Diseño e Implementación de Panel Control Gerencial Empresa de

PROFESOR PATROCINANTE: Mg. Alejandro Sotomayor Brulé.
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
Diseño e Implementación de Panel Control Gerencial
Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
Roberto Sebastián Cerda Zapata
PUERTO MONTT – CHILE
2011
i
“La buena noticia es que cuando decidas que lo que sabes es más importante que lo que
te han enseñado a creer habrás cambiado de velocidad en tu búsqueda de la abundancia.
El éxito viene de tu interior, no de fuera»”
Ralph Waldo Emerson (1803-1882)
ii
Agradecimientos
En primer lugar quisiera agradecer a mis padres por su esfuerzo y paciencia durante todo este
periodo, su constante apoyo y consejo, no muchas veces devuelto con gratitud, me han guiado por
este largo camino.
A mis amigos por estar ahí en todo momento y no reparar en palabras de aliento en los momentos
difíciles y especialmente a Constanza Ryks Aspeé por estar siempre ayudándome a poner los pies
a tierra.
A los profesores que me han acompañado en este último periodo, Srta. Jessica Bull Torres y
Alejandro Sotomayor Brulé por la guía durante este estudio.
Por otro lado quisiera agradecer a Hugo Gonzalez quién me permitió llevar a cabo este estudio y
ha sido un guía y fuente de consejos laborales durante mi desempeño en la Empresa de Servicios
Sanitarios Los Lagos.
Finalmente se agradece a los profesores de la Universidad Austral de Chile y a la escuela de
Ingeniería Civil Industrial quienes han logrado posicionar a nuestra carrera en un destacado lugar
entre las universidades del país.
iii
Resumen
El presente trabajo de título tiene por objetivo generar una herramienta de control para la Gerencia
de Planificación e Ingeniería de la Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos basada en una
metodología de Cuadro de Mando Integral.
La elección de esta metodología se basa en que permite traducir la misión de la organización y su
estrategia en un conjunto comprensivo de objetivos e indicadores que constituyen la base del
sistema de administración del desempeño de la empresa y busca guiar su ejecución hacia el éxito
futuro.
Siguiendo los pasos del método en primer lugar se llevó a cabo un estudio del entorno en base a
los análisis FODA y de Pareto, los que permiten observar el actual estado de la empresa y
determinar de qué forma se dan sus interacciones con el medio, esta es la base para determinar la
Misión, Visión y los objetivos estratégicos de la organización. Como ESSAL S.A. es una empresa
que presta servicios sanitarios bajo un régimen monopólico neutral en el cual las tarifas se fijan a
través de negociaciones con la Superintendencia de Servicios Sanitarios se asume que posee una
moderda capacidad de negociación en este aspecto por lo que su estrategia se centra en lograr
mayores ingresos a través de la disminución de costos.
Una vez determinados los aspectos estratégicos, junto con la gerencia se establecieron una serie
de objetivos específicos de cada área bajo su cargo, Calidad y Procesos, Producción y Redes,
Saneamiento e Ingeniería y clasificarlos dentro de cada perspectiva del Cuadro de mando Integral
para luego definir indicadores y metas en base a acuerdos entre el gerente y los departamentos a
su cargo.
Finalmente una vez determinados los objetivos específicos, indicadores y metas, se procedió a
diseñar una herramienta que permita la visualización de las variables Financieras y Operacionales
de interés para la gerencia y departamentos. Esta decisión se basa en que si bien es claro que los
objetivos ligados a rentabilidad y aprendizaje son de gran importancia, para llevarlos a aplicación
primero deben gestarse la bases para generar la información pertinente para los indicadores de
gestión lo cual requiere mayores plazos y disponibilidad del personal.
Índice
Dedicatoria…………………………………………………………………………………………………….. i
Agradecimientos……………………………………………………………………………………………… ii
Resumen……………………………………………………………………………………………………... iii
Índice………………………………………………………………………………………………………...... 1
1. Antecedentes Generales ................................................................................................................. 4
1.1. Introducción .................................................................................................................................. 4
1.2. Objetivos....................................................................................................................................... 5
1.2.1. Objetivo General ....................................................................................................................... 5
1.2.2. Objetivos Específicos ................................................................................................................ 5
1.3.1 Sector Sanitario en Chile............................................................................................................ 6
A. Estructura de la Industria ................................................................................................................ 6
1.3.2. ESSAL ....................................................................................................................................... 8
A. Producción y Distribución ............................................................................................................. 11
B. Tratamiento ................................................................................................................................... 12
1.4. Planteamiento del Problema ...................................................................................................... 12
2. Marco Teórico................................................................................................................................ 13
2.1 Control de Gestión ...................................................................................................................... 13
2.1.1. Cuadro de mando integral ....................................................................................................... 13
A. El Tablero de Control .................................................................................................................... 15
B. Barreras del Cuadro de Mando Integral ...................................................................................... 17
C. Cuadro de Mando Integral: Desventajas y Limitaciones ............................................................. 18
2.2 Herramientas para el desarrollo de un sistema de control ......................................................... 19
2.1.1. Principio de Pareto .................................................................................................................. 19
2.2.2 Redes de Computadores ......................................................................................................... 21
2.2.3 Microsoft Excel ......................................................................................................................... 21
A. Desarrollo rápido de aplicaciones ................................................................................................. 23
3. Marco Metodológico ...................................................................................................................... 25
3.1. Formulación de Objetivos Estratégicos ...................................................................................... 25
3.2. Metodología Balanced Scorecard .............................................................................................. 27
3.3. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo ....................................... 28
3.4. Búsqueda y proyección del valor de los indicadores ................................................................. 29
3.5. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores .............. 30
3.6. Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los indicadores ............ 30
3.6.1 Modelado de gestión ................................................................................................................ 31
3.6.2 Modelado de datos ................................................................................................................... 31
1
3.6.3 Modelado de proceso ............................................................................................................... 31
3.6.4 Generación de aplicaciones ..................................................................................................... 31
3.6.5 Pruebas de entrega .................................................................................................................. 32
4. Desarrollo ...................................................................................................................................... 33
4.1 Análisis de la empresa ................................................................................................................ 33
4.1.1 Análisis de la Industria ............................................................................................................. 33
A. Análisis de Porter .......................................................................................................................... 33
B. Análisis FODA ............................................................................................................................... 35
4.1.2 Misión y Visión ......................................................................................................................... 36
4.2 Identificación de Objetivos ......................................................................................................... 37
4.2.1 Objetivos Asociados a la perspectiva financiera ...................................................................... 37
4.2.2 Objetivos asociados a la perspectiva de procesos internos y clientes .................................... 39
4.2.3 Objetivos asociados a la perspectiva de aprendizaje .............................................................. 40
4.2.4 Mapa Estratégico ..................................................................................................................... 41
4.3. Indicadores de gestión ............................................................................................................... 43
4.3.1 Niveles de Indicadores ............................................................................................................. 51
4.4. Búsqueda de los indicadores ..................................................................................................... 53
4.4.1 Búsqueda de indicadores Financieros ..................................................................................... 53
4.4.2 Búsqueda de indicadores Operacionales ................................................................................ 54
4.5 Planes de Acción ......................................................................................................................... 54
4.6 Metas Propuestas ....................................................................................................................... 56
4.7 Desarrollo de una herramienta para el control ............................................................................ 58
4.7.1 Objetivo de la Herramienta....................................................................................................... 59
4.7.2 Usuarios ................................................................................................................................... 59
4.7.3 Información Requerida ............................................................................................................. 60
4.7.4 Estructura del Panel de Control ............................................................................................... 61
4.7.5 Interface y Operación ............................................................................................................... 62
A. Nivel 1 ........................................................................................................................................... 63
B. Nivel 2 ........................................................................................................................................... 65
C. Detalle Departamental .................................................................................................................. 67
C.1 Sub-Nivel 1: Detalle mensual ..................................................................................................... 67
C.2 Sub-Nivel 2: Detalle por planta o sistema .................................................................................. 67
C.3 Sub-Nivel 3: Detalle por Zona..................................................................................................... 68
C.4 Sub-Nivel 4: Resumen General .................................................................................................. 69
4.7.6 Alimentación del sistema......................................................................................................... 70
5. Conclusiones ................................................................................................................................. 71
6. Recomendaciones ......................................................................................................................... 72
2
7. Bibliografía..................................................................................................................................... 74
Anexo A……………………………………………………………………………………………………….75
Anexo B……………………………………………………………………………………………………….79
Anexo C………………………………………………………………………………………………………80
3
1. Antecedentes Generales
1.1. Introducción
La Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos (ESSAL) actualmente forma parte de grupo Aguas
Andinas por lo que se encuentra en una etapa de transición entre la antigua y nueva
administración. Estos cambios se enmarcan en la innovación y la visión estratégica con el objetivo
de obtener una mejor gestión operacional logrando como resultados ahorros en sus procesos,
inversiones eficientes y mejor calidad de servicio para sus clientes.
Por lo anteriormente descrito la Gerencia de Planificación e Ingeniería requiere una herramienta
que permita visualizar las principales variables de su gestión con el fin de intervenir asertivamente
y tomar decisiones de acuerdo a los objetivos estratégicos definidos por cada departamento.
Esta Herramienta se basará en la metodología de Balanced Scorecard principalmente en la
definición de un tablero de control el cual contendrá las variables principales que controlan los
procesos de la Gerencia.
Los indicadores utilizados se clasifican en financieros, procesos internos y clientes, y, aprendizaje.
Los primeros entregarán una visión del comportamiento del presupuesto de gastos por
departamento facilitando la toma de decisiones en torno a las variables que rigen los procesos de
la gerencia, los segundos entregarán información respecto a las operaciones de producción,
distribución y calidad de agua potable, finalmente los indicadores de aprendizaje mostrarán el
estado tanto, en términos de desarrollo de personal como de actualización de los conocimiento de
las operaciones.
4
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
El objetivo del estudio es lograr mejoras en el proceso de toma de decisiones en base a una
herramienta basada en la metodología del Cuadro de Mando Integral, que permita visualizar las
principales variables de gestión y provea información relevante, clara y oportuna respecto del
desempeño de la empresa y sus operaciones.
1.2.2. Objetivos Específicos

Determinar la situación actual de la Gerencia de Planificación e Ingeniería y los
departamentos a su cargo respecto del flujo de información así como los factores
que provocan ineficiencias en el control de las operaciones.

Generar herramienta basada en la metodología del Cuadro de Mando Integral que
permita
visualizar
las
principales
variables
tanto
presupuestarias
como
operacionales que permitan una toma de decisiones efectiva y pertinente.
5
1.3. Descripción General de la Empresa
1.3.1 Sector Sanitario en Chile
La industria sanitaria en Chile ha enfrentado un proceso de profundas transformaciones desde
fines de la década de los ochenta. Hasta 1989, el Estado era propietario, administrador y
fiscalizador de la mayor parte de las empresas del sector sanitario. La reforma del marco normativo
que rige a la industria, realizada en dicho año, tuvo como objetivo aumentar la autonomía del
proceso regulatorio, separando al ente regulador del prestador del servicio. Con este propósito se
creó la Superintendencia de Servicios Sanitarios (SISS), encargada de normar y controlar al sector.
En el ámbito de la producción, se pasó de un modelo de prestación directa por parte del Estado a
un sistema de empresas independientes.
El elevado nivel de recursos requerido para cumplir los planes de desarrollo del sector, llevó al
gobierno durante la década de los noventa a decidir incorporar socios privados en las empresas
sanitarias, reforzando antes el marco regulatorio para ajustarlo al nuevo esquema de propiedad.
Entre fines de 1998 y 2000, cinco compañías fueron traspasadas a manos privadas: Esval, Emos
(hoy Aguas Andinas), Essal, Essel y Essbío. La necesidad de financiar las importantes inversiones
que establecieron los respectivos procesos de privatización, así como los significativos incrementos
de capital asociados a éstos, motivaron la incorporación de estas empresas al mercado de
capitales.
A. Estructura de la Industria
Después de haber pertenecido en su mayoría al Estado de Chile, hoy cerca del 80% de la
operación del sector, medida en términos de clientes, se encuentra bajo el control de privados. No
obstante, en todas las empresas que han sido privatizadas, el Estado aún mantiene, a través de
Corfo, una importante participación.
La industria opera bajo el sistema de concesiones, régimen que se implementó a fines de la
década de los 80. Las concesiones son otorgadas a sociedades anónimas, que deben tener como
único objeto el establecimiento, construcción y explotación de la concesión sanitaria. Ésta es
otorgada por un periodo de tiempo indefinido mediante decreto supremo del Ministerio de Obras
Públicas, previo informe de la SISS.
6
Para los efectos de concentración de la propiedad, las empresas se dividen en tres categorías,
según el número de clientes que atienden: mayores, que concentran más del 15% de los clientes;
medianas, con menos del 15% y más del 4% de los clientes; y menores, con menos del 4% del
total de clientes del país. De acuerdo a esta estructura, las sanitarias chilenas están imposibilitadas
de concentrar más del 49% del número de empresas pertenecientes a su categoría. Asimismo, las
compañías no pueden concentrar más del 50% del total de clientes del país.
A continuación se presentan las la clasificación actual de las empresas según categorías.
Figura 1.1: Clasificación de las empresas según número de clientes.
Fuente: www.siss.cl
7
Las principales organizaciones que intervienen en la actividad del sector son:
• La Superintendencia de Servicios Sanitarios, organismo normativo y fiscalizador del sector.
• El Ministerio de Economía, encargado de pronunciarse sobre las tarifas definitivas propuestas por
la Superintendencia de Servicios Sanitarios y de oficializarlas.
• El Ministerio de Salud, cuya función es vigilar la calidad del agua de los servicios sanitarios.
• El Ministerio de Obras Públicas, que administra la asignación de los derechos de agua y está
encargado de la aprobación de las concesiones, previo informe de la Superintendencia de
Servicios Sanitarios.
La necesidad de recursos para financiar los planes de desarrollo del sector –que involucraban
inversiones del orden de UF 93 millones en el periodo 2000 – 2010, asociadas principalmente al
tratamiento de aguas servidas y suministro de agua potable– llevaron al gobierno a decidir
incorporar socios privados a las empresas sanitarias.
El esquema utilizado por el gobierno para la incorporación de capitales privados en una primera
parte del proceso, fue la venta de una participación estratégica de la sociedad a un consorcio con
experiencia en el sector. Las licitaciones para ingresar a la propiedad bajo esta modalidad,
incluyeron la venta de paquetes accionarios y participación en aumentos de capital (DÍAZ M. 2002).
Tabla 1.1: Estructura de la propiedad sanitarias privatizadas.
%CORFO
%PRIVADOS
CONTROLADOR
29,40%
69,77%
Ontario Teachers Pension
Plan Borrad
35%
56,60%
Agbar/Suez
ESSBÍO
43,44%
51,12%
Ontario Teachers Pension
Plan Borrad
ESSAL
45,45%
51,00%
Aguas Andinas
ESVAL
Aguas Andinas
Fuente: DÍAZ M. 2002.
1.3.2. ESSAL
La Empresa de Servicios Sanitarias de Los Lagos S.A. fue constituida en Mayo de 1990 como
continuadora legal del Servicio nacional de Obras Sanitarias (SENDOS) que fuera creado en 1977,
8
en reemplazo de la entonces Dirección de Obras Sanitarias que dependía del Ministerio de Obra
Públicas.
La jurisdicción de ESSAL comprende la Región de Los Lagos (X) y parte de la Región de los Ríos
(XIV), abarcando un área de 66.997 Km
2
de superficie y atendiendo a 33 localidades
pertenecientes a las provincias de: Valdivia y Ranco en el caso de la Región de los Ríos y Osorno,
Llanquihue, Chiloe y Palena en el caso de la Región de los Lagos, llegando con sus servicios a una
población Superior a los 630.000 habitantes.
ESSAL tiene como objetivo el “Producir y distribuir agua potable, recolectar y tratar las aguas
servidas”, todo dentro del área de concesión (que es el área geográfica donde puede operar la
Empresa, de acuerdo a una autorización formal de la Superintendencia de Servicio Sanitarios
(SISS).
El mercado en el que se desenvuelve ESSAL es monopólico. Esta característica hace que el
Estado utilice la regulación como medio para lograr un equilibrio en la relación entre el prestador de
servicios y sus clientes, sobre los aspectos que la condicionan (inversión, tarifas, atención de
clientes, área geográfica o territorio operacional)
En la estructura organizacional de ESSAL se distinguen las Gerencias propias de la Gestión de la
Empresa: Gerencia e Planificación de Ingeniería y Gerencia Comercial, y las Sub Gerencias de
Apoyo a esa gestión: Sub Gerencia de Recursos Humanos y Sub Gerencia de Finanzas y
Administración.
9
Figura 1.2: Estructura Organizacional Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos.
Fuente: www.essal.cl
El agua potable es el área de Servicios de mayor cobertura en la empresa, consiste en la
producción, distribución y tratamiento de la misma, además de la prestación de los siguientes
servicios:
-
Instalaciones domiciliarias.
-
Reparación de arranques.
-
Diseño y construcción de redes.
10
Figura: 1.3: Ciclo del servicio de agua potable.
Fuente: www.sernac.cl
A. Producción y Distribución
El sistema de producción y distribución de agua potable de ESSAL se compone de una serie de
Captaciones Superficiales y Subterráneas que impulsan a estanques de almacenamiento pasando
previamente por un proceso de floculación, filtración, adición de cloro y flúor para luego entregar a
la red de distribución en forma gravitacional.
Desinfección: Son dos salas independientes, una para los cilindros y la otra para las bombas de
vacío y los correspondientes dosificadores. Se utilizan cilindros de cloro de 60 Kg. En la
configuración de 2 conectados y dos o más de reserva, la sala cuenta con un calefactor, extractor
de aire y el detector de fugas. La sala de dosificadores se compone de un circuito con dos bombas
para hacer el vacío a los inyectores, dos dosificadores. Dos inyectores y dos difusores.
Flúor: La instalación consiste en una sala en donde se ubican dos estanques de preparación de la
solución con agitación electromecánica y de capacidad de acuerdo con los requerimientos del
sistema, dos bombas dosificadoras, un controlador programado y una bodega para los sacos de la
sal. La dosificación normalmente se realiza en forma automática por caudal.
11
B. Tratamiento
Las fuentes de agua son tratadas en las Plantas por medio de Floco-decantadores y Filtros en
presión con el objetivo de abatir principalmente los componentes de Hierro, Manganeso, Armonio y
Turbiedad, mediante a aplicación de los reactivos correspondientes.
La operación de las instalaciones de Producción y Redes (incluidas las Plantas Elevadoras de
Aguas Servidas {PEAS}) la ejecutan operadores asignados a las distintas localidades.
1.4. Planteamiento del Problema
Hasta el año 2008 la Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos, la cual presta servicio de
producción y distribución de agua potable, así como de recolección y tratamiento de aguas
servidas en las regiones de Los Lagos y Los Ríos en nuestro país, formaba parte del grupo
español Iberdrola. Hoy en día y luego de varias negociaciones, el grupo Aguas Andinas adquiere el
55% de las acciones de la empresa volviéndose el socio mayoritario y por ende tomando el control
de la organización.
La llegada de un nuevo liderazgo ha llevado a ESSAL a encontrarse en una etapa de transición en
la cual se han generado variados cambios en todo nivel de la organización, los cuales se enmarcan
en la innovación y la visión estratégica con el objetivo de obtener una mejor gestión operacional y
de esta manera, lograr ahorros en sus procesos, inversiones eficientes y mejor calidad de servicio
para sus clientes.
Uno de los obstáculos con los que se ha encontrado la nueva administración para cumplir con los
objetivos planteados es el flujo de información proveniente de los distintos departamentos, siendo
esta de carácter tardío y en algunos casos con variaciones respecto de la realidad. Un ejemplo
claro de esto ocurre con el control de presupuesto en el que se han encontrado diferencias entre el
control realizado por el Departamento de Finanzas y el que lleva internamente el Departamento de
Producción y Redes, debiendo ambas partes incurrir en un gasto de tiempo innecesario y excesivo
para lograr un informe concordante y que a su vez, muestre el estado real de la empresa para
quienes toman las decisiones estratégicas.
Por lo anteriormente descrito, la Gerencia de Planificación e Ingeniería se encuentra en la
búsqueda de lograr un flujo pertinente de la información que le permita visualizar las principales
variables de su gestión, con el fin de intervenir asertivamente y tomar decisiones de acuerdo a los
objetivos estratégicos definidos por cada departamento.
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Para estos efectos, se deberán responder interrogantes como: ¿Por qué existen diferencias entre
los datos que se manejan de un departamento a otro?, ¿Cómo se planifican las actividades en los
distintos sectores?, ¿Quiénes intervienen en este proceso? y lo que es más importante, ¿Es
correcto el control que actualmente lleva la empresa sobre sus operaciones? Una vez resueltos
estos cuestionamientos se podrá proceder a desarrollar una herramienta integral que permita dar
solución al actual problema de la organización.
2. Marco Teórico
2.1. Control de Gestión
El Control de Gestión es una temática que ha sido abordada por diversos autores comenzando por
Henry Fayol (1961) quien afirmaba que “el control consiste en asegurarse de que todo lo que
ocurre está de acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones dadas”. Posteriormente este
concepto fue evolucionando reconociéndose la relación entre el control
y las actividades de
formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción, presupuestos, uso racional
de recursos, medición y verificación de los resultados, análisis de desviaciones y corrección del
desempeño o mejora. Si bien estos fueron aportes de gran magnitud para el desarrollo del control
de gestión, un aspecto de vital importancia no fue destacado hasta la época de los años 90 por
autores como Simons R. (1990) y Porter M. (1991), los cuales hacían énfasis entre la estrecha
relación que debía existir entre el control de gestión y el desarrollo de las estrategias, aspecto de
vital importancia para el entorno donde se desenvuelven las empresas de hoy, pues la gestión sólo
conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para
alcanzarla.
Otro aspecto de relevancia para el control de gestión es reconocer el papel de los trabajadores en
el logro de las metas organizacionales como lo expresara Robert Anthony “el Control de Gestión es
el proceso mediante el cual los directivos influyen sobre sus subordinados para poner en práctica
las estrategias y objetivos de la misma” (ANTHONY R. 1990). El control de gestión debe disponer
de señales de alarma que anticipen las desviaciones ya que el control a posteriori no tiene
capacidad para solucionar los problemas.
2.1.1. Cuadro de mando integral
El concepto de Cuadro de Mando Integral, fue creado por Robert S. Kaplan (Universidad de
Harvard) y David P. Norton (Nolan Norton Institute) y ha tenido una influencia revolucionaria en la
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forma de controlar la empresa moderna ya que equilibra los aspectos financieros y no financieros
en la gestión y planificación estratégica de la organización y permite determinar la relaciones causa
efecto existente entre ellas.
Para estos autores, la contabilidad financiera no contempla la inclusión y valoración de los activos
intangibles autogenerados, como la tramitación de un nuevo producto; las capacidades del
proceso; las habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes; las
bases de datos y los sistemas, por no poder asignarles valores financieros fiables. Sin embargo,
estos son los activos y capacidades críticas para alcanzar el éxito en el entorno competitivo actual
y futuro. Por ello debe considerarse que transitar el nuevo escenario competitivo del tercer milenio
con éxito no puede conseguirse si uno se limita a observar y controlar los indicadores financieros
de la actuación pasada. Los mismos son inadecuados para guiar y evaluar las trayectorias de la
organización a través de entornos competitivos. Faltan indicadores que reflejen gran parte del valor
que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos de las organizaciones.
El cuadro de mando es un sistema muy útil para definir la estructura de negocio en mediciones de
desempeño, con una visión amplia de la organización y para lograr comunicar e implementar la
estrategia reflejada en dicho modelo.
Según Kaplan y Norton las perspectivas del cuadro de mando integral se definen de la siguiente
manera:
1. Financiera: los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas, fácilmente
mensurables, de acciones que ya se han realizado. Si los objetivos son el crecimiento de ventas o
generación de cash flow se relacionan con medidas de rentabilidad como por ejemplo los ingresos
de explotación, los rendimientos del capital empleado, o el valor añadido económico.
2. Clientes: identificados los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad
de negocio y las medidas de actuación para ello, entre los indicadores se incluye la satisfacción del
cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la
cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
3. Procesos internos: se identifican los procesos críticos que permitan a la unidad de negocio
entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos
seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas. Bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral se acostumbra a identificar procesos
totalmente nuevos y no solo mejorar los existentes que representan el ciclo corto de la creación de
valor.
14
4. Formación y crecimiento: identifica la estructura que la organización debe construir para crear
una mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y
los procedimientos de la organización. Las medidas basadas en los empleados incluyen la
satisfacción, retención entrenamiento y habilidades de los empleados.
Cabe destacar que las cuatro perspectivas se encuentran diseñadas de tal manera que sean útiles
y validas para una gran variedad de organizaciones pero no son de carácter obligatorio ni reflejan
en su totalidad la situación de todas las empresas por igual. Dependiendo de las circunstancias del
sector y de la estrategia de la unidad de negocio, puede necesitarse una o más perspectivas
adicionales. Por ejemplo las relaciones con los proveedores o entidades gubernamentales, si
forman parte de la estrategia que conduce a un crecimiento de la clientela deben ser incorporadas
dentro de la perspectiva de procesos internos. Asimismo si para obtener ventajas competitivas
debe enfatizarse en una actuación medioambiental también debe ser añadida al Cuadro de Mando
(NORTON D. Y KAPLAN R. 1996).
A. El Tablero de Control
El concepto de tablero de control parte de la idea de configurar un tablero de información cuyo
objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el
conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento
sobre la situación de su empresa o sector (BALLVÉ A. 2007).
La metodología comienza identificando como áreas clave aquellos temas relevantes a monitorear
y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro
de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno.
Los tipos de tableros de control dependerán de las áreas, a continuación se muestran los
principales.
Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del
estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas
correctivas necesarias. El tablero debe proveer la información que se necesita para entrar en
acción y tomar decisiones operativas en áreas como: finanzas, compras, ventas, precios,
producción, logística, etc.
Tablero de Control Directivo: Es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su
conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Está más orientado al
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seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto
plazo.
Tablero de Control Estratégico: Brinda la información interna y externa necesaria para conocer la
situación y evitar llevarse sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento
estratégico y a largo plazo de la empresa.
Tablero de Control Integral: Integra la información más relevante de las tres perspectivas
anteriores para que el equipo directivo de la alta dirección de una empresa pueda acceder a
aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de la empresa.
Una vez definidas las áreas se deben generar los indicadores, estos deben contener las siguientes
características.
1. Período del indicador: día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del período
fiscal o para los próximos meses, etc.
2. Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a
sucesivos niveles de desagregación, en matrices multidivisionales por producto, sector
geográfico, concepto de análisis, etc.
3. Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los
datos. On-line, diaria, semanal, mensual.
4. Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un
estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de los últimos doce meses, el
presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta, etc.
5. Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es
preocupante, por ejemplo, más o menos del 5% sobre una base de referencia.
6. Gráfico: la mejor forma de representar gráficamente la realidad que muestra la
información: pastel, barras, líneas, etc.
7. Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el
indicador alguna sorpresa desagradable. Es necesario liberar tiempo directivo para el
monitoreo permanente.
16
B. Barreras del Cuadro de Mando Integral
Kaplan y Norton han identificado cuatro tipos de barreras para la correcta implementación del
Balanced Scorecard. La primera, que denominaremos “barrera de la visión”, se refiere a la
incapacidad de los directivos de comunicar al resto del personal la estrategia de la empresa. En la
práctica sólo el 40% de los mandos intermedios y el 5% de los empleados comprenden realmente
la estrategia y su forma de contribuir en su implantación. Esta situación impide que cualquier
estrategia sea aplicada, puesto que quienes están llamados a hacerlo la desconocen.
La segunda, que se denomina “barrera de las personas”, consiste en una falta de coordinación
entre la consecución de los objetivos profesionales y personales de quienes trabajan para la
empresa y los objetivos a largo plazo definidos por la estrategia. Las investigaciones que se han
adelantado reflejan que sólo el 25% de los ejecutivos tiene sus incentivos ligados a objetivos
estratégicos. De esta manera, el esfuerzo del recurso humano se enfoca hacia metas financieras o
relacionadas con el corto plazo, lo que no contribuye a la ejecución de la estrategia definida por la
organización.
El tercero de los escollos es la llamada “barrera de las operaciones”, hace referencia a la ausencia
de alineación entre la asignación de recursos y los objetivos estratégicos. Los presupuestos del
60% de las compañías estudiadas se elaboran teniendo en cuenta criterios financieros de corto
plazo. Las actividades esenciales para la implantación de la estrategia y el logro de sus objetivos
no son priorizados.
Finalmente, la barrera conocida como “barrera del aprendizaje”, que se relaciona con la primera,
tiene que ver con el diseño de sistemas de información internos tácticos y no estratégicos. De esta
forma, los temas estratégicos son tratados –en el caso de que lo sean– desde una perspectiva de
medición y reporting. Los directivos no reflexionan sobre la implantación de la estrategia, ni
procuran aprender de las experiencias pasadas; se limitan a contabilizar datos y pocas veces
comparten el conocimiento con el resto del personal. De hecho, el 85% de los equipos directivos
dedica menos de una hora al mes a tratar temas estratégicos; y el 50% no lo hace nunca
(GONZALEZ J. 2006).
17
C. Cuadro de Mando Integral: Desventajas y Limitaciones
A continuación se presentan cuatro desventajas del cuadro de mando integral.
1.
Un modelo poco elaborado y sin colaboración de la dirección es papel mojado, y el
esfuerzo será en vano.
2.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus
virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
3.
Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que
el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo
como una herramienta de aprendizaje.
4.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto,
pero desfasado e inútil.
Además de estas desventajas, actualmente autores tanto académicos como profesionales si bien
reconocen que el CMI es una de las herramientas más populares en el mundo corporativo aun no
se encuentran plenamente convencidos de todas sus virtudes. Una encuesta realizada apenas el
CMI se estaba popularizando mostró que el 60% de las empresas incluidas en la lista de las 1.000
más importantes de EE.UU. por la revista Fortune habían experimentado con el CMI. Aunque la
aplicabilidad de CMI se ha reconocido extensamente, algunos autores se han preocupado por la
falta de evidencia empírica sobre la mejora del desempeño en las organizaciones que lo han
aplicado (Hoque y James, 2000). Aún más, las razones para aplicarlo no están suficientemente
clarificadas (Norreklit, 2003).
Las primeras críticas de carácter teórico se remontan al año 1999, entre ellas destacan los
nombres de Annick Bourguignon, Veronique Malleret, Hanne Norreklit y David Otley, siendo el
común denominador que todos son profesores de universidades europeas y han publicado en la
revista Management Accounting Research. Otley (1999) destaca que el principal destinatario del
CMI siguen siendo los accionistas a pesar que Kaplan y Norton declaran que se atienden los
intereses de otros grupos.
Norreklit (2000) hace un análisis lógico extremadamente lúcido que deja en evidencia un par de
inconsistencias en la idea del CMI. Primero cuestiona el tipo de relación que existe entre las
medidas; Kaplan y Norton hablan erróneamente de relaciones causales ya que no pueden ser
demostradas empíricamente, por lo que la autora recomienda que hablemos de relaciones lógicas
lo que hace que el CMI sea otro modelo que crea racionalidad financiera en las empresas.
Segundo, duda que el CMI sea una herramienta de control que permita reducir la brecha entre la
18
estrategia planeada y las acciones ejecutadas, ya que muestra como la estrategia emergente
puede ser ambas a la vez: plan y ejecución.
Más precisas e incisivas aún son las criticas publicadas en The Accounting Review y en
Accounting, Organizations and Society que son las revistas académicas que tienden a reflejar el
sentimiento general de la comunidad académica, ya que son consideradas las principales
formadoras de opinión. Las críticas ponen en tela de juicio la capacidad de CMI de mejorar las
decisiones de los directivos, lo que es un tema clave porque si el desarrollo del CMI es costoso
entonces los beneficios netos que se generan al adoptarlo dependen de la capacidad de mejorar
las decisiones de los gerentes (PORPORATO M. Y GARCÍA N. 2006).
2.2. Herramientas para el desarrollo de un sistema de control.
2.2.1. Principio de Pareto
“Las áreas con problemas se pueden identificar mediante una técnica desarrollada por el
economista Pareto, que él utilizó para explicar la concentración de la riqueza. En el análisis de
Pareto, los artículos de interés se identifican y miden en una escala común y después se
acomodan en orden ascendente, creando una distribución acumulada. Por lo común, alrededor del
20% de los artículos clasificados representan más o menos el 80% de la actividad total; en
consecuencia, el método también se conoce como regla 80-20” (NIEBEL, B. 2004).
La idea básica de este principio es que cuando se quiere mejorar un proceso no se trabaje en
todos los problemas al mismo tiempo y se ataquen todas sus causas a la vez, sino que, con base
en los datos e información aportados por un análisis de Pareto, se establezcan prioridades y se
enfoquen los esfuerzos donde puedan tener mayor impacto.
A continuación se analizará un ejemplo de implementación de Diagramas de Pareto utilizado en
una zapatería que tiene problemas en la producción de cierto tipo de botas.
Al representar datos de los problemas que se presentan en una zapatería por medio de una
gráfica, en la que las barras se ubiquen de izquierda a derecha en forma decreciente, de acuerdo
con la frecuencia, se obtiene el diagrama de la Figura 4, donde la escala vertical izquierda está en
términos del número de botas rechazadas y la vertical derecha en porcentaje. La línea arriba de las
barras representa la magnitud acumulada de los defectos hasta completar el total. En la gráfica se
aprecia que el defecto de piel es el más importante. En este defecto se debería centrar un
verdadero proyecto de mejora que trate de encontrar las causas de fondo.
19
Figura 2.1: Diagrama de Pareto de primer nivel para defectos en la confección de zapatos.
Fuente: NUÑEZ A. 2010.
Una vez que se ha detectado el principal problema es recomendable no sacar conclusiones
precipitadas sobre su origen puesto que estas podrían ser erróneas. Lo recomendable en este
punto, es orientar el análisis de hacia las posibles causas del problema principal. Para ello hay que
preguntarse si este problema se presenta con la misma intensidad en todos los modelos de
zapatos, materiales, turnos, máquinas, operadores, etc., ya que si en alguno de ellos se
encuentran diferencias, se estarán localizando pistas específicas sobre las causas más
importantes del problema vital.
En general se debe buscar hacer análisis de Pareto de causas o de segundo nivel, de acuerdo con
aquellos factores que pueden dar una pista de por dónde está la causa principal y dónde centrar
los esfuerzos de mejora. De hecho, después de un Pareto de segundo nivel exitoso, se debe
analizar la posibilidad de aplicar un tercer nivel.
El ejemplo evidencia que en la solución de problemas una pista o una nueva información debe
llevar a descartar opciones y a profundizar la búsqueda y el análisis en una dirección más
específica, para de esa forma no caer en conclusiones precipitadas y erróneas. El análisis de
Pareto encarna esta idea, ya que la técnica sugiere que después de hacer un primer diagrama de
en el que se detecte el problema principal, se debe hacer un análisis para causas o de segundo
nivel o más niveles, en el que se estratifica el defecto más importante por turno, modelo, materia
prima o alguna otra fuente de variación que dé indicios de dónde, cuándo o bajo qué circunstancias
se manifiesta más el defecto principal.
20
2.2.2. Redes de Computadores
Red se define como una colección de computadoras autónomas que se encuentran
interconectadas. Esta definición contiene dos elementos claves. El primero hace referencia a la
autonomía de los elementos de la red puesto que de esta se excluyen los ordenadores con
relación amo-esclavo, es decir, una gran computadora que controle a otras no conforma una red.
El otro aspecto importante es la interconexión entre los elementos de la red, lo cual implica
necesariamente que estos se traspasan información entre sí, lo cual es una función básica de una
red (TANENBAUM A. 1998).
La capacidad de compartir información de forma rápida y económica ha demostrado ser uno de los
usos más populares de la tecnología de las redes. Hay informes que afirman que el correo
electrónico es, con diferencia, la principal actividad de las personas que usan Internet. Muchas
empresas han invertido en redes específicamente para aprovechar los programas de correo
electrónico y planificación basados en red.
Al hacer que la información esté disponible para compartir, las redes pueden reducir la necesidad
de comunicación por escrito, incrementar la eficiencia y hacer que prácticamente cualquier tipo de
dato esté disponible simultáneamente para cualquier usuario que lo necesite. Los directivos
pueden usar estas utilidades para comunicarse rápidamente de forma eficaz con grandes grupos
de personas, y para organizar y planificar reuniones con personas de toda una empresa u
organización de un modo mucho más fácil de lo que era posible anteriormente.
2.2.3. Microsoft Excel
Microsoft Excel es una aplicación para manejar hojas de cálculo. Este programa es desarrollado y
distribuido por Microsoft, y es utilizado normalmente en tareas financieras y contables.
Excel ofrece una interfaz de usuario ajustada a las principales características de las hojas de
cálculo, en esencia manteniendo ciertas premisas que pueden encontrarse en la hoja de cálculo
original, VisiCalc: el programa muestra las celdas organizadas en filas y columnas, y cada celda
contiene datos o una fórmula, con referencias relativas, absolutas o mixtas a otras celdas.
Excel fue la primera hoja de cálculo que permite al usuario definir la apariencia (las fuentes,
atributos de carácter y celdas). También introdujo re-computación inteligente de celdas, donde
celdas dependientes de otra celda que han sido modificadas, se actualizan al instante (programas
de hoja de cálculo anterior recalculaban la totalidad de los datos todo el tiempo o esperaban para
un comando específico del usuario). Excel tiene una amplia capacidad gráfica, y permite a los
21
usuarios realizar, entre otras muchas aplicaciones, listados usados en combinación de
correspondencia.
Cuando Microsoft primeramente empaquetó Microsoft Word y Microsoft PowerPoint en Microsoft
Office en 1993, rediseñó las GUIs de las aplicaciones para mayor coherencia con Excel, producto
insigne de Microsoft en el momento.
Desde 1993, Excel ha incluido Visual Basic para Aplicaciones (VBA), un lenguaje de programación
basado en Visual Basic, que añade la capacidad para automatizar tareas en Excel y para
proporcionar funciones definidas por el usuario para su uso en las hojas de trabajo. VBA es una
poderosa anexión a la aplicación que, en versiones posteriores, incluye un completo entorno de
desarrollo integrado (IDE). La grabación de macros puede producir código (VBA) para repetir las
acciones del usuario, lo que permite la automatización de simples tareas. (VBA) permite la creación
de formularios y controles en la hoja de trabajo para comunicarse con el usuario. Admite el uso del
lenguaje (pero no la creación) de las DLL de ActiveX (COM); versiones posteriores añadieron
soporte para los módulos de clase permitiendo el uso de técnicas de programación básicas
orientadas a objetos.
La funcionalidad de la automatización proporcionada por (VBA) originó que Excel se convirtiera en
un objetivo para virus en macros. Este fue un grave problema en el mundo corporativo hasta que
los productos antivirus comenzaron a detectar estos virus. Microsoft tomó medidas tardíamente
para prevenir el uso indebido de Excel mediante la adición de la capacidad para deshabilitar la
ejecución automática de las macros al abrir un archivo.
2.2.4 Modelos de desarrollo de software
Un modelo de desarrollo de software es una representación abstracta de un proceso del software.
Cada modelo de proceso representa un proceso desde una perspectiva particular, y así
proporciona sólo información parcial sobre ese proceso.
Estos modelos generales no son descripciones definitivas de los procesos del software. Más bien,
son abstracciones de los procesos que se pueden utilizar para explicar diferentes enfoques para el
desarrollo de software. Puede pensarse en ellos como marcos de trabajo del proceso que pueden
ser extendidos y adaptados para crear procesos más específicos de ingeniería del software
(SOMMERVILLE I. 2000).
22
Dado que cada proyecto es único, no existe un modelo que se aplique al 100% a todos los
proyectos de una organización. Una organización puede contar con uno o más modelos de
desarrollo para ser utilizados dependiendo del tipo de proyecto.
A. Desarrollo rápido de aplicaciones
Aunque los métodos ágiles como un enfoque para el desarrollo iterativo han recibido una gran
atención en los últimos años, los sistemas de negocio se han desarrollado de forma iterativa
durante muchos años utilizando técnicas de desarrollo rápido de aplicaciones. Las técnicas de
desarrollo rápido de aplicaciones (RAD) evolucionaron de los llamados lenguajes de cuarta
generación en los años 80 y se utilizan para desarrollar aplicaciones con un uso intensivo de datos.
Por consiguiente, normalmente están organizadas como un conjunto de herramientas que permiten
crear datos, buscarlos, visualizarlos y presentarlos en informes. Las herramientas que se incluyen
en un entorno RAD son:
1. Un lenguaje de programación de bases de dalos, que contiene conocimiento de la estructura
de la base de datos y que incluye las operaciones básicas de manipulación de bases de datos.
2. Un generador de interfaces, que se utiliza para crear formularios de introducción y
visualización de datos.
3. Enlaces a aplicaciones de oficina, como una hoja de cálculo para el análisis y manipulación de
información numérica o un procesador de textos para la creación de plantillas de informes.
4. Un generador de informes, que se utiliza para definir y crear informes a partir de la información
de la base de datos.
Los sistemas RAD tienen éxito debido a que las aplicaciones de negocio tienen muchas cosas en
común. Esencialmente, a menudo estas aplicaciones comprenden la actualización de una base de
datos y la producción de informes a partir de la información existente en ella. Se utilizan formularios
estándar para las entradas y salidas. Los sistemas RAD están dirigidos a la producción de
aplicaciones interactivas que se apoyan la abstracción de la información en una base de datos
organizacional, presentándola a los usuarios finales en su terminal estación de trabajo, y
actualizando la base de datos con los cambios hechos por los usuarios (SOMMERVILLE I. 2000).
23
Figura 2.2: Desarrollo rápido de aplicaciones.
Fuente: SOMMERVILLE 2002.
24
3. Marco Metodológico
3.1. Metodología Balanced Scorecard
¿Por qué seguir una metodología BSC para el desarrollo de una herramienta de control? Si bien
hoy en día ESSAL ya cuenta con un panel de control operacional, la información que este entrega
se encuentra basada en su totalidad en las necesidades especificas de un área las cuales no
necesariamente muestran un alineamiento con las necesidades de la organización. La idea de un
nuevo Panel de Control Gerencial basado en la metodología BSC se centra en la búsqueda de un
alineamiento entre las variables que se miden y los objetivos perseguidos por la organización.
Además, brinda tres ventajas que apoyan su elección las cuales se exponen a continuación.
1. Centra a toda la organización en pocas variables dominantes necesarias para superar una
brecha de desempeño.
2. Ayuda a integrar varios programas de la empresa.
3. Analiza medidas estratégicas hacia niveles inferiores de modo que gerentes, operadores y
empleados pueden ver que se requiere para lograr un desempeño excelente.
Existen principalmente dos metodologías para la construcción de un Cuadro de Mando: top-down y
bottom-up. El primero es más formal y completo, permitiendo a los distintos grupos de interés
definir sus objetivos y posteriormente generar métricas que se encuentren alineadas a ellos
(NORTON Y KAPLAN 1996).
Figura 3.1: Características del método Top-Down.
Fuente: VILLAFRANCA D. 2009.
Por el contrario el efecto abajo-arriba (bottom-up), comienza con la identificación de los indicadores
para luego, determinar las asociaciones con los objetivos. Es menos formal y permite a las
organizaciones inmaduras, acelerar el desarrollo de sus cuadros de mando.
25
Figura 3.2: Características del método bottom-up.
Fuente: VILLAFRANCA D. 2009.
Para el desarrollo del Panel de Control Gerencial utilizará una metodología basada en el desarrollo
Top-Down básicamente debido a que las métricas e indicadores seleccionados deben responder a
los objetivos planteados inicialmente por Aguas Andinas, que actualmente asumió el liderazgo de
ESSAL a través de la compra del 51% de las acciones que antiguamente se encontraban en
posesión de Iberdrola. De esta manera, los pasos a seguir para desarrollar el Panel de Control
Gerencial son los siguientes.
26
Búsqueda y
proyección del valor
actual de los
indicadores
Construcción de
indicadores de
medición
Formulación de
objetivos
Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los
indicadores
Definición de las
acciones asociadas a
cada objetivo
Modelado de
gestión
NO
Modelado de
datos
Aplicación
Satisfactoria
Modelado de
proceso
Generación
de
aplicaciones
Pruebas de
entrega
SI
Entrega Informe
Gerencia
Figura 3.3: Metodología de implementación del Panel de Control Gerencial.
Fuente: Elaboración propia.
3.2. Formulación de Objetivos Estratégicos
La formulación de los Objetivos Estratégicos es una fase importante durante el proceso de
elaboración de un Sistema de Indicadores de Gestión Estratégica (Cuadro de Mando Integral).
Antes de dar este paso, la organización debería ya contar con las declaraciones de Visión, Misión y
Valores. Asimismo, la definición de Objetivos constituye la última oportunidad para ampliar o
reestructurar las declaraciones de largo plazo o la Estrategia Global formuladas hasta este punto.
Como ya fue expuesto en el planteamiento del problema, en la actualidad la empresa ha cambiado
de administración lo cual ha llevado a que los objetivos organizacionales deban reestructurarse en
base a los requerimientos de la nueva dirección. Con el fin de determinar cuáles han sido estos
cambios y el origen de esta transición, se llevará a cabo una entrevista con el Gerente de
Planificación e Ingeniería quién es aquel que debe transmitir la visión y objetivos de la organización
a las áreas bajo su responsabilidad y a las cuales se aplicará el sistema de control.
27
Una vez recopilada la información necesaria los objetivos deberán enmarcarse dentro de las
perspectivas del cuadro de mando integral (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Recursos
Humanos) para luego integrarlos en lo que se denomina un Mapa Estratégico que corresponde a la
relación Causa – Efecto que se produce entre los diferentes Objetivos desarrollados.
Es importante que la gerencia preste el apoyo necesario al desarrollo del proyecto por lo cual se
deberá concertar una reunión en cual se exprese a los jefes de departamento de cada área la
importancia de su participación para el logro de las metas propuestas. Los factores clave de una
implementación correcta son la comunicación y el liderazgo de la alta dirección.
3.3. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo
El siguiente paso es generar los indicadores de gestión que permitan evaluar el desempeño de la
organización en relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de
referencia.
Para llevar a cabo esta tarea, y generar adecuadamente las variables a medir, se llevarán a cabo
una serie de reuniones con los jefes de cada departamento (Calidad y Procesos, Producción y
Redes, Mantención, Saneamiento e Ingeniería) en las cuales se deberán definir las variables a
medir las que deberán estar alineadas con los objetivos planteados por la gerencia.
Estas
reuniones deberán repetirse en el caso de que se deba profundizar sobre algún aspecto en
particular. Se estima que este proceso tomará alrededor de 2 semanas.
Los índices que se logren en conjunto con los jefes de departamento deberán cumplir con las
siguientes características:
1. Ser directo: Mide el resultado que desea lograrse. Por ejemplo, es muy indirecto medir la
satisfacción de los clientes a través de la medición del aumento de ventas.
2. Objetivo-Precio: Es factible técnicamente de medir, y obtener información oportuna.
3. Económico: El costo del sistema de medición es menor a 5% del impacto económico que
pretende.
4. Fácil de emitir: Su medición puede automatizarse.
5. Objetivo: un indicador no debe ser ambiguo en relación a lo que pretende medir. Existe
consenso en la interpretación de sus resultados. Es unidimensional (mide sólo un
fenómeno a la vez).
6. Preciso: no hay ambigüedad sobre el tipo de datos que deben recogerse (% de empleados
con MBA, cantidad de años en la empresa).
28
7. Confiable: un indicador confiable es aquel en el que los datos obtenibles nos entregan
suficiente confianza para la toma de decisiones.
8. Representativo: el promedio no es un buen indicador. Es preferible referenciar el indicador
a un nivel deseado o “estándar”. Por ejemplo, % de trabajadores que evalúan con nota 6 y
7 el clima laboral.
Como insumo informacional, el indicador de gestión es parte del proceso de control de las acciones
y tareas previstas en el plan, de esta manera otro aspecto a definir en las reuniones será la
periodicidad de su medición, los plazos de entrega y el personal responsable de manera que
pueda retroalimentar el proceso de ejecución.
Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes características básicas:
1. Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad
2. Forma de cálculo: Fórmula matemática (en el caso de los cuantitativos)
3. Unidades: La manera como se expresa el valor
4. Glosario:
Definición
conceptual
de
las
variables
asociadas
al
indicador,
tanto
independientes como interrelacionados.
5. Coherencia con el Objetivo asociado: Debe tener concordancia con el resultado esperado
3.4. Búsqueda y proyección del valor de los indicadores
Una vez formulados los Indicadores es necesario buscar el valor actual de cada uno de ellos con la
finalidad de proyectarlos en función de la visión declarada. Si bien es recomendable desarrollar un
plan piloto por espacio de tres meses para monitorear el comportamiento de los Indicadores y en
base a ello disponer de un valor base para proyectar, por problemas de tiempo y recursos esto no
será posible en este periodo. En cambio, se requerirán datos históricos que permitan observar el
comportamiento de las variables. Para estos efectos se solicitará a gerencia la asignación de
personal en cada área cuya misión será la de recopilar la información que el modelo requiere para
su implementación. Para las variables financieras se deberá habilitar el acceso al sistema de
transaccional el cual contiene los reportes de egresos mensuales y llevarlos a términos manejables
para cada una de las áreas, los datos operacionales, de calidad y de aprendizaje se obtendrán de
los controles internos de cada departamento. Será misión del estudiante apoyar y llevar a cabo la
supervisión de estas actividades e informar a gerencia los avances del proyecto.
29
3.5. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores
Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores tendientes al
cumplimiento de los Objetivos. Para ello es conveniente desarrollar una matriz que al menos
contenga la siguiente información:
1. Nombre del plan.
2. Objetivo asociado.
3. Indicador relacionado.
4. Proyección del valor del Indicador.
5. Periodo de ejecución del plan.
6. Responsable del plan.
7. Valores máximos y mínimos definidos en los cuales debe moverse el Indicador.
8. Detalle de las acciones asociadas al Plan.
La información que surge en este punto deberá ser acordada entre la gerencia y los jefes de cada
departamento ya que si bien los resultados deben estar alineados con los objetivos
organizacionales, el desarrollo de cada punto también dependerá de la capacidad de respuesta de
cada departamento. Respecto de los valores máximos y mínimos, actualmente no hay capacidad
(capital humano, tiempo, y recursos económicos) como para realizar un estudio estadístico
acabado para determinarlos, por lo que estos deberán obtenerse en base a información empírica
de cada uno de los aspectos a medir y ser acordados por cada una de las partes. Se espera que
una vez puesto en marcha el proyecto se tenga un acceso un mejor acceso a la información que
permita redefinir estos valores.
3.6. Implementación de tecnología para registro y análisis del comportamiento de los
indicadores
Existen en el mercado múltiples soluciones para hacer control de gestión y otras particulares
asociadas al monitoreo de indicadores que van desde una Planilla Excel hasta sofisticados
software montados en la web.
La recomendación es partir de soluciones livianas para crear cultura orientada al cumplimiento de
Objetivos y la movilización de Indicadores por lo que el Panel de Control Gerencial se desarrollara
sobre Microsoft Excel 2007.
Si bien existen variadas metodologías de desarrollo de software se ha decidido trabajar con el
modelo de Desarrollo Rápido de Aplicaciones (DRA) (Rapid Application Development, RAD). Esta
decisión se fundamenta en el hecho de que este es un modelo de proceso del desarrollo del
30
software lineal secuencial que enfatiza un ciclo de desarrollo extremadamente corto, lo cual es
necesario para proyectos de bajo costo y recursos limitados. DRA es una adaptación a "Alta
velocidad" en el que se logra el desarrollo rápido utilizando un enfoque de construcción basado en
componentes. Si se comprenden bien los requisitos y se limita el ámbito del proyecto, el proceso
DRA permite crear un sistema completamente funcional dentro de periodos cortos de tiempo. Las
fases de proceso RAD se explican a continuación.
3.5.1 Modelado de gestión
El flujo de información entre las funciones de gestión se debe modelar de forma que responda a las
siguientes preguntas: ¿Qué información conduce el proceso de gestión?, ¿Qué información se
genera?, ¿Quién la genera?, ¿A dónde va la información?, ¿Quién la procesó?.
3.5.2 Modelado de datos
El flujo de información definido como parte de la fase de modelado de gestión se refina como un
conjunto de objetos de datos necesarios para apoyar la empresa. Se definen las características
(llamadas atributos) de cada uno de los objetos y las relaciones entre estos objetos.
3.5.3 Modelado de proceso
Los objetos de datos definidos en la fase de modelado de datos quedan transformados para lograr
el flujo de información necesario para implementar una función de gestión. Las descripciones del
proceso se crean para añadir, modificar, suprimir, o recuperar un objeto de datos. Es la
comunicación entre los objetos.
3.5.4 Generación de aplicaciones
En lugar de crear software con lenguajes de programación de tercera generación, el proceso DRA
trabaja para volver a utilizar componentes de programas ya existentes (cuando es posible) o a
crear componentes reutilizables (cuando sea necesario). En todos los casos se utilizan
herramientas automáticas para facilitar la construcción del software. En este caso en particular se
creara sistema de control basada en Excel el cual contiene un set de formulas y aplicaciones que
permiten de forma eficiente la creación de archivos, manejo de datos y generación de informes.
31
3.4.5 Pruebas de entrega
Como el proceso DRA enfatiza la reutilización, ya se han comprobado muchos de los componentes
de los programas. Esto reduce tiempo de pruebas. Sin embargo, se deben probar todos los
componentes nuevos y se deben ejercitar todas las interfaces a fondo.
32
4. Desarrollo
4.1. Análisis de la empresa
Como se expuso en el marco metodológico, antes de establecer los objetivos se requirió definir la
misión y visión de la organización. Para estos efectos se llevó a cabo una reunión con el Gerente
de Planificación e Ingeniería la que tuvo por objetivos determinar dichos puntos y recopilar la
información necesaria para llevar a cabo el análisis de la empresa. A continuación se exponen los
resultados obtenidos.
4.1.1 Análisis de la Industria
La empresa debe planificar su estrategia en función de objetivos estratégicos, para definir lo que
quiere conseguir, para alcanzar estos objetivos fijados y diseñar un sistema de control que revise el
cumplimiento de dichos objetivos. Para lograr esto, en base a la información proporcionada por
Juan Luis Tapia, Gerente de Planificación e Ingeniería y a un estudio del entorno de la
organización se llevó a cabo un análisis de Porter y FODA.
A. Análisis de Porter
1. Amenaza
nuevos entrantes
4. Poder de
negociación de
los proveedores
5. Rivalidad Entre los
competidores
2. Poder de
negociación de
los clientes
3. Amenaza de
productos
sustitutos
Figura 4.1: Análisis de Porter.
Fuente: Elaboración Propia.
33
1. Amenaza de nuevos entrantes
Existen altas barreras de entradas lo que se explica por:

Barreras legislativas, por ley solo una empresa de servicios sanitarios puede
abastecer de servicios de agua potable y alcantarillado a una zona concesionada
lo cual imposibilita la entrada de cualquier competidor durante todo el periodo de
concesión.

Industria requiere de grandes inversiones y costos de operación para su
funcionamiento.
2. Poder de negociación de los clientes
El poder de negociación de los clientes debe abordarse desde dos perspectivas. La primera es el
caso en que nos encontramos bajo un sistema monopólico de concesiones, y por ende, el cliente
regular no tiene la capacidad de provocar un cambio en las tarifas ni posibilidad de acceder a otro
proveedor de servicios, por lo que su poder negociación es bajo.
Por otro lado, si bien el cliente tiene un bajo poder de negociación este se encuentra representado
por el Gobierno de Chile, el que a través de la Superintendencia de Servicios Sanitarios (SISS) el
gobierno actúa en como representante de los clientes regulando el accionar de la empresa en
diversos aspectos como negociación de tarifas, inspecciones de calidad de agua potable,
fiscalizaciones ambientales y abastecimiento de la población, entre otros. Si bien este poder no
proviene directamente del cliente regular afecta fuertemente el accionar de la empresa o incluso
determinar si es que la empresa continua con las concesiones en una zona en particular.
3. Amenaza de productos sustitutos
Baja amenaza de productos y/o servicios sustitutos debido a que si bien las persona pueden llevar
a cabo sus propios sistemas de agua potable y aguas servidas como por ejemplo riego con aguas
lluvia, pozos para obtener agua y baños químicos entre otros, estos no son de fácil acceso y se
deben incurrir en costos que provocan que la mayoría de los clientes desistan de tales alternativas
no provocando un impacto considerable en el consumo. Otro punto es que si bien existen
productos que cumplen las funciones del agua potable como lácteos, bebidas, jugos entre otros,
estos no se pueden comparar en disponibilidad y precios por lo cual, hasta ahora, no brindan una
amenaza real. Aun así, si bien estos productos han logrado impactar en forma muy baja el
consumo de agua potable en localidades, es probable que en el futuro este sustituto torne
relevante como ocurre en algunos países de Europa donde se bebe principalmente agua
envasada.
34
4. Poder de Negociación de los proveedores.
El poder de negociación es bajo debido a la especificidad de los productos requeridos para los
procesos de la empresa. Un caso son los productos químicos necesarios para la producción de
agua potable y tratamiento de aguas servidas en los cuales hay casos en los que solo existe un
proveedor para un tipo de químico. Esto se acentúa en el hecho de que estos productos requieren
conocimientos específicos para su almacenamiento los cuales se encuentran en el proveedor por
lo que se necesita mantener una relación estrecha con ellos para mantener su asesoría en el
almacenamiento. Una situación similar se da con los proveedores de tuberías para redes. Se
demanda una gran cantidad con características específicas para cada tipo de red haciendo que
solo unos pocos proveedores puedan satisfacer dicha necesidad entregándoles un mayor poder.
B. Análisis FODA
Tabla 4.1: Análisis Interno.
Fortalezas
Debilidades

Materia prima a bajo costo.

Personal con amplio conocimiento

buen nivel profesional.

Falta de controles internos en el área
operacional.
Se cuenta con directivos y
profesionales con experiencia,
Bajo desarrollo tecnológico en el área
operacional.

de los procesos.


Poco personal dedicado a muchas
tareas.
Posición financiera sólida

Débil cultura de comunicación en la
(resultados económicos
empresa. Existe baja integración inter
favorables).
departamental.

Escasa práctica de una política
preventiva para garantizar el
funcionamiento de las redes de agua
potable y alcantarillado.

Se requieren grandes inversiones para
llevar a cabo mejoras sustanciales en
distribución y alcantarillado.
Fuente: Elaboración Propia
35
Tabla 4.2: Análisis Externo.
Oportunidades



Al existir un monopolio no existe
Amenazas

Fuerte poder de negociación
competencia en las zonas de
de entidades
concesión.
gubernamentales. Procesos
Productos sustitutos de difícil
tarifarios, donde la autoridad
acceso.
monopolice la discusión.
Alto poder de negociación con

Marco Regulatorio muy estricto
y en constante endurecimiento
Proveedores.


Entorno económico país estable.

Autoridades gubernamentales
variaciones del entorno
abiertas para mejorar relaciones.
económico.

Sensibilidad media a las
El mercado no permite alzas
de tarifas en el caso de que
estas sean necesarias.

Prácticas de instalaciones
clandestinas, uso inapropiado
del agua y hurto por parte de
algunos sectores de la
población. Gran nivel de
pérdidas en distribución.

Limitadas posibilidades de
ampliar las concesiones.
Fuente: Elaboración Propia.
4.1.2 Misión y Visión

Visión: Ser una empresa que preste servicios de excelencia basados en estrictas políticas
de calidad y respuestas eficientes que generen confianza para nuestros clientes en el sur
Chile.

Misión: Otorgar un servicio de calidad a los Clientes, Comunidades, Autoridades,
Accionistas y Trabajadores, a través de políticas eficientes que satisfagan las necesidades
de cada uno de nuestros stakeholders al menor costo para la Compañía.
36
4.2. Identificación de Objetivos
El objetivo estratégico de la compañía se centra en mantener niveles de costos controlados, esto
dado que la compañía brinda un servicio de primera necesidad dentro de un monopolio neutral y
las tarifas son fijadas por el regulador. Las bajísimas barreras a la entrada de potenciales
competidores, hacen no sólo que el objetivo de la compañía sea ser lo más eficiente posible, sino
también buscar la sustentabilidad en el tiempo, siempre y cuando cumpla con lo establecido en los
contratos de concesión.
De esta manera, la Gerencia de Planificación e Ingeniería alineándose con la perspectiva de la
empresa se enfoca en cuatro objetivos claves:

Lograr una mayor rentabilidad del presupuesto.

Mejorar la eficiencia en los procesos relativos a agua potable.

Asegurar el abastecimiento de la población.

Lograr un producto de altos estándares de calidad.
4.2.1 Objetivos Asociados a la perspectiva financiera
En primer lugar se identificaron los aspectos de mayor relevancia en base a los costos reales y
presupuestos asociados. La idea básica de este ejercicio fue determinar cuáles eran los principales
componentes de los costos de la gerencia de tal forma que, al aplicar un control sobre estos, se
obtengan mayores rendimientos del presupuesto lo cual es consecuente con el principio 80/20.
37
Gasto Gerencia
Calidad
y Procesos
Producción y
Redes
Ingeniería
Laboratorio
(Análisis de
Muestras)
Inversiones
Transporte de
Muestras
Muestreo AP
Saneamiento
Productos químicos
Productos
Químicos
Consumo Eléctrico
Consumo Eléctrico
Contratistas
Gasto de
Laboratorio
Combustibles
Lodos
Figura 4.2: Principales componentes de costos por departamento.
Fuente: Elaboración propia.
De los objetivos generales propuestos por la gerencia y las reuniones llevadas a cabo con los jefes
de cada área se determinaron objetivos específicos para cada aspecto, los que luego serán sujetos
a control. Esto se resume en la siguiente tabla
38
Tabla 4.3: Objetivos Financieros.
Objetivo Gerencia
Departamento
Objetivos específicos
Reducir costos asociados a los análisis AP
(Muestreo, Transporte y Análisis)
Calidad y Procesos
Reducir multas por calidad de agua potable
(1)
Mejorar la eficiencia en el consumo eléctrico
Producción y Redes
Mejorar la eficiencia en el gasto de
productos químicos
Controlar y reducir gasto en contratistas.
Lograr una mayor
rentabilidad del
presupuesto
Lograr una mayor rentabilidad en producción
y distribución de agua potable (1)
Mejorar la eficiencia en el consumo eléctrico
Mejorar la eficiencia en el gasto de
productos químicos
Saneamiento
Reducir costos de disposición de sólidos.
Lograr una mayor rentabilidad en el
tratamiento de aguas servidas (1)
Controlar el gasto real en inversiones
Ingeniería
Lograr una mayor rentabilidad de las
inversiones
Fuente: Elaboración propia.
La Gerencia de Planificación e Ingeniería buscó enfocar los objetivos financieros en un control
estricto del cumplimiento del presupuesto. Si bien, es correcto llevar a cabo este tipo de control se
ha olvidado que es de mayor importancia monitorear la rentabilidad que generan las actividades
de la empresa. De esta manera el objetivo general se modificó de tal forma que cumpliera con lo
solicitado por la gerencia y a la vez ampliara el control hacia la rentabilidad de los departamentos.
Como se ve en la Tabla X el objetivo general se sub-divide en objetivos para cada área.
4.2.2 Objetivos asociados a la perspectiva de procesos internos y clientes
Los objetivos operacionales y de clientes expuestos por la gerencia fueron discutidos junto a los
jefes de cada área logrando como resultado, al igual que en el caso anterior, una serie de objetivos
específicos los cuales se exponen a continuación.
39
Tabla 4.4: Objetivos Operacionales.
Objetivo de Gerencia
Departamento
Objetivos específicos
Disminuir la tasa de cortes de agua potable
Asegurar el
abastecimiento de la
población.
Producción y Redes
Mantener seguridad de la producción
Mantener niveles de estanque por sobre
75% de su capacidad
Disminuir Pérdidas de Agua Potable en
Producción
Disminuir Pérdidas
Producción y Redes
Disminuir Pérdidas de Agua Potable en
Distribución
Disminuir numero de anomalías de calidad
Lograr un producto de
altos estándares de
calidad.
Calidad y Procesos
Disminuir multas por calidad de agua
potable
Fuente: Elaboración propia.
4.2.3 Objetivos asociados a la perspectiva de aprendizaje
Como complemento a lo anteriormente desarrollado se han propuestos objetivos asociados a la
perspectiva de aprendizaje. Estos se incluyen ya que es necesario mostrar la influencia que los
activos intangibles tienen sobre el accionar de la organización.
40
Tabla 4.5: Objetivos asociados a la perspectiva de aprendizaje.
Objetivo Gerencia
Departamento
Calidad y Procesos
Objetivos específicos
Capacitar a operadores sobre
métodos de muestreo y
transporte de muestras
Actualizar metodologías para el
manejo de una planta de agua
potable
Producción y Redes

Lograr un mayor
conocimiento de los
procesos.

Mejorar los
sistemas de
información
existentes
Capacitar a operadores sobre
métodos de dosificación de
productos químicos
Actualizar los sistemas de
información relativos a
contratistas
Actualizar metodologías para el
manejo de una planta de
tratamiento de aguas servidas
Saneamiento
Capacitar a operadores sobre
métodos de dosificación de
productos químicos
Desarrollar capacidades para la
reutilización de lodos.
Ingeniería
Organizar información para
evaluación de proyectos de
inversión
Todos
Mejorar conocimientos TIC e
implementación para el personal
Fuente: Elaboración propia.
Los objetivos se enfocan en realizar mejoras en el desempeño del personal así como también en
los sistemas de información que actualmente se manejan.
4.2.4 Mapa Estratégico
En base a los objetivos generales para las perspectivas interna y financiera, se diseño un mapa
estratégico global que permitió una visión amplia de las relaciones causa-efecto entre cada uno de
ellos. Los objetivos, tanto generales como específicos, fueron revisados y aprobados por la
gerencia.
41
Mapa estratégico para lograr una mayor rentabilidad de costos
Perspectiva Financiera
Lograr una mayor
rentabilidad del
presupuesto
Perspectiva de Procesos Internos y Clientes
Lograr un
producto de altos
estándares de
calidad.
Asegurar el
abastecimiento de
la población.
Disminuir
Perdidas
Perspectiva de Aprendizaje
Lograr un mayor
conocimiento de
los procesos
Mejorar los
sistemas de
información
existentes
Figura 4.3: Mapa estratégico Global.
Fuente: Elaboración propia.
42
Perspectiva Financiera
Mapa estratégico para lograr una mayor rentabilidad de costos
Controlar y reducir
gasto en
contratistas.
Reducir Costos de
disposición de
sólidos.
Minimizar gastos
energéticos.
Minimizar gastos
en químicos
Reducir costos
asociados a los
análisis AP
Disminuir multas por
calidad de agua
potable
Lograr mayor
rentabilidad en
las inversiones
Perspectiva de Procesos Internos
Mantener
seguridad de la
producción
Disminuir la tasa
de cortes de agua
potable
Disminuir Perdidas
de Agua Potable en
Producción y
Distribución
Disminuir
Anomalías de
calidad de agua
potable
Mantener niveles
de estanque por
sobre 75% de su
capacidad
Perspectiva de Aprendizaje
Establecer
directrices para la
reutilización de
lodos
Organizar
información base
para evaluación
de proyectos de
inversión
Actualizar los
sistemas de
información
relativos a
contratistas
Actualizar
metodologías para el
manejo plantas
Capacitar a
operadores sobre
métodos de
dosificación de
productos químicos
Capacitar a operadores
sobre métodos de
muestreo y transporte
de muestras
Mejorar conocimientos TIC e implementación
para el personal
Figura 4.4: Mapa estratégico especifico
Fuente: Elaboración propia.
4.3. Indicadores de Gestión
En la siguiente ronda de juntas con los jefes de departamento se definieron los indicadores de
gestión financieros y de perspectivas internas que posteriormente se usaron para evaluar el
desempeño en cada área. En primer lugar se solicitaron las principales cuentas financieras con el
fin de que en base a estas, se establezcan indicadores que permitan monitorear las principales
fuentes de egresos. Luego, para cada una de ellas, se establecieron sus características como,
concepto, periodicidad, responsable ante la gerencia, entre otras. Estas se presentan en las tablas
seis, siete y ocho, que se muestran a continuación. Los objetivos específicos que se presentan se
encuentran vinculados al objetivo general de la gerencia para esta perspectiva, maximizar la el
rendimiento del presupuesto. La definición de cada indicador se puede ver en los anexos A, B y C.
Si bien la inclinación hacia indicadores de cumplimiento presupuestario se debe a una expresa
solicitud de gerencia existe una razón de mayor importancia. Actualmente, los departamentos
dedicados a las operaciones trabajan solucionando los problemas que aparecen día a día por lo
que el tiempo dedicado al control de gestión y al desarrollo del mismo es mínimo. El personal no
43
tiene claridad sobre los presupuestos ni recortes que se realizan ya que este proceso es llevado
por el Departamento de Finanzas el cual informa los resultados solo una vez finalizada esta labor,
lo que evidencia una escaza comunicación entre departamentos. A esto, se debe agregar la poca
validez de los datos entregados por los operadores, los cuales, por fallas en los equipos de
medición o simplemente la falta de estos, deben realizar estimaciones generando un amplio
margen de error, esto último, es más difícil de solucionar puesto que la empresa debe invertir
grandes fondos para mejoras y automatización de equipos.
Dada esta dificultad para agregar fondos para mejorar la medición operacional, el sistema de
control se basó en comenzar el desarrollo en los aspectos presupuestarios los cuales entregaran
información de carácter mensual a la alta dirección respecto de las desviaciones en el presupuesto
para cada área sujeta a control. Las soluciones para estos, son de carácter informacional y pasan
por implementar mejoras en los sistemas de traspaso de información existentes entre Finanzas y el
resto de los departamentos con el fin de que estos puedan acceder rápidamente a la información
de presupuesto y gastos y, de esta manera, lograr elaborar informes periódicos y ordenados para
la gerencia que apoyen la toma de decisiones. Además, esta implementación será la base para
que posteriormente, una vez mejorados los sistemas de medición, se agreguen indicadores
relativos a costos unitarios y de rentabilidad.
44
Tabla 4.6: Objetivos financieros Departamento de Calidad y Procesos.
Objetivos
específicos
Reducir costos
asociados a
Análisis de
Laboratorio
Reducir costos
asociados a
Transporte de
Muestras
Reducir costos
asociados a
Muestreo
Reducir multas por
calidad de agua
potable
Nombre
Finalidad
Fuente
Formula
Variación del gasto
real en análisis de
laboratorio sobre lo
presupuestado
Facturación
Laboratorio ANAM y
Sistema de gestión
financiera
transaccional
Variación gasto real
en transporte de
muestras sobre lo
presupuestado
(Gasto de
Facturación Correos
transporte de
de Chile y Sistema de
muestras gestión financiera
Presupuesto)/
transaccional
Presupuesto
Evaluar el
cumplimiento del
presupuesto
Facturación
Contratistas de
Muestreo / Sistema
de gestión financiera
transaccional
Variación gasto real
en muestreo sobre lo
presupuestado
Multas por calidad de
agua potable
Determinar el
componente de
multas por
calidad de agua
potable en los
costos totales
Informe multas
Departamento de
Calidad y Procesos
(Gasto en
Análisis de
laboratorio Presupuesto)/
Presupuesto
Unidad de medida
Gasto Análisis de
Laboratorio
Presupuestos de
laboratorio
Costo de Transporte
de muestras
Presupuesto
transporte de
muestras
Costo Muestreo
(Gasto en
Muestreo Presupuesto)/
Presupuesto
Presupuesto de
muestreo
Monto en
Costo de multas por
multas por
calidad de agua
calidad de agua
potable
potable
Fuente: Elaboración propia.
45
Tabla 4.7: Objetivos financieros Departamento de Producción y Redes.
Objetivos específicos
Nombre
Finalidad
Variación gasto real
en Mant. y rep. Redes
de AP sobre lo
presupuestado
Variación gasto real
en Mant. y rep. Redes
de alcantarillado
sobre lo
presupuestado
Controlar y reducir gasto en
contratistas.
Mejorar la eficiencia en el
uso de energía
Variación gasto real
Mant. y rep. Conex.
Domic. A.p. sobre lo
presupuestado
Fuente
Formula
Sistema de gestión
financiera
transaccional
(Gasto en
Mant. y rep.
Redes de
a.p. Presupuesto)
/ Presupuesto
Gasto en Mant. y rep.
Redes de AP
Gasto en Mant. y rep.
Redes de alcantarillado
Sistema de gestión
financiera
transaccional
(Gasto en
Mant. y rep.
Redes de
alcantarillado
Presupuesto)
/ Presupuesto
Evaluar el
cumplimiento Sistema de gestión
del
financiera
presupuesto transaccional
(Gasto en
Mant. y rep.
Conex.
Domic. Presupuesto)
/ Presupuesto
Unidad de medida
Presupuesto de Mant. y
rep. Redes de AP
Presupuesto de Mant. y
rep. Redes de
alcantarillado
Gasto en Mant. y rep.
Conex. domiciliarias
Presupuesto de Mant. y
rep. Conex. domiciliarias
Variación gasto real
en Rotura y rep. de
pavimento sobre lo
presupuestado
Sistema de gestión
financiera
transaccional
Gasto en Rotura y
(Gasto Rotura reparación. de pavimento
y rep. de
pavimento Presupuesto) Presupuesto de Rotura y
/ Presupuesto reparación de pavimento
Variación gasto real
Arriendo de Máquinas
sobre lo
presupuestado
Sistema de gestión
financiera
transaccional
(Gasto en
Arriendo de
Máquinas Presupuesto)
/ Presupuesto
Gasto en Arriendo de
Máquina
Variación gasto
eléctrico real sobre lo
presupuestado
Sistema de gestión
financiera
transaccional
(Gasto
Eléctrico Presupuesto)
/ Presupuesto
Gasto Eléctrico
Variación gasto real
en combustibles
sobre lo
presupuestado
Sistema de gestión
financiera
transaccional
(Gasto en
Combustibles- Gasto en combustibles
Presupuesto)
/ Presupuesto Presupuesto combustibles
Costo de energía por
unidad producida
Costo de la energía
por unidad distribuida
Evaluar el
cumplimiento
del
presupuesto
y eficiencia
Sistema de gestión
consumo
financiera
eléctrico
transaccional,
informe de
producción
departamento de
producción y redes
Costo de
energía /
metro cubico
producido
Costo de
energía /
metro cubico
transportado
Presupuesto de Arriendo
de Máquina
Presupuesto Eléctrico
Costo de energía en
plantas de producción
Metro cubico producido
Costo de energía en
plantas elevadoras
Metro cubico producido
Fuente: Elaboración propia.
46
Tabla 4.7.1: Continuación objetivos financieros Departamento de Producción y Redes.
Objetivos específicos
Mejorar la eficiencia en
el uso de productos
químicos
Lograr una mayor
rentabilidad en
producción y distribución
de agua potable
Nombre
Finalidad
Fuente
Formula
Unidad de
medida
Variación gasto real en
cloro sobre lo
presupuestado
Sistema de
gestión
financiera
transaccional
(Costos reales
en Cloro Presupuesto) /
Presupuesto
Costos reales
en Cloro
Variación gasto real en
flúor sobre lo
presupuestado
Sistema de
gestión
financiera
transaccional
(Costos reales
en Cloro Presupuesto) /
Presupuesto
Costos reales
en Flúor
Variación gasto real en
Químicos para la
producción sobre lo
presupuestado
Sistema de
gestión
financiera
transaccional
(Costos reales
en Químicos
para la
producciónPresupuesto) /
Presupuesto
Gasto en Productos
Químicos por metro
cúbicos producido
Sistema de
gestión
financiera
transaccional
e informe de
dosificación de
productos
químicos.
Costo total
químicos /
metros
cúbicos
producidos
Sistema de
Gestión
Financiera
Transaccional
Utilidades por
efecto de
distribución de
agua potable/
costos de
producción y
distribución
Evaluar el cumplimiento del
presupuesto en productos
químicos
Determinar el costo en químicos
por unidad de producción (metro
cúbico)
Utilidad generada por
producción y distribución
de agua potable
Determinar las utilidades
generadas por las actividades
del departamento de producción
y Redes
Cloro
Presupuestado
Flúor
Presupuestado
Costos reales
en Químicos
para la
producción
Cloro
Presupuestado
Químicos para
la producción
Costos reales
en Químicos
para la
producción
metros cúbicos
producidos
Utilidades por
efecto de
distribución de
agua potable
Costos de
producción y
distribución
Fuente: Elaboración propia.
47
Tabla 4.8: Objetivos financieros Departamento de Saneamiento.
Objetivos
específicos
Nombre
Variación
gasto en
disposición de
lodos sobre lo
presupuestado
Controlar y
reducir
gasto de
disposición
de lodos
Costo unitario
por
disposición de
lodos
Ingresos por
reutilización
de lodos
Mejorar la
eficiencia
en el
consumo
eléctrico
Variación
consumo
eléctrico en
plantas de
aguas
servidas sobre
lo
presupuestado
Costo de
energía por
unidad tratada
Finalidad
Evaluar el
cumplimiento
del
presupuesto
asociado a
lodos
Determinar la
evolución del
costo por
disposición de
lodos
Cuantificar los
ingresos por
usos de lodos
Evaluar el
cumplimiento
del
presupuesto y
eficiencia
asociado al
consumo
eléctrico de
las plantas de
tratamiento de
aguas
servidas
Variación del
costo de
productos
químicos
sobre lo
presupuestado
Fuente
Formula
(metros cúbicos
Informe de
dispuestos - metros
Planta de
cúbicos
tratamiento de
presupuestado)/metros
Aguas Servidas
cúbicos presupuestado
Informe de
Planta de
tratamiento de
Aguas Servidas
Costo total de
disposición de lodos /
metros cúbicos
dispuestos
Informe de
Ingresos por venta de
Planta de
lodos / metros cúbicos
tratamiento de
de lodos vendidos
Aguas Servidas
Informes de
centro de
operaciones y
Presupuesto
departamental
Costo eléctrico en
plantas de tratamiento /
metros cúbicos tratados
(Kilogramos de químico
consumido - Kilogramos
de químicos
presupuestados)/Kilogra
mos de químicos
presupuestados
Informe de
Planta de
tratamiento de
Aguas Servidas
y Presupuesto
departamental
Kilowatt consumidos en
plantas de tratamiento /
Metros cúbicos tratados
Mejorar la
rentabilidad
del
presupuesto
para el
tratamiento
Sistema de
gestión
financiera
transaccional
Evaluar las
utilidades
generadas por
el área de
saneamiento
metros cúbicos
dispuestos
metros cúbicos
dispuestos
Costo total de
disposición de lodos
metros cúbicos
dispuestos
Ingresos por venta de
lodos
metros cúbicos
vendidos
Kilowatt consumidos
(Kilowatt consumidos Kilowatt presupuestados)
/ Kilowatt
Kilowatt
presupuestados
presupuestados
Evaluar el
cumplimiento
del
Disminuir
presupuesto y
utilización
la eficiencia
de químicos
en la
Mejorar la
utilización de
eficiencia en el productos
gasto de
químicos
productos
químicos
Utilidad
generada
versus gastos
totales
Unidad de medida
Costo eléctrico en
plantas de tratamiento
metros cúbicos
tratados
Kilogramos de Químico
consumido
Kilogramos de
químicos
presupuestados
Kilowatt consumidos en
plantas de tratamiento
Metros cúbicos
tratados
Utilidades generadas por
tratamiento de aguas
servidas/ costos de
operación
Utilidades generadas
por tratamiento de
aguas servidas
costos de operación
Fuente: Elaboración propia.
48
Tabla 4.9: Objetivos financieros Departamento Ingeniería.
Objetivos
específicos
Controlar
montos
reales de
inversiones
Nombre
Responsable
Índice de
retorno sobre la
inversión (ROI)
Fuente
Informe control
interno Depto.
Ingeniería
Desviación
presupuesto
Departamento
de Ingeniería
Lograr una
mayor
rentabilidad
de las
inversiones
Finalidad
Evaluar
desempeño
de
inversiones
Formula
Unidad de medida
(Inversión Real Inversión
Presupuestada)/
Inversión
Presupuestada
Porcentaje
(Utilidad - inversión)/
inversión
Porcentaje
Informe control
interno Depto.
Ingeniería
Sistema de
Gestión
Financiera
Transaccional
Fuente: Elaboración propia.
Debido a que la información obtenida desde el los sistemas de información y proveedores de
servicios como laboratorio y contratistas es de carácter mensual se llego al acurdo de que la
periodicidad de actualización de los datos será de un mes. Otro aspecto a considerar es una
diferencia que se presenta en el departamento de saneamiento respecto de las unidades de
medida. Como se observa en la tabla 5, las unidades de medidas están en base a cantidades y no
a costos como en las tablas 3 y 4. Esto se debió saneamiento posee sus propios controles de
presupuesto validados por finanzas en los cuales se proyecta una cantidad de producto para un
año determinado y luego los respectivos costos. En los demás departamentos existía un escaso
control de presupuesto y en algunos cosos este no se llevaba a cabo internamente.
De la misma se determinaron los indicadores para los objetivos relacionados a las perspectivas
internas y clientes.
49
Tabla 4.10: Objetivos operacionales Departamento de Producción y Redes.
Objetivo de
Gerencia
Departamento
Objetivos
específicos
Disminuir la
tasa de
cortes de
agua potable
Asegurar el
abastecimiento
de la
población.
Producción y Redes
Lograr un
producto de
altos
estándares de
calidad.
Cortes AP
Mantener
Variación
seguridad de oferta versus
la producción demanda
Mantener
niveles de
estanque por
sobre 75%
de su
capacidad
Disminuir
Pérdidas
Nombre
Capacidad de
estanque
Finalidad
Medir los
cortes por
emergencia en
el periodo.
Medir la oferta
en base a las
ofertas
mínimas
normadas por
la SISS.
comprobar que
los niveles de
estanques se
encuentran
sobre la
regulación
normada
Fuente
Formula
Unidad de
medida
Informe
operacional
producción y
redes
N° de cortes a lo
largo del mes
Unidades
Informe
operacional
producción y
redes
(oferta - oferta
mínima)/oferta
mínima
%
Informe
operacional
producción y
redes
n° de estanques
con niveles
menores a un 75%
de su capacidad
unidad
%
Disminuir
Pérdidas de
Perdidas
Agua Potable
Producción
en
Producción
Medir el
porcentaje de
perdidas en
redes de
distribución de
agua potable
Informe
operacional
producción y
redes
(metros cúbicos a
salida de estanque
- metros cúbicos
extraídos de
fuente)/metros
cúbicos extraídos
de fuente
Disminuir
Pérdidas de
Perdidas
Agua Potable
Distribución
en
Distribución
Medir el
porcentaje de
perdidas en
las plantas de
producción de
agua potable
Informe
operacional
producción y
redes
(metros cúbicos
facturados - metros
cúbicos
%
distribuidos)/metros
cúbicos distribuidos
Disminuir
numero de
Anomalías AP
anomalías de
calidad
Medir el total
de anomalías
de calidad en
agua potable
Informe
departamento
de calidad y
procesos
Numero de
anomalías por mes
unidad
Disminuir
multas por
calidad de
agua potable
Medir el total
de multas por
calidad en
agua potable
Informe
departamento
de calidad y
procesos
Número de multas
por mes
unidad
Producción y Redes
Calidad y Procesos
Multas AP
Fuente: Elaboración propia.
Finalmente se generaron indicadores para los objetivos propuestos asociados a la perspectiva de
aprendizaje. Al desarrollar una herramienta de control estos no serán agregados puesto que se
debe primero, crear un sistema para generar y recopilar esta información. A pesar de esto se,
recomendó que una vez implementado el sistema base y luego de un periodo de prueba de 6
meses se actualice la herramienta para ingresar los indicadores restantes.
50
Tabla 4.11: Objetivos Perspectiva de Aprendizaje.
Objetivos
específicos
Capacitar a
operadores
sobre métodos
de muestreo y
transporte de
muestras
Nombre
Tasa de
capacitación en
técnicas de
análisis de agua
potable
Responsable
Finalidad
Jefe Depto. de
Calidad y
Procesos
Por determinar
Capacitación
de
Operadores
de Planta
Actualizar
metodología
para el manejo
de una planta
de agua
potable
Tasa de
personal con
capacitación
actualizada
Llevar mejoras
en los
sistemas de
información
relativos a
contratistas
Tasa de
actualización
sistema de
control de
contratistas
Establecer
directrices
para la
reutilización
de lodos.
Porcentaje de
lodos
reutilizados
Actualizar
información
base para
evaluación de
proyectos de
inversión
Tasa de
actualización de
información
base para
proyectos de
inversión
Jefe Depto. de
Calidad y
Procesos
Centro de
Operaciones
Jefe Depto.de
Saneamiento
Jefe Depto.
Ingeniería
Fuente
Formula
Operadores
capacitados /
Total de
Operadores
Unidad de
medida
N° de
operadores
capacitados
Total de
operadores en
plantas de agua
potable
Costo de
Transporte de
Operadores con muestras
conocimientos
Por determinar actualizados /
Presupuesto
Total de
transporte de
Operadores
muestras
Actualización
de sistemas
de control
Porcentaje de
actualizaciones
solicitadas a
Por determinar
sistema de
control de
contratistas
Determinar
usos para los
sólidos
dispuestos
Porcentaje de
sólidos
Por determinar reutilizados /
Total de sólidos
dispuestos
Actualizar
información
base de
evaluación de
proyectos de
inversión
Porcentaje de
Por determinar avance de
actualizaciones
Actualizaciones
finalizadas
Actualizaciones
solicitadas
Porcentaje de
sólidos
reutilizados
Total de sólidos
dispuestos
Fuente: Elaboración propia.
4.3.1 Niveles de Indicadores
Si bien a principios del proyecto el panel de control tenía un enfoque netamente gerencial, durante
el desarrollo surgió la necesidad de que los departamentos también pudiesen llevar un control
interno que muestre, en mayor detalle, la situación de cada área. Por este motivo se agregó un
nivel extra con tres sub-niveles para los indicadores ya definidos. El nivel uno o gerencial, es un
51
resumen empresa para cada indicador el que permite al gerente llevar a cabo una revisión global
de cada área bajo su cargo. El nivel dos o departamental, se encuentra enfocado hacia una
revisión más específica y será de uso exclusivo de la jefatura de cada departamento. Estará
compuesto por tres sub-niveles de control. El primer sub-nivel contiene una revisión general similar
observada por el gerente pero enfocada a un área específica para cada departamento, como por
ejemplo químicos, consumo eléctrico o pérdidas. El segundo sub-nivel presenta los resultados a
través de una división zona (la zona se refiere a una distribución geográfica mientras que cuando
se habla de área se hace en base a una distribución por departamentos). Las zonas bajo la
concesión de ESSAL son cuatro, Ranco que comprende el sector entre Lanco y Río Bueno sin
incluir Valdivia, Puyehue, comprende desde San Pablo hasta Corte Alto e incluye la ciudad de
Osorno, Llanquihue, que va desde Frutillar hasta Calbuco, incluido Puerto Montt y Huillinco que
abarca toda la isla de Chiloe. Cada una de estas zonas se encuentra a cargo de un supervisor el
cual entrega informes periódicos a cada uno de los jefes de departamentos sobre la situación en
cada localidad. El tercer y último sub-nivel mostrará los resultados para cada localidad en
concesión.
Figura 4.5: Distribución geográfica concesión ESSAL.
Fuente: Memoria ESSAL 2010.
52
De esta manera logró entregar una visión completa del estado empresa y a su vez permitir a los
jefes de departamento informarse más rápidamente sobre el estado de sus respectivas áreas. La
idea se explica mediante un ejemplo. El gerente al observar el nivel 1 de Tablero de Control
detecta que en el Departamento de producción y Redes se han excedido en el consumo eléctrico
del periodo de Marzo, este solicita las explicaciones pertinentes al jefe de departamento. Este
último, en su reporte, que corresponde al segundo nivel, puede comprobar la información
entregada por el gerente mediante el primer sub-nivel, de hecho, ya posee una visión de la
situación ya que ambos informes se modificarán de manera simultánea. Con el fin de detectar la
fuente del problema el jefe de departamento recurre al segundo sub-nivel, se percata de que solo
la Zona Ranco presenta problemas por lo que se dirige al informe por localidad (tercer sub-nivel)
encontrando que la ciudad de Máfil ha gastado 20% más sobre lo presupuestado para el periodo.
Lo que resta es solicitar al Supervisor de Zona un reporte que contenga las causas de este exceso
y un plan de acción para solucionar el problema y evitar que este vuelva a ocurrir.
La primera idea fue que, una vez determinados los indicadores se pudiese llevar a cabo un análisis
estadístico de los datos con el fin de obtener, rangos y proyecciones de cada una de las variables
de estudio. En base a estos resultados se llevarían a cabo las comparaciones y se sentarían las
bases para establecer metas para los indicadores de gestión.
4.4. Búsqueda de valor de los indicadores
Un problema que se debió resolver al momento de recopilar los datos fue que estos no se
encontraban centralizados ni ordenados e incluso en algunos casos no se llevaba un control
interno de estos, como fue el caso de los valores financieros en el Departamento de Producción y
Redes, por lo que se deberán realizar las acciones necesarias para facilitar esta tarea.
Para llevar a cabo esta tarea, se debió acordar un formato en Excel que permitiese recopilar y
ordenar la información de tal forma que este sea un proceso simple y rápido para quienes
ingresaran los valores, este formato se analizará en el apartado referente al desarrollo de la
aplicación. Una vez acordado el formato se procede a recopilar la información entre los meses de
enero y marzo asociada a cada tipo de indicador.
4.4.1 Búsqueda de del valor de los indicadores financieros
Para la búsqueda de los indicadores financieros se llevaron reuniones con personal de área de
control de gestión, quienes mantienen registros de los ingresos y egresos financieros y tienen el
control de accesos a los sistemas de información para estos efectos.
53
Se solicito la información desde el mes de Enero para cada una de las cuentas. Debido a que esta
se encontraba codificada para uso de los sistemas financieros se debió tomar alrededor de una
semana para ordenar la información y presentarla en términos que sean comprensibles para el
personal de Producción y Redes, y, Calidad y Procesos. También se solicitó acceso al sistema de
control financiero Transaccional para que a través de la red interna el personal pudiese recopilar la
información mes a mes. Finalmente, el Departamento de informática agregó un módulo de
visualización de los datos necesarios, de tal forma que estos sean comprensibles para el personal
que generará la información y que se encuentre acorde a los formatos utilizados por el Panel de
Control Gerencial.
Respecto de las inversiones, se obtuvo la información del presupuesto del plan trianual de
inversiones 2011-2013, el que incluye las inversiones propias de la empresa y las comprometidas
en el plan de desarrollo. Los montos reales serán entregados mensualmente en base al control
interno del Departamento de Ingeniería.
4.4.2 Búsqueda de indicadores Operacionales
Al igual que en el caso de las variables financieras se solicitaron datos desde el mes de enero
hasta marzo, para lo cual se establecieron los plazos de entrega correspondientes para cada área.
En este caso las soluciones son más simples debido a que pasan por acuerdos internos de cada
departamento. La responsabilidad de la entrega de esta información serán las siguientes:
Tabla 4.12: Responsables de la entrega de información indicadores operacionales.
Variable a Medir
Área Responsable
Cortes de agua potable
Producción y Redes
Seguridad de la producción
Producción y Redes
Pérdidas Distribución
Fugas
Pérdidas Producción
Producción y Redes
Niveles de Estanque
Operaciones
Anomalías de Calidad
Calidad y Procesos
Fuente: Elaboración Propia.
4.5. Planes de Acción
Una vez presentados los indicadores se solicitó a cada departamento confeccionar planes de
acción que permitan lograr los objetivos propuestos. A continuación, en la tabla 13 se presentan
aquellos relativos al los objetivos financieros.
54
Tabla 4.13: Planes de acción para objetivos Financieros.
Objetivo Gerencia
Departamento
Objetivos específicos
Plan de acción
Levantamiento y diagnostico de
operación de todas las plantas de flúor
de la empresa.
Calidad y Procesos
Reducir costos asociados a
los análisis AP (Muestreo,
Transporte y Análisis)
Elaboración de manuales planta
operativos para flúor enagua potable.
Mejoras en planta de flúor zona
Huillinco.
Elaboración de manuales planta
operativos para el sistema de cloración.
Mejorar la eficiencia en el
consumo eléctrico
Producción y Redes
Lograr una mayor
rentabilidad del
presupuesto
Mejorar la eficiencia en el
gasto de productos
químicos
Llevar a cabo estudios de consumo
energético en la plantas de producción
y elevación de agua potable.
Llevar a cabo estudio de dosificaciones
de químicos en plantas AP.
Realizar mejoras en plantas de flúor y
cloro a lo largo de zona de concesión.
Mejorar el sistema de control de
Controlar y reducir gasto en
contratistas para disminuir
contratistas.
reincidencias respecto al año 2010.
Minimizar gastos
energéticos.
Disminuir utilización de
químicos.
Saneamiento
Disminuir ratio de energía (kwh /DBO)
2010 en las instalaciones.
Llevar a cabo estudios de dosificación
de químicos en plantas AS.
Implementación de proyecto piloto de
uso benéfico de lodos.
Reducir costos de
disposición de sólidos.
Ingeniería
Automatizar completamente una PTAS
(piloto).
Aumentar rendimiento de
Inversiones
Llevar a cabo mejoras en equipamiento
de las plantas de tratamiento de aguas
servidas. Adquisición de medidores de
lodos, plantas deshidratadoras móviles,
entre otros.
Actualizar de información base para
estudios económicos de inversiones
Llevar a cabo modelado general de
redes
Fuente: Elaboración Propia.
De igual forma el Departamento de Producción y Redes entregó los planes a ejecutar para los
objetivos operacionales.
55
Tabla 4.14: Planes de acción para objetivos operacionales.
Objetivo de
Gerencia
Departamento
Objetivos específicos
Plan de acción
Disminuir la tasa de
cortes de agua potable
Implementar control interno de seguimiento
de obras de plan de desarrollo.
Asegurar el
abastecimiento de
la población.
Producción y Redes
Mantener seguridad de la
producción
Instalar bombas de respaldo para plantas
elevadoras de agua potable en las
localidades de Osorno y Puerto Montt.
Aumentar capacidad de plantas elevadoras
de agua potable en la ciudad de Osorno.
Mantener niveles de
estanque por sobre 75%
de su capacidad
Disminuir Pérdidas
Realizar balances volumétricos de
estanques y fuentes (Puerto Montt)
Realizar balances volumétricos de
estanques y fuentes (Puerto Montt)
Disminuir Pérdidas de
Agua Potable en
Producción
Mejorar equipos del área de detección
fugas
Disminuir Pérdidas de
Agua Potable en
Distribución
Llevar a cabo plan de renovación de redes
en mal estado en todas las localidades en
concesión (Aparte de Plan de Desarrollo)
Producción y Redes
Llevar a cabo renovación de equipos de
medición en terreno.
Lograr un producto
de altos estándares
de calidad.
Calidad y Procesos
Disminuir numero de
anomalías y multas por
calidad
Aumentar control interno y medidas
preventivas en parámetros de calidad con
más ocurrencias fuera de la norma.
Fuente: Elaboración propia.
4.6. Metas Propuestas
Las metas para cada indicador de llevaron se establecieron a través de acuerdos entre la gerencia
y cada uno de los departamentos en los cuales primara la experiencia de cada una de las partes
respecto el indicador a medir. Para los objetivos financieros relativos al control de presupuesto el
56
primer año se establecerá una meta estándar para el gasto de un 5% bajo el presupuesto, y para
los de rentabilidad un 25% sobre el costo de operación (en base a memoria ESSAL 2010), al
finalizar el periodo se evaluará el cumplimiento de las metas con el fin de que estas varíen
dependiendo de los planes de acción de cada departamento. A continuación, la tabla 15 muestra
las metas operacionales.
Tabla 4.15: Metas propuestas para indicadores operacionales.
Objetivos
específicos
Nombre de indicador
Fórmula
Meta
Disminuir la
tasa de cortes
de agua potable
Variación de clientes
afectados respecto del
año anterior
%Clientes afectados periodo - %Clientes afectados
mismo periodo año anterior
menor a 0%
Mantener
seguridad de la
producción
%Variación oferta sobre
la oferta Mínima
(Oferta Real-Oferta Mínima) / Oferta Mínima
mayor a 15%
Disminuir
Pérdidas de
Agua Potable
en Producción
Variación de pérdidas de
producción respecto del
año anterior
(Pérdidas del periodo - Pérdidas mismo periodo año
anterior)/ Pérdidas mismo periodo año anterior
menor a 0%
Disminuir
Pérdidas de
Agua Potable
en Distribución
Variación de pérdidas de
distribución respecto del
año anterior
(Pérdidas del periodo - Pérdidas mismo periodo año
anterior)/ Pérdidas mismo periodo año anterior
menor a 0%
Mantener
niveles de
estanque por
sobre 75% de
su capacidad
Estanques bajo nivel de
mínimo (2)
Numero de Estanques bajo 75% de su capacidad
0
Disminuir
numero de
anomalías de
calidad
Variación de anomalías
respecto mismo periodo
año anterior
(Anomalías del periodo - Anomalías mismo periodo año
anterior)/Anomalías mismo periodo año anterior
menor a 0%
Disminuir
multas por
calidad de agua
potable
Variación de multas
respecto mismo periodo
año anterior
(Multas del periodo - Multas mismo periodo año
anterior)/Multas mismo periodo año anterior
menor a 0%
Fuente: Elaboración Propia.
57
Tabla 4.16: Metas propuestas para indicadores de Aprendizaje.
Objetivos específicos
Nombre
Formula
Meta
Capacitar a operadores
sobre métodos de
muestreo y transporte de
muestras
Tasa de capacitación en
técnicas de análisis de agua
potable
Operadores capacitados /
Total de Operadores
100% operadores capacitados
Actualizar metodología
para el manejo de una
planta de agua potable
Tasa de personal con
capacitación actualizada
Operadores con
conocimientos actualizados /
Total de Operadores
100% operadores capacitados
Llevar mejoras en los
sistemas de información
relativos a contratistas
Tasa de actualización
sistema de control de
contratistas
Porcentaje de actualizaciones
solicitadas a sistema de
100% (Dentro de tres meses)
control de contratistas
Establecer directrices
para la reutilización de
lodos.
Porcentaje de plantas con
reutilización de lodos
Porcentaje de sólidos
reutilizados / Total de sólidos
dispuestos
100% reutilización
Actualizar información
base para evaluación de
proyectos de inversión
Tasa de actualización de
información base para
proyectos de inversión
Porcentaje de avance de
actualizaciones
100% actualizado
Fuente: Elaboración Propia.
4.7. Desarrollo de una herramienta para el control
Una vez determinado aquello que necesitamos medir a través de una metodología Balanced
Scorecard se procedió a desarrollar una herramienta que permita monitorear algunos de estos
indicadores. Si bien en el cuadro de mando se plantean varios de estos para las perspectivas
financieras, interna y de aprendizaje solo se medirán aquellos que tienen relación con control de
presupuesto y operaciones, esto, por dos razones, la primera es que estos parámetros son de
primera prioridad para la gerencia por lo que serán los primeros en medirse y segundo, debido a
que la información necesaria para los indicadores propuestos necesita más tiempo para ser
generada y validada como es, por ejemplo, el caso de la perspectiva de aprendizaje. Así, se
propuso a la empresa que una vez implementada la herramienta y luego de un periodo de prueba
58
de tres meses, se comience a recopilar la información necesaria para integrar los indicadores
faltantes al Panel de Control Gerencial.
4.7.1 Objetivo de la Herramienta
Visualizar el comportamiento de las principales variables presupuestarias y operacionales a través
de una herramienta enfocada tanto al Gerente como a los Jefes de cada departamento.
4.7.2 Usuarios
Para el sistema está diseñado para cuatro tipos de usuarios.

Personal que ingresa la información, con acceso de lectura y escritura en el módulo de
acceso de datos y de lectura en la visualización departamental.

Jefe de Departamento, con acceso de lectura al módulo departamental.

Gerente, con acceso de lectura al módulo departamental y gerencial.

Controller, mantiene el control de la gestión financiera y se encarga de validar la
información presentada.
59
4.7.3 Información Requerida
A continuación se presentan las variables a medir por cada departamento.
Tabla 4.17: Variables financieras abarcadas por el panel de control gerencial.
Departamento
Calidad y Procesos
Aspecto
Se mide
Muestreo
Muestreo
Transporte de Muestras
Transporte de Muestras
Análisis de Muestras
Análisis de Muestras
Consumo eléctrico producción
Consumo de energía
Consumo eléctrico distribución
Consumo eléctrico recolección
Consumo generadores
Cloro
Productos químicos
Producción y Redes
Flúor
Químicos para la producción
Arriendo de Maquinaria
Mantención y reparación de conexiones domiciliarias
Contratistas
Mantención y reparación de redes de alcantarillado
Mantención y reparación de redes de agua potable
Rotura y Reposición de pavimentos
Consumo eléctrico
Consumo eléctrico plantas de tratamiento
Cal
Cloro Gas
Saneamiento
Productos químicos
Cloruro Férrico
Hipoclorito
Polímeros
Lodos
Ingeniería
Inversiones
Lodos
Inversiones Plan de Desarrollo
Inversiones propias
Fuente: Elaboración Propia.
60
Tabla 4.18: Variables procesos internos y clientes abarcados por el panel de control gerencial.
Departamento
Aspecto
Anomalías
Calidad y Procesos
Multas
Análisis de Muestras
Pérdidas Producción
Perdidas Distribución
Producción y Redes
Seguridad de la producción
Niveles de Estanque Cortes
Cortes
Fuente: Elaboración Propia.
4.7.4 Estructura del Panel de Control
El funcionamiento del Panel de Control se encuentra dividió en tres etapas que trazan el camino
desde que el dato nace hasta que se vuelve un indicador gerencial, estas son:
1. Origen del dato: la génesis de dato se encuentra en cada departamento. El personal a cargo
es responsable de consolidar la información de distintas fuentes con el fin generar los datos
solicitados por el modelo y que posteriormente alimentarán el Panel de Control.
2. Generación de Indicadores Secundarios: Estos forman parte de la segunda etapa en la
cual ocurre la primera transformación de los datos. La información consolidada en los
distintos departamentos es entregada en planillas de Microsoft Excel que se encuentran
vinculadas al resumen departamental donde, mediante fórmulas y filtros, se procesan los
datos con el fin de lograr los primeros indicadores, entre estos se encuentran costos y
cantidades de productos por mes, zona, planta y finalmente un resumen mensual del total
departamental.
3. Panel de Control Gerencial: la tercer y última etapa es la creación de los ratios gerenciales.
Estos nacen en base a los indicadores secundarios y su finalidad es entregar una visión del
cumplimiento del presupuesto en cada departamento y detallar que
actividades de este
61
último se encuentran las posibles desviaciones. Así los indicadores que se presentan son
relativos a variación mensual de gastos y su relación porcentual en base a las cantidades
proyectadas.
Los indicadores operacionales presentan el mismo tipo de transformación desde que son datos
hasta que se vuelven ratios gerenciales. Estos son analizados en base a eventos (emergencias),
su frecuencia y variación mensual.
Jefe de Departamento
Revisión
Revisión
Gerente de Planificación e Ingeniería
Controller
Alimentación Automática
Informe Departamental
Panel de Control
Ingreso de Datos
Planilla de Datos Consolidados
Alimentación Automática
Personal del
Departamento
Figura 4.6: Funcionamiento del Panel Control Gerencial.
Fuente: Elaboración Propia.
4.7.5 Diseño de una herramienta para el control
Una vez estructurados los requerimientos de información se debió realizar el diseño del Panel de
Control. Como se explico en el apartado 4.3.1, la intención fue generar una interface por niveles, es
decir, acorde tanto a las necesidades de la Gerencia de Planificación e Ingeniería como de los
departamentos que la componen. El nivel 1, aquel destinado al gerente, debe ser una interfaz
simple de observar que permita ponerse al tanto del la situación de la empresa de forma rápida y
que apoye el proceso de toma de decisiones. Por otro lado, el nivel 2 deberá entregar un mayor
detalle ya que las características de la información que aquí se presenten deben apoyar
decisiones de carácter más específico y que concernientes a cada departamento.
62
Prod. y Redes
Productos Químicos
Energía
Contratistas
Informes personal Producción y Redes
Saneamineto
Productos químicos
Energía
Lodos
Panel de Control Gerencia
Informes personal Saneamiento
Calidad
Producción y
Redes
Calidad y Procesos
Inversiones
Saneamiento
Muestreo
Transporte de Muestras
Análisis de muestras
Informes Personal Calidad y Procesos
Ingeniería
Inversiones
Informes personal Ingeniería
Figura 4.7: Flujo información Panel Control Gerencial.
Fuente: Elaboración Propia.
A. Nivel 1
El primer nivel debe mostrar los dos aspectos esenciales a analizar, presupuesto y operaciones. El
primero de estos lógicamente se encuentra en base a la desviación entre los resultados reales y
proyectados de cada uno de los aspectos analizados, la aplicación muestra un resumen
acumulado mensual seguido de un resumen por cada aspecto como se muestra a continuación.
63
Figura 4.8: Panel de Control Gerencia de Planificación e Ingeniería, Nivel 1.
Fuente: Elaboración propia.
Los semáforos indican la situación acumulada del presupuesto, la luz se encontrará en verde si la
desviación es menor a -5%, esto indica que los costos reales han sido menores a los proyectados
lo cual se presenta como una situación deseable. La luz amarilla indicará la desviación del
presupuesto se encuentra entre -5% y 0%, es decir, si bien los gastos se encuentran dentro de
parámetros aceptables deberá mantener atención y establecer acciones preventivas para evitar
fluctuaciones que puedan llevar a un alza inesperada. Finalmente la luz roja indica una situación en
el que el presupuesto ya ha sido sobrepasado y le deben aplicar acciones correctivas inmediatas lo
que en la mayoría de los casos implicaría recortes presupuestarios para el resto de los periodos.
Los semáforos poseen una doble función ya que actúan como hipervínculos que llevan al nivel 2
permitiendo determinar específicamente donde se encuentran las desviaciones dentro de cada
departamento.
A continuación se presenta una vista general del Panel de Control Gerencial Nivel 1 para
parámetros operacionales y control Nch409.
64
Figura 4.9: Panel de Control Gerencial Nivel 1 para parámetros operacionales y control Nch409.
Fuente: Elaboración propia.
La ruta para el control gerencial es la siguiente:
-
\\172.18.70.5\Cuadro-Mando\CONTROL GERENCIA.
65
B. Nivel 2
El nivel 2 muestra la evolución de las cuentas de cada departamento lo que permite identificar que
variable produce la desviación del presupuesto.
Figura 4.10: Ejemplo de Gasto Eléctrico y Productos Químicos para Panel de Control Gerencia de
Planificación e Ingeniería, Nivel 2.
Fuente: Elaboración Propia.
Como se observa en la figura 17 las gráficas muestran las deviaciones que explican el aumento de
los costos generales en base a las variaciones de cada departamento, las alarmas color rojo
indican que variables poseen gastos sobre el presupuesto. Al posicionarse sobre el semáforo
correspondiente a la variable un hipervínculo lleva al nivel departamental respectivo el cual
muestra la variación general, por zona, localidad y mes.
66
C. Detalle Departamental
El detalle departamental consiste en la recopilación de información con enfoque departamental al
cual pueden acceder los jefes de departamento y la gerencia. Cabe destacar que esta etapa no
requiere intervención del personal ya que los datos se obtienen automáticamente desde las
planillas de ingreso de cada departamento. Este detalle se presenta en 4 niveles:
C.1 Sub-Nivel 1: Detalle mensual
Muestra el contraste entre el presupuesto y los costos reales detallados por mes y localidad.
Figura 4.11: Informe Departamental Sub-Nivel 1.
Fuente: Elaboración propia
C.2 Sub-Nivel 2: Detalle por planta o sistema
Se pueden encontrar los valores de cada cuenta clasificados por etapa, servicio planta y mes. En
la figura a continuación se agrega una estimación del costo por metro cúbico tratado y/o elevado.
67
Figura 4.12: Informe Departamental Sub-Nivel 2.
Fuente: Elaboración propia
C.3 Sub-Nivel 3: Detalle por Zona
Permite visualizar el cumplimiento de los parámetros medidos por cada una de las zonas (Ranco,
Puyehue, Llanquihue y Huillinco). Los semáforos al igual que en los casos anteriores muestran una
desviación del presupuesto, el campo acción da aviso de que se deben que tomar medidas
correctivas.
Figura 4.13: Informe Departamental Sub-Nivel 3.
Fuente: Elaboración propia.
68
C.4 Sub-Nivel 4: Resumen General
Presenta las variaciones acumuladas mensuales para la cuenta asociada y si es que en razón de
este resultado, se deben llevar a cabo los informes de no cumplimiento. Además presenta una
gráfica que permite visualizar las variaciones mencionadas.
Figura 4.14: Informe Departamental Sub-Nivel 4.
Fuente: Elaboración propia.
La ruta donde se encuentran los indicadores departamentales es la que se presenta a
continuación:
-
\\172.18.70.5\Cuadro-Mando\INDICADORES.
69
4.7.6 Alimentación del sistema
Para lograr que el sistema funcione como se propone se requiere que éste sea actualizado
constantemente con los datos que alimenten el Panel de Control, este proceso es de completa
responsabilidad de cada departamento por lo que el personal a cargo debe integrar la información
pertinente con el fin de generar los informes en las fechas solicitadas.
La información relativa a los aspectos presupuestarios debe ser actualizada de forma mensual esto
debe hacerse a más tardar el día 5 de cada mes. Por otro lado los datos correspondientesa las
variables operaciones, con excepción de los niveles de estanque que serán diarios, deben ser de
carácter semanal (ingresados el viernes de cada semana).
Para el ingreso de datos tanto presupuestarios como operacionales se disponen de dos carpetas
en el servidor DBNET, las rutas de acceso son las siguientes:
-
\\172.18.70.5\Cuadro-Mando\PRESUPUESTO.
-
\\172.18.70.5\Cuadro-Mando\VOP.
Dentro de estas rutas se encuentran las carpetas de cada departamento las cuales contienen el
formato tipo en Excel de los informes que deben ser entregados mensualmente. En las fichas
deben encontrarse los datos de todo el año subdivididos por Zona, Localidad, y Mes de Control
junto con la información propia de la variable analizada.
A continuación se presenta un ejemplo de formato tipo de informe
Figura 4.15: Ejemplo informe tipo para facturación eléctrica.
Fuente: Elaboración propia.
70
5. Conclusiones
Hoy en día el control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial de la
organización y un elemento imprescindible para evaluarla. En esta materia, ESSAL aun presenta
un bajo desarrollo ya que si bien existe control, este se encuentra limitado principalmente por
aspectos financieros y es realizado por el Departamento de Finanzas sin que exista participación
real de los departamentos que realizan las operaciones para llevar a cabo estos procesos. Esta
situación junto con la falta de comunicación entre los departamentos ha producido problemas
como cortes de presupuestos unilaterales, falta de conocimiento del estado real de costos por
parte de quienes desarrollan las operaciones productivas y una serie de situaciones que llevan al
personal, a pasar el tiempo resolviendo problemas del día a día en vez trabajar en lograr una
mayor rentabilidad para la empresa.
En este aspecto, la ingeniería industrial entrega las herramientas necesarias para el análisis
permitiendo obtener una visión global e integradora de los distintos elementos tanto dentro como
fuera de la organización y entregando soluciones que pasen por todo nivel de la misma. Esta visión
permite establecer objetivos, metas y generar herramientas de control en función de la posición de
la empresa frente al entorno que logren resultados rentables tanto para la organización como para
quienes interactúan con ella.
La metodología del cuadro de mando integral permitió llevar a cabo la primera etapa del desarrollo
de una herramienta de apoyo para quienes se encuentran encargados del proceso de toma de
decisiones entregando una visión global de las principales variables de la Gerencia de Planificación
e Ingeniería. Permite identificar fácilmente el estatus de las metas a cumplir, por medio de la
semaforización, utilizando los colores: verde (cuando se ha cumplido la meta), amarillo (cuando
está en proceso de cumplirse, pero se debe mantener cuidado de alguna situación que pudiese
llevar a un no cumplimiento) y rojo (cuando el objetivo no se cumplió), lo anterior permite que la
toma de decisiones sea menos complicada al permitir a los agentes de control detenerse solo en
aquellos aspectos más urgentes para su intervención.
Aun así, su utilidad no se limita sólo a al diseño de una herramienta de control de actividades. La
metodología del cuadro de mando integral también fue útil a la gestión, permitiendo traducir la
estrategia y visión de negocio en acciones concretas que propician un óptimo seguimiento del
desempeño. Se logró llevar la estrategia de la organización a objetivos específicos por cada área y
estos últimos, a planes de acción e indicadores los cuales finalmente son medidos a través de las
metas facilitando el seguimiento de los objetivos de la empresa para guiarla por el camino que
plantea la visión.
71
6. Recomendaciones
Si bien el cuadro de mando integral se presenta como una herramienta útil para alinear la
estrategia, objetivos y metas, se debe tener en cuenta una serie de consideraciones para su
implementación. En primer lugar, la resistencia al cambio y una baja proactividad por parte de
quienes deben ser líderes en el proyecto lo llevarán indiscutiblemente al fracaso. Es por esto que a
la hora del diseño e implementación es de vital importancia el respaldo de la alta gerencia, quien
debe transmitir los objetivos y beneficios con el fin de estimular la participación de los participantes
y disminuir la resistencia al cambio.
Otro aspecto es el referente a la disponibilidad de la información, del cual depende fuertemente el
tiempo que se tomará para el desarrollo. Si bien en la empresa existen áreas donde se llevan
controles internos eficientes que permiten un acceso rápido a la información hay otras que llevan
pocos avances en estos tópicos dificultando la tarea de generar indicadores y llevarlos a metas. En
estas áreas se trabaja en forma poco eficiente ya que las acciones son reactivas, es decir, se
solucionan las problemáticas que nacen día a día sin un control predictivo ni planes de prevención
adecuados para evitar que estas situaciones vuelvan a ocurrir. En este caso se deben implementar
los controles necesarios que permitan en un futuro cercano el desarrollo de los indicadores
solicitados, debiendo esto incluirse en los planes de acción para el área. Esto permitirá a anticipar
soluciones, establecer planes de contención y más aun entregar tiempo al personal para que estos
puedan crear valor y preocuparse de incrementar la productividad en las actividades desarrolladas
por la organización.
También deben entregarse las herramientas básicas para facilitar el flujo de información desde que
nace del operador, el cual necesita la capacitación adecuada para estos efectos además de una
estación de trabajo que le permita acceso a internet con el fin de entregar a tiempo los datos
generados en planta, esto es de vital importancia puesto que, si no se le entrega al operador las
facilidades para lograr una comunicación adecuada con las entidades dedicadas al control toda
información que sea reciba será tardía y de dudosa validez.
Finalmente si bien la implementación del Panel de Control Gerencial abarca solo aspectos de
control de presupuesto y operacionales se recomienda que a corto plazo, se establezcan la bases
que permitan integrar indicadores financieros de rentabilidad, los cuales requieren la
implementación de equipos de medición que entreguen datos precisos para entregar información
validada a la alta dirección, y los indicadores relativos a la perspectiva de aprendizaje. La razón es
que si bien es correcto medir el cumplimiento de presupuesto este no mide la capacidad de cada
área para generar valor y por ende una mayor rentabilidad para la empresa, por lo que es
72
necesario integrar indicadores que midan la utilidad generada por cada área con otros de costo por
unidad de producción. Si a esto se suma el seguimiento de los objetivos ligados a la perspectiva de
aprendizaje, los cuales son la base para llegar a las demás metas, se logrará completar el correcto
control sobre las actividades, de lo contrario, no llevar el seguimiento sobre estos aspectos podría
concluir en una caída en cadena en los objetivos internos, de clientes y financieros
73
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
VILLAFRANCA D. 2009. Metodología para la selección de métricas en la
construcción de un Cuadro de Mando Integral. España.
74
Anexo A: Definición de Indicadores Financieros
Calidad
Variación del gasto real en análisis de laboratorio sobre lo presupuestado: Mide el porcentaje
de variación entre el gasto real en análisis de laboratorio en base al presupuesto definido por el
Departamento de Calidad y Procesos.
Variación gasto real en transporte de muestras sobre lo presupuestado: mide el porcentaje de
variación del gasto real en trasporte de muestras de agua potable y aguas en servidas en base al
presupuesto definido por el Departamento de Calidad y Procesos.
Variación gasto real en muestreo sobre lo presupuestado: Mide el porcentaje de variación
entre el gasto real en toma de muestras sobre el presupuesto definido por el Departamento de
Calidad en las localidades en las que esta labor es realizada por contratistas.
Multas por calidad de agua potable: Numero de multas por calidad de agua potable en el mes
actual.
Producción y Redes
Variación gasto real en mantención y reparación de redes de
agua potable sobre lo
presupuestado: Porcentaje de variación en gastos de contratistas por efecto de mantención y
reparación de redes de agua potable sobre el presupuesto estimado por el Departamento de
Producción y Redes.
Variación gasto real en mantención y reparación redes de
alcantarillado sobre lo
presupuestado: Porcentaje de variación en gastos de contratistas por efecto de mantención y
reparación de redes de recolección de aguas servida sobre el presupuesto estimado por el
Departamento de Calidad y Procesos.
Variación gasto real mantención y reparación de conexiones domiciliarias sobre lo
presupuestado: Porcentaje de variación en gastos de contratistas por efecto de mantención y
reparación de uniones domiciliarias sobre el presupuesto estimado por el Departamento de Calidad
y Procesos.
75
Variación gasto real en rotura y reparación de pavimento sobre lo presupuestado: Porcentaje
de variación en gastos de contratistas por efecto de reparación y reposición de pavimentos sobre el
presupuesto estimado por el Departamento de Calidad y Procesos.
Variación gasto real Arriendo de Máquinas sobre lo presupuestado: Porcentaje de variación
en gastos de contratistas por efecto de arriendo de maquinarias sobre el presupuesto estimado por
el Departamento de Calidad y Procesos.
Variación gasto real Arriendo de Máquinas sobre lo presupuestado: Porcentaje de variación
en gastos de contratistas por efecto de arriendo de maquinarias sobre el presupuesto estimado por
el Departamento de Calidad y Procesos.
Variación gasto eléctrico real sobre lo presupuestado: variación porcentual del consumo
eléctrico en pesos sobre el presupuesto estimado para Producción, distribución y recolección de
aguas servidas.
Variación gasto real en combustibles sobre lo presupuestado: Variación porcentual de gasto
en combustibles para la producción sobre el presupuesto definido por el Departamento de
producción y Redes.
Costo de energía por unidad producida: Medida de costo unitario, entrega el gasto en pesos de
energía por cada metro cubico producido (para plantas de AP).
Costo de la energía por unidad distribuida: Medida de costo unitario, entrega el gasto en pesos
de energía por cada metro cubico distribuido (incluye valor por recolección).
Variación gasto real en cloro sobre lo presupuestado: variación porcentual en el gasto de cloro
sobre el presupuesto estimado por el departamento de Producción y Redes.
Variación gasto real en flúor sobre lo presupuestado: variación porcentual en el gasto de fluor
sobre el presupuesto estimado por el departamento de Producción y Redes.
Variación gasto real en Químicos para la producción sobre lo presupuestado: variación
porcentual en el gasto químicos para la producción sobre el presupuesto estimado por el
departamento de Producción y Redes (incluye polímeros).
76
Gasto en Productos Químicos por metro cúbicos producido: mide el costo en productos
químicos para un metro cubico de agua potable producida.
Utilidad generada por producción y distribución de agua potable: Mide la utilidad que genera
una unidad de costo general para el Departamento de Producción y Redes.
Departamento de Saneamiento
Variación gasto en disposición de lodos sobre lo presupuestado: mide la variación porcentual
entre los metros cúbicos de lodos dispuestos en base a los metros cúbicos presupuestados para el
periodo actual.
Costo unitario por disposición de lodos: mide el costo de llevar a cabo el depósito de 1 metro
cubico de lodo.
Ingresos por reutilización de lodos: Mide los ingresos monetarios por venta y reutilización de
lodos.
Variación consumo eléctrico en plantas de aguas servidas sobre lo presupuestado: variación
porcentual del consumo eléctrico en pesos sobre el presupuesto estimado por el Departamento de
Saneamiento para tratamiento de aguas servidas.
Costo de energía por unidad tratada: Mide el costo en pesos de un metro cubico de agua
tratada.
Variación del costo de productos químicos sobre lo presupuestado: Mide la variación
porcentual de gasto en productos químicos en base al presupuesto estimado por el departamento
de saneamiento. Se incluyen, cal, polímeros, hipoclorito, cloro gas, entre otros.
Costo de químicos por unidad tratada: Mide el costo en productos químicos en pesos de un
metro cubico de agua tratada.
Utilidad generada versus gastos totales: mide la utilidad generada por una unidad de costo total
en tratamiento de aguas servidas.
77
Departamento de Ingeniería
Desviación presupuesto: mide el porcentaje de variación en las inversiones efectivamente
realizadas en un periodo determinado sobre el presupuesto establecido para el mismo periodo.
Índice de retorno sobre la inversión (ROI): mide la utilidad generada por la inversión.
78
Anexo B: Definición de indicadores operacionales y clientes
Cortes AP: Mide el total de cortes por emergencia en el mes.
Variación oferta versus demanda: Mide la desviación de la oferta real sobre la oferta mínima
exigida por la Superintendencia de Servicios Sanitarios.
Capacidad de estanque: Mide la capacidad diaria del estanque comparándolo con su valor
mínimo de regulación (normado por SISS).
Perdidas Producción: Mide las pérdidas de agua potable entre la extracción en la fuente y la
salida de planta.
Perdidas Distribución: Mide las pérdidas de agua potable entre los metros cúbicos efectivamente
distribuidos y los facturados.
Anomalías AP: Mide la cantidad total de anomalías en calidad de agua potable en el periodo.
Incluye cloro, flúor, parámetros críticos y bacteriológicos.
Multas AP: Mide la cantidad total de multas en calidad de agua potable en el periodo. Incluye
cloro, flúor, parámetros críticos y bacteriológicos.
79
Anexo C: Definición indicadores perspectiva aprendizaje
Tasa de capacitación en técnicas de análisis de agua potable: Porcentaje de operadores de
planta con capacitación respecto al manejo de muestras de agua potable.
Tasa de personal con capacitación actualizada: Tasa de operadores con conocimientos
actualizados de las nuevas metodologías de operación de plantas de agua potable.
Tasa de actualización sistema de control de contratistas: módulos del sistema de gestión de
contratistas actualizados de acuerdo a las solicitudes de la gerencia. Implica nuevo modulo de
análisis de costos y control de trabajos reiterativos.
Porcentaje de plantas con reutilización de lodos: Porcentaje de plantas de tratamientos de
aguas servidas con reutilización de lodos.
Tasa de actualización de información base para proyectos de inversión: Avance porcentual de
actualización de documentos bases para el estudio de proyectos de inversión.
80