; porque
atreverse a prestar a mediano y a largo plazo, y a tasas fijas, lleva un riesgo
económico para la propia institución. Entonces, hay que cubrir con esos
requisitos lo que la banca necesita para poder realizar su función de intermediación y tener la capacidad para otorgar crédito empresarial y crédito al
consumo, sin incurrir en riesgos excesivos.
En los últimos años, si algo ha hecho la banca mexicana, es dar crédito
al consumo. Sin embargo, la gente tiene que saber hacer un buen uso del
crédito y saber que no es dinero regalado: “al darte crédito, lo que hace el
banco es creer en ti y en tu proyecto”.
Pero si no existe esa conciencia, y se te ocurre salir a cobrar, te vuelves “el
chico malo de la película”. El banco, lo que quiere es recuperar su dinero, y
siempre está dispuesto, si percibe que hay voluntad del otro lado, a hacer
un replanteamiento para una reestructura.
PricewaterhouseCoopers 19
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Carlos Septién Michel
También debe de haber un acto de mayor responsabilidad
por parte de la banca y saber hasta dónde poder endeudar
a las personas.
Carlos Septién Michel
Sección 1: Reflexión
1.4 Oportunidades de crecimiento
en los próximos 12 meses
REF:P:
Q2a
¿Cuál de
estasdeposibles
oportunidades
crecimiento
considera
P: ¿Cuál
estas posibles
oportunidadesde
de crecimiento
considera
la más la
importa
Global
38
37
Las vueltas del “Círculo de Crédito”
A nadie le conviene tener encima a la banca, ni que se le exhiba a través
de la cobranza, o que se le boletine. Por esa razón los organismos encargados de regularizar la parte del crédito han funcionado muy bien a través de burós de crédito para individuos y empresas; nosotros desarrollamos y lideramos una nueva organización, el “Círculo de Crédito”, donde
tenemos una participación del 18%. Es un buró totalmente orientado
hacia la base de la pirámide, hacia el mercado popular, para empezar
a formar la cultura de la capacidad de pago, esa cultura que sirve para
hacerle frente al endeudamiento.
En ese Círculo, además de otros bancos, están varias sofoles, sofomes,
cajas de ahorro y casas comerciales que tenían sus propias tarjetas y
que ahora, dentro de esta organización, aportan su base de datos para
que la gente que no paga se dé cuenta que hay un impedimento para
seguir solicitando dinero más adelante.
Revivir el mercado interno…
Ahora es importante estimular a una base enorme de consumidores
potenciales al darles acceso a programas de ahorro y de crédito hechos
a su medida. Sin duda, si son bien atendidos por el sistema financiero,
estos segmentos de la población pueden convertirse en un factor que
ayude a empujar la economía, a generar más empleo, más inversión, a
demandar más productos y servicios de empresas de otros niveles. Y lo
que es más importante: pueden contribuir a restaurar uno de los motores
que más le han hecho falta a la economía mexicana en tiempos como
estos: el mercado interno.
Estamos conscientes de que tenemos un 40% de un sector informal;
y que tenemos que adaptar productos para darle opciones. ¿Quién no
necesita un crédito para crecer, para su negocio, para su casa o para
irse de viaje o comprar un coche? ¿Quién no debe? El que no debe es
porque no crece; entonces todos deben, y eso es lo que debe motivar el
hecho de que no se satanice el crédito.
En el momento en el que la banca tenga una mayor certidumbre jurídica,
con un escenario donde pueda recuperar sus garantías de manera más
ágil y rápida, el crédito fluirá con mayor intensidad y las tasas de interés
bajarán al igual que todas las condiciones que se piden como requisito
para otorgarlo.
Ahora bien, cada banco e institución financiera tiene un enfoque diferente de mercado: El nuestro está en la base de la pirámide. A nosotros
no nos interesa el sector de las empresas corporativas o las medianas
empresas-y eso que tenemos bastante liquidez-; ese es un mercado que
dejamos a los bancos tradicionales, a quienes, a su vez, no les interesa
bajar a atender al otro sector.
Ellos no tienen esa vocación, y eso es correcto, por eso están surgiendo
bancos orientados al otro sector. En los próximos años va a tener una
mayor relevancia, y va a ser un factor determinante para que México
tenga una economía mucho más fuerte. Y también, para que empiece a
crecer el producto y el ingreso interno per cápita, que no ha crecido en
los últimos 15 años.
Mayor presencia en los
mercados existentes
39
40
32
38
20
20
Desarrollo de nuevos
productos
22
30
19
18
15
15
Nuevos mercados
geográficos
15
3
18
18
14
13
Fusiones
y adquisiciones
9
17
19
8
11
12
Alianzas
estratégicas
14
Europa Occidental
10
11
México
8
Brasil
3
2
No sabe 1
No contestó
8
USA
China & Hong Kong
Por país.
0%
Global
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
La competencia que viene
Si la todavía ondulante economía global es motivo de preocupación,
algunos de los resultados de la 13ª EGC y de la 1ª ECM constituyen una
cordial invitación para mantenerse muy atentos a los movimientos de los
mercados.
Ante la pregunta: ¿cuáles son las oportunidades más importantes de
crecimiento para sus negocios en el actual entorno económico global y
nacional?, 38% de los CEO -a nivel global- contestó que su estrategia de
competencia más relevante será una mayor penetración en los mercados
en los que ya operan sus empresas; 15% afirmó que será la extensión de
sus negocios a nuevas posiciones geográficas; 14% lo hará por medio de
fusiones y adquisiciones (M&A); y 11% mediante joint ventures y/o alianzas
estratégicas. Es decir, 78% de los CEO establece como las oportunidades
de crecimiento más importantes para sus negocios, acciones o estrategias
que anuncian un mayor esfuerzo por conquistar mercados ya existentes,
mientras que sólo 20% de los CEO plantea como la opción estratégica más
importante para crecer, el desarrollo de nuevos productos (y por lo mismo
la creación de nuevos mercados).
Todo indica que hay que prepararse para una competencia feroz…
20 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
P: ¿Cuál de estas posibles oportunidades de crecimiento considera la más
importante para su negocio en los próximos 12 meses?
más importante
para su CON
negocio
en los próximos
12 meses?
EMPRESAS
OPERACIÓN
EN MÉXICO
Q2 a
ante
Oportunidades de crecimiento 12 meses
México
39.2
Mayor presencia en los
mercados existentes
44.4
35.4
Desarrollo de nuevos
productos
13.3
29.0
Nuevos mercados
geográficos
20.0
11.2
14.9
Lo que se necesita para avanzar en el proceso de bancarización de los
segmentos medios y bajos de la pirámide es, primero, trabajar en el tema
de la capacitación y educación financiera de la gente y, segundo, que las
instituciones financieras que atiendan a estos segmentos de la población
sean obligatoriamente instituciones reguladas.
9.3
8.8
9.6
Alianzas
estratégicas
13.3
14.5
14.0
0%
En el piso de la pirámide
Extender los vínculos de la banca hacia segmentos de bajo poder adquisitivo es una de las condiciones para que el sistema financiero mexicano alcance una mayor profundidad e influencia en el desarrollo de la
economía del país. Por ejemplo, los activos totales del sector financiero
representan apenas el 25% del PIB, mientras que en España esta proporción es del 200%, en Brasil, arriba del 60%, y en Argentina, de 40%.
Entonces, tenemos que preguntarnos: ¿Qué pasa en México?
La respuesta es que la banca tradicional se ha enfocado únicamente en
la cúspide de la pirámide, en los segmentos A, B, C+, por eso no tenemos un peso específico importante de la banca dentro del PIB y estos
servicios no han llegado a toda la población económicamente activa. Por
eso se han desarrollado alternativas como el agio, y todos sabemos qué
implicaciones tiene ese tipo de prácticas.
22.4
Fusiones
y adquisiciones
Grupo Elektra y Banco Azteca
Todas las empresas encuestadas
Sector servicios (45 empresas)
Por sector de actividad.
Sector industrial (62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1ª Encuesta Mexicana de CEO 2010
Es tanta la agilidad y capacidad de análisis, de respuesta y
dinamismo que exige el mercado mexicano, que no existe en otro
lado, y eso les confiere una interesante ventaja profesional a los
ejecutivos mexicanos. Los mercados más complicados son los
que producen las mejores ideas generales.
Fabián Bifaretti Zanetto
Telefónica México
Afortunadamente, este proceso ya se puso en marcha. En unos cuantos años, el tamaño de la banca orientada al sector popular va a ser
considerablemente mayor, al igual que la incidencia que va a tener en el
desarrollo de la economía nacional.
Sin duda, vamos a crecer, porque tenemos un gran mercado insatisfecho. Estamos hablando de un 70% de la población económicamente
activa. ¿Y cómo lo vamos a lograr?
Necesitamos una normatividad bancaria que facilite, primero, que la
autoridad entienda el contexto en el que nos movemos; que existen distintos tipos de banca que atienden mercados y clientes distintos, y que
no es posible aplicar a todos la misma normatividad, porque entonces
ésta se convierte en una camisa de fuerza.
Aún queda mucho por hacer. Por lo pronto, ya no podemos seguir
desasociados gobiernos, sociedad, bancos y empresas. Tenemos que
ordenar el camino, lograr la capacitación que se requiere para facilitar
el acceso al crédito a esos segmentos y para que podamos regularlo y
supervisarlo correctamente.
Estrategia
La industria mexicana pone el ejemplo
En el caso de los CEO mexicanos, 39% plantea que su mejor opción de
crecimiento será la mayor penetración de sus mercados actuales; 15%
afirma que lo hará extendiéndose a nuevos mercados geográficos; 9%
mediante fusiones y adquisiciones, 14% a través de joint ventures, y 22%
lo conseguirá mediante la innovación y el desarrollo de nuevos productos.
En este punto, cabe señalar que esta propensión innovadora de los CEO
mexicanos es abanderada principalmente por los CEO de empresas industriales, que fue de 29%, mientras que la de los CEO de empresas financieras, o de servicios, fue de sólo 13%.
Por algo Brasil está de moda
Estos resultados de la 13ª EGC y 1ª ECM, merecen especial atención, ya
que, por un lado es destacable el hecho de que los CEO mexicanos muestren una propensión a la innovación y el desarrollo de nuevos productos por
encima de la media global, y de los CEO que operan en China, en Europa
Occidental e incluso en Estados Unidos, sin embargo, el porcentaje de
CEO mexicanos innovadores palidece frente al porcentaje reportado por los
CEO brasileños que fue de 30%.
Un modelo único para América Latina
Nuestra estrategia consiste en acercarnos a los mercados para configurar los productos que requieren nuestros clientes, principalmente para
seguir canalizando el crédito. Por un lado, no hemos parado de crecer
y, por otro, hemos reforzado nuestra cobranza con opciones para que la
gente pueda hacer frente a sus créditos en mejores condiciones.
Nuestra expansión está ligada a las tiendas Elektra. Estamos en todas,
aunque también en localidades independientes. Asimismo, llevamos
productos de ahorro y de crédito, así como de servicios, a zonas rurales
para empezar a bancarizar esas poblaciones. También estamos poniendo énfasis en nuestras operaciones a través del portal de Internet y en la
banca móvil por teléfono.
¿Quién no debe? El que no debe pues es porque no crece.
Carlos Septién Michel
PricewaterhouseCoopers 21
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Carlos Septién Michel
Nuestra estrategia consiste en acercarnos a nuestros
mercados para configurar los productos que necesitan
nuestros clientes.
Carlos Septién Michel
Grupo Elektra y Banco Azteca
En lo que toca al tema de la cartera vencida, hay un grupo dedicado a
convivir con los clientes, a ver cuáles son sus problemas y necesidades,
a establecer negociaciones para el pago oportuno de los créditos, a
negociar y otorgar los plazos que puedan requerir.
Regulación
Actualmente, además de México, Banco Azteca opera en siete países:
Guatemala, Honduras, Salvador, Panamá, Perú, Argentina y Brasil, y en
todos aplicamos el mismo modelo, porque el tema de la bancarización
en esos países es muy similar al nuestro, y allí está la base de la pirámide
insatisfecha, y también la economía informal, listas para ser atendidas por
una banca con productos hechos a su medida.
Al entrar en los mercados de esos países, también lo hicimos financiando
el consumo en las tiendas de Elektra, con excepción de El Salvador, donde
estamos sólo con el puro Banco, porque éste llena un nicho de mercado
claramente definido por un sector desatendido de la Banca Tradicional.
Por ahora, no estamos considerando entrar en más países, ya que queremos consolidar nuestras operaciones en donde ya estamos. Aún queda
mucho por hacer. En el caso de Brasil, apenas empezamos. Tenemos un
año allí y nos concentramos en la zona de Recife, en el Noreste, con la idea
de fortalecer nuestro modelo y alcanzar una mayor cobertura territorial.
Las barreras iniciales ya las superamos. Ahora la tarea es adaptarnos a
esos países y ver cómo podemos crecer más rápido. Banco Azteca acaba
de cumplir siete años, y en ese lapso ya somos un banco de más de 50,000
millones de pesos de activos, 5,000 millones de pesos de capital, una cartera de crédito de 25,000 millones de pesos, una captación que está arriba
de los 50,000 millones de pesos y tenemos cerca de ocho millones de
cuentas, así como también nueve millones de cuentas de crédito. Tenemos
excedentes de tesorería muy importantes, y también la idea de seguirlos
prestando…; ese es nuestro negocio.
En el tema de riesgos: ahí sí somos muy conservadores
Nuestra estrategia de manejo de riesgos la hacemos con modelos propios.
Somos muy conservadores en nuestros créditos e inversiones; no nos gusta especular, y estamos analizando constantemente todas nuestras carteras
de crédito para saber cómo estamos, no sólo a nivel global, sino también
local, regional y estatal: en fin, en esa materia sí somos muy conservadores.
Yo diría que desde julio de 2008 los mercados de capital han
estado secos para todas las empresas que no sean “AAA”, ya sean
norteamericanas o europeas, e inclusive, para muchas de las “AAA”
los mercados estuvieron secos durante varios meses…
Antonio Madero Bracho
SANLUIS Corporación
22 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Regulación por segmentos
Yo creo que necesitamos una regulación más enfocada a nuestro nicho
de mercado, que nos permita avanzar más rápido; es algo que necesitamos trabajar con las autoridades y cada vez las vemos más abiertas a
esta propuesta. Lo más importante es que podamos distinguir el tipo de
segmentos que necesitan bancarizarse, adoptar una regulación adecuada a las condiciones de ese mercado, sin pretender que se tenga que
adaptar a las condiciones que establece la normatividad bancaria.
Claro, hay que estudiarlo con detenimiento. Incluso, deberíamos tener
un grupo de bancos trabajando con una visión de largo plazo y de la
mano con la autoridad, y hacer que la bancarización evolucione y nos
permita a todos recibir los beneficios de la misma.
Carrera de obstáculos
Hay consenso, tanto del gobierno como de las empresas, de que el
principal reto de la banca es el proceso de bancarización. Entonces,
¿por qué la autoridad impone medidas como el Impuesto a Depósitos en
Efectivo (IDE)?
Este tipo de impuestos se convierten en un obstáculo adicional para
entrar en ese mercado y ser eficientes en la captación del ahorro.
Necesitamos una normatividad que permita conocer las necesidades de
esa población para no inhibirla y darle los productos que requiere para
impulsar su crecimiento. Quizás se convierta en el motor de una mayor
demanda que incida en otras empresas o productos y que se convierta
a su vez en un círculo virtuoso, dándole combustible a ese proceso para
que empiece a carburar.
Lo que no se debe hacer es realizar esfuerzos desarticulados, donde
unos jalen para un lado y otros para el opuesto. Además, la autoridad no
tiene por qué pensar que estamos tratando de sacar alguna ventaja; no,
lo que estamos haciendo es poner las cosas sobre la mesa con la finalidad de lograr el objetivo prioritario de bancarizar a toda la población,
y de la forma más eficaz. El propósito es que la gente tenga mejores
opciones para escoger y para que todos los intermediarios financieros
podamos ser más competitivos.
“Ley Seca…” pero no para las “AAA”
La “sequía financiera”, mencionada por muchos CEO que participaron en
las Entrevistas a Profundidad, es uno de los obstáculos más importantes en el proceso de recuperación de la economía global y de sus partes
nacionales.
Esa “dura realidad” explica la respuesta que dio la mayoría de los CEO a la
pregunta sobre ¿Cómo esperan financiar el crecimiento de sus empresas?:
82% de los CEO -a nivel global- consideraron que la fuente más relevante
de financiamiento será el propio flujo de operación generado por las empresas, mientras que sólo 40% manifestó que su empresa utilizará crédito
bancario. De acuerdo con 24% de los CEO, la tercera fuente de recursos
será el mercado de deuda; los mercados de capitales parecen atractivos
para 17%; en tanto que las fuentes de capital de riesgo privadas, así como
la desinversión y venta de activos, constituyen una opción para 15% de los
CEO, en ambos casos. Por su parte, las fuentes de financiamiento estatales
y los fondos de patrimonio soberanos son considerados como una opción
viable de recursos sólo para 10% y 3% de los CEO, en ese orden.
Sección 1: Reflexión
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
1.5 Alternativas de financiamiento para el crecimiento
P: ¿Cómo espera financiar este crecimiento?
Global
P: ¿Cómo espera financiar este crecimiento?
Financiar Crecimiento
P: ¿Cómo espera financiar este crecimiento?
REF: Q2b
EMPRESAS CON OPERACIÓN EN MÉXICO Q2 b
México
83
86
Flujo de 84
efectivo 93
propio
92
83.1
Flujo de
efectivo
propio
77.7
87.0
Préstamos
bancarios
17.7
40.3
Mercado
de deuda
11.1
16.1
Mercados
de capital
8.8
8.0
Capital privado
o de riesgo
44.4
37.0
Desinversión
(venta)
de activos
existentes
15.5
8.0
Fuentes
del gobierno
nacional
11.1
11.2
30.8
73
40
14.0
37
31
Préstamos
47
bancarios
38
8.4
58
24
40.1
19
15
Mercado
30
de deuda
23
25
17
11.2
11.2
12
8
Mercados
17
de capital
25
47
2.8
Fondos
de patrimonio
soberano
15
14
40
Capital privado 23
o de riesgo
20
No sabe
No contestó
8
2.2
3.2
0.9
1.6
Sector servicios (45 empresas)
0%
15
Todas las empresas encuestadas
Por sector de actividad.
Sector industrial (62 empresas)
Nota: La suma vertical de los porcentajes supera el 100% en muchos
casos ya que las diversas opciones de financiamiento no son
excluyentes entre sí y las empresas pueden utilizar diferentes alternativas.
14
Desinversión 40
(venta) 23
de activos
20
existentes
8
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1ª Encuesta Mexicana de CEO 2010
10
10
Fuentes 11
del gobierno 53
nacional 2
13
3
4
Fondos 3
de patrimonio 7
soberano 4
Europa Occidental
México
7
No sabe
No contestó
2
Brasil
2
USA
1
2
China & Hong Kong
Por país.
0%
Global
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
En materia de “sequías financieras” nadie nos gana
Los resultados de la 13ª EGC y de la 1ª ECM exponen a México como uno
de los países con las menores expectativas de acceso al crédito bancario: sólo el 31% de los CEO mexicanos expresaron su confianza en poder
acceder a fuentes de financiamiento bancarias, proporción que es casi 9
puntos porcentuales inferior a la media global, 5 menos que la media de los
CEO que operan en Europa, 6 menos que los Norteamericanos, 16 debajo
de los brasileños y 27 puntos porcentuales abajo del 58% de los CEO que
operan en China y que esperan accesar a fuentes de crédito bancarias en
este año del “Gran Tigre”.
¿A qué se debe este relativo desamparo de los CEO mexicanos y de sus
empresas frente a una banca que presume su fortaleza y sus elevados
índices de capitalización?
Los CEO banqueros que participaron en las Entrevistas a Profundidad,
relacionan esta aparente paradoja con dos de las tareas pendientes en las
que tenemos que ponernos a trabajar inmediatamente: la primera tiene que
ver con las reformas regulatorias que favorecen la capacidad de los bancos
para ejercer las garantías y el cobro efectivo de los créditos otorgados; y la
segunda, con la difusión y el fortalecimiento de la educación y de la cultura
financiera de los usuarios actuales y potenciales del crédito bancario.
PricewaterhouseCoopers 23
pwc.com/mx/ceo-survey
“
El trabajo de un
equipo directivo y de
su consejo es el de
tener las antenas de
fuera y estar captando
lo que está pasando
en el mundo.
”
Alejandro Valenzuela Del Río
24 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Alejandro Valenzuela Del Río
Grupo Financiero Banorte
¿Hoy en día, qué estamos buscando?: Mejorar nuestra calidad
de servicio, poderle generar una mejor venta cruzada a nuestros
clientes, mejores productos, entendiendo que “el cliente lo
ganamos todos los días y lo perdemos en un minuto”.
Alejandro Valenzuela Del Río
El entorno después de la crisis
Hay que relanzar la banca
El entorno actual es mejor de lo que esperábamos hace 12 meses. Aunque
no hemos salido de esta complicada coyuntura, en ese entonces las
perspectivas se veían mucho más difíciles. De la dinámica que hemos visto
en México, el peor trimestre fue el segundo, ya que se dio una contracción
muy brusca en la actividad económica. En ese lapso se empalmaron varios
fenómenos inéditos: la influenza, una sequía “bestial” en muchos de los
estados del país y una situación económica muy complicada.
Para el sector financiero, a diferencia de otras economías más desarrolladas como las de la OCDE, el nuestro es un país “sub-bancarizado”. Es
decir, la penetración bancaria en México, comparada con las de Chile o
Brasil, que no son países miembros de la OCDE, está muy por debajo… Y
si nos medimos con los países de la OCDE, es bajísimo.
Para dar una idea, si tomamos los préstamos al sector privado como
proporción del PIB -incluyendo a toda la banca, a todos los intermediarios
financieros y a la banca de desarrollo-, en estos momentos en México
estamos ligeramente arriba del 20%, mientras que en Chile están arriba del
80% y en Brasil están próximos a un 40%. Esa instantánea ya nos dice,
simplemente, que aún queda mucho por hacer, y eso ayuda mucho, ya que
mejora las expectativas de crecimiento para el sector.
Por eso, La ventaja que abre esta coyuntura es que, cuando en otros países los agentes económicos se ven obligados a desapalancarse, en México
se pueden apalancar considerablemente. Creo que es un buen momento
para relanzar la banca y que el sector financiero se convierta en un verdadero motor de crecimiento.
Además, se está dando una regeneración de la banca de desarrollo, la cual
está saliendo para hacer frente a ciertos retos que está tomando de manera
adecuada. En tanto, algunos bancos, como Banorte, estamos aprovechando esta oportunidad para crecer; lo que explica que nuestra participación
de mercado haya pasado del quinto al cuarto banco. Pero más que buscar
participación, la realidad es que nos está permitiendo generar una mayor
base de clientes y atender a más sectores de la economía.
No podemos confiar en que esta recuperación va a ser rápida; quizás sea
lenta, porque no hay que olvidar que la economía más grande del mundo, y
nuestro principal socio comercial, enfrenta problemas muy serios.
Director General
Grupo Financiero Banorte
Entrevista realizada en octubre de 2009
Otros cuellos de botella
En el entorno global, el sector financiero aún no asimila muchos activos
tóxicos en sus balances. Tampoco se ha dado una clara disociación entre
los bancos buenos y los malos. Hay muchas reticencias para hacerlo, pero
esto se va a tener que ir confrontando; la estrategia al comienzo fue estabilizar las cosas ya que algunas economías estuvieron muy cerca del colapso
financiero, como Islandia.
Hoy, la banca, a nivel mundial debe recomponer muchas cosas, pero
también ofrecer oportunidades, y yo creo que México tiene una muy buena,
que surge de todo el trabajo que ha estado haciendo desde 1995 a la fecha, en términos de reestructurar el sector financiero, generar una curva de
rendimientos de largo plazo, en pesos, y tener mejores modelos de riesgo.
Claro, hay problemas identificados con ciertos productos y sectores,
¿ejemplos?, la tarjeta de crédito se vio en apuros; la contracción de la
economía afectó a muchas PYMES; la sequía pegó brutalmente en algunos
estados y debido a ello el sector agropecuario afronta dificultades, y el
sector turismo y las compañías aéreas se vieron trastornados por el virus
de la influenza A (H1N1).
En fin, a pesar de una situación tan severa, vamos saliendo y estamos optimistas por lo que hemos venido sembrando, por la cosecha institucional y
por los arreglos de fortalecimiento, que ya están dando sus frutos.
El crédito y otros nudos apretados
En el tema del crédito, cabe señalar que hay una contracción en la demanda global, influenciada particularmente por el crédito al consumo. Se ve un
PricewaterhouseCoopers 25
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Alejandro Valenzuela Del Río
pequeño crecimiento en las PYMES, lo cual es muy alentador, pero en el
sector empresarial y corporativo hay una contracción.
No hay que olvidar que México posee una enorme plataforma manufacturera –y exportadora- que se ha visto afectada por la contracción de la
demanda en Estados Unidos y, en general, en los mercados NAFTA. Hay
una concentración importante hacia ese mercado, y es ahora la oportunidad para diversificarnos más.
De finales de los años 90 a comienzos de este nuevo siglo, el país ha hecho un gran esfuerzo en este sentido. Lo cierto es que la concentración
comercial de México estaba muy cercana al 90% con Estados Unidos y
Canadá. Ahora está cercana al 80%, y creo que debemos seguir diversificándonos para, como dicen los financieros clásicos, “no poner todos
los huevos en una misma canasta”.
Estrategia
Al ritmo de la bancarización
En lo que concierne a la estrategia de Grupo Financiero Banorte, es importante señalar que nuestro presidente del Consejo, Roberto González
Barrera, siempre ha tenido una visión muy clara de lo que hay que hacer
para que crezca como institución… En esa estrategia, Banorte fue el único banco que compró en 1995 a otros bancos en México, justo cuando
otros inversionistas y otros dueños de bancos decidieron venderlos a
extranjeros.
A partir de entonces, de un pequeño banco de 140 ó 150 sucursales, y
orientado a la región norte del país, pasó a ser un banco que tiene hoy
en día cerca de 1,100 sucursales, que se ubica en todos los rincones del
país, y que, de hecho, utiliza también la banca de corresponsalía, donde
tenemos la oportunidad de bancarizar a mucha gente.
El de Banorte es un modelo muy “echado para delante”; de ahí que la
estrategia ha sido incrementar los servicios financieros que otorgamos
como grupo, buscando abarcar a todas las regiones del país en un ejercicio evidente de bancarización.
Más que crecimiento como tal, el enfoque es buscar un “crecimiento de
calidad”. En otras palabras, “más vale paso que dure, a trote que canse”,
y abarcar nichos de mercado donde hay competidores de primer nivel,
pero también donde hemos podido demostrar que la banca mexicana
puede y muy bien.
Banqueros hasta las cachas
Sabemos a dónde vamos y cómo definimos nuestro modelo de negocio:
“Si a México le va bien, a Banorte le tiene que ir bien” y lo estamos
viviendo en la actualidad; por eso queremos trabajar con los gobiernos y
muy de cerca.
Somos un banco que llega a sectores que otros intermediarios financieros consideran como mercados no objetivos; el caso clásico, el sector
agropecuario, al que se le tiene mucho temor. Otros sectores que contemplamos…, son las PYMES. En ocasiones hemos procurado ser los
primeros en comenzar en ciertos mercados: fuimos el primer banco en
otorgar préstamos hipotecarios de largo plazo en 1997-98, justamente
cuando la curva de los fondos de pensiones permitió orientar préstamos
a 10, 15, 25 ó 30 años.
Y también, la nuestra ha sido una cultura muy conservadora; la realidad
es que cuando vemos la evolución de la cartera vencida, la nuestra es
la mejor del sistema. Por lo mismo, la calidad de la originación, aunada
a una visión de cómo manejar las cuestiones de manera conservadora,
cuidadosa y también la cultura de banquero que siempre ha prevalecido
en Banorte, eso es lo que nos define.
26 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Sección 1: Reflexión
1.6a Preocupación por los riesgos potenciales
¿Cuánto le preocupan los siguientes riesgos potenciales que podrían afectar los pronósticos
de crecimiento
consecuencia
de la crisis
económica
actual?
P: P: como
¿Cuánto
le preocupan
los
siguientes
riesgos potenciales que
REF: Q3a
podrían
de la crisis económica actual?
Global
65
Prolongación del
ciclo recesivo
60
79
40
62
68
Sobreregulación
55
80
80
71
42
60
58
62
Inestabilidad 57
en mercados 20
de capital 59
50
58
47
69
Volatilidad
40
cambiaria
53
58
54
52
78
Desequilibrios 30
macroeconómicos
55
48
Por país.
0%
Europa Occidental
México
Brasil
USA
China &
Hong Kong
Global
Participantes que dijeron estar “sumamente o un poco preocupados”
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Los fantasmas de la globalización
Ahora que las economías globales convalecen de los efectos de la crisis,
el ánimo de los agentes económicos continúa pasmado y en espera de
mejores noticias.
El problema es que por cada noticia buena, recibimos una mala: así, cuando
en América del Norte los indicadores muestran una mejoría en la confianza
del consumidor y en la producción industrial, en Europa observamos la
crisis financiera que tiene en el filo de la navaja a Grecia, España, Portugal e
Irlanda; mientras que China y algunos de los BRIC recobran su dinamismo,
un terremoto destruye Haití y se intensifica la guerra en Afganistán.
En este contexto, la 13ª EGC y la 1ª ECM nos brindan información muy
interesante en relación a ¿cuáles son los principales riesgos que perciben
los CEO de México y del mundo?: como podemos ver en la tabla, las peores
pesadillas de los CEO son en primer término la probabilidad de un rebote recesivo, o la prolongación de la crisis actual: al respecto, el 65% de los CEO
a nivel global expresó sentirse “preocupado o muy preocupado” por esta
posibilidad, seguida por la amenaza de un movimiento pendular y excesivo
en los marcos regulatorios, que involucra también a un 60% de ellos.
Dos preocupaciones más que afectan por igual al 58% de los CEO son: la
inestabilidad de los mercados financieros y la volatilidad de las paridades
cambiarias, mientras que en cuarto lugar están los riesgos de enfrentar
desequilibrios macroeconómicos de tipo fiscal o comercial en sus mercados
nacionales (54%).
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
EMPRESAS CON OPERACIÓN EN MÉXICO
Q3a
afectar losNivel
pronósticos
de crecimiento como consecuencia de preocupación de los CEO por los siguientes riesgos potenciales
P: ¿Cuándo espera que empiece a recuperarse la economía de su país?
México
78.5
Prolongación del 75.5
ciclo recesivo 80.6
Grupo Financiero Banorte
La misión de Banorte es bancarizar y abarcar un mercado de
gran potencial; en la medida que seamos exitosos, vamos a
aventurarnos a otras partes. Aquí hay más que suficiente para
nosotros. Tan es así que lo que buscan muchas instituciones
del mundo es penetrar en México.
Alejandro Valenzuela Del Río
80.3
88.8
Sobreregulación
74.1
Los clics de la ventaja tecnológica
También estamos generando productos tecnológicos que nos diferencian de la competencia. Uno de ellos fue el token, que nos sirvió para
desarrollar la banca por Internet.
57
Inestabilidad
62.2
en mercados
53.2
de capital
Volatilidad 62.2
cambiaria 74.1
77.5
Desequilibrios 71.1
macroeconómicos 82.2
0%
Por sector de actividad.
Todas las empresas encuestadas
Sector servicios
(45 empresas)
Sector industrial
(62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO
¿No será que estamos fabricando un espejismo de la
recuperación? Me preocupa el “rally” tan importante que se ha
dado en la valuación de muchas empresas y corporaciones, ya
que aún persisten inversiones tóxicas que han contaminado los
sistemas financieros.
Carlos Fernández González
Grupo Modelo
¿Curados de espanto…?
¿Lo dicen por experiencia? o saben algo que otros han olvidado: aquí lo
cierto es que si alguien sabe de crisis y de lo que implican, son los CEO
mexicanos. De acuerdo con nuestra encuesta son ellos los más preocupados por los riesgos subyacentes a esta crisis, y principalmente por aquellos
que involucran el comportamiento de variables externas a su control como
es el caso de la persistencia de la crisis global (79%); los desequilibrios
macroeconómicos (78%); la volatilidad cambiaria (69%); la inestabilidad
en los mercados de capital; y de los riesgos inherentes a una tendencia
“neoregulacionista” universal (80%).
Lógicamente los niveles de preocupación por cada uno de estos riesgos
macroeconómicos y “macropolíticos” difieren en función del sector de
actividad en el que operan sus empresas: los más preocupados por la prolongación del ciclo recesivo,( 80%); por los desequilibrios” macro” (82%) y
por la volatilidad cambiaria (74%), son los CEO industriales; en tanto que
los CEO de empresas ligadas al sector de servicios son los más preocupados por los posibles cambios regulatorios (89%), y por la inestabilidad en
los mercados financieros (62%).
Podemos decir, con mucho orgullo, que hemos tenido cero fraudes,
justamente por la tecnología del token, que luego se volvió la referencia
en el mercado (se trata de un número aleatorio que cada minuto va cambiando). Y este producto ha resultado tan bueno que cuando lo presumimos a la autoridad, lo recomendaron como una de las mejores prácticas
y como un dispositivo a utilizar. El resultado es muy claro, desde que
instituimos este tipo de tecnologías hemos tenido cero fraudes.
Cajero telefónico
Otra cuestión en la que estamos trabajando hoy en día, es la banca por
telefonía móvil, que permite a nuestros clientes mandar o recibir dinero,
y hacer toda clase de transacciones. La idea es ir generando un nuevo
estilo de banca, muy apreciado sobre todo por los jóvenes.
Hay que recordar que México registra 75 millones de teléfonos portátiles
en una población de 110 millones, por lo que no hay artefacto más utilizado en nuestro país que el celular, y si nuestro objetivo es bancarizar a
un porcentaje mayor de la población, el teléfono móvil, sin duda va a ser
un instrumento muy importante, y ahí estamos, con un pie adelante de
nuestros competidores.
Las operaciones que se pueden hacer a través del celular pueden ir desde pagar la tarjeta de crédito, hasta mandar transferencias, consultar los
recursos depositados y hacer toda clase de transacciones con el banco.
Arando en la banca
En el sector agrícola, la gente con teléfono móvil no sólo va a “transaccionar”, sino que va a poder mandar y recibir información sobre los
mercados a los que va a llevar sus productos, “porque ahí el precio
de ese producto es el mejor para ellos”. Con esto, lo que se logra es
que el agricultor o el productor puedan llegar al mercado con menos
intermediarios.
En México hay un área gigantesca de oportunidad en aquellas zonas
de producción agrícola en las que aún existe mucha pobreza, la cual se
debe muchas veces a la diferencia entre el precio que recibe el agricultor
al pie de su parcela, y el precio final en el mercado, existiendo una distancia muy grande. Si la podemos acortar mediante el uso de la banca
móvil, el productor va a tener mayores ingresos, mayor capacidad de
respuesta, de inversión y desarrollo, y seguramente la gente también va
a poder tener productos más frescos y baratos.
Esas son formas de ganar-ganar, y las tenemos que explorar.
Posicionamiento y mercadotecnia
Si no te posicionas bien en una estrategia, y te lanzas primero, los
demás vienen detrás de ti, y muy rápidamente… El mejor ejemplo es la
banca de corresponsalía. Nosotros la comenzamos con Telecomm, pero
la Ley establece, a diferencia de otros países, que no se le puede dar la
exclusividad a una institución financiera.
PricewaterhouseCoopers 27
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Alejandro Valenzuela Del Río
Cuando nos dimos cuenta de esta oportunidad, nos fuimos a instalar a las
oficinas de Telecomm, y poco tiempo después llegaron nuestros competidores. Porque el modelo de negocio les dejó claro que algo había que
hacer por ahí. Llegar primero nos permitió tener un mejor posicionamiento,
pero poco después, ya los teníamos encima. En esta industria siempre hay
que estar muy alertas.
Aroma de “mujer Banorte”
Es un producto estrella para nosotros, y que nos enorgullece mucho, pues
nadie se dio cuenta de que podía haber una “mujer Banorte”; somos el único grupo financiero que tiene hoy en día un producto orientado a la mujer.
Nada menos que la mitad de la población son mujeres, y muchas de ellas
trabajan o son mamás solteras…, y con ellas encontramos un nicho muy
rico en el mercado.
El trabajo de un equipo directivo y de su consejo de administración, es captar lo que está pasando en el mundo. En Banorte tenemos la ventaja de que
don Roberto, quien también es presidente de Gruma -una empresa global-,
está viajando todo el tiempo. Y él nos pasa muchas ideas y experiencias
que ve en distintos lugares. Nos pide: “analícenlo”, o “vean esto otro”.
Nos obliga a estar viajando y observar detenidamente. Y si bien somos un
banco que opera en México, no podemos ser ajenos a lo que pasa en otros
países: “Constantemente nos obliga a estar buscando oportunidades”.
Relaciones con los clientes
Hoy en día estamos entrando de lleno a una etapa más avanzada de lo que
es el CRM, o Customer Relationship Management, que resulta, a final de
cuentas, la mejor manera de entender a nuestros clientes. En lugar de tener
sólo una visión de vender productos financieros vemos al cliente más en lo
que podemos servirle, en lo que necesita, en su patrón de consumo, en lo
que podemos indagar sobre sus viajes, su hipoteca, sus seguros, su coche
nuevo…, y es que todos tenemos un ciclo de vida.
Bancarizar, esa es la consigna
La misión de Banorte es bancarizar, y con eso abarcar un mercado que
tiene un gran potencial; tenemos que satisfacerlo y, en la medida que seamos exitosos, vamos a aventurarnos a otras partes. Yo creo que aquí hay
más que suficiente para nosotros, y tan es así que muchas instituciones del
mundo, buscan penetrar en México para sacar ventaja.
Tenemos el mercado para hacerlo. Lo conocemos bien, es nuestro mercado, aquí no hay que interpretar las palabras o sacar mapas, aquí vivimos
los que trabajamos; y yo creo que eso nos da una agilidad de respuesta. En
el ser mexicano es donde Banorte tiene una ventaja competitiva, sin duda,
y no sólo por el orgullo de ser mexicano, como decimos en nuestra publicidad, sino también por el conocimiento del mercado nacional.
Cabe mencionar que en esta industria se ha abierto un debate muy interesante a nivel mundial: ¿Cuál es el tamaño óptimo de los bancos? Acabo
de estar en una reunión del Fondo Monetario y del Banco Mundial, y ahí se
ventiló el argumento de que hay bancos tan grandes que son inmanejables
porque apenas pueden controlar la información de manera coordinada.
Lo que vimos en Wall Street el año pasado (en 2008) deja muchas cosas en
evidencia, y también lo que pasó en algunos bancos europeos y japoneses.
Siempre se apela a esta noción de que es “muy grande para fracasar” y
eso genera un costo social que los expertos señalan con estos términos:
“tenemos un modelo que privatiza las ganancias y socializa las pérdidas”;
bueno, eso ya no es socialmente aceptable.
28 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Grupo Financiero Banorte
Regulación
Regulación más estricta
Seguramente nos encaminamos a un debate para saber cuáles deben
ser las mejores prácticas regulatorias y, por ende, el rol mucho más
presente del Estado. Hay quienes argumentan que el mercado lo arregla
todo y que la mano invisible siempre lleva las cosas a buen puerto. Pero
la realidad es otra.
Para hacer frente a la emergencia económica que se ha vivido, los
estados han tenido que intervenir de una manera nunca antes vista, ni
siquiera en tiempos de guerra. La expansión cuantitativa que se ha dado
con la participación de muchos bancos centrales para inyectar liquidez y
generar el tipo de tasa que estamos viendo es inédita.
El tipo de déficit fiscal y endeudamiento público que se va a generar
para hacer frente a todo lo que está sucediendo, obliga a los gobiernos
a regular, porque hay que cuidar a la sociedad, y eso es inevitable. Ese
nuevo entorno regulatorio va a ser “omnipresente”.
En síntesis, vamos hacia un mundo mucho más regulado. Eso es indiscutible y también necesario.
Los reguladores en México
México es miembro de la OCDE, del NAFTA, del G20…, y debe ir al
paso y coordinarse con ellos. Por suerte, nuestro sector financiero está
sólido, tiene capacidad de respuesta y no se han dado intervenciones
de bancos. Ciertamente, para moverse hacia adelante tenemos que ir
en sintonía con las demás economías mundiales, y particularmente con
nuestro vecino del norte, que sigue siendo la economía más importante
del mundo.
Las organizaciones del sector financiero han sido muy eficaces en su
comunicación con el estado. Además, México es un país que tiene
una banca muy extranjerizada; de los siete principales grupos en este
país, cinco son extranjeros. Sólo Inbursa y Banorte son los únicos que
aparecen como mexicanos, lo que indica que tenemos que estar más
coordinados.
El Estado Mexicano es muy receptivo con las instituciones financieras.
Es un privilegio contar con equipos como los que hoy se encuentran
en la Secretaría de Hacienda, en el Banco de México…: son gente muy
profesional, muy comprometida y con afán de apoyar. Muchas veces
podemos tener puntos divergentes, pero el profesionalismo, el conocimiento que tienen del sector es profundo.
Vamos hacia un mundo mucho más regulado.
Eso es indiscutible y también necesario.
Alejandro Valenzuela Del Río
Sección 1: Reflexión
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
1.6b Preocupación por los riesgos potenciales
EMPRESAS
CON
OPERACIÓN
MÉXICO Q3b
P: ¿Cuánto le preocupan los siguientes riesgos potenciales que podrían
afectar los
pronósticos
deEN
crecimiento
como consecuencia de la crisis económica actual?
Nivel de preocupación de los CEO por los siguientes riesgos potenciales
REF: Q3a
P: ¿Cuánto le preocupan los siguientes riesgos potenciales que podrían afectar
los pronósticos de crecimiento como consecuencia de la crisis económica actual?
Global
P: ¿Cuándo espera que empiece a recuperarse la economía de su país?
México
49
Proteccionismo
57.9
39
57
63
50
70
Proteccionismo
55.5
59.6
63.5
Cambios en los
patrones de gasto 55.5
y preferencias de 69.3
los consumidores
48
44
Cambios en los
patrones de gasto
y preferencias de
los consumidores
60.7
64
17
Proveedores 57.7
con presiones
62.9
financieras
62
42
41.1
47
Inflación
50
Proveedores
con presiones
financieras
62
53.2
Incapacidad para
financiar los 51.1
proyectos
54.8
y programas
de crecimiento
0% Por sector de actividad.
23
39
37
40
Sector servicios
(45 empresas)
Sector industrial
(62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO
31
41
Inflación
42.2
40.3
Todas las empresas encuestadas
13
50
52
40
Incapacidad para
financiar los
proyectos
y programas
de crecimiento
0%
Europa Occidental
México
41
53
30
27
32
Brasil
USA
China & Hong Kong
Por país.
Global
Participantes que dijeron estar “sumamente o un poco preocupados”
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Otra de las consecuencias negativas de esta crisis, es el
resurgimiento de las tentaciones proteccionistas. Existen países
que aunque no han elevado o impuesto barreras arancelarias,
si establecen barreras técnicas, normativas, o restricciones
cuantitativas a los exportadores. Así que, eso de que el flujo de
comercio y de capitales será libre y transparente a nivel mundial,
está por verse.
Juan Marco Gutiérrez Wanless
Grupo KUO
Paradojas proteccionistas
Reza un refrán popular que “todos los extremos son malos… o pueden
llegar a serlo”. En ese sentido, los resultados de la 13ª EGC, y de la 1ª ECM
presentan una consistencia admirable con la realidad, y un compromiso
impecable con la lógica, y hasta con la psicología.
¿Quién puede sentirse más preocupado por el resurgimiento de las
tendencias proteccionistas en el mundo, que los CEO de aquellos países
que siendo fuertemente exportadores, son al mismo tiempo los más
proteccionistas?
Para responder a esta pregunta existen dos vías: el camino fácil que implica
sólo alzar la mano y decir ¡nadie!, y el camino serio que seguiremos hasta
observar el gráfico 1.6b y encontrar que 70% de los CEO que operan en
China y 63% de los CEO brasileños se encuentran virtualmente aterrados
frente a la posibilidad de que se presente un brote proteccionista de alcance global.
Y ¿quién puede preocuparse más por el riesgo de que sus proveedores
enfrenten problemas financieros, que los CEO de un país en el que los
proveedores se han convertido en uno de los resortes financieros que
compensan la escasez de crédito bancario? La misma gráfica 1.6b tiene la
respuesta.
Son tiempos para la diplomacia y para la mercadotecnia
Después de los chinos y brasileños, los CEO mexicanos son de los más
preocupados (57%) en relación con los brotes neoproteccionistas que se
observan en distintas regiones del mundo, e incluso en nuestro principal
mercado de exportación que es el de la Región NAFTA.
Entre los más preocupados por las tendencias proteccionistas tenemos a
los CEO de empresas industriales exportadoras (60%), que son también
los más preocupados (64%) por los riesgos de cambios en los patrones de
gasto y en las preferencias de los consumidores, y de ribete, por los riesgos
de proveedores con problemas financieros (63%).
Por otra parte, los riesgos en materia de escasez de recursos financieros
también son representativos y se ubican arriba del 50%, en tanto que los
relativos a un hipotético proceso inflacionario son, al parecer, una preocupación menor (40%).
PricewaterhouseCoopers 29
pwc.com/mx/ceo-survey
“
La clave de nuestra
estrategia está en la
mejor identificación de
clientes que no han sido
de nosotros o que no
lo han sido por muchos
años, estamos viendo
quienes son y de qué forma
debemos ir por ellos.
Enrique Zorrilla Fullaondo
30 1ª Encuesta de CEO en México 2010
”
Entrevista a Profundidad
Enrique Zorrilla Fullaondo
Grupo Financiero Banamex
No me cabe duda de que –como producto del espíritu de estos
tiempos-, va a haber una mayor regulación; y creo también que
los crecimientos del sistema financiero van a ser en general
menores, o quizá parecidos, a los que observamos en la época de
la posguerra, al menos esa es una posibilidad…
Enrique Zorrilla Fullaondo
Por otro lado, el ansia y la capacidad de crecimiento en Asia y
Latinoamérica, incluidos los bonos demográficos, permiten anticipar que
estas regiones asumirán roles más importantes que en el pasado, en términos de su aporte e influencia en el desempeño de la economía mundial.
Director General
Grupo Financiero Banamex
Entrevista realizada en noviembre de 2009
El entorno después de la crisis
Nuevos roles en la economía mundial
Yo creo que existe un consenso en el sentido de que ya tocamos fondo.
Recientemente, los datos del tercer trimestre de la economía americana
empiezan a perfilar crecimientos desde una base muy baja, pero crecimientos al fin. Y hay quien pregunta: ¿no habremos magnificado la profundidad
de esta crisis? ¿No que iba a ser más prolongada?
Yo creo que la forma en que respondieron los gobiernos y los bancos
centrales -con decisión y prontitud- para intervenir inyectando dinero a sus
economías domésticas, tanto en sus sistemas financieros, como en otras
problemáticas que consideraron transitorias, no tiene precedente.
Ahora la gran pregunta es: ¿qué tan rápidamente vamos a salir de esta crisis?, sobre todo porque parece evidente que los roles que jugaban muchas
economías, y en particular el consumidor americano, van a cambiar.
En este momento hay nuevos jugadores que antes no “participaban”, como
es el caso de China e India, seguidos por otros países emergentes. En contraparte, Japón sigue mostrando comportamientos muy modestos y Europa
se ve lenta, con una capacidad de ajuste muy limitada.
Pienso que el rol de Estados Unidos, que representaba 25% de la economía mundial, con una capacidad de consumo que parecía ser la esencia
misma del bienestar americano, va a cambiar. Los indicadores de comportamiento del consumo -y del ahorro- muestran una actitud mucho más
prudente por parte del consumidor americano, y esto va a afectar la rapidez
y la potencia de la recuperación de su economía.
Reglas claras y consistencia en el largo plazo
En mi perspectiva, creo que volverá a cobrar importancia la necesidad de
diferenciarse, tanto de las distintas economías como de los países, y de
buscar el rediseño de su propio atractivo. Pero existen tres rubros en los
que se pone cada vez más énfasis. El más importante es: la “visión de
país”; el segundo es: “reglas claras” y, el tercero: “consistencia en el largo
plazo”.
A veces, cuando hablamos de modelos de negocio, nos referimos nada
más a la empresa, pero en esencia hay un modelo de país que se conforma en términos de un consenso y un acuerdo de criterios, en torno a los
valores y atributos que debemos poseer y desarrollar como país en el largo
plazo.
A lo mejor podemos estar satisfechos creciendo al 2 o 3%, pero cuando
existen economías que lo hacen a tasas de 8 o 10%, como es el caso de
China –que a ese ritmo duplica su economía, e incluso se reinventa en un
lapso de 10 años-, sin que eso implique una pérdida de atributos, especificidades y gustos nacionales en un mundo global, es imposible dejar
de compararnos con nosotros mismos en términos de industrias, y con
respecto a nuestros principales competidores y clientes, en términos de
países. En el largo plazo, ¿hacia dónde van ellos y hacia dónde, nosotros?
¿Seremos capaces de enfrentarlos con éxito al ritmo que están marchando
las cosas?
Menor renta y máximo riesgo
Una de las máximas que siempre se escuchan en los mercados financieros
es la de: “a mayor renta-mayor riesgo”, o viceversa: “a mayor riesgo-mayor
renta”; en los últimos años, en México hemos tenido un crecimiento muy
modesto y, también, baja rentabilidad, pero hemos sido un país de muy
bajo riesgo.
Sin embargo, bastó que llegara esta crisis para que los escenarios cambiaran radicalmente, pues este año -y ya no digamos el segundo trimestre-,
nos acaba de mostrar a un país de muy baja rentabilidad y máximo riesgo.
PricewaterhouseCoopers 31
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Enrique Zorrilla Fullaondo
Aunque las cosas comiencen a mostrar una mejoría relativa, es
evidente que tenemos un problema que, además, ya nos lo habían
notificado varias veces: es como si a una persona le diagnostican
cáncer y busca una segunda opinión; que lo confirma -y también
el tratamiento-, y entonces acude por una tercera, que le da el
mismo resultado, y luego por una cuarta… y ya van mil opiniones
idénticas y el enfermo sigue buscando, pero no tiene el valor de
aplicarse la medicina
Sección 1: Reflexión
1.6c Preocupación por los riesgos potenciales
losotros
siguientes
riesgos potenciales
quelos
podrían
P: ¿Cuántole
le preocupan
preocupan estos
riesgos potenciales
que podrían afectar
pronóstico
REF: Q3bP: ¿Cuánto
como consecuencia de la crisis económica actual?
Global
54
52
65
Competidores
con bajos costos
47
44
63
Enrique Zorrilla Fullaondo
53
48
Todo el mundo sabe cual es la medicina contracíclica: Bajar la tasa de
interés y aumentar el gasto público. Y tuvimos el dinero, pero nos preocupó demasiado el impacto inflacionario justamente por la fragilidad de
nuestro mercado interno.
El gran multiplicador del crédito
Evidentemente, el sector financiero no está excluido del comportamiento macroeconómico de un país. Pero por sí solo no define la salud de
su economía. Las tasas de interés y el riesgo no tienen que ver con los
bancos, tienen que ver con una evaluación de las expectativas y del
potencial del país.
En ese sentido, para que el sector financiero pueda jugar el rol que le corresponde, se requiere tener una visión clara y una ruta macroeconómica
bien definida como nación, y que todas las instituciones cumplan con
eficacia sus tareas. De ese modo, el sector financiero sí puede ser determinante; los distintos circuitos de crédito multiplican el dinero y generan
altísimos niveles de bienestar. Es un dinero cuyo costo es mucho más
eficiente que exclusivamente el uso de capital, y es su complemento. En
caso contrario, el resultado será una crisis como la que vivimos en 19941995 y que tan injustamente se le llamó “Efecto Tequila”.
La diferencia de las crisis
Aquella crisis sí fue una crisis del sistema financiero mexicano en general. Las instituciones bancarias públicas y privadas quebraron a groso
modo y, en ese sentido, fueron, de la mano del gobierno mexicano, uno
de los componentes más preponderantes de la crisis.
En cambio ahora, con esta “Crisis del Ladrillo”, la situación es diferente.
El país entró en crisis porque se le dañó el motor externo, o sea, la economía norteamericana. Pero esa crisis que llegó de fuera nos encontró
en una situación muy distinta, con equilibrios macroeconómicos bien
cimentados en materia de finanzas públicas, controles monetarios,
balanza de pagos, reservas internacionales, y lo que también ha sido
muy importante: con un sistema financiero mexicano sólido -mucho más
sabio que hace 15 años- y muy bien capitalizado.
Obviamente enfrentamos retos extraordinarios, como el mantenimiento
y ampliación de los circuitos de crédito y la bancarización, pero también
allá afuera hay un inmenso potencial para la actividad financiera en nuestro país, y creo que nuestro sistema, independientemente del tema de la
nacionalidad del capital, puede convertirse en uno de los pivotes de la
recuperación y de la velocidad con la que podríamos salir de la crisis.
El motivo, la precaución
Algunos medios cuestionan a la banca. Uno de los argumentos preferidos es acusarla de ser en exceso conservadora, o de falta de agresividad en sus estrategias para ampliar el crédito. Otro lugar común es
cuestionarla por concentrarse más en operaciones de crédito al consumo. Finalmente, otra de las flechas favoritas, es acusarla de cobrar tasas
de interés y comisiones muy elevadas por los servicios.
32 1ª Encuesta de CEO en México 2010
64
Alto costo
de la energía
57
54
62
51
Disponibilidad
de talento y
habilidades clave
43
51
50
32
35
Cambio climático
36
61
37
21
25
37
Europa Occidental
35
Escasez
de recursos
naturales
27
52
27
23
48
0%
México
Brasil
USA
China & Hong Kong
Global
Por país.
Participantes que dijeron estar “sumamente o un poco preocupados”
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
De competencias desleales…, y mexicanos preocupados
Cuando el instinto de sobrevivencia toma los controles de mando por
encima de la razón y de la visión de largo plazo, las empresas suelen tomar
acciones que terminan por destruir valor y, al mismo tiempo, golpean las
estructuras de rentabilidad de todo el sector en el que operan.
Por esa razón, otra de las mayores preocupaciones de los CEO a nivel
global (54%) es precisamente la de tener que enfrentar a competidores que llegan al mercado con bajos precios de sus productos que, en
muchos casos, no se deben a menores costos o a una mayor eficiencia y
productividad.
Los CEO mexicanos saben mucho de competencias desleales, y esto explica que sean los más preocupados del mundo en este renglón (65%). Lo
que sorprende es que los CEO que operan en China se encuentren también
entre los más preocupados (63%) por la existencia de competidores de
bajo costo. Es como escuchar a un dragón hablar del mal aliento, o a un
tigre hablando mal de las rayas.
Pese a vivir en un país petrolero, los mexicanos están muy preocupados
(64%) por el costo de la energía (y eso que aún no es momento de hablar
de reformas estructurales), por los efectos del cambio climático (60.7%),
por la escasez de recursos naturales (52%), y sólo en la disponibilidad de
talento y habilidades clave vamos con la media global (51%).
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
P: ¿Cuánto le preocupan los siguientes riesgos potenciales que podrían
afectar los pronósticos de crecimiento como consecuencia de la
crisis económica actual?
afectar
los pronósticos
os de
crecimiento?
de crecimiento
México
65.4
Competidores 48.8
con bajos costos 77.4
62.6
Alto costo 53.3
de la energía 69.3
60.7
48.8
Cambio climático
69.3
52.3
Escasez 46.6
de recursos
56.4
naturales
0%
Por sector de actividad.
Todas las empresas encuestadas
Sector servicios
(45 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers
1a
La respuesta que puedo dar es que si bien esos argumentos tienen algo
de cierto, también están muy lejos de ser toda la verdad. Lo que ocurre
no es que los bancos no quieran dar crédito a las personas o a las empresas, sino que el ambiente económico en el que operamos, invita a las
instituciones a ser más cautelosas y más selectivas en su otorgamiento.
A pesar de todo, en estos últimos tres años hemos crecido entre 30% y
40% anual en el negocio de tarjetas de crédito, que es el portafolio más
importante de Banamex, aunque también tuvimos un crecimiento importante en el otorgamiento de créditos personales y de nómina.
Cabe agregar que eso se dio en medio de una competencia bárbara, la
cual provocó una cierta saturación en el mercado, y que se reflejó en los
meses posteriores a la crisis, cuando los índices de morosidad crecieron
de forma preocupante.
52.3
Disponibilidad
57.7
de talento y
48.3
habilidades clave
Grupo Financiero Banamex
Sector industrial
(62 empresas)
Encuesta Mexicana de CEO
En tiempos como éstos, cuando empiezan a perder volumen,
muchas empresas se desesperan y empiezan a hacer muchas
cosas, como bajar sus precios. El razonamiento está en que
prefieren no perder volumen para tener produciendo a su planta;
es decir, sostener sus activos y destruir valor en los mercados. Lo
que nosotros estamos tratando de hacer es todo lo contrario, no
participar en esos mercados.
Hugo Alejandro Lara García
Vitro
Cada quien habla como le va en la feria
Los resultados reflejan una mayor sensibilidad de los CEO mexicanos hacia
prácticamente todos los riesgos provenientes del entorno internacional
-y hasta del local-. Frente a los riesgos relacionados con la amenaza de
enfrentar una competencia desleal, superan la media global de la encuesta
por 11 puntos porcentuales; en el tema de los costos de la energía, por 12;
con respecto a una posible escasez de recursos naturales, la preocupación
promedio de los mexicanos es mayor por 17 puntos, y en lo que toca a los
riesgos que entrañan los procesos del cambio climático, 61% se manifestó
como preocupado o muy preocupado, mientras que sólo 37% de sus pares
globales compartió sus percepciones y sentimientos.
¿A qué se debe esta hipersensibilidad en relación con la mayoría de
los riesgos analizados? ¿será que los CEO mexicanos son mucho más
concientes y precavidos que sus pares de otros países? o ¿se trata de un
tema cultural?, o simplemente la respuesta se debe a que históricamente
han estado más expuestos a los” choques externos”: en este último caso,
tendríamos que concluir con el dicho popular: “cada quien habla como le
va en la feria”.
Los circuitos de crédito están encendidos
Ahora bien, desde un punto de vista económico, este tipo de ciclos
crediticios pueden ser controlados de un modo más eficiente a través de
dos flancos igualmente importantes: El primero es por el lado de la regulación y la supervisión de las operaciones por parte de las autoridades
y de los mismos órganos de control de los bancos; y el segundo, por la
importancia que tiene mejorar la educación financiera de la población.
Otro argumento que se tiene que ventilar en beneficio de la verdad, es
que los bancos ya no son las únicas instituciones responsables de la
captación del ahorro y de su intermediación. En 1994-1995 el ahorro
financiero que estaba en la banca era alrededor del 70%, mientras que
ahora andamos entre el 38% ó 40%. Hay otros circuitos de ahorro, como
las Afores y las sociedades de inversión, que también han crecido en
forma importante. Es otra manera de canalizar flujos derivados de los
instrumentos en los que invierten esas sociedades.
Como sea, aquí y ahora, lo importante es que los circuitos de crédito no
están apagados, que siguen siendo uno de los grandes soportes de la
actividad económica y uno de los factores que nos van a ayudar a salir
de esta coyuntura.
El crédito empresarial también avanza
Sobre el tema de la concentración del crédito hacia actividades de
consumo, este es uno de los cuestionamientos con mayor sustento, ya
que efectivamente existe una concentración importante de los flujos de
crédito a favor del consumo, por lo que el crecimiento del crédito al sector productivo sigue siendo una de las asignaturas pendientes de todo el
sistema financiero mexicano.
Sin embargo, esa concentración también es comprensible por varias
razones: La primera es que el proceso de otorgamiento del crédito
empresarial es más complejo, ya que supone un mejor análisis y un
trabajo más fino en la evaluación de las cadenas productivas; una segunda razón es que la demanda de financiamiento al consumo, y sobre
todo de financiamiento para bienes de consumo duradero y de crédito
hipotecario, es mayor a la del crédito al sector productivo, algo que
nos habla también de las necesidades de las familias, cuya prioridad es
adquirir una casa, o que sufrieron de una gran sequía crediticia durante y
después de la Crisis del Tequila, y ahora vuelven a entrar en procesos de
actualización de sus bienes duraderos, consumo de ropa y de algunos
otros bienes a través de esos mecanismos.
En los últimos años, la participación del sector productivo en los flujos
crediticios totales va en ascenso, y el crédito empresarial, incluyendo a
las PYMES, ha estado creciendo a tasas de 40% ó 50% en los últimos
cinco años.
Por cierto, en este aspecto, los más parecidos a los CEO mexicanos son
los chinos, con la única diferencia de que a ellos el tema del cambio climático parece importarles muy poco.
PricewaterhouseCoopers 33
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Enrique Zorrilla Fullaondo
Grupo Financiero Banamex
Estrategia
Regulación
Más y mejores clientes
Por el lado del crédito, hemos direccionado nuestros recursos
fundamentalmente a aquellas áreas de negocio que permitan esperar un
mejor retorno ajustado por riesgo, y desde un punto de vista de largo plazo.
Y creo que éste es uno de nuestros grandes avances.
El costo del “Libro Bancario”
En materia de regulación, luego de la fatídica experiencia de 1995,
México ha avanzado muchísimo. Ahora tenemos una regulación mucho
más profunda y orientada –como debe ser- a procurar una mayor protección del capital de los ahorradores e inversionistas. También ha cambiado mucho el ambiente bancario; de ser una relación entre reguladores
con características de políticos y dueños, a una de reguladores profesionales, con técnicos y profesionales del lado de la banca, que, además,
cuenta con procesos específicos de Gobierno Corporativo y de control
de riesgos de pérdidas esperadas mucho más serios.
Yo diría que la estrategia de Banamex va de la mano de nuestros clientes;
va a depender de cómo salgamos con nuestros clientes de esta crisis, y de
identificar y ubicar a nuestros clientes actuales y futuros; no tanto en circuitos de ganadores y perdedores, porque hay circuitos ganadores en donde
hay perdedores, y existen circuitos perdedores en donde hay ganadores
que van a consolidar a la industria y que eventualmente asumirán otro rol
en los mercados, tanto domésticos como internacionales.
Es decir, la clave de nuestra estrategia, está en la mejor identificación de
clientes que no han sido de nosotros -o que no lo han sido por muchos
años-. Estamos viendo quiénes son y de qué forma vamos a ir por ellos.
También, sin duda, estamos privilegiando la liquidez, incluyendo a nuestros
clientes, achatando cargas financieras, recalendarizando deudas. Entonces,
yo diría que en una filosofía de retornos ajustados por riesgo, el principal
énfasis lo estamos poniendo en lo que ha sido una tradición, y que es,
específicamente, la capacidad de discernir la viabilidad futura de nuestros
clientes a través de un conocimiento muy cercano de quiénes son ellos.
Futuro digital
Yo creo que el reto de la banca en particular está vinculado a la tecnología,
a la digitalización y a una capacidad de acceso a los servicios financieros
más amigable a través de medios más allá de los físicos, y también de los
tecnológicos. El futuro apunta hacia la banca móvil, a la banca telefónica; a
la banca electrónica… que es una plataforma que no ha parado de evolucionar y que todavía no ha alcanzado los niveles de confianza por parte del
consumidor.
Otra de nuestras prioridades estratégicas es la de profundizar en el proceso
de bancarización: Todavía faltan enormes segmentos de la población por
bancarizar, y en ese sentido, estamos buscando medios y asociaciones
para disminuir el costo de establecer una buena comunicación con esos
clientes; lo estamos haciendo ya con Soriana.
Yo te diría que en una filosofía de retornos ajustados por riesgo,
el principal énfasis lo estamos poniendo en lo que ha sido una
tradición, y que es, específicamente, la capacidad de discernir la
viabilidad futura de nuestros clientes a través de un conocimiento
muy cercano de ellos
Enrique Zorrilla Fullaondo
34 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Sin embargo, entre los incentivos de los reguladores, aún no prende el
enfoque en el Score Card, es decir, en la búsqueda de una regulación
efectiva al menor precio posible. Por ahora, “el costo del libro bancario
sigue siendo gigantesco”.
El factor político
Otro tema que preocupa es esa tendencia a satanizar a la banca que
existe en los círculos políticos, en ciertos medios y a veces hasta en el
mismo gobierno. Hay un afán por cuestionar sus niveles de utilidad o sus
rendimientos de capital cuando éstos son elevados y, paradójicamente,
cuando los rendimientos son bajos, o cuando se tienen pérdidas.
Si lo que están buscando es reducir los costos de intermediación, las
tasas de interés y el costo de las comisiones de los servicios bancarios,
deberían entonces tomar las medidas necesarias para que mejore la
economía y el empleo, para fomentar una mayor competencia, para tener
una mayor certeza jurídica y así poder reducir los niveles de riesgo que
existen en el país.
Con este tipo de medidas podrían obtenerse mejores resultados que
a través de medidas artificiales, del tipo: “fijar precios”, o “topes a las
tasas”, o de prohibir el cobro de ciertas comisiones, etc., que son medidas que ya se aplicaron en otras épocas y que dieron al traste con la
producción, la productividad, la actualización tecnológica y los negocios. Muchos de ellos, por cierto, desaparecieron cuando se abrieron de
repente las alternativas económicas y llegaron otros competidores con
mejores productos. Los hicieron pedazos.
No me cabe duda de que, producto del espíritu de estos tiempos, va a
haber una mayor regulación; y también que los crecimientos del sistema
financiero, en general, van a ser menores a los que observamos; van a
ser, quizás, parecidos a los de la época de la posguerra. Al menos esa es
una posibilidad..., y vamos a ver muchísima mayor vigilancia del uso y de
la multiplicación del capital en la operación misma de la industria. Pero
me preocupa que aún existan incentivos -independientes de la capacitación tecnológica, de la actualización de productos, de la diversidad de
la gama de productos y servicios, y ya no digamos de los esfuerzos de
incorporación a través de la bancarización de mayores sectores de la
población- para la intromisión en el sector de otros intereses ajenos al
desarrollo del sistema, específicamente los políticos…
Sección 1: Reflexión
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
Tabla 1.6a Nivel de preocupación de los CEO mexicanos por los siguientes riesgos económicos potenciales
Número de empresas encuestadas
por sector y rama de actividad
Desequilibrios
macroeconómicos
Volatilidad
cambiaria
Inestabilidad en los
mercados de capitales
Sobreregulación
Prolongación del
ciclo recesivo
Total empresas sector industrial ( 62 )
82.3
74.2
53.2
74.2
80.6
Alimentos y bebidas ( 9 )
88.9
77.8
44.4
55.8
77.8
Otras Industrias Manufactureras ( 4 )
50.0
25.0
50.0
25.0
25.0
100.0
50.0
75.0
100.0
100.0
Automotriz y Autopartes ( 8 )
87.5
75.0
37.5
75.0
87.5
Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 )
80.0
70.0
70.0
90.0
90.0
Química y Petroquímica ( 8 )
75.0
87.5
75.0
87.5
75.0
Químico-Farmacéutico ( 8 )
87.5
87.5
37.5
50.0
62.5
Cuidado personal ( 4 )
75.0
100.0
75.0
100.0
100.0
Productos Metálicos ( 4 )
Construcción, Electricidad e Infraestructura (7 )
85.7
71.4
28.6
85.7
100.0
Total empresas sector servicios ( 45 )
71.1
62.2
62.2
88.9
75.6
Banca y Grupos Financieros ( 8 )
62.5
25.0
50.0
100.0
87.5
Otros Servicios Financieros ( 9 )
66.7
77.8
88.9
77.8
88.9
Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 )
66.7
77.8
66.7
88.9
66.7
Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 )
50.0
75.0
50.0
75.0
75.0
Hotelería y Turismo ( 2 )
100.0
100.0
100.0
50.0
100.0
Medios y Entretenimiento ( 2 )
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 )
100.0
33.3
33.3
100.0
33.3
Comercio ( 2 )
50.0
50.0
50.0
100.0
50.0
Logística y Transporte ( 3 )
66.7
66.7
66.7
100.0
66.7
100.0
33.3
0.0
100.0
66.7
77.6
69.2
57.0
80.4
78.5
Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 )
Total empresas encuestadas ( 107 )
Tabla 1.6b Nivel de preocupación de los CEO mexicanos por los siguientes riesgos económicos potenciales
Número de empresas encuestadas
por sector y rama de actividad
Incapacidad para
financiar los proyectos y
programas de crecimiento
Inflación
Proveedores
con presiones
financieras
Cambios en los patrones
de gasto y en la conducta
de los consumidores
Proteccionismo
Total empresas sector industrial ( 62 )
54.8
40.3
62.9
69.4
59.7
Alimentos y bebidas ( 9 )
66.7
11.1
33.3
77.8
66.7
Otras Industrias Manufactureras ( 4 )
25.0
25.0
50.0
50.0
75.0
Productos Metálicos ( 4 )
25.0
50.0
50.0
50.0
100.0
Automotriz y Autopartes ( 8 )
50.0
62.5
62.5
87.5
25.0
Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 )
70.0
40.0
70.0
60.0
60.0
Química y Petroquímica ( 8 )
62.5
50.0
87.5
75.0
62.5
Químico-Farmacéutico ( 8 )
62.5
25.0
62.5
75.0
50.0
0.0
75.0
50.0
100.0
75.0
Construcción, Electricidad e Infraestructura (7 )
71.4
42.9
85.7
42.9
57.1
Total empresas sector servicios ( 45 )
51.1
42.2
57.8
55.6
55.6
Banca y Grupos Financieros ( 8 )
50.0
25.0
87.5
75.0
25.0
Otros Servicios Financieros ( 9 )
44.4
44.4
55.6
66.7
66.7
Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 )
44.4
55.6
22.2
55.6
33.3
Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 )
25.0
25.0
25.0
50.0
75.0
Hotelería y Turismo ( 2 )
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
Medios y Entretenimiento ( 2 )
100.0
50.0
50.0
50.0
100.0
Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 )
100.0
33.3
100.0
66.7
33.3
0.0
0.0
50.0
0.0
100.0
100.0
33.3
66.7
33.3
66.7
0.0
66.7
66.7
0.0
66.7
53.3
41.1
60.7
63.6
57.9
Cuidado personal ( 4 )
Comercio ( 2 )
Logística y Transporte ( 3 )
Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 )
Total empresas encuestadas ( 107 )
PricewaterhouseCoopers 35
pwc.com/mx/ceo-survey
“
México tiene
aún una serie de
asignaturas muy
puntuales que, si
no resuelve, no va
a poder detonar el
crecimiento a largo
plazo.
”
Alejandro Soberón Kuri
36 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Alejandro Soberón Kuri
Corporación Interamericana de Entretenimiento (CIE)
El entorno después de la crisis
¿Cómo ha evolucionado la crisis en la economía internacional, cuáles han
sido sus efectos sobre los mercados y cuándo tocará fondo? Cada crisis
tiene un origen diferente a las otras. Pero en este caso se trata de una crisis
de deterioro fundamental de las carteras, empezando por la inmobiliaria,
que contagió a las otras carteras. Ese sólo hecho hace cambiar las percepciones de riesgo, reduce el apetito de los inversionistas por esa toma de
riesgos y mete en un estado de shock a la economía mundial, porque hay
una cantidad de negocios e industrias que dependen para sus planes de
expansión, de una manera muy importante, del flujo de crédito y del flujo
de capital.
¿Tiene piso el fondo de la crisis?
Hoy se insiste: ¿Ya tocó fondo la crisis? Lo primero que tendríamos que
preguntarnos, más bien, es si la banca mundial ya procesó internamente el
efecto completo. No creo que se haya tocado fondo; inclusive, pienso que
todavía hay muchas secuelas. Por supuesto, es un tema que se va a seguir
solventando durante algún tiempo con distintas metodologías, acercamientos y enfoques, dependiendo de los diferentes gobiernos, ya que es a nivel
global.
Naturalmente, la crisis impacta a nuestro mercado en México, por la
dependencia de flujos que tiene el país con el mundo, y por una banca
totalmente internacionalizada, que, querámoslo o no, depende de lo que
sucede en sus casas matrices y finalmente del ánimo en general. Hoy en
día, la inversión está muy globalizada, y la toma de riesgos, muy centralizada. Entonces, es un tema en donde “pagan justos por pecadores”. Es difícil
saber exactamente las consecuencias por país y por industria hasta que
termine el paso de esta ola de incertidumbre.
Ante ello, es difícil que un país o una industria puedan librarse o quedar al
margen de este efecto, que está arrasando con el ánimo de los tomadores
de riesgo.
Hay signos positivos, está regresando el apetito al riesgo, poco a poco,
pero es un ejercicio en donde los grandes actores, a nivel mundial, están
tomando conductas bastante erráticas. Las calificadoras, por ejemplo, no
saben ya qué calificar, ni cómo; se ha vuelto un tema muy complejo.
Yo veo que México, en lo general, ha sido muy prudente, muy disciplinado fiscalmente, pero ha resentido una caída brutal en su economía, en su
capacidad de producción, y en su relación con Estados Unidos (que nos ha
arrastrado). Por otro lado, México tiene aún una serie de asignaturas muy
puntuales que, si no resuelve, no va a poder detonar el crecimiento a largo
plazo.
Por eso, ante una pregunta concreta debo contestar con una respuesta
igualmente concreta: Yo creo que no hemos tocado fondo, pero sí creo
que empezamos a ver signos alentadores en el sentido de que, en algún
Presidente del Consejo de Administración
CIE
Entrevista realizada en octubre de 2009
La ilegalidad en este sector no es una que esté difusa, perdida,
sumergida, sino una que se anuncia en los periódicos, con
casinos e inversiones de $15 millones de dólares… nada más hay
que ir a visitarlos. Desafortunadamente en México, a la ilegalidad
le llamamos informalidad con tal de encontrar una frase como
sociedad que nos permita vivir con eso.
Alejandro Soberón Kuri
momento próximo, sí se podría tocar fondo, y empezar aisladamente, ahora
sí, a detonar el acceso a deuda y a capital de una manera más ordenada y
más clara.
Sí empiezo a sentir que ya hay un mayor apetito al riesgo, pero, nuevamente, es como una consecuencia natural de que estar seguro en el bono
americano, no está dando una tasa y un rendimiento que sea atractivo a
la gente. Es indudable que va a haber un regreso a la toma de riesgo, y
también que los premios van a ir variando, dependiendo del flujo de capital
y la disponibilidad de proyectos. El tiempo dirá.
Lo que flota en el aire es, ¿regresaremos al mundo de antes? No lo creo. En
todo caso, si lo hacemos, será a un mundo ciertamente mucho mejor que
el que hemos estado viviendo, eso también es indudable.
El imán descompuesto
Existen dudas de que, en lo inmediato, los flujos de capital se restablezcan
y que el país siga siendo atractivo para la Inversión Extranjera. Pero hay
PricewaterhouseCoopers 37
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Alejandro Soberón Kuri
que entender primero que México tiene que resolver una serie de asignaturas pendientes. Son una serie de reformas estructurales que se deben
asumir con una visión de largo plazo. Pero, ¿cuál es esa visión?
México ha estado atrapado últimamente en una serie muy compleja de
coyunturas políticas, en una falta de consensos... Bismarck decía que
“la diferencia entre un político y un estadista es que el político piensa en
la siguiente elección, y el estadista, en la siguiente generación”. Y aquí
creo que tenemos a muchos políticos que sólo han estado ejerciendo su
oficio y trabajando en sus cosas, nada más.
Mientras no haya un gran acuerdo nacional para detonar una serie de
pendientes, es difícil seguir adelante. México tiene todas las posibilidades, y sin duda en algún momento descifrará la encrucijada que tiene
enfrente, pero estamos perdiendo un tiempo muy valioso. Si nos comparamos con otros países en América Latina, o con otros factores a nivel
global, podemos darnos cuenta de que, aun en los países en desarrollo,
hay quienes están mucho más adelantados resolviendo esa disputa
ideológica; tú vas a Brasil y todos saben a dónde se dirige como país.
Estrategia
Alcanzados por una tormenta perfecta
En el caso del Grupo CIE, las coyunturas se presentaron todas a la vez,
simultáneamente. La primera fue la paridad. Este tema es crucial para
nosotros, ya que hay una cantidad importante de insumos en dólares,
lo que nos obliga a los ajustes de precios y a un cambio en la política
de compras. La segunda es una economía cayendo entre el 7 y el 9%;
dependiendo del economista al que más le creas. Ante una recesión
así, y con una reducción drástica del presupuesto publicitario del país
-y también del consumo destinado al tiempo libre-, sólo faltaba otra
calamidad… De la noche a la mañana se aparece la influenza, que en un
sector como el del tiempo libre y el entretenimiento se traduce como un
tema de la mayor relevancia.
La verdad es que 2009 fue un año de numerosos retos. Y, ¿cuál fue
la reacción del Grupo? Lo que hicimos fue un replanteamiento fundamental de cuáles son las líneas del negocio que debemos privilegiar, y
volvernos más cuidadosos con el gasto de capital en expansión. En este
momento debemos ser muy prudentes y esperar a que los mercados se
estabilicen.
Por lo pronto, tomamos la decisión de fortalecer a tres de las cinco
divisiones que teníamos. De hecho, vamos a apostar a esos segmentos
de negocios, que son entretenimiento, comercial y juego, y con mucha
prudencia vamos a desinvertir -en los tiempos adecuados y en los valores correctos- a los otros dos. Creo que éstas son épocas que invitan a
dedicar mucho mayor foco a una redefinición de tus core business. Son
momentos de consolidación, y no de una expansión acelerada, a menos,
claro, de que encuentres oportunidades extraordinarias.
En el negocio del entretenimiento ha sido interesante observar que el
gasto promedio per cápita (el cheque promedio) por espectador no se
Cada crisis tiene un origen diferente a las otras. Pero en
este caso se trata de una crisis de deterioro fundamental
de las carteras, empezando por la inmobiliaria, que
contagió a las otras.
Alejandro Soberón Kuri
38 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Sección 1: Reflexión
1.6d Preocupación por los riesgos potenciales
P: ¿Cuánto le preocupan los siguientes riesgos potenciales que podrían
como consecuencia de la crisis económica actual?
P: ¿Cuánto le preocupan estos otros riesgos potenciales que podrían afectar los pronósticos de crecimient
REF: Q3b
Global
35
Pandemias
24
68
3
32
38
34
26
Estabilidad
y seguridad en la
cadena de suministro
46
17
35
38
33
21
Infraestructura
inadecuada
o insuficiente
68
53
14
22
30
23
58
Terrorismo
23
31
Europa Occidental
27
México
27
Degradación
del medio ambiente
y pérdida de la
biodiversidad
18
58
40
13
33
0%
Brasil
USA
China & Hong Kong
Global
Por país.
Participantes que dijeron estar “sumamente o un poco preocupados”
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
¿Tan mal estamos?
Una vez más, los CEO mexicanos destacan como los más preocupados
por el potencial de riesgo que estas circunstancias naturales y estructurales
representan para sus negocios.
En el caso de los riesgos por pandemias, el nivel de preocupación de los
CEO mexicanos es de 68%, porcentaje que casi duplica el de la media
global, lo cual se entiende por el fuerte impacto que tuvo para nuestro país
la epidemia de influenza que vivimos en el 2º trimestre del 2009; de igual
modo se entienden los niveles de preocupación relativos al terrorismo
(58%) que en México podemos traducirlos como una preocupación mayormente relacionada con las inquietudes que genera para los CEO el tema del
crimen organizado, y también los relativos a la insuficiencia de infraestructura (68%) por la evidente carencia de la infraestructura adecuada sobre
todo en los temas que tienen que ver con la prevención de inundaciones y
manejo de recursos acuíferos, y también en el caso de la infraestructura de
transporte.
Lo que si sorprende un poco, es que también seamos los campeones en
los temas de preocupación por la degradación ambiental, y por los riesgos
de estabilidad en las cadenas de suministro.
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
afectar los pronósticos
de crecimiento
MÉXICO Q3c
EMPRESAS CON
OPERACIÓN EN
Nivel de preocupación de los CEO por los siguientes riesgos potenciales
México
Pandemias
68.2
¿Regresaremos al mundo de antes? No lo creo. En todo
caso, si lo hacemos, será a un mundo ciertamente mucho
mejor que el que hemos estado viviendo, eso también es
indudable.
Alejandro Soberón Kuri
62.2
72.5
45.7
Estabilidad 40.0
y seguridad en la
50.0
cadena de suministro
66.3
Infraestructura 62.2
inadecuada
69.3
o insuficiente
57.9
Terrorismo
Corporación Interamericana de Entretenimiento
48.8
64.5
57.9
Degradación
del medio ambiente 40.0
y pérdida de 70.9
la biodiversidad
0%
Por sector de actividad.
Sector servicios
(45 empresas)
Sector industrial
(62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1ª Encuesta Mexicana de CEO.
Todas las empresas encuestadas
cayó de un año a otro, y si no hubiéramos padecido la crisis de influenza,
este sería año récord de espectadores. Es como si, ante la crisis, el espectador entrara en una dinámica de reconformar su gasto de entretenimiento, castigando ciertas actividades y privilegiando otras. Decidió que
el espectáculo en vivo era lo suyo y quizá dejó para después hacer un
viaje a algún lado.
El tema comercial es diferente. Se trata de un negocio que depende de
la salud de las otras empresas y de su disposición a anunciarse para
invertir en su marca. Esas empresas, a su vez, dependen no sólo de la
salud de sus negocios en México, sino de la de sus corporativos a nivel
mundial. En ocasiones, dicen, “mira, en México las cosas no van mal,
pero mándame lana”, y entonces por prudencia empiezan una serie de
ajustes. Yo diría que este es un negocio donde hay que estar ajustando
continuamente las líneas de producto que vendes, y hacer eficientes los
costos de manera espectacular.
Regulación
En el primer trimestre del año el efecto era muy marginal, pero en
el segundo, las cosas se complicaron mucho más con el drama de
la influenza, que fue lo que nos dio la puntilla a nosotros y a todo
México. Según diversas mediciones realizadas por instituciones
públicas y privadas, el impacto de la epidemia de influenza en el
desempeño de la economía nacional en este 2009, explicará entre
-1 y -1.5% de los -7% que se espera que registre el Producto
Interno Bruto en este año.
Olegario Vázquez Aldir
Grupo Ángeles
Entre pandemias y delincuencia organizada te veas
Pero si los CEO mexicanos son los más preocupados del mundo por el
grupo de riesgos mencionados, entre ellos los CEO de empresas y grupos
industriales se llevan el título por decisión unánime.
Prácticamente en todos los renglones de riesgo listados en el gráfico, los
CEO industriales superan por varios puntos porcentuales la media nacional
y los niveles de preocupación de los CEO de empresas que operan en
actividades vinculadas al sector de servicios.
Si desmenuzamos un poco más los perfiles de preocupación a nivel de
rama de actividad, encontramos que los CEO más preocupados son los
que operan empresas en las industrias de productos de cuidado personal, química y petroquímica, metálicos, y en construcción, electricidad e
infraestructura.
En el caso de los CEO que operan en actividades de servicios, los más preocupados son los del ramo de hotelería y turismo, de empresas de medios
y entretenimiento y, finalmente los de empresas de seguros y fianzas.
Reglas justas para un mejor juego
Por otro lado, el mercado del juego está en clara expansión. Eso sí, tiene
retos regulatorios, pero es un mercado que ha seguido creciendo de manera importante, lo cual nos ha empujado a una presión fiscal total. Este
es un negocio que está pagando ahora una cantidad de impuestos muy
apreciable si se compara contra lo que pagaba hace algunos años.
Por supuesto, siempre es sano que se paguen impuestos. Lo que
tú quieres como causante es, primero, pagar impuestos; simplemente, porque hay que pagarlos, y quien piense que no, yo no sé en qué
sociedad quiere vivir. Tenemos que vivir en una que esté bien fondeada
y que tenga unos niveles de recaudación correctos... Pero sí pedimos
algo a cambio; queremos seguridad jurídica en los negocios en los que
invertimos, y queremos tener una tranquilidad cada vez mayor de que los
marcos regulatorios sirvan para potenciar el desarrollo de las industrias, y
no para inhibirlas.
Yo creo que en México tenemos de todo: tenemos las industrias que no
regulamos, y entonces son un ‘despapaye’, y las que sobrerregulamos,
y entonces no las dejamos crecer. Es como el agua que tomamos, ni la
queremos muy fría ni tampoco la queremos hirviendo; queremos algo
con lo que podamos vivir.
La industria del juego es una industria que, en todos los países en donde
está aprobada -y que son una inmensa mayoría-, permite recaudar
muchos impuestos. Yo soy un gran recaudador. Por eso, cuando el
gobierno se sienta hablar con nosotros y nos habla de que hay que pagar
impuestos, le decimos, “desde luego, nada más ve y recáudale a todos
por igual”; la diferencia es que la ilegalidad en este sector no es una que
esté difusa, perdida, sumergida, sino una que se anuncia en los periódicos, con casinos e inversiones de $10 o $15 millones de dólares. Nada
más hay que ir a visitarlos. La autoridad debe decidirse a hacer bien su
tarea, y nosotros estaremos sumamente complacidos de pagar impuestos…, y lo estamos.
PricewaterhouseCoopers 39
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Alejandro Soberón Kuri
Ganancias y pérdidas de humo
Creo que esta es una industria que, así como la alcoholera, deben contar
con una cierta lógica recaudatoria. Pero la gran noticia es que está en
franca expansión: Nuestra unidad llegó a generar casi $100 millones de
dólares de flujo, pero le han caído desde entonces un Impuesto Especial
(IEPS) a los juegos, una influenza y una Ley de No fumadores, que ha sido
sumamente agresiva…, y todo eso de golpe, en un solo sector que apenas
está en una etapa de crecimiento tan importante, y que está tan lejos de ser
un sector maduro…: ¡Caray, todas juntas!
Si estuviéramos en las condiciones de hace tres años, el negocio estaría
generando $220 millones de dólares este año en lugar de sólo $90. Hoy,
además, debes quitar el 25% de tu consumo por la Ley de No fumadores.
Lo grave es que nosotros podemos estar de acuerdo: “Órale, que nadie
fume”, pero el problema es cuando tú no fumas, y en el casino de enfrente,
o en el lugar de al lado tienen otro tipo de arreglos. La discrecionalidad en
la aplicación de la ley es lo que vuelve muy complicada la competencia.
Lo mismo sucede en términos fiscales; como sí pagas impuestos implica
que tienes que dar un poco menos de premios, mientras que el de enfrente,
que no los paga, da más que tu negocio. En consecuencia, se da una
migración de jugadores que dicen: “…allá fumo y me pagan más”. Esa es
la ironía, estamos premiando al que no cumple, y eso vuelve mucho más
complicado todo.
Corporación Interamericana de Entretenimiento
En fin, aún así estamos muy entusiasmados con el negocio. Está creciendo muy bien, y pensamos que en 2010 puede crecer entre 25 y 30%. A
la larga, se trata de un mercado que tiene un potencial enorme y cuando
esté bien desarrollado podría hacer 3 puntos del PIB; estamos hablando
de $24,000 millones de dólares.
De la parte de espectáculos en vivo, por ejemplo, ya son tasas de crecimiento entre el 10 y el 11%. Pero no son tasas de locura, sino sensatas.
La que venía creciendo muy bien era la de servicios comerciales, sin
embargo, ahí sí dependemos de cómo está funcionando la economía. En
resumen, tenemos asignaturas pendientes: dependemos, asimismo, de
un mejor entorno global o, a nivel de país, con cuestiones regulatorias,
en donde tenemos que esperar de parte del gobierno que finalmente se
decida a ser parejo y a meter la mano firme en los sectores que se van
por la libre…
“México ha estado atrapado últimamente en una serie muy
compleja de coyonturas políticas, en una falta de consensos...
Bismarck decía que “La diferencia entre un político y un estadista
es que el político piensa en la siguiente elección, y el estadista,
en la siguiente generación”. Y aquí creo que tenemos a muchos
políticos que sólo han estado ejerciendo su oficio y trabajando en
sus cosas, nada más.
Alejandro Soberón Kuri
Es importante que la recuperación mundial se dé sólida, pero
para nosotros en México es aún más critico el despegue de
Estados Unidos, por la vecindad y dependencia; es la que
nos pega, porque no tenemos ningún otro motor que nos
mueva, es el único motor, o más bien, el avión que nos jala.
Por eso tenemos que estar muy pendientes ahora de ver cómo
evoluciona la economía de ese país; cómo resuelve el problema
de su déficit ocasionado por el programa tan fuerte de incentivos
y de energización que aplicó, y que fue muy bueno; pero, ¿a ver
ahora cómo lo desconectan sin que se deteriore la economía o
se dé un proceso inflacionario?
Francisco Garza Egloff
Embotelladoras Arca
40 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Sección 1: Reflexión
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
1.7a Expectativas sobre riesgos globales
P: ¿Cuál de los siguientes escenarios cree que es más probable en el futuro (más de 3 años)?
¿Cuál
de los siguientes
escenarios cree que es más probable en el futuro (más de 3 años)?
TodoQ6-2
indicaP:que
aumentará
la pobreza
No sabe
No contestó
Europa Occidental
23
74
3
21
75
4
28
68
4
57
43
0
EEUU
40
59
1
China y Hong Kong
40
53
7
México
Global
Brasil
Esta crisis ha demostrado que la falta de un negocio
sustentable, y de un medidor de negocios sustentable
de márgenes adecuados, puede generar mucha
pobreza, la cual puede convertirse en una bomba de
tiempo en África, en América Latina, en Asia…, en
cualquier parte
Gustavo Cantú Durán
Nextel México
0%
Se reducirá la brecha
entre pobres y ricos en cada país
Aumentará la brecha
entre pobres y ricos en cada país
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
De nuevo los más pesimistas…
La pregunta número 6 de la 13ª EGC solicita la opinión de los CEO acerca
de la probabilidad de que se presenten ocho tipos de escenarios divididos en cuatro pares temáticos. El primer par de escenarios se refiere a la
posibilidad de que, como efecto de la actual crisis económica, la brechas
entre naciones y entre sociedades ricas y pobres pudiera abrirse aún más
(escenario 1), o comenzar a cerrarse (escenario 2).
En este caso, los resultados siguen una lógica completamente apegada al
realismo y a la objetividad que demandan los tiempos actuales: el 68% de
todos los CEO entrevistados considera que la brecha entre riqueza y pobreza se abrirá aún más, mientras que los CEO europeos (74%) y los mexicanos (75%) son los más pesimistas en ese sentido.
Q6-3
Realismo… pero Realismo Mágico
La única excepción, la que confirma la regla, son en este caso, los CEO
brasileños: el 57% de los CEO del país del “Pão de Açúcar” consideran que
en los próximos tres años la brecha entre países ricos y países pobres se
va a contraer. Sin duda, el optimismo de los CEO brasileños se encuentra
influido por el buen momento y por las buenas perspectivas de crecimiento que viven en ese país, pero seguramente también por los espíritus
“olímpico” y “mundialista”, cuyo influjo los hace ver la realidad económica
global desde una óptica completamente inversa a la de sus colegas en el
Hemisferio Norte.
Como sea, en el caso de los CEO brasileños nos encontramos frente una
óptica “alternativa”, pero marcada también por el más puro realismo…, es
decir, por el “Realismo Mágico”.
P: ¿Cuál de los siguientes escenarios cree que es más probable en el futuro (más de 3 años)?
¿Espejismo colectivo?
Europa Occidental
México
Global
Brasil
EEUU
China y Hong Kong
No sabe
No contestó
40
57
3
27
72
1
39
57
4
47
53
0
50
48
2
25
75
0
0%
Los esfuerzos de los gobiernos y las
empresas no podrán reducir los principales
riesgos globales como el cambio climático, el
terrorismo y las crisis financieras
Los esfuerzos de los gobiernos y las
empresas reducirán los principales riesgos
globales como el cambio climático, el
terrorismo y las crisis financieras
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Optimismo en el cambio climático
El segundo par de escenarios sobre el que se pide la opinión
de los CEO se refiere a las perspectivas que tienen en relación
con los grandes riesgos globales, como el cambio climático,
el terrorismo y las crisis financieras. El resultado es, en verdad,
alentador, ya que por primera vez encontramos un tema en el
que predomina el optimismo de los CEO a nivel global.
Así, para el 53% de los CEO brasileños, 57% de los europeos,
72% de los mexicanos y 75% de los Chinos, en los próximos
tres años prevalecerá un escenario en el que las acciones
deliberadas y la coordinación entre los organismos internacionales, gobiernos, empresas y sociedades del mundo permitirán
mitigar los efectos y los riesgos derivados de estas tres grandes
amenazas que acechan a la aldea global.
Bienvenido el optimismo, siempre y cuando esté bien fundamentado y no se trate de otro caso de “Realismo Mágico”, o lo
que podría ser peor, uno de “Espejismo Colectivo”.
PricewaterhouseCoopers 41
pwc.com/mx/ceo-survey
“
Nuestro grupo se
ha reestructurado y
se ha reinventado
varias veces, y a
partir de esta crisis
volvemos a hacerlo.
”
Rodrigo González Calvillo
42 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Rodrigo González Calvillo
Corporación Interamericana de Entretenimiento (CIE)
A partir de ahora van a encontrarse a un CIE mucho más maduro,
más conservador, menos agresivo en la expansión, pero sin
perder por ello su esencia emprendedora y de crecimiento.
Rodrigo González Calvillo
Director General
CIE Las Américas
Entrevista realizada en octubre de 2009
El entorno después de la crisis
No hay vuelta en “U”
Desgraciadamente, no siento que en México podamos regresar a los niveles anteriores de consumo ni a los niveles de ventas de las empresas. Pero
la buena noticia es que por lo menos hay una euforia temporal en los mercados, sobre todo en el bursátil, porque se percibe que venimos de regreso
a pesar de tantos escenarios fatalistas…, sin embargo, yo creo que ni las
carteras de crédito de los bancos se van a acabar de limpiar, ni el tema de
los bienes raíces se va a arreglar tan rápido en Estados Unidos, y tampoco
el consumo americano va a regresar a los niveles en los que estaba por un
buen rato.
En estas condiciones, una economía tan dependiente de Estados Unidos,
como la nuestra, tendrá que esperar un poco más. Yo percibo que las
cosas se ven mejor, porque Estados Unidos viene de regreso, pero su
recuperación será muy paulatina y con un alto nivel de desempleo. En
consecuencia, nuestra propia recuperación no va a ser tan rápida como la
gente quisiera.
Eso extiende un escenario en donde las empresas tenemos que estar
preparadas para aguantar, quizá, un par de años más, los que seguramente serán muy complejos, aunque no tanto como 2009, pero sí un par de
años adicionales de trabajo y de estrés, tanto en las empresas como en los
hogares.
Pocos vientos soplan en la vela del financiamiento
En 2010 estaremos sujetos a mercados financieros mucho más astringentes. Por fortuna, en CIE enfrentamos un escenario positivo, en el que las
instituciones con las que trabajamos están apoyándonos y debemos entrar
al próximo año con una deuda reestructurada y a plazos más largos.
“Lo vivido y lo bailado, nadie te lo quita”
Por lo que toca a la reanimación de los mercados de consumo, en la mayoría de los casos será un proceso lento, sin embargo, en nuestros mercados
el comportamiento del consumidor es algo diferente, y eso nos hace muy
afortunados…, ya que nuestra industria es muy contracíclica, en particular
el entretenimiento y el juego.
Los consumidores pueden dejar pasar ciertos productos que están
esperándolo habitualmente en el anaquel, porque siempre están ahí; los
productos que nosotros vendemos no están en el anaquel, y tanto en los
mercados juveniles como en el mercado adulto; van a dejar de estar ahí
en un periodo relativamente corto de tiempo. Y la gente decide sacar a su
familia a pasear: “bueno, en lo que libramos esto, vamos a estar un rato
juntos y vamos a divertirnos”.
Eso no implica que no hayamos tenido que hacer ajustes -en particular
con lo relativo al tipo de cambio-. Hubo momentos, a principios de 2009,
donde tuvimos que hacer milagros con el tipo de cambio, porque nuestro
contenido se encareció de forma muy importante. Y ya que el peso tomó
un respiro, acercándose más hacia los treces que a los catorces y quinces,
supimos que íbamos a salir relativamente bien librados en términos del
consumo.
Ahora aquí hay que subrayar que, además, se juntaron otras crisis, porque
luego vino la influenza, y con ella sí hubo que cerrar la puerta en algunas
operaciones del grupo. Pero lo que es interesante es lo robusto que regresó
el consumo el día que terminó esta situación. Prevalecía cierto nerviosismo
sobre del tiempo adicional que hacía falta para regresar a la situación de
normalidad a partir de que cesara la emergencia de la influenza. Lo cierto
es que se recuperó casi de forma instantánea. No quedó abajo, sino al
mismo nivel, lo cual revela que la gente, de verdad, sí respiró tranquila una
vez que la suspensión de actividades quedó atrás, y regresó a consumir
con mucho dinamismo.
Como se puede apreciar, sí nos afectó la baja del consumo en general; no
somos ajenos a ello, pero, en forma particular, hemos salido bien librados.
A todo se acostumbra la gente menos a renunciar a comer y a la felicidad.
Es curioso, y lo vivimos en 1995, la gente, en momentos de adversidad, decide salir y pasarla bien. No es poco común escuchar: “la estamos pasando
difícil, pero vamos a agarrarnos de la mano, a descansar y a pasar un buen
rato en familia o con amigos”.
PricewaterhouseCoopers 43
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Rodrigo González Calvillo
Estrategia
Menos exuberancia y más madurez
Ahora bien, ¿cuáles son los cambios estratégicos que ha tomado la
empresa para enfrentar la crisis? Yo creo que seguimos reenfocando en
las eficiencias. Nuestro grupo se ha reestructurado y se ha reinventado varias veces, y a partir de esta crisis, volvemos a hacerlo. Además
de reestructurarnos y hacer más eficiente nuestra plantilla de recursos
humanos, en general, ya hemos decidido los giros en donde sí queremos
estar.
Para ello, hemos reducido el alcance de la empresa, tanto geográfico
como a nivel producto, y hemos anunciado que tenemos a la venta
nuestra división de parques de atracción. Hace unos años nos habíamos
desprendido de algunas operaciones internacionales. Ahora nos hemos
redirigido a los negocios centrales, que son entretenimiento en vivo, comercial -que tiene una gran sinergia con entretenimiento- y juego. De ese
modo vamos a quedar más concentrados y, a la vez, más ligeros.
Otro planteamiento que estamos atendiendo es el de reestructurar nuestra base de deuda y nuestros créditos con el propósito de remitirlos al
mayor plazo posible, dándonos capacidad de maniobra, por varios años
más, en lo que cambia el entorno y en lo que acaba de reconformarse
el negocio. Hacia adelante verán a un CIE más maduro, quizás más
conservador, menos agresivo en la expansión, pero sin perder por ello
nuestra esencia emprendedora y de crecimiento.
Sección 1: Reflexión
1.7b Expectativas sobre riesgos globales
La amenaza proteccionista
Europa
Occidental
México
Global
Brasil
EEUU
China
Hong Kong
Yo creo que para las empresas estos momentos difíciles les exigen
capitalizar en sus mayores ventajas competitivas. En el caso de CIE, la
innovación es un requerimiento y una fortaleza que está presente todos
los días.
Como empresario no hay un día más doloroso que el día que
dejas ir gente capaz, querida, entrenada y con la que conviviste
por muchos años.
Rodrigo González Calvillo
30
54
44
2
65
32
3
63
37
0
69
30
1
72
28
0
0%
El mundo se abrirá más al
libre comercio internacional
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Q6-4 P: ¿Cuál de los siguientes escenarios cree que es más probable en el futuro (más de 3 años)?
El gobierno mundial tendrá que esperar
Europa Occidental
México
Global
Brasil
EEUU
China
Hong Kong
No sabe
No contestó
50
48
3
44
55
1
55
42
3
63
37
0
72
27
1
55
43
2
0%
Las decisiones regulatorias seguirán
dependiendo de cada país a pesar
de la creciente cooperación.
Las organizaciones multilaterales
supervisarán cada vez más los
aspectos regulatorios de los
servicios financieros.
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
La crisis ha sido utilizada para cuestionar los procesos de
globalización y de liberalización del comercio internacional, pero
yo no creo que estos cuestionamientos puedan generar consensos
como para detener, y mucho menos revertir, las tendencias que
impulsan a la economía mundial hacia la globalización.
Sin embargo…
Existen también mercados, como el de la Unión Europea, con
un sistema de tarifas arancelarias más o menos bajas, pero que
mantiene una serie de restricciones cuantitativas, cualitativas
y hasta culturales, que hacen de sus mercados una fortaleza
infranqueable para las empresas que pretendan entrar en ellos a
través de exportaciones.
Enrique Villaseñor Ezcurdia
SANLUIS Rassini Suspensiones
44 1ª Encuesta de CEO en México 2010
No sabe
No contestó
2
68
Los gobiernos se volverán
más proteccionistas
La innovación por delante
Y hablando de la esencia de CIE, la empresa se ha caracterizado por
ser una empresa muy innovadora, muy creativa…, y en este cambio un
aspecto importante es no perder esa capacidad de innovar, porque esa
es nuestra esencia.
Muy a pesar del entorno se encontró en la empresa la capacidad y las
medidas para comercializar boletos a buen precio a pesar de la devaluación del peso, la creatividad y el talento para armar un inventario tan
atractivo de espectáculos como el que se está presentando este año
en México, la habilidad para conservar al público en nuestras salas de
apuestas y la creatividad para renovar y reinventar el producto y tecnologías ofrecidos en nuestros Yaks.
P: ¿Cuál de los siguientes escenarios cree que es más probable REF: Q6
en el futuro
(máscree
deque
3 años)?
P: ¿Cuál de los siguientes
escenarios
es más probable en el futuro
(más de 3 años)?
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
Corporación Interamericana de Entretenimiento
En el tema del juego, el crecimiento sano de la industria debe
pasar por una regulación adecuada y pro-negocio
Rodrigo González Calvillo
Escalada proteccionista
En la gráfica 1.7b anterior, observamos que los CEO mexicanos se
encontraban entre los más preocupados del mundo ante la posibilidad
de que se presentara una nueva oleada proteccionista en el mundo
sólo atrás de China y Brasil. Sin embargo, ante la pregunta que les pide
escoger entre la probabilidad de que en los próximos años se presente un
escenario internacional marcado por un mayor proteccionismo comercial,
o por el contrario, un escenario más favorable para el libre flujo de los
intercambios comerciales, los CEO mexicanos son los menos pesimistas
del mundo al registrar una probabilidad de 54% de que se presente
el escenario proteccionista, 9 puntos debajo de los CEO brasileños,
11 menos que la media global, a 14 de los CEO europeos, a 15 de los
norteamericanos, y a 18 de los Chinos.
¿A qué se debe esta aparente falta de consistencia entre la mayor
preocupación expresa por la posibilidad de una escalada proteccionista,
y esta menor confianza en que será precisamente ese escenario el que
predominará en los próximos años?
La cuestión anterior no es una pregunta banal, y la búsqueda de la
respuesta tampoco obedece a un interés filosófico, ontológico o
psicológico. Nada de eso, la inquietud que nos motiva a responderla, es
una preocupación de tipo estratégico, ya que al parecer estamos frente a
una situación en la que los CEO mexicanos se encuentran relativamente
confiados de que eso no va a suceder, mientras que los CEO que
operan en las mayores y más representativas potencias comerciales de
la actualidad, si lo creen un escenario viables porque perciben ya esa
tendencia en sus propios mercados, o en el peor de los casos, porque
ellos mismos presionan o cabildean para que en sus mercados se eleven
las barreras aplicables a la importación de mercancías.
Volvamos entonces a la interrogante planteada: una primera respuesta podría ser que los CEO mexicanos no creen que la amenaza proteccionista
pudiera presentarse y afectarlos de algún modo, por el hecho de vivir en el
país que más tratados comerciales tiene con el resto del mundo.
Una segunda respuesta puede sustentarse en la confianza de que al vivir
en un país de los más abiertos al libre comercio, cualquier medida restrictiva a las exportaciones mexicanas podría combatirse con la amenaza
de aplicar medidas de retorsión sobre flujos comerciales importadores
ya existentes (es lo bueno de operar en un país que tiene una conciencia
comercial relativamente limpia).
Otra hipótesis y quizá la respuesta más probable de todas, nos refiere que
los CEO mexicanos son conscientes de su posición relevante en cadenas
interindustriales de valor cuyo mantenimiento y garantía de eficiencia es
del mayor interés estratégico para las empresas que operan en los mercados de destino, por lo que sería ilógico que los gobiernos les impusieran
impuestos u otras barreras comerciales.
Una cuarta reflexión, ya más de tipo existencial, nos lleva a considerar,
que una cosa es preocuparse por algo, y otra creer que las cosas que
tanto nos preocupan tengan altas probabilidades de suceder.
Regulación
Las reglas con medidas y sin ellas
El tema regulatorio local es clave para nosotros. Nos involucramos en
ello. Simplemente en el tema del juego, el crecimiento sano de la industria
debe pasar por una regulación adecuada y pro-negocio, en donde la
autoridad para desarrollar una regulación más profunda se apoye en el
expertise, o conocimiento de los participantes de la industria. Yo diría que
en el caso del juego esta circunstancia es algo nodal para la subsistencia
del sector. Es decir, si esto no se regula y no se supervisa adecuadamente
dejará de ser un sector creciente, de mucha oportunidad y generación de
empleo y un importante contribuyente hacia el futuro.
Por ello, la autoridad debe pensar en la preponderancia que puede tener
este sector en el mediano y largo plazo, ya que será uno en donde va
a poder recargarse muchísimo, pero eso sólo si lo cuidamos todos. Ya
se han creado esfuerzos particulares y, de hecho, participamos muy de
cerca con la asociación que se creó con la finalidad de trabajar de cerca
con la autoridad para la creación de un marco regulatorio adecuado que
nos permita recuperar estas grandísimas inversiones, y que, de paso, nos
permita crear muchos empleos y contribuir con la economía de forma
muy importante.
Pero hay que recalcar que es nodal para este sector. Por supuesto, yo
creo que en todos los sectores la regulación debe de ser primordial, pero
en éste, que ha sido un sector tan dinámico y de formación tan reciente,
debe ser crucial.
Las señales de las autoridades regulatorias
Yo creo que sí hay receptividad por parte de las autoridades, pero hace
falta ver avances en este sentido. Sabemos que hay conciencia de ello y
esperamos encontrar la oportunidad para desarrollar un trabajo conjunto
y esfuerzos fructíferos a corto plazo.
Es preciso recordar que esta industria, bien manejada, puede generar y
atraer grandes inversiones, convertirse en uno de los grandes creadores
de empleos en el país, y un contribuyente importante de la economía de
México.
El tema laboral, el más delicado
En la parte laboral somos un servicio; uno de nuestros principales insumos es la gente y nuestro principal activo, también es la gente. Uno de
mis principales retos en estos días ha sido tener que hacer reducciones a
ese activo tan valioso.
Pero por otro lado, si no se hace un manejo eficiente de ese recurso,
se pone en riesgo al resto del equipo humano; entonces, es preferible
entrarle de frente, con todo el dolor que esto implica. Como empresario y
como ejecutivo no hay un día más doloroso que el día que dejas ir gente
que requiere de su empleo y en ocasiones capaz, querida y con la que
conviviste por muchos años.
Sin duda, han sido días muy complicados, pero creo que la situación se
ha manejado con mucha profundidad, delicadeza y sensibilidad. A pesar
de los pesares, hemos encontrado importantes ahorros en ese rubro. Mi
deseo es que regresen esos días en los que podamos volver a contribuir
captando más gente. Pero como se ve el entorno para 2010, vamos más
bien a ser muy cautos en volver a recontratar pronto.
PricewaterhouseCoopers 45
pwc.com/mx/ceo-survey
Reestructuración
Sección 2
Reestructuración
Como vimos en la sección anterior la “Crisis del Ladrillo” ya se aleja en el
horizonte, pero aún a lo lejos, su imagen y hasta su memoria todavía imponen respeto, y eso se refleja en los indicadores de confianza en los CEO,
en su prudencia al hablar sobre proyectos de inversión, de expansión y
crecimiento, y también en su percepción de los riesgos que considera serán
los representativos en los próximos años
Además la crisis dejó heridas muy profundas en muchos mercados regionales y sectoriales: algunas industrias como la automotriz probablemente no
volverá a los niveles de actividad que tenía en el 2007 hasta el 2014, y en
otras actividades como en el caso de los servicios financieros, la amenaza
regulatoria que se cierne sobre ellos es de tal magnitud, que probablemente,
los modelos de negocio que funcionan en la actualidad tengan que replantearse frente a los fuertes cambios que se esperan en las reglas del juego.
Entonces, la cuestión ahora es ¿cómo piensan enfrentar los CEO los retos
que les plantea el actual entorno económico global y regional?
Las nuevas estrategias de los CEO están en chino
De acuerdo con los economistas del FMI, de la OCDE y del Banco Mundial
las regiones con mayor crecimiento en el 2010 y también en los próximos
tres años, serán el continente asiático encabezado por China e India, y en
segundo lugar, las naciones de América Latina capitaneadas por Brasil.
Estas predicciones son consistentes con las expectativas de crecimiento
que tienen los CEO en sus operaciones internacionales. Por ejemplo, el
80% de los CEO a nivel global consideran que la mayor oportunidad de crecimiento corresponde a sus operaciones en los mercados de Asia, opinión
que comparten el 90% de los CEO mexicanos. El segundo territorio en el
que los CEO globales y mexicanos esperan aumentar sus operaciones, es
el de América Latina con un porcentaje de menciones de 75% de los CEO a
nivel global, y de 71% de los mexicanos.
Otros mercados de los que se espera un dinamismo superior a la media,
son los de África con reconocimiento del 61% de los CEO a nivel global, y
71% de los mexicanos. Cabe señalar que el 100% de los CEO mexicanos
con operaciones a nivel multinacional, espera incrementar sus ingresos en
los mercados africanos.
En contraparte, los países y regiones consideradas como las que menos van
a crecer en 2010, son Europa Occidental (46%) y los Estados Unidos (52%),
esta última idea; el 61% de los CEO mexicanos no parecen compartirla.
Recuerdo de los derivados
¿En qué medida, la crisis económica obligará a las empresas a cambiar su
estrategia de manejo de los modelos operativos, o la estructura organizacional de las empresas?
Para los CEO a nivel global (81%), al igual que para los mexicanos (93%),
los cambios más importantes en sus estrategias corporativas y en su
estructura organizacional, se enfocarán a mejorar las capacidades de
evaluación, manejo, administración y mitigación de riesgos. En realidad esto
resulta comprensible por el impacto que trajo la crisis para las empresas,
tanto en el aspecto técnico, como en el financiero, y sobre todo para las que
quedaron atrapadas de algún contrato de derivados especulativos.
El segundo renglón de cambio estratégico, para los CEO a nivel global es
el de mejorar los procesos de toma de decisiones de las empresas (81%),
y el tercero es el fortalecimiento de los procesos de administración de
talento y de recursos humanos.
Los CEO mexicanos por su parte consideran más importante el fortalecimiento de sus estructuras de administración de talento (91%), y en tercer
lugar colocan al estudio de los cambios en los patrones de consumo y de
las preferencias de los consumidores (90%).
Por lo que toca a los cambios en los modelos estratégicos que los CEO
consideraron en menor proporción, están: la relación de los equipos ejecutivos con el Consejo de Administración (56%), los cambios en la estructura
de capital (61%), y los enfoques en mejorar la reputación corporativa
(66%).
Para los mexicanos, los cambios menos favorecidos son los cambios en
la estructura de capital de las empresas (68.2%), la relación del equipo
directivo con el Consejo de Administración (74%), y el enfoque en el mejoramiento de la reputación corporativa (79%)
Enfoque en costos (Cash positive)
Otra de las áreas estratégicas que por lo general son duramente afectadas por las crisis, es el manejo de las inversiones de las empresas. La
necesidad de ajustar el flujo de ingresos esperados con los flujos de gasto,
llevan por lo general a un desvío de los programas de inversión, que por lo
general, se desplazan de los programas de inversión en capital, marketing
y publicidad, e investigación y desarrollo, hacia los programas de inversión en programas de eficiencia productiva, y recortes de personal. Los
resultados tanto de la 13ª EGC como de la 1ª ECM son ejemplares en ese
aspecto (Ver gráfico 2.3).
En este aspecto, una de las diferencias más notables entre los resultados
de la 13ª EGC en relación a los de la encuesta mexicana, es el mayor énfasis de los CEO mexicanos en sus inversiones en investigación y desarrollo
de nuevos productos.
Consumidores más sofisticados y políticamente correctos
Otra de las preocupaciones más importantes de las empresas, es la que
tiene que ver con los efectos de la crisis sobre la conducta del consumidor,
sus patrones de gasto y también con los cambios en sus preferencias.
En el caso de la encuesta global, los CEO consideran que el cambio más
importante en la conducta de los consumidores tiene que ver con una mayor conciencia ambiental y de responsabilidad social (64%) quedando en
segundo lugar, el aumento de su propensión a ahorrar (63%) y en tercero
la pro-actividad de los consumidores que se interesan más por participar
activamente en el diseño y cualidades del los productos (60%).
Los CEO mexicanos, por su parte, perciben que el mayor cambio en la
conducta del consumidor, será la precisamente la pro-actividad (79%) y en
segundo lugar el incremento de su propensión al ahorro (75%).
PricewaterhouseCoopers 47
pwc.com/mx/ceo-survey
“
El teatro, en cambio,
es como la industria
aeronáutica; el avión
sale con lo que haya
vendido de asientos,
y yo levanto el telón y
empiezo la función
con dos, o con 20, o
con 200 asientos.
”
Federico González Compeán
48 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Federico González Compeán
Corporación Interamericana de Entretenimiento (CIE)
Afortunadamente, el asunto de la influenza se superó. De hecho,
en el caso de los conciertos sólo uno se tuvo que cancelar, de
diez mil personas, en el Auditorio Nacional.
Federico González Compeán
El entorno después de la crisis
El efecto taquilla
Afortunadamente para nosotros, la industria del entretenimiento es hasta
cierto punto refractaria a los ciclos económicos: “Esta no es ni la primera ni
la última crisis que hemos vivido tanto en OCESA, como en CIE. Es decir,
cuando se anuncia una crisis ya sabemos que va a venir una vez y que no
regresará hasta dentro de cinco años. De todos modos, el público acude a
nuestros espectáculos, y lo que quiere, por lo menos, es olvidarse por algunas horas de sus problemas, y se pone a bailar y a cantar con su artista
favorito. Desde luego que la empresa se resiente un poco, pero siempre
hay en la gente una “voluntad” por el esparcimiento, por dejar atrás los
problemas”.
Además, CIE es una de las empresas afortunadas que decidió emprender
un proceso de recomposición de su portafolio de negocios, y de su estructura organizacional y financiera, con suficiente anticipación al estallido de la
crisis, de modo que ésta los encontró ligeros de equipaje, esbeltos y en su
mejor talla.
El movimiento de CIE es estrategia pura. Lo que buscamos es concentrarnos en los negocios prioritarios: En la actualidad estamos desinvirtiendo
los negocios menos estratégicos del Grupo, es decir, CIE Internacional y
CIE Parques de Diversiones ya que representan menos del 2% del EBITDA
Consolidado.
Brasil enseña el músculo
Pasando a otra perspectiva, veo a Brasil que va para arriba. Desde que ganaron la organización de las Olimpiadas y del Mundial, tengo la sensación
de que ese país despega. A esta percepción, además de la información que
se maneja, se puede agregar otro indicador, la venta de boletos, ya que el
boleto es una mercancía muy sensible que deja saber qué es lo que está
pasando. La percepción que se tiene a nivel de taquilla permite ‘sentir’ a los
mercados y a la crisis de una manera diferente”.
No se trata de saber si compran, o si hay patrocinios, o si venden un
boleto, o no…, lo que se ve es el ánimo de “vamos a ver este espectáculo;
vamos a tal cosa” y “vamos para arriba”; se siente el empuje de los patrocinadores, los mercados y la gente por asistir a un espectáculo. Y en ese
sentido, definitivamente, creo que Brasil está empezando a salir de la crisis.
Director General
CIE Internacional
Entrevista realizada en octubre de 2009
Cuesta abajo, en Argentina
En el caso de Argentina, por otro lado, no ocurre lo mismo. Ahí, nuestra
empresa mantiene aún posiciones en algunas estaciones de radio, y aún
percibo mucha confusión; puedes leer mil artículos, pero en realidad ninguno aclara el escenario. Yo creo que, a diferencia de Chile, que mantiene
el equilibrio, o de Brasil, que repunta, en Argentina aún no saben que es lo
que sigue, o si ya hay otros problemas en puerta. La nueva ley de medios
ha generado una sensación de incertidumbre, así que ahí cabe esperar
otros cambios a las reglas, ya que esto ha sido la única constante.
Los ángulos de la incertidumbre
En el caso de México, aunque sí caen contratos importantes -y se venden
boletos, incluso más que el año pasado-, palpo cierta incertidumbre. Esa
es la impresión que recojo de la “calle”, que es la que nos nutre. Yo me
encargo de la parte de teatro, y conozco la incertidumbre de los espectáculos, la de los conciertos…, y donde trabajamos en América Latina.
No obstante, la crisis en México es mucho menor que en otras regiones,
donde se ha vuelto muy complicado operar. Aquí hay esa sensación de
que se están agotando los recursos; el agua, el petróleo... Pero, ¿a dónde
vamos a parar si no nos ponemos de acuerdo como país?” Pleitos de
políticos, desinformación y “opinionitis” de los medios; no es fácil encontrar
datos duros de la realidad. Vivimos en una incertidumbre constante. Pero,
por otro lado, parece que no pasa nada.
PricewaterhouseCoopers 49
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Federico González Compeán
El bache de la crisis de influenza
Para nosotros, el tema de la influenza sí fue un reto mayor al de la crisis:
Afortunadamente, el asunto se superó. De hecho, en el caso de los
conciertos sólo uno se tuvo que cancelar (de 10,000 personas, y en el
Auditorio Nacional). Todos los demás, se pudieron recalendarizar, aunque
la situación sí afectó en las obras de teatro, porque algunas puestas
en escena las tuvimos que cerrar. Por poner un ejemplo nacional, si no
cantan Yuri o Emmanuel, pues se recalendarizan, o se van de gira. En
cuanto a los internacionales, la influenza, por fortuna, tuvo lugar en una
época baja. Hay que considerar que los conciertos tienen un ciclo, y que
el más importante ocurre entre septiembre y diciembre…, cuando hay
muchísimos. Al principio, estábamos temerosos; la posibilidad de que
repuntara el brote nos mantuvo “en el filo de la butaca”.
Otras infecciones inesperadas
En esos momentos se hablaba, además, de que el peso seguiría
depreciándose; de que los problemas de los mercados bursátiles iban
a afectar la actividad de la empresa…; aunque había un problema de
comunicación, los volúmenes de operación en la bolsa continuaron, y se
abrieron oportunidades muy interesantes, pero esto no llegó a la gente
fuera del medio financiero. No había traducción simultánea de los movimientos en las acciones…
El público del espectáculo no hace esa relación, lo que ven es algo más
inmediato, más a corto plazo. Así que las caídas en los índices bursátiles
no afectan a nivel de audiencia.
Desde luego, impactan en los planes de expansión y crecimiento o en la
necesidad de refinanciar los pasivos… Claro que inquieta, porque no hay
certeza en los mercados. Pero lo que veo para el público es una cosa
distinta a lo que veo para la empresa.
Sección 2: Reestructuración
2.1a Regiones de operación clave
P: ¿En cuáles de las siguientes regiones tiene operaciones clave?
Global
Unión Europea
Normalmente reconocemos que hay una diferencia en el poder adquisitivo de los mexicanos, y lo que hacemos es que los precios altos los
ponemos a veces más altos que un precio internacional; pero eso es lo
que nos permite mantener un mismo precio promedio; la compensación
viene con otros rubros, como los patrocinios.
A veces me preguntan si ha habido cambios en la demanda de los
consumidores, si hemos notado algún movimiento hacia preferencias
determinadas. Y puedo decir que no, porque la predilección del público
tiene que ver con su generación; quien tiene una edad particular va a demandar la actuación de un grupo particular, y crecerá y envejecerá con
él; algunos maduran mejor, otros peor y ciertos artistas, como Madonna,
30
54
25
42
32
28
Asia
17
53
87
36
32
54
Norteamérica
33
100
27
30
41
16
Europa Oriental
3
36
7
28
22
83
América Latina
83
40
10
Estrategia
El valor de la entrada
Nuestro modelo de negocio permite un margen muy atractivo. Sin
embargo, hay segmentos, como el teatro, que resulta más vulnerable,
porque siempre tienes un pretexto para no ir este fin de semana. Por
ejemplo, con el tipo de cambio (que se fue para arriba), los precios de los
eventos de artistas internacionales no afectaron a la empresa.
53
93
37
17
21
11
7
Medio Oriente
18
7
16
15
7
Oceanía
3
32
12
14
7
África
Federico González Compeán
USA
13
8
No sabe
No contestó
China & Hong Kong
Global
1
Por país.
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Definitivamente, el entorno ha sido muy complicado; es la primera
vez que casi todo el mundo está en crisis. Al ser México tan
dependiente de economías como la norteamericana y la europea,
permanecerá deprimido en tanto no se reactiven esas regiones.
Juan Marco Gutiérrez Wanless
Grupo KUO
50 1ª Encuesta de CEO en México 2010
México
Brasil
3
0%
Desde luego que la empresa se resiente un poco en cada crisis,
pero siempre hay en la gente una “voluntad” por el esparcimiento,
por dejar los problemas atrás.
Europa Occidental
14
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
México
Unión Europea
Corporación Interamericana de Entretenimiento
Veo a Brasil que va para arriba. Desde que ganaron la
organización de las Olimpiadas y del Mundial, tengo la
sensación de que ese país despega.
37.3
Federico González Compeán
35.5
38.7
28.0
Asia
24.4
atraen a un nuevo público sin perder a “los antigüos”, como nosotros.
Van recogiendo nuevo público. En esos casos, incluso, aumentan su
base. Yo estoy convencido de que el mercado crece en función de que
crezca o no un artista.
30.6
54.2
Norteamérica
37.7
66.1
14.9
Europa Oriental
13.3
16.1
83.1
América Latina
86.6
80.6
10.2
Medio Oriente
13.3
8.0
El cine por lo menos te saca de casa, y el fútbol también, y aunque con
precios muy populares, ambos son competencia. Afortunadamente (en
la Ciudad de México) el fútbol no es en la noche, que es cuando la gente
va a los conciertos, o al teatro.
7.4
Oceanía
11.1
4.8
6.5
África
No sabe
No contestó
6.6
Todas las empresas encuestadas
6.4
Sector servicios (45 empresas)
0.9
2.2
0%
La competencia, en casa
En cuanto a la competencia, lo que noto es que se está moviendo, pero
al interior de los hogares; es el entretenimiento dentro de casa. Nosotros,
en CIE, nos hemos definido como “entretenimiento fuera de casa”, y
creo que la competencia que tenemos es todo lo que hace que la gente
no quiera salir de casa. Por las razones que sean…, porque está feliz con
Internet, o porque disfruta la televisión o porque preparó una cena con
amigos, o por que hace frío.
Sector industrial (62 empresas)
Por sector de actividad.
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010
¿Los CEO brasileños en zona de confort?
La gráfica 2.1a muestra información interesante en torno al posicionamiento global de las empresas de las cinco regiones comparativas.
Como era de esperar, las más globalizadas son las norteamericanas,
seguidas por las europeas, pero lo más interesante en nuestro caso, es
descubrir que de acuerdo con lo expresado por sus CEO, las empresas
con operaciones en México tienen ya un importante posicionamiento global
y rivalizan con mucha ventaja con respecto a las empresas de China y
de Brasil, por su posicionamiento en los mercados de América del Norte
(54%), Europa Occidental (37%), Europa Oriental (16%), y Medio Oriente
(11%); y sólo son superadas por las empresas Chinas en las regiones de
Asia, Oceanía y apenas por una nariz en África.
La estrategia vertical
Ser únicamente promotor implica más riesgos. Si alguien se anima a
serlo y quiere rentar el Palacio de los Deportes, pagar la publicidad, al
artista y luego vender los boletos, es posible que nosotros ganemos
más dinero que él sólo con rentar el lugar. Nosotros generamos un buen
margen a través de la integración de diversos rubros, como el artista,
la boletera (Ticketmaster), los alimentos, las bebidas, el inmueble y los
equipos.
Hay promotoras que están empezando y que tienen mucho espacio para
desarrollarse: no estamos en los toros, ni en el fútbol, ni contratamos a
los artistas que no nos gustan o no están en nuestro radar. Hay nichos
infantiles muy mal atendidos. Estamos marginalmente en las luchas, y
hay muchos otros espacios para eventos culturales, o conciertos de
Jazz, por ejemplo. Es decir, hay muchas áreas en las que nuestros competidores pueden crecer.
Desde luego, nosotros tenemos una posición preponderante. Pero sí hay
competencia; doy un dato, el Teatro Metropolitan, uno de los lugares que
operamos, se nutre de programación de OCESA en un 30%; el otro 70%
lo generan compañías promotoras independientes.
Y ¿qué pasa con las empresas de Brasil que no superan a las mexicanas
en ninguno de los territorios comparativos? ¿Será que el proteccionismo
brasileño con sus evidentes ventajas en términos de rentabilidad para las
operaciones realizadas en su mercado interno, ha generado un sesgo antiglobalizador que mantiene a los CEO brasileños en su zona de confort?
Devaluaciones vemos, crisis no sabemos
En esta última subida del dólar se pudo asimilar la diferencia, pero en
1995 cuando tuvimos una devaluación de tres a nueve pesos, dejaron de
venir los artistas internacionales. Era incosteable… no se puede ajustar
el precio de un día para otro, ni escalarlo a esos niveles del 200%. El
ascenso tuvo que ser paulatino.
Empresas industriales y de servicios: ¿rumbos opuestos?
Por su parte la gráfica 2.1b muestra un estatus de posicionamiento global
en el cual las empresas mexicanas que operan en mercados industriales
presentan una marcada preferencia por establecer centros de operación en
los mercados de América del Norte, Europa Occidental, Europa Oriental y
Asia, mientras que las empresas de servicios se inclinan en mayor medida
por América Latina, Medio Oriente, Oceanía y África.
Lo que sucedió fue que reaparecieron los artistas nacionales y empezaron a hacer giras y conciertos, como Angélica María con Enrique
Guzmán… que nos recordaron los años del Rock and Roll… y después presentamos a Yuri, y sacamos a las chicas de los 70’s, y en esa
secuencia retornó Maná, y luego, Caifanes y, en seguida, Café Tacuba…
Entre tanto, vas ajustando el precio, hasta que ya estás de nuevo a nivel
competitivo, y ya puedes traer a los internacionales.
PricewaterhouseCoopers 51
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Federico González Compeán
Mercados por desarrollar
La estrategia es consolidar lo que hemos venido haciendo; desinvertir en
las cosas con menor potencial de generación, aunque nos aportaron mucho crecimiento. Ahora vamos a dejar los parques. Tampoco es estratégico
controlar Argentina, Brasil…; quedémonos pues como socios de ellos, y
dejemos que el socio local de Brasil controle esa región. Aparte, el ritmo
de México es más parecido al de Colombia y Centroamérica o Venezuela;
Brasil se parece más a una isla.
Por eso estamos interesados por entrar a Centroamérica y a Colombia,
donde hemos hecho comparaciones de PIBs, percápitas, población, número de celulares, etc., y creemos que en términos de tamaño del mercado de
entretenimiento ese país es más o menos la mitad de México. Creemos que
ahí puede haber mucho desarrollo, y también en Centroamérica, aunque
no hay infraestructura, ni teatros para musicales, ni estadios apropiados, ni
equipos…, nada. Es como era México hace 20 años.
Crecer, pero por el carril de la madurez
El reto más importante para el crecimiento de la empresa es institucionalizarnos. Ya no somos tan jóvenes: Ya pasamos por la pubertad, donde
hicimos muchas innovaciones, y los trajes no nos quedaban… El gran reto
ahora es la transición a la madurez; claro, sin perder la agilidad que demanda este negocio.
En este 2010 estaremos cumpliendo 20 años. Por eso nos tenemos que
portar más “estratégicos”, pero no tenemos por qué usar corbata; el nuestro es un negocio de entretenimiento que tiene que estar en contacto con
lo que le pasa a chicos de 14, 15 ó 16 años, que debe estar escuchando el
Reggeton, que no necesariamente nos gusta a todos. La paradoja es que
fue la seriedad la que nos ayudó a crecer en los mercados y a poder entrar
en bolsa.
Para Grupo Modelo, China significa un dolor de cabeza, por un
lado, pero, por otro, una gran oportunidad. Un dolor de cabeza
porque hemos tenido problemas en la comercialización de
nuestros productos en ese país, problemas que, gracias al apoyo
del gobierno chino y de las autoridades mexicanas, hemos podido
atender y sacar adelante, pero aún así sigue habiendo problemas
de piratería.
En el otro extremo, China es un mercado que representa una
gran oportunidad, y en eso estamos trabajando. Hoy tenemos un
convenio de importación y distribución con China, que se está
desarrollando bien y que está creando áreas de oportunidad. En
ese mercado buscaremos posicionarnos todavía más fuerte.
Carlos Fernández González
Grupo Modelo
52 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Corporación Interamericana de Entretenimiento
Regulación
Las obligaciones… ¿qué tan entretenidas son?
La parte regulatoria está planteando nuevos retos, sobre todo en la parte
de juego. Aquí se pide que se les asignen más impuestos a los juegos.
Estamos siempre atentos a la regulación y a las obligaciones; pero lo
que es triste, e injusto, es: ¿por qué a nosotros, a los que estamos cautivos y pagando, nos dan más palos que a los muchos ilegales que hay
en el terreno del juego, con su tiendita abierta y que no tienen licencia o
permiso para operar?, o ¿qué existe un vacío legal que se los permite?
También hemos asumido la Ley Antitabaco, que nos ha afectado mucho…, y asimilamos eso y los impuestos (el IETU y otros especiales), a
la vez que tuvimos que hacer un ejercicio muy fuerte de reducción de
costos y de gastos que si no lo hubiéramos llevado a cabo, ahora mismo
estaríamos en otro nivel.
Nosotros estamos diversificados. Es decir, en el caso de juegos y sorteos, todo lo que sea una restricción, o una camisa de fuerza de nuevos
impuestos, nos va a afectar, como a todos los que están como nosotros, los participantes legales. Es a los ilegales a los que no les afecta…
Las autoridades deben ponerlos en cintura; eso es lo que conviene a
todos…, y ojalá participaran más competidores legales.
Esta no es ni la primera ni la última crisis que hemos vivido tanto
en OCESA, como en CIE. Es decir, cuando se anuncia una crisis
ya sabemos que va a venir una vez y que no regresará hasta
dentro de cinco años.
Federico González Compeán
Buenas noticias para el mundo emergente
Por lo que toca a las expectativas de crecimiento a nivel de región parece
existir un amplio consenso entre los CEO en torno a que las regiones con
mayores expectativas de crecimiento para los próximos 12 meses están en
el continente asiático, y que tendrán como motor principal a las economías
de China y de la India: el 82% de los 1,198 CEO que participaron en la
encuesta global avala esta percepción.
La región que ocupa el segundo lugar en las expectativas de crecimiento
para las empresas es América Latina, con un 75% de opiniones favorables;
la tercera es África, con 69%, la cuarta, Oceanía con 64%, y en quinto lugar
el Medio Oriente, con 61%.
Por contraparte las regiones con menores expectativas de crecimiento son
Europa Occidental, con sólo 46% de percepción de crecimiento, Estados
Unidos, con 56%, y Europa Oriental, con el 58% de las percepciones.
Tenemos entonces que, en los próximos 12 meses, serán los países emergentes los que encabezarán el impulso hacia la recuperación, y aunque por
el tamaño actual de sus economías no se puede decir que estas naciones se
convertirán en el motor de la economía mundial, al menos se puede esperar
que estas regiones y países, sí serán las primeras que alcancen una plena
recuperación de la actual crisis económica, y esto como sea, es una buena
noticia.
Sección 2: Reestructuración
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
Q P7B
Regiones en las que los CEO "mexicanos" esperan crece
en los próximos 12 meses
P: ¿En cuáles de las siguientes regiones espera crecer en los próximos 12 meses?
2.1b Expectativas de crecimiento por región
P: ¿En cuáles de las siguientes regiones espera crecer en los próximoc 12 meses?
REF: Q4b
Global
México
82
Asia
84
90
60
92
83
Asia
90
72.7
100
68.1
América Latina
68.4
68
71.4
75
65
66
76
90
67
América Latina
Africa
Oceanía
Medio Oriente
0
50
80
56.2
Europa Oriental
52
25
100
69
57
66.6
50
61.4
Norteamérica
68.7
58.5
25
61
Medio Oriente
40
63.6
63
71
100
69
60
64
Oceanía
100
25
69
África
33.3
Europa Occidental
61
58
50
50
100
Todas las empresas encuestadas
31.2
20.8
0%
Sector servicios (45 empresas)
Sector industrial (62 empresas)
Por sector de actividad.
a
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1 Encuesta Mexicana de CEO 2010
58
62
59
Europa Oriental
64
75
52
Norteamérica
50
60
30
56
Europa Occidental
63
México
46
Europa Occidental
0%
49
25
33
44
67
Brasil
USA
China & Hong Kong
Global
Por país.
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
En busca de Yuanes
En términos generales, los 107 CEO mexicanos que participaron en esta
1ª ECM, comparten la opinión de sus colegas globales en el sentido de que
las regiones con mejores perspectivas para el crecimiento de sus negocios,
serán el continente asiático (90%); y América Latina (71.4%). En tercer
lugar, aunque con una percepción fuertemente dividida entre los CEO de
empresas industriales y de servicios, estaría el Medio Oriente (63.6%); y en
el cuarto lugar quedarían los Estados Unidos, con 61.4% de percepciones
positivas.
A su vez, Europa Oriental ofrece buenas perspectivas para el 56.2% de los
CEO, en tanto que Europa Occidental y Oceanía resultan atractivas sólo
para el 25% de los CEO mexicanos.
Un punto que llama la atención especialmente en el gráfico 2.1b es el nivel
“0” de expectativas favorables de los CEO de empresas industriales, en
relación con los mercados de las naciones del Pacífico Sur.
PricewaterhouseCoopers 53
pwc.com/mx/ceo-survey
“
En nuestra industria,
el futuro ya nos
alcanzó, y ahora el
gran reto para las
grandes automotrices
será abrir nuevos
horizontes y encontrar
nuevos modelos de
negocios sustentables.
Antonio Madero Bracho
54 1ª Encuesta de CEO en México 2010
”
Entrevista a Profundidad
Antonio Madero Bracho
SANLUIS Corporación
Los consumidores tienen miedo de que los puedan correr de su
trabajo; de que suban las tasas de interés; de perder su casa;
de que los precios de las casas caigan por abajo del valor de las
hipotecas, como ha ocurrido en los Estados Unidos.
Antonio Madero Bracho
de que los precios de las casas caigan por abajo incluso del valor de las
hipotecas, como ha ocurrido en los Estados Unidos. Además, tampoco
tiene acceso al crédito, y eso es muy grave para nosotros, ya que la gran
mayoría de los automóviles y vehículos de transporte -que es lo que vende
nuestra industria-, se venden casi siempre a crédito.
Presidente del Consejo de Administración y
Presidente Ejecutivo - SANLUIS Corporación
Entrevista realizada en octubre de 2009
El entorno después de la crisis
Recuperación incierta
La recesión que estamos viviendo, es la peor que yo he experimentado
en mi vida empresarial de más de 45 años. Aunque, tuvo su origen en los
excesos especulativos y en los malos manejos de muchas de las grandes
instituciones bancarias internacionales, sus efectos no quedaron sólo en
los mercados financieros, sino que impactaron brutalmente a toda la economía real y al sector manufacturero, generando millones de desempleados
en todo el mundo.
Sin duda, una de las industrias más afectadas ha sido la automotriz, que
no había sufrido una situación tan negativa en más de 60 años, ya que las
ventas de vehículos se desplomaron en todo el mundo, y en Norteamérica,
que es nuestro principal mercado, cayeron en términos “per cápita” a
niveles más bajos que los registrados en 1945, el año en que terminó la 2ª
Guerra Mundial.
Lo que más me preocupa es que vivimos una situación que no podrá superarse en el corto plazo, y tampoco creo que la crisis haya tocado fondo,
por lo menos, en lo que a la industria manufacturera se refiere. Desde mi
perspectiva, que es también la de la industria, creo que todavía vamos a
ver situaciones delicadas en los próximos cuatro o cinco meses, porque
hay muchos factores que nos impiden ser optimistas.
El consumidor no está comprando, porque aún no tiene confianza, porque
tiene miedo de perder su chamba; de que suban las tasas de interés;
Continuará la sequía financiera
Los mercados de capital reaccionan al riesgo, a las oportunidades y a los
rendimientos, y estos rendimientos también son evaluados en función de
los riesgos. Básicamente yo diría que desde julio de 2008 los mercados de
capital han estado secos para todas las empresas que no sean AAA, ya
sean norteamericanas o europeas.
Es cierto que ya no estamos en la misma situación que se vivió en septiembre y octubre de 2008 luego de la quiebra de Lehman Brothers, cuando en
los mercados no se movía ni el polvo, y que ya se comienza a ver un cambio; pero tampoco veremos un cambio rápido, ya que todavía hay mucha
desconfianza en los mercados financieros y una fuerte aversión al riesgo,
al grado que estamos viendo que hay muchísima inversión en efectivo en
bonos del tesoro americano que dan apenas el 1% de rendimiento.
Hay muchísimo dinero, sí, pero está guardado, porque los inversionistas no
quieren participar en riesgos. Cuando disminuya la percepción de riesgo,
los mercados financieros se abrirán y el dinero empezará a fluir para cubrir
las necesidades de consumo e inversión.
La industria automotriz no volverá a ser la misma
En estos dos últimos años, la industria automotriz experimentó cambios
estructurales gigantescos. En primer lugar, nadie en la historia de nuestra
industria llegó a pensar que Ford estaría al borde del barranco, que General
Motors quebraría, que Chrysler también; que desaparecerían marcas como
Pontiac, Mercury y Saturno, entre otras. Tampoco parecía sencillo imaginar
que se daría una reducción de 15 a 20% de la capacidad instalada de la
industria en América del Norte, lo que implica el cierre de cuando menos
22 plantas automotrices terminales en EU, Canadá y, desafortunadamente,
algunas en México.
Por otra parte los cambios tecnológicos siguen avanzando. En el horizonte
inmediato se avizora la introducción de tecnologías que apuntan a la reducción del peso de los motores y de otros componentes, y otras más que
PricewaterhouseCoopers 55
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Antonio Madero Bracho
Sección 2: Reestructuración
REF: Q7
mejoran la eficiencia de los sistemas de inyección de combustible. Todas
estas tecnologías que ya se tienen desarrolladas y probadas, responden
a la necesidad de reducir el consumo de combustible y la emisión de
gases de efecto invernadero.
En lo que toca a las tecnologías que utilizan motores eléctricos, o
híbridos, éstas ya se encuentran en el mercado, pero con algunos
inconvenientes que deben resolver, El primero de ellos, es que su fabricación todavía representa un proceso caro, que impacta el precio de los
vehículos haciéndolos inaccesibles para la mayoría de los consumidores;
un segundo inconveniente es el de los diferenciales en potencia y en velocidad respecto de los motores de combustión. Como sea, la tecnología
ya está ahí, lista para su aplicación masiva, en el momento en el que la
dinámica de los mercados lo permita.
Darwinismo automotriz
En nuestra industria, el futuro ya nos alcanzó, y ahora el gran reto para
las grandes automotrices será abrir nuevos horizontes y encontrar
nuevos modelos de negocios sustentables, mientras que a las empresas
de autopartes nos corresponde ayudarles fabricando mejores componentes y agregando una mayor cuota de valor y competitividad para sus
vehículos.
Es muy probable que en el corto, o mediano plazo, continúe la consolidación en los mercados de vehículos, en los de autopartes y componentes; y también nos tocará ver alguna que otra quiebra importante, y
muchas restructuraciones corporativas. Pero lo que sí es seguro es que
en esta industria únicamente sobrevivirán los más aptos.
Como ya hemos dicho, la recuperación será gradual, y no estará exenta
de pausas y de contratiempos. Cabe esperar que en unos años se
establezcan o rehabiliten algunas plantas en el Sur de Estados Unidos
y en México, con lo que aumentará un poco la capacidad instalada, y la
estructura regional de la industria tendrá nuevos actores y escenarios.
El reto, para nosotros, será mapear con mucho cuidado los nuevos
territorios y determinar quiénes serán los actores más exitosos y quiénes
lo serán menos.
Tengo la certeza de que General Motors, y también Ford, emergerán
de su reestructura como empresas muy sólidas, con mínimas deudas,
y con muy buen management: General Motors y Ford son compañías
estupendas, tienen líneas de productos magníficas, áreas de desarrollo
de primera línea, una ingeniería extraordinariamente buena y una serie de
productos muy atractivos que estarán lanzando al mercado en los próximos meses. De las Detroit Three, la que más me preocupa es Chrysler,
que parece no tener un rumbo muy claro y que no tiene productos
importantes que lanzar en el futuro inmediato.
P: ¿Hasta que punto espera que cambie la estrategia, el modelo operativo o la organización de su empres
debido a la crisis económica?
2.2 Cambios estratégicos importantes
P: ¿Hasta qué punto espera que cambie la estrategia, el modelo operativo
Global
85
Método
de administración
de riesgos
83
93
93
80
92
Decisiones
de inversión
79
79
93
85
82
Estrategias para
la administración
de talento
73
92
83
70
85
Estructura
organizacional
(incluyendo M&A)
75
88
87
59
68
Patrones de gasto
y preferencias
de los consumidores
79
90
73
79
82
Enfoque en mejorar
la reputación
corporativa
67
79
80
49
72
Estructura
del capital
59
68
77
59
81
78
76
81
66
61
65
56
Relación del equipo
directivo
con el Consejo
Estrategia
Visión, energía, rapidez…, y mucha eficacia
La naturaleza de los cambios y la actitud con la que SANLUIS
Corporación ha enfrentado esta coyuntura recesiva puede resumirse en
tres palabras: Visión, Energía y Rapidez: Visión, porque nosotros empezamos a ver la tormenta que se venía hacia el último trimestre del 2007,
cuando nos percatamos de que los inventarios de nuestros clientes, que
El que diga que ya se ha tocado fondo, yo creo
que está siendo muy optimista.
Antonio Madero Bracho
56 1ª Encuesta de CEO en México 2010
0%
52
74
83
41
57
Por país.
Europa Occidental
Brasil
China & Hong Kong
México
USA
Global
Participantes que esperan “pocos cambios” o “cambios importantes”
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Nuestra estrategia de manejo de riesgos la hacemos con modelos
propios. Somos muy conservadores en nuestros créditos e
inversiones; no nos gusta especular, y estamos analizando
constantemente todas nuestras carteras de crédito para saber
cómo estamos, en esa materia sí somos muy conservadores.
Carlos Septién Michel
Banco Azteca y Grupo Elektra
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
SANLUIS Corporación
En SANLUIS Corporación todos somos iguales, todos somos
un equipo, yo prefiero un equipo sólido, a un grupo de estrellas
fulgurantes trabajando cada uno por su lado.
o la organización de su empresa debido a la crisis económica?
México
92.5
Método
95.6
de administración
de riesgos 90.3
Antonio Madero Bracho
79.4
Decisiones 82.2
de inversión 77.4
91.6
Estrategias para
93.3
la administración
de talento 90.3
87.9
Estructura
88.9
organizacional
(incluyendo M&A) 87.1
89.7
Patrones de gasto 95.6
y preferencias
de los consumidores 85.5
79.4
Enfoque en mejorar 80.0
la reputación
corporativa 79.0
68.2
Estructura 71.1
del capital 66.1
73.8
Relación del equipo 77.8
directivo
con el Consejo 71.0
0%
Por sector de actividad.
Sector servicios
(45 empresas)
Sector industrial
(62 empresas)
Fuente: 1a Encuesta Mexicana de CEO, realizada por PricewaterhouseCoopers
Todas las empresas encuestadas
Mitigación de riesgos y racionalización de inversiones
Una crisis tan fuerte como la que vivimos en estos últimos dos años tiene
consecuencias que van mucho más allá de los altibajos en los mercados,
para llegar hasta el corazón mismo de los modelos de management y
gestión de negocios.
¿Qué lecciones está dejando la actual crisis a los CEO? y ¿cuáles son los
cambios que estos aprendizajes traerán en los modelos y estrategias administrativas de las empresas?
De acuerdo con la gráfica 2.2, los mayores cambios en las estructuras y
enfoques operacionales de las empresas, se presentarán en los modelos
de manejo, administración y mitigación de riesgos, área en la que 85% de
los CEO expresaron que realizarán cambios moderados o significativos;
seguida por los cambios esperados en los procesos de toma de decisiones
de inversión (81%), y en los modelos de estudio y respuesta a los cambios
en los patrones de gasto y en las preferencias de los consumidores (81%).
En nuestro caso, nos dimos cuenta de que teníamos que privilegiar
la caja por el problema de liquidez que se veía venir, y lo que hicimos fue diferir proyectos no iniciados, y disminuir el ritmo de avance de los que ya teníamos en curso, que eran fundamentalmente la
construcción de algunos hospitales y hoteles, en los que veníamos
avanzando a un ritmo muy acelerado. Así que lo único que hicimos
fue alargar un poco el tiempo de las construcciones.
son las grandes empresas automotrices, experimentaban un ascenso
casi vertical. Energía, porque empezamos a tomar las medidas necesarias con energía para ajustar nuestras operaciones en función de los
cambios en la demanda, y para reducir costos en todas las áreas del negocio. Rapidez, porque tomamos medidas muy tempranas para ajustar
nuestra capacidad de producción y nuestra planta laboral al tamaño que
requerían las nuevas condiciones de la demanda.
Esas medidas que comenzamos a tomar en el primer trimestre de 2008
nos han permitido mantenernos generando flujos de caja positivos y con
la disponibilidad de liquidez adecuada para manejar la empresa en un
entorno de mercados recesivos.
Debemos agregar también “la eficacia” con la que el grupo aplicó sus
estrategias de ajuste y adelgazamiento productivo, ya que todo se logró
hacer en un tiempo muy corto, y bajo un ambiente de comprensión y de
buena voluntad entre la empresa y sus trabajadores.
La eficacia de las medidas tomadas se puede observar ya en los números; que en 2008 la empresa invirtió aproximadamente $23 millones de
dólares en hacer todos estos ajustes a su tamaño, y a su planta laboral e
industrial, cantidad que se ha recuperado sobradamente con los ahorros
obtenidos en los primeros seis meses de este año y que suman $25
millones de dólares.
Calidad y servicios de excelencia = Competitividad
Ahora bien, si nuestra capacidad de reacción explica que estemos enfrentando con éxito el escenario recesivo, la clave está en el enfoque de
mercado que hemos mantenido a lo largo de los 20 años que tenemos
operando en la industria automotriz, y que puede sintetizarse en cuatro
principios básicos; calidad, servicio de excelencia, competitividad e
innovación.
Como base de nuestro enfoque de mercado, con estos principios hemos
logrado superar a la competencia, que siempre ha estado ahí y que ha
sido un gran acicate que nos impulsa a mejorar día con día, y a demostrar a los clientes que somos mejores que los otros.
Actualmente, tenemos una posición muy fuerte en Norteamérica. En
suspensiones tenemos el 90% de participación de mercado, y en Brasil,
el 65%. Esta participación de mercado nunca ha sido gratuita, nos la
hemos ganado, y si mantenemos nuestra línea de trabajo, seguro que
ganaremos mayor participación.
Al final, son estos valores los que hacen que nuestros clientes seleccionen a SANLUIS como proveedor, y no prefieran importar sus componentes de China o de India. Incluso, puedo decir que algunos de los clientes
que habían optado por esta última opción, ahora regresan arrepentidos:
“…por favor, Rassini, vuelve a ser nuestro proveedor de suspensiones,
porque ellos (los chinos e indios) son muy malos”. Entonces: “Calidad y
Servicio de Excelencia = Competitividad Permanente”, es una fórmula
que funciona.
Olegario Vázquez Aldir
Grupo Ángeles
PricewaterhouseCoopers 57
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Antonio Madero Bracho
SANLUIS Corporación
La cultura de la innovación y el desarrollo tecnológico
En SANLUIS la vocación de innovación y desarrollo tecnológico forma parte
inseparable de nuestra cultura y de nuestra filosofía corporativa. En ese
sentido, desde 1999 iniciamos un proceso muy intenso de desarrollo tecnológico, y no sólo en nuestro Centro de Desarrollo Tecnológico de Detroit,
sino desde nuestras plantas en Sao Paulo y Río de Janeiro, donde empieza
este esfuerzo, hasta nuestro Centro Tecnológico de Plymouth Michigan,
pasando por Xalostoc, San Martín Texmelucan, San Juan del Río y Piedras
Negras, con la finalidad de diseñar y desarrollar productos (sistemas de
suspensión y frenos) que tengan un menor peso, un mejor desempeño y
que sean mucho más cómodos para el usuario; en suma, que se conviertan en productos exitosos. A este respecto, tenemos muchos productos
patentados mundialmente, que cumplen con los objetivos descritos y que
están teniendo una estupenda recepción, tanto en los mercados de equipo
original, como en los mercados de equipos de repuesto.
Por eso coincido con el presidente Felipe Calderón cuando expresó que
lo que requiere el país es hacer una tala de todo el sistema regulatorio
para volverlo a edificar partiendo de una base “0”. Hay que partir de “0”
para establecer la arquitectura de leyes y reglamentos que verdaderamente se necesitan, y no de una revisión de lo que se tiene para intentar
adecuarlo a las circunstancias actuales.
Hace poco tiempo terminamos una expansión muy importante de nuestra fábrica de Sao Paulo, y esto fue posible gracias a que Toyota eligió a
SANLUIS Rassini como uno de los proveedores exclusivos de resortes
helicoidales automotrices para sus nuevas plantas en Brasil. Con esta expansión de capacidad para atender la demanda de nuestros clientes en los
próximos cinco años, ya no necesitaremos realizar grandes inversiones y
podremos enfocarnos completamente en nuestros programas de innovación, desarrollo tecnológico, mejora continua y competitividad.
En la tercera pista veo la parte ambiental, de la que el mundo está tomando una mayor conciencia, y que nos involucra a todos, en términos de las
responsabilidades que tenemos que asumir para evitar que continúe el
deterioro del medio ambiente. Por lo que toca a la industria, nos corresponde tomar las medidas necesarias para evitar que la basura, y cualquier tipo de residuos tóxicos o contaminantes, se envíen a los drenajes
o generen emisiones de compuestos dañinos para la atmósfera.
Regulación
Se requiere una verdadera tala regulatoria
Yo veo el tema de los cambios en los modelos regulatorios como si fuera
un escenario de tres pistas. En la primera, tenemos el conjunto de regulaciones que requiere el gobierno para manejar toda su administración y
sus procesos, así como su relación con la sociedad y con los sectores
productivos. En esta pista, hay una serie de marcos regulatorios que ya no
corresponden a las necesidades para las que fueron creados, y que nos
tienen abrumados con regulaciones excesivas de toda índole que, en la
mayoría de los casos, son fácilmente prescindibles.
Sólo en la medida en que la economía real vuelva a crecer, y
que las empresas restablezcan sus niveles de ventas, sus flujos
de caja, y su rentabilidad, sólo entonces habrá más confianza
y los inversionistas volverán a diversificar sus portafolios en los
mercados financieros.
Antonio Madero Bracho
58 1ª Encuesta de CEO en México 2010
En la segunda pista, ubicaría al grupo de cambios regulatorios que se requieren para una correcta operación de los mercados y de las instituciones financieras nacionales e internacionales. A estas alturas del Siglo XXI,
hace falta una regulación que permita una supervisión más estrecha de
los sistemas y mercados financieros, con el afán de evitar que este tipo
de abusos y de malas prácticas vuelvan a ocurrir. Además, se requiere
una mejor regulación y supervisión de las agencias calificadoras, que aún
en los días previos a la crisis otorgaban calificaciones AAA a papeles que,
en realidad, valían mucho menos.
Todos formamos parte de un equipo
En SANLUIS Corporación tenemos una cultura básica: todos somos
iguales, todos somos parte de un equipo. Y yo siempre he dicho que
prefiero un equipo sólido, que a un grupo de estrellas fulgurantes
trabajando cada quien por su lado. En esa cultura, cada quien tiene
un diferente grado de responsabilidad acorde con su jerarquía y
remuneración, pero el hecho de trabajar como un equipo nos ha creado
una gran identificación con la empresa. Toda nuestra gente se ve con la
empresa, y en los últimos años no hemos perdido un solo gerente que se
haya marchado por su voluntad, todas las reducciones de personal que
hemos hecho, tanto aquí, en Monte Pelvoux, como en todas las plantas,
las hemos hecho en un ambiente totalmente amigable y tranquilo. La
relación con los sindicatos es magnífica porque tratamos a nuestra gente
muy bien.
En 1997 construimos para nuestros trabajadores de Piedras Negras,
2,000 casas de primera línea, al grado que el fraccionamiento parece
una colonia típica de San Antonio, Texas, y no tiene nada que ver con las
pajareras que se construyen en México bajo el desafortunado nombre de
“viviendas de interés social”.
Además de los programas de vivienda, nos preocupamos mucho de
la parte social, de la parte educativa. Damos becas a los hijos de los
empleados; becamos muchachos y muchachas en el Tecnológico de
Monterrey, dependiendo de sus calificaciones y de la carrera que quieran
estudiar. Siempre apoyamos a las comunidades en donde operamos,
porque nos interesa que los trabajadores y sus familias se sientan parte
de la empresa.
¿Qué cambios aplicará
en de
sus
decisiones
deEncuesta
inversión
en en
lasMéxico
siguient
Análisis
resultados
de la 1ª
de CEO
los próximos 3 años como consecuencia de la crisis económica?
Sección 2: Reestructuración
2.3Q8 Decisiones
REF:
de inversiónCambios
como consecuencia
de laaplicar
crisis económica
que esperan
los CEO en sus decisiones de inversión du
como consecuencia de la crisis económ
P: ¿Qué cambios aplicará en sus decisiones de inversión a largo plazo en las siguientes áreas durante
los próximos tres años como resultado de la crisis económica actual?
Global
78
Programas para
mejorar la eficiencia
y la rentabilidad
Programas para
mejorar la eficiencia
y la rentabilidad
Infraestructura
tecnológica
y aplicaciones
52
70
53
65
58
-8.0 67.7
70.0
69.1
-0.9
Investigación
0 66.6
y desarrollo
de nuevos productos -1.6 70.9
-6.5
48.5
-11.1 46.6
Publicidad y
desarrollo de marca -3.2
50
57
53
68
67
48
73
-13.0
Inversiones
de capital
42.9
-15.5 37.7
-11.2 46.7
0%
42
34
50
57
40
45
Publicidad y
desarrollo de marca
64.4
-11.1 60
-5.6
Infraestructrura
-4.4
71.1
tecnológica,
-6.4 69.3
y aplicaciones
60
Investigación
y desarrollo
de nuevos productos
74.7
-9.3
Programas para
el crecimiento orgánico
de las empresas
64
64
64
63
62
78
-6.4 82.2
71.1
Desarrollo de -4.4
talento y liderazgo
-6.4 77.4
63
75
70
71
78
Programas para
crecimiento orgánico
de las empresas
76.6
-11.1 68.8
-5.6
69
Desarrollo de
talento y liderazgo
México
-8.4
74
77
73
75
93
Por sector de actividad.
Todas las empresas encuestadas
Sector servicios
(45 empresas)
Sector industrial
(62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010
40
27
43
33
43
Inversiones
de capital
52
0%
Por país.
Europa Occidental
Brasil
China & Hong Kong
México
USA
Global
Participantes que harán cambios “moderados” o “importantes”
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
El otro gran elemento diferenciador es la atención al cliente.
Nuestros indicadores de satisfacción, comparados con la
competencia, son muy buenos. En las encuestas son altos y
ese es el otro diferencial al que estamos apostando. Teniendo la
mejor oferta, esta mejor atención es lo que nos va a diferenciar
en el mercado, sumado a lo que viene en lo tecnológico. El
nivel de inversión en tecnología se ha mantenido. La compañía
tiene previsto en 2010 una inversión adicional por el tema de las
frecuencias para lanzar 3G en la Ciudad de México.
Fabián Bifaretti Zanetto
Teléfonica México
Invertir para ahorrar
¿En qué invierten las empresas en épocas de crisis?
Responder a esta cuestión se facilita mucho si se explica en primer
término la interrogante opuesta, es decir ¿en qué no invierten las
empresas en época de crisis?
De acuerdo con los resultados de la 13ª EGC, el destino de inversión
más castigado son las inversiones de capital: sólo el 40% de los CEO
afirmó que en los próximos tres años su empresa realizará incrementos
en sus inversiones de capital; el segundo destino con menores compromisos de inversión, es el de la publicidad, el marketing y el desarrollo
de marcas (42%); y es aquí donde comienza el punto de inflexión y la
respuesta a la interrogante original: las actividades de investigación y
desarrollo recibirán un gasto de inversión mayor en el 57% de las empresas, el gasto en infraestructura tecnológica y aplicaciones aumentará
para el 60%, el gasto en programas de crecimiento orgánico de las
empresas para el 64%, el desarrollo de talento y liderazgo aumentará en
el 60% de los casos, y finalmente, el principal destino de inversión en
épocas de crisis es, ha sido y será el gasto en programas de eficiencia y
en iniciativas para mejorar la rentabilidad.
Nada nuevo bajo el sol.
PricewaterhouseCoopers 59
pwc.com/mx/ceo-survey
“
En mercados como éstos,
una forma de sobrevivir y
de mantener la rentabilidad
en niveles aceptables
es diferenciando tus
productos, tanto en
términos de calidad como
en funcionalidad.
”
Enrique Villaseñor Ezcurdia
60 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Enrique Villaseñor Ezcurdia
SANLUIS Corporación
En tiempos como estos, el mayor riesgo es que el presente nos
acongoje de tal manera que se pierda la visión de los negocios en
el mediano y largo plazo.
Enrique Villaseñor Ezcurdia
Director General
SANLUIS Rassini Suspensiones
Entrevista realizada en septiembre de 2009
El entorno después de la crisis
Con baches, el camino de la recuperación
Si bien la crisis impactó con diferente intensidad y oportunidad a las
diversas regiones del mundo, y también a los diferentes sectores o
industrias, a estas alturas del 2009 es posible afirmar, partiendo de
indicadores que miden la “confianza de los consumidores”, o de algunos
“índices de compras”, que el mundo ya se encuentra en el camino de la
recuperación, aunque desafortunadamente se estima que será lenta, y muy
expuesta a recaídas, altibajos y turbulencias en algunos mercados.
Por lo que toca a la industria automotriz, todos sabemos que el impacto
de la crisis fue brutal, y si ahora podemos decir que ya se tocó fondo, es
porque en verdad esta industria ya no podía caer más abajo: la inmensa
mayoría de las empresas suspendieron inversiones, despidieron personal,
pararon producción, cerraron plantas y redujeron inventarios hasta quedar
suficientemente delgadas, al grado de que ya ahora los dealers se quejan
de que no hay vehículos para atender una demanda que comienza a repuntar, lo cual es una muy buena señal para nosotros.
México y América del Norte: Despacito… muy despacito…
Aunque la tendencia a la recuperación de nuestro sector se está registrando a nivel global, ésta tendrá características diferentes, y se dará a un ritmo
desigual en las diferentes regiones y países: Por ejemplo, en Norteamérica,
que es nuestro principal mercado, ya comenzamos a recibir más órdenes
de compras por parte de nuestros clientes, sin embargo, nosotros estimamos que será probablemente hasta el 2011 ó 2012 cuando se alcancen los
niveles de actividad y ventas que se tenían antes del estallido de la crisis.
Además, la recuperación enfrentará retos adicionales, derivados de las
secuelas de la crisis, que obligarán a la industria automotriz a una reconfiguración de sus modelos y portafolios de negocios.
El primero de estos retos tiene que ver con los cambios en la conducta
del consumidor, que desplazará sus preferencias hacia autos más pequeños, más económicos y con mejores indicadores de consumo de energía:
la gente sufrió tantos palos, con su empleo, con sus ahorros, que esa
mentalidad de tener dos o tres coches, la Suburban para el fin de semana,
la Minivan y, aparte, el Mini Cooper para el hijo que acaba de entrar a la
universidad, de seguro va ser muy cuestionada; así que esperamos ver
un consumidor más conservador en su gasto y más consciente de sus
ahorros.
Estos cambios en los perfiles de la demanda, incluyen tanto al consumidor
de Estados Unidos -que tiende a ser muy “gastalón o dispendioso”- como
a los europeos o latinoamericanos, y eso nos va pegar a las empresas,
porque este consumidor que antes quería la Yukon, ahora va a querer una
CRV, que, como quiera, es un vehículo más pequeño…, y en nuestro sector,
generalmente hablando, “vehículo pequeño, utilidad pequeña”, the smaller
the vehicle, the smaller the profit.
De hecho, estamos viendo ya en el mercado norteamericano un mayor crecimiento en los vehículos de los segmentos A, B y C, y eso hay que subrayarlo, ya que hace dos o tres años nadie en la industria hubiera apostado
a que en Estados Unidos podría venderse un vehículo como el Smart, y
ahora están vendiendo Smart’s, y también otros compactos, como el Yaris
de Toyota, el Fit de Honda y otros más que, hasta hace poco se consideraban típicos de Europa o bien de los países en desarrollo.
Otro reto importante que nos ha heredado la crisis en los mercados norteamericanos, es la escasez de financiamiento originada por la fuerte percepción de riesgo que rodea a nuestra industria desde hace ya algunos años
y que se acentuó, lógicamente, con los graves problemas financieros que
llevaron muy cerca de la quiebra a las grandes armadoras norteamericanas.
La industria automotriz en el sambódromo
El caso de Brasil es diferente: en este país la industria sufrió una caída
bestial en los meses de octubre, noviembre y diciembre de 2008, pero el
gobierno brasileño actuó más rápido que Estados Unidos y México, con
una política de incentivos a la compra de autos y eliminando el impuesto
equivalente al ISAN mexicano: con esto, el mercado de autos se disparó. Ahora en Brasil, hay tres semanas de espera en promedio para poder
comprar un coche.
PricewaterhouseCoopers 61
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Enrique Villaseñor Ezcurdia
A diferencia de México, los fabricantes de automóviles en Brasil están
menos orientados a la exportación y en los últimos años se han beneficiado de un importante y dinámico mercado interno, así que ahí no
hemos sufrido mucho con la crisis en el segmento de autos; por el contrario, en el segmento de camiones y autobuses, que sí tiene un amplio
perfil exportador, la crisis sí nos ha afectado un poco más.
Como sea, nosotros nos sentimos mucho más optimistas en relación
al crecimiento de Brasil, que al de Norteamérica, ya que en el primero,
la recuperación avanza a un ritmo mayor y la rentabilidad también está
mejorando. Otra de las ventajas de nuestra operación brasileña, es que
la bonanza que se vive en el sector nos da un mayor acceso al financiamiento bancario y con menores costos de fondeo. Ahí no sufrimos
para accesar líneas de crédito, al contrario, las instituciones financieras
nos quieren ampliar las mismas, tenemos un apoyo bárbaro; lo que no
tenemos de crédito aquí, lo tenemos en Sudamérica.
Estrategia
Rompiendo paradigmas
Ahora bien, ¿qué hemos hecho en SANLUIS para capotear la crisis? Lo
primero fue reconocer que los problemas que venían eran muy serios y
que teníamos que actuar con rapidez y tomar importantes decisiones
para bajar el punto de equilibrio y mantenernos en una posición de “cash
positive”. Estas medidas fueron muy dolorosas ya que tuvimos que
“hacernos chiquitos”, despedir a gente de talento y con muchos años de
experiencia… casi la mitad de la gente se fue…, pero si no lo hubiéramos hecho con la oportunidad que lo hicimos, tal vez no estaríamos
vivos, o nuestra situación sería mucho más complicada.
Sin embargo, bajar el punto de equilibrio no fue suficiente para enfrentar una crisis de la magnitud que hemos vivido, había que asegurar la
posición de liquidez en un momento en que las puertas del crédito se
cerraban. Toda nuestra industria se encontraba “en el ojo del huracán”
en los mercados de capitales. Entonces, no nos quedó otra que empezar
a romper paradigmas y negociar desde una posición muy agresiva con
las grandes armadoras, que son nuestros principales clientes, al grado
de que llegamos a plantearles: “mira, tu empresa se encuentra “apestada” en Wall Street, ningún banco o financiera accede a comprarme tus
facturas y no puedo descontarlas para tener capital de trabajo; así que,
necesito que me pagues cuando te embarque.
Como era de esperar, la reacción de las armadoras fue muy dura: nos
amenazaron con quitarnos negocios; hicieron market test con fabricantes indios y chinos para cambiar de proveedores; hasta que, al final,
tuvieron que aceptar que las reglas del juego tenían necesariamente que
cambiar, y no por nosotros, sino por las necesidades del mercado que
ahora les exigía reemplazar a los bancos como fuente de financiamiento,
como condición de sobrevivencia para ellos mismos, y de toda la cadena
de valor de esta industria.
De verdad que fueron momentos muy tensos, pero eso nos ayudó
mucho en un momento en el que todas las fuentes de financiamiento
se secaron. Desafortunadamente, la banca de desarrollo en México no
apoyó ni con la velocidad ni con la amplitud que se requería en esos
momentos.
Innovación y desarrollo tecnológico
Uno de los problemas más serios que enfrenta la industria automotriz,
y por consiguiente la de autopartes, es la sobreoferta de productos
que existe a todos los niveles, lo que ha afectado muchísimo al sector,
abatiendo la rentabilidad y conformando mercados dominados por los
62 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Sección 2: Reestructuración
2.4Q9aCambios
REF:
y tendencias esperadas por los CEO en las
P: ¿Cuáles de los siguientes cambios cree que sufrirá el comportamiento de los consumidores en el largo
P: ¿Cuáles de los siguientes cambios cree que sufrirá el comportamiento
Global
64
Consumidores enfocados
en temas ambientales y de
responsabilidad social
74
65
90
55
43
Consumidores con mayor
propensión al ahorro
64
75
73
84
47
Consumidores más
activos e interesados
en participar en el
diseño y desarrollo
de los productos
64
79
87
66
52
Consumidores fieles a
sus marcas tradicionales
51
50
90
51
62
Consumidores que
prefieren adquirir
productos fabricados
en su país de origen
40
33
33
27
25
63
60
54
36
Ninguna de las anteriores
1
Europa Occidental
2
33
México
Brasil
No sabe
No contestó
2
1
43
1
33
3
USA
China & Hong Kong
Global
0% Por país.
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
A pesar de que todo mundo tiene qué comer, el tema del desempleo, sí se nota en la medición de las compras. Las despensas
están más al día que a la semana. Eso, en cierta forma, afecta a los
crecimientos proyectados. Pero, desde otro enfoque, nos hace ver
y atender mejor las necesidades del consumidor.
Héctor Hernández - Pons
Grupo Herdez
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
preferencias de los consumidores
La gente sufrió tantos palos, con su empleo, con sus ahorros, con
lo que los americanos llaman el “net worth”, que esa mentalidad
de tener dos o tres coches, la Suburban para el fin de semana, la
Minivan, y aparte, el Mini Cooper para el hijo que acaba de entrar
a la universidad... de seguro va a ser muy cuestionada.
de los consumidores en el largo plazo?
México
SANLUIS Corporación
64.4
Consumidores enfocados 68.8
en temas ambientales y de
responsabilidad social 61.2
Enrique Villaseñor Ezcurdia
74.7
Consumidores con mayor 71.1
propensión al ahorro 77.4
78.5
Consumidores más
activos e interesados
77.7
en participar en el
diseño y desarrollo 79.0
de los productos
51.4
Consumidores fieles a 44.4
sus marcas tradicionales 56.4
Consumidores que
prefieren adquirir 28.8
productos fabricados 37.0
en su país de origen
0%
Por sector de actividad.
33.6
Todas las empresas encuestadas
Sector servicios (45 empresas)
Sector industrial (62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010
La mano invisible del consumidor
Uno de los beneficios de la globalización y el libre comercio es, sin duda, la
oportunidad que ofrece a los consumidores de elegir los mejores productos y al mejor precio, o la combinación de calidad y precio que mejor se
acomode a sus necesidades y a su capacidad de compra.
Los resultados de la encuesta, así como las opiniones de los CEO que
participaron en las Entrevistas a Profundidad, proyectan la imagen de un
consumidor que, a pesar de la crisis, avanza hacia un mayor nivel de sofisticación y exigencia en lo que toca a la calidad de los productos y a su diferenciación, y que muestra también una mayor sensibilidad por los temas
relacionados con el medio ambiente, la salud y la responsabilidad social,
al grado que éste es el cambio de conducta que los CEO a nivel global
consideran como el más importante (64%), por encima de la propensión al
ahorro (63%) y de la pro-actividad de los consumidores, que cada vez más
se interesan por participar en el diseño mismo de los productos (61%).
Otros resultados que podríamos calificar como un cambio positivo en las
conductas del consumidor son: el menor porcentaje de los CEO que consideran factible un retorno a los viejos tiempos del consumidor nacionalista,
o fiel a sus marcas tradicionales, cambios que sin embargo, aún preocupan
a los CEO que operan en los mercados de China y Brasil.
¿Hacia el consumidor universal?
Hasta el punto anterior, las tendencias generales son claras, sin embargo,
aún no ha llegado el momento para hablar de un consumidor universal,
ya que las preferencias de los consumidores seguirán marcadas por los
diferentes niveles de ingreso percápita, por la fase del ciclo económico que
atraviesan las economías de cada región, e incluso por los perfiles culturales de las diferentes poblaciones y segmentos de consumidores.
En ese sentido, cabe destacar, la baja proporción de CEO chinos y norteamericanos que consideran un cambio en la conducta del consumidor
a favor de los temas ambientales y de responsabilidad social, o la mayor
perspectiva de cambio hacia una conducta menos consumista y con mayor
inclinación hacia la previsión y el ahorro de los mismos CEO estadounidenses y también de los mexicanos y brasileños.
compradores. En mercados como éstos, una forma de sobrevivir y de
mantener la rentabilidad en niveles aceptables es diferenciando tus
productos, tanto en términos de calidad como en funcionalidad. Otra
estrategia es creando productos de nicho para atender necesidades
específicas de determinados segmentos del mercado. Si no empiezas a
descomoditizarte... puedes desaparecer rápidamente.
Así, uno de los secretos del liderazgo de SANLUIS Rassini en sus mercados, se encuentra tanto en la excelencia de sus procesos de manufactura, como en la calidad de sus productos y principalmente en nuestra
capacidad para innovar y mejorar los mismos, anticipándonos a las
tendencias de la industria y a las necesidades de nuestros clientes.
Esta ventaja competitiva de SANLUIS nos viene del énfasis que hemos
mantenido durante muchos años en el fortalecimiento de nuestras
capacidades de investigación y desarrollo de nuevos productos, tanto
en nuestro Centro de Desarrollo Tecnológico en Plymouth, Michigan,
como en nuestra planta de Piedras Negras, en el estado de Coahuila.
Este énfasis en nuestras actividades de I+D, nos ha permitido, año con
año, diseñar nuevos y más ligeros sistemas de suspensiones, discos,
tambores para frenos y ensambles de alta tecnología. Es precisamente
nuestro enfoque de innovación lo que nos ha permitido conservar nuestra posición de liderazgo y la preferencia de nuestros clientes.
Globalización vs. Regionalismos
La crisis ha sido utilizada para cuestionar los procesos de globalización y
de liberalización del comercio internacional, sin embargo, yo no creo que
estos cuestionamientos puedan generar consensos como para detener,
y mucho menos revertir, las tendencias que impulsan a la economía
mundial hacia la globalización.
Lo que sí puede ocurrir, es que las negociaciones comerciales internacionales avancen a un ritmo más lento, y también que en algunos países
o regiones se den algunos brotes de proteccionismo defensivo, sobre
todo en aquellos que hasta ahora mantienen sus economías relativamente protegidas, y entre ellos podemos mencionar a los países del llamado
BRIC (China, Rusia, India y Brasil), que suelen ajustar sus políticas
arancelarias y no arancelarias con rapidez ante cualquier disminución de
la demanda interna en muchos de sus mercados.
Existen también mercados, como el de la Unión Europea, con un sistema
de tarifas arancelarias más o menos bajas, pero que mantiene una serie
de restricciones cuantitativas, cualitativas y hasta culturales, que hacen
de sus mercados una fortaleza infranqueable para las empresas que
pretendan entrar en ellos a través de exportaciones. Con SANLUIS hemos tratado de exportar nuestros productos a Europa, pero en realidad
ha sido demasiado complicado…, es un mercado muy regionalista: en
Europa, si no tienes un origen regional, es sumamente difícil entrar.
Por esa razón, nosotros estamos con la oreja pegada en el mercado europeo; y lo seguimos muy de cerca, porque así como se está dando un
reacomodo de jugadores en los Estados Unidos, también se está dando
PricewaterhouseCoopers 63
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Enrique Villaseñor Ezcurdia
en Europa, por lo que en cualquier momento se nos puede presentar una
buena oportunidad a precios atractivos y con apellido europeo. Así que,
ahí estamos, agazapados…, pero activos, y muy atentos a la piñata, para
poder pescar la fruta.
Por lo que toca a los mercados asiáticos, éstos presentan una dificultad
aún mayor, ya que a diferencia de los mercados de Norteamérica o de
Europa, en los que normalmente las bases de proveedores no son parte de
la empresa armadora, en países como China sí lo son, y en el sistema comunista no pueden fragmentar las empresas y despedir fácilmente al personal, por muy ineficientes que sean: el gran mercado en China es Made in
China, y las armadoras líderes están integradas verticalmente. Dificultades
similares existen en la India y en otros países de esa región.
Entonces, de acuerdo con las condiciones de mercado descritas, nuestra
estrategia en SANLUIS se enfoca a fortalecernos en las Américas y mantenernos al acecho de una buena oportunidad en Europa.
Hace dos o tres años nadie en la industria hubiera
apostado a que en Estados Unidos podría venderse un
vehículo como el Smart.
Enrique Villaseñor Ezcurdia
SANLUIS Corporación
Regulación
Diálogo proactivo con gobiernos y poder legislativo
En cuanto a los temas de regulación, nosotros, como muchas empresas,
nos habíamos mantenido un tanto al margen de los temas de cabildeo
y de interacción con los procesos legislativos. Sin embargo, ahora creo
que estos son tiempos para retomar una estrategia proactiva de diálogo
y acercamiento con las autoridades hacendarias, con las secretarías de
Economía y Energía, con el Poder Legislativo…
En ese sentido, creo que sería muy conveniente que el sector privado
realizara un buen team building para unificar criterios y establecer un
diálogo eficaz para sensibilizar a las autoridades acerca de las consecuencias que podrían tener ciertas medidas, como las aprobadas recientemente en el paquete fiscal para 2010 (que, sin duda, van a impactar
negativamente la liquidez de las empresas), y orientarlos acerca de las
políticas que podrían mejorar la competitividad de nuestras industrias.
Políticas laborales: Comunicación, comunicación y más comunicación
El tema laboral, por la magnitud del ajuste de personal que nos vimos
en la necesidad de realizar, fue uno de los grandes retos que nos trajo
la crisis. No obstante, lo relevante es que tenemos una buena relación
con el sindicato; de hecho, todos los trabajadores lo entendieron, ya que
siempre les hemos hablado con la verdad, en las buenas y en las malas, y
siempre se les ha informado acerca de cómo marchan las ventas, la producción y los retos que enfrenta la empresa en sus diferentes mercados.
Ellos saben que, cuando llegan los buenos tiempos, nunca les hemos
escatimado prestaciones. Inclusive, les pagamos bonos adicionales.
Ahora que han visto que los mercados se contraen, entienden que es
necesario recortar el número de horas de trabajo e, inclusive, despedir
a muchos de ellos. Lo importante en este momento es que ya pasó el
estrés, que nuestros trabajadores nos apoyan y que están jalando parejo
con nosotros.
Más claro… ni el aire
Si algo dejó perfectamente en claro el estallido de la burbuja subprime y la quiebra de Lehman Brothers, fue la
debilidad de los modelos de medición, evaluación, administración y supervisión de riesgos. Por esa razón, se
entiende que el tema ocupe una posición central en las estrategias de las CEO y de sus empresas, y no sólo
de ellos, sino también en la agenda de los bancos centrales, de los gobiernos y de los organismos financieros
internacionales.
Como se puede observar en el gráfico 2.6, la gran mayoría de los CEO de los cinco países y regiones comparativas
manifestaron encontrarse “enfocados” o “muy enfocados” en fortalecer todas las actividades, y la estructura
institucional encargada de prever, administrar y mitigar los diversos riesgos que enfrentan las empresas. Si bien
las diferencias, en el grado de atención entre las diferentes actividades y estrategias anti-riesgo, son pequeñas,
el mayor énfasis de los CEO se acentúa en la parte de asignación de los recursos para financiar las actividades
de análisis de riesgos (89%) y en la creación de las estructuras institucionales y el desarrollo de las capacidades
de administración de riesgos en las unidades de negocios (89%); en tanto que la actividad anti-riesgo menos
enfocada, es la creación de estructuras para la rendición de cuentas.
El análisis a nivel de países o regiones también arroja diferencias mínimas, sin embargo llama la atención que los
CEO europeos sean los menos enfocados en fortalecer sus áreas de control de riesgos, y también, que los CEO
mexicanos sean los más enfocados en la mayoría de las actividades de prevención, manejo y mitigación de riesgos consideradas en el gráfico 2.6.
64 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Sección 2: Reestructuración
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
2.5 Acciones y estrategias para la administración y manejo de riesgos
REF: Q10
P: ¿En lo que respecta a su método de administración de riesgos hasta qué punto se está enfocando P: ¿En lo que respecta a su método de administración de riesgo hasta qué punto se está enfocando
más enáreas
las debido
siguientes
áreas
debido a la crisis económica?
más en las siguientes
a la crisis
económica?
Global
89
86
Integración de las capacidades
de administración de riesgos
en las unidades de negocio
México
89.7
Integración de las capacidades
93.3
de administración de riesgos
en las unidades de negocio 87.0
90
93
88
94.3
85
87
Reevaluación de niveles 91.1
de tolerancia a los riesgos 96.7
84
94
Reevaluación de niveles 83
de tolerancia a los riesgos
82
95.3
Creación de estructuras 97.7
de rendición de cuentas 93.5
88
84
97.1
86
Colaboración con
proveedores en la cadena
de suministro para el
manejo conjunto de riesgos
93.4
Colaboración con
proveedores en la cadena 86.6
de suministro para el 98.3
manejo conjunto de riesgos
78
95
Creación de estructuras 87
de rendición de cuentas
85
88
83
93
87
83
88
89
85
Asignación de recursos 97.7
a actividades
de análisis de riesgos 96.7
Preparación para enfrentar
riesgos sistémicos 97.7
y acontecimientos 96.7
de alto impacto
0%
97.1
Por sector de actividad.
Todas las empresas encuestadas
Asignación de recursos 97
a actividades 93
de análisis de riesgos 87
Sector servicios
(45 empresas)
Sector industrial
(62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010
93
84
Preparación para enfrentar
riesgos sistémicos
y acontecimientos
de alto impacto
80
97
87
77
93
0%
Por país.
Europa Occidental
Brasil
China & Hong Kong
México
USA
Global
Participantes que se están enfocando ‘un poco más’o ‘mucho más’
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
El énfasis en el desarrollo de modelos avanzados de riesgos es una
cultura muy fuerte en el grupo, que nos ha evitado caer en pérdidas
y mantener utilidades este mismo año, en términos de nuestras
operaciones globales, y también nos evitó tener que buscar apoyo
de capital público, o tener que incrementar por emergencia nuestro
capital. Es decir, la solvencia del banco tiene mucho que ver con su
Gobierno Corporativo, tanto en su política de riesgos como en toda
la política de retribuciones.
Ignacio Deschamps González
Grupo Financiero BBVA Bancomer
El susto de los derivados
El hecho de que los CEO mexicanos sean los más enfocados en actividades anti-riesgo con varios puntos arriba de sus pares en Europa, Estados
Unidos, China y Brasil, puede leerse de diferentes formas: una de ellas, es
que los CEO mexicanos perciban una mayor exposición a ciertos riesgos
en particular; otra es que los CEO se han percatado de que sus prácticas
de administración de riesgos requieren una revisión urgente, lo que fue
puesto en evidencia por la crisis de los derivados que golpeó a muchos de
los grandes corporativos mexicanos en los últimos meses del 2008; y otra
más, por una toma de conciencia y un reconocimiento cabal de las virtudes
y beneficios que puede traer a las empresas una instrumentación adecuada
y eficiente de las mejores prácticas de Gobierno Corporativo.
Finalmente cabe resaltar que la única actividad anti-riesgo con un enfoque
menor a 90% fue la colaboración con proveedores en la cadena de suministro para el manejo conjunto de riesgos, registrada por los CEO mexicanos de empresas que operan en el sector servicios.
PricewaterhouseCoopers 65
pwc.com/mx/ceo-survey
“
Esto va a seguir en 2010,
y va a tener implicaciones
hacia el futuro. No hay
una cuadratura real entre
lo que se ve y se siente.
Las variables publicadas
no reflejan la situación
económica que se palpa
en el bolsillo.
”
Carlos Fernández González
66 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Carlos Fernández González
Grupo Modelo
Evidentemente, la recuperación va a llevar un tiempo
importante, se han visto signos de recuperación, pero son
signos de una recuperación artificial… a lo mejor aún no
hemos aprendido la lección.
Carlos Fernández González
Los nudos siguen atados
¿Cómo lo veo ahora? Aún no puedo decir que con un mayor optimismo,
pero tampoco con el mayor pesimismo. Lo veo exactamente como al inicio
de 2009: es preciso manejar las cosas con mucha prudencia, con mucho
tacto. En un momento dado, habrá que pensar que esta situación va a
recobrarse, aunque quizás no tan pronto como quisiéramos.
Presidente del Consejo de Administración
y Director General - Grupo Modelo
Entrevista realizada en noviembre de 2009
El entorno después de la crisis
Los mecanismos del factor sorpresa
Esta situación nos tomó por sorpresa. Aunque, en realidad, tuvimos
un primer aviso de lo que estaba sucediendo con la crisis hipotecaria
de Estados Unidos en 2007. Sin lugar a dudas, eso iba a tener una
consecuencia. Pero, quizás por la buena racha que veníamos observando
a lo largo de muchos años, con crecimientos sanos, desarrollo de muchas
economías, consolidación y fortalecimiento de muchas empresas e
instituciones financieras que habían crecido en 10 años lo que muchas se
habían tardado casi un siglo, lo que dejaba entrever un dinamismo muy
importante en la economía mundial.
La parte hipotecaria la encajonamos en un problema exclusivo de la parte
inmobiliaria, sin prever las consecuencias que acarrearía. Porque ese
mismo fenómeno que se presentó en Estados Unidos ya se había dado
(en condiciones distintas y con magnitudes diferentes), en otras partes del
mundo, pero la consecuencia de todo esto es que, hacia finales del 2008,
una pequeña bola de nieve se convirtió en avalancha.
¿Cómo veíamos esta situación? En principio, con mucho temor. Nos alarmó, porque de pronto nos vimos expuestos ante una situación que nadie
comprendía y tampoco nos dimos cuenta de su hondura.¿Cómo vendrán las cosas? ¿Qué situaciones se van a presentar? ¿Qué condiciones
acompañan a este fenómeno externo? ¿En qué forma van a incidir en los
distintos negocios?
Me preocupa, sí, el rally que se ha dado en la valuación de muchas
empresas y corporaciones, sobre todo porque esta situación aún no
ha sido totalmente asimilada. Me agobia que se esté formando una
circunstancia similar, una “burbuja”, que se presenta en variables cuyo
comportamiento en los mercados bursátiles no va de acuerdo con el de
las variables reales que se presentan en los mercados industriales y de
servicios, y en la economía de los países.
¿Cómo es posible que haya empresas que tengan una valuación tan alta
cuando la situación económica que las sustenta no se comporta de la
misma manera? ¿No será que no queremos ver la realidad? ¿No estaremos
creando algún espejismo? ¿Qué va a pasar cuando nos demos cuenta que
la realidad no se está dando en ese sentido?
Se habla mucho de la liberación de todos los créditos y las inversiones
tóxicas -que han hecho tanto daño a los sistemas financieros-, cuando
todavía no han sido ni digeridas ni eliminadas. Este tema va a seguir en
2010 y más años. ¿Qué implicaciones va a tener hacía adelante?
Por lo pronto, pienso que va a llevar más tiempo alcanzar una recuperación. Se ha invertido muchísimo dinero para generar esa recuperación, y no
ha sido natural, sino forzada. A lo mejor no hemos aprendido la lección.
Estrategia
Los medios hablan de un “espumeante resultado” en este 2009 por parte
de Grupo Modelo, y en general, del sector cervecero. Pero, siendo realistas,
no lo esperábamos. La visibilidad que teníamos, y que aún tenemos, no
permitía anticiparlos.
Sin embargo, los resultados pueden obedecer a otros factores, a un entendimiento real de la economía que nos llevó a buscar un balance adecuado
entre lo que es el precio y el beneficio que recibe el consumidor con el producto. En los últimos seis años no ha habido un incremento de precios en
términos reales, y sí, en cambio, una mejora muy importante en la eficiencia
y productividad de la empresa.
PricewaterhouseCoopers 67
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Carlos Fernández González
Sección 2: Reestructuración
REF:
2.6Q11Comportamiento
La segunda es la creación de una categoría de productos que nos permitieron generar el volumen necesario para mantener los costos abajo
y conservar nuestros márgenes. Gracias a esto logramos continuar con
el negocio, con los planes de expansión y con el desarrollo de nuevos
productos; lo que se volvió un impulso muy importante.
Estos dos factores explican la parte más sustancial del crecimiento en
los resultados.
Un tercer aspecto fue la prudencia, que también influye. La empresa se
ha focalizado en su negocio de bebidas, principalmente en su core business, que es la cerveza, sin distraerse con la creación y mantenimiento
de otros negocios. En el mercado nacional eso tiene mucho sentido.
Pero otra cosa es el mercado internacional, donde nuestros productos
son considerados de lujo, con precios mucho más altos que las cervezas
que se venden localmente. En ese entorno, sí hemos resentido alguna
afectación en el volumen -de un 4% en relación con las cifras del año
pasado-, pero que se debe principalmente a ese factor.
El modelo de Modelo, el largo plazo
¿Cuál es el secreto de Modelo? ¿Cómo hemos podido crear valor en
tiempos de crisis? Yo creo que, como todas las empresas, tenemos un
plan de largo plazo. Si no sabes a dónde quieres llegar, las decisiones
que tengas que tomar en el día a día pierden sentido. Además, es muy
difícil orientar el esfuerzo de tu equipo de trabajo y de todos los colaboradores de la empresa.
Desde sus inicios, Grupo Modelo siempre tuvo muy claros sus objetivos.
Tenemos sueños que alguna vez consideramos inalcanzables, pero con
el tiempo nos dimos cuenta que son alcanzables y entonces te fijas otros
objetivos más elevados. Esa es la filosofía de Modelo.
Los hilos tensos de la estrategia
Ahora bien, la estrategia para empujar a la empresa en los próximos
años y ampliar su capacidad de producción, crear nuevos productos y
una posición más agresiva en los mercados internacionales es algo que
cualquier empresa tiene en mente, pero yo creo que Modelo siempre
ha tenido un espíritu de prudencia. También, como cualquier negocio,
asume riesgos y toma decisiones para hacer que las cosas sucedan,
midiendo precisamente el campo donde está trabajando.
La compañía ha conocido muchas crisis; en los años 20, cuando México
se estaba quitando el polvo de la Revolución, tomó la decisión de hacer
una fábrica de cerveza. Además, lo hizo cuando ya había otros grupos
cerveceros con muchísimo más tiempo en el país, pero aun así se lanzó
con un sentido emprendedor y con la confianza de que las cosas que se
quieren hacer, se hacen y se hacen bien.
Si nos remitimos a crisis más recientes, en todas hay algo peculiar, por
ejemplo, en la de 1982 habíamos iniciado la inversión para una fábrica en
Tuxtepec, Oaxaca, y la echamos a andar al año siguiente. Después, con
la de 95, o 94-95, ya habíamos iniciado una inversión importante con la
Cámara de la Cervecería en Zacatecas, y que acabamos arrancando en
1997. En el momento actual, esta crisis mundial nos pilla cuando estamos por emprender una fábrica de cerveza en Coahuila.
¿No será que estamos fabricando un espejismo de la
recuperación? Me preocupa el “rally” tan importante que se ha
dado en la valuación de muchas empresas y corporaciones, ya
que aún persisten inversiones tóxicas que han contaminado los
sistemas financieros
Carlos Fernández González
68 1ª Encuesta de CEO en México 2010
del Consejo de Administración
como resultado de la crisis económica
P: ¿En lo que respecta a su consejo de administración hasta qué punto ha modificado
su comportamiento como resultado de la crisis económica?
P: ¿En lo que respecta a su consejo de administración hasta qué punto
Global
70
Evaluar
los riesgos
estratégicos
65
79
70
71
75
Supervisar la salud
financiera
de la empresa
61
81
60
59
73
Involucrar al equipo
administrativo
en la estrategia de una
manera constructiva
53
79
60
62
67
66
61
60
Enfocarse en los
indicadores clave de
desempeño de largo plazo
50
73
73
58
75
52
Garantizar
el cumplimiento
regulatorio
45
76
63
36
60
Implantar altos
estándares éticos
40
74
63
40
63
50
50
Evaluar el desarrollo
de liderazgo
para la planeación
de la sucesión
40
74
63
40
63
48
Alinear la remuneración
de los ejecutivos con su
desempeño a largo plazo
42
58
43
55
43
0% Por país.
Europa Occidental
Brasil
China & Hong Kong
México
USA
Global
Participantes que dijeron estar “más involucrados” o “mucho más”
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Soy un creyente del Gobierno Corporativo, y creo que poner los
Check and Balance por todos lados, siempre beneficiará a las
empresas y por tanto a sus accionistas. Creo en la utilidad de tener
buenos consejeros independientes, que tengan los pantalones para
cuestionar; y creo también en esas iniciativas para tener un mejor
control, una mayor rendición de cuentas y un comité de auditoria
más fuerte. Si a eso llamamos Gobierno Corporativo, yo sí creo en él.
Enrique Villaseñor Ezcurdia
SANLUIS Rassini Suspensiones
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
En momentos de crisis no puedes sentarte
y esperar a que pase todo.
ha modificado su comportamiento como resultado de la crisis económica?
México
Grupo Modelo
78.5
Carlos Fernández González
Evaluar
75.5
los riesgos
estratégicos 80.6
81.3
Supervisar la salud 80
financiera
de la empresa 82.2
78.5
Involucrar al equipo
administrativo 77.7
en la estrategia de una 79.0
manera constructiva
72.8
Enfocarse en los 68.8
indicadores clave de
desempeño de largo plazo 75.8
75.7
Garantizar 71.1
el cumplimiento
regulatorio 79.0
73.8
Implantar altos 68.8
estándares éticos 77.4
60.7
Evaluar el desarrollo
del liderazgo 51.1
para la planeación 67.7
de la sucesión
58.8
Alinear la remuneración 57.7
de los ejecutivos con su
desempeño a largo plazo 59.6
0%
Por sector de actividad.
Porcentaje de CEO que expresaron que su consejo de administración se ha involucrado más o mucho más.
Sector servicios
(45 empresas)
Sector industrial
(62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1 Encuesta Mexicana de CEO 2010
Todas las empresas encuestadas
a
Consejos más comprometidos
Una de las lecciones más importantes de esta crisis es que puso en evidencia la debilidad de los sistemas de supervisión de los organismos reguladores del sistema financiero y de los órganos de control y vigilancia de las
empresas. Con esto quedó plenamente demostrado que la necesidad de
un “Gobierno Corporativo” más extenso y más fuerte, no era tan sólo una
moda, o un paraíso para los consultores.
Lógicamente, ahora “después del niño ahogado” una mayoría muy representativa de los CEO en todo el mundo reconocen la necesidad de adoptar
“las mejores prácticas” y de fortalecer las capacidades analíticas y de
supervisión de los consejos de administración y de sus órganos de apoyo.
A ese respecto, podemos observar en el gráfico 2.7 que el 70% de los
CEO a nivel global esperan una mayor participación de sus consejos de
administración en las funciones de evaluación y análisis de los riesgos
estratégicos, así como en las tareas de: supervisión de la salud financiera de las empresas (66%), involucrar de una manera constructiva a los
equipos directivos con las estrategias corporativas (61%), enfocarse en los
indicadores clave de desempeño de largo plazo (60%), y también en la de
garantizar el cumplimiento de los esquemas regulatorios (52%).
Entre las funciones del Consejo de Administración que despertaron un
menor entusiasmo de los CEO a nivel global, están el establecimiento de
altos estándares éticos (50%); evaluar el desarrollo del liderazgo para la
planeación de la sucesión (50%); y la de alinear la remuneración de los
ejecutivos con su desempeño a largo plazo.
En dicha planta vamos a hacer una inversión de alrededor de 600
millones de dólares para producir, en un inicio, 5 millones de hectolitros,
pero con la posibilidad de convertirlos en 10 en menos de un año. La
idea es hacerlo en dos etapas, la primera; a finales del primer trimestre o
a principios del cuarto del próximo año, y la segunda etapa en el último
trimestre. Si consideramos que la capacidad instalada va a ser suficiente
podemos posponer esos 5 millones adicionales al 2011. Así, cuando
concluya la ampliación de la planta, vamos a contar con 70 millones
de hectolitros de capacidad instalada, y venderemos alrededor de 60
millones.
El alcance de una buena marca
En lo que se refiere a las marcas y cómo se crea una marca como
Corona, en la filosofía de la compañía siempre ha habido el cuidado de
la calidad del producto. Durante los años 60 se inició aquí una campaña
muy fuerte enfocada precisamente a cuidar la calidad. En los años 70
se empezó con una remodelación de la Cervecería Modelo en el Distrito
Federal, y a partir de los años 80 hubo una reconversión de todas las
fábricas de la organización para garantizar que tuviéramos los mejores
equipos, sistemas y proveedores de maquinaria y equipo…, lo que nos
ha llevado a tener el liderazgo de los mejores procesos en la industria
cervecera.
Cuando se empezaba a hablar del GATT -yo me acuerdo muy bien
porque apenas estaba en la universidad- en Modelo ya se hablaba de la
necesidad de tener un portafolio de marcas que pudieran competir con
cualquier marca o marcas internacionales. Y es justo con el ingreso del
GATT cuando se empieza a trabajar de forma importante en la estrategia
de exportación, que se focalizó hacia Estados Unidos, el mercado de
consumo más grande del mundo, que, además, es un mercado “hacedor
de marcas”: marca que tiene éxito en Estados Unidos se vuelve exitosa
en otras partes del mundo.
El posicionamiento de Modelo resultó ser muy bueno y con un producto
de gran calidad que se ha movido con mucha agilidad en un mercado
que busca innovación constante, con mucha hambre de nuevos productos, que tengan una identidad nueva y diferente.
Desfile de etiquetas
Tenemos un portafolio de marcas donde todo hace referencia a la
Corona, porque es la punta de lanza en muchos mercados y la más
importante del grupo. Corona Light, por ejemplo, está despuntando muy
bien y con un crecimiento de doble dígito en los mercados en donde se
está presentando. Por otro lado, Modelo Especial se posicionó desde
hace un par de años como la tercera marca más importante en Estados
Unidos, y también tiene crecimientos de doble dígito. Hay que señalar
que no es una marca que estemos comercializando muchísimo en medios, pero está generando un volumen muy importante, y estamos muy
satisfechos con su desempeño.
Pacífico es otra marca que también está creciendo en forma bastante regular, aún cuando son crecimientos, más moderados -arriba del
5%-, son crecimientos importantes, y consistentes año con año. Negra
Modelo tiene en su nicho un buen desempeño. Hoy producimos 12
marcas de cerveza y por lo menos la mitad de nuestro portafolio se
conoce con tanta familiaridad fuera del país de origen como en infinidad
de países. Pocos grupos cerveceros podrían ufanarse de ello.
PricewaterhouseCoopers 69
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Carlos Fernández González
Tenemos, además, la Modelo Light, la Estrella, la Montejo, la León, la
Tropical Light…, todas con presencia destacada y con crecimientos en su
nichos respectivos. Bajo otro esquema, estamos trabajando también en la
Modelo Chope, que es la cerveza de barril, y que también ha sido muy bien
acogida.
La TI hace todo más fácil
En los últimos seis años hemos reestructurado nuestra organización,
poniendo mucho énfasis en la tecnificación. Hemos invertido en tecnologías de información, y hoy puedo afirmar que estamos en la vanguardia, y
no sólo por la implementación de un ERP, sino por todo lo que se puede
lograr con las herramientas relacionadas para conocer mejor al mercado y
el manejo de todos los centros de distribución a nivel nacional, que son 32,
a nivel nacional, con una eficiencia impecable en cuanto a las visitas, facturación y ruteo… Eso se debe también a los programas de capacitación que
hemos impartido.
China en la mira
China significa para Grupo Modelo “un dolor de cabeza”, por un lado, pero,
por otro, una gran oportunidad. Hemos tenido problemas para comercializar nuestros productos en ese país. Pero gracias al apoyo del gobierno
chino y de las autoridades mexicanas, hemos podido atender y sacar
“Una marca exitosa en Estados Unidos se vuelve una marca
exitosa en otras partes del mundo”.
China: Un dolor de cabeza por la piratería y una oportunidad
por el tamaño de mercado.
Carlos Fernández González
Cuidar la caja
La gran mayoría de los CEO que respondieron la encuesta, y el 100% de
los que participaron en las Entrevistas a Profundidad, coinciden plenamente
en que los tiempos de crisis “son tiempos de cuidar la caja” y de enfocarse
en el core business de las empresas.
Lo anterior se refleja a plenitud en los resultados tanto de la 13ª EGC,
como de la 1ª ECM, en los que observamos que el 88% de los CEO a nivel
global, y el 93% de los CEO en México manifiestan haber implementado
iniciativas o programas para mejorar la eficiencia y reducir costos en sus
empresas, en los últimos 12 meses.
Un segundo nivel de las actividades estratégicas y de reestructuración más
utilizadas a nivel global (35%), y con mayor intensidad en México (50%),
fueron la subcontratación (outsourcing) de procesos que anteriormente se
realizaban al interior de las empresas.
70 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Grupo Modelo
adelante. Aún así continúan los problemas de piratería, ya que hay gente
interesada en rellenar las botellas de cerveza con una distinta, y venderla
igual, o exportar desde China productos rellenados a otras zonas de Asia.
También resentimos la imitación de nuestra imagen para generar otra
marca. En otro extremo, China es un mercado que representa una gran
oportunidad, y vamos a posicionarnos todavía más.
Regulación
Nuevas regulaciones y nuevos impactos fiscales
Cuando las industrias se vuelven muy especializadas, como ocurre en
nuestro caso -que, por ejemplo, nuestros productos sólo pueden venderse
a mayores de edad-, el asunto se hace un poco más restrictivo. Pero algunas situaciones no están propiciando las mejores prácticas.
A veces no se mide a todos con la misma vara y siento que tenemos que
ser comparados con los mejores, no con los más mediocres. Por otro lado,
¿cómo puedes generar un buen balance entre el desarrollo de una industria
y el desarrollo local, regional o nacional? Yo creo que hay buenas prácticas
a nivel internacional que podrían ser adaptadas en México, y en sentido
contrario, algunas cosas que se hacen aquí que pueden ser adaptadas en
otros países.
En nuestro caso, yo creo que nuestra industria, quizás por lo mismo del
poco entendimiento de lo que estamos haciendo en favor de la comunidad,
en general, se tiende a regular de más; en mensajes, en comunicados y en
una serie de cosas.
¿La parte impositiva? Pues, ¡ya ni qué decir! Francamente, comparados
con otros países, estamos disparados, y yo creo que la industria cervecera
mexicana le ha dado a México muchas satisfacciones -y le seguirá dando
más-, porque es una industria que genera empleos y porque ha posicionado a México como uno de los principales productores de cerveza a nivel
mundial. En lugar de buscar cuestiones restrictivas, la autoridad debe
buscar trabajos de colaboración, donde se puede seguir generando con las
mejores prácticas un valor importante en la industria y en todo el país.
El objetivo de “cuidar la caja” como eje conductor de las estrategias empresariales, implica una actitud mucho más selectiva con el tipo y la cuantía
de las inversiones a realizar, dejando para mejores tiempos los proyectos
de expansión y las fusiones y adquisiciones de otras empresas (M&A). Esto
explica que las alianzas estratégicas y los joint ventures se ubiquen como
la tercera actividad estratégica implementada por los CEO a nivel global
(35%) y también por los mexicanos (41%).
Un cuarto nivel en las actividades de reestructuración desarrolladas por
los CEO, en los últimos 12 meses, fueron la integración o internalización
de procesos (23% a nivel global y 26% en México), la desinversión o venta
de activos considerados no estratégicos (20% global y 19.6% en México),
las actividades de M&A (20% global, 18% México), y la cancelación de
alianzas estratégicas con socios extranjeros (18% global). Cabe mencionar, que la cancelación de alianzas estratégicas reportó una frecuencia
significativamente mayor entre las actividades estratégicas de los CEO en
México (31%).
Sección 2: Reestructuración
REF:2.7a
Q13a
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
Actividades de reestructuración en los últimos 12 meses
P: ¿Cuál de las siguientes actividades de reestructuración ha realizado en los últimos 12 meses?
P: ¿Cuál de las siguientes actividades de reestructuración ha realizado en los últimos 12 meses?
Global
88
93.4
Implementó
93.3
un programa de
reducción de costos 93.5
90
Implementó
un programa de
reducción de costos
México
93
87
98
49.5
68
Subcontrató o externalizó 46.6
un proceso o función 51.6
35
40
50
Subcontrató o externalizó
33
un proceso o función
42
22
41.1
Inició una nueva 46.6
alianza estratégica 37.0
35
Desinvirtió, o vendió
acciones, compañías
26.6
y/o activos, o se retiró
de algunos mercados o 14.5
negocios no estratégicos
23
Integró o internalizó
algún proceso o función
que antes realizaba
un proveedor externo
23
26
33
37
18
Desinvirtió, o vendió
acciones, compañías
y/o activos, o se retiró
de algunos mercados o
negocios no estratégicos
24
20
27
24
15
26.1
Integró o internalizó
algún proceso o función 20
que antes realizaba 30.6
un proveedor externo
34
41
Inició una nueva
50
alianza estratégica
43
23
19.6
17.7
Compró y fusionó a otra(s) 13.3
empresa(s) a nivel local
o internacional 20.9
20
30.8
Concluyó una alianza 28.8
estratégica con
un socio estratégico 32.2
1.8
No sabe
No contestó
20
26
Compró y fusionó a otra(s) 18
empresa(s) a nivel local 23
o internacional 29
17
2.2
1.6
0%
Todas las empresas encuestadas
Sector servicios (45 empresas)
Sector industrial (62 empresas)
Por sector de actividad.
Porcentaje de los CEO que manifestaron haber realizado alguna(s)
de las siguientes actividades
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010
18
19
Concluyó una alianza 31
7
estratégica con
un socio estratégico 21
8
2
3
Europa Occidental
Ninguna de las anteriores 3 1
3
México
3
No sabe
No contestó
Brasil
1
2
USA
10
China & Hong Kong
La verdad es que 2009 fue un año de numerosos retos. Y, ¿cuál
fue la reacción del Grupo? Lo que hicimos fue un replanteamiento
fundamental de cuáles son las líneas del negocio que debemos
privilegiar, y volvernos más cuidadosos con el gasto de capital en
expansión…
Alejandro Soberón Kuri
Corporación Interamericana de Entretenimiento
Global
0%
Por país.
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
PricewaterhouseCoopers 71
pwc.com/mx/ceo-survey
“
En cada segmento
tenemos competidores
diferentes, inclusive en
refrescos, donde ahora
hay más jugadores de
lo que había en otros
tiempos, lo cual motiva a
todos a mejorar.
”
Francisco Garza Egloff
72 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Francisco Garza Egloff
Embotelladoras ARCA
Tenemos que apoyar acciones como el ahorro de energía y agua.
Hoy consumimos 25% menos agua de lo que consumíamos hace
seis años por litro de bebida y contamos con algunas plantas
embotelladoras donde somos líderes en el uso eficiente de agua a
nivel nacional y un buen ejemplo a nivel internacional.
Francisco Garza Egloff
ahora exista tanto dinero disponible. A empresas como la nuestra nos
ofrecen, sin muchas restricciones, cifras muy importantes como préstamo a
tasas bajas y a plazos largos. Es demasiado bueno para que sea duradero.
Director General
Embotelladoras ARCA
Entrevista realizada en octubre 2009
El entorno después de la crisis
Un entorno sobrecalentado
En definitiva, el mundo sí cambió a partir de esta crisis, porque ha sido muy
profunda, como no se ha visto en muchos años. Sin embargo, con ellas
a veces ocurren grandes transformaciones para mejorar. Por lo pronto,
habrá algunas economías que ya no decrecerán más y otras que estarán en
franca recuperación. Ahora, ¿qué tan consistentes son los actuales signos
de recuperación? Habrá que ver que se mantengan, yo preferiría que sea
poco a poco y sostenible. De hecho, mi mayor preocupación es no hacer
un regreso tan agresivo que se constituya en una problemática mayor.
Ante ello, Lo más importante, es que la recuperación sea firme y que sea
alcanzable, porque hoy no existen elementos estructurales que permitan
una recuperación rápida. Los mercados de capitales muestran síntomas
de optimismo y no veo la razón de fondo. Lo que se percibe es una mayor
liquidez, porque el dinero se fue a lugares muy seguros y ahora está regresando al mercado en general a tasas relativamente muy bajas.
Ahora de nuevo se ve una gran disponibilidad de financiamientos, a tasas
muy bajas, que hace sólo seis meses estaban prácticamente cerrados.
Estamos en el umbral de una especie de burbuja. Espero que no haya
mucha presión desde el punto de vista de disponibilidad de dinero. El problema, como siempre, son los extremos.
Nunca hubiera imaginado que después de una crisis de este tamaño,
donde todos los mercados financieros estaban extremadamente limitados,
Búsqueda de competitividad
Si bien es importante que la recuperación mundial sea muy sólida, para
nosotros es aún más crítico el despegue de Estados Unidos, por la vecindad y dependencia; hasta ahora no tenemos otro motor que realmente
nos mueva. Por eso tenemos que ver cómo evoluciona la economía de ese
país; cómo resuelve el problema de su déficit ocasionado por el programa
tan fuerte de incentivos y de energización que se aplicó, y que, por cierto,
fue bueno; hay que ver ahora cómo lo desconectan sin que la economía se
deteriore o se dé un proceso inflacionario?
En México, la situación es retadora; ya no tendremos los mismos ingresos del petróleo que tuvimos en el pasado, y que ahora están tratando de
sustituirlos con más impuestos. Hay que competir como país, pero en los
últimos 10 años la competitividad se ha venido perdiendo. Por ello, hay que
definir las áreas donde existan mayores posibilidades de crecer y buscar
las reformas en distintos sectores, entre ellos el fiscal para eficientar la
recaudación, que aún es baja, y reducir el gasto corriente, que ha crecido
de manera desproporcionada en la última década.
Como país, necesitamos ver donde están nuestras fortalezas y, aprovechar
las oportunidades del entorno, buscar cómo desarrollarlas.
Motores alternativos
Desde mi punto de vista, hace falta decidir de una vez por todas para qué
somos buenos. Por ejemplo, si somos buenos para el aguacate, o para la
caña de azúcar, las hortalizas y para ciertas frutas, pues hay que enfocarnos e invertir los recursos necesarios para desarrollar esos sectores.
Otra gran oportunidad es el turismo. Hay que ver qué hacemos para que
se desarrolle más: Al europeo le gustan las pirámides y la historia, pero
al americano le gustan más las playas. Necesitamos fortalecer políticas y
programas que ayuden a recibir a los dos tipos de turistas, incluyendo a los
nacionales.
Además del campo y el turismo hay otros sectores que pueden ser una
fortaleza para el crecimiento de nuestro país, por ejemplo: automotriz,
construcción, energía y, claro, la pequeña y mediana empresa.
PricewaterhouseCoopers 73
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Francisco Garza Egloff
Cambiar para que se den cambios
El sector de energía es un área donde todavía hay mucho por hacer. Se
dice que en México hay grandes mantos de gas y también que en las
aguas profundas del Golfo hay mucho petróleo, pero que no tenemos
la tecnología necesaria para extraerlo, ni los recursos económicos para
aprovechar estas oportunidades. Esto no se arregla de la noche a la
mañana. La exploración y posterior explotación requieren de tiempo para
crear la infraestructura.
Pero hay que revisar de nuevo la parte legal y buscar la manera de solucionar algunas limitaciones, para atraer la inversión y tecnología extranjera, aunque siempre bajo reglas convenientes para nuestro país, para que
mantengamos el control de nuestros recursos naturales, y al mismo tiempo podamos capitalizarlos. Si no cambiamos la forma de operar, entonces
no hay por qué esperar obtener un resultado diferente.
No se trata de entregar al país, como algunos alegan, al contrario, es
necesario fortalecerlo. Yo no veo que países como Brasil, Perú o Chile,
se hayan entregado…, hoy estos países están liderando el cambio en
América Latina y los vemos progresar. México debe retomar el rumbo con
las propuestas de reformas y cambios en los distintos campos y seguir
siendo el ejemplo a seguir en la región.
Sección 2: Reestructuración
2.7b Actividades de reestructuración que planean
realizar en los próximos 12 meses
REF: Q13b P: ¿Cuáles de las siguientes actividades de reestructuración planea
P: ¿Cuál de las siguientes actividades de reestructuración planea realizar en los próximos 12 meses?
Global
Implementó
un programa de
reducción de costos
Subcontrató o externalizó
un proceso o función
39
50
40
31
30
Inició una nueva
alianza estratégica
49
43
77
58
37
Integró o internalizó
algún proceso o función
que antes realizaba
un proveedor externo
19
26
23
19
12
34
46
17
Estrategia
Productos y promociones a la medida
El consumo está muy endeble y, en ese sentido, nuestras perspectivas
están ligadas de manera directa con el mercado; entre más empleo y
posibilidades económicas existan -para que la gente conserve su empleo
y consuma-, mejor nos irá. Se ha perdido poder adquisitivo y hay menos
empleos y menores sueldos en términos reales que el año pasado.
Ante este panorama lo que hemos venido haciendo es promover productos con envases retornables, los cuales son más económicos. Además,
hemos lanzado al mercado productos con envases no retornables más
pequeños, para hacerlos más accesibles al consumidor, especialmente en
estas épocas difíciles. También hemos realizado múltiples promociones
de valor, tales como Tapi-pesos y Tapi-metro, donde el consumidor se ha
visto favorecido con ofertas muy atractivas.
En nuestro sector sí hemos visto afectado económicamente al consumidor, sobre todo por el desempleo que existe en el norte del país. Sin embargo, hemos tratado de adecuarnos a las circunstancias, lo cual vemos
como una oportunidad de seguir posicionándonos en el mercado.
Si bien somos prudentes con las inversiones, y nos esforzamos por cuidar
ese terreno, no las hemos suspendido. Por el contrario, ahora instalamos
el doble de refrigeradores en el mercado, para combinarlos con la estrategia de hacer más competitivos a nuestros clientes, lo cual también tiene
que ver con la necesidad de que haya más espacio para exhibir nuestros
productos.
Por otro lado, cabe subrayar que esos refrigeradores ahorran energía, lo
cual embona con la competitividad del cliente y nos enlaza con la cuestión ecológica. Este año, invertimos el doble en refrigeradores. En México
De nuevo se ve gran disponibilidad de financiamientos y a tasas
muy bajas, que hace sólo seis meses estaban prácticamente
cerrados. Estamos probablemente en el umbral de otra especie
de burbuja y esperamos que no haya mucha presión desde el
punto de vista de disponibilidad de dinero.
Francisco Garza Egloff
74 1ª Encuesta de CEO en México 2010
69
74
82
83
65
53
17
Desinvirtió, o vendió
acciones, compañías
y/o activos, o se retiró
de algúnos mercados o
negocios no estratégicos
23
18
10
18
13
30
Compró y fusionó a otra(s)
empresa(s) a nivel local
o internacional
36
24
33
33
28
14
Concluyó una alianza
estratégica con
un socio estratégico
17
30
7
11
13
3
Europa Occidental
3
Ninguna de las anteriores
México
2
7
Brasil
8
2
2
China & Hong Kong
No sabe
No contestó 10
17
0%
USA
Global
Por país.
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
realizar en los próximos 12 meses?
México
82.2
Implementó 80
un programa de
83.8
reducción de costos
Embotelladoras ARCA
Es importante que la recuperación mundial se dé gradual y firme,
pero para nosotros en México es aún más crítico el despegue de
Estados Unidos, por la vecindad y dependencia, es la que nos
impacta más, porque no tenemos por ahora otro motor de esta
dimensión, que impulse la economía mexicana.
Francisco Garza Egloff
49.5
Subcontrató o externalizó 48.8
un proceso o función 50
normalmente se colocaban 14,000 equipos en un año, en esta ocasión
pasamos a colocar cerca de 28,000 refrigeradores.
42.0
Inició una nueva 55.5
alianza estratégica 32.2
Integró o internalizó
algún proceso o función 15.5
que antes realizaba 30.6
un proveedor externo
Desinvirtió, o vendió
acciones, compañías 22.2
y/o activos, o se retiró
de algunos mercados o 16.1
negocios no estratégicos
24.2
18.6
22.4
Compró y fusionó a otra(s) 20
empresa(s) a nivel local
24.1
o internacional
30.8
Concluyó una alianza 33.3
estratégica con
29.0
un socio estratégico
2.8
4.4
No sabe
No contestó
1.6
0%
Todas las empresas encuestadas
Sector servicios (45 empresas)
Sector industrial (62 empresas)
Por sector de actividad.
Porcentaje de los CEO que han decidido realizar alguna(s)
de las siguientes actividades en los próximos 12 meses
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010
Los sectores siguen creciendo y el costo baja por dos razones:
por la planta constante y por un mayor tráfico interno. Asimismo,
porque estamos atacando cada renglón de gastos. Lo estamos
revisando por separado, para ver qué economías estamos
cubriendo y lograr otras adicionales.
Francisco Gil Díaz
Telefónica México
Hidratación, energía y nutrición, las nuevas necesidades
Para nosotros lo básico es el consumidor. El conocimiento que tenemos
de él se divide en estudios regionales, nacionales y mundiales. Asistimos
a reuniones globales y nacionales con Coca-Cola y, por supuesto,
compartimos la información y oportunidad del mercado. Sin embargo,
quiero hacer énfasis que muchos desarrollos del sistema mexicano de
Coca-Cola, se usan en otras latitudes.
Contamos con el apoyo de Coca-Cola, que realiza los desarrollos de
producto de bebidas, aunque también se aprovechan los conocimientos
que tenemos a nivel regional. Por otra parte, en ARCA hay una marca
propia en la cual trabajamos para su innovación, y contamos, además,
con un área de botanas. En un plan anual sabemos que el consumidor
toma dos litros de líquidos al día, en promedio. Hay que saber cuáles
son las tendencias para ver cómo capitalizarlas y ser parte importante de
esos dos litros diarios de bebida. Por un lado, están los refrescos, pero
este segmento, aunque sigue creciendo ya no tiene la misma velocidad,
por lo que ahora participamos en otras bebidas (no alcohólicas), tales
como agua natural, o saborizada, tés, isotónicos, jugos y energéticos,
entre otros.
Hidratación, energía y nutrición son necesidades diferentes, y hay que
pensar en el desarrollo de bebidas y cómo hacerlas atractivas y accesibles al consumidor. Somos líderes en refrescos y tenemos una excelente
posición en el mercado en agua y jugos. Esto es muy importante y valioso, pero en otras bebidas existen áreas de oportunidad que estamos en
proceso de capitalizar, convirtiéndonos en una empresa total de bebidas.
Aprender la tonada del mercado
Tenemos sistemas y formas para que los productos puedan distribuirse
en el mercado eficientemente. No sólo está la parte de desarrollo, sino
la complejidad de los sistemas de operación, distribución y mercadeo.
Es todo un reto que nuestros productos lleguen directamente a cientos
de miles de puntos de venta y se exhiban, y promuevan adecuadamente. Nosotros contamos con 210,000 puntos de venta. Además, hay que
hacer publicidad, y saber dónde colocar qué productos. Por ejemplo,
en las taquerías lo que más se consume son refrescos de sabor, y en un
gimnasio, agua e isotónicos.
Es necesario contar con sistemas que nos permitan agrupar con agilidad
y efectividad a los clientes dentro de un canal de ventas y definir “la
película” de éxito de un grupo, y digo “película” porque es cambiante.
Esto depende del grupo de clientes con características comunes -que le
denominamos cluster-, el cual establece qué portafolios de productos,
empaques y marcas pondremos ahí, al igual que las promociones, tipo
de refrigerador y exhibición.
Los canales de venta y distribución ya no son los mismos de antes.
Ahora contamos con un canal moderno y robusto; los autoservicios y
las tiendas de conveniencia han crecido, sobre todo en el norte del país
PricewaterhouseCoopers 75
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Francisco Garza Egloff
(aunque tarde o temprano este efecto llegará a todo el territorio nacional).
De ser pequeña su proporción en las ventas, ahora ya es importante y para
nosotros representa más del 20%.
El canal moderno crece cada vez más, mientras que el tradicional está un
poco más lento porque ha venido perdiendo participación. Los empaques
también han cambiado: la mayor parte era de vidrio retornable y se vendía
en tienditas de abarrotes (canal tradicional), hoy, el empaque no retornable
de plástico y de lata ha crecido mucho. Todo cambia, y lo importante es
estar atento a las tendencias del consumidor.
Embotelladoras ARCA
En resumen, necesitamos ser innovadores, y no sólo en lo que atañe a
los productos, sino en las formas de hacer negocios. La estrategia abarca
cinco grandes conceptos: innovación en todo; eficiencia en todo y mejor
servicio a nuestros clientes, así como cuidado en todos los gastos, inversión orgánica que se necesite y genere valor, y búsqueda de alianzas y
adquisiciones rentables. En nuestro caso, estamos invirtiendo mucho más
que antes, pero muy enfocados al mercado, porque sabemos que en estos
tiempos es cuando hay que posicionarse mejor con los clientes y con el
consumidor.
Más jugadores… y más “movidos”
La competencia resiste, y se mueve, porque ahora tiene una manera más
fácil de llegar y colocarse a través de sus centros de distribución en los
autoservicios. Además, nuestra competencia ya no es sólo en refrescos:
por ejemplo, en agua tenemos varios competidores de talla internacional
que son diferentes a los de refresco, en lo que se refiere a tés y bebidas
energéticas tenemos incluso competencia de productos de importación, en
jugos y néctares los participantes también son diferentes, y todos ellos con
mucha tradición. Existen ahora nuevos competidores que no operaban en
el pasado, además de las marcas propias de las cadenas comerciales que
ofrecen productos a precios muy bajos.
Reestructuración del entorno laboral
En el mercado, el reto es que si uno no avanza rápido, entonces retrocede.
La tecnología, se ha vuelto indispensable, y no sólo para generar productos
y marcas en bebidas como Coca-Cola o en botanas con Bokados. Hay que
innovar en todos los aspectos del negocio, y posicionar estos productos en
la mente y el gusto del consumidor. En el sector, la competencia tecnológica se ha vuelto muy compleja. La producción en ARCA la hemos racionalizado al máximo: Antes teníamos el doble de plantas embotelladoras,
ahora vendemos más volumen y una oferta más variada del portafolio, por
lo cual necesitamos contar con sistemas de información muy desarrollados
y personal muy preparado para que maneje armónicamente la cadena de
suministro y sirva a nuestros clientes y consumidores con excelencia.
¿Qué hacemos para retener a nuestra gente? Tenemos muy clara la misión
y la visión, además de que la compartimos y, claro, tenemos muy buenos
sistemas de comunicación con la gente. Buscamos que tengan claros los
objetivos del negocio, que ellos sepan cómo pueden contribuir a lograrlos y
les facilitamos los elementos para que así suceda. Su programa y desarrollo va en línea con su desempeño.
La tecnología en la venta y distribución
En la parte de ejecución de la venta, antes iba un vendedor en su camión
y preguntaba cuántas cajas dejaba. En los últimos años hemos pasado a
un sistema de preventa, donde un promotor visita en un día al cliente y al
siguiente el camión entrega el producto. Recientemente, este sistema ha
evolucionado aún más, ya que ahora incluye la venta por teléfono (TeleVenta) por Internet (Internet-Venta) y por preventa física para entrega en 24
ó 48 horas.
¿Tiempos de shopping?
Ahora que “el ojo del huracán” de la crisis financiera se aleja y se convierte
en tormenta tropical, los mercados comienzan a levantarse al igual que el
ánimo de los CEO. De acuerdo con nuestras encuestas, todo indica que
en los próximos doce meses: 1) los CEO a nivel global reducirán gradualmente el énfasis en las estrategias enfocadas a bajar costos, y también en
las de desinversión de activos y retiro de mercados no estratégicos; 2) que
las actividades de subcontratación se mantendrán en el mismo nivel; 3)
que las estrategias de expansión vía alianzas estratégicas y joint ventures
se intensificarán en una proporción interesante; y 4) que las estrategias
de expansión y posicionamiento de mercado (local e internacional), por el
camino más agresivo de las M&A, será una opción viable para el 30% de
los CEO y de sus empresas.
76 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Comunicación, claridad y compromiso
En ARCA vemos a nuestra gente como el principal factor diferenciador y
competitivo. Es muy bueno que contemos con sistemas y tecnología, pero
lo más importante es tener a la organización alineada a la misión y objetivos
de la empresa, y en general al personal motivado y preparado para alcanzar
dichas metas, y sobre todo, compensado de manera justa, en línea con
los resultados, y siempre reconociendo sus logros. En definitiva, el capital
humano es el elemento que nos hace diferentes de los demás y nos hace
ser más competitivos.
Entonces, la receta es: comunicación, claridad y compromiso. La misión,
visión y valores son muy importantes y, por supuesto, actuar en consecuencia apoyando en todo lo necesario.
El ambiente económico global es incierto. Estados Unidos debe
encontrar una buena salida a su situación económica. Si hay una
recuperación gradual y sólida sería muy bueno, pero al mismo
tiempo hay que ver qué bultos de arena tenemos que quitarnos
de encima, para que estemos más ligeros.
Francisco Garza Egloff
¿O tiempos de guardar?
A pesar de las buenas noticias que empiezan a llegar de los mercados
internacionales, los CEO mexicanos parecen decididos a mantener un perfil
estratégico conservador similar al de los últimos 12 meses. De acuerdo
con los resultados de la 1a ECM: 82% de los CEO seguirán muy enfocados
en las iniciativas de reducción de costos y subcontratación de funciones
o procesos 49.5%, mientras que las estrategias de expansión y posicionamiento dependerán de la realización de alianzas estratégicas principalmente para los CEO de empresas de servicios (55.5%), en tanto que las
M&A constituyen una opción viable para el 24.1% de los CEO de empresas
industriales y para el 20% de los que dirigen empresas de servicios.
Sección 2: Reestructuración
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
Q13 A
Tabla 2.7a Actividades de reestructuración de los CEO mexicanos en los últimos 12 meses
Número de empresas encuestadas
por sector y rama de actividad
No sabe
No contestó
Empresas sector industrial ( 62 )
Alimentos y bebidas ( 9 )
Desinvirtió, o vendió
acciones, compañías
Integró algún
y/o activos, o se
proceso que antes
Compró o fusionó
Subcontrató o
retiró de algún
Concluyó una a otra empresa local mercados o negocios
realizaba un
externalizó algún
Inició una nueva
alianza estratégica
proveedor externo alianza estratégica proceso o función
o internacional
no estratégicos
Implementó un
programa
de reducción
de costos
93.5
1.6
32.3
21.0
14.5
30.6
37.1
51.6
11.1
44.4
11.1
22.2
22.2
44.4
33.3
55.6
25.0
75.0
100.0
Otras Industrias Manufactureras ( 4 )
0.0
50.0
0.0
0.0
75.0
Productos Metálicos ( 4 )
0.0
50.0
25.0
0.0
50.0
25.0
50.0
100.0
Automotriz y Autopartes ( 8 )
0.0
0.0
0.0
12.5
25.0
12.5
25.0
100.0
Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 )
0.0
10.0
20.0
0.0
10.0
0.0
70.0
100.0
Química y Petroquímica ( 8 )
0.0
25.0
12.5
12.5
62.5
37.5
62.5
100.0
Químico-Farmacéutico ( 8 )
0.0
50.0
62.5
25.0
37.5
62.5
50.0
100.0
Cuidado personal ( 4 )
0.0
25.0
0.0
0.0
50.0
0.0
75.0
100.0
Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 )
0.0
57.1
42.9
28.6
28.6
85.7
42.9
100.0
Empresas sector servicios ( 45 )
2.2
28.9
13.3
26.7
20.0
46.7
46.7
93.3
Banca y Grupos Financieros ( 8 )
0.0
37.5
0.0
75.0
12.5
50.0
87.5
87.5
Otros Servicios Financieros ( 9 )
11.1
33.3
22.2
11.1
22.2
55.6
33.3
88.9
Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 )
0.0
22.2
0.0
22.2
22.2
44.4
33.3
100.0
Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 )
0.0
25.0
25.0
0.0
0.0
50.0
25.0
100.0
Hotelería y Turismo ( 2 )
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
100.0
Medios y Entretenimiento ( 2 )
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
50.0
100.0
50.0
Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 )
0.0
0.0
0.0
33.3
66.7
33.3
66.7
100.0
Comercio ( 2 )
0.0
0.0
50.0
50.0
0.0
0.0
50.0
100.0
Logística y Transporte ( 3 )
0.0
66.7
33.3
33.3
33.3
66.7
66.7
100.0
Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 )
0.0
66.7
33.3
0.0
33.3
66.7
0.0
100.0
Q13 A
Tabla 2.7b Actividades de reestructuración que planea realizar los CEO mexicanos en los próximos 12 meses
Número de empresas encuestadas
por sector y rama de actividad
No sabe
No contestó
Empresas sector industrial ( 62 )
Desinvirtió, o vendió
acciones, compañías
Integró algún
Implementó un
y/o activos, o se
proceso que antes
Compró o fusionó
Subcontrató o
programa
retiró de algún
Concluyó una a otra empresa local mercados o negocios
realizaba un
externalizó algún
de reducción
Inició una nueva
alianza estratégica
proveedor externo alianza estratégica proceso o función
o internacional
de costos
no estratégicos
1.6
29.0
24.2
16.1
30.6
32.3
50.0
83.9
11.1
22.2
22.2
11.1
22.2
33.3
44.4
55.6
Otras Industrias Manufactureras ( 4 )
0.0
50.0
0.0
50.0
0.0
50.0
50.0
75.0
Productos Metálicos ( 4 )
0.0
25.0
25.0
0.0
50.0
25.0
50.0
100.0
Automotriz y Autopartes ( 8 )
0.0
12.5
0.0
25.0
12.5
12.5
25.0
100.0
Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 )
0.0
10.0
10.0
0.0
20.0
10.0
50.0
90.0
Química y Petroquímica ( 8 )
0.0
37.5
37.5
12.5
62.5
50.0
50.0
87.5
Químico-Farmacéutico ( 8 )
0.0
50.0
50.0
25.0
50.0
37.5
62.5
87.5
Cuidado personal ( 4 )
0.0
0.0
50.0
0.0
25.0
25.0
100.0
75.0
28.6
28.6
57.1
42.9
85.7
Alimentos y bebidas ( 9 )
Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 )
0.0
57.1
28.6
Empresas sector servicios ( 45 )
4.4
33.3
20.0
22.2
15.6
55.6
48.9
80.0
Banca y Grupos Financieros ( 8 )
0.0
50.0
25.0
50.0
0.0
75.0
75.0
87.5
Otros Servicios Financieros ( 9 )
11.1
33.3
11.1
11.1
11.1
66.7
44.4
66.7
Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 )
0.0
33.3
22.2
11.1
11.1
33.3
33.3
77.8
Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 )
0.0
25.0
50.0
0.0
25.0
75.0
75.0
100.0
Hotelería y Turismo ( 2 )
0.0
50.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
50.0
Medios y Entretenimiento ( 2 )
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
50.0
100.0
50.0
Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 )
0.0
0.0
0.0
33.3
66.7
33.3
33.3
100.0
Comercio ( 2 )
50.0
0.0
50.0
50.0
0.0
0.0
50.0
50.0
Logística y Transporte ( 3 )
0.0
66.7
0.0
33.3
33.3
100.0
33.3
100.0
Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 )
0.0
33.3
33.3
33.3
33.3
66.7
33.3
100.0
PricewaterhouseCoopers 77
pwc.com/mx/ceo-survey
“
A las empresas que
venden productos y
alimentos caros les bajó
mucho el consumo, pero
los que están en alimentos
como los nuestros, a los
que manejan productos
populares, a ellos, en
cambio, les ha ido bien.
”
Héctor Hernández-Pons
78 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Héctor Hernández-Pons
Grupo Herdez
La mejor manera de lograr
cambios no es imponerlos,
sino consensar y buscar juntos
la salida.
El entorno después de la crisis
Uno de los sectores que pueden
ver más de cerca los cambios de
rumbo que está tomando la crisis
es el de los alimentos envasados.
En el caso de Grupo Herdez, lo que
menos se percibe son sus estragos.
En los principales mercados se
aprecia un cierto toque de piso, y
se ve venir una recuperación, pero
en forma muy lenta. No como en
otras ocasiones, que se daba en
pocos meses; aunque también hay
condiciones para que se dé antes
de lo planeado. Por el tamaño de
la crisis yo pensé que no íbamos
a estar viendo la salida en por lo
menos tres años.
Héctor Hernández-Pons
Presidente y Director General
Grupo Herdez
Entrevista realizada en octubre 2009
Por otro lado, creo que los mercados de capital también empezarán a
restablecerse, y con ellos los flujos de crédito y las inversiones extranjeras.
Lo que ya hemos visto en México y en las operaciones que tenemos en
Estados Unidos es que empieza a haber más disponibilidad de capital,
aunque las garantías que se están pidiendo y los covenants que piden son
mayores y más estrictos. Eso sí, hay más cautela.
Se reaniman los consumidores
En la industria de alimentos hay diferentes mercados, y en los que nosotros
participamos no se dio una caída importante. Pero eso es debido a que los
mercados de alimentos siempre son más “defensivos” y no sufren tanto
en este tipo de crisis, aunque no quiero decir que no existen problemas. Sí
los hay. Las familias cambian en estas épocas; para salir adelante con los
ingresos disminuidos que están teniendo buscan tamaños más chicos.
En otras industrias, en cambio, sí se nota que la crisis ha originado mucho
desempleo. Pero también hemos notado que ya hay más confianza. En
general, algo de recuperación está teniendo lugar, incluso en México. En
ese sentido, el desempleo sí se nota en la medición de las compras: Las
despensas están más al día que a la semana. Eso afecta a los crecimientos
proyectados. Pero, desde otro enfoque, nos hace ver y atender mejor las
necesidades del consumidor.
Yo pienso que las crisis en general no solamente le pegan a la gente de forma diferente, sino que hay personas de niveles tan bajos que, en realidad,
viven en la crisis toda la vida, haya crisis externa o no.
Los biocombustibles, ¿dónde quedaron?
A principios de 2008, antes de que
surgiera esta gran crisis financiera,
teníamos una de alimentos provocada por los precios del petróleo.
Fue cuando los gobiernos empezaron a buscar caminos alternativos
ante la carencia de combustibles y
empezaron a utilizar el maíz y otros
granos para producirlos.
Entre eso y el incremento en la
demanda que se verificó en países
como la India y China, se generó un reclamo impresionante que acabó con
los stocks que había de reserva. Al ir subiendo los precios de esos productos, también los analistas financieros percibieron que en los mercados
bursátiles ya no les estaba yendo bien, así que todos nos fuimos a los mercados de granos. Y eso empujó a que los precios subieran en forma muy
importante, lo que nos pegó a todas las industrias de alimentos.
Cuando el precio del petróleo dio la vuelta, ya no fue tan importante estar
detrás de los biocombustibles, y la demanda se niveló. Hacia finales de
2008, los precios se estabilizaron, aunque la mayoría de las empresas se
quedaron con abultados inventarios de materias primas (bastante caras).
Para el segundo semestre, el impacto fue menor, y al año siguiente, durante
2009, los precios se mantuvieron sin cambios.
El carrusel de la competencia
En general, hasta ahora a la mayoría de las empresas del sector les ha ido
bien, aunque algunos sí reportaron ciertas bajas, pero no muy importantes.
Yo veo que no ha habido incrementos, y que las bajas han sido marginales,
por lo menos es lo que todos “platican”. Claro, a ciertas empresas que
venden productos y alimentos caros sí les bajó mucho el consumo, pero los
que manejamos productos populares, no nos quejamos.
Esta estabilidad de precios puede ser que atraiga nuevas inversiones y
ayude a hacer expansiones importantes. El mercado da para crecimientos, y hay áreas donde algún tipo de producto da más que otros. Además,
también se están presentando condiciones interesantes de exportación y,
PricewaterhouseCoopers 79
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Héctor Hernández-Pons
con las nuevas tecnologías que tenemos en la industria de alimentos,
estamos en condiciones de competir en cualquier parte del mundo, y en
cualquier producto.
El blanco móvil del consumidor
Hay un cambio de los patrones de consumo que es importante seguir.
Ahora tenemos una percepción más fina de cómo ha evolucionado el
consumidor en México; antes, con un mercado cerrado, se tenía que
adaptar a lo que le vendieras. Había zonas donde no llegaban ciertos
productos. De ahí que, con la apertura, cambió de actitud, y pedía:
“Convénceme de que debo consumir los productos que ofreces”. Y
ahora, hasta el otro extremo, exige: “Motívame a consumirlos: ¿Qué me
ofreces de más para que yo consuma tu producto?”
Tomando en cuenta que el consumidor está más consciente ahora de
la salud y de los contenidos de los productos, uno también debe cuidar
sus necesidades económicas. Si juntamos todos esos factores, hay
un cambio importante en el modo de dirigirse a ellos. Uno busca tener
productos con menos sal y reforzados con vitaminas, que beneficien al
consumidor. Y no sólo en contenidos de cantidad, sino de calidad. Como
las parejas de hoy trabajan ambos, buscan eficiencias en la forma de
cocinar los alimentos, con productos rápidos, sabrosos y que traigan
salud a la familia.
Sección 2: Reestructuración
2.8a Cambios en la plantilla laboral de las empresas
en los últimos 12 meses
REF: Q2a
P: ¿Qué P:
sucedió
con
el númerocon
global
empleados
de sude
organización
¿Qué
sucedió
el de
número
global
empleados
durante los últimos 12 meses?
Global
48
57
54
Disminuyó
En la parte de estructura estamos haciendo cambios para poder tener
una mejor y más eficiente operación; estamos trabajando en el desarrollo
-prácticamente terminado- de una nueva cadena de suministro que nos
va a generar muchas eficiencias, desde la planta hasta el consumidor.
Y en el área de marketing estamos enfocándonos aún más, diseñando
estrategias que nos permitan “disparar con rifle, y no con escopeta”,
para atinarle mejor a las necesidades del consumidor final.
Las nuevas líneas de productos, casi listas
Aún no están en el mercado, pero las más modernas líneas de productos que estamos preparando con nuestros socios de Hormel, son unos
platillos ya preparados, listos para meter al microondas y consumirlos
sin que tengan que estar refrigerados. Son los llamados shelf stable,
por ejemplo, y hay de pollo con mole o de carne con salsa verde…, son
platillos mexicanos que resuelven precisamente las necesidades del ama
de casa que trabaja, o para los oficinistas que llevan su lunch al trabajo.
Centro de investigación de nuevos productos
Tenemos dos caminos para desarrollar estos nuevos productos. Uno,
en las plantas hay áreas de investigación que analizan las fórmulas que
se están utilizando; en caso de algún problema o que no se haya dado
bien alguna cosecha, se buscan fórmulas alternativas que, sin afectar la
calidad, permiten continuar con la producción.
Estamos por inaugurar un centro de investigación, “aquí, al lado”, que va
a servir como food service…, y también para atender al consumidor. En
este centro hay unas cocinas industriales donde invitamos a chefs a que
preparen platillos usando nuestros productos.
80 1ª Encuesta de CEO en México 2010
30
69
18
22
17
18
Permanece igual
10
14
42
13
11
11
Aumentó
menos de 5%
20
8
20
7
6
Estrategia
Las nuevas recetas de la empresa
Grupo Herdez está invirtiendo en tecnología y en estructura con la finalidad de estar preparado en el momento en que la crisis empiece a ceder
y el consumo crezca. Financieramente hablando, gozamos de cabal
salud, lo que nos ha permitido continuar con las diferentes inversiones.
Cada una lleva su propio ritmo: Para dentro de año y medio estaremos
desarrollando un centro de distribución muy importante, en Teoloyucan,
Estado de México, totalmente robotizado, y que manejará muchas
tarimas.
de su organización
7
Aumentó 5 y 8%
17
3
7
9
9
México
10
Aumentó
más de 8%
Brasil
23
6
USA
12
No sabe
No contestó 2
0%
Europa Occidental
China & Hong Kong
1
Global
Por país.
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Las ventajas del comunismo y el proteccionismo
Lo primero que salta al observar los resultados del gráfico 2.9a es el enorme
contraste entre el impacto que tuvo la crisis en las plantillas laborales de las
empresas que operan en América del Norte y Europa, con el que se observa
en las empresas Chinas. Mientras que el 69% de los CEO de los Estados
Unidos, 57% de los europeos y 54% de los mexicanos, reconocen que
sus empresas se vieron obligadas a despedir personal, en el país del sol
naciente sólo el 18% de los CEO manifiestan haber realizado recortes en el
número de empleados.
La explicación que dan algunos expertos, y los mismos CEO que participaron en las Encuestas a Profundidad, es que el pequeño impacto laboral
registrado en las empresas chinas obedece principalmente a la fuerte protección que las leyes de ese país, de raiz comunista, otorgan a los trabajadores chinos, y en menor medida a la fuerte inercia de crecimiento que traía
la economía de China en el momento en que estalló la llamada Crisis del
Ladrillo”.
Otra de las economías que no sufrió tanto en esta materia, fue la de Brasil,
un país con una economía menos globalizada y que tiene como motor
principal el crecimiento de un mercado interno ampliamente protegido por
barreras comerciales arancelarias y normativas: el número de CEO de ese
país que reconoció haber seguido una estrategia de recortes laborales fue de
sólo 30%, porcentaje considerablemente inferior al 48% de la media global.
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
durante los últimos 12 meses?
México
Disminuyó
54.2
51.1
Grupo Herdez
En el área de marketing estamos enfocándonos aún más,
diseñando estrategias que nos permitan “disparar con rifle, y
no con escopeta”, para atinarle mejor a las necesidades del
consumidor final.
Héctor Hernández-Pons
56.4
17.7
Permanece igual
17.7
17.7
11.2
Aumentó 15.5
menos de 5% 8.0
6.5
Aumentó 4.4
entre 5 y 8% 8.0
10.2
Aumentó 11.1
más de 8% 9.6
0%
Todas las empresas encuestadas
Sector servicios (45 empresas)
Sector industrial (62 empresas)
Por sector de actividad.
Porcentaje de CEO que respondió haber registrado cambios en la plantilla
de personal de sus empresas en las siguientes prorporciones
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010
En la parte laboral somos un servicio; uno de nuestros principales
insumos es la gente y nuestro principal activo, también es la
gente. Uno de mis principales retos en estos días ha sido, tener
que hacer reducciones a ese activo tan valioso.
Rodrigo González Calvillo
CIE Las Américas
Cuando los amigos se van…
Las estrategias laborales de los CEO en México se comportaron en línea
con las de sus colegas norteamericanos y europeos: el impacto de la caída
en la demanda internacional, y más precisamente de la demanda norteamericana, fue veneno puro para un país con fuerte vocación exportadora,
lo que explica, a su vez, que el impacto laboral haya sido más alto en las
empresas industriales que en las que operan en el sector servicios.
A nivel de ramas industriales, las más afectadas fueron las empresas que
fabrican equipo eléctrico y electrónico (90%), productos metálicos (75%),
textil y confección (75%), construcción (71%) y finalmente, las empresas
de las industrias automotriz y de autopartes, en las que el 62% de los CEO
reconoció seguir estrategias de reducción de personal.
Por su parte, en el sector servicios las empresas más afectadas por los recortes fueron las de hotelería y turismo (100%), golpeadas por partida doble
por la crisis y la epidemia de influenza AH1N1; los bancos y grupos financieros (87%), así como las de tecnologías médicas y servicios de salud, y las
de logística y transporte, ambas con una incidencia de despidos del 66.5%.
Al respecto, uno de los CEO que participó en las Entrevistas a Profundidad
nos comentó lo siguiente: “no había de otra… teníamos que mantener a la
empresa en una posición de cash positive, ya que de lo contrario los resultados podrían haber sido fatales”.
En otra área hay una cocina muy casera donde invitamos a las señoras
para corroborar cómo emplean nuestros productos cuando preparan
la comida. En una zona más, que cuenta con una cámara de Gesell,
se hacen presentaciones y degustaciones de los productos. Hay otro
espacio con anaqueles donde se analiza lo que le llama la atención al
consumidor; ahí se estudian colores, etiquetas o cierto diseño… Para hacer pláticas más relajadas, hay una salita con televisión. La idea es que
el consumidor se sienta como en casa.
La fortaleza de Del Fuerte
La muy sonada alianza estratégica que hicimos con Del Fuerte ha
resultado mejor de lo que esperábamos. Sabíamos que había muchas
áreas de oportunidad, tanto en producción como en distribución, y que
se darían muchos ahorros y eficiencias al unir las dos operaciones. De
hecho, ya estamos optimizando los recursos con valiosos ahorros en la
distribución y en la operación, aunque todavía quedan muchas cosas por
hacer.
Cuando se hizo la integración de las dos empresas se aprovechó el
momento no sólo de recibir a la gente de Del Fuerte en el grupo y hacer
un cambio de cultura para los nuevos, sino que hicimos el cambio de
cultura general. Hoy todos se han puesto la camiseta.
Con el sabor de la salsa
Por otro lado, también se abrieron oportunidades, como la que estamos
impulsando en Estados Unidos, al crear una nueva empresa que se llama
MegaMex Foods. Aunque ya teníamos una asociación con Hormel en
Estados Unidos, al darse esta asociación con Del Fuerte, que traía las
marcas La Victoria y Embasa, lo que hicimos fue juntarlas con Herdez,
y nuestro socio, Hormel, puso en la mesa una marca que se llama Salsa
Chi-chi’s, sí, con ese nombre, y unas tortillas que se llaman Manny’s.
La marca Chi-chi’s, por cierto, es muy conocida en el Este de Estados
Unidos. Era una cadena de restaurantes que había en esa zona y ellos
compraron la marca de esa cadena restaurantes tipo mexicano que cobraron fama por unas salsas muy buenas. De ahí surgieron esas salsas.
En el Oeste contamos con la marca La Victoria, con salsas dirigidas al
mercado anglo, más suavecitas y dulzonas, y la marca Herdez, que va a
funcionar como una marca auténtica en toda la unión americana, y con
el complemento de Embasa en algunos mercados latinos. Eso nos va
a permitir abordar a la unión americana en forma integral. Ahora mismo
debemos figurar entre los tres primeros lugares de productores de salsa
en la unión americana, con volúmenes bastante más grandes que aquí
en México…
Los resortes del mercado externo
La idea es que el negocio crezca no sólo por nuestras ventas de exportación, sino todo el negocio como tal. Hace algunos años, fijamos nuevos
rumbos en una estrategia nueva. Dentro de esos objetivos enfatizamos
que, por ahora, había que enfocarse principalmente al mercado de
Estados Unidos. Canadá no, porque es un mercado muy chico. Pero en
Estados Unidos había mucho que hacer y no queríamos desperdiciar recursos en otros países hasta no tener bien dominado a Estados Unidos.
PricewaterhouseCoopers 81
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Héctor Hernández-Pons
Ahora, con MegaMex se cumple esa misión, y una vez que tengamos
muy claros los objetivos, nos ocuparemos de buscar otros mercados,
como Europa o Asia, sin descartar Centro y Sudamérica, que pueden ser
mercados más complicados, porque además de que no consumen muchos
productos picantes algunos tienen producciones locales, lo que hará que
no sea tan fácil conquistarlos… Además, ponen barreras comerciales,
inclusive en temas de marcas.
Reestructuración del entorno regulatorio
No sólo la industria, sino México requiere que se discuta el tema de una
reforma laboral, porque esta ley es muy vieja y protege la ineficiencia. Eso
genera una desventaja competitiva con otros países. Desde mi perspectiva,
ahí hay mucho que hacer, y fajarse los pantalones como lo hicieron con la
Compañía de Luz y Fuerza del Centro. Pero si hay que hacer cambios en
beneficio del país…, ahí hay uno. Hoy menos que nunca se debe proteger
la ineficiencia.
Otro tema que ha resultado complicado para nosotros es el de las regulaciones de salud. Cada nuevo funcionario que entra a la Secretaria, o a las
áreas relacionadas, quiere dejar su huella y se pone a hacer cosas que no
acarrean los beneficios que creen, y descuidan los temas de fondo que,
además, se pueden manejar sin tanta regulación.
Grupo Herdez
Por ejemplo, el etiquetado, que se ha convertido en un asunto “tan
importante” que cada nuevo funcionario entrante hace un esfuerzo
innecesario por cambiar esta letrita por otra, y de ahí se siguen, a veces
introducen modificaciones que no generan más que confusión, como en
el caso de la obesidad, donde iban a meterse en un lío porque pedían
poner en la etiqueta un semáforo para destacar si el producto era bueno,
regular o malo. “¡En base a qué!”
A lo mejor un día van a poner en un panqué que “es malo para tu salud si
se consume en exceso”. De entrada, cualquier exceso es malo; hasta el
de agua. Yo creo que el gobierno debe ponerse en el camino de educar
a la gente para que cuide su salud, como “el plato del bien comer”, que
enseña cómo mezclar las comidas diarias para tener una buena salud.
En fin, sin necesidad de meter una regulación, hay muchas medidas que
pueden hacerse, y la mejor manera de lograr cambios no es imponer,
sino consensar y buscar entre todos la salida.
En la parte de estructura estamos haciendo cambios para poder
tener una mejor y más eficiente operación; estamos trabajando
en el desarrollo -prácticamente terminado- de una nueva cadena
de suministro que nos va a generar muchas eficiencias, desde la
planta hasta el consumidor.
Héctor Hernández-Pons
Para nosotros, el tema de la influenza sí fue un reto mayor al
de la crisis. Por fortuna, la influenza tuvo lugar en una época
baja. Hay que considerar que los conciertos tienen un ciclo, y
el más importante ocurre entre septiembre y diciembre, cuando
hay muchísimos. Al principio, estábamos muy temerosos, y la
posibilidad de que repuntara el brote nos mantuvo “en el filo de
la butaca”.
Federico González Compeán
CIE Internacional
Para nosotros, la crisis no generó presiones de estrés laboral, ya
que nos encontró muy fuertes y sin necesidad de realizar recortes
de personal. Por el contrario, en 2009 abrimos 35 sucursales más,
y somos uno de los pocos grupos financieros que nos mantuvimos
como empleador positivo neto: es decir, lejos de restar… sumamos
un número importante de nuevos empleados para el grupo; y eso
es consistente con la idea que tenemos de que uno de los roles
importantes que debe jugar el sistema financiero de un país es el
de empleador.
Nicole Reich De Polignac
Grupo Financiero Scotiabank México
82 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Sección 2: Reestructuración
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
Q14 A
Tabla 2.8a Cambios en la plantilla laboral de las empresas mexicanas en los últimos 12 meses
Número de empresas encuestadas
por sector y rama de actividad
Aumentó
más de 8%
Aumentó
entre 5 y 8%
Aumentó
menos de 5%
Permanece
igual
Disminuyó
Total empresas sector industrial ( 62 )
9.7
8.1
8.1
17.7
56.5
Alimentos ( 9 )
0.0
22.2
22.2
11.1
44.4
Otras Industrias Manufactureras ( 4 )
0.0
0.0
25.0
0.0
75.0
Productos Metálicos ( 4 )
0.0
0.0
0.0
25.0
75.0
Automotriz y Autopartes ( 8 )
0.0
0.0
0.0
37.5
62.5
Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 )
10.0
0.0
0.0
0.0
90.0
Química y Petroquímica ( 8 )
12.5
25.0
0.0
12.5
50.0
Químico-Farmacéutico ( 8 )
25.0
0.0
25.0
25.0
25.0
Cuidado personal ( 4 )
25.0
25.0
0.0
50.0
0.0
Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 )
14.3
0.0
0.0
14.3
71.4
Total empresas sector servicios ( 45 )
11.1
4.4
15.6
17.8
51.1
Banca y Grupos Financieros ( 8 )
0.0
0.0
12.5
0.0
87.5
Otros Servicios Financieros ( 9 )
11.1
11.1
22.2
22.2
33.3
Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 )
22.2
0.0
11.1
33.3
33.3
Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 )
25.0
25.0
0.0
25.0
25.0
Hotelería y Turismo ( 2 )
0.0
0.0
0.0
0.0
100.0
Medios y Entretenimiento ( 2 )
0.0
0.0
50.0
0.0
50.0
Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 )
0.0
0.0
0.0
33.3
66.7
Comercio ( 2 )
0.0
0.0
50.0
0.0
50.0
33.3
0.0
0.0
0.0
66.7
0.0
0.0
33.3
33.3
33.3
Logística y Transporte ( 3 )
Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 )
Q14 A
Tabla 2.8b Cambios esperados en la plantilla laboral de las empresas mexicanas en los próximos 12 meses
Número de empresas encuestadas
por sector y rama de actividad
Total empresas sector industrial ( 62 )
Aumentará
más de 8%
Aumentará
entre 5 y 8%
Aumentará
menos de 5%
Permanecerá
igual
Disminuirá
9.7
9.7
22.6
37.1
21.0
11.1
0.0
33.3
22.2
33.3
Otras Industrias Manufactureras ( 4 )
0.0
0.0
0.0
75.0
25.0
Productos Metálicos ( 4 )
0.0
0.0
50.0
25.0
25.0
Automotriz y Autopartes ( 8 )
12.5
0.0
25.0
50.0
12.5
Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 )
10.0
10.0
30.0
40.0
10.0
Química y Petroquímica ( 8 )
12.5
37.5
0.0
25.0
25.0
Químico-Farmacéutico ( 8 )
0.0
25.0
25.0
37.5
12.5
Cuidado personal ( 4 )
0.0
0.0
25.0
25.0
50.0
28.6
0.0
14.3
42.9
14.3
8.9
13.3
33.3
28.9
15.6
Banca y Grupos Financieros ( 8 )
12.5
25.0
12.5
37.5
12.5
Otros Servicios Financieros ( 9 )
11.1
0.0
44.4
33.3
11.1
0.0
22.2
44.4
11.1
22.2
25.0
25.0
25.0
0.0
25.0
Hotelería y Turismo ( 2 )
0.0
0.0
50.0
50.0
0.0
Medios y Entretenimiento ( 2 )
0.0
0.0
50.0
50.0
0.0
Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 )
0.0
0.0
0.0
100.0
0.0
Comercio ( 2 )
0.0
0.0
50.0
0.0
50.0
0.0
0.0
33.3
33.3
33.3
33.3
33.3
33.3
0.0
0.0
Alimentos ( 9 )
Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 )
Total empresas sector servicios ( 45 )
Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 )
Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 )
Logística y Transporte ( 3 )
Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 )
PricewaterhouseCoopers 83
pwc.com/mx/ceo-survey
“
Esta es la primera
vez en que como
país y como empresa
enfrentamos una crisis
económica global.
”
Juan Marco Gutiérrez Wanless
84 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Juan Marco Gutiérrez Wanless
Grupo KUO
Mientras tengamos un país en el que la política domine por
encima de todas las cosas, por más unido que tengas al sector
empresarial no vas a crear nada, así de fácil
Juan Marco Gutiérrez Wanless
sido tan manejable, y por eso estamos en los negocios que debemos estar
y con la escala de producción adecuada para enfrentar la complicada coyuntura recesiva que se vive en los mercados nacionales e internacionales.
Director General
Grupo KUO
Entrevista realizada en octubre 2009
El entorno después de la crisis
La madre de todas las crisis
A diferencia de otras crisis que hemos vivido, la situación fue, y sigue siendo, “extremadamente complicada”. A mi generación le ha tocado vivir las
crisis del 82, 87 y 94. Pero ésta última es muy diferente: Es la primera vez
que, como país, enfrentamos una crisis, con una economía global en crisis.
En esto radica la complejidad y el reto que entraña.
A finales de 2007, fuimos el último grupo mexicano en hacer una colocación pública en los mercados internacionales de deuda. Salimos con una
emisión de bonos por $200 millones de dólares, a 10 años. En contraste
con otras empresas, no teníamos problemas de vencimientos de deuda,
porque todo estaba reestructurado. Tampoco con los derivados, porque sólo los utilizamos para darle certidumbre a los resultados o para
coberturas.
Sin ningún tipo de distracciones financieras pudimos concentrarnos en la
tarea de cuidar a nuestros clientes, y aunque es cierto que se redujeron las
ventas en un 30%, hemos logrado mantener nuestros márgenes y estamos
reportando buenos números.
Como Grupo hemos sabido “darle la vuelta” a las crisis, pero esta es la primera vez que, como país y como empresa, enfrentamos una crisis global.
A la espera de señales positivas
Todavía es muy pronto para hacer algún pronóstico, pero ya empezamos a
vislumbrar signos consistentes de reactivación en la demanda; ahora sólo
estamos “estables” y las ventas han subido un poco.
Por ejemplo, la del 94-95 resultó ser positiva para nosotros: El peso estaba
devaluado a un tipo de cambio muy competitivo, y como el Grupo ha sido
predominantemente exportador, la situación se puso a favor. A partir del
2000-2001 se inició una reconformación del portafolio de negocios, y en
2003 empezó la venta de empresas. Gracias a ello, la crisis nos encontró
en una posición mucho mejor de la que pudo haber sido.
Haciendo un poco de historia, en tres años: 2007, 2008 y 2009, las exportaciones de KUO representaron el 50%, lo que demuestra que todo cayó proporcionalmente, que tenemos deprimida tanto la demanda interna como la
externa. Las empresas que operan 100% en México presentan en términos
de pesos pequeños incrementos, pero a la hora de convertirlos a dólares,
en virtud de la devaluación del tipo de cambio, reflejan decrementos.
En 2000, la parte industrial de DESC, ahora KUO, dependía de los resultados de la industria automotriz, ya que significaba el 60% de las ventas. El
año pasado, sólo una cuarta parte de nuestras utilidades provenían de ese
sector; esta situación nos hubiera hecho trizas hace nueve años.
A diferencia de lo que sucede en Brasil, India y China, la economía interna
no ha crecido tanto. Por eso México está enfrentando una crisis muy diferente a la que resentirán otros países en desarrollo.
¡Por poco!
La crisis se inicia en Estados Unidos, en el sector inmobiliario, y como
tenemos una empresa de aglomerados que exporta a ese país, la empezamos a detectar desde antes. Aunque no la vimos del tamaño que venía, nos
empezó a pegar mucho antes que a todos los demás.
Hasta ahora la hemos enfrentado bien, porque ya nos habíamos preparado
para redimensionar a la organización. Así que llegamos a 2008 y a 2009
con la tarea bien hecha…, y hasta con la deuda reestructurada. Por eso ha
Definitivamente, el entorno ha sido muy complicado; y México, al depender
tanto de economías como la norteamericana y la europea, permanecerá
deprimido hasta que se reactiven esas regiones de nuevo.
El proteccionismo y otras tentaciones
Otra consecuencia negativa de esta crisis, es el resurgimiento de las tentaciones proteccionistas; hay países que, aunque no han erigido barreras
arancelarias, establecen barreras normativas o restricciones a los exportadores. Eso de que será libre y transparente el flujo de comercio y de
capitales está por verse.
PricewaterhouseCoopers 85
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Juan Marco Gutiérrez Wanless
México enfrentará una crisis muy diferente a la que resentirán
otros países en desarrollo que tradicionalmente se comparaban
con nosotros.
Juan Marco Gutiérrez Wanless
Sección 2: Reestructuración
2.8b Cambios esperados en la plantilla laboral
las empresas en los próximos 12 meses
REF: Q2a de
P: ¿Qué cree que suceda con el número global de empleados de su organización
P: ¿Qué12cree
que suceda con el número global de empleados
en los próximos
meses?
Global
de su
25
34
19
En cuanto a los tratados de doble tributación, y también en materia de
inversión, sigue habiendo limitaciones. En el tema del fomento a la inversión, algunos países son más activos que otros. Si México se compara
con Brasil o con España -un país más desarrollado-, encontrará que
ambos disponen de mayores incentivos a la inversión. Brasil, por cierto,
combina facilidades a la inversión con barreras no arancelarias.
Un día, el embajador de México en China me preguntó por qué no
exportábamos puerco, si el tema ya se había discutido en el tratado de
libre comercio con ese país. De hecho, exportamos puerco a Japón y
Corea, pero no podemos hacerlo a China, porque levantaron una barrera
no arancelaria que establece que los puercos que provengan de un país
que tenga una enfermedad llamada “PRRS” no pueden ser importados.
Debo señalar que esa enfermedad no es dañina ni contagiosa, aun así,
los puercos mexicanos no pueden entrar a China.
Disminuirá 13
28
5
34
33
34
Permanecerá igual 27
33
42
20
17
27
Aumentará menos de 5% 27
25
23
10
7
Estrategia
Una empresa muy versátil
KUO exporta a 70 países localizados en todos los continentes. Incluso,
hace productos que viajan más allá de este planeta. La materia prima de
los sellos de hule de los cohetes propulsores de la nave espacial que fue
tripulada hace poco por un astronauta de origen mexicano, la fabricamos
nosotros. Estas naves tuvieron problemas en el pasado porque los sellos
explotaban. Para resolver esta cuestión elaboramos un compuesto de
caucho en nuestra planta de Altamira, Tamaulipas.
En términos porcentuales, nuestros principales mercados son Estados
Unidos y Europa. En Santander, España, tenemos una planta en el área
química, y somos líderes mundiales de producción de hules sintéticos,
tanto en solución como en emulsión.
Movimiento de los mercados químico e inmobiliario
La parte química depende de la reactivación del consumo mundial. En
la medida en que se recuperen estos mercados, también lo harán las
ventas y los volúmenes. En el tema de hules de solución dependemos
del crecimiento de la infraestructura carretera y de la de tuberías.
Sorprende que los países digan que van a invertir primero que nada en
infraestructura: “¡Ahí está el dinero!”, anuncian los programas. Pero la
burocracia mundial –y me refiero a toda-, posee un ritmo de ejecución
lentísimo.
Hasta el momento, no hay una reactivación en la demanda de los
productos, por lo que no es cierto que se esté haciendo una inversión
importante en infraestructura. En consecuencia, vemos un entorno que
está atado cien por cien a la reactivación del consumo.
Industria automotriz: Nuevas plataformas
En la parte automotriz experimentamos una coyuntura interesante;
algunos de nuestros productos, sobre todo en la parte de transmisiones,
van a plataformas que se lanzaron este año, como el modelo Camaro.
Estamos en plataformas de nueva creación que resultaron populares y
que tuvieron una demanda inicial importante tanto para la producción,
como para la creación de inventarios.
12
7
7
Aumentará entre 5 y 8%
17
9
8
Europa Occidental
8
México
Aumentará más de 8% 27
7
Brasil
13
USA
2
China & Hong Kong
No sabe/No contestó 1
Global
Por país.
0%
1
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
En busca del talento perdido
A medida que la contingencia financiera se va alejando y los mercados se
activan, las políticas laborales de las empresas también comienzan a bajar
el tono duro y a prepararse para enfrentar la fase de recuperación. No obstante, las estrategias de enfoque en la reducción de costos se mantendrán
un tiempo más, en espera de que la economía internacional y sus partes
locales emitan señales de crecimiento más sólidas y sustentables.
Así mientras eso ocurre, el 25% de los CEO a nivel global manifiestan que
en los próximos 12 meses sus empresas continuarán adelgazando sus
estructuras laborales, y otro 34% estima que el número de plazas laborales
en sus empresas se mantendrá estable o igual.
Como sea, la buena noticia es que el 39% de los CEO adelantó que acudirán a los mercados laborales en busca de recuperar al menos una parte del
talento perdido. De acuerdo con los resultados de la 13a EGC, el retorno
será lento y muy gradual: así en los próximos 12 meses el 20% de los CEO
espera incrementar su planta laboral en una proporción menor al 5%, el
10% de los CEO considera factible contratar entre 5 y 8% de trabajadores
y empleados más, y otro 9% de los CEO estima que el número de plazas
laborales de su empresa podría crecer por arriba del 8%.
No es tanto como para celebrar pero podría ser un buen comienzo.
86 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
Reivindicación de los conglomerados
En la parte de alimentos de marca nacional, la demanda local se mantiene invariable. Se trata de industrias defensivas. Esa es la ventaja de KUO
al tener un portafolio tan diversificado. Hace dos o tres años la gente
hablaba mal de los conglomerados, decían que resultaban cada vez
menos interesantes “porque estaban pasados de moda”.
organización en los próximos 12 meses?
México
Disminuirá
18.6
15.5
20.9
33.6
Permanecerá igual
28.8
37.0
27.1
Aumentará menos de 5%
33.3
22.5
13.3
9.6
9.3
Aumentará más de 8%
8.8
Todas las empresas encuestadas
Sector servicios (45 empresas)
9.6
0%
Ahora empiezan a reconocer que, si se analizan las ventajas de estar diversificado, no son tan malos. KUO lo ha comprobado: El sector consumo, que incluye empresas de alimentos de marca, puercos y aglomerados, representó el 30% de nuestras ventas y utilidades en 2008. Ahora,
casi el 40%. Nosotros estaríamos en otra situación si estratégicamente
hubiéramos decidido convertirnos en un grupo automotriz en el 98 ó 99.
La dependencia hacia uno de nuestros negocios no supera al 15 ó 20%
del total del portafolio. De ese modo no quedamos en riesgo de perder
el negocio al 100%. Podemos sufrir en una o en otra parte, pero los
portafolios se balancean y compensan.
El crecimiento del consumo del subsector de alimentos de marca y de
puerco, nos permitió aguantar la turbulencia, y gracias a la fusión de
Herdez y Del Fuerte, contamos con un dinamismo que se está haciendo
más eficiente a través de las sinergias.
11.2
Aumentará entre 5 y 8%
Grupo KUO
Sector industrial (62 empresas)
Por sector de actividad.
Porcentaje de CEO que esperan los siguientes cambios en la plantilla laboral de su empresa
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010
Estamos haciendo una serie de cambios que implican la salida
de gente, que es lo más triste, pero también nos da oportunidad
de hacer nuevas contrataciones. En el balance pienso que
vamos a quedar similar pero con un movimiento entre áreas y un
fortalecimiento en los equipos de trabajo.
Nicolás Mariscal Servitje
Grupo Marhnos
Las empresas de servicios animarán los mercados de trabajo
Por su parte, los resultados de la 1a ECM muestran un escenario laboral
un poco más optimista para la economía mexicana, ya que sólo el 18% de
los CEO señaló que sus empresas seguirán con las políticas de recortes
laborales, el 34% mantendrán el número plazas, y alrededor del 48% adelantó que sus empresas saldrán a contratar más trabajadores. Al igual que
en que en el caso anterior, la recuperación del empleo no será rápida, ya
que el 25% de los CEO espera aumentar sus contrataciones en menos del
5%, otro 11% planea un aumento de entre 5 y 8%, y otro 9% de los CEO
contratará en un porcentaje mayor.
A nivel de sector de actividad, las empresas de servicios se constituirán
como el mercado más dinámico en términos de generación de nuevos
puestos de trabajo, ya que el 56% de los CEO que operan empresas en ese
sector confirmó su intención de realizar nuevas contrataciones, mientras
que sólo el 16% de ellos mantendrá sus políticas laborales restrictivas. Los
mercados de servicios que tendrán una mayor propensión a realizar contrataciones, son los de hotelería y turismo, servicios comerciales, medios y
entretenimiento, seguros y fianzas, y otros servicios financieros.
La mala influencia de la influenza
En términos de ventas de carne de puerco, la nuestra es probablemente
la mayor empresa en el país. Por tal motivo, la epidemia de influenza sí
nos afectó, sobre todo cuando se le denominó como Influenza Porcina.
Sin embargo, no experimentamos la afectación de la influenza con tanta
intensidad como el resto de la industria porcicultora mexicana. Por el
hecho de dedicarnos en gran parte al menudeo, y a exportar, corrimos
con mejor suerte. Aunque es verdad que durante la influenza se mataron
menos cerdos, hubo mayor oferta de carne de puerco y los precios
estuvieron deprimidos. Fue un año de precios bastante malo: A fin de
cuentas nos fue bien, pero pudo habernos ido mejor.
Las líneas de la estrategia de Grupo KUO
Actualmente, la industria automotriz representa una pequeña parte del
portafolio, y con eso nos sentimos cómodos. DESC nació en una economía cerrada, con limitaciones legales a que los extranjeros tuvieran una
mayoría del negocio. En aquel momento contábamos con un portafolio
de socios tecnólogos y los negocios se limitaban a México. Luego, en
la última década nos dimos a la tarea de recomponer el portafolio para
convertirnos en dueños de nuestros negocios.
Hicimos a un lado a los socios tecnólogos para convertirnos en los
propietarios de nuestra tecnología -y conservamos los negocios que
tenían mayor creación de valor-. Por eso decidimos salir de la industria
automotriz, y en esa línea, buscamos en el sector petroquímico rebasar
el nivel local para ocuparnos de negocios con presencia global. Los cauchos -y el hule de solución, como de emulsión- se volvieron importantes
en ese contexto.
La regulación va existir porque no puede volver a pasar lo que
pasó, pero hay que tener mucha cautela con el tema de las
barreras no arancelarias, pues pueden promover un cambio en
los flujos de capital.
Juan Marco Gutiérrez Wanless
El grupo de empresas industriales no será tan afortunado, ya que sólo el
41% de los CEO espera efectuar nuevas contrataciones, mientras que otro
21% de ellos continuará ajustando su estructura laboral a la baja.
PricewaterhouseCoopers 87
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Juan Marco Gutiérrez Wanless
Aventuras en el espacio
Por un lado, estamos convencidos de que el sector consumo es una
apuesta primordial del Grupo, pero, además, queremos apalancar nuestros
conocimientos: A México ya se le empieza a considerar como un proveedor potencial de la industria aeroespacial. En virtud de nuestra trayectoria
y experiencia en las áreas metalmecánicas, se han acercado clientes o
proveedores de esa industria, y vamos a convertirnos en proveedor de la
industria aeroespacial.
Ya estamos en el proceso de certificación y vamos por buen camino, porque es una industria con unos estándares y requerimientos diferentes a los
de la industria automotriz. Lo que más les gusta a los socios y proveedores
de la industria aeroespacial es nuestra experiencia en el manejo de máquinas y procesos, y el hecho de que estamos certificados como proveedores
de la industria militar americana y de muchas industrias especializadas.
Somos una de las 10 empresas mexicanas que más invierte en investigación y desarrollo. Desde hace ya muchos años, el Grupo ha sostenido una
apuesta importante en materia de investigación, desarrollo tecnológico e
innovación, y ahora hemos descubierto áreas de oportunidad en la industria
de la nanotecnología.
Grupo KUO
Regulación
De un proteccionismo a otro
Esta crisis cambió la forma de ser de las personas y las instituciones. Con
toda seguridad habrá cambios en las regulaciones financieras en México
y en el mundo. Habrá una regulación que implicará una mayor cautela en
el otorgamiento del crédito y de capital de riesgo. Y para que no vuelva
a pasar lo que pasó, la regulación, en cuanto al sistema financiero, va
a cambiar, o se va a volver mucho más estricta y más demandante de
información, de reglas de capitalización para las instituciones financieras y
de mayor transparencia para las empresas.
Por otro lado, en términos de economías por país, veo lo que está pasando en la “Ronda de Doha”, donde no puedes ver a una Unión Europea,
con España regulando o a una Francia regulando, porque va en contra
del principio de la Unión, pero sí veo a países cuidando sus economías
internas, a sus industrias y a sus empresas, imponiendo barreras no
arancelarias.
En sintonía con el medioambiente
Ojalá que la Ronda de Doha tenga resultados interesantes, porque nosotros, como país, vamos en un sentido de economía abierta, mientras los
americanos, por ejemplo, ya pusieron una restricción para la importación
de llantas fabricadas en China. México no la ha impuesto y podríamos ser
la solución del mercado llantero americano.
La nanotecnología y otros logros de vanguardia
Acabamos de inaugurar el primer reactor de su tipo en el mundo que
produce aditivos para polímeros que permiten hacer lo mismo pero con
menos, ya que extienden la cadena molecular para hacer más eficientes los
procesos. A la petroquímica le tenemos mucha fe. Esta nueva empresa de
nanotecnología está incursionando en un área que registra crecimientos del
30% a nivel mundial. Además, estamos comprometidos con el medio ambiente, trabajando en la creación de productos biodegradables, amigables
con el ambiente.
En México tenemos la teoría de la economía abierta, y somos un país que
se basa en ello, pero hay que considerar el riesgo de quedar aislados en
un entorno en donde no todos piensan igual que nosotros, y en donde las
reglas de competitividad son diferentes para los jugadores. Por eso hay
que tener mucho cuidado con las regulaciones, sobre todo de la economía, más que del sector financiero. La regulación va a existir porque no
puede volver a pasar lo que pasó, pero hay que tener mucha cautela con
el tema de las barreras no arancelarias, porque pueden promover desviaciones en los flujos de capital.
En el área de los poliestirenos, cuidamos el reciclado de productos y
estamos invirtiendo mucho para elaborar poliestirenos con almidón, para
hacerlos biodegradables.
La nanotecnología, además, viene a resolver un problema que se presenta
con los plásticos, los cuales no pueden ser reciclados en conjunto; uno de
nuestros productos permite el reciclado de los diversos plásticos para su
homologación y reutilización.
“¡Ahí está el dinero!”, anuncian los programas, pero la burocracia
mundial –y me refiero a toda, en general-, posee un lentísimo
ritmo de ejecución.
Juan Marco Gutiérrez Wanless
88 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Cambio de señales
Es un hecho que el flujo de capitales ya no va a ser el mismo. Eso va a
obligar a ver las cosas de manera diferente. En Europa existe una legislación de nombre Reach, que implica que si no eres europeo no puedes
exportar productos derivados petroquímicos a Europa.
Entonces, ¿qué alternativa teníamos? Constituir Kuo Europa.
En otro ángulo, si no se modifica en México la reforma fiscal en el tema de
la consolidación -cuando en todos los países de la OCDE hay consolidación- vamos a tener desventajas, ya que de seguir como está actualmente
¿qué incentivo podrá tener una empresa mexicana -que tiene presencia a
nivel mundial- para mantener su Holding corporativo en México, cuando
en otros países del mundo sí existen esas facilidades?
No sólo hablamos de facilidades, sino de transparencia fiscal. Al haber
barreras en las economías se generará un reacomodo de los flujos de
capital. Por eso estamos oyendo decir a los empresarios en México que
“si le siguen por ahí no va a haber inversión extranjera en este país o la va
a haber, sí, pero de forma diferente y no tan significativa”.
Sección 2: Reestructuración
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
2.9 Grado de modificación de las políticas y métodos de administración de recursos
humanos como consecuencia de la crisis
Q 15_A
REF: Q15
Grado
modificación
de las políticas y métodos de administración
P: ¿Hasta qué punto modificará sus métodos en las siguientes áreas debido
a lade
crisis
económica?
de recursos humanos como consecuencia de la crisis
P: En lo que respecta a la estrategia de recursos humanos
¿hasta qué punto modificará sus métodos en las siguientes áreas debido a la crisis económica?
Global
Administración
del personal y
redefinición de puestos
79
81
84
83
79
70
73
79
97
71
80
Motivación y compromiso
del staff ejecutivo
72
70
97
71
83
Niveles de remuneración
54
69
70
60
72
84.1
Administración
91.1
del personal y
redefinición de puestos 79.0
79.4
77
Entrenamiento
y programas
de capacitación
México
Entrenamiento 82.2
y programas
de capacitación 77.4
70.0
75
Motivación y compromiso 73.3
del staff ejecutivo 67.7
69.1
Niveles de remuneración
80
61.2
61
66.3
Entornos 57.7
laborales flexibles 72.5
70.0
Colaboración con redes 62.2
de consultores
y especialistas externos 75.8
60
Entornos
laborales flexibles
63
66
73
47
43
61.6
Movilidad global del staff
58
Colaboración con redes
de consultores
y especialistas externos
53
70
77
53
58
Movilidad global del staff
Acuerdos de pensiones,
prestaciones
y seguros médicos
35
45
63
57
33
59.6
44.8
Acuerdos de pensiones, 42.2
prestaciones
y seguros médicos 46.7
0%
56
54
62
73
51
52
64.4
Por sector de actividad.
Todas las empresas encuestadas
Sector servicios
(45 empresas)
Sector industrial
(62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010
41
Por país
0%
Europa Occidental
Brasil
China & Hong Kong
México
USA
Global
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Aún en los peores momentos de la crisis, nunca pensamos en
tocar los planes de capacitación, entrenamiento y desarrollo de
nuestra gente. En Goldcorp tenemos una filosofía de crecimiento
corporativo que se basa en seis pilares: el primero es “nuestra
gente”, el segundo “la seguridad”, el tercero nuestros socios, y
después vienen “los márgenes”, “las reservas” y “la producción”,
en ese orden. Nosotros consideramos que si trabajamos en los
tres primeros, los otros tres, en consecuencia, se tendrán que dar.
Salvador García Ledesma
Goldcorp México
PricewaterhouseCoopers 89
pwc.com/mx/ceo-survey
Resultados
Sección 3
Resultados: Regulación efectiva y al menor costo
Al tocar el tema de los cambios regulatorios en México, uno de los CEO
que participó en nuestras Entrevistas a Profundidad nos comentó: “En
México hablar de regulación es un asunto muy complicado”, tenía mucha
razón. En este país el tema regulatorio suele despertar muchos sentimientos y opiniones encontradas que en la mayoría de los casos suelen traer
una fuerte dosis de crítica.
En muchos sectores de negocios, existe inconformidad con las leyes y
reglamentos que rigen para su sector. Para algunos de los CEO entrevistados, la emisión de algunas leyes y reglamentos sectoriales se percibe como
errática, a veces hasta contradictorias, y se refieren también a la falta de
claridad de las leyes y de una definición precisa de los objetivos a los que
se quiere llegar con su aplicación.
Es preciso reconocer que existen algunos sectores en donde los CEO se
sienten más o menos cómodos con las regulaciones existentes o consideran que de algún modo son adecuadas y necesarias. En estos casos las
quejas se reducen al tema de los costos y de los trámites excesivos, o a la
mala aplicación y cumplimiento de las mismas.
Estos CEO reconocen que las autoridades están haciendo un esfuerzo
importante para avanzar en el sentido correcto en materia de algunas regulaciones sectoriales, pero lamentan que muchos de estos esfuerzos sean
obstaculizados por diversas circunstancias.
Claridad, equidad y certidumbre
En la primera sección correspondiente a la reflexión de los CEO sobre los
cambios que pueden presentarse en los mercados internacionales como
consecuencia de la crisis, éstos reconocieron que uno de sus principales
temores es la posibilidad de que ocurra un movimiento pendular de los sistemas regulatorios, que afectarían particularmente a los sistemas financieros, y también a los flujos de comercio internacional. Sin embargo, hemos
visto que un amplio número de CEO reconocen, a su vez, la necesidad de
contar con regulaciones y estructuras de supervisión más adecuadas para
evitar que vuelvan a presentarse prácticas irregulares y situaciones como
las que provocaron el estallido de la crisis.
En las Entrevistas a Profundidad algunos de los CEO expresaron su inquietud de que los mercados y el mundo en general se queden en la búsqueda
de los mecanismos para revertir los daños de la crisis al menor plazo posible, sin enfocarse también en realizar un diagnóstico objetivo de las causas
que nos llevaron a ella y partir de que se apliquen, entonces modificar las
estructuras regulatorias y fortalecer la dimensión ética de los modelos de
negocios, algo que podría contribuir en mucho a crear un modelo de desarrollo económico verdaderamente sustentable a escala mundial.
¿Pero cómo quieren los CEO que se apliquen las regulaciones en las diferentes áreas o esferas de negocios?
Los resultados obtenidos por nuestras encuestas sobre este tema, nos permiten responder con amplitud esa
cuestión.
Yo veo en el tema de los cambios en los modelos regulatorios
un escenario de tres pistas. En la primera, tenemos el conjunto
de regulaciones que requiere el gobierno para manejar a toda su
administración, así como su relación con la sociedad y con los
sectores productivos. En esta pista, lo que observo es una serie
de marcos regulatorios que ya no corresponden a las necesidades
para las que fueron creados, y que nos tienen abrumados con
regulaciones excesivas, que nos obligan a gastar muchísimo
dinero -y a invertir infinidad de tiempo- para cumplir con reglas y
reglamentos que, en la mayoría de los casos, son innecesarios o
fácilmente prescindibles.
Antonio Madero Bracho
PricewaterhouseCoopers
91
pwc.com/mx/ceo-survey
“
El vidrio sería un
material perfecto
si no se rompiera y
nosotros estamos
haciendo estos
desarrollos con
nuestras propias
tecnologías.
”
Hugo Alejandro Lara García
92
1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Hugo Alejandro Lara García
Vitro
Este tema de la consolidación fiscal puede tener un impacto muy
serio sobre el flujo de operación y sobre el capital de trabajo de
las empresas. Será un impacto fuerte que va a restringir el flujo
de capitales al país.
Hugo Alejandro Lara García
La capacidad instalada para surtir esos mercados no se ocupará en los
próximos cuatro o cinco años. Por ejemplo, durante el “pico” de la construcción en Estados Unidos se estaban fabricando dos millones de casas
al año. Este año (2009) andamos sobre las 600 mil a 700 mil; creemos que
esta demanda se puede estabilizar ahora en un rango de 1 millón 200 a 1
millón 400 mil viviendas en Estados Unidos.
Director General
Vitro
Entrevista realizada en octubre 2009
El entorno después de la crisis
La crisis castigó más a los exportadores
La situación que empaña al mundo todavía es complicada. Lo que empezó
como un problema de empresas financieras se ha ido permeando a diferentes economías. Inclusive, como es el caso de México, se ha vuelto un problema económico importante para algunos países. En el mercado nacional,
las expectativas para 2010 no son muy positivas. Hay temas importantes
sin resolverse aún, son temas estructurales, como el de la nueva reforma
fiscal y, sobre todo, el de la consolidación. Ese asunto, para muchas compañías, puede ser un golpe del tamaño de los derivados, que aún no se ha
alcanzado a dimensionar su impacto.
Durante mucho tiempo, las empresas le fuimos apostando a la exportación,
y nos enfocamos en los mercados más grandes del mundo. Pero, de un día
para otro, todo se vino para abajo. La situación todavía la vemos complicada. Creemos que esta crisis financiera sacó a relucir las ineficiencias de
muchos países.
El futuro por adelantado
Todavía nos falta mucho por ver. Los problemas económicos de México
no se van a resolver por ahora y Estados Unidos se va a recuperar poco a
poco en 2010, aunque ya estamos viendo algunos síntomas, pero definitivamente no llegará a los niveles que tuvo en el pico de 2006-2007, que fue
el gran motor para muchas industrias.
En el mercado de automóviles se llegaron a producir en ese mismo “pico”
cerca de 18 millones de automóviles en Norteamérica, mientras que
este año vamos a llegar únicamente a los 9 millones. En ambos mercados la demanda se redujo a la mitad. Por eso, pensar que el mercado
de Norteamérica regresará a los niveles que tuvo, se antoja complicado.
Todavía hay capacidad instalada de sobra.
La burbuja bursátil
El sistema financiero avanza con el apoyo de los paquetes fiscales que
evitaron un colapso mayor de las instituciones financieras. Empero, el
problema de las economías no se está resolviendo. Sólo evitó que quebraran esas grandes empresas financieras que ya están operando otra vez;
inclusive, algunas de ellas ya traen números positivos. Sin embargo, las
economías se duelen aún del golpe.
En medios internacionales se dice que estamos en una burbuja bursátil. La
bolsa crece a un ritmo mayor a lo que se está comportando la economía
en su conjunto, lo que despierta el temor de que se está enmascarando
el tema de la crisis, o bien, que se está gestando una nueva burbuja de
activos.
En realidad yo creo que sí hay una pequeña burbuja, pero es debida a
los mercados financieros ya que las bolsas tratan de anticipar los buenos
resultados. Quizás en Estados Unidos están experimentando cierta mejoría,
pero crecer 5 ó 6% cuando los mercados cayeron 30 ó 40%, habla que
todavía se está muy lejos de la recuperación.
Ahora bien, si el restablecimiento de los flujos internacionales de capitales
se observa ya de por sí lejano e incierto, en el caso de México la situación
todavía es más difícil por los mensajes que se envían desde el corazón
de las políticas públicas. Cómo se va a invertir en México si para tapar un
hoyo en las finanzas públicas, los legisladores y las autoridades sacan de
la chistera reformas fiscales que, lejos de ser una solución, lo que hacen es
complicar los sistemas de recaudación, o recurren a medidas que castigan
PricewaterhouseCoopers
93
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Hugo Alejandro Lara García
No queremos caer en la tentación de tratar de recuperar
mercado a toda costa.
Sección 3: Resultados
3.1 Preferencias y expectativas regulatorias
de los CEO por área
P: ¿Cómo le gustaría que se aplicaran las regulaciones en las siguientes
Hugo Alejandro Lara García
Innovación y competividad
Tabla 3.1a Innovación y competitividad
la liquidez de las empresas. Además lo hacen en un momento en el que
la situación de los mercados no está como para andar jugando con
fuego.
En una coyuntura así, eso puede ser un freno para atraer mayores flujos
de capital internacional, además de que a muchas empresas, como la
nuestra, que enfrentan problemas de deuda y se encuentran en algún
proceso de reestructura, nos complica en extremo las cosas. ¿Cómo
vamos a renegociar ahora y en base a qué vamos a determinar deudas
sostenidas, o nuestros flujos? Este tema de la consolidación fiscal puede
tener un impacto serio sobre el flujo de operación y el capital de trabajo
de las empresas.
Estrategia
Los nichos de valor agregado
Para enfrentar la crisis tuvimos que ajustar la capacidad de producción
a las necesidades reales del mercado. Nuestras plantas, en el caso de
la industria automotriz, están trabajando al 40, 45 ó 50%; y en algunos
casos, es ir de la mano con la demanda de la industria. Es una política
de reducción de costos y gastos muy agresiva para hacer más eficiente
la estructura organizacional.
No es nada más cortar gente por cortarla, sino detectar dónde hay
posiciones que puedan fusionarse. Se trata de quedarnos con la mejor
gente, y de volverla lo más eficiente posible: ¿Qué haces después de
haber tenido que dar de baja a 900 empleados de confianza y a 3,000
trabajadores? Debes asegurarte de que la gente que permanece se
quede tranquila dentro de la organización y no a la expectativa. Ahora
estamos trabajando en reagruparnos y motivar a la gente que se quedó:
a los mejores podemos darles más responsabilidades y compensarles
quizás con un incremento de sueldo. Eso, hacia adentro.
Hacia afuera, tratamos de explotar los nichos de valor agregado. No
caemos en la tentación de recuperar mercado a toda costa. Muchas
empresas, cuando empiezan a perder volumen, hacen cosas desesperadas, como bajar sus precios. El razonamiento está en que prefieren no
perder volumen para tener produciendo a su planta; es decir, sostener
sus activos y destruir valor en los mercados.
Lo que intentamos es todo lo contrario; no participar en esos mercados.
Por mucho que se baje el precio, de qué sirve, si no hay mercado. No
vas a vender o no vas a colocar más volumen. Lo que queda es tratar
de movernos a nichos de valor agregado. Claro, tienes que mantener
una capacidad de producción y, sí, jugar una parte del volumen, pero no
arriesgar la parte de valor, no destruir valor en el mercado.
En la parte automotriz participamos en nuevas plataformas basadas
en la nueva regulación; en California CARB. Hacemos parabrisas y
laterales que impliquen una menor transmisión de energía, para que
los autos puedan reducir el uso de aire acondicionado y utilizar menos
combustible.
En la parte de construcción, participamos en obras donde busquen
vidrios que tengan una mayor transmisión de luz y que ayuden al ahorro
de energía para los edificios sustentables.
94
1ª Encuesta de CEO en México 2010
Más
regulaciones (%)
Mejor aplicación
de las regulaciones
existentes (%)
Un tipo diferente
de regulacion (%)
Global ( 1,198 )
12
16
19
Europa Occidental ( 442 )
12
15
19
México ( 107 )
8
17
34
Brasil ( 30 )
23
10
20
USA ( 100 )
10
13
8
China & Hong Kong ( 60 )
25
30
2
Innovación y competitividad
Una de las inquietudes más generalizadas de los CEO en torno a los
cambios en los sistemas regulatorios, es la posibilidad de que compliquen
los procesos de negocios y se constituyan en un factor de pérdida de
competitividad. El temor se justifica ampliamente, ya que lo más probable,
es que los nuevos sistemas regulatorios, ya sean locales o internacionales,
no se aplicarían en todo el mundo o tendrían una aplicación diferencial, lo
que podría modificar los incentivos que animan las corrientes de comercio
e inversión extranjera a nivel global.
Esta inquietud ayuda a explicar por qué el 50% de los CEO a nivel global,
se manifestaron a favor de que existan menos regulaciones (32%) o de que
ya no se modifiquen las que se tienen actualmente (18%), mientras que un
16% recomienda una mejor aplicación de las regulaciones existentes, y
sólo el 12% considera que estos sistemas deben ser más estrictos.
Como se puede observar en la tabla 3.1a, los CEO más liberales serían los
de Estados Unidos, con 33% de ellos pronunciándose a favor de menos regulaciones, y 35% más porque no se modifiquen las regulaciones
existentes. En segundo lugar los CEO de Europa Occidental con 34% de
los CEO a favor de menos regulaciones y otro 18% más inclinado por la no
modificación de la actual regulación.
Por su parte, los CEO mexicanos son los menos partidarios de una mayor
regulación, sólo el 8% de ellos se manifestó a favor de esa opción; sin
embargo, tampoco figuran entre los más liberales, ya que únicamente el
28% se pronunció por menores regulaciones, un punto arriba de los CEO
de Brasil pero cuatro abajo de los Chinos: en cambio, la opinión mayoritaria
(51%) de los CEO de México se manifiesta por “un tipo diferente de regulación” (34%) y por una mejor aplicación de la ya existente.
Tabla 3.1b Acceso a oportunidades de inversión extranjera
Acceso a oportunidades
de inversión extranjera
Más
regulaciones (%)
Mejor aplicación
de las regulaciones
existentes (%)
Un tipo diferente
de regulacion (%)
Global ( 1,198 )
9
14
13
Europa Occidental ( 442 )
11
14
13
México ( 107 )
5
21
21
Brasil ( 30 )
3
3
23
USA ( 100 )
10
10
6
China & Hong Kong ( 60 )
15
17
0
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
Vitro
En la parte de envases empezamos a apoyar cualquier tipo de
producto. Antes nos concentrábamos en carreras de producción
muy largas, de grandes volúmenes y dejábamos de lado el mercado
pequeño. Ahora sabemos que hay un gran mercado para mezcales
y tequilas, que tal vez son corridas pequeñas, pero permiten atender
ciertos nichos del mercado y utilizar capacidad.
áreas?
Menos
regulaciones (%)
Ningún cambio
en las
regulaciones (%)
No sabe /
No contestó (%)
32
32
2
34
34
0
28
28
0
27
27
0
33
33
1
32
32
5
Inversiones extranjeras: poderoso caballero
Hablar de inversiones extranjeras a estas alturas del Siglo XXI, es hablar
del más poderoso emisario de la economía capitalista, del huésped más
distinguido y al que todos los países desean atraer, sin importar el tipo de
régimen político y económico, o el signo ideológico de los gobernantes en
turno.
Si no, ¿cómo explicar de otra manera que los CEO que operan en Brasil,
un país con un gobierno socialista en la cúspide de su popularidad, y los
de China, que mantiene un comunismo híbrido, sean los más entusiastas
promotores de la desregulación en materia de inversiones extranjeras?
Los tiempos de las restricciones van quedando atrás, y aunque todavía se
escuchan algunas voces que consideran que se deben establecer mayores
regulaciones para los inversionistas extranjeros y para sus empresas, éstas
no representan más del 10% a nivel global.
La opinión de los CEO mexicanos sobre este punto se encuentra alrededor
de la media mundial y sólo el 5% toma partido a favor de establecer más
regulaciones a los inversionistas extranjeros. Los CEO locales no son partidarios de mayores restricciones, lo que una parte importante de ellos (42%)
pide, es “un tipo diferente de regulación”, y también que las regulaciones y
leyes existentes se apliquen a cabalidad y en forma equitativa y pragmática
para todos.
Innovación y desarrollo de nuevos productos
Para competir en la industria automotriz tenemos que estar innovando
constantemente en el desarrollo de nuevos productos, sobre todo en
las formas de los parabrisas, de los laterales y de los cuartos traseros
que son cada vez más complejas. El diseño aerodinámico de los
automóviles hace aún más difícil curvar y templar el vidrio para esas
posiciones. Ahí se requiere mucha tecnología.
Y en el tema de nuevas aplicaciones para los envases de vidrio, estamos trabajando en el reciclado y el consumo responsable; por el lado
de los envases, estamos buscando cómo hacer las botellas mucho
más ligeras y resistentes.
La botella ligera corre mucho más rápido en las máquinas y es más
barata. Si se trabaja en la parte de resistencia, se estaría resolviendo
uno de los problemas que tiene el vidrio, que se rompe. El vidrio sería
un material perfecto si no se rompiera y nosotros estamos haciendo
estos desarrollos con nuestras propias tecnologías.
La operación internacional
En cuanto a la operación internacional de la empresa, tenemos dos
plantas de envase en Centroamérica. Ahí hemos visto una caída tan
importante como la mexicana. En Bolivia, en la parte de envases, nos
ha ido bien, y en Estados Unidos, relativamente bien; ahí se trata de
una empresa de distribución. Donde nos hemos visto sumamente
afectados es en las operaciones internacionales de vidrio plano.
Estamos concentrados en la construcción, tanto en España, Portugal
y Francia como en Estados Unidos, y en la región norteamericana, en
la parte automotriz. Esos son los segmentos más afectados. España
ha tenido una caída del 60% en algunos segmentos inmobiliarios y lo
cierto es que estamos sumamente expuestos en esos dos negocios.
Durante el periodo que va del 2005 al principio del 2008 se iniciaron
en España más o menos entre 600 y 750 mil viviendas por año. Se
espera que en 2009 sean 180 mil. Anteriormente se estaban produciendo 700 mil viviendas, cuando la demanda real andaba alrededor
de las 300 mil. Lo que significa que mucha gente empezó a comprar
para hacer negocio; para tener su segunda casa, para rentar o para
hacer algo con ella.
Hoy se despliega un inventario de casas para más de seis o siete
años en el mercado español, lo cual es brutal. Ahí nos ha pegado muy
fuerte; en Estados Unidos estamos muy concentrados en la construcción comercial y no tanto en la residencial. Esta última no nos afectó
tanto como la otra, y todavía, para 2010, se vislumbra una importante
caída. Por su lado, el mercado automotriz funciona al 50%.
Menos
regulaciones (%)
Ningún cambio
en las
regulaciones (%)
No sabe /
No contestó (%)
32
29
4
25
33
3
33
19
1
53
17
0
26
46
2
47
15
7
La reestructuración del organigrama
A principios de la década, la reestructuración llevó a concentrarse
exclusivamente en las operaciones de vidrio. Por eso se realizó la
desinversión de Whirlpool, la de Samsonite y la de todos los negocios
que no tenían que ver con el vidrio. El último negocio importante en
que desinvertimos fue Crisa-Libey, de productos de cristalería para el
hogar. La estrategia fue concentrarnos en vidrio plano y en envases.
Obviamente, estas desincorporaciones implicaron cambios muy
importantes en la estructura organizacional de la Compañía, y también
en la parte corporativa.
PricewaterhouseCoopers
95
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Hugo Alejandro Lara García
Al final del día, nos quedamos con dos unidades de negocio: Viméxico
que agrupa los negocios de vidrio plano para el mercado automotriz, en el
que tenemos las plantas de producción, las distribuidoras y las tiendas de
instalación, que son las Vitrocar, y también se encuentra el grupo de negocios de productos para la construcción, en donde se encuentra Vidrio y
Cristal, y la operación de España y Estados Unidos. La otra gran unidad de
negocios es la de envases, que comprende los negocios de fabricación y
distribución en México y tiene operaciones en Estados Unidos, Guatemala,
Costa Rica, Panamá y Bolivia.
Los reflejos de la competencia
Desde 1997, cuando entró Saint Gobain, la presencia de la competencia en el mercado mexicano ha sido sumamente agresiva, sobre todo en
vidrio plano. Después, en 2002-2003, llegó Guardian, y ahora tenemos un
mercado fuertemente competido y con una sobre-oferta, que ahora se está
exportando.
Actualmente Saint Gobain tiene dos hornos, Guardian tiene uno y nosotros,
tres, todos operando en el mercado mexicano. De esa capacidad se deben
estar exportando alrededor de 2½ hornos, porque no hay suficiente demanda en el mercado mexicano, que ahora es un mercado sobre-ofertado,
y con márgenes sumamente bajos. La competencia ha ido creciendo en
el negocio de envases, y también tenemos la presencia de competidores
importantes, como es el caso de Fevisa; aún así, continuamos teniendo una
presencia importante en el mercado.
Actualmente hay un exceso de capacidad instalada de vidrio a nivel mundial, que empieza con los chinos. Se habla que hay entre 190 y 200 hornos
de flotado en China. Actualmente ese país tiene una capacidad instalada
impresionante de vidrio plano. Por su parte, en Europa se observan muchos
hornos parados, en Norteamérica se tiene una capacidad instalada sobradísima, y me han comentado que en los últimos cinco años se han cerrado
cerca de siete u ocho hornos de vidrio flotado.
Regulación adecuada… efectiva… y para todos
¿A qué se refieren los CEO de México cuando se manifiestan a favor de “un
tipo diferente de regulación?
Debemos reconocer que la frase es ambigua y que puede tener diversas
interpretaciones. Sin embargo, las 21 Entrevistas a Profundidad realizadas,
aportan información muy valiosa para encontrar el sentido de la respuesta
de los CEO.
Durante las Entrevistas a Profundidad, la mayor parte de los CEO, consideró que uno de los principales problemas de las diversas regulaciones
en México, es que imponen una gran cantidad de reglas y condiciones
que terminan por obstaculizar el sano desarrollo de los diversos sectores
de negocios afectando su competitividad y capacidad de respuesta para
enfrentar sus competidores.
96
1ª Encuesta de CEO en México 2010
Vitro
Regulación
En cuanto al tema de la regulación, o de la participación del gobierno en
esta materia, fuera de los temas fiscales que están afectando a todos,
aún no veo movimientos. No existe una regulación específica para el
mercado de vidrio en México y, claro, nos encantaría que hubiera una
para la construcción, y otra para el sector automotriz.
Apoyaríamos, por ejemplo, que en los edificios y en las nuevas viviendas
se utilizaran los vidrios requeridos, sobre todo, en las zonas de playa.
Pero lo que se ha logrado ha sido, más bien, a través de las compañías
de seguros, que ofrecen una reducción de las primas a las personas y
empresas que instalen los vidrios que se requieren en las zonas de playa.
En este rubro aún hay mucho que se puede hacer.
La construcción en México depende de los reglamentos de construcción, los cuales, son municipales. Además, regular adecuadamente el
uso del vidrio es un tema muy complejo. Por ejemplo, en Alemania no
se puede instalar una ventana si no es de vidrio doble. Asimismo, debe
poseer ciertas características que permitan el ahorro de energía. Aquí en
México no existen ese tipo de regulaciones. Y aunque se pueden encontrar esa clase tipo de productos, nadie sabe cómo utilizarlos.
Tenemos un Consejo de Administración de lujo, por lo prestigiado
de sus integrantes, y con una elevada proporción de consejeros
independientes que son gente que trae conocimientos e ideas,
que las manifiesta y que constantemente nos está retando.
Hugo Alejandro Lara García
De aquí podemos desprender que la primera cualidad que los CEO en
México consideran necesaria en los marcos regulatorios, es que estos
sean diseñados para promover el más sano y deseable desarrollo de sus
industrias y no para obstaculizarlo: es decir, el tipo de regulación que el
país necesita, es una regulación adecuada y facilitadora.
Un número ligeramente menor de CEO refirió que otro gran problema de los
marcos regulatorios mexicanos, es que estos son modificados con frecuencia, además de que son muy poco claros, lo que nos permite inferir que la
cualidad número dos que desean los CEO de México es la certidumbre en
el tiempo, y la número tres: la claridad y transparencia.
Otro de los cuestionamientos generales a los marcos regulatorios, y uno
de los más preocupantes, tiene que ver con el hecho de que éstos no se
aplican para todos, tenemos entonces las últimas cualidades que los CEO
mexicanos desean: la aplicación efectiva, justa y equitativa de los marcos
regulatorios.
Sección 3: Resultados
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
3.1 Preferencias y expectativas regulatorias
de los CEO por área
P: ¿Cómo le gustaría que se aplicaran las regulaciones en las siguientes áreas?
Estabilidad del sector financiero
Tabla 3.1c Estabilidad del sector financiero
Mejor aplicación
de las regulaciones
Más
existentes (%)
regulaciones (%)
Ningún cambio
No sabe /
en las
Menos
regulaciones (%) regulaciones (%) No contestó (%)
Un tipo diferente
de regulacion (%)
Global ( 1,198 )
25
32
21
8
13
1
Europa Occidental ( 442 )
32
28
22
7
10
0
México ( 107 )
22
36
17
7
17
1
Brasil ( 30 )
10
23
17
17
33
0
USA ( 100 )
22
37
20
8
12
1
China & Hong Kong ( 60 )
45
30
2
10
8
5
Estabilidad del sector financiero
Lo más probable es que los marcos regulatorios vigentes para el sector
financiero se endurecerán considerablemente en una serie de temas, como
el incremento del capital básico y su composición, en la elevación de los
índices de capitalización, en las metodologías para la medición de los diversos riesgos, en el tipo y monto de las transacciones que las instituciones
financieras podrán realizar con sus accionistas, y existe la posibilidad de
que en algunos mercados nacionales las restricciones se extiendan mucho
más, hasta limitar el tamaño de las instituciones, impedir la conformación
de grupos financieros, o bien intervenir en las políticas de remuneraciones
a ejecutivos, como lo demuestra la iniciativa de reforma bancaria enviada
al congreso de Estados Unidos por el presidente Barack Obama el pasado
mes de enero.
Los CEO en México manifestaron preferencias muy similares a sus colegas
de Estados Unidos, y su inclinación mayoritaria fue en el sentido de una
mejor aplicación de las regulaciones existentes. En este punto, es interesante observar que muchos de los CEO mexicanos que operan empresas
financieras, consideran que las regulaciones vigentes son buenas o aceptables y que en todo caso los cambios regulatorios que podrían beneficiar
más al sector y a los usuarios de servicios financieros, serían aquellos
orientados a propiciar una mayor competencia.
Yo creo que la regulación en México es bastante sólida y
quizás lo único en lo que hay que tener cuidado es en no caer
en ningún tipo de sobreregulación
Los resultados de la 1ª ECM dan fe de lo anterior, toda vez que el porcentaje de los CEO que desearían regulaciones más estrictas alcanzó una media
de 25%, mientras que el 32% se pronunció por una mejor aplicación de los
marcos legales y regulatorios vigentes.
Nicole Reich De Polignac
Grupo Financiero Scotiabank México
Acceso a capital disponible
Ref: Q18.
Tabla 3.1d Acceso a capital disponible
Mejor aplicación
de las regulaciones
Más
existentes (%)
regulaciones (%)
Un tipo diferente
de regulacion (%)
Ningún cambio
No sabe /
en las
Menos
regulaciones (%) regulaciones (%) No contestó (%)
14
18
15
26
24
4
Europa Occidental ( 442 )
16
20
14
21
26
2
México ( 107 )
6
18
21
28
24
3
Brasil ( 30 )
20
13
17
37
13
0
USA ( 100 )
18
18
10
21
32
1
China & Hong Kong ( 60 )
23
25
7
30
10
5
Global ( 1,198 )
Acceso a capital disponible
El hecho de que una parte relevante de los CEO se haya pronunciado
por la aplicación de leyes más estrictas para los bancos y para el sistema
financiero en general, contrasta con su inclinación por disminuir las reglas
de acceso a capital disponible (affordable capital), ya que la implementación de políticas regulatorias como las descritas en el apartado anterior,
podrían tener repercusiones en la disponibilidad, y en el costo de acceso a
los recursos.
En México se están manejando diversas iniciativas para ajustar la
regulación; sin embargo, a nosotros nos parece que las regulaciones
que han sido muy valiosas, las que deben seguir avanzando, son las
que tienen que ver con impulsar la transparencia y la competencia;
yo creo que la competencia obviamente le da más opciones a los
consumidores en México.
Ignacio Deschamps González
PricewaterhouseCoopers
97
pwc.com/mx/ceo-survey
“
Este siglo inició con una
crisis ocasionada por el
estallido de la burbuja de
las punto.com y pocos
años después ocurrió esta
crisis financiera y de los
mercados inmobiliarios.
En ambos casos, se tiene
un importante mensaje
para todo el mundo: ya es
tiempo de tocar base con
la realidad.
Nicolás Mariscal Servitje
98
1ª Encuesta de CEO en México 2010
”
Entrevista a Profundidad
Nicolás Mariscal Servitje
Grupo Marhnos
Me parece que ya es tiempo de hacer un recuento de los daños
y de las lecciones que nos ha dejado esta, la primera crisis
que llegó del norte, para entonces ponernos a trabajar, y ahora
sí, hacer bien las tareas que nos corresponden, tanto a los
gobiernos, como a los empresarios y a los ciudadanos.
Nicolás Mariscal Servitje
en “Silicon Valley”. Cuando fui a una reunión de graduados, cinco años
después, les comenté a mis compañeros que estaba en una constructora y
que me dedicaría de lleno a las actividades de esa industria; algunos, con
ironía, me preguntaron: “¿pero cómo vas a trabajar amontonando ladrillos
en esta época de Internet y de negocios virtuales?”
Director General
Grupo Marhnos
Entrevista realizada en noviembre 2009
El entorno después de la crisis
La crisis que vino del norte
Si despliego un panorama de los distintos bloques a nivel global, pienso en
China, que sigue moviéndose como un fuerte motor, y en la India, empujando, pero un poco más atrás, y también pujante en Brasil, que hoy está
de moda. Los tres países han logrado un gran progreso y, además, se han
sabido posicionar.
En el caso de la Unión Europea advierto muchos retos; es un nuevo liderazgo, pero aún tropieza con obstáculos. Por otro lado, 20 años después
de la caída del Muro de Berlín, Estados Unidos sigue siendo clave: Es el eje
de la globalización y un modelo a imitar, aunque ya no es el único; ahora
debemos entender el nuevo multilateralismo.
En el caso de México, me parece que es tiempo de hacer un recuento de
daños y destacar las lecciones que nos ha dejado esta la primera crisis que
llegó del norte -precisamente de Estados Unidos-, para ponernos a trabajar
y hacer las tareas que nos corresponden, tanto a los gobiernos, como a los
empresarios y a los ciudadanos.
Este siglo inició con una crisis ocasionada por el estallido de la burbuja de
las punto.com y pocos años después la siguió esta crisis financiera y de los
mercados inmobiliarios. En ambos casos, hay un importante mensaje para
todos: es tiempo de tocar base con la realidad.
Estudié la maestría de Administración en la Universidad de Stanford, y
algunos de mis compañeros fundaron sus empresas punto.com ahí mismo,
Años después, cuando ya se vivía la crisis de las punto.com, nos volvimos
a reunir, y con otra actitud me preguntaron: “A ver, ¿cómo está eso del
negocio de los ladrillos?”: Ahora sí les interesó, porque era algo tangible.
Paradójicamente, cuando la burbuja hipotecaria estalló se le llamó “la
crisis del ladrillo”, y pegó en España, en Europa y, obviamente, en Estados
Unidos. El círculo estaba cerrado. Al final, ambas crisis fueron producto de
excesos, avaricia y falta de control.
La cautela como premisa
La volatilidad que se produjo de variables financieras dejó a todo mundo
en medio de la inquietud. Muchos han perdido el empleo; otros resienten la
baja de su poder adquisitivo y hay conciencia de bajar gastos, tanto de las
familias, como de las empresas y los gobiernos.
Las variables macroeconómicas se están estabilizando, y en el caso de
México tuvimos la fortuna de que la economía del país se encontrara
con equilibrios macroeconómicos en la parte fiscal y monetaria, con una
reserva internacional muy sólida y un sistema financiero bien capitalizado.
A diferencia de la crisis del 95, el tipo de cambio varió, pero no tanto, la
inflación se controló y las tasas de interés no se dispararon, como ocurrió
en aquellos tiempos del “efecto tequila”.
Ahora bien, en este año, la economía sí se ha visto fuertemente limitada por
el impacto de la crisis en la dinámica del sector industrial, en el empleo y,
por consiguiente, en la capacidad de consumo de las familias.
Notas bajas
Los flujos de inversión extranjera y de créditos internacionales tampoco
están disponibles para países emergentes como el nuestro, y las cosas
también se pueden complicar ahora que Standards & Poors nos acaba de
bajar la calificación crediticia. Aunque muchos consideran que no fue una
baja tan grave, ya que sólo fue de BBB+ a BBB, y con eso mantenemos el
grado de inversión. Pero por supuesto que sí puede influir en las decisiones
de los inversionistas.
PricewaterhouseCoopers
99
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Nicolás Mariscal Servitje
Me parece que ya es tiempo de hacer un recuento de los daños
y de las lecciones que nos ha dejado esta, la primera crisis
que llegó del norte, para entonces ponernos a trabajar, y ahora
sí, hacer bien las tareas que nos corresponden, tanto a los
gobiernos, como a los empresarios y a los ciudadanos.
Sección 3: Resultados
3.1 Preferencias y expectativas regulatorias
de los CEO por área
P: ¿Cómo le gustaría que se aplicaran las regulaciones en las siguientes
Prácticas laborales,
incluyendo renumeraciones
Tabla 3.1e Prácticas laborales, incluyendo renumeraciones
Más
regulaciones (%)
Mejor aplicación
de las regulaciones
existentes (%)
Un tipo diferente
de regulacion (%)
Global ( 1,198 )
8
16
18
Europa Occidental ( 442 )
7
11
18
México ( 107 )
10
15
36
Brasil ( 30 )
10
10
13
USA ( 100 )
7
3
11
China & Hong Kong ( 60 )
28
28
2
Nicolás Mariscal Servitje
En cuanto al Gobierno, yo creo que sigue manteniendo la parte fundamental muy bien, sin embargo, el tema de las reformas fiscales continúa
haciendo ruido; pero creo que debemos involucrarnos más como empresarios -es más fácil criticar que ponerse a trabajar-, para lograr que el
presupuesto del 2011 incluya consideraciones que son importantes para
hacer que la economía marche mejor.
El problema de fondo es el fondeo
En la parte de mercados de capitales, por ejemplo en Washington, los
organismos multilaterales y algunos fondos de inversión ven a México
bastante atractivo. Este tipo de fondos requiere de mucho análisis; les
gustan los proyectos a largo plazo. Y tienen recursos, pero es un tipo de
inversión muy selectiva. Están deseosos de invertir, unos con garantías
parciales, otros con deuda subordinada y algunos con capital.
Lo que les preocupa es el tema de la cobertura cambiaria, porque ellos
quieren retornos en dólares. No es algo nuevo, pero como el peso estuvo
tan estable durante años ya se nos había olvidado que podía darse una
devaluación.
Estrategia
La mercadotecnia ayuda
En cuanto a los proyectos de vivienda, en el área metropolitana y en el
Estado de México, estamos enfocados a vivienda media, y hemos visto
una menor absorción. Es un mercado muy complejo y al estudiar las
características de la demanda, que cambian mucho de una localidad e
incluso de una colonia a otra, se tiene que ser muy preciso.
En situaciones particulares, el mercado es más de nicho, y se puede
ofrecer un mejor producto para encontrar el nicho exacto. Lo importante
es saber qué quieren los consumidores. En la calle de Shakespeare, por
ejemplo, hicimos un edificio, y se vendió en nueve meses. Enfrente, hay
uno que todavía sigue allí; lleva dos años y no lo han acabado de vender.
En términos generales, la gente se ha vuelto más cautelosa y está a la
expectativa de que mejore la situación económica.
La mayor parte de nuestro negocio es B2B (negocios con negocios).
La parte industrial, la hemos visto muy lenta; ha decrecido contra el
año anterior. En desarrollo de naves industriales, traíamos un ritmo de
crecimiento muy acelerado, ahora se va más lento. Ahí nuestro portafolio comprende la edificación de una planta de Procter & Gamble, y otra
para los laboratorios Sanofi. Lo demás han sido adecuaciones en otros
proyectos, como uno de una papelera bastante grande y otros proyectos
no tan grandes.
En Construcción Civil, veníamos trabajando muy fuerte, y en particular
en el ramo hotelero, pero ahora enfrentamos una baja en la inversión.
Generalmente es un mercado fuertemente competido, pero ahora se
están haciendo menos hoteles y los que se erigen son de menor tamaño,
tipo Business Class o Express. Actualmente, en los Cabos, estamos trabajando en un proyecto para Grupo Posadas y lo estaremos terminando
el año que entra (2010).
100 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Regulación laboral: Consenso desregulador
La regulación en materia de prácticas laborales y de remuneraciones es
uno de los temas más sensibles y por lo mismo, uno de los que alcanzan
un mayor consenso en favor de reducir la cobertura regulatoria en los
mercados de trabajo.
La desregulación laboral alcanza una convocatoria de 63% de los CEO
brasileños y el tema se ha convertido en uno de los mayores dolores de
cabeza del gobierno del señor Lula da Silva; la idea de desregular este
mercado es atractiva para el 53% de los CEO que operan en los Estados
Unidos, para 38% de los europeos, y 28% de los chinos, mientras que en
México los CEO se inclinan en mayor proporción, y una vez más a favor de
“un tipo diferente de regulación” (36%).
Tabla 3.1f Protección de la propiedad intelectual
Protección de la
propiedad intelectual
Más
regulaciones (%)
Mejor aplicación
de las regulaciones
existentes (%)
Un tipo diferente
de regulacion (%)
Global ( 1,198 )
26
21
11
Europa Occidental ( 442 )
23
26
11
México ( 107 )
30
36
13
Brasil ( 30 )
40
27
7
USA ( 100 )
29
28
7
China & Hong Kong ( 60 )
55
32
2
Protección de la propiedad intelectual
Garantizar una adecuada protección de los derechos de propiedad intelectual es uno de los mayores dolores de cabeza principalmente para los CEO
de empresas con estrategias de competencia centradas en la innovación y
en el desarrollo de nuevos productos en todo el mundo. Por lo general esta
preocupación de los CEO es mucho más fuerte en los países emergentes
entre los que se encuentran China, Brasil y, por supuesto, México.
Al respecto, los resultados de nuestra encuesta reflejan cabalmente lo anterior, al registrar que en este campo de la regulación, los liberales son minoría
a nivel global (7%), mientras que los CEO más interesados en el establecimiento de regulaciones más estrictas son los chinos (55%) y los brasileños
(40%).
México es signatario de prácticamente todos los convenios y códigos de
conducta internacionales que marcan los estándares de protección a la propiedad intelectual, por lo que la legislación vigente en esa materia es muy
similar a la normatividad internacional. El problema en México no es que se
tenga una mala regulación, sino la aplicación efectiva de la que ya se tiene.
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
áreas?
Menos
regulaciones (%)
Ningún cambio
en las
regulaciones (%)
No sabe /
No contestó (%)
35
21
2
38
26
1
31
7
1
63
3
0
52
27
0
28
10
3
Tener una regulación restrictiva por miedo a cómo van a actuar
los operadores, nos habla de una implementación muy pobre de
la regulación, porque si todos sabemos que nos harán cumplir
la ley, entonces todos la cumplimos. Por eso, más que el tema
de la flexibilidad, el problema es la certidumbre, y en México
hay una gran incertidumbre, tanto sobre la política pública,
como en la certeza de si ésta se va a hacer cumplir o no, y en
ese caso, sobre cómo se harán valer las políticas públicas,
independientemente de que sean erráticas o no.
Gustavo Cantú Durán
Nextel México
Menos
regulaciones (%)
Ningún cambio
en las
regulaciones (%)
No sabe /
No contestó (%)
7
22
3
10
28
3
7
11
4
13
13
0
6
30
0
2
7
3
page 34
Por primera vez vemos mejoras regulatorias que el gobierno
establece para la industria. Una es la portabilidad; otra la
desaparición de las áreas de marcación local para eliminar
también todos los costos absurdos, como la llamada de larga
distancia de Lerma al Distrito Federal. La forma como se
definieron las reglas para la subasta de frecuencias también es
un avance importante. Es algo que en el pasado no sucedía:
cuando alguien hacía una solicitud, no se le contestaba. A partir
de este gobierno, toda empresa que se presenta a la Secretaría
de Comunicaciones, en automático recibe la concesión.
Grupo Marhnos
La veta de la Infraestructura
Donde vemos un mercado grande y con crecimiento fuerte es en el
área de infraestructura. Es una de las grandes iniciativas del presidente
Calderón. Sin embargo, aunque desde hace un año estaba disponible
el presupuesto, aún faltaban los estudios en varios casos. Con Ideal,
ICA y otras empresas, reunimos un fondo para apoyar los estudios, pero
todavía no se han dado los resultados esperados.
Con la nueva Ley de Asociaciones Público Privadas pensamos que esto
puede avanzar mejor. De parte del gobierno, puedo decir que la banca
de desarrollo está trabajando muy fuerte en estos temas a través de
Banobras y Fonadin (Fondo Nacional de Infraestructrura).
Sin embargo, en infraestructura hemos visto menos proyectos que, en
muchos casos, se han tenido que readecuar. Antes, en la Secretaría de
Comunicaciones y Transportes, se propusieron proyectos de aprovechamiento de activos más grandes. Pero nosotros preferimos proyectos relativamente más pequeños, con más competencia y con más jugadores.
De hecho, ya los readecuaron, lo que nos permite entrar a libramientos y
puentes. En ese tipo de proyectos tienes diferentes nichos de empresas
que pueden competir, y donde hay competencia… hay mejores propuestas de valor.
También los mercados financieros son distintos. Antes podías tener un
crédito a 25 años con tasas muy bajas, ahora difícilmente encuentras
financiamiento a más de 15 años, y las sobretasas son mayores. Sin
embargo, el mercado de infraestructura se ve fuerte, sobre todo en la
parte de carreteras.
Un buen clavado
Por fin, con la planta de Atotonilco, el agua ha detonado la industria. Y
ahí vamos a entrar junto con ICA e Ideal, pero básicamente para apoyarlos con una parte de la construcción. En este caso no participamos
como inversionistas. Nos interesan los proyectos de Mejora Integral de
Gestión (MIG) de agua en ciudades y plantas de tratamiento de aguas
residuales, como El Morro y en Matehuala, ambos en San Luis Potosí.
Con Atotonilco, el objetivo del gobierno federal, en relación con las
aguas tratadas del Valle de México, se resuelve en gran medida, pero
aún falta en otros estados y municipios. Debemos seguir participando
activamente en este sector cómo lo estamos haciendo hoy y desde hace
aproximadamente 10 años.
Los embrollos de la tramitología
Cada uno de estos proyectos tiene su propia complejidad, sin embargo,
una planta de 100 litros requiere los mismos trámites que una de 1 m3.
Además, se tienen que cubrir trámites que tocan a los poderes municipales, los cuales cambian cada tres años. Un presidente municipal
se queda con un contrato de 18 años, que puede, o no, beneficiar a su
gobierno.
Se trata de proyectos de infraestructura a largo plazo, pero los tomadores de decisiones tienen horizontes de corto o mediano plazo, lo que
complica los procesos de toma de decisiones.
Francisco Gil Díaz
Telefónica México
PricewaterhouseCoopers 101
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Nicolás Mariscal Servitje
Ciertamente, hay muchos recursos que fueron aprobados en el presupuesto en la Ley de Egresos de este año, lo cual beneficiará a los estados, y
se podrá invertir en infraestructura social, lo que ha sido siempre nuestro
enfoque. Para las comunidades es importante que los recursos se apliquen
en temas prioritarios.
La competencia al acecho
En relación con la competencia, considero a los españoles y a los extranjeros, en general, fuertes. Pero cuando les afectó la “crisis del ladrillo”, en
España, se rezagaron. Hoy se mueven más cautos -o con menos liquidezpero definitivamente son muy agresivos. No se han ido, y siguen siendo
competencia. La situación presenta una oportunidad para posicionar a las
empresas mexicanas en algunos nichos y seguir haciendo alianzas.
Tengo un punto de vista contrario a muchos que defienden dentro de
la industria las ideas más proteccionistas. No estoy de acuerdo con el
comentario de “que no vengan los extranjeros”. Me interesa que nosotros
hagamos propuestas de valor más fuertes, y si nos apoyamos en nuestro
conocimiento de mercado podemos estar antes que otros para hacer una
mejor propuesta de valor. Poner otro tipo de barreras para que otros no
entren no es la solución.
Hemos trabajado con canadienses, americanos y franceses, entre otros, y
tenemos que seguir haciéndolo porque aportan nuevas tecnologías y otros
procesos. Si identificamos dónde nos dan realmente las propuestas de
valor, entonces en esos casos las asociaciones son ganar/ganar.
Emisiones y otras capitalizaciones
En los mercados de valores, veo buenas opciones para nosotros. Hemos
seguido trabajando con un proceso de emisión de certificados de capital
de desarrollo (CKDs), que es un mecanismo relativamente nuevo.
Nosotros arrancamos a principios del 2009 con este proyecto de colocación y pensamos en una emisión de 2,000 millones de pesos, que sería la
primera en su género para proyectos nuevos, como carreteras, edificios
PPS, y plantas de agua.
Obviamente, para nosotros esto es muy bueno, pero también lo es para
el país, porque se trata de generar nueva infraestructura, con recursos
que estaban colocados en otros instrumentos con menor rendimiento y
que, finalmente, provienen del mismo gobierno. Además, se empatan los
tiempos, porque las Afores tienen horizontes de inversión de largo plazo, y
nosotros también. Eso nos abre la oportunidad de entrar a más proyectos y
empujar otro tipo de modelos; como un centro deportivo, un centro cultural,
un hospital, en toda el área de infraestructura social, y también en el campo
de la infraestructura logística como las carreteras.
El personal, clave para lograr los proyectos
En cuanto al tema laboral y la recesión, en nuestro caso, si lo comparamos con otras empresas del ramo, fue un poco diferente, porque cuando
empezó la crisis teníamos un backlog importante. En varias reuniones de la
industria nos llegaron a preguntar: “¿Ustedes no han sentido la crisis?”
Realmente empezamos a sentirla hacia mediados de año, y eso porque
vimos que ya no salían tantos proyectos. Nos habíamos confiado en que
iban a venir otros, y por eso no hicimos recortes. En septiembre cuando
cayó Lehman Brothers, hubo empresas que en ese momento nos dijeron
que “antes de que me pegue en los resultados, voy a sacar gente”.
102 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Grupo Marhnos
Lo que pasa es que nosotros veníamos de experimentar un crecimiento
muy fuerte en los últimos tres años, y por lo mismo, tenemos ocupados
ciertos puestos, y no con las personas idóneas.
Ahora estamos haciendo una serie de cambios que implican la salida de
gente, que es lo más triste, pero también nos da oportunidad de hacer
nuevas contrataciones. En el balance pienso que vamos a quedar igual
pero con un movimiento entre áreas y un fortalecimiento en los equipos
de trabajo. En el aspecto sindical no hemos registrado problema alguno.
Una visita al futuro próximo
En cuanto a la empresa, ya tenemos una visión que debe cumplirse en
2015. En septiembre de 2008, en medio de la crisis, hicimos todo un
proceso de análisis de portafolio de la empresa y propusimos un plan
agresivo, que es crecer un 300% para ese año, y lo simbolizamos como
una subida al Everest.
En este sentido, se han dado una serie de tareas de introspección. Y es
que eso significa crecer tres veces, así que las personas que aceptaron
este reto deben crecer también tres veces, tantas como lo hará la organización. Es un crecimiento en procesos, en personas, en tecnología y
obviamente en valor. Le estamos entrando mucho a la parte que soporta
el crecimiento, y no sólo en ventas, en utilidades y en flujo. Estamos con
este plan, con base en nuestros valores: integridad, disciplina, compromiso y nuestro Mantra: “construimos bienestar”.
Regulación
Los marcos de la norma
Por lo que toca al tema de la regulación, tenemos en puerta la aprobación del Proyecto de Ley de Asociaciones Públicas y Privadas (LAPP),
que ayudará mucho a la inversión en infraestructura y dará un marco
más sólido a lo que hoy prevalece, que son acuerdos intersecretariales.
La contribución de esta LAPP permitiría terminar con las restricciones
que suponen que sólo se puede hacer infraestructura a partir del gasto
público. En ese sentido es algo muy positivo.
A nivel de estados, algunos tienen su Ley de Proyectos de Prestación de
Servicios (PPS), y en unos es más fuerte que en otros, en algunos les falta el reglamento y en otros estados su aprobación ha encontrado ciertas
resistencias. Es un tema que aún está despegando y le falta fortalecerse.
Por otro lado, otro tema ligado al aspecto regulatorio es el de los procesos de licitación. Considero indispensable, en el tema de las impugnaciones, solicitar una fianza a los que van a impugnar. En la mayoría de
las licitaciones en que participamos, hay empresas que sólo impugnan;
lo hacen por procedimiento.
Es más fácil criticar a los empresarios que ponerse a trabajar
para que el presupuesto en el 2011 incluya una serie de
consideraciones que son importantes para que la economía
marche bien.
Nicolás Mariscal Servitje
Sección 3: Resultados
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
3.1 Preferencias y expectativas regulatorias de los CEO por área
P: ¿Cómo le gustaría que se aplicaran las regulaciones en las siguientes áreas?
Protección de los intereses de los consumidores
y el público en general
Tabla 3.1g Protección de los intereses de los consumidores y el público en general
Menos
regulaciones (%)
Ningún cambio
en las
regulaciones (%)
No sabe /
No contestó (%)
16
12
21
2
15
16
29
2
12
10
11
2
33
7
10
33
0
31
13
17
27
0
33
2
5
10
2
Más
regulaciones (%)
Mejor aplicación
de las regulaciones
existentes (%)
Global ( 1,198 )
0
29
Europa Occidental ( 442 )
7
21
México ( 107 )
1
43
Brasil ( 30 )
7
USA ( 100 )
2
China & Hong Kong ( 60 )
8
Un tipo diferente
de regulacion (%)
Protección de los intereses de los consumidores
Por lo general, las regulaciones orientadas a garantizar la protección de los
consumidores son vistas con cierto recelo por parte de los CEO, ya que
no confían en la objetividad de las autoridades regulatorias al momento
de imponerlas, y por el hecho de que esta normatividad puede tener un
impacto significativo en las preferencias de sus compradores. Por eso
llama la atención que los CEO que operan en China sean los únicos que
se pronunciaron a favor de más regulaciones en materia de protección a
los consumidores, mientras el resto de los países y regiones comparativas
consideran que en este caso la opción más deseable es la mejor aplicación
de la normatividad vigente.
Ref:3.1h
Q18.Sustentabilidad social y ambiental
Tabla
Se tiene que trabajar en el marco regulatorio de garantías, en el
que se han visto ya algunos avances. Pero aún falta mucho para
llegar a donde debemos estar. Los niveles de recuperación de
garantías y la seguridad jurídica en México todavía tienen muchas
deficiencias que se reflejan en el largo tiempo de recuperación de
garantías y duración de los procesos judiciales.
Ignacio Deschamps González
Grupo Financiero BBVA Bancomer
Sustentabilidad social y ambiental
Más
regulaciones (%)
Mejor aplicación
de las regulaciones
existentes (%)
Un tipo diferente
de regulacion (%)
Menos
regulaciones (%)
Ningún cambio
en las
regulaciones (%)
No sabe /
No contestó (%)
Global ( 1,198 )
5
27
21
12
13
3
Europa Occidental ( 442 )
6
24
20
12
15
2
México ( 107 )
9
31
28
4
8
0
Brasil ( 30 )
7
10
33
10
10
0
USA ( 100 )
7
24
15
21
23
0
China & Hong Kong ( 60 )
8
35
2
15
5
5
Sustentabilidad y medio ambiente: Avances insuficientes (Tabla 3.1.f)
Los temas relativos a la sustentabilidad y a protección del medio ambiente, han avanzado mucho en términos de legitimidad y de reconocimiento
por parte de la comunidad internacional, aunque hasta ahora, ese reconocimiento no ha fructificado en compromisos concretos a nivel de los
gobiernos.
Por lo que toca al sector privado, se percibe una mayor concientización
acerca del tema, pero tampoco se puede hablar de un consenso amplio y
de un compromiso capaz de impulsar y de liderar los esfuerzos por detener
lo que algunos expertos consideran la mayor amenaza que afrontarán las
comunidades humanas en el presente siglo. De hecho algunos de los CEO
que participaron en las Entrevistas a Profundidad reconocieron no contar
en su empresa con una estrategia ambiental específica.
México es miembro de la OCDE, del NAFTA, del G20… y
debe ir al paso y coordinarse con ellos. Estamos insertados
en la economía mundial. Por suerte, nuestro sector financiero
está sólido, tiene capacidad de respuesta y no se han dado
intervenciones de bancos. Ciertamente, para moverse hacia
adelante tenemos que ir en sintonía con las demás economías
mundiales, y particularmente con nuestro vecino del norte, que
sigue siendo la economía más importante del mundo.
Alejandro Valenzuela Del Río
Grupo Financiero Banorte
Los resultados de la 1ª ECM confirman lo anterior al exhibir una concentración representativa (25%) de CEO que reconocen la necesidad de
incrementar las regulaciones en materia ambiental, incluyendo a los CEO
de México con 29% de opiniones en pro de una mayor regulación, y otro
31% a favor de una mejor aplicación de las regulaciones vigentes.
PricewaterhouseCoopers 103
pwc.com/mx/ceo-survey
“
Al no existir en este
momento una moneda que
sea el patrón de confianza
mundial, el tema del oro
resalta como reserva
general de valor, o como
representante general de
valor, que lo es desde
hace varios siglos.
”
Salvador García Ledesma
104 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Salvador García Ledesma
Goldcorp México
La variación en el precio del oro para mí es un reflejo de que
todavía existe mucha incertidumbre en los mercados, dado que el
oro, como sabemos, es un refugio de los inversionistas.
Salvador García Ledesma
comenzó una trayectoria ascendente, lo que ha traído los precios a niveles
récord de 1200 dólares, que se han estado observando en los últimos días.
Con este comportamiento, las perspectivas de nuestra empresa dieron un
giro positivo de 180° grados, y pudimos retomar la ejecución de algunos
proyectos y planes de crecimiento que habíamos dejado pendientes.
Director General
Goldcorp México
Entrevista realizada en noviembre 2009
El entorno después de la crisis
Una recuperación tímida
Al igual que todas las industrias, la minera se vio afectada por esta crisis a
nivel global. Desde su inicio, los problemas se hicieron sentir en los mercados, como cuando nuestras acciones se fueron al piso. Por ejemplo, el año
pasado el precio de la acción de Goldcorp llegó a un tope de 52 dólares
por acción y luego cayó hasta 17 dólares.
Sin embargo, así como en otros sectores de la economía, la recuperación
ya empezó en este sector. El rally alcista que estamos observando en los
precios del oro es una gran noticia para nosotros, pero si lo vemos desde
el punto de vista de los mercados, debemos reconocer que ese comportamiento es un reflejo de que aún hay incertidumbre, y de que los inversionistas se están refugiando en el oro.
A pesar de lo anterior, considero que la crisis ya tocó fondo, aunque la
recuperación se está dando de una manera muy lenta y un tanto incierta.
A principios de 2009, con la llegada de la crisis tuvimos una reunión en
Vancouver, Canadá, a nivel Goldcorp, para discutir las estrategias que
debíamos seguir. Como resultado, se decidió que lo mejor era posponer
algunos proyectos para mejores tiempos.
La actuación de los mercados financieros empezó a estabilizarse y, a
mediados de 2009, la economía mundial también comenzó a respirar con
menos agitación. El precio del oro, que en los últimos meses del 2008 había
caído a niveles de alrededor de 800 dólares por onza, revirtió la tendencia y
Instrucciones para crecer
En este punto quiero subrayar el hecho de que aún en los peores momentos de la crisis, nunca pensamos en tocar los planes de capacitación,
entrenamiento y desarrollo de nuestra gente. En Goldcorp tenemos una
filosofía de crecimiento corporativo que se basa en seis pilares, de los
cuales el primero es “nuestra gente”, el segundo “la seguridad”, el tercero
“nuestros socios”, y después vienen “los márgenes”, “las reservas” y “la
producción”, en ese orden. Y es que nosotros consideramos que si trabajamos en las tres primeras, que se relacionan de manera directa con la gente,
las otras tres, en consecuencia, se tendrán que dar.
Goldcorp es una firma joven en México; llegó hace apenas ocho años,
cuando adquirió en el 2002 la Minera Luismin, que en ese entonces era
propiedad de SANLUIS Corporación, y desde ahí empezó a crecer. Nos
hemos adaptado a un entorno cambiante. Tenemos ahora el proyecto de El
Peñasquito, en el Estado de Zacatecas, para el cual ya se han contratado
a más de 4,000 personas, que trabajan tanto en el desarrollo del proyecto,
como en el arranque de operaciones.
Plata sube, oro baja…
En el actual entorno internacional, los precios del oro se han visto favorecidos gracias a su cualidad de ser una reserva universal de valor, y por
lo mismo, en el ánimo de los inversionistas se mantiene como un refugio
seguro a donde acudir en épocas de incertidumbre.
Desde mi perspectiva, yo creo que el precio del oro llegará a un tope de
alrededor de 1,200 dólares y se moverá en sentido inverso a la recuperación para descender a un rango promedio de entre 900 y 1,000 dólares por
onza, en 2010, y fluctuará entre 800 y 700 dólares para el 2012 y 2013 -a
medida que avance la recuperación-; después podría bajar un poco más,
pero no creo que llegue, en mucho tiempo, a descender a los niveles de
300 ó 400 dólares que se han llegado a registrar en el pasado.
En lo que corresponde a los demás metales, en el caso de la plata, que
en la práctica ha dejado de ser considerada como un metal precioso para
funcionar más como un metal industrial, yo creo que su precio se moverá
PricewaterhouseCoopers 105
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Salvador García Ledesma
al alza, siguiendo el sentido de la recuperación en un rango de entre 13
y 16 dólares por onza, mientras que el zinc y el plomo estarán por arriba
de 1 dólar la libra, y el cobre andará arriba de 3 dólares la libra en los
próximos dos o tres años.
El financiamiento: una piedrita en la bota
El tema del crédito y la fluidez de capitales es algo que sí afecta a
Goldcorp, ya que para el tipo de operaciones que manejamos se requieren montos de inversión muy elevados, y a pesar de que somos una
empresa con flujos de operación positivos, el cash flow no nos alcanza.
Por eso, lo peor que nos puede ocurrir es un panorama de mercados
financieros secos.
Por ejemplo, para financiar el proyecto de El Peñasquito tuvimos que
vender la participación que teníamos en una empresa en sociedad con
Silver Wheaton, para obtener los 1,500 millones de dólares (mdd) que se
han invertido en ese proyecto, pero tenemos también otros proyectos
muy grandes y ambiciosos que necesitamos financiar y por supuesto,
nos impacta la dificultad de acceder a los capitales y a la banca. Así que
nos encontramos en espera de que disminuya la aversión al riesgo en
los mercados y que se restablezca el financiamiento para este tipo de
proyectos de largo plazo.
Sección 3: Resultados
3.2 Mejora en el proceso de definición de políticas
Ref:para
Q19
.pag 35
generar
regulaciones más adecuadas
P: ¿Cómo cree que el gobierno podría mejorar el proceso de definición
Global
59
Trabajar de cerca con
el sector privado para
mantener los niveles
de competividad
55
66
57
49
48
57
Garantizar que las
regulaciones sean
claras y estables
55
59
73
67
38
45
Trabajar más de cerca
con otros países para
unificar las regulaciones
48
37
30
40
43
Estrategia
El oro se vende solo
Goldcorp decidió, desde hace muchos años, restringir su ámbito de
operación a países considerados de bajo riesgo y ubicados sólo en el
continente americano. Es decir somos una empresa que opera principalmente en los territorios NAFTA y ALCA.
Para los próximos años, el mandato de nuestro corporativo es crecer en
México y aprovechar todas las sinergias posibles de la infraestructura
que ya tenemos en El Peñasquito para desarrollar una operación minera
que se encuentra a sólo 50 kilómetros, en el municipio de San Tiburcio,
y que lleva el nombre de Camino Rojo. Esta propiedad minera tiene un
enorme potencial, y la acabamos de comprar a Canplats Resources, en
una operación de más de 200 millones de dólares.
Goldcorp tiene minas en Chihuahua, Durango, Zacatecas y Guerrero.
Sin embargo, parte de la estrategia del grupo también ha sido vender
las minas pequeñas. Tenemos un umbral de producción mínimo, de 250
mil onzas de oro por año, y cualquier mina que no alcance ese nivel
tenemos que venderla.
La estrategia es también hacer negociaciones globales en nuestro foco
principal -el oro y la plata-, para optimizar nuestros ingresos. En la industria de los metales, sobre todo en oro y plata, si uno produce 100 kilos,
se venden, si se producen 1,000, también. Y sin hacer marketing ni nada.
El oro es oro, y da lo mismo que venga de El Peñasquito o de Sudáfrica;
su precio es internacional.
En Goldcorp no vendemos a futuro, lo que producimos, lo vendemos.
Podemos jugar un poco con los mercados en el mes, o en una coyuntura
determinada, pero no podemos desaprovechar los saltos ni los picos en
los precios.
Una nueva época dorada
Nada más para dar una idea: Goldcorp tiene la mina más rica del mundo,
Red Lake, la cual está ubicada en Ontario, Canadá, y cuyo contenido
de oro es de alrededor de 50 gramos de oro por tonelada de mineral, lo
cual es increíble. La producción global de Goldcorp en oro en 2008, fue
de 2.3 millones de onzas (mdo). Nuestro récord es de 2.4 mdo en este
106 1ª Encuesta de CEO en México 2010
39
Poner más atención
en la aplicación
más justa de las
regulaciones existentes
37
48
17
51
43
32
Basar la regulación
en los resultados,
no en los procesos
37
28
27
41
12
21
Lograr que la
representación de las
economías emergentes
sea más equitativa en
los organismos globales
20
39
30
13
28
15
Permitir que las
organizaciones
multilaterales actúen como
reguladores globales
18
15
23
Global
4
17
Europa Occidental
2
No sabe
No contestó
2
7
México
Brasil
USA
China y Hong Kong
0% Por país.
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
La mejor fórmula
Cuando las partes interesadas en un negocio trabajan desalineadas,
cada una por su cuenta, lo más seguro es que el negocio marchará mal o
fracasará: “el gobierno debe comprender que nosotros, como operadores,
y ellos como proveedores de una concesión, como reguladores y también
como parte interesada en el éxito de nuestro negocio por la parte fiscal,
debemos trabajar como una sociedad en comunión de intereses” nos comentó uno de los CEO que participó en las Entrevistas a Profundidad.
o piensan
los CEO que el gobierno puede mejorar los procesos
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
de definición de políticas para generar
regulaciones más adecuadas?
En la minería no hay envidias ni egoísmos. Incluso, como todos
nos conocemos, otras empresas pueden entrar a nuestras
instalaciones y ver cómo trabaja el de enfrente. Compartimos
la tecnología, sobre todo la que tiene que ver con la metalurgia.
Más que una industria, somos un gremio.
de políticas para generar regulaciones más adecuadas?
México
Goldcorp México
36.4
Trabajar de cerca con
el sector privado para 33.3
mantener los niveles 38.7
de competividad
Salvador García Ledesma
58.8
Garantizar que las 53.3
regulaciones sean
claras y estables 62.9
año, cantidad que supera la producción total anual de todas las minas
mexicanas, que es de 1.6 mdo.
36.4
Con el proyecto de Peñasquito, la producción de oro en México aumentará considerablemente. De hecho, la producción de oro en México
aumentó ya en 2008, y Goldcorp participó con el 40% de la producción
total. En los próximos años seremos el principal productor de oro y tendremos una participación del 60%.
Trabajar más de cerca
37.7
con otros países para
unificar las regulaciones 35.4
28.0
Poner más atención
en la aplicación 28.8
más justa de las 27.4
regulaciones existentes
47.6
Basar la regulación
en los resultados, 46.6
no en los procesos 48.3
Lograr que la
representación de las 46.6
economías emergentes
sea más equitativa en 33.8
los organismos globales
Permitir que las
organizaciones
multilaterales actúen como
reguladores globales
39.2
Si hacemos las cosas bien, podríamos tener una nueva “época de oro”
de la minería: Tan sólo en Durango hay alrededor de 20 compañías mineras realizando exploraciones, y el total de compañías con actividades de
exploración en todo el país es de más de 200.
14.9
11.1
Todas las empresas encuestadas
17.7
0%
Sector servicios (45 empresas)
Sector industrial (62 empresas)
Por sector de actividad.
Fuente: PricewaterhouseCoopers
Cuando Goldcorp compró Minera Luismin, en 2002, llegó con la filosofía
de que siempre es mejor multiplicar que sumar. Así, la producción de
Luismin, que en ese año fue de 50 mil onzas, en sólo siete años la multiplicamos por 12, hasta alcanzar las 600,000 onzas en 2009, lo que habla
del potencial que existe para convertir a México en uno de los principales productores de oro en el mundo.
1a
Encuesta Mexicana de CEO 2010
Vamos hacia un mundo mucho más regulado.
Eso es indiscutible y también necesario.
Alejandro Valenzuela Del Río
Grupo Financiero Banorte
Expuestos los términos de una relación entre gobierno y empresa bajo una
óptica sencilla y pragmática como la anterior, es difícil comprender por qué
los esquemas regulatorios y los trabajos conducentes a sustituir o enmendar una regulación, se convierten en verdaderos laberintos “kafkianos” que
se prolongan por meses o años, y en los que el resultado final suele ser
pobre e insuficiente para cumplir los objetivos de facilitar el desarrollo del
sector o actividad económica en cuestión.
Entonces ¿cuál sería la fórmula ideal para que los gobiernos y, en particular
el gobierno mexicano, puedan conducir los procesos conducentes a modificar o sustituir una ley que ya ha dejado de ser funcional en relación con
los objetivos para los que fue creada?
La respuesta de los CEO a nivel global parece tomada de los clásicos: 1)
trabajo conjunto entre el gobierno y el sector privado, fue la opción con
más de 59% de respuestas a nivel global; 2) garantizar que las regulaciones
sean claras y estables en el tiempo, con 57%; 3) trabajar con otros países
para unificar los sistemas normativos y sus reglamentos (45%); 4) garantizar el cumplimiento, y la aplicación justa y general de la normatividad,
y 5) que la regulación esté basada con un enfoque en resultados y no en
los proceso. Lo demás también sirve, pero por el momento no entusiasma
demasiado a los CEO.
La eficacia de las prácticas de exploración de las compañías privadas en
términos de los resultados por unidad de inversión, que en México son
muy altos, contrastan con los magros resultados que le está dejando al
país el gasto multimillonario en exploración que realizan las empresas
públicas y que no han conseguido revertir el agotamiento de las reservas
petroleras con el hallazgo de nuevos yacimientos de hidrocarburos.
No sería mala idea que el gobierno volteara su atención a lo que está
haciendo la minería privada; de seguro encontrará un enorme catálogo
de buenas prácticas de prospección y exploración que podrían ayudar
a Pemex a mejorar su productividad. ¿Para qué queremos tener un país
récord en recursos minerales, si no se explotan?
Ahora todo mundo explora. El Peñasquito es un ejemplo; ahí no había
nada, era un desierto. De pronto, hay 4,000 nuevos empleos directos y
20,000 indirectos a nivel regional. Es un verdadero polo de desarrollo.
Lola, “la tractorera”
Los desarrollos mineros se convierten en un factor de arraigo de poblaciones que, por lo general, son fuertemente afectadas por la migración de sus jóvenes y su fuerza de trabajo. En Zacatecas tenemos una
experiencia de repatriación de trabajadores. Muchos de ellos incluso ya
hablan inglés, lo que les facilita la comunicación con nuestros operadores extranjeros, así como el aprendizaje de los manuales de operación y
los programas de entrenamiento.
Tenemos también el caso de la incorporación de muchas mujeres al
trabajo en las minas, pero no sólo en los servicios y oficinas, sino en la
operación de tractores y camiones de más de 300 toneladas. Para ello
reciben un intenso entrenamiento a través de un simulador, el cual se
adquirió para este fin -y a un costo de un millón y medio de dólares- y
que, desde el punto de vista de seguridad y productividad, ha sido muy
redituable. La posibilidad de una mina con una altísima productividad,
operada en gran parte por mujeres, es algo que nos enorgullece mucho.
PricewaterhouseCoopers 107
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Salvador García Ledesma
La experiencia de El Peñasquito ha sido tan rica, que, de hecho, se han
creado facilidades para las mujeres, cuidando que exista una plena igualdad de sueldos con los varones, además de crear algunas prestaciones
laborales especiales, así como guarderías para sus hijos, aprovechando
todos los beneficios que tiene la Ley del IMSS.
Otra de las prioridades de la empresa es la seguridad. Para dar un caso,
si se llega a dar un accidente fatal, tengo que ir al corporativo a que me
sienten en el banquillo de los acusados y me recuerden por enésima vez
cuál es la filosofía de Goldcorp. Por ello hemos mejorado mucho, y hay
reconocimientos porque tenemos que cuidar las seis estrategias. Hay
ocasiones en que se han parado minas por dos o tres meses, para mejorar
las cuestiones de seguridad, porque se trabaja bajo esos términos, o mejor
se para la producción.
Otro punto que guía las acciones de la firma es el respeto a la comunidad.
Al momento que la empresa llega a un nuevo lugar, tiene que pensar en
crear la infraestructura, como redes de agua potable, plantas de energía
eléctrica, carreteras, etcétera. Se tiene que desarrollar hasta la ciudad,
incluso, a la gente. A 40 kilómetros de Durango, por ejemplo, tenemos una
generadora de energía súper moderna, que produce ocho megawatts y
en la que invertimos 35 millones de dólares. Esto nos genera un ahorro de
cinco o seis millones de dólares por año en energía eléctrica. Además, es
un servicio que -por supuesto- no se cobra a las comunidades.
En Goldcorp tenemos una filosofía de crecimiento que se basa en
seis pilares, uno de los cuales es la gente, la seguridad, nuestros
socios, los márgenes, las reservas y la producción.
Goldcorp México
Regulación
Sin reglas claras los riesgos crecen
Uno de los principales riesgos que vemos en el panorama tiene que ver
con las cuestiones regulatorias, que en el caso de México, y para nuestro
sector, se abre en dos grandes temas: El primero es la reforma laboral. El
asunto sindical es un tema fuerte que preocupa mucho a la industria. El
gran reto del gobierno es avanzar en una reforma laboral que nos haga más
competitivos. El problema que se tiene a nivel nacional entre el sindicato
(que en la práctica sigue dirigiendo Napoleón Gómez Urrutia) y Grupo
México, nos afecta, porque hacen paros de dos o tres horas, un día paran
y otro no.
El segundo tema es de suma importancia para el sector. Se trata de la regulación de la tenencia de la tierra. El que no exista claridad, abre espacios
para que el sector quede expuesto a la acción de muchos vivales que han
aprendido a tomar ventaja de los claroscuros de las leyes. Entre ellos se
incluyen algunos líderes regionales de partidos políticos.
Ese es el problema que hemos tenido en Chihuahua, Durango y en todo
el país. Es muy difícil negociar con esos líderes, sobre todo por el desconocimiento de las leyes y de la industria minera. No sólo nos bloquearon a
nosotros, sino a muchos más, y a pesar de que hemos solicitado el apoyo
de la Secretaría de la Reforma Agraria, sólo hemos encontrado comprensión y buena voluntad…, pero en concreto no se ha llegado a nada.
Todos sabemos lo que nos afecta este tipo de problemas, así que hay que
dejar un poco la cuestión política electorera. Que los partidos políticos se
pongan de acuerdo y que se hagan reformas que ayuden al crecimiento y al
desarrollo del país.
Salvador García Ledesma
Observamos cómo la regulación ha favorecido la competencia.
En ese sentido, la forma como se diseñó la subasta de
frecuencias que establece caps, que tienen relación con la
disponibilidad que se posee, es una forma inteligente de poner
límites que fomentan la competencia.
Francisco Gil Díaz
Telefónica México
108 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Sin embargo, todavía no está entre los incentivos de los
reguladores el enfoque en el Score Card, es decir en la búsqueda
de una regulación efectiva al menor precio posible, y por ahora, el
costo del “libro bancario” sigue siendo gigantesco.
Enrique Zorrilla Fullaondo
Grupo Financiero Banamex
Sección 3: Resultados
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
Q193.2
tabla
3.5 en el proceso de definición de políticas para generar regulaciones más adecuadas
Tabla
Mejora
Permitir a
Lograr representación
organizaciones
más equitativa
multilaterales
para países
actuar como
emergentes en
reguladores globales organismos globales
Poner atención
en la aplicación justa
Basar regulaciones
y eficaz de
en resultados
regulaciones
y no en procesos
existentes
Trabajar de cerca con
Garantizar
Trabajar cerca
con otros países que las regulaciones el sector privado para
mejorar los niveles
sean claras
para unificar las
de competividad
y estables
regulaciones
Empresas sector industrial ( 62 )
17.7
33.9
27.4
48.4
35.5
62.9
38.7
Alimentos y bebidas ( 9 )
11.1
33.3
33.3
66.7
11.1
66.7
33.3
Otras Industrias Manufacturadas ( 4 )
0.0
50.0
25.0
75.0
25.0
50.0
75.0
Productos Metálicos ( 4 )
0.0
25.0
25.0
50.0
75.0
75.0
0.0
Automotriz y Autopartes ( 8 )
25.0
62.5
12.5
37.5
37.5
50.0
37.5
Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 )
20.0
20.0
40.0
50.0
60.0
50.0
30.0
Química y Petroquímica ( 8 )
50.0
25.0
12.5
25.0
37.5
87.5
37.5
Químico-Farmacéutico ( 8 )
0.0
25.0
25.0
50.0
25.0
75.0
75.0
50.0
50.0
0.0
75.0
25.0
75.0
0.0
0.0
28.6
57.1
28.6
28.6
42.9
42.9
Empresas sector servicios ( 45 )
11.1
46.7
28.9
46.7
37.8
53.3
33.3
Banca y Grupos Financieros ( 8 )
12.5
50.0
25.0
25.0
37.5
100.0
37.5
Otros Servicios Financieros ( 9 )
0.0
44.4
22.2
66.7
33.3
44.4
33.3
Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 )
0.0
66.7
33.3
33.3
33.3
55.6
0.0
75.0
50.0
0.0
50.0
25.0
25.0
0.0
0.0
0.0
50.0
50.0
50.0
50.0
0.0
50.0
50.0
0.0
50.0
100.0
0.0
150.0
Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 )
0.0
33.3
66.7
0.0
66.7
33.3
0.0
Comercio ( 2 )
0.0
0.0
0.0
100.0
0.0
100.0
150.0
Logística y Transporte ( 3 )
0.0
33.3
66.7
33.3
66.7
33.3
100.0
Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 )
0.0
66.7
33.3
100.0
0.0
33.3
0.0
Cuidado personal ( 4 )
Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 )
Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 )
Hotelería y Turismo ( 2 )
Medios y Entretenimiento ( 2 )
PricewaterhouseCoopers 109
pwc.com/mx/ceo-survey
“
Aquí lo importante es:
que no obstante la
neblina, no obstante el
temblor, no obstante
la lluvia y el granizo, lo
importante es no perder
la visión de largo plazo.
”
Olegario Vázquez Aldir
110 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Olegario Vázquez Aldir
Grupo Ángeles
Tenemos que comprender que en este tipo de economía, la
competencia está allá afuera, tenemos que trascender esa
visión de los políticos mexicanos, que en su pugna por el poder,
piensan y actúan sólo en términos de supuestos conflictos
internos; eso nos mantiene divididos, atados de las manos y no
nos permite transitar a estados superiores de desarrollo y de una
mayor competitividad.
Olegario Vázquez Aldir
El entorno después de la crisis
Capitalismo desbordado
Si bien esta crisis tuvo su origen en una diversidad de factores, el principal
de ellos, su hilo conductor, ha sido prácticamente el mismo que originó las
otras grandes tragedias económicas que registra la historia del capitalismo:
la ambición… la avaricia desbordada y desmedida… de un sistema económico, que, aunque ha probado a lo largo del tiempo ser el único modelo
capaz de crear riqueza de manera sustentable, también puso en evidencia,
una vez más, que su flanco más vulnerable se encuentra en la condición
humana de los administradores, dirigentes y accionistas de muchas de
las grandes empresas financieras internacionales, en combinación con un
marco regulatorio y de supervisión débil e ingenuo.
Esa misma condición humana fue la que, en su afán de acumular utilidades,
remuneraciones, bonos y dividendos excesivos, fue “piramidando” deudas
y activos que, en unos cuantos años, desbordaron todos los marcos de la
realidad; se volvieron tóxicos y contaminaron los balances de los principales circuitos financieros internacionales y de muchísimas empresas que
eran consideradas como modelos de virtud.
El impacto de la llamada “Crisis del Ladrillo” fue impresionante, y sus repercusiones afectarán el desarrollo de la economía mundial, la creación de
riqueza, el quehacer de los mercados, de las empresas y los bolsillos de los
consumidores promedio en todo el mundo, por un periodo prolongado.
De reformas y bonos demográficos
Afortunadamente, esta crisis encontró a México con una macroeconomía
sólida y con un sistema financiero bien capitalizado, que aprendió muy
bien las lecciones de la crisis del 95. Por eso, el impacto de la crisis no fue
tan duro como podría haber sido en términos de su efecto sobre variables
monetarias como la inflación, el tipo de cambio o las tasas de interés.
El problema de México es que, a diferencia de Brasil, se ha venido posponiendo la oportunidad de sacar una serie de reformas que son necesarias
para poner al país en mejores condiciones para enfrentar la competencia
internacional. En ese sentido, traemos un retraso de al menos una década
en la que no hemos podido poner a México al día en materia de los cambios regulatorios que se necesitan para aprovechar las oportunidades que
ofrece la moderna economía global.
Director General
Grupo Ángeles
Entrevista realizada en noviembre 2009
Hay que comprender que en este tipo de economía, la competencia está
allá afuera, y debemos trascender esa visión de los políticos mexicanos que,
en su pugna por el poder, piensan y actúan sólo en términos de supuestos
conflictos internos. Eso nos mantiene divididos, atados de las manos y no
nos permite transitar a estados superiores de desarrollo y de una mayor
competitividad.
El potencial económico de México es impresionante, sobre todo por un
factor que, desde mi percepción, es y será en los próximos años la clave de
nuestro crecimiento y desarrollo económico. Este factor es el perfil demográfico de México, que cuenta en la actualidad con un 50% de la población
que tiene menos de 25 años y que permite prospectar un crecimiento muy
importante de la demanda en múltiples mercados, siempre y cuando -claro
está- estos jóvenes puedan tener un empleo bien remunerado y una educación que les permita ser cada vez más productivos.
Estrategia
El largo plazo es el plazo correcto
Desde que empezamos a vislumbrar esta situación en el mes de agosto del
2008, nos dimos cuenta que lo primero que había que hacer era ocuparnos,
más que preocuparnos, y rápidamente volteamos hacia dentro de la organización: no hicimos recortes de personal, pero aplicamos la lección que
hemos aprendido de crisis anteriores, es decir, si tomas decisiones a tiempo
éstas tendrán el efecto deseado. Así que aprovechamos la rotación normal
de personal de la empresa y limitamos la recontratación, para no colapsar a
la organización.
PricewaterhouseCoopers 111
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Olegario Vázquez Aldir
En tiempos así, siempre es importante ser pragmáticos, y en Grupo
Ángeles nos queda muy claro que, entre las funciones de los empresarios, está la de crear empleos; pero esta función no es más importante
que la de crear riqueza y valor: y para ello, para moverte más rápido, a
veces es vital mantenerte ligero.
En este sentido, lo importante es no perder la visión de largo plazo. Esto
es lo que considero más importante, porque en las crisis es muy fácil
perder la visión de largo plazo, y muchas empresas toman decisiones
impulsadas por la urgencia y sobrerreaccionan: venden activos, suspenden proyectos, despiden personal, recortan publicidad, programas de
capacitación, etc.
Despacio, que llevamos prisa
En nuestro caso, nos dimos cuenta de que teníamos que privilegiar la
caja por el problema de liquidez que se veía venir, y lo que hicimos fue
diferir proyectos no iniciados, y disminuir el ritmo de avance de los que
ya teníamos en curso, que eran fundamentalmente la construcción de
algunos hospitales y hoteles, en los que veníamos avanzando a un ritmo
muy acelerado. Así que lo único que hicimos fue alargar un poco el tiempo de las construcciones.
En el momento de la crisis, lo primero que se debe impedir es que cunda
el pánico, y reducir la velocidad a que se mueve la empresa con la
finalidad de tomar mejores decisiones. Sin embargo, cuando ya se tiene
claro qué es lo que ha ocurrido y se han logrado medir los efectos reales
de la coyuntura recesiva -y sobre todo, cuando ya se han detectado las
oportunidades de negocios que emanan de las crisis-, en ese momento
ya se pueden mover las cosas más rápido.
Sección 3: Resultados
3.3 Q
Aprobación
de nuevas regulaciones
Ref:
20.pag 36
P: ¿Está o no de acuerdo con los siguientes conceptos sobre coopera
para la aprobación de nuevas regulaciones?
Global
La cooperación
regulatoria contribuirá
a reducir con éxito los
riesgos sistémicos
64
63
70
60
52
87
47
Las nuevas regulaciones
serán más homogéneas
debido a la cooperación
entre los gobiernos
52
56
43
29
60
36
Los reguladores
nacionales le darán más
autoridad a entidades
globales o regionales
42
46
40
23
52
0%
Global
Por país.
Europa Occidental
México
Brasil
USA
China y Hong Kong
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Flujos y contraflujos
En Grupo Ángeles veníamos impulsando un crecimiento orgánico, a partir de una estrategia muy agresiva de reinversión de utilidades actuales y
de ejercicios pasados y de nuestra capacidad para incrementar los flujos
de operación año con año.
Sin embargo, en 2009 comenzamos a registrar un efecto negativo importante en nuestras subsidiarias que operan en el sector de servicios de
salud y en el sector turístico. En el primer trimestre del año el efecto era
muy marginal, pero en el segundo, las cosas se complicaron mucho más
con el drama de la influenza, que fue lo que nos dio la puntilla a nosotros
y a todo México. Según diversas mediciones realizadas por instituciones públicas y privadas, el impacto de la epidemia de influenza en el
desempeño de la economía nacional en este 2009, explicará entre -1 y
-1.5% de los -7% que se espera que registre el Producto Interno Bruto
en este año.
Estas mediciones no me parecen correctas, y no tengo la menor duda de
que tuvo un impacto muchísimo mayor, ya que la influenza golpeó durísimo a un sector que, además de ser la tercera fuente de divisas, es uno
de los sectores que genera más empleos y que tiene una de las cadenas
de valor más largas de toda la economía nacional.
Quien calla, otorga
En el área de comunicaciones terminamos el año con un crecimiento
muy pequeño. Esto es curioso, porque en el primer semestre tuvimos
una baja en ventas en relación con el mismo periodo del 2008 -que se
entiende, porque lo primero que recortan las empresas es la publicidad,
ya que muchas lo asumen como un gasto superfluo y no como una
inversión, lo cual es un error estratégico, porque no aprecian que al bajar
la guardia, abren espacio al desarrollo de las estrategias de sus competidores que se mantienen en el aire aprovechando mejores condiciones
tarifarias y despliegan campañas de mercadotecnia innovadoras que les
112 1ª Encuesta de CEO en México 2010
¿Mucha confianza en la cooperación?
En las tablas 3.1a a 3.1h se aprecia que la mayoría de los CEO que participaron en la 13ª EGC y en la 1ª ECM no consideran deseable un escenario
de cambios hacia modelos regulatorios más restrictivos, que pudieran
afectar a las empresas en actividades relacionadas con los procesos de
innovación y mejoras en la competitividad; que compliquen el acceso a
los mercados de deuda o capital; que establezcan barreras a la inversión
extranjera; y tampoco les gustaría encontrarse con mayores regulaciones
en materia laboral o de protección a los consumidores.
Las únicas áreas regulatorias en las que los CEO reconocen cierta necesidad de establecer marcos regulatorios con mayor cobertura, y/o mayor
rigor en su aplicación, son las de protección a la propiedad intelectual,
sustentabilidad social y medio ambiente, y también en materia de control y
supervisión de los negocios financieros.
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
Q 20
ayudan a acercarse anímicamente a sus consumidores y quedarse con
algunos puntos del mercado.
Nivel de concordancia o acuerdo de los CEO con los siguientes conceptos sobre
ción regulatoria previa entre los gobiernos nacionales cooperación entre los gobiernos para la aprobación de nuevas regulaciones
México
70.1
La cooperación
regulatoria contribuirá 71.1
a reducir con éxito los 69.4
riesgos sistémicos
56.1
Las nuevas regulaciones
serán más homogéneas 55.6
debido a la cooperación 56.5
entre gobiernos
45.8
Los reguladores
nacionales le darán más 48.9
autoridad a entidades 43.5
globales o regionales
0%
Por sector de actividad.
Todas las empresas encuestadas
Sector servicios
(45 empresas)
Grupo Ángeles
Sector industrial
(62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010
El problema que se tiene a nivel nacional entre el sindicato
(que en la práctica sigue dirigiendo Napoleón Gómez Urrutia)
y Grupo México, nos afecta, porque hacen paros de dos o
tres horas, un día paran y otro no. Así que en este campo
corresponde al gobierno interceder para resolver los problemas,
adecuar las leyes, establecer reglas claras para el sector y
asegurarse de que estas reglas se cumplan por parte de todos
los actores involucrados. El gran reto del gobierno es avanzar
en una reforma laboral que nos haga más competitivos.
Salvador García Ledesma
Goldcorp México
Por otra parte, partiendo del perfil generalmente antiregulatorio de un
amplio segmento de los CEO, resulta interesante observar la confianza que
tiene el 64% de los CEO a nivel global, y el 70% de los mexicanos, en el
sentido de que los esquemas de cooperación entre gobiernos contribuirán
a reducir los riesgos sistémicos, incluyendo entre estos, a las crisis económicas y los riesgos relacionados con los efectos del cambio climático.
La confianza manifestada en la cooperación entre gobiernos, comienza a
diluirse ante la posibilidad de que la cooperación en materia regulatoria
pudiera conducir a la homogeneización de las regulaciones entre países, y
desciende aún más frente a la perspectiva de que los reguladores locales
cedan autoridad a los reguladores internacionales.
En cambio, el nivel de confianza de los CEO en la cooperación entre los
reguladores locales y los organismos reguladores internacionales es de sólo
36% a nivel global, de 45% para México, y de 52% para los CEO de China
y Hong Kong.
En ese sentido, la competencia visual y auditiva ha hecho reaccionar
a muchas empresas que habían suspendido sus gastos publicitarios,
porque ya para el segundo semestre del año llegó el esperado repunte
en la propaganda comercial, encabezada por las empresas del sector
automotriz, así como por las del sector inmobiliario y por los bancos, que
quieren anticiparse y lanzar las promociones de los productos y servicios
que venderán a fines de 2009 y durante el primer semestre del 2010.
Afortunadamente, para el segundo semestre del 2009 se reactivó la inversión y nuestros negocios en el área de comunicación y medios, como
Grupo Imagen Radio, el Periódico Excélsior y Cadena Tres cerraron 2009
con un crecimiento magro…
Tache a las burocracias
Operar con eficiencia un conglomerado es algo más complejo que administrar un grupo de empresas enfocadas hacia un solo mercado, ya que
hay que contar con administradores y directivos con habilidades para
pensar y actuar en un plano multidimensional. Hay que estar muy atento
y evitar la tentación de crear estructuras sobre estructuras y engordar
innecesariamente la organización.
En nuestro caso, Grupo Empresarial Ángeles consolida contablemente a
todas sus subsidiarias, sin embargo, no tenemos un corporativo formal,
sino que somos un corporativo virtual con unas oficinas centrales muy
pequeñas en las que trabajan 12 ó 15 personas. Para efectos operativos
y administrativos cada unidad de negocios tiene su Director General,
su staff, su Comité de Dirección, su Consejo de Administración y sus
propios procesos de toma de decisiones.
A pesar de que establecer un corporativo formal podría tener ciertas ventajas (que ya hemos evaluado) hay serias desventajas; la que más inquieta a los mercados y a nuestros accionistas, es la de convertir al grupo en
una organización burocrática, que tome decisiones centralizadas que no
siempre vayan en el mejor de los intereses de cada división de negocios.
Así, en GEA contamos con un Corporativo Virtual que funciona como un
centro de servicios compartidos, y que ha venido evolucionando, donde
compartimos con nuestras áreas de negocios las experiencias propias
de las áreas jurídicas, de marketing, de desarrollo… y que se encarga
de la detección de oportunidades en materia inmobiliaria -encuentra y
evalúa terrenos para la futura construcción de hoteles y hospitales-, en la
que se tiene cierto expertise (y una relación estrecha con empresarios y
desarrolladores a nivel nacional), y finalmente un área de sistemas. Estas
son las únicas áreas y servicios compartidos que sí están centralizadas.
En materia de sistemas y de inteligencia de negocios, hace algunos
años emigramos a SAP y ahí todo el proyecto de evolucionar conlleva un
proceso técnico que era prácticamente el mismo que tenía que hacerse
en todas las unidades del grupo.
Existe capital para inversión y hay mucho… el problema es que
está siendo mucho más selectivo y esa liquidez tenderá a invertirse sólo en aquellos mercados, países y empresas que ofrezcan
la mejor combinación de liderazgo, crecimiento y rentabilidad al
menor riesgo. Esa va a ser la lógica dominante por algunos años.
Olegario Vázquez Aldir
PricewaterhouseCoopers 113
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Olegario Vázquez Aldir
Regulación
La regulación en México: Un tema delicado…
Hablar de regulación en México siempre resulta complicado. En Estados
Unidos la crisis demostró que sus mecanismos regulatorios fueron muy
laxos y, de acuerdo con la teoría del péndulo, eso hace comprensible que
ahora exista la tentación de sobrerregular, para evitar que vuelvan a suceder las cosas que sucedieron. Sin embargo, estamos hablando de Estados
Unidos que es uno de los países menos regulados del mundo.
En cambio, al enfocar el tema entre nosotros, todo cambia. México es un
país en el que existe un problema serio de sobrerregulación en muchos de
los ámbitos relacionados con los procesos de negocios, basta mencionar
los más de 200 trámites que se tienen que hacer y los meses que hay que
esperar para poder aperturar y registrar desde una sociedad anónima,
hasta una mini-pyme.
Otros problemas que van asociados con el tema de la sobrerregulación,
son los de la corrupción y la ineficiencia administrativa y burocrática que
priva en casi todos los niveles de la gestión pública; la falta de transparencia y de una efectiva rendición de cuentas y, finalmente, con el poco poder
que tienen algunas instituciones reguladoras que deberían fungir también
como autoridades para supervisar y hacer que se cumplan cabalmente
las leyes y reglamentos: en este punto, me refiero a organismos como la
Comisión Federal de Telecomunicaciones (Cofetel) o la Comisión Federal
de Competencia (CFC).
Tenemos que reconocer que México enfrenta una coyuntura muy complicada en esta materia, ya que estamos presenciando una tendencia mundial
a apretar las regulaciones en diversos sectores de la actividad económica,
principalmente en la financiera; y eso puede dar origen (en las condiciones
en las que nos encontramos y con las instituciones regulatorias endebles
que tenemos en México, propias de un país emergente) a más regulaciones
excesivas e inadecuadas que entorpezcan el buen desempeño y la competitividad de los negocios en el país.
En México resulta casi imposible operar la aprobación o la modificación
de leyes o regulaciones a la velocidad que lo hacen en otros países, y eso
nos pone en una desventaja enorme. Hay muchas empresas que compiten
con las tuyas, y que, gracias a eso, se pueden mover más rápido. En estas
circunstancias, la tentación de sobrerregular en nuestro país puede convertirse en un juego perverso, así que esa es una posibilidad que tenemos que
ponderar muy bien antes de emprenderla, ya que no existen las condiciones propicias.
Cómo operar un tomógrafo de positrones sin morir en la tramitología
En México nos urge aprender a movernos con pragmatismo y velocidad, y
con una lógica orientada a favorecer nuestra capacidad de competir en esa
economía global.
Algunas experiencias que hemos vivido en nuestra división de servicios
de salud, que opera en uno de los sectores más regulados de la economía
mexicana, pueden servir de ejemplo: Hace algunos años adquirimos un “tomógrafo de positrones” que es un equipo de alta tecnología especializado
en la detección temprana de células precursoras del cáncer.
Para que este equipo realice sus funciones se requiere inyectar en el cuerpo de los pacientes una sustancia que sirve de medio de contraste para
que el tomógrafo pueda detectar, a partir de colores y con mucha precisión,
las células que comienzan a experimentar esos procesos degenerativos.
114 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Grupo Ángeles
Esa sustancia sólo se puede elaborar por medio de un “Ciclotrón”, que
es una especie de reactor del cual sólo existen dos en México; uno en la
UNAM y el otro con nosotros. El problema que tuvimos fue que la Cofepris
tardó dos años y cuatro meses para autorizarnos la fabricación de dicha
sustancia bajo el argumento de que se trataba de una sustancia con características radiactivas.
Regulación financiera: Trato igual, para desiguales
Otro caso relevante es el de la banca y los servicios financieros, donde,
a diferencia de Estados Unidos, nosotros tenemos una regulación y una
supervisión de las autoridades muy estricta.
La regulación en el sector financiero es muy dura. Las calificadoras te
califican la cartera todos los meses, hay ejercicios de estrés, construcción
de distintos escenarios descomponiendo la cartera por sectores… En fin,
la autoridad siempre encima, vigilando los índices de capitalización, la
constitución de reservas, el perfil del Consejo de Administración, de los
consejeros independientes, y todos los días nosotros debemos responder
memos y correos electrónicos.
Reconozco que esto es parte del trabajo, pero el problema está en que tiene implicaciones y costos muy importantes, principalmente para los bancos
pequeños como nosotros, ya que, no importa el tamaño, los costos son los
mismos, tanto para los grandes, como para los medianos y los pequeños.
Claro, para los grandes ese costo en términos porcentuales, es infinitamente menor.
No está de más recordar que los bancos medianos y pequeños somos la
verdadera banca nacional, mientras que los bancos grandes son propiedad
de grupos extranjeros. Entonces resulta que la banca mediana y la pequeña, es decir: la banca nacional, se encuentra en desventaja en nuestro
propio mercado frente a la banca gigante y extranjera.
Y esta percepción no tiene que ver con una postura ideológica nacionalista,
pero sirve para poner las cosas en su contexto, además de que son fruto
de la experiencia, en la que incluso nos ha tocado vivir situaciones aberrantes como la que ocurrió en los peores momentos de esta crisis cuando
la banca de desarrollo encabezada por Nafin, tomando como base las
calificaciones de riesgo crediticio más favorable para los bancos grandes y
multinacionales, los estuvo fondeando cobrándoles tasas mucho más bajas
que a la banca mexicana mediana y pequeña.
Y todo esto ocurrió en un momento en el que algunos de esos bancos
multinacionales repatriaban miles de millones de dólares de utilidades
a sus matrices. Además, decidieron cerrar la llave del crédito en el país
durante tres meses, con lo que ocasionaron una verdadera involución en el
comportamiento de la cartera comercial. No voy a decir nombres, pero los
datos están ahí.
En el momento de la crisis, lo primero que se debe impedir es
que cunda el pánico, y asegurarse de reducir ligeramente la
velocidad a que se mueve la empresa para efectos de tomar
mejores decisiones.
Olegario Vázquez Aldir
Sección 3: Resultados
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
Q20 tabla 3.6
Tabla 3.3 Aprobación de nuevas regulaciones
Los reguladores
nacionales le darán más
autoridad a entidades
globales o regionales
Las nuevas regulaciones
serán homogéneas
debido a la cooperación
entre los gobiernos
La cooperación
regulatoria contribuirá
a reducir con éxito los
riesgos sistémicos
Total empresas sector industrial ( 62 )
43.5
56.5
69.4
Alimentos y bebidas ( 9 )
55.6
77.8
55.6
Otras Industrias Manufactureras ( 4 )
50.0
50.0
100.0
Productos Metálicos ( 4 )
50.0
25.0
75.0
Automotriz y Autopartes ( 8 )
37.5
62.5
75.0
Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 )
50.0
60.0
50.0
Química y Petroquímica ( 8 )
62.5
75.0
75.0
Químico-Farmacéutico ( 8 )
0.0
50.0
75.0
Cuidado personal ( 4 )
50.0
50.0
75.0
Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 )
42.9
28.6
71.4
Total empresas sector servicios ( 45 )
48.9
55.6
71.1
Banca y Grupos Financieros ( 8 )
50.0
62.5
87.5
Otros Servicios Financieros ( 9 )
55.6
44.4
66.7
Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 )
55.6
44.4
66.7
Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 )
0.0
75.0
25.0
Hotelería y Turismo ( 2 )
50.0
50.0
50.0
Medios y Entretenimiento ( 2 )
100.0
100.0
100.0
Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 )
33.3
0.0
100.0
Comercio ( 2 )
50.0
50.0
50.0
Logística y Transporte ( 3 )
33.3
100.0
66.7
Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 )
66.7
66.7
100.0
Número de empresas encuestadas
por sector y rama de actividad
Hay que innovar, hay que actualizar la regulación bancaria, para
que a los bancos enfocados a los segmentos bajos, no nos den
el mismo tratamiento que se les da a las operaciones de crédito
comercial con las grandes empresas.
Carlos Septién Michel
Grupo Elektra y Banco Azteca
Necesitamos una regulación más enfocada a nuestro nicho de
mercado, que nos permita avanzar más rápido; definitivamente
eso es algo que necesitamos trabajar con las autoridades;
cada vez los vemos más abiertos a esta propuesta, pero
necesitamos un enfoque y un trabajo coordinado para lograrlo
y no solamente para nosotros sino para todo aquél que va a un
mercado nuevo.
Carlos Septién Michel
Grupo Elektra y Banco Azteca
PricewaterhouseCoopers 115
pwc.com/mx/ceo-survey
“
El gobierno no ha
logrado poner una
disciplina y transmitirla
hacia otros ámbitos del
gobierno de cómo debe
ser la regulación.
Gustavo Cantú Durán
116 1ª Encuesta de CEO en México 2010
”
Entrevista a Profundidad
Gustavo Cantú Durán
Nextel México
En México pasamos por un momento económico muy
complicado, de mucha irregularidad en las políticas públicas,
económicas y políticas. Percibo que no sólo está el tema
económico, sino el del tejido social mexicano, el cual está
muy descompuesto, y no me refiero tanto al tema de la
inseguridad, sino a cómo la gente y el país está proyectando
su futuro…, y el futuro que México está proyectando al
mundo se ve muy débil.
Gustavo Cantú Durán
Vicepresidente Corporativo
Nextel México
Entrevista realizada en noviembre 2009
La exigencia de rendimientos desorbitados
Para tener una mejor idea de hacia dónde se moverá el mundo, hace falta
un análisis integral de cómo ha estado la situación y cómo están migrando
las economías de diferentes países. Todavía existen grandes dudas, por
ejemplo, con respecto al tema inflacionario en Estados Unidos, sobre la forma en la cual las economías petroleras seguirán adelante, sobre el tipo de
acciones que están tomando los miembros del BRIC y México, o el papel
que jugarán los bancos hacia el futuro, o el tema de las hipotecas.
Quienes estamos en una actividad económica debemos entender que el
negocio tiene que tener un crecimiento sustentable, pero que eso no significa tener un crecimiento desorbitado. Vivimos todavía la resaca, lo quiera
uno o no, de la crisis de 2000; es decir, en 10 años ha habido dos crisis
importantes. No podemos dejar de hilar una con la otra.
Estoy convencido que en esa transformación, y en entenderla, será donde
veremos la reconfiguración de la economía mundial. Entonces, hay que
razonar la recuperación, y en cómo se va a dar, porque si la economía
se recupera como estaba antes, tendremos todavía muchos años de
incertidumbre.
Bomba de tiempo
Esta crisis ha demostrado que la falta de un negocio sustentable y de un
medidor de negocios sustentable de márgenes adecuados, puede generar
mucha pobreza, la cual puede convertirse en una bomba de tiempo en
África, en América Latina, en Asia, en cualquier parte. La sustentabilidad
tiene que ser holística, porque de otra manera veremos décadas de crisis
recurrentes y, si no, hay que recordar que en esta década ya llevamos dos y
hasta tres, si le sumamos la de 94-95; entonces van tres crisis en 14 años,
eso es algo en lo que hay que poner mucha atención, porque no estamos
comprendiendo el marco histórico de estas crisis, sino que sólo vemos la
más reciente”.
En cambio, si logramos reconfigurarla, empezaremos a ver un crecimiento económico sustentable. Yo creo que esa es la palabra clave, ¿qué tan
sustentable es esta recuperación que se observa?
Tenemos que pasar a un crecimiento sustentable, a un crecimiento soportado por la misma dinámica de la economía, desde la personal hasta
la empresarial, un crecimiento donde el propio mercado reconozca que la
extracción de beneficios desorbitados no es el camino a seguir.
La situación que vivimos hoy viene, en gran parte, de una exigencia del
mercado, la cual, al final del día, se traduce como una exigencia de los
inversionistas (del micro-investor), quienes siempre están expresando su
necesidad de rendimientos que muchas veces son ilógicos, además, la
presión de las personas dentro de las compañías también es brutal, porque
si el competidor, que está en el mismo rubro tiene un margen de 60%, se
exige obtener lo mismo. Esta demanda de rendimientos ilógicos, provoca
que las organizaciones sean poco sustentables, y eso fue lo que ocasionó
esta crisis.
En la anterior crisis, la burbuja reventó cuando con las empresas de Internet
pasó algo muy parecido, y que fue la exigencia de crecimientos desorbitados, más allá de qué tan sustentable fuera un negocio.
¿Cuántas crisis ha habido a nivel global: el efecto tequila, el efecto dragón,
el efecto dot.com, etcétera, por lo cual considero que cometemos el error
de no ver los negocios desde el punto de vista sustentable y holístico,
porque ello nos ha dejado una serie de crisis recurrentes.
Aquí en México la situación está complicada y la sociedad civil tiene que
volver a encontrar el encanto con sus negocios y con el lugar donde vive;
a su vez, el círculo rojo tiene que darse cuenta de que el modelo actual de
México no es sustentable a largo plazo, porque si no, caeremos en el riesgo
de encontrarnos un año de estos con un sistema totalitario.
PricewaterhouseCoopers 117
pwc.com/mx/ceo-survey
Sección 3: Resultados
Entrevista a Profundidad con Gustavo Cantú Durán
Estrategia
3.4 Empresas con una estrategia para enfrentar los
Ref: Q21efectos
.pag 37
del cambio climático en los últimos 12 meses
Un buen motor
Entre tanto, el sector comunicaciones es, por fortuna, muy dinámico, y
ha podido salvar mejor la tormenta debido a que todo mundo necesita
utilizar las telecomunicaciones, lo cual no significa que no se haya contraído. Sin embargo, el sector tiene mucho para dónde crecer, por lo cual
está muy bien parado.
P: ¿Hace un año su empresa ya contaba con una estrategia para respon
Global
52
59
47
Sí
Asimismo, ahora a nosotros nos va muy bien, pero hay otras compañías
que no la pasan igual ahora y, por tanto, necesariamente tendrán que
reconfigurarse.
Acerca de los segmentos con más posibilidades de crecimiento, considero que el segmento móvil continuará con la tendencia del mercado
mexicano. Sólo hay que ver la disparidad de crecimiento entre los
servicios fijos y móviles y, dentro de la parte móvil, no sólo la voz es la
principal aplicación que se utiliza, sino que se han adoptado algunas
otras como Internet, mensajes y multimedia. Los usuarios más jóvenes
tienden a adoptar la parte de Internet y de mensajes mucho más que la
parte de voz, y ahí es donde veremos un mayor crecimiento; por eso la
tendencia es hacia lo móvil y, por tanto, continuaremos con crecimientos
muy interesantes en datos y voz.
Las licitaciones, ¿habrá para todos?
Desde mi punto de vista, en el sector habrá más consolidaciones, pero
ahora muchas organizaciones esperan ver lo qué sucederá con algunos
puntos que dependen del gobierno para tomar sus decisiones de consolidación; en resumen, hablamos de 12 licitaciones que están en puerta.
En ese tema, es a las grandes firmas de telecomunicaciones a las que les
está yendo mejor. Somos pocas, cuatro o cinco, tanto de comunicaciones como de multimedia, que estamos a la espera de ello para después
voltear y ver cómo acabará de consolidarse el mercado: Para saber qué
insumos necesitaremos y cuáles elegiremos para consolidar, primero hay
que saber qué insumos pondrá el gobierno en la mesa en los próximos
meses.
Por otro lado, en el sector de Telecom habrá disponibilidad de capital a
precios accesibles, porque se manejan márgenes todavía muy buenos. Este mercado tiene mucho para dónde crecer y yo pienso que los
capitales, que en general tienden hacia inversiones seguras, tienen una
capacidad de retorno buena, por lo cual veo la posibilidad de que el capital se pueda obtener a tasas relativamente accesibles en comparación
con otras industrias.
Empresa precavida vale por dos
Considero que en Nextel tuvimos mucha suerte, y mucha previsión,
porque siempre hemos tratado de ser una organización muy delgada y
muy cauta en la manera en que crecemos. En 2007 y 2008 vimos señales
de alerta y actuamos en consecuencia. Incluso, nosotros no tuvimos
recorte de personal por esta crisis, pero mucho antes de ella sí tuvimos
un ajuste. La actual crisis no fue 100% previsible en su magnitud, pero
sí teníamos que mantener una línea bastante coherente y a tono con
nuestros proyectos y visión.
118 1ª Encuesta de CEO en México 2010
40
41
53
El reto es hacer una extensión generalizada hacia la población. No por
nada México tiene el quinto nivel de penetración de América Latina y el
último lugar a nivel de la OCDE. Las telecomunicaciones son un motor
importante para lograr el crecimiento socioeconómico sustentable del
país.
45
40
52
No
60
59
42
3
No sabe
No contestó
1
1
5
0%
Global
Por país.
Europa Occidental
México
Brasil
USA
China y Hong Kong
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Los CEO y su huella de carbono
Hasta hace pocos años, el calentamiento global y el cambio climático eran
de esos temas de que hacen mucho ruido en los foros internacionales y de
los que se habla mucho pero se hace muy poco. Pero el mundo a fuerza de
tsunamis, huracanes, tormentas tropicales invernales, heladas de primavera, sequías veraniegas, y hasta icebergs gigantes desplazándose en el mar,
parece decidido a convencernos de que la cosa va en serio.
Entonces, el tema de la protección del medio ambiente ha ido permeando a
un sector cada vez más amplio del mundo empresarial de la mano de otros
dos conceptos que desde la última década del Siglo XX se integraron al
vocabulario cotidiano de los ciudadanos “políticamente correctos”, hasta
que por la fuerza de la costumbre se volvieron sustantivos: el primero es el
de “sustentabilidad” concepto que involucra el desarrollo de una capacidad
autogenerativa y que se refiere también a la necesidad de garantizar que
los recursos naturales o económicos utilizados por las sociedades humanas sean repuestos y conservados para el uso de las sociedades futuras;
y el otro concepto, es el de “la responsabilidad social corporativa” que se
refiere a una forma de manejar las empresas agregando a los objetivos económicos propios de la actividad empresarial, los compromisos de velar por
que las actividades de las empresas generen beneficios relevantes para las
comunidades en materia de desarrollo social, salud, cultura, deporte, etc. y
cuidado del medio ambiente.
Una vez reunida esta trilogía de conceptos, un numero cada vez mayor
de empresas la han hecho suya convirtiéndola además en un elemento
diferenciador, que contribuye a construir una mejor y más sólida imagen
corporativa que tarde o temprano se convierte en una ventaja de tipo
reputacional.
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
Nextel México
Q 21A
Empresas que ya contaban con una estrategia para
der a los retos que genera el cambio climático?
responder a los retos que genera el cambio climático?
México
Sí
46.7
La situación que vivimos hoy viene en gran parte de una
exigencia del mercado, la cual, al final del día, se traduce
en una exigencia de los inversionistas, quienes expresan su
necesidad de rendimientos ilógicos, lo que provoca que las
organizaciones sean poco sustentables.
Gustavo Cantú Durán
37.7
53.2
52.3
No
62.2
45.1
0.9
No sabe
No Contestó
0
Todas las empresas encuestadas
1.6
Sector servicios (45 empresas)
0%
Por sector de actividad.
Sector industrial (62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010
En la tercera pista veo la parte ambiental, de la que el mundo
está tomando una mayor conciencia, y que nos involucra a
todos, en términos de las responsabilidades que tenemos
que asumir, para evitar que continúe el deterioro del medio
ambiente. Por lo que toca a la industria, nos corresponde tomar
las medidas necesarias para evitar que la basura, y cualquier
tipo de residuos tóxicos o contaminantes, se envíen a los
drenajes o generen emisiones de compuestos dañinos para la
atmósfera.
Antonio Madero Bracho
En este punto cabe preguntarse ¿si efectivamente, las empresas y sus CEO
han incorporado a sus manuales de operación y a su cultura corporativa,
los valores y disciplinas, del ambientalismo y también las inversiones necesarias para reducir su huella de carbono?
Por ejemplo, hemos tratado de apoyar los planes que faciliten a los usuarios el acceso más específico al insumo de telecomunicaciones, hemos
puesto planes de control, hemos lanzado planes “híbridos” de prepagos,
etcétera. Todo ello de la mano con una estrategia corporativa interna, es
decir, del control de la empresa, lo cual creo que nos ha dado buenos
resultados para soportar la crisis.
Ampliando la base de usuarios
Acerca de los usuarios de Nextel, hace algunos años la firma habría
dicho que sus clientes eran puras compañías, pero ahora cada vez más
hemos logrado llegar más al mercado de las PYMES, y de los planes
personales de profesionistas, con estrategias de otorgarles más control
sobre cómo manejan su gasto; entonces, ahora la mayoría de usuarios
son PYMES, pequeñas y medianas empresas y usuarios personales o
profesionistas que las utilizan para ese tipo de comunicaciones.
La firma espera conservar a esa masa de usuarios, y es que las PYMES
que surten a las grandes empresas, también ven la utilidad de un servicio
de comunicaciones como éste y eso también les genera afinidad con los
grandes corporativos. Así, atacar el mercado desde los dos extremos es
una fórmula que nos ha dado muy buen resultado.
Nuevos productos
El producto que ha marcado nuestra marcha en los últimos meses es el
Black Berry, que nos ha dado mucha más aplicación en el tema de datos,
por lo cual lanzaremos nuevos equipos y nuevos servicios en 2010, con
más énfasis en el tema de datos, y esperamos la licitación de “espectro”
para tener acceso al “espectro” de 3G y 4G y, entonces sí, poder dar el
paso a un servicio de datos mucho más amplio, con una banda ancha
móvil mucho más extendida a servicios multimedia. Hacia allá es donde
enfocamos las baterías.
En el gráfico 3.4 los resultados de la 13ª EGC a nivel global, nos indican
que el 52% de los CEO afirmaron que sus empresas cuentan desde hace
12 meses o más con una estrategia específica para enfrentar los retos que
plantea el cambio climático. A nivel de país o región, el 59% de los CEO
que operan en Europa y 53% de los CEO en China respondieron que si
cuentan con una estrategia para enfrentar posibles contingencias derivadas
de los efectos del cambio climático. En cambio, sólo el 41% de los CEO
norteamericanos y el 40% de los brasileños declaró poseer una estrategia ambiental específica en materia de cambio climático y protección
ambiental.
El gobierno lo ha prometido mucho, por lo cual espero que las licitaciones salgan en los próximos meses. Hay que entender que una licitación
toma tiempo, mucha gente dice “salen las bases de licitación y ya tienes
el espectro”, pero no, en realidad hay que pasar el proceso de licitación;
por ello, de que salgan las bases a que se asignen, debe pasar un periodo de entre cuatro o seis meses.
En el mismo gráfico 3.4 versión México, encontramos que poco menos del
47% de los CEO mexicanos afirmaron contar con una estrategia ambiental
definida para enfrentar los retos del cambio climático en los últimos 12
meses proporción inferior en cinco puntos porcentuales a la media mundial.
La competencia
La competencia es muy fuerte, pero Nextel por fortuna tiene un modelo
de negocios muy enfocado y se ha vuelto el modelo a seguir. Entonces
sí aprendemos de ellos, pero creo que ellos aprenden mucho más de nosotros, en cuanto al segmento de mercado específico en el que estamos
dirigidos.
Como podemos ver en materia de estrategias para combatir el avance del
calentamiento global, queda todavía mucho por hacer.
Hay espectro para todos los jugadores serios, pero nos interesan más las
bandas de 1.7 y 2.1, porque son a nivel nacional y porque creo que a una
firma como Nextel, que será nuevo en servicios de 3G y 4G, la banda de
1.7 le puede resultar mucho más útil.
PricewaterhouseCoopers 119
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Gustavo Cantú Durán
Claro, también hemos aprendido de ellos, por el hecho de que nuestros
competidores se hayan internado antes a los segmentos del mercado más
bajos nos ha enseñado mucho de cómo hacer más redituable nuestra
inversión hacia sus mercados. Nextel está programado para hacer un
producto para los segmentos A, B y C+, pero ahora hemos buscado más la
penetración en C y estamos atentos a donde ellos han tenido sus “mermas
de utilidades”.
Acerca del triple play, esperamos poder operar hasta cuatro en el futuro,
pero todo dependerá mucho de cómo se den estas licitaciones.
Regulación
El factor político distorsiona las señales
En cuanto al entorno regulatorio, las instituciones se hacen muy inestables
y erráticas en su aplicación de la regulación. Es muy difícil, no hemos podido ver cuál es el plan regulatorio a mediano y largo plazos del gobierno,
porque no han podido implementarlo o no lo han acabado de implementar.
Creo que en la parte regulatoria hay mucho que hacer, hay una diversidad
de autoridades involucradas, lo cual fomenta esa falta de visión de mediano
y largo plazo.
Si a lo anterior se le suma el factor político, donde nos pueden cambiar de
un momento a otro las reglas del juego, como nos acaba de suceder con
un impuesto especial para el sector, pues hace muy difícil ver cuál será la
regulación a mediano y largo plazos. Ello, por supuesto, nos complica los
procesos de planeación e incide sobre los usuarios y los costos de sus
servicios. Lo cierto es que hasta ahora no tenemos claro cuál va a ser la
política pública de largo plazo para el sector de “Telecom”. Ha habido de-
Nextel México
claraciones “grandilocuentes” por parte del Gobierno, pero en la
práctica, no las vemos ya que no se están permeando hacia su
implementación.
Certidumbre, ante todo
Como inversionistas, y como operadores, lo que nos interesa es la certidumbre, seamos o no flexibles, nos gusta saber hacia dónde se mueve
la política pública, porque eso ayuda a planear el negocio de manera
más eficaz. El tema, por tanto, no es de la flexibilidad, aunque ésta sí
podría ayudar en el sentido de eliminar restricciones al capital, ya que
las inversiones se facilitan.
Una regulación restrictiva por el miedo a cómo van a actuar los operadores, lo único que nos habla es de una implementación de la regulación muy pobre, porque si todos sabemos que harán cumplir con la ley,
entonces todos cumplimos con la ley. Más que el tema de la flexibilidad,
el problema es la certidumbre, y en México hay una gran incertidumbre,
tanto sobre la política pública, como en la certeza de si ésta se va a hacer cumplir o no, y en ese caso, sobre cómo se harán valer las políticas
públicas.
Quienes estamos en una actividad económica debemos
entender que el negocio tiene que tener un crecimiento
sustentable, pero que eso no significa tener un crecimiento
desorbitado.
Gustavo Cantú Durán
Antes el estándar de eficiencia para los autos era “¿cuántas
millas por galón?”, ahora es “¿cuántos gramos de CO2 por
kilómetro?” En verdad, creo que ahora sí estamos al inicio
de un cambio radical en nuestra industria, lo que impulsará
un movimiento de la demanda a favor de los vehículos más
ecológicos y hacia los autos con tecnologías híbridas que
combinen los motores eléctricos con los de combustión interna.
Enrique Villaseñor Ezcurdia
SANLUIS Rassini Suspensiones
120 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Sección 3: Resultados
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
Q21A
3.7
Tabla
3.4tabla
Empresas
con una estrategia para afrontar las contigencias del cambio climático en los últimos 12 meses
Número de empresas encuestadas
por sector y rama de actividad
No sabe
No contestó
No
Sí
Total empresas sector industrial ( 62 )
1.6
45.2
53.2
Alimentos y Bebidas ( 9 )
0.0
33.3
66.7
Otras Industrias Manufactureras ( 4 )
0.0
50.0
50.0
Productos Metálicos ( 4 )
0.0
25.0
75.0
Automotriz y Autopartes ( 8 )
0.0
37.5
62.5
Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 )
10.0
60.0
30.0
Química y Petroquímica ( 8 )
0.0
15.5
87.5
Químico-Farmacéutico ( 8 )
0.0
75.0
25.0
Cuidado personal ( 4 )
0.0
75.0
25.0
Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 )
0.0
42.9
57.1
Total empresas sector servicios ( 45 )
0.0
62.2
37.8
Banca y Grupos Financieros ( 8 )
0.0
62.5
37.5
Otros Servicios Financieros ( 9 )
0.0
77.8
22.2
Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 )
0.0
55.6
44.4
Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 )
0.0
75.0
25.0
Hotelería y Turismo ( 2 )
0.0
50.0
50.0
Medios y Entretenimiento ( 2 )
0.0
50.0
50.0
Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 )
0.0
33.3
66.7
Comercio ( 2 )
0.0
50.0
50.0
Logística y Transporte ( 3 )
0.0
66.7
33.3
Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 )
0.0
66.7
33.3
La industria lleva la delantera
Como expresamos en el comentario anterior, los resultados de la 1ª ECM
muestran que en nuestro país, el compromiso ambiental no se ha traducido aún en acciones y estrategias específicas para combatir los avances
del calentamiento global, para un grupo muy amplio de los CEO (52%)
que respondieron la encuesta, sin embargo, existe también un grupo muy
representativo de ellos que si han emprendido ya acciones decididas y que
cuentan ya con estrategias ambientales específicas en esa materia.
La tabla 3.4 nos permite hacer un mapa de los avances de las estrategias ambientales a nivel de sector y también por rama de actividad. A ese
respecto, lo primero que encontramos, es que el impulso ambientalista,
ha prendido más entre los CEO que operan empresas industriales, ya
que el 52% de los CEO de ese sector de actividad declararon contar con
estrategias específicas para combatir el cambio climático, mientras que
sólo el 39% de los CEO del sector servicios reportan contar con estrategias
ambientales activas.
El cambio climático sí puede tener consecuencias en
nuestra industria, porque están cambiando las estaciones, la
temperatura…, por ejemplo, en la pesca. Están cambiando
las temperaturas del mar y eso modifica las zonas de pesca.
Muchas veces no hay pesca, porque los atunes, que es lo
que pescamos nosotros, buscan aguas más frías. En lo que
se refiere a la agricultura, también hay más seguido sequías o
inundaciones. Hay cambios en las fechas de cultivo o desastres
que acaban con cierta cosecha. A todo eso nos debemos
adaptar y también buscar otras zonas de cultivo con semillas
resistentes y adecuadas para esas zonas…
Héctor Hernández - Pons
Grupo Herdez
Este primer hallazgo es lógico y comprensible desde el momento que se
trata de dos sectores económicos cuya actividad representa un impacto
ambiental muy distinto, que afrontan requerimientos y compromisos regulatorios diferenciales y por lo mismo, la necesidad de contar con estrategias activas en materia ambiental tiene también una prioridad estratégica
diferente.
Si enfocamos el tema a nivel de ramas industriales y de servicios, la diferencia en la proporción de CEO y de empresas con estrategias ambientales
activas se inclina aún más para las empresas industriales y sobre todo en
los casos de las industrias química y petroquímica en las que el 87.5% de
los CEO reportan contar ya con estrategias ambientales específicas para
combatir el cambio climático, las industrias de productos metálicos con
una proporción de 75%, la de alimentos y bebidas con 66.7%, la industria automotriz con 62.5%, y la industria de la construcción con 57% de
respuestas afirmativas.
PricewaterhouseCoopers 121
pwc.com/mx/ceo-survey
“
En tiempos normales
uno pone el foco en el
crecimiento y lo último
que mira es el tema
de eficiencia. Pero
en 2009 tuvimos que
hacer las dos cosas:
crecer y ser más
eficientes.
”
Fabián Bifaretti Zanetto
122 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Fabián Bifaretti Zanetto
Telefónica México
El mercado mexicano de Telefónica, comparado con otros a
nivel mundial, es uno de los más complejos y entretenidos.
Fabián Bifaretti Zanetto
segundo trimestre empezamos a ganar market share. Las estimaciones al
tercer trimestre nos permiten suponer que esto se ha acelerado aún más.
Director General
Telefónica México
Entrevista realizada en octubre 2009
El entorno después de la crisis
La era de la movilidad
El entorno se volvió más complicado de lo que esperábamos. Al preparar el
presupuesto para 2009, suponíamos cierta caída en la actividad económica, pero ésta superó nuestras expectativas. ¿Qué hicimos para enfrentar
esta situación? Lo primero fue concientizar a nuestros colaboradores en la
importancia que tiene la eficiencia. En una operadora en crecimiento, como
la nuestra, no es típico que suceda. En tiempos normales uno pone el foco
en el crecimiento y lo último que mira es el tema de eficiencia. Pero en 2009
tuvimos que hacer las dos cosas: crecer y ser más eficientes.
Ante ello se creó un comité de eficiencia interna, cuya misión es ahorrar.
Abarcamos los rubros más importantes de la operación del negocio. Lo
que estableció una dinámica interna que creó conciencia sobre el tema.
Abrimos un espacio virtual en nuestra intranet para que cualquier empleado
sugiriera ideas de cómo ser más eficientes. Hubo infinidad de propuestas
y las mejores fueron premiadas: Se dio el caso de un empleado que ganó
$50,000 pesos por la idea que nos había presentado. Esta dinámica permitió una mayor eficiencia interna y una considerable reducción de costo.
Nuestros márgenes están casi multiplicándose por dos, o un poco más,
respecto de 2009.
Entre tanto, hubo que seguir creciendo. En la actividad comercial en la
primera parte del año hicimos algunos ajustes en las áreas de negocio que
no habíamos alcanzado lo que esperábamos. Según los resultados, para el
Las llamadas pendientes
Tenemos que seguir creciendo y ser más eficientes. Para 2010 presentamos un presupuesto muy agresivo. Hoy más que nunca nos estamos
poniendo del lado del cliente: tratando de buscar aquellas ofertas que
hagan que la crisis no impacte en nuestros servicios. Hay una realidad que
tenemos clara: este servicio ya se ha convertido en una necesidad casi
indispensable. Si bien al cliente le afecta el aspecto recesivo, para el caso
de nuestros servicios debe afectarlo mucho menos que a otras actividades
comerciales. La gente puede prescindir de otras cosas, pero no contempla
la opción de quedar incomunicado.
¿Cómo aprovechamos eso? Estamos afinando todas las ofertas comerciales. En esta tarea seguimos siendo los más agresivos del mercado.
Además, estamos reorientando las promociones al cliente de acuerdo con
cada necesidad. Antes las disparábamos a toda la base, ahora contamos
con una segmentación de clientes en función del uso; del consumo y para
más adelante: de las edades y los patrones de comportamiento.
Estamos muy cerca de segmentar la base de tal manera que le podamos
mandar a cada quien sólo la promoción que más le interesa. Eso habla de
eficiencia para nosotros y de mucha productividad y cercanía con el cliente.
Antes no se diferenciaba nada -porque todo venía junto- y ahora casi le
estamos hablando al oído, aconsejándole. Esta estrategia ha tenido muy
buena receptividad. Nos ha permitido crecimientos en los ingresos y en los
resultados. Cuando hablamos de consumo, realmente hablamos de lo que
necesitan los clientes. Si algunos no usan la larga distancia, ¿para qué les
vamos a promover la larga distancia?
Estrategia
En el imperio de los consumidores
Siempre suponemos mal que el usuario entiende poco de lo que utiliza.
Pero a veces asombra la inteligencia del consumidor de prepago; es impresionante. Se ha vuelto mucho más analítico, y cuando analiza la promoción
quiere ver en qué pone su dinero y en qué puede gastar más, Es más
racional: De ahí surgió la estrategia de hablarle a cada uno sólo de lo que
necesita. De manera que reconoce sólo lo indispensable y así orienta su
gasto a su necesidad principal.
PricewaterhouseCoopers 123
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Fabián Bifaretti Zanetto
Estamos muy cerca de segmentar la base de clientes de
tal manera que le podamos mandar a cada quien sólo la
promoción que le interesa, y eso habla también de eficiencia
para nosotros y de mucha productividad y cercanía para con
el cliente.
Sección 3: Resultados
cambio climático
Ref3.5
: QIniciativas
22A
. pagde49
P: ¿Se está preparando su empresa para enfrentar los efectos de las
Global
61
Fabián Bifaretti Zanetto
66
43
Sí
63
77
17
En el consumidor hay una mayor dinámica tecnológica. Eso es un complemento que se mueve de acuerdo a la situación competitiva de cada
uno de los mercados. Hay una tendencia a consumir más servicios de
valor agregado: háblese de 3G y de todo lo que tengamos asociado con
ello, como internet. En los consumidores, el empleo de los servicios es
algo gradual. En la base de la pirámide no los consume; en los que se
ubican en medio, empiezan a adquirirlos; y en los del tope, los usa todos. Ellos son los que le sacan más jugo y los que apuestan por el futuro
y las tecnologías que apenas se asoman en el mercado.
Un horizonte cargado de maravillas
En los próximos tres años la novedad estará principalmente en el
despliegue de las redes 3G y en su maduración. También se ha comenzado a hablar ya del LTE -o Long Term Evolution, que está un poco más
lejano. Es una tecnología con mayor velocidad y capacidad en el ancho
de banda que debe madurar un poco más. Es la siguiente promesa.
Hoy, de lo que estamos hablando es de 3G, que todavía no ha madurado
entre nosotros. Lo que veremos en los próximos dos años es un despliegue de las redes 3G, con introducciones de este servicio de manera
masiva. Lo que pinta con más color es el internet móvil. Insisto, hay que
parametrizar o segmentar muy bien qué es lo que necesita cada cliente.
Nuestra oferta está orientada de esa manera: para el que quiera chatear
con sus amigos o el que quiera bajar correos o el que quiera bajar
contenidos. Estamos haciendo mucho más eficiente la red y la oferta. De
esa manera, si tú vendes todo lo que es ilimitado a quien no lo necesite,
estás subutilizando la red y encareciendo el producto.
Los filos de la competencia
La competencia también se está moviendo en ese sentido. La tecnología
es rápidamente equiparable. Ellos están en el mismo camino de continuar promocionando su prepago y sus servicios. Pero si hablamos de
términos competitivos, yo creo que nosotros hemos mantenido nuestra
filosofía de promocionar hacia el cliente, mientras que otros la han racionalizado un poco más.
35
33
55
No
37
23
80
4
No sabe
No contestó
1
2
3
0%
Global
Por país.
América Latina
CEE
Brasil
México
Rusia
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Latinoamericanos ambientalistas
Ahora bien, ante la pregunta: ¿Se está preparando su empresa para enfrentar los efectos de las iniciativas de cambio climático en los próximos doce
meses? El 61% de los CEO a nivel global respondió en tono afirmativo, y
entre la muestra de CEO que se considera en el gráfico 3.5, que incluye
al conjunto de los CEO de América Latina, de la Unión Europea, Rusia y
Brasil; los CEO de América Latina (66%), así como los brasileños (63%), y
los mexicanos (61%), son los que registran una proporción de respuestas
afirmativas por arriba de la media global.
En la otra cara de la moneda se encuentran los CEO de la Unión Europea
con sólo 43% de respuestas favorables, y finalmente los CEO que operan
empresas en Rusia con un nivel de iniciativas ambientales de sólo 17%.
Por el contexto económico este es el momento de seguir beneficiando
al cliente con esta clase de promociones. Si él las compara con las que
existen en el mercado, la de Telefónica es la oferta más completa y la
más agresiva desde cualquier punto de vista: en variedad de en el prepago, en el pospago y en cuanto a variedad de promociones que tiene el
cliente, durante el mes. Esa dinámica no la tiene nadie más en México.
Hoy es uno de nuestros principales atributos reconocido por los clientes.
En cuanto a los reglamentos técnicos, hay estándares cada vez
más estrictos para edificios verdes bajo el esquema Lead. Eso,
además de que se convierta en una exigencia, es una acción
responsable por parte de las empresas, y no cabe duda que
puede haber muchas eficiencias por el uso de energía, luz, agua y
ventilación, desde el diseño mismo de los edificios. En la parte de
reglamentos técnicos, todavía hay mucho que se puede hacer.
El otro gran elemento diferenciador es la atención al cliente. Nuestros
indicadores de satisfacción, comparativamente con la competencia,
son muy buenos. En las encuestas son altos y ese es el otro diferencial
al que estamos apostando. Teniendo la mejor oferta del mercado, esta
mejor atención es lo que nos va a diferenciar aún más, sumada a que
lo que viene en lo tecnológico. El nivel de inversión en tecnología se ha
mantenido. La compañía tiene previsto en 2010 una inversión adicional
por el tema de las frecuencias para lanzar 3G en la Ciudad de México.
Nicolás Mariscal Servitje
Grupo Marhnos
124 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
de CEO que expresaron que sus empresas se están
preparando iniciativas de cambio climático
en los próximos 12 meses
iniciativas de cambio climático en los próximos 12 meses?
México
Si
61.6
44.4
74.1
53.3
22.5
2.8
No sabe
No contestó
2.2
3.2
0%
Por sector de actividad.
Todas las empresas encuestadas
Sector servicios
(45 empresas)
Pero, ¿qué tan pronto saldrán estas licitaciones? Es un tema complejo
por el propio mercado. Lo importante es que existe voluntad para que
salga aunque hay intereses de por medio. Los recursos existen, porque
así tiene que ser, y cuando uno los interpone es porque cada quien
defiende lo suyo de alguna manera. Telefónica está muy focalizada en
cuanto a sus inversiones, que están orientadas a desplegar todo el
abanico tecnológico.
Riesgos y retos
El principal riesgo está en lo mismo que pasó en 2009: estimar una
evolución económica. El reto está en tomar la velocidad de crucero
necesaria con todos los factores que están jugando de por medio para
que podamos hacer esa aceleración en el despliegue tecnológico a nivel
nacional. El reto más grande está en que tomemos vuelo una vez que
tengamos la frecuencia para desplegar toda la red. Eso estará en juego
la primera parte de 2010.
35.5
No
Telefónica México
Sector industrial
(62 empresas)
Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010
Desde el punto de vista comercial, hemos tomado tal agilidad en estos
años que no nos asusta el futuro. Tenemos una dinámica interna muy
interesante que nos permite responder inmediatamente para adecuarnos
a las necesidades que se plantean mensualmente y también respondemos al aspecto competitivo.
En la parte financiera no se percibe ningún riesgo. Telefónica es sólida en
capital para llevar a cabo este proyecto como hasta ahora lo ha sido. Es
una compañía que gana cada día posicionamiento a nivel mundial. Está
muy bien parada desde el punto de vista de sus indicadores financieros,
y los de crecimiento son espectaculares.
La industria mexicana se prepara
Los resultados expuestos en el gráfico 3.5 reflejan un avance relativamente
modesto de las iniciativas ambientales con respecto a la pregunta anterior
(gráfico 3.4). Destaca nuevamente el hecho de que son los CEO de
empresas industriales los que encabezan los esfuerzos ambientalistas en
la medida en que el 74% de ellos expresa su compromiso de implementar
iniciativas para combatir el cambio climático, mientras que entre los CEO
del sector servicios, sólo 44% de ellos se pronunció en ese sentido.
En lo referente al consumo de energía, la normatividad en el
país está sumamente atrasada, sin embargo, es un tema en
el que nosotros, por nuestra operación internacional y por
nuestros mismos clientes, que nos lo exigen, ya nos hemos
preparado en este sentido.
Hugo Alejandro Lara García
Vitro
Regulación
“Grandes personas, un solo reto”
En la parte laboral, una de las cosas que nos hemos propuesto para
2010 es no hacer recortes ni cortar beneficios. No hubo reducciones en
la nómina y, a pesar de todo, crecimos. En 2010 conservaremos la misma posición en relación a la nómina y a los beneficios. Cabe señalar que
desde el punto de vista de recursos humanos contamos con un proyecto
importante. Estamos trabajando muy intensamente para crear dentro de
la compañía nuestra propia cultura y nuestra visión de liderazgo. Debido
a que el crecimiento de Telefónica fue tan dinámico, producto de las
fusiones que realizó el área de adquisiciones, había cierta heterogeneidad en algunos asuntos. Por tal motivo, hemos iniciado un proyecto, que
se encuentra bastante avanzado, con la finalidad de tener una visión de
liderazgo propia de la empresa, y que se sintetiza en una frase: “grandes
personas, un solo reto”. A partir de ahora, esa es la filosofía que daremos
a la compañía.
Las reglas de juego del sector
El entorno regulatorio es un tema clave. De eso depende la competitividad del mercado. Obviamente, nosotros reclamamos, porque consideramos que es justo hacerlo. Hasta ahora, sin embargo, hemos tenido muy
buena respuesta del lado del gobierno. Existe buena disposición para
escucharnos y para acelerar los asuntos que estaban estancados.
En tiempos normales uno pone el foco en el crecimiento y
lo último que mira es el tema de eficiencia.
Fabián Bifaretti Zanetto
PricewaterhouseCoopers 125
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Fabián Bifaretti Zanetto
Vale la pena observar el dinamismo que ha tenido el tema regulatorio
en 2009. Se ha avanzado mucho más que en todos los años anteriores.
Eso nos reconforta y nos motiva a seguir luchando por nuestra causa.
Definitivamente es complejo, pero la complejidad es propia del mercado,
en general, y de sus características en particular. No es sencillo en ningún
lado.
Aquí en México es todavía más complejo, porque tenemos un competidor
con un 70% de participación (el “incumbente”). Eso es muy raro que ocurra
en un mercado y lo vuelve un poco más difícil. Además, en este caso, hay
que sumar la telefonía fija al mismo jugador. No obstante, estamos conscientes de que se ha avanzado muchísimo, aunque a veces se retrocede.
El impacto fiscal
Cuando surge una problemática como esta, sin duda repercute en un
impacto o retracción en el consumo. Tendremos que utilizar prácticamente
nuestra inteligencia de mercado para darle al cliente incentivos en el uso de
nuestros servicios, aún con estos impuestos de por medio.
Las desproporciones de la competencia
El mercado mexicano de Telefónica, comparado con otros a nivel mundial,
es uno de los más complejos. Es único en Latinoamérica debido a las
características que mencioné anteriormente, y sólo Colombia se asemeja
un poco. Pero México tiene la mayor desproporción en la participación de
mercado del “incumbente” en todo el continente. A pesar de todo, hemos
ido bajando su pico de ventaja, quitándole cada día un poquito más.
En otros países, como Argentina, donde se tiene un mercado más simétrico, con tres competidores donde cada uno tiene aproximadamente el
30%, la dinámica es más fácil. Cada uno se mueve dentro de las mismas
capacidades. En cambio, cuando debes enfrentar un mercado en el que tú
tienes el 21% y el competidor “incumbente” tiene el 70%, obviamente eso
dificulta tu capacidad de reacción, porque la escala aplica en estos casos.
Creo que por eso somos un benchmark a nivel Telefónica en Latinoamérica
y el mundo.
Por este motivo a muchos directivos de Telefónica México se los están
llevando a trabajar a otras operadoras de Latinoamérica y a Telefónica en
Europa. Eso nos indica que la competitividad y el expertise que se tiene en
la operación mexicana ahora está siendo necesaria debido a la coyuntura
que se presenta en otros mercados. Los recursos que más se están usando
son los de Latinoamérica y los de México en particular.
Este año nos han sacado tres o cuatro directores para ubicarlos en otras
operaciones. Es tanta la agilidad y capacidad de análisis, de respuesta y dinamismo que exige el mercado mexicano, que no existe en otro lado, y eso
les confiere una interesante ventaja profesional a los ejecutivos mexicanos.
Los mercados más complicados son los que producen las mejores ideas
generales. Por eso siempre decimos en broma, que cuando este mercado
se equilibre: ¡no vamos a saber qué hacer!
126 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Telefónica México
Desde el punto de vista comercial, hemos tomado tal agilidad en
todos estos años que ya no nos asusta el futuro.
Fabián Bifaretti Zanetto
Lejos de la madurez
El mercado mexicano no está cerca de su madurez. Actualmente la
penetración es del 70% y faltan entre 20 y 30 millones de personas que
no tienen telefonía móvil. También hay muchísimo que avanzar de la voz
a los servicios y datos.
La tecnología y la movilidad son imparables. Aunque se alcanzara
una penetración del 110 ó 120%, después tendrás el prepago, que se
quiere convertir en un pospago. El control (intermedio entre prepago y
contrato) que se quiere convertir en un pospago y el de pospago que
quiere un plan de datos; el del plan de datos que quiere un smartphone
y así sucesivamente. Esto es un continuo. Nuestra operación en Chile
es ejemplo. Es un mercado penetrado más del 100% pero continúa
creciendo. Tiene una dinámica armada de evolución del cliente. Su ciclo
de vida es extraordinario: inicia en un prepago; luego pasa a un prepago
que le llaman correnta; le sigue un plan híbrido entre el prepago-pospago; continúa un pospago básico, después termina con un plan de datos
usando internet móvil.
Una plataforma experimental
Hay un proyecto a nivel global de Telefónica que se conoce como SDP
(Service Data Platform), que no tiene precedentes a nivel mundial.
Hemos trabajado un acuerdo con un proveedor para montar esa plataforma la cual ya se encuentra funcionando y en ella se montarán todos
los servicios de contenidos y de valor agregado, que permitirán dos
cosas: una es un time to market espectacular, porque el lanzamiento es
muy rápido; y la otra es replicar fácilmente experiencias de un país a
otro.
Es una dinámica que nadie posee a nivel mundial y será un elemento diferenciador. México fue el primer país que lo implementó en Telefónica,
y nos ha permitido lanzar una gran cantidad de servicios. Forma parte
de un acuerdo entre tres partes: Telefónica, el proveedor de la plataforma y el proveedor del contenido.
Ya existe mucho trabajo en ese sentido, pues una cantidad considerable
de la apuesta de crecimiento de ingresos del próximo año vendrá de esa
parte. Hoy este es un elemento estratégico diferencial, al grado de que
también andamos revisando el potencial comercial de este modelo de
servicios para venderlo. Nadie lo tiene y es clave en cuanto a las posibilidades de dinamismo y versatilidad en los servicios que se pueden
generar para el cliente.
Sección 3: Resultados
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
Q22A tabla 3.9
Tabla 3.5 Iniciativas de cambio climático
Número de empresas encuestadas
por sector y rama de actividad
No sabe
No contestó
No
Sí
3.2
22.6
74.2
11.1
44.4
44.4
Otras Industrias Manufacturadas ( 4 )
0.0
50.0
50.0
Productos Metálicos ( 4 )
0.0
25.0
75.0
75.0
Total empresas sector industrial ( 62 )
Alimentos y Bebidas ( 9 )
0.0
25.0
10.0
30.0
60.0
Química y Petroquímica ( 8 )
0.0
0.0
100.0
Químico-Farmacéutico ( 8 )
0.0
0.0
100.0
Cuidado personal ( 4 )
0.0
0.0
100.0
Automotriz y Autopartes ( 8 )
Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 )
Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 )
0.0
28.6
71.4
Total empresas sector servicios ( 45 )
2.2
53.3
44.4
Banca y Grupos Financieros ( 8 )
0.0
62.5
37.5
Otros Servicios Financieros ( 9 )
0.0
66.7
33.3
Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 )
0.0
44.4
55.6
Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 )
0.0
75.0
25.0
Hotelería y Turismo ( 2 )
0.0
0.0
100.0
50.0
50.0
0.0
Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 )
0.0
33.3
66.7
Comercio ( 2 )
0.0
0.0
100.0
Logística y Transporte ( 3 )
0.0
66.7
33.3
Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 )
0.0
66.7
33.3
Medios y Entretenimiento ( 2 )
Aunque de momento el tema fiscal es predominante,
el que puede convertirse en relevante es el del medio
ambiente. Creo que ahí sí empezamos a ver un poco más
de movimiento en los marcos regulatorios, y aunque a veces
nos parece que se están dando, sin sentido, o simplemente
copiando lo que se está haciendo en otros países, creo que
al menos es un comienzo, y que aquí es precisamente por
donde podría iniciar un movimiento serio para adecuar y
mejorar todos nuestros sistemas regulatorios.
Hugo Alejandro Lara García
Vitro
Al leer sobre el cambio climático, descubres que el impacto
que las obras tienen en la naturaleza es significativo, por
la cantidad de madera que se utiliza para la cimbra, entre
otros. Al respecto, vemos como soluciones usa más cimbra
metálica y polines plásticos con materiales reciclados.
Nicolás Mariscal Servitje
Grupo Marhnos
La ola verde
Las tendencias son claras, ante los retos ambientales que se vislumbran
para el mediano y largo plazos, tanto en México como en el mundo, no es
difícil prever que los gobiernos, y también los organismos internacionales
tendrán que incorporar muchas nuevas reglamentaciones y disciplinas en
materia ambiental.
Como ya observamos, los CEO mexicanos, principalmente los que operan
empresas industriales, lo saben muy bien, y desde ahora se preparan
para afrontar las futuras contingencias regulatorias; además aprovechan
también sus programas y actividades ambientales para presentar a la
opinión pública una imagen de “ciudadanía corporativa” y, al mismo tiempo
proyectar una imagen de empresa responsable y preocupada por impulsar
los mejores intereses de las comunidades en las que operan, y de toda la
humanidad.
Entre los CEO industriales, el mayor impulso ambientalista involucra al
100% de los CEO de las industrias química y petroquímica, químicafarmacéutica, y cuidado personal; y al 75% de los CEO que operan en las
industrias automotriz y de productos metálicos.
En el sector servicios, la mayor iniciativa ambiental parece provenir de las
empresas del sector turismo (100%), comercio (100%) y de las empresas
de seguros y fianzas (55%).
PricewaterhouseCoopers 127
pwc.com/mx/ceo-survey
“
No hay crédito
por dos razones:
los particulares
no se pueden
endeudar y
las empresas
no necesitan
endeudarse.
”
Francisco Gil Díaz
128 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Entrevista a Profundidad
Francisco Gil Díaz
Telefónica para México y Centroamérica
El problema no es tanto qué pasa en los mercados
internacionales de capital, sino qué condiciones debemos
establecer para que el capital siga fluyendo hacia nuestro país
Francisco Gil Díaz
Por otro lado, también persiste el problema del endeudamiento de las familias de Estados Unidos y de varios países europeos. Fue tan elevado que,
mientras que el ahorro –que ha aumentado considerablemente en la mayor
parte de esos países-, no permita absorber el endeudamiento y regresarlo
a un nivel “normal” o razonable, el consumo no se va a recuperar. Todo eso
impacta al empleo mundial y por consiguiente la demanda internacional de
productos mexicanos.
Presidente del Consejo de Administración
Telefónica México y Centroamérica
Entrevista realizada en octubre 2009
El entorno después de la crisis
Las cuentas pendientes y otros impactos
El entorno internacional nos ha afectado. Ha sido el elemento principal de
los problemas que está viviendo la economía. Habría que agregar impactos
internos que también afectan a México: la caída de la plataforma petrolera;
los precios del petróleo; la sequía; la epidemia; los problemas de seguridad
que emanan de las actividades del crimen organizado y los esfuerzos del
gobierno para combatirlas.
Tenemos todavía que despejar algunas incógnitas de gran cuantía. Por
ejemplo, la cantidad de derivados que llegó a acumularse piramidalmente
hasta ser varias veces el Producto Interno Bruto mundial, según el cálculo
del propio Banco de Liquidaciones Internacionales de Basilea.
Esa es una espada de Damocles global, porque si bien la posición abierta
de derivados no es tan grande, en la medida en que las cantidades que supuestamente están cubiertas no tengan el suficiente respaldo se irán creando otros problemas. Ya lo vimos con empresas mexicanas que no pudieron
honrar algunos derivados. Si no honras un derivado, tu contraparte también
se encuentra en problemas. Y estamos hablando de cantidades sumamente fuertes. Eso no se ha acabado todavía de purgar o resolver. En el camino
van quedando hoyos, problemas y su monto es desconocido. También,
cuando se incumplen pagos en un activo subyacente, generalmente un paquete de hipotecas, se derrumba un cúmulo de derivados relacionados con
ese paquete. La razón: las aseguradoras de esos instrumentos no tenían
reservas suficientes y quebraron.
¿Dónde quedó la bolita del crédito?
Las instituciones financieras están aprovechando condiciones de crédito
favorables de parte de los bancos centrales, por las tasas de interés tan
bajas que les están permitiendo. Hay muchos bancos comerciales e instituciones financieras que están tomando préstamos a tasas bajísimas para
invertirlas en papel, no para prestar. La pregunta es: ¿No sería más rentable
prestar?
La respuesta es no, por ahora. Las empresas tienen mucha liquidez. No
necesitan pedir prestado. Pero este no es el caso de las familias, que están
limitadas para absorber créditos. El dinero de los bancos centrales está
simplemente dando la vuelta sobre sí mismo: prestándoles y dándoles un
margen a los bancos, pero sin riesgo para los bancos comerciales, sin tener
que hacer nada, sin apoyar a la economía real. En resumen, no hay crédito
por dos razones: los particulares no se pueden endeudar y las empresas no
lo necesitan.
Otro elemento de incertidumbre es que aún se desconoce cuál será la
trayectoria que seguirán los bienes raíces. Se sabe por experiencia que
cuando los precios de las viviendas se ubican un 20% abajo del valor de la
hipoteca se desata el incumplimiento de pagos e incluso el abandono de
los inmuebles.
Luces intermitentes al final del túnel
Persisten elementos de tipo global que nos siguen impactando. No
obstante, ya se han sumado algunos meses con crecimiento en nuestro
país. Aún no sabemos qué tan permanente pueda ser eso. Sin embargo,
independientemente de los factores que lo estén determinando no deja de
ser alentador que dentro de este entorno internacional tan complicado la
situación del país empiece a verse un poco mejor.
El empleo ha caído. Pero el desempleo no ha subido tanto gracias a ese
fuelle que tiene la economía mexicana en la economía informal. Las empresas están haciendo esfuerzos para conservar su planta laboral o para no
PricewaterhouseCoopers 129
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Francisco Gil Díaz
Aunque supuestamente se previó, a partir del título de
concesión de Telmex, yo lo pondría entre comillas. Dicha
empresa no quiere ni siquiera respetar la condición inicial que
se le puso de no entrar en televisión.
Francisco Gil Díaz
disminuirla severamente, apostando a la recuperación que viene. Pero
si la situación continúa deteriorándose, en algún momento tendrán que
realizar ajustes de personal.
Hasta este momento, la mayoría de las empresas se han mantenido,
incluso las automotrices -las cuales han sufrido caídas espectaculares
en la demanda-. Aunque ya estamos viendo alguna recuperación en ese
sector no sabemos qué tan permanentes sean sus efectos.
El horizonte de los mercados financieros
Existe una cantidad importante de ahorro a nivel mundial que necesita
aterrizar en algún lado. Pero, ¿en qué condiciones? Independientemente
de que existe ahorro y liquidez internacional para que venga acá se
necesita que el país ofrezca estabilidad, que no pierda su calificación
de riesgo de inversión y sacar un presupuesto que no presione a los
mercados internos, al grado de que ponga en peligro la incipiente y débil
recuperación que experimentamos.
Entonces, el problema no es tanto qué pasa en los mercados internacionales de capital, sino qué condiciones debemos establecer para que el
capital siga fluyendo hacia nuestro país. Eso tiene que ver no sólo con el
capital financiero, sino también con la inversión extranjera directa; además de tener relación con políticas públicas que contribuyan a fortalecer
la productividad.
¿Cómo sacar de la depresión al consumidor mexicano?
Existe un ingrediente psicológico que impide predecir cómo se va a modificar el consumo. Cuando la gente se preocupa, aunque tenga empleo
y un buen ingreso casi siempre traduce la preocupación en consumir
menos, en ahorrar más. Eso acentúa la caída. ¿En qué instante se compondrá? Es difícil de predecir.
Recientemente observamos cifras alentadoras en la recuperación de la
venta de autos, lo cual puede ser un indicador de que algo se está componiendo. Sin embargo, los problemas que causó la epidemia -yo le digo
la peste-, impactaron al turismo, sector que representa el 10% del PIB.
Se trata de un sector que pesa muchísimo en el empleo, la inversión y
el producto. Pero a pesar de todo ello, hay varios elementos que están
apuntando en la dirección correcta de una recuperación.
Inversión pública en infraestructura
Con la crisis el mercado se nos secó por completo para el financiamiento
de las hipotecas y para muchos propósitos. Aquí veo un problema de
complementariedad financiera que posiblemente se pueda corregir y
aunque hay dificultades para obtener recursos, ya están empezando a
haber algunas emisiones de certificados para inversiones en infraestructura dentro de la nueva figura de riesgo que se autorizó para las Afores.
Si conservamos la estabilidad, la normalidad debe regresar al mercado.
Siento al presidente resuelto a que esa estabilidad se consiga.
130 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Sección 3: Resultados
3.6 Resultados de las iniciativas
de22b
cambio climático
Ref: Q
¿Está o no de acuerdo con los siguientes conceptos sobre los
posibles efectos de las iniciativas de cambio climático?
Global
Nuestra respuesta a las
iniciativas de cambio
climático ofrecerán una
ventaja en materia
de reputación para
mi empresa frente a
los grupos de interés
y los empleados
Las iniciativas
de cambio climático
generarán nuevas
oportunidades
importantes de
productos y servicios
para mi empresa
61
64
69
53
48
65
47
55
53
47
39
47
35
Mi empresa deberá
reducir sus emisiones
significativamente
38
48
20
29
52
34
El cumplimiento de las
iniciativas de cambio
climático significará un
desembolso importante
para mi empresa
34
30
33
37
33
30
Mi empresa se
beneficiará de
la creciente protección
de la biodiversidad
y los ecosistemas
Mi empresa se
beneficiará a través
de los fondos
gubernamentales
o incentivos
financieros para
inversiones "verdes"
28
36
53
25
47
30
29
29
27
31
40
23
Las iniciativas de
cambio climático
desacelerarán el
crecimiento de
mi industria
20
50
17
32
23
0%
Global
Por sector de actividad.
Europa Occidental
México
Brasil
USA
China y Hong Kong
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México
3.7 Impacto de la crisis en programas de inversión
destinados a proteger el medio ambiente
Ref: Q21b
. pag 38
¿Hasta qué punto ha afectado la recesión la inversión de su
empresa en la estrategia de cambio climático?
Global
61
Sin efectos sobre
la inversión
66
66
58
54
56
17
8
10
38
17
6
17
10
7
5
4
Disminuyó la inversión
17
Global
20
6
Europa Occidental
2
México
1
No sabe
No contestó
Brasil
2
7
0%
USA
Por país.
Los hilos para salir de un laberinto inalámbrico
La estrategia de Telefónica México para enfrentar los remanentes del
proceso recesivo y los movimientos de la competencia está cimentada
en una combinación de elementos. Los indicadores de percepción de
nuestros clientes nos ubican arriba de la competencia en prepago, más
o menos a la par de la competencia en grandes empresas y estamos
encendiendo un foco bastante intenso en la competencia en materia de
pequeñas y medianas empresas.
Actualmente el 99% de nuestras recargas son electrónicas, lo cual nos
hace sumamente competitivos porque son baratas y ágiles. También
fuimos los primeros en lanzar el famoso SpinBox, hasta el momento en
exclusiva para el consumidor. Hoy, cuando alguien te habla y no pudiste
contestar, te dejan un recado en nuestro sistema, en lugar de recurrir al
correo de voz, se convierte en un texto con una fidelidad asombrosa: es
una comodidad enorme que aprecia la gente. De esta manera, hemos
tenido el liderazgo en introducir aplicaciones a lo largo de estos años.
13
Se retrasó la inversión
Estrategia
Ahí todavía no hemos alcanzado y menos aún superado a la competencia. Estamos concentrando esfuerzos para corregir eso. Nos dirigimos a
mejorar la atención, así como la cantidad de aplicaciones de los móviles
que, además de ser un instrumento para conversar, cuentan ya con una
enorme cantidad de funciones para una mayor versatilidad en su uso.
Tenemos aplicaciones nuevas y estamos innovando. Fuimos los primeros en lanzar la recarga electrónica.
11
22
Aumentó la inversión
Telefónica para México y Centroamérica
China y Hong Kong
Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010
Crece la inversión ambiental
El entusiasmo por emprender programas de protección ambiental ya existe,
el problema ahora es ¿con qué se van a financiar…? La crisis afectó mucho
y la coyuntura actual dista mucho de ser la óptima para que las empresas
destinen sus flujos de operación a esos programas.
Entonces sucede algo inesperado: muy pocas de las inversiones se retrasan (13%) o se detienen (7%), el 61% de CEO a nivel global mantienen
intactos sus programas ambientales, y los CEO mexicanos no se quedan
atrás, sino adelante (65%): Es más, otro 17% de los CEO globales y el 22%
de los mexicanos aumenta la inversión en sus programas ambientales.
Lo anterior suena muy bien y parece indicar, ahora sí, un compromiso empresarial más firme y una mayor determinación por combatir los procesos
de degradación ambiental y el cambio climático.
Rudos contra cursis o viceversa
Somos más competitivos en precio. Tenemos que serlo porque no poseemos todavía la cobertura de Telcel; aunque mejoramos la de Nextel
y Iusacell. Ciertamente, Telcel tiene todavía una cobertura más amplia
que la nuestra. Sin embargo, estamos en 80 mil ciudades y en 70 mil
kilómetros en carretera.
Para las grandes empresas, lo que hacemos es que si cuentan con 15 o
20 localidades distribuidas en el país y nuestra cobertura es insuficiente
en dos o tres de ellas, la corregimos y hacemos el saco a la medida.
Esa parte de las empresas, también la estamos atacando -y supliendo
las fallas que tenemos- que no son propiamente el resultado de una
ineficiencia, sino de mucho camino que aún nos falta por andar. El
competidor dominante empezó antes, tiene más clientes y le otorgaron
la concesión, así como las frecuencias, sin pagar un sólo centavo. Eso
ayuda bastante.
Pero ahí vamos. Ya tenemos arriba del 20% del mercado y estamos
cerca de los 17 millones de clientes. Ese es un dato que, aunque no es
comparable, por lo menos da una referencia curiosa y simpática, porque
Telmex viene bajando mientras nosotros nos estamos acercando a los
17 millones. También Telmex se está acercando a los 17 millones, pero
de arriba hacia abajo.
Esa es la evolución natural de las líneas fijas en el mundo, se van yendo
hacia las móviles. Para principios de 2010 tendremos un número de
suscriptores móviles parecido al número de líneas fijas de Telmex,
mientras las de los demás operadores deben acercarse al millón. En
México debe haber aproximadamente unos 18 millones de líneas fijas y
un poco más de 80 millones de móviles. Telcel maneja unos cincuenta y
tantos millones: nosotros 17 millones, Nextel y Iusacell alrededor de seis
millones entre las dos.
Que así sea…
PricewaterhouseCoopers 131
pwc.com/mx/ceo-survey
Entrevista a Profundidad con Francisco Gil Díaz
Los espinazos del diablo
La Comisión Federal de Telecomunicaciones y la Comisión Federal de
Competencia lanzaron los lineamientos para la subasta de frecuencias.
Sin duda eso va ayudar a mejorar la competencia y el posicionamiento. El
presidente hizo un anuncio acerca de que está en proceso de instrumentarse, y darse a conocer, la disponibilidad de dos fibras, de las 34 que tiene la
CFE dentro de su espinazo (backbone) nacional.
Cabe señalar que falta información, aunque algunas etapas se están cumpliendo. También existe la posibilidad de que esas dos fibras se amplíen a
seis. Con las seis fibras disponibles se pueden tener tres espinazos, más el
cuarto de la CFE y el quinto de Telmex, que sin duda propiciarán un desplome en el costo del transporte de la señal. Cuando eso suceda Internet estará verdaderamente al alcance de todo mundo.
Internet no se puede ofrecer a menor precio por los cableros debido a las
cantidades que se le tienen que pagar a Telmex por el transporte de la señal. Si se transporta con un competidor se paga entre 18 y 22 centavos por
minuto, con Telmex, que es el dueño básicamente de la red o del espinazo
de la mayor parte del país, se tienen que pagar 75 centavos. Esa cantidad
pone un piso, más los costos de interconexión, más las tarifas de interconexión. Aparte de que todas las áreas locales de marcación limitan la
competencia. Todo lo anterior encarece la señal. De hecho, la competencia
existe únicamente en la mitad del país.
En la medida en que la fibra esté disponible y los accesos en las ciudades
también, se tendrá una situación parecida a la que se observa en otros
países: ¿Por qué en la India el costo de las llamadas celulares es bajísimo?
¿Por qué se ha difundido el uso de los móviles tanto en la India como en
China? Porque existen condiciones de acceso competitivas.
La economía de redes genera un aumento fenomenal en el número de
usuarios y en el tráfico, algo nunca visto en México. Sorprende que en El
Salvador, por ejemplo, que es un país que tiene un ingreso promedio infinitamente inferior al nuestro, la penetración de los móviles ande alrededor de
120%, muy por encima de México. Ese potencial se debe a que está más
competido el mercado.
Triple play, pero sin TV
Estamos ofreciendo un triple play-Telefónica, aunque le falta un ingrediente para el home run: es sin televisión. Tenemos paquetes de telefonía fija,
Internet y móvil. Eso es triple play. Estamos considerando algunas opciones que todavía no hemos acabado de aterrizar. Ahora bien, Telefónica,
ya sea con o sin televisión -como ya lo hemos experimentado en otros
mercados-, si ofrece un buen servicio, calidad inmejorable, un precio justo
y muchas aplicaciones, tiene la posibilidad de crecer y de tener una presencia importante. De hecho, hemos venido ganando terreno, a pesar de las
dificultades que se nos han presentado.
Como tenemos algún problema de escala en comparación con nuestro
principal competidor, lo que ha sucedido es que prácticamente hemos
mantenido constante nuestra planta y, con el crecimiento, los costos han
ido bajando. Asimismo, el tráfico interno, al tener más suscriptores sube
naturalmente. Eso nos baja los costos de interconexión. Este año, nuestros
márgenes ya son razonables porque también hemos hecho un esfuerzo
consciente, puntilloso, de control de costos.
132 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Telefónica para México y Centroamérica
Regulación
Nudos sin espinas
Por primera vez contemplamos mejoras en materia de regulación. Una
de ellas es la portabilidad. Otro ejemplo fue cuando la Cofetel dispuso
que las áreas de marcación local se fueran eliminando para que también
se eliminaran costos absurdos, como la llamada de larga distancia de
Lerma al Distrito Federal.
La forma como salió la regla que se definió para la subasta de frecuencias es un avance importante. También la facilidad con que se otorgan
concesiones de telefonía a los operadores de cable. Cuando alguien
hacia una solicitud, no se le contestaba. A partir de este gobierno, el que
se presenta a la Secretaría de Comunicaciones recibe en automático la
concesión.
Otras medidas en esa dirección son la ampliación en la licencia de
Nextel para que pueda dar servicios de telefonía celular y en nuestro
caso la autorización del Movi Talk.
Tanto el Presidente, como el Secretario y la Subsecretaría de
Telecomunicaciones, tienen una política liberalizadora y de fomentar
más la competencia. Ese es un gran cambio. Yo padecí en Avantel una
cerrazón total y absoluta en comunicaciones. Incluso, durante el sexenio
pasado, no se puede hablar de progreso.
Observamos cómo la regulación ha favorecido la competencia. En ese
sentido, la forma como se diseñó la subasta de frecuencias que establece caps, que tienen relación con la disponibilidad que se posee, es una
forma inteligente de poner límites que fomentan la competencia.
Otro problema es que nuestro marco legal no se construyó para prever el
peligro que presenta un monopolio.
Aunque supuestamente se previó, a partir del título de concesión de
Telmex, yo lo pondría entre comillas. Dicha empresa no quiere ni siquiera
respetar la condición inicial que se le puso de no entrar en televisión.
Está encontrándole salidas indirectas y sigue presionando para que
se alivie de esa restricción. Necesitamos que cumpla con su título de
concesión, pero lamentablemente, la legislación que se expidió y el
título mismo no tiene los elementos de modernidad que contienen otras
legislaciones.
Con la generación 4G se tendrá una posibilidad de anchura
de banda verdaderamente impresionante, a través de medios
inalámbricos. Ese será un gran brinco, tal como lo fue el
avance de disponer de Internet inalámbrico.
Francisco Gil Díaz
Conclusiones
pwc.com/mx/ceo-survey
134 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Conclusiones
La hora del balance
Para tratar de explicar lo que ha significado esta experiencia de la 1ª
Encuesta de CEO México, el primer paso debe ser el preguntarnos si los
objetivos que animaron este gran esfuerzo han sido alcanzados.
La respuesta es afirmativa y creemos sinceramente que los objetivos originales no sólo fueron alcanzados, sino superados. El objetivo de conocer
los puntos de vista y las percepciones de los CEO están plasmados tanto
en los gráficos y tablas como en los comentarios que las acompañan, pero
principalmente en las 21 entrevistas a profundidad, en las que nuestros
lectores tendrán la oportunidad de conocer a mejor y con una mayor
profundidad la opinión de todos estos importantes personajes de la vida
empresarial de este país.
Además quiero invitar a nuestros lectores a visitar el website de
PricewaterhouseCoopers México, en donde encontrarán, las versiones
completas de las entrevistas con los CEO, así como otros gráficos y tablas
que por razones de espacio no pudieron ser incluidas en esta edición.
A su vez, el objetivo de conocer el tipo de estrategias que los CEO en
México utilizaron para afrontar la crisis, y como enfrentan ahora el proceso
de recuperación, también se ha cubierto satisfactoriamente, tanto en el
nivel estadístico, como en el literario a través de las entrevistas contenidas a todo lo largo del informe, y lo mismo podemos decir también de
los objetivos de conocer sus puntos de vista y opiniones en relación a los
temas relacionados con los cambios regulatorios que parecen perfilarse en
mediano y largo plazos.
Así que no les corre prisa, y tienen prospectada la recuperación de sus
empresas e industrias en un plazo más o menos corto de un año, mientras
estiman que la recuperación de la economía nacional se dará en forma
gradual hasta alcanzar los niveles anteriores a la crisis entre el segundo
semestre de 2010, y el segundo semestre de 2011.
Las estrategias de los CEO
Ahora bien, ¿cómo están afrontando la crisis los CEO?
Un número importante de CEO y sus empresas se han visto en la necesidad de realizar fuertes y medianos ajustes en sus plantillas laborales,
en sus gastos de inversión y principalmente en los gastos de capital. Sin
embargo hay otros CEO que no la han pasado tan mal, como es el caso de
los que operan en las industrias de alimentos y bebidas, o en las industrias
de medios y entretenimiento.
Por el momento las mejores oportunidades de negocios las vislumbran por
la vía de una mayor penetración de los mercados en los que ya participan,
y en menor medida por medio de la inversión en investigación y desarrollo
de nuevos productos para satisfacer las necesidades de consumidores
cada vez mas sofisticados y exigentes, y también por una mayor cobertura
geográfica de sus mercados.
¿Y que fue lo que aprendimos en relación con los temas tratados?
Otra de las estrategias de los CEO mexicanos es, al igual que la de sus
homólogos en otras partes del mundo, fortalecer sus estructuras organizacionales para mejorar su eficiencia, reducir costos y para alcanzar mejores
estándares en materia de evaluación, manejo y administración de riesgos,
además de fortalecer también sus estructuras de Gobierno Corporativo.
La confianza de los CEO
Los CEO mexicanos son hombres y mujeres de su tiempo, reconocen
que la crisis está cediendo terreno, pero no se confían. Saben que esta
recuperación tiene muchos elementos inducidos por los inmensos programas fiscales emprendidos por los gobiernos de Estados Unidos y Europa
Occidental, y que existe el riesgo de que una vez retirados estos apoyos, la
economía podría entrar nuevamente en otro período recesivo.
El péndulo y el laberinto
Los CEO de México reconocen que los tiempos que vienen serán difíciles
en materia de regulación, rechazan por lo general los sistemas regulatorios,
que entorpecen el desarrollo económico y se pronuncian en favor de trabajar con los gobiernos para construir un sistema regulatorio cuyas cualidades, sean la certidumbre, la transparencia, y la efectividad de su aplicación
al menor costo posible.
Piensan también, que la velocidad de la recuperación no es lo más importante, sino su calidad, que lo importante no es regresar a las circunstancias
anteriores, sino propiciar una reestructuración de la arquitectura económica
y financiera internacional para que en el futuro este tipo de problemas no
vuelva a ocurrir.
Finalmente, a lo largo de los últimos años, han venido sellando su compromiso con los modelos de administración basados en la sustentabilidad,
protección del medio ambiente y responsabilidad social corporativa. Saben
que en este país falta aún mucho por hacer, y aceptan los retos que les
prepara el porvenir.
PricewaterhouseCoopers 135
pwc.com/mx/ceo-survey
136 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Notas metodológicas
Por primera vez PricewaterhouseCoopers México presenta la 1ª Encuesta
de CEO en México, realizada con la misma metodología que la Encuesta
Anual de CEO a nivel global, que cada año se expone en el Foro
Económico Mundial de Davos Suiza, desde hace más de 13 años.
Esta encuesta cuenta con la opinión de 107 CEO a los que se entrevistó vía
telefónica y 21 por medio de Entrevistas a Profundidad.
La entrevistas telefónicas fueron realizada por la Unidad Internacional de
Encuestas de la Red global de PricewaterhouseCoopers, desde sus oficinas centrales en Irlanda del Norte.
Entrevistas vía telefónica:
El universo de CEO entrevistados vía telefónica fue de 107 distribuidos
como sigue:
Empresas sector industrial (62)
Alimentos y Bebidas (9)
Otras industrias2 (4)
Productos metálicos (4)
Automotriz y autopartes (8)
Entrevistas a profundidad:
El número de CEO que participó en las entrevistas a profundidad fue de 21,
y las entrevistas fueron conducidas por PricewaterhouseCoopers México,
que por la misma metodología se realizan con el apoyo de un reconocido
periodista e investigador (Ranking Negocios).
La exposición de los resultados estadísticos se realizó generalmente
mediante gráficos y tablas con las variables e indicadores expresados en
porcentajes.
En el caso de los indicadores de confianza de los gráficos y tablas 1,1ª
y 1.1b, se utilizaron promedios ponderados de confianza en base 100
partiendo de los porcentajes de respuesta de los CEO a cada uno de las
preguntas y reactivos.
Por lo que toca a los contenidos estadísticos del informe, es importante
recalcar que todas las bases de datos de las que se obtuvo la información
fueron proporcionadas a Ranking Negocios para la evaluación, análisis
y elaboración del presente informe, y además todos los gráficos que se
presentan con el concepto “Global” corresponden a los mismos que fueron
preparados y utilizados en el informe de la 13ª Encuesta Global de CEO de
PricewaterhouseCoopers.
Maquinaria y equipo eléctrico (10)
Química y petroquímica (8)
Química-farmacéutica (8)
Cuidado personal (4)
Construcción e infraestructura (7)
Empresas sector servicios (45)
Banca y grupos financieros (8)
Otros servicios financieros (9)
Seguros, reaseguros y fianzas (9)
Telecomunicaciones y nuevas tecnologías (4)
Hotelería y turismo (2)
Medios y entretenimiento (2)
Servicios de salud y tecnologías médicas (3)
Comercio (2)
Logística y Transporte (3)
Consultoría y servicios profesionales (3)
Total empresas encuestadas (107)
PricewaterhouseCoopers 137
pwc.com/mx/ceo-survey
CEO
entrevistados
y perfil de empresas
138 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Ignacio Deschamps González
Presidente y Director General
Grupo Financiero BBVA Bancomer
Nicole Reich de Polignac
Presidenta y Directora General
Grupo Financiero Scotiabank México
Director General de Grupo Financiero BBVA
Bancomer desde su nombramiento en 2006 y
Presidente del Consejo de Administración desde
septiembre del 2008. Además de sus puestos
directivos en el grupo financiero, fue nombrado
en marzo de 2009 Presidente de la Asociación
de Bancos de México (ABM). Antes de ocupar
sus cargos actuales, fue primer Vicepresidente
del grupo en 2007. De 1993 que se incorporó
a la institución hasta el 2006, se desempeñó
en los puestos de Director General de Banca
Comercial en BBVA Bancomer, Director de Banca
Hipotecaria, Director de Productos y Director
de Desarrollo de Negocios. Antes de ingresar a
BBVA Bancomer, trabajó para el Banco Nacional
de Comercio Exterior como Director Ejecutivo de
Banca de Inversión.
Presidenta y Directora General del Grupo
Financiero y del Banco Scotiabank Inverlat
desde noviembre de 2007. Antes de iniciar su
trayectoria profesional en Scotiabank, en 2005,
trabajó para Citibank, donde ocupó la Gerencia
General de Banca Personal, en Perú, desde 1998
hasta 2000, la Gerencia General en la República
Dominicana de Citigroup y fue presidente del
Comité Directivo del Plan de Pensiones de AFP
Siembra durante 2001 , así como la Gerencia
General de la banca de personas en Chile desde
2002 hasta 2003 y a partir de 2004 y hasta 2005
la responsabilidad por la región Oeste de la
Banca de Personas del Citibank y la responsabilidad regional para Latinoamérica de su función de
Equidad y Diversidad.
Grupo Financiero BBVA Bancomer es la mayor
institución financiera en México y opera en los
negocios de banca múltiple, fondos de pensión,
fondos de inversión y seguros. Su principal
actividad la realiza a través de BBVA Bancomer,
institución de Banca Múltiple líder en México
en términos de activos, depósitos, cartera de
crédito y número de sucursales, cuyo modelo de
negocios consiste en una distribución segmentada por tipo de cliente, con una filosofía de
control de riesgo y un objetivo de crecimiento y
rentabilidad a largo plazo. El Grupo es una empresa controladora filial de Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria (BBVA) uno de los grupos financieros
líderes en Europa.
Grupo Financiero Scotiabank México opera como una filial de The Bank of Nova Scotia
(BNS). En 2000 adquirió el capital accionario de
control del Grupo Financiero Inverlat. Scotiabank,
con fundamento en la Ley de Instituciones de
Crédito, está autorizado a realizar operaciones de
banca múltiple (adicionalmente, ofrece servicios
bancarios al mercado de menudeo, empresarial,
gubernamental y privado). Ahora es la séptima institución bancaria más grande del país,
medida con base en activos, con un porcentaje
del 3.53% de los activos totales del Sistema
Bancario Mexicano, y participa también con el
5.3% de la cartera de crédito total. Scotiabank
cuenta con una red de 617 sucursales y 1,464
cajeros automáticos.
Perfiles de entrevistados y empresas
Carlos Septién Michel
Director General
Grupo Elektra y Banco Azteca
Alejandro Valenzuela del Río
Director General
Grupo Financiero Banorte
Enrique Zorrilla Fullaondo
Director General
Grupo Financiero Banamex
Ha prestado sus servicios como Director General
de Grupo Elektra desde enero de 2007 y como
Director General de Banco Azteca desde su
fundación en 2002. Anteriormente se desempeñó
como Director General Adjunto de Banorte, y
previo a eso fue Director General de BanCrecer y
de Banco IXE. Tiene 31 años de experiencia bancaria, de los cuales, los primeros 12 años fueron
en diferentes puestos en Banamex. Es Ingeniero
Industrial por la Universidad Iberoamericana, con
Maestría en Administración de Empresas por la
Universidad de Purdue.
Es Director General de Grupo Financiero Banorte.
Se incorporó a Banorte en 2003 como Director
General de Relaciones Institucionales, y a partir
de 2004 fue Director General de Tesorería y
Casa de Bolsa, hasta que en abril del 2008 fue
nombrado Director General del Grupo Financiero.
Antes de trabajar para Banorte, de 2001 a 2003,
fue Director General en México de la empresa European Aeronautic Defence and Space
Company (EADS). Con anterioridad, y por más
de 12 años, tuvo diversas responsabilidades en
el Sector Público: en el Banco de México fungió
como Director de Asuntos Internacionales.
Es Director General de Grupo Financiero
Banamex desde 2006, y es Presidente del
Consejo de Administración de Fondo Acción
Banamex y miembro de los Consejos de
Administración de Seguros Banamex, y Afore
Banamex. Es egresado de la licenciatura de
Contaduría Pública por la UNAM, y cuenta con
un MBA en la Universidad de Northwestern en
Chicago Illinos U.S.A. Su vida profesional inicia
en 1982 cuando se incorpora como contador
senior en PricewaterhouseCoopers México, y
en 1985 ingresa a Banamex, donde ocupa los
cargos de Contador Ejecutivo (1982), Asistente
de la Presidencia(1985), Vicepresidente Ejecutivo
de la División Norte (1993), Director Comercial
Afore Banamex (1996) y Director Comercial de
Banamex (2001).
Grupo Elektra es la compañía de servicios
financieros y de comercio especializado enfocada al mercado masivo, líder en Latinoamérica.
Actualmente opera más de 2,000 puntos de
venta en ocho países latinoamericanos: México,
Guatemala, Honduras, Perú, Panamá, El
Salvador, Brasil y Argentina, a través de sus tiendas Elektra y Salinas y Rocha, y de sus sucursales Banco Azteca.
Grupo Financiero Banorte (GF Norte)
Es uno de los pocos Grupos Financieros con más
de 100 años operando en el país: sus antecedentes se remontan al año 1899, cuando se funda
el Banco Mercantil de Monterrey, que en 1986
cambia su nombre a Banco Mercantil del Norte
(Banorte), producto de la fusión con el Banco
Regional del Norte. Posteriormente, en 1992, en
el proceso de privatización de la banca, Banco
Mercantil del Norte fue adquirido por el grupo
actual de accionistas, encabezado por Roberto
González Barrera, que en ese mismo año
decide inscribir a Banorte en la Bolsa Mexicana
de Valores. En 1993, con la incorporación de
los servicios de Casa de Bolsa, Factoraje,
Almacenadora y Arrendadora se constituye el
Grupo Financiero Banorte. Actualmente, es el
tercer grupo financiero más grande de México
con una participación de mercado de 11.3%.
Grupo Financiero Banamex tiene su origen
en 1884 cuando se funda el Banco Nacional
de México (Banamex), fruto de la fusión de los
bancos Nacional Mexicano y Mercantil Mexicano.
Más de 100 años después, en 1992, Banamex
fue adquirido durante el proceso de privatización
de los bancos por un grupo de inversionistas
agrupados en torno a la casa de bolsa Acciones
y Valores de México, integrándose en ese
momento el Grupo Financiero Banamex-Accival.
Posteriormente, en agosto de 2001, con la
venta de Grupo Financiero Banamex-Accival
a Citigroup, surge lo que es ahora el Grupo
Financiero. Es actualmente el segundo grupo
financiero más grande de México con una
participación de 18% del mercado nacional. Sus
principales subsidiarias son: Banamex, Acciones
y Valores Banamex Casa de Bolsa, Afore
Banamex, Seguros Banamex, Fomento Cultural
Banamex y Fomento Social Banamex.
Banco Azteca, Institución de Banca Múltiple. Es
una institución bancaria constituida bajo las leyes
de los Estados Unidos Mexicanos. Banco Azteca
abrió sus puertas al público el 26 de octubre de
2002 e inició las operaciones de otorgamiento
de crédito el 1 de diciembre de 2002, prestando servicios de crédito al consumo en todos
los formatos de tiendas de Elektra y Salinas y
Rocha, mismos que anteriormente habían sido
ofrecidos por Elektrafin en la forma de ventas en
abonos; además de ofrecer cuentas de ahorro y
de otorgar créditos a los clientes para permitirles
financiar la compra de bienes de consumo en
las tiendas en referencia, Banco Azteca también
ofrece productos y servicios bancarios adicionales. Banco Azteca es la subsidiaria más importante de Grupo Elektra, y uno de los mayores
bancos en México en términos de cobertura.
PricewaterhouseCoopers 139
pwc.com/mx/ceo-survey
Alejandro Soberón Kuri
Presidente del Consejo de Administración
Corporación Interamericana de Entretenimiento (CIE)
Fundador de Corporación Interamericana de
Entretenimiento (CIE), Presidente del Consejo de
Administración y Presidente Ejecutivo del Grupo,
desde sus inicios en 1990. Adicionalmente,
en diciembre de 2006 fue nombrado Director
General de CIE. Actualmente es miembro de los
consejos de administración de América Móvil,
de Grupo Financiero Banamex y del Banco
Nacional de México. Anteriormente formó parte
de los consejos de administración de Teléfonos
de México y de Grupo Aeroportuario del Surest.
Antes de iniciar su trayectoria como empresario
dentro del área del entretenimiento, fue productor de películas. Estudió la Licenciatura en
Administración de empresas en la Universidad
Iberoamericana.
Corporación Interamericana de
Entretenimiento (CIE) es la compañía líder en el
mercado de entretenimiento “fuera de casa” en
México. CIE opera una gama de opciones de entretenimiento que incluye: conciertos, producciones teatrales, parques de diversiones, apuestas
deportivas remotas y la realización de sorteos de
números, ferias comerciales y exposiciones, así
como eventos deportivos y otro tipo de eventos
“en vivo”. CIE opera su negocio de entretenimiento “en vivo” a través de su modelo único
de integración vertical que le permite maximizar
ingresos en cada evento o concierto que realiza.
140 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Rodrigo González Calvillo
Director General
CIE Las Américas
Federico González Compeán
Director General
CIE Internacional
Vicepresidente del Consejo de Administración de
CIE, desde 2001, y Director General de la división
CIE Las Américas a partir de 2009. Al poner en
marcha en 1990 las operaciones de Venta de
Boletos por Computadora, S. A. de C. V., la compañía asociada en participación con Ticketmaster
Group, Inc., de la cual fue Director General hasta
1994, se integra al grupo. De 1994 a 2000 fue
Director de Desarrollo de Negocios del Grupo y
de la División de Entretenimiento. De 2000 a 2006
Director General de Grupo CIE, y de 2006 a 2008,
Director General Adjunto de Grupo CIE. Antes
ocupó puestos gerenciales en Anderson Clayton.
Es licenciado en administración de empresas, por
la Universidad del Sur de California.
Director de la División Internacional y miembro
del Consejo de Administración de CIE. Fue
Director General de CIE España. Asimismo fue
Director de la División de Contenido de CIE.
Desde 1995 productor de Televisión, Premio
Nacional de periodismo 1987, por el programa Hoy en la Cultura de Canal 11; Director del
Teatro de la Ciudad, del Auditorio Nacional y
del Palacio de los Deportes, así como Director
de Ocesa Presenta; productor de los musicales
La Bella y la Bestia, El Fantasma de la Ópera y
Los Miserables, entre otros. Es Licenciado en
Ciencias de la Comunicación por la Universidad
Autónoma Metropolitana; tiene un diplomado
en Fotografía por la Universidad de UCLA, y ha
cursado programas de actualización y estudio en
el IPADE.
CIE Las Américas Integra la operación y
desarrollo del Complejo Las Américas de la
Ciudad de México, que incluye al Hipódromo
de las Américas (la única pista profesional de
carreras de caballos autorizada por el Gobierno
mexicano para operar en la Ciudad de México),
así como la operación de salas para la captación
de apuesta deportiva remota y la celebración de
sorteos de números.
CIE Internacional opera estaciones de radio
en Argentina, y hasta 2008, operaba el Jardín
Zoológico de Buenos Aires.
CIE Comercial proporciona a sus clientes
una gran variedad de canales de promoción
y publicidad para sus campañas publicitarias,
incluyendo espacios publicitarios en parques de
diversiones, estadios de fútbol soccer profesional
a nivel cancha, en puentes peatonales,
aeropuertos y en salas de exhibición de películas
en México.
CIE Entretenimiento promueve y produce
conciertos musicales, producciones teatrales, espectáculos familiares, y realiza la venta automatizada de boletos para eventos de entretenimiento
“en vivo”, a través de la utilización del sistema
Ticketmaster.
Perfiles de entrevistados y empresas
Antonio Madero Bracho
Presidente del Consejo de Administración y Presidente Ejecutivo de SANLUIS
Corporación
Es el Fundador y Presidente Ejecutivo del
Consejo de Administración de SANLUIS
Corporación, S. A. B. de C.V. También es
miembro del Consejo Mexicano de Hombres
de Negocios, A. C.; Consejero de Grupo Alfa,
S.A.B. de C. V., Grupo Posadas, S. A. B. de
C.V.; Grupo México, S. A. B. de C.V.; Fundador
y Presidente Honorario de la “Fundación México
en Harvard, A. C.”; miembro del Comité Ejecutivo
del “Committee on University Resources”
de la Universidad de Harvard en Cambridge,
MA; y miembro Fundador del Consejo Asesor
del Centro David Rockefeller de Estudios
Latinoamericanos de la Universidad de Harvard.
Es Ingeniero de Minas y Metalurgista, Titulado de
la Universidad Nacional Autónoma de México en
1958, y estudió la Maestría en Administración de
Negocios (MBA), en la Escuela de Graduados de
Administración de Negocios de la Universidad de
Harvard en 1961.
SANLUIS Corporación es una Sociedad
Anónima Bursátil (SAB), que cotiza sus acciones
en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), y opera
globalmente en la industria automotriz con la
marca SANLUIS Rassini. El negocio principal de
SANLUIS Rassini es el diseño y la fabricación de
autopartes para sistemas de suspensión y frenos,
y sus principales productos son los muelles,
resortes, barras de torsión, bujes, abrazaderas,
discos y tambores, para las armadoras de equipo
original (OEM por sus siglas en inglés) y que se
utilizan en autos, vehículos comerciales y camiones ligeros.
Enrique Villaseñor Ezcurdia
Director General
SANLUIS Rassini Suspensiones
Carlos Fernández González
Presidente del Consejo de Administración
y Director General de Grupo Modelo
Director General de SANLUIS Rassini
Suspensiones y Consejero Suplente de SANLUIS
Corporación. Es Licenciado en Administración
de Empresas por la Universidad Iberoamericana
y ha cursado diversos programas de posgrado
en la Universidad de Michigan (Ann Arbor), en
la Universidad de Harvard, Cambridge, MA, y
un diplomado en Alta Dirección en el Instituto
Panamericano de Alta Dirección de Empresas.
De 1975 a 1988 trabajó en Industrias Peñoles,
y desde 1989 forma parte de SANLUIS Rassini,
donde ha ocupado cargos directivos en las áreas
de ingeniería, mercadotecnia y ventas, hasta
su nombramiento como Director General de
SANLUIS Rassini Suspensiones en 1997.
Ingeniero Industrial por la Universidad Anáhuac,
cuenta con estudios de Alta Dirección de
Empresas en el Instituto Panamericano de
Alta Dirección de Empresas (IPADE), y realizó estudios sobre la fabricación de cerveza
en la Universidad de California. Desde 1983
ingresa a Grupo Modelo y ocupa diversos
puestos, hasta que en 1997 asume la Dirección
General de Grupo Modelo. En 1998 instituye
Fundación Grupo Modelo AC y el 18 de abril
de 2005 se le nombra Presidente del Consejo
de Administración. También es miembro de los
consejos de administración de Grupo Financiero
Santander (México) y de Grupo Televisa y
actualmente, forma parte activa de diferentes
organizaciones tanto en territorio nacional como
en el extranjero. Es miembro de organizaciones
filantrópicas importantes en México y ha sido
Presidente del Consejo de la Comunicación.
SANLUIS Rassini Suspensiones es una
empresa subsidiaria de SANLUIS Corporación,
y es el diseñador y fabricante de muelles para
camionetas pick-up más grande del mundo,
líder absoluto en los mercados norteamericano y
brasileño de muelles automotrices con un 91% y
65% de participación de mercado, en ese orden;
además, es el productor de componentes para
sistemas de suspensión de vehículos ligeros más
importante del Continente Americano.
Grupo Modelo, fundado en 1925, es líder en
la elaboración, distribución y venta de cerveza
en México; con una participación de mercado
total (nacional y exportación) al 31 de diciembre
de 2007 del 63%. Cuenta con siete plantas
cerveceras en la República Mexicana, con una
capacidad instalada de 60 millones de hectolitros
anuales de cerveza. Actualmente tiene 12
marcas, entre las que destacan Corona Extra, la
cerveza mexicana de mayor venta en el mundo,
Modelo Especial, Victoria, Pacífico y Negra
Modelo. Exporta cinco marcas con presencia
en 159 países. Es importador en México de las
marcas Budweiser y Bud Light y de la cerveza
sin alcohol O´Doul´s, producidas por la compañía
estadounidense Anheuser-Busch. Además,
importa la cerveza china Tsingtao y la danesa
Carlsberg.
PricewaterhouseCoopers 141
pwc.com/mx/ceo-survey
Francisco Garza Egloff
Director General
Embotelladoras ARCA
Héctor Hernández-Pons
Presidente y Director General
Grupo Herdez
Juan Marco Gutiérrez Wanless
Director General
Grupo KUO
Desde enero de 2003, es el Director General
de Embotelladoras ARCA, el segundo grupo
embotellador de Coca-Cola más grande en
América Latina. Antes de ingresar a ARCA,
Francisco Garza Egloff realizó una larga carrera
dentro del Grupo Alfa, donde colaboró por 26
años y ocupó distintos cargos directivos, entre
ellos la Dirección General de la División Fibras y
de distintas empresas petroquímicas dentro del
grupo, así como la Dirección General de SIGMA
Alimentos. En la actualidad es consejero de la
División de Ingeniería y Arquitectura del ITESM,
patrono fundador de RENACE, consejero de
Banco Banregio, del Banco Holandés Rabobank
y de Grupo GIS, así como consejero de varios
organismos empresariales, como El Consejo
Nacional Agropecuario, Asociación Nacional de
Embotelladores de Coca-Cola y la Asociación
Nacional de Productores de Refrescos y Aguas
Carbonatadas.
Presidente y Director General de Grupo Herdez.
A partir de 2004 llevó a cabo una reestructuración interna, implementó medidas para disminuir
gastos de operación, racionalizar el portafolio de
productos y reducir la deuda bancaria. Es egresado de la Universidad Anáhuac, donde cursó la
Licenciatura en Derecho. Posteriormente cursó
una maestría en Administración de Empresas en
la National University de San Diego, CA. En 1978
ingresó a Herdez y ha dirigido las áreas Legal
Corporativa, de Administración y Finanzas, de
Recursos Humanos, de Sistemas, la Dirección
de Servicios Corporativos y desde 1999 se ha
desempeñado como Director General de la
empresa. Es miembro de diversas Asociaciones y
Agrupaciones Industriales.
Es Director General de Grupo KUO, S. A. B.
de C. V., desde 2007. Se incorpora a Grupo
Desc en febrero de 2004 como Director General
Corporativo. Es miembro del Consejo de
Administración de Grupo KUO, S. A. B. de C. V.
y DINE, S. A. B de C. V. y Consejero Suplente
de Quálitas, Compañía de Seguros, S. A. B.
de C. V. Anteriormente se desempeñó como
Director General de Pegaso PCS S. A de C. V.
(Ahora Telefónica Móviles, S.A. de C.V.). Estudió
Ingeniería Industrial en la Universidad Anáhuac.
Embotelladoras ARCA es una empresa dedicada a la producción, distribución y venta de bebidas refrescantes de las marcas propiedad de The
Coca-Cola Company. Arca se formó en 2001,
mediante la integración de tres de los grupos
embotelladores más antiguos de México, y se
constituyó en el segundo embotellador más grande de productos Coca-Cola en México y América
Latina. La empresa distribuye sus productos en
la región norte de la República Mexicana, en los
estados de Tamaulipas, Nuevo León, Coahuila,
Chihuahua, Sonora, Sinaloa, Baja California, Baja
California Sur, San Luis Potosí y Zacatecas, así
como en la región norte de Argentina, Arca también produce y distribuye botanas saladas bajo la
marca Bokados.
Grupo Herdez es una Sociedad Anónima
Bursátil, líder en el sector de alimentos enlatados
y envasados, así como en el de pastas alimenticias. Herdez tiene una importante presencia en
Estados Unidos y Canadá. Con más de 90 años
en el mercado, Herdez se ha posicionado como
una empresa de gran prestigio a nivel nacional
e internacional; tiene constituidas cinco alianzas
estratégicas al 50% con empresas líderes: una
con McCormick and Company Inc.; dos con
Hormel Foods Corp. (Hormel Alimentos, para la
distribución de los productos Hormel en México
y Herdez Corporation para la distribución de los
productos Herdez en Estados Unidos); una con
Barilla GeR Fratelli S.p.A. y, finalmente, una con
Grupo KUO, S. A. B. de C. V. para la creación de
Herdez Del Fuerte S. A. de C. V.
Grupo KUO es una sociedad controladora,
con nueve unidades estratégicas de negocio:
Dynasol, Elastómeros, Plásticos, Transmisiones,
CIE-DESC, “Aftermarket”, Herdez Del Fuerte,
Porcícola y Aglomerado, que se agrupan en
tres sectores: KUO Consumo (Herdez Del
Fuerte, y Rexcel, y en porcícola Grupo Porcícola
Mexicano y Comercializadora Porcícola
Mexicana; KUO Químico (Industrias Negromex,
Dynasol Elastómeros, Dynasol Elastómeros, en
España, Resirene, y Nhumo); y KUO Automotriz
(Transmisiones y Equipos Mecánicos, “Tremec”,
Transmisiones TSP, Transmission Technology Co.,
TTC, KUO Transmisiones, T.F. Víctor, Dacomsa,
Pistones Moresa, y CIE DESC Automotive). Es
uno de los consorcios industriales más grandes
de México.
142 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Perfiles de entrevistados y empresas
Hugo Alejandro Lara García
Director General de Vitro
Nicolás Mariscal Servitje
Director General
Grupo Marhnos
Salvador García Ledesma
Director General
Goldcorp México
Director General Ejecutivo y miembro de su
Consejo de Administración. Su carrera es
meteórica. En 1992 fue Gerente de Ventas de
la División Polímeros, Gerente de Desarrollo
de Negocios para Latinoamérica y Gerente
de Grupo de la División Institucional de Ceras
Johnson. En 1999, fue Director de Ventas y
Director General de Parmalat México. En 2004,
ya en Vitro, fue Director Comercial de Envases;
en 2005, Director de negocio Vidrio y Cristal;
en 2006, Director General de Vidrio Plano y en
2008, Director General Ejecutivo de Vitro. Estudió
Ingeniería Química en la Universidad La Salle de
la Ciudad de México, maestría en Administración
de Empresas y otra en Negocios Internacionales,
ambas en el ITESM.
Director General de Grupo Marhnos, es Ingeniero
Industrial por la Universidad Iberoamericana y
tiene un MBA de Stanford. Antes de incorporarse
a Grupo Marhnos trabajó en Cifra-Walmart, JP
Morgan y el Banco Interamericano de Desarrollo,
donde estuvo enfocado a proyectos de infraestructura. Es miembro de los consejos de
administración de Grupo Bimbo, de la Fundación
Mexicana para el Desarrollo Rural y de Grupo
Marhnos; participa activamente en el YPO (organización de jóvenes empresarios), el COMCE
y la USEM. En Grupo Marhnos ha ocupado
también los cargos de director financiero, director
ejecutivo y actualmente se desempeña en dicha
empresa como Codirector General junto con su
primo Íñigo Mariscal.
Director General de Goldcorp, ha trabajado en las
minas desde que era becario en Industrial Minera
México, donde fue jefe de producción en 1985.
Al año siguiente inició su trayectoria en Luismin,
ahora Goldcorp México, como jefe de sección de
la Mina. Después fue superintendente de la Mina
Tayoltita, y en 1990 se convirtió en gerente de la
Unidad San Antonio. En 1999 fue gerente general
del Distrito de San Dimas, y de 2000 a 2006
Director de Operaciones de Luismin. En 2007
fue designado Director General de Goldcorp
México. Hoy ocupa el puesto de Vicepresidente
en Goldcorp México. Es, además, miembro de la
Asociación de Ingenieros de Minas, Metalurgistas
y Geólogos de México y del Consejo Directivo de
la Cámara Minera de México.
Vitro es una controladora que administra sus
operaciones mediante dos subsidiarias: Vitro
Envases Norteamérica: el más grande productor
de envases de vidrio en México y Centroamérica
-y entre los más grandes del mundo- que fabrica
y distribuye envases para las industrias de refrescos, cerveza, alimentos, licores y vino, farmacéutica y de cosméticos, así como materias primas,
maquinaria y moldes para la industria del vidrio;
y Viméxico: el principal fabricante de vidrio plano
en México para las industrias de la construcción
y automotriz, el segundo más grande de América
Latina, uno de los mayores distribuidores de vidrio plano de Estados Unidos y el proveedor líder
de vidrio aislante en España y Portugal.
Grupo Marhnos surgió en 1954 como contratista
general. En la actualidad participa en el mercado
como constructora especializada; desarrolladora,
administradora de negocios inmobiliarios, operadora y concesionaria de proyectos de infraestructura. Marhnos es un grupo interdisciplinario
de empresas totalmente integradas que provee
diferentes servicios de construcción, desarrollo de proyectos integrales de infraestructura,
inmobiliarios y de vivienda, tanto para el sector
público como para el privado. Opera principalmente en México pero también ha desarrollado
proyectos en Estados Unidos, Guatemala, El
Salvador, Perú, Venezuela, Colombia y Chile.
Destaca por su competitividad y por tener un
firme compromiso de responsabilidad social.
Goldcorp México es una compañía subsidiaria de Goldcorp Inc., con sede en Vancouver,
Canadá, y dedicada a la exploración, desarrollo
y operación de propiedades mineras, con un
enfoque de especialización en la producción
de oro y plata. Goldcorp México es uno de los
mayores productores de oro en México, cuenta
con tres operaciones: El Sauzal, en el estado de
Chihuahua; San Dimas, en el Estado de Durango;
Los Filos, en el Estado de Guerrero, y el proyecto
El Peñasquito que será la mina de oro más
grande de México con una inversión de 1,500
millones de dólares y una generación de empleos
directos del orden de los 4,000, ubicado en uno
de los municipios más marginados del país,
Mazapil en el Estado de Zacatecas.
PricewaterhouseCoopers 143
pwc.com/mx/ceo-survey
Olegario Vázquez Aldir
Director General,
Grupo Empresarial Ángeles (GEA)
Gustavo Cantú Durán
Vicepresidente Corporativo
Nextel México
Director General de Grupo Ángeles y Presidente
Ejecutivo de Real Turismo. Es miembro de
los consejos de administración de Grupo
Imagen, Periódico Excelsior y Grupo Financiero
Multivalores. Estudió la licenciatura en
Administración de Empresas en la Universidad
Iberoamericana, y cursó las especialidades en
Alta Dirección y Planeación Estratégica en el
ITAM, Organizaciones de Salud en la Universidad
de Boston y Administración de la Salud en la
UNAM. Con apenas 37 años cumplidos, Olegario
Vázquez Aldir es uno de los CEO más jóvenes e
influyentes de México.
Vicepresidente Corporativo de Nextel México,
donde ha trabajado desde 2002 como encargado
de fusiones y adquisiciones, proyectos especiales, estrategia corporativa, regulatoria, relaciones institucionales y relaciones públicas. Es el
portavoz de NEXTEL de México y miembro del
Consejo Directivo. Además, es Vicepresidente de
la Asociación Nacional de Telecomunicaciones
(ANATEL). Antes trabajó como socio para despachos de abogados en la Ciudad de México,
Nueva York, N.Y. y Houston, Texas, especializado
en derecho corporativo, internacional, telecomunicaciones, industrias reguladas y asuntos de
competencia económica. Estudió derecho en la
Universidad Iberoamericana y la maestría en la
Universidad de Columbia, NY.
Grupo Empresarial Ángeles (GEA) es un conglomerado empresarial mexicano diversificado
que opera en los sectores de servicios de salud a
través de Grupo Ángeles Servicios de Salud; en
servicios de hotelería y turismo con los Hoteles
Camino Real; en el sector comunicaciones, con
Grupo Imagen y sus subsidiarias, Cadena Tres
(Televisión Abierta), Imagen (Radio) y el Periódico
Excélsior; y también en servicios financieros a
través del Grupo Financiero Multiva.
Nextel de México, con el objetivo de conservar
su liderazgo en el servicio de trunking, y atender
las necesidades de comunicación de empresas
que operan grupos móviles de trabajo con
soluciones integrales, se estableció a principios
de 1998. Actualmente opera en más de 68
ciudades en la República Mexicana, ofreciendo
cuatro servicios digitales en un solo equipo:
Conexión Directa, Acceso a la Red Telefónica.
Mensajes y Nextel Online. Con una inversión
superior a los 3,000 millones de dólares, logró
extender su red digital a las principales ciudades
mexicanas. Desde 2004 ofrece el servicio de
Conexión Directa Internacional que permite la
comunicación inmediata con Argentina, Brasil,
Canadá, Estados Unidos y Perú.
144 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Perfiles de entrevistados y empresas
Fabián Bifaretti Zanetto
Director General
Telefónica México
Francisco Gil Díaz
Presidente del Consejo de Administración
Telefónica para México y Centroamérica
Director de Telefónica México y Centroamérica.
Se integró a Telefónica de Argentina en marzo
de 1993 como Gerente de Administración de la
Operadora Móvil en Argentina, donde también
fungió como Gerente de Marketing y Director
de Ventas. En 2003 llega a Telefónica México,
donde se ha desempeñado en diversos puestos directivos como Subdirector de Desarrollo
de Canales e Impulso Comercial, Director de
Marketing y Director de Ventas. Posteriormente
fue nombrado Director de la Región Norte
Móvil Latinoamérica (México, Venezuela y
Centroamérica) en Telefónica Internacional, cargo
que dejó hace algo más de un año para tomar la
Dirección del grupo para la operación de México
y Centroamérica.
Economista, académico, funcionario público
y alto directivo en el sector privado, desde
2007 es el Presidente de Telefónica México y
Centroamérica. En el Banco de México ocupó los
puestos de Economista de la Dirección y Director
de Investigación Económica y Subgobernador.
En la Secretaría de Hacienda y Crédito Público
inicia su trayectoria en la Dirección General
de Planeación Hacendaria, continúa con la
Dirección General de Política de Ingresos y la
Subsecretaría de Ingresos. Entre 2000 y 2006
fue Secretario de Hacienda. En el sector privado
ocupó la Presidencia y Dirección General de
Avantel (1997-2000). Licenciado en Economía
por el ITAM; cuenta con los grados de Maestría
y Doctorado en Economía de la Universidad de
Chicago.
Telefónica México es la segunda operadora de
servicios de telefonía móvil en México con una
base de clientes de 17 millones de usuarios,
que representan el 21% del mercado. A la
fecha ha invertido 9,000 millones de dólares.
Telefónica Movistar es subsidiaria de Telefónica
S. A. una de las operadoras de servicios de
telecomunicaciones más importantes del
mundo con sede en España. Telefónica S. A.
tiene presencia en 25 países donde cuenta con
alrededor de 269 millones de accesos, cotiza
en bolsas de valores de Asia, Europa, Estados
Unidos y América Latina, y tiene 1.5 millones de
accionistas directos; además, es el operador líder
en Brasil, Argentina, Chile y Perú y cuenta con
operaciones estratégicas en México, Colombia,
Ecuador, El Salvador, Guatemala, Nicaragua,
Panamá, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela.
Telefónica S. A. genera 60% de su negocio fuera
de España y es el operador de referencia en el
mercado de habla hispano-portuguesa.
PricewaterhouseCoopers 145
pwc.com/mx/ceo-survey
En las Entrevistas a Profundidad, los CEO compartieron ampliamente sus experiencias. Fueron tantas las lecciones que no fue posible incluir todo
el valioso material en esta publicación, por lo que lo incluimos en el sitio web.
Visite www.pwc.com/mx/ceo-survey para leer los puntos de vista de los CEO en una versión más completa sobre sus comentarios y
observaciones.
146 1ª Encuesta de CEO en México 2010
Agradecimientos
Las siguientes personas y grupos
en PricewaterhouseCoopers México
colaboraron para la producción de
este reporte.
Consejo editorial
Javier Soní
Luis Martínez
Luis Gerardo Díaz
Coordinación de la publicación
María Fernanda Perea
Diseño editorial
Berta Rendón
Babel Comunicación
Investigación y análisis
Unidad Internacional
de Encuestas de la Red
global de PricewaterhouseCoopers
Leopoldo Eggers
Ranking Negocios
Editor
Leopoldo Eggers
Enrique Chao
Ranking Negocios
Fotografía
Guadalupe Velasco
Ranking Negocios
PricewaterhouseCoopers 147
pwc.com/mx/ceo-survey
Esta publicación se elaboró únicamente con el propósito de ofrecer orientación general sobre el tema en cuestión y no debe considerarse una asesoría
profesional. No se deberá actuar con base en la información aquí contenida sin recurrir a la asesoría profesional específica. Asimismo, no se garantiza
(expresa o implícitamente) la precisión ni integridad de la información incluida en esta publicación, y de acuerdo con los límites establecidos por la ley,
PricewaterhouseCoopers LLP, sus firmas miembro, empleados y agentes no se hacen responsables de las consecuencias de la decisión de actuar o
no, de persona o entidad alguna, con base en la información aquí contenida ni de ninguna decisión que se tome a partir de esta publicación.
148 1ª Encuesta de CEO en México 2010