figuras - Instituto Politécnico Nacional

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
PROPUESTA DE MODELO PARA LA DEFINICIÓN DE PROCESOS DE
GENERACIÓN Y ENTREGA DE VALOR
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRÍA EN CIENCIAS EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
P R E S E N T A:
LIC. LUZ SELVA CRISTINA OROZCO MÁRQUEZ
DIRECTORES DE TESIS:
MTRA. SILVIA GALICIA VILLANUEVA
DR. OSCAR CÁRDENAS RUEDA
México, D.F.
Septiembre, 2009.
2
3
4
DEDICATORIAS
Gracias,
A todos aquellos que con su conocimiento, apoyo y comprensión
hicieron posible el logro de esta meta.
5
ÍNDICE
DEDICATORIAS ......................................................................................................... 2
GLOSARIO ................................................................................................................. 7
RELACIÓN DE FIGURAS Y CUADROS ................................................................... 10
RESUMEN................................................................................................................. 12
SUMMARY ................................................................................................................ 13
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 14
1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 18
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
2
LOS RETOS DE LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN28
2.1
2.2
2.3
2.4
3
Descripción del problema ................................................................... 18
Pregunta de investigación .................................................................. 23
Objetivos generales y específicos ...................................................... 24
Justificación de la investigación ......................................................... 24
Supuesto de investigación ................................................................. 25
Tipo de investigación ......................................................................... 25
Nivel de investigación ........................................................................ 25
Diseño de la investigación ................................................................. 25
La organización y su conformación .................................................... 28
La administración tradicional de las organizaciones .......................... 31
Teoría de la transformación ............................................................... 36
Retos actuales de las organizaciones ................................................ 44
GENERACIÓN DE CAPACIDADES ORGANIZACIONALES ............................. 48
3.1
3.2
3.3
3.4
Agilidad organizacional ...................................................................... 48
Arquitectura empresarial .................................................................... 50
Administración de procesos de negocio............................................. 58
Sistemas de administración de procesos de negocio ........................ 62
6
4
MODELADO DE PROCESOS ............................................................................ 66
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Modelo y abstracción ......................................................................... 66
Modelado de negocio ......................................................................... 72
Problemática en el modelado de procesos ........................................ 79
Diferencia entre proceso y flujo de trabajo ......................................... 79
Casos prácticos.................................................................................. 81
5 PROPUESTA DE MODELO PARA DEFINIR PROCESOS DE GENERACIÓN Y
ENTREGA DE VALOR .............................................................................................. 88
5.1
Entradas............................................................................................. 92
5.1.1
Objetivos estratégicos ................................................................. 92
5.1.2
Complejidad del negocio ............................................................. 95
5.2
Proceso .............................................................................................. 96
5.2.1
Nivel 1 Cadena de valor .............................................................. 98
5.2.2
Nivel 2 Procesos ....................................................................... 103
5.2.3
Nivel 3 Subprocesos ................................................................. 107
5.2.4
Nivel 4 Flujos de trabajo ........................................................... 111
5.2.5
Nivel 5 Detalle de flujos de trabajo............................................ 113
5.3
Salidas ............................................................................................. 116
CONCLUSIONES .................................................................................................... 117
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 122
7
GLOSARIO
A
Actor del negocio. Algo o alguien externo al negocio que interactúa directamente
con él.
Actividad. Unidad de trabajo asignada a un rol responsable, que está definida por
un propósito, artefactos de entrada, una serie de pasos y artefactos de salida.
Arquitecto de procesos. Rol que interviene en la elaboración de una arquitectura
de procesos orquestable. Responsable de entender el comportamiento de la
organización con el propósito de abstraer, alinear, sincronizar, modelar y
comunicar los procesos de negocio.
Artefacto. Pieza de información producida, modificada o usada por un rol.
C
Conocimiento Organizacional. Información que posee valor y que es retenida en
los sistemas de la empresa, a pesar de las idas y venidas de los individuos que
colectivamente lo constituyen.
D
Disciplina. Conjunto de prácticas relativas a una rama particular de conocimiento,
que ha sido documentado utilizando guías de aplicación.
E
Estado de proceso. Describe un período de tiempo en la vida de una instancia de
un proceso con significado para el cliente del proceso.
F
Flujo de trabajo. Colección estructurada de actividades que producen un
resultado final específico.
8
G
Guía de aplicación. Documento que especifica el uso particular de una o más
prácticas integradas en un contexto específico.
I
Ingeniero de procesos. Rol que interviene en la elaboración de una arquitectura
de procesos orquestable. Responsable de mantener la coherencia y consistencia
de una arquitectura de procesos.
Instancia de un proceso de negocio. La ejecución de un proceso que pertenece
a un cliente específico. Ejemplo: En un proceso de Administración de siniestros,
una instancia sería el siniestro No. 3454.
N
Negocio. Sistema de procesos que deben interactuar para lograr un propósito.
P
Partícipe del negocio. Algo o alguien que resulta afectado materialmente por los
resultados de un negocio.
Paso. Unidad de trabajo mínima asignable a un rol, cuya ejecución no puede ser
interrumpida.
Práctica. Conjunto organizado y documentado de principios, métodos, técnicas, y
estándares que incrementan el desempeño de un equipo.
Proceso. Conjunto integral de disciplinas, que han sido organizadas mediante un
flujo de trabajo basado en estados, orientado a entregar un resultado de valor para
un cliente.
9
Proceso del negocio. Proceso alineado al logro total o parcial, de uno o más
objetivos de negocio.
R
Rol. Conjunto de responsabilidades que pueden ser asumidas por personas,
equipos o herramientas automatizadas.
S
SOA. En inglés Service Oriented Architecture, es un concepto de arquitectura de
software que define la utilización de servicios para dar soporte a los requisitos del
negocio.
V
Valor. Atributo de un producto o servicio por el que el cliente final está dispuesto
a pagar.
10
RELACIÓN DE FIGURAS Y CUADROS
FIGURAS
Figura 1. Ambiente general y específico de la
organización………………………………………………………………………...
28
Figura 2. Crecimiento organizacional – fase 1………………………………….
35
Figura 3. Crecimiento organizacional – fase 2………………………………….
36
Figura 4. Crecimiento organizacional – fase 3………………………………….
41
Figura 5. Dominios básicos de la arquitectura empresarial…………………… 49
Figura 6. Vista macro de la arquitectura empresarial……..............................
51
Figura 7. Marco de trabajo para la arquitectura empresarial de Jonh
Zachman…………………………………………………………………………….
53
Figura 8. Orquestación de procesos……………………………………………..
61
Figura 9. Metas funcionales del enfoque de administración de procesos de
negocio………………………………………………………………………………
62
Figura 10. Representación de un sistema………………………………………. 65
Figura 11. Representación de un proceso………………………………………
Figura 12. Tipos de modelos……………………………………………………...
Figura 13. Diagrama a. caso 1 entrega de libros a domicilio………………….
Figura 14. Diagrama b. caso 1 entrega de libros a domicilio………………….
Figura 15. Diagrama a. caso 2 venta de comida a domicilio...........................
Figura 16. Diagrama b. caso 2 venta de comida a domicilio...........................
Figura 17. Diagrama c. caso 2 venta de comida a domicilio...........................
Figura 18. Representación gráfica del modelo propuesto.…………………….
Figura 19. Cadena de valor tradicional...........................................................
Figura 20. Cadena de valor organizacional..……………………………………
Figura 21. Plantilla Nivel 1. Diagrama de Cadena de
valor.....................................
Figura 22. Diagrama de actividades para el modelado del nivel 1……………
Figura 23. Plantilla Nivel 2. Diagrama de colaboración………………………..
65
66
80
81
82
83
83
89
97
98
100
Figura 24. Plantilla Nivel 2. Diagrama de contexto.........................................
104
100
102
Figura 25. Diagrama de actividades para el modelado del nivel 2
procesos……………………………………………………………………………..
105
Figura 26. Plantilla Diagrama de transición de estados……………………….
107
11
Figura 27. Plantilla Nivel 3. Subprocesos………….…………………...............
108
Figura 28. Diagrama de actividades para el modelado del nivel 3
subprocesos………………………………………………………………………...
109
Figura 29. Plantilla Nivel 4. Flujos de trabajo…………………………………… 110
Figura 30. Diagrama de actividades para el modelado del nivel 4 flujos de
trabajo………………………………………………………………………………..
111
Figura 31. Plantilla Nivel 5. Detalle de flujo de trabajo………………………… 113
Figura 32. Diagrama de actividades para el modelado del nivel 5 detalle de
flujos de trabajo…………………………………………………………………….
113
CUADROS
Cuadro 1. Responsabilidades por subsistema………………………………….
Cuadro 2. Diferencias entre el enfoque tradicional y el
31
sistémico…………………………………………………………………………….
32
Cuadro 3. Cliente, objetivo y vistas por nivel de
abstracción………………………………………………………………………….
94
12
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones se encuentran en entornos competitivos que
las obligan a desarrollar capacidades para no sólo mantenerse en el mercado sino
para crecer y ser más rentables. Para lograrlo, requieren orientarse al cliente a
través de la información, lo que necesariamente implica conocer qué operaciones
de negocio se realizan. Por lo anterior, los procesos cobran relevancia ya que
permiten a las organizaciones coordinar sus recursos para el logro de sus
objetivos.
El modelado de procesos es una práctica que pese a ser popular no ha sido
unificada, esto provoca entre otras cosas que los modelos que se generan sean
comprendidos por un número reducido de personas y que el lenguaje de los
usuarios de negocio, el personal que modela y el personal de tecnología de
información sea diferente.
La presente investigación propone una alternativa para unificar la práctica de
modelado generando procesos alineados a los objetivos de la organización,
sincronizados y automatizables con las tecnologías de información que
actualmente existen para hacerlos ejecutables.
13
SUMMARY
Nowadays, organizations exist in competitive environments, which force them to
develop capabilities not only to subsist in the market, but also to grow and become
more profitable. This requires to orient themselves to the customers through a
transformation that necessarily involves to know which operations are performed.
Processes gain importance, since they allow organizations to coordinate their
resources in order to attain their goals.
Process modeling is a practice that despite its popularity has not been unified. This
causes, among other things, generated models to be understood only by a limited
number of people, and that business' users, modeling personnel and information
technology staff speak in different languages.
This research proposes an alternative to unify modeling practice, generating
synchronized processes matching organizations' objectives, and which can
become automatized to existent information technologies, so that it is possible to
made them enforceable.
14
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones hoy en día enfrentan retos de una magnitud nunca antes vista,
constantemente aparecen nuevos competidores, los clientes tienen mayor poder
de decisión, los ciclos de negocio son más cortos y todo esto las obliga a hacer lo
necesario para mantenerse en el mercado y satisfacer las necesidades no sólo de
sus clientes, sino de accionistas, empleados y socios.
Con el fin de identificar dónde es que la empresa puede mejorar, la popularidad
del modelado de procesos de negocio se ha extendido. Las empresas asignan
presupuestos específicos para proyectos que incluyen la definición de procesos,
su traslado a la tecnología y su implementación con los usuarios.
En el desarrollo de los procesos participan varios actores: el usuario de negocio
(quién conoce la operación, los objetivos que persigue la empresa, las
aplicaciones tecnológicas que se utilizan, etc.), quién modela el proceso (es quien
se asume que cuenta con la experiencia para llevar a cabo el modelado), personal
de tecnología de la información (quién implementa los procesos en las
herramientas tecnológicas). Sin embargo, el lenguaje que cada uno habla es
diferente debido a que no comparten una forma de realizar el modelado de
procesos.
El objetivo de la investigación es proponer un modelo para unificar el modelado de
procesos alineados a la estrategia de una organización y automatizados con las
tecnologías de información que coadyuve al logro de la agilidad organizacional
La investigación se encuentra estructurada de la siguiente manera:
El capítulo 1 presenta la metodología utilizada para plantear la problemática y
establecer los objetivos a cubrir con la elaboración de la presente investigación.
15
El capítulo 2 describe la situación en la que operan las organizaciones hoy en día
e identifica los retos a los que deben enfrentarse. En la era conocida como la Era
de la Información, el ambiente de negocios es más dinámico, los clientes están
más informados y pueden determinar cuándo el servicio o producto les agrega
valor, existe además una gran cantidad de empresas ofreciendo productos y
esmerándose para satisfacer la necesidad de los clientes. Todo esto obliga a las
organizaciones a reinventarse para mantenerse en el mercado y cumplir con las
expectativas de clientes, accionistas, proveedores, socios, etc.
El capítulo 3 describe la Agilidad Organizacional como una necesidad que requiere
ser cubierta para que las organizaciones logren sobrevivir y destacar en la nueva
era, ya que esta le permitirá adaptarse a los cambios constantes impuestos por el
ambiente. Para lo anterior, se requiere generar capacidades organizacionales a
través de la construcción de su arquitectura empresarial y de la adopción del
enfoque de la administración de procesos de negocio.
El capítulo 4 define los conceptos básicos relacionados con la actividad de
modelado, como son: modelo, abstracción y modelado de procesos. Plantea la
problemática existente en el modelado: el personal de negocio, el personal que
elabora los modelos y el personal de tecnología de la información hablan
lenguajes diferentes ya que no utilizan un método unificado para construir sus
modelos sino que cada uno los realiza de acuerdo a su experiencia. Para
ejemplificar lo anterior se presenta un caso práctico en el que se analizan los
resultados de modelado llevado a cabo por personal responsable de entender la
necesidad de un usuario, diseñar la solución y servir como enlace con el personal
que la desarrollará.
El capítulo 5 propone un modelo para unificar la práctica de modelado de procesos
sustentado en el marco teórico de los capítulos anteriores. Describe uno a uno los
niveles de abstracción que es necesario modelar: identifica el objetivo de cada
nivel, a quién se orienta, cuáles son las actividades que se deben realizar y cuál
16
es la vista que se generará como resultado del modelado. El resultado final será
una Arquitectura de Procesos.
Finalmente, en las conclusiones se resalta la utilidad de la Arquitectura de
Procesos debido a que puede ser el insumo para la generación de otros productos
requeridos por la organización, tales como: procedimientos, perfiles de puesto,
tableros de indicadores, etc.
17
CAPÍTULO I
METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN
18
1 Metodología de la Investigación
Descripción del problema
Actualmente, las organizaciones compiten en entornos complejos, “…en los que
no es suficiente tener un producto para venderlo y ser rentable, sino que además
requieren ser capaces de proporcionar soluciones individuales que satisfagan
necesidades específicas de sus clientes”1.
Por ello, las organizaciones deben comprender claramente de sus estrategias,
objetivos estratégicos y los métodos que les permitan alcanzarlos. Así como ser
capaces de adaptarse rápidamente a los cambios que su estrategia y los factores
externos a la organización le demanden.
Cuando las organizaciones alcanzan el consenso sobre su estrategia, deben
vencer
el
obstáculo
que
representa
traducirla
a
objetivos
alcanzables.
Posteriormente, cada unidad de negocio debe descomponer dichos objetivos en
mediciones concretas con significado para el personal operativo de la
organización. Y surge la necesidad de modificar procesos y sistemas que faciliten
el esfuerzo coordinado para alcanzar los objetivos planteados.
En resumen, cada vez que una organización requiere adaptarse a los cambios en
su ambiente, necesita modificar uno o más de los elementos que conforman su
Arquitectura2 Empresarial, entre los cuales pueden destacar: Estrategias,
Procesos, Tecnologías de información y Personas. Se entiende por Arquitectura
Empresarial la organización lógica para los procesos de negocio y la
infraestructura de tecnologías de información que reflejan los requerimientos del
modelo operativo del negocio.
1
2
SILVA, Roberto. Negocios ágiles. México, 2004. p. 1. www.tcds.com.mx
MINOLI, Daniel. Enterprise Arquitecture A to Z. CRC Press. E.U., 2008. p. 9.
19
Si se considera que “La calidad del producto depende de la calidad del proceso
que lo genera”, es comprensible que los procesos se consideren como un
elemento fundamental para que las organizaciones alcancen sus objetivos
estratégicos y mejoren su desempeño. Es por ello que deben comprender cómo
opera su negocio, qué actividades se llevan a cabo, cuáles son los roles
involucrados y por qué se realizan de determinada manera. Una forma de alcanzar
esta comprensión es a través del modelado de procesos de negocio. La cual en
opinión de Rafael Lahoz3 es el proceso que genera representaciones de cómo
operan o deberían operar las actividades de un negocio.
TCDS (Tecnología y Conocimiento para el Desarrollo Sustentable, S.A. de C.V.)
es una empresa mexicana fundada en el año 2001 que tiene como objetivo
contribuir a que las empresas sean adaptables, con este fin proporciona servicios
de consultoría en Administración de Procesos de Negocio (BPM por sus siglas en
inglés, Business Process Management). Entre sus clientes se pueden mencionar
empresas de servicios pequeñas, medianas y grandes, tales como Jardín
Guadalupano, Grupo Nacional Provincial - División de Siniestros Daños, Seguros
Qualitas - División de Siniestros Autos, Palacio de Hierro – División de Desarrollo
de Software.
Ricardo Peña Vera4, Director de Operaciones de la empresa TCDS y quien se ha
desempeñado por más de 15 años en el área de Consultoría, menciona
refiriéndose a sus clientes que el producto de la práctica de modelado de procesos
ha sido hasta ahora “un conjunto de procesos documentados que resulta
insuficiente para que las personas dentro de las organizaciones se coordinen”. Lo
anterior se debe a que los procesos se integran en manuales que se guardan en
carpetas físicas, en éstos se especifican las actividades que cada persona debe
realizar, sin embargo la dinámica diaria del negocio rebasa a la capacidad para
mantener actualizada dicha documentación y de esta forma se impide que la
3
4
LAHOZ, Beltrán Rafael. Bioinformática: simulación, vida artificial e inteligencia artificial. USA, 2005. p. 20.
PEÑA VERA, Ricardo Cervantes. Director de Operaciones TCDS. Entrevista realizada el 17 de Diciembre. México, 2008.
20
organización se adapte rápidamente a los cambios que requiere, es decir, impide
que sea “ágil5”.
De acuerdo a la experiencia del Director de Innovación e investigación de TCDS,
Roberto Silva6, los procesos siguen siendo dispersos debido a que su modelado
se lleva a cabo de acuerdo a la experiencia y habilidades del diseñador, sin
criterios unificados que guíen su desarrollo. La falta de criterios implica que
durante su diseño no se considere el punto de vista del cliente que recibe el
resultado de la ejecución del proceso, ni la consistencia entre los procesos, ni su
automatización por las tecnologías de información.
En resumen, la falta de criterios para el modelado de los procesos de generación y
entrega de valor ocasiona que los procesos queden fragmentados y que se
dependa de la persona que los elabora para que sean comprendidos.
Los clientes de TCDS están convencidos de que deben desarrollar capacidades
que les permitan responder ágilmente a los cambios
con el fin de lograr la
satisfacción de sus clientes. Sin embargo, en opinión de Ricardo Peña Vera y de
acuerdo a las observaciones realizadas en la consultoría se ha identificado que los
clientes comparten problemas en diferentes aspectos del negocio
que
obstaculizan su flexibilidad, y los cuales se deben a la falta de unificación en los
criterios para modelar su comportamiento. Dichos problemas se explican a
continuación:

En su organización: el trabajo es organizado a través de áreas,
departamentos o “silos funcionales” lo que ocasiona que las personas
tengan una visión limitada del impacto de su trabajo porque no saben cómo
es que una actividad específica afecta los procesos en los que participan
miembros de otras áreas.
5
El término ágil se concibe de acuerdo con Roberto Silva como la capacidad para desarrollar y sostener sus ventajas
competiivas en un mundo complejo de cambios constantes.
6
SILVA, Roberto. Director de Innovación e investigación TCDS. Entrevista realizada el 10 de Diciembre. México, 2008.
21
Cada participante se concentra en la actividad que tiene que realizar y la
comunicación con otros no es buena o no existe.
En varios casos el objetivo de satisfacer al cliente a través de un producto o
servicio de calidad es sustituido por el de satisfacer al jefe inmediato, a
través de lo que para él es un buen desempeño. Lo que ocasiona que la
observación de los objetivos del negocio pase a segundo término.

En su estrategia: Aquellas empresas que realizan un ejercicio de
planeación estratégica se enfrentan a que el resultado de dicho ejercicio es
una estrategia ambigua porque no se comprende su implementación a nivel
operativo ni cómo se llevará a cabo la medición de su avance. O bien, cada
área funcional toma la planeación elaborada y la traduce a la comprensión
del negocio que le da el dominio de su área, lo que resulta en la definición
de objetivos funcionales con un impacto mínimo o en la generación de
proyectos aislados, es decir, no existe una visión compartida de la
estrategia.
Por otro lado, aquellas empresas que no tienen una estrategia definida se
enfrentan al problema de tener objetivos desconocidos o muy generales
que dificultan que los miembros se orienten a resultados concretos.

En sus procesos de negocio: Los procesos de negocio existentes son
procesos funcionales, están fragmentados porque no atraviesan la cadena
de valor sino que se centran en las actividades que realiza un área
específica de la empresa. Éstos no permiten que los miembros se orienten
al logro de resultados coordinados por lo que en la operación se presentan
problemas de desintegración y desincronización.
22

En su conocimiento organizacional: De acuerdo con Martha Alles7 el
conocimiento organizacional puede ser compartido por los miembros de la
empresa ya que ha sido convertido en normas, políticas, fórmulas, etc. Lo
define cómo “…información que posee valor y que es retenida en los
sistemas de la empresa, a pesar de las idas y venidas de los individuos que
colectivamente constituyen el sistema”8.
Las
empresas
no
cuentan
con
su
conocimiento
organizacional
administrado, lo que ocasiona, entre otras cosas:
a. Que cuando una persona deja de formar parte de la organización se
pierde lo que ha aprendido y los problemas que ha resuelto.
b. Que cuando ingresa alguien a la organización, depende de los
miembros ya integrados para dar solución a problemas operativos
recurrentes.

En sus reglas de negocio, información y datos: Las reglas de negocio son
decisiones previamente tomadas por los administradores del negocio que
definen el camino a seguir en la ejecución de los procesos, por ejemplo: si
el cliente es de tipo = A y el monto de su compra es > 300, 000.00 se le
otorga un descuento del 20% que debe ser autorizado por el Gerente de
Zona.
Actualmente las reglas de negocio se encuentran incrustadas en los
sistemas de información, lo que hace que su modificación sea costosa y
tardada. La poca flexibilidad para cambiar las reglas de negocio ocasiona
que la empresa pierda agilidad. La información y los datos se encuentran
dispersos y cada vez que se requiere información para la toma de
decisiones se obtiene de diferentes fuentes.
7
8
ALLES, Martha Alicia. Desarrollo del talento humano basado en competencias. Editorial Granica. Argentina, 2005. p. 286.
Idem.
23
Como parte de los servicios que TCDS ofrece se encuentra el Modelado de
procesos de negocio el cual es proporcionado por consultores especialistas en
Business Process Management (BPM).
Debido a que el perfil de los consultores es altamente especializado su número es
reducido, los clientes quieren a los especialistas de tiempo completo, y éstos se
están entrenando constantemente y guiando a los equipos de trabajo para
asegurar la calidad de los productos, transferir el conocimiento y desarrollar sus
habilidades y capacidades lo que ocasiona que no tengan disponibilidad para
atender más de un proyecto ni para asesorar a personal de nuevo ingreso.
Ahora bien, como resultado de la experiencia obtenida con los clientes, la práctica
e investigación TCDS ha desarrollado un método para el modelado de procesos.
Sin embargo, éste no ha sido formalizado y su aplicación en los proyectos con sus
clientes depende de la experiencia y disponibilidad de los especialistas su
personal, debido a esto el número de proyectos que puede atender es limitado.
En TCDS no existe un método que permita definir procesos predecibles, alineados
a los objetivos estratégicos de las organizaciones, medibles y automatizables con
apoyo de las tecnologías de la información.
El objeto de estudio de la investigación es el proceso para sistematizar y unificar la
práctica de modelado de procesos.
Pregunta de investigación
¿Qué estructura debe tener un
modelo que permita unificar la práctica del
modelado de procesos de generación y entrega de valor para definir procesos
predecibles, alineados, medibles y automatizables?
24
Objetivos generales y específicos
o Objetivo General:
Proponer un modelo para unificar el modelado de los procesos de generación y
entrega de valor que permita definir procesos alineados a los objetivos
estratégicos de una organización, predecibles, medibles y automatizables con las
tecnologías de información.
o Objetivos Específicos:
o Describir los retos a los que se enfrentan las organizaciones.
o Describir la importancia del modelado de procesos y un enfoque que
oriente a las organizaciones a administrarse por procesos.
o Definir la estructura de un modelo que permita unificar la práctica de
modelado de procesos.
Justificación de la investigación
Todas las organizaciones requieren mejorar su eficiencia de manera constante y
ordenada, por ello esta investigación proporcionará los elementos para que se
desarrollen procesos orientados al cliente, medibles y automatizables por las
tecnologías de información en aquellas empresas que se encuentren en una fase
de estandarización o bien, empresas con nuevos negocios para los cuales
requieran la definición de los procesos.
Con lo anterior, se beneficiará la industria de la Consultoría en Administración de
Procesos de Negocio debido a la innovación en el modelado de procesos que
permitirá tener un lenguaje común entre el personal de negocio y el personal de
sistemas.
25
Asimismo, se beneficiarán los empleados, clientes y
proveedores de la
organización que apliquen dicho modelo ya que un producto o servicio de calidad
siempre será bien recibido en el mercado y traerá utilidades a la organización lo
cual permitirá mantener las fuentes de empleo existentes.
Supuesto de investigación
Si se estructura un modelo que sistematice la práctica del modelado de los
procesos de generación y entrega de valor entonces se definirán procesos
alineados a los objetivos estratégicos de la organización, predecibles, medibles y
automatizables con las tecnologías de información.
Tipo de investigación
La investigación fue de tipo cualitativo debido a que se con base en la observación
y experiencia se desarrolló un modelo aplicable a la realidad. Así mismo, se basa
en métodos de recolección no estandarizados porque no se efectúo una medición
numérica, sino que la propuesta se plantea con base en el punto de vista de
quienes aportaron su experiencia para el desarrollo del modelo. Los datos son
producidos en forma de diagramas que guían la aplicación del modelo.
Nivel de investigación
Descriptivo.
Diseño de la investigación
El diseño de la investigación fue transeccional porque la recopilación de
información se llevó a cabo en un solo momento.
La unidad de análisis en la investigación fue el proceso de negocio sólo se
consideró una categoría de generación y entrega de valor.
26
CAPÍTULO II
LOS RETOS DE LAS
ORGANIZACIONES EN
LA ERA DE LA
INFORMACIÓN
28
Los retos de las organizaciones en la Era de la Información
La organización y su conformación
Desde su aparición en la Tierra el hombre ha vivido en grupos organizados y para
satisfacer sus necesidades básicas se vio en la necesidad de dividir las tareas
entre los miembros del grupo. Aquellas tareas con un mayor grado de dificultad
tuvieron que dividirse entre más personas para que el resultado fuera mejor y es
aquí donde surge el primer indicio de la especialización y la división del trabajo
que ha permanecido vigente en las organizaciones tal como las conocemos
actualmente. Una organización podría definirse como: “…un sistema humano de
cooperación y coordinación integrado dentro de límites definidos con el fin de
alcanzar metas compartidas9.”
A partir de esta definición pueden señalarse ciertas características que si bien
podrían resultar obvias resultará útil señalar10:
a. Las organizaciones están compuestas por personas. Este elemento
hace de la organización “…el sistema más complejo del universo. No
debemos olvidar que el éxito de toda empresa, radica en que sean capaces
de atraer, motivar y retener a las personas adecuadas”.
b. Las organizaciones subdividen el trabajo entre sus individuos. Las
personas que son miembros de la organización, deben poseer los
conocimientos y habilidades que les permitan desempeñar el trabajo que
les sea asignado.
9
HODGE, B.J. Teoría de la Organización. Editorial Prentice Hall. Quinta Edición. Madrid, 2001. p.
188.
10
Ibid. p. 189.
29
c. Las organizaciones poseen límites definidos. “La pertenencia como
miembro es la característica que define los límites de una organización”.
d. Las organizaciones persiguen metas compartidas. Es necesario
asegurarse que cada uno de los individuos trabaja para lograr los objetivos
comunes de la empresa, para ello se requiere coordinación y control. Sin
estos dos elementos, algunos empleados pueden (de manera intencionada
o no) desarrollar actividades que no contribuyan o interfieran a la
consecución de metas organizativas. Para mantener la coordinación e
integración, se requiere una estructura formal donde se especifiquen los
roles, las responsabilidades y las relaciones existentes entre los miembros
de la empresa.
Las organizaciones necesitan combinar recursos para poder lograr sus objetivos.
De acuerdo con la contabilidad tradicional, dichos recursos pueden ser materiales
y financieros. Éstos son evaluados cuantitativamente, en moneda circulante y
corresponden a los activos tangibles de la organización. “En realidad estás cosas
físicas y tangibles son las que más caracterizan a las organizaciones
tradicionales”11.
Todas las empresas operan en un ambiente general o macroambiente y con un
ambiente específico o microambiente. Debido a que no son autosuficientes ni
autónomas es necesario que comprendan el contexto en el que operan.
Podríamos definir ambiente como: “Todo aquello que está fuera de una
organización12.”
El medio ambiente es el contexto en el que está inmersa la organización, otras
organizaciones y todas las fuerzas externas y variables que influyen en ellas y en
11
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamiento Organizacional. Editorial Thomson. México, 2005. p.
32.
12
Ibid. p. 43.
30
su comportamiento. Desde este punto de vista, el ambiente es complejo y vasto.
Estas fuerzas y variables interactúan de una forma que no siempre puede ser
predecible, lo que ocasiona que exista incertidumbre en el ambiente.
Las
variables que contiene el macroambiente son13: económicas, tecnológicas,
culturales, jurídicas, políticas y demográficas.
El ambiente específico o el microambiente es aquel en el que la organización
desarrolla sus operaciones, de éste obtiene los insumos y en éste deja los
productos que genera. “El microambiente ofrece oportunidades y recursos a la
organización, pero por otra parte, le impone restricciones, contingencias, desafíos
y amenazas”14. El microambiente está compuesto por15: proveedores de insumos,
clientes, usuarios o consumidores, competidores, órganos reguladores.
FIGURA 2. AMBIENTE GENERAL Y ESPECÍFICO DE LA ORGANIZACIÓN
Fuente. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamiento Organizacional. Editorial Thomson. México, 2005.
13
CHIAVENATO, Idalberto., Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial Mc
Graw Hill. 2005. p. 598-600.
14
Ibid. p. 43.
15
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit. p. 600-601.
31
La administración tradicional de las organizaciones
“La administración es la herramienta específica para hacer que las organizaciones
sean capaces de generar resultados y satisfacer necesidades.”16
Con el objetivo de lograr lo anterior se han desarrollado diversas teorías de la
administración, una de ellas fue la Teoría Clásica de la Administración creada por
Henry Fayol (1841-1925). Esta teoría busca dividir el trabajo de arriba hacia abajo
para
explicar
el
funcionamiento
de
los
niveles
administrativos
en
las
organizaciones y plantea que la empresa debe estar dividida en 6 funciones
básicas: producción, finanzas, contabilidad, ventas, personal y seguridad.
Además, cuenta con catorce principios generales de la administración que
ayudarían a planear, organizar, dirigir y controlar las actividades dentro de una
organización. Algunos de estos principios son: el principio de autoridad, el cual
establece el derecho de dar órdenes y la responsabilidad de aceptar las
consecuencias de su obediencia; el principio de unidad de mando que indica que
una persona sólo debe tener un superior jerárquico; el principio de subordinación
de los intereses particulares, que ubica a los intereses de la organización sobre los
individuales; el de renumeración, que establece que el pago dado al trabajador
debe ser justo y satisfactorio para ambas partes; jerarquía o cadena de mando, se
refiere a la línea de autoridad que existe desde el gerente de grado más alto al
subordinado de grado más bajo; entre otros.
La Teoría Clásica de la Administración se caracteriza por:
a. Ser prescriptiva y normativa, es decir, con un énfasis en los principios para
administrar y,
16
Ibid. p. 77.
32
b. Considerar a la organización como un modelo de sistema cerrado en el que
solo se le observa de manera interna, sin considerar el contexto en el que
se desenvuelve.
Con el paso del tiempo, se desarrolló la Teoría de Sistemas y se aplicó a las
organizaciones. Esta teoría se centra en la estructura y relaciones o
interdependencia entre las partes que componen a la organización, las cuales
interactúan entre sí para alcanzar los objetivos planteados.
Un sistema se define como: “Cualquier grupo de entidades que sea
funcionalmente interdependiente. Cualquier grupo de entidades que esté
interrelacionado para desempeñar alguna función, o alcanzar alguna meta, puede
considerarse que actúa como un sistema.”17
Una organización es más que la suma de sus partes. En ellas se crean distintos
departamentos y cada uno de ellos requiere de habilidades o conocimientos
específicos por lo que la organización solo será capaz de alcanzar sus metas en
función del grado de coordinación que exista entre ellos.
Si se considera que ningún sistema puede ser completamente cerrado y
aplicamos este concepto a las organizaciones, resultan ser sistemas abiertos,
pues dependen del entorno para la obtención de insumos. Las empresas reciben
energía (entradas) del entorno en forma de recursos materiales, financieros y
humanos y venden sus resultados (salidas) a sus clientes. Las entradas y las
salidas representan los puntos de contacto con el exterior, es decir, con el entorno.
Hodge plantea que las organizaciones están formadas por 4 subsistemas en los
que cada uno tiene una responsabilidad específica que le permite a la
organización lograr sus objetivos y deja ver que cada subsistema a su vez
contiene lo que él denomina “subunidades”.
17
HODGE, B.J. Op. Cit. p. 192.
33
Las responsabilidades de cada subsistema se enlistan en el cuadro que se
muestra a continuación:
CUADRO 1. RESPONSABILIDADADES POR SUBSISTEMA
Subsistema
Producción
Responsabilidad
Responsable de que las entradas se transformen en salidas.
Este es el método que utiliza la organización para convertir
todo aquello que ha recibido como entradas.
Dirección
Responsable tanto de coordinar y controlar las actividades
de los diversos subsistemas como de establecer las metas
estratégicas de la empresa y la política a seguir.
Mantenimiento
Responsable de que las operaciones se desarrollen
adecuadamente. Las operaciones en este subsistema
incluyen desde el mantenimiento de los recursos humanos
hasta el mantenimiento de la producción.
Área de contacto Este subsistema se divide en: subunidad de entradas y
con el exterior
subunidad de salidas.
Las subunidades de entradas son las responsables de
importar a la organización tanto recursos como información.
Las subunidades de salidas son las responsables de difundir
información referente a la organización.
Adaptación
Responsable de que la organización se capaz de responder
a las demandas del entorno cambiante. Departamentos
como Investigación y desarrollo e Investigación de mercados
son los encargados de crear innovaciones y ayudar a la
empresa a adaptarse a las situaciones del entorno
cambiante.
Fuente: Elaboración propia con información de HODGE, B. J. Teoría de la Organización. Editorial Prentice Hall. Quinta
Edición. Madrid, 2001.
34
“La organización debe buscar un equilibrio entre la necesidad de estabilidad y
predictibilidad y la necesidad de adaptación al entorno cambiante”18.
El hecho de que la organización tenga como uno de sus principales elementos a
las personas introduce un grado de variedad y de inconsistencia interna al modelo
mecánico de un sistema en funcionamiento.
Sin embargo, el enfoque por sistemas es, hasta cierto grado, capaz de enfrentarse
con esta variedad individual dentro de las organizaciones, al centrarse no en los
individuos, sino en su disposición dentro del sistema. Como dice Hodge, “En el
sentido estricto de la palabra, las organizaciones son disposiciones de personas o
roles”.
El enfoque por sistemas abierto intenta incluir las influencias del exterior al
ambiente inmediato del grupo de trabajo. Este ambiente también incluye otros
sistemas que pueden interactuar: “La organización, esto es, el complejo total de
subunidades interrelacionadas y encapsuladas, grupos e individuos, tiene que
adaptarse a un mundo cambiante que incluye otros grupos y organizaciones tales
como los accionistas, clientes, sindicatos y gobiernos”19.
A continuación se muestra un cuadro en el que se contrapone el enfoque
tradicional y el enfoque sistémico20:
CUADRO 2. DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL SISTÉMICO
Enfoque tradicional
Enfoque sistémico
Reduccionismo: división del trabajo de Expansionismo:
la organización
holística
Pensamiento analítico: descomposición
Pensamiento
18
Ibid. p. 192.
Ibid. p. 122
20
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit. p. 598-600.
19
visión
sintético:
global
el
y
sistema
35
Enfoque tradicional
del todo
Enfoque sistémico
como parte de un sistema mayor
Mecanicismo: relación lineal de causa y Teleología: el sistema como entidad
efecto
global y funcional que busca objetivos
y fines
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial Mc Graw Hill. 2005. p.
598-600.
La Teoría Clásica de la Administración y la Teoría de Sistemas han funcionado
durante circunstancias propias de la Era Industrial cuando el ambiente que
enfrentaban las organizaciones era estable y predecible, lo cual provocaba que
para resolver un problema se considerara lo que se había hecho en el pasado
como antecedente para plantear una solución. Por lo que las decisiones valoradas
eran aquellas que concordaban con los criterios de las soluciones anteriores. El
futuro se convertía en una extensión del pasado.
Durante dicha Era, el control lo tenían los productores, quienes identificaban una
necesidad, desarrollaban un producto, lo producían a gran escala y luego lo
comercializaban en masa. Los clientes no tenían poder de decisión y a pesar de
identificar calidad o servicio pobres tenían pocas alternativas para elegir, de tal
forma que el producto se colocaba en el mercado.
La meta de los gerentes era hacer más eficiente el funcionamiento de la
organización, controlar a los empleados, disminuir tiempos, mantener a raya los
gastos, disminuir costos e incrementar la rentabilidad. Los miembros de la
organización eran vistos como recursos reemplazables con áreas de acción
limitadas.
Es entonces cuando surge la pregunta ¿Cómo saber que las empresas tienen que
cambiar? La teoría de la transformación proporciona las pautas para identificar si
la empresa tiene que dar un salto en la forma en que satisface necesidades.
36
Teoría de la transformación
George Land y Beth Jarman establecen que toda organización atraviesa por 3
fases:
a. Fase uno. Formación Organizacional
b. Fase dos. Estandarización Organizacional
c. Fase tres. Realización Organizacional
La fase de Formación Organizacional es aquella en la que la organización “trata
de descubrir un patrón eficiente y efectivo para crecer y sobrevivir.”21 En esta fase
el emprendedor cree que tiene una idea de producto o servicio que resolverá el
problema de alguien. Tiene la convicción de que dicha idea será deseada por los
mercados y de qué será considerada una contribución en el sector.
La palabra que describe a esta fase es: invención. En su nivel más elemental,
después del proceso de imaginación y exploración, es el conductor básico para
encontrar un patrón de éxito que se pueda repetir.
“El factor de éxito subyacente en la fase uno es la voluntad de caer, levantarse y
comenzar todo de nuevo. Las reglas –hacerlo, probarlo, componerlo- concuerdan
totalmente con lo que sucede al inicio de todas las cosas en la naturaleza”22.
La trampa que puede enganchar a las organizaciones a medida que tratan de
crecer es que cada fase es extraordinariamente diferente de las otras. Pasar de
una fase a otra hace que varíen todas las reglas que gobiernan la forma en que el
sistema se conecta internamente y con su ambiente externo.
21
22
LAND, George. JARMAN, Beth. Más allá del cambio. Editorial Granica. México 2001. p.51-52
Ibid. p. 54.
37
FIGURA 2. CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL – FASE 1
Fuente. LAND, George. JARMAN, Beth. Más allá del cambio. Editorial Granica. México 2001
Una vez que la organización encuentra un patrón que funcione, se da el primer
punto de ruptura, con un movimiento de 180 grados en las reglas. Para crecer
de la manera más eficiente y efectiva, el desorden dinámico tan característico del
empresario es reemplazado por una concentración en un patrón.
El objetivo de la Fase de Estandarización Organizacional es “establecer los
métodos para repetir, extender y
mejorar aquellas cosas que funcionaron y
desechar aquellas que no encajan en el patrón”23.
La energía invertida en la fase uno debe ser reemplazada por políticas, prácticas y
procedimientos que garanticen la repetición del patrón exitoso de la segunda fase.
“La próspera fase dos de los negocios regula sus procesos internos, insumos,
manufactura, líneas de producción y métodos de venta; y continuamente busca la
23
Ibid. p. 57.
38
extensión y mejoramiento de su particular grupo de actividades. Se establece una
clara dirección de la cumbre –políticas, procedimientos y mediciones- para limitar
las actividades a aquellas que han demostrado ser exitosas en el pasado. Es un
periodo de crecimiento a través de la limitación. Dado que la energía en el sistema
puede enfocarse a la repetición del patrón de éxito, generalmente el crecimiento
en la segunda fase es muy rápido.
El sistema funciona por sus límites bien
establecidos”24.
La creatividad en la fase dos se concentra en incrementar las mejoras en el
sistema.
Ahora bien, dado que por un tiempo la meta de la organización se convierte en
repetir un patrón de éxito en un ambiente predecible y estable, cuando se
encuentran con el ambiente de la tercera fase se resisten, de manera inevitable al
cambio.
FIGURA 3. CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL – FASE 2
Fuente. LAND, George. JARMAN, Beth. Más allá del cambio. Editorial Granica. México 2001
24
Ibid. p. 57.
39
“Se resistirán al cambio sin considerar la necesidad obvia a las condiciones
cambiantes. El resultado es que los modelos impredecibles del fracaso,
generalmente se dan cuando menos se esperan. La organización no podrá hacer
los cambios vitales que requieren para sobrevivir y crecer.”25.
Sin embargo, no todo está perdido, hay una serie de trampas en las que las
organizaciones deben evitar caer a toda costa, o bien identificar cuando ya
incurrieron en prácticas que fomentan dichas trampas.
Las trampas de la segunda fase son26:
a. Las mediciones se convierten en la misión. El pensamiento lineal,
lógico, racional, empírico, se convierte en el paradigma imperante. Se
instala una variedad de mediciones estandarizadas, para asegurar que
el sistema funcione. Se pierde la original visión emprendedora de cubrir
una necesidad. Los números son los que guían a la organización. La
gente de la compañía pierde su concentración de por qué está ahí.
b. Inversión
incrustada.
Los
activos
tradicionales ofrecen
a
las
organizaciones un ancla para la obsolescencia. Es tan difícil dejar ir lo
que ha servido como base para el éxito, que muchas organizaciones
sufren de parálisis.
c. Culpar a otros. Un historial de éxitos conduce a muchas personas a
buscar fuera la fuente de sus problemas.
25
26
Ibid. p.60.
Ibid. p. 60-68.
40
d. Incrementando la utilidad. Desafortunadamente, el enunciado de
misión de muchas compañías maduras ha pasado de estar orientado al
servicio o producto, al incremento de sus utilidades. La tragedia más
profunda es, que los miembros de la organización ya no sienten que
están cubriendo una necesidad valiosa y se vuelven engranes de una
máquina impersonal diseñada exclusivamente para generar ventas y
ganancias.
e. Información filtrada. Repetir el éxito al consolidar por semejanzas es
tan crucial, que se convierte en un problema inherente y no percibido.
Se contrata y se promueve gente con una manera de pensar similar, así
como con antecedentes y educación parecidos. A medida que su
experiencia y cuerpo de conocimientos crecen, tienden a sentirse
amenazados por los retos internos o externos, entonces asume el
control la atención selectiva.
f. Control rígido. Perder el control representa grandes riesgos para la
administración tradicional. Se desalienta lo incierto, la ambigüedad, lo no
predecible y las sorpresas.
g. Competencia interna. Se gasta una gran cantidad de energía al final de
la fase dos al hacer más y obtener menos. Los distintos departamentos
tratar de irse solos para demostrar su valor a la organización.
Cada sistema finalmente debe llegar a la fase tres, de interdependencia y
participación de recursos, para poder crecer.
Las mismas cosas que
contribuyeron al éxito en la segunda fase son factores que obstaculizan el camino
a los avances de la tercera fase.
“En cada sistema, hay límites finitos al crecimiento. Esto sucede de dos maneras.
Primero, el mismo éxito de una organización cambia el ambiente. Al cubrir la
41
necesidad inicial, la organización impulsa la generación de necesidades nuevas y
diferentes. Segundo, se llega a un punto que el sistema llamado organización se
vuelve tan grande y complejo que agota toda su habilidad de crecimiento
siguiendo sólo sus estándares y formas rígidas.”27
El salto de la fase dos a la tres puede resultar más difícil que el salto previo ya que
dentro de la organización pueden surgir grupos dispuestos a luchar por y contra el
cambio.
Ahora bien, hay síntomas que indican que el área de negocios de una
organización debe saltar a la tercera fase28: 1) rápido incremento de la
complejidad interna y de mercado en áreas tales como proliferación de productos
y división de mercados, 2) competencia interna por recursos, 3) incremento de
costes de fabricación y ventas, 4) disminución en la rentabilidad, 5) utilidades de
producción a la baja, 6) crecimiento de las presiones externas de parte de los
reguladores y de los grupos de influencia, 7) incremento del impacto de las nuevas
tecnologías y 8) nuevos e inesperados competidores.
El movimiento a la fase tres se hace necesario porque las estrategias que habían
tenido éxito en el pasado, ya no funcionan.
En la fase de Realización Organizacional la empresa debe abrirse ante lo que
nunca se había permitido, “no sólo haciendo las cosas de manera diferente, sino
haciendo cosas diferentes”29.
En la fase tres, se dan de manera simultánea dos actividades;
a. Crecimiento de la línea central o corazón de la organización alrededor de
innovaciones creativas.
27
Ibid. p. 68.
Ibid. p. 71.
29
Ibid. p. 70.
28
42
b. Renovación de la empresa a través de invenciones.
Ambas actividades requieren diferentes tipos de creatividad y deben mantenerse
alejadas una de la otra. “El objetivo final es que el corazón del negocio y la
empresa reinventada se fundan en la fase tres en una compañía recreada con el
mismo propósito organizacional”30.
Muchas organizaciones optan por lo que George Land denomina “rebote de
regreso a lo básico” que consiste en mejorar los éxitos del pasado y se basa en la
creencia de que esto resolverá los problemas. En función de esta creencia se
llevan acciones tales como: reducir costos, despedir personal, centralizar el
control, presionar a los trabajadores para alcanzar la producción y a los
vendedores para alcanzar las cuotas de venta. En este punto las cifras se
observan con lupa. Al principio parece que estas acciones dan resultados además
de que las prácticas normales de contabilidad y auditoria apoyan esta estrategia
como una estrategia sólida.
Por lo anterior, todo lo que no está directamente relacionado con las cifras se
elimina. Cualquier intento de cambio o innovación que no tenga resultados
inmediatos es hecho a un lado.
Sin embargo, lo que nunca aparece en la hoja de auditoria son los elementos
absolutamente críticos31: 1) fomento de creatividad, 2) cantidad y tasa de
innovación en
productos y procesos, 3) conocimiento de las necesidades de
clientes y prospectos, 4) moral y rotación de los empleados, 5) desarrollo de
habilidades de liderazgo, 6) información sobre la competencia y 7) compromiso
con una visión común.
30
31
Ibid. p.74-75.
Ibid. p. 80-81.
43
El movimiento hacia la tercera fase es difícil porque requiere: valorar y confiar en
los empleados y en aquellos que tienen interés en la organización, cambiar de la
repetición y mejoramiento a la innovación creativa, comprometerse con y ser
guiados por una
visión
inspiradora
e irresistible,
darse cuenta
de
la
interdependencia de la organización, con sus empleados, la comunidad y los
clientes en un contexto global.
“La humanidad está entrando en un período que demanda que se opere de tal
forma que se concedan facultades a los incalculables activos de la inteligencia y
creatividad humanas. La mayor distinción, por ejemplo, entre los viejos y los
nuevos métodos recae en la habilidad de integrar a los seres humanos en un
trabajo con sentido”32.
FIGURA 4. CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL – FASE 3
Fuente. LAND, George. JARMAN, Beth. Más allá del cambio. Editorial Granica. México 2001
32
LAND, George. Op. Cit. p. 90.
44
Retos actuales de las organizaciones
Actualmente, la humanidad está viviendo una época de cambios constantes y
rápidos. Una explicación difundida del cambio es que el pasado predice al
presente y que el futuro puede ser pronosticado. Esta visión afirma que la forma
en que las cosas cambian es continua, se incrementa y es bastante predecible.
Esta interpretación nos presenta un obstáculo al convivir con el mundo real:
“El cambio actual no es sólo: más rápido, más complejo, más turbulento, más
impredecible. El cambio actual no es nada parecido a lo que había antes“33.
Los cambios que el mundo experimenta no tienen precedente alguno en toda la
historia. George Land y Beth Jarman proponen por ello enfrentarse al cambio
utilizando el punto de ruptura que mueve a cualquier fenómeno de la naturaleza
hacia un proceso diferente. Beth Jarman dice al respecto: “el punto de ruptura
humano requiere que cambiemos nuestros patrones básicos de pensamiento y
alteremos nuestra visión mundial”34.
Se entiende por visión mundial “el juego de suposiciones compartidas que
configuran nuestra idea fundamental de cómo funciona el mundo, cómo encajan
las cosas unas con otras. No se cuestiona para nada, es la manera en que son las
cosas”35.
Para la mayoría de los individuos y las organizaciones se hace necesario repasar
el pasado para planear el futuro.
La mayoría de las organizaciones generan
planes de cinco años basados en los resultados de los cinco años anteriores.
Cuando encuentran un problema, ven cómo lo resolvieron antes. Esta práctica
gerencial está totalmente acorde con los métodos normales y aceptados.
33
Ibid. p. 4.
Ibid. p. 11.
35
Ibid. p. 12.
34
45
“El cambio natural funciona con el principio de ser atraído hacia el futuro de
manera diferente del pasado, no de perpetuar patrones pasados en el futuro.
El cambio del punto de ruptura natural nos da principios y reglas primordiales
que pueden guiar a los individuos y a la organización para crear un mañana
dinámico:
a. Crear lo que no haya existido antes, no depender sólo de la mejoría de lo
que ya existe.
b. Hacer conexiones profundas y altamente interdependientes con los otros,
no excluir a la gente por sus diferencias o funciones separadas.
c. Dejarse atraer a un nuevo tipo de futuro, no sólo ser empujado por el
pasado”36.
Por lo tanto, esta nueva era a la que algunos estudiosos han denominado la Era
de la Información, trae consigo retos a los que la organización tiene que hacer
frente:
Interacción con mercados globales. Las organizaciones interactúan con
mercados globales, “la organización competitiva transnacional y los consumidores
individuales, que compran lo que ellos quieren sin considerar de donde viene”37.
La nueva forma de ver a los clientes. Son quienes consumen los productos que
genera la empresa, “son quienes condicionan el éxito de las organizaciones, es
decir, son los que definen la calidad y la idoneidad de los productos/servicios que
se ofrecen al mercado. Si la organización consigue conquistar y mantener a los
36
37
Ibid. p. 17.
Ibid. p. 69.
46
clientes, entonces tendrá éxito. En caso contrario, no tendrá condiciones para
triunfar”38.
Una visión incluyente. En la que los diversos asociados contribuyen a la
organización,
incluyendo
empleados,
clientes,
accionistas,
propietarios,
proveedores.
Las personas de la organización como socios de la misma. “La esencia de las
organizaciones modernas está en las personas, jamás existirán sin ellas. Éstas
son el alma de las organizaciones, son quienes les dan vida y vigor”39. En la
actualidad los recursos humanos ya no son propiedad de las organizaciones, sino
colaboradores internos o externos que contribuyen a su éxito. “Hoy en día ya no
se habla de administrar personas, sino de administrar con las personas. Estas son
las responsables de administrar los recursos de la organización”40.
Nuevas presiones corporativas y de la comunidad. “Responsabilidad ante el
impacto ambiental; necesidad de integración social y comunitaria; responsabilidad
ante la influencia política, estándares éticos e información abierta, así como
presiones para que se dé la verdad en la publicidad y en toda la información al
publico”41.
Versatilidad de productos y marketing. “El rompimiento de los mercados
estandarizados y de la producción se está dando en una amplia serie de
productos, que reemplazan con rapidez a los bienes producidos masivamente con
productos diversificados, con un alto valor añadido y casi hechos a la medida”42.
38
CHIAVENATO, Idalberto. 2005. Op. cit. p. 43.
LAND, George. Op. cit.. p. 32.
40
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos: El capital humano de las
organizaciones. Editorial Mc Graw Hill. 2007. p.450-451.
41
LAND, George. Op. cit.. p. 69.
42
Ibid. p. 69.
39
47
CAPÍTULO III
GENERACIÓN DE
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
48
Generación de capacidades organizacionales
La Era de la Información ha impuesto a las organizaciones nuevos retos y
desafíos:
a. El consumidor es cada vez más exigente y la competencia más reñida.
b. Los colaboradores de la organización requieren que su trabajo sea
motivante.
c. La comunidad en la que la organización está inmersa requiere de su
compromiso respecto al medio ambiente.
Para hacer frente a estos retos, las empresas requieren adaptarse rápidamente a
los cambios de su entorno, es decir, requieren ser ágiles. La agilidad
organizacional
se
alcanza
a
través
del
desarrollo
de
capacidades
organizacionales.
Agilidad organizacional
Una organización ágil es aquella que “logra consistentemente sus objetivos en un
mundo complejo de cambios constantes ya que es capaz de desarrollar y sostener
ventajas competitivas”43.
Una organización ágil tiene:
a. Estrategia alineada a sus objetivos.
Existe un mapa estratégico
consistente con los objetivos que se persiguen. La estrategia es medible y
rastreable a lo largo de la organización.
43
SILVA, Roberto. Director de Innovación e investigación TCDS. Presentación Oferta TCDS
(documento de trabajo). México, 2006.
49
b. Cadena de valor orientada al cliente. La perspectiva que predomina es
“de afuera hacia dentro”, es decir, en función de la oferta de valor para el
cliente se organiza el negocio.
c. Arquitectura de procesos orquestada y administrable. Sus procesos
son ejecutables, efectivos, medibles y adaptables; se extienden más allá de
los miembros de la organización incluyendo a proveedores, clientes y
aliados. La tecnología de información es vista como un facilitador para la
ejecución de los procesos.
d. Equipos de alto desempeño desarrollados. La unidad mínima de
desempeño es el equipo. Los miembros de la empresa saben hacia dónde
se dirigen dentro de la organización a través de sus planes de carrera.
e. Conocimiento organizacional administrado.
El conocimiento es visto
como un elemento que genera valor a la organización y de cuya
administración depende el desarrollo profesional de las personas. Existen
mecanismos de
aprendizaje
y transferencia
de
conocimiento
que
potencializan las habilidades de los miembros de la organización.
Ahora bien, se entiende por capacidad organizacional el “conjunto de activos
tangibles, activos intangibles y personas que permiten
a una organización
proporcionar un servicio y con ello movilizarse en el sentido de su estrategia para
lograr sus objetivos”44. En el desarrollo de esta capacidad deben considerarse 2
aspectos: el negocio y la tecnología.
Desde el punto de vista de negocio, se debe facilitar la experiencia de compra y la
interacción con proveedores de manera simple y a bajo costo. Para lograrlo, es
necesario que la empresa se oriente al cliente, y desarrolle una visión “desde
44
PEÑA VERA, Ricardo. Director de Operaciones TCDS. Entrevista realizada octubre 2008.
México, 2008.
50
afuera”, es decir, que se considere lo que es importante para el cliente. Los
clientes son inteligentes, y pueden identificar rápidamente una calidad y un
servicio pobres. El costo de la baja lealtad del cliente es alto; el costo de la
deserción del cliente es enorme.
Desde el punto de vista tecnológico, se debe considera a la tecnología como un
habilitador, como parte de la solución, no como “la solución”. Se requieren
herramientas para la administración de los procesos que permitan la integración
de aplicaciones de manera flexible, ágil y a bajo costo. Por esto, es necesario
romper las barreras tecnológicas entre aplicaciones "silos", lo que resultará en la
generación de procesos flexibles e integración de sistemas de cualquier tipo. De
esta forma, la información podría ser consolidada y utilizada en una toma de
decisiones eficiente.
Para que las organizaciones puedan generar capacidades organizacionales
requieren de una arquitectura empresarial como instrumento que permita
“asegurar que todos los aspectos de la organización están bien organizados y
muestran relaciones claras”45 y de la administración de procesos de negocio como
un enfoque que asegure la mejora continua del desempeño organizacional basada
en procesos de negocio que sean administrados en tiempo real.
Arquitectura empresarial
En la actualidad, muchas compañías tienen una gran diversidad de aplicaciones
para cubrir las necesidades del negocio, además de destinar millones de pesos en
activos de infraestructura. Esto crea un ambiente difícil de administrar, optimizar y
transformar hacia el “estado objetivo” planteado por la estrategia del negocio.
Entre otras cosas, la arquitectura empresarial facilita la generación de una
capacidad tecnológica bien planeada y diseñada.
45
Zachman Institute for Framework Advancement (ZIFA). http://www.zifa.com
51
Se considera que la arquitectura es “la organización fundamental de un sistema,
sus relaciones con cada elemento y el ambiente, y los principios que gobiernan su
diseño y evolución”46.
Se entiende por arquitectura empresarial “la colección de procesos de negocio,
aplicaciones, tecnologías y datos que soportan las estrategias de negocio de una
empresa”47.
La meta de la arquitectura empresarial es alinear la tecnología a las necesidades
del negocio creando un ambiente de tecnologías de información unificado a través
de la organización con enlaces a lo largo de la misma, teniendo como eje rector la
estrategia del negocio.
El propósito de la arquitectura empresarial es crear un mapa de los procesos de
negocio, activos de tecnologías de información y un conjunto de principios que
dirijan las discusiones acerca de la estrategia de negocios y cómo puede ser
expresada a través de tecnología de información.
Existen marcos de trabajo para la construcción de la arquitectura empresarial, la
mayoría incluye cuatro dominios básicos:
FIGURA 5. DOMINIOS BÁSICOS DE LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Arquitectura de negocio
Arquitectura de información
Arquitectura de sistemas de aplicación
Arquitectura de infraestructura
Fuente. Elaboración propia con información de MINOLI, Daniel. Enterprise Architecture A to Z. CRC Press. E.U., 2008.
46
47
MINOLI, Daniel. Enterprise Arquitecture A to Z. CRC Press. E.U., 2008. p. 9.
Ibid. p. 9.
52
La arquitectura de negocio contiene la descripción de los elementos de negocio
y las estructuras que son cubiertas por la empresa.
La arquitectura de información es una identificación comprensiva de los datos,
su flujo y las interrelaciones necesarias para soportar al negocio. La identificación,
sistematización, categorización, y almacenamiento de la información son
necesarios para administrar un negocio pero son esenciales si se piensa en
automatizar funciones.
La arquitectura de sistemas de aplicación es la que apunta a proveer y entregar
sistemas computarizados para soportar funciones específicas requeridas por el
negocio.
La arquitectura de infraestructura tecnológica incluye el ambiente tecnológico
requerido para soportar la arquitectura de sistemas de aplicación y la de negocio.
Contar con una arquitectura empresarial es indispensable y difícil de implantar. Del
lado derecho de la figura se pueden ver las entidades externas que dirigen a la
organización: clientes, el mercado, la industria, oportunidades que existen o que
pueden desarrollarse, competidores, reguladores e inversionistas.
Lo que se
busca es desarrollar la infraestructura tecnológica que soporte al ambiente de
tecnología de información que sustente y facilite la estrategia de negocio.
La arquitectura especifica los estándares utilizados y para su desarrollo deben
considerarse mecanismos de la industria, tales como: técnicas, métodos,
principios, marcos de trabajo, modelos y herramientas.
Conforme una nueva estrategia se desarrolle en la empresa se requerirá modificar
o crear una arquitectura empresarial. Dicha arquitectura deberá tomar en cuenta
los activos existentes: la arquitectura empresarial, estándares, principios,
53
prácticas, la estrategia de negocio deseada y las herramientas que hasta el
momento hayan sido desarrolladas.
FIGURA 6. VISTA MACRO DE LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Clientes
Mercado
Activos de
negocio
Industria
Oportunidades
Ʃ
Estrategia de
negocio
Competidores
Procesos y
activos de TI
existentes
Procesos y activos
de TI en el estado
objetivo
Sintesis
Reguladores
Inversionistas
Arquitectura Empresarial
Arquitectura
empresarial
existente
Arquitectura
empresarial nueva/
modificada
Estándares de
arquitectura
empresarial
existente
Estándares de
arquitectura
empresarial nuevos/
modificados
Mapa de proyectos
Plan de desarrollo
Principios y prácticas de
la empresa
Ʃ
Herramientas de
desarrollo de
arquitectura
Técnicas y
métodos
desarrollados
por la industria
de arquitectura
empresarial
Marcos de trabajo y modelos de
arquitectura
Principios de
arquitectura
Estándares de arquitectura empresarial
Ʃ
Herramientas de
seguridad y
monitoreo
Herramientas para
efectividad de
arquitectura
Fuente. MINOLI, Daniel. Enterprise Arquitecture A to Z. CRC Press. E.U,2008. Figura traducida.
54
La salida de esta síntesis será un conjunto de estrategias de tecnologías de
información, una arquitectura empresarial nueva o modificada, un conjunto de
estándares de arquitectura nuevo o modificado, un mapa describiendo los
proyectos necesarios para efectuar la nueva arquitectura y alcanzar el estado
deseado, y un plan de desarrollo o implementación.
Cualquier arquitectura empresarial debe ser vista (diseñada, entregada y vendida
internamente) como un producto final, algo que puede ser tocado y usado no
como una conceptualización abstracta.
La arquitectura empresarial bien implementada ayuda a administrar los costos
tecnológicos, a decidir cuando hacer nuevas inversiones en tecnología, cuando
retener, retirar o reconstruir aplicaciones o infraestructura.
El marco de trabajo más utilizado para la construcción de una arquitectura
empresarial es el que pertenece a John Zachman. Este marco de trabajo
establece un vocabulario común y un conjunto de perspectivas para definir y
describir sistemas complejos de empresas. El eje vertical provee múltiples
perspectivas de la arquitectura global y el eje horizontal provee una clasificación
de los artefactos de la arquitectura.
El propósito del marco de trabajo es proveer una estructura básica que soporte a
la organización y un conjunto de representaciones arquitectónicas de los sistemas
de información de la empresa. Esos objetos o descripciones de representaciones
arquitectónicas son llamados artefactos.
FIGURA 7. MARCO DE TRABAJO PARA LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL DE JONH ZACHMAN
Fuente. Zachman Institute for Framework Advancement (ZIFA), http://www.zifa.com
Los principios que guían la aplicación del marco de trabajo son:
a. Una aplicación tecnológica completa puede ser modelada representando
las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Por qué?, ¿Quién?, ¿Qué?,
¿Cómo?, ¿Dónde? y ¿Cuándo?
b. Las 6 perspectivas captan los modelos críticos requeridos para el desarrollo
de una aplicación tecnológica.
c. Las columnas representan diferentes niveles de abstracción en un esfuerzo
para reducir la complejidad en la construcción de un solo modelo.
d. Las columnas no tienen orden.
e. El modelo en cada columna debe ser único.
f. Cada celda es única.
El marco de trabajo pretende proveer un entendimiento de cualquier aspecto en
particular de una aplicación tecnológica en cualquier punto de su desarrollo.
Contiene seis filas y seis columnas dando como resultado 36 celdas o aspectos.
Las filas son las siguientes:
a. Alcance
(Scope).
Corresponde
a
un
sumario
ejecutivo
para
un
administrador que requiere estimar el tamaño, costo y funcionalidad de la
aplicación tecnológica.
b. Modelo de negocio (Business model). Muestra todas las entidades y
procesos y como interactúan.
c. Modelo de sistema (System model). Este modelo es utilizado por un
analista de sistemas que determina los elementos de datos y las funciones
representadas en el modelo de negocio.
d. Modelo tecnológico (Technology model). Considera las restricciones de
herramientas, tecnologías y materiales.
e. Componentes (Components). Representan módulos independientes que
pueden ser asignados a proveedores para su desarrollo e implementación.
f. Sistema de trabajo (Working system). Representa el sistema operativo.
57
Las columnas son las siguientes:
a. Quién (Who). Representa las relaciones entre las personas de la
organización. La dimensión vertical representa la delegación de autoridad y
la horizontal representa la asignación de responsabilidad.
b. Cuándo (When). Representa el tiempo o las relaciones entre eventos que
establecen los criterios de desempeño y los niveles cuantitativos para los
recursos de la organización.
c. Por qué (Why). Describe las motivaciones de la empresa, sus metas,
objetivos, su plan de negocio, etc.
d. Qué (What). Describe las entidades involucradas en cada perspectiva de la
empresa.
e. Cómo (How). Muestra las funciones en cada perspectiva.
f. Dónde (Where). Muestra ubicaciones e interconexiones en la empresa.
Las empresas enfrentan dos retos críticos en relación a su arquitectura
empresarial. Estos retos afectan la habilidad de la empresa para operar
eficientemente y responder dinámicamente a los cambios del mercado o de las
regulaciones.
La empresa debe:
a. Construir representaciones explícitas de la empresa.
b. Formalizar y mejorar los procesos de arquitectura empresarial.
La arquitectura empresarial no es un concepto nuevo, Jonh Zachman describe las
razones por las que hasta el momento no se ha generalizado su práctica.
La primera es que la experiencia en la disciplina de Sistemas de Información se ha
concentrado en hacer que los sistemas se ejecuten, es decir, en generar código
que funcione y todas las mediciones están orientadas a las líneas de código,
58
tiempo de respuesta y presupuesto. Por lo que no hay forma de medir a la
arquitectura empresarial.
La segunda razón es porque no se ha considerado como un aspecto vital para la
supervivencia de la empresa, “no se ha descubierto que el diseño del sistema es
el diseño de la empresa y peor aún, que si los sistemas no pueden cambiar, la
empresa no puede cambiar”48.
La tercera razón describe que hasta hace poco tiempo los profesionales de la
industria no sabían como hacer arquitectura. Había partes más desarrolladas que
otras. Y pese a que aún falta mucho por aprender de esta disciplina, lo peor es
que lo que se sabe no se está poniendo en práctica.
La cuarta razón por la que la práctica de arquitectura empresarial no se ha
generalizado es porque las empresas siguen buscando una herramienta, paquete
ó solución que haga las veces de “bala de plata”. Lo cual en opinión de Zachman
es poco realista, ya que las empresas deben comprender que primero es preciso
determinar que es la empresa y decidir qué quiere ser, que las personas que
desarrollen la arquitectura deben trabajar juntas, que deben estructurar a la
organización en función de la estrategia y transformar esa arquitectura a la
realidad.
Administración de procesos de negocio
Desde hace varios años las empresas han incrementado el uso de procesos con
el objeto de mejorar su desempeño, esto se ve reflejado en muchos contextos en
los que el proceso es una entidad relevante: modelos de calidad (ISO 9000),
métodos de mejora de procesos (Six Sigma), modelos de referencia de madurez y
capacidad de procesos (CMMI, SPICE), modelos de procesos específicos (RUP),
entre otros.
48
ZACHMAN, John. Enterprise Arquitecture: Looking Back and Looking Ahead. E.U.,1999.
www.zifa.com
59
La administración de procesos de negocio (BPM por sus siglas en inglés, Business
Process Management) es un “conjunto de métodos y tecnologías usadas para
diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio; es un enfoque
centrado en procesos para mejorar el desempeño que combina las tecnologías de
información con las metodologías de proceso y gobierno”49.
El objetivo que persigue este enfoque es que el personal de negocio colabore con
el personal de tecnologías de información para fomentar procesos efectivos, ágiles
y transparentes. Combina métodos establecidos y probados de administración de
procesos con una nueva clase de herramientas de software empresarial. Es un
enfoque incluyente que abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes,
proveedores y socios.
La administración de procesos de negocio permite que:
a. Los administradores del negocio puedan medir y controlar los elementos de
sus procesos.
b. Los administradores de tecnología de información puedan aplicar sus
habilidades y recursos en las operaciones del negocio.
c. Los colaboradores puedan alinear sus esfuerzos a través de la organización
y mejorar su productividad.
d. La empresa como un todo pueda responder más rápidamente a los
cambios y retos para alcanzar sus metas y objetivos.
Existen 3 dimensiones en el enfoque:
a. La dimensión del valor: Negocio
Esta dimensión es la de creación de valor para los clientes y los socios a
través de enfocar los recursos y el esfuerzo de la empresa en dicha
creación.
Facilita el logro de las metas y los objetivos del negocio, la
mejora del desempeño y la productividad, incrementa la satisfacción del
49
GARIMELLA, Kiran. BPM Basics for DUMMIES. Wiley Publishing, Inc. 2008. E.U., p. 5.
60
cliente y eleva la efectividad de los niveles operativos. La administración de
procesos de negocio facilita directamente las metas y los objetivos del
negocio: crecimiento sostenido y desempeño mejorado; innovación
incrementada; productividad mejorada; lealtad y satisfacción del cliente
obtenida; efectividad de los niveles operativos elevada.
b. La dimensión de la transformación: Proceso
En esta dimensión se considera a los procesos como la clave que permite
la creación de valor a través de su ejecución ya que éstos transforman
recursos y materiales en productos y servicios para los clientes.
Las características que deben cumplir los procesos que se desarrollen en
esta dimensión son:
1. Efectividad de proceso: Los procesos efectivos son más
consistentes, generan menos desperdicio, y crean mayor valor
neto para clientes y socios. La automatización adaptativa y la
coordinación de personas, información y sistemas incrementa la
efectividad.
La meta es habilitar una respuesta continua y la adaptación de los
procesos a los eventos y condiciones del mundo real en tiempo
real.
2. Transparencia de proceso: La transparencia es la propiedad de
apertura y visualización y es crítica para las operaciones
efectivas. La transparencia ha sido eludida por los negocios,
cuyos procesos frecuentemente están codificados en sistemas
antiguos e ininteligibles para personal no experto. El enfoque de
administración de procesos de negocio abre estas cajas negras y
revela el interior de los procesos de negocio.
61
Con las herramientas tecnológicas que acompañan al enfoque se
pueden ver directamente los elementos del diseño de un proceso,
incluyendo el modelo, flujos de trabajo, reglas, sistemas y roles.
Además se puede tener en tiempo real la información del
desempeño de los procesos.
3. Agilidad de proceso: Esta característica atiende la necesidad de
cambio, la habilidad para adaptarse a los eventos y mantener la
productividad. Las herramientas permiten al personal del negocio
definir procesos rápidamente y con precisión a través de los
modelos de proceso. La plataforma de administración de
procesos de negocio está equipada con componentes de
tecnología que hacen que el desarrollo y la integración sea rápida
y sencilla.
c. Administración: La dimensión habilitadora
La administración moviliza a las personas y a los sistemas y empuja a los
procesos a la acción en la búsqueda de los objetivos y metas de la
organización.
Para la administración, los procesos son herramientas con las cuales se
forja el éxito del negocio, son lo que permite materializar la premisa “El
cliente es primero”. Se pueden tener todos los sistemas, métodos,
herramientas y técnicas de desarrollo y administración de procesos en un
sistema completo con la visibilidad y los controles necesarios para dirigirlo y
afinarlo.
Las herramientas de nueva generación que soportan el enfoque de administración
de procesos de negocio se conocen como Sistemas de Administración de
62
Procesos de Negocio (BPMS por sus siglas en inglés, Business Process
Management Systems).
Sistemas de administración de procesos de negocio
Los sistemas de administración de procesos de negocio son un nuevo paradigma
en flexibilidad, administración y control de los datos y la información. Incluye todo
lo que se necesita para diseñar, representar, analizar, y controlar procesos
operativos de negocio50:
a. Diseño y modelado de procesos. Hace posible definir procesos rápida y
rigurosamente que extienden cadenas de valor a clientes y proveedores,
orquestar roles y comportamientos de todas las personas, sistemas y otros
recursos necesarios.
b. Integración. Permite incluir cualquier sistema de información, sistema de
control, fuente de datos u otra tecnología en procesos de negocio. La
arquitectura orientada a servicios (SOA por sus siglas en inglés, ServiceOriented Architecture) se implementa de manera rápida y consistente.
c. Ejecución. Permite afinar y orquestar modelos de proceso en tiempo real.
d. Monitoreo de actividades de negocio. Hace posible el seguimiento al
desempeño de los procesos en el momento en que se están ejecutando.
e. Control. Permite responder a los eventos de proceso basados en
circunstancias tales como cambios de reglas, notificaciones, excepciones y
escalamientos.
Las metodologías de mejora continua de procesos (CPI por sus siglas en inglés,
Continuos Process Improvement,) como Seis Sigma son extendidos y reforzados
cuando se combinan con la tecnología de administración de procesos de negocio
50
Ibid. p. 9.
63
La orquestación de procesos sincroniza actividades, personas, reglas de negocio y
sistemas. Habilita nuevos niveles de participación y colaboración entre equipos,
especialmente entre el personal de negocio y de tecnología de información. El
usuario ve una interface unificada aunque en realidad esté utilizando varios
sistemas.
FIGURA 8. ORQUESTACIÓN DE PROCESOS
Clientes
Empleado 1
Empleado 2
Proveedores
Act 2.1
Empleado 3
Act 3.2
Act 1.1
Act 1.2
Act 1.3
Act 1.4
Act 2.2
Componente
Componente
(Servicio)
(Servicio)
Componente
Componente
(Servicio)
(Servicio)
Llamado
LlamadoEIS
EIS
(ERP,
(ERP,CRM,
CRM,SCM)
SCM)
Mensajes
Mensajes
(JMS,
(JMS,EDI)
EDI)
Transacción
Transacción
en
enHost
Host
Fuente. SILVA, Roberto. SILVA, Roberto. Presentación Oferta TCDS. ppt. México, 2006.
La administración de procesos es un enfoque amplio en donde cada uno de sus
componentes tiene un objetivo preciso.
a. Enfoque centrado en procesos: Unifica las actividades de negocio y
tecnología de información y coordina las acciones y el comportamiento de
las personas y los sistemas alrededor del contexto común de los procesos
de negocio.
b. Alineación de Negocio/Tecnología de Información: Facilita la colaboración
directa y la responsabilidad conjunta del personal de negocio y de
64
tecnología de información en el desarrollo, implementación, y optimización
de los procesos operativos de negocio.
c. Integración de soluciones: Facilita el diseño, ensamble y despliegue de
procesos de negocio completos. Un desarrollador integra sistemas y
servicios al mismo modelo de procesos diseñado por el analista de negocio.
d. Transparencia: Provee visibilidad en tiempo real de los procesos de negocio
y un entendimiento común de las actividades de todos los participantes.
e. Permiso y capa: Incorpora sistemas de información existentes y coordina su
uso dentro de una capa accesible a los administradores de negocio. Un
conjunto de adaptadores de sistema y herramientas permite el reuso de
cualquier aplicación existente.
FIGURA 9. METAS FUNCIONALES DEL ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE
NEGOCIO
Enfoque centrado en
procesos
Sincroniza actividades personas, reglas de negocio
Alineación de negocio/
Tecnología de
información
Facilita colaboración y responsabilidad entre personal de negocio y
de tecnologías de información
Integración de
soluciones
Facilita el diseño, ensamble y despliegue de los procesos de
negocio
Transparencia
Provee visibilidad en tiempo real
Permiso y capa
Permite el reuso de aplicaciones existentes
Fuente. Elaboración propia con información de GARIMELLA, Kiran. BPM Basics for DUMMIES. Wiley Publishing, Inc. USA,
2008.
65
CAPÍTULO IV
MODELADO DE
PROCESOS
66
Modelado de procesos
Con el objetivo de ser ágiles se considera necesario que las organizaciones se
enfoquen a la administración de procesos de negocio. Para lo cual se requiere que
la empresa defina sus procesos y para lo cual se lleva a cabo el modelado de los
mismos.
Se puede decir que el modelado es una técnica cognitiva que consiste en crear
una representación ideal de un objeto real mediante un conjunto de
simplificaciones y abstracciones.
Como toda actividad, el modelado requiere de una serie de pasos para su
elaboración, desde su formulación inicial hasta su término siendo estos conocidos
como proceso de modelado. Para comprender dicho proceso es necesario unificar
criterios respecto a lo que es un modelo y a lo que es la abstracción.
Modelo y abstracción
De acuerdo con Lahoz Beltrán, cualquier entidad que sea observada en el mundo
real se puede englobar en una de dos categorías: como sistema o como proceso.
La célula, un ecosistema y una empresa son ejemplos de un sistema, y el
aprendizaje, la reproducción, evolución o las reacciones metabólicas son ejemplos
de procesos. Ahora bien, ambos pueden ser representados: un sistema podría
representarse por una red de cajas negras que se relacionan entre sí y con el
mundo exterior a través de entradas y salidas mientras que un proceso podría ser
representado por un grafo cuyos nodos son los elementos implicados en el
proceso. En estos dos casos, el modelo “es una abstracción o representación de
un sistema o proceso. Un modelo representa algún aspecto particular de la
realidad convirtiéndose en referente de la misma, que permite a los usuarios del
67
modelo comprender e interactuar con la realidad, aunque de una forma
simplificada y exenta de la complejidad y riesgos potenciales del mundo real”51.
FIGURA 10. REPRESENTACIÓN DE UN SISTEMA
Entrada
Salida
Entrada
Entrada
Fuente: LAHOZ, Beltrán Rafael. Bioinformática: simulación, vida artificial e inteligencia artificial. USA, 2005. p. 20
FIGURA 11. REPRESENTACIÓN DE UN PROCESO
B
C
A
D
E
Fuente: LAHOZ, Beltrán Rafael. Bioinformática: simulación, vida artificial e inteligencia artificial. USA, 2005. p. 20
Un modelo tiene una profunda influencia en el entendimiento y en cómo se da
forma a la solución debido a que en éste se toman en cuenta sólo los aspectos
relevantes para el modelador. Además, los modelos “…se pueden representar en
51
LAHOZ, Beltrán Rafael. Bioinformática: simulación, vida artificial e inteligencia artificial. p. 20.
68
distintos niveles de detalle…”52, por ejemplo: en la construcción de un sistema los
analistas se concentran en identificar qué requerimientos debe cubrir, mientras
que los diseñadores se enfocan en determinar cómo se cubrirán dichos
requerimientos, qué interfaces se utilizarán y que funcionalidad tendrán.
Lahoz Beltrán argumenta que la clasificación de los modelos permite identificar
características estructurales de cada tipo.
FIGURA 12. TIPOS DE MODELOS
Determinístico
Datos
Estocástico
Continuo
Tiempo
Modelos
Discreto
Material
Físico
Icónico
Analógico
Forma
Simbólico
Matemático
Conceptual
Fuente: LAHOZ, Beltrán Rafael. Bioinformática: simulación, vida artificial e inteligencia artificial. USA, 2005. p. 16.
52
Ingeniería Matemática de la Universidad EAFIT. http://www.eafit.edu.co/. Consultado mayo 2009.
69
En función de la naturaleza del sistema o proceso un modelo puede ser
determinístico o estocástico. En este grupo se encuentran los modelos
matemáticos.
Si el modelo atiende a la variable tiempo, un modelo puede ser discreto o
continuo. En este caso la elección de un tiempo discreto o continuo, es decir, la
elección entre un tiempo que transcurre a saltos o que existe entre dos instantes
cualesquiera y consecutivos, respectivamente, es un criterio en muchos casos
subjetivo y que depende de la decisión del modelador.
Cuando se considera al modelo de acuerdo a su forma un modelo puede ser físico
o simbólico. Los modelos físicos, incluyen a su vez distintas clases pudiendo ser
materiales, icónicos o analógicos.
Un modelo material es por ejemplo un simulador de vuelo, sin que esto quiera
decir que el simulador no pueda incluir otros elementos y características
pertenecientes a otras clases de modelos.
Los modelos icónicos son altamente familiares a la mayor parte de las personas:
el mapa de una ciudad, los planos de una casa o el croquis de una máquina
ilustran esta clase de modelos. Un modelo analógico es aquel en el que el flujo
eléctrico o el flujo hidráulico son utilizados para modelar un cierto proceso. Por
ejemplo, un circuito eléctrico con resistencias puede ser utilizado para modelar en
una planta la absorción de agua por las raíces y su distribución a las hojas por el
tallo. Asimismo, un circuito oscilador puede representar el fenómeno de emisión
de luz en una luciérnaga. No obstante, hay casos, como en las neuronas, en
donde un circuito eléctrico, más que un modelo es en sí una representación casi
exacta del fenómeno de transmisión nerviosa.
En el grupo de los modelos simbólicos, se encuentran los matemáticos que se
consideran una abstracción formal de un sistema o proceso. El término formal
70
hace referencia al hecho de expresar, por medio de símbolos matemáticos
ecuaciones u otros artificios propios del lenguaje matemático, las relaciones,
componentes y comportamientos observados en el sistema real. Por tanto, un
modelo matemático es cuantitativo, pudiendo ser a su vez determinístico o
estocástico dependiendo de la naturaleza del sistema.
Finalmente dentro de los modelos simbólicos se encuentran también los mentales
o conceptuales, es decir, aquellos modelos donde un símbolo tiene un significado,
como por ejemplo la seta u hongo que se produce en la explosión de un artefacto
nuclear.
Es importante resaltar que la pertenencia de un modelo a una cierta clase no
excluye su pertenencia a otras clases.
Entre los beneficios de los modelos se encuentran:
a. Facilitar la comprensión de la realidad, debido a que en cada uno de ellos
sólo se estudian los elementos que pertenecen a un contexto dado y que
reflejan la realidad de dicho contexto.
b. Facilitar la comunicación de la realidad, debido a que en el modelo se
plasma un lenguaje estandarizado que permite que todas las personas
hablen un mismo idioma.
c. Descubrir principios generales para realidades más complejas, debido a
que se identifican patrones y criterios que se pueden aplicar a otras.
d. Proveer una referencia que pueda ser repetida y mejorada, debido a que el
modelo se puede aplicar “n” número de veces y es susceptible de mejora.
71
Dado que para el desarrollo de un modelo es necesario llevar a cabo una
abstracción es relevante decir que ésta es la “…acción de generalización.”53.
Por ejemplo, se puede decir que un chiste se está propagando y que una técnica
de mercadotecnia se está propagando. Esta similitud reconocida se puede
expresar en una forma más general, es decir, más abstracta: “La información se
está propagando”.
Ahora bien, si se tiene la expresión abstracta “La información se está
propagando”, se puede instanciar una primera vez “Los chistes se están
propagando”, o bien “Las técnicas de mercadotecnia se están propagando”.
Cuando se eliminan algunos detalles de un conjunto de información, se obtiene un
conjunto de información más abstracto. Al eliminar los detalles se debe considerar
el que la información siga siendo útil.
Ahora bien, el aprendizaje en la abstracción juega un papel importante ya que
cuando aprendemos, observamos la forma de hacerlo en un contexto específico.
Memorizamos la esencia de lo que vemos de manera separada de los detalles.
Por ejemplo, se quiere aprender un truco de magia recibiendo una sola
demostración. Si el espectador no tiene un conocimiento adquirido de magia, es
muy difícil que evalúe la importancia de los detalles individuales así que tratará de
memorizar todos los detalles. Conforme pueda reproducir sistemáticamente el
truco, será capaz de evaluar la relevancia de cada detalle con experimentación.
“Para poder eliminar los detalles irrelevantes, se requiere un conocimiento general
en la materia. De inicio, se intentará memorizar los detalles, luego se intentará
53
CLAEYS, Luc. Comportamiento de la información. Capítulo 4. Abstracción. E.U., 1996.
Smalltalking http://www.Smalltalking.net. Consultado en enero 2009.
72
eliminarlos uno a uno para ver si no producen una pérdida importante. Este
proceso de remoción de los detalles y ensayo del resultado contribuye fuertemente
al entendimiento de la materia”54.
A lo anterior hay que agregar que cuando la información es relativa a un tema
familiar, ya se conocen abstracciones de algunos detalles en la materia. Se
obtienen
nuevas abstracciones mediante el reemplazo
de detalles por
abstracciones ya conocidas. “Una vez que una abstracción es descubierta, se está
en condiciones de usarla donde sea posible”55.
La acción opuesta es la aplicación de una información general bajo circunstancias
específicas. Una instanciación se obtiene asignándole un elemento concreto a
cada elemento abstracto. Elegir un ejemplo de algo es una forma de instanciación.
Modelado de negocio
El modelado de negocio es el proceso por el cual se genera un modelo de un
negocio, es decir, de lo que gente hace y cómo interactúa.
El modelado de negocio es una habilidad compleja, en muchas ocasiones se tiene
la expectativa de que un buen modelo de negocio se puede crear en el primer
intento, sin embargo no es así, se requiere de tiempo, conocimiento y práctica.
El modelado de negocio incluye 4 disciplinas:
a. Modelos de procesos de negocio. Capturan la forma en que un negocio
lleva a cabo su trabajo, las actividades que son desarrolladas.
b. Modelos de motivación del negocio. Capturan las metas y las estrategias de
un negocio.
54
55
Idem.
LAHOZ, Beltrán Rafael. Op. cit. p. 20.
73
c. Modelos de organización del negocio. Capturan quién desempeña el trabajo
en una organización y como interactúan dentro y fuera de la misma.
d. Modelos de reglas de negocio. Capturan las reglas externas de
regulaciones y leyes, y las internas como políticas y reglas.
“Un modelo de negocio es una representación simple de una realidad compleja de
un negocio”56. El propósito principal es comunicar algo acerca del negocio a otras
personas: empleados, socios, clientes o proveedores.
El modelado de negocio cobra relevancia en las transformaciones de las
empresas porque ayudan a la implementación del cambio. Si ningún cambio
ocurre, no se requieren modelos, todos en la organización entienden las metas y
las estrategias porque éstas han sido elaboradas previamente, y todos conocen
los procesos porque han trabajado con ellos durante años. Sin embargo, cuando
las cosas cambian, los modelos son útiles. Con un modelo, un empleado puede
ver el proceso completo en el cual participa con una pequeña parte, puede
entender los nuevos procesos que usará, las reglas de negocio que seguirá, las
metas que se requieren alcanzar, etc.
El modelado de procesos se ha
popularizado debido a que la necesidad de transformación de las empresas ha
aumentado.
Entre las razones por las cuales los modelos de negocio son útiles en la
administración del cambio se pueden destacar las siguientes:
56
a.
Ayudan a comprender la motivación del cambio.
b.
Ayudan a ver los cambios que resultan del cambio.
c.
Ayudan a ver las metas que serán alcanzadas
d.
Muestran cómo afecta el cambio el trabajo en cuanto a actividades y roles
Ibid. p. 21.
74
La complejidad de los negocios ha crecido con el tiempo. Años atrás los procesos
eran comprendidos más fácilmente, su número era reducido y la oferta de
productos y servicios era menor. Actualmente, las organizaciones requieren
múltiples especialistas para entender todos los aspectos del negocio, tomar
decisiones es más difícil ya que los aspectos a considerar son diversos.
Otro aspecto de la complejidad es la comunicación, en los negocios se utilizan
diversos
medios
para
comunicar:
procesadores
de
palabras,
diseños
improvisados, presentaciones en power point. Éstas soluciones son útiles, sin
embargo tienen algunos problemas ya que las personas interpretan las mismas
palabras de manera diferente, al final, los comunicados filtran el conocimiento. Los
modelos de negocio son mejores para comunicar información compleja de negocio
ya que éstos no reemplazan las palabras o representaciones sino que
complementan la comunicación al proveer algo escrito y concreto para señalar.
Los modelos de negocio soportan la presentación de diferentes detalles para
diferentes audiencias además de que son visuales y esto hace que sean más
efectivos.
Respecto al tamaño, se considera que un modelo de negocio muy grande no es
útil debido a que no podrá ser comprendido. Una regla útil es que un modelo “no
tenga más de 9 elementos”57. Ahora bien, el modelo debe ser atractivo debido a
que las personas que lo vean tendrán respuestas emocionales cuando lo hagan y
estas respuestas afectarán su habilidad para comprenderlo e influenciarán su
aceptación. Es por ello que el modelador debe ocuparse de que el tamaño, la
ubicación y el etiquetado de los elementos del modelo sean consistentes.
En conclusión, “Los modelos de negocio son creados porque producen valor”.
Facilitan la comunicación y el aprendizaje. Capturan el conocimiento de otros para
ser utilizado después”58.
57
58
Ibid. p. 26.
Ibid. p. 25.
75
El verdadero propósito de los modelos en un negocio es capturar y encapsular el
conocimiento corporativo.
“Los estándares son importantes en el modelado de negocio. Un modelo creado
por un grupo de personas debe ser comprensible para otros.”59 Como prueba de
esto, el Business Process Management Initiative (BPMI) desarrolló la Business
Process Modeling Notation (BPMN), una notación para el modelado de procesos
de negocio. En mayo del 2004 se publicó la versión 1.0 de dicha notación. El
objetivo principal fue dar una notación comprensible para todos aquellos
involucrados en la definición e implementación de los procesos de negocios, es
decir, usuarios de negocio, analistas y desarrolladores.
Los elementos gráficos que lo constituyen, están divididos en 4 categorías
básicas60:
a. Objetos de flujo
b. Objetos conectores
c. Canales
d. Artefactos
En el grupo de objetos de flujo se encuentran 3 elementos básicos:
Objeto
Descripción
Representación gráfica
Se representa con un círculo. Es algo
Evento
que ocurre durante el curso del proceso
de negocio. Estos eventos afectan al
59
Start event
David M. Bridgeland, Ron Zahavi. Business Modeling: A practical guide to realizing business
value. E.U. 2008. p. 27.
60
OMG. Business Process Modeling Notation Specification. http://www.omg.org/. USA, 2006. p. 3956.
76
Objeto
Descripción
Representación gráfica
flujo del proceso y suelen tener una
causa (trigger) o un impacto (resultado).
Los
eventos
representados
con
un
círculo con centro abierto permiten a los
marcadores
internos
Intermediate event
diferenciar
diferentes triggers y resultados. Hay tres
tipos de eventos, basados en cuando
afectan al flujo: Start , Intermediate, y
End event
End.
Se
representa
con
un
rectángulo
redondeado y es un término genérico
Actividad
para el trabajo que hace una compañía.
Task
Una actividad puede ser atómica o
compuesta. Los tipos que hay son: Task
y Sub-Process.
Sub-process
Se representa por la figura de diamante
y se usa para controlar la divergencia o
Compuerta convergencia de la secuencia de flujo.
Determina las decisiones, la creación de
nuevos caminos y la unión de estos.
Gateway
77
En el grupo de objetos conectores se encuentran 3 elementos básicos:
Objeto
Descripción
Representación gráfica
Se representa por una línea sólida con
una cabeza de flecha sólida y se usa
Flujo de
secuencia
para mostrar el orden (la secuencia) en
Sequence Flow
el que las diferentes actividades se
ejecutarán en el proceso.
Se representa por una línea discontinua
Flujo de
mensaje
con una punta de flecha hueca y se usa
para mostrar el flujo de mensajes entre
Message Flow
dos participantes (entidades, roles) del
proceso separados.
Se representa por una línea de puntos y
se usa para asociar datos, texto y otros
Asociación artefactos con los objetos de flujo. Las
Association
asociaciones se usan para mostrar
entradas y salidas de las actividades.
El grupo de canales se utiliza para ilustrar diferentes responsabilidades, en este
grupo se encuentran 2 elementos básicos:
Objeto
Pool
Descripción
Representación gráfica
Representa un participante de un
proceso.
Pool
Es una sub-partición dentro de un
Lane
pool y extiende la longitud del pool,
verticalmente u horizontalmente.
78
Objeto
Descripción
Se
usan
para
organizar
Representación gráfica
y
Lane
categorizar actividades.
El grupo de artefactos contiene 3 elementos gráficos:
Objeto
Descripción
Representación gráfica
Es un mecanismo para mostrar como los
Objeto de
datos son requeridos o producidos por las
datos
actividades. Están conectados a las
actividades a través de asociaciones.
Data object
Está representado por un rectángulo
redondeado con línea discontinua. El
Grupo
agrupamiento se puede usar
para
documentación o análisis, pero no afecta
al flujo de secuencia.
Anotación
Group
Es un mecanismo para dar información
textual adicional.
Annotation
79
Problemática en el modelado de procesos
El modelado de procesos podría entenderse como el proceso para crear de inicio
a fin un modelo de negocio.
De acuerdo con Havey Michael “el modelado de procesos de negocio es el estudio
del diseño y la ejecución de procesos”61.
Históricamente, los modelos de procesos de negocio desarrollados por los
usuarios de negocio han estado técnicamente separados de las representaciones
de procesos requeridas por los sistemas diseñados para implementar y ejecutar
dichos procesos. Esto provoca que los modelos tengan que ser traducidos
manualmente a modelos de ejecución. Estas traducciones están sujetas a errores
y dificultan a los dueños de los procesos entender cómo es que evolucionan los
procesos implementados en la tecnología de información.
Otro problema es que la experiencia ha sido un factor determinante para la
realización de los modelos. Razón por la cual, muchos de ellos son comprensibles
sólo para quien los elabora.
Además de que cuando se habla de procesos
inmediatamente se asume que se está hablando de flujos de trabajo, lo que en
realidad no es correcto.
Diferencia entre proceso y flujo de trabajo
Se entiende por proceso el “conjunto integral de disciplinas, que han sido
organizadas mediante un flujo de trabajo basado en estados, orientado a entregar
un resultado de valor para un cliente”62.
61
HAVEY, Michael. Essential Business Process Modeling. Editorial O’Relly Media. USA, 2005. p.
18.
62
SILVA, Roberto. Director de Innovación TCDS. Presentación Oferta TCDS (Documento de
trabajo). México, 2006.
80
Un proceso está compuesto por:
a. Prácticas. Conjunto organizado y documentado de principios, métodos,
técnicas, y estándares que incrementan el desempeño de un equipo.
b. Guías de trabajo. Documento que especifica el uso particular de una o
más prácticas integradas en un contexto específico.
c. Disciplinas. Conjunto de prácticas relativas a una rama particular de
conocimiento, que ha sido documentado utilizando guías de aplicación.
d. Estados de proceso. Describen un periodo de tiempo en la vida de una
instancia de un proceso con significado para el cliente del proceso.
e. Procesos de negocio. Un proceso de negocio es aquel alineado al logro
total o parcial, de uno o más objetivos de negocio.
Se entiende por un flujo de trabajo una “colección estructurada de actividades que
producen un resultado final específico”.
Un flujo de trabajo está compuesto por:
a. Rol. Conjunto de responsabilidades que pueden ser asumidas por
personas, equipos o herramientas automatizadas.
b. Artefacto. Pieza de información producida, modificada o usada por un rol.
c. Paso. Unidad de trabajo mínima asignable a un rol, cuya ejecución no
puede ser interrumpida.
81
d. Actividad. Unidad de trabajo asignada a un rol responsable, que está
definida por un propósito, artefactos de entrada, una serie de pasos y
artefactos de salida.
e. Flujo de trabajo. Colección estructurada de actividades que producen un
resultado.
Dados los elementos que un proceso y un flujo de trabajo contienen se observa
que el nivel de detalle es diferente en uno y otro.
Casos prácticos
Los modeladores de procesos de negocio hacen uso de su experiencia para la
elaboración de sus modelos. Sin embargo, la interpretación del mismo depende
del significado que quien lo lee asocie a los elementos del modelo.
En un curso llamado Fundamentos del desarrollo de procesos se pidió a 20
analistas de negocio de una compañía aseguradora, modelar el proceso cuya
oferta de valor fuera un producto o servicio conocido por todos los miembros.
Cabe mencionar que la responsabilidad de dichos analistas es comprender la
necesidad de un usuario de negocio, diseñar la solución y fungir como enlace con
los programadores que desarrollarán la solución diseñada.
Los modelos elaborados se dividieron en 2 casos de acuerdo al proceso que se
modeló, luego de cada diagrama se realizan observaciones respecto a qué
elementos fueron considerados.
82
Caso 1. Entrega de libros a domicilio
FIGURA 13. DIAGRAMA A. CASO 1 ENTREGA DE LIBROS A DOMICILIO
Proceso Venta de libros a domicilio
Pago
Entrega
Armado
Distribución
Pedido
Orden compra
Salida
Cliente
Pedidos
Almacén
Registro
Registra pago
Sistema
Contabilidad
Fuente: Elaboración propia con información del Equipo 1 del curso Fundamentos del desarrollo de procesos (TCDS).
México, 2008.
83
FIGURA 14. DIAGRAMA B. CASO 1 ENTREGA DE LIBROS A DOMICILIO
Proceso: Entrega de libros a domicilio
Cliente
Call center
Realiza
llamada
Script de
bienvenida
Expone su
necesidad
Solicita
información
Consulta en
catálogo
Almacén
Verifica
existencias
Cobranza
Envíos
Proceso
generación de
compra
No
Si
Toma decisión
de compra
Da al cliente
opciones
encontradas
Apartado
Solicita datos
de envío y
cobranza
Efectúa cargo
1
Informa al
cliente datos
de entrega
Confirma
compra
Confirma
datos
Despacha item
a envíos
Si Cargo exitoso
No
1
Prepara
paquete
Recibe
paquete
Confirma
entrega de
ítem al cliente
Fin
Fuente: Elaboración propia con información del Equipo 2 Fundamentos del desarrollo de procesos (TCDS). México, 2008.
En el diagrama A. se utilizó simbología de UML (Lenguaje unificado de modelado
por sus siglas en inglés) para identificar a los roles participantes. En el diagrama B
se utilizó la simbología básica para diagramas de flujo en la que los carriles
indican el rol participante.
84
En el diagrama A. no queda explícito en que orden se ejecuta que actividad,
mientras que en el diagrama B. la transición es clara, además de que se muestra
el paralelismo entre las actividades.
El diagrama A maneja un nivel diferente de abstracción, ya que cada bloque está
etiquetado con un nombre genérico que pretende ser descriptivo sin especificar
qué actividades se realizan. En el diagrama B hay actividades que son claras y
otras que resultan ambiguas, como por ejemplo “Cargo exitoso”, además de que
algunas comienzan con sustantivos y otras con verbos.
Caso 2. Venta de comida a domicilio
FIGURA 15. DIAGRAMA A. CASO 2 VENTA DE COMIDA A DOMICILIO
Proceso: Entrega de pedidos a domicilio
Se recibe
llamada en
mostrador
Repartidor
localiza
domicilio
Identifica
cliente nuevo
o recurrente
Solicita datos
Levanta
pedido
Identificar
gustos
Ofrecer
productos
Cierra orden
Orden en
preparación
Orden en ruta
Repartidor
recoge orden
según ruta
Se asigna a un
repartidor y
ruta
Orden lista
espera
entrega
Entrega orden
Recibe pago
Entregas
pendientes
1
Domicilio
correcto
Si
Cliente en
domicilio
No
No
Verifica
domicilio
Reporta a
base
Si
1
Regresa a
base
Fuente: Elaboración propia con información del Equipo 3 Fundamentos del desarrollo de procesos (TCDS). México, 2008.
85
FIGURA 16. DIAGRAMA B. CASO 2 VENTA DE COMIDA A DOMICILIO
Proceso Entrega de comida a domicilio
CLIENTE
- Hacer llamada
- Hacer pedido
- Verifica producto
- Pagar
TELEFONISTA
REPARTO
COCINA
Validar
referencias de
dirección
Validar
ingredientes
vs. Inventario
Validar
producto vs.
pedido
Gestión de
pedido
Elaboración
de pedido
Gestión de
entrega
- Recibir orden
- Verificar ingredientes
- Preparación
- Empaque
- Etiquetar
- Tomar llamada
- Identificar cliente
- Identificar zona
- Ofrecer promociones
- Ofrecer productos
- Levantar pedido
- Denominación pago
- Captura orden
- Armar ruta
- Tomar producto
- Verificar efectivo
- Entrega producto
- Cobro
Fuente: Elaboración propia con información del Equipo 4 Fundamentos del desarrollo de procesos (TCDS). México, 2008.
FIGURA 17. DIAGRAMA C. CASO 2 VENTA DE COMIDA A DOMICILIO
Proceso Venta de comida a domicilio
1
“Detonador”
Cliente
elige
Revisa o
corrobora
información
Cliente
proporciona
datos
Llama al
cliente
Recepción
llamada
Llamada telefónica
cliente
Desayuno
Comida
Envía
información
a cocina
Cocina
Prepara
Empaca
1
Repartidor
Caja
Call
center
Fin
Cobro
Entrega
Recibe
paquete
Registra y
contabiliza
Aseguramiento
de la calidad
Fuente: Elaboración propia con información del Equipo 5 Fundamentos del desarrollo de procesos (TCDS). México, 2008.
86
En el diagrama A se utilizó la simbología básica para diagramar flujos de trabajo,
los roles que participan se identifican en las etiquetas de algunas de las
actividades. Los diagramas B y C identifican claramente los roles que participan
con una simbología propia del modelador.
Los 3 diagramas evidencian la secuencia de las actividades. Los diagramas A y C
a través de las transiciones y el diagrama C por medio de la colocación de los
elementos en el modelo.
Respecto al nivel de abstracción que se detalla, los diagramas A y B integran el
nivel de actividades mientras que el diagrama C lo considera sólo en algunas
partes del diagrama. Los diagramas B y C no son consistentes en las etiquetas de
las actividades, mientras que el B sí, nombra a las etapas con sustantivo, a las
actividades con infinitivo.
Como se pudo observar todos los diagramas son diferentes aunque tienen
elementos comunes. Cabe mencionar que todos los equipos hicieron un solo
diagrama en el que plasmaron el detalle que consideraron conveniente.
Es
relevante hacer notar que a pesar de pertenecer a la misma área y tener la misma
responsabilidad no comparten criterios para el modelado de sus soluciones en
cuanto a modelos de negocio se refiere.
87
CAPÍTULO V
MODELO PARA
DEFINIR PROCESOS
DE GENERACIÓN Y
ENTREGA DE VALOR
88
Propuesta de modelo para definir procesos de generación y entrega de valor
En una organización, independientemente de su tamaño, se realizan diversas
actividades y se coordinan esfuerzos de varios grupos de personas cuyo propósito
es lograr los objetivos que fueron proyectados como necesarios para satisfacer la
necesidad de un cliente. Dada la cantidad de relaciones y recursos tangibles e
intangibles que moviliza se puede decir de que es un ente complejo lo que origina
la necesidad de entender su comportamiento, ya sea para mejorarla o tomar
decisiones.
Ahora bien, dado el sustento teórico y la experiencia adquirida durante los últimos
5 años se está en posibilidades de realizar una propuesta que permita administrar
la complejidad desde la perspectiva de los procesos de negocio, esto es, un
modelo para la definición de los procesos de generación y entrega de valor que
considera al a empresa como un todo en el que éstos deben estar alineados a los
objetivos de la organización para asegurar que a través de su ejecución se logren
los resultados esperados.
El resultado de la aplicación del modelo propuesto a una organización será un
modelo de negocio denominado Arquitectura de procesos orquestable.
Dicho modelo será icónico y simbólico de acuerdo a la clasificación proporcionada
en el capítulo tres debido a que la simbología utilizada en los diagramas resultará
familiar para los profesionales que apliquen el modelo debido a que se utilizará la
Notación para el Modelado de Procesos de Negocio, desarrollada por el Business
Process Management Initiative para aquellos diagramas que no tenga una
representación generalmente aceptada.
El modelo arquitectónico por niveles de abstracción tiene como insumos:
89
1. Los objetivos estratégicos de la organización definidos en su planeación
estratégica los cuales deben cumplir con ciertas características que se
detallan adelante.
2. La complejidad del negocio que hace referencia a las actividades que
hay que realizar, los equipos de trabajo que hay que coordinar, los
actores externos a la organización que participan en los procesos, las
regulaciones a las que está sujeta, etc.
Consta de 5 niveles de abstracción cada uno con un objetivo específico, los
primeros tres están orientados al cliente y los siguientes dos a los equipos de
trabajo.
Conforme se desarrolla cada nivel se generan vistas que permiten abstraer las
características principales de los procesos que se están modelando. La salida de
un nivel es el insumo del siguiente.
Se entiende por vista “una representación gráfica relevante para un involucrado”63.
Por ejemplo, un arquitecto que está al frente de una construcción elabora
diferentes “vistas” de la misma casa: diagramas de la instalación eléctrica,
diagramas para la instalación de plomería, planos por piso y cada vista cumple las
necesidades de los diferentes involucrados (electricistas, propietarios, plomeros,
etc).
La descripción de cada nivel se divide en:

Narrativa general del nivel. Incluye el objetivo que se persigue al desarrollar
el nivel así como las definiciones se requieren para su comprensión.
63
MINOLI, Daniel. Op. cit. p. 88.
90

Narrativa de las actividades a seguir en su desarrollo. Se describe el
objetivo de cada una de las actividades, la acción que se debe cumplir para
que se complete.
Como resultado del modelado de cada nivel, se generan diagramas ó
vistas, para cada uno de éstos se propone una plantilla.

Diagrama de actividades. Siguiendo la Notación para el modelado de
procesos se presenta el diagrama con las actividades descritas en el punto
anterior señalando la secuencia en la que debe ser ejecutada.
FIGURA 18. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL MODELO PROPUESTO
Entrada
Proceso
Salida
Colaboración
Cliente final
Objetivo
1
Necesidad
2
Cliente
Resultado de valor
Entidad relevante
3
4
Objetivos estratégicos
Modelado N1. Cadena de Valor
Modelado N2. Procesos
5
Específicos
Medibles
Alcanzables
Relevantes
Limitados en tiempo
Arquitectura de
procesos orquestable
Ciclo de vida
Objetivo
Interrelación
Alcance
Modelado N4. Flujos de trabajo
Modelado N3. Subprocesos
Complejidad
administrada
Vista integral y
unificada de los
procesos
Orientación al cliente
Equipos de trabajo
orientados a metas
Complejidad del
negocio
Sincronización de
personas, actividades y
reglas de negocio
Activiidades
Roles
Reglas de negocio
Modelado N5. Detalle de flujos de
trabajo
Fuente: Elaboración propia.
4.1 Entradas
1.1.1
Objetivos estratégicos
Para asegurar que los procesos estén alineados al negocio es requisito
indispensable contar con los objetivos estratégicos que ésta persigue.
La organización identifica una necesidad de mercado que requiere ser cubierta y
a través del análisis determina que su producto o servicio puede ser un satisfactor
para dicha necesidad. Posteriormente, configura su oferta de valor y con base en
ésta define la misión del negocio y establece la estrategia y los objetivos de
negocio.
Toda organización tiene diversos grupos de interés a los cuales satisfacer entre
los que se encuentran los clientes, proveedores, aliados, socios y empleados, para
lograrlo es necesario detallar los objetivos de negocio en objetivos estratégicos de
cuatro tipos:
a. Financieros. Estos objetivos están enfocados a alcanzar las metas
económicas, se relacionan básicamente con rentabilidad e incremento en
ventas. La rentabilidad puede ser medida por “…los ingresos de
explotación, los rendimientos del capital empleado, o por el valor añadido
económico…”64.
b. Comerciales. Estos objetivos ponen énfasis en lo que se quiere lograr
respecto a los segmentos de clientes y mercado, se relacionan con la
satisfacción del cliente, la retención del cliente, la adquisición de nuevos
64
KAPLAN, Robert, S. Cuadro de Mando Integral. Editorial Gestión 2000. Barcelona, 2002. p. 39.
93
clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos
definidos.
c. De desempeño. Estos objetivos permiten al negocio “1) entregar las
propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos de mercado definidos, y 2) satisfacer las expectativas de
rendimiento financieros de los accionistas”. Se centran en los procesos
internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la
consecución de los objetivos financieros de una organización”.
Estos objetivos pueden incluir procesos que en la actualidad no se estén
llevando a cabo pero que sin embargo son los más críticos para que la
estrategia de la organización tenga éxito.
d. De desarrollo. Dado que la infraestructura de la empresa debe crear una
mejora y crecimiento a largo plazo es importante mencionar que las tres
fuentes principales para esto son: las personas, los sistemas y los
procedimientos.
Cuando se define una estrategia lo más probable es que sea necesario
generar procesos nuevos, modificar los procedimientos ya existentes,
modificar los sistemas y capacitar al personal. Por lo tanto, estos objetivos
tienen que ver con la satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades
de los empleados; disponibilidad de aplicaciones en tiempo real; facilidad
que tienen los empleados de primera línea para la toma de decisiones.
Los objetivos deben ser SMART65 y para ello deben cumplir con 5 características:
65
HITT, Michael A., Black J Stewart y Porter Lyman W. Porter. Administración. p. 289.
94
a. Específico (specific). El objetivo planteado debe ser claro y debe “…estar lo
más próximo posible al proceso para el cual se está definiendo”.66 No debe
dar lugar a interpretaciones respecto a lo que significa.
b. Medible (measurable). El objetivo debe ser cuantificable, ya sea cuantitativa
o cualitativamente. Se debe poder medir su progreso y su resultado final,
por esta razón, los criterios abstractos de medición deben desecharse,
porque harían prácticamente inviable la utilidad de la medición.
c. Alcanzable (achievable). El objetivo debe estar consensuado con quienes
participarán en las actividades para lograrlo, se debe contar con la
aceptación y compromiso para llevarlo a cabo.
d. Relevante (relevant). El objetivo debe ser un reto, ni demasiado sencillo ni
demasiado difícil. Las metas muy fáciles “…no inspiran motivación alguna”67
además de que su logro no será relevante en los resultados. Las metas
demasiado difíciles no son recomendables porque “las personas no se
sentirán motivadas para alcanzar una meta inalcanzable”68, y no querrán
invertir su tiempo y energía en un intento fallido.
e. Limitado en tiempo (time-bound). El objetivo tiene un tiempo definido para
ser alcanzado en el cual tiene validez.
Conocer los objetivos estratégicos del negocio permite familiarizarse con lo que
persigue y con dichos objetivos en mente es que debe llevarse a cabo el
modelado. Todo objetivo de negocio es alcanzado a través de la ejecución de un
proceso.
66
GARCIA, Echevarría Santiago. Introducción a la economía de la empresa. Editorial Díaz de
Santos. España, 1994. p. 158.
67
HITT, Michael A., Black J Stewart y Porter Lyman W. Porter. Op. cit. p. 290.
68
Idem.
95
1.1.2 Complejidad del negocio
Una organización es compleja en función de todos los recursos que requieren ser
coordinados para el logro de sus objetivos.
Por ejemplo: la definición y comprensión de la estrategia y la unificación de cómo
es que se refleja en las actividades diarias de la organización; la tarea de hacer
que los miembros de la organización participen y “vivan” la misión y se orienten a
la visión; el cumplimiento de las regulaciones internas y externas.
La cantidad de actividades que se llevan a cabo implican una mayor cantidad de
elementos a coordinar, que incluyen no sólo personas sino sistemas e
información.
1.2 Proceso
Cada nivel de abstracción cumple un objetivo específico y tiene un cliente al cual se orienta, para ello en cada nivel se
deben generar vistas específicas. A continuación se muestra una tabla en la que se describe cada nivel:
CUADRO 3. CLIENTE, OBJETIVO Y VISTAS POR NIVEL DE ABSTRACCIÓN
Nivel
1
Nombre
Cadena de
valor
Objetivo
Orientado
Identificar los eslabones de la cadena
que permiten al negocio entregar
Vistas que se generan
a
Cliente


Procesos
sus relaciones con otros procesos y
de
valor
Diagrama N2.D1.Pxx. De contexto
Proceso <<Nombre del proceso>>
Identificar los procesos integrados en
2
N1.Cadena
<<Nombre>>
valor a un cliente final.
cada eslabón de la cadena de valor,
Diagrama
(uno por proceso)
Cliente

Diagrama
N2.D2.Pxx.
De
colaboración Proceso <<Nombre del
sus elementos.
proceso>>
(uno por proceso)
3
Subprocesos Identificar, a través del ciclo de vida
Cliente

Diagrama N3.Pxx.Syy. Subprocesos
97
Nivel
Nombre
Orientado
Objetivo
Vistas que se generan
a
de la entidad relevante, los momentos
del proceso Proceso <<Nombre del
en los que el cliente final percibe que
proceso>>
la organización está generando o
(uno por proceso)
entregando valor.
Orientar a los equipos de trabajo a
4
Flujos de
trabajo
objetivos mediante la identificación de
las metas que deben ser alcanzadas
en cada fase del ciclo de vida de la
Equipos de

trabajo del subproceso <<Nombre del
trabajo
subproceso>>
entidad relevante.
(uno por subproceso)
Determinar las responsabilidades de
5
Diagrama N4.Pxx.Syy.FT Flujos de
Detalle de
cada participante en los flujos de
flujos de
trabajo por medio de la asignación de
trabajo
actividades, roles e identificación de

Equipos de
trabajo
las reglas de negocio.
donde: x = identificador del proceso y y = identificador del subproceso.
Fuente: Elaboración propia.
Diagrama N5.Pxx.Syy.FTzz. Detalle
de Flujo de trabajo <<Nombre del
flujo de trabajo>>
(uno por flujo de trabajo)
1.2.1 Nivel 1 Cadena de valor
La cadena de valor tradicional es un modelo teórico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una organización empresarial, popularizado por
Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una
organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o
auxiliares.
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el
servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
a. Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y
distribución de las materias primas.
b. Operaciones: recepción de las materias primas para transformarlas en el
producto final.
c. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
d. Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
e. Servicio de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas
a mantener el valor del producto mediante la aplicación de garantías.
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las actividades
secundarias:
a. Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
99
b. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
c. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y
gestión de la tecnología.
d. Abastecimiento: proceso de compra de los materiales.
En esta cadena de valor están identificados procesos centrales y de soporte.
FIGURA 19. CADENA DE VALOR TRADICIONAL
Fuente: MINTZBERG, Henry. y Voyer, John. El proceso estratégico. Editorial Prentice Hall. México, 2000. p. 108.
Ahora bien, la cadena de valor se ha transformado a
una cadena de valor
organizacional, en la que se integran los procesos estratégicos. En esta cadena
de valor se identifican los eslabones (conjuntos de procesos) que permiten a la
organización:
a. Crear su oferta de valor. La organización moviliza los recursos para realizar
todas las actividades que le permitan lanzar al mercado un producto que
satisfaga una necesidad a través de un eslabón llamado Creación de la
propuesta de valor.
b. Transformar los insumos y entregar el valor a sus clientes. La organización
obtiene la materia prima e insumos necesarios para transformar y entregar
100
el producto a sus clientes finales a través de los eslabones de
Abastecimiento, Producción y Distribución.
c. Desarrollar sus capacidades organizacionales. La organización debe ser
capaz de desarrollar la habilidad para instalarse los activos tangibles,
intangibles y personas que le permitan proporcionar un servicio, seguir su
estrategia y alcanzar sus objetivos.
FIGURA 20. CADENA DE VALOR ORGANIZACIONAL
Abastecimiento
Creación de
la propuesta
de valor
Producción
Distribución
Desarrollo de la
capacidad de
negocio
Evolución
de la capacidad
administrada
Administración de la capacidad de operación
Fuente: SILVA, Roberto. Curso Fundamentos del desarrollo de procesos de negocio. Módulo 3. Propósito y Procesos.
México, 2005.
Este nivel está orientado al cliente final de la organización, es decir, al cliente que
recibe el valor que se genera. El conocer al cliente se hace indispensable porque
permite ubicar que necesidad satisface la cadena de valor.
Las actividades para modelar el nivel 1 se muestran a continuación:
a. Obtener contextualización del negocio. Para estar en posibilidad de modelar
un negocio es necesario familiarizarse con sus operaciones y conocerlo.
Para lograr lo anterior se llevan a cabo reuniones con una o dos personas
que tengan la visión del negocio, no sólo a nivel estratégico sino también a
nivel operativo. Algunas de las preguntas a las cuales se debe responder
con la información recopilada son:

¿A qué se dedica el negocio?
101

¿Quiénes son sus clientes? ¿Cuáles de ellos son los que generan el
80% de las ventas? ¿Son antiguos?

¿Qué productos o servicios proporcionan? ¿Sus operaciones están
automatizadas?

¿Qué operaciones realizan? ¿Cómo está organizada? ¿En donde
creen que se encuentran los problemas?

¿Tienen procesos definidos?
b. Determinar el cliente final que recibe el valor de la cadena de valor. Se
debe determinar quién es el cliente final, puede ser un consumidor, un
distribuidor o una institución.
c. Establecer la necesidad que satisface el negocio. Una vez definido el
cliente se determina qué necesidad es la que se satisface del cliente.
d. Definir el resultado de valor que entrega la organización. Se debe definir
qué es lo que obtiene el cliente, que antes no tenía, y que se le entrega
luego de que la organización pone en marcha y ejecuta todos sus procesos.
e. Elaborar diagrama de nivel 1. El diagrama debe ser parecido al de la
Cadena de valor organizacional. Debe contener los procesos necesarios
para que la empresa cree un producto o servicio, lo genere y entregue al
cliente y desarrolle sus capacidades organizacionales.
Se debe nombrar de acuerdo a la nomenclatura establecida en el Cuadro 3.
Cliente, Objetivo y Vistas por nivel de Abstracción. Las notas que aparezcan
entre los símbolos de mayor que y menor qué deben ser reemplazadas por
la información que se indique.
Los nombres de los eslabones deben ser descriptivos para el personal del
negocio.
102
FIGURA 21. PLANTILLA NIVEL 1. DIAGRAMA DE CADENA DE VALOR
Fuente: Elaboración propia.
f. Generar glosario de términos de negocio. En el modelado de este nivel se
inicia un glosario de términos, el ejercicio de modelado ayudará a que la
organización unifique criterios respecto a lo que significa tal o cual término.
Ingeniero de procesos
Arquitecto de procesos /
FIGURA 22. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL MODELADO DEL NIVEL 1
Obtener
contextualización
del negocio
Determinar el
cliente final que
recibe el valor
Establecer la
necesidad que
satisface el
negocio
Definir el
resultado de valor
que entrega la
organización
Elaborar
diagrama Nivel 1
Generar glosario
de términos de
negocio
Fuente: Elaboración propia.
103
1.2.2 Nivel 2 Procesos
Se analiza cada eslabón de la cadena, identificando el conjunto de procesos que
colaboran entre sí para satisfacer la necesidad del eslabón que le precede, y se
clasifican los procesos de acuerdo a su tipo. Este nivel está orientado al cliente.
Se consideran 3 tipos de procesos:
Centrales: Son aquellos que intervienen directamente en la generación del
producto o servicio que le será entregado al cliente final y el cliente al que le
entregan el valor es externo. Ejemplo: el proceso de Distribución.
De soporte: Son aquellos que colaboran en la generación de valor y que entregan
su resultado a otros procesos. Ejemplos: el proceso de Producción ó Compras.
Estratégicos: Son aquellos que desarrollan capacidades para la propia
organización. Ejemplos: los procesos de Capacitación y entrenamiento, Recursos
Humanos ó Planeación estratégica.
Las actividades para el modelado de Nivel 2 son:
a. Determinar colaboración entre procesos. Se recomienda el uso de un
diagrama de colaboración en dónde se identifiquen las relaciones entre los
procesos del eslabón.
Se entiende por colaboración “la solicitud de servicios empresariales y la
entrega de productos entre cada uno de los procesos”69. Se debe
considerar la relación como una petición de un servicio del proceso A al
proceso B y como el resultado de la entrega de dicho servicio del proceso B
al proceso A.
69
PEÑA VERA, Ricardo Cervantes. Director de Operaciones. Empresa TCDS. México, 2009.
104
FIGURA 23. PLANTILLA NIVEL 2. DIAGRAMA DE COLABORACIÓN
N1. Cadena de valor de <<Nombre del negocio>>
N2.D1.Pxx De colaboración del proceso <<Nombre del proceso>>
<<Nombre del
proceso del que se
esté modelando el
nivel 2>>
Solicitud B
Solicitud A
Resultado B
Resultado A
<<Nombre del
proceso 1 que
colabora>>
<<Nombre del
proceso 2 que
colabora>>
Fuente: Elaboración propia.
Las siguientes actividades se llevan a cabo por cada proceso identificado en el
eslabón.
b. Establecer el objetivo del proceso. Determinar cuál es el objetivo del
proceso, ¿por qué es importante que exista?, ¿qué es lo que logra al ser
ejecutado?
El nombre debe ser descriptivo para el personal del negocio y debe iniciar
con un sustantivo, como por ejemplo: Administración, Creación, Control,
etc.
c. Identificar el objetivo estratégico al que está alineado. Considerando los
objetivos estratégicos que la empresa definió previamente, se debe
identificar al logro de cuál objetivo estratégico contribuye.
d. Especificar el cliente del proceso. Se debe identificar a qué o quién se le
entrega el resultado que genera el proceso.
105
Primero se debe determinar el tipo de proceso al que pertenece: central, de
soporte o estratégico. Una vez hecho esto, el cliente del proceso será un
cliente final (si el proceso es central), otro proceso (si el proceso es de
soporte), ó el negocio (si el proceso es estratégico).
e. Detallar los componentes de un proceso

Entradas. Son los artefactos, productos, documentos que
sirven como insumo al proceso, éstos cambian de estado
durante la ejecución de las actividades.

Salidas. Son los artefactos, productos, documentos que salen
del proceso con un estado diferente al que entraron. O bien,
nuevos productos que fueron creados durante las actividades.

Resultado de valor. Resultado que genera el proceso, que
contribuye al resultado de valor general.

Producto. Producto que genera el proceso
f. Identificar la entidad relevante que se transforma a lo largo del proceso. Se
debe identificar cuál es la entidad que determina el ciclo de vida del proceso
debido a su importancia.
Una entidad
es “cualquier objeto discreto sobre el que se tiene
información”. Ejemplos de entidades habituales son: factura, persona,
empleado, etc. Cada ejemplo de una entidad se denomina instancia. Por
ejemplo, Ignacio y Camila pueden ser dos instancias distintas de la entidad
“persona”.
Un proceso puede tener más de una entidad, sin embargo, se debe
identificar a aquella que pasa a través del proceso de inicio a fin, que se
transforma en diversos puntos y que es relevante para el cliente. Cabe
mencionar que esta identificación es preliminar y se retoma en el nivel
siguiente.
106
g. Elaborar diagrama de contexto del proceso. El diagrama de contexto
concentra los elementos identificados del proceso. Esta vista es apreciada
considerablemente por los usuarios de negocio ya que resume hasta cierto
punto la razón de ser del proceso.
Se debe nombrar de acuerdo a la nomenclatura establecida en el Cuadro 3.
Cliente, Objetivo y Vistas por nivel de Abstracción.
El nombre del proceso debe ser descriptivo para el personal del negocio.
FIGURA 24. PLANTILLA NIVEL 2. DIAGRAMA DE CONTEXTO
N1. Cadena de valor de <<Nombre del negocio>>
N2.D2.Pxx De contexto del proceso <<Nombre del proceso>>
Objetivo <<Tipo del objetivo estratégico>>:
<<Descripción del objetivo estratégico al cual
está alineado>>
[Observado]
<<Nombre de la
entidad>>
<<Nombre de la
entidad
[Estado]>>
<<logra>>
<<valor>>
<<Nombre de la
entidad>>
<<Nombre del proceso
del cual se esté modelando el nivel 2>>
<<suministra>>
<<Nombre
de la entidad
<<entrega valor>> [Estado]>>
<<suministra>>
<<Nombre de la
entidad
[Estado]>>
<<Nombre de la
entidad
[Estado]>>
Fuente: Elaboración propia
h. Refinar colaboración entre los procesos. Es probable que con la
identificación de elementos del proceso sea necesario hacer algún ajuste al
107
diagrama de colaboración y por ello se debe verificar que la colaboración
identificada en un principio no sufrió modificaciones.
i.
Actualizar glosario de términos de negocio. Conforme se avanza en el
modelado y se familiariza con los procesos es posible agregar o refinar los
términos integrados al glosario.
Ingeniero de procesos
Arquitecto de procesos /
FIGURA 25. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL MODELADO DEL NIVEL 2 PROCESOS
Determinar
colaboración entre
procesos
Establecer el
objetivo el proceso
Identificar el
objetivo
estratégico al que
está alineado
Especificar el
cliente del proceso
Detallar los
componentes de
un proceso
Identificar la
entidad relevante
Elaborar
diagrama de
contexto
Refinar diagrama
de colaboración
Actualizar glosario
de términos de
negocio
Fuente: Elaboración propia.
1.2.3 Nivel 3 Subprocesos
Un subproceso puede definirse como un subconjunto de un proceso que
determina uno de sus posibles estados.
108
Un estado es un conjunto de circunstancias y atributos observables que
caracterizan a una persona, cosa o comportamiento de un sistema en un momento
dado.
Este nivel está orientado al cliente final ya que se deben identificar los momentos
en los que el cliente percibe que se le está generando o entregando valor.
Por cada uno de los procesos identificados en el nivel 2 se deberá:
a. Definir ciclo de vida de la entidad relevante. Se deben determinar las etapas
del ciclo de vida de la entidad relevante identificada en el nivel anterior.
Para esto se requiere un Diagrama de Transición de Estados (DTE), el cuál
es una herramienta popular en el desarrollo de software y forma parte del
Lenguaje de Modelado Unificado (UML por sus siglas en inglés), el cual es
un estándar para modelar sistemas. El DTE es “diagrama que se usa para
mostrar el espacio de estados de una entidad, los eventos que provocan
una transición de un estado a otro, y las acciones que resultan de ese
cambio de estado”70.
Se conoce como transición de estado al movimiento de un estado a otro.
Mientras que un evento es “una ocurrencia que provoca que el sistema
exhiba alguna forma de comportamiento predecible” y una acción es “lo que
ocurre como la consecuencia de hacer una transición”71.
Actividades para generar un DTE:
1. Generar una lista de estados posibles. Los estados deben estar
conjugados en participio. Ejemplo: elaborado, revisado, autorizado,
etc.
70
FOWLER, Martin. UML gota a gota. Editorial Pearson Educación de México. México, 1994. p.
137.
71
FOWLER, Martin. Op. cit. p. 137.
109
2. Identificar cómo es que se hace una transición de un estado a otro
detallando cuales son los eventos que provocan cuáles acciones.
3. Dibujar el diagrama. El estado dentro de un rectángulo con las
puntas curvas y en las transiciones el evento que la causa y la
acción que se dispara.
FIGURA 26. PLANTILLA DIAGRAMA DE TRANSICIÓN DE ESTADOS
Transición
<<Estado 1>>
Evento/Acción
Evento/Acción
<<Estado 3>>
<<Estado 2>>
Evento/Acción
<<Estado 4>>
Evento/Acción
Fuente: Elaboración propia.
b. Identificar inicio y fin de cada subproceso. Se deben identificar los límites de
cada subproceso, para delimitar las operaciones que se van a llevar a cabo
en cada uno.
Una vez elaborado el DTE se deben agrupar los estados en función de la
respuesta a la pregunta ¿En qué momento el cliente del proceso considera
que se está generando o entregando el valor? Cada bloque de estados será
un hito para el cliente.
110
c. Elaborar diagrama de nivel 3. Se deberá plasmar en el diagrama los
subprocesos en los que haya resultado la agrupación de estados y se debe
identificar claramente cuál es el evento que marca el inicio y el fin de cada
subproceso.
La estructura del diagrama se muestra a continuación:
FIGURA 27. PLANTILLA NIVEL 3. SUBPROCESOS
N1. Cadena de valor de <<Nombre del negocio>>
N2.Pxx Proceso <<Nombre del proceso>>
N3.Pxx.Syy Subprocesos del proceso <<Nombre del proceso>>
<<Evento de entrada 1
Evento de entrada 2>>
<<Evento de
entrada>>
<<Nombre del
subproceso 1>>
<<Nombre del
subproceso 2>>
<<Evento de
entrada>>
<<Nombre del
subproceso 3>>
<<Evento de
salida>>
Fuente: Elaboración propia
d. Actualizar glosario de términos de negocio. Se deberán integrar al glosario
los nuevos términos de negocio aplicados para el nivel identificado.
e. Validación y refinamiento de N1, N2 y N3. Se deberá validar con los
usuarios de negocio el entendimiento de los procesos hasta este nivel para
lo cuál es conveniente llevar a cabo reuniones en las que primero se les
expliqué el método y luego se traslade a su negocio.
111
FIGURA 28. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL MODELADO DEL NIVEL 3
Ingeniero de procesos
Arquitecto de procesos /
SUBPROCESOS
Definir ciclo de
vida de la entidad
relevante
Identificar inicio y
fin de cada
subproceso
Actualizar glosario
de términos de
negocio
Validar y refinar
N1, N2, N3
Elaborar
diagrama de nivel
3
Fuente: Elaboración propia.
1.2.4 Nivel 4 Flujos de trabajo
En este nivel se identifican las metas dentro de cada subproceso definido, está
orientado a los equipos de trabajo ya que dichas metas orientan a sus miembros al
logro de objetivos comunes y a que la unidad mínima de desempeño sea el
equipo.
Por cada subproceso se deben llevar a cabo los siguientes pasos para el
modelado de nivel 4:
a. Establecer flujos de trabajo. Se deben definir las metas por cada
subproceso y dividir por etapas identificando los eventos de entrada y salida
de cada flujo de trabajo.
b. Determinar el objetivo de cada flujo de trabajo. Se debe determinar cuál es
el objetivo del flujo de trabajo.
112
El determinar el objetivo ayuda a verificar que la división por flujos de
trabajo fue llevada a cabo correctamente, ya que si un flujo de trabajo no
tiene un objetivo relevante es posible que pueda integrarse a otro.
c. Identificar la interrelación entre flujos de trabajo. Todos los flujos de trabajo
están interrelacionados, la salida de uno es la entrada para otro. Dicha
interrelación se identifica al visualizar la secuencia que siguen, es decir,
identificando cuál se realiza primero para generar un resultado de valor que
va a ser utilizado por otro flujo de trabajo. En este nivel puede existir más
de un camino a seguir.
d. Elaborar diagramas de nivel 4. En el diagrama de este nivel se integra la
información de los flujos de trabajo y los eventos de entrada y salida de
cada uno.
La estructura del diagrama es la siguiente:
FIGURA 29. PLANTILLA NIVEL 4. FLUJOS DE TRABAJO
N1. Cadena de valor de <<Nombre del negocio>>
N2.Pxx Proceso <<Nombre del proceso>>
N3.Pxx.Syy Subproceso <<Nombre del subproceso>>
N4.Pxx.Syy. FT Flujos de trabajo del subproceso <<Nombre del subproceso>>
<<Evento de entrada 1
Evento de entrada 2>>
<<Nombre del flujo
de trabajo 1>>
<<Evento de
<<Evento de
<<Evento de
entrada>> <<Nombre del flujo entrada>> <<Nombre del flujo salida>>
de trabajo 2>>
de trabajo 4>>
<<Evento de
salida>>
<<Evento de
entrada>>
<<Nombre del flujo
de trabajo 3>>
Fuente: Elaboración propia
<<Evento de salida>>
113
e. Actualizar glosario de términos de negocio. Se integran los términos de
negocio identificados durante el modelado de este nivel.
FIGURA 30. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL MODELADO DEL NIVEL 4 FLUJOS DE
Ingeniero de procesos
Arquitecto de procesos /
TRABAJO
Establecer flujos
de trabajo
Determinar el
objetivo de cada
flujo de trabajo
Elaborar
diagrama de nivel
4
Actualizar glosario
de términos de
negocio
Identificar la
interrelación entre
flujos de trabajo
Fuente: Elaboración propia.
1.2.5 Nivel 5 Detalle de flujos de trabajo
En este nivel se definen las actividades de cada uno de los flujos de trabajo, se
identifican las reglas de negocio que condicionan los flujos y se determinan
responsables.
Por cada flujo de trabajo, los pasos a seguir para el modelado del nivel 5 son los
siguientes:
114
a. Definir actividades de cada flujo de trabajo. Se deben identificar las metas
que debe cumplir cada rol que interviene en el flujo de trabajo.
Se definen los “qués”, es decir, lo que tiene que ir cumpliendo el rol para
alcanzar el objetivo del flujo de trabajo. No se dice el “cómo” deben llevarse
a cabo las actividades y tareas. Lo anterior permite que cada persona
pueda aplicar su experiencia y conocimiento con libertad porque pone en
práctica su creatividad y conocimiento para lograr la meta. Esto aplica
cuando las personas ya tienen conocimiento en el desempeño del rol
asignado.
El nombre de la actividad debe iniciar con un verbo en infinitivo y deber ser
descriptivo.
b. Determinar rol responsable. Cada actividad se asigna a un responsable.
c. Identificar reglas de negocio. Se identifican las reglas de negocio que
aplican en cada una de las actividades.
Se entiende por regla de negocio una decisión previamente tomada que
condiciona la secuencia de actividades.
d. Elaborar diagramas de nivel 5. Se integran personas, actividades y reglas
de negocio en un diagrama por cada flujo de trabajo.
115
La estructura del diagrama sería la siguiente:
FIGURA 31. PLANTILLA NIVEL 5. DETALLE DE FLUJO DE TRABAJO
N1. Cadena de valor de <<Nombre del negocio>>
N2.Pxx Proceso <<Nombre del proceso>>
N3.Pxx.Syy Subproceso <<Nombre del subproceso>>
N4.Pxx.Syy. FT Flujos de trabajo del subproceso <<Nombre del subproceso>>
N5.Pxx.Syy. Detalle de flujo de trabajo <<Nombre del flujo de trabajo>>
<<regla de
negocio>>
<<Nombre de la
actividad 1>>
<<Nombre de la
actividad 2>>
<<Nombre de la
actividad 3>>
<<Nombre de la
actividad 5>>
<<rol responsable>>
<<rol responsable>>
<<regla de
negocio>>
<<Nombre de la
actividad 6>>
<<Nombre de la
actividad 4>>
<<rol responsable>>
<<rol responsable>>
Fuente: Elaboración propia
e. Actualizar glosario de términos de negocio. Se integran los términos de
negocio identificados durante el modelado de este nivel.
FIGURA 32. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL MODELADO DEL NIVEL 5 DETALLE DE
Ingeniero de procesos
Arquitecto de procesos /
FLUJOS DE TRABAJO
Definir actividades
de cada flujo de
trabajo
Determinar rol
responsable
Elaborar
diagramas de
nivel 5
Actualizar glosario
de términos de
negocio
Fuente: Elaboración propia.
Identificar reglas
de negocio
116
1.3 Salidas
El resultado de la aplicación del modelo es una arquitectura de procesos
orquestable, es decir, que puede ser implementada en una herramienta
tecnológica que haga posible su ejecución.
Los procesos generados con el modelo propuesto están orientados al cliente, y
gracias a la definición de flujos de trabajo los equipos de trabajo pueden orientarse
al logro de metas específicas.
El trabajo continuo en la definición de los procesos con el personal del negocio
permite generar una visión unificada del resultado de valor y del cliente de cada
uno de los procesos que se desarrollan en la organización.
La complejidad del negocio se administra en 5 niveles de abstracción y permite la
sincronización de personas, actividades y reglas de negocio.
117
Conclusiones
Para afrontar los retos que la Era de la Información impone, las organizaciones
requieren ser ágiles y el desarrollo de capacidades es fundamental ya que
requiere de un esfuerzo continuo y un compromiso apoyado en iniciativas que
fortalezcan a la organización.
Se considera una empresa ágil, aquella que cuenta con una estrategia alineada a
sus objetivos, donde todos y cada uno de sus miembros viven diariamente la
premisa “el cliente es primero”, que cuenta con una arquitectura de procesos
ejecutable y administrable, donde los equipos de trabajo son de alto desempeño y
las habilidades de los mismos sean desarrolladas con herramientas de
aprendizaje y transferencia de conocimiento.
En la investigación se consideró a la arquitectura empresarial y al enfoque de
administración por procesos como la mancuerna que facilita el camino para el
logro de las metas antes mencionadas. Y se propone un modelo para llevar a cabo
la definición de los procesos de las organizaciones, el cual genera como resultado
de su aplicación una Arquitectura de Procesos.
El modelo propuesto está estructurado en cinco niveles de abstracción: 1) Cadena
de valor, 2) Procesos, 3) Subprocesos, 4) Flujos de trabajo y 5) Detalle de flujos
de trabajo. Los insumos que tiene dicho modelo son: a) los objetivos estratégicos
de la organización, que permitirán que los procesos modelados consideren la
alineación a dichos objetivos; y, b) la complejidad del negocio, que incluye a los
diferentes partícipes del negocio, las actividades que se deben desarrollar así
como los recursos que es necesarios para transformar entradas en el producto o
servicio que la empresa ofrece. Cada nivel de abstracción incluye las actividades a
seguir para lograr su objetivo, así como las plantillas requeridas para los
diagramas que deben generarse.
118
El modelo propuesto permite resolver la problemática de contar con procesos:
a. alineados a la estrategia del negocio, ya que en el nivel 2 Procesos
se identifica el objetivo estratégico al que el resultado de la ejecución
del proceso contribuye.
b. orientados a la satisfacción del cliente, debido a que los 3 primeros
niveles de modelado: Cadena de valor, Procesos y Subprocesos
consideran en todo momento durante su diseño el punto de vista del
cliente.
c. automatizables con tecnologías de información ya que en el nivel 4
Flujos de trabajo y 5 Detalle de flujos de trabajo respectivamente, se
identifican las relaciones entre los flujos de trabajo y las actividades
que cada rol debe desempeñar. De cada actividad se puede definir la
funcionalidad que debería cubrir para completar su objetivo.
Además de que se cerrará la brecha existente en la práctica de modelado de
procesos entre los usuarios de negocio, los modeladores de procesos y los
desarrolladores de software porque contarán con un lenguaje común para dicha
práctica.
Por ello, se concluye que el objetivo de la investigación fue alcanzado ya que el
modelo ha sido propuesto permitirá la correcta coordinación de los recursos en la
consecución de los objetivos de una organización.
Entre los beneficios que se obtendrán de la utilización del modelo se pueden
mencionar:

Administración de la complejidad del negocio. Dado que la complejidad de
cada organización es particular, la aplicación del modelo propuesto
119
permitirá la definición de los procesos considerando los aspectos
importantes de cada nivel, de esta forma el proceso se aborda poco a poco
y se diseña de forma estructurada.
Con apoyo de las plantillas propuestas es posible integrar una visión
conjunta de los procesos del negocio, comprensible y compartida por todos
los miembros de la organización.

Orientación al cliente. El modelado de los procesos se realiza “de afuera
hacia adentro”, poniendo atención a las necesidades del cliente y
considerando lo que para él es importante en la creación y entrega de valor
del producto o servicio.
Los miembros de la organización viven cotidianamente la premisa “El
cliente es primero”, y el sentido de su trabajo está orientado a lograr su
satisfacción.

Correspondencia entre los objetivos de negocio y los procesos de negocio.
Los objetivos de negocio se logran a través de la ejecución de procesos de
negocio por lo que identificar a qué objetivo contribuye cada proceso
garantiza que el proceso es necesario.

Sincronización de recursos: personas, actividades y reglas de negocio. Se
integran las actividades, roles, y las reglas de negocio aplicables a los
diferentes escenarios de negocio.
Los equipos se orientan al logro del objetivo de los flujos de trabajo lo que
permite medir su desempeño como unidad.

Procesos flexibles y automatizables. La arquitectura de procesos resultante
de la aplicación del modelo puede ser trasladada a un Motor de procesos
120
en el que es posible hacer modificaciones de actividades, roles y reglas de
negocio en tiempo real.
Respecto al aspecto tecnológico, las plataformas
que soportan la
Administración de procesos de negocio incluyen un modelador de procesos
donde se definen las actividades, su secuencia y los roles que las ejecutan;
un motor de procesos que ejecuta las definiciones; un repositorio donde
éstas se almacenan así como otros componentes y una herramienta de
administración que provee auditoria, monitoreo y mediciones de todas las
actividades de los procesos, las hay libres o con costo y su utilización
depende de la inversión que el negocio esté dispuesto a hacer.
Ahora bien, la aplicación del modelo propuesto debe ser llevada a cabo por
consultores capacitados en el modelo, con conocimientos en arquitectura
empresarial y administración de procesos de negocio, experiencia en modelado de
procesos y con capacidad de análisis y abstracción.
Cabe mencionar además que la arquitectura de procesos facilitará la generación
de otros productos de importancia para el negocio, tales como:

Procedimientos. El modelado de la arquitectura de procesos arroja la
secuencia de subprocesos, flujos de trabajo y actividades a seguir con las
reglas asociadas y el rol responsable. A esto habría que agregar detalles
más específicos acordes a las necesidades de la organización tales como:
formatos, guías de aplicación, sistemas utilizados, etc.

Perfiles de puesto. La arquitectura de procesos identifica por cada actividad
el rol responsable, de tal forma al completarla se tiene el inventario de
actividades llevadas a cabo por cada rol. Una parte de los perfiles de
puesto se puede definir con un análisis de las habilidades, conocimiento y
experiencia requerido para la ejecución de cada tarea.
121

Tableros de indicadores. El modelado en diferentes niveles de abstracción
permite identificar los momentos en los que se genera la información para
alimentar un tablero de indicadores básico o detallado.
Es de vital importancia hacer consciencia de que un apropiado modelado de
procesos es el primer paso para asegurar la correcta coordinación de los recursos
en la consecución de los objetivos de una organización.
122
BIBLIOGRAFÍA
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realizing business value. USA, 2008.
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PEÑA VERA, Ricardo. Director de Operaciones TCDS. México, 2008.