Un nuevo modelo de aprendizaje

CUARTA PARTE
Un nuevo modelo
de aprendizaje
Un error multimillonario
Ya era la compañía de seguros de vida que crecía más de prisa, pero "Vimos un modo de avanzar aun más", dice Jim Mitchell,
presidente de lOS Life, la división aseguradora de American Express.
Mitchell vislumbró una gran oportunidad. Aunque los planes financieros de sus clientes demostraban que estaban en situación de adquirir seguros de vida, más de dos de cada tres se rehusaban a hacerlo. Esta gran pérdida de posibles ventas no era un detalle pasajero:
las ventas de varios años seguidos llevaban a la misma conclusión.
El potencial de ventas era tan grande que Mitchell estableció
su propio "Skunkworks", a fin de obtener "un descubrimiento que
hiciera del seguro de vida algo más atractivo para los clientes".!
El primer paso fue hacer una investigación para saber lo que realmente sentían planificadores y clientes sobre la oferta y la contratación
de estos seguros. La respuesta, en una sola palabra: "Horrible".
La investigación detectó un asombroso caudal de sentimientos negativos en unos y en otros. El equipo esperaba descubrir grandes fallas en los seguros que la compañía ofrecía; en cambio, descubrieron que el problema estaba en el procedimiento de ventas. Todo
se reducía a ineptitud emocional.
Los clientes decían desconfiar de la relación con los asesores:
ante la perspectiva de adquirir un seguro se sentían "impotentes,
desinformados, ineptos y suspicaces". La negatividad reinaba hasta
entre los que adquirían el seguro. El problema no estaba en el miedo
a la muerte, en el gasto ni en característica alguna de las pólizas; por
el contrario, los clientes decían estar perfectamente conformes con
los productos ofrecidos . Antes bien, lo que les sentaba mal era la
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interacción de la venta. No es de extrañar: muchos asesores confesaban sentirse "mal preparados, ineptos, insinceros y egoístas" cuando ofrecían un seguro de vida. Algunos manifestaron que la presión
de "efectuar la venta" los inducía a actuar en contra de su ética personal. Ansiaban sentirse más seguros y más rectos. Muchos dijeron
que, al trabajar bajo la mala reputación que tienen los agentes de
seguro, acumulaban un reservorio de desesperanza y depresión.
Cuando un cliente manifiesta nerviosismo o intranquilidad,
en el ramo de seguros se sostiene que la mejor respuesta no es la
empatía, sino un argumento racional. Por ende, a los asesores no
les quedaba sino cerrarse a las emociones del cliente, tanto como
a las propias. "Se les había enseñado que, si el cliente manifestaba alguna reacción emocional, eso era una forma de resistencia;
por lo tanto, era preciso darle explicaciones lógicas, con más cifras, y no prestar atención a los sentimientos ", explicaba Kate
Cannon, miembro del equipo Skunkworks, que ahora está a cargo
de los programas de aptitud emocional en Asesores Financieros
de American Express .
En pocas palabras: los sentimientos que bullían en clientes y
planificadores establecían un triste tono emocional para la entrevista; según lo expresaba un último informe, "entre nuestro procedimiento de ventas y nuestra cifra mínima se alzaba una montaña de
negatividad emocional".
Los asesores podían establecer un tono emocional más positivo, pero antes sería preciso que resolvieran su propio estado emotivo. Según lo dijo un planificador: "Podemos gastar millones en la
investigación y el desarrollo de un producto, pero si nuestras limitaciones dificultan la oferta de ese producto, ¿qué hemos logrado?".
Remediar el Factor Puaj
El remedio comenzó (como vimos en el capítulo 4) realzando
el autoconocimiento emocional de los asesores . Y lo que así surgió a
la superficie pasó a ser conocido como "el puaj". "Analizamos el
'puaj' del negocio, las batallas emocionales cotidianas que la gente
encontraba desagradables y penosas", me dijo Cannon.
La lista de puaj era formidable. Entre otras cosas:
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• Los rechazos eran desmoralizantes. Un torrente de respuestas negativas podía conducir a pensamientos catastróficos,
como: "No puedo hacer esto ... Voy a perder el empleo ...
Jamás podré ganarme la vida así" .
• El mero volumen de información sobre los productos abrumaba a algunos asesores.
• El hecho de que los ingresos dependieran de las ventas asustaba a muchos asesores, quienes temían no poder mantenerse de ese modo.
• A algunos los atormentaba la confusión en cuanto a reconciliar las necesidades de los clientes .
• Las muchas horas necesarias para afirmarse en el negocio
provocaban en muchos angustia por el desequilibrio entre
el trabajo y la familia.
Pero cada aprieto emocional tenía su remedio: una habilidad
de adquirir, una actitud de cambio. La solución era, en esencia, fortalecer la aptitud emocional de los asesores .
Un asesor emocionalmente apto, según dice uno de los análisis de la compañía, "conserva la confianza, es dúctil en la adversidad y actúa a partir de sus principios y valores básicos". Moraleja:
los asesores que no actúan impulsados por la necesidad de vender,
sino por sus propios principios, se relacionarán con los clientes de
una manera que inspira confianza. Si ponían el corazón en' el trabajo, serían más convincentes. Y con mayor control sobre sus propios
miedos y frustraciones, podrían persistir mejor pese a los inconvenientes. Al satisfacer mejor las necesidades del cliente, el resultado
natural serían las ventas.
Los mismos asesores estuvieron de acuerdo; muchos dijeron que la aptitud emocional era el ingrediente oculto en el éxito
o en el fracaso.
El equipo de evaluación decidió concentrarse, en un principio, en unas pocas aptitudes emocionales. Sabían que los asesores
no podrían establecer el tono correcto ni enfrentar las emociones de
sus clientes mientras no manejaran las propias.
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Fortalecer la aptitud emocional ... y las ventas
"Soy muy temperamental", confiesa Sharmayne Williams, asesora financiera de American Express, sucursal de Chicago. "Era sumamente emocional; me tomaba todo a pecho y reaccionaba con violencia.
Eso afectaba mucho mis relaciones con la gente de la oficina. Si los demás no veían las cosas a mi modo, Irte enfurecía. No podía ver las cosas
desde el punto de vista ajeno ni buscar un punto medio."
Esa falta de autodominio emocional perjudicaba a Williams.
"Me impedía ascender y me estorbaba al tomar decisiones", dijo. "Si
estaba alterada por algo, no podía encarar el proyecto siguiente. Y
así perdía dinero."
Antes de incorporarse a Asesores Financieros de American
Express, Williams había sido agente bursátil. Un año después, la
primera sesión de entrenamiento en aptitudes emocionales fue como
una revelación. "Nunca había experimentado nada como eso. Era la
pieza faltante."
El programa, según dice, le ha cambiado la vida. "Me doy
cuenta de que las emociones me dominaban. Ahora, cuando algo me
molesta, lo discuto con mi socio, lo anoto en mi diario o lo analizo
inmediatamente con mi superior. Les hago saber que estoy molesta,
en vez de callarlo para que me carcoma. Sé aceptar mejor. Comprendo que se pueden tener emociones de todo tipo sin permitir que ellas
nos manejen. "
Ha hallado distintos modos de manejar las tensiones. "Ahora,
cuando siento que se me acumulan, voy a un estudio de ballet que
hay en mi edificio y practico. La relajación física me calma por varios días."
Williams siempre tuvo un alto desempeño, pero ahora lo ha mejorado. Durante su primer año en American Express hizo 1.700.000 dólares en ventas. En el segundo llegó a los 2.400.000 y va progresando.
De esa mejoría se trata, justamente. En el primer piloto del programa emocional, los planificadores que se sometieron al adiestramiento tuvieron un aumento de ventas de entre el 8 y el 20% con respecto al
año anterior: significativamente más que los grupos de comparación no
entrenados y más que el promedio de toda la compañía.
"El resultado nos satisfizo lo suficiente como para incluirlo en
nuestro curso de capacitación para vendedores ingresantes, además
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de ofrecerlo a gerentes y a otros ejecutivos", me dijo Doug Lennick,
vicepresidente ejecutivo de Asesores Financieros. Yeso representa
un triunfo personal para él, pues fue el paladín de ese programa.
Cuando Lennick alcanzó el puesto máximo en la fuerza de
ventas de Asesores Financieros, hizo expandir el programa de aptitud emocional para ofrecerlo a mayor número de personas. Ahora,
el entrenamiento cubre dos días (concentrado en el autoconocimiento,
en el conocimiento interpersonal y en la capacidad de tolerancia),
con otra sesión de tres días semanas o meses después. Y está a disposición de todos los asesores y supervisores ingresantes, así como de
los líderes de equipos y sus subordinados inmediatos.
Para Lennick, el éxito del entrenamiento en aptitud emocional
encaja con una vieja visión suya: sostiene que el papel del asesor financiero no debe ser tanto el de un vendedor tradicional como el de
un consejero de confianza, en una relación a largo plazo.
"Siempre pensé que los clientes no querrían mantener relaciones con cinco o seis asesores, sino una permanente con un solo asesor", dice. "Los que tienen mejores relaciones con sus clientes no se
limitan a ayudarlos a lograr sus objetivos financieros: los ayudan a
planificar su vida. Es una revisión radical del papel: a la tarea de
ayudar al cliente a conservar su buen estado financiero se añade la
de ayudarlo a vivir de acuerdo con un propósito."
Dice Lennick: "Hemos demostrado que si los ayudamos a vérselas con sus emociones, tendrán más éxito profesional sin'comprometer los valores personales".'
Tal como lo expresa Sharmayne Williams: "Ser una persona controlada y digna de confianza me ayuda a tratar con los clientes". Las
relaciones dotadas de inteligencia emocional tienen sus ventajas.
La buena noticia
En Promega, empresa de biotecnología de Madison, Wisconsin,
un grupo de científicos se reúne diariamente para practicar lo que
llamaban "la toma de conciencia", un método para concentrarse y
relajarse que aprendieron en un programa de ocho semanas. Dicen
los científicos que al utilizar el método se sienten más serenos, concentrados y creativos .
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Todo eso está muy bien, pero hay algo aun más impresionante:
ciertos investigadores documentaron cambios positivos en el funcionamiento cerebral de esos científicos, como resultado directo de esa práctica. El lóbulo prefrontal izquierdo (el área cerebral que anula los asaltos de amígdala y genera sentimientos positivos) se ha vuelto
significativamente más activa que antes del programa. 2 La mayor serenidad y concentración que notan-los científicos no es ilusoria: surge de
un cambio subyacente en el cerebro. Este cambio cerebral repite lo que
se descubrió en los individuos más dúctiles y adaptables bajo tensión
(tal como vimos en el capítulo 5). Los hallazgos permiten inferir que,
según se fortalece una aptitud tal como el autodominio, lo mismo sucede con los correspondientes circuitos cerebrales.
Todas las competencias emocionales se pueden cultivar con la
debida práctica. Recordemos a los que obtuvieron pobres resultados en
los tests de empatía descritos en el capítulo 2. Fallaban cuando se les
pedía que interpretaran los sentimientos de personas filmadas en reacciones espontáneas Gúbilo, ira, etcétera), cuyas palabras eran incomprensibles. Pero si se les proporcionaba una crítica constructiva tras cada intento de adivinación, la exactitud empática mejoraba notablemente. 3 Hasta
una pequeña cantidad de crítica inmediata sobre la exactitud emocional tiene un efecto notable sobre la empatía en otras situaciones. 4
La buena noticia en cuanto a la inteligencia emocional es, por
lo tanto, que puede mejorar a lo largo de toda la vida, a diferencia del Cl.
Como por casualidad, la vida nos ofrece sucesivas oportunidades de
afinar la aptitud emocional. En el curso normal de una existencia, la
inteligencia emocional tiende a crecer a medida que aprendemos a
tener mayor conciencia de nuestros estados de ánimo, a manejar mejor
las emociones perturbadoras, a escuchar y a empatizar; en pocas palabras, según maduramos. En gran medida, la madurez en sí misma
describe este proceso de obtener mayor inteligencia en cuanto a nuestras emociones y relaciones.
En una comparación de varios cientos de adultos y adolescentes,
efectuada por JoOO D. Mayer (psicólogo de la Universidad de New
Hampshire que desarrolló la novedosa teoría de la inteligencia emocional con Peter Salovey, de Yale), los adultos eran mejores en ese
aspecto. 5 Reuven Bar-On evaluó la inteligencia emocional de más
de 3.000 hombres y mujeres desde adolescentes hasta cincuentones; descubrió que había incrementos pequeños, pero estables y significativos,
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a medida que la gente pasaba de un grupo etario a otro, con un pico
en la cuarentena. 6 Según la conclusión de Mayer, "la inteligencia emocional se desarrolla con la edad y la experiencia, desde la infancia
hasta la edad adulta".
Cuando se trata de cultivar la aptitud emocional, la madurez sigue siendo una ventaja; suele resultar algo más difícil enseñar "mañas
nuevas a perros jóvenes" . Entre los estudiantes de un programa de
Administración de Empresas, cuyas edades variaban entre la veintena
y la cincuentena, se evaluó el grado en que podían dominar nuevos
niveles de aptitud emocional; los mejores avances se produjeron entre
quienes tenían 29 años o más, comparados con los menores de 25.1
Es preciso saber si ese descubrimiento se generalizará en otros
grupos. Pero queda demostrado que, dada la motivación, los trabajadores de más edad son, al menos, tan capaces como los jóvenes
cuando se trata de dominar estas aptitudes.
Hombres y mujeres parecen igualmente capaces de incrementar su inteligencia emocional. Las mujeres tienden a ser más fuertes
en las aptitudes que se basan en la empatía y en las habilidades sociales; los hombres, en las basadas en la autorregulación; aun así, el
mismo estudio de los estudiantes de Administración de Empresas
descubrió que hombres y mujeres pueden mejorar en la misma proporción, cualquiera sea su punto de partida en una aptitud dada.
Esta mejoría pone la inteligencia emocional en marcado contraste con el CI, que permanece casi fijo durante toda la vida. Si bien
las capacidades puramente cognitivas se mantienen relativamente
estables, la aptitud emocional se puede aprender a cualquier altura
de la existencia. Por muy insensible, tímida, acalorada, torpe o indiferente que sea una persona, dada la motivación y el debido esfuerzo, puede cultivar la competencia emocional.
Pero, ¿cómo?
Comprender no basta
Analicemos a Henry y Lai, que iniciaron su carrera de ingenieros eléctricos en Bell Labs más o menos al mismo tiempo y con
la misma preparación; ambos provenían de universidades destacadas, donde habían obtenido excelentes promedios, y traían efusivas
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recomendaciones de sus profesores; ambos habían pasado veranos
enteros haciendo pasantías en empresas de computación.
Pero en el momento en que llegan a Bell Labs se acabaron las
similitudes. Henry actúa como si aún estuviera en la universidad:
permanece pegado al monitor de su computadora, devorando documentos técnicos y aprendiendo prdgramas de software. Sus nuevos
colegas apenas lo ven, salvo en las reuniones de personal: es un recluso. Su manera de pensar: "Es mi excelencia técnica lo que más me
servirá en este empleo".
Lai tiene un enfoque diferente. Cuida de dedicar todo el tiempo necesario a su trabajo, pero dedica los ratos libres a familiarizarse con sus compañeros, averiguando sus aficiones, proyectos y preocupaciones. Si alguien necesita ayuda, ella la brinda; cuando todos
debieron instalar una engorrosa herramienta de software, por ejemplo, ella se ofreció a hacerlo. Su manera de pensar: "Una de las mejores maneras de que me acepten en el equipo es ayudar" .
Pasados seis meses, Henry se ha desempeñado levemente mejor
en el aspecto técnico, pero a Lai se la considera capaz de tomar iniciativas y trabajar bien en equipo, por lo que ya está escogida para
una carrera rápida. Henry no ha sabido comprender que la creación
de vínculos es una aptitud crucial para su trabajo; se siente más cómodo estando solo. Sus compañeros lo saben técnicamente apto, pero
no creen que sepa trabajar en equipo.
Lai demuestra excelencia en varias aptitudes de la inteligencia emocional. En cambio Henry, para aprovechar mejor sus dotes
técnicas, debe dominar esas aptitudes. ¿Cómo se puede ayudar a
alguien como él a cambiar para mejor?
Robert Kelley, de la Camegie-Mellon University, señala que Lai
ha aprendido estrategias típicas de los trabajadores estelares, como
la creación de vínculos y la inciativa. 8 Pero no basta con saber, simplemente, de una estrategia ganadora; la capacidad de llevarla a cabo
depende de la aptitud emocional. Para que una persona como Henry
efectúe los cambios necesarios no alcanza con que sepa, intelectualmente, que le serán provechosos. No saldrá de su cubículo sólo por
enterarse de que le conviene establecer relaciones, y si lo intentara,
quizá no llegaría a ser apto.
Existe una diferencia crucial entre el conocimiento declarativo
(saber un concepto y sus detalles técnicos) y el conocimiento procesal
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(ser capaz de poner en práctica los conceptos y sus detalles) . Saber
no es hacer, ya sea tocar el piano, dirigir un equipo o guiarse en el
momento debido por un consejo esencial.
En un estudio sobre la capacitación de gerentes, efectuado por
una cadena de supermercados, se descubrió muy poca correlación
entre el conocimiento de las aptitudes enseñadas y el comportamiento
de esos gerentes, una vez que volvían al local. Muchos terminaban
el programa con una perfecta comprensión de lo que debían hacer
en su trabajo, pero no lo hacían. El conocimiento intelectual de una
aptitud puede ser necesario, pero no es suficiente en sí mismo para
provocar cambios de conducta. 9
El hecho de que una persona tenga comprensión cognitiva
de lo que debe hacer no significa que esté dispuesta a actuar de
manera diferente; tampoco dice nada sobre su motivación o su capacidad de hacerlo, ni sobre el método por el cual puede llegar a
dominar esa nuev a habilidad. Para ayudar a la gente a dominar
una aptitud emocional se requiere una nue va manera de entender
el aprendizaje.
En una de las fuentes sobre capacitación y desarrollo más citadas se dice que quienes estudian el tema "han tendido a considerar
que todos los entrenamientos son lo mismo, sin tener en cuenta su
finalidad ni el tipo de aprendizaje involucrado" .lO Para la aptitud
cognitiva y técnica, el conocimiento declarativ o puede ser suficiente; para la inteligencia emocional, no. Ya es hora de que usemos nuestros nuevos conocimientos sobre el funcionamiento cerebral para
hacer diferenciaciones significativ as (y prácticas), además de facilitar el verdadero aprendizaje de la aptitud emocional.
La prueba definitiva
El enfoque más sencillo podría ser brindar a los trabajadores
un conocimiento intelectual de los conceptos involucrados, pero es
el menos efectivo para cambiar realmente el desempeño. La comprensión intelectual es un proceso inicial, necesario para el aprendizaje, pero insuficiente para una mejoría duradera. El cambio profundo requiere la recomposición de hábitos arraigados en el pensar, en
el sentir y en la conducta.
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Ése es el caso de Henry, el reticente ingeniero de Bell Labs que
no sale de su oficina ni trata con sus compañeros de trabajo. ¿Por
qué se comporta así?
El aislamiento de Henry puede deberse a timidez, a ineptitud
social o, simplemente, a que no es hábil en el arte del trabajo en equipo. Cualquiera sea la causa específica, es víctima de un hábito aprendido. Y un hábito que se ha aprendido se puede desaprender, cambiándolo por otro más efectivo, con tiempo y esfuerzo. Este
desaprender y aprender se produce en las conexiones cerebrales.
Según vamos adquiriendo nuestro habitual repertorio de pensamientos, sentimientos y acciones, se fortalecen las conexiones
neurales que sustentan este repertorio, convirtiéndose en senderos
dominantes para los impulsos nerviosos. Mientras que las conexiones inutilizadas se debilitan y llegan a perderse, las que se utilizan
una y otra vez van ganando fuerzaY
Entre dos reacciones alternativas, la que cuente con la red de
neuronas más rica y fuerte será la que gane. Y cuanto más se produzca esa reacción, más gruesos se harán los senderos neurales para
sustentarla. Cuando los hábitos están bien aprendidos, a través de
incontables repeticiones, el circuito neural subyacente se convierte
en la opción automática del cerebro: actuamos espontáneamente.
Se puede considerar que las aptitudes son un manojo de hábitos coordinados: lo que pensamos, sentimos y hacemos para ejecutar
una tarea. Cuando ese hábito es disfuncional, para reemplazarlo con
otro más efectivo se requiere la suficiente práctica de este último (y
la inhibición del malo), a fin de que el circuito neural de la conducta
anterior acabe por marchitarse (o por "extinguirse'I, según dicen los
psicólogos) y se fortalezca el de la conducta más apta. Con el correr
del tiempo, el hábito mejor reemplazará al antiguo como respuesta
automática en situaciones clave.
La prueba definitiva de este tipo de aprendizaje emocional
es ver cómo reacciona automáticamente el sujeto en el momento
saliente. En el caso de Henry, será cuando se encuentre ante una
decisión crítica: permanecer en su cubículo y arreglárselas por sí
solo o consultar a varios compañeros que cuenten con la información y la experiencia necesarias. Si sale espontáneamente de su
cubículo para acercarse a un colega (y lo hace con efectividad)1
esto indicará que ha dominado un nuevo hábito .
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Un modelo de aprendizaje diferente
Un investigador gubernamental de la Oficina de Manejo de
Personal me informa sobre los resultados de un gran análisis de las
aptitudes requeridas para una amplia variedad de cargos oficiales.
"La capacitación técnica es fácil, pero resulta mucho más difícil enseñar a la gente a ser flexible, íntegra, responsable y hábil para las
relaciones in terpersonales."
La capacitación técnica es fácil, en realidad, comparada con el
desarrollo de la inteligencia emocional. Todo nuestro sistema educativo está basado en las habilidades cognitivas. Pero cuando se trata
de adquirir aptitudes emocionales, nuestro sistema es muy deficiente. Capacidades tales como la empatía o la flexibilidad difieren
crucialmente de las capacidades cognitivas y abrevan en diferentes
zonas del cerebro.
Las habilidades puramente cognitivas tienen su base en la
neocorteza, el "cerebro pensante". Pero en el caso de las aptitudes
personales y sociales, entran en juego otras zonas del cerebro; principalmente, el circuito que va desde los centros emocionales (especialmente la amígdala), situados en el centro, hasta los lóbulos
prefrontales, el centro ejecutivo del cerebro. El aprendizaje de la aptitud emocional reafina este circuito.
Como el aprendizaje intelectual difiere de los cambios de
conducta en aspectos fundamentales, los modelos de educación
son muy diferentes para uno y para otros. En el caso de las habilidades intelectuales, el aula es un ambiente adecuado; a veces,
para dominar un concepto basta con leerlo o escucharlo una vez.
De este modo, se pueden enseñar efectivamente el pensamiento
estratégico y la programación de computadoras, sin contacto con
el torna y daca de la vida laboral.
Para el cambio de conductas, por el contrario, el verdadero escenario del aprendizaje es la vida misma; esto requiere práctica por un
período prolongado. Aprender en la escuela es, en esencia, añadir información y entendimiento a los bancos de memoria de la neocorteza.
Ésta aprende ajustando los datos nuevos a los marcos de trabajo existentes, extendiendo y enriqueciendo el circuito neuraI correspondiente.
Pero aprender una aptitud emocional involucra eso y más aun:
requiere que también comprometamos nuestro circuito emocional,
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en el que se almacenan nuestros hábitos sociales y emocionales. Cambiar esos hábitos (aprender a establecer contactos positivos con la
gente, en vez de evitarla, escuchar mejor o brindar crítica constructiva) es una tarea más exigente que el simple agregado de nuevos
datos. El aprendizaje emocional requiere un cambio más profundo
en el plano neurológico: debilitar la costumbre existente y, a la vez,
reemplazarla por otra mejor. '
Para idear el modo de enseñar aptitudes emocionales resulta
crucial comprender esa diferencia. El error que comúnmente cometen las organizaciones es tratar de inculcar una aptitud emocional
utilizando las mismas técnicas que sirven para enseñar a trazar un
plan comercial. Con eso no basta: alterar un hábito basado en la inteligencia emocional requiere una estrategia totalmente nueva . Y algunas escuelas, corporaciones y hasta gobiernos comienzan, por fin,
a entenderlo así.
Muchos de los principios comunes para la capacitación y el
desarrollo derivan de estudios efectuados sobre estudiantes universitarios en habilidades motrices básicas o en simples tareas cognitivas,
como memorizar listas de palabras. 12 Pero estos principios no son
suficientes para la tarea más complicada de mejorar la aptitud emocional. Esto requiere un conocimiento de los hechos fundamentales
del cambio de conducta. Por no tener esto, en cuenta malgastamos
todos los años una inmensa inversión en desarrollo y capacitación.
Mientras escribo esto se están derrochando millones de dólares en
programas de capacitación que causarán poco o ningún efecto duradero en cuanto a fortalecer la aptitud emocional. Equivale a un error
multimillonario.
"Rociar y rezar"
El principal ejecutivo de una gran empresa farmacéutica estadounidense estaba impaciente. Había visto un enorme aumento en
los costos de capacitación de la compañía y quería saber una cosa:
¿Qué se estaba obteniendo a cambio de tanto dinero?
El pedido era razonable. Y como provenía del director ejecutiv o, la respuesta fue inmediata. Pronto se le presentó un informe redactado deprisa y basado en anécdotas.
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Eso no era aceptable: el director ejecutivo era médico, con un
doctorado en estadística biomédica y experiencia como investigador
científico; por lo tanto, quería datos concretos. Los responsables volvieron al tablero de dibujo e idearon un plan más efectivo para calcular el dinero y el valor estratégico a largo plazo de esa capacitación. Convocaron a expertos ajenos a la empresa: Charley Morrow,
de la firma consultora Linkage, y Melvin Rupinski, de la Tulane
University. El resultado fue una rareza del mundo empresario: un
riguroso proyecto de cuatro años, que utilizaba los métodos cuantitativos de la ciencia para evaluar si los resultados del adiestramiento justificaban sus costos. 13
Que esto sea una rareza en el mundo empresario es, en sí, una
paradoja. Pese a los muchos millones que se gastan globalmente en
programas de capacitación corporativa, las compañías que los pagan rara vez evalúan su efectividad, y tampoco lo hacen otros organismos. Los cálculos de la aplicación cotidiana de las habilidades
enseñadas por la compañía dan una cifra baja y lúgubre: un mero
10%. Pero nadie sabe con certeza cuál es la verdadera taza de mejoría en el desempeño laboral, pues rara vez se recogen los datos.1 4
En octubre de 1997, la Sociedad Americana para la Capacitación
y el Desarrollo encuestó a un grupo selecto de 35 empresas muy afamadas. Veintisiete dijeron que intentaban, de algún modo, fomentar la
aptitud emocional mediante la capacitación y el desarrollo. 15 Pero de
todas ellas, más de dos tercios no habían tratado de evaluar el impacto
de sus esfuerzos. Las que lo hacían se basaban, principalmente, en medidas blandas como las reacciones a las sesiones de capacitación y encuestas de opinión entre los empleados.
Una encuesta más amplia, efectuada por la misma Sociedad,
descubrió que sólo el 13% de las empresas evaluaban su capacitación
en función del desempeño laboral.l 6 "La única medida concreta es el
número de cuerpos que ocupan sillas; sólo sabemos que la gente asiste
a los programas, pero ignoramos si sacan algo en limpio", confesó el
jefe de recursos humanos de una importante compañía financiera. "A
veces hablarnos de 'rociar y rezar': exponemos a todos a la capacitación
y esperamos que algo se les pegue."
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UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE
La línea de base
Los ejecutivos reunidos para un seminario en un recoleto hotel de montaña eran la primera línea gerencial de una gigantesca
empresa farmacéutica. La semana se concentró principalmente en
"habilidades humanas" y en estudiar maneras de dirigir con más
efectividad a otros ejecutivos, en un ambiente donde la competencia
y el dinamismo eran cada vez mayores.
Los temas incluían una variedad de aptitudes emocionales:
cómo ofrecer ejemplo de "gerenciamiento efectivo de la gente", cómo
motivar a los subordinados, cómo evaluar sus puntos fuertes y sus
debilidades, cómo ofrecer crítica constructiva, manejar equipos, enfrentar conflictos y dirigir innovaciones. También se reservó algún
tiempo para reflexionar sobre la propia conducta de los ejecutivos y
su efecto sobre las personas con quienes trataban.
Fue todo un menú de desarrollo en cinco días, que representa
bastante bien a los millares de cursos de ese tipo, dictados en organizaciones de todo el mundo. Pero el costo, ¿valió la pena, como se
había preguntado el director gerente?
No.
No sólo no hubo progreso alguno: los superiores de quienes asistieron al curso evaluaron que éstos eran, como promedio, menos efectivos en esas aptitudes que antes del seminario. "Comparando su conducta gerencial antes y después del seminario, había un leve cambio negativo", me dijo uno de los evaluadores. "Eran un poco menos capaces."
Éste fue el más decepcionante entre 10 o 12 programas de gerenciamiento evaluados por el estudio de la empresa farmacéutica.
En general, los resultados eran ambivalentes; algunos programas, decididamente, habían valido la pena; varios no.
Los programas de capacitación eran muy diferentes en cuanto
a foco, público y resultados. Las aptitudes que apuntaban a fomentar variaban entre enseñar a altos ejecutivos a motivar a sus empleados; ayudar a gerentes a comunicarse con más efectividad, resolver
conflictos y manejar cambios, y mejorar en supervisores la capacidad de brindar crítica constructiva y fomentar las relaciones positivas con los trabajadores.
Todos los programas fueron evaluados sobre la base de sus
efectos observables en el desempeño de quienes los cursaron, con
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evaluaciones previas y posteriores por parte de jefes, colegas o subordinados, según correspondiera. Una sagaz técnica estadística
permitió convertir estos resultados en cálculos de retorno de la inversión; los métodos utilizados ofrecen un modelo avanzado para
esas evaluaciones, modelo que debería ser ampliamente imitado Y
Esta evaluación, muy cuidadosa y demasiado rara, induce a pensar, sobre todo a quienes se dedican a la capacitación gerencial. Según
se descubrió, de los 11 programas que se concentraban en capacidades
interpersonales esenciales para la gerencia, tres eran totalmente inútiles. Entre éstos, se incluía el retiro de cinco días en las montañas, un
curso para jefes de laboratorio sobre el manejo del desempeño individual y un programa sobre la organización de equipos.
Para que estos tres programas compensaran sus costos (es decir, sólo para no perder con ellos) se calculó, en el caso del programa
sobre equipos, que se requerirían siete años, siempre que los efectos
duraran tanto (suposición dudosa). En los otros dos casos: jamás.
Ninguno de los dos produjo sobre el desempeño laboral un efecto lo
bastante potente como para justificar su costo.
Cinco de los once programas, según reveló la evaluación, requerirían más de un año para recuperar el costo, siempre que sus
resultados perduraran. Esos cinco programas, tan poco efectivos en
retrospectiva, costaron en total casi 700.000 dólares por los 147 empleados evaluados.
Las otras cinco capacitaciones de liderazgo y gerencia dieron
mejores noticias. IB En esos casos, el recupero de la inversión iba del
16 al 492%. Y otro programa sobre administración del tiempo (una
habilidad para el manejo del estrés que requiere control de impulsos
y otras aptitudes de autorregulación) tuvieron un período de recupero espectacularmente breve (unas tres semanas) y, en el primer año,
un rendimiento de la inversión de 1.989%. En función de recupero,
este curso casero, desarrollado en la misma empresa, superó holgadamente a un curso muy conocido sobre el manejo del tiempo, sobre
todo porque costó apenas 3.000 dólares contra los 68 .000 del afamado programa nacional.
En pocas palabras: cuando los programas dan resultado se
pagan solos, generalmente dentro del primer año, y quedan justificados por una mejora cuantificable del desempeño laboral. Cuando
fracasan, son una pérdida de tiempo y dinero.
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UN NUEVO M O DELO DE A PRENDIZA JE
Ese proyecto cuatrianual para evaluar la capacitación en la firma
farmacéutica ¿valió el tiempo y el dinero invertidos? Indudablemente.
Para empezar, fue relativamente una bicoca: todo el esfuerzo costó
500.000 dólares, en un período en el que la empresa estaba gastando
240 millones en capacitación. En otras palabras: la evaluación representó sólo un 0,02% del presupuesto para capacitación.19
Desde entonces, la compañía ha modificado por completo sus
programas de capacitación y desarrollo; ya no ofrece ninguno de los
programas por los que perdía dinero. Y el estudio en sí se mantiene
como punto de referencia, ejemplificando lo que las empresas pueden hacer para obtener una evaluación empíricamente sólida de sus
propios programas.
Cuando lo riguroso se vuelve blando
Cary Cherniss, psicólogo de Rutgers University, que comparte conmigo la presidencia del Consorcio de Inteligencia Emocional en las Organizaciones, había estado buscando por todos
lados programas de capacitación en aptitudes emocionales que
hubieran sido debidamente evaluados, utilizando medidas de resultado imparciales y un grupo de comparación (regla de oro de
la evaluación). Después comentó, asombrado: "Pocas compañías
someten a prueba los programas a los que están apostando millones de dólares. En lo que se refiere a relaciones humanas, las empresas más rigurosas se vuelven blandas; no se les ocurre pedir
una demostración de los resultados. Hay muchos ejecutiv os que
no parecen tener idea de que se puedan idear estudios para probar los programas en los que se gasta tanto" .
A veces, esto se debe a cierta ingenuidad; otras veces, lo que
falla es la política empresaria. Cherniss menciona una compañía de
alta tecnología que invirtió más de un millón de dólares en un programa de capacitación para trabajar mejor en equipos. No obstante,
no se hizo ningún intento de evaluar su efectividad. ¿Por qué? "Ese
proyecto era un capricho de cierto vicepresidente ejecutivo. Nadie
quería saber si funcionaba o no; sólo si a la gente le gustaba. Las
empresas no evalúan los resultados para saber si los programas tienen algún efecto real en el desempeño."
Un error multimillonario • 305
Cuando lo hacen, los resultados pueden ser inquietantes. "Tratamos de evaluar los beneficios de un programa de capacitación que
hemos usado por años enteros, gastando millones de dólares en él",
se lamentaba un ejecutivo de una empresa Fortune 100. "Hemos
descubierto una correlación de cero con la productividad en todos
los aspectos."
Demasiado a menudo el único efecto real de la capacitación
en cualquier aspecto es que la gente recibe una "inyección de energía" a corto plazo, pero no dura más que unos cuantos días o algunas semanas, después de lo cual los asistentes vuelven a sus modalidades habituales, como antes del curso. El efecto más general de
esos seminarios (cualquiera sea el contenido ostensible) es que aumentan la seguridad en uno mismo, al menos por un tiempo.2o
Pero si lo único que se ha fortalecido es la seguridad del capacitado, estos costosos programas son como la pluma mágica de
Dumbo. Cuando el tímido elefantito de las orejas enormes recibe una
pluma mágica de su mentor, un astuto ratón de campo, la aferra con
fuerza en la trompa, agita las orejas y comienza a volar.
Por supuesto, un día Dumbo pierde su pluma y descubre que
aun así puede volar. En el caso de las aptitudes emocionales, no siempre es tan simple. Si bien el entusiasmo y el espíritu positivo son
algo útil, sólo dan resultados en la medida en que uno posea la habilidad subyacente y adquiera la aptitud necesaria para hacerlas funcionar. Si no se tiene empatía o se es socialmente inepto, si no se ha aprendido a manejar un conflicto ni a asumir la perspectiva del cliente, el
simple entusiasmo no sirve como reemplazo; por el contrario, puede
llevar a errores bien intencionados.
El mundo de la capacitación parece propenso a caprichos y
modas pasajeras. Así se lamenta un estudio del estado actual de esta
actividad, llegando a la conclusión de que son demasiados los programas "adoptados sobre la base de un vendedor persuasivo, un
folleto lustroso o testimonios de participantes anteriores".21
Cuando se trata de evaluar, el rigor cede paso a la impresión.
Son sumamente raras las evaluaciones rigurosas, como la efectuada
en la empresa farmacéutica. La evaluación típica, antes que medir
objetivamente los efectos del adiestramiento, produce "formularios
alegres": opiniones de los participantes sobre lo que les gustó del
programa, un sistema que, obviamente, favorece las experiencias
306 •
UN NUEV O MODELO DE A PRENDIZAJE
divertidas por encima de las sustanciosas. Haberla pasado bien se
convierte en distintivo de excelencia; se aprecia más el entretenimiento que la educación.
Esta falta de datos alimenta las interminables oleadas de programas "célebres" que barren los mares corporativos. En la década
de los sesenta y principios de la siguiente, las empresas enviaban a
millares de empleados a "grupos de encuentro" y "capacitación en
sensibilidad"; eran sesiones no estructuradas donde la gente daba
rienda suelta a sus sentimientos más primarios (ejercicio de
emocionalidad a menudo fútil, lo opuesto a manejar la emoción con
inteligencia). Esto se hacía pese a la falta de evidencias de que esas
sesiones ayudaran a la gente en su trabajo; más aun, los datos emergentes mostraban que esos grupos, cuando estaban mal dirigidos,
podían tener repercusiones negativas.
Aptitudes emocionales: guías para el aprendizaje
En varias empresas de primera línea, se preguntó a los jefes de
desarrollo qué dificultad encontraban para evaluar sus propios programas de capacitación; la queja más común fue la falta de normas y
medidas disponibles para la preparación en las habilidades denominadas "blandas", como las aptitudes emocionales. 22
Para ayudar a resolver esto colaboré en la fundación del Consorcio de Inteligencia Emocional en las Organizaciones, coalición de
investigadores y practicantes de academias comerciales, el gobierno
federal, firmas consultoras y corporaciones. 23 Nuestro consorcio ha
investigado los descubrimientos científicos sobre los cambios de conducta y estudiado programas de capacitación ejemplares, a fin de
crear líneas orientadoras básicas para obtener las mejores prácticas
en cuanto a enseñar aptitudes basadas en la inteligencia emocionap4
Las guías resultantes son las que se resumen en el cuadro 2.
1. Cada elemento es necesario para un aprendizaje efectivo,
pero no basta por sí solo.
2. El efecto de cada elemento aumenta en la medida en que
forme parte de un proceso que incluya a los otros.
Un error multimillonario • 307
CUADRO 2
Líneas orientadoras para la capacitación
en aptitudes emocionales
Evaluar el trabajo. La capacitación debe concentrarse en las
aptitudes que más se necesitan para destacarse en un empleo o trabajo dado
Advertencia: Capacitar en aptitudes irrelevantes no tiene objeto
Mejor práctica: Diseñar la capacitación según una evaluación
sistemática de las necesidades
Evaluar al individuo. Se debería utilizar un perfil de puntos fuertes y débiles del individuo, a fin de identificar 10
que es preciso mejorar
Advertencia: No tiene sentido capacitar a un individuo en
aptitudes que ya tiene o que no necesita
Mejor práctica: Adaptar la capacitación a las necesidades individuales
Comunicar las evaluaciones con prudencia. La información
sobre los puntos fuertes y débiles de una persona lleva una
carga emocional
Advertencia: La crítica inepta puede inquietar; la crítica hábil es motivante
Mejor práctica: Utilizar inteligencia emocional para comunicar las evaluaciones iniciales sobre la aptitud emocional de
una persona
Medir la disposición. No todas las personas se encuentran
en el mismo grado de disposición
Advertencia: Cuando no hay disposición, lo más probable es
que la capacitación resulte inútil
Mejor práctica: Evaluar la disposición; si alguien no está listo, concentrarse inicialmente en cultivarla
308 •
UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE
Motivar. La gente aprende en la medida en que esté motivada; por ejemplo, si comprende que una aptitud es importante para ejecutar bien su trabajo y si hace de esa aptitud
un objetivo personal de cambio
Advertencia: Si la gente no
e~tá
motivada, la capacitación no
será efectiva
Mejor práctica: Dejar en claro qué ventaja tendrá la capacitación para el trabajo, para la carrera del individuo o en otros
aspectos
Hacer que cada uno dirija su cambio. Cuando una persona
dirige su programa de aprendizaje, ajustándolo a sus necesidades, circunstancias y motivación, aprender es más
efectivo
Advertencia : Los programas " talla única" no sientan bien a
nadie, específicamente
Mejor práctica: Hacer que cada uno escoja sus propios objetivos de desarrollo y diseñe su propio plan para alcanzarlos
Concentrarse en objetivos claros y factibles.
La gente necesita saber con claridad en qué consiste la aptitud y qué
pasos son necesarios para mejorarla
Advertencia: Los programas de cambio mal enfocados o poco
realistas llevan a resultados confusos o al fracaso
Mejor práctica: Determinar los detalles específicos de la aptitud y ofrecer un plan factible para lograrla
Evitar la recaída. Los hábitos cambian con lentitud; las recaídas y los deslices no tienen por qué ser señal de derrota
Advertencia: La gente se puede desalentar por la lentitud del
cambio y la inercia de los viejos hábitos
Mejor práctica: Ayudar a utilizar las recaídas y los deslices como lecciones, a fin de estar mejor preparados la próxima vez
Un error multimillonario • 309
Brindar crítica constructiva sobre el desempeño.
La crítica positiva constante fomenta el cambio y ayuda a dirigir-
·l ~dvertencia:
Una crítica poco clara puede sacar la capacitación de su rumbo
Mejor práctica: Incluir en el plan de cambio crítica positiva
de supervisores, colegas y amigos, cualquiera que pueda ayudar a instruir, guiar o evaluar adecuadamente el progreso
Alentar la práctica. Un cambio duradero requiere una práctica constante, en el trabajo y fuera de él
Advertencia: Un seminario o un taller de trabajo pueden ser
el comienzo, pero no bastan por sí solos
Mejor práctica : Aprovechar las oportunidades para practicar
en el trabajo y en casa; probar las nuevas conductas de manera repetida y consecuente por un período de varios meses
Buscar apoyo. Otras personas afines que estén intentando cambios similares pueden ofrecer un apoyo constante crucial
Advertencia: A solas es más difícil lograr el cambio
Mejor práctica: Crear una red de apoyo y aliento. Hasta un
solo camarada o instructor puede servir
I
I
Proporcionar modelos. Una persona muy eficiente y de car- .1.
go alto, que sea el epítome de la aptitud, puede ser un modelo
para inspirar el cambio
Advertencia: Si el superior asume una actitud de tipo "Haz lo
que digo y no lo que hago", debilita el cambio
Mejor práctica: Alentar a los supervisores a valorar y exhibir la
aptitud; asegurarse de que los capacitadores también lo hagan
Dar aliento. El cambio será mayor si el ambiente de la organización sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una
atmósfera segura para la experimentación
"
310 •
UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE
Advertencia: Cuando no hay apoyo real, sobre todo por parte de los jefes, el esfuerzo de cambio parecerá vacío, o demasiado peligroso
Mejor práctica: Alentar cambios que se adecuen a los valores
de la organización. Demostrar que la aptitud tiene importancia para el empleo, el .ascenso, las evaluaciones, etcétera
Apuntalar el cambio. La gente necesita reconocimiento, sentir que sus esfuerzos por cambiar tienen importancia
Advertencia: La falta de apuntalamiento desalienta
Mejor práctica: Cuidar que la organización muestre su aprecio por el cambio de una manera evidente: con elogios, aumentos de sueldo o mayor responsabilidad
Evaluar. Establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin
de ver si tiene efectos duraderos
Advertencia: Muchos programas de desarrollo quedan sin
evaluar; de ese modo hay errores o programas inútiles que
quedan intactos
Mejor práctica: Evaluar la aptitud o habilidad en el trabajo; lo
ideal es hacerlo antes y después de la capacitación y de nuevo
varios meses después (dentro de lo posible, uno o dos años)
Un error multimillonario • 311
Enseñar las habilidades que se necesitan
Era contadora en una empresa médica, y tenía un verdadero
problema: no aceptaba críticas. Cuando pensaba que alguien estaba
en contra de sus ideas o de su carácter, perdía los estribos y decía
cosas de las que después se avergonzaba.
Pero estaba decidida a resolverlo. Se inscribió en un programa
de Administración de Empresas para ejecutivos, donde tuvo oportunidad de cultivar el autodominio emocional, aptitud que se sentía
obligada a mejorar.
Su plan para hacerlo tenía varias ramas:
• Aprender y dominar pasos para un mejor autodominio,
como prever las situaciones peligrosas y prepararse para
no perder las riendas. Recordarse que, cuando se siente criticada o atacada, generalmente se trata de comentarios positivos para ayudar
• Practicar esas reacciones en cada oportunidad. Ensayarlas
mentalmente dos veces al mes
• Pedir a compañeros de estudio que representen con ella
situaciones preocupantes, a fin de probar nuevas estrategias de control
• Pedir a otro miembro de su grupo de estudios que le haga
una seña cuando la note inflexible, terca o demostrando otro
tipo de reacción exagerada, a fin de recordarle que debe
a u todominarse
Esta serie de tácticas para el aprendizaje, tan adecuadas para
cultivar la inteligencia emocional, pueden parecer fuera de lugar en
un programa de Administración de Empresas. Pero son parte del plan
de estudios que ofrece la Academia de Administración Weatherhead,
en la Case Westem Reserve University de Cleveland, pionera en cuanto a preparar a sus alumnos en estas aptitudes cruciales.
Weatherhead se tomó a pecho varias de las objeciones que
se les suelen hacer a los graduados de Administración de Empresas: que son demasiado analíticos y que les faltan habilidades
interpersonales, de equipo y para la comunicación. Por lo tanto,
la academia se embarcó en un plan para reinventar la educación
312 •
UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE
empresaria, desarrollando un curso innovador: Evaluación y Desarrollo Gerencial, que incorpora muchas de las líneas orientadoras
del Consorcio, si no la mayoría. 25
El curso, encabezado por Richard Boyatzis, decano asociado,
ofrece a los estudiantes herramientas para aprender durante toda la
vida: métodos para evaluar y desarrollar las capacidades personales
que necesitan para la gerencia du'rante toda la carrera. Desde 1990 lo
han ofrecido a varios grupos diferentes, casi todos hombres y mujeres de entre 20 y 40 años, que han decidido volver a las aulas para
procurarse una licenciatura en Administración de Empresas después
de desempeñarse varios años en la actividad. También lo ofrecen a
médicos, abogados y otros profesionales, casi todos entre los 40 y los
70 años, que asisten a un programa especial de un año, sin recibir
título habilitante.
El curso se inicia con un período de autoevaluación, durante
el que los estudiantes reflexionan sobre sus valores, aspiraciones y
metas. Luego pasan por una variedad de evaluaciones de sus aptitudes, para identificar sus puntos fuertes y débiles.
El curso proporciona un mapa de aptitudes emocionales similar al cuadro 1 del capítulo 2. 26 De ese mapa, teniendo en cuenta los
resultados de su evaluación y las necesidades de su carrera, cada
estudiante elige una serie de aptitudes que fortalecer. En vez del
enfoque de " talle único", tan familiar en la capacitación empresaria,
construyen un plan de aprendizaje individualizado.
La clase se reúne para una sesión semanal de tres horas. Las
dos primeras semanas se concentran en la evaluación; las siete siguientes, en reflexionar sobre los resultados. Sólo entonces, cuando
las evaluaciones y sus implicaciones están plenamente digeridas,
pasan hasta cinco semanas desarrollando los planes de aprendizaje,
como la temperamental contadora que necesitaba cultivar su
autodominio.
¿Da resultado? Para averiguarlo se ha sometido a sucesivas
clases de graduados a una serie de evaluaciones rigurosas, utilizando mediciones objetivas, comunes en esa actividad Y Comparándolas con las mediciones similares efectuadas al ingresar en el curso,
presentaban mejoras de un 86% en las habilidades evaluadas. Y tres
años después de terminar el programa, los exámenes de seguimiento
demostraban que continuaban aplicando esas mejorías a su trabajo.28
Un error multimillonario • 313
Moraleja para la educación empresaria: Los estudiantes pueden dominar las aptitudes de inteligencia emocional que requiere el
mundo laboral si se les brindan las herramientas adecuadas para
aprenderlas.
Volver al trabajo
Una de las aplicaciones laborales más innovadoras de la capacitación en inteligencia laboral no se encuentra en ninguna empresa:
se trata de un programa para personas que han perdido sus empleos
y está ideado para ayudarlas a cultivar los recursos interiores útiles
para conseguir otro.
Como un despido deja a la gente muy afectada, insegura en
cuanto al futuro, asustada por las finanzas y perseguida por dudas
sobre su propio valor, al fortalecer su aptitud emocional se facilita la
búsqueda de trabajo. Ésa fue la estrategia utilizada en un proyecto
de reempleo que tuvo llamativo éxito: el programa JOBS, organizado por un grupo de la Universidad de Michigan tras una oleada de
reducciones de personal en la industria automotriz del estado.
El programa tuvo un éxito enorme y fue otra aplicación de las
líneas orientadoras del Consorcio. Las personas que lo cursaban reducían en un 20% el tiempo necesario para conseguir otro empleo,
que además era de mejor calidad, comparados con quienes no lo
cursaban.
"Esto sirve para todos, tanto para el vicepresidente separado
como para el que vaciaba los ceniceros del vicepresidente", dice
Robert Caplan, jefe del programa de conducta empresaria de la Universidad George Washington y cofundador de JOB S con Richard
Price, psicólogo de la Universidad de Michigan.
El principio subyacente es sencillo: entre las aptitudes emocionales por las que una persona se destaca en su trabajo, muchas la
hacen también más apta para obtener otro empleo. Al ayudarla a
fortalecer esas aptitudes se la ayuda a volver en menos tiempo al
mundo laboral y a desempeñarse mejor una vez que regresa.
"Si uno es tímido y, además, es pesimista y está deprimido por
haber perdido el empleo, el riesgo es doble", dice Caplan, "la combinación es paralizante."
314 •
UN N UEVO MO DELO DE A PRENDIZAJE
Sin embargo, el programa ]OBS descubrió que quienes menos
posibilidades tenían de conseguir otro empleo eran los más beneficiados por la capacitación. "Esto funciona hasta para con los que
sufren de depresión clínica, algo bastante común entre los
desempleados", asevera Caplan.
]OBS inculca en ellos dos tipos de capacidad: las habilidades
prácticas (como la de identificar los talentos que el mercado pueda
aprovechar y formar redes para enterarse de las oportunidades disponibles) y la adaptabilidad interior que les permita capitalizar esta
comerciabilidad.
En un sencillo formato de cinco sesiones, dos capacitadores
trabajan con grupos de 15 a 20 participantes; la mayoría de ellos llegan a través de los programas organizados por las empresas para
colocar a quienes despiden. 29 Las sesiones se concentran en el aprendizaje de la acción, empleando herramientas tales como ensayos mentales, dramatizaciones y representación de facultades clave.
Una de éstas es el optimismo. Dadas las incertidumbres y los
contratiempos a los que se enfrentan quienes buscan empleo, necesitan una vacuna contra el derrotismo frente al fracaso. Los rechazos
son parte inevitable de cualquier búsqueda de trabajo. El desaliento
puede convertirse en desesperación. Y la desesperación no es una
actitud comercializable.
No es extraño que entre los desempleados aumenten la depresión, el alcoholismo y los problemas conyugales, para disminuir nuevamente cuando se encuentra un empleo gratificante. 3o En el programa se enseña a esperar un rechazo y se ensaya lo que uno debe decirse
en esos casos. Anticiparse a esos momentos difíciles, preparando una
reacción interna funcional, reduce el efecto emocional y acelera la
recuperación.
Entre otras facultades, el programa fortalecía:
• La toma de perspectivas, para aprender a pensar como el
empleador
• La confianza en uno mismo, la crucial convicción de que es
posible triunfar, sin la cual no se puede siquiera hacer el
esfuerzo
• El trabajar en redes, puesto que la mayoría de los empleos
se consiguen mediante contactos personales
Un error multimillonario • 315
• La toma de decisiones en cuanto al manejo de la carrera:
no siempre el primer ofrecimiento es el que debemos aceptar; es necesario evaluar cualquier posible empleo según
nuestros valores y nuestros objetivos laborales
• El autodominio emocional, para no dejarse abrumar y paralizar por sentimientos perturbadores, lo cual dificultaría
el duro esfuerzo necesario
Naturalmente, todas estas facultades de la inteligencia emocional son útiles también después de conseguir empleo. Eso fue lo que
sucedió con JOBS: al promediar el segundo año de trabajo, los graduados del programa estaban ganando más que otros despedidos
que no lo cursaron; la diferencia era de 6.420 dólares anuales (y sus
ganancias estimadas a lo largo de la vida, 48.000 dólares más).3!
El programa JOBS, como los de Weatherhead y American Express,
ofrece un modelo para ayudar a fortalecer la aptitud emocional.