Global Danfoss No 2 2013

MAKING MODERN LIVING POSSIBLE
Pueblo sueco es centro de bombas de calor • Preludio de la GMM • Acortando el viaje de la válvula • Amplia ganancia en
clientes leales • Los indios más hábiles en demanda • Reporte Anual
2/2013 | A Stakeholder Publication | Spanish edition
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Total number printed: 20,700
Address: Danfoss A/S, A-618
DK-6430 Nordborg
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Responsible: Mette Refshauge
Editor: Niels Chr. Larsen
Prepress: Metaphor, Jonna Neumayr
Photo: Glenn Simonsen
Print: Schweitzer, Vejle, Denmark
Published in Danish, English, French,
Spanish, Polish, Slovenian, German,
Chinese, and Russian.
Printed with vegetable colors on
environmentally approved paper.
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of the Editor and always with
acknowledgement to Global Danfoss
16
Global Danfoss
April 2013
24
4GMM. En la agenda de Berlín.
9LEALTAD. Mucho dinero en clientes leales.
10 CIEGOS. Siente tu camino a la temperatura correcta.
16 MANTENERSE. Fuego en la cabina, nacimiento a la vista y el hombre equivocado en la cama...
18 TIEMPO DE ENTREGA. Acortando el largo viaje de la válvula.
22 india. 400 nuevos reclutamientos este año.
24 Danfoss turbocor. Ahora Danfoss posee el 100 por ciento.
26 FILTROS DESHIDRATADORES. Únase al camino del filtro deshidratador rumbo al cliente en el norte de India.
28 adap-kool®. Un nuevo tablero central para Controles Electrónicos y Servicios.
32 REPORTE ANUAL. Ocho páginas sobre Danfoss 2012.
Portada: Kenneth Andrén suelda tubos en la fábrica de bombas de calor en Arvika, Suecia (foto: Ole Kanstrup).
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Leader
Es una aventura que nunca se acaba.
Estamos sobre cimientos
sólidos que debemos
fortalecer continuamente
Por: COO Kim Fausing
En marzo, una vez más entregamos cuentas
anuales sólidas. Hemos reducido nuestra
deuda en 75 por ciento en tres años y medio,
al mismo tiempo que hemos obtenido una
utilidad del tamaño que anteriormente
solo hubiéramos soñado alcanzar. Este es
sencillamente un gran logro. Demuestra que
contamos con la estrategia correcta, que tiene
el efecto adecuado en periodos de crecimiento
lento, y que se vive a través de Danfoss. Las
mediciones recientes son un claro indicador:
el compromiso va en aumento y cada vez más
y más empleados de Danfoss comprenden la
estrategia y su propio rol para cumplir con ella.
Los líderes van de regreso a casa después
de la Asamblea Anual Gerencial (GMM) en
Berlín, listos para tomar acción en las áreas
de enfoque en las que cada uno de nosotros
necesitamos actuar. Como se aclara en un
artículo de esta revista, hemos comenzado
a preparar el siguiente paso en nuestro viaje
Core & Clear para poder traducir las grandes
mejoras que hemos alcanzado a través de toda
la organización en mayores ventas.
Sin embargo, esto no significa que podamos
decir: “Esto fue todo, hemos alcanzado el
objetivo, todo es como debe de ser”. Las cosas
no son así.
Ya hemos pasado algunos años en el cuarto
de máquinas, y estamos entregando mejores
resultados en lo básico, como se define en
Core & Clear: la calidad ha mejorado, aunque
todavía hay cosas por hacer; estamos haciendo
más entregas a tiempo; Danfoss se ha hecho
menos compleja y se están realizado grandes
mejoras en compras. Pero el viaje apenas ha
comenzado y es importante entender que
hemos echado a andar un proceso que seguirá
caminando.
Continuaremos enfocándonos en obtener
dinero para la caja de manera rápida, y
mantenerlo ahí por tanto tiempo como sea
posible. Este es uno de los conceptos básicos
de Core & Clear, que se ha logrado reduciendo
los tiempos de inventario.
El siguiente paso obvio es examinar la cantidad
total de tiempo que toma producir cada uno
de los productos, lo que conocemos como
“tiempo de entrega" que también abordamos
en esta revista. De esta manera, continuaremos
construyendo sobre lo que hemos logrado,
pero como dijimos antes, esta es una aventura
sin fin.
Debemos buscar fortalecer continuamente
nuestros cimientos, para podernos acercar
todavía más a nuestros clientes. Una vez
más este año, al igual que el siguiente y el
siguiente –debemos enfocarnos en mejorar
los productos y los procesos de trabajo, tanto
en las funciones de producción como en las
de administración. Esta es la manera de Core &
Clear.
3
Listos para el siguiente
paso hacia Core & Clear
250 líderes de Danfoss se reunieron en una junta de alta
dirección en Berlín, en donde Core & Clear fue el centro de
atención por cuarta vez. Sin embargo, esta es la primera vez
que el mensaje es que estamos listos para dar el siguiente paso
para llegar a ser Core & Clear en 2015.
Por: Niels Chr. Larsen
Las cifras realmente hablan por sí mismas: en el
periodo desde 2010, cuando hablamos sobre
Core & Clear por primera vez, las ventas netas
no se han incrementado notablemente. Esto
como consecuencia de la crisis mundial, que
continúa siendo un colchón en muchas partes
del mundo, y también debido al hecho de
4
que hemos vendido algunas compañías. Pero
ahora, echemos un vistazo a algunas cifras
clave:
La deuda de Danfoss alcanzó a mediados de
2009 alrededor de 1.3bn Euros. A finales del
año pasado, esta cifra fue de 362m.
Este es un desarrollo fantástico porque
demuestra que somos capaces de hacer
Debemos utilizar todas las cosas buenas en las
que hemos estado trabajando en el cuarto de
máquinas, y guiarlas hacia mayores ventas.
Niels B. Christiansen
dinero y ganar participación de mercado en un
mercado difícil –así como de obtener dinero en
la caja rápidamente y mantenerlo ahí.
No cabe duda que Core & Clear es un éxito.
De hecho, este fue el mensaje general que se
transmitió a los 250 líderes que asistieron a la
Reunión Anual Gerencial (Global Management
Meeting-GMM), que se llevó a cabo en la
capital alemana. Core & Clear es la estrategia
correcta para Danfoss. Hemos avanzado mucho
en el camino y ahora estamos listos para dar
el siguiente paso, expresaron los miembros
del Comité Ejecutivo, conformado por el CEO
Niels B. Christiansen y COO Kim Fausing, a los
participantes.
En control de lo básico
En general, los tres primeros años se invirtieron
en “hacer que lo básico estuviera correcto”:
cosas elementales como buena calidad
y entregas a tiempo. Todas las Divisiones
y Unidades de Negocio han definido sus
propuestas de valor que, en términos
coloquiales, definen porqué los clientes deben
hacer negocios con ellos. Se ha establecido
coherencia para tener un mayor control de
todo el Grupo. Mientras tanto, se ha reducido
la complejidad en la organización entera; los
códigos de producto que no se utilizaban se
han eliminado; los negocios no centrales se
han vendido; los proyectos de desarrollo se han
concentrado en lo que los clientes quieren; y
mucho, mucho más.
“Uno podría decir que hemos pasado unos
cuantos años en el cuarto de máquinas
poniendo orden. Ahora, estamos listos para
seguir. Debemos utilizar todas las cosas buenas
en las que hemos estado trabajando en el
cuarto de máquinas, y guiarlas hacia mayores
ventas”, señala Niels B. Christiansen.
“Eso es correcto, pero es importante agregar
que nunca terminaremos de ‘hacer que lo
básico esté correcto’. Está en nuestro ADN, en
nuestro trabajo diario, y cuando crucemos la
puerta y continuemos, no la cerraremos detrás
de nosotros. Debemos seguir concentrados
en calidad, entregas y lo básico”, comenta Kim
Fausing. 
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En dirección a "En marcha"
Cuatro cumbres con Core & Clear
6
2010. La reunión se realizó en Florida,
en donde se lanzó la estrategia
Core & Clear. Los temas clave fueron
centrarse en el cliente, la foto
completa, y Una Compañía –Una
Manera.
2012 en Beijing. Los temas
clave fueron: más y mejores
líderes, satisfacción del cliente, y
contribución y efectivo.
2011 en Barcelona, y los temas
clave fueron: portafolio, propuestas
de valor y “hacer que lo básico esté
correcto”.
2013 en Berlín. Los temas clave:
mercadotecnia, más cerca de los
clientes y la historia de Danfoss.
Danfoss es algo así como un secreto bien
guardado. Necesitamos cambiar esta situación.
Kim Fausing
 En dirección a “En marcha”
El viaje hacia adelante se llama ‘Get going’ (En
marcha) –y los 250 líderes en Berlín dieron los
primeros pasos para comenzar. Hasta ahora, en
el proceso de Core & Clear hemos visto hacia el
interior. Ahora, miraremos hacia afuera, hacia
los clientes, los mercados; hacia donde están las
oportunidades de crecimiento.
Los líderes asistieron a talleres que se enfocaron
en tres áreas principales: mercadotecnia,
regiones y la Historia de Danfoss.
“En general, se trata de acercarse más a los
clientes y decirles lo que hemos logrado
durante los últimos años. Danfoss es algo así
como un secreto bien guardado. Necesitamos
cambiar esta situación”, señala Kim Fausing.
Las actividades de mercadotecnia dirigidas a
los clientes serán intensificadas y enfocadas en
los mercados y segmentos de clientes donde
existe crecimiento rentable. Las regiones van
a jugar un papel más importante en términos
de mercadotecnia y contacto con el cliente.
Actualmente, este papel difiere ampliamente.
Rusia ha establecido un modelo de cliente en
donde los clientes de Danfoss tienen un solo
punto de contacto –independientemente de si
quieren comprar una válvula de refrigeración,
un termostato de radiador o un convertidor
de frecuencia; esto difiere mucho de lo que se
hace en Alemania, en donde no cuentan con
un modelo de funciones cruzadas. No obstante,
nuestro objetivo es facilitar que hagan
negocios con nosotros, y que las regiones
jueguen un papel más relevante en actividades
de ventas y en términos de contacto con
clientes.
“Y, además, necesitamos formular lo que
podríamos llamar la Historia de Danfoss, que
es la historia que une todo esto; por lo que
todos estaremos contando la misma historia,
sin importar si es un vendedor que cuenta la
historia a un cliente, o si soy yo quien cuenta
la historia a un ministro de gobierno –y, de
preferencia, con un poco más de énfasis en
innovación, y clima y energía”, comenta Niels B.
Christiansen.
Ahora tenemos el poder
El trabajo de formular la Historia de Danfoss
ha iniciado, y una vez que se haya concluido,
el plan es ponerle más empeño a realizar
campañas para promover algunos de nuestros
productos más extraordinarios.
“Tenemos que utilizar mejor el tamaño de
nuestra empresa y hacernos más visibles. Los
efectos secundarios de esto es que también
podremos transmitir el mensaje de que Danfoss
es una compañía emocionante y dinámica, a la
que sería interesante pertenecer”, comenta Kim
Fausing.
Los 250 líderes van de regreso a casa después
de una cumbre de dos días en Berlín, seguida
de minicumbres en todas las Divisiones para
transmitir mensajes y decisiones a través de sus
organizaciones.
Niels B. Christiansen resume los temas de este
año:
“Estamos, de hecho, progresando en todo –y
este es el momento adecuado para llevar a
cabo acciones externas para acercarnos más a
nuestros clientes y fortalecer las actividades de
mercadotecnia”.
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Calentándose los pies en Siberia
La demanda de soluciones de calefacción de energía eficiente en Siberia
va a la alza. De hecho, ha crecido tanto que uno de los socios de Danfoss
ha abierto una tienda del concepto DEVI con productos de calefacción de
piso en una plaza comercial local a 2,236 kilómetros al este de Moscú. “La
tienda está diseñada de tal manera que los usuarios finales puedan llegar
al lugar y comprar sus productos de calefacción de piso mientras hacen
sus compras el viernes por la tarde. Es un concepto totalmente nuevo”,
comenta el Gerente de Mercadotecnia Roman Pochatkov.
Primer distribuidor
norteamericano
vende productos
solares
Danfoss firmó recientemente
un contrato con la compañía
Antaris Solar LLC, que será el
primer distribuidor en contar
con inversores solares DLX de
Solar Inverters Danfoss en los
anaqueles de su almacén en
EE.UU. Los primeros embarques
de los inversores DLX ya
llegaron a los distribuidores de
Antaris Solar.
“Este es nuestro primer paso hacia una mayor participación de mercado
en EE.UU.”, señala Mark Haug, Director de Ventas & Mercadotecnia de Solar
Inverters Danfoss en Norteamérica.
Primera línea en Danfoss en obtener 5S
Los empleados de una de las líneas de Power Electronics en Gråsten,
Dinamarca, pueden decir con orgullo que han recibido la máxima calificación
de 5S, en el programa de 5S, cuyo propósito es inculcar orden y limpieza. La
calificación fue obtenida en la reciente auditoría del sistema DPP, en la que se
revisan las líneas de producción en lo que respecta a calidad, productividad,
iniciativas de mejora, y, por supuesto, el nivel de 5S, entre otras cosas.
8
Empleados donan pupitres a escuela
Recientemente, Danfoss en China donó 120 juegos de
pupitres y sillas a una escuela para niños de trabajadores
inmigrantes en Beijing. Los empleados de Danfoss
donaron 812 Euros de sus propios bolsillos y Danfoss
añadió 740 Euros para comprar el mobiliario.
“El donativo de Danfoss nos anima no solamente
porque ahora tenemos nuevo mobiliario, sino porque
este gesto llega a nuestros corazones”, comenta Zhang
Kun, estudiante de la escuela beneficiada.
Facts
Mucho dinero en
más clientes leales
Cada negocio tiene sus propias metas
en lo que respecta el incremento de
la satisfacción y lealtad del cliente. En
Heating Solutions, por ejemplo, se ha
fijado un incremento anual del cinco
por ciento en lealtad para pasar de una
calificación total del 35 en 2012 a un 50 en
2015.
Una detallada encuesta al cliente reveló la utilidad potencial
adicional, que asciende a decenas de millones de Euros, si la
lealtad del cliente sube al siguiente nivel.
Por: Niels Chr. Larsen
Entre más clientes leales tengamos, mayor
número de pedidos recibirá Danfoss. Este es
el claro resultado de una minuciosa encuesta
al cliente realizada el año pasado. Esta fue
la primera vez que las mismas preguntas se
hicieron a lo largo del Grupo Danfoss. Un total
de 4,500 clientes contestaron la encuesta y los
resultados muestran que Danfoss está en una
posición muy cómoda en comparación con
nuestros competidores.
En general, nuestros clientes están satisfechos
y son leales; sin embargo, las cifras también
revelan que justo después de los clientes más
leales -conocidos como “embajadores”– existe
un grupo de clientes igualmente grande. A este
grupo se le conoce como los “clientes centrales”
de Danfoss, pero que no son totalmente leales
y, más importante, no compran tanto a Danfoss
como lo hacen los embajadores.
Los clientes más leales hacen el 61 por ciento
de sus compras con Danfoss; mientras que los
clientes centrales el 47 por ciento.
“Si elevamos el porcentaje al 50 por ciento,
esto redituaría una utilidad adicional de hasta
80 millones de Euros para las Divisiones”, señala
Thomas Hojsager, Jefe de Customer Insights.
¿Cómo hacemos para que esto suceda? Pues
bien, de acuerdo con la encuesta, la mejor
opción para llevar a los clientes centrales al
nivel del grupo de los embajadores es mejorar
la interacción directa con nuestros clientes. Se
debe prestar una atención más enfocada en
ellos para entender mejor sus negocios y que
Danfoss facilite su manera de hacer negocios
en general, como lo establece la estrategia
Core & Clear.
Con base en las encuestas que se realizaron
en 43 mercados, todas las Divisiones han
organizado talleres e iniciado actividades para
incrementar la lealtad de sus clientes.
La recolección y proceso de la información fue
realizada por la compañía de análisis Ennova.
De esta manera, todas las Divisiones ahora
cuentan con materiales uniformes para que
tomen las acciones necesarias, a diferencia de
como solían hacerlo cuando sus investigadores
elaboraban sus propias presentaciones en
PowerPoint, basándose en las cifras.
Los embajadores hacen el 61 por ciento de sus compras con
Danfoss. Los clientes centrales el 47 por ciento.
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De acuerdo con el Director de Producción Paul Lynch, solamente unas pocas compañías ofrecen
productos de calefacción con controles braille.
Puntos de metal del tamaño de un alfiler le permiten a los invidentes seguir su camino a la
temperatura correcta.
Invidentes todavía
sienten el calor con
termostatos Danfoss
Facts
Danfoss Ltd en Bedford tiene 180
empleados y produce termostatos
electrónicos y varios temporizadores y
unidades de control para productos de
calefacción. La fábrica forma parte de la
división Heating Solutions de Danfoss.
Danfoss tomó el control cuando el recorte de subsidios públicos
obligó a una organización a cerrar su fabricación de productos
de calefacción con controles en braille.
Por: Ole Kanstrup
A partir de marzo, Danfoss Ltd en Bedford, Gran
Bretaña, ha estado poniendo controles braille
en algunos de los termostatos que se producen
en la fábrica. Durante los últimos 40 años,
este trabajo lo solía realizar la organización
de interés social Instituto Nacional Real para
Ciegos (RNIB, por sus siglas en inglés). Sin
embargo, un recorte de subsidios públicos a
finales de año, forzó a la organización a cerrar
su producción de braille.
Y debido a que ningún otro proveedor se
ofreció a tomar la responsabilidad del trabajo
de soldar puntos de metal resaltados del
tamaño de un alfiler en algunos cientos de
termostatos al año, la gerencia en Bedford
tomó una rápida decisión.
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“Decidimos aceptar el compromiso, aunque
sabíamos que la utilidad sería baja. El tema es
la responsabilidad social, y ahí podemos ayudar
y hacer algo bueno”, señala el Director de
Producción de Heating Solutions, en Bedford,
Paul Lynch.
Él agrega que también existe un propósito de
negocios detrás de esta decisión. Varios de los
clientes que compran unos cuantos productos
braille al año son clientes clave dentro del
campo de productos de calefacción. Y la
decisión también indica que se puede contar
con Danfoss.
Equipo gratis
Mientras tanto, hubo una inesperada respuesta
positiva a la decisión de Danfoss: RNBI estuvo
tan contenta con la decisión que pasaron todo
el equipo braille a Danfoss –gratis.
“Es algo muy positivo que Danfoss tome
el control. De esta manera, los invidentes
continuarán con el beneficio de los productos
de calefacción de Danfoss con controles braille.
Esto ayuda a hacer su vida diaria más fácil
y les da mayor independencia”, comenta el
Ingeniero de Producción Jeff Pargeter de RNIB.
Danfoss en Bedford ensambla braille en
un cierto número de sus termostatos y
temporizadores electrónicos. Este proceso
toma 30 minutos por producto.
Idilio sueco bajo amenaza…
Hace algunos años, la fábrica en Arvika estuvo
agobiada por la baja competitividad. Las
primeras líneas fueron subcontratadas en áreas
de salarios bajos, y los empleados se sintieron
inseguros sobre su futuro. Ahora, la planta de
Arvika con sus 173 empleados en el pequeño
poblado en el bosque sueco es el centro abso-
luto de producción y desarrollo de bombas de
calefacción de Heating Solutions.
En las siguientes páginas, usted podrá acompañarnos en un recorrido por la fábrica en
donde nada es lo que solía ser. Entérese cómo
se ha incrementado la productividad; acerca de
las instalaciones de investigación, en donde los
desarrolladores exponen los productos al frío
ártico; y sobre la manera en que los empleados han aceptado una mayor flexibilidad para
mejorar la competitividad.
Este artículo ha sido escrito e ilustrado por Ole
Kanstrup.
11
…entonces, Arvika giró cada
tuerca y movió cada máquina
¿Qué tan rápido se puede acelerar la escasa productividad?
En Arvika tienen la respuesta, porque los empleados de
producción ajustaron cada tuerca, tornillo y proceso de trabajo
para dar un giro total a la fábrica.
Estamos en Arvika –un pueblito sueco rodeado
de un paisaje de folleto turístico: casas de
madera roja con humo saliendo de sus
chimeneas adornando el paisaje; los bosques
de pinos de gran tamaño proporcionan
cabañas de madera y chimeneas cálidas para
los montañistas. Aunque esta imagen de
perfecta armonía es real solamente a lo lejos.
Porque esto es mayo de 2011. Y si hacemos
un acercamiento a las oficinas ejecutivas de
la fábrica de Danfoss al este del poblado, el
equipo gerencial está sudando con la tarea
que se han dado a sí mismos: en el transcurso
de dos años, la planta deberá convertirse de
una en la que la productividad es baja a una
en la que no solo es alta –sino en constante
crecimiento.
“Imperaba una atmósfera muy seria. Nos
fijamos una meta muy ambiciosa que
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implicaba el cambio de rutina de trabajo de
los empleados. Pero no había otra opción. Nos
vimos desafiados por tener una producción
anticuada y un nivel de salarios incompetente
en comparación con China y Europa del Este”,
recuerda el Director de Operaciones Senior
Arezki Salhi.
Anteriormente, ellos producían para
almacenar, lo que significa que los productos
se fabricaban antes de recibir la confirmación
del pedido del cliente. Ahora, con el nuevo
método, la fábrica no tiene mucho dinero
comprometido en inventario en el almacén, y
se ocupa menos espacio.
Todo ha cambiado
Es por eso que ahora él se siente bien cada vez
que entra al área de producción, en donde la
productividad en todas las líneas de ensamble
se ha incrementado de 2011 a 2012 en un
promedio de 23 por ciento –y, hablando de
manera práctica, en donde ninguna de las
máquinas está en el mismo lugar en donde
solía estar hace dos años.
Igualmente importante es el flujo de
producción. Las líneas de ensamble se han
colocado de tal manera que cada empleado
coloca solo una pieza del rompecabezas,
que al final se convierte en una bomba de
calor. Una vez que la pieza está en el lugar
correcto, el operador la empuja a la siguiente
estación, y así sucesivamente. El flujo entero
está equilibrado con tal precisión entre cada
proceso, que no hay tiempos de espera entre
estaciones. 
Actualmente, los empleados ensamblan
los productos tan pronto como reciben la
luz verde del departamento de pedidos.
Horario de trabajo flexible incrementa competitividad
Los empleados en Arvika han celebrado un
acurdo de flexibilidad con la gerencia. Este
acuerdo, que también ha ayudado a elevar
la productividad, significa que las horas
semanales de trabajo pueden variar entre
30 y 46 horas –dependiendo de la demanda.
El acuerdo de horas de trabajo es de 38, así
que cuando los empleados echan una mano
extra durante los periodos de temporada alta,
ellos ahorran horas en un banco de tiempo. Y
viceversa, ellos retiran horas de su ‘banco de
tiempo’ en los periodos de baja producción.
La flexibilidad facilita a Danfoss cumplir con
las demandas de los clientes y adaptarse a
las altas y bajas del mercado. Visto desde este
punto de vista, el acuerdo representa una
mayor seguridad de trabajo, pero también ha
complicado un poco el equilibrio de su vida
privada y laboral.
“Los empleados han tenido que enfrentar
un gran número de cambios durante los dos
últimos años, uno de ellos es el acuerdo de
flexibilidad. Para comenzar, en particular,
los incomodó. Pero ahora que todo está
funcionando bien, ya no hay muchos que
deseen que las cosas vuelvan a ser como
antes”, comenta el supervisor de planta Mattias
Karlsson.
 La nueva distribución ha
liberado tanto espacio que
la fábrica ha podido dar por
terminado un contrato, de casi
180,000 Euros, con un almacén.
13
 En términos de producción, esto se conoce
como flujo de una sola pieza, y esto no es para
nada lo que solía ser, cuando el número de
artículos ensamblados por cada empleado –y
su ritmo de trabajo– diferían bastante entre sí.
“Esto daba como resultado una falta de
balance y desperdicio de tiempo. Ahora, los
empleados trabajan sincronizados entre ellos;
lo podríamos comparar con la música. Esto ha
significado un gran avance a un nivel superior
de productividad”, comenta el Navegante
de DPP Christian Wibroe Leth, quien ha
implementado los cambios en colaboración
con los empleados.
Menos miedo a subcontratar
Los cambios han propiciado una atmósfera de
calma entre los empleados.
“Antes, teníamos temor sobre nuestro futuro
y nuestros empleos. Ahora, hemos alcanzado
un mayor nivel de productividad y una fábrica
más funcional. Así que ya no sentimos que las
posibilidades de que las líneas se subcontraten
sean grandes. Y esa es una buena sensación”,
comenta la empleada de producción Marika
Johansson.
Y los líderes nos dan ahora esta foto de un
futuro más tranquilo para los próximos años.
“Los cambios han convertido a Arvika en un
centro de producción de bombas de calor
para Heating Solutions. Los empleados deben
sentirse orgullosos de sus propios esfuerzos
y de los cambios de los que han sido parte.
Si continuamos creando mejoras, la fábrica
tendrá una posición más sólida”, comenta
Arezki Salhi.
Facts
• Hace tan solo unos años, HS contaba
con cuatro fábricas de producción de
bombas de calor: Suiza, Francia, Polonia
y Arvika. Para poder cosechar beneficios
a gran escala y comenzar este año, HS las
ha estado fabricando en una sola fábrica,
Arvika.
• La nómina en Arvika se ha mantenido
igual. Sin embargo, el incremento en
la productividad representa que la
proporción de sueldos de los empleados
en el costo de producción sea
considerablemente más bajo que antes.
Claus Zeberg-Mikkelsen ha trabajado en Danfoss, Arvika, durante siete
años, es ingeniero civil y tiene un doctorado.
Haciendo frío ártico
y olas de calor
Los cerebros técnicos están tan contentos acerca del nuevo
centro de investigación y desarrollo de Arvika, que algunos
permanecen por horas después de que las luces se han
apagado en el resto de la fábrica.
Varias oficinas en la fábrica están solas y
apagadas cuando el Vicepresidente Magnus
Glavmo ingresa su código y abre la puerta del
nuevo centro de Investigación y Desarrollo de
Heating Solutions de 3,000 metros cuadrados,
en Arvika. Pero aquí todavía hay vida y las luces
de neón te hacen entrecerrar los ojos durante
unos segundos. Empleados con batas blancas
ajustan y operan las diversas piezas del equipo.
Todo se ve muy avanzado y caro.
“La inversión es de casi siete millones de Euros.
Este es un centro único. Ninguno de nuestros
competidores puede igualar esto”, comenta
Magnus Glavmo.
Él es el jefe del centro y lo acompañamos en
un recorrido por el lugar en donde se diseñan,
construyen, y prueban las futuras bombas de
calor Danfoss. La meta son bombas de calor de
energía más eficiente, más silenciosas y fáciles
de operar que las de nuestros competidores.
Un cuarto para cada experto
Y el centro está construido de manera acorde.
Para ilustrar esto, Magnus Glavmo abre la
puerta en dos cuartos de sonido en donde los
desarrolladores están trabajando solo en hacer
bombas de calor tan silenciosas como sea
posible. En uno de los cuartos, el piso, el techo
y las paredes están hechos de material que
intensifica el sonido. Aquí, incluso la tos más
silenciosa puede sacudir tus oídos. En el otro,
los sonidos se absorben, y es tan silencioso que
pareciera que estás rodeado por diez metros
de nieve por todas partes.
Unos cuartos más adelante, nos detenemos
afuera de un cuarto color blanco gis. En el
centro se encuentra una bomba de calor sin su
cubierta, y junto a ella un hombre de pie con
sus manos dentro de la pieza. Su nombre es
Claus Zeberg-Mikkelsen, él es un ingeniero de
Investigación y Desarrollo y está trabajando
en el cuarto de clima del centro, en donde las
bombas de calor se exponen a condiciones
climáticas extremas que van del frío ártico
hasta el calor tropical.
“Podemos crear cualquier tipo de condiciones
climáticas artificiales, incluso nieve, lluvia
y neblina. En cuanto a desarrollo, esto nos
brinda oportunidades fantásticas y ventajas
competitivas”, señala.
Fotos no por favor
En el último cuarto cerca de la salida, Magnus
Glavmo solamente nos permite una ojeada a
través de la puerta semiabierta. Y la cámara
debe permanecer guardada.
“Nuestra bomba de calor más reciente se
encuentra aquí, lo mejor que podemos ofrecer.
Hemos casi terminado de hacer las pruebas, así
que ahora mismo es uno de nuestros cuartos
más secretos”, nos dice.
Facts
Las bombas de calor de Arvika se usan en
casas de una sola familia y complejos de
departamentos, ya sea como calefacción
de piso o calefacción impulsada por aire.
También calientan agua de grifo. Están
construidas de tal manera que también se
pueden utilizar para enfriar a través de un
refrigerante.
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Cabina en llamas –
avión forzado a regresar
Guillaume Coatmeur, gerente de District Energy en Francia, tuvo que
atravesar, literalmente, el fuego y otras dificultades cuando le pidieron,
con poco tiempo de anticipación, que se pusiera al frente y diera una
presentación en una conferencia en Grenoble. Esta es también la historia
de un nacimiento inminente y de un hombre durmiendo en la cama
equivocada.
16
Por: Niels Chr. Larsen
De hecho, el 30 de enero, Guillaume Coatmeur
debería haber estado haciendo lo que normalmente
hace en Danfoss, y Paul Voss -un hombre de
relaciones públicas en Bruselas- debería haber
estado dando una conferencia en el más prestigiado
evento de energía en Grenoble, Francia. La
conferencia es un evento anual y Danfoss había
sido invitado a participar con una charla sobre
las actividades que están contribuyendo con las
estrategias del gobierno danés para desarrollar una
sociedad baja en carbón.
Desafortunadamente, un día antes de la
conferencia, Paul se enteró de que probablemente
tendría que cancelar su viaje, porque al parecer su
esposa tendría a su bebé exactamente a la misma
hora en que él tendría que estar impartiendo la
charla. Así que dejó que el gerente de District
Energy en Francia, Guillaume Coatmeur, lo hiciera
por él –pero no podían faltar los obstáculos.
Guillaume tuvo que pasar por muchas calamidades
antes de llegar al pódium del orador hoy, miércoles,
a las 11 a.m.:
• el avión regresó después de 20 minutos, debido a
un incendio en la cabina.
• cuando finalmente llegó a su destino, la agencia
de renta de autos ya había cerrado, y no pudo
recoger el auto que había reservado.
• en el hotel, su habitación había sido reservada
dos veces por error y ya había una persona en ella,
le tuvieron que dar una nueva.
• la habitación que le asignaron estaba en
construcción (sin cama), pero el tercer cuarto que
le asignaron fue el correcto.
• por último, pero no menos penoso, la alarma de
incendio sonó alrededor de las 4 a.m. y las 5 a.m.
Guillaume tuvo un día para recordar.
Después de dos horas de sueño, lo consiguió y pudo
dar la presentación que Paul había preparado ante
1,200 personas.
“Para ser honestos, no fue una brisa llegar hasta
Grenoble, pero era imposible para mí no poder
dar la presentación después de tantos esfuerzos.
“Las Bases de la Energía 2013” es la principal expo
de energía en Francia para los municipios y una
gran oportunidad para que District Energy de
Danfoss pudiera mostrar lo que ya se está haciendo
en Dinamarca con el Proyecto Cero Sonderborg,
y lo que se podría ofrecer en Francia”, comenta
Guillaume y agrega:
La esposa de Paul, Bonnie, con su hija recién nacida, Elodie.
“Pueden estar seguros que pasé una buena noche
después del viaje”.
17
Facts
• Con base en experiencias internas y
externas de reducción de tiempo de
entrega, DBS Corporativo ha compilado
las mejores prácticas en un concepto
que se ha decidido implementar en todo
Danfoss. El proceso comenzó en marzo.
• El tiempo de entrega no se debe
confundir con tiempo de envío, que es el
tiempo que transcurre entre el producto
en el almacén y su distribución. El
tiempo de entrega incluye el proceso
entero: el cliente hace el pedido del
producto; compras de Danfoss adquiere
la materia prima; y la distribución al
cliente.
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Acortando el largo
viaje de la válvula
Una válvula de Danfoss pasa por mucho, y permanece
almacenada durante largo tiempo antes de llegar al cliente.
Se ha demostrado que casi la mitad de estos días se podrían
recortar. Esto ahorrará mucho dinero y, como resultado, todas
las líneas de producto en Danfoss tendrán que pasar por el
mismo escrutinio.
Por: Niels Chr. Larsen
Toma 62 minutos producir una válvula TU –la
versión actualizada de la antigua válvula de
refrigeración de Mads Clausen– en la fábrica
en Nordborg. Durante este tiempo, la válvula
crece gradualmente de ser un cilindro sencillo
a terminar como una válvula terminada con
tubos capilares y tuberías de conexión.
Su viaje en la línea de ensamble de la fábrica
se interrumpe regularmente, aunque se
detiene para probarla, pesarla, y ponerla en
el horno de hidrógeno. Y es de esta manera
que los minutos se vuelven días. Y estos días
se vuelven meses, si también consideramos
el tiempo que se invierte en la compra de la
materia prima necesaria y los componentes,
antes de iniciar el viaje dentro de la fábrica;
sin mencionar todos los demás pasos que
tiene que seguir la válvula antes de llegar
a los clientes: Almacenaje en una bodega y
transportación en varios camiones.
Aquí es cuando los 62 minutos se convierten
en 139 días –200,000 minutos.
Durante todo este tiempo -llamado tiempo
de entrega en términos técnicos– el dinero
está comprometido. Pero, ¿qué tal si
podemos recortar estos días? Eso podría
liberar una cantidad colosal de dinero. Si
consideramos solo la válvula TU, una gran
cantidad -que ronda los millones- siempre está
comprometida en materia prima: en válvulas
que están en producción y en las que están
esperando a ser embarcadas a los clientes.
Si esos 139 días se redujeran a la mitad, nos
liberaría alrededor de la mitad de la cantidad
que se podría invertir en otras cosas.
 Para comenzar, se ha establecido que el tiempo de entrega
de las válvulas TU se reducirá de 139 a 96 días, como lo ilustra
Jens Andresen. Lea más en la siguiente página.
30-50 por ciento mejorado
En realidad, recortar el tiempo de entrega es
algo que se puede realizar, de acuerdo con un
proyecto de DBS que se enfoca precisamente
en la válvula TU. Con base en el proyecto,
Automatic Controls (AC) estima que el tiempo
de proceso de todos sus componentes se
puede reducir en un 30-50 por ciento, y eso
es lo que han comenzado a revisar todas las
fábricas de AC en Dinamarca, Polonia, México
y China.
Pero las ambiciones no terminan con AC. Se
ha tomado la decisión que todas las fábricas
tienen que pasar por el mismo escrutinio.
A finales del primer trimestre de este año,
la planta de Commercial Compressors en
Reyrieux, Francia, fue la primera en iniciar y se
han programado proyectos similares a lo largo
del resto del mundo.
La función corporativa en Danfoss Business
System ayudará a las Divisiones a arrancar los
proyectos. Lars Mastrup, Jefe de la Cadena
de Abastecimientos en DBS Corporativo,
caracteriza al proyecto de tiempo de entrega
como muy importante, tanto en la apuesta
por tener una cadena de abastecimientos de
clase mundial, como porque soporta una de las
ambiciones de la estrategia Core & Clear.
“Hemos recorrido un buen tramo del camino
optimizando nuestra propia casa con DPP. Por
primera vez, contamos con un proyecto que
funciona a través de todas las áreas: compras,
producción, ventas –a través de la cadena de
valor. Es muy prometedor”, señala.
19
Entrad
Fábric
Salida
______
En tot
31 por
mejora
20
Usar dos cinturones
y tres correas
da 77 ->56 días
ca
5-> 3 días
a
57 ->37 días
_________________
tal 139->96días
r ciento de
a
Facts
La tabla muestra los días del tiempo de
almacenaje que se pueden recortar en la
producción de TU. Entrada/Inbound es el
periodo de tiempo antes de la producción;
salida/outbound es el tiempo que
comienza después de que se ha terminado
la producción. Los proyectos DPP han
reducido los tiempos de producción, por lo
que no se puede ganar muchos días ahí.
Seguridad, seguridad, seguridad. El viaje de un producto hacia
el cliente se alinea con amortiguadores de seguridad –que
cuestan tiempo.
300 metros desde la fábrica en Nordborg,
en donde la válvula TU viaja a lo largo de las
líneas de ensamble, se encuentra la fábrica
que produce ocho de los componentes para la
válvula TU: una cubierta especial y una pieza
final para el sensor, entre otras. Por supuesto
que es esencial que los ocho componentes se
encuentren en inventario durante el ensamble,
pero no es necesario mantener un inventario
muy grande, según muestra un estudio
detallado.
En colaboración con el proveedor, el inventario,
que cuenta con nueve números de código –de
los cuales ocho son para la válvula TU– ha sido
reducido en alrededor de un 60 por ciento, y se
han ahorrado 67,000 Euros.
Además, se han recortado muchos días en el
otro lado de la ejecución del tiempo de entrega
-inmediatamente después de que la fábrica ha
terminado la válvula– al ajustar los tiempos de
transportación registrados en el sistema. Es el
sistema SAP el que administra las necesidades
de inventario de la válvula terminada, y
los largos tiempos de transportación poco
realistas significan que SAP registra mareas
bajas, por así decirlo, en el almacén demasiado
pronto –y demanda que se produzcan más
válvulas. Al disminuir el tiempo invertido en
transportación, la cantidad de productos en
inventario también disminuyen.
Hay muchos otros ejemplos de flujos de
trabajo que cuestan tiempo extra, y un común
denominador con ellos es que la seguridad de
abastecimiento se ha salido de control.
“Tenemos la tendencia de agregar seguridad
a la seguridad de la seguridad de nuestra
cadena de abastecimiento para siempre poder
hacer entregas a los clientes. Hablando de
manera metafórica, usamos dos cinturones y
tres correas. Esto crea una necesidad artificial
en una etapa temprana en el sistema –y se
crea una ola de regreso que provoca que los
productos se apilen”, comenta Jens Andresen,
Gerente de DBS de Refrigeration & A/C
Controls (RC), en donde se ensamblan las
válvulas TU.
Comenzando con el 31 por ciento
Y existen muchas mejoras en espera, señala
Jens Andresen. Él espera recortar el 31 por
ciento del tiempo de proceso de la válvula
TU durante este año, de 139 días a 96. Y está
seguro que más mejoras se podrán lograr
posteriormente.
“Este es solo el comienzo. Podemos continuar
recortando, al mismo tiempo que hacemos
la producción más eficiente. Durante los
últimos cuatro años, hemos incrementado
la productividad hasta en un diez por ciento
anualmente, y debemos continuar con esa
tendencia”.
Los proyectos de tiempo de entrega mejorarán
el flujo de efectivo de Danfoss y harán más
ágil a la empresa, porque será más sencillo
adaptarnos al desarrollo a la baja o alta de la
demanda de productos, pero Jens Andresen
además señala el hecho de que la calidad
también deberá mejorar. Si ocurre un defecto,
uno tiene que realizar revisiones –a menudo,
tanto hacia atrás como hacia adelante en la
cadena.
“Tal vez se necesite corregir algo en el almacén,
tal vez se necesite revisar que la materia prima
no tenga defectos. Cuando se llega a esto:
entre menos pasos se tengan en la cadena,
menor será el tiempo que se invierta en
limpiar”, señala.
21
Facts
71% de los empleados actuales de
Danfoss India tienen menos de 2 años de
experiencia en Danfoss.
Contratando talento en
aguas competitivas
Danfoss India está incrementando su operación de manera gradual estos días. De momento,
Danfoss cuenta con 400 empleados en India. Dentro de un año, esta cifra se habrá duplicado. Esto
implica muchos retos; por ejemplo, cómo prevenir que los candidatos de las mismas compañías
se encuentren unos con otros en algunos de los días de “gran contratación” en Chennai. Y
asegurar que los empleados recién contratados realmente se presenten.
Por: Niels Chr. Larsen
A las 16:00 horas, a menudo suena una
campana en las oficinas Corporativas de
Danfoss India en Chennai, India, y los
empleados se reúnen para dar la bienvenida
a algunos nuevos colegas que se integran a la
compañía ese día. Esto muestra la velocidad
con la que Danfoss India está creciendo
actualmente.
Hace un par de años, Danfoss India era
principalmente una compañía de ventas. En
este mismo año, se llevará a cabo la ceremonia
de inauguración de las nuevas oficinas
centrales de Danfoss en Chennai, y esto
marcará el inicio de una nueva Danfoss India,
con Investigación y Desarrollo y más áreas de
producción. Pero, de hecho, la organización
en India ya ha comenzado a incrementar su
tamaño. Casi 100 puestos fueron cubiertos
en 2011, 200 el año pasado y 400 nuevos
reclutamientos adicionales están planeados
para 2013 –en promedio casi dos por día
laboral.
Días desafiantes para la Gerente Senior de
Adquisición de Talento, Laisa Jinan y sus
colegas de RH – especialmente porque la
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competencia por los mejores candidatos
es dura en India, y a menudo actualmente
trabajan para las mismas empresas.
“Hay días en que aproximadamente 40-50
candidatos se encuentran en diferentes oficinas
con diferentes gerentes de reclutamiento y
para diferentes divisiones. Cuando tales cosas
suceden, el equipo de reclutamiento también
necesita cuidar a los candidatos que trabajan
para la misma compañía, lo que es muy
desafiante, pero interesante y divertido. En
casos como este, necesitamos reservar vuelos
diferentes si es que ellos vienen de otras partes
de India, diferentes salas de juntas, diferentes
oficinas, y llevarlos a comer a diferentes horas
para que no se encuentren entre sí”, comenta
Laisa Jinan.
Como Jefe de Global Services y con 12 años en
Danfoss, Hariharan Krishna ha jugado un papel
relevante en la estrategia de reclutamiento que
ya estaba en la agenda del Comité de India en
2011. La organización solía tener un empleado
de RH, pero ahora el equipo de reclutamiento
consta de 5 jóvenes empleados que identifican
a los candidatos correctos en colaboración con
cuatro firmas consultoras. Pero esto no siempre
ha sido fácil, comenta Hariharan Krishna.
“Enfrentamos varios retos en el proceso de
reclutamiento. Uno de los retos clave fue que
por cada 3 ofertas de trabajo que RH hizo, 1
nuevo aspirante no se presentó a trabajar el
primer día. Esto se convirtió en un problema
con gerentes de reclutamiento que expresaron
su preocupación”, señala.
El equipo de RH analizó el problema para
encontrar la manera de mejorar el contacto
con los candidatos y hacer del proceso
de reclutamiento completo una buena
experiencia, desde el contacto inicial hasta el
primer día de trabajo.
La estrategia de RH para 2013 es mantener el
tiempo que se requiere para contratar nuevos
empleados. Se disminuyó de siete semanas
en 2011 a cuatro-cinco el año pasado. RH
también se enfoca en el proceso de integración
para hacer que la experiencia de trabajar en
Danfoss sea positiva –por ejemplo, dándole
la bienvenida a los nuevos integrantes a las
16:00 horas con un pequeño regalo verde– una
planta de bambú.
Primera mujer miembro
del Comité del Grupo
La primera asamblea del Comité
del Grupo Danfoss (GC) en 2013 fue
histórica: Fue la primera vez que
una mujer se integró al Comité del
Grupo Danfoss. El GC es el segundo
nivel gerencial de la alta dirección
de Danfoss. La nueva integrante es
Mette Refshauge, Vicepresidente
Senior de comunicación y marca.
Durante la misma reunión, Noel
Ryan, de nacionalidad irlandesa, que
asumió el cargo de Presidente de
Commercial Compressors el 1º de
febrero, también se incorporó al GC;
lo que trajo diversidad al Comité del
Grupo.
El 1º de marzo, Ole Møller-Jensen se
integró al GC como nuevo Presidente
de Power Electronics.
Precio elevado para un termostato antiguo
Un comprador en una subasta en línea de eBay tuvo que buscar mucho en sus
bolsillos cuando hizo una oferta para comprar un termostato de radiador de
Danfoss de 50 años de edad; un famoso termostato RA. Al finalizar la subasta el
precio era de 100 Euros. A cambio, el comprador obtuvo un termostato que nunca
había sido usado, en su caja original con instructivo –o en palabras del vendedor:
“Completamente nuevo y completamente viejo”. De acuerdo con los Archivos
Históricos de Danfoss, el termostato de radiador fue producido en Nordborg en el
periodo de 1961 a 1965, hasta que fue reemplazado por el conocido termostato
de radiador RAV. Algunos hogares todavía tienen instalados termostatos de 50
años de edad, que todavía regulan la temperatura ambiente de habitaciones.
México en la lista de los diez más
importantes de Carrier
El gigante norteamericano de la refrigeración Carrier
recientemente seleccionó a la fábrica de Danfoss en
México como una de sus diez mejores proveedores
en 2012. Una de las razones, entre otras, por lo que la
seleccionó fue por sus entregas a tiempo. La fábrica
embarca entre 6,000 y 23,000 válvulas de expansión
cada semana a Carrier, con entregas dos veces al día.
Todas las entregas se hicieron a tiempo durante 2012
–excepto una que se retrasó 40 minutos.
“Carrier compró el 50 por ciento de todas las válvulas
de expansión que produjimos el año pasado, por lo
que son un cliente increíblemente importante”, señala
el Gerente de Cadena de Suministro Daniel Torres
Villareal.
23

Mudarse alrededor del mundo es un proceso demandante. El mayor
reto de la esposa de Lin fue mudarse a Montreal, donde hablan
francés, y ella tuvo que dejar de desarrollar el trabajo que tenía en la
universidad de Melbourne. Como adolescente, su hija pensó que su
mayor reto fue mudarse a Tallahassee, que representaba dejar a sus
amigos en Montreal.
A mitad del camino alrededor
del mundo…
… meta lograda en
Danfoss
Facts
• Danfoss Turbocor desarrolló el primer
compresor libre de aceite del mundo.
En lugar de cojinetes planos o de bola,
tiene cojinetes magnéticos y se opera a
velocidades variables. En comparación
con compresores del mismo tamaño,
utiliza 30-40 menos de energía.
• El primer compresor Turbocor entró en
operación en California en 2001.
Doscientos empleados en Danfoss Turbocor se convirtieron en
colegas de Danfoss al 100% a finales del año. Para algunos de
ellos, esto ha sido un viaje que inició en Australia, continuó en
Canadá y finalmente los llevó a Florida, EE.UU.
Por: Niels Chr. Larsen
En 1996, Lin Sun se integró a un pequeño
equipo encabezado por Ron Conry. En ese
entonces, no tenía la menor idea de lo que le
deparaba el futuro. Se ubicaban en Melbourne,
Australia, y el objetivo era desarrollar un
compresor libre de aceite. Diecisiete años
después, y todo gracias a su trabajo, Lin, su
esposa y su hija pueden ver en retrospectiva
un viaje a través de casi diez husos horarios
y cuatro zonas climáticas. Ellos iniciaron en
Melbourne y después se mudaron a Montreal,
en Canadá, y actualmente se encuentran en
Tallahassee en Florida, EE.UU.
“Ha habido muchos cambios en este viaje:
sociales, culturales, climáticos, compañeros
y ambientes de trabajo. Lo único que no ha
cambiado es el producto en el que hemos
estado trabajando. Esto a veces te hace sentir
que estás casado con él”, comenta Lin Sun,
quien actualmente ostenta el puesto de
Vicepresidente de Ingeniería y Desarrollo de
Producto.
24
El 1º de enero, Lin y cerca de 200 colegas suyos
se convirtieron totalmente en miembros del
Grupo Danfoss. Danfoss compró la mitad
de la compañía en 2004 y ha contribuido a
desarrollar más el producto. Y fue un día muy
especial cuando Danfoss decidió comprar
totalmente la empresa, comenta Ricardo
Schneider, quien tiene una larga carrera en
Danfoss, y ha encabezado a Danfoss Turbocor
desde enero de 2009.
“Es algo maravilloso. Creemos realmente que
Danfoss es el mejor dueño de este negocio.
Este paso llevará a Danfoss Turbocor al
siguiente nivel, al mismo tiempo que transmite
la imagen y reconocimiento como pioneros e
innovadores de la integración de compresores
comerciales, electrónicos de potencia y
controles, realzando la imagen de Danfoss
como líder en nuestra industria”.
Ricardo ha recibido muchos comentarios
positivos de parte de nuestros clientes, quienes
ahora se sienten más seguros. “Todos sabemos
que una propiedad compartida 50-50 es un
acuerdo temporal”, dice, “y todos pensamos:
‘¿Qué va a pasar después?’ ¿Tal vez algún
competidor compre la empresa? ¿Tal vez venga
un nuevo dueño que no tenga ningún interés
en la industria de aire acondicionado y que
prefiera llevar la tecnología en una dirección
diferente?”
“Uno siempre puede cuestionar el futuro a
largo plazo de una fusión de negocios 50-50.
Somos los únicos que realizamos este tipo
de tecnología, y al ser Danfoss el propietario
único es algo que incrementa la confianza en
nosotros”, agrega.
Visto desde el punto de vista de los empleados,
este también es un desarrollo importante.
Ahora hay nuevas oportunidades de carrera
disponibles porque la compañía ha pasado
de tener 200 empleados en Tallahassee a
formar parte de un grupo global con 26,000
empleados. En palabras de Delvis A. González,
Especialista de Motor Senior:
“Danfoss es un grupo globalmente reconocido
y es bien conocido por sus productos de alta
calidad. Eso me hace sentir orgulloso de formar
parte de Danfoss y me brinda una amplia gama
de oportunidades para crecer profesionalmente
dentro de una institución de alta tecnología”,
señala.
En su viaje con el compresor, Lin Sun ha
desempeñado muchas tareas. Ha trabajado
con el diseño de cojinetes magnéticos,
mecánica, electrónica, control y software, y está
profundamente involucrado en los procesos de
manufactura, abastecimiento, aseguramiento
de calidad y soporte al cliente.
“Danfoss Turbocor ha evolucionado de ser
una pequeña compañía de Investigación y
Desarrollo en un jugador importante en la
fabricación de compresores en la industria
de HVAC por medio de la innovación. Hemos
establecido un nuevo punto de referencia en
esta industria. Con Danfoss como propietario
del 100 por ciento –una compañía con una
reputación mundial por su innovación y un
historial de fabricación de primera clase con
operaciones a nivel global– no hay duda alguna
que acelerará las mejoras en todos los aspectos
de nuestro negocio”.
Cristina DeLeon está realizando el ensamble final de un compresor.
25
1. Visitándolos cada dos meses. Anupam Yadav, Subgerente y vendedor que cubre la región
de Nueva Delhi y el noreste de India, ha trabajado de manera intensiva con los clientes
mayoristas durante los últimos 12 meses, visitándolos de manera regular. Él es quien está
detrás de los muchos pedidos de filtros deshidratadores y presta particular atención a los
comerciantes y distribuidores minoristas. Los distribuidores son pequeños negocios que se
benefician de los pedidos colocados por pequeñas compañías locales.
“Los clientes conocen el nombre de Danfoss, y saben que representa buena calidad. Necesito
conocer bien a mis clientes y al mercado, especialmente los canales de negocio, y hemos
trabajado muy fuerte para demostrar las diferencias y beneficios de nuestros productos. Esto
ha dado como resultado un mayor número de clientes que confían y están bien informados
sobre nuestros productos”.
2. Ahora se ven los resultados. Danfoss ha
intensificado sus actividades relacionadas
con los minoristas en las ciudades de Delhi,
Bombay, Ahmedabad, Chennai, Bangalore,
Ludhiana y Hyderabad. Esto surgió después
de que un grupo de gerentes de Danfoss RC
en India se sentaron el año pasado a idear
nuevas maneras de dar un giro a las ventas
de filtros deshidratadores. El Gerente General,
Ventas, DR Parthasarathy V estuvo entre
ellos, y el plan del equipo incluyó determinar
actividades específicas dirigidas a los 50
minoristas localizados en las siete ciudades más
grandes. Parthasarathy V comenta: “Cuando
un cliente vea los productos de Danfoss en los
anaqueles, queremos que sepa que somos un
jugador fuerte en India y que cubrimos todos
los requerimientos de uso en la industria de
refrigeración y aire acondicionado. Queremos
que se den cuenta que están disponibles a
precios competitivos”.
5. Luchando contra las falsificaciones. Danfoss Business System, DBS, Propiedad Intelectual, maneja
la lucha contra la piratería. La mayor atención ha estado en China, pero actualmente Peter Halvor
Larsen, Jefe del departamento de Propiedad Intelectual, está trabajando arduamente para adquirir
un conocimiento profundo del mercado en India y establecer contactos entre los empleados de
Danfoss y los especialistas legales externos.
“La falsificación es un problema global, por lo que comenzamos a hacer contactos el año pasado”,
señala. “Durante mi visita, les di una introducción sobre la manera en que operamos y les mostré de
qué manera se pueden identificar las características clave de nuestros productos y las de los falsos”.
Para Peter Halvor Larsen, existen dos áreas que son particularmente un reto en India: la falsificación
y la importación paralela (la competencia importa productos sin pagar impuestos aduanales, que
les permite vender los productos a menor precio).
6. 
Millones de filtros deshidratadores de Monterrey. Una vez que India comenzó a producir filtros
deshidratadores en junio de 2012, no han sido muchos los filtros que se han enviado a través del
Atlántico de México a Asia. Sin embargo, la fábrica en México continúa siendo el principal fabricante
de filtros deshidratadores, manufacturando todo tipo de variantes. De tal manera que si algún
cliente en India requiere de algún tipo especial, se le envía desde México en donde 180 empleados
moldean, sueldan, ensamblan y pintan los filtros deshidratadores. La mayor parte de las piezas
que se utilizan en un filtro deshidratador se fabrican en la planta en donde Javier de la Cruz es el
Gerente de Producto de filtros deshidratadores. Aquí, Javier aparece en la foto con
Alejandro Vara, Gerente de Cadena de Suministro de Filtros, Lupe Martínez,
Hugo Méndez, Mario Romero y Sergio Campos.
26
3. 
K. Venkatesh, Gerente Value Stream (izquierda, de pie cerca del tablero), en la fábrica de filtros
deshidratadores en Chennai, India. La producción de filtros deshidratadores de 1,000
metros cuadrados se estableció en India en junio de 2012. Alrededor de 25 integrantes
capacitados del equipo están trabajando en varios procesos, por ejemplo, horneado,
soldadura y detectores de fuga, pasando por el ensamblado y la verificación de las
unidades de filtros deshidratadores. En la foto, el equipo de producción se reúne en las
juntas diarias de la mañana para abordar los temas de producción y calidad. La capacidad
actual de producción es de dos millones de filtros por año.
4. Video de la historia de crecimiento. Cuando el personal de ventas de la India
sale al campo a obtener nuevos clientes, usan los materiales que la Promotora
de Comunicación y Mercadotecnia Magdalena Mydlo-Garcia ha preparado. Ella
proporciona los materiales de mercadotecnia y comunicación a los vendedores de RC
y a los departamentos de mercadotecnia alrededor del mundo; y los colegas en India
han recibido materiales específicos para mayoristas.
“Danfoss ha producido filtros deshidratadores durante los últimos 75 años, y para la
inauguración oficial de la línea de producción en India el año pasado, hice un video
especial. Queríamos contar la historia de un producto del cual estamos orgullosos y
que ha sido desarrollado y producido por Danfoss desde 1938”, comenta.
por: Lene Ilsøe Nielsen
Danfoss busca incrementar la venta de filtros deshidratadores entre los
distribuidores de India para que llenen sus anaqueles con productos Danfoss en
lugar de los de la competencia. Los filtros deshidratadores protegen a los sistemas de
refrigeración y aire acondicionado de la humedad y las impurezas. Aquí seguimos el
viaje del producto Danfoss, desde el contrato hasta el cliente.
7. Optando por Danfoss. M/S Tarun Company es una
comercializadora que tiene preferencia por los filtros
deshidratadores de Danfoss sobre la competencia.
Hay una razón especial para ello: calidad y un solo
proveedor de todos los componentes de refrigeración y
aire acondicionado. Anteriormente, la comercializadora
no podía vender la misma cantidad debido a la dura
competencia en el mercado y porque necesitaba mayor
conocimiento sobre los componentes de Danfoss y sus
ventajas sobre los competidores locales. Anupam Yadav es
el agente de ventas en Danfoss que ha aclarado las ventajas
de nuestro producto y ahora está teniendo resultados. Las
ventas en su región se han incrementado el 100%.
27
Facts
Pensamiento fresco
tras nuevo producto
• El nuevo controlador frontal de ADAPKOOL® fue lanzado en Dinamarca, Suiza,
Holanda, Suecia, España y Portugal.
A finales de este año se lanzarán los
nuevos productos en el resto del mundo,
y se espera que en tres o cuatro años las
ventas anuales alcancen los 8,000-10,000
sistemas.
• Se han desarrollado dos variantes: el
“administrador del sistema”, que controla
y monitorea los sistemas de refrigeración
en supermercados; y el “administrador
de la empresa”, que monitorea y
optimiza la refrigeración a nivel de
cadena.
Siguiendo con el mayor proyecto en la historia de Electronic
Controllers & Services de Danfoss, la unidad de negocios ahora
ofrece una unidad de control central más amigable para su
sistema ADAP-KOOL®.
Por: Anders McCulloch
Danfoss contaba con la tecnología más
avanzada al momento de lanzar su solución
ADAP-KOOL® en 1987. El sistema fijó nuevos
estándares en la manera de controlar y
regular los procesos de refrigeración en
supermercados. Hoy, más de 50,000 sistemas
ADAP-KOOL® se encuentran instalados a nivel
global.
Ahora, Electronic Controllers & Services (EL)
está listo una vez más para lanzar tecnología de
punta; en esta ocasión, con el lanzamiento de
una parte frontal más amigable para el usuario,
hecha a la medida para cubrir las necesidades
del cliente.
En términos populares, la parte frontal es una
unidad central de control que funciona como
un cerebro del sistema ADAP-KOOL®. La unidad
conecta todos los controles y monitorea
las vitrinas enfriadoras del supermercado,
recolecta información y registra las alarmas.
En otras palabras: optimiza el proceso de
enfriamiento completo.
28
Se busca: sea más amigable con el usuario
Varias horas invertidas con los clientes son
la base del nuevo producto. La unidad de
negocios organizó cerca de 50 talleres para
clientes alrededor del mundo. La pregunta
fue: ¿Qué te gustaría que el controlador frontal
realizara para satisfacer tus necesidades? Las
respuestas fueron: fácil de usar, operación
basada en internet y rápida instalación.
“Actualmente, resulta muy difícil contratar
técnicos calificados, por lo que muchos
supermercados están buscando sistemas que
sean más fáciles de operar”, explica Henry S.
Steffensen.
Con esto en mente, hace dos años, EL comenzó
a desarrollar una nueva unidad central de
control para ADAP-KOOL® y en abril de este año
enviaron sus primeros controladores frontales
al mercado. El resultado fueron paneles de uso
más intuitivo para los controladores frontales,
incluyendo gráficos y una estructura de
carpetas que permite una visión general más
rápida y que facilita la navegación del cliente.
Al mismo tiempo, se puede acceder a las
nuevas unidades de control a través de
internet. Esto representa que ahora el usuario
puede, a menudo, corregir errores y alarmas
desde casa sin tener que gastar dinero en
pagar a un técnico que visite el supermercado
para corregir el problema. También, se ha
hecho posible preparar una instalación desde
casa con una herramienta de programación
fuera de línea.
El nuevo sistema de controlador frontal
reemplazará a todas las demás unidades
de control central que Danfoss vende
actualmente. Las adquisiciones y actividades
de desarrollo regional realizadas en años
pasados han representado que EL ha
desarrollado y vendido diversas unidades de
control que, en principio, funcionaban de la
misma manera, pero que no necesariamente
eran capaces de “comunicarse” entre sí. Ahora,
el objetivo es producir una plataforma única en
la cual EL pueda concentrar e integrar el ‘knowhow’ de su aplicación líder.
Quince
reconocimientos
en 10 años
2,500 USD de regalo a museo para niños
Danfoss donó recientemente 2,500 USD para el Museo
Centro del Descubrimiento, en Illinois, para una de sus
nuevas exhibiciones permanentes que lleva por nombre
Máquinas Sencillas. La exhibición presenta una serie de
dispositivos prácticos, que incluyen un tornillo gigante,
poleas y engranes; lo que permite a los visitantes levantar
bolas y hacerlas circular a través de laberintos. El Museo
Centro del Descubrimiento tiene como objetivo despertar en
los niños y estudiantes el interés sobre la ciencia y promover
el crecimiento de futuros ingenieros, científicos, inventores y
doctores.
Los organizadores de
la recién realizada Expo
AHR en Dallas, Texas,
galardonaron a Danfoss con
el premio AHR Innovation
Award por el controlador
AK-PC781 que fue lanzado
en 2012. El AK-PC781 es un
rack controlador de supermercado que ahorra energía a través de una
función de reclamo de calor en sistemas que utilizan el refrigerante
natural CO₂. Peter Dee, Director de Ventas y Servicio en Norteamérica,
recibió el reconocimiento en representación de Danfoss, durante una
ceremonia realizada en la Expo. Danfoss ha recibido hasta ahora 15
Reconocimientos de Innovación o Menciones Honoríficas en 10 años
en la AHR –la expo de HVACR anual más grande de Norteamérica.
Falsificadores tras las rejas
En un juicio realizado recientemente en Beijing, fueron
sentenciadas cinco personas a penas entre siete y 12 meses
de prisión por producir 40 compresores Danfoss Maneurop
falsos con valor de 240,000 RMB (30,000 Euros). Esta es la
primera vez que una corte en China sentencia a prisión
a falsificadores por violaciones a la marca registrada de
Danfoss. Un total de siete personas recibieron cargos por
reconstruir viejos compresores Maneurop, repintarlos en
el color azul correcto, y adherirles etiquetas Danfoss para
hacerlos pasar por compresores Danfoss nuevos. Dos de los
siete infractores recibieron una sentencia suspendida. Los
siete falsificadores recibieron una multa total de 200,000 RMB
(24,000 Euros).
CEO es nombrado Profesor Adjunto
Niels B. Christiansen, CEO y Presidente de Danfoss, fue nombrado
recientemente Profesor Adjunto de la Escuela de Negocios de
Copenhague. El título de Profesor Adjunto es un título honorario
otorgado a personas altamente calificadas. Él basó su discurso
inaugural en los cambios que se han realizado en Danfoss durante los
años recientes, diciendo que todas las empresas exitosas se tienen que
renovar a sí mismas tarde o temprano. Este título puede conservarse
por cinco años.
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Trabajo y
tiempo libre
en Arvika
Texto y foto: Ole Kanstrup
Marlene Lindh trabaja en la fábrica de Heating Solutions de
Danfoss en Arvika, Suecia, donde se producen bombas da calor.
Ella tiene 42 años y vive en el campo a las afueras de Arvika,
a dos horas en auto de la frontera con la capital de Noruega,
Oslo. Ella vive con su esposo Hans-Erik Pihlgren, sus hijos Albin
y Edwin, de cuatro y ocho años de edad, y su hija mayor de 17
años, Johanna.
A cargo del dinero
Marlene trabaja en el departamento de
quejas. Una de sus tareas es asegurar que a los
instaladores, que reemplazan los componentes
defectuosos de las bombas de calor en las
casas o complejos de departamentos, Danfoss
les reembolse su dinero –en tanto sea el
componente el que tenga el defecto y este
ocurra dentro del periodo de garantía.
“Nuestros técnicos examinan las bombas de
calor, y las causas de error varían. Algunas
veces no hay errores o el defecto se debe
a la manera en que se operó la bomba. En
tales casos, por supuesto, Danfoss no pagará”,
comenta Marlene Lindh.
30
Goggles para esquiar y nadar
En el invierno, Marlene a menudo se pone sus
esquís de campo traviesa para esquiar cerca de
su casa. Además, la familia completa empaca
sus goggles para nadar y su traje de baño dos
veces por semana para ir al nuevo parque
acuático de Arvika.
Se conocen bien
Marlene y la mayoría de sus colegas en el departamento de quejas han
estado en la compañía por diez años o más. Así que todos se conocen
sus fortalezas y debilidades.
“Esto facilita agilizar las cosas. Podemos bromear y hablar sobre nuestra
vida laboral y privada entre nosotros”, señala Marlene, quien ha estado
en la compañía los últimos 12 años.
El ve
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to no de esta m Arvika. M
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realm á cerc
a
ente
No viajamos juntos
Marlene y su esposo trabajan en Danfoss. Sin embargo, no
viajan juntos los seis kilómetros desde la casa familiar, de
madera roja, hasta la fábrica. Con tres hijos que necesitan
llevar al kínder y escuela y recogerlos, los padres se turnan
para llegar temprano al trabajo y salir tarde. El que se
levanta más tarde en la mañana es el que tiene la tarea de
llevar a los niños.
a
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31
MAKING MODERN LIVING POSSIBLE
Annual Report 2012
Danfoss entrega nuevos resultados sólidos
www.danfoss.com
Carta de la Dirección
– Danfoss entrega nuevos
resultados sólidos
Estimado Lector:
Por tercer año consecutivo, Danfoss entregó resultados sólidos a pesar de las retadoras condiciones financieras que prevalecen en los mercados globales.
Nuestro éxito en un mercado global difícil se debe en parte importante por adherirnos a nuestro plan estratégico Core & Clear lanzado en 2010. La estrategia
tiene como propósito una expansión estratégica de nuestro negocio en las economías globales en crecimiento y en el crecimiento organizacional sostenido de
nuestros negocios centrales, combinados con un nivel elevado de inversión en innovación. Nuevamente en 2012, nuestras inversiones a largo plazo en
innovación de producto se tradujeron en varias soluciones nuevas enfocadas en el cliente.
El principal impulso de nuestras ventas en 2012 siguió siendo la demanda de soluciones en clima & energía, al igual que una globalización que, entre otras
cosas, ha detonado la urbanización de nuevas áreas de crecimiento en población del mundo. No menos importante es que el mercado ruso tuvo un gran
avance en soluciones de uso eficiente de energía, y reportamos índices de crecimiento de doble dígito en Rusia durante todo el año. Las ventas en el mercado
más grande del Grupo, Norteamérica, resultaron mejores durante el año que lo anticipado, mientras que el mercado en China retrocedió, debido a los esfuerzos
del gobierno chino de evitar el sobrecalentamiento económico desacelerando los sectores de la construcción.
Es entonces que Danfoss logró cumplir su meta de generar crecimiento global rentable durante 2012, y nuestra intención es consolidar y expandir esa posición
durante los próximos años a través de inversiones enfocadas en los países BRIC y otras economías en crecimiento.
Al mismo tiempo, logramos obtener una utilidad satisfactoria. Continuamos implementando mejores prácticas en todo el Grupo y fortaleciendo aún más los
niveles de competencia en áreas clave como abastecimientos y productividad. El seguimiento regular al compromiso de los empleados demostró un apoyo
sólido y sostenido a nuestras iniciativas estratégicas. Incrementamos nuestro flujo de efectivo y redujimos nuevamente nuestra deuda, la cual hemos recortado
en dos tercios en tan solo tres años. Gracias a la mayor versatilidad financiera resultante, pudimos obtener el control total de Danfoss Turbocor Compressors a
finales de año, fortaleciendo de esta manera nuestra posición en el mercado global de los compresores de velocidad variable. De la misma manera, decidimos
en noviembre buscar la propiedad total de Sauer-Danfoss porque tenemos confianza en que una colaboración aún más cercana fortalecerá el negocio total y
nos permitirá ofrecer a nuestros clientes mayores beneficios.
Danfoss también continúa sus esfuerzos de permanecer a la vanguardia de la sostenibilidad y la responsabilidad social. Entre algunas iniciativas lanzadas en
2012 se encuentran un programa extensivo de anticorrupción.
En general, 2012 fortaleció aún más las bases de nuestro futuro desarrollo. Existen todos los indicios de que la incertidumbre financiera global y la baja visibilidad
continuarán durante 2013. Debemos apoyarnos en el sólido ímpetu construido en los últimos años para mantener los índices de crecimiento arriba del
promedio del mercado, al mismo tiempo que seguimos incrementando nuestras ganancias y flujo de efectivo.
Niels B. Christiansen
President & CEO
Kim Fausing
Executive Vice President & COO
Annual Report 2012 I The Danfoss Group 33
Información financiera del Grupo
(DKK-Coronas danesas)
Financial highlights
DKKm
2008
2009
2010
2011
2012
27,535
2,099
687
410
44
-579
-125
-157
24,165
1,354
-40
-1,431
-37
349
-1,119
-635
-1,402
31,550
5,053
3,400
3,264
14
-334
2,944
-829
1,378
33,904
5,924
3,653
4,226
16
-1,024
3,218
-931
1,314
34,007
5,729
3,705
3,745
-2
-371
3,372
0
2,357
BALANCE SHEET
Total non-current assets
Total assets
Equity
Net interest-bearing debt
Net assets
Capital expenditure
21,237
32,928
11,867
9,776
21,326
12,614
19,289
28,642
10,055
9,144
18,995
1,009
18,703
29,868
11,700
6,675
18,167
973
17,422
28,124
12,597
4,634
17,037
1,335
17,038
27,768
14,193
2,691
16,775
2,053
CASH FLOW STATEMENT
Cash flow from operating activities
Cash flow from investing activities
acquisition of intangible assets and property, plant and equipment
acquisition of subsidiaries and activities
Free cash flow
Free cash flow before M&A
Cash flow from financing activities
1,428
-4,543
-2,167
-2,383
-3,115
-639
3,050
2,858
-1,894
-895
-893
964
1,906
-733
3,387
-741
-634
-132
2,646
2,792
-2,037
3,359
-209
-1,220
1,106
3,150
2,078
-2,530
4,245
-1,321
-1,169
-191
2,924
3,019
-2,779
NUMBER OF EMPLOYEES
Number of employees
31,717
25,740
23,392
23,430
23,092
2
2.5
1.5
7.7
2.4
-0.9
36.0
82.4
4.7
neg.
20.0
-12
-0.2
-5.9
5.6
-7.1
-13.0
35.1
92.5
6.8
0.0
0.0
25
10.8
10.3
16.0
17.6
12.3
39.2
62.2
1.3
7.5
10.0
10
10.8
12.5
17.5
24.0
9.0
44.8
36.8
0.8
25.0
31.5
-2
10.9
11.0
16.8
22.2
18.0
51.1
19.0
0.5
17.0
39.2
INCOME STATEMENT
Net sales
Operating profit plus depreciation, amortization and impairment (EBITDA)
EBIT excl. other operating income, etc.
Operating profit (EBIT)
Share of profit from associates and joint ventures after tax
Financial items, net
Profit before tax from continuing operations
Profit from discontinued operations
Net profit
FINANCIAL RATIOS
Organic sales growth (%)
EBIT margin excl. other operating income, etc. (%)
EBIT margin (%)
EBITDA margin (%)
RONA (%)
Return on equity (%)
Equity ratio (%)
Leverage ratio (%)
Net interest bearing debt to EBITDA ratio
Dividend pay-out ratio (%)
Dividend ratio per share (%)
The income statement and the statement of cash flows for 2009, 2010 and 2011 have been affected by the Group's reclassification of discontinued activities to separate lines
El estado de resultados y el estado de flujos de efectivo de 2009, 2010 y 2011 se han visto afectados por la reclasificación de actividades del Grupo que se
in the financial statements.
descontinuaron y se colocaron en líneas separadas en el estado financiero.
In situations where the ratios have been defined according to "Recommendations & Key Figures 2010", as prepared by the Danish Association of Financial Analysts, the
En
lasare
situaciones
las que to
losthese
índices
se han definido de acuerdo con la "Recomendación y Cifras Clave 2010”, conforme a lo preparado por la Asociación
ratios
computeden
according
definitions.
Danesa de Analistas Financieros, los índices son calculados de acuerdo con estas definiciones.
34 Annual Report 2012 I The Danfoss Group
34
Lo más destacado de 2012
Las ventas netas fueron de DKK 34,007m, en comparación con DKK
33,904m en 2011, un cambio del 0% comparado con el fuerte desempeño
de 2011.
La utilidad operativa excluyendo otros ingresos operativos y gastos fue de
DKK 3,705m contra DKK 3,653m del año pasado.
La utilidad operativa (EBIT) fue DKK 3,745m, un incremento del 3% sobre
el año anterior, ajustados por ingresos extraordinarios de venta de negocios
de DKK 578m en 2011.
La utilidad neta fue DKK 2,357m comparada con DKK 1,314m del año
pasado.
El flujo libre de efectivo fue de DKK 2,924m, en comparación con DKK
3,150m de 2011, que incluyó un flujo de ingreso de efectivo excepcional de
DKK 1,149m, derivado de las ventas de negocios. El flujo libre de efectivo
antes de fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) fue DKK
3,019m, en comparación con DKK 2,078m en 2011.
La deuda financiera neta fue DKK 2,691m contra DKK 4,634m del año
pasado. El nivel de deuda financiera fue 0.5 veces la EBITDA de los últimos
cuatro trimestres.
El índice de solvencia fue 51.1% contra 44.8% en 2011.
Ciudadanía corporativa (excluyendo a Sauer-Danfoss)
Las emisiones de CO₂ disminuyeron en un 0.5% a 126,873 toneladas de las
127,524 toneladas reportadas en 2011, principalmente como resultado de
los esfuerzos continuos de Danfoss por reducir el consumo de energía.
El compromiso de los empleados, entendido como una clara percepción de
los objetivos, seguimiento constante de la administración y un balance justo
entre desempeño y recompensa se incrementó a 74 de 71 en 2011.
Danfoss continuó con la implementación de su programa de capacitación
de ética con aproximadamente 2,200 gerentes con personal a su cargo que
asistieron a la capacitación de ética. Además, Danfoss desarrolló un nuevo
programa de Anticorrupción, que será tomado por casi 5,000 empleados en
2013.
Expectativas para 2013
Danfoss espera que la incertidumbre financiera global que prevaleció en
2012 continúe durante 2013, provocando una baja visibilidad sostenida. Se
espera que los mercados de Danfoss tengan un crecimiento moderado con
soluciones de clima y energía y globalización como la principal tendencia de
crecimiento. Al mismo tiempo, Danfoss espera continuar reteniendo
utilidades a través de una mejora continua de sus operaciones y las
iniciativas estratégicas para logro de objetivos que ya han sido lanzadas.
Por lo tanto, se espera que las ventas netas para 2013 crezcan a un ritmo
modesto.
El retorno del capital fue 18%, comparado con el 9% de 2011.
Se propone el dividendo al 17% de la utilidad neta del Grupo, que
corresponde a 39.2% por acción.
Se espera que la utilidad operativa para 2013 crezca en línea con las
ventas netas.
Annual Report 2012 I The Danfoss Group 35
Estatus de Core & Clear
Enfoque sostenido en entregas principales e innovación en 2013
En 2012, Danfoss mantuvo el ímpetu estratégico creado en el Grupo desde
2010. En 2012, Danfoss tuvo éxito en fortalecer la calidad, incrementar la
innovación, mejorar su enfoque en el cliente y reducir la complejidad de la
compañía. Este trabajo continuará realizándose durante 2013.
Un elemento clave de la estrategia Core & Clear de Danfoss es posicionar el
portafolio de productos a través de los negocios centrales y de crecimiento.
Mediante inversiones enfocadas en un número limitado de áreas de
crecimiento potencial, Danfoss ha desarrollado nuevas tecnologías
innovadoras en áreas como inversores solares e intercambiadores de calor.
Dentro de la innovación, Danfoss mantuvo el nivel de inversión en desarrollo
de producto al 3.9% de sus ventas en 2012. La innovación en los negocios
centrales ha producido varios productos nuevos que de manera más
significativa toman en cuenta tanto los requerimientos diferenciados de los
clientes como los altos estándares de calidad de Danfoss.
Para este efecto, el Grupo incrementó su capacidad de innovación e
implementó un nuevo enfoque estructurado para el lanzamiento de sus
productos. Los clientes de Danfoss ahora están involucrados en el proceso
completo de desarrollo, posicionando a los productos dentro del campo de
lo que más importa a nuestros clientes.
La mayor capacidad también nos llevó al lanzamiento de un gran número
de nuevos productos alineados con nuestras metas estratégicas dentro de
clima & energía y globalización. Algunos ejemplos incluyen una nueva
bomba de calor de tierra con mejor desempeño, un micro intercambiador
de calor de placa de energía más eficiente para usarse en bombas de calor, y
un nuevo tipo de termostato electrónico de uso amigable para calefacción
electrónica de piso.
En 2012, Danfoss también expandió su gama de productos
agregando nuevos controles para refrigeración y válvulas
36 Annual Report 2012 I The Danfoss Group
para refrigeración diseñadas especialmente para su uso con nuevos
refrigerantes amigables con el clima. En China, Danfoss desarrolló nuevas
gamas de convertidores de frecuencia, compresores industriales y otros
productos a la medida del mercado chino, con la confiabilidad y la eficiencia
de energía como parámetros clave.
Es la intención de Danfoss que todas sus áreas de negocio cumplan con los
estándares de calidad ISO/TS16949 para finales de 2015. Este es uno de los
estándares de calidad más estrictos del mundo. Otras tres fábricas alcanzaron
la meta en 2012 y ahora cumplen totalmente con los requerimientos de ISO/
TS16949. Al mismo tiempo, Danfoss continuó desarrollando e
implementando métodos sistemáticos compartidos y herramientas a lo
largo del Grupo. Danfoss mantiene totalmente su propósito de brindar
calidad insuperable.
Danfoss continuó recortando el número de códigos para reducir la
complejidad en el negocio y de esa manera incrementar la transparencia.
Esto se seguirá haciendo durante 2013 con mejoras en todas las familias de
productos y áreas de negocios. También se redujo la complejidad con
respecto a los proveedores en 2012, ya que Danfoss concentró sus compras
en menos, pero más grandes proveedores. Para poder reducir el número de
proveedores directos, Danfoss hizo un esfuerzo concertado para incrementar
el uso de las tarjetas de crédito de la compañía para pagar los gastos de viaje
y de negocios.
De manera simultánea, el seguimiento al compromiso de los empleados
mostró un sólido apoyo sostenido hacia las iniciativas estratégicas. Los
empleados respondieron que la dirección estratégica es clara, y que ahora
pueden identificar la manera en que ellos contribuyen al progreso realizado.
En 2012, Danfoss puso énfasis en la construcción de competencias al
incrementar el uso global de las revisiones de desempeño del empleado,
entre otras iniciativas.
La estrategia Core & Clear
Danfoss ha perseguido su estrategia Core & Clear desde 2010. La ambición es que para 2015 Danfoss sea una empresa que fije la tendencia globalmente en lo
que respecta a desempeño y reputación. Clima & Energía y globalización han sido designadas como las principales tendencias para los negocios de Danfoss.
Además, la estrategia consta de cuatro elementos centrales:
Core & Clear (Central & Claro) es acerca de un enfoque sostenido en las actividades centrales en las que Danfoss ya tiene o está cerca de tener una posición
de liderazgo global. Danfoss también debe, de manera constante, asegurarse que se diferencia claramente de la competencia dentro de sus negocios
centrales.
Free & Agile (Libre & Ágil) es acerca de incrementar la flexibilidad del Grupo y maniobrabilidad y, por consiguiente, tener la habilidad de adaptarse
rápidamente a los desarrollos del mercado. Esto lo lograremos a través de una optimización sostenida de nuestra cadena de abastecimientos y de procesos
administrativos. Se mantendrá la atención en la reducción de la deuda y en el incremento de los flujos de efectivo.
Customer & Innovation (Cliente & Innovación) se enfoca en la innovación basada en los requisitos del cliente. Danfoss invierte en mantener y realzar la
habilidad de crear valor para nuestros clientes a través de la innovación y productos diferenciados para el cliente de la más alta calidad.
Passion & Performance (Pasión y Desempeño) es el compromiso y habilidad de la organización para implementar la estrategia. La atención está en
comunicar una dirección compartida clara, definir metas claras para los empleados y los gerentes de manera similar, e invertir en la construcción de
competencias, compromiso y la habilidad de alcanzar metas ambiciosas.
Annual Report 2012 I The Danfoss Group 37
Revisión financiera
Danfoss repitió los resultados récord de 2011 y al mismo tiempo entregó el
flujo de efectivo libre más alto obtenido hasta ahora de los negocios
subyacentes. La razón fue la ejecución de la estrategia Core & Clear,
combinada con índices altos de crecimiento en Rusia y EE.UU., que
compensaron la disminución china a principios de año.
Presentación de resultados
Las ventas netas ascendieron a DKK 34,007m en comparación con DKK
33,904m en 2011, equivalentes a un cambio del 0%. Ajustado por cambios
en tipos de cambio y venta de empresas, corresponde a una disminución del
2%. Entonces, las ventas netas estuvieron en línea con las expectativas, que
fueron satisfactorias.
En el transcurso del año, las ventas estuvieron impulsadas por una fuerte
demanda de soluciones de clima y energía, con el mercado ruso en
particular reportando un crecimiento sólido del 24%. De manera contraria, el
mercado chino mostró una disminución en el primer semestre del año,
debido a los esfuerzos delibrados de las autoridades chinas por desacelerar
el sector de la construcción. Las condiciones del mercado chino se
estabilizaron en el segundo semestre del año. Brasil e India mantuvieron su
desempeño del año anterior, y los cuatro mercados BRIC se mantienen
dentro de los 15 mercados más grandes de Danfoss. Además, el mercado de
EE.UU., que es el mercado más grande del Grupo, reportó un crecimiento
positivo sostenido del 12%. El mercado europeo en general reportó cero
crecimiento después de un fuerte inicio de año, principalmente impulsado
por las fuertes cifras de ventas en el mercado alemán de los inversores
solares debido al aplazamiento de los cambios en los esquemas de subsidio
de energía solar alemanes.
El segmento de Clima & Energía de Danfoss experimentó índices
ascendentes de crecimiento en 2012 después de un inicio de año lento,
reportando un crecimiento general del 3%. Ajustado por cambios en tipos
de cambio impactados por un dólar norteamericano fuerte, el crecimiento
fue de 0%. Después de un fuerte inicio de año, el segmento de SauerDanfoss experimentó una disminución en el segundo semestre del año,
debido principalmente a la desaceleración en la construcción en China y los
sectores de bienes raíces junto con el debilitamiento general en Europa. En
consecuencia, el segmento reportó un crecimiento del 1%, que ajustado a la
conversión de la moneda, fue una disminución del 4%.
38 Annual Report 2012 I The Danfoss Group
La utilidad operativa excluyendo otros ingresos operativos y gastos
fue de DKK 3,705m contra DKK 3,653m en 2011, que corresponde a un
índice de crecimiento del 1%, el cual es atribuible a las iniciativas estratégicas
enfocadas de Danfoss, en combinación con el estricto control de costos.
La utilidad operativa (EBIT) fue DKK 3,745m, en comparación con DKK
4,226m. Ajustada por el ingreso excepcional de DKK 578m, derivado de la
venta de Danfoss Water Controls y Danfoss Geared Motors, la utilidad
operativa se incrementó en un 3%. Estando de esta manera en línea con el
nivel esperado a principios de año, misma que fue satisfactoria.
Group net sales & EBIT millDKK
Sales distribution by regions 2012 (2011)
Los aspectos financieros ascendieron a un gasto total de DKK 371m, en
comparación con DKK 1,024m en 2011. Esto se explica principalmente por la
reducción en las provisiones del Grupo para programas opcionales de
acciones no ejercidos, debido al bajo precio de las acciones de Danfoss y
menores gastos de interés en relación con la reducción del nivel de deuda.
La utilidad neta fue de DKK 2,357m contra DKK 1,314m de 2011. El
desempeño en 2012 fue mejor de lo anticipado.
Hoja de Balance
El capital permaneció en DKK 14,193m, en comparación con DKK 12,597m
a finales de 2011. El incremento se atribuye principalmente al
reconocimiento de la utilidad del año, después de la deducción de los
dividendos.
El total de activos fijos ascendió a DKK 27,768m en diciembre 31, 2012
contra DKK 28,124m en la misma fecha del año anterior.
La deuda financiera neta cayó a DKK 2,691m de DKK 4,634m a finales de
2011. Esta reducción se atribuye principalmente al incremento en el flujo de
efectivo libre que resultó de una utilidad operativa más elevada y una
cantidad más baja de capital comprometido en inventarios. La deuda
financiera incluyó DKK 3,151m (84%) de deuda no corriente, cuyo
vencimiento es superior a los 12 meses. A diciembre 31, 2012, el Grupo
contaba con compromisos no utilizados y de créditos a largo plazo no
terminables de DKK 6,000m contra DKK 5,700m en la misma fecha un año
anterior, además de efectivo y equivalentes a efectivo y créditos operativos
ordinarios.
Net interest bearing debt
Estado de flujos de efectivo
El flujo de efectivo libre compuesto por flujo de efectivo derivado de
actividades operativas por DKK 4,245m y flujo de efectivo derivado de
actividades de inversión por DKK –1,321m ascendió a un total de DKK
2,924m, contra DKK 3,150m a finales de 2011, cuando el flujo de efectivo
libre fue excepcionalmente afectado por una cantidad de DKK 1,106m
derivada de la venta de empresas contra un impacto negativo de DKK 191m
en 2012. El flujo de efectivo libre antes de fusiones y adquisiciones (M&A, por
sus siglas en inglés) ascendió a DKK 3,019m, en comparación con DKK
2,078m al 31 de diciembre de 2011, una mejora del 45%.
Innovación
Las actividades de innovación en Danfoss se enfocan en el desarrollo de
productos de energía eficiente y mejora de rendimiento para beneficio de
los clientes del Grupo y las comunidades en las que viven. En 2012, Danfoss
invirtió DKK 1,324m en desarrollo de producto, en comparación con DKK
1,263m en 2011. Las inversiones como porcentaje de las ventas netas se
incrementaron a 3.9% contra 3.7% del año anterior. Danfoss invirtió en el
fortalecimiento de su capacidad de innovación, extendiendo su programa
de desarrollo de producto, así como lanzando un número específico de
nuevos productos en 2012. Durante el año, Danfoss registró 152 solicitudes
de nuevas patentes, en comparación con las 143 del año anterior, y se
otorgaron 244 patentes al Grupo, en comparación con las 223 de 2011. A
finales de 2012, el Grupo ya contaba entonces con 2,101 patentes, contra
1,784 del año anterior.
Cash flow
Annual Report 2012 I The Danfoss Group 39
Danfoss around the world
Estados Unidos
Arkadelphia hace equipo con secundaria
La fábrica de Commercial Compressors en Arkadelphia,
EE.UU., ha hecho equipo con una secundaria local para
ayudarla a asegurar que los jóvenes continúen sus estudios
en una carrera relacionada con ingeniería y tecnología.
Durante los próximos meses más de 90 estudiantes de
primer año visitarán la planta de Arkadelphia, en donde los
empleados de Danfoss les darán información sobre ingeniería
y manufactura. Además, Danfoss les ha asignado a los
estudiantes un proyecto práctico.
China
Clinton leyó el libro de Danfoss
Recientemente, Alfred Che, Jefe de Asuntos Públicos y
Comunicación Corporativa en China, fue agradablemente
sorprendido al recibir una carta del expresidente de EE.UU.
Bill Clinton. Alfred tuvo la oportunidad de conocer al señor
Clinton durante un evento de Reconocimiento ESR en
Sonderborg, Dinamarca, el pasado noviembre. Hablaron
sobre amistades mutuas de los Estados Unidos y Arthur le
obsequió al expresidente el libro del autor chino Wang Fan
sobre Danfoss y la familia Clausen. En la carta, el Sr. Clinton
le agradece por el libro: “Disfruté leyéndolo y estoy muy
contento de tenerlo en mi colección”.
India
Niños en India reciben regalos
Danfoss en India lanzó una nueva iniciativa llamada Campaña
de Alegría para ayudar a niños de las comunidades donde
opera la compañía. Recientemente, 300 niños de orfanatos
cerca de Delhi, Bangalore, Chennai y Bombay recibieron
regalos como artículos escolares básicos, muñecas, kits
deportivos y videojuegos. Se les pidió a los niños que
enviaran su carta de deseos y entonces los empleados
compraron los regalos y, en muchos casos, se los entregaron
personalmente a los niños.
40