685.3-P893p-CAPITULO II

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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE MERCADEO, LINEAMIENTOS
MERCADOLÓGICOS, ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y COMPETITIVIDAD.
A. Mercadeo
El mercadeo contribuye a satisfacer las necesidades y elevar el estándar de
vida de la sociedad; la filosofía de la empresa respecto a ésta función,
determinará la supervivencia de la organización en el mercado.
La importancia del mercadeo radica fundamentalmente en dos aspectos: el
primero, se refiere al enfoque especial hacia el consumidor objeto delos
esfuerzos mercantiles a quien se le ofrece satisfacer sus necesidades
mediante diversas alternativas de compras de bienes y servicios; el
segundo, se refiere a que la comercialización impulse la innovación
tecnológica y
el desarrollo industrial, creando nuevos productos que
generan ventas y negocios, incidiendo a la distribución del ingreso y de la
economía, alentando más instituciones comerciales, que a su vez son fuente
generadora de ocupación.3
1. Mezcla de Mercadeo.
Está compuesto por cuatro elementos que son: Producto, precio, plaza,
promoción más conocidos como cuatro P, son puntos claves que desarrollan
un proceso mercadológico, estas variables son controlables e internas ya
que únicamente el productor es quien establece un control de las mismas.
a) Producto
Es un bien tangible el cual puede ofrecerse en el mercado y así atraer un
mayor
3
Kotler, Philip y Armtrong Gary, Mercadotecnia, editorial Prentice may Hipanoamericana, S.A. 6ª.
Edición, México 1996, pagina 9
21
número de clientes y los cuales son demandados para satisfacer sus deseos
o necesidades y estos posee las siguientes características: tamaño, color,
marca, estilo, precio y calidad.
El producto es importante para la empresa ya que afecta directamente el
aumento de las ventas. Cuando mayor información y presentación contenga
el producto será más fácil desplazarlos ya que por su adquisición, uso y
consumo puede satisfacer las necesidades de los clientes.
b) Precio
Es la cantidad fijada por el productor para poder adquirir un bien, es
importante establecer un precio justo en el producto ya que dependiendo del
precio de venta así será la demanda o aceptación que tenga el producto.
El objetivo con el cual se establece el precio en un producto es de maximizar
las utilidades de la empresa, eliminar a la competencia, incrementar las
ventas y estabilizar el precio en el mercado.
c) Plaza
Es de hacer referencia al lugar donde se vende el producto y buscar los
medio más adecuados como canales de distribución, cobertura variedad,
transporte e inventario definidos. 4
Es el lugar más idóneo que cada productor elige para poder distribuir sus
productos y así que pueda existir una oferta y una demanda.
d) Promoción
4
Philrlp Kotker, Mercadotecnia segunda edición 1,991 Pág. 41.
22
Es un elemento que forma parte de la mezcla de mercadotecnia, el cual se
utiliza para informar acerca del producto haciendo pública su existencia, dar
a conocer las características y sobre todo las ofertas que se están realizando
y así poder persuadir a la compra del producto.
El propósito de la promoción es preocuparse por brindar un excelente
producto con el fin de venderlo y satisfaciendo la necesidad del consumidor
y obteniendo a cambio utilidades para la empresa.
También se le conoce como mezcla promocional porque tiene cuatro
componentes:
Publicidad, promoción de venta, venta personal y relaciones públicas.
e) Canales de Distribución.
Es el medio más adecuado que facilita al productor para hacerle llegar el
producto al consumidor ya sea valiéndose de instituciones o personas
encargadas de distribuir el producto.
Lo que se pretende con utilizar los canales de distribución es hacerle llegar
el producto en perfectas condiciones a los consumidores.
f) Publicidad
Es una herramienta utilizada por el productor para informar, persuadir y dar a
conocer a los compradores o al público objetivo, los beneficios y cualidades
que el producto posee, para ser utilizado por ellos. Los medios de
comunicación que se utilicen para dar a conocer el producto depende
también del presupuesto con que cuenta la empresa.
23
La finalidad de la publicidad es despertar el deseo de los consumidores en
adquirir el producto y así también poder crear una imagen favorable de la
empresa.
2.
Análisis de la mezcla de Mercadotecnia
La importancia de una buena elección en cuanto a la mezcla
mercadológica tiene que desarrollarse de manera efectiva y es esencial
realizarla constantemente, considerando todo esto cuando se desarrollen
nuevos programas de mercadotecnia, durante la programación anual y el
proceso de realización para la mercadotecnia cuando se lanza un nuevo
producto.
Es determinante que la elección de la mezcla de mercadotecnia que se va a
utilizar sea elegida de manera efectiva, en caso de lanzamiento de un
producto nuevo o uno existente dirigido a un nuevo segmento de mercado,
debe elegirse una mezcla que proporcione mayores beneficios.
Cuando ya un producto existe en el mercado debe evaluarse si la mezcla de
mercadotecnia que se ha seleccionado está dando resultado apropiados y
eficientes en cuanto a costo, ya que una de las principales características del
proceso de mercadotecnia es su naturaleza dinámica.
Es necesario hacer evaluaciones constantes con respecto a la mezcla que
se está utilizando, ya que dependiendo de las condiciones cambiantes del
mercado se verá en la necesidad de los cambios de las mismas, logrando
así obtener una mezcla de participación en el mercado global: reducción de
costos, mejor calidad, mayor demanda y una mayor eficiencia competitiva.
Una mezcla de mercadotecnia bien elaborada significa que el producto está
en el lugar, el tiempo y al precio correcto y que los clientes actuales y
potenciales lo conocen y así poder satisfacer las necesidades de los
clientes.
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B. Lineamientos Mercadológicos
Son directrices generales en el área de la mercadotecnia, para la ejecución
de una determinada tarea o proceso para el beneficio comercializador en la
empresa.
1. Conceptos Generales
Lineamentos: Conjunto de directrices o direcciones generales necesarias
para la ejecución de una determinada tarea o proceso.
Alianzas: Es un pacto en el cual varias personas o instituciones acuerdan
trabajar conjuntamente para la obtención de beneficios comunes.
Alianzas Estratégicas: Acuerdos o pactos suscitados para la obtención de
objetivos estratégicos entre dos empresas o instituciones, los cuales son de
orden trascendental para dichas entidades.
Bloques Económicos: Son alianzas entre países o empresas que se unen
de forma estratégica para competir e invadir nuevos mercados.
Alianzas Corporativas:
Son grupos de empresas que pertenecen a un
mismo dueño, las cuales son administradas por una sola firma, pero
mantienen su propia razón social.5
Fusión:
Es cuando una empresa absorbe a la otra perdiendo su
individualidad y formando una sola.
Industria: Transformación que sufren las materias primas con la participación
de los factores de la producción.
5
Joseph L. Badaraco, J.R. “ALIANZAS Estratégicas”, Edición Mc Graw Hill, España 1992
25
Empresa: Toda unidad económica productora y comercializadora de bienes
y servicios con fines lucrativos, cualquiera que sea la persona individual o
jurídica titular del respectivo capital.
Empresario:
Nombre
dado
en
teoría
económica
al
propietario
–
administrador de la firma.
Producción: Procesos de creación de los bienes materiales sin los cuales es
imposible la existencia misma de una población.
Materia Prima: Sustancia que entra en la composición de los productos
manufacturados o fabricarlos y que tienen que someterse a transformación o
elaboración antes de darse al consumo.
Entorno: Medio externo en donde la organización busca su crecimiento y
desarrollo; contexto en el cual la empresa busca ubicarse y obtener los
recursos para su subsistencia.
2. Lineamientos en alianzas empresariales y empresas conjuntas
Si bien formar y administrar alianzas estratégicas resulta complejo
presenta la ventaja de que es mucho menos costoso y consume menos
tiempo que fundar una empresa o hacer adquisiciones.
Las alianzas se emprenden por diversos motivos: para tener acceso a
nuevas tecnologías, inversiones en mercados “bloqueados”, disminuir la
inversión que se necesita, tener acceso a una marca o un grupo de
consumidores o para lograr una cobertura más amplia a nivel global.
En el caso de los lineamientos compartidos, estos pueden llegar a
constituirse en la forma de operación tradicional de un conjunto de empresas
pero para ello debe haber acuerdo suscrito entre ellos y las clasificaciones
de tomar un rumbo direccional para las propuestas señaladas.
26
3. Conceptos Mercadológicos
Producto: Es un conjunto de atributos tangibles que el consumidor puede
adquirir con facilidad en el mercado y está compuesto por empaque, marca,
precio, tamaño, estilo y calidad del producto.
Precio: Es la cantidad de dinero que el consumidor paga por un bien y así
poder
satisfacer una necesidad.1
Público: Cualquier grupo que tiene un interés real o en potencia, en la
capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos.
Plaza: Es la distribución del producto incluye canales, cobertura variedad,
lugares, inventarios y transporte.6
Ventaja Competitiva: Ventaja sobre los competidores lograda ofreciendo más
valor a los consumidores, sea por medio de precios más bajos o con una
mayor cantidad de beneficios.
Mercadotecnia:
Es
aquella
actividad
humana
dirigida
a
satisfacer
necesidades, carencias y deseos a través de precios de intercambio.
Objetivos Estratégico. Son específicos y dan orientación especifica para la
consecución de las estrategias.
Publicidad: Son mensajes visuales y orales con el propósito de informar y
persuadir la compra de determinados bienes y servicios.7
1
6
7
Kotler, Philip, Mercadotecnia, Prentice-Hall, segunda edición 1,991 Pág. 41.
Jomes W. Taylor, Planeación de mercadotecnia, Prentice – Hall 1997. Pág. 285.
27
Promoción de Venta: son aquellas actividades que se llevan a cabo para
promover que otras personas definan
su comportamiento de manera
especifica durante períodos específicos.
Estrategia Competitiva: Consiste en desarrollar una amplia formula de cómo
la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas
serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
Planeación: Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de las mismas antes de comprender la acción. La
planeación se anticipa a la toma de decisiones.
Planeación Estratégica: Es el proceso por el cual los miembros guías de una
organización preveen su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo.
Cultura: Es un modelo de creencias y experiencias que mantienen en común
y profundamente los miembros de una organización.
Posicionamiento: Imagen de un producto en relación con productos que
compiten directamente con él y con otros comercializados de la misma
forma.
Potencial de Mercado: Son las ventajas máximas posibles de un producto
especifico en un mercado especifico (o segmento de mercado), durante un
período especifico para todos los vendedores de una industria. 8
Mercado: Grupo de personas que pueden identificarse por algunas
características, interés, problema en común que podrían usar nuestro
producto y sacar provecho de este, que podría tener el dinero para
8
Gchoell, William F., Mercadotecnia, Prentice – Hal, 1997, tercer edición Pág. 264.
28
comprarlo y a los cuales se podría llegar a través de un medio de
comunicación. 9
Es un conjunto donde todos los compradores desean cambiar dinero por
productos o servicios y entran en contacto con los vendedores que deseen
cambiar productos o servicios por dinero.
C.
Alianzas Estratégicas
Se da el siguiente concepto:
“Es toda unión voluntaria, duradera y organizada de personas y/o empresas,
que ponen sus fuerzas en común para lograr ventajas especiales que les
permitan estar en mejor situación competitiva”.
También son consideradas como acuerdos de organización y políticas de
operación por medio de las cuales empresas
separadas comparten
autoridad administrativa, establecen relaciones sociales y un posesión
conjunta. Es decir, obtienen el uno del otro otra recursos complementaros
para beneficio mutuo. Adicionalmente los acuerdos y convenios suelen ser
amplios y elásticos en vez de rígidos y específicos.
Las alianzas son frecuentemente utilizadas para adaptarse a rápidos
cambios de reglamentación y desarrollar o implantar nuevas tecnologías.
Las alianzas permiten adaptarse a las demandas del mercado y adquirir
ventajas para ampliar la participación en el mismo.
El alto grado de
competencia en el mercado de la Superautopista de información ha puesto a
las alianzas a probar su significado en la evolución de un industria.
1. Características de una Alianza Estratégica
Se compone de al menos dos elementos contractuales tradicionales que son
de alguna manera independientes:
Interdependencia entre dos o más de estos elementos.
9
Russell, J. Thomas, Publicidad prentice- Hall 1993 12ª Edición Pág. 93.
29
La asociación está constituida por dos o más empresas.
Los acuerdos son dinámicos y adaptativos, es decir permiten ajustarse de
acuerdo a las necesidades con el transcurrir del tiempo y las circunstancias.
Los acuerdos son amplios y flexibles en vez de rígidos y cerrados.
¿Qué posibilidades brindan las Alianzas Estratégicas?
Escala:
La formación de cadenas de compra mejora la capacidad de
negociación y permite obtener descuentos, tanto en mercadería, como en
instalaciones y servicios.
Financiamiento: Las alianzas permiten una mayor probabilidad de acceder a
créditos, tanto bancarios como comerciales, a través de la financiación
interna del grupo y/o al aumento de los avales a presentar.
Muchas veces para acceder a un crédito es necesario contar con un
certificado de riesgo crediticio.
Estos análisis, llevados a cabo por las
calificadoras, se abaratan considerablemente cuando se contratan en forma
colectiva.
Esto mismo ocurre cuando se negocia en forma conjunta las
comisiones que cobran las tarjetas de crédito por el uso de sus servicios.
Asesoramiento: El trabajo en grupo permite disminuir costos fijos, como por
ejemplo, prorrateando el costo de los asesores entre todos los comercios
integrantes.
También permite el acceso a servicios específicos que son
inaccesibles individualmente, tales como asesores en ambiente, marketing,
etc.
Capacitación: En este caso, el agrupamiento posibilita la contratación de
facilitadores para que dicten cursos, como así también solventar los gastos
de enviar a algún integrante a seminarios y talleres, dictados en el país o en
el exterior. Otra modalidad de capacitación que permite esta estrategia es la
de editar publicaciones de información y asesoramiento para ser repartidas
entre los integrantes y los clientes.
30
Promoción:
La constitución de cadenas permite realizar un mejor
promoción de las mismas o de las zonas comerciales se encuentran
instaladas.
Gestión: El gerenciamiento en común de diferentes negocios permite bajar
costos,
realizar
promociones,
concursos
y
publicidad;
mejorar
la
ambientación, manejar tarjetas de crédito y de descuento propias, etc.
Transporte: Permite reducir el costo y el tiempo del mismo cuando se realiza
una compra conjunta. Además, posibilita organizar un servicio de entrega a
domicilio a los clientes.
Servicios a los Clientes: Mediante la asociación se puede asegurar un cierto
nivel de servicios al cliente, como por ejemplo la emisión de un tarjeta de
crédito, el financiamiento de las compras, la modalidad de compra telefónica,
el envío de la mercadería a domicilio y el sistema de devolución del dinero a
clientes insatisfechos.
Integración Vertical: La asociación permite aumentar la escala, el respaldo
económico y con ello, el poder de transacción.
Con esta estrategia, es posible acortar y eficientizar la cadena comercial,
eliminando eslabones y llegando directamente a la industria o a los grandes
acopiadores. De esta forma, la ventaja final es la de poder apropiarse de
aquellos márgenes de comercialización que antes quedaban en manos de
los intermediarios.
2. Motivos para realizar Alianzas Estratégicas
Obtener Recursos Económicos:
Las partes usualmente tienen
diferentes percepciones de cómo llevarlo acabo, vía acciones,
prestamos o contratos.
31
Compartir el riesgo: Los altos costos de desarrollo y prueba, junto
con una alta probabilidad de falla con un producto en particular son un
motivo común para realizar alianzas.
Acceso a Experticia y Tecnología: En los casos donde los tiempos de
entrada al mercado es un factor crítico, las empresas pequeñas
pueden apalancar efectivamente su ventaja tecnológica con los
recurso de un empresa grande. Así, en lugar de tener dos productos
que fallan debido a demoras de entrada en el mercado o fallas en
calidad, una alianza puede producir un producto de mejor calidad en
el tiempo justo.
Acceso basándose en Clientes y Canales de Distribución Nacionales
e Internacionales: Crear nuevos canales de distribución y venta con
clientes con los que no se ha tenido una relación previa es
extremadamente difícil, costoso y requiere de tiempo, especialmente
en el ámbito internacional.
Validación:
Pequeñas empresas buscan usualmente ganar de la
credibilidad e imagen del socio para lo cual buscan alianzas en las
que se publique una imagen conjunta.
Acceso a Experticia Regulatoria:
Las pequeñas empresas buscan
beneficiarse de la experticia regulatoria de las grandes empresas.
Acceso a Capacidad de Manufactura: En algunos casos puede ser
extremadamente costoso realizar operaciones de manufactura.
Creación de Capacidad de Manufactura: Se busca a través de la
alianza obtener los recursos para crear esta capacidad. Una empresa
se encarga de mercadeo y la distribución y otra de la manufactura,
exigiendo un mínimo de compras que justifique la construcción de una
capacidad de manufactura.
32
Masa Crítica: Participación en el Mercado y Economías de Escala.
Una gran organización puede ajustarse a las necesidades de un gran
número de clientes y puede tomar ventaja de las economías de
escala para reducir costos.
Las alianzas pueden ser una forma
efectiva de juntar recursos para lograr un masa critica.
Prevenir
la
Competencia.
Preludio
de
una
adquisición.
Frecuentemente, un socio o ambos buscaran prevenir que el otro le
haga competencia o realizaran acuerdos de exclusividad con
competidores.
Algunas veces los grandes socios intentaran
utilizar tales restricciones con el fin de reducir el valor del socio
pequeño para posteriormente adquirirlo o hacer menos probable su
adquisición por cualquier otro.
3. Creación de una Alianza
Un factor crítico para el éxito de la alianza es la integración de los múltiples y
posiblemente dispares elementos que lo componen en un todo unificado.
Estos elementos deben armonizar unos con otros. Se deben establecer y
observar prioridades.
Para tener éxito en estructurar una alianza corporativa, se requiere llevar
acabo dos tareas íntimamente relacionadas: bosquejar los componentes que
componen el acuerdo y definir el sistema que define la interrelación de estos
componentes.
4. Pasos a seguir para realizar una Alianza Estratégica
Esta es una de las decisiones más importantes que debe tomar una
empresa. Una asociación o alianza, puede llevar consigo costos elevados y
niveles de riesgo potencialmente grandes que no están siempre justificados.
La decisión de formar un alianza debe tomarse solo después de evaluar
cuidadosamente las fortalezas y debilidades de un empresa potencialmente
33
compañera, así como las de la competencia y los costos y beneficios de esta
alianza.
Los costos de cooperación pueden ser enormes y comprometer gran
cantidad de recursos, dinero y materiales. Puede haber inconvenientes ya
que obtener compromiso con algunas firmas, reducirá las posibilidades de
asociarse con otras, así sea para otros propósitos.
Los siguientes son algunos puntos a tener en cuenta antes de realizar una
alianza con un socio potencial:
Los gerentes deben tener un claro entendimiento estratégico de las
capacidades de su compañía y de las que necesitará en el futuro.
Debe considerarse un amplio rango de posibilidades de alianzas.
Antes de comprometer la compañía a una alianza, los gerentes deben
escudriñar las fortalezas, valores, compromisos y capacidades de sus
posibles socios, así como sus debilidades.
Los
gerentes
deben
entender
los
riesgos
del
oportunismo,
obsolescencia y falta de conocimiento.
Evitar indebidas dependencias de la alianza.
Las alianzas de compañías deben ser estructuradas y manejadas
como compañías separadas.
Los socios deben ser de fiar (de intachable reputación).
Los
gerentes
deben
cambiar
sus
operaciones
centrales
y
organización tradicional de tal forma que estén dispuestos a aprender
de la alianza.
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Las alianzas deben dirigirse, no sólo manejarse. (La alta gerencia
debe estar involucrada)
Un factor tradicional a tener en cuenta es decidir la alianza en un
tiempo oportuno y así evitar riesgos y pérdidas financieras, sin que
por ello se tomen decisiones a la ligera. La velocidad de implantación
de la alianza es fundamental.
Si se toma demasiado tiempo, se
puede poner en peligro el éxito de la alianza.
Un retraso al enviar un mensaje coherente a los socios potenciales
acompañado de lo prometido, puede ocasionar la pérdida de muchos
de ellos.
El calor para lograr la integración y conseguir las sinergias, se va
debilitando y las personas pueden cambiar de opinión.
La incertidumbre y la demora bajan la moral y la productividad.
Se puede perder la ventana de una oportunidad ocasional, o se puede
llegar de segundo.
5. Formas Jurídicas para Constituir una Alianza
El tipo de forma jurídica a elegir para conformar una Alianza Estratégica
depende de:
Intención de obtener lucro o no
Objetivos a corto y largo plazo del grupo
Tipo o nivel de responsabilidad que se pretende asumir como
integrante del grupo
Número de personas que van a constituir el grupo
Capacidad económica de los integrantes
Homogeneidad de los integrantes
Prestación de servicios a terceros o no
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Necesidad de contratar personal asalariado o no
Voluntad para libre admisión de nuevos participantes al grupo(abierto
o cerrado)
Tipo de transmisión de la participación de cada integrante al grupo
Tamaño del mercado
6.
Formas Tradicionales de Constituir una Alianza:
Sociedad de Hecho
Sociedad Colectiva
Sociedad en Comandita Simple
Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)
Sociedad Anónima (S.A.)
7.
Formación de Clusters.
“Un cluster es un grupo de industrias que se apoyan unas a otras en la
producción y comercialización de un bien o servicio”.10
En este tipo de unión los empresarios se proponen metas de alto rango para
alcanzar competitividad a nivel de empresas.
Los recursos materiales y la mano de obra barata, no son suficientes para
salir adelante hay que crear estrategias para ser competitivos en un mundo
competitivo.
Los componentes principales son:
Alianzas Competitivas.
Calidad.
Inversiones.
10
Ministerio de Economía de El Salvador, Programa Nacional de Competitividad
36
Exportaciones; y
Clima de negocios.
El Salvador está implementando alianzas competitivas (o Clusters), entre
empresas relacionadas; hay que reconocer de que existe una relación entre
los factores de producción, la demanda existente de un país, la estrategia de
una empresa y los clusters, que pueden contribuir a mejorar la
competitividad de los participantes a nivel nacional e internacional.
La capacidad técnica y el denominado programa de calidad y productividad,
busca promover la creencia de una industria de alta tecnología nacional.
Los empresarios buscan poder unir el desarrollo de sus fuerzas para
alcanzar el nivel competitivo entre ellas, es decir fomentando y formalizando
la cooperación entre las empresas, así les permite poder comprar la materia
prima a un bajo costo y así poder enfrentarse a los retos de la globalización.
Vivimos en una época mundial de fusiones y alianzas estratégicas en la que
los empresarios se comprometan unos con otros y deciden trabajar, y
colaborar
para
apoyarse
mutuamente
compartir
sus
experiencias
tecnológicas y algunos secretos y referencias, equipos, edificios e incluso
intercambiar personal temporalmente.
8.
Nuevo Clima de negocios.
Sumando el clima de negocios facilita la gestión empresarial a todos los
niveles con dinamismo, a todos los niveles con adecuadas leyes de libre
competencia, reactivación de exportación e inversiones que abrirán las
puertas a los empresarios salvadoreños.
Al implementar un nuevo clima de negocio se facilitaría la gestión
empresarial por medio de las acciones del desarrollo del marco legal en
todos los niveles ya que en un nuevo clima de negocio se cuenta con la
promoción de leyes, libre competencia de zona franca y recintos fiscales,
37
reactivación de exportaciones y medios que fomentan las desregulación de
registros de comercio entre otros.
Lo más importante es garantizar las inversiones en El Salvador atrayendo
inversión extranjera diversificando los rubros de inversión actual y agilizar
trámites a los empresarios del país cualquiera que sea la actividad
económica a la que se dediquen, pues todos estos esfuerzos vendrán a
contribuir al crecimiento económico del país.
D.
Competitividad
Son los métodos que se utilizan para ampliar la aceptación de un producto y
para
aumentar su volumen de ventas mediante su modificación y la búsqueda de
nuevos usuarios.11
1.
Competidores
Las diferentes firmas que están en competencia parcial o completa sobre
una o varios mercados se distinguen entre sí por el dinamismo de cada uno
de ellos, el papel que desempeña en la actividad de los distribuidores, sus
actitudes hacía la innovación, sus formas de comunicación con los usuarios
y consumidores y su estilo de intervención.
Partiendo de diferentes criterios es posible caracterizar a los siguientes tipos
de competidores:
El líder que es el que va siempre a la vanguardia en el mercado, el redactor
que es el que toma diferentes parámetros de los materiales leídos sobre la
competencia, el seguidor que es el que imita las bondades de su
competencia, el independiente al cual le es indiferente el accionar de los
11
Osorio Arcilla Cristóbal. “Diccionario Comercial Internacional”, edición Iberoamericana, México
1995.
38
demás y basa sus estrategias en su esfuerzo individual y el especialista que
se tecnifica apropiadamente para superar a su competencia, el innovador
quien lanza productos y estilos de comercialización; el oportunista o
aprovechado, quien sigue las huellas de los innovadores copiando su estilo,
el descubridor de fórmulas y nuevos mercados, el creador de aperturas, el
conservador que se apoya en la clientela de él y explota las fórmulas
confirmadas, el audaz que sale de camino pelados y busca el éxito notable,
el tímido que se queda preocupado por los peligros y limita su ambición por
prudencia.
Los competidores deben tener presente que están en un mundo cambiante y
deben estar a la vanguardia ante cualquier obstáculo que se le presente con
respecto a sus competidores.
Estos elementos forman parte de estrategias competitivas que deben tener
cada uno de los competidores y poder determinar la intensidad de la
competencia; así como también la rentabilidad de ellos se puede mencionar,
las principales fuerzas que son nuevos ingresos, amenazas de sustitución,
poder negociar de los proveedores, de los compradores, como proveer y la
rivalidad entre los actuales competidores.
La meta de un productor es llegar a ser uno de los mejores en el mercado.
2.
Análisis competitivo del sector Industrial
Un buen analista tiene que cerciorarse de los puntos fuertes y débiles de los
competidores para poder sacar ventajas de las fortalezas y debilidades que
se detectan para sobresalir ante dicho competidor.
Los analistas del sector industrial deben tener información, estrategias
particulares de cada empresa y sus ventajas, características financieras de
los integrantes del sector; al recolectar está información, el analista tomará
las medidas necesarias para poder evitar o enfrentar a sus competidores.
39
Se deben hacer comparaciones constantes de los productos, precios,
canales de distribución y promociones con los de sus competidores, también
se puede realizar una campaña de mercadotecnia más efectiva con sus
competidores.
En síntesis el éxito de la mercadotecnia depende del completo ordenamiento
y armonía de las variables comerciales.
3. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su
posición utilizando tácticas como la competencia en precios, mejor calidad
del producto, batallas publicitarias, mejorar la segmentación de mercados
existentes o nuevos mercados.
La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la
presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.
En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos
de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se
pueden incitar los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las
empresas son mutuamente dependientes, se debe tomar en cuenta cuáles
son los puntos más fuertes y débiles de la competencia, es decir, realizar
una estrategia competitiva, saber los objetivos de la empresa, al reunir la
información se puede decidir que competidores se deben atacar y cuáles
evitar.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que
interactúan gran número de competidores o igualmente equilibrados.
Cuando el número de empresas es grande, la posible rebeldía es mayor y
por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que
se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas si están mas o
menos equilibradas en cuanto al tamaño y recursos percibidos, se crea
inestabilidad debido a que están propensas a pelear con recíproca
40
correspondencia y a tener los recursos que las representen sostenidas y
enérgicas.
A través de la rivalidad existente entre los competidores cada uno de ellos
trata de ofrecer el mayor producto para lograr un buen posicionamiento en el
mercado, ya que la rivalidad se desarrolla por la presión o la oportunidad que
tengan de mejorar su posición en el mercado.
Los competidores se diferencian dependiendo de sus estrategias, orígenes,
personalidades y relaciones con su compañías matrices, poseen distintos
objetivos y estrategias sobre la forma de competir y pueden enfrentarse el
uno con el otro.
4. Análisis individual de las Empresas Exitosas
La compresión de la estructura del sector de su rentabilidad potencial, de la
situación de la competencia frente a él y de su evaluación probable, es el
fundamento de esta parte del estudio; hay varias maneras de medir el éxito
de las empresas exitosas entre ellas se puede mencionar:
Resultados financieros sobresalientes.
Cuota de mercado sobresaliente.
Crecimiento.
Liquidez.
Rentabilidad.
Utilización de Mecanismos de Control.
Estrategia de un Sistema empresarial.
Un buen método y práctica para analizar las empresas de éxito es empezar
con un sistema empresarial completo como la cadena de valor de Porter.
Normalmente es más fácil reducir el análisis general que ir aumentando a
medida que avanza cuando se esta efectuando el análisis empresarial, es
41
necesario asegurarse de analizar el proceso desde los primeros hasta los
últimos pasos.
Un análisis cuidadoso de las relaciones con proveedores y clientes pueden
revelar algunas claves de la estrategia que habrían quedado inadvertidas si
se hubiera centrado el análisis solo en el trabajo interno de la empresa.
5. Panorama Competitivo y Definición de Negocio
La relación entre el panorama competitivo y la cadena del valor proporciona
la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios.
Unidades de negocios estratégicamente distintas están aisladas, al ponderar
los beneficios de integración y desintegración y al comparar las fuerzas de
las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados, áreas geográficas
o sectores o industriales con las diferencias en las cadenas del valor que
mejor se ajusten para servirles por separado.
Si las diferencias en áreas geográficas o productos y en los segmentos de
comprador requieren cadenas de valor muy distintos, entonces los
segmentos definen a las unidades de negocios.
Al revés los fuertes y amplios beneficios de la integración o de las
interrelaciones geográficas o de sector industrial amplían las fronteras de
una unidad de negocio, fuertes ventajas de la integración vertical amplían los
límites de la unidad de negocios para que abarquen las necesidades hacia
arriba y abajo, mientras que las ventajas débiles hacía la integración
implican que cada etapa es una unidad de negocios distinta.
Similarmente, las fuertes ventajas hacía la coordinación mundial de las
cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es global
mientras que las fuertes diferencias de país o regiones que necesitan
42
cadenas muy distintas implican fronteras geográficas más angostas para la
unidad de negocios.
Finalmente las fuertes interrelaciones entre una unidad de negocio y otra,
puede significar que puedan entonces definirse comprendiendo la cadena de
valor optima para la competencia en diferentes áreas y como se relacionan
estás cadenas. 12
6. La Cadena del Valor y la Ventaja Competitiva
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para
diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que se desempeñan sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategias, de su
enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para
las actividades mismas. La cadena de valor de una industria o de un sector
industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes
importantes de la ventaja competitiva.
En términos competitivos, el valor es la calidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona; el valor se mide
por ingreso total, es un reflejo de alcance del producto en cuanto al precio y
de las unidades que pueden vender.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa
como un todo.
La cadena del valor de una empresa está incrustada en un campo más
grande de actividades que se llama Sistema de Valor.
12
Porter, Michael E, Ventaja Competitiva, Decima Quinta, Re impresión Mexicana Pág. 75 y 76.
43
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación existentes y potenciales.
Los proveedores tienen cadena de valor (valor hacia arriba) que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los
proveedores no solo entregan un producto sino pueden influir el desempeño
de la empresa de muchas otras maneras.
Además, muchos productos
pasan a través de los canales de la cadena de valor (valor del canal) en su
camino hacia el comprador.
Los canales desempeñan actividades
adicionales que afectan al comprador, hacia como influyen en las otras
actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega
a ser parte de la cadena de valor del comprador.
La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus
productos en la cadena del valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador .El obtener y el mantener de la ventaja
competitiva depende no solo comprender la cadena de valor de una
empresa, sino como encaja la empresa en el sistema de valor general. (Ver
figura No. 1)
FIGURA No. 1
La Cadena del Valor y la Ventaja Competitiva
Empresa de un Sector Industrial.
CADENAS DE
VALOR DE
PROVEEDORES
CADENA DE
VALOR DE LA
EMPRESA
CADENAS DE
VALOR DEL CANAL
Empresa Diversificada
Cadena de valor de La Empresa:
CADENA DE
VALOR DE LA
UNIDAD DE
NEGOCIOS
CADENAS DE
VALOR DEL
COMPRADOR
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CADENAS DE
VALOR DE
PROVEEDORES
CADENA DE
VALOR DE LA
UNIDAD DE
NEGOCIOS
CADENAS DE
VALOR DEL
CANAL
CADENAS DE
VALOR DEL
COMPRADOR
CADENA DE
VALOR DE LA
UNIDAD DE
NEGOCIOS
Fuente: Ventaja Competitiva, Michael Porter
Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una
fuente clave de la ventaja competitiva.
La cadena de valor comprende actividades primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias son las que comprenden la creación física del
producto y su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia
post-venta; las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y
se apoyan entre sí.
Las
actividades
primarias
comprenden
cinco
categorías
genéricas
relacionadas con la competencia; cada categoría es divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
categoría de la empresa.
Estas actividades son:
a) Logística Interna:
Que comprende las actividades asociadas con
recibo, y almacenamiento de insumos del producto, manejo de
materiales, almacenamiento, control de inventario, programación de
vehículos y retorno a los proveedores.
b) Operaciones: Son las actividades asociadas con la transformación
de insumos en producto final, tales como maquinaria, equipo, su
empaque
y
ensamble,
mantenimiento,
pruebas,
impresión
y
operaciones de instalación.
c) Logística Externa: Son las actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores,
45
tales como almacenes de productos terminados, manejo de
materiales, operación de vehículos.
d) Mercadotecnia y Ventas: Que comprende las actividades asociadas
por las cuales los compradores adquieren el producto, tales como:
publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas y selecciones del
canal de precios.
e) Servicio: Que comprende las actividades asociadas con la prestación
de servicios para realzar o mantener el valor del producto, tales como:
la instalación, reparación, entrenamiento y ajuste del producto.
Las actividades de apoyo implicadas en la competencia se dividen en
cuatro categorías genéricas:
a)
Infraestructura
de
la
Empresa:
Que
comprende
administración en general, planeación, finanzas, contabilidad,
asuntos legales, administración de calidad, que determina la
estructura organizativa de la empresa. La infraestructura de la
empresa
puede
ser
una
fuente
poderosa
de
ventaja
competitiva.
b)
Administración de Recursos Humanos: Consiste en las
actividades relacionadas con el reclutamiento, selección,
contratación,
entrenamiento,
desarrollo
y
motivación
del
personal.
c)
Desarrollo Tecnológico: Que comprende las actividades que
representan tecnología y procedimiento.
d)
Abastecimiento: Que se refiere las actividades relacionadas
con la compra de insumos. El abastecimiento incluye los
procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de
calificación y sistemas de información.
La cadena de valor es un sistema de actividades interdependientes que
están relacionadas por los eslabones dentro de la cadena de valor
(Eslabones: son las relaciones entre la manera en que se desarrolla una
actividad y el costo de otra actividad. Los eslabones reflejan los intercambios
entre las actividades para lograr el mismo resultado. (Ver figura N.2)
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FIGURA N.2
Infraestructura
de la Empresa
Administración
de Recursos
Humanos
ACTIVA
DADES
Desarrollo Tecnológico
DE
Abastecimiento
APOYO
margen
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO
INTERNA
EXTERNA
Y VENTAS
Actividades Primarias
7. Dimensiones de la Estrategia Competitiva
Las estrategias de las empresas para competir en un sector industrial
pueden diferir en una gran variedad de formas. Sin embargo, las siguientes
dimensiones estratégicas capturan por lo general las diferencias posibles
entre las opciones de la estrategia de una empresa en un sector industrial
dada.
Especialización: El nivel de esfuerzo demostrado con respecto a la amplitud
de la línea, segmento de cliente y mercado geográfico atendido.
Identificación de la Marca: Es el grado de posicionamiento adquirido, ya sea
por el precio o por otras variables y esta se puede lograr por medio de la
publicidad, la fuerza de ventas y otros medios.
Empujón /versus/ Jalón: Es el grado de búsqueda creada para identificar al
consumidor final apoyándose en el canal de distribución utilizado en la venta
del producto.
Selección del Canal: Se trata de buscar el medio más idóneo para hacer
llegar el producto al consumidor.
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Calidad del Producto: Una de la características más importantes en un
producto es su calidad por lo tanto, es muy decisivo la escogitación de la
materia prima que se utiliza en la fabricación del producto.
Liderazgo Tecnológico: Tecnología con la que cuenta una empresa, es muy
importante para poder facilitar la fabricación del producto.
Posición de Costo: El grado hasta el cual se puede lograr una posición en
cuanto al precio de fabricación y distribución.
8. Formulación de la Estrategia
Para la formulación de una estrategia se tiene que contar con un amplio
sistema de análisis para poder sobresalir ante la competencia de los
sectores industriales fragmentados.
Los pasos a seguir son los siguientes:
Paso Uno; Se hace una análisis del sector industrial completo y de los
competidores para así poder identificar el origen de las fuerzas competitivas
en el sector industrial, la estructura y también la posesión que posee el
mercado.
Paso Dos; Identificar las causas de la fragmentación en el sector.
Es esencial que sea completa la lista de causas y que se establezca su
relación con los aspectos económicos del sector industrial. Si no existe una
base económica fundamental para la fragmentación, esto puede ser
conclusión de importancia, según estudio.
Paso Tres; Es examinar una de las causas de la fragmentación en el Sector
Industrial , en el contexto del sector industrial y de los competidores en el
paso uno.
Paso Cuatro; Depende de una respuesta afirmativa a una de las preguntas.
Si puede separarse la fragmentación, la empresa debe evaluar si la
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estructura futura implicada en el sector industrial dará o no rendimientos
atractivos.
Paso Cinco; Es elegir la mejor alternativa para enfrentarse al sector
industrial, esté comprenderá la consideración de las alternativas generales,
así como de otras que puedan ser apropiadas para la empresa en particular,
a la luz de los recursos y habilidades de la empresa.