PROFESOR PATROCINANTE: Mg. Alejandro Sotomayor Brulé. ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL Diseño e Implementación de Panel Control Gerencial Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos Trabajo de Titulación para optar al título de Ingeniero Civil Industrial Roberto Sebastián Cerda Zapata PUERTO MONTT – CHILE 2011 i “La buena noticia es que cuando decidas que lo que sabes es más importante que lo que te han enseñado a creer habrás cambiado de velocidad en tu búsqueda de la abundancia. El éxito viene de tu interior, no de fuera»” Ralph Waldo Emerson (1803-1882) ii Agradecimientos En primer lugar quisiera agradecer a mis padres por su esfuerzo y paciencia durante todo este periodo, su constante apoyo y consejo, no muchas veces devuelto con gratitud, me han guiado por este largo camino. A mis amigos por estar ahí en todo momento y no reparar en palabras de aliento en los momentos difíciles y especialmente a Constanza Ryks Aspeé por estar siempre ayudándome a poner los pies a tierra. A los profesores que me han acompañado en este último periodo, Srta. Jessica Bull Torres y Alejandro Sotomayor Brulé por la guía durante este estudio. Por otro lado quisiera agradecer a Hugo Gonzalez quién me permitió llevar a cabo este estudio y ha sido un guía y fuente de consejos laborales durante mi desempeño en la Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos. Finalmente se agradece a los profesores de la Universidad Austral de Chile y a la escuela de Ingeniería Civil Industrial quienes han logrado posicionar a nuestra carrera en un destacado lugar entre las universidades del país. iii Resumen El presente trabajo de título tiene por objetivo generar una herramienta de control para la Gerencia de Planificación e Ingeniería de la Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos basada en una metodología de Cuadro de Mando Integral. La elección de esta metodología se basa en que permite traducir la misión de la organización y su estrategia en un conjunto comprensivo de objetivos e indicadores que constituyen la base del sistema de administración del desempeño de la empresa y busca guiar su ejecución hacia el éxito futuro. Siguiendo los pasos del método en primer lugar se llevó a cabo un estudio del entorno en base a los análisis FODA y de Pareto, los que permiten observar el actual estado de la empresa y determinar de qué forma se dan sus interacciones con el medio, esta es la base para determinar la Misión, Visión y los objetivos estratégicos de la organización. Como ESSAL S.A. es una empresa que presta servicios sanitarios bajo un régimen monopólico neutral en el cual las tarifas se fijan a través de negociaciones con la Superintendencia de Servicios Sanitarios se asume que posee una moderda capacidad de negociación en este aspecto por lo que su estrategia se centra en lograr mayores ingresos a través de la disminución de costos. Una vez determinados los aspectos estratégicos, junto con la gerencia se establecieron una serie de objetivos específicos de cada área bajo su cargo, Calidad y Procesos, Producción y Redes, Saneamiento e Ingeniería y clasificarlos dentro de cada perspectiva del Cuadro de mando Integral para luego definir indicadores y metas en base a acuerdos entre el gerente y los departamentos a su cargo. Finalmente una vez determinados los objetivos específicos, indicadores y metas, se procedió a diseñar una herramienta que permita la visualización de las variables Financieras y Operacionales de interés para la gerencia y departamentos. Esta decisión se basa en que si bien es claro que los objetivos ligados a rentabilidad y aprendizaje son de gran importancia, para llevarlos a aplicación primero deben gestarse la bases para generar la información pertinente para los indicadores de gestión lo cual requiere mayores plazos y disponibilidad del personal. Índice Dedicatoria…………………………………………………………………………………………………….. i Agradecimientos……………………………………………………………………………………………… ii Resumen……………………………………………………………………………………………………... iii Índice………………………………………………………………………………………………………...... 1 1. Antecedentes Generales ................................................................................................................. 4 1.1. Introducción .................................................................................................................................. 4 1.2. Objetivos....................................................................................................................................... 5 1.2.1. Objetivo General ....................................................................................................................... 5 1.2.2. Objetivos Específicos ................................................................................................................ 5 1.3.1 Sector Sanitario en Chile............................................................................................................ 6 A. Estructura de la Industria ................................................................................................................ 6 1.3.2. ESSAL ....................................................................................................................................... 8 A. Producción y Distribución ............................................................................................................. 11 B. Tratamiento ................................................................................................................................... 12 1.4. Planteamiento del Problema ...................................................................................................... 12 2. Marco Teórico................................................................................................................................ 13 2.1 Control de Gestión ...................................................................................................................... 13 2.1.1. Cuadro de mando integral ....................................................................................................... 13 A. El Tablero de Control .................................................................................................................... 15 B. Barreras del Cuadro de Mando Integral ...................................................................................... 17 C. Cuadro de Mando Integral: Desventajas y Limitaciones ............................................................. 18 2.2 Herramientas para el desarrollo de un sistema de control ......................................................... 19 2.1.1. Principio de Pareto .................................................................................................................. 19 2.2.2 Redes de Computadores ......................................................................................................... 21 2.2.3 Microsoft Excel ......................................................................................................................... 21 A. Desarrollo rápido de aplicaciones ................................................................................................. 23 3. Marco Metodológico ...................................................................................................................... 25 3.1. Formulación de Objetivos Estratégicos ...................................................................................... 25 3.2. Metodología Balanced Scorecard .............................................................................................. 27 3.3. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo ....................................... 28 3.4. Búsqueda y proyección del valor de los indicadores ................................................................. 29 3.5. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores .............. 30 3.6. Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los indicadores ............ 30 3.6.1 Modelado de gestión ................................................................................................................ 31 3.6.2 Modelado de datos ................................................................................................................... 31 1 3.6.3 Modelado de proceso ............................................................................................................... 31 3.6.4 Generación de aplicaciones ..................................................................................................... 31 3.6.5 Pruebas de entrega .................................................................................................................. 32 4. Desarrollo ...................................................................................................................................... 33 4.1 Análisis de la empresa ................................................................................................................ 33 4.1.1 Análisis de la Industria ............................................................................................................. 33 A. Análisis de Porter .......................................................................................................................... 33 B. Análisis FODA ............................................................................................................................... 35 4.1.2 Misión y Visión ......................................................................................................................... 36 4.2 Identificación de Objetivos ......................................................................................................... 37 4.2.1 Objetivos Asociados a la perspectiva financiera ...................................................................... 37 4.2.2 Objetivos asociados a la perspectiva de procesos internos y clientes .................................... 39 4.2.3 Objetivos asociados a la perspectiva de aprendizaje .............................................................. 40 4.2.4 Mapa Estratégico ..................................................................................................................... 41 4.3. Indicadores de gestión ............................................................................................................... 43 4.3.1 Niveles de Indicadores ............................................................................................................. 51 4.4. Búsqueda de los indicadores ..................................................................................................... 53 4.4.1 Búsqueda de indicadores Financieros ..................................................................................... 53 4.4.2 Búsqueda de indicadores Operacionales ................................................................................ 54 4.5 Planes de Acción ......................................................................................................................... 54 4.6 Metas Propuestas ....................................................................................................................... 56 4.7 Desarrollo de una herramienta para el control ............................................................................ 58 4.7.1 Objetivo de la Herramienta....................................................................................................... 59 4.7.2 Usuarios ................................................................................................................................... 59 4.7.3 Información Requerida ............................................................................................................. 60 4.7.4 Estructura del Panel de Control ............................................................................................... 61 4.7.5 Interface y Operación ............................................................................................................... 62 A. Nivel 1 ........................................................................................................................................... 63 B. Nivel 2 ........................................................................................................................................... 65 C. Detalle Departamental .................................................................................................................. 67 C.1 Sub-Nivel 1: Detalle mensual ..................................................................................................... 67 C.2 Sub-Nivel 2: Detalle por planta o sistema .................................................................................. 67 C.3 Sub-Nivel 3: Detalle por Zona..................................................................................................... 68 C.4 Sub-Nivel 4: Resumen General .................................................................................................. 69 4.7.6 Alimentación del sistema......................................................................................................... 70 5. Conclusiones ................................................................................................................................. 71 6. Recomendaciones ......................................................................................................................... 72 2 7. Bibliografía..................................................................................................................................... 74 Anexo A……………………………………………………………………………………………………….75 Anexo B……………………………………………………………………………………………………….79 Anexo C………………………………………………………………………………………………………80 3 1. Antecedentes Generales 1.1. Introducción La Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos (ESSAL) actualmente forma parte de grupo Aguas Andinas por lo que se encuentra en una etapa de transición entre la antigua y nueva administración. Estos cambios se enmarcan en la innovación y la visión estratégica con el objetivo de obtener una mejor gestión operacional logrando como resultados ahorros en sus procesos, inversiones eficientes y mejor calidad de servicio para sus clientes. Por lo anteriormente descrito la Gerencia de Planificación e Ingeniería requiere una herramienta que permita visualizar las principales variables de su gestión con el fin de intervenir asertivamente y tomar decisiones de acuerdo a los objetivos estratégicos definidos por cada departamento. Esta Herramienta se basará en la metodología de Balanced Scorecard principalmente en la definición de un tablero de control el cual contendrá las variables principales que controlan los procesos de la Gerencia. Los indicadores utilizados se clasifican en financieros, procesos internos y clientes, y, aprendizaje. Los primeros entregarán una visión del comportamiento del presupuesto de gastos por departamento facilitando la toma de decisiones en torno a las variables que rigen los procesos de la gerencia, los segundos entregarán información respecto a las operaciones de producción, distribución y calidad de agua potable, finalmente los indicadores de aprendizaje mostrarán el estado tanto, en términos de desarrollo de personal como de actualización de los conocimiento de las operaciones. 4 1.2. Objetivos 1.2.1. Objetivo General El objetivo del estudio es lograr mejoras en el proceso de toma de decisiones en base a una herramienta basada en la metodología del Cuadro de Mando Integral, que permita visualizar las principales variables de gestión y provea información relevante, clara y oportuna respecto del desempeño de la empresa y sus operaciones. 1.2.2. Objetivos Específicos Determinar la situación actual de la Gerencia de Planificación e Ingeniería y los departamentos a su cargo respecto del flujo de información así como los factores que provocan ineficiencias en el control de las operaciones. Generar herramienta basada en la metodología del Cuadro de Mando Integral que permita visualizar las principales variables tanto presupuestarias como operacionales que permitan una toma de decisiones efectiva y pertinente. 5 1.3. Descripción General de la Empresa 1.3.1 Sector Sanitario en Chile La industria sanitaria en Chile ha enfrentado un proceso de profundas transformaciones desde fines de la década de los ochenta. Hasta 1989, el Estado era propietario, administrador y fiscalizador de la mayor parte de las empresas del sector sanitario. La reforma del marco normativo que rige a la industria, realizada en dicho año, tuvo como objetivo aumentar la autonomía del proceso regulatorio, separando al ente regulador del prestador del servicio. Con este propósito se creó la Superintendencia de Servicios Sanitarios (SISS), encargada de normar y controlar al sector. En el ámbito de la producción, se pasó de un modelo de prestación directa por parte del Estado a un sistema de empresas independientes. El elevado nivel de recursos requerido para cumplir los planes de desarrollo del sector, llevó al gobierno durante la década de los noventa a decidir incorporar socios privados en las empresas sanitarias, reforzando antes el marco regulatorio para ajustarlo al nuevo esquema de propiedad. Entre fines de 1998 y 2000, cinco compañías fueron traspasadas a manos privadas: Esval, Emos (hoy Aguas Andinas), Essal, Essel y Essbío. La necesidad de financiar las importantes inversiones que establecieron los respectivos procesos de privatización, así como los significativos incrementos de capital asociados a éstos, motivaron la incorporación de estas empresas al mercado de capitales. A. Estructura de la Industria Después de haber pertenecido en su mayoría al Estado de Chile, hoy cerca del 80% de la operación del sector, medida en términos de clientes, se encuentra bajo el control de privados. No obstante, en todas las empresas que han sido privatizadas, el Estado aún mantiene, a través de Corfo, una importante participación. La industria opera bajo el sistema de concesiones, régimen que se implementó a fines de la década de los 80. Las concesiones son otorgadas a sociedades anónimas, que deben tener como único objeto el establecimiento, construcción y explotación de la concesión sanitaria. Ésta es otorgada por un periodo de tiempo indefinido mediante decreto supremo del Ministerio de Obras Públicas, previo informe de la SISS. 6 Para los efectos de concentración de la propiedad, las empresas se dividen en tres categorías, según el número de clientes que atienden: mayores, que concentran más del 15% de los clientes; medianas, con menos del 15% y más del 4% de los clientes; y menores, con menos del 4% del total de clientes del país. De acuerdo a esta estructura, las sanitarias chilenas están imposibilitadas de concentrar más del 49% del número de empresas pertenecientes a su categoría. Asimismo, las compañías no pueden concentrar más del 50% del total de clientes del país. A continuación se presentan las la clasificación actual de las empresas según categorías. Figura 1.1: Clasificación de las empresas según número de clientes. Fuente: www.siss.cl 7 Las principales organizaciones que intervienen en la actividad del sector son: • La Superintendencia de Servicios Sanitarios, organismo normativo y fiscalizador del sector. • El Ministerio de Economía, encargado de pronunciarse sobre las tarifas definitivas propuestas por la Superintendencia de Servicios Sanitarios y de oficializarlas. • El Ministerio de Salud, cuya función es vigilar la calidad del agua de los servicios sanitarios. • El Ministerio de Obras Públicas, que administra la asignación de los derechos de agua y está encargado de la aprobación de las concesiones, previo informe de la Superintendencia de Servicios Sanitarios. La necesidad de recursos para financiar los planes de desarrollo del sector –que involucraban inversiones del orden de UF 93 millones en el periodo 2000 – 2010, asociadas principalmente al tratamiento de aguas servidas y suministro de agua potable– llevaron al gobierno a decidir incorporar socios privados a las empresas sanitarias. El esquema utilizado por el gobierno para la incorporación de capitales privados en una primera parte del proceso, fue la venta de una participación estratégica de la sociedad a un consorcio con experiencia en el sector. Las licitaciones para ingresar a la propiedad bajo esta modalidad, incluyeron la venta de paquetes accionarios y participación en aumentos de capital (DÍAZ M. 2002). Tabla 1.1: Estructura de la propiedad sanitarias privatizadas. %CORFO %PRIVADOS CONTROLADOR 29,40% 69,77% Ontario Teachers Pension Plan Borrad 35% 56,60% Agbar/Suez ESSBÍO 43,44% 51,12% Ontario Teachers Pension Plan Borrad ESSAL 45,45% 51,00% Aguas Andinas ESVAL Aguas Andinas Fuente: DÍAZ M. 2002. 1.3.2. ESSAL La Empresa de Servicios Sanitarias de Los Lagos S.A. fue constituida en Mayo de 1990 como continuadora legal del Servicio nacional de Obras Sanitarias (SENDOS) que fuera creado en 1977, 8 en reemplazo de la entonces Dirección de Obras Sanitarias que dependía del Ministerio de Obra Públicas. La jurisdicción de ESSAL comprende la Región de Los Lagos (X) y parte de la Región de los Ríos (XIV), abarcando un área de 66.997 Km 2 de superficie y atendiendo a 33 localidades pertenecientes a las provincias de: Valdivia y Ranco en el caso de la Región de los Ríos y Osorno, Llanquihue, Chiloe y Palena en el caso de la Región de los Lagos, llegando con sus servicios a una población Superior a los 630.000 habitantes. ESSAL tiene como objetivo el “Producir y distribuir agua potable, recolectar y tratar las aguas servidas”, todo dentro del área de concesión (que es el área geográfica donde puede operar la Empresa, de acuerdo a una autorización formal de la Superintendencia de Servicio Sanitarios (SISS). El mercado en el que se desenvuelve ESSAL es monopólico. Esta característica hace que el Estado utilice la regulación como medio para lograr un equilibrio en la relación entre el prestador de servicios y sus clientes, sobre los aspectos que la condicionan (inversión, tarifas, atención de clientes, área geográfica o territorio operacional) En la estructura organizacional de ESSAL se distinguen las Gerencias propias de la Gestión de la Empresa: Gerencia e Planificación de Ingeniería y Gerencia Comercial, y las Sub Gerencias de Apoyo a esa gestión: Sub Gerencia de Recursos Humanos y Sub Gerencia de Finanzas y Administración. 9 Figura 1.2: Estructura Organizacional Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos. Fuente: www.essal.cl El agua potable es el área de Servicios de mayor cobertura en la empresa, consiste en la producción, distribución y tratamiento de la misma, además de la prestación de los siguientes servicios: - Instalaciones domiciliarias. - Reparación de arranques. - Diseño y construcción de redes. 10 Figura: 1.3: Ciclo del servicio de agua potable. Fuente: www.sernac.cl A. Producción y Distribución El sistema de producción y distribución de agua potable de ESSAL se compone de una serie de Captaciones Superficiales y Subterráneas que impulsan a estanques de almacenamiento pasando previamente por un proceso de floculación, filtración, adición de cloro y flúor para luego entregar a la red de distribución en forma gravitacional. Desinfección: Son dos salas independientes, una para los cilindros y la otra para las bombas de vacío y los correspondientes dosificadores. Se utilizan cilindros de cloro de 60 Kg. En la configuración de 2 conectados y dos o más de reserva, la sala cuenta con un calefactor, extractor de aire y el detector de fugas. La sala de dosificadores se compone de un circuito con dos bombas para hacer el vacío a los inyectores, dos dosificadores. Dos inyectores y dos difusores. Flúor: La instalación consiste en una sala en donde se ubican dos estanques de preparación de la solución con agitación electromecánica y de capacidad de acuerdo con los requerimientos del sistema, dos bombas dosificadoras, un controlador programado y una bodega para los sacos de la sal. La dosificación normalmente se realiza en forma automática por caudal. 11 B. Tratamiento Las fuentes de agua son tratadas en las Plantas por medio de Floco-decantadores y Filtros en presión con el objetivo de abatir principalmente los componentes de Hierro, Manganeso, Armonio y Turbiedad, mediante a aplicación de los reactivos correspondientes. La operación de las instalaciones de Producción y Redes (incluidas las Plantas Elevadoras de Aguas Servidas {PEAS}) la ejecutan operadores asignados a las distintas localidades. 1.4. Planteamiento del Problema Hasta el año 2008 la Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos, la cual presta servicio de producción y distribución de agua potable, así como de recolección y tratamiento de aguas servidas en las regiones de Los Lagos y Los Ríos en nuestro país, formaba parte del grupo español Iberdrola. Hoy en día y luego de varias negociaciones, el grupo Aguas Andinas adquiere el 55% de las acciones de la empresa volviéndose el socio mayoritario y por ende tomando el control de la organización. La llegada de un nuevo liderazgo ha llevado a ESSAL a encontrarse en una etapa de transición en la cual se han generado variados cambios en todo nivel de la organización, los cuales se enmarcan en la innovación y la visión estratégica con el objetivo de obtener una mejor gestión operacional y de esta manera, lograr ahorros en sus procesos, inversiones eficientes y mejor calidad de servicio para sus clientes. Uno de los obstáculos con los que se ha encontrado la nueva administración para cumplir con los objetivos planteados es el flujo de información proveniente de los distintos departamentos, siendo esta de carácter tardío y en algunos casos con variaciones respecto de la realidad. Un ejemplo claro de esto ocurre con el control de presupuesto en el que se han encontrado diferencias entre el control realizado por el Departamento de Finanzas y el que lleva internamente el Departamento de Producción y Redes, debiendo ambas partes incurrir en un gasto de tiempo innecesario y excesivo para lograr un informe concordante y que a su vez, muestre el estado real de la empresa para quienes toman las decisiones estratégicas. Por lo anteriormente descrito, la Gerencia de Planificación e Ingeniería se encuentra en la búsqueda de lograr un flujo pertinente de la información que le permita visualizar las principales variables de su gestión, con el fin de intervenir asertivamente y tomar decisiones de acuerdo a los objetivos estratégicos definidos por cada departamento. 12 Para estos efectos, se deberán responder interrogantes como: ¿Por qué existen diferencias entre los datos que se manejan de un departamento a otro?, ¿Cómo se planifican las actividades en los distintos sectores?, ¿Quiénes intervienen en este proceso? y lo que es más importante, ¿Es correcto el control que actualmente lleva la empresa sobre sus operaciones? Una vez resueltos estos cuestionamientos se podrá proceder a desarrollar una herramienta integral que permita dar solución al actual problema de la organización. 2. Marco Teórico 2.1. Control de Gestión El Control de Gestión es una temática que ha sido abordada por diversos autores comenzando por Henry Fayol (1961) quien afirmaba que “el control consiste en asegurarse de que todo lo que ocurre está de acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones dadas”. Posteriormente este concepto fue evolucionando reconociéndose la relación entre el control y las actividades de formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción, presupuestos, uso racional de recursos, medición y verificación de los resultados, análisis de desviaciones y corrección del desempeño o mejora. Si bien estos fueron aportes de gran magnitud para el desarrollo del control de gestión, un aspecto de vital importancia no fue destacado hasta la época de los años 90 por autores como Simons R. (1990) y Porter M. (1991), los cuales hacían énfasis entre la estrecha relación que debía existir entre el control de gestión y el desarrollo de las estrategias, aspecto de vital importancia para el entorno donde se desenvuelven las empresas de hoy, pues la gestión sólo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla. Otro aspecto de relevancia para el control de gestión es reconocer el papel de los trabajadores en el logro de las metas organizacionales como lo expresara Robert Anthony “el Control de Gestión es el proceso mediante el cual los directivos influyen sobre sus subordinados para poner en práctica las estrategias y objetivos de la misma” (ANTHONY R. 1990). El control de gestión debe disponer de señales de alarma que anticipen las desviaciones ya que el control a posteriori no tiene capacidad para solucionar los problemas. 2.1.1. Cuadro de mando integral El concepto de Cuadro de Mando Integral, fue creado por Robert S. Kaplan (Universidad de Harvard) y David P. Norton (Nolan Norton Institute) y ha tenido una influencia revolucionaria en la 13 forma de controlar la empresa moderna ya que equilibra los aspectos financieros y no financieros en la gestión y planificación estratégica de la organización y permite determinar la relaciones causa efecto existente entre ellas. Para estos autores, la contabilidad financiera no contempla la inclusión y valoración de los activos intangibles autogenerados, como la tramitación de un nuevo producto; las capacidades del proceso; las habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos y los sistemas, por no poder asignarles valores financieros fiables. Sin embargo, estos son los activos y capacidades críticas para alcanzar el éxito en el entorno competitivo actual y futuro. Por ello debe considerarse que transitar el nuevo escenario competitivo del tercer milenio con éxito no puede conseguirse si uno se limita a observar y controlar los indicadores financieros de la actuación pasada. Los mismos son inadecuados para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través de entornos competitivos. Faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos de las organizaciones. El cuadro de mando es un sistema muy útil para definir la estructura de negocio en mediciones de desempeño, con una visión amplia de la organización y para lograr comunicar e implementar la estrategia reflejada en dicho modelo. Según Kaplan y Norton las perspectivas del cuadro de mando integral se definen de la siguiente manera: 1. Financiera: los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Si los objetivos son el crecimiento de ventas o generación de cash flow se relacionan con medidas de rentabilidad como por ejemplo los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o el valor añadido económico. 2. Clientes: identificados los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio y las medidas de actuación para ello, entre los indicadores se incluye la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. 3. Procesos internos: se identifican los procesos críticos que permitan a la unidad de negocio entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral se acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos y no solo mejorar los existentes que representan el ciclo corto de la creación de valor. 14 4. Formación y crecimiento: identifica la estructura que la organización debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Las medidas basadas en los empleados incluyen la satisfacción, retención entrenamiento y habilidades de los empleados. Cabe destacar que las cuatro perspectivas se encuentran diseñadas de tal manera que sean útiles y validas para una gran variedad de organizaciones pero no son de carácter obligatorio ni reflejan en su totalidad la situación de todas las empresas por igual. Dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, puede necesitarse una o más perspectivas adicionales. Por ejemplo las relaciones con los proveedores o entidades gubernamentales, si forman parte de la estrategia que conduce a un crecimiento de la clientela deben ser incorporadas dentro de la perspectiva de procesos internos. Asimismo si para obtener ventajas competitivas debe enfatizarse en una actuación medioambiental también debe ser añadida al Cuadro de Mando (NORTON D. Y KAPLAN R. 1996). A. El Tablero de Control El concepto de tablero de control parte de la idea de configurar un tablero de información cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento sobre la situación de su empresa o sector (BALLVÉ A. 2007). La metodología comienza identificando como áreas clave aquellos temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno. Los tipos de tableros de control dependerán de las áreas, a continuación se muestran los principales. Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El tablero debe proveer la información que se necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como: finanzas, compras, ventas, precios, producción, logística, etc. Tablero de Control Directivo: Es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Está más orientado al 15 seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. Tablero de Control Estratégico: Brinda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarse sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa. Tablero de Control Integral: Integra la información más relevante de las tres perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la alta dirección de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de la empresa. Una vez definidas las áreas se deben generar los indicadores, estos deben contener las siguientes características. 1. Período del indicador: día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del período fiscal o para los próximos meses, etc. 2. Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a sucesivos niveles de desagregación, en matrices multidivisionales por producto, sector geográfico, concepto de análisis, etc. 3. Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos. On-line, diaria, semanal, mensual. 4. Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de los últimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta, etc. 5. Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante, por ejemplo, más o menos del 5% sobre una base de referencia. 6. Gráfico: la mejor forma de representar gráficamente la realidad que muestra la información: pastel, barras, líneas, etc. 7. Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable. Es necesario liberar tiempo directivo para el monitoreo permanente. 16 B. Barreras del Cuadro de Mando Integral Kaplan y Norton han identificado cuatro tipos de barreras para la correcta implementación del Balanced Scorecard. La primera, que denominaremos “barrera de la visión”, se refiere a la incapacidad de los directivos de comunicar al resto del personal la estrategia de la empresa. En la práctica sólo el 40% de los mandos intermedios y el 5% de los empleados comprenden realmente la estrategia y su forma de contribuir en su implantación. Esta situación impide que cualquier estrategia sea aplicada, puesto que quienes están llamados a hacerlo la desconocen. La segunda, que se denomina “barrera de las personas”, consiste en una falta de coordinación entre la consecución de los objetivos profesionales y personales de quienes trabajan para la empresa y los objetivos a largo plazo definidos por la estrategia. Las investigaciones que se han adelantado reflejan que sólo el 25% de los ejecutivos tiene sus incentivos ligados a objetivos estratégicos. De esta manera, el esfuerzo del recurso humano se enfoca hacia metas financieras o relacionadas con el corto plazo, lo que no contribuye a la ejecución de la estrategia definida por la organización. El tercero de los escollos es la llamada “barrera de las operaciones”, hace referencia a la ausencia de alineación entre la asignación de recursos y los objetivos estratégicos. Los presupuestos del 60% de las compañías estudiadas se elaboran teniendo en cuenta criterios financieros de corto plazo. Las actividades esenciales para la implantación de la estrategia y el logro de sus objetivos no son priorizados. Finalmente, la barrera conocida como “barrera del aprendizaje”, que se relaciona con la primera, tiene que ver con el diseño de sistemas de información internos tácticos y no estratégicos. De esta forma, los temas estratégicos son tratados –en el caso de que lo sean– desde una perspectiva de medición y reporting. Los directivos no reflexionan sobre la implantación de la estrategia, ni procuran aprender de las experiencias pasadas; se limitan a contabilizar datos y pocas veces comparten el conocimiento con el resto del personal. De hecho, el 85% de los equipos directivos dedica menos de una hora al mes a tratar temas estratégicos; y el 50% no lo hace nunca (GONZALEZ J. 2006). 17 C. Cuadro de Mando Integral: Desventajas y Limitaciones A continuación se presentan cuatro desventajas del cuadro de mando integral. 1. Un modelo poco elaborado y sin colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano. 2. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. 3. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. 4. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil. Además de estas desventajas, actualmente autores tanto académicos como profesionales si bien reconocen que el CMI es una de las herramientas más populares en el mundo corporativo aun no se encuentran plenamente convencidos de todas sus virtudes. Una encuesta realizada apenas el CMI se estaba popularizando mostró que el 60% de las empresas incluidas en la lista de las 1.000 más importantes de EE.UU. por la revista Fortune habían experimentado con el CMI. Aunque la aplicabilidad de CMI se ha reconocido extensamente, algunos autores se han preocupado por la falta de evidencia empírica sobre la mejora del desempeño en las organizaciones que lo han aplicado (Hoque y James, 2000). Aún más, las razones para aplicarlo no están suficientemente clarificadas (Norreklit, 2003). Las primeras críticas de carácter teórico se remontan al año 1999, entre ellas destacan los nombres de Annick Bourguignon, Veronique Malleret, Hanne Norreklit y David Otley, siendo el común denominador que todos son profesores de universidades europeas y han publicado en la revista Management Accounting Research. Otley (1999) destaca que el principal destinatario del CMI siguen siendo los accionistas a pesar que Kaplan y Norton declaran que se atienden los intereses de otros grupos. Norreklit (2000) hace un análisis lógico extremadamente lúcido que deja en evidencia un par de inconsistencias en la idea del CMI. Primero cuestiona el tipo de relación que existe entre las medidas; Kaplan y Norton hablan erróneamente de relaciones causales ya que no pueden ser demostradas empíricamente, por lo que la autora recomienda que hablemos de relaciones lógicas lo que hace que el CMI sea otro modelo que crea racionalidad financiera en las empresas. Segundo, duda que el CMI sea una herramienta de control que permita reducir la brecha entre la 18 estrategia planeada y las acciones ejecutadas, ya que muestra como la estrategia emergente puede ser ambas a la vez: plan y ejecución. Más precisas e incisivas aún son las criticas publicadas en The Accounting Review y en Accounting, Organizations and Society que son las revistas académicas que tienden a reflejar el sentimiento general de la comunidad académica, ya que son consideradas las principales formadoras de opinión. Las críticas ponen en tela de juicio la capacidad de CMI de mejorar las decisiones de los directivos, lo que es un tema clave porque si el desarrollo del CMI es costoso entonces los beneficios netos que se generan al adoptarlo dependen de la capacidad de mejorar las decisiones de los gerentes (PORPORATO M. Y GARCÍA N. 2006). 2.2. Herramientas para el desarrollo de un sistema de control. 2.2.1. Principio de Pareto “Las áreas con problemas se pueden identificar mediante una técnica desarrollada por el economista Pareto, que él utilizó para explicar la concentración de la riqueza. En el análisis de Pareto, los artículos de interés se identifican y miden en una escala común y después se acomodan en orden ascendente, creando una distribución acumulada. Por lo común, alrededor del 20% de los artículos clasificados representan más o menos el 80% de la actividad total; en consecuencia, el método también se conoce como regla 80-20” (NIEBEL, B. 2004). La idea básica de este principio es que cuando se quiere mejorar un proceso no se trabaje en todos los problemas al mismo tiempo y se ataquen todas sus causas a la vez, sino que, con base en los datos e información aportados por un análisis de Pareto, se establezcan prioridades y se enfoquen los esfuerzos donde puedan tener mayor impacto. A continuación se analizará un ejemplo de implementación de Diagramas de Pareto utilizado en una zapatería que tiene problemas en la producción de cierto tipo de botas. Al representar datos de los problemas que se presentan en una zapatería por medio de una gráfica, en la que las barras se ubiquen de izquierda a derecha en forma decreciente, de acuerdo con la frecuencia, se obtiene el diagrama de la Figura 4, donde la escala vertical izquierda está en términos del número de botas rechazadas y la vertical derecha en porcentaje. La línea arriba de las barras representa la magnitud acumulada de los defectos hasta completar el total. En la gráfica se aprecia que el defecto de piel es el más importante. En este defecto se debería centrar un verdadero proyecto de mejora que trate de encontrar las causas de fondo. 19 Figura 2.1: Diagrama de Pareto de primer nivel para defectos en la confección de zapatos. Fuente: NUÑEZ A. 2010. Una vez que se ha detectado el principal problema es recomendable no sacar conclusiones precipitadas sobre su origen puesto que estas podrían ser erróneas. Lo recomendable en este punto, es orientar el análisis de hacia las posibles causas del problema principal. Para ello hay que preguntarse si este problema se presenta con la misma intensidad en todos los modelos de zapatos, materiales, turnos, máquinas, operadores, etc., ya que si en alguno de ellos se encuentran diferencias, se estarán localizando pistas específicas sobre las causas más importantes del problema vital. En general se debe buscar hacer análisis de Pareto de causas o de segundo nivel, de acuerdo con aquellos factores que pueden dar una pista de por dónde está la causa principal y dónde centrar los esfuerzos de mejora. De hecho, después de un Pareto de segundo nivel exitoso, se debe analizar la posibilidad de aplicar un tercer nivel. El ejemplo evidencia que en la solución de problemas una pista o una nueva información debe llevar a descartar opciones y a profundizar la búsqueda y el análisis en una dirección más específica, para de esa forma no caer en conclusiones precipitadas y erróneas. El análisis de Pareto encarna esta idea, ya que la técnica sugiere que después de hacer un primer diagrama de en el que se detecte el problema principal, se debe hacer un análisis para causas o de segundo nivel o más niveles, en el que se estratifica el defecto más importante por turno, modelo, materia prima o alguna otra fuente de variación que dé indicios de dónde, cuándo o bajo qué circunstancias se manifiesta más el defecto principal. 20 2.2.2. Redes de Computadores Red se define como una colección de computadoras autónomas que se encuentran interconectadas. Esta definición contiene dos elementos claves. El primero hace referencia a la autonomía de los elementos de la red puesto que de esta se excluyen los ordenadores con relación amo-esclavo, es decir, una gran computadora que controle a otras no conforma una red. El otro aspecto importante es la interconexión entre los elementos de la red, lo cual implica necesariamente que estos se traspasan información entre sí, lo cual es una función básica de una red (TANENBAUM A. 1998). La capacidad de compartir información de forma rápida y económica ha demostrado ser uno de los usos más populares de la tecnología de las redes. Hay informes que afirman que el correo electrónico es, con diferencia, la principal actividad de las personas que usan Internet. Muchas empresas han invertido en redes específicamente para aprovechar los programas de correo electrónico y planificación basados en red. Al hacer que la información esté disponible para compartir, las redes pueden reducir la necesidad de comunicación por escrito, incrementar la eficiencia y hacer que prácticamente cualquier tipo de dato esté disponible simultáneamente para cualquier usuario que lo necesite. Los directivos pueden usar estas utilidades para comunicarse rápidamente de forma eficaz con grandes grupos de personas, y para organizar y planificar reuniones con personas de toda una empresa u organización de un modo mucho más fácil de lo que era posible anteriormente. 2.2.3. Microsoft Excel Microsoft Excel es una aplicación para manejar hojas de cálculo. Este programa es desarrollado y distribuido por Microsoft, y es utilizado normalmente en tareas financieras y contables. Excel ofrece una interfaz de usuario ajustada a las principales características de las hojas de cálculo, en esencia manteniendo ciertas premisas que pueden encontrarse en la hoja de cálculo original, VisiCalc: el programa muestra las celdas organizadas en filas y columnas, y cada celda contiene datos o una fórmula, con referencias relativas, absolutas o mixtas a otras celdas. Excel fue la primera hoja de cálculo que permite al usuario definir la apariencia (las fuentes, atributos de carácter y celdas). También introdujo re-computación inteligente de celdas, donde celdas dependientes de otra celda que han sido modificadas, se actualizan al instante (programas de hoja de cálculo anterior recalculaban la totalidad de los datos todo el tiempo o esperaban para un comando específico del usuario). Excel tiene una amplia capacidad gráfica, y permite a los 21 usuarios realizar, entre otras muchas aplicaciones, listados usados en combinación de correspondencia. Cuando Microsoft primeramente empaquetó Microsoft Word y Microsoft PowerPoint en Microsoft Office en 1993, rediseñó las GUIs de las aplicaciones para mayor coherencia con Excel, producto insigne de Microsoft en el momento. Desde 1993, Excel ha incluido Visual Basic para Aplicaciones (VBA), un lenguaje de programación basado en Visual Basic, que añade la capacidad para automatizar tareas en Excel y para proporcionar funciones definidas por el usuario para su uso en las hojas de trabajo. VBA es una poderosa anexión a la aplicación que, en versiones posteriores, incluye un completo entorno de desarrollo integrado (IDE). La grabación de macros puede producir código (VBA) para repetir las acciones del usuario, lo que permite la automatización de simples tareas. (VBA) permite la creación de formularios y controles en la hoja de trabajo para comunicarse con el usuario. Admite el uso del lenguaje (pero no la creación) de las DLL de ActiveX (COM); versiones posteriores añadieron soporte para los módulos de clase permitiendo el uso de técnicas de programación básicas orientadas a objetos. La funcionalidad de la automatización proporcionada por (VBA) originó que Excel se convirtiera en un objetivo para virus en macros. Este fue un grave problema en el mundo corporativo hasta que los productos antivirus comenzaron a detectar estos virus. Microsoft tomó medidas tardíamente para prevenir el uso indebido de Excel mediante la adición de la capacidad para deshabilitar la ejecución automática de las macros al abrir un archivo. 2.2.4 Modelos de desarrollo de software Un modelo de desarrollo de software es una representación abstracta de un proceso del software. Cada modelo de proceso representa un proceso desde una perspectiva particular, y así proporciona sólo información parcial sobre ese proceso. Estos modelos generales no son descripciones definitivas de los procesos del software. Más bien, son abstracciones de los procesos que se pueden utilizar para explicar diferentes enfoques para el desarrollo de software. Puede pensarse en ellos como marcos de trabajo del proceso que pueden ser extendidos y adaptados para crear procesos más específicos de ingeniería del software (SOMMERVILLE I. 2000). 22 Dado que cada proyecto es único, no existe un modelo que se aplique al 100% a todos los proyectos de una organización. Una organización puede contar con uno o más modelos de desarrollo para ser utilizados dependiendo del tipo de proyecto. A. Desarrollo rápido de aplicaciones Aunque los métodos ágiles como un enfoque para el desarrollo iterativo han recibido una gran atención en los últimos años, los sistemas de negocio se han desarrollado de forma iterativa durante muchos años utilizando técnicas de desarrollo rápido de aplicaciones. Las técnicas de desarrollo rápido de aplicaciones (RAD) evolucionaron de los llamados lenguajes de cuarta generación en los años 80 y se utilizan para desarrollar aplicaciones con un uso intensivo de datos. Por consiguiente, normalmente están organizadas como un conjunto de herramientas que permiten crear datos, buscarlos, visualizarlos y presentarlos en informes. Las herramientas que se incluyen en un entorno RAD son: 1. Un lenguaje de programación de bases de dalos, que contiene conocimiento de la estructura de la base de datos y que incluye las operaciones básicas de manipulación de bases de datos. 2. Un generador de interfaces, que se utiliza para crear formularios de introducción y visualización de datos. 3. Enlaces a aplicaciones de oficina, como una hoja de cálculo para el análisis y manipulación de información numérica o un procesador de textos para la creación de plantillas de informes. 4. Un generador de informes, que se utiliza para definir y crear informes a partir de la información de la base de datos. Los sistemas RAD tienen éxito debido a que las aplicaciones de negocio tienen muchas cosas en común. Esencialmente, a menudo estas aplicaciones comprenden la actualización de una base de datos y la producción de informes a partir de la información existente en ella. Se utilizan formularios estándar para las entradas y salidas. Los sistemas RAD están dirigidos a la producción de aplicaciones interactivas que se apoyan la abstracción de la información en una base de datos organizacional, presentándola a los usuarios finales en su terminal estación de trabajo, y actualizando la base de datos con los cambios hechos por los usuarios (SOMMERVILLE I. 2000). 23 Figura 2.2: Desarrollo rápido de aplicaciones. Fuente: SOMMERVILLE 2002. 24 3. Marco Metodológico 3.1. Metodología Balanced Scorecard ¿Por qué seguir una metodología BSC para el desarrollo de una herramienta de control? Si bien hoy en día ESSAL ya cuenta con un panel de control operacional, la información que este entrega se encuentra basada en su totalidad en las necesidades especificas de un área las cuales no necesariamente muestran un alineamiento con las necesidades de la organización. La idea de un nuevo Panel de Control Gerencial basado en la metodología BSC se centra en la búsqueda de un alineamiento entre las variables que se miden y los objetivos perseguidos por la organización. Además, brinda tres ventajas que apoyan su elección las cuales se exponen a continuación. 1. Centra a toda la organización en pocas variables dominantes necesarias para superar una brecha de desempeño. 2. Ayuda a integrar varios programas de la empresa. 3. Analiza medidas estratégicas hacia niveles inferiores de modo que gerentes, operadores y empleados pueden ver que se requiere para lograr un desempeño excelente. Existen principalmente dos metodologías para la construcción de un Cuadro de Mando: top-down y bottom-up. El primero es más formal y completo, permitiendo a los distintos grupos de interés definir sus objetivos y posteriormente generar métricas que se encuentren alineadas a ellos (NORTON Y KAPLAN 1996). Figura 3.1: Características del método Top-Down. Fuente: VILLAFRANCA D. 2009. Por el contrario el efecto abajo-arriba (bottom-up), comienza con la identificación de los indicadores para luego, determinar las asociaciones con los objetivos. Es menos formal y permite a las organizaciones inmaduras, acelerar el desarrollo de sus cuadros de mando. 25 Figura 3.2: Características del método bottom-up. Fuente: VILLAFRANCA D. 2009. Para el desarrollo del Panel de Control Gerencial utilizará una metodología basada en el desarrollo Top-Down básicamente debido a que las métricas e indicadores seleccionados deben responder a los objetivos planteados inicialmente por Aguas Andinas, que actualmente asumió el liderazgo de ESSAL a través de la compra del 51% de las acciones que antiguamente se encontraban en posesión de Iberdrola. De esta manera, los pasos a seguir para desarrollar el Panel de Control Gerencial son los siguientes. 26 Búsqueda y proyección del valor actual de los indicadores Construcción de indicadores de medición Formulación de objetivos Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los indicadores Definición de las acciones asociadas a cada objetivo Modelado de gestión NO Modelado de datos Aplicación Satisfactoria Modelado de proceso Generación de aplicaciones Pruebas de entrega SI Entrega Informe Gerencia Figura 3.3: Metodología de implementación del Panel de Control Gerencial. Fuente: Elaboración propia. 3.2. Formulación de Objetivos Estratégicos La formulación de los Objetivos Estratégicos es una fase importante durante el proceso de elaboración de un Sistema de Indicadores de Gestión Estratégica (Cuadro de Mando Integral). Antes de dar este paso, la organización debería ya contar con las declaraciones de Visión, Misión y Valores. Asimismo, la definición de Objetivos constituye la última oportunidad para ampliar o reestructurar las declaraciones de largo plazo o la Estrategia Global formuladas hasta este punto. Como ya fue expuesto en el planteamiento del problema, en la actualidad la empresa ha cambiado de administración lo cual ha llevado a que los objetivos organizacionales deban reestructurarse en base a los requerimientos de la nueva dirección. Con el fin de determinar cuáles han sido estos cambios y el origen de esta transición, se llevará a cabo una entrevista con el Gerente de Planificación e Ingeniería quién es aquel que debe transmitir la visión y objetivos de la organización a las áreas bajo su responsabilidad y a las cuales se aplicará el sistema de control. 27 Una vez recopilada la información necesaria los objetivos deberán enmarcarse dentro de las perspectivas del cuadro de mando integral (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Recursos Humanos) para luego integrarlos en lo que se denomina un Mapa Estratégico que corresponde a la relación Causa – Efecto que se produce entre los diferentes Objetivos desarrollados. Es importante que la gerencia preste el apoyo necesario al desarrollo del proyecto por lo cual se deberá concertar una reunión en cual se exprese a los jefes de departamento de cada área la importancia de su participación para el logro de las metas propuestas. Los factores clave de una implementación correcta son la comunicación y el liderazgo de la alta dirección. 3.3. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo El siguiente paso es generar los indicadores de gestión que permitan evaluar el desempeño de la organización en relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia. Para llevar a cabo esta tarea, y generar adecuadamente las variables a medir, se llevarán a cabo una serie de reuniones con los jefes de cada departamento (Calidad y Procesos, Producción y Redes, Mantención, Saneamiento e Ingeniería) en las cuales se deberán definir las variables a medir las que deberán estar alineadas con los objetivos planteados por la gerencia. Estas reuniones deberán repetirse en el caso de que se deba profundizar sobre algún aspecto en particular. Se estima que este proceso tomará alrededor de 2 semanas. Los índices que se logren en conjunto con los jefes de departamento deberán cumplir con las siguientes características: 1. Ser directo: Mide el resultado que desea lograrse. Por ejemplo, es muy indirecto medir la satisfacción de los clientes a través de la medición del aumento de ventas. 2. Objetivo-Precio: Es factible técnicamente de medir, y obtener información oportuna. 3. Económico: El costo del sistema de medición es menor a 5% del impacto económico que pretende. 4. Fácil de emitir: Su medición puede automatizarse. 5. Objetivo: un indicador no debe ser ambiguo en relación a lo que pretende medir. Existe consenso en la interpretación de sus resultados. Es unidimensional (mide sólo un fenómeno a la vez). 6. Preciso: no hay ambigüedad sobre el tipo de datos que deben recogerse (% de empleados con MBA, cantidad de años en la empresa). 28 7. Confiable: un indicador confiable es aquel en el que los datos obtenibles nos entregan suficiente confianza para la toma de decisiones. 8. Representativo: el promedio no es un buen indicador. Es preferible referenciar el indicador a un nivel deseado o “estándar”. Por ejemplo, % de trabajadores que evalúan con nota 6 y 7 el clima laboral. Como insumo informacional, el indicador de gestión es parte del proceso de control de las acciones y tareas previstas en el plan, de esta manera otro aspecto a definir en las reuniones será la periodicidad de su medición, los plazos de entrega y el personal responsable de manera que pueda retroalimentar el proceso de ejecución. Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes características básicas: 1. Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad 2. Forma de cálculo: Fórmula matemática (en el caso de los cuantitativos) 3. Unidades: La manera como se expresa el valor 4. Glosario: Definición conceptual de las variables asociadas al indicador, tanto independientes como interrelacionados. 5. Coherencia con el Objetivo asociado: Debe tener concordancia con el resultado esperado 3.4. Búsqueda y proyección del valor de los indicadores Una vez formulados los Indicadores es necesario buscar el valor actual de cada uno de ellos con la finalidad de proyectarlos en función de la visión declarada. Si bien es recomendable desarrollar un plan piloto por espacio de tres meses para monitorear el comportamiento de los Indicadores y en base a ello disponer de un valor base para proyectar, por problemas de tiempo y recursos esto no será posible en este periodo. En cambio, se requerirán datos históricos que permitan observar el comportamiento de las variables. Para estos efectos se solicitará a gerencia la asignación de personal en cada área cuya misión será la de recopilar la información que el modelo requiere para su implementación. Para las variables financieras se deberá habilitar el acceso al sistema de transaccional el cual contiene los reportes de egresos mensuales y llevarlos a términos manejables para cada una de las áreas, los datos operacionales, de calidad y de aprendizaje se obtendrán de los controles internos de cada departamento. Será misión del estudiante apoyar y llevar a cabo la supervisión de estas actividades e informar a gerencia los avances del proyecto. 29 3.5. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores tendientes al cumplimiento de los Objetivos. Para ello es conveniente desarrollar una matriz que al menos contenga la siguiente información: 1. Nombre del plan. 2. Objetivo asociado. 3. Indicador relacionado. 4. Proyección del valor del Indicador. 5. Periodo de ejecución del plan. 6. Responsable del plan. 7. Valores máximos y mínimos definidos en los cuales debe moverse el Indicador. 8. Detalle de las acciones asociadas al Plan. La información que surge en este punto deberá ser acordada entre la gerencia y los jefes de cada departamento ya que si bien los resultados deben estar alineados con los objetivos organizacionales, el desarrollo de cada punto también dependerá de la capacidad de respuesta de cada departamento. Respecto de los valores máximos y mínimos, actualmente no hay capacidad (capital humano, tiempo, y recursos económicos) como para realizar un estudio estadístico acabado para determinarlos, por lo que estos deberán obtenerse en base a información empírica de cada uno de los aspectos a medir y ser acordados por cada una de las partes. Se espera que una vez puesto en marcha el proyecto se tenga un acceso un mejor acceso a la información que permita redefinir estos valores. 3.6. Implementación de tecnología para registro y análisis del comportamiento de los indicadores Existen en el mercado múltiples soluciones para hacer control de gestión y otras particulares asociadas al monitoreo de indicadores que van desde una Planilla Excel hasta sofisticados software montados en la web. La recomendación es partir de soluciones livianas para crear cultura orientada al cumplimiento de Objetivos y la movilización de Indicadores por lo que el Panel de Control Gerencial se desarrollara sobre Microsoft Excel 2007. Si bien existen variadas metodologías de desarrollo de software se ha decidido trabajar con el modelo de Desarrollo Rápido de Aplicaciones (DRA) (Rapid Application Development, RAD). Esta decisión se fundamenta en el hecho de que este es un modelo de proceso del desarrollo del 30 software lineal secuencial que enfatiza un ciclo de desarrollo extremadamente corto, lo cual es necesario para proyectos de bajo costo y recursos limitados. DRA es una adaptación a "Alta velocidad" en el que se logra el desarrollo rápido utilizando un enfoque de construcción basado en componentes. Si se comprenden bien los requisitos y se limita el ámbito del proyecto, el proceso DRA permite crear un sistema completamente funcional dentro de periodos cortos de tiempo. Las fases de proceso RAD se explican a continuación. 3.5.1 Modelado de gestión El flujo de información entre las funciones de gestión se debe modelar de forma que responda a las siguientes preguntas: ¿Qué información conduce el proceso de gestión?, ¿Qué información se genera?, ¿Quién la genera?, ¿A dónde va la información?, ¿Quién la procesó?. 3.5.2 Modelado de datos El flujo de información definido como parte de la fase de modelado de gestión se refina como un conjunto de objetos de datos necesarios para apoyar la empresa. Se definen las características (llamadas atributos) de cada uno de los objetos y las relaciones entre estos objetos. 3.5.3 Modelado de proceso Los objetos de datos definidos en la fase de modelado de datos quedan transformados para lograr el flujo de información necesario para implementar una función de gestión. Las descripciones del proceso se crean para añadir, modificar, suprimir, o recuperar un objeto de datos. Es la comunicación entre los objetos. 3.5.4 Generación de aplicaciones En lugar de crear software con lenguajes de programación de tercera generación, el proceso DRA trabaja para volver a utilizar componentes de programas ya existentes (cuando es posible) o a crear componentes reutilizables (cuando sea necesario). En todos los casos se utilizan herramientas automáticas para facilitar la construcción del software. En este caso en particular se creara sistema de control basada en Excel el cual contiene un set de formulas y aplicaciones que permiten de forma eficiente la creación de archivos, manejo de datos y generación de informes. 31 3.4.5 Pruebas de entrega Como el proceso DRA enfatiza la reutilización, ya se han comprobado muchos de los componentes de los programas. Esto reduce tiempo de pruebas. Sin embargo, se deben probar todos los componentes nuevos y se deben ejercitar todas las interfaces a fondo. 32 4. Desarrollo 4.1. Análisis de la empresa Como se expuso en el marco metodológico, antes de establecer los objetivos se requirió definir la misión y visión de la organización. Para estos efectos se llevó a cabo una reunión con el Gerente de Planificación e Ingeniería la que tuvo por objetivos determinar dichos puntos y recopilar la información necesaria para llevar a cabo el análisis de la empresa. A continuación se exponen los resultados obtenidos. 4.1.1 Análisis de la Industria La empresa debe planificar su estrategia en función de objetivos estratégicos, para definir lo que quiere conseguir, para alcanzar estos objetivos fijados y diseñar un sistema de control que revise el cumplimiento de dichos objetivos. Para lograr esto, en base a la información proporcionada por Juan Luis Tapia, Gerente de Planificación e Ingeniería y a un estudio del entorno de la organización se llevó a cabo un análisis de Porter y FODA. A. Análisis de Porter 1. Amenaza nuevos entrantes 4. Poder de negociación de los proveedores 5. Rivalidad Entre los competidores 2. Poder de negociación de los clientes 3. Amenaza de productos sustitutos Figura 4.1: Análisis de Porter. Fuente: Elaboración Propia. 33 1. Amenaza de nuevos entrantes Existen altas barreras de entradas lo que se explica por: Barreras legislativas, por ley solo una empresa de servicios sanitarios puede abastecer de servicios de agua potable y alcantarillado a una zona concesionada lo cual imposibilita la entrada de cualquier competidor durante todo el periodo de concesión. Industria requiere de grandes inversiones y costos de operación para su funcionamiento. 2. Poder de negociación de los clientes El poder de negociación de los clientes debe abordarse desde dos perspectivas. La primera es el caso en que nos encontramos bajo un sistema monopólico de concesiones, y por ende, el cliente regular no tiene la capacidad de provocar un cambio en las tarifas ni posibilidad de acceder a otro proveedor de servicios, por lo que su poder negociación es bajo. Por otro lado, si bien el cliente tiene un bajo poder de negociación este se encuentra representado por el Gobierno de Chile, el que a través de la Superintendencia de Servicios Sanitarios (SISS) el gobierno actúa en como representante de los clientes regulando el accionar de la empresa en diversos aspectos como negociación de tarifas, inspecciones de calidad de agua potable, fiscalizaciones ambientales y abastecimiento de la población, entre otros. Si bien este poder no proviene directamente del cliente regular afecta fuertemente el accionar de la empresa o incluso determinar si es que la empresa continua con las concesiones en una zona en particular. 3. Amenaza de productos sustitutos Baja amenaza de productos y/o servicios sustitutos debido a que si bien las persona pueden llevar a cabo sus propios sistemas de agua potable y aguas servidas como por ejemplo riego con aguas lluvia, pozos para obtener agua y baños químicos entre otros, estos no son de fácil acceso y se deben incurrir en costos que provocan que la mayoría de los clientes desistan de tales alternativas no provocando un impacto considerable en el consumo. Otro punto es que si bien existen productos que cumplen las funciones del agua potable como lácteos, bebidas, jugos entre otros, estos no se pueden comparar en disponibilidad y precios por lo cual, hasta ahora, no brindan una amenaza real. Aun así, si bien estos productos han logrado impactar en forma muy baja el consumo de agua potable en localidades, es probable que en el futuro este sustituto torne relevante como ocurre en algunos países de Europa donde se bebe principalmente agua envasada. 34 4. Poder de Negociación de los proveedores. El poder de negociación es bajo debido a la especificidad de los productos requeridos para los procesos de la empresa. Un caso son los productos químicos necesarios para la producción de agua potable y tratamiento de aguas servidas en los cuales hay casos en los que solo existe un proveedor para un tipo de químico. Esto se acentúa en el hecho de que estos productos requieren conocimientos específicos para su almacenamiento los cuales se encuentran en el proveedor por lo que se necesita mantener una relación estrecha con ellos para mantener su asesoría en el almacenamiento. Una situación similar se da con los proveedores de tuberías para redes. Se demanda una gran cantidad con características específicas para cada tipo de red haciendo que solo unos pocos proveedores puedan satisfacer dicha necesidad entregándoles un mayor poder. B. Análisis FODA Tabla 4.1: Análisis Interno. Fortalezas Debilidades Materia prima a bajo costo. Personal con amplio conocimiento buen nivel profesional. Falta de controles internos en el área operacional. Se cuenta con directivos y profesionales con experiencia, Bajo desarrollo tecnológico en el área operacional. de los procesos. Poco personal dedicado a muchas tareas. Posición financiera sólida Débil cultura de comunicación en la (resultados económicos empresa. Existe baja integración inter favorables). departamental. Escasa práctica de una política preventiva para garantizar el funcionamiento de las redes de agua potable y alcantarillado. Se requieren grandes inversiones para llevar a cabo mejoras sustanciales en distribución y alcantarillado. Fuente: Elaboración Propia 35 Tabla 4.2: Análisis Externo. Oportunidades Al existir un monopolio no existe Amenazas Fuerte poder de negociación competencia en las zonas de de entidades concesión. gubernamentales. Procesos Productos sustitutos de difícil tarifarios, donde la autoridad acceso. monopolice la discusión. Alto poder de negociación con Marco Regulatorio muy estricto y en constante endurecimiento Proveedores. Entorno económico país estable. Autoridades gubernamentales variaciones del entorno abiertas para mejorar relaciones. económico. Sensibilidad media a las El mercado no permite alzas de tarifas en el caso de que estas sean necesarias. Prácticas de instalaciones clandestinas, uso inapropiado del agua y hurto por parte de algunos sectores de la población. Gran nivel de pérdidas en distribución. Limitadas posibilidades de ampliar las concesiones. Fuente: Elaboración Propia. 4.1.2 Misión y Visión Visión: Ser una empresa que preste servicios de excelencia basados en estrictas políticas de calidad y respuestas eficientes que generen confianza para nuestros clientes en el sur Chile. Misión: Otorgar un servicio de calidad a los Clientes, Comunidades, Autoridades, Accionistas y Trabajadores, a través de políticas eficientes que satisfagan las necesidades de cada uno de nuestros stakeholders al menor costo para la Compañía. 36 4.2. Identificación de Objetivos El objetivo estratégico de la compañía se centra en mantener niveles de costos controlados, esto dado que la compañía brinda un servicio de primera necesidad dentro de un monopolio neutral y las tarifas son fijadas por el regulador. Las bajísimas barreras a la entrada de potenciales competidores, hacen no sólo que el objetivo de la compañía sea ser lo más eficiente posible, sino también buscar la sustentabilidad en el tiempo, siempre y cuando cumpla con lo establecido en los contratos de concesión. De esta manera, la Gerencia de Planificación e Ingeniería alineándose con la perspectiva de la empresa se enfoca en cuatro objetivos claves: Lograr una mayor rentabilidad del presupuesto. Mejorar la eficiencia en los procesos relativos a agua potable. Asegurar el abastecimiento de la población. Lograr un producto de altos estándares de calidad. 4.2.1 Objetivos Asociados a la perspectiva financiera En primer lugar se identificaron los aspectos de mayor relevancia en base a los costos reales y presupuestos asociados. La idea básica de este ejercicio fue determinar cuáles eran los principales componentes de los costos de la gerencia de tal forma que, al aplicar un control sobre estos, se obtengan mayores rendimientos del presupuesto lo cual es consecuente con el principio 80/20. 37 Gasto Gerencia Calidad y Procesos Producción y Redes Ingeniería Laboratorio (Análisis de Muestras) Inversiones Transporte de Muestras Muestreo AP Saneamiento Productos químicos Productos Químicos Consumo Eléctrico Consumo Eléctrico Contratistas Gasto de Laboratorio Combustibles Lodos Figura 4.2: Principales componentes de costos por departamento. Fuente: Elaboración propia. De los objetivos generales propuestos por la gerencia y las reuniones llevadas a cabo con los jefes de cada área se determinaron objetivos específicos para cada aspecto, los que luego serán sujetos a control. Esto se resume en la siguiente tabla 38 Tabla 4.3: Objetivos Financieros. Objetivo Gerencia Departamento Objetivos específicos Reducir costos asociados a los análisis AP (Muestreo, Transporte y Análisis) Calidad y Procesos Reducir multas por calidad de agua potable (1) Mejorar la eficiencia en el consumo eléctrico Producción y Redes Mejorar la eficiencia en el gasto de productos químicos Controlar y reducir gasto en contratistas. Lograr una mayor rentabilidad del presupuesto Lograr una mayor rentabilidad en producción y distribución de agua potable (1) Mejorar la eficiencia en el consumo eléctrico Mejorar la eficiencia en el gasto de productos químicos Saneamiento Reducir costos de disposición de sólidos. Lograr una mayor rentabilidad en el tratamiento de aguas servidas (1) Controlar el gasto real en inversiones Ingeniería Lograr una mayor rentabilidad de las inversiones Fuente: Elaboración propia. La Gerencia de Planificación e Ingeniería buscó enfocar los objetivos financieros en un control estricto del cumplimiento del presupuesto. Si bien, es correcto llevar a cabo este tipo de control se ha olvidado que es de mayor importancia monitorear la rentabilidad que generan las actividades de la empresa. De esta manera el objetivo general se modificó de tal forma que cumpliera con lo solicitado por la gerencia y a la vez ampliara el control hacia la rentabilidad de los departamentos. Como se ve en la Tabla X el objetivo general se sub-divide en objetivos para cada área. 4.2.2 Objetivos asociados a la perspectiva de procesos internos y clientes Los objetivos operacionales y de clientes expuestos por la gerencia fueron discutidos junto a los jefes de cada área logrando como resultado, al igual que en el caso anterior, una serie de objetivos específicos los cuales se exponen a continuación. 39 Tabla 4.4: Objetivos Operacionales. Objetivo de Gerencia Departamento Objetivos específicos Disminuir la tasa de cortes de agua potable Asegurar el abastecimiento de la población. Producción y Redes Mantener seguridad de la producción Mantener niveles de estanque por sobre 75% de su capacidad Disminuir Pérdidas de Agua Potable en Producción Disminuir Pérdidas Producción y Redes Disminuir Pérdidas de Agua Potable en Distribución Disminuir numero de anomalías de calidad Lograr un producto de altos estándares de calidad. Calidad y Procesos Disminuir multas por calidad de agua potable Fuente: Elaboración propia. 4.2.3 Objetivos asociados a la perspectiva de aprendizaje Como complemento a lo anteriormente desarrollado se han propuestos objetivos asociados a la perspectiva de aprendizaje. Estos se incluyen ya que es necesario mostrar la influencia que los activos intangibles tienen sobre el accionar de la organización. 40 Tabla 4.5: Objetivos asociados a la perspectiva de aprendizaje. Objetivo Gerencia Departamento Calidad y Procesos Objetivos específicos Capacitar a operadores sobre métodos de muestreo y transporte de muestras Actualizar metodologías para el manejo de una planta de agua potable Producción y Redes Lograr un mayor conocimiento de los procesos. Mejorar los sistemas de información existentes Capacitar a operadores sobre métodos de dosificación de productos químicos Actualizar los sistemas de información relativos a contratistas Actualizar metodologías para el manejo de una planta de tratamiento de aguas servidas Saneamiento Capacitar a operadores sobre métodos de dosificación de productos químicos Desarrollar capacidades para la reutilización de lodos. Ingeniería Organizar información para evaluación de proyectos de inversión Todos Mejorar conocimientos TIC e implementación para el personal Fuente: Elaboración propia. Los objetivos se enfocan en realizar mejoras en el desempeño del personal así como también en los sistemas de información que actualmente se manejan. 4.2.4 Mapa Estratégico En base a los objetivos generales para las perspectivas interna y financiera, se diseño un mapa estratégico global que permitió una visión amplia de las relaciones causa-efecto entre cada uno de ellos. Los objetivos, tanto generales como específicos, fueron revisados y aprobados por la gerencia. 41 Mapa estratégico para lograr una mayor rentabilidad de costos Perspectiva Financiera Lograr una mayor rentabilidad del presupuesto Perspectiva de Procesos Internos y Clientes Lograr un producto de altos estándares de calidad. Asegurar el abastecimiento de la población. Disminuir Perdidas Perspectiva de Aprendizaje Lograr un mayor conocimiento de los procesos Mejorar los sistemas de información existentes Figura 4.3: Mapa estratégico Global. Fuente: Elaboración propia. 42 Perspectiva Financiera Mapa estratégico para lograr una mayor rentabilidad de costos Controlar y reducir gasto en contratistas. Reducir Costos de disposición de sólidos. Minimizar gastos energéticos. Minimizar gastos en químicos Reducir costos asociados a los análisis AP Disminuir multas por calidad de agua potable Lograr mayor rentabilidad en las inversiones Perspectiva de Procesos Internos Mantener seguridad de la producción Disminuir la tasa de cortes de agua potable Disminuir Perdidas de Agua Potable en Producción y Distribución Disminuir Anomalías de calidad de agua potable Mantener niveles de estanque por sobre 75% de su capacidad Perspectiva de Aprendizaje Establecer directrices para la reutilización de lodos Organizar información base para evaluación de proyectos de inversión Actualizar los sistemas de información relativos a contratistas Actualizar metodologías para el manejo plantas Capacitar a operadores sobre métodos de dosificación de productos químicos Capacitar a operadores sobre métodos de muestreo y transporte de muestras Mejorar conocimientos TIC e implementación para el personal Figura 4.4: Mapa estratégico especifico Fuente: Elaboración propia. 4.3. Indicadores de Gestión En la siguiente ronda de juntas con los jefes de departamento se definieron los indicadores de gestión financieros y de perspectivas internas que posteriormente se usaron para evaluar el desempeño en cada área. En primer lugar se solicitaron las principales cuentas financieras con el fin de que en base a estas, se establezcan indicadores que permitan monitorear las principales fuentes de egresos. Luego, para cada una de ellas, se establecieron sus características como, concepto, periodicidad, responsable ante la gerencia, entre otras. Estas se presentan en las tablas seis, siete y ocho, que se muestran a continuación. Los objetivos específicos que se presentan se encuentran vinculados al objetivo general de la gerencia para esta perspectiva, maximizar la el rendimiento del presupuesto. La definición de cada indicador se puede ver en los anexos A, B y C. Si bien la inclinación hacia indicadores de cumplimiento presupuestario se debe a una expresa solicitud de gerencia existe una razón de mayor importancia. Actualmente, los departamentos dedicados a las operaciones trabajan solucionando los problemas que aparecen día a día por lo que el tiempo dedicado al control de gestión y al desarrollo del mismo es mínimo. El personal no 43 tiene claridad sobre los presupuestos ni recortes que se realizan ya que este proceso es llevado por el Departamento de Finanzas el cual informa los resultados solo una vez finalizada esta labor, lo que evidencia una escaza comunicación entre departamentos. A esto, se debe agregar la poca validez de los datos entregados por los operadores, los cuales, por fallas en los equipos de medición o simplemente la falta de estos, deben realizar estimaciones generando un amplio margen de error, esto último, es más difícil de solucionar puesto que la empresa debe invertir grandes fondos para mejoras y automatización de equipos. Dada esta dificultad para agregar fondos para mejorar la medición operacional, el sistema de control se basó en comenzar el desarrollo en los aspectos presupuestarios los cuales entregaran información de carácter mensual a la alta dirección respecto de las desviaciones en el presupuesto para cada área sujeta a control. Las soluciones para estos, son de carácter informacional y pasan por implementar mejoras en los sistemas de traspaso de información existentes entre Finanzas y el resto de los departamentos con el fin de que estos puedan acceder rápidamente a la información de presupuesto y gastos y, de esta manera, lograr elaborar informes periódicos y ordenados para la gerencia que apoyen la toma de decisiones. Además, esta implementación será la base para que posteriormente, una vez mejorados los sistemas de medición, se agreguen indicadores relativos a costos unitarios y de rentabilidad. 44 Tabla 4.6: Objetivos financieros Departamento de Calidad y Procesos. Objetivos específicos Reducir costos asociados a Análisis de Laboratorio Reducir costos asociados a Transporte de Muestras Reducir costos asociados a Muestreo Reducir multas por calidad de agua potable Nombre Finalidad Fuente Formula Variación del gasto real en análisis de laboratorio sobre lo presupuestado Facturación Laboratorio ANAM y Sistema de gestión financiera transaccional Variación gasto real en transporte de muestras sobre lo presupuestado (Gasto de Facturación Correos transporte de de Chile y Sistema de muestras gestión financiera Presupuesto)/ transaccional Presupuesto Evaluar el cumplimiento del presupuesto Facturación Contratistas de Muestreo / Sistema de gestión financiera transaccional Variación gasto real en muestreo sobre lo presupuestado Multas por calidad de agua potable Determinar el componente de multas por calidad de agua potable en los costos totales Informe multas Departamento de Calidad y Procesos (Gasto en Análisis de laboratorio Presupuesto)/ Presupuesto Unidad de medida Gasto Análisis de Laboratorio Presupuestos de laboratorio Costo de Transporte de muestras Presupuesto transporte de muestras Costo Muestreo (Gasto en Muestreo Presupuesto)/ Presupuesto Presupuesto de muestreo Monto en Costo de multas por multas por calidad de agua calidad de agua potable potable Fuente: Elaboración propia. 45 Tabla 4.7: Objetivos financieros Departamento de Producción y Redes. Objetivos específicos Nombre Finalidad Variación gasto real en Mant. y rep. Redes de AP sobre lo presupuestado Variación gasto real en Mant. y rep. Redes de alcantarillado sobre lo presupuestado Controlar y reducir gasto en contratistas. Mejorar la eficiencia en el uso de energía Variación gasto real Mant. y rep. Conex. Domic. A.p. sobre lo presupuestado Fuente Formula Sistema de gestión financiera transaccional (Gasto en Mant. y rep. Redes de a.p. Presupuesto) / Presupuesto Gasto en Mant. y rep. Redes de AP Gasto en Mant. y rep. Redes de alcantarillado Sistema de gestión financiera transaccional (Gasto en Mant. y rep. Redes de alcantarillado Presupuesto) / Presupuesto Evaluar el cumplimiento Sistema de gestión del financiera presupuesto transaccional (Gasto en Mant. y rep. Conex. Domic. Presupuesto) / Presupuesto Unidad de medida Presupuesto de Mant. y rep. Redes de AP Presupuesto de Mant. y rep. Redes de alcantarillado Gasto en Mant. y rep. Conex. domiciliarias Presupuesto de Mant. y rep. Conex. domiciliarias Variación gasto real en Rotura y rep. de pavimento sobre lo presupuestado Sistema de gestión financiera transaccional Gasto en Rotura y (Gasto Rotura reparación. de pavimento y rep. de pavimento Presupuesto) Presupuesto de Rotura y / Presupuesto reparación de pavimento Variación gasto real Arriendo de Máquinas sobre lo presupuestado Sistema de gestión financiera transaccional (Gasto en Arriendo de Máquinas Presupuesto) / Presupuesto Gasto en Arriendo de Máquina Variación gasto eléctrico real sobre lo presupuestado Sistema de gestión financiera transaccional (Gasto Eléctrico Presupuesto) / Presupuesto Gasto Eléctrico Variación gasto real en combustibles sobre lo presupuestado Sistema de gestión financiera transaccional (Gasto en Combustibles- Gasto en combustibles Presupuesto) / Presupuesto Presupuesto combustibles Costo de energía por unidad producida Costo de la energía por unidad distribuida Evaluar el cumplimiento del presupuesto y eficiencia Sistema de gestión consumo financiera eléctrico transaccional, informe de producción departamento de producción y redes Costo de energía / metro cubico producido Costo de energía / metro cubico transportado Presupuesto de Arriendo de Máquina Presupuesto Eléctrico Costo de energía en plantas de producción Metro cubico producido Costo de energía en plantas elevadoras Metro cubico producido Fuente: Elaboración propia. 46 Tabla 4.7.1: Continuación objetivos financieros Departamento de Producción y Redes. Objetivos específicos Mejorar la eficiencia en el uso de productos químicos Lograr una mayor rentabilidad en producción y distribución de agua potable Nombre Finalidad Fuente Formula Unidad de medida Variación gasto real en cloro sobre lo presupuestado Sistema de gestión financiera transaccional (Costos reales en Cloro Presupuesto) / Presupuesto Costos reales en Cloro Variación gasto real en flúor sobre lo presupuestado Sistema de gestión financiera transaccional (Costos reales en Cloro Presupuesto) / Presupuesto Costos reales en Flúor Variación gasto real en Químicos para la producción sobre lo presupuestado Sistema de gestión financiera transaccional (Costos reales en Químicos para la producciónPresupuesto) / Presupuesto Gasto en Productos Químicos por metro cúbicos producido Sistema de gestión financiera transaccional e informe de dosificación de productos químicos. Costo total químicos / metros cúbicos producidos Sistema de Gestión Financiera Transaccional Utilidades por efecto de distribución de agua potable/ costos de producción y distribución Evaluar el cumplimiento del presupuesto en productos químicos Determinar el costo en químicos por unidad de producción (metro cúbico) Utilidad generada por producción y distribución de agua potable Determinar las utilidades generadas por las actividades del departamento de producción y Redes Cloro Presupuestado Flúor Presupuestado Costos reales en Químicos para la producción Cloro Presupuestado Químicos para la producción Costos reales en Químicos para la producción metros cúbicos producidos Utilidades por efecto de distribución de agua potable Costos de producción y distribución Fuente: Elaboración propia. 47 Tabla 4.8: Objetivos financieros Departamento de Saneamiento. Objetivos específicos Nombre Variación gasto en disposición de lodos sobre lo presupuestado Controlar y reducir gasto de disposición de lodos Costo unitario por disposición de lodos Ingresos por reutilización de lodos Mejorar la eficiencia en el consumo eléctrico Variación consumo eléctrico en plantas de aguas servidas sobre lo presupuestado Costo de energía por unidad tratada Finalidad Evaluar el cumplimiento del presupuesto asociado a lodos Determinar la evolución del costo por disposición de lodos Cuantificar los ingresos por usos de lodos Evaluar el cumplimiento del presupuesto y eficiencia asociado al consumo eléctrico de las plantas de tratamiento de aguas servidas Variación del costo de productos químicos sobre lo presupuestado Fuente Formula (metros cúbicos Informe de dispuestos - metros Planta de cúbicos tratamiento de presupuestado)/metros Aguas Servidas cúbicos presupuestado Informe de Planta de tratamiento de Aguas Servidas Costo total de disposición de lodos / metros cúbicos dispuestos Informe de Ingresos por venta de Planta de lodos / metros cúbicos tratamiento de de lodos vendidos Aguas Servidas Informes de centro de operaciones y Presupuesto departamental Costo eléctrico en plantas de tratamiento / metros cúbicos tratados (Kilogramos de químico consumido - Kilogramos de químicos presupuestados)/Kilogra mos de químicos presupuestados Informe de Planta de tratamiento de Aguas Servidas y Presupuesto departamental Kilowatt consumidos en plantas de tratamiento / Metros cúbicos tratados Mejorar la rentabilidad del presupuesto para el tratamiento Sistema de gestión financiera transaccional Evaluar las utilidades generadas por el área de saneamiento metros cúbicos dispuestos metros cúbicos dispuestos Costo total de disposición de lodos metros cúbicos dispuestos Ingresos por venta de lodos metros cúbicos vendidos Kilowatt consumidos (Kilowatt consumidos Kilowatt presupuestados) / Kilowatt Kilowatt presupuestados presupuestados Evaluar el cumplimiento del Disminuir presupuesto y utilización la eficiencia de químicos en la Mejorar la utilización de eficiencia en el productos gasto de químicos productos químicos Utilidad generada versus gastos totales Unidad de medida Costo eléctrico en plantas de tratamiento metros cúbicos tratados Kilogramos de Químico consumido Kilogramos de químicos presupuestados Kilowatt consumidos en plantas de tratamiento Metros cúbicos tratados Utilidades generadas por tratamiento de aguas servidas/ costos de operación Utilidades generadas por tratamiento de aguas servidas costos de operación Fuente: Elaboración propia. 48 Tabla 4.9: Objetivos financieros Departamento Ingeniería. Objetivos específicos Controlar montos reales de inversiones Nombre Responsable Índice de retorno sobre la inversión (ROI) Fuente Informe control interno Depto. Ingeniería Desviación presupuesto Departamento de Ingeniería Lograr una mayor rentabilidad de las inversiones Finalidad Evaluar desempeño de inversiones Formula Unidad de medida (Inversión Real Inversión Presupuestada)/ Inversión Presupuestada Porcentaje (Utilidad - inversión)/ inversión Porcentaje Informe control interno Depto. Ingeniería Sistema de Gestión Financiera Transaccional Fuente: Elaboración propia. Debido a que la información obtenida desde el los sistemas de información y proveedores de servicios como laboratorio y contratistas es de carácter mensual se llego al acurdo de que la periodicidad de actualización de los datos será de un mes. Otro aspecto a considerar es una diferencia que se presenta en el departamento de saneamiento respecto de las unidades de medida. Como se observa en la tabla 5, las unidades de medidas están en base a cantidades y no a costos como en las tablas 3 y 4. Esto se debió saneamiento posee sus propios controles de presupuesto validados por finanzas en los cuales se proyecta una cantidad de producto para un año determinado y luego los respectivos costos. En los demás departamentos existía un escaso control de presupuesto y en algunos cosos este no se llevaba a cabo internamente. De la misma se determinaron los indicadores para los objetivos relacionados a las perspectivas internas y clientes. 49 Tabla 4.10: Objetivos operacionales Departamento de Producción y Redes. Objetivo de Gerencia Departamento Objetivos específicos Disminuir la tasa de cortes de agua potable Asegurar el abastecimiento de la población. Producción y Redes Lograr un producto de altos estándares de calidad. Cortes AP Mantener Variación seguridad de oferta versus la producción demanda Mantener niveles de estanque por sobre 75% de su capacidad Disminuir Pérdidas Nombre Capacidad de estanque Finalidad Medir los cortes por emergencia en el periodo. Medir la oferta en base a las ofertas mínimas normadas por la SISS. comprobar que los niveles de estanques se encuentran sobre la regulación normada Fuente Formula Unidad de medida Informe operacional producción y redes N° de cortes a lo largo del mes Unidades Informe operacional producción y redes (oferta - oferta mínima)/oferta mínima % Informe operacional producción y redes n° de estanques con niveles menores a un 75% de su capacidad unidad % Disminuir Pérdidas de Perdidas Agua Potable Producción en Producción Medir el porcentaje de perdidas en redes de distribución de agua potable Informe operacional producción y redes (metros cúbicos a salida de estanque - metros cúbicos extraídos de fuente)/metros cúbicos extraídos de fuente Disminuir Pérdidas de Perdidas Agua Potable Distribución en Distribución Medir el porcentaje de perdidas en las plantas de producción de agua potable Informe operacional producción y redes (metros cúbicos facturados - metros cúbicos % distribuidos)/metros cúbicos distribuidos Disminuir numero de Anomalías AP anomalías de calidad Medir el total de anomalías de calidad en agua potable Informe departamento de calidad y procesos Numero de anomalías por mes unidad Disminuir multas por calidad de agua potable Medir el total de multas por calidad en agua potable Informe departamento de calidad y procesos Número de multas por mes unidad Producción y Redes Calidad y Procesos Multas AP Fuente: Elaboración propia. Finalmente se generaron indicadores para los objetivos propuestos asociados a la perspectiva de aprendizaje. Al desarrollar una herramienta de control estos no serán agregados puesto que se debe primero, crear un sistema para generar y recopilar esta información. A pesar de esto se, recomendó que una vez implementado el sistema base y luego de un periodo de prueba de 6 meses se actualice la herramienta para ingresar los indicadores restantes. 50 Tabla 4.11: Objetivos Perspectiva de Aprendizaje. Objetivos específicos Capacitar a operadores sobre métodos de muestreo y transporte de muestras Nombre Tasa de capacitación en técnicas de análisis de agua potable Responsable Finalidad Jefe Depto. de Calidad y Procesos Por determinar Capacitación de Operadores de Planta Actualizar metodología para el manejo de una planta de agua potable Tasa de personal con capacitación actualizada Llevar mejoras en los sistemas de información relativos a contratistas Tasa de actualización sistema de control de contratistas Establecer directrices para la reutilización de lodos. Porcentaje de lodos reutilizados Actualizar información base para evaluación de proyectos de inversión Tasa de actualización de información base para proyectos de inversión Jefe Depto. de Calidad y Procesos Centro de Operaciones Jefe Depto.de Saneamiento Jefe Depto. Ingeniería Fuente Formula Operadores capacitados / Total de Operadores Unidad de medida N° de operadores capacitados Total de operadores en plantas de agua potable Costo de Transporte de Operadores con muestras conocimientos Por determinar actualizados / Presupuesto Total de transporte de Operadores muestras Actualización de sistemas de control Porcentaje de actualizaciones solicitadas a Por determinar sistema de control de contratistas Determinar usos para los sólidos dispuestos Porcentaje de sólidos Por determinar reutilizados / Total de sólidos dispuestos Actualizar información base de evaluación de proyectos de inversión Porcentaje de Por determinar avance de actualizaciones Actualizaciones finalizadas Actualizaciones solicitadas Porcentaje de sólidos reutilizados Total de sólidos dispuestos Fuente: Elaboración propia. 4.3.1 Niveles de Indicadores Si bien a principios del proyecto el panel de control tenía un enfoque netamente gerencial, durante el desarrollo surgió la necesidad de que los departamentos también pudiesen llevar un control interno que muestre, en mayor detalle, la situación de cada área. Por este motivo se agregó un nivel extra con tres sub-niveles para los indicadores ya definidos. El nivel uno o gerencial, es un 51 resumen empresa para cada indicador el que permite al gerente llevar a cabo una revisión global de cada área bajo su cargo. El nivel dos o departamental, se encuentra enfocado hacia una revisión más específica y será de uso exclusivo de la jefatura de cada departamento. Estará compuesto por tres sub-niveles de control. El primer sub-nivel contiene una revisión general similar observada por el gerente pero enfocada a un área específica para cada departamento, como por ejemplo químicos, consumo eléctrico o pérdidas. El segundo sub-nivel presenta los resultados a través de una división zona (la zona se refiere a una distribución geográfica mientras que cuando se habla de área se hace en base a una distribución por departamentos). Las zonas bajo la concesión de ESSAL son cuatro, Ranco que comprende el sector entre Lanco y Río Bueno sin incluir Valdivia, Puyehue, comprende desde San Pablo hasta Corte Alto e incluye la ciudad de Osorno, Llanquihue, que va desde Frutillar hasta Calbuco, incluido Puerto Montt y Huillinco que abarca toda la isla de Chiloe. Cada una de estas zonas se encuentra a cargo de un supervisor el cual entrega informes periódicos a cada uno de los jefes de departamentos sobre la situación en cada localidad. El tercer y último sub-nivel mostrará los resultados para cada localidad en concesión. Figura 4.5: Distribución geográfica concesión ESSAL. Fuente: Memoria ESSAL 2010. 52 De esta manera logró entregar una visión completa del estado empresa y a su vez permitir a los jefes de departamento informarse más rápidamente sobre el estado de sus respectivas áreas. La idea se explica mediante un ejemplo. El gerente al observar el nivel 1 de Tablero de Control detecta que en el Departamento de producción y Redes se han excedido en el consumo eléctrico del periodo de Marzo, este solicita las explicaciones pertinentes al jefe de departamento. Este último, en su reporte, que corresponde al segundo nivel, puede comprobar la información entregada por el gerente mediante el primer sub-nivel, de hecho, ya posee una visión de la situación ya que ambos informes se modificarán de manera simultánea. Con el fin de detectar la fuente del problema el jefe de departamento recurre al segundo sub-nivel, se percata de que solo la Zona Ranco presenta problemas por lo que se dirige al informe por localidad (tercer sub-nivel) encontrando que la ciudad de Máfil ha gastado 20% más sobre lo presupuestado para el periodo. Lo que resta es solicitar al Supervisor de Zona un reporte que contenga las causas de este exceso y un plan de acción para solucionar el problema y evitar que este vuelva a ocurrir. La primera idea fue que, una vez determinados los indicadores se pudiese llevar a cabo un análisis estadístico de los datos con el fin de obtener, rangos y proyecciones de cada una de las variables de estudio. En base a estos resultados se llevarían a cabo las comparaciones y se sentarían las bases para establecer metas para los indicadores de gestión. 4.4. Búsqueda de valor de los indicadores Un problema que se debió resolver al momento de recopilar los datos fue que estos no se encontraban centralizados ni ordenados e incluso en algunos casos no se llevaba un control interno de estos, como fue el caso de los valores financieros en el Departamento de Producción y Redes, por lo que se deberán realizar las acciones necesarias para facilitar esta tarea. Para llevar a cabo esta tarea, se debió acordar un formato en Excel que permitiese recopilar y ordenar la información de tal forma que este sea un proceso simple y rápido para quienes ingresaran los valores, este formato se analizará en el apartado referente al desarrollo de la aplicación. Una vez acordado el formato se procede a recopilar la información entre los meses de enero y marzo asociada a cada tipo de indicador. 4.4.1 Búsqueda de del valor de los indicadores financieros Para la búsqueda de los indicadores financieros se llevaron reuniones con personal de área de control de gestión, quienes mantienen registros de los ingresos y egresos financieros y tienen el control de accesos a los sistemas de información para estos efectos. 53 Se solicito la información desde el mes de Enero para cada una de las cuentas. Debido a que esta se encontraba codificada para uso de los sistemas financieros se debió tomar alrededor de una semana para ordenar la información y presentarla en términos que sean comprensibles para el personal de Producción y Redes, y, Calidad y Procesos. También se solicitó acceso al sistema de control financiero Transaccional para que a través de la red interna el personal pudiese recopilar la información mes a mes. Finalmente, el Departamento de informática agregó un módulo de visualización de los datos necesarios, de tal forma que estos sean comprensibles para el personal que generará la información y que se encuentre acorde a los formatos utilizados por el Panel de Control Gerencial. Respecto de las inversiones, se obtuvo la información del presupuesto del plan trianual de inversiones 2011-2013, el que incluye las inversiones propias de la empresa y las comprometidas en el plan de desarrollo. Los montos reales serán entregados mensualmente en base al control interno del Departamento de Ingeniería. 4.4.2 Búsqueda de indicadores Operacionales Al igual que en el caso de las variables financieras se solicitaron datos desde el mes de enero hasta marzo, para lo cual se establecieron los plazos de entrega correspondientes para cada área. En este caso las soluciones son más simples debido a que pasan por acuerdos internos de cada departamento. La responsabilidad de la entrega de esta información serán las siguientes: Tabla 4.12: Responsables de la entrega de información indicadores operacionales. Variable a Medir Área Responsable Cortes de agua potable Producción y Redes Seguridad de la producción Producción y Redes Pérdidas Distribución Fugas Pérdidas Producción Producción y Redes Niveles de Estanque Operaciones Anomalías de Calidad Calidad y Procesos Fuente: Elaboración Propia. 4.5. Planes de Acción Una vez presentados los indicadores se solicitó a cada departamento confeccionar planes de acción que permitan lograr los objetivos propuestos. A continuación, en la tabla 13 se presentan aquellos relativos al los objetivos financieros. 54 Tabla 4.13: Planes de acción para objetivos Financieros. Objetivo Gerencia Departamento Objetivos específicos Plan de acción Levantamiento y diagnostico de operación de todas las plantas de flúor de la empresa. Calidad y Procesos Reducir costos asociados a los análisis AP (Muestreo, Transporte y Análisis) Elaboración de manuales planta operativos para flúor enagua potable. Mejoras en planta de flúor zona Huillinco. Elaboración de manuales planta operativos para el sistema de cloración. Mejorar la eficiencia en el consumo eléctrico Producción y Redes Lograr una mayor rentabilidad del presupuesto Mejorar la eficiencia en el gasto de productos químicos Llevar a cabo estudios de consumo energético en la plantas de producción y elevación de agua potable. Llevar a cabo estudio de dosificaciones de químicos en plantas AP. Realizar mejoras en plantas de flúor y cloro a lo largo de zona de concesión. Mejorar el sistema de control de Controlar y reducir gasto en contratistas para disminuir contratistas. reincidencias respecto al año 2010. Minimizar gastos energéticos. Disminuir utilización de químicos. Saneamiento Disminuir ratio de energía (kwh /DBO) 2010 en las instalaciones. Llevar a cabo estudios de dosificación de químicos en plantas AS. Implementación de proyecto piloto de uso benéfico de lodos. Reducir costos de disposición de sólidos. Ingeniería Automatizar completamente una PTAS (piloto). Aumentar rendimiento de Inversiones Llevar a cabo mejoras en equipamiento de las plantas de tratamiento de aguas servidas. Adquisición de medidores de lodos, plantas deshidratadoras móviles, entre otros. Actualizar de información base para estudios económicos de inversiones Llevar a cabo modelado general de redes Fuente: Elaboración Propia. De igual forma el Departamento de Producción y Redes entregó los planes a ejecutar para los objetivos operacionales. 55 Tabla 4.14: Planes de acción para objetivos operacionales. Objetivo de Gerencia Departamento Objetivos específicos Plan de acción Disminuir la tasa de cortes de agua potable Implementar control interno de seguimiento de obras de plan de desarrollo. Asegurar el abastecimiento de la población. Producción y Redes Mantener seguridad de la producción Instalar bombas de respaldo para plantas elevadoras de agua potable en las localidades de Osorno y Puerto Montt. Aumentar capacidad de plantas elevadoras de agua potable en la ciudad de Osorno. Mantener niveles de estanque por sobre 75% de su capacidad Disminuir Pérdidas Realizar balances volumétricos de estanques y fuentes (Puerto Montt) Realizar balances volumétricos de estanques y fuentes (Puerto Montt) Disminuir Pérdidas de Agua Potable en Producción Mejorar equipos del área de detección fugas Disminuir Pérdidas de Agua Potable en Distribución Llevar a cabo plan de renovación de redes en mal estado en todas las localidades en concesión (Aparte de Plan de Desarrollo) Producción y Redes Llevar a cabo renovación de equipos de medición en terreno. Lograr un producto de altos estándares de calidad. Calidad y Procesos Disminuir numero de anomalías y multas por calidad Aumentar control interno y medidas preventivas en parámetros de calidad con más ocurrencias fuera de la norma. Fuente: Elaboración propia. 4.6. Metas Propuestas Las metas para cada indicador de llevaron se establecieron a través de acuerdos entre la gerencia y cada uno de los departamentos en los cuales primara la experiencia de cada una de las partes respecto el indicador a medir. Para los objetivos financieros relativos al control de presupuesto el 56 primer año se establecerá una meta estándar para el gasto de un 5% bajo el presupuesto, y para los de rentabilidad un 25% sobre el costo de operación (en base a memoria ESSAL 2010), al finalizar el periodo se evaluará el cumplimiento de las metas con el fin de que estas varíen dependiendo de los planes de acción de cada departamento. A continuación, la tabla 15 muestra las metas operacionales. Tabla 4.15: Metas propuestas para indicadores operacionales. Objetivos específicos Nombre de indicador Fórmula Meta Disminuir la tasa de cortes de agua potable Variación de clientes afectados respecto del año anterior %Clientes afectados periodo - %Clientes afectados mismo periodo año anterior menor a 0% Mantener seguridad de la producción %Variación oferta sobre la oferta Mínima (Oferta Real-Oferta Mínima) / Oferta Mínima mayor a 15% Disminuir Pérdidas de Agua Potable en Producción Variación de pérdidas de producción respecto del año anterior (Pérdidas del periodo - Pérdidas mismo periodo año anterior)/ Pérdidas mismo periodo año anterior menor a 0% Disminuir Pérdidas de Agua Potable en Distribución Variación de pérdidas de distribución respecto del año anterior (Pérdidas del periodo - Pérdidas mismo periodo año anterior)/ Pérdidas mismo periodo año anterior menor a 0% Mantener niveles de estanque por sobre 75% de su capacidad Estanques bajo nivel de mínimo (2) Numero de Estanques bajo 75% de su capacidad 0 Disminuir numero de anomalías de calidad Variación de anomalías respecto mismo periodo año anterior (Anomalías del periodo - Anomalías mismo periodo año anterior)/Anomalías mismo periodo año anterior menor a 0% Disminuir multas por calidad de agua potable Variación de multas respecto mismo periodo año anterior (Multas del periodo - Multas mismo periodo año anterior)/Multas mismo periodo año anterior menor a 0% Fuente: Elaboración Propia. 57 Tabla 4.16: Metas propuestas para indicadores de Aprendizaje. Objetivos específicos Nombre Formula Meta Capacitar a operadores sobre métodos de muestreo y transporte de muestras Tasa de capacitación en técnicas de análisis de agua potable Operadores capacitados / Total de Operadores 100% operadores capacitados Actualizar metodología para el manejo de una planta de agua potable Tasa de personal con capacitación actualizada Operadores con conocimientos actualizados / Total de Operadores 100% operadores capacitados Llevar mejoras en los sistemas de información relativos a contratistas Tasa de actualización sistema de control de contratistas Porcentaje de actualizaciones solicitadas a sistema de 100% (Dentro de tres meses) control de contratistas Establecer directrices para la reutilización de lodos. Porcentaje de plantas con reutilización de lodos Porcentaje de sólidos reutilizados / Total de sólidos dispuestos 100% reutilización Actualizar información base para evaluación de proyectos de inversión Tasa de actualización de información base para proyectos de inversión Porcentaje de avance de actualizaciones 100% actualizado Fuente: Elaboración Propia. 4.7. Desarrollo de una herramienta para el control Una vez determinado aquello que necesitamos medir a través de una metodología Balanced Scorecard se procedió a desarrollar una herramienta que permita monitorear algunos de estos indicadores. Si bien en el cuadro de mando se plantean varios de estos para las perspectivas financieras, interna y de aprendizaje solo se medirán aquellos que tienen relación con control de presupuesto y operaciones, esto, por dos razones, la primera es que estos parámetros son de primera prioridad para la gerencia por lo que serán los primeros en medirse y segundo, debido a que la información necesaria para los indicadores propuestos necesita más tiempo para ser generada y validada como es, por ejemplo, el caso de la perspectiva de aprendizaje. Así, se propuso a la empresa que una vez implementada la herramienta y luego de un periodo de prueba 58 de tres meses, se comience a recopilar la información necesaria para integrar los indicadores faltantes al Panel de Control Gerencial. 4.7.1 Objetivo de la Herramienta Visualizar el comportamiento de las principales variables presupuestarias y operacionales a través de una herramienta enfocada tanto al Gerente como a los Jefes de cada departamento. 4.7.2 Usuarios Para el sistema está diseñado para cuatro tipos de usuarios. Personal que ingresa la información, con acceso de lectura y escritura en el módulo de acceso de datos y de lectura en la visualización departamental. Jefe de Departamento, con acceso de lectura al módulo departamental. Gerente, con acceso de lectura al módulo departamental y gerencial. Controller, mantiene el control de la gestión financiera y se encarga de validar la información presentada. 59 4.7.3 Información Requerida A continuación se presentan las variables a medir por cada departamento. Tabla 4.17: Variables financieras abarcadas por el panel de control gerencial. Departamento Calidad y Procesos Aspecto Se mide Muestreo Muestreo Transporte de Muestras Transporte de Muestras Análisis de Muestras Análisis de Muestras Consumo eléctrico producción Consumo de energía Consumo eléctrico distribución Consumo eléctrico recolección Consumo generadores Cloro Productos químicos Producción y Redes Flúor Químicos para la producción Arriendo de Maquinaria Mantención y reparación de conexiones domiciliarias Contratistas Mantención y reparación de redes de alcantarillado Mantención y reparación de redes de agua potable Rotura y Reposición de pavimentos Consumo eléctrico Consumo eléctrico plantas de tratamiento Cal Cloro Gas Saneamiento Productos químicos Cloruro Férrico Hipoclorito Polímeros Lodos Ingeniería Inversiones Lodos Inversiones Plan de Desarrollo Inversiones propias Fuente: Elaboración Propia. 60 Tabla 4.18: Variables procesos internos y clientes abarcados por el panel de control gerencial. Departamento Aspecto Anomalías Calidad y Procesos Multas Análisis de Muestras Pérdidas Producción Perdidas Distribución Producción y Redes Seguridad de la producción Niveles de Estanque Cortes Cortes Fuente: Elaboración Propia. 4.7.4 Estructura del Panel de Control El funcionamiento del Panel de Control se encuentra dividió en tres etapas que trazan el camino desde que el dato nace hasta que se vuelve un indicador gerencial, estas son: 1. Origen del dato: la génesis de dato se encuentra en cada departamento. El personal a cargo es responsable de consolidar la información de distintas fuentes con el fin generar los datos solicitados por el modelo y que posteriormente alimentarán el Panel de Control. 2. Generación de Indicadores Secundarios: Estos forman parte de la segunda etapa en la cual ocurre la primera transformación de los datos. La información consolidada en los distintos departamentos es entregada en planillas de Microsoft Excel que se encuentran vinculadas al resumen departamental donde, mediante fórmulas y filtros, se procesan los datos con el fin de lograr los primeros indicadores, entre estos se encuentran costos y cantidades de productos por mes, zona, planta y finalmente un resumen mensual del total departamental. 3. Panel de Control Gerencial: la tercer y última etapa es la creación de los ratios gerenciales. Estos nacen en base a los indicadores secundarios y su finalidad es entregar una visión del cumplimiento del presupuesto en cada departamento y detallar que actividades de este 61 último se encuentran las posibles desviaciones. Así los indicadores que se presentan son relativos a variación mensual de gastos y su relación porcentual en base a las cantidades proyectadas. Los indicadores operacionales presentan el mismo tipo de transformación desde que son datos hasta que se vuelven ratios gerenciales. Estos son analizados en base a eventos (emergencias), su frecuencia y variación mensual. Jefe de Departamento Revisión Revisión Gerente de Planificación e Ingeniería Controller Alimentación Automática Informe Departamental Panel de Control Ingreso de Datos Planilla de Datos Consolidados Alimentación Automática Personal del Departamento Figura 4.6: Funcionamiento del Panel Control Gerencial. Fuente: Elaboración Propia. 4.7.5 Diseño de una herramienta para el control Una vez estructurados los requerimientos de información se debió realizar el diseño del Panel de Control. Como se explico en el apartado 4.3.1, la intención fue generar una interface por niveles, es decir, acorde tanto a las necesidades de la Gerencia de Planificación e Ingeniería como de los departamentos que la componen. El nivel 1, aquel destinado al gerente, debe ser una interfaz simple de observar que permita ponerse al tanto del la situación de la empresa de forma rápida y que apoye el proceso de toma de decisiones. Por otro lado, el nivel 2 deberá entregar un mayor detalle ya que las características de la información que aquí se presenten deben apoyar decisiones de carácter más específico y que concernientes a cada departamento. 62 Prod. y Redes Productos Químicos Energía Contratistas Informes personal Producción y Redes Saneamineto Productos químicos Energía Lodos Panel de Control Gerencia Informes personal Saneamiento Calidad Producción y Redes Calidad y Procesos Inversiones Saneamiento Muestreo Transporte de Muestras Análisis de muestras Informes Personal Calidad y Procesos Ingeniería Inversiones Informes personal Ingeniería Figura 4.7: Flujo información Panel Control Gerencial. Fuente: Elaboración Propia. A. Nivel 1 El primer nivel debe mostrar los dos aspectos esenciales a analizar, presupuesto y operaciones. El primero de estos lógicamente se encuentra en base a la desviación entre los resultados reales y proyectados de cada uno de los aspectos analizados, la aplicación muestra un resumen acumulado mensual seguido de un resumen por cada aspecto como se muestra a continuación. 63 Figura 4.8: Panel de Control Gerencia de Planificación e Ingeniería, Nivel 1. Fuente: Elaboración propia. Los semáforos indican la situación acumulada del presupuesto, la luz se encontrará en verde si la desviación es menor a -5%, esto indica que los costos reales han sido menores a los proyectados lo cual se presenta como una situación deseable. La luz amarilla indicará la desviación del presupuesto se encuentra entre -5% y 0%, es decir, si bien los gastos se encuentran dentro de parámetros aceptables deberá mantener atención y establecer acciones preventivas para evitar fluctuaciones que puedan llevar a un alza inesperada. Finalmente la luz roja indica una situación en el que el presupuesto ya ha sido sobrepasado y le deben aplicar acciones correctivas inmediatas lo que en la mayoría de los casos implicaría recortes presupuestarios para el resto de los periodos. Los semáforos poseen una doble función ya que actúan como hipervínculos que llevan al nivel 2 permitiendo determinar específicamente donde se encuentran las desviaciones dentro de cada departamento. A continuación se presenta una vista general del Panel de Control Gerencial Nivel 1 para parámetros operacionales y control Nch409. 64 Figura 4.9: Panel de Control Gerencial Nivel 1 para parámetros operacionales y control Nch409. Fuente: Elaboración propia. La ruta para el control gerencial es la siguiente: - \\172.18.70.5\Cuadro-Mando\CONTROL GERENCIA. 65 B. Nivel 2 El nivel 2 muestra la evolución de las cuentas de cada departamento lo que permite identificar que variable produce la desviación del presupuesto. Figura 4.10: Ejemplo de Gasto Eléctrico y Productos Químicos para Panel de Control Gerencia de Planificación e Ingeniería, Nivel 2. Fuente: Elaboración Propia. Como se observa en la figura 17 las gráficas muestran las deviaciones que explican el aumento de los costos generales en base a las variaciones de cada departamento, las alarmas color rojo indican que variables poseen gastos sobre el presupuesto. Al posicionarse sobre el semáforo correspondiente a la variable un hipervínculo lleva al nivel departamental respectivo el cual muestra la variación general, por zona, localidad y mes. 66 C. Detalle Departamental El detalle departamental consiste en la recopilación de información con enfoque departamental al cual pueden acceder los jefes de departamento y la gerencia. Cabe destacar que esta etapa no requiere intervención del personal ya que los datos se obtienen automáticamente desde las planillas de ingreso de cada departamento. Este detalle se presenta en 4 niveles: C.1 Sub-Nivel 1: Detalle mensual Muestra el contraste entre el presupuesto y los costos reales detallados por mes y localidad. Figura 4.11: Informe Departamental Sub-Nivel 1. Fuente: Elaboración propia C.2 Sub-Nivel 2: Detalle por planta o sistema Se pueden encontrar los valores de cada cuenta clasificados por etapa, servicio planta y mes. En la figura a continuación se agrega una estimación del costo por metro cúbico tratado y/o elevado. 67 Figura 4.12: Informe Departamental Sub-Nivel 2. Fuente: Elaboración propia C.3 Sub-Nivel 3: Detalle por Zona Permite visualizar el cumplimiento de los parámetros medidos por cada una de las zonas (Ranco, Puyehue, Llanquihue y Huillinco). Los semáforos al igual que en los casos anteriores muestran una desviación del presupuesto, el campo acción da aviso de que se deben que tomar medidas correctivas. Figura 4.13: Informe Departamental Sub-Nivel 3. Fuente: Elaboración propia. 68 C.4 Sub-Nivel 4: Resumen General Presenta las variaciones acumuladas mensuales para la cuenta asociada y si es que en razón de este resultado, se deben llevar a cabo los informes de no cumplimiento. Además presenta una gráfica que permite visualizar las variaciones mencionadas. Figura 4.14: Informe Departamental Sub-Nivel 4. Fuente: Elaboración propia. La ruta donde se encuentran los indicadores departamentales es la que se presenta a continuación: - \\172.18.70.5\Cuadro-Mando\INDICADORES. 69 4.7.6 Alimentación del sistema Para lograr que el sistema funcione como se propone se requiere que éste sea actualizado constantemente con los datos que alimenten el Panel de Control, este proceso es de completa responsabilidad de cada departamento por lo que el personal a cargo debe integrar la información pertinente con el fin de generar los informes en las fechas solicitadas. La información relativa a los aspectos presupuestarios debe ser actualizada de forma mensual esto debe hacerse a más tardar el día 5 de cada mes. Por otro lado los datos correspondientesa las variables operaciones, con excepción de los niveles de estanque que serán diarios, deben ser de carácter semanal (ingresados el viernes de cada semana). Para el ingreso de datos tanto presupuestarios como operacionales se disponen de dos carpetas en el servidor DBNET, las rutas de acceso son las siguientes: - \\172.18.70.5\Cuadro-Mando\PRESUPUESTO. - \\172.18.70.5\Cuadro-Mando\VOP. Dentro de estas rutas se encuentran las carpetas de cada departamento las cuales contienen el formato tipo en Excel de los informes que deben ser entregados mensualmente. En las fichas deben encontrarse los datos de todo el año subdivididos por Zona, Localidad, y Mes de Control junto con la información propia de la variable analizada. A continuación se presenta un ejemplo de formato tipo de informe Figura 4.15: Ejemplo informe tipo para facturación eléctrica. Fuente: Elaboración propia. 70 5. Conclusiones Hoy en día el control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial de la organización y un elemento imprescindible para evaluarla. En esta materia, ESSAL aun presenta un bajo desarrollo ya que si bien existe control, este se encuentra limitado principalmente por aspectos financieros y es realizado por el Departamento de Finanzas sin que exista participación real de los departamentos que realizan las operaciones para llevar a cabo estos procesos. Esta situación junto con la falta de comunicación entre los departamentos ha producido problemas como cortes de presupuestos unilaterales, falta de conocimiento del estado real de costos por parte de quienes desarrollan las operaciones productivas y una serie de situaciones que llevan al personal, a pasar el tiempo resolviendo problemas del día a día en vez trabajar en lograr una mayor rentabilidad para la empresa. En este aspecto, la ingeniería industrial entrega las herramientas necesarias para el análisis permitiendo obtener una visión global e integradora de los distintos elementos tanto dentro como fuera de la organización y entregando soluciones que pasen por todo nivel de la misma. Esta visión permite establecer objetivos, metas y generar herramientas de control en función de la posición de la empresa frente al entorno que logren resultados rentables tanto para la organización como para quienes interactúan con ella. La metodología del cuadro de mando integral permitió llevar a cabo la primera etapa del desarrollo de una herramienta de apoyo para quienes se encuentran encargados del proceso de toma de decisiones entregando una visión global de las principales variables de la Gerencia de Planificación e Ingeniería. Permite identificar fácilmente el estatus de las metas a cumplir, por medio de la semaforización, utilizando los colores: verde (cuando se ha cumplido la meta), amarillo (cuando está en proceso de cumplirse, pero se debe mantener cuidado de alguna situación que pudiese llevar a un no cumplimiento) y rojo (cuando el objetivo no se cumplió), lo anterior permite que la toma de decisiones sea menos complicada al permitir a los agentes de control detenerse solo en aquellos aspectos más urgentes para su intervención. Aun así, su utilidad no se limita sólo a al diseño de una herramienta de control de actividades. La metodología del cuadro de mando integral también fue útil a la gestión, permitiendo traducir la estrategia y visión de negocio en acciones concretas que propician un óptimo seguimiento del desempeño. Se logró llevar la estrategia de la organización a objetivos específicos por cada área y estos últimos, a planes de acción e indicadores los cuales finalmente son medidos a través de las metas facilitando el seguimiento de los objetivos de la empresa para guiarla por el camino que plantea la visión. 71 6. Recomendaciones Si bien el cuadro de mando integral se presenta como una herramienta útil para alinear la estrategia, objetivos y metas, se debe tener en cuenta una serie de consideraciones para su implementación. En primer lugar, la resistencia al cambio y una baja proactividad por parte de quienes deben ser líderes en el proyecto lo llevarán indiscutiblemente al fracaso. Es por esto que a la hora del diseño e implementación es de vital importancia el respaldo de la alta gerencia, quien debe transmitir los objetivos y beneficios con el fin de estimular la participación de los participantes y disminuir la resistencia al cambio. Otro aspecto es el referente a la disponibilidad de la información, del cual depende fuertemente el tiempo que se tomará para el desarrollo. Si bien en la empresa existen áreas donde se llevan controles internos eficientes que permiten un acceso rápido a la información hay otras que llevan pocos avances en estos tópicos dificultando la tarea de generar indicadores y llevarlos a metas. En estas áreas se trabaja en forma poco eficiente ya que las acciones son reactivas, es decir, se solucionan las problemáticas que nacen día a día sin un control predictivo ni planes de prevención adecuados para evitar que estas situaciones vuelvan a ocurrir. En este caso se deben implementar los controles necesarios que permitan en un futuro cercano el desarrollo de los indicadores solicitados, debiendo esto incluirse en los planes de acción para el área. Esto permitirá a anticipar soluciones, establecer planes de contención y más aun entregar tiempo al personal para que estos puedan crear valor y preocuparse de incrementar la productividad en las actividades desarrolladas por la organización. También deben entregarse las herramientas básicas para facilitar el flujo de información desde que nace del operador, el cual necesita la capacitación adecuada para estos efectos además de una estación de trabajo que le permita acceso a internet con el fin de entregar a tiempo los datos generados en planta, esto es de vital importancia puesto que, si no se le entrega al operador las facilidades para lograr una comunicación adecuada con las entidades dedicadas al control toda información que sea reciba será tardía y de dudosa validez. Finalmente si bien la implementación del Panel de Control Gerencial abarca solo aspectos de control de presupuesto y operacionales se recomienda que a corto plazo, se establezcan la bases que permitan integrar indicadores financieros de rentabilidad, los cuales requieren la implementación de equipos de medición que entreguen datos precisos para entregar información validada a la alta dirección, y los indicadores relativos a la perspectiva de aprendizaje. La razón es que si bien es correcto medir el cumplimiento de presupuesto este no mide la capacidad de cada área para generar valor y por ende una mayor rentabilidad para la empresa, por lo que es 72 necesario integrar indicadores que midan la utilidad generada por cada área con otros de costo por unidad de producción. Si a esto se suma el seguimiento de los objetivos ligados a la perspectiva de aprendizaje, los cuales son la base para llegar a las demás metas, se logrará completar el correcto control sobre las actividades, de lo contrario, no llevar el seguimiento sobre estos aspectos podría concluir en una caída en cadena en los objetivos internos, de clientes y financieros 73 7. Bibliografía Afal, Brend 2009. Auditoría en el tablero de control. <http://www.monografias.com/trabajos25/auditoria-tablero-control/auditoria-tablerocontrol.shtml> consulta [01 de Mayo de 2011]. Ballvé A. 2007. Tablero de Control, organizando la información para crear valor. Buenos Aires, Macchi. BOOCH G. (1998). The Unified Modeling Language User Guide. U.S.A., AddisonWesley. 512 pp. COHEN D. 2005. Sistemas de Información para la toma de decisiones. Mexico, Distrito Federal, Mac Graw Hill. 360pp. El Modelo DRA [En línea] <http://148.202.148.5/cursos/cc321/fundamentos/unidad1/dra.htm> consulta [08 Mayo de 2011]. 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Metodología para la selección de métricas en la construcción de un Cuadro de Mando Integral. España. 74 Anexo A: Definición de Indicadores Financieros Calidad Variación del gasto real en análisis de laboratorio sobre lo presupuestado: Mide el porcentaje de variación entre el gasto real en análisis de laboratorio en base al presupuesto definido por el Departamento de Calidad y Procesos. Variación gasto real en transporte de muestras sobre lo presupuestado: mide el porcentaje de variación del gasto real en trasporte de muestras de agua potable y aguas en servidas en base al presupuesto definido por el Departamento de Calidad y Procesos. Variación gasto real en muestreo sobre lo presupuestado: Mide el porcentaje de variación entre el gasto real en toma de muestras sobre el presupuesto definido por el Departamento de Calidad en las localidades en las que esta labor es realizada por contratistas. Multas por calidad de agua potable: Numero de multas por calidad de agua potable en el mes actual. Producción y Redes Variación gasto real en mantención y reparación de redes de agua potable sobre lo presupuestado: Porcentaje de variación en gastos de contratistas por efecto de mantención y reparación de redes de agua potable sobre el presupuesto estimado por el Departamento de Producción y Redes. Variación gasto real en mantención y reparación redes de alcantarillado sobre lo presupuestado: Porcentaje de variación en gastos de contratistas por efecto de mantención y reparación de redes de recolección de aguas servida sobre el presupuesto estimado por el Departamento de Calidad y Procesos. Variación gasto real mantención y reparación de conexiones domiciliarias sobre lo presupuestado: Porcentaje de variación en gastos de contratistas por efecto de mantención y reparación de uniones domiciliarias sobre el presupuesto estimado por el Departamento de Calidad y Procesos. 75 Variación gasto real en rotura y reparación de pavimento sobre lo presupuestado: Porcentaje de variación en gastos de contratistas por efecto de reparación y reposición de pavimentos sobre el presupuesto estimado por el Departamento de Calidad y Procesos. Variación gasto real Arriendo de Máquinas sobre lo presupuestado: Porcentaje de variación en gastos de contratistas por efecto de arriendo de maquinarias sobre el presupuesto estimado por el Departamento de Calidad y Procesos. Variación gasto real Arriendo de Máquinas sobre lo presupuestado: Porcentaje de variación en gastos de contratistas por efecto de arriendo de maquinarias sobre el presupuesto estimado por el Departamento de Calidad y Procesos. Variación gasto eléctrico real sobre lo presupuestado: variación porcentual del consumo eléctrico en pesos sobre el presupuesto estimado para Producción, distribución y recolección de aguas servidas. Variación gasto real en combustibles sobre lo presupuestado: Variación porcentual de gasto en combustibles para la producción sobre el presupuesto definido por el Departamento de producción y Redes. Costo de energía por unidad producida: Medida de costo unitario, entrega el gasto en pesos de energía por cada metro cubico producido (para plantas de AP). Costo de la energía por unidad distribuida: Medida de costo unitario, entrega el gasto en pesos de energía por cada metro cubico distribuido (incluye valor por recolección). Variación gasto real en cloro sobre lo presupuestado: variación porcentual en el gasto de cloro sobre el presupuesto estimado por el departamento de Producción y Redes. Variación gasto real en flúor sobre lo presupuestado: variación porcentual en el gasto de fluor sobre el presupuesto estimado por el departamento de Producción y Redes. Variación gasto real en Químicos para la producción sobre lo presupuestado: variación porcentual en el gasto químicos para la producción sobre el presupuesto estimado por el departamento de Producción y Redes (incluye polímeros). 76 Gasto en Productos Químicos por metro cúbicos producido: mide el costo en productos químicos para un metro cubico de agua potable producida. Utilidad generada por producción y distribución de agua potable: Mide la utilidad que genera una unidad de costo general para el Departamento de Producción y Redes. Departamento de Saneamiento Variación gasto en disposición de lodos sobre lo presupuestado: mide la variación porcentual entre los metros cúbicos de lodos dispuestos en base a los metros cúbicos presupuestados para el periodo actual. Costo unitario por disposición de lodos: mide el costo de llevar a cabo el depósito de 1 metro cubico de lodo. Ingresos por reutilización de lodos: Mide los ingresos monetarios por venta y reutilización de lodos. Variación consumo eléctrico en plantas de aguas servidas sobre lo presupuestado: variación porcentual del consumo eléctrico en pesos sobre el presupuesto estimado por el Departamento de Saneamiento para tratamiento de aguas servidas. Costo de energía por unidad tratada: Mide el costo en pesos de un metro cubico de agua tratada. Variación del costo de productos químicos sobre lo presupuestado: Mide la variación porcentual de gasto en productos químicos en base al presupuesto estimado por el departamento de saneamiento. Se incluyen, cal, polímeros, hipoclorito, cloro gas, entre otros. Costo de químicos por unidad tratada: Mide el costo en productos químicos en pesos de un metro cubico de agua tratada. Utilidad generada versus gastos totales: mide la utilidad generada por una unidad de costo total en tratamiento de aguas servidas. 77 Departamento de Ingeniería Desviación presupuesto: mide el porcentaje de variación en las inversiones efectivamente realizadas en un periodo determinado sobre el presupuesto establecido para el mismo periodo. Índice de retorno sobre la inversión (ROI): mide la utilidad generada por la inversión. 78 Anexo B: Definición de indicadores operacionales y clientes Cortes AP: Mide el total de cortes por emergencia en el mes. Variación oferta versus demanda: Mide la desviación de la oferta real sobre la oferta mínima exigida por la Superintendencia de Servicios Sanitarios. Capacidad de estanque: Mide la capacidad diaria del estanque comparándolo con su valor mínimo de regulación (normado por SISS). Perdidas Producción: Mide las pérdidas de agua potable entre la extracción en la fuente y la salida de planta. Perdidas Distribución: Mide las pérdidas de agua potable entre los metros cúbicos efectivamente distribuidos y los facturados. Anomalías AP: Mide la cantidad total de anomalías en calidad de agua potable en el periodo. Incluye cloro, flúor, parámetros críticos y bacteriológicos. Multas AP: Mide la cantidad total de multas en calidad de agua potable en el periodo. Incluye cloro, flúor, parámetros críticos y bacteriológicos. 79 Anexo C: Definición indicadores perspectiva aprendizaje Tasa de capacitación en técnicas de análisis de agua potable: Porcentaje de operadores de planta con capacitación respecto al manejo de muestras de agua potable. Tasa de personal con capacitación actualizada: Tasa de operadores con conocimientos actualizados de las nuevas metodologías de operación de plantas de agua potable. Tasa de actualización sistema de control de contratistas: módulos del sistema de gestión de contratistas actualizados de acuerdo a las solicitudes de la gerencia. Implica nuevo modulo de análisis de costos y control de trabajos reiterativos. Porcentaje de plantas con reutilización de lodos: Porcentaje de plantas de tratamientos de aguas servidas con reutilización de lodos. Tasa de actualización de información base para proyectos de inversión: Avance porcentual de actualización de documentos bases para el estudio de proyectos de inversión. 80