Primer Objetivo especifico - CDIM

1. INTRODUCCION
A nivel mundial, la calificación y la evaluación del desempeño ha recobrado vital importancia y
discusión entre varias disciplinas, incluyendo el derecho, la psicología y la sociología. La
investigadora brasilera Elenice Monteiro Leite, en sus investigaciones, muestra un cambio de
paradigma al punto de afirmar que la evaluación y calificación es una problemática que trasciende
lo meramente laboral, en sentido ortodoxo, y ahora se concibe desde otras disciplinas, siendo uno
de los aspectos más importantes el tema de las competencias. La evaluación del desempeño y su
respectiva calificación corresponden a competencias previamente diseñadas para tal efecto.
A su vez, los parámetros de la Carta Iberoamericana de la Función Pública 1 , adoptada en la V
Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado en el
año 2003, en la cual participa el Estado Colombiano también le dan una gran importancia. Esta
Carta ha considerado que “para la consecución de un mejor Estado, instrumento indispensable
para el desarrollo de los países, la profesionalización de la función pública es una condición
necesaria. Es decir, que se debe garantizar que los empleados públicos posean una serie de
atributos como el mérito, la capacidad, la vocación de servicio, la eficiencia en el desempeño de su
función la responsabilidad, la honestidad y la adhesión a los principios y valores de la
democracia”. 2 De acuerdo con los planteamientos de la Carta Iberoamericana, en esta mirada
estratégica de gestión, es necesario incluir el tema de las competencias para el desempeño de la
tarea y la motivación en la realización del trabajo, pues de éstas depende que las organizaciones
públicas alcancen los resultados que se han propuesto. Es por ello que la normatividad
Colombiana incorpora a través de la Ley 909 de 2004 las competencias laborales como un
componente central para el diseño y gestión del empleo público. De igual manera, la constitución
política nos habla de la evaluación del desempeño en el artículo 125, donde manifiesta que el retiro
se hará “por calificación no satisfactoria en el desempeño del empleo; por violación del régimen
disciplinario y por las demás causales previstas en la constitución o la ley”. Ya en la constitución, la
calificación se considera importante. Y en la actual Ley 909 de 2004, el título VI nos habla de la
capacitación y de la evaluación del desempeño.
1
Carta Iberoamericana de la Función Pública. V. Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y
Reforma del Estado. Santa Cruz de la Sierra, Bolivia 26 y 27 de junio de 2003.
2
Ididem
6
Hay una diferencia de concepción con respecto a la evaluación del desempeño en los dos últimos
sistemas de evaluación emitidos por la ley colombiana (leyes 443 de 1998 y 909 del 2004). Frente
a cada una de estas leyes, se observan diferentes modelos de gestión pública de los recursos
humanos. De ahí que el presente trabajo de grado se plantee el siguiente problema de
investigación: ¿Qué diferencias y modelos de gestión pública de los recursos humanos se pueden
establecer en los dos últimos sistemas de evaluación del desempeño en Colombia,
correspondientes a las leyes 443 de 1998 y 909 del 2004?
Es así
como esta
tesis tiene como objetivo analizar de manera comparada los dos últimos
sistemas de evaluación del desempeño público en Colombia (leyes 443 de 1998 y 909 del 2004), a
la luz de los modelos de gestión del recurso humano influyentes en la legislación colombiana; y
propone como hipótesis central de trabajo que las diferencias y modelos de gestión pública de los
recursos humanos, que se pueden establecer en los dos últimos sistemas de evaluación del
desempeño en Colombia, referidas a las leyes 443 de 1998 y 909 del 2004, corresponden al
cambio de direccionamiento de la gestión pública de visión burocrática a la visión post-burocrática.
La evaluación del desempeño, entendida ésta, en opinión de Chiavenato (2007), como un
procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro
de resultados de servidores públicos, o de funcionarios en general, es de larga data. Es una
categoría muy importante hoy día en las organizaciones, pero que ha tenido una larga historia
conceptual. Puede decirse que la primera generación coincide con el surgimiento de la
administración científica. La segunda generación coincide con el desarrollo de los conceptos de
Max Weber, los cuales atienden al enfoque ideal burocrático de la teoría de la organización,
entendiendo a la autoridad como la legitimación del poder. Y en las últimas décadas han surgido
nuevas concepciones hasta llegar a mencionarse la post-burocrática.
Colombia ha acogido las recomendaciones de la Carta Iberoamericana, que han influido en nuestra
legislación, y ha incluido el tema de las competencias para el desempeño de la tarea y la
motivación en la realización del trabajo, pues de éstas depende que las organizaciones públicas
alcancen los resultados que se han propuesto. Es por ello, que la normatividad Colombiana
incorpora a través de la Ley 909 de 2004 las competencias laborales como un componente central
para el diseño y gestión del empleo público. La Carta Iberoamericana se sustenta en un modelo de
servicio civil o de función pública en el que se asume la Gestión del Talento Humano como un
sistema integrado, cuya finalidad básica es la adecuación de las personas a la estrategia de una
organización, de manera que se logre una administración pública profesional y efectiva, al servicio
del interés general. Las competencias laborales constituyen el eje del modelo integrado de gestión
del empleo público en Colombia y confiere a la formación y capacitación un papel fundamental
para garantizar su implementación.
7
El presente trabajo, y conforme a la estructura propuesta en el proyecto inicial, ha escogido la ruta
de enmarcar la evaluación del desempeño en la ley 443 del año 1998 y la ley 909 del año 2004
finalmente, siguiendo la misma estructura de investigación, culmina
modernización del Estado colombiano.
8
con la visión de una
2. LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
2.1 Antecedentes y desarrollos teóricos de la evaluación del desempeño
En opinión de Chiavenato (2007), la evaluación del desempeño, entendida ésta como un
procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro
de resultados de servidores públicos, o de funcionarios en general, es de larga data. Desde la edad
media, la iglesia católica utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y
del potencial de los miembros de algunas de sus congregaciones; el sistema se basaba en
autoclasificaciones y se complementaba con el informe de cada supervisor acerca de las
actividades de sus subordinados. De este sistema cabe mencionar los informes especiales acerca
del propio desempeño o del resto de los actores; esto evidencia que tanto la supervisión como la
autoevaluación y coevaluación ya se consideraban como elementos de la práctica evaluativa del
personal.
En el mundo moderno, se reconoce a los Estados Unidos como el país que en el año de 1842
implantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de los empleados públicos;
años más tarde, en 1880, el ejército norteamericano adoptó el mismo sistema. Y en el siglo XX la
necesidad se extendió incluso a nivel empresarial a tal punto que en 1918, empresas como la
General Motors, desarrolló un sistema de evaluación para sus ejecutivos. Estas experiencias
sirvieron de base para que a partir de la Segunda Guerra Mundial las empresas comenzaran a
asumir los sistemas de evaluación del desempeño, orientados hacia la eficiencia y el aumento de
la productividad.
La evaluación del desempeño, como concepto, sistema y método, ha estado inscrita en las
escuelas de pensamiento administrativo. En primer lugar hay que mencionar la Escuela de la
Administración Científica, impulsada a comienzos del siglo XX desde los planteamientos de
Frederick W. Taylor, donde la organización se concebía como una máquina y se buscaba la
máxima optimización de los recursos y el trabajador era un recurso más de la empresa. El hombre
debía ajustarse a la precisión en el rendimiento potencial en cada operación y en el funcionamiento
general de la organización; la única mirada de la organización era la eficiencia y productividad, y el
trabajador era parte de ese ideal.
9
Las escuelas posteriores rescataron la importancia del ser humano. Surgieron preguntas como
¿cómo conocer y medir las potencialidades del hombre? ¿Cómo lograr que apliquen totalmente
ese potencial y cuál es la fuerza fundamental que impulsa su acción?, las cuales fueron asumidas
por la Escuela de Relaciones Humanas, desarrollada en los Estados Unidos en los años treinta,
principalmente a partir de los experimentos del psicólogo e investigador Elton Mayo.
Frente a las interrogantes anteriores, la Escuela de las Relaciones Humanas determinó una nueva
visión de la evaluación del desempeño. Desde entonces han surgido infinidad de respuestas que
han propiciado la aparición de técnicas administrativas innovadoras, capaces de crear condiciones
para un efectivo desempeño humano en la organización. Estas tendencias administrativas han
tenido un gran impacto, que llega hasta el día de hoy, y ha transformado al ser humano como el
agente dinamizador más importante de la organización.
En consecuencia, hoy día se considera la evaluación del desempeño no solo como crucial para el
mantenimiento y desarrollo de la organización, sino se destaca la idea que la evaluación forma
parte de la vida cotidiana de las organizaciones. Estas ideas son confirmadas por Ruiz (1999), al
opinar:
“El carácter mismo del proceso de evaluación, debe ser concebido como un proceso
permanente, continuo, a cargo de equipos de trabajo que lo desarrollen como parte
de sus procesos fundamentales. La evaluación no debe ser un acto excepcional,
una alteración de la rutina cotidiana de las organizaciones; más bien se requiere
que se genere cierta “rutina evaluativa” que suponga el desarrollo constante de las
tareas de monitoreo y seguimiento que se han de requerir para tener un proceso
siempre a mano”.
Conceptual y metodológicamente, la evaluación del desempeño, además de la influencia de las
escuelas de pensamiento administrativo, ha tenido su propia evolución.
Al respecto, Jay M.
Shafritz y Albert C. Hyde. (1999), expresan esta evolución en varias generaciones, a saber:
La primera generación: (1910 a 1950). Esta primera generación coincide con el surgimiento de la
administración científica, y el desarrollo del modelo burocrático, principalmente a partir de los
estudios del alemán Max Weber, entre la primera y segunda década del siglo XX. Michael Barzelay
(1998) hace referencia, justamente, a la visión de la reforma burocrática con características de
eficiencia, impersonalidad y sujeto a controles centralizados y verticales. Esto significa
circunscribirse a las creencias del paradigma burocrático como las siguientes:
10
a.
En el poder ejecutivo cada función está definida por las delegaciones específicas de la
autoridad.
b.
En el ejercicio de la autoridad, los funcionarios deben aplicar las reglas y los
procedimientos de manera uniforme, aplicando sanciones en caso de no cumplir.
c.
Los expertos en materias sustantivas, como los ingenieros, los administradores, los
abogados y los prestadores de servicios sociales, deben asignarse a las dependencias
operativas, mientras que los expertos en presupuesto, contabilidad, compras y métodos de
trabajo deben designarse a las funciones centralizadas de staff.
d.
Las responsabilidades clave de la función financiera consiste en preparar el presupuesto
ejecutivo y evitar que el gasto real exceda las asignaciones.
e.
El poder ejecutivo operará honradamente y eficientemente, mientras las funciones
centralizadas de staff ejerzan su control unilateral sobre las acciones administrativas de las
dependencias operativas.
La segunda generación: (1950 a 1980). Esta generación atiende a los servicios de valor, se
destaca la creación, por parte de la Marina de Estados Unidos, del programa de evaluación de
proyectos y revisión de técnicas en la planeación del sistema de mísiles balísticos polares. En
Evaluative Research, Edward A. Suchman plantea el concepto de la evaluación como un campo
genérico de estudio, mientras que la investigación y la práctica de la evaluación pueden y deben
estudiar en un contexto general ajeno a las aplicaciones de evaluación en los diversos campos
de su especialidad. El mismo gobierno federal de Estados Unidos adopta el Sistema de Evaluación
de Factores en la clasificación de puestos para cargos que no sean de supervisores.
La tercera generación: (1980 a la fecha). Esta generación parte de 1980 y atiende la transparencia,
el desempeño y la rendición de cuenta, destacando, que en 1993, el presidente norteamericano Bill
Clinton inicia una revisión del desempeño nacional para “reinventar el gobierno”. Al respecto
Kliksberg (1994) señala:
“Reinventar el gobierno significa dar el poder real a los clientes, a los ciudadanos. Trabajar
bajo la llamada “orientación del servicio público”, ajustándose a sus necesidades reales.
Identificarlos cuidadosamente y rendirles cuenta, como destaca Michael Barzelay, poner el
énfasis en el resultado para los ciudadanos”.
Es justamente en esta época cuando el término accountability adquiere relevancia, y puede ser
entendido como “rendir cuentas”, implica poner en marcha mecanismos orientados al control y la
supervisión social como una práctica institucional. Michael Barzelay busca los atributos de la
responsabilidad
democrática de la gestión pública, la cual supone la existencia de sistemas
políticos – administrativos, con un alto grado de legitimidad política y eficiencia administrativa.
11
En América Latina, una de las formas de evaluación y rendición de cuentas que está siendo cada
vez más utilizada son los llamados contratos de desempeño, compromisos de acuerdos de gestión.
Se trata de modalidades de contratos utilizadas en el interior del sector público, entre un director
que establece las metas deseadas y asigna recursos.
En esta última referencia se puede observar que la rendición de cuentas a cargo de la
administración, identificada en la cuarta generación del perfil histórico de la evaluación, implica un
fuerte ingrediente ético que la ciudadanía establece y demanda cada vez con mayor énfasis y por
diversos medios, en su papel participativo dentro de las tareas del Estado.
Poco a poco, en las organizaciones, la evaluación del desempeño requirió de indicadores
objetivos, que facilitaran a los jefes inmediatos o a los comités evaluadores la revisión de factores
de desempeño, su calificación y certificación, de tal manera, que no se presentaran equívocos al
otorgar una nota en una escala de puntuación o de valoración cualitativa. En todo caso, una
tendencia ganaba terreno: después de ser evaluado, el trabajador podía ser clasificado en una lista
de personal con buenos resultados o en otra donde se consignan los resultados que requieren
mejoría.
La evaluación del desempeño comenzó entonces a ser aplicada como una herramienta para dirigir
políticas y medidas coadyuvantes para elevar el rendimiento de los trabajadores que no alcanzan
los estándares.
Un manejo apropiado de la evaluación del desempeño como instrumento de gestión para el
desarrollo del talento humano supone que se estudie desde diferentes ópticas para poder usarlo
con el máximo provecho personal e institucional. Son tres los aspectos a los que hay que prestar
especial atención y los cuales deben analizarse de manera integral: el alcance humano, sus
exigencias normativas y su manejo técnico.
En un sentido positivo, la evaluación del desempeño bien concebida y bien ejecutada, constituye
un verdadero esquema de identificación de capacidades presentes y de potencialidades futuras,
que hace también del trabajo un esfuerzo de competitividad y de inercia a favor de mejores
prácticas ejecutadas por verdaderos profesionales del servicio público.
12
En conclusión, los sistemas de evaluación del rendimiento son indispensables en las
organizaciones públicas, con el propósito de mejorar la gestión, servir como mecanismos de
planificación y asignación de recursos, apoyar el sistema de carrera y los sistemas de
remuneración, y en general, mejorar la eficacia y la eficiencia de la institución en que se apliquen.
13
3. EL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LA LEY 443 DE 1998
3.1 Referentes normativos ley 443 de 1998
La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. Es una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda
organización moderna. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre
la manera en que se cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de
las labores de otros servidores públicos deben evaluar el desempeño individual para decidir las
acciones que se deben tomar.
En el título II de la ley 443 de 1998, describe los parámetros que se deben tener en cuenta para la
evaluación del desempeño y calificación de los empleados de carrera, así:
Artículo 30. Evaluación del desempeño y su calificación. El desempeño laboral de los empleados
de carrera deberá ser evaluado respecto de los objetivos previamente concertados entre evaluador
y evaluado, teniendo en cuenta factores objetivos, medibles, cuantificables y verificables; el
resultado de esta evaluación será la calificación para el período establecido en las disposiciones
reglamentarias. No obstante, si durante este período el jefe del organismo recibe información,
debidamente soportada, de que el desempeño laboral de un empleado es deficiente podrá ordenar,
por escrito, que se le evalúen y califiquen sus servicios en forma inmediata.
Artículo 31. Objetivos de la evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño es un
instrumento de gestión que busca el mejoramiento y desarrollo de los empleados de carrera.
Deberá tenerse en cuenta para:
a) Adquirir los derechos de carrera;
b) Conceder estímulos a los empleados;
c) Participar en concursos de ascenso;
d) Formular programas de capacitación.
e) Otorgar becas y comisiones de estudio;
f) Evaluar los procesos de selección, y
g) Determinar la permanencia en el servicio.
14
Artículo 32. Obligación de Evaluar y Calificar. Los empleados que sean responsables de evaluar y
calificar el desempeño laboral del personal deberán hacerlo en los términos que señale el
reglamento, que para el efecto expida la Comisión Nacional del Servicio Civil. El incumplimiento de
este deber será sancionable disciplinariamente, sin perjuicio de que se cumpla con la obligación de
calificar.
Artículo 33. Notificación de la calificación. La calificación, producto de la evaluación del desempeño
laboral, deberá ser notificada al evaluado, quien podrá interponer los recursos de ley, para que se
modifique, aclare o revoque. Todo lo anterior conforme con el procedimiento especial que se
establezca.
Artículo 34. Instrumentos. La Comisión Nacional del Servicio Civil adoptará o modificará los
instrumentos de evaluación y calificación del desempeño laboral, a los cuales se acogerán, por
regla general, los organismos de carácter nacional, departamental, distrital y municipal. En dichos
instrumentos, se determinarán los objetivos a lograr a través de la concertación, entre quienes
tengan la función de evaluar y el evaluado. Las entidades y organismos que por la naturaleza de
sus funciones requieran formularios o reglamentaciones especiales, someterán los proyectos
correspondientes para su aprobación ante la Comisión Nacional del Servicio Civil.
15
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de la Ley.
16
3.2 Instrumentos de evaluación del desempeño – Ley 443 de 1998
Para efectuar la evaluación del desempeño en las entidades del Estado y teniendo en cuenta la
naturaleza, de las funciones y de las responsabilidad asignadas, los empleos se clasificaron en
cuatro grupos, pretendiendo que la población objeto de evaluación sea más determinada y por
ende los indicadores de gestión guarden una mayor correspondencia con el desempeño mismo. El
evaluador debe clasificar a cada uno de los funcionarios en el grupo que mejor lo describa, aún
cuando las entidades no tenga una estructura orgánica dividida en estos niveles.
Es así, como La Comisión Nacional del Servicio Civil, adopta los instrumentos de evaluación y
calificación del desempeño laboral, a través del Acuerdo 050 de 1999, los cuales deben ser
aplicados de conformidad con lo establecido en Decreto Reglamentario 1572 de 1998. A
continuación se realizará un análisis de los diferentes instrumentos utilizados, así
3.2.1 Grupo A. Nivel ejecutivo y profesional con personal a cargo
Comprende los empleos a los cuales les corresponde la dirección, la coordinación, la evaluación y
el control de las unidades o dependencias internas de los organismos, encargados de ejecutar y
desarrollar las políticas, planes, programas y proyectos. También comprende los empleos que
demandan la realización de investigaciones y el desarrollo de actividades donde se aplican los
conocimientos propios de la formación universitaria o profesional. Este nivel tiene funciones de
supervisión, coordinación y manejo de personas o grupos de trabajo.
Clasificación
Nivel de aplicación
Objetivo
Área
Factores
instrumento
Productividad
Para evaluación del
desempeño
nivel
GRUPO A
laboral
ejecutivo,
Se
utilizan
con
objetivos, evaluación
a
semestral
asesor y profesional
evaluación final
con
personal
Utilización de recursos
9
Calidad
9
Competencia técnica
9
Responsabilidad
9
Liderazgo
Administración de
9
Toma de decisiones
personal
9
Supervisión
instrumentos para la
concertación
personal
Planeación
9
estos
asesor y profesional
cargo. Para el nivel
9
de
y
9
Delegación
9
Trabajo en equipo
9
Compromiso institucional
9
Relaciones interpersonales
a
cargo
Conducta laboral
9
Iniciativa
9
Tratamiento
información
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de los instrumentos
17
de
la
3.2.2 Grupo B. Nivel profesional sin personal a cargo
Comprende los empleos que demandan la realización de investigaciones y el desarrollo de
funciones que implican la aplicación de conocimientos propios de la formación universitaria o
profesional.
Clasificación
Nivel de aplicación
Objetivo
Área
Factores
instrumento
Para evaluación del
desempeño laboral
GRUPO B
9
Planeación
9
Utilización
Productividad
de
recursos
asesor y profesional
Se utilizan estos
9
Calidad
sin personal a
instrumentos para la
9
Oportunidad
cargo. Para
concertación de
9
Responsabilidad
profesionales
objetivos,
9
Competencia técnica
9
Compromiso
9
Tratamiento
supervisión y
9
Trabajo en equipo
manejo de grupo
9
Relaciones
9
Iniciativa
especializados,
evaluación
universitarios, que
semestral y
no cumplen
evaluación final
Conducta laboral
funciones de
institucional
coordinación,
de
la
información
interpersonales
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de los instrumentos
3.2.3 Grupo C. Nivel técnico – asistencial con personal a cargo
Los empleos de este nivel demandan la aplicación de métodos, procedimientos y conocimientos
propios de su formación o experiencia técnica. Además, comprende los empleos que tienen
relación con las actividades de apoyo administrativo o complementario de las tareas propias de los
niveles superiores, o que se caracterizan por el predominio de actividades manuales o de simple
ejecución. Este nivel, requiere del desarrollo de actividades de supervisión, coordinación y manejo
de personal o grupos de trabajo.
18
Clasificación
Nivel de aplicación
Objetivo
Área
Factores
instrumento
Productividad
GRUPO C
Para evaluación del
Se utilizan estos
desempeño laboral
instrumentos para
nivel
la concertación de
técnico
asistencial
con
personal a cargo
objetivos,
Planeación
9
Utilización de recursos
9
Calidad
9
Oportunidad
9
Competencia técnica
9
Responsabilidad
9
Liderazgo
Administración de
9
Trabajo en equipo
personal
9
Organización
9
Evaluación
9
Compromiso
9
Confiabilidad
9
Relaciones
evaluación
semestral
9
y
evaluación final
Conducta laboral
Institucional
interpersonales
9
Iniciativa
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de los instrumentos
3.2.4 Grupo D. Nivel técnico – asistencial sin personal a cargo
Este grupo está conformado por empleos similares al nivel anterior, pero no cumple con funciones
de supervisión, coordinación y manejo de personal o grupos de trabajo.
Clasificación
Nivel de aplicación
Objetivo
Área
Factores
instrumento
9
Utilización de recursos
9
Calidad
estos
9
Oportunidad
instrumentos para la
9
Cantidad
técnico asistencial y
concertación
de
9
Responsabilidad
operativo sin personal
objetivos, evaluación
9
Conocimiento del trabajo
a cargo
semestral
9
Compromiso institucional
9
Relaciones interpersonales
9
Iniciativa
9
Colaboración
Productividad
Para
evaluación
desempeño
GRUPO D
del
laboral
Se
utilizan
y
evaluación final
Conducta laboral
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de los instrumentos
19
9
Confiabilidad
9
Atención al usuario
3.3 Áreas de la Evaluación del Desempeño
Según la cartilla de Evaluación del Desempeño Labora – Carrera Administrativa del Departamento
Administrativo de la Función Pública (1997), el instrumento evalúa el desempeño laboral a través
de tres áreas: la productividad, la administración de personal y la conducta laboral. Estas áreas se
examinan, a su vez, a través de una serie de indicadores o factores. Los factores cambian de
denominación o de definición dependiendo de las funciones ejecutadas en cada grupo evaluado.
3.3.1 Productividad
Esta área se refiere a la relación, entre la efectividad con la cual se cumplen los objetivos de la
entidad en cada puesto de trabajo y la optimización con que se manejan los recursos en el
transcurso de ese mismo cumplimiento.
Cuando se habla de productividad humana, se toma un concepto de economía y de la
administración para aplicarlo a la descripción de ciertos aspectos del desempeño laboral de las
personas. Administrativamente puede analizarse el desempeño en términos de eficiencia y los
resultados en términos de eficacia. La productividad de una persona en el trabajo, es una
proporción de su efectividad en relación con su eficiencia. Un índice de productividad es una
medida relativa que solo tiene sentido cundo se le compara con otra medida, para obtener un
indicador de aumento, disminución o mantenimiento del rendimiento laboral.
Este índice permite apreciar si se han logrado los resultados previstos para un periodo dado,
dentro de un plan y también muestra la eficiencia con que se han alcanzado esos resultados.
Adicionalmente, posibilita apreciar cualquier cambio en la productividad, (mejoramiento o deterioro)
en relación con estándares o periodos precedentes.
El concepto de productividad, tiene alcances económicos, sociales, políticos, ambientales y
psicológicos. La responsabilidad de la productividad tiene límites que van más allá de las
obligaciones económicas establecidas con los usuarios, proveedores, comunidad, Estado y
empleados.
Cuando
se analiza la productividad, tanto de las personas como de las organizaciones, se
encuentran implícitos dos aspectos o dimensiones valorativas. Una de carácter cualitativo que
permite juzgar como satisfactorio o insatisfactorio un nivel dado de productividad. Esta dimensión
cualitativa se define por la importancia y significación que las personas le asignan subjetivamente a
20
un grado particular de rendimiento, sea éste individual o empresarial. La otra dimensión es de
carácter cuantitativo, se relaciona con los valores numéricos que se asignan a diferentes niveles
de productividad. Estos valores se derivan de la cuantificación de condiciones, de agentes
determinantes de la productividad y de una escala valorativa previamente establecida. Es de
carácter mas objetivo aunque siempre esta sujeta a la valoración subjetiva de quien interpreta el
resultado numérico.
Para efectos de poder cuantificar los resultados, el área de productividad en el instrumento de
evaluación del desempeño cuanta con indicadores de gestión, o factores que de manera directa en
dicha área, estos factores son:
La Planeaciòn: Este factor esta involucrado en la productividad puesto que de alguna manera
toda actividad laboral, al ser desarrollada, contiene elementos metodológicos y logísticos
precedentes para su ejecución.
Utilización de recursos: No hay actividad laboral que arroje resultados positivos si no se cuenta
con los resultados necesarios, pero estos recursos se deben utilizar de menear tal que se logre el
mínimo de desperdicio y el máximo de utilidad.
Calidad: Si el resultado de un producto o servicio no reúne las condiciones y estándares de
calidad que el usuario requiere, la credibilidad por parte de éste hacia el producto y la organización
se pierde, trayendo como consecuencia perdida de esfuerzos y recursos.
Competencia técnica: El desempeño requiere de las personas una constante preparación y
perfeccionamiento técnico para responder a las exigencias y dinámicas laborales presentes en
cada cargo.
Responsabilidad: Toda persona es un puesto de trabajo debe asumir una responsabilidad
productiva basada en los principios y deberes establecidos para el cumplimiento de la misión
institucional.
Oportunidad: Todo puesto de trabajo en una organización, debe tener un claro panorama de las
fechas en que se lograra el cumplimiento de los resultados. El proceso productivo requiere para
todo puesto de trabajo contar con un cronograma que permita identificar las fechas en que se
logrará el cumplimiento de los objetivos, a su vez se requiere velar por su estricto cumplimiento.
21
Cantidad: Establecer indicadores reales que determinen cuanto se debe producir en un puesto de
trabajo, permite racionalizar la productividad y determinar el potencial productivo del puesto y de la
entidad.
Conocimiento del trabajo: No basta con tener las calidades técnicas para el desempeño de un
cargo, es necesario que se tenga claridad e interés por conocer y actualizar la información sobre
las funciones, responsabilidad e interacciones que en el cargo se requiere para el cumplimiento de
resultados.
3.3.2 Administración de Personal
Esta área de la evaluación del desempeño se requiere a los métodos, acciones y procedimientos
para conducir, dirigir y potenciar a las personas que conforman el grupo de trabajo.
La eficiencia con la cual funcione cualquier organización dependerá, en gran medida, de la forma
como se administre y emplee el personal. La administración de personal es un sistema constituido
por la Planeaciòn, organización, dirección y control de las actividades necesarias para crear las
condiciones en las cuales los trabajadores desarrollen su máximo potencial dentro de cada una de
ellas.
De la manera como se administre el talento humano se deriva la eficiencia, productividad y
ambiente de las organizaciones. El área de administración de personal en el instrumento de
evaluación del desempeño se valora a través de los siguientes indicadores o factores, así:
Liderazgo: Toda persona responsable de grupos de trabajo debe conducir, orientar y motivar a su
equipo en torno al cumplimiento de los objetivos y al desarrollo del personal.
Toma de decisiones: Un administrador debe tomar decisiones adecuadas y acorde con la
magnitud de las circunstancias, necesidades o problemas que se presentan en el logro de
resultados.
Supervisión: Para el logro efectivo de resultados, se hace necesario una constante labor de
control y seguimiento de las actividades desarrolladas por los integrantes del equipo de trabajo.
22
Delegación: Todas las actividades no las puede asumir una sola persona, así sea responsable del
proceso, por lo tanto se hace necesario delegar a los funcionarios mas capaces para que asuman
una determinada responsabilidad y contribuyan al logro de resultado.
Evaluación: Como un elemento administrativo es necesario valorar cada una de las actuaciones,
mediante un seguimiento permanente del desarrollo de las actividades de la dependencia y de los
integrantes del equipo de trabajo.
3.3.3 Conducta laboral
Hace referencia a los comportamientos, habilidades, actitudes y estrategias orientadas hacia el
cumplimiento de la misión, políticas, visión y objetivos institucionales.
Todo resultado en el proceso productivo involucra conductas, actividades, habilidades y destrezas,
de quien se desempeña en un puesto de trabajo; conductas que además de las características
personales, están reguladas por parámetros institucionales y son influenciadas por el estilo de
autoridad y dirección ejercido por el encargado de mantener los niveles de motivación e interés de
los colaboradores.
En esta área se incluyen indicadores comportamentales que contribuyen a evidenciar el
rendimiento laboral de los empleados; así:
Compromiso institucional: Un empleado debe identificarse con la organización para participar
activamente en ella.
Relaciones interpersonales: Ningún puesto de trabajo es aislado de la organización y requiere de
intercambio, con personas tanto internas como externas.
Iniciativa: A media que los mercados se hacen más exigentes y competitivos, las organizaciones
dependen para su supervivencia más del conocimiento y creatividad del talento humano.
Tratamiento de la información: Al interior de cada entidad se maneja información que requiere de
una reserva. El nivel de compromiso que se tenga de está información incidirá positiva o
negativamente en el proceso productivo de la organización.
Trabajo en equipo: Las organizaciones no pueden lograr sus propósitos con esfuerzos
individuales, para ellas es vital el integrar a todos los funcionarios en grupos de trabajo con el fin de
unificar esfuerzos en torno a los resultados institucionales.
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Confiabilidad: En todo proceso productivo, elementos como la lealtad, confidencialidad y la
confianza para asignar responsabilidades contribuyen al generamiento de un comportamiento
institucional, que de una u otra forma se refleja en un producto final.
Atención al usuario: Para las organizaciones es de vital importancia el tiempo dedicado a la
atención del usuario ya sea interno o externo; el usuario se convierte en uno de los indicadores
principales de retroalimentación de cómo funcionan los sistemas y los procesos organizacionales.
Colaboración: La disponibilidad y actitud para asumir actividades que aunque no hacen parte de
un puesto de trabajo contribuyen de manera significativa al clima organizacional, a los
compañeros, a la unidad de trabajo y a la institución.
3.4 Modelo de Gestión del Recurso Humano identificado: Administración de personal
Al analizar estos instrumentos se puede observar claramente un modelo de administración de
personal fundamentado en el control del cumplimiento de reglas internas y de la legislación
vigente con las siguientes características:
1. Planificación a corto plazo (inferior a un año).
2. Las funciones administrativas más importantes son absorbidas por la administración
general de la empresa sin la participación del gerente de personal.
3. Personal de tipo administrativo, con alta carga técnica y pocas posibilidades de
administrar.
4. Énfasis en: conflictividad laboral, remuneración, presencia en el trabajo y seguridad
social.
5. Atención escasa de la estructura organizativa de la empresa.
6. Empleo de índices directivos.
24
Al respecto Chiavenato (2001) señala:
“La administración constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera
posible, a través de los recursos disponibles con el fin de lograr los objetivos. La administración
comprende la coordinación de recursos humanos y materiales para conseguir los objetivos”.
Este modelo de organización tradicional fue elaborado particularmente en los trabajos realizados
por Max Weber y Federico Taylor. Como una respuesta a la creciente sindicalización y a la
constante búsqueda de medios para mejorar la productividad, analizó la forma de pensar del
personal y el trato que se daba a la gente.
El enfoque de Weber enfatizó la necesidad de una nueva estructura de las funciones y de las
actividades de las organizaciones. Esta nueva estructura involucraba controles extensivos, tales
como la existencia de procedimientos y reglas claramente especificadas, para manejar diferentes
tipos de situaciones y para mantener la continuidad de empleos y los niveles de salarios. Este
modelo se basa en dos supuestos. El primero se refiere a que las organizaciones eran sociedades
cerradas que se encontraban aisladas del mundo exterior. En segundo lugar, las funciones internas
de una organización son estables y los cambios que pudieran surgir son relativamente predecibles.
Las premisas de Weber favorecían lo que ahora se conoce con el nombre de tipo de organización
burocrática.
El enfoque de Taylor fue aceptado tanto por los trabajadores como por la administración, puesto
que dió un fuerte énfasis a los beneficios mutuos de la productividad; la organización generó
mayores utilidades gracias a una mayor producción, y a su vez los trabajadores ganaban más
dinero y por ende mejoraban su nivel de vida. Esta perspectiva recibió el nombre de bienestar
derivado del capitalismo.
Otros autores contemporáneos plantean modelos de Administración de Personal centrados en el
puesto de trabajo, así:
25
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de los textos
26
De esta manera, y según Chiavenato (2001):
“La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los recursos
organizacionales –unas veces cooperativos, otras veces conflictivos-, tales como personas,
materiales, dinero, tiempo, espacio, etc., para alcanzar de la manera más eficaz 3 y eficiente 4
posible, los objetivos determinados”.
Bajo este contexto, se analizará los instrumentos de evaluación del desempeño utilizados por las
organizaciones en los noventa, en primera medida es necesario definir la evaluación del
desempeño, para lo cual se tomará el concepto utilizado por Chiavenato, así: “La evaluación del
desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del
potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de los individuos que desempeñan
roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben
denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del merito, evaluación de los
empleados…”.
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse
varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente,
adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores.
Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la
obtención de los resultados.
Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó en los años noventa
la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones
diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1991).
3
Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Concepto tomado de la
Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública. NTCGP 1000:2004.
4
Relación entre el resultado alcanzado y los resultados utilizados. Concepto tomado de la Norma Técnica de Calidad en la
Gestión Pública. NTCGP 1000:2004.
27
3.5 Método de evaluación identificado - de escalas gráficas
De conformidad con todo lo anterior se observa la utilización de método de escalas gráficas,
escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc. Aunque en
apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la
subjetividad y los prejuicios del evaluador.
Según Chiavenato (2001), este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores
de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde
las filas representan los factores de evaluación del desempeño, y las columnas representan los
grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado
las cualidades que se intenta evaluar. Esta simplificación extrema de la evaluación del desempeño
constituye una paradoja: por una parte, cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en
términos globales; por una parte, reduce la compleja gama de desempeño de un empleado a un
simple número sin significado.
EVALUACION DEL EMPLEADO
NOMBRE DEL EMPLEADO:
DEPARTAMENTO/SECCIÓN:
CADA FACTOR SE DIVIDE EN UN NÚMERO DE GRADOS DE PALIACIÓN.
CONSIDERE CADA UNO DE ELLOS POR SEPARADO Y ASIGNE SÓLO UN GRADO A CADA FACTOR: INDIQUE EL VALOR EN
PUNTOS EN LA COLUMNA DE LA DERECHA.
Factores de evaluación
Grado
Puntos
1-2-3
4-5-6
7-8-9
10-11-12
Evalué la producción del trabajo
Producción
Producción
Su producción
Mantiene
o la cantidad de servicios.
inadecuada
apenas
satisface, pero
siempre
aceptable
no tiene nada
buena
volumen
de especial
producción
servicio fuera
1.
Producción
13-14-15
Siempre
una
da
cuenta de un
de
de
los
corriente
1-2-3
4-5-6
Evalué la exactitud, la frecuencia
2.
Calidad
Comete
En
de errores, la presentación, el
demasiados
satisface,
orden
errores y el
aunque
servicio
veces
demuestra
qué desear.
y
el
caracterizan
el
esmero
que
servicio
del
empleado.
7-8-9
general
En
10-11-12
general
trabaja
a
con
cuidado.
13-14-15
Siempre hace
Su
bien
demuestra
su
trabajo
trabajo
siempre
deja
dedicación
excepcional.
desinterés y
descuido.
1-2-3
4-5-6
7-8-9
10-11-12
13-14-15
Es imposible
No produce
Puede
Es
dedicado;
Merece
empleado se dedica al trabajo y
confiar en sus
siempre los
confiarse en él
sólo necesita
máxima
ejecuta el servicio dentro del
servicios, por lo
resultados
o ella, si se
una
confianza. No
plazo estipulado. Considere la
cual requiere
deseados, si
ejerce
instrucción
vigencia
vigencia
no
vigilancia
permanente.
vigila
3.
Evalué
Responsabilidad
la
conseguir
deseados.
manera
como
necesaria
los
el
para
resultados
se
bastante.
le
normal.
una
breve
requiere
vigilancia.
la
1-2-3
4-5-6
7-8-9
Mida la intención de cooperar, la
4.
Cooperación/Actitud
Poco dispuesto
A veces es
En
ayuda
los
a cooperar,, y
difícil
cumple
compañeros, la manera como
constantemente
tratar.
acata ordenes.
muestra
Carece
que
presta
a
falta
de educación
de
de
entusiasmo.
general
con
10-11-12
13-14-15
Está
Colabora
al
dispuesto
máximo,
se
por
buena voluntad
siempre
a
esfuerza
lo que se le
colaborar
y
ayudar a sus
encarga.
ayudar a sus
Está
satisfecho con
compañeros.
compañeros.
su trabajo.
5.
Sensatez e Iniciativa
1-2-3
4-5-6
7-8-9
10-11-12
Siempre
Demuestra
Resuelve
13-14-15
Piensa rápida
Tenga en cuenta la sensatez de
Siempre
las
toma
toma
sensatez
problemas
decisiones
decisiones
razonable en
normalmente,
en todas sus
incorrectas.
incorrectas.
circunstancias
con
situaciones.
normales.
grado
decisiones
cuando
no
del
empleado
ha
recibido
instrucciones detalladas o ante
se
situaciones excepcionales.
un
los
y lógicamente
alto
de
Se
puede
confiar
sensatez.
siempre
en
sus
decisiones.
6.
Presentación
1-2-3
4-5-6
personal
Negligente.
A
Descuidado.
Considere la impresión causada
a los demás por la presentación
personal
del
empleado,
7-8-9
10-11-12
13-14-15
Normalmente
Es cuidadoso
Es
descuida su
está
en manera de
sumamente
apariencia.
presentado.
vestir
cuidadoso en
veces
bien
presentarse.
su
y
su
presentación.
manera de vestir, de arreglarse,
su cabello, su barba, etc.
TOTAL PUNTOS
Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. Quinta edición (2001)
Ventajas:
1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple
aplicación.
2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado
ante ellas.
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.
29
Desventajas:
1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento, y no
éste a las características del evaluado.
2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada
persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores.
5. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
30
4. LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LA LEY 909 DEL 2004
4.1 Ley 909 de 2004 y el sistema de evaluación del desempeño
Hay un hecho fundamental a la hora de estudiar la ley 909 del año 2004 y es La Carta
Iberoamericana de la Función Pública 5 ,
adoptada en la V Conferencia Iberoamericana de
Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado en el año 2003, en la cual participa el
Estado Colombiano. En efecto, esta Carta ha considerado que “para la consecución de un mejor
Estado, instrumento indispensable para el desarrollo de los países, la profesionalización de la
función pública es una condición necesaria. Es decir, que se debe garantizar que los empleados
públicos posean una serie de atributos como el mérito, la capacidad, la vocación de servicio, la
eficiencia en el desempeño de su función la responsabilidad, la honestidad y la adhesión a los
principios y valores de la democracia”. 6
De acuerdo con los planteamientos de la Carta Iberoamericana, en esta mirada estratégica de
gestión, es necesario incluir el tema de las competencias para el desempeño de la tarea y la
motivación en la realización del trabajo, pues de éstas depende que las organizaciones públicas
alcancen los resultados que se han propuesto. Es por ello, que la normatividad Colombiana
incorpora a través de la Ley 909 de 2004, las competencias laborales como un componente central
para el diseño y gestión del empleo público. La Carta Iberoamericana se sustenta en un modelo de
servicio civil o de función pública en el que se asume la Gestión del Talento Humano, como un
sistema integrado, cuya finalidad básica es la adecuación de las personas a la estrategia de una
organización, de manera que se logre una administración pública profesional y efectiva, al servicio
del interés general. Las competencias laborales, constituyen el eje del modelo integrado de gestión
del empleo público en Colombia y confiere a la formación y capacitación un papel fundamental
para garantizar su implementación.
En general esta Carta, define las bases que configuran un sistema profesional y eficaz de la
función pública, pieza clave para la gobernabilidad democrática y para la buena gestión pública,
inspirándose en criterios vinculados a la preeminencia de las personas para el buen
funcionamiento de los servicios públicos, la profesionalidad, la flexibilidad en la organización y
gestión del empleo público, en los principios éticos, la honradez, transparencia y escrupulosidad
en el manejo de los recursos pública
5
Carta Iberoamericana de la Función Pública. V. Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y
Reforma del Estado. Santa Cruz de la Sierra, Bolivia 26 y 27 de junio de 2003.
6
Ididem
31
Allí se establecen las finalidades y los criterios a tener en cuenta para la evaluación:
-
En primer lugar, las finalidades principales de la evaluación son: acceder y ascender en la
carrera, conceder estímulos, planificar la capacitación y la formación y determinar la
permanencia en el servicio, así como el desarrollo y mejora de las competencias laborales.
-
En segundo lugar, los criterios corresponden a que el desempeño laboral de los empleados
deberá ser evaluado y calificado con base en parámetros previamente establecidos; la
evaluación del desempeño debe estar correlacionado con los resultados institucionales; la
posibilidad de que las entidades diseñen sus propios instrumentos de evaluación, por
objetivos, etc.; evaluaciones semestrales, que permitan un real seguimiento a la gestión; el
establecimiento de mecanismos que permitan al empleado controvertir las decisiones del
calificador (Recursos de reposición y apelación); y los acuerdos de gestión para los
gerentes públicos; se puede considerar tres grandes vertientes para evaluar la actuación
del servidor público: la primera se refiere a la evaluación de resultados, la segunda a la
evaluación del desempeño y la tercera a la evaluación por indicadores. Como se podrá
observar, evaluar las acciones y resultados del sector público representa una tarea
bastante compleja.
4.2 Referente normativo Ley 909
La Ley 909 de 2004 ha asignado unas funciones muy concretas en relación con la evaluación del
desempeño laboral de los servidores públicos y en período de prueba. Dentro de esas funciones
están las de dar las directrices para que las entidades desarrollen sus sistemas de evaluación del
desempeño (artículo 40 Ley 909), establecer los instrumentos correspondientes (artículo 11 Ley
909) y velar por la aplicación correcta de los procedimientos respectivos (artículo 12 Ley 909), esto
debe ser conforme a la misión, visión, políticas de calidad, etc, de las diferentes entidades. El
artículo 40 de la ley 909 dice: “la Comisión Nacional del Servicio Civil desarrollará un sistema de
evaluación del desempeño como sistema tipo, que deberá ser adoptado por las entidades mientras
desarrollan sus propios sistemas.”
Es así como la Comisión produjo el Acuerdo 17 del 22 de enero de 2008, por el cual señala los
criterios legales y se establecen las directrices para la evaluación del desempeño laboral de los
empleados de carrera y en periodo de prueba, al igual que establece el Acuerdo 018 del 22 de
enero de 2008, en el cual establece el sistema tipo de evaluación del desempeño y el Acuerdo 27
32
del 18 de diciembre de 2008, por el cual se precisa la evaluación sobresaliente en el Sistema Tipo
de Evaluación del Desempeño y se adopta un instructivo, a continuación los ámbitos y niveles de
aplicación:
Demostración permanente de las calidades humanas, académicas y
MERITO
laborales por parte del empleado. La evaluación del desempeño es
una forma de verificar el mérito del empleado.
Ofrecerles a los empleados equidad en la forma como se les trata y
IGUALDAD
evalúa, sin discriminación de ninguna índole: ni religiosa, ni política,
ni de género, ni de status, ni de sexo, ni de edad.
Evaluar el desempeño del empleado independientemente de los
OBJETIVIDAD
afectos y desafectos existentes entre evaluador y evaluado y
teniendo como parámetros de valoración solo los compromisos
laborales y comportamentales previamente acordados.
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de los instrumentos
33
Fuente: Módulo autoformativo publicado por Internet. Comisión Nacional del Servicio Civil. 2009.
34
4.3 Instrumentos de evaluación del desempeño – Ley 909 de 2004
El Acuerdo 18 de 2008, distingue las fases de la evaluación del desempeño en el período de
prueba (artículo 22), de las fases de la evaluación en un período ordinario (artículo 23), para
realizar las matrices que a continuación siguen se toma coma base el módulo sin publicar sobre
Evaluación del Desempeño realizado por el Dr. Rafael E. Riveros Pinzon, así:
Período de prueba
1ª.
FIJACIÓN DE
COMPROMISOS
1.
Deberán formularse dentro de los diez (10) días calendario siguiente a la
posesión del cargo.
2.
Se acuerdan los compromisos con base en los cuales se evaluará el período de
prueba.
3.
Estos compromisos deberán estar sincronizados con el proceso de inducción en
que se encuentra el servidor.
4.
Insumos: planes de desarrollo, planes institucionales, planes operativos anuales,
planes de mejoramiento, manuales específicos de funciones y competencias.
1.
El seguimiento implica por parte del evaluador un proceso de observación y de
recolección de información sobre el desempeño del evaluado (monitoreo), con
el fin de devolverle información útil sobre la forma como está realizando su
proceso de ajuste al puesto de trabajo (retroalimentación). Por parte del
evaluado, el seguimiento implica una participación activa identificando sus
2ª.
SEGUIMIENTO Y
CONFORMACIÓN
DEL
PORTAFOLIO DE
EVIDENCIAS
propios
logros y áreas de mejoramiento, así como aportando sus propias
evidencias para una valoración objetiva.
2.
El portafolio de evidencias se refiere a un registro de las principales actuaciones,
productos y conocimientos en los que sobresale el evaluado (positivas y
deficientes), y se utiliza como soporte para hacer la evaluación más objetiva.
Constatación de los resultados logrados por el evaluado, identificando aspectos positivos
3ª.
VERIFICACIÓN
DEL
CUMPLIMIENTO
DE LOS
COMPROMISOS
y oportunidades o áreas de mejoramiento del evaluado. En esta etapa se debe valorar la
incidencia de factores críticos que impacten el desempeño del servidor, de manera que el
resultado sea objetivo y meritorio y a partir de ello sustentar, tanto el resultado del proceso
de evaluación como de los planes de mejoramiento previamente señalados.
Asignación del puntaje que corresponda al grado de cumplimiento de los compromisos
4ª.
RESULTADO DE
LA EVALUACIÓN
establecidos al comienzo del período, el cual deberá ubicarse a una de las siguientes
categorías: Sobresaliente, Satisfactorio o No Satisfactorio.
35
Período ordinario
1.
La entidad deberá disponer
indispensables
para
la
de todos los recursos y elementos
evaluación:
manuales
de
funciones
actualizados, acceso fácil a los diferentes planes y proyectos,
instrumentos de evaluación al alcance de todos y desarrollar las
FASE
PREVIA.
demás actuaciones que resulten pertinentes para garantizar el
PREPARACIÓN
funcionamiento y éxito del sistema.
2.
Capacitación de evaluadores y evaluados sobre planes, programas,
proyectos y metas institucionales, así como sobre los diferentes
aspectos normativos y procedimentales del proceso de evaluación.
3.
se espera la activa participación de las áreas de talento humano,
planeación y control interno.
1.
Incluye:
•
Identificar el propósito principal del empleo y las metas de la entidad
o la dependencia en las que esté comprometido el servidor
1ª.
FIJACIÓN DE
COMPROMISOS
•
Compromisos laborales propiamente dichos: Productos o resultados
finales a lograr por el servidor, de acuerdo con la planeación
institucional, las metas de la dependencia y las funciones asignadas
al servidor.
•
Compromisos comportamentales (no más de tres), con base en las
competencias establecidas por el Decreto 2539 de 2005 y el código
de valores de la entidad. Base para implementar planes de
mejoramiento. No son calificables.
2.
Se debe entregar copia de éstos al evaluado, así como de los
demás documentos que se generen a lo largo del período para así
garantizar el funcionamiento y seguimiento del sistema.
2ª.
SEGUIMIENTO AL
DESEMPEÑO LABORAL Y
REGISTRO DE EVIDENCIAS
1.
El seguimiento implica:
•
Por parte del evaluador: Observación, diálogo, apoyo, estímulo,
orientación.
2.
Por parte del evaluado: Entrega en forma oportuna de los resultados
esperados en unas fechas determinadas o informe sobre los
avances hacia el cumplimiento de los compromisos. Implica,
igualmente,
una participación activa identificando sus propios
logros y áreas de mejoramiento, así como aportando sus propias
evidencias para una valoración objetiva.
3.
El registro de evidencias implica que el evaluador haga acopio de
pruebas que sustenten el desempeño de los servidores. Puede
solicitar a terceros la entrega de evidencias.
1.
Deberá efectuarse entre el 1º. y el 15 de agosto de cada año.
2.
Se revisan los compromisos hechos al comienzo del período,
verificando cumplimiento de metas hasta el momento y si se han
tenido en cuenta los criterios de calidad, de oportunidad y otros que
3ª.
EVALUACIÓN DE MITAD DE
PERÍODO
se consideren importantes para un buen desempeño.
3.
El evaluador deberá tener en cuenta los imprevistos surgidos en el
semestre y su incidencia en el cumplimiento de los compromisos
fijados.
4.
Deberá consultarse el portafolio de evidencias para soportar las
decisiones que se tomen en relación con el resultado de la
evaluación.
4ª.
5ª.
SEGUIMIENTO AL
DESEMPEÑO LABORAL EN
EL SEGUNDO PERÍODO Y
REGISTRO DE EVIDENCIAS
Se realizarán de forma similar a la forma como se hicieron en el primer
semestre.
EVALUACIÓN DEL
SEGUNDO SEMESTRE
1.
Deberá efectuarse entre el 1º. y el 15 de febrero de cada año.
2.
Se realizará de forma similar como se hizo la evaluación del primer
semestre.
3.
Sólo se tendrán en cuenta las evidencias correspondientes al
desempeño del segundo semestre.
Se obtiene con base en los resultados de los dos semestres, los aportes
6ª.
CALIFICACIÓN DEFINITIVA
DEL PERÍODO EVALUADO
adicionales del empleado y, si así lo decidió la entidad, los resultados de la
evaluación de la gestión del área por la Oficina de Control Interno. Tener en
cuenta para su interpretación y expresión numérica lo previsto en el Acuerdo
27 de 2008 de la CNSC.
Fuente: Módulo Evaluación del Desempeño, realizado por el Dr. Rafael E. Riveros Pinzón
Es así, como la Comisión Nacional del Servicio Civil, diseñó el instrumento tipo de evaluación el
cual consta de tres (3) formularios principales y cuatro (4)
anexos. En los cuales se puede
destacar la inserción de acuerdos laborales, el registro de portafolio de evidencias, el acuerdo de
compromisos comportamentales.
-
Formatos principales: Información general, acuerdo de compromisos laborales y
formato de calificación;
-
Anexos: Registro del portafolio de evidencias, acuerdo de compromisos
comportamentales, ajuste o modificación a los compromisos laborales.
37
4.3.1
Acuerdos de compromiso laborales
Se fundamenta en la Planeaciòn institucional, en general, y específicamente, en los planes
operativos anuales de de cada una de las dependencias de la entidad (Acuerdo 07 de 2006,
artículo 21).
El Plan Operativo anual (POA): es una herramienta de gestión mediante la cual se planifican las
actividades para el año de cada una de las dependencias de la entidad. El POA, se elabora a la luz
de las prioridades de la entidad,
y en él se señalan los proyectos del área, los resultados
esperados, los indicadores y medios de verificación, las actividades a realizar y los recursos a
utilizar, preferiblemente debe realizarse de manera participativa con los empleados del área de
manera que se comprometan con el mismo, a través de las contribuciones que sean pertinentes.
La Comisión Nacional del Servicio Civil establece que para garantizar la objetividad del sistema de
evaluación, éste deberá incluir los parámetros e instrumentos de evaluación.
En relación con el instrumento de evaluación, la Comisión Nacional del Servicio Civil hace la
exigencia técnica que sea confiable y válido (Resolución 1534 de 2006, Directriz 16, literal b.),
entendiendo por tales características el hecho de que el instrumento efectivamente sea apropiado
para evaluar el desempeño (válido) y de que lo haga consistentemente (confiable).
Establecido lo anterior, para el acuerdo de compromiso, como primera fase del proceso de
evaluación del desempeño laboral, se deberá proceder de la siguiente manera:
-
Registrar en el formato de evaluación las unidades de competencia con las que se
comprometerá el servidor;
-
Asignar un peso porcentual o ponderación a cada unidad de competencia;
-
Relacionar para cada unidad de competencia sus correspondientes elementos de
competencia;
-
Redistribuir los puntos asignados a las unidades de competencia entre sus
respectivos elementos;
-
Precisar muy bien los criterios de evaluación;
-
Evidencias requeridas que obrarán como prueba de las realizaciones del empleado
38
Tres son los beneficios que se siguen de acordar estros criterios o metas a alcanzar por el
empleado en su trabajo 7 :
1. Da precisión a lo que se quiere lograr: Si bien los objetivos se encuentran a meses de
distancia desde el momento en que se acuerdan con base en el Plan Operativo Anual, las
contribuciones del servidor para lograrlos están más próximas y se pueden controlar más
fácilmente, a medida que se vayan dando, si cumple o no con las expectativas del cliente,
interno o externo. Tratándose de una gestión por competencias, es indispensable
garantizar la excelencia de lo efectuado.
2. La meta, en el sentido explicativo, moviliza la energía del servidor. Su establecimiento le
permito visualizar con claridad cómo debe ser su desempeño exitoso, que características
debe exhibir. Cuanto más real, tangible y visible se la representación del resultado
deseado, más atractivo resulta éste y más energía moviliza.
3. Establece un parámetro para la evaluación imparcial. Las características de calidad,
cantidad y oportunidad de una contribución o de un resultado, al ser observables con
relativa facilidad, constituyen un criterio para la evaluación objetiva, imparcial y justa.
Finalmente, es contra estas características contra las que se confrontan los resultados
alcanzados para poder emitir un juicio ecuánime sobre el grado de desarrollo de las
competencias del servidor.
Dentro del marco de las competencias laborales, el seguimiento al desempeño del empleado tiene
una importante razón de ser:
En primer lugar, el concepto de competencia laboral lleva implícita la idea de la excelencia, del
desempeño. Esta excelencia, sin embargo, es un ideal que sólo se puede conquistar mediante
aproximaciones sucesivas. De hecho, es un proceso de moldeamiento. Y es acá donde el
seguimiento al desempeño del empleado por parte del jefe inmediato cumple una función
primordial.
Para que el seguimiento sea efectivo, se deben realizar tres acciones primordiales: Monitorear el
desempeño (recoger información sobre el mismo), retroalimentar al empleado (suministrarle
7
COMMARDMOND, Gisèle y EXIGA, Alain. Cómo fijar objetivos y evaluar resultado. Bilbao: Deusto, 1999, p. 15.
39
información sobre su desempeño), y diligenciar el portafolio de evidencias 8 (registrar información
sobre el desempeño del servidor).
4.3.2 Las Evidencias
Etimológicamente, la palabra “evidencia” proviene de la preposición latina ex,
cuyo sentido
fundamental indica “la salida del interior de un objeto” (por oposición a in, que indicaría la entrada)
y del verbo videre, que significa ver. Su significado etimológico, por tanto, es “ser o hacer visible
hacia fuera, ser patente, que se ve claramente”.
El diccionario de la Real Academia Española, por su parte, define el término “evidencia” como
“certeza clara y manifiesta de la que no se puede dudar”. 9
La Comisión Nacional del Servicio Civil define las evidencias, igualmente, como las pruebas
incontrovertibles del desempeño competente del empleado en la realización de su trabajo. 10
4.3.2.1 Clases de evidencias
Conforme a lo establecido por la Comisión Nacional del Servicio Civil 11 las evidencias para la
valoración de las competencias en trabajo pueden ser de tres clases: de producto, de desempeño
y de conocimiento y comprensión, así:
4.3.2.1.1 Evidencias de producto
Son los resultados tangibles esperados del desempeño del servidor, con sus características de
calidad, tal como se han convertido al fijar las contribuciones y metas individuales, o como lo
exigen los protocolos técnicos, ejemplos de evidencias de producto: nominas hechas, conceptos
escritos, ayudas audiovisuales preparadas, oficios redactados, ponencias escritas, averías
reparadas.
8
La Guía Metodológica para la identificación y estandarización de competencias laborales para los empleos públicos
colombianos de 2008” realizada por la Escuela Superior de Administración Pública, define las evidencias de desempeño,
como las pruebas que permiten certificar la competencia en el desempeño de funciones laborales, las cuales se clasifican
en: 1) Evidencias del desempeño, registradas mediante la observación en tiempo real o simulado de las funciones de
trabajo; 2) Evidencias de los productos, que resultan del ejercicio de las funciones, registradas mediante el análisis de la
calidad de los productos de trabajo; 3) Evidencias de los conocimientos asociados al desempeño de las funciones
productivas, obtenidas mediante pruebas orales o escritas.
9
Real Academia Española. Diccionario Virtual de la Lengua Española. Vigésima segunda edición.
10
CNSC. Guía para la evaluación del desempeño laboral de los empleados de carrera o en período de prueba. Bogotá,
2006.
11
Ibìdem
40
4.3.2.1.2 Evidencias de desempeño
Son los comportamientos que los servidores habitualmente exhiben al realizar su trabajo con las
características acordes, se expresan en términos de formas de reaccionar, habilidades puestas en
juego, destrezas en el manejo de equipos, maquinaria y en la capacidad para establecer relaciones
interpersonales, ejemplos: presentaciones en público, participación en reuniones, moderación de
mesas redondas, manejo de conflictos, atención al usuario, conducción de vehículos.
4.3.2.1.3 Evidencias de conocimiento y comprensión
Son teorías, principios, conceptos e información relevante que una persona posee y aplica en los
diferentes procesos en los que participa para lograr resultados exitosos 12 . Estas evidencias se
reconocen fácilmente a partir de las actuaciones exitosas de las personas en determinadas labores
técnicas o profesionales, en la forma como sustenta ante el jefe, colegas o jurado de trabajos
realizados o en resultados obtenidos en pruebas de conocimiento específicos de validez y
confianza comprobadas, ejemplos: conocimiento estadísticos de un empleado inferidos a partir del
análisis de la información determinada, conocimientos jurídicos de un empleado inferidos a partir
de la precisión con que emite sus conceptos en una rama determinada del derecho.
4.3.3 Competencias comportamentales
En opinión de Urdaneta (2001), las competencias laborales es una capacidad efectiva para llevar
a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral, no es
una probabilidad de éxito es la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
Para que la evaluación del desempeño tenga sentido y produzca consecuencias benéficas para el
empleado, para la entidad y para la administración pública en general, es necesario realizar un
trabajo sistemático, para incidir sobre la cultura del empleado público que lo lleve a convencerse de
que el desarrollo de las competencias laborales dentro de su repertorio conductual, es una ley de
supervivencia laboral.
En la actualidad existe una especie de darwinismo social según el cual sólo sobrevivirán los
mejores. No se trata, ni siquiera de ser bueno, es indispensable estar posicionado dentro del grupo
de los de desempeño superior. Este reto debe llevar al servidor a estar evaluado permanentemente
12
SENA. Sistema de evaluación y certificación de competencias laborales. Metodología para evaluar y certificar
competencias y Guía para seleccionar técnicas y elaborar instrumentos de evaluación de competencias laborales. Bogotá
2003.
41
su comportamiento para adaptarlo al ritmo de las nuevas exigencias de calidad de su entorno
social y laboral.
Dentro de este contexto, la evaluación del desempeño con base en las competencias
comportamentales del servidor juega un papel muy importante, ya que, bien realizada, la
evaluación sólo le permitirá conocer sus fortalezas sobre las que vale la pena que construya sus
principales proyectos de vida, con altísimas probalidades de éxito, sino también identificar sus área
débiles, justamente porque al conocerlas, podrá mejorarlas significativamente para posicionarse
entre los mejores. Y es precisamente acá donde se requiere un profundo cambio cultural en las
entidades públicas en dos aspectos relacionados con la evaluación del desempeño.
1.
Necesidad de rescatar el valor pedagógico del error, de la falla, de la debilidad,
para convertirlos en una oportunidad de aprendizaje. No tendría sentido hacer un
simple cambio de sistema de evaluación, pasando por ejemplo, de la evaluación
de factores (pìensese en el instrumentos adoptado por el Acuerdo 55 de 1999), a
la evaluación de competencias exigida por la nueva normatividad derivada de la
Ley 909 de 2004, si junto con dicho cambio no se produce una transformación de
la mentalidad en los funcionarios.
2.
El otro aspecto, es el de la necesidad de que las entidades públicas se
comprometan con una revalorización de los incentivos como una forma de
reforzar el desempeño excelente.
Para realizar adecuadamente el proceso de evaluación del desempeño con base en el modelo de
competencias laborales, es indispensable tener una concepción de lo que es el desempeño integra
del servidor competente.
Según el texto publicado por el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital – Carrera
Administrativa y Competencias Laborales (2008), esta concepción implica tener en cuenta:
1. El contexto en que tiene lugar el desempeño del servidor, el contexto, es uno de los
elementos constitutivos de la norma de competencia y así lo asume el Decreto 2539 de
2005, artículo 5, numeral 5.3.. El contexto dentro del modelo funcional está constituido por
el puesto mismo, su entorno más inmediato, la forma como fue diseñado y dentro del cual
el servidor deberá alcanzar unos resultado determinados. En este caso, se habla de
desempeño centrado en la tarea. El contexto dentro del modelo comportamental, sin
embargo, es mucho más amplio y estará constituido ya no sólo por el puesto para el que
42
fue nombrado, sino por el área en la que está ubicado, la entidad para la que trabaja y aún el
Estado mismo. En este caso, se habla de desempeño contextual.
2. El desempeño integral implica, por otra parte, dos variables: unos resultados y unos
comportamientos o conductas previamente determinadas (conductas asociadas). Ambas
variables, resultados y conductas, deben ser valoradas dentro del modelo de evaluación
con base en las competencias laborales.
3. La evaluación de los resultados y de las conductas deberá tener unas consecuencias entre
las que merece resaltarse la elaboración del plan de mejoramiento individual, orientado a
mejorar tanto los resultados como las conductas del servidor.
4.3.3.1 Competencias comportamentales objeto de evaluación en el sector público
Conforme al marco normativo y según la “Guía Metodológica para la identificación y
estandarización de competencias laborales para los empleos públicos colombianos de 2008”
realizada por la Escuela Superior de Administración Pública, sin publicar, una competencia laboral
está asociada a una función laboral en cuya realización convergen distintas actividades para
alcanzar los resultados esperados. En la Ley 909 de 2004 y sus decretos reglamentarios en
especial el Decreto 2539 de 2005, artículo 7 y 8, contempla la posibilidad de que en la entidad
adiciones las competencias comportamentales, de acuerdo con sus particularidades. Dicho
Decreto divide las competencias, así:
4.3.3.1.1 Competencias comunes
Constituyen una exigencia, un requisito, para todos los servidores públicos, independientemente
del nivel a los que pertenezca, Decreto 2539 de 2005, artículo 7, son las siguientes:
Competencias Comportamentales Comunes
Orientación a resultados
Orientación al usuario y al ciudadano
Transparencia
Compromiso con la organización
43
4.3.3.1.2 Competencias comportamentales asociadas a nivel
Constituye, así mismo, una exigencia para los servidores públicos, de acuerdo con el nivel que
pertenezcan, Decreto 2539 de 2005, artículo 8, son las siguientes:
Nivel
Competencias
Liderazgo
Planeaciòn
Directivo
Toma de decisiones
Dirección y desarrollo de personal
Conocimiento del entorno
Experticia profesional
Asesor
Conocimiento del entorno
Construcción de relaciones
Iniciativa
Profesional
Aprendizaje continuo
Experticia profesional
Trabajo en equipo y colaboración
Creatividad e innovación
Técnico
Experticia técnica
Trabajo en equipo
Creatividad e innovación
Asistencial
Manejo de la información
Adaptación al cambio
Disciplina
Relaciones interpersonales
Colaboración
4.4 La Evaluación del desempeño y su relación con el modelo estándar de control interno MECI
El Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano (2005), adoptado mediante el
Decreto 1599 de 2005, se define como aquella herramienta de gestión que, fundamentada en los
procesos que se surten al interior de la entidad, permite dirigir y evaluar el desempeño institucional,
en términos de calidad y satisfacción social, en la prestación de los servicios, se estructura en tres
grandes subsistemas, desagregados en sus respectivos componentes y elementos de control:
44
Subsistema de Control Estratégico, Subsistema de Control de Gestión y Subsistema de Control de
Evaluación 13
El desarrollo del talento humano es elemento fundamental del MECI y como tal juega un papel
muy importante en su implementación: es decir, para que las entidades cumplan a cabalidad sus
objetivos misionales, tal como es el propósito del modelo, el buen manejo de los procesos de
personal se convierte en una necesidad perentoria.
En concreto, el desarrollo del talento humano, es un elemento constituido del componente
ambiente de control, del subsistema control estratégico, del Sistema General de Control Interno. En
consecuencia, en lo que respecta a la evaluación del desempeño, la entidad, principalmente el
nivel directivo, y como una forma de darle aplicación al MECI, deberá comprometerse con la
implementación decidida de políticas y prácticas que hagan de la evaluación del desempeño un
proceso serio, creíble, objetivo, equitativo e imparcial, mediante el cual se identifiquen en forma
válida y confiable las competencias y el potencial de sus servidores, así como, sus áreas objeto de
desarrollo.
4.5 La Evaluación del desempeño y el sistema de gestión de la calidad.
La ley 872 de 2003, reglamentada mediante el Decreto 4110 de 2004, crea el sistema de gestión
de la calidad en los organismos y entidades del sector central y del sector descentralizado, y la
define como aquella herramienta de gestión que, fundamentada en los procesos que se surten al
interior de la entidad, permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y
satisfacción social en la prestación de los servicios. Este sistema es complementario a los sistemas
de control interno y de desarrollo administrativo establecidos en la Ley 489 de 1998.
El establecimiento y desarrollo del sistema de gestión de la calidad en los organismos y entidades
públicas a que hace referencia la Ley 872 de 2003, es responsabilidad de la máxima autoridad de
la entidad correspondiente, de los jefes de cada dependencia, así como de los demás funcionarios
de la entidad.
El Decreto 4110 de 2004, adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública, NTCGP
1000:2004, la cual determina las generalidades y los requisitos mínimos para establecer,
13
DAFP. Manual de implementación. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano – MECI 1000:2005.
Bogotá. 2006.
45
documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad en los organismos,
entidades y agentes obligados.
Como mecanismo para facilitar la evaluación de las aplicación del sistema de gestión de la calidad,
el Decreto prevé que cada entidad diseñe un sistema de seguimientos que incluya indicadores de
eficacia, eficiencia y efectividad.
Dentro de este contexto, conviene hacer dos observaciones, así:
En primer lugar, se considera que el sistema tipo de evaluación del desempeño adoptado por la
Comisión Nacional del Servicio Civil, reúne los criterios de calidad que Longo (2006), menciona
para el subsistema de evaluación, entre los que cabe mencionar los siguientes:
-
Tiene claramente definido un direccionamiento estratégico, es decir, su propósito
principal es el de que la entidad cumpla con excelencia su misión y metas
institucionales;
-
Prevé el diseño de indicadores que permitan el seguimiento de las contribuciones
de los evaluados;
-
Prevé, así mismo, la interconexión con otros procesos de gestión del talento
humano;
-
Tiene dos mecanismos para la detección y corrección oportuna de las
desviaciones del desempeño de los servidores que puedan afectar negativamente
sus aportes.
En segundo lugar, conviene advertir que el sistema tipo de evaluación, no contribuirá al
fortalecimiento del sistema de gestión de la calidad, de la entidad si los diferentes actores del
proceso evaluativo no se comprometen con el mismo, es decir, a cumplir las funciones que
corresponde, no de una manera inercial y rutinaria, sino con el propósito de que el procesos
produzca resultados a nivel de cada persona evaluada, e insumos para los demás procesos de
personal, y todo con una finalidad estratégica, es decir, la de que la entidad pueda cumplir a
cabalidad sus objetivos misionales.
46
4.6 Modelo de Gestión del Recurso Humano identificado: Gestión humana por competencias
laborales
Al analizar los instrumentos de evaluación que dan cuenta de la ley 909 de 2004, se puede
observar claramente un modelo de la gestión humana por competencias más flexible. Según
Longo, la gestión del talento humano está integrada por diferentes componentes o subsistemas
interconectados entre sí (planeación del talento humano, organización del trabajo, gestión del
empleo, gestión del rendimiento, gestión de la compensación, gestión del desarrollo, gestión de las
relaciones humanas y sociales), como se ilustra en el diagrama que nos presenta Longo, así:
SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIA
Planeación
Gestión de la Compensación
Gestión
del Rendimiento
•
•
•
•
Organización del Trabajo
•
Diseño
puestos
de
•
Definición
perfiles
de
Planeación
Seguimiento
Evaluación
Retroalimentación
Retribución monetaria y no monetaria
Gestión del Desarrollo
•
Promoción y carrera
•
Aprendizaje individual y
colectivo
Gestión del
Empleo
•
Incorporación
•
Movilidad
•
Desvinculación
Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales
Clima Laboral
Relaciones Laborales
Políticas Sociales
Fuente: Francisco Longo. Marco Analítico para el Diagnóstico Institucional de Sistema del Servicio Civil. Instituto de
Dirección y Gestión Pública. Barcelona.
Estos diferentes subsistemas deben estar interconectados unos con otros, es decir, deben
retroalimentarse, influirse mutuamente, y todos propender por que la entidad cumpla sus objetivos
prioritarios. Así, por ejemplo, les corresponde a los encargados del subsistema “Organización del
trabajo” hacer el diseño de cada uno de los empleos de la entidad (determinar su propósito
principal y funciones esenciales, al igual que identificar el perfil de competencias exigible a sus
47
respectivos titulares), para que los encargados del subsistema de “gestión del empleo” puedan
realizar con objetividad los procesos de selección o los movimientos de servidores al interior de la
entidad.
Este panorama es un escenario que justifica el modelo de competencias laborales, para responder
con eficiencia, calidad, productividad, transparencia, agilidad, tolerancia, idoneidad, equidad, etc., a
las demandas comunitarias y ciudadanas. La gestión de hoy reclama personas dotadas de una
racionalidad que ponga en interacción los valores sociales, las expectativas de la comunidad, los
conocimientos y la reflexión de los problemas del Estado y de la sociedad, las capacidades y
habilidades, y el respecto por el otro. En este contexto, hay que destacar que la gestión del
personar en las organizaciones de hoy, se concentra en la persona del servidor público y de su
desarrollo, especialmente considerando sus conocimientos y su personalidad.
En resumen, la gestión por competencias propicia la producción de resultados, entendidos como
productos evaluables de las políticas y prácticas de gestión de las personas, que se pueden
contrastar con estándares y metas. El trabajo por resultados es el desarrollo de la acción social
14
laboral sobre la base de las consecuencias que se esperan de la aplicación de una política .
4.7 Método de evaluación identificado - 360 grados
Bajo este contexto, los instrumentos de evaluación del desempeño utilizado por las organizaciones
después de la expedición de la Ley 909 de 2004, corresponde al método denominado 360 grados.
Según Drucker (2002), la evaluación de 360 grados o feedback 360, es un instrumento que
permite que la persona sea evaluada por todo su entorno laboral, donde se puede evidenciar el
paso de método de evaluación de escalas gráficas, a un método integral ò evaluación denominada
360 grados. Es un sistema para evaluar desempeño y resultados, en el que participan otras
personas que conocen al evaluado, además del jefe.
El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a utilizar de manera
intensiva a mediados de los años 80’s utilizándose principalmente para evaluar las competencias
15
de los ejecutivos de alto nivel. Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe
14
LONGO, Francisco. Mèrito y Flexibilidad. Paidos, Barcelona, 2004.
De acuerdo con Scoot Parry (1997), las competencias se refieren a: a) un cúmulo de conocimientos relacionados con el
trabajo; b) que se correlacionan con el desempeño en el trabajo; c) que son medibles y evaluables de acuerdo con
estándares o parámetros establecidos; d) pueden mejorarse a través de las competencias deben ser parte de la cultura,
relevantes a los procesos organizacionales del área, objetivas, medibles y capaces de enseñarse o desarrollarse. La
capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de su desempeño en un determinado contexto
laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la competencia es la integración
entre el saber, el saber hacer y saber ser.
15
48
es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora
también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus
pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores.
La importancia de esta visión es que el modelo de evaluación dirige su interés al hecho de que el
factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la
organización.
Lo destacado aquí es que la persona puede tener un abierto y transparente intercambio con
quienes le han evaluado, generando auténticamente la retroalimentación sobre la o las partes que
no se percibe por una visión centralizada en el trabajo y no el logro del mismo. El trabajo debe ser
bajo esta perspectiva un medio de realización y no uno de tensión.
Otra característica que tienen algunos de los sistemas de evaluación de 360° en la actualidad, es
la posibilidad de crear un Plan de Desarrollo para el evaluado, esto es algo extraordinariamente
útil, como herramienta para el desarrollo. Este tipo de programas adicionales derivados del 360°,
ayuda a la persona a analizar la retroalimentación que le fue dada y las calificaciones asignadas,
ya sea para efectuar un análisis de los puntos que obtuvieron las más altas calificaciones, para
analizarlos como una fortaleza, o analizar aquellos puntos que recibieron las mas bajas
calificaciones como áreas de desarrollo potencial.
Bajo la anterior descripción esta es la representación de este esquema de evaluación:
Fuente: Drucker Peter F. Sistema de evaluación 360 grados.
49
Ventajas
1. El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
2.
La calidad de la información es mejor y complementa las iniciativas de administración de
calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos y en los equipos.
3.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más
personas, no sólo de una: permite una evaluación más objetiva y confiable.
La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.
4.
Alinea los factores/competencias a evaluar en el personal, con la estrategia general de la
empresa.
5.
Flexibilidad en la generación de informes, en el diseño de cuestionarios y en la
presentación de resultados.
6.
Los jefes tienen la oportunidad de saber lo que se opina de ellos.
7.
Proporciona información respecto de áreas claves del desempeño como son: liderazgo,
trabajo en equipo, delegación, servicio al cliente, solución de problemas, etc.
8.
Provee de información y general reportes para la Planeación del Desarrollo Individual.
Genera planes específicos de capacitación y entrenamiento
Desventajas
1. El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas;
2. Pueden existir incongruencias entre las calificaciones de distintos grupos, si no se maneja de
forma confidencial el evaluado puede creer que los demás confabularon en su contra;
3. Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de
vista;
4. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación;
5. El proceso puede volverse mecánico y minimizar la comunicación personal; volviéndose más
dependiente de los papeles y formularios;
50
6. Utiliza escalas para calificación que en ocasiones pueden no ser lo suficientemente específicas,
para describir el desempeño de los empleados y puede existir además discrepancia entre las
fuentes evaluadoras;
En resumen para que un modelo del desempeño por competencias funcione correctamente, es
necesario que: a) el evaluado tome un rol activo dentro del proceso; b) se enfatice el desempeño
presente y futuro, no el pasado; c) se enfoca en el desempeño, no en la personalidad del evaluado;
d) los resultados se utilicen con un único fin propósito; e) se utilicen formatos comprensibles y
fáciles de utilizar; f) se desarrollen procesos paralelos que permitan la observación, recolección y
documentación de evidencias 16 y g) se cuente con un proceso de comunicación que permita la
retroalimentación periódica del desempeño.
16
Según Cooper (2000) el proceso de evaluación debe facilitar la recolección en cuatro áreas: a) Evidencia por desempeño:
se refiere al desempeño requerido, por los criterios establecidos, que permiten evaluar la competencia; b) Evidencia de
producto: Se trata de los resultados o productos requeridos por los criterios de desempeño, es decir los logros obtenidos en
una o varias actividades realizadas por el evaluado; c) Evidencia por conocimiento: Hace referencia a la posesión individual
de un conjunto de conocimientos y habilidades cognitivas, que permiten al empleado contar con marco conceptual que
facilite su desempeño eficiente; d) Evidencia actitudinal: Son aquellas conductas que debe poseer la persona y que le
permite contar con actitudes efectivas para un desempeño eficiente.
51
5. ANALISIS COMPARADO DE LOS DOS ULTIMOS SISTEMAS DE EVALUACION DEL
DESEMPEÑO PÚBLICO EN COLOMBIA
Para abordar el análisis comparado de los dos últimos sistemas de evaluación del desempeño en
Colombia, es necesario contextualizarlo bajo las siguientes premisas.
5.1 Cambio de paradigma de la visión burocrática a la visión post-burocrática, a la luz de los
modelos de gestión del recurso
Para poder demostrar la hipótesis planteada en esta investigación: “Las diferencias y modelos de
gestión pública de los recursos humanos que se pueden establecer en los dos últimos sistemas de
evaluación del desempeño en Colombia, referidas a las leyes 443 de 1998 y 909 del 2004,
corresponden al cambio de direccionamiento de la gestión pública de visión burocrática a la visión
post-burocrática”, iniciaré el capítulo realizando una sintaxis sobre cómo ha sido la transición de
un modelo burocrático a un modelo post-burocrático, en relación con la administración pública.
En la administración pública globalmente se han desarrollado diferentes sistemas de gestión del
empleo público dependiendo de los procesos de gestación de los aparatos administrativos
gubernamentales. En relación con este tema la tratadista María de los Ángeles Mascota Sánchez 17
advierte lo siguiente:
“El servicio público y los sistemas de servicio civil son una piedra angular de los sistemas políticos
democráticos porque constituyen uno de los pilares de la comunicación de gobernantes y
gobernados. El servicio público es el punto que comunica los ciudadanos con el gobierno; es el
vehículo para asegurar que las respuestas gubernamentales sea eficaces; es coadyuvante de la
legitimidad democrática en los aspectos de legitimidad, civilidad, participación, logro de bienestar y
las formas de cooperación social…”
Los sistemas de servicio civil profesional, creados a finales del siglo XIX y principios del siglo XX
en un número importante de países desarrollados, han experimentado importantes procesos de
reforma a lo largo de los últimos veinte años.
17
MASCOTT, SANCHEZ María de los Ángeles. Sistemas de servicio civil: Una comparación internacional, centro de
estudios sociales y de opinión pública. Cámara de diputados LVIII legislatura, México D.F.. Tomado de
www.cdhcu.gob.mx/cecop/doctos/servicio.
52
En la mayor parte de estos países los sistemas tradicionales, de tipo burocrático, han cedido paso
a sistemas de servicio civil más flexibles y descentralizados, evaluados a partir de los resultados de
su gestión. Las medidas, procesos y objetivos de las reformas a los sistemas de servicio civil en el
mundo han variado. Así mismo, los resultados son desiguales
Sin embargo, las reformas han contribuido, en la mayor parte de los casos, a fortalecer principios
del mérito, profesionalización, eficiencia y transparencia de la gestión pública. En consecuencia,
también han mejorado la imagen de los ciudadanos con respecto a los funcionarios públicos, en
general, y a los servicios civiles en particular.
A continuación se analizan dos textos bajo la metodología Tascoi, donde se puede evidenciar
cómo se realizaron los cambios en la Administración Pública en Europa y América, a saber: Tres
reformas tres administraciones originalmente similares, Reino Unido, Nueva Zelanda y Canadá,
autor Guillermo Martín, y Reformas del Estado, autora Sonia Fleury, así:
53
Fuente: Elaboración propia a partir de la lectura de los documentos en mención
54
Fuente: Elaboración propia a partir de la lectura de los documentos en mención
55
De esta manera, sobre el modelo burocrático de servicio de carrera 18
Los servicios de carrera forman parte del modelo burocrático de implementación de políticas,
caracterizado por la impersonalidad, la eficiencia y la creación de rutinas en los procesos de
administración. Tiene su origen en la instauración de los regimenes constitucionales de Europa
América a fines del siglo XVIII, cuando los funcionarios públicos pasaron del servicio de la
corona al servicio del estado: “una vez establecida la voluntad soberana del pueblo, en
reemplazo de los antojos del monarca, dicha voluntad había de ser ejecutada por servidores
públicos obedientes cuyas cualidades de rigor, competencia y responsabilidad, serán
particularmente admiradas”
19
. En ese sentido, Perry Becker y Theo Tooner señalan que el
nacimiento del servicio civil se asocia a cinco procesos históricos: 1) la separación de lo
publico y lo privado; 2) la separación de lo político y la administrativo; 3) el desarrollo de la
responsabilidad individual; 4) la seguridad en el empleo; y 5) la selección por merito e
igualdad 20
El modelo burocrático o llamado weberiano, asume que ciertas condiciones, como el
establecimiento de jerarquías, la carrera, la especialización y la diferenciación son necesarias
para el eficiente funcionamiento de la administración pública. Estos sistemas, basados en
normas más o menos estables y exhaustivas, buscan ser impersonales, ofrecer el mismo
tratamiento o servicio a todo el mundo y garantizar la seguridad jurídica y eficacia de la
administración. También exigen naturalidad por parte de los funcionarios “expresándose en la
predisposición de actuar cabalmente en el desempeño de la función, buscando los caminos
mas apropiados en la obtención de los objetivos legítimos que expresa la política
gubernamental, así como en el empeño por prestar el servicio abnegadamente en beneficio de
la ciudadanía, al margen de las preferencias subjetivas o políticas” 21
18
Ibìdem
19
CROZIER, Michel. La transición del paradigma burocrático a una cultura de gestión pública, documentos presentado en el
I Congreso Interamericano del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, celebrado en Río de
Janeiro, Brasil, del 7 al 9 de noviembre de 1996, citado por MASCOTT, SANCHEZ, María de los Ángeles. Sistemas de
Servicio Civil: una comparación internacional, Centro de estudios sociales y de opinión pública Cámara de Diputados LVIII
legislatura, México D.F. Tomado de www.cddhcu.gob.mx/cesop/doctos/servicio.
20
BECKE, Perry y TOONEN, Theo, Civil Service Systems in Comparative Perspective, Indiana University Press.
Bloomington, 1996. citado por MASCOTT, SANCHEZ María de los Ángeles. Sistemas de Servicio Civil: Una comparación
internacional, centro de estudios sociales y de opinión pública. Cámara de Diputados LVIII legislatura, México D.F. Tomado
de www.cddhcu.gob.mx/cesop/doctos/servicio.
21
BONIFACIO, José Alberto. La experiencia Argentina en materia de la profesionalización de la función pùblica y la
capacitación, en Reforma y Democracia, Num. 4, julio de 1995.
56
La administración burocrática fue un elemento crucial en la construcción de los estados
modernos, por su contribución a centralizar los procesos de toma de decisiones e
implementación de políticas públicas y sustituir los sistemas de patronazgo, clientelismo y
patrimonialismo en la administración.
En el sistema de patronazgo, los jefes de gobierno
nombran libremente a los administradores públicos y los remuevan con la misma facilidad. Ello
favorece el patrimonialismo que hace que el funcionario no distinguir entre el patrimonio
personal y el público, dada la inestabilidad de su trabajo y la falta de controles y sanciones. A
su vez, esto fomenta el clientelismo, que cambia prebendas administrativas por apoyos
públicos de los clientes privilegiados en los sectores sociales administrados 22
El modelo burocrático fue una institución importante en la construcción de los gobiernos
nacionales y contribuyo a satisfacer demandas populares: ofrecía buena parte de lo que la
gente quería: seguridad y estabilidad;
empleos; servicios básicos y estandarizados; y la
sensación de que se rendían cuentas, a través de una cadena de mano jerárquica 23
No obstante la transición hacia una era de la información, a la que algunos han denominado
post industrial, ha generado cada vez mayores dificultades ciudadanas, ofrecer servicios de
alta calidad. Impulsar niveles de productividad y mantener el balance de las finanzas publicas.
El servicio civil tradicional ha sido cuestionado en la mayoría de los países que lo adoptan. Las
principales críticas se encuentran en la falta de eficiencia y eficacia, altos costos fiscales,
burocratismo, rigidez de las políticas de remoción y falta de rendición de cuentas por parte de
los funcionarios públicos.
En Colombia, la modernización del Estado ha implicado el intento de establecer una carrera
administrativa pertinente a su misión y, al tiempo, un sistema de evaluación del desempeño
adecuado. La historia de la carrera administrativa en Colombia, que bien puede establecer su
fecha de nacimiento en la Ley 165 de 1938, no debería leerse o interpretarse como su única
finalidad la garantía de estabilidad (inmovilidad) de unos empleados públicos. Es mucho más,
al punto que se ha leído como un intento de búsqueda de racionalidad, de construir un Estado
weberiano y una carrera administrativa moderna.
Un hecho trascendental fue la Constitución Política de 1991, y de paso, la creación de la
Comisión Nacional del Servicio Civil. Las leyes 27 de 1992, 443 de 1998, y la Ley 909 de
2004, buscaron cumplir con las disposiciones de la Constitución Política de Colombia,
teniendo como objeto la regulación del sistema de empleo público y el establecimiento de los
22
GUERRERO AMPARAN, Juan Pablo. Consideraciones sobre la instauración del servicio civil en México, Centro de
investigación y docencia económica, septiembre de 2000.
23
OSBORNE, David. Un servicio dinámico a lo largo del tiempo: la tendencia global a la transformación de las instituciones,
ponencia presentada en el Foro profesionalización del servicio público en México: Hacia la innovación y la democracia,
celebrado en la Universidad Iberoamericana, 24 de febrero de 2003.
57
principios básicos que deben regular el ejercicio de la gerencia pública en nuestro país. Como
se observó en los tres capítulos anteriores, la evaluación del desempeño, entendida ésta como
un procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o
el logro de resultados de servidores públicos, o de funcionarios en general, es de larga data.
Cada época histórica muestra diferentes concepciones, metodologías, instrumentos, corrientes
teóricas.
Hasta el momento se ha planteado una disquisición sobre algunas características generales
del sistema de empleo dentro de la administración burocrática. El proceso de maduración de la
nueva gestión pública que arrancó con la segunda mitad del siglo XX ha ido desarrollando
características propias que emanan de la naturaleza del modelo gestionarío de las empresas
privadas. Algunos países como la Gran Bretaña, Australia, Nueva Zelanda, entre otros,
incorporaron con mucha fuerza el citado modelo.
Este modelo, también conocido como Nueva Gerencia Publica ( New Public Management),
parte del supuesto de que es posible adoptar un modelo de gestión privada en la esfera
publica, reduciendo el tamaño del aparato burocrático y privatizando el mercado publico de
trabajo. El modelo comparte muchas de sus características con la “Reinvención Publica”. “Al
hablar de reinvención nos referimos a la transformación fundamental de los organismos y
sistemas públicos para que se produzcan mejoras en su eficacia, su eficiencia, su
adaptabilidad
y su capacidad para innovar. Esta transformación se logra cambiando su
propósito, sus incentivos su responsabilidad, su estructura de poder y su cultura
24
Los promotores de la reforma gerencial del Estado señalan que una característica central del
modelo es la orientación del suministro de servicios hacia el ciudadano-usuario; y convierte a
los ciudadanos en parte integrantes de la evaluación y gestión de las políticas publicas.
De manera muy esquemática pueden señalarse tres tendencias en la orientación de los
recursos humano, las cuales tienen sentido en el contexto histórico y en el organizacional 25 ,
así:
24
OSBORNE, David y PRASTRIC, Meter. La reducciòn de la burocracia. Cinco estrategias para reinventar el gobierno,
Paidos, España. 1997.
25
JESSOP, Bob. Crisis del Estado de Bienestar. Siglo del Hombre Editores, Bogotá. 1999.
58
Primera tendencia. El trabajador como factor de producción
Desarrollada durante finales del siglo XIX y la primera mitad del siglo XX, se caracterizó por:
-
El contexto histórico, es la revolución de la electricidad de fines del siglo XIX, y el
gran despegue de la industrialización;
-
Concibió el hombre trabajador como un apéndice de la maquinaria, como un factor
de producción. El rol del trabajador era contribuir a mejorar el rendimiento de la
máquina;
-
El modelo se desarrolló alrededor de los principios taylorista de organización del
trabajo: Planeaciòn de actividades, organización funcional, supervisión directa,
especialización, estudio de tiempos y movimientos;
-
El fin del desempeño y del trabajo era la eficiencia en la producción, con énfasis en
el rendimiento del trabajo;
-
El Estado liberal industrial alcanzaba su máximo desarrollo, pero su aparato
gubernamental era pequeño y su racionalidad era la eficiencia de la Ley. Cumplir la
Ley por parte del gobierno era la función más importante, así se entendía el
cumplimiento de la misión del Estado.
Segunda tendencia: Orientación a la eficiencia
Segunda Guerra Mundial:
-
Aparición de la Escuela de las Relaciones Humanas en la administración. La
primera y segunda guerras mundiales y la gran depresión de los años 30 habían
pasado. Comenzaba a consolidarse el Estado de Bienestar;
-
El capitalismo internacional necesitaba un Estado capaz de intervenir para evitar
una crisis que diera al traste con el sistema económico. Aparece la administración
por objetivos y la planeaciòn indicativa. Hacia los años 70 se consolida la
planeaciòn estratégica;
59
-
Gestión institucional autorreferida;
-
Ausencia de participación social en las decisiones de política pública y en el
modelo de gestión interna;
-
Modelo funcional burocrático, especializado, con frecuencia predominante del jefe;
-
La cultura de la burocracia se consolido alrededor de un modelo funcional, según
el cual si el gobierno cumple las funciones para ejecutar la misión estatal. Éste
cumple su misión;
-
Este período se caracteriza por una gestión gubernamental que mira hacia
adentro;
-
Todo el modelo de gestión de las empresas privadas y en entidades
gubernamentales se orienta hacia la planeaciòn. Se consolida la administración
como profesión en Colombia y en América, y de la mano de ella la oficina de
recursos humanos, las cuales con los planteamientos de la Escuela de las
Relaciones Humanos, institucionalizan políticas, programas y procesos de
administración de personal;
-
Las condiciones socioeconómicas reclamaron una gestión orientada a la eficiencia
den el uso de los recursos. Las políticas de personal se encaminaron a gestionar
adecuadas relaciones con los trabajadores. Fue el período de auge del
sindicalismo y de la consolidación de una base industrial en Colombia;
-
El Estado creció en número de entidades y funcionarios. La gestión del personal se
orientó a mantener el equilibrio entre las partes, entre los empleados y la
institución. Florecieron políticas de bienestar y desarrollo familiar;
Tercera tendencia: Orientación a resultados
-
El diseño de la economía global y el proceso de reducción del tamaño del Estado,
y luego su proceso de modernización como tendencia en el planeta, cambió el
paradigma gestionarío del personal;
-
La introducción del modelo gestionarío de las empresas privadas al sector
gubernamental, trajo teorías, modelos, ideologías, comportamientos y normas de
60
-
gestión para que el Gobierno cumpliera un nuevo rol: eficiencia en el manejo de los
recursos, producción de resultados, rendición de cuentas, evaluación del
desempeño, acuerdos de gestión, trabajo en equipo, control de gestión, gestión de
la calidad, y gestión por competencias entre otras;
-
El eje impulsor del trabajo en los despachos públicos, es la producción de
resultados para rendir cuentas a la sociedad;
-
Se materializa un desplazamiento de la gestión del personal anclada en la
administración de relaciones equilibradas entre la institución y los servidores
públicos, y la gestión de programas de bienestar, hacia una gestión en lo se otorga
prioridad al desarrollo del talento humanó: el desarrollo del conocimiento y de
personalidad de los funcionarios;
-
La economía global y el Estado requieren personas capaces de desplegar
habilidades para gestionar la cosa política. El modelo de gestión internacional se
basa en la productividad, en la eficiencia, en la participación y en la calidad de los
bienes y servicios que demanda el mercado;
-
El modelo de competencias laborales establece los parámetros y las teorías para
fundamentar la gestión que necesita el sistema productivo mundial y los estado,
encargados de propiciar las condiciones para que el mercado sea eficiente y los
ciudadanos y las comunidades reciban soluciones efectivas a sus demandas y
problemas.
61
5.2 Alcances de los sistemas de evaluación del desempeño de las leyes 443 de 1998 y 909 del 2004
Ley 443/98 y el Sistema de Evaluación
Nueva Gerencia Pública – Post
Ley 909/04 y el Sistema de Evaluación
del Desempeño
burocrático
del Desempeño
Modelo Weberiano. estructura de
- El objetivo general de la evaluación del
Estructuras flexibles
- Obligación de cada entidad de construir
dirección jerárquicas
desempeño es estudiar, analizar y
Dirigido por reglas, medios y procesos
examinar las fortalezas y debilidades de
de toma de decisiones
los funcionarios en sus respectivos
Evaluación basada en el respeto por
puestos de trabajo
las reglas (estatutos, órdenes)
-
Administración burocrática
su propio sistema de evaluación del
Importancia de los resultados
desempeño
- Evaluación previa de la gestión del área
Evaluación basada en las competencias
por parte de la oficina de control interno
- Presencia de un funcionario de libre
Centrado en las tareas / funciones
- Evaluación del desempeño por
Centrado en los clientes / ciudadanos
nombramiento y remoción en el proceso
Centralización y supervisión directa
objetivos
Descentralización y autonomía en las
evaluativo del empleado de carrera
- Consiste en la concentración de las
decisiones
- El resultado de la evaluación del
Gestión inercial desconectada de las
calificaciones alrededor de los puntajes
Competencia administrativa y medición de
desempeño será la calificación
fuerzas del mercado y la calidad del
medios de la escala
resultados
correspondiente al período anula y deber
servicio
- Evaluaciones de período de prueba
Trabajo autorreferido, para satisfacer
- Evaluación semestral o de mitad de
incluir dos evaluaciones parciales
Rendición de cuentas por parte de los
semestrales
intereses personales, partidistas o de
período
dirigentes a los entes de control
- Evaluaciones parciales
corporaciones privadas
- Evaluación final
institucional, a los partidos políticos, a los
- Declaratorio de insubsistencia del
- Evalúa el jefe únicamente
movimientos y organizaciones sociales, y
nombramiento
- Evaluación de escala gráfica
al ciudadano como objeto y sujeto de
- Declaratoria de insubsistencia del
- Tendencia central –Estimación
deberes y derechos
nombramiento de empleada embarazada
Trabajo rutinario y endógeno de los
temporal parcial – Evaluación lógica,
Evaluación del desempeño en función de
- Evaluación del período de prueba
burócratas sin evaluación del
efector del halo
los resultados.
- Evaluación integral, 360 grados
desempeño
Fuente: Adaptación propia a partir del análisis de lecturas y normatividad, en especial leyes 443 de 1998 y 909 de 2004.
62
Por todo lo anterior, se puede decir, que la Carta Iberoamericana de la Función Pública es un
documento que todos los responsables de la gestión del recurso humano en las entidades del
Estado debieran conocer muy bien, en razón a la riqueza que encierran sus criterios orientadores y
principios rectores sobre el recurso humano. De hecho, los principios y orientaciones dadas en
materia de empleo público por esta carta fueron la base para la Ley 909 de 2004.
Específicamente en el tema de evaluación del desempeño la Ley 909 de 2004 introdujo las
siguientes novedades frente a la Ley 443 de 1998, así: obligación de cada entidad de construir su
propio sistema de evaluación del desempeño, la evaluación previa de la gestión del área por parte
de la Oficina de Control Interno o el área que hiciere sus veces, la presencia de un funcionario de
libre nombramiento y remoción en el proceso evaluativo del empleado de carrera, el resultado de la
evaluación del desempeño será la calificación correspondiente al período anual y deberá incluir
dos evaluaciones parciales semestrales, estableció el tema de las competencias laborales y
comportamentales.
En síntesis,
el surgimiento del modelo de la nueva gestión pública,
incorporó el paradigma
gestionarío de las empresas privadas para la gestión de muchos servicios: el concepto de
mercado, la autonomía de las decisiones, la producción de resultados, la evaluación del
desempeño, la rendición de cuentas, el trabajo en equipo alrededor de proyectos, la eficiencia
económica y la gestión de la calidad en los procesos.
63
6. CONCLUSIONES
1. El sistema de evaluación del desempeño obedece a procesos históricos de tipo teórico dentro de
las corrientes de la administración, las reformas del Estado y las condiciones políticas, sociales,
administrativas y económicas del país; la evaluación del desempeño, como concepto, sistema y
método, ha estado inscrita en las escuelas de pensamiento administrativo. De esta manera, desde
la Escuela de la Administración Científica, impulsada a comienzos del siglo XX desde los
planteamientos de Frederick W. Taylor, donde la organización se concebía como una máquina y se
buscaba la máxima optimización de los recursos y el trabajador era un recurso más de la empresa,
pasando por la Escuela de Relaciones Humanas, desarrollada en los Estados Unidos en los años
treinta, principalmente a partir de los experimentos del psicólogo e investigador Elton Mayo, hasta
la actualidad donde la evaluación del desempeño es aplicado como una herramienta para dirigir
políticas y medidas coadyuvantes para elevar el rendimiento de los trabajadores que no alcanzan
los estándares, la evaluación del desempeño ha estado inscrita en la evolución de toda la teoría
administrativas.
2. El presente trabajo de investigación, estudió comparativamente las leyes 443 de 1998 y 909 del
2004, correspondientes a la carrera administrativa, encontrando que la transformación más
importante se expresa a partir de un marco teórico diferente. De esta manera, mientras la primera
ley expresa claramente el movimiento weberiano, con su búsqueda de racionalidad administrativa,
y conductismo para medir al empleado y funcionario, la segunda ley (909 del 2004), es una
expresiòn del movimiento de la Nueva Gestión Pública, el post-burocratismo y las corrientes anticonductistas con respecto a la mediciòn del desempeño laboral – por ejemplo, el tema de las
competencias-. Es de anotar que el surgimiento del modelo de la nueva gestión pública, incorporó
el paradigma gestionarío de la empresa privada para la gestión de muchos servicios, movimiento
en boga en las administraciones públicas latinoamericanas; lo que ha implicado la búsqueda de
cambio paradigmático en la administración pública. Esto resulta tan claro, que mientras la primera
Ley nos habla de estudiar, analizar y examinar las fortalezas y debilidades de los funcionarios en
sus respectivos puestos de trabajo, y de evaluar por objetivos, y de una evaluación por el jefe
únicamente, la segunda Ley acoge las recomendaciones de la Carta Iberoamericana, muy
influyente en nuestra legislación, e incorpora el tema de las competencias para el desempeño de la
tarea y le da un papel muy importante a la motivación en la realización del trabajo, pues considera
que es fundamental para que las organizaciones públicas alcancen los resultados que se han
64
propuesto. Es por ello, que la normatividad Colombiana incorpora a través de la Ley 909 de 2004
las competencias laborales, como un componente central para el diseño y gestión del empleo
público. La Carta Iberoamericana se sustenta en un modelo de servicio civil o de función pública en
el que se asume la Gestión del Talento Humano, como un sistema integrado, cuya finalidad básica
es la adecuación de las personas a la estrategia de una organización, de manera que se logre una
administración pública profesional y efectiva, al servicio del interés general. Las competencias
laborales constituyen el eje del modelo integrado de gestión del empleo público en Colombia y
confiere a la formación y capacitación un papel fundamental para garantizar su implementación.
3. Los instrumentos también son fundamentales a la hora de analizar estos cambios teóricos. Al
analizar los instrumentos de evaluación se comprueba una bùsqueda de mayor integralidad en la
ley 909 de 2004; tan es así que para Longo, la gestión del talento humano está integrada por
diferentes componentes o subsistemas interconectados entre sí (planeación del talento humano,
organización del trabajo, gestión del empleo, gestión del rendimiento, gestión de la compensación,
gestión del desarrollo, gestión de las relaciones humanas y sociales). Bajo este contexto, los
instrumentos de evaluación del desempeño utilizado por las organizaciones después de la
expedición de la Ley 909 de 2004, corresponde al método denominado 360 grados; un instrumento
que permite que la persona sea evaluada por todo su entorno laboral, donde se puede evidenciar
el paso de método de evaluación de escalas gráficas, a un método integral ò evaluación
denominada 360 grados.
4. El tema de las competencias, es otro punto importante para el análisis. Dentro de este contexto,
la evaluación del desempeño con base en las competencias comportamentales del servidor juega
un papel muy importante, ya que, bien realizada, la evaluación sólo le permitirá conocer sus
fortalezas sobre las que vale la pena que construya sus principales proyectos de vida, con
altísimas probalidades de éxito, sino también identificar sus área débiles, justamente porque al
conocerlas, podrá mejorarlas significativamente para posicionarse entre los mejores. Y es
precisamente acá donde se requiere un profundo cambio cultural en las entidades públicas en dos
aspectos relacionados con la evaluación del desempeño.
5. La nueva evaluación del desempeño, busca estar integrada a toda la institución, esto es,
coherente con la planeación y todos los sistemas de gestión institucional como sucede con la
gestión de la calidad. En consecuencia, para efectuar la evaluación del desempeño de cada uno
de los servidores publicos, se toma como referencia la evaluación institucional a la gestión de las
65
áreas por parte de la Oficina de Control Interno o de quienes hagan sus veces. En este contexto,
deberá existir coherencia entre las metas fijadas para la dependencia y los compromisos laborales
establecidos con los servidores, de manera que haya correspondencia entre la evaluación del área
y la evaluación del desempeño de estos últimos.
6. La hipótesis propuesta como línea conectora del presente trabajo de tesis, consistente en “las
diferencias y modelos de gestión pública de los recursos humanos que se pueden establecer en
los dos últimos sistemas de evaluación del desempeño en Colombia, referidas a las leyes 443 de
1998 y 909 del 2004, corresponden al cambio de direccionamiento de la gestión pública de visión
burocrática a la visión post-burocrática”, resulta ser relativa. Esto es, la revisión bibliográfica
muestra que la Nueva Gestión Pública viene desarrollándose desde hace algunas décadas pero
sólo la ley 909 del 2004, recoge algunos de sus aportes, sobre todo después de la declaración de
la Carta Iberoamericana de la Función Pública. V. Conferencia Iberoamericana de Ministros de
Administración Pública y Reforma del Estado. Santa Cruz de la Sierra, Bolivia 26 y 27 de junio de
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73
7. LISTA DE ANEXOS
Instrumentos Ley 443 de 1998
Instrumentos Ley 909 de 2004
74
ACEPTACION
-----------------------------------------------------------Jurado
-----------------------------------------------------------Jurado
Mauricio José López Caicedo
----------------------------------------Director de Tesis
DEDICATORIA
“Jamás te ha sido dado un deseo sin que se te haya otorgado el poder de hacerlo realidad”.
Richard Bach.
A Dios, por permitirme soñar, llenar mi vida de bendiciones y darme la fortaleza necesaria para
cumplir con mis objetivos.
A mis padres por la vida y la libertad.
A mi hijo por ser la máxima representación del amor.
A mi esposo por creer en mí siempre, tú amor me impulsa a ser mejor; gracias por dedicar tu vida
a ayudarme a ser lo que soy.
A mis catedráticos de la ESAP, por sus enseñanzas y compartir conmigo sus experiencias
contribuyendo a mi formación personal y académica. Gracias por la presencia.
A todas las personas que de alguna u otra forma han pasado por mi vida dejando flores,
sembrando amor e impartiendo sus enseñanzas contribuyendo a que yo me convierta en una
mejor persona.
TABLA DE CONTENIDO
1.
INTRODUCCION
6
2.
LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
9
2.1
Antecedentes y desarrollos teóricos de la evaluación del desempeño
9
3.
EL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LA LEY
14
443 DE 1998
3.1
Referentes normativos Ley 443 de 1998
14
3.2
Instrumentos de evaluación del desempeño – Ley 443 de 1998
17
3.2.1
Grupo A. Nivel ejecutivo y profesional con personal a cargo
17
3.2.2
Grupo B. Nivel profesional sin personal a cargo
18
3.2.3
Grupo C. Nivel técnico asistencia con personal a cargo
18
3.2.4
Grupo D. Nivel técnico asistencial sin personal a cargo
19
Áreas de la evaluación del desempeño
20
3.3.1
Productividad
20
3.3.2
Administración de personal
22
3.3.3
Conducta laboral
23
Modelo de gestión del recurso humano identificado: Administración
24
3.3
3.4
de personal
3.5
Método de evaluación identificado – de escalas graficas
28
LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LA LEY 909 DE 2004
31
4.1
La Ley 909 de 2004 y el sistema de evaluaciòn del desempeño
31
4.2
Referente normativo Ley 909
32
4.3
Instrumentos de evaluación del desempeño Ley 909
35
4.3.1
Acuerdos de compromisos laborales
38
4.3.2
La evidencias
40
Clases de evidencias
40
Evidencias de producto
40
4
4.3.2.1
4.3.2.1.1
4.3.2.1.2
Evidencias de desempeño
41
4.3.2.1.3
Evidencias de conocimiento y comprensión
41
Competencias comportamentales
41
Competencias comportamentales objeto de evaluación en el sector
43
4.3.3
4.3.3.1
público
4.3.3.1.1
Competencias comunes
43
4.3.3.1.2
Competencias comportamentales asociadas a nivel
44
La Evaluación del desempeño y su relación con el modelo estándar
44
4.4.
de control interno - MECI
4.5
La evaluación del desempeño y el sistema de gestión de calidad
45
4.6
Modelo de gestión del recurso humano identificado: Gestión humana
47
por competencias laborales
4.7
5
Método de evaluación identificado – 360 grados
48
ANALISIS COMPARADO DE LOS DOS ULTIMOS SISTEMAS DE
52
EVALUACION DEL DESEMPEÑO PUBLICO EN COLOMBIA
5.1
Cambio de paradigma de la visión burocrática a la visión post –
52
burocrática, a la luz de los modelos de gestión del recurso humano
5.2
Alcances de los sistemas de evaluación del desempeño de las leyes
62
443 de 1998 y 909 de 2002.
6
7
CONCLUSIONES
64
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
67
BIBLIOGRAFICA COMPLEMENTARIA
70
LISTA DE ANEXOS
74
LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL EN LA RAMA EJECUTIVA DEL
PODER PUBLICO COLOMBIANO:
Análisis comparado en el marco de las dos últimas reformas
de la carrera administrativa: 1998 - 2004
TERESA GONZÁLEZ VELÁSQUEZ
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
FACULTAD DE POTGRADO
PROGRAMA MAESTRÌA EN ADMINISTRACIÓN PÙBLICA
BOGOTÁ, SEPTIEMBRE DE 2009
LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PÚBLICO EN COLOMBIA LOS SISTEMAS
DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL EN LA RAMA EJECUTIVA DEL PODER
PUBLICO COLOMBIANO:
Análisis comparado en el marco de las dos últimas reformas
de la carrera administrativa: 1998 - 2004
TERESA GONZÁLEZ VELÁSQUEZ
DIRIGIDA POR: MAURICIO JOSE LOPEZ CAICEDO
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PÚBLICA
FACULTAD DE POSTGRADO
PROGRAMA MAESTRÌA EN ADMINISTRACIÓN PÙBLICA
BOGOTÁ, SEPTIEMBRE DE 2009