Políticas y Procedimientos de remuneración de American Express

Políticas y Procedimientos de remuneración de
American Express Bank (México), S.A.,
Institución de Banca Múltiple (“American Express Bank”)
Contenido
• Información General del Proceso de Administración del Desempeño
• Filosofía de la Remuneración
• Plan de Remuneraciones
•
Proceso de “Determinación de Precios del Mercado”
•
Estructura de las Remuneraciones Ordinarias
•
Estructura de las Remuneraciones Extraordinarias
• Revisión del Sistema de Remuneraciones
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO
American Express Bank tiene un proceso estructurado para la administración del desempeño
de sus empleados, llamado “Proceso de Administración del Desempeño” (PMP por sus siglas
en inglés). El PMP consiste de un diálogo continuo entre cada empleado y su líder durante
todo el año para establecer expectativas de desempeño, desarrollar el potencial de cada
empleado, monitorear el progreso y evaluar resultados.
El objetivo de este proceso es asegurar que cada empleado de la compañía se esté
desempeñando de acuerdo a su potencial para que se logren los objetivos de la compañía.
Para el logro de los objetivos, es necesario comprometerse con el ciclo de desempeño, que
incluye la definición de metas, trabajar sobre los objetivos, evaluar el proceso, modificar la
dirección para lograr mejores resultados, y repetir estos pasos hasta que se logre el objetivo.
El PMP es una manera de reconocer y estandarizar el ciclo de desempeño como el método
que se utiliza para lograr los objetivos. Los pasos del PMP son:
•
Definición de Metas,
•
Plan de Desarrollo,
•
Evaluación Formal del Desempeño (a mitad y al final del año),
•
Proceso de “Coaching & Feedback” [Asesoría Personal y Retroalimentación”].
DEFINICIÓN DE METAS / OBJETIVOS
• El objeto de la definición de metas es alinear las metas individuales con las metas de
negocios. La definición de metas proporciona la dirección para el año, permitiéndonos
saber lo que se espera lograr y cómo se medirá el logro de dichas metas. Los objetivos
se establecen dentro de 3 categorías: Accionistas, Clientes y Empleados. Dichos
objetivos son definidos por las cabezas de cada Línea de Negocio en nuestras oficinas
corporativas en la Ciudad de Nueva York, E.U.A., y son transmitidos a los
Vicepresidentes de cada uno de los mercados en los que se tiene presencia. Los
Vicepresidentes son encargados a su vez de transmitir a sus reportes directos y sus
equipos de trabajo dichos objetivos.
•
Estos objetivos son establecidos durante los primeros des meses de año y cada
empleado es responsable de plasmarlos en el sistema llamado “Career Track”, donde
cada líder da seguimiento al progreso de los mismos.
PLAN DE DESARROLLO
• El plan de desarrollo ayuda a la gente a enfocarse en el desarrollo de competencias
esenciales para lograr los objetivos de su carrera personal y profesional. El desarrollo
es un proceso continuo que involucra actividades para desarrollar competencias y
habilidades clave. Dichas competencias y habilidades clave a desarrollar son definidas
por el equipo de Desarrollo de Talento (RH) en el Corporativo.
•
Cada empleado es responsable de definir su propio plan de desarrollo y discutirlo con
su líder para después plasmarlo también en el sistema llamado “Career Track”.
COACHING & FEEDBACK [ASESORÍA PERSONAL Y RETROALIMENTACIÓN]
• El proceso de “coaching & feedback” a lo largo del año se usa para: comunicarse con
cada persona sobre su desempeño en relación a las metas y las áreas de desarrollo
acordadas; ayuda a las personas a enfocarse en sus esfuerzos hacia la mejora
continua; les ayuda asimismo a entender lo que él o ella hacen bien para reforzar
dicho desempeño. Este proceso es continuo y no tiene fechas establecidas. Es
responsabilidad de cada líder proporcionar a sus reportes directos el “coaching &
feedback” y es responsabilidad de cada empleado solicitarlo a su líder.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (A LA MITAD Y AL FINAL DEL AÑO)
• EL proceso de evaluación del desempeño significa el momento en el que la persona se
reúne con su líder para resumir los logros de sus metas y el desarrollo de
competencias. La definición de metas y las pláticas de Coaching & Feedback se
resumen y revisan en este momento. Está compuesto de una auto-evaluación y la
evaluación del líder inmediato. Se consideran 2 aspectos: 1) El logro de metas
considerando las siguientes categorías: Accionistas, Clientes y Empleados; 2)
Demostración de las competencias de liderazgo a lo largo del año. Existen fechas
definidas por el Corporativo para realizar ambos procesos y deben quedar registrados
en el sistema llamado Career Track.
PROCESO AL FINAL DEL AÑO (YEP por sus siglas en inglés)
• El YEP es uno de los componentes del proceso de administración del desempeño.
Después de que concluye un ciclo de desempeño, se evalúa formalmente a cada
empleado tomando en consideración el logro de sus metas y la demostración de las
competencias de liderazgo principales. Las decisiones sobre aumentos por mérito y el
pago de incentivos se basan en el desempeño individual, así como en el desempeño de
la organización y de la línea de negocios. Existen fechas definidas por el Corporativo
para realizar este procesos y debe quedar registrado en el sistema llamado Career
Track.
Cada empleado y su líder son corresponsables de que se cumpla este proceso en las fechas
indicadas por el equipo Global de Manejo de Talento
FILOSOFÍA DE LA REMUNERACIÓN
La creación de una cultura ganadora en American Express Bank requiere que su negocio se
vean impulsado por resultados, con enfoque al mercado, y flexible. Lo mismo se espera de los
Programas de Remuneraciones. Todo el sistema de administración de desempeño y de
recompensas necesita enviar el mensaje consistente del pago por desempeño a los empleados
en todos los niveles de la Compañía.
La base del pago por desempeño sustenta la estrategia de ganar en el mercado. Para hacer
que esto suceda, es necesario continuar desarrollando una organización impulsada por
resultados, con un fuerte liderazgo a todos los niveles; medir el progreso mediante el proceso
de administración del desempeño; y desarrollar y recompensar a la gente dentro de la
filosofía de pago por desempeño.
PLAN DE REMUNERACIONES
PROCESO DE DETERMINACIÓN DE PRECIOS
El proceso de “Market Pricing” (identificación de valores pagados en el mercado) se utiliza
para establecer la remuneración total por los puestos con base en lo que se paga en el
mercado externo en puestos semejantes. La información del mercado se recaba para asegurar
que el programa de remuneraciones de la Compañía sea competitivo. Las encuestas
específicas las realizan firmas externas de consultoría de RH que ayudan a evaluar las
remuneraciones de la Compañía en relación a otras compañías del mercado. La Determinación
de Compensación del Mercado se utiliza con el objeto de: dar el enfoque competitivo
necesario para apoyar un desempeño sólido en la organización; proporcionar información
importante del mercado a los líderes que son responsables de la toma de decisiones de las
remuneraciones; alinear las remuneraciones de manera apropiada en relación al mercado,
asegurar que la compañía esté pagando a niveles apropiados; mejorar la capacidad que tienen
los líderes para atraer, motivar y retener al mejor talento. Dichas encuestas son realizadas
anualmente por empresas consultoras especializadas quienes nos proporcionan esta
información.
ESTRUCTURA DE SALARIOS- “Rangos de Salarios”
Los Rangos de Salarios representan la práctica en el mercado para determinados grupos de
puestos, que se definen mediante la revisión de la estructura de la Compañía y comparados
con puestos semejantes en los mercados en términos de atributos y competencias. La
información de mercado se obtiene de las encuestas realizadas anualmente por empresas
consultoras especializadas en RH conocidas como TRS (Total Rewards Survey) por sus siglas
en inglés.
El tratamiento de esta revisión da origen a la Estructura de Salarios y definición de los Rangos
de Salarios. Estos rangos consideran el nivel de madurez, calificación, competencia y
responsabilidad de la persona que ocupa el puesto.
La Estructura de Salarios se comunica a los líderes para asegurar equidad interna, así como
una remuneración justa.
REMUNERACIÓN ORDINARIA o SUELDO BASE
El sueldo base es el elemento fijo de la remuneración total y se basa en el desempeño, alcance
de la función y con enfoque al mercado externo. Este sueldo se revisa periódicamente con
objeto de recompensar el desempeño y asegurar un posicionamiento competitivo continuo.
Los ajustes al sueldo base ocurren de las siguientes maneras:
Política de Ajustes de Sueldos

Aumento por mérito

Pago en una sola exhibición

Aumento por promoción

Aumento por movimiento lateral

Otro aumento en el puesto actual

Ajuste del mercado
Aumento por Mérito
El aumento por mérito ocurre anualmente en la Compañía. Se determina con base en
resultados de la evaluación de desempeño anual (calificaciones “G” Metas), y
“L”(Competencias de Liderazgo), en el presupuesto asignado a aumentos de sueldo, y en la
competitividad del sueldo en relación al mercado.
Principios para el Aumento por Mérito: Los siguientes principios se usan para determinar el
aumento por mérito:
•
Desempeño individual
•
Habilidades y competencias demostradas
•
Resultados de la línea de negocios
•
Estructura de Sueldos–Rangos de Pago
Todos los aumentos necesitan manejarse dentro del presupuesto que se define anualmente
con este propósito.
Los principios para los aumentos por mérito proporcionan un punto de referencia a los líderes
en la toma de decisiones para diferenciar los niveles de desempeño y el posicionamiento de
los sueldos de los empleados comparados con el mercado.
Pago en una sola exhibición
Los pagos en una sola exhibición representan un único pago en lugar de un ajuste de sueldo.
Se calcula en base a un porcentaje del sueldo base y se paga en una sola exhibición. El sueldo
base permanece igual. Se usa cuando no es pertinente aumentar el sueldo base, ya que ya
está bien posicionado, pero es necesario reconocer el desempeño de la persona.
Aumento por promoción
Se refiere a un aumento de sueldo individual debido a un movimiento de la persona a un
puesto con mayores responsabilidades.
Aumento por movimiento lateral
Un aumento por movimiento lateral ocurre cuando un empleado ocupa un puesto nuevo
dentro de la misma banda y con competencias similares a las requeridas en el puesto anterior.
Este aumento normalmente va del 0 al 5%.
Otro aumento en el puesto actual
Cuando el empleado alcanza un nivel de excelencia en su puesto, y asume responsabilidades
nuevas y adicionales en la función actual, se aplica un aumento al puesto actual.
Ajuste del mercado
Aumento de sueldo individual motivado por la necesidad de alinear el sueldo del empleado
con el mercado. Esto sólo se da en los casos en los que se realizan revisiones salariales y el
empleado se encuentra por debajo del mínimo del rango salarial correspondiente a la posición
que ocupa. La información de mercado se obtiene de las encuestas realizadas anualmente
por empresas consultoras especializadas en RH conocidas como TRS (Total Rewards Survey)
por sus siglas en inglés.
OTROS ELEMENTOS FIJOS GARANTIZADOS
Además del sueldo base, la Compañía proporciona otros elementos fijos garantizados con
respecto a requerimientos legales, que incluyen:
•
Aguinaldo (30 días)
•
Prima de Vacaciones,
•
Fondos de Ahorro (13% de salario base anual sin tope de ley)
•
Vales de Despensa (13% de salario base anual sin tope de ley).
REMUNERACIÓN EXTRAORDINARIA
Filosofía y Estructura de la Compensación por Incentivos
La filosofía de compensación de American Express Bank inicia con la visión de la Compañía–
ser la marca de servicio más respetada del mundo. La Compañía considera a su marca como
su activo más importante y al conducir su negocio le da un gran nivel de consideración a cómo
cualquier acción que toma podría tener impactar su marca. Por mucho tiempo la Compañía ha
creído que para realizar su visión de ser la marca más respetada del mundo, tiene que
enfocarse en la “Cadena de Utilidades de Servicios”: empleados comprometidos entregando
un servicio de clientes superior y clientes satisfechos que llevan a resultados financieros
superiores para los accionistas.


La calificación de metas se ha diseñado para apoyar al modelo de negocios de la Compañía
de Cadena Servicio-Utilidad y está dividida en tres grupos clave:
•
Accionistas. Para la Compañía en conjunto, así como para cada unidad de negocios,
esto incluye resultados financieros contra metas establecidas al inicio de cada año,
tales como ingresos netos, resultados y otra métrica financiera que son prioridades
del negocio y estratégicas. Las metas de los accionistas también incluyen
requerimientos de cumplimiento y control.
•
Clientes. Incluye los resultados de la encuesta de clientes, retención y una
penetración más profunda de la base de clientes actual, desarrollo de productos y
servicios nuevos y mejorados, y mejoras en posicionamiento competitivo y el
porcentaje del gasto del cliente.
•
Empleados. Incluye resultados de la encuesta de empleados (absolutos, y relativos al
año anterior y compañías comparadas), logro de metas de empleados contratados,
retención y desarrollo de los mejores empleados de la compañía y logros en
diversidad.
Las unidades de negocios y los grupos de empleados reciben una calificación anual de
cumplimiento y control que impacta su calificación general de metas, la cual motiva la
provisión de fondos para la reserva de incentivos anuales. La calificación de cumplimiento
y control incluye la consideración de riesgos operativos.
La estructura de compensaciones de la Compañía se diseñó para proporcionar un mayor
monto de pagos variables como porcentaje de la compensación total para cada nivel
progresivamente superior en la organización. Este diseño se basa en la noción que los
empleados de niveles superiores deben tener sus compensaciones ligadas al desempeño de la
organización a más largo plazo.
Plan de compensaciones por incentivos anuales
Globalmente, los empleados a nivel gerencial y superior son elegibles a un plan global de
incentivos llamado Recompensa Anual por Incentivos (AIA por sus siglas en inglés). Este plan
de incentivos a corto plazo en base a efectivo, opera basándose en el año calendario.
Objetivos Principales: proporcionar incentivos por desempeño a los empleados que
contribuyen al éxito de la Compañía; recompensar a los participantes con base en
desempeño de las metas de la Cadena Servicio-Utilidad, liderazgo y contribuciones
relativas, mediante la entrega de un pago anual en efectivo. Basándose en prioridades de
negocios y estrategias, la Compañía incluye una mezcla de medidas típicamente basadas
en productividad, desempeño relativo y ejecución de prioridades estratégicas. Trabajando
con el grupo directivo o el Presidente y Director General, cada unidad de negocios y grupo
er
de empleados establece metas en el 1 trimestre del año calendario en tres categorías
amplias: accionistas, clientes y empleados. Las métricas dentro de estas categorías varían
para cada unidad de negocios y grupo de empleados. Estas metas las aprueba el grupo
directivo. Al determinar la calificación “G” final para cada unidad de negocios y grupo de
empleados, ninguna medida es decisoria y no se sigue un planteamiento basado en
fórmulas. Se consideran los resultados contra las metas, pero los que debaten sobre la
calificación apropiada consideran factores macroeconómicos y otros que pudieran haber
ayudado u obstaculizado el logro de las metas. Las unidades de negocios y los grupos de
empleados reciben una calificación anual de cumplimiento y control, que también se toma
en consideración en la calificación general de metas.
Programa Anual de Recompensas por Incentivos
Los lineamientos de AIA reflejan el desempeño continuo
•
Las recompensas reconocen los resultados anuales individuales de los empleados
B35+ (niveles gerenciales y superiores) relativos a los demás empleados del
mismo nivel en la organización, en el contexto de American Express en general y el
desempeño de la línea de negocios a la cual pertenece el empleado
•
Las recompensas son reflejo del desempeño relativo y dentro de los grupos de
fondos disponibles
 Incentivo target como % del sueldo base anual:
Banda
% Target
35
12%
40
20%
45
30%
50
45%
60
50%

Multiplicador de desempeño:
Factor que se le aplica al target del AIA que considera:
o Desempeño Individual
o Desempeño de la Línea de Negocio
o Desempeño de la Compañía
Descripción del sistema de remuneraciones - 2ª parte – Retención de Compensación
Extraordinaria
Políticas para puestos sujetos al Sistema de Remuneraciones
Extraordinarias
El Sistema de Remuneraciones de American Express Bank (México), S.A., Institución de Banca
Múltiple (en lo sucesivo, “American Express Bank”), con fundamento en los artículos 168 Bis,
168 Bis 1 y demás relativos de las de las disposiciones de carácter general aplicables a las
Instituciones de Banca Múltiple emitidas por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores
(“Circular Única Bancaria”), ha incorporado políticas y procedimientos específicos con el
objeto de garantizar la consistencia con una efectiva administración de riesgos en
cumplimiento con los lineamientos normativos establecidos en la Circular Única de Bancos
(“CUB”) en la Sección Octava, Articulo 168 Bis.
Puestos cubiertos
Los puestos sujetos al Sistema de Remuneraciones son el del Director General del Banco, los
Vice Presidentes y los Gerentes de las áreas cuyas decisiones están relacionadas con la lista de
riesgos que establece la CUB en el Capítulo IV “Administración de Riesgos” en el Artículo 66.
Específicamente, los puestos que están asociados con los riesgos establecidos en el artículo
antes mencionado son:
-
Código de puesto 509824
Código de puesto 025522
Código de puesto 002497
Código de puesto 025488
Código de puesto 027526
Código de puesto 020264
Código de puesto 026121
Código de puesto 029928
Código de puesto 040757
Código de puesto 004588
Código de puesto 025252
Código de puesto 017508
Código de puesto 002219
Definición de Remuneración Extraordinaria
Como se mencionó, American Express Bank cuenta con un Plan de Compensaciones por
Incentivos. Los puestos sujetos al Sistema de Remuneraciones son elegibles al plan Global de
incentivos denominado Recompensa Anual por Incentivos (AIA por sus siglas en inglés). Este
plan de incentivos opera basándose en el año calendario, cubre a los empleados globalmente
a nivel gerencial y superior, y permite, con base en las metas u objetivos del puesto,
determinar el monto de compensación variable a la que tendría derecho cada puesto; a esta
compensación variable se le determina compensación variable objetivo (internamente se
refiere a esta compensación como “target” por su nombre en inglés). Si un ejecutivo excede
sus metas/objetivos de negocio en el periodo de evaluación, la aplicación del sistema de
remuneraciones puede generar que el ejecutivo sea sujeto de recibir una compensación
mayor que la compensación objetivo (“target”) determinada para el puesto.
Con base en lo anterior, y con base en los requerimientos del Artículo 168 Bis de la CUB,
American Express Bank ha definido que una Compensación Extraordinaria es aquella que se
otorga por encima de la compensación variable objetivo (“Target”) establecida para los
puestos que se identificaron anteriormente. Es decir:
“Una compensación extraordinaria es toda aquella compensación que se otorga al ocupante
de un puesto que es superior a la compensación variable objetivo (“Target”) establecida
para dicho puesto al inicio del periodo de evaluación.”
Monto de retención sujeto a diferimiento
La CUB señala en el Artículo 168 Bis 1, que a efecto de respaldar la efectiva administración de
riesgos, el pago parte de las “compensaciones extraordinarias” deberá estar sujeto a un
periodo de diferimiento.
En American Express Bank se ha determinado que el monto de compensación extraordinaria a
retener será del 50%; es decir, 50% de la compensación variable en exceso de la
compensación variable objetivo del puesto.
Periodo de Diferimiento
Los puestos que son parte del Sistema de Remuneraciones estarán sujetos a diferimiento del
“monto de retención de compensación extraordinaria” por un periodo suficiente que permita
corroborar que no se manifieste algún efecto negativo de algún riesgo por el cual el ejecutivo
haya sido responsable durante el periodo de evaluación.
El periodo de diferimiento será fijado por la Unidad de Administración Integral del Riesgo
(“UAIR”) de la institución de acuerdo a la siguiente tabla:
Tipo de Riesgo
Discrecionales
No Discrecionales
Métricas del Riesgo y tiempo de vigencia
Crédito
 Tasas de morosidad: 1.5 y 2.0 desviaciones estándar de
valores de fin de año 2014
Tasa de amortización: 1.5 y 2.0 desviaciones estándar del
pronóstico 2015
Reporte Mensual, el riesgo madura de 3 a 6 meses.
Mercado
 Valor en Riesgo (VeR): $1MM (reporte diario)
 Margen de riesgo (MdR) límite de MXN 71MM (reporte
mensual)
 Valor Económico del capital (VEC): limite MXN 50 MM
(Reporte mensual)
Liquidez
 Coeficiente de Cobertura de Liquidez (CCL ó LCR) >70%,
reporte mensual
 Brechas de Liquidez, MCO 30 días >MXN 200 MM,
reporte diario, madura mensual.
 Activos Líquidos, NLA >MXN 250 MM, reporte mensual.
Operacional /Legal y
Compliance
Calificación de Control y Cumplimiento
 2 o más de 8 métricas de control y cumplimiento
“Necesita mejoras” y
 cualquier Pérdida de Riesgo Operacional creada por
>$20M para Unidad de negocio / Grupo Staff
ó si se creó una Pérdida de Riesgo Operacional >$100M for
AXP
Tipo de Riesgo
Operacional
/Tecnológico
Métricas del Riesgo y tiempo de vigencia
Riesgo Operacional:
ORE> USD 1mill (maduración del riesgo anual)
KRIs Global en estado estable (revisión mensual, maduración
anual)
Riesgo Tecnológico, calificación de disponibilidad de
aplicaciones, en estado estable. Actualmente se está
trabajando en la definición de la métrica, la cual involucra DR
& IMR (disponibilidad) y evalúa la criticidad de cada sistema
(reporte mensual maduración anual).
Procedimiento para determinar el monto de Compensación
Extraordinaria a retener
La determinación del monto de compensación extraordinaria a retener debe cumplir con los
lineamientos de la CUB, artículo 168 Bis, específicamente el Artículo 168 Bis 1, incisos I, II, III y
IV, particularmente, el sistema debe:
•
“…ajustar la remuneración mediante la aplicación de factores relacionados a los
riesgos que las actividades de las personas…” (Art. 168 Bis 1, inciso II, sub-inciso a)
•
Establecer una mecánica que promueva que las compensaciones extraordinarias de las
personas sujetas el sistema de compensaciones extraordinarias encargadas de la
Administración Integral de Riesgos sean relativamente menores que las de los
empleados asignados a las áreas de negocios (Art. 168 Bis 1, inciso II, sub-inciso b).
Para dar cumplimiento, American Express Bank utiliza el procedimiento que se presenta más
adelante en esta sección. Este procedimiento considera:
•
Monto de retención de referencia: 50% de la compensación extraordinaria como se
estableció anteriormente
•
Diferenciación entre puestos de UAIR y puestos operativos: El monto de retención
será ajustado por la diferencia de compensación entre los niveles de compensación
que existe entre puestos de UAIR y puestos de operaciones (bandas salariales) que es
de 79%; es decir, el monto de retención sobre retenciones extraordinarias para
puestos operativos será de 39.5% de la compensación extraordinaria (79% del 50%
establecido)
•
Peso específico por tipo de riesgo: Se asignó un peso específico a cada tipo de riesgo
con el objeto de distinguir entre áreas responsables por la supervisión de los distintos
tipos de riesgos. Bajo este esquema, un área responsable de la supervisión de todo
tipo de riesgos, como podría ser la Dirección General de Banco, estaría afectada por el
100% del peso (factor = 1), mientras que un área particular, ejemplo Legal, sólo se le
afectaría por el peso específico del riesgo o los riesgos que le correspondan (factor< 1).
Asimismo, dado que la estructura de American Express Bank considera que ciertas funciones
sean asignadas a ejecutivos que no son empleados propios, el procedimiento permite ajustar
la compensación extraordinaria de dichos ejecutivos con base en el porcentaje del tiempo que
dedican a funciones del Banco. Al momento del establecimiento de este procedimiento existe
un puesto que opera bajo esta modalidad:
-
Código de puesto 002497
El porcentaje de tiempo que este puesto dedica al banco es de 50%.
Con base en el Artículo 168 Bis 9 de la CUB que estipula que “La unidad para la
Administración Integral de Riesgos, adicionalmente a lo establecido en el Artículo 74 de las
presentes disposiciones, deberá identificar, medir, vigilar e informar al Comité de
Remuneración los riesgos originados por el desempeño de las actividades del personal sujeto
al Sistema de Remuneración y unidades de negocio de la institución de banca múltiple”. Para
este fin se utiliza la siguiente tabla que establece el peso específico por tipo de riesgo y los
puestos asociados con los tipos de riesgo.
Riesgos Cuantificables
Riesgos Discrecionales
Riesgos
Crédito
Peso relativo por tipo de riesgo 0.79
Riesgos NO
Cuantificables
Riesgos NO Discrecionales
Liquidez Mercado Tecnológico Legal
0.045
0.045
X SI
X SI
0.03
Operacional Fraude
0.03
0.03
0.03
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
Puestos sujetos a retención
“extraordinaria” por riesgo
X SI
Código de puesto 509824
Código de puesto 025522
X SI
X SI
Código de puesto 002497
Código de puesto 025488
X SI
Código de puesto 027526
X SI
Código de puesto 020264
Código de puesto 026121
Código de puesto 029928
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
Código de puesto 040757
Código de puesto 004588
Código de puesto 025252
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
Código de puesto 017508
Código de puesto 002219
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
X SI
Con base en lo anterior, el monto de compensación extraordinaria a retener se establece
mediante la siguiente fórmula:
CER = CE x FR x FP x SRE x TA
donde:
•
•
•
•
CER - Compensación extraordinaria a retener
CE - Monto de Compensación Extraordinaria del puesto
FR - Porcentaje de la compensación extraordinaria a retener (50% en todos los
casos)
FP - Factor de ajuste entre puestos de la UAIR (1) y puestos operativos (.79)
•
•
SRE - Suma de los pesos específicos de los riesgos con los que está asociado
cada puesto sujeto al sistema de retención de compensaciones extraordinarias
TA - Porcentaje de tiempo que dedican al Banco aquellas personas que no son
empleados del Banco pero que cubren dichas posiciones.
En el caso en el que una persona haya ejercido la función del puesto sujeto a la retención de
compensación extraordinaria por un periodo menor a un año, el monto de retención se
ajustará proporcionalmente el número de meses completos que la persona se haya
desempeñado en dicho puesto.
Pago Efectivo
El pago efectivo del monto diferido estará sujeto a los resultados de la evaluación de riesgos
que presentará el Director de Riesgos al Comité de Remuneraciones del Banco y que este
aprobará.
En el caso de que el contrato de un empleado termine, de manera voluntaria o involuntaria
(excepto en caso de despido por causa justificada) durante el periodo de diferimiento, el
Comité será responsable de la revisión de la evaluación de riesgos en ese momento y por la
aprobación del pago, de acuerdo al esquema determinado por la Administración de Riesgos
que se presenta a continuación:
Causal de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el patrón acorde al
artículo 47 de la Ley Federal del Trabajo en donde se entrega finiquito sin indemnización
legal:
BAJA POR INTEGRIDAD
NO SE PAGA DIFERENCIAL
RENUNCIA VOLUNTARIA
SE PAGA DIFERENCIAL AL EMPLEADO UNA VEZ
QUE EL COMITÉ DE REMUNERACIONES
DECRETE LA LIBERACIÓN DEL MISMO AL
TÉRMINO DEL PERIODO DE RETENCIÓN
ESTABLECIDO POR LA UAIR
MUERTE
SE LE PAGA EL DIFERENCIAL A SUS
BENEFICIARIOS UNA VEZ QUE EL COMITÉ DE
REMUNERACIONES DECRETE LA LIBERACIÓN
DEL MISMO AL TÉRMINO DEL PERIODO DE
RETENCIÓN ESTABLECIDO POR LA UAIR
INCAPACIDAD
SE LE PAGA AL EMPLEADO O A SUS
BENEFICIARIOS UNA VEZ QUE EL COMITÉ DE
REMUNERACIONES DECRETE LA LIBERACIÓN
DEL MISMO AL TÉRMINO DEL PERIODO DE
RETENCIÓN ESTABLECIDO POR LA UAIR
Causal de rescisión de la relación de trabajo, con responsabilidad para el patrón acorde al
artículo 47 de la Ley Federal del Trabajo, en donde se entrega finiquito más indemnización
legal:
SITUACION
Procedimiento
REINGENIERIA
SE LE PAGA EN EL MOMENTO DE LA BAJA
CON LOS INTERESES GENERADOS
BAJA POR DESEMPEÑO
NO SE PAGA DIFERENCIAL
Descripción del sistema de remuneraciones - 3ª parte – Información Cuantitativa – Estructura
de Compensaciones.
Políticas para puestos sujetos al Sistema de Remuneraciones
Extraordinarias
El Sistema de Remuneraciones de American Express Bank (México), S.A., Institución de Banca
Múltiple (en lo sucesivo, “American Express Bank”), con fundamento en los artículos 168 Bis,
168 Bis 1 y demás relativos de las de las disposiciones de carácter general aplicables a las
Instituciones de Banca Múltiple emitidas por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores
(“Circular Única Bancaria”), ha incorporado políticas y procedimientos específicos con el
objeto de garantizar la consistencia con una efectiva administración de riesgos en
cumplimiento con los lineamientos normativos establecidos en la Circular Única de Bancos
(“CUB”) en la Sección Octava, Articulo 168 Bis.
El Artículo 168 Bis 3.- señala que las instituciones de banca múltiple darán a conocer a través
de su página en la red electrónica mundial denominada Internet, así como en el reporte al que
se refiere la fracción I del Artículo 180 de las presentes disposiciones, la información respecto
su Sistema de Remuneración, debiendo actualizar dicha información anualmente, e incluir la
información cuantitativa correspondiente a los puestos sujetos.
Puestos cubiertos
Los puestos sujetos al Sistema de Remuneraciones son aquellos de las áreas cuyas decisiones
están relacionadas con la lista de riesgos que establece la CUB en el Capítulo IV
“Administración de Riesgos” en el Artículo 66. Específicamente, en American Express Bank los
puestos que están asociados con los riesgos establecidos en el artículo antes mencionado son:
-
Código de puesto 509824
Código de puesto 025522
Código de puesto 002497
Código de puesto 025488
Código de puesto 027526
Código de puesto 020264
Código de puesto 026121
Código de puesto 029928
Código de puesto 040757
Código de puesto 004588
Código de puesto 025252
Código de puesto 017508
Código de puesto 002219
Compensación por puesto
A continuación se presenta una tabla referencia de la remuneración en salario base promedio
por código de puesto para el año fiscal 2016, en ella se establece la cantidad anual promedio
recibida por los puestos sujetos al Sistema de Remuneraciones antes mencionado.
Remuneración
Código de puesto promedio anual
509824 $ 1,755,000.00
25522 $ 2,470,000.00
2497 $ 2,470,000.00
25488 $ 2,470,000.00
27526 $ 4,420,000.00
20264 $ 2,470,000.00
26121 $ 1,300,000.00
29928 $ 1,300,000.00
40757 $ 1,755,000.00
4588 $ 1,755,000.00
25252 $ 1,755,000.00
17508 $
425,000.00
2219 $ 1,300,000.00
Así mismo a continuación se presenta en una tabla los bonos objetivo o “Target”
(denominados internamente AIA) por código de puesto y el nivel máximo excedente al que
son elegibles los distintos puestos.
Código de
puesto
Target AIA
509824
25522
2497
25488
27526
20264
26121
29928
40757
4588
25252
17508
2219
Exceso AIA
máximo
20%
30%
30%
30%
30%
30%
20%
20%
20%
20%
20%
8%
20%
30%
45%
45%
45%
45%
45%
30%
30%
30%
30%
30%
11%
30%
Incentivos de Largo Plazo (LTIA)
B40-45
¿Quién es elegible? Bandas 40-45
Banda 40: 40% de participación
Banda 45: 100% de participación.
•
•
-
¿Qué es?: Reconoce el potencial del talento.
¿Cómo funciona?: Si eres elegido para un LTIA (Incentivos de Largo Plazo), se concederá
en forma de unidades de acciones restringidas (RSUs)* y se basa en:
El valor del dólar de las acciones otorgadas.
El precio de la acción (el precio de la acción de American Express a la fecha del
otorgamiento)
B50+ Sólo Ejecutivos
¿Quién es elegible? Bandas 50+
•
•
-
¿Qué es?: Reconoce a los ejecutivos por sus contribuciones para el éxito a largo plazo de
la compañía.
¿Cómo funciona?: Las unidades de acciones restringidas (RSUs)* basadas en el
desempeño son:
Otorgadas cada año en función de la banda y el precio de la acción en la fecha del
otorgamiento.
Pagadas dependiendo del promedio de la rentabilidad sobre recursos propios (ROE) de la
compañía durante un periodo de tres años.
Banda 70+: También reciben un portafolio anual de acciones que se paga al final de un periodo de
tres años basado en el desempeño de la compañía en cuanto a metas objetivas financieras , de
valores y de estrategias.
*
Basadas en los requerimientos del mercado, la compañía debería proporcionarte otorgamientos
de acciones restringidas (RSAs) en lugar de unidades de acciones restringidas (RSUs)
Sistema de Remuneración
Informe de Consistencia en la aplicación del Sistema
Información cuantitativa
Comité de Remuneraciones de American Express
Bank
Marzo 31, 2016
AXP Internal
1
Contenido
¶ Introducción
¶ Elementos del Sistema de Remuneración de American
Express Bank
¶ Consistencia en la aplicación del Sistema de
Remuneración en el periodo 2015
AXP Internal
2
Introducción
En cumplimiento con los Artículos 168 Bis 7 y 168 Bis 9, el Comité de
Remuneraciones de American Express Bank presenta la información
relevante para que a su vez, el Comité de Auditoría pueda informar al
Consejo de Administración del Banco sobre el desempeño del Sistema
de Remuneraciones y sobre la Consistencia en la aplicación del mismo
sistema para el periodo 2015.
AXP Internal
3
Elementos del Sistema de Remuneración de AMEX Bank
American Express Bank cuenta con un sistema integral de remuneración que, además
de satisfacer las necesidades internas en forma congruente con las políticas y
procedimientos de la institución (Remuneraciones Ordinarias), cumple con los
requerimientos establecidos en la Circular Única de Bancos en la Sección Octava (76
Del Sistema de Remuneración), Artículo 168 (Remuneraciones Extraordinarias).
El sistema de Remuneración del Banco se compone de los siguientes elementos:
•
Sistema de Remuneraciones – 1ª parte (Remuneraciones Ordinarias - establece las
políticas, procedimientos y prácticas generales del banco para evaluar y compensar
a todo su personal)
•
Sistema de Remuneraciones – 2ª parte (Remuneraciones Extraordinarias - presenta
las políticas, procedimientos y prácticas para que el sistema de remuneraciones
promueva y sea consistente con una efectiva administración de riesgos
•
Programa de Incentivos de Largo Plazo (LTIA por sus siglas en Inglés, Long Term
Incentive Award)
Los documentos descriptivos se anexan a esta presentación.
AXP Internal
4
Consistencia en la Aplicación del Sistema de Remuneración 2015
El Comité de Remuneraciones se reunió trimestralmente para conocer los informes de
riesgo que prepara la UAIR y verificar si se requería realizar acciones específicas para
respaldar, a través del sistema de remuneraciones, la efectiva administración de
riesgos. Adicionalmente, se realizaron reuniones extraordinarias para hacer ajustes al
sistema.
•
Durante el año 2015 el C. de Remuneraciones no identificó ninguna situación que
debiese ser considerada por el sistema de remuneración extraordinaria
•
Como resultado de los cambios que sufrió la Circular Única de Bancos a finales del
2014, a finales del 2015 se revisó la política de Remuneraciones Extraordinarias
para asegurar el cumplimiento de las nuevas disposiciones a partir del año 2016 (la
nueva política de remuneraciones Extraordinarias – Sistema de Remuneración 2ª
Parte, se incluye como parte de este informe)
•
Durante el 2015, no se identificaron aspectos significativos del Sistema de
Remuneración que pudieran afectar la liquidez, solvencia y/o estabilidad de
American Express Bank.
•
Durante el año 2015 se aplicaron consistentemente y sin excepción las políticas y
procedimientos de remuneración Ordinaria a los empleados de la Institución.
AXP Internal
5
Consistencia en la Aplicación del Sistema de Remuneración 2015
Con base en la evaluación del informe de riesgos y los resultados del ejercicio 2015
donde no se identificó ningún evento proveniente de decisiones tomadas en 2014, se
confirmó la liberación del pago de las retenciones sobre compensación extraordinaria
hechas en 2015 y los rendimientos correspondientes. El pago se realizó la segunda
quincena de febrero de acuerdo a la siguiente tabla.
Pendiente en 2015
Intereses
Provisión total a pagar
Empleado 1
$ 20,365.66
$ 637.87
$ 21,003.53
Empleado 2
$ 50,834.16
$ 1,592.17
$ 52,426.32
Empleado 3
$ 6,001.99
$ 187.99
$ 6,189.97
Total
Retenciones
no pagadas*
$ 77,201.81
$ 2,418.03
$ 79,619.82
$ 16,211.10
$ 507.74
$ 16,718.84
2,925.77
$96,338.67
Total
$
93,412.91
$
* Tres de los funcionarios sujetos al sistema de retención de compensación extraordinaria dejaron de colaborar con el
Banco antes del cierre del año fiscal 2015 y, de acuerdo al las reglas del programa, se pierde el derecho a la remuneración
retenida.
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6
Consistencia en la Aplicación del Sistema de Remuneración 2015
Asimismo y en consistencia con las política y procedimiento vigentes durante el
2015, se determinó que los funcionarios sujetos a retención sobre el 30% del
excedente del monto target del bono por desempeño para el año en cuestión son:
Funcionarios
sujetas a retención* por el año 2015
• Códigoydeposiciones
puesto 509824*
• Código de puesto 509824**
• Código de puesto 026121***
• Código de puesto 004588
• Código de puesto 004588 **
• Código de puesto 022694
• Código de puesto 026163
*
Retención sobre el 30% del excedente del monto Target del bono por desempeño
** Por el primer semestre del 2015
*** Por el segundo semestre del 2015.
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7
Consistencia en la Aplicación del Sistema de Remuneración 2015
Finalmente y por la aplicación del las políticas y procedimientos antes
mencionados, se determinó que los montos a retener y pagar en 2017 sobre
funcionarios que rebasaron el target para el bono de desempeño 2015 son los
siguientes:
Empleado
A retener
Empleado 1
$1,694.99
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