Autoevaluaciones de cuatro Proyectos de Iniciativas de Negocios de Las Segovias ¿Quiénes somos? FUNICA es una institución de naturaleza civil, sin fines de lucro, constituida en el año 2000. En la actualidad está conformada por 27 instituciones públicas y privadas, entre ellas ONGs, universidades, asociaciones de productores y gremios de profesionales, relacionados con la ciencia, la tecnología y el desarrollo del agro nicaragüense. Visión Ser referente en la innovación tecnológica para el sector agropecuario y forestal con amplia participación en los ámbitos público-privado. Misión FUNICA contribuye al fortalecimiento de la competitividad del sector agropecuario y forestal de Nicaragua mediante la incidencia en políticas y desarrollo de capacidades para la innovación tecnológica. ¿Cómo alcanzamos nuestra misión? • Mejorando la competitividad en el sector agropecuario mediante el fortalecimiento de capacidades y la introducción de innovaciones tecnológicas e institucionales en las familias productoras. • Poniendo a disposición de los productores(as) nuevos mecanismos e incentivos para la promoción de la innovación. • Estableciendo plataformas de concertación y articulación multisectorial local en rubros priorizados. • Promoviendo la participación del sector privado y público para la gestión de la política pública • Gestionando el conocimiento generado para entregar aprendizajes a la sociedad. Autoevaluaciones de cuatro Proyectos de Iniciativas de Negocios de Las Segovias ÍNDICE Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1. “Garnacha Organic” Un sello de orgullo y calidad. . . . . . . . . . 7 Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Antecedentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 ¿Por qué un proyecto con FUNICA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Las actividades del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Los logros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Hortalizas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Leche y queso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Comercialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 La asociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Algunas dificultades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 El futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2. Apicultores para siempre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 La historia de la apicultura norteña. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Principales actividades del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Logros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Nuevos conocimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Más miel, más clientes y mejores precios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 La organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Algunas dificultades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 El futuro de APINOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3. “El Doradito” Una marca de café para el futuro . . . . . . . . . . . 31 Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Antecedentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 El proyecto con FUNICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Las actividades del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Los logros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 La organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Comercialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Algunas dificultades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Perspectiva de futuro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Principales características del café El Doradito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 4. Organizados tenemos más oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Antecedentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 El Proyecto con FUNICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Principales actividades del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Los logros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 La comercialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 La organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Gestiones realizadas por CASEMUNA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Visión de CASEMUNA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Algunas dificultades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Perspectiva de la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Estructura de CASEMUNA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Introducción La Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua apoya a los pequeños y medianos productores para que contraten servicios de asistencia técnica complementarios a la producción, transformación y comercialización de rubros priorizados. Las acciones de FUNICA se orientan al fortalecimiento de las capacidades de innovación y gestión de las familias productoras y sus organizaciones, al desarrollo de una oferta de servicios de calidad y al fomento de alianzas estratégicas entre grupos de productores, empresas, instituciones locales e internacionales para fortalecer las cadenas productivas y las capacidades de innovación. Actualmente FUNICA implementa acciones de asistencia técnica en el Occidente y en Las Segovias. En el año 2007 concluyeron los primeros proyectos de asistencia técnica en la región segoviana y FUNICA inició una reflexión interna sobre cómo documentar los cambios generados por estos proyectos. La documentación de resultados y experiencias es de vital importancia para la Fundación en su búsqueda del desarrollo de modelos de provisión de servicios de asesoría agropecuaria. Además, el análisis crítico de resultados y experiencias es fundamental para la mejora continua de las intervenciones de FUNICA, estimular intercambios y discusiones con sus asociados y colaboradores. Al concluir los proyectos se inició un proceso de autoevaluación. Con esto FUNICA se propuso, junto a las organizaciones locales desarrollar y validar un método sencillo que les sirviera a todos para entender qué resultados generó el proyecto desde la perspectiva de los productores, qué dificultades se habían presentado y qué se podía hacer en el futuro para seguir mejorando y creciendo. Estos procesos de autoevaluación se implementaron con cuatro proyectos: • Proyecto Apoyo a la transformación y comercialización de los productos apícolas Asociación de Productores del Norte (APINOR) • Proyecto Certificación, mercadeo y comercialización de quesos maduros y hortalizas orgánicas Asociación Programa Agrícola San Nicolás (ASOPASN) • Proyecto Creación de marca y zonificación de cafés especiales Cooperativa Multusectorial Productores de Café Orgánico Certificado Las Segovias (PROCOCER) • Proyecto Mejoramiento de la comercialización de granos básicos de Namaslí, Jalapa Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples Namaslí (CASEMUNA) El presente documento contiene las cuatro autoevaluaciones realizadas en conjunto con las cuatro organizaciones que ejecutaron los proyectos. 5 “Se rompe el esquema de que las evaluaciones deben ser sólo externas. Es una oportunidad para que tengamos otra visión de las evaluaciones y que consideremos que los productores(as) tienen el deber y el derecho de analizar y revisar los logros y limitantes que tuvieron con la ejecución de un proyecto “. Pedro Pablo Benavides, Oficial de Seguimiento de FUNICA Las Segovias. 6 Asociación Programa Agrícola San Nicolás ASOPASN Fondo de Asistencia Técnica Las Segovias FUNICA – FAT Segovias ‘GARNACHA ORGANIC’ Un sello de orgullo y calidad Texto María Elsa Gutiérrez Ligia Saballos Pedro Pablo Benavides Julio Centeno Bayardo López Emma Salazar Edición y diseño Solveig Danielsen AUTO – EVALUACIÓN Proyecto de Apoyo a Iniciativa de Negocio PAIN Proyecto Certificación, mercadeo y comercialización de quesos maduros y hortalizas orgánicas bajo la marca ‘Garnacha Organic’. Organización Asociación Programa Agrícola San Nicolás ASOPASN Financiador Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua Fondo de Asistencia Técnica, Las Segovias Comunidades La Garnacha, La Tejera, Quebrada de Agua, Potrerillo, Guingajapa Contacto Pablo Centeno, Presidente, Teléfono 873 9382, 713 7785 Usuarios 31 hombres, 9 mujeres Período Octubre 2005 – Marzo 2007 Siglas ACRA Asociación Italiana de Cooperación Rural en África y América Latina ASOPASN Asociación Programa Agrícola San Nicolás CLUSA Liga de Cooperativas de los Estados Unidos de América DGPSA Dirección General de Protección y Sanidad Agropecuaria FAT Fondo de Asistencia Técnica FIDER Fundación de Investigación y Desarrollo Rural FUNICA Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua IDR Instituto de Desarrollo Rural INSFOP Instituto de Formación Permanente MAGFOR Ministerio Agropecuario y Forestal MARENA Ministerio de Recursos Naturales PAIN Proyecto de Apoyo a Iniciativa de Negocio PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo UCATSE Universidad Católica del Trópico Seco UNAG Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos M AYO 2007 Portada Los productos de ASOPASN están bien posicionados en el mercado. Hoy producen 18 diferentes tipos de hortalizas orgánicas y 4 tipos de queso. De pie: PEDRO RAMÓN RAMÍREZ y MARÍA JACINTA LAGUNA; De rodilla: JUAN FRANCISCO RAMÍREZ y GERARDO LÓPEZ CAMAS. 8 Conclusiones 1. ASOPASN ha logrado la certificación del queso maduro bajo la marca ‘Garnacha Organic’. 2. La venta de queso y hortalizas de la asociación ha aumentado sustancialmente. Antes de iniciar el proyecto tenían 2 canales de comercialización, ahora tienen más de 10. Los precios han aumentado igual que el número de fuentes de empleo. Los productores(as) venden más leche, cuajada y hortalizas individualmente desde sus fincas y de mejor calidad. 3. La asistencia técnica y las capacitaciones les ha permitido introducir nuevas técnicas de producción en sanidad animal y agricultura orgánica. 4. El Puesto para Plantas manejado por los técnicos de ASOPASN ha mostrado ser un servicio importante para mejorar el manejo de plagas y enfermedades en los cultivo. 5. Los ganaderos se han apropiado de las jornadas de vacunación al punto que actualmente lo hacen con sus propios recursos. 6. Los productores(as) expresan que los nuevos conocimientos son las mejores herramientas para enfrentar la agricultura. Son concientes de los principios y valores de la agricultura orgánica y han creado mucha motivación y deseos de aumentar el área de producción e introducir nuevos cultivos con potencial, tales como: cebollín, berenjena y repollo morado. 7. Hace falta mucha infraestructura productiva para explotar mejor el potencial de la zona, ej. medios de transporte para acopiar leche y transportar queso y hortalizas, mayor capacidad de procesamiento de leche, tanques de agua para el riego, entre otros. 8. ASOPASN necesita fortalecer sus capacidades de planificación estratégica y gestión organizacional para tener más independencia económica en el desarrollo de sus negocios y en la atención a sus miembros. 91 ASOPASN FUNICA FAT SEGOVIAS Antecedentes Históricamente los municipios de La Trinidad y San Nicolás tienen poca cultura organizacional de parte de los productores. La poca capacidad de gestión de los productores en esa zona no les ha permitido aprovechar su gran potencial productivo. La Asociación Programa Agrícola San Nicolás (ASOPASN) se constituyó legalmente en el 2001 con 250 socios de comunidades del municipio de San Nicolás, y hasta hoy es la única organización de productores que existe en el municipio aparte de la UNAG. ASOPASN trabaja para fortalecer las capacidades productivas de los productores, contribuir a mejorar la seguridad alimentaria de las familias campesinas, buscar mercados buenos y estables y gestionar proyectos para los asociados. Tiene una finca integral donde desarrolla la agricultura orgánica con ganado bovino, cabras, ovejas y hortalizas. Los últimos dos años la asociación ha hecho un esfuerzo para desarrollar el ecoturismo en La Garnacha con apoyo de PNUD. Ahora tienen cabañas, rutas turísticas, un comedor y una venta de artesanía y productos propios de ASOPASN. La meta es un desarrollo integral económico y social en las comunidades asociadas. ASOPASN es una asociación abierta. No ‘amarra’ a sus socios con convenios de venta. Cada socio tiene la libertad de vender sus productos a quien quiera. Todos están claros que para vender a la asociación tienen que cumplir con las normas de calidad establecidas para la producción orgánica. A parte de ser una zona de alto potencial productivo, San Nicolás es conocido por su belleza escénica y clima agradable. En el 2002 fue nombrado área protegida por MARENA. Los productores más cercanos a la comunidad de la Garnacha venden a la asociación y los que están más alejados venden de forma individual y local. Hace 5 años la mayoría de los productores se dedicaban a la agricultura convencional, usando químicos de alta peligrosidad. En horticultura, el repollo constituía la mayor parte de la producción, pero la producción no estaba dimensionada a la demanda del mercado. A veces el precio era tan bajo, que no les quedaba otra opción que usar el repollo como alimento para sus animales. En el 2002 la asociación empezó a experimentar con la agricultura orgánica en 1 mz como una manera de integrar un sistema de producción amigable al medio ambiente en un área protegida con alto potencial productivo. La producción de queso suizo inició a pequeña escala en el 1998 cuando un experto suizo dio capacitación en nuevas técnicas para la elaboración de queso suizo maduro y la cooperación española apoyó en el acondicionamiento de un local de procesamiento y empaque de queso. Vendieron los productos directo desde La Garnacha y se dieron a conocer de ‘boca a boca’. 2 10 ASOPASN FUNICA FAT SEGOVIAS ¿Por qué un proyecto con FUNICA? ASOPASN había encontrado su nicho en el mercado. El queso maduro tenía su demanda en cierto segmento de la población y las hortalizas orgánicas también se vendían bien. Pero hacía falta mucho para poder ofrecer productos en suficiente volumen y calidad a un mercado más amplio. No tenían un mercado estable con buenos precios y había muchos problemas de calidad de los productos tanto en ganado como en la agricultura. Además había mucha necesidad de inversiones para infraestructura productiva. Con un proyecto de apoyo a iniciativa de negocio (PAIN) co-financiado por FUNICA, ASOPASN se propuso ampliar la producción y venta de hortalizas orgánicas y queso maduro a través de la formación de más productores y la expansión del mercado. El proyecto “Certificación, mercadeo y comercialización de quesos maduros y hortalizas orgánicas, bajo la marca ‘Garnacha Orgánic” inició en octubre del 2005 con la participación de 40 productores y productoras de cinco comunidades de San Nicolás, 18 horticultores(as) y 22 ganaderos. Los productores(as) fueron seleccionados por su interés en participar y por su ubicación en la zona productiva (alta y apta para hortalizas). Ellos se plantearon producir con calidad y tener un buen mercado para las hortalizas orgánicas y el queso maduro. FUNICA – FAT Segovias no financia inversiones, sino servicios, así que ASOPASN siguió gestio- nando fondos de otras fuentes para las inversiones productivas, ej. tanques de agua, centro de procesamiento y empaque para hortalizas, una procesadora de leche, entre otros. Las actividades del proyecto ASOPASN contrató servicios de asistencia técnica, capacitaciones y organizaron giras de intercambio para fortalecer las capacidades de los productores en: ¾ horticultura orgánica ¾ técnicas de ordeño ¾ medidas sanitarias y alimenticias Una meta importante del proyecto era la obtención de un código de barra para el queso y una marca registrada. Para fortalecer el mercadeo, la asociación hizo promoción y divulgación del queso y las hortalizas. Elaboraron materiales alusivos como banner, brochures y tarjetas, brindaron entrevistas radiales y de televisión, participaron en ferias e intercambios de experiencias, entre otros. 3 11 MARTHA LIGIA MORENO GUTIÉRREZ es productora de hortalizas orgánicas. “He aprendido a conocer mejor las hortalizas. Nos han enseñado cómo seleccionar y lavar la lechuga. Ya sé cómo hacer el almácigo”. ASOPASN FUNICA FAT SEGOVIAS Los logros HORTALIZAS Al momento de iniciar el proyecto con los 18 horticultores(as) (9 hombres y 9 mujeres), sólo tres practicaban la agricultura orgánica. Un total de 3 mz estaban dedicadas a la producción de hortalizas orgánicas, 1 mz de la asociación y 2 mz de los productores. Aplican un sistema de siembra escalonada cada 8 días. Donde hay acceso a riego permanente siembran todo el año. En las áreas donde dependen del invierno y captación de lluvia, siembran hasta donde les alcance el agua. Tienen un semillero para la producción de plántulas manejado por el grupo de mujeres. A parte de las hortalizas orgánicas producen otros cultivos convencionalmente en otros terrenos, como papa, repollo, tomate y cebolla. Cuando empezó el proyecto sembraban diversas hortalizas como apio, rábano, lechuga, repollo, zanahoria, pepino, remolacha, y otras de origen oriental como bokchoi, tatsoi, repollo chino, pakchoi, lechugas (romana, vulcán, grand rapid, mantequilla) y calabacín. Las más cultivadas, mejor adaptadas a las condiciones climáticas y en las que se tiene buena especialización son bokchoi, tatsoi, repollo chino y las lechugas. En el transcurso del proyecto han introducido nuevos cultivos, entre otros, col de hoja, perejil, berenjena, repollo rojo y zuchini. Los productores venden y garantizan hortalizas de calidad tanto a la asociación (lo orgánico) como a otros compradores (CLUSA-CARITAS y otros en la producción convencional). El proyecto ha contribuido a que todos los hortaliceros(as) apliquen las prácticas de la agricultura orgánica, como el uso de abonos orgánicos, insecticidas biológicos y orgánicos, la no quema y la rotación de cultivos entre otras alternativas. La agricultura orgánica requiere mucha paciencia. Hay varias plagas y enfermedades que afectan los cultivos. Con las capacitaciones, la asistencia técnica y un cuido constante, los productores han mejorado el manejo. El uso de productos biológicos, como Occidor, se ha vuelto una práctica cotidiana en la producción de hortalizas orgánicas. Bernardino Blandón Gutiérrez de la comunidad La Tejera aprendió a hacer transplante, aplicar abonos orgánicos como el bocache, usar productos biológicos como el Dipel, pero también tiene cultivos convencionales como la papa y el repollo los que vende de manera individual. Ha participado en capacitaciones y giras de intercambio y ha aprendido mucho. “Estos aprendizajes nos han ayudado a preparar mejor la tierra. Las giras han sido muy buenas. Uno conoce otros lados, intercambia conocimientos, aprende y enseña a otros. Tenemos mejores ganancias con la venta de los productos orgánicos ya que se venden a mejor precio.” 4 12 ASOPASN FUNICA FAT SEGOVIAS El manejo de plagas, enfermedades y malezas ha sido una dura tarea para los productores de hortalizas orgánicas. Para Herman Cerrato de la comunidad La Tejera, la producción orgánica requiere de mucha mano de obra en las limpias. “Con el uso de buenas prácticas agrícolas uno come más sano. La producción convencional es de más fácil manejo, pero el medio ambiente se afecta y también la salud,” dice. “Mi proyecto de futuro es hacer un uso correcto de los plaguicidas, en repollo ahora sólo estoy usando insecticidas de etiqueta verde para controlar la palomilla del repollo (Plutela). He tenido apoyo de INSFOP y UCATSE para el uso de los insecticidas biológicos, espero producir mejor a bajo costo, y vender bien”. Don Herman explica que la asistencia técnica le ha ayudado a resolver problemas fitosanitarios, como ‘la cabeza negra’ en repollo, y en la papa donde descubrieron Erwinia y Ralstonia en la semilla a tiempo para evitar la siembra de semilla contaminada. El buen manejo de plagas y enfermedades es un reto de por vida para los horticultores(as). Para HERMAN CERRATO de la comunidad La Tejera la producción de hortalizas orgánicas es un negocio que genera buenas ganancias. En el Puesto para Plantas los técnicos ‘doctores de plantas’ de ASOPASN brindan asesoría sobre salud de plantas todos los miércoles. Este nuevo servicio ha significado mucho para mejorar el manejo de plagas y enfermedades en los cultivos. Además, los productores(as) han visto cómo los servicios de las universidades y los laboratorios de diagnóstico fitosanitario de DGPSA-MAGFOR han ayudado a solucionar problemas en el campo. Los productores definen claramente las diferencias entre la producción orgánica y la convencional. Hay conciencia en la implementación de estos sistemas de producción. Sin embargo, hace falta concientizar más a los consumidores. “La producción orgánica es más cara que la convencional, y cuesta convencer a los consumidores de pagar un precio mayor por un producto más sano”, dice Gerardo López, productor orgánico. Él trata de aplicar el manejo orgánico a todos sus cultivos aunque no consigue mejor precio. “Es más barato aplicar organofosforados, pero eso es espantoso. Queremos cambiar el método, no sólo para el mercado, sino para nosotros mismos. No podemos estar envenenando a nuestro país”, expresa. La meta es la certificación de las hortalizas orgánicas. La gestión está en proceso, y esperan que se dé dentro de unos tres años. Los hortaliceros(as) han recibido visitas del MAGFOR en las parcelas para inspeccionar el cumplimiento de las normas que deben cumplir para obtener la certificación orgánica en el futuro. LECHE Y QUESO Los ganaderos han mejorado la producción y la calidad de la leche a través de capacitaciones sobre manejo del hato y la promoción de buenas prácticas de producción: sanidad animal, vacunaciones, vitaminación, desparasitaciones, una atención adecuada de los partos de sus vacas, ordeño limpio y 5 13 ASOPASN FUNICA FAT SEGOVIAS calidad en la alimentación del ganado. Han aprendido a identificar focos de infección de ciertas enfermedades y prevenir epidemias. Los efectos de las nuevas prácticas han sido múltiples. Antes la mortalidad del ganado era alta. Con la jornada de vacunación y las campañas de desparasitación pararon ese problema. La calidad de la leche ha mejorado sustancialmente, el rendimiento por vaca ha aumentado, y han logrado mantener la producción de leche en los meses de verano. Si una vaca se enferma por ejemplo de mastitis, la sacan de la producción para no perjudicar la calidad de la leche. Es una cuestión de confianza y responsabilidad. La asistencia técnica y la sanidad animal han sido importantes para mejorar la producción y el De los 22 ganaderos, sólo tres venden leche a la desarrollo del ganado. asociación para la producción de queso. Hay cuotas fijas por la limitada capacidad de acopio. Los otros ganaderos venden cuajada, leche y carne directo de la finca o a través de contactos individuales. La asociación ha perfeccionando la producción de quesos maduros en los últimos 3 años. Los asociados capacitados laboran diariamente en la planta procesadora produciendo quesos maduros de leche de vaca y cabra con técnicas suizas y con las más altas normas de higiene y calidad. La diversidad de quesos elaborados son: tilsit, raclete, gruyere y queso crema. Cuadro 1. Leche procesada por día 2001 – 2007 AÑO LECHE PROCESADA (LITROS/DÍA) 2001 25 2005 45 – 60 2006 80 – 160 Mayo 2007 120 – 200 El aumento en volumen de producción y calidad de la leche ha permitido incrementar la producción de queso (cuadro 1). Antes de diciembre 2006, la capacidad de acopio era 150 litros/día. Con la nueva procesadora financiada por un amigo suizo pueden acopiar hasta 450 litros/día, lo que permite a más ganaderos vender su leche a la asociación. Sin embargo, para los ganaderos que viven más lejos, el problema de transporte sigue vigente. COMERCIALIZACIÓN Con la promoción, divulgación y participación en ferias y giras de intercambios, la asociación ha logrado posicionar los quesos y las hortalizas y aumentar la demanda. Los materiales de promoción como las tarjetas y los brochures han ayudado mucho. Actualmente hay mercados definidos a nivel local, regional, nacional y con los turistas extranjeros quienes aprecian mucho los productos de La Garnacha. La promoción ha tenido un efecto multiplicador con recientes reportajes publicados en LA PRENSA y la revista ZONA CENTRO. Antes que iniciara el proyecto sólo vendían a dos supermercados de La Colonia en Managua y ocasionalmente a extranjeros que demandaban el producto. Las ventas han crecido rápidamente 6 14 ASOPASN FUNICA FAT SEGOVIAS (cuadro 2). Sólo en los 3 primeros meses del 2007 vendieron el equivalente del 60% de la venta total del 2006. Hoy venden a 4 supermercados de La Colonia en Managua, restaurante Hola Verde, supermercados Las Segovias, El Hogar y Lacayo, Casa Canadiense y una parte substancial de la venta se hace a través de ferias, canastas a privados y en la venta local. El orden de importancia de los canales de comercialización es: 1) Managua, 2) venta local, 3) Estelí y 4) Granada. Cuadro 2. Precios y venta de queso y hortalizas antes y después del proyecto FUNICA 2005 PRODUCTO 2007 (ENERO – MARZO) PRECIO* VENTA, C$ PRECIO* VENTA, C$ PRECIO* VENTA, C$ C$55/lb 200,000 C$65/lb 240,000 C$75/lb 128,575 C$2.50 – 5.00/unid. 48,000 C$2.50 – 5.00/unid. 52,000 C$4 – 7/unid. 46,754 Queso Hortalizas 2006 Total 248,000 292,000 175,329 * precio por mayor ASOPASN ha logrado registrar la marca ‘Garnacha Organic’ y obtener código de barra del queso maduro. Eso da confianza a los compradores del queso y ha permitido aumentar el precio. Aunque las hortalizas todavía no tienen el certificado orgánico, el precio ha subido, sobre todo por la buena imagen de los productos. Hacer queso es un negocio. La producción de queso de calidad requiere el uso de buenas técnicas de higiene y procesado de la leche. LA ASOCIACIÓN Las 40 personas que participaron en el proyecto constituyen un grupo joven, dinámico y motivado para seguir desarrollando la agricultura orgánica. ASOPASN tiene un buen capital humano con mayores capacidades en los temas de gestión, mercadeo, agricultura orgánica y sanidad animal. Maria Elsa Gutiérrez, vice-presidente de ASOPASN, cuenta que “algunos productores se han apropiado, porque ahora están pendientes de las vacunaciones, han mejorado el ordeño. En las hortalizas orgánicas están convencidos que ellos están contribuyendo al cuido del medio ambiente y garantizando un producto sano que no perjudica la salud”. Algunos han mejorado sus habilidades para analizar sus ganancias y tomar mejores decisiones técnicas y económicas en sus sistemas productivos. Don Pablo Avilés es uno de los productores de 7 15 ASOPASN FUNICA FAT SEGOVIAS la comunidad de Guingajapa que lleva registros productivos de sus cultivos. “Registro todo lo que gasto y luego hago un balance,” explica. Gerardo López manifiesta que el logro más importante del proyecto ha sido la proyección mental de futuro, la transformación en ellos mismos. “FUNICA llegó a sacar a los campesinos del olvido. El aprender, no quedarnos allí, sino seguir adelante, intercambiar, todo eso es una escuela para nosotros.” BERNARDINO BLANDÓN tiene previsto sembrar berenjena, cebollín, calabacín y zanahoria. Es una propuesta ya que los asociados se reúnen y definen por votación los rubros que sembrarán.”Esa forma de tomar decisión es ‘tuanis’,” dice. Con las actividades del proyecto se ha aumentado el número de empleos para hacer funcionar la planta procesadora de queso, el vivero y la granja integral. Antes de iniciar el proyecto había 8 – 10 fuentes de empleo, en el 2006 aumentó a 12 – 16, y ahora son 22 fuentes de empleo permanentes. La mayoría son mujeres quienes contribuyen a la seguridad alimentaria y bienestar de las familias. Los asociados producen hortalizas bajo un plan definido de rubros a establecer, considerando la calidad y cantidad necesaria para el mercado. ASOPASN está promoviendo la diversificación de las fincas para el auto-consumo y para la comercialización a nivel de comunidades, utilizando técnicas que permiten aprovechar los recursos existentes y así ayudar a bajar los costos de producción. ASOPASN se ha fortalecido como organización. Están dejando la visión de corto plazo de sólo pensar en gestionar otro proyecto. Han desarrollado estrategias de comercialización y producción para aumentar la proyección de los productos. Tienen registros contables de producción y ventas lo que ha permitido ser más eficaz y eficiente en su planificación, gestiones con el mercado y para la búsqueda de nuevos recursos. En diciembre del 2006 la asociación logró establecer un centro de procesamiento y empaque de hortalizas con el apoyo de IDR. Con esta nueva facilidad, ASOPASN puede ofrecer productos de mejor calidad y presentación. Tienen un proyecto nuevo con El saber es una herramienta. PEDRO MACHADO tiene una bella parcela con berenjena, flor de jamaica, coliflor y matasano. “Para mi las capacitaciones son una herramienta de trabajo que me ayuda tener mejores alternativas para enfrentar la agricultura”. 8 16 ASOPASN FUNICA FAT SEGOVIAS ACRA que estará vinculado al ganado menor y la construcción de un nuevo centro de acopio para grano básico. Pablo Centeno, presidente de ASOPASN, siente que él personalmente se ha capacitado. Los intercambios de experiencias le han ayudado en la comercialización, se siente más capaz y puede negociar. Ahora puede mejorar su trabajo por la comunidad. Algunas dificultades Para poder responder a la demanda del mercado de hortalizas orgánicas, es necesario tener acceso a riego para realizar la siembra escalonada todo el año. Actualmente no todos los productores tienen suficiente abastecimiento de agua. Las gestiones con IDR para conseguir unos tanques de agua grandes se dilataron mucho, y no lograron efectuarse durante el período del proyecto como previsto. No todos los participantes recibieron el mismo apoyo en las capacitaciones de comercialización. Otros no se integraron completamente a todas las actividades por las intervenciones de otras instancias como FIDER y CLUSA. Algunos productores de las comunidades más lejanas como Potrerillo y Guingajapa tienen problemas para transportar sus productos a los centros de acopio. Por otro lado, la limitada capacidad de acopio de leche de la asociación hace que la mayoría de los ganaderos tienen que vender su leche por otros canales. WILLIAM HUDIEL de La Laguna es uno de los socios más nuevos de ASOPASN. El produce repollo, papa y cebolla y vende directamente a Hortifruti. “Me ha Hace falta generar la disciplina de llevar registros quedado la experiencia del modo de trabajar estos de costos agropecuarios. Los productores(as) productos y con calidad”. reconocen que es muy importante para saber con qué ganan y pierden y así tomar las mejores decisiones. Es cuestión de formarse el hábito de llevarlos en cuadernos. Las mujeres hortaliceras quieren tener sus propias parcelas para la producción de hortalizas. Actualmente trabajan en tierra prestada de la asociación. A pesar de la satisfacción de los productores por el camino recorrido con el proyecto, la asociación reconoce que es necesaria una discusión interna para definir sus metas de futuro y definir qué aspectos técnicos y de gestión hay que fortalecer, qué infraestructura productiva se necesita y cómo y donde gestionar recursos. Es necesario fomentar la visión empresarial en la asociación para salir poco a poco de la dependencia de los proyectos. 9 17 ASOPASN FUNICA FAT SEGOVIAS El futuro Los socios de ASOPASN expresan mucho deseo de seguir capacitándose. Ellos tienen claras sus proyecciones y realizarán nuevas gestiones con el apoyo de ASOPASN. “Nos gustaría mejorar nuestros conocimientos, porque si pasa un problema aquí mismo lo resolvemos, no dependemos de nadie”, manifiesta Bernardino Blandón de La Tejera. “Espero que el proyecto no termine.” Una meta de ASOPASN es lograr la certificación de las hortalizas orgánicas. Es un camino largo y espinoso que requiere mucha inversión para tener por ejemplo bombas, bodegas y herramientas sólo para la producción orgánica. ASOPASN está gestionando los recursos necesarios para cumplir con las normas de certificación orgánica. A parte de los recursos, la certificación requiere de experiencia y conciencia de los productores. Hace falta fuertes inversiones productivas para explotar todo el potencial de la zona. Necesitan mejorar la infraestructura como un cuarto frío para el queso, un camión con refrigeración para el traslado de la producción al mercado identificado, transporte para acopiar leche de los que viven lejos, tanques de agua para garantizar el abastecimiento de agua todo el año e instalaciones para aumentar la capacidad de acopio y procesamiento. Hay potencial para abastecer el mercado con nuevos tipos de queso como el queso crema y mozarella. ASOPASN requiere definir una estrategia organizacional para diferenciar entre los diferentes tipos de socios y definir diferentes modalidades de apoyo según sus necesidades. Esto puede ir desde planes de negocios con los grupos más avanzados como los hortaliceros y ganaderos, hasta una atención básica con los granobasiqueros. Con el tiempo ASOPASN irá graduando a sus productores(as) para llegar a tener una organización sólida y homogénea. ASOPASN es parte de las redes de hortalizas y ganado, recién establecidas por iniciativa de FUNICA. Esto vendrá a fortalecer sus lazos con otras organizaciones e instituciones en la búsqueda de soluciones colectivas a problemas comunes. La integración permitirá fortalecer la gestión, conocer nuevas alternativas y proponer propuestas a nivel regional con iniciativas en cada rubro. En pocos años ASOPASN ha tenido muchos logros importantes. Están aportando al desarrollo económico, social y ambiental de la zona. Es un momento oportuno para ir poniendo más énfasis en mejorar la capacidad de auto-gestión y capitalizar la asociación a través de aportes de los socios, ahorros colectivos, compra de más tierra, entre otros. ASOPASN tiene suficiente fuerza y condiciones para convertir sus acciones en un negocio sostenible. En búsqueda de nuevas opciones. En la comunidad de Potrerillo están probando la flor de jamaica como una nueva alternativa con potencial para el mercado. JUANA MACHADO ayuda a su pariente Pedro con la cosecha de la flor. 10 18 ASOPASN FUNICA FAT SEGOVIAS Asociación de Apicultores del Norte APINOR Fondo de Asistencia Técnica Las Segovias FUNICA – FAT Segovias Apicultores para siempre Texto Aníbal Méndez Jaime Vásquez Marcio Lanzas Oswaldo López Edición y diseño Solveig Danielsen AUTO – EVALUACIÓN Proyecto de Apoyo a Iniciativa de Negocio PAIN Proyecto Apoyo a la transformación y la comercialización de los productos apícolas Organización Asociación de Apicultores del Norte APINOR Ejecutor Acción Contra el Hambre Financiador Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua Fondo de Asistencia Técnica, Las Segovias Comunidades San Lucas , San Antonio Abajo (San Juan del Río Coco), Aguas Calientes (Somoto) Contacto Marcio Lanzas, Presidente, Teléfono 722 2430 Usuarios 20 hombres Período Octubre 2005 – Marzo 2007 Siglas ACH Acción Contra el Hambre INPRHU Instituto de Promoción Humana APINOR Asociación de Apicultores del Norte PAC Pueblos en Acción Comunitaria ASOPASN Asociación Programa Agrícola San Nicolás PAIN Proyecto de Apoyo a Iniciativa de Negocio CECALLI Fundación Nicaragüense de Promotores de Salud Comunitaria PRODECOOP Promotora de Desarrollo Cooperativo de Las Segovias COMFOC Cooperativa Multifuncional de Fondos Comunitarios REDAPIS Red Regional Apícola FAT Fondo de Asistencia Técnica SJRC San Juan del Río Coco FUNICA Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua UNAG Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos M AYO 2007 Portada Jesús Gurdián de San Lucas acaba de introducir reinas en 5 de sus colmenas con el apoyo de amigos apicultores de APINOR. 20 Conclusiones 1. Los apicultores valoran los nuevos conocimientos como uno de los mayores logros del proyecto. 2. El buen manejo de la colmena, sanidad apícola, la división, trashumancia y la crianza de reina, han sido clave para aumentar la producción y disminuir la pérdida de colmena. 3. El volumen de producción ha alcanzado alrededor de 3000 litros en el 2007, generado por un total de 240 colmenas, lo que representa un incremento de más del 30%. 4. Los análisis de laboratorio realizados, demuestran un alto nivel de calidad e higiene en la miel producida, así como su presentación. 5. En base a las recomendaciones de un estudio de mercado, APINOR aumentó el precio de la miel por mayor a 27 córdobas la media (botella de 500 gramos) y a 30 córdobas al detalle. Han abierto nuevos canales de comercialización para la venta local y regional. 6. El éxito fundamental de la apicultura descansa en la voluntad y el interés de los productores, un personal idóneo para impartir capacitaciones y asistencia técnica, intercambios de experiencias con otros apicultores y proyección al mercado. 7. Los costos de inversión y producción son altos y una limitante para ampliar la producción. No existe financiamiento para la apicultura. 8. APINOR ha demostrado capacidad y voluntad para continuar desarrollando la apicultura. Tiene la infraestructura productiva necesaria, comercializa de manera conjunta, posee contactos para la venta a nivel regional y tiene personería jurídica. Sin embargo, la organización es todavía incipiente, requiere de fortalecimiento técnico, organizativo y administrativo. 1 21 APINOR FUNICA FAT SEGOVIAS La historia de la apicultura norteña La apicultura nace en el norte de Las Segovias en el 2002 cuando llegó un equipo técnico de Acción Contra el Hambre (ACH) para hacer un sondeo apícola. Un estudio apibotánico había mostrado que la zona de San Juan del Río Coco (SJRC) tiene un alto potencial para la apicultura por la presencia de varias especies de plantas poli nectaríferas como la guaba, el cuajinicuil, el café, la zarza parrilla, la campanita, el madero negro, el amarguito y la flor amarilla. Al principio hubo mucha resistencia a la idea de desarrollar la apicultura por el temor y el desconocimiento que la gente tenía a las abejas africanizadas. Existían percepciones equivocadas, por ejemplo que las abejas botaban la flor del café. En una zona que depende tanto de la caficultura como SJRC, es un argumento de mucho peso para la gente. A pesar de la resistencia, ACH logró juntar un grupo de productores de las comunidades San Lucas y San Antonio Abajo de SJRC con ganas de experimentar con este nuevo rubro. Uno de ellos, Ricardo Figueroa de San Antonio, ya tenía experiencia con la apicultura. Antes de la guerra tenía tres colmenas con abejas italianas, donde cosechaba ‘miel de uña’ cada 15 días, extraída manualmente con su esposa. Él ayudaba a convencer a los productores que las abejas no son malas, que más bien las plantas se benefician. La encuesta original no consideraba áreas fuera de SJRC. Sin embargo, un pequeño grupo de productores de Aguas Calientes (Somoto) se dieron cuenta de la iniciativa e insistieron ser partícipes. Tenían interés en la apicultura, inclusive, consideran que la zona de Somoto tiene más potencial que SJRC porque el ciclo productivo es más largo. En Somoto se puede cosechar miel 6-7 meses al año realizando trashumancia en el período seco. En SJRC el ciclo productivo es sólo de 45 meses. Se conformó un grupo de 15 productores en el 2002 para iniciar un pilotaje. En el 2004 se amplió el grupo a 20 miembros. El proyecto piloto, administrado por ACH con fondos de la Cooperación Española, inició con la entrega de 4 colmenas productivas y una cámara de cría a cada productor. Los técnicos dieron capacitaciones y acompañamiento, y en 2003 ACH facilitó tres centros de extracción de miel (casas talleres) para el procesamiento de la miel, uno en cada comunidad. Apicultor pionero. “Cuando empezamos en el 2002, no sabíamos ni ponernos un equipo para protegernos de las abejas”. Hoy MARCIO LANZAS, presidente de APINOR, tiene 30 colmenas y cría reinas. En dos años, los apicultores lograron mejorar el manejo de las abejas, incrementaron el número de colmenas y produjeron más miel. Para la mayoría de los pioneros, la apicultura no era solamente un medio para superar dificultades económicas y sociales, sino que se fue convirtiendo en una profesión que les daba mucho orgullo y alegría. Ser apicultor es un estilo de vida. De los 20 que participaron el pilotaje, 14 son todavía apicultores activos. Los apicultores de San Lucas, San Antonio Abajo y Somoto estaban con la idea de unirse en una Asociación de Apicultores del Norte, APINOR, para ganar más fuerza y seguir desarrollando su 2 22 APINOR FUNICA FAT SEGOVIAS potencial. Fue hasta que se presentó la oportunidad de gestionar proyectos al nuevo Fondo de Asistencia Técnica (FAT) de FUNICA en Las Segovias, que el grupo se formó como una asociación momentánea y presentaron su propuesta. El proyecto piloto de ACH había terminado el 30 de junio del 2004, pero los apicultores todavía tenían mucha necesidad de apoyo para continuar el desarrollo de la apicultura y el negocio de la miel, sobre todo en la comercialización. El proyecto “Apoyo a la transformación y la comercialización de los productos apícolas” fue aprobado por FUNICA y arrancó en octubre del 2005 bajo la administración de ACH. Veinte apicultores de las tres comunidades participaron en el proyecto, 5 de Aguas Calientes, 9 de San Lucas y 6 de San Antonio Abajo. APINOR ubica sus colmenas alejadas de lugares públicos y viviendas. La abeja africanizada es muy defensiva. Tome precaución y evite accidentes. Principales actividades del proyecto Las actividades del proyecto se enfocaron en la formación técnica, apoyo a la transformación y la comercialización de los productos apícolas: Capacitación en manejo básico de las colmenas, sanidad de los apiarios y crianza de reinas. Capacitación en técnicas de comercialización, mercado, control de calidad, promoción de los productos, publicidad y montaje de ferias agropecuarias. Intercambios de experiencias con apicultores individuales de Chinandega, Quilalí, Boaco, Coop. Apícola Las Flores de El Sauce y cooperativas de Mateare y Choluteca (Honduras). Un estudio de mercado de miel en Las Segovias. Fortalecimiento de la organización. Logros NUEVOS CONOCIMIENTOS Los apicultores enfatizan que uno de los mayores logros del proyecto son los nuevos conocimientos. “Los conocimientos son bárbaros, son más caros que la plata. Los llevo a cualquier parte. Un proyecto sin capacitaciones no sirve,” explica Orlando Gómez de Somoto. Todos manejan con mucha seguridad los conceptos y prácticas del manejo de la colmena. Saben cuales son los puntos claves para aumentar y mantener la producción y minimizar el riesgo de migración. 3 23 APINOR FUNICA FAT SEGOVIAS En periodos críticos de lluvia y sequía, hay que alimentar las abejas con azúcar y eventualmente hacer trashumancia de las abejas (trasladar las colmenas a una zona donde hay floración). Al no hacer esto, el riesgo de migración de las abejas es alto. “La trashumancia es una gran cosa,” expresa Tito Vásquez de Aguas Calientes. “Aunque tiene su costo, tenemos que hacerlo. Es nuestra responsabilidad. No debemos verlo como algo difícil porque da resultados.” Los apicultores de Somoto trasladan sus colmenas a SJRC en los meses de sequía lo que les permite ampliar el ciclo productivo. Para reducir la captura de enjambres, que tienden a abandonar rápidamente las colmenas, han hecho división de colmena y como algo nuevo algunos han empezado a hacer crianza de reinas. Esto les permite manejar reinas jóvenes adaptadas y de alta postura y controlar mejor la división de colmenas. Comparado con el método de captura natural, la crianza de reina les da una ventaja de 3 semanas y disminuye el riesgo de migración. “La crianza de reina es primordial,” dice Marcio Lanzas, presidente de APINOR. Él practica la técnica ‘Doolittle’ con mucho entusiasmo y ofrece su ayuda a otros apicultores de SJRC para la introducción de reinas. Hizo unas modificaciones al método y hoy tiene una eficiencia de 80%. “Soy el criador de reinas número 17 en el país,” dice. Trinidad Dumas Guzmán de Matagalpa, uno de los mejores apicultores del país, dio la capacitación de crianza de reinas a 16 apicultores en siete sesiones. Don Trinidad ama la apicultura y le encanta enseñar a otros. Los aportes de él son altamente apreciados por los asociados de APINOR. “Trinidad es excelente, dio todo lo que sabía,” dice Ricardo Figueroa, apicultor de San Antonio. Hasta ahora sólo cinco apicultores de San Lucas practican la crianza. Los otros están con ganas de empezar y practicar más. “No dejaría nunca de ser apicultor”. HERIBERTO GONZÁLEZ de San Lucas se metió en la apicultura en Los intercambios son altamente apreciados. búsqueda de nuevas alternativas. Hoy tiene 20 Sirven para mejorar la visión y pensar en buscar colmenas. “El café no daba porque bajaron los precios. mecanismos para fortalecer la organización y los Oí de las abejas y me encantó. Ahora me siento alegre. servicios. Permiten profundizar temas y aprender Hemos trabajado hermanablemente en grupo y logrado mucho. Quedamos protegidos en conocimiento.” nuevas técnicas para innovar. Nuevas ideas han surgido de las visitas, p.ej. el uso de plástico bajo la tapa de la caja para protegerlas en invierno, el uso de soportes de hierro, entre otros. Juan Bautista López de San Lucas visitó una cooperativa en Mateare. “Están bien preparados en lo económico y en su oficina. Nos contaron cómo trabajan la unión. Si nosotros llegamos a desarrollarnos así, sería una buena cosa,” dice. Maximiliano Cornejo Talavera de San Antonio ha tenido problemas para cosechar y vender la miel por la distancia y la falta de medios de transporte. Sin embargo, se siente preparado como apicultor. “Ganancia en dinero no he tenido todavía, pero si tengo la ganancia en los conocimientos que he aprendido,” expresa. “En apicultura nadie me engaña.” 4 24 APINOR FUNICA FAT SEGOVIAS MÁS MIEL, MÁS CLIENTES Y MEJORES PRECIOS Los nuevos conocimientos y prácticas aplicadas han permitido obtener una serie de resultados favorables que han motivado a continuar produciendo y desarrollando la apicultura. El número de colmenas y la producción de miel han aumentado y se han abierto nuevos canales de venta (ver cuadro 1). Cumplir con las normas de higiene y aseo requiere disciplina y responsabilidad. APINOR hace un esfuerzo por garantizar un manejo higiénico de la cosecha y empaque de la miel p.ej. a través de limpieza correcta de las herramientas, uso de equipos, el aseo del personal y de la casa taller. Los análisis de calidad demuestran que la miel es higiénica y con bajo % de humedad. Cuadro 1. Resultados de APINOR iniciales y actuales DESCRIPCIÓN Número de colmenas Litros de miel producidos Contactos para la comercialización Organización 2003 2005 2007 100 191 240 OBSERVACIONES Los datos no incluyen las aprox. 100 colmenas vendidas. El incremento es resultado de técnicas de división de colmenas, captura de enjambres y crianza de reina. 410 2324 3000* 0 2 6 No existía Grupo momentáneo Incremento de la producción de miel debido al mejor manejo de las abejas y mayor número de colmenas. Han establecido nuevos contactos con CECALLI, supermercados, farmacias, pulperías y ASOPASN. APINOR APINOR obtuvo personería jurídica en diciembre del 2006 y una casa en marzo del 2007. * Enero – mayo 2007, cifra estimada. El ciclo productivo en SJRC es de enero a mayo, en Somoto de noviembre a abril. Con el apoyo del proyecto en la gestión comercial, APINOR ha desarrollado nuevos contactos para comercializar a nivel regional, participar en ferias, entre otros. La mejor presentación y calidad de la miel ha ayudado mucho en el aumento de la demanda. Venden 10 cajillas mensuales (24 botellas/cajilla) a la Fundación Nicaragüense de Promotores de Salud Comunitaria (CECALLI) y en la Feria Regional de Innovación Tecnológica del 2006 establecieron contacto con ASOPASN de San Nicolás para negociar el suministro de miel. Entre otros nuevos contactos están supermercados de Estelí, la Alforja Segoviana, farmacias y pulperías de Somoto. Nueva etiqueta. Cuando se les acabó la etiqueta al grupo de Somoto, mandaron a hacer una nueva por su propia cuenta. La nueva etiqueta lleva el nombre de futuro de la miel de APINOR ‘Miel Madricence’. En SJRC la mayor parte de la miel se comercializa de manera colectiva. Todos cosechan, envasan y ponen etiquetas de forma individual. Los envases y etiquetas son uniformes, comprados y distribuidos a sus asociados. Al final la miel es llevada a la casa de la asociación, de donde se vende al público y a 5 25 APINOR FUNICA FAT SEGOVIAS los contactos comerciales. Las familias apicultoras también venden miel directo de sus casas. Los apicultores de Somoto comercializan la miel individualmente. No tienen problemas para vender su producción. Al contrario, en ciertos momentos han ayudado a los de San Juan a vender la miel en grandes cantidades. “La apicultura da buenos ingresos,” dice Tito Vásquez de Aguas Calientes. “El que no ve eso, no entiende.” El estudio de mercado realizado en el 2006, reveló que los apicultores del norte estaban vendiendo muy barata la miel en comparación con la tendencia del mercado nacional. Acordaron aumentar el precio un 20%. Todos respetan los nuevos precios establecidos por la asociación (cuadro 2). Cuadro 2 El precio de la miel 2003– 2007 (C$/500gr) AÑO 2003 2005 2007 Por mayor C$ 18 22 27 Al detalle C$ 20 25 30 A parte de la venta de miel, algunos apicultores generan ingresos con la venta de colmenas. Una colmena productiva vale alrededor de $120. Durante del período del proyecto los apicultores han vendido cerca de 100 colmenas. Especialmente el grupo de Somoto ha sido muy activo en la venta de colmenas. Germán López Varela de Aguas Calientes vendió 18 colmenas para comprarse una pequeña camioneta. “La apicultura es lo único que da en esta zona y es segura,” explica. “La agricultura es muy riesgosa aquí,”. El año pasado perdió C$20.000 en la siembra de granos porque la lluvia falló. Hay una oferta emergente de servicios brindados por los propios apicultores: crianza e introducción de reinas, capacitaciones, charlas, visitas y captura de enjambres. Hasta ahora brindan los servicios de forma voluntaria, pero podría convertirse en un negocio adicional para posicionar y capitalizar la asociación. El grupo de Somoto está pensando cómo ayudar en la formación de nuevos apicultores jóvenes de INPRHU y UNAG. La venta de colmenas es otro negocio de gran potencial. APINOR está negociando con PRODECOOP sobre la entrega de 200 colmenas productivas. Un oficio familiar. ANGELINA FIGUEROA (izq.) ayuda a su padre, RICARDO FIGUEROA (der.), con el envase de la miel y el etiquetado. Una clientela en aumento. RUTH YADIRA GONZÁLEZ gana C$90 por cada traje que cose para los socios de APINOR. La formación de la Red Apícola podría ampliar su negocio. 6 26 APINOR FUNICA FAT SEGOVIAS Aunque el proyecto oficialmente sólo incluye hombres, en la realidad la apicultura es un oficio que involucra a toda la familia. Generalmente el trabajo pesado de campo lo hacen los hombres. Las mujeres e hijos ayudan en el manejo de las colmenas, la cosecha de miel, el envasado y el etiquetado. Los equipos de protección como overoles, guantes y velos blusas son producidos localmente y vendidos a un precio mucho más favorable que en el mercado. LA ORGANIZACIÓN En diciembre del 2006 APINOR obtuvo personería jurídica y en marzo del 2007 consiguieron una casa en San Juan del Río Coco que funciona como oficina y puesto de venta de miel. Tienen contratada a una persona que se encarga de la atención al público y la gestión de ventas, y los miembros hacen turno voluntario para cuidar la casa por las noches. A pesar del poco tiempo de existencia, APINOR es una organización en camino al desarrollo. Actualmente APINOR está sin apoyo de instituciones externas, pero ha demostrado capacidad y voluntad para continuar desarrollando la apicultura. Con su infraestructura productiva, la creciente fuerza de negociación para gestionar mercados, el reconocimiento local, los vínculos con otros actores claves del sector y la incipiente oferta de servicios y materiales, APINOR tiene una buena base para seguir creciendo. Sobre todo tiene miembros altamente motivados que creen en el negocio de la miel. Apicultores ambiciosos. Los 5 apicultores del grupo de Somoto tienen grandes planes para el desarrollo de la apicultura y se sienten preparados para hacerlo. De izq. a der.: SANTOS TITO VÁSQUEZ, SANTOS MARCELO SÁNCHEZ, CARLOS GÓMEZ, GERMÁN LÓPEZ VARELA, ORLANDO GÓMEZ. APINOR participa activamente en la nueva Red Regional Apícola (REDAPIS) que fue establecida por iniciativa de FUNICA al principio del 2007. Los miembros actuales son APINOR, PAC, COMFOC, UNAG Madriz, PRODECCOP, jóvenes apoyados por INPRHU y productores individuales. El propósito de la red es ganar más fuerza colectiva para resolver los problemas del sector, mejorar su capacidad de gestión y de comercialización, intercambiar experiencias y aprovechar mejor los recursos disponibles. Todo el aprendizaje obtenido a lo largo de 4 años representa una satisfacción y orgullo del conocimiento alcanzado. Hay un alto nivel de apropiación sobre la actividad desarrollada y mucho deseo de los apicultores de continuar creciendo en número de colmenas en su finca. Los resultados positivos han permitido cambiar la visión negativa que existía sobre las abejas. 7 27 APINOR FUNICA FAT SEGOVIAS Algunas dificultades Todos los apicultores en algún momento han tenido pérdida de colmenas. La migración de colmenas se ha dado principalmente por: a) exceso de lluvia, b) sequía, c) escasez de floración, y d) mal manejo de los apiarios. Sin embargo, las pérdidas han ido bajando con la adquisición de más conocimientos y habilidades. Todos los miembros de APINOR resaltan la unión entre apicultores como imprescindible para el éxito y un logro importante. “Somos un grupo sólido y fuerte y vamos a seguir fortaleciéndonos”, manifiesta Hilario Melgara de San Lucas. Sin embargo, el grupo de Somoto siente que la distancia física entre San Juan del Río Coco y Somoto hace difícil la unión de todo el grupo. Se sienten olvidados y en desigualdad. Hace falta mejor coordinación, comunicación y más reconocimiento por el potencial apícola de la zona de Somoto. El grupo de San Antonio tiene dificultades con la comunicación y el envío de la miel a la casa de APINOR en SJRC por la distancia física, los malos caminos y el poco acceso a medios de transporte. Los altos costos de producción son una limitante fuerte para el desarrollo apícola. Las organizaciones financieras de la zona no dan crédito para la apicultura por considerarla de alto riesgo y realizada por productores con limitada garantía. Los costos de madera para las cajas son altos y hay problemas con la disponibilidad de algunos materiales apícolas. Por ejemplo las láminas de cera sólo se consiguen en El Sauce y Boaco, y a veces han tenido que ir a Honduras para conseguirlas. Los costos de transporte, especialmente para la trashumancia (hasta C$3000-4000) es otra limitante para algunos. El grupo de Somoto no ha podido crecer a la velocidad que quisiera por la falta de financiamiento. “Si tuviéramos financiamiento, no habría ningún problema. Capturamos fácilmente enjambre y hacemos el número de colmenas que queramos,” dice Marcelo Sánchez de Aguas Calientes. Los costos de producción son altos. Una lámina de cera cuesta $1 y se necesitan 20 láminas para una colmena. No hay una laminadora cerca de SJRC. Tienen que cambiar cera por láminas en El Sauce o Aunque todos aceptaron el co-financiamiento del Boaco. VICTOR MELGARA, San Lucas. 15% de los costos de los servicios, la entrega del aporte de $425 por cada apicultor fue difícil. Algunos miembros del grupo de Somoto vendieron colmenas para pagar su aporte pero la mayoría no alcanzó pagar toda la cuota. Cuando terminó el proyecto, llegaron a un acuerdo de bajar la contra parte a $291, devolver la diferencia a los que pagaron un monto mayor, y que los aportes pendientes sean pagados a APINOR directamente. Hubo problemas de ejecución en el proyecto de FUNICA. Quedaron pendientes de realizar varias capacitaciones de valor agregado, comercialización y gestión organizacional. APINOR está negociando un convenio con FUNICA para ejecutar el monto pendiente a través de la asociación y la Red Apícola. 8 28 APINOR FUNICA FAT SEGOVIAS El futuro de APINOR APINOR como una organización recién fundada en sus pocos meses de funcionamiento, tiene muchos desafíos por delante. La dispersión geográfica de los miembros constituye un desafío particular para fortalecer la unión y confianza entre los apicultores del norte. La nueva etapa de colaboración con FUNICA es una buena oportunidad para que APINOR se fortalezca como organización. Cuando inició el proyecto en el 2005, los apicultores dependían de una entidad externa para la ejecución. Ahora, por muy limitada que sea su capacidad de gestión, APINOR puede ejecutar sus propios proyectos con apoyo administrativo y contable. Es necesario establecer normas y reglas de operación para garantizar la representatividad de los miembros, eficiencia en la comunicación, coordinación y manejo de registros y una mayor fuerza en la proyección al mercado. Todavía hace falta desarrollar un reglamento claro para el uso adecuado de los talleres de extracción. La durabilidad de las instalaciones y la calidad de la miel dependen de ello. Mejor presentación. Al cliente no le gusta mucho la botella cuadrada de plástico (izq.). Se daña en la caja y se cae fácilmente. Ahora APINOR usa una botella plástica más elegante y práctica (der.). “Todavía hace falta el registro sanitario, el código de barra y una nueva etiqueta”, dice Hilario Melgara, apicultor con 16 colmenas. Los socios de APINOR manifiestan un profundo deseo de seguir aprendiendo nuevas cosas. Han visto cómo los nuevos conocimientos ayudan a aumentar la producción y disminuir los riesgos. Las capacitaciones pendientes a desarrollar incluyen temas como: componentes de miel (polen, cera, miel con zacate de limón y otros derivados de miel), procesamiento y gestión de negocios. También quedó pendiente gestionar el registro sanitario y código de barras, modificar la etiqueta y crear un logotipo propio de APINOR. Tito Vásquez de Aguas Calientes explica, “necesitamos el registro sanitario para exportar. La confianza en el producto se genera con el respaldo de los papeles legales.” APINOR visualiza capitalizar la asociación con el aumento en el número de socios y colmenas, una mejor presentación de los productos, control de calidad y la venta de colmenas, materiales apícolas y servicios de asesoría a nuevos apicultores de la región. 9 29 APINOR FUNICA FAT SEGOVIAS Los socios tienen muchas ideas de futuro para desarrollar la apicultura y fortalecer la organización: ¾ Organizar la adquisición colectiva de materiales. ¾ Comprar una laminadora. ¾ Construir una carpintería par hacer las cajas. ¾ Difundir la apicultura en las escuelas y colegios de la zona. ¾ Educar a apicultores jóvenes. ¾ Integrar el desarrollo de la apicultura con la reforestación y diversificación de finca. ¾ Realizar un diagnóstico apícola en toda la zona norte del país bajo la Red Apícola. Igual que APINOR, la Red Apícola es incipiente y necesita generar capacidad de gestión. La participación activa de APINOR en la consolidación y el fortalecimiento de la Red es una buena oportunidad para buscar soluciones colectivas a problemas comunes y desarrollar la apicultura en toda la región. 10 30 APINOR FUNICA FAT SEGOVIAS Cooperativa Multisectorial Productores de Café Orgánico Certificado Las Segovias PROCOCER R.L Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua FUNICA ‘EL DORADITO’ Una marca de café para el futuro Texto Denis Blandón Santos Baudilio Lagos Pérez Pedro Pablo Benavides Oswaldo López Núñez Julio Centeno Martínez Edición y diseño Solveig Danielsen AUTO – EVALUACIÓN Proyecto de Apoyo a Iniciativa de Negocio PAIN Proyecto CREACIÓN DE MARCA Y ZONIFICACION DE CAFÉS ESPECIALES Organización Cooperativa Multisectorial productores de Café orgánico Certificado Las Segovias (PROCOCER R.L) Financiador Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua (FUNICA) Fondo de Asistencia Técnica de Las Segovias Comunidades Doradito, Arenales 1 y 2, Cidrales, Roberth, Pedrales y San Pablito Contacto Ernesto Canales Peralta, Presidente, Teléfono 735-2322, Celular 8227209 Usuarios 44 hombres y 5 mujeres Período Octubre 2005 – agosto 2007 Siglas CAFENICA Asociación de Cooperativas de pequeños productores de Nicaragua PAIN Proyecto de Apoyo a Iniciativa de Negocio CATIE Centro Agronómico Tropical Investigación y Enseñanza PATCOCER Proyecto de Asistencia Técnica en la producción de café orgánico certificado CECOCAFEN Central de Cooperativas Cafetaleras del Norte PASA Programa de Apoyo al Sector Agrícola DANIDA Agencia Danesa para el Desarrollo Internacional PROCOCER R.L Cooperativa Multisectorial productores de Café orgánico Certificado Las Segovias (PROCOCER R.L) FAT Fondo de Asistencia Técnica SNV Servicio Holandés de Cooperación para el Desarrollo FUNICA Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua UNAG Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos IDR Instituto de Desarrollo Rural de 1 32 PROCOCER FUNICA Conclusiones 1. PROCOCER representa para sus asociados una serie de ventajas especialmente por los servicios que brinda, entre ellos se destaca su modalidad financiera que es considerada la de menor costo en el municipio. La Cooperativa es valorada como la mejor opción para comercializar la producción. 2. Existe armonía, franqueza y confianza entre los productores y directivos. Los socios se sienten bien con su organización, pretenden mantenerse en ella y consolidarla. 3. Haber creado la marca “El Doradito” es un resultado que representa orgullo, satisfacción y perspectivas de futuro para los productores y la posibilidad de un mayor desarrollo empresarial para la cooperativa con ideas de diversificar los productos a ofertar bajo esta marca. 4. Los asociados plantean que PROCOCER tiene como retos: brindar un mejor servicio de financiamiento que sea oportuno, apropiado, que contemple las opciones de largo plazo y la diversificación, establecer centros de acopio en las comunidades, mejorar el servicio de asistencia técnica, continuar mejorando el proceso de comercialización de la producción, mantener informados a los productores(as) desde las comunidades, mantener el seguimiento a las actividades y comunicación. 5. La PROCOCER considera que están en una etapa de promoción de la marca, aún no se han hecho los análisis de costos de tostado-empaque, falta decidir si el empaque será igual, el código de barra está en proceso y que los productores que participan en eventos deben mejorar la comunicación con el resto de los productores para evitar estar desinformados. 2 33 PROCOCER FUNICA Antecedentes La Cooperativa de Servicios Múltiples de Productores de Café Orgánico Certificado Las Segovias R.L (PROCOCER) es una iniciativa que nace dentro de la implementación del Proyecto de Asistencia Técnica en la Producción de Café Orgánico Certificado (PATCOCER) de la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos (UNAG) con el apoyo financiero del programa PL-480 de la Agencia Internacional para el Desarrollo (AID), el cual fue desarrollado entre los años 1998 al 2002. El PATCOCER integró a 1,200 productores de los municipios de: Jícaro, Murra, Ciudad Antigua, San Fernando y Jalapa. El municipio de Murra es una zona de trópico semi húmedo, posee condiciones agroecológicas óptimas para la producción de café de especialidades de excelente calidad. El proyecto contempló capacitaciones enfocadas a la organización empresarial y asistencia técnica para producción de café orgánico. Al finalizar este proyecto, 150 productores de estos municipios deciden organizar a PROCOCER. Las asociadas y asociados decidieron que la forma de organización sería la de Cooperativa de Servicios Múltiples, la cual fue constituida en Asamblea General el día 23 de octubre de 1999 y reformados los estatutos en el 2005 adoptando la modalidad de Multisectorial. En la actualidad está constituida por 493 socios inscritos en el Ministerio del Trabajo y 107 por ser incorporados en el 2007. En el 2003 agrupados con otras cooperativas conforman la Asociación de Cooperativas de pequeños productores de Nicaragua (CAFENICA) como una instancia de promoción de los cafés de las organizaciones y de gestión de proyectos de apoyo a la caficultura, además coordina el Movimiento de Mercado Justo Latinoamericano. En este mismo año se integran a la Central de Cooperativas Cafetaleras del Norte (CECOCAFEN) que es la principal fuente de financiamiento y su canal de comercialización de café oro verde a mercados especiales y comercio justo. PROCOCER en el desarrollo de sus iniciativas orientadas a la comercialización y el financiamiento hasta el 2005 contó con el apoyo de PASA – DANIDA y Twin Trading. Desde el 2005 a la fecha recibe aportes de FUNICA, SNV y CATIE. En este período, el apoyo ha sido para el desarrollo de su marca de café “El Doradito”, asistencia técnica, fortalecimiento organizativo, gestión de la calidad del café y fortalecimiento metodológico en el proceso de planificación y evaluación. El Proyecto con FUNICA El proyecto “Creación de Marca y Zonificación de Cafés Especiales” inició en julio del 2005 con la participación de 45 productores y 5 productoras de siete comunidades del municipio de Murra en el departamento de Nueva Segovia. Los 50 productores (as) son pequeños cafetaleros con un 3 34 PROCOCER FUNICA rango de área de entre 1 – 12 mz y con un área promedio de 3.6 mz de café y 9 qq oro de café orgánico. La integración de los productores (as) al proyecto se dio por interés en crecer en la producción orgánica y obtener mayores conocimientos para vender mejor un producto como café molido y con marca. El nombre de la marca fue un proceso participativo y competitivo entre las 7 comunidades, ya que la selección se dio a nivel de asamblea y el concepto se fortaleció a través de capacitaciones. “Definirla como “El Doradito” no se fundamentó por el nombre de una de las comunidades, sino por el tostado del café”, afirma Don Santos Baudilio Lagos Pérez, de la comunidad que lleve el mismo nombre. La marca ha creado orgullo y confianza en los productores(as) y la organización. Los productores entregaron en promedio de 1-3 quintales oro. Don Miguel Landero, de la comunidad El Doradito dijo que ha sido un inicio duro y de desánimo, porque la liquidación del café fue tardía, pero los productores están entusiasmados en continuar fortaleciendo este negocio. Las actividades del proyecto PROCOCER contrató servicios de asistencia técnica, implementó capacitaciones y organizaron giras de intercambio para fortalecer las capacidades de los productores en temas de: ¾ Control de calidad y catación. ¾ Elaboración y aplicación de productos orgánicos. ¾ Planificación y administración de fincas. ¾ Caficultura orgánica. ¾ Normas Técnicas Obligatorias Nicaragüenses en la producción y comercialización de café. ¾ Gestión empresarial cooperativa. ¾ Divulgación y promoción de la marca a través de: programas radiales, ferias, banners y viñetas. “La calidad es tremenda y para mantenerla se tiene que hacer un esfuerzo y poner en práctica los conocimientos de todo el proceso desde la corta”, productor Freddy Rosalio Cárdenas, comunidad El Doradito. Las capacitaciones se orientaron para mejorar y mantener la calidad del café, el manejo de producción orgánica, análisis de suelo, geo-referenciacion de fincas, intercambios de experiencia, participación en eventos, gestión de marca y promoción. Para los productores la actividad relacionada con el corte del grano ha sido valorada como una actividad clave que contempla graniteo, cortar sólo el maduro, lavar a tiempo, no dejarlo mucho tiempo al sol, esto permite que la planta no se dañe y el grano puede tener mejor aroma, lo cual permite una mayor demanda y mejores precios. Los logros Como principal resultado se destaca la obtención de la marca “El Doradito”, su empaque y su proceso de promoción. Los productores están convencidos de que en el mediano plazo esto mejorará sus ingresos y por consiguiente sus expectativas no sólo están en el mercado local y 4 35 PROCOCER FUNICA nacional, sino a nivel internacional con presentaciones de café de diferentes medidas para dar respuesta a la diversidad de la demanda. La marca representa prestigio y orgullo porque consideran que no es cualquier organización la que logra obtenerla, tener una marca no es fácil, requiere sacrificio y se le puede sacar provecho, expresan los productores. En un corto plazo, la Cooperativa estaría atendiendo el 27.5% de sus productores (as) con la iniciativa empresarial de la marca El Doradito. El aprendizaje para producir de manera orgánica y con calidad, es otro logro que destacan. Hay nuevos conocimientos de las características de sus suelos, alturas en las que se encuentra su café, sistema de lavado, el corte sólo del maduro, manejo de agua mieles mediante filtración, así como la selección de las mejores bandolas para viveros. Los conocimientos contribuyen y favorecen a la economía cuando no se tiene para comprar foliares y otros abonos y para conocer sobre calidad y variedades. El apoyo de la cooperativa ha sido positivo. Salimos de la miseria, vamos por la pobreza y esperamos progresar”, productora Dominga Figueroa Herrera asociada a PROCOCER. Comunidad Arenales dos, Murra. La Organización Existe armonía y confianza entre los productores y la Junta Directiva, esto se demuestra en sus asambleas y reuniones, donde se hacen críticas de manera constructiva, existe conocimiento sobre el reglamento de la Cooperativa. “La marca trae beneficio ya que se vende mejor, al inicio no creían mucho, pero a medida que los capacitaban se dieron cuenta de los beneficios, cada uno de nosotros dio un poquito (un quintal oro) para que se tostara y ver si resultaba”. Anastasio Herrera Bustamante, comunidad Arenales. PROCOCER R.L maneja una estructura participativa de sus asociados y trata de consolidarla. La máxima instancia de decisión es la asamblea de delegados, cada delegado electo representa a 10 productores(as), un consejo de administración de 5 representantes que a su vez representa la parte operativa de la asamblea, una junta de vigilancia de 3 integrantes, un comité de crédito con 3 miembros y el comité de educación y promoción cooperativa integrada por 3 miembros. A nivel de base existen los Comité de Trabajo Territoriales que están conformados por un coordinador, un secretario, un inspector, un delegado y los hijos de socios becados por PROCOCER que funcionan como apoyo a esta estructura, por cada comité participan de 10 a 30 productores. El sistema interno de control (SIC) maneja una estructura central integrada por 5 miembros y el comité de decisión municipal (CDM) que son SIC municipales. 5 36 PROCOCER FUNICA El Grupo Empresarial de Mujeres Ahorro Solidario (GEMAS) es una estructura de mesa directiva de tres representantes, participan sólo mujeres, manejan sus propios recursos de crédito y ahorro. También se desarrollará el movimiento municipal cooperativo de jóvenes que estará conformada por 5 representantes. PROCOCER tiene como meta dirigir todos los esfuerzos necesarios para fortalecer y capacitar sus estructuras y de esta manera poder continuar sus planes de creación de una empresa denominada “El Doradito”, que no sólo permitirá comercializar el café, sino también el resto de producciones, artesanías y otros productos que producen sus asociados. Actualmente los servicios que brinda la cooperativa son: financieros, abastecimiento de productos y equipos agroindustriales y comercialización. Los productores socios de Murra tienen una opinión positiva sobre el trabajo que desarrolla PROCOCER: Es considerada la opción financiera de menor costo en el municipio. La identifican como la mejor opción para comercializar el café, ya que el precio es mejor que el ofertado en la plaza local. Existe apropiación, orgullo e interés en la marca obtenida y los productores están convencidos de que mejorará sus ingresos. Los productores se sienten bien con PROCOCER y prefieren mantenerse en la organización Existe armonía entre productores y directivos, “Le pusimos a la marca el nombre de El Doradito, por el así como confianza para decir las cosas a los tostado del café”, productor Santos Baudilio Lagos Pérez, directivos. comunidad El Doradito. Comercialización La comercialización se implementa de manera oportuna y en condiciones justas para los productores (as) asociados, reduciendo costos, aprovechando ventajas comparativas y mejorando la calidad de su producción. A nivel de comercialización, los productores consideran que la mejor opción la representa PROCOCER. Los precios reflejan C$ 100.00 de incremento al productor por qq oro, comprando la cooperativa a C$ 1,950.00 y el mercado local a C$ 1,850.00 También los datos reflejan que la mayor parte de la producción es vendida a intermediarios locales y otras instituciones debido a los problemas financieros de los productores. En el ciclo 2005-2006 los productores comercializaron el 41% de la producción con PROCOCER y en el 2006-2007 el 71%, pero fue un ciclo de baja producción por efecto de la bianualidad. Las áreas promedio en una muestra de 11 productores entrevistados resultó ser de 3.6 mz. Los rendimientos productivos en el ciclo 2005-2006 fue de 8.9 qq oro por mz y en el 2006-2007 de 3.35 6 37 PROCOCER FUNICA qq oro por mz, ciclo afectado por la bianualidad del café lo que representó una reducción de producción del 62% en relación al ciclo anterior. Cuadro 2. Producción y precios de venta promedio por productor (a) 2005-2006 2006-2007 DESCRIPCION AREA (MZ) PRODUC. (QQ) RENDIM (QQ/MZ) PRODUC PRODUCCIÓN 3.6 39.4 10.8 12.2 Precios de venta (QQ oro) C$ 1,808 QQ RENDIM (QQ/MZ) 3.2 C$ 1,980 Algunas dificultades Los productores plantean que existen algunos problemas que la organización debe de tratar de resolver, para poder mejorar la comercialización e impulsar las actividades de la marca de café, entre ellas se señalan las siguientes: PROCOCER tiene una limitada cobertura de financiamiento y sólo a corto plazo, no logra atender la demanda total de sus asociados, no es oportuna, ya que en ocasiones este financiamiento no es entregado a tiempo. Este aspecto es considerado clave para mejorar. Para garantizar la comercialización es necesario establecer centros de acopio en las comunidades. Existe demanda de información de los socios a la organización, consideran que es necesario realizar mayor cantidad de reuniones informativas. Se considera que el servicio de asistencia técnica ha desmejorado, valoran que debe de retomarse ya que es importante mantenerlo para continuar trabajando con calidad. Entrevista a productor Mercedes Carrasco Centeno (centro), comunidad Paredes Arriba, Murra. Este productor considera que principal problema que enfrentan es el acceso a financiamiento. Es necesario seguir buscando cómo resolver los problemas de comercialización de lo socios. Acopio tardío por parte de PROCOCER, por tal razón no se les entregó gran cantidad de café para tostar y limitado acceso al mercado. La presentación del café debería tener varios tamaños de bolsas con diferentes cantidades de onzas. No se cumplió la meta de vender 387 quintales, sólo se vendieron 210 quintales que significó el 54%. No cuentan con máquinas para tostar café. La demanda es buena, los bancos y 7 38 PROCOCER FUNICA financieras han solicitado café en presentaciones más pequeñas, pero no se les ha dado respuesta, por tal razón es que quieren convertirse en una empresa para entrar fuerte al mercado. Una de las dificultades serias para la organización es el crédito, ya que no se da respuesta a los productores con financiamiento y cuando se ha hecho ha sido a tiempo. Falta beneficio húmedo y sólo cuentan con despulpadoras. “Necesitamos resolver el problema financiero, ahora tenemos que construir una empresa que es de PROCOCER, así se le comprará al productor su café”, afirman los productores. Perspectivas de futuro PROCOCER R.L plantea continuar fortaleciendo la organización con la participación de más productores(as), integrando a mujeres y jóvenes dispuestos a impulsar iniciativas de negocios. La marca “El Doradito” obtenida con la implementación del proyecto, se ha convertido en la inspiración de PROCOCER para crear una empresa dinamice la comercialización no sólo del café, sino de otros rubros como el cacao, los granos básicos, banano, plátanos y artesanías. Un plan a corto plazo es crear una tienda donde se puedan ofertar todos estos productos. Para mejorar el servicio financiero han iniciado las gestiones de recursos con instituciones financieras para dar repuesta a los productores(as) y cumplir con un manejo más completo de las fincas. Se propondrán una política de capitalización mediante una retención de 5.00 U$ por qq oro exportado y que serán entregados en certificado a los asociados, quienes ganarán un interés definido por los mismos productores. La cooperativa retomará la recomendación de los productores de la definición de un reglamento que norme la atención a los 50 productores(as) que producen café para la marca y a los nuevos ingresos. Por considerarlo de mucha importancia, la Cooperativa retomará los planteamiento de los productores dirigidos a: mejorar la estrategia de comercialización, acompañamiento de agronegocios, promover más la marca, ampliarse a más productores, abrir más oportunidades de comercialización, desembolsos tempranos, que se abra un proceso de legalización de propiedades para mejores gestiones de PROCOCER con otras instancias como la búsqueda de créditos a largo plazo. Dentro de las ideas que los mismos productores han brindado para enriquecer a PROCOCER y que son consideradas por la Junta Directiva como ideas para ser revisadas, analizadas y retomadas están: Ejes temáticos La marca Ideas propuestas desde los productores (as) Promover la marca a nivel nacional aprovechando los diferentes espacios. Lograr una definición del volumen de café que se destinará a la marca. Capacitación Capacitar a los 50 delegados y los inspectores (100 personas en capacitación), con éstos se puede llegar hasta la base. Preparar un plan de capacitación a los 600 asociados. Capacitar en desarrollo empresarial a la Cooperativa. Capacitación a los productores sobre la nueva ley cooperativa. Darle mayor atención al seguimiento de las capacitaciones. Comercialización Continuar organizados y unidos para asegurar un mercado y mejorar el 8 39 PROCOCER FUNICA Ejes temáticos Asistencia técnica Estudios Diversificación Divulgación Producción Infraestructura Fortalecimiento organizacional Financiamiento Ideas propuestas desde los productores (as) servicio de acopio a la producción y crear una tienda de la empresa “El Doradito”. Continuar con los servicios de asistencia técnica y garantizar seguimiento de parte de los directivos de la Cooperativa. Es necesario un estudio más profundo sobre los análisis de suelo para adecuar el uso de los insumos orgánicos. Aprovechar al máximo los estudios de mercado. Crear opciones de comercialización a otros productos generados dentro de la organización como: cacao, banano, hortalizas, plátano, cuadros de café y cerámicas. Además desarrollar el turismo de montaña y comunitario. Divulgación del plan con los productores y con la asamblea de delegados. Incrementar áreas de café y mejorar otras áreas para destinarlas a granos básicos. Construir un laboratorio para producir el hongo para el control de la broca, involucrando a las mujeres de la zona. Reglamentar los estatutos con los productores e implementar un plan estratégico para crecer en socios e implementar nuevos proyectos. Fortalecer la gestión de la Cooperativa en búsqueda de créditos a largo plazo para infraestructura, equipos, beneficiado y renovación del café. 9 40 PROCOCER FUNICA Principales características del café El Doradito Puntuación y atributos de la catación del café de la marca El Doradito Fragancia Aroma Acidez Cuerpo Sabor Sabor Balance Limpieza Impresión Dulzura residual General 8 7 7 6 6 7 6 7 21 7 Esta puntuación ha sido obtenida mediante varias rondas de catación de las muestras de café proporcionadas por las 50 familias participantes en la creación de la marca, lo que determina el perfil de la taza. El Doradito es un café muy bien balanceado con sabor a cítrico, chocolate, suave, dulce y cremoso. 10 41 PROCOCER FUNICA Contactos PROCOCER Dirección: Del Rastro Municipal, 400 metros al sur, salida a Ocotal, Jícaro, Nueva Segovia. Teléfono: 735-2322 Correo: [email protected] FUNICA Managua Dirección: Las Colinas, de Texaco Las Colinas, 300 m. al este. Teléfonos 2761313, 2761316 y al 2762360. Correo: [email protected] Estelí Del costado noroeste de la Catedral 3 c. al este. Teléfono: 713-2612 Correo: [email protected] León Colegio Académico Mercantil, 1 ½ cuadra abajo. Teléfonos: 311- 0105, 311-0726 y 311-0478 Correo: [email protected] Página Web: www.funica.org.ni 11 42 PROCOCER FUNICA Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples Namaslí (CASEMUNA) Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua (FUNICA) Organizados tenemos más oportunidades Texto ¨ Orlando Evaristo González Hernández x Juan Bautista Meza Rocha x Pedro Pablo Benavidez x Oswaldo López x Julio Centeno Martínez Edición y diseño ¨Solveig Danielsen Emma Salazar AUTO – EVALUACIÓN Proyecto de Apoyo a Iniciativa de Negocio (PAIN) Proyecto Mejoramiento de la Comercialización en Granos Básicos de Namaslí, municipio de Jalapa. Organización Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples Namaslí (CASEMUNA) Financiador Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua Fondo de Asistencia Técnica, Las Segovias Comunidad Namaslí, municipio de Jalapa Contacto Orlando Evaristo González Hernández, Presidente, Ulises Ríos Matute, Tesorero Teléfonos: 6939608, 8522726, 6168034 Usuarios 21 hombres, 6 mujeres Período Octubre 2005 – noviembre 2008 Siglas ACRA Asociación Italiana de Cooperación Rural en África y América Latina CASEMUNA Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples de Namaslí MARENA Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales PAIN Proyecto de Apoyo a Iniciativa de Negocio PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo CLUSA Liga de Cooperativas de los Estados Unidos de América UCATSE DGPSA Dirección General de Protección y Sanidad Agropecuaria Universidad Católica del Trópico Seco UNAG Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos FAT Fondo de Asistencia Técnica, de FUNICA CEPS Centro de Enseñanza y Promoción Social FIDER Fundación de Investigación y Desarrollo Rural FUNICA Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua IDR Instituto de Desarrollo Rural INSFOP Instituto de Formación Permanente MAGFOR Ministerio Agropecuario y Forestal N OVIEMBRE DEL 2008 44 Conclusiones x La idea de implementar el Proyecto surgió como iniciativa del Centro de Enseñanza y Promoción Social (CEPS) y de los productores (as), quienes identificaron como principal problema el proceso de comercialización del maíz. x Se conformó el grupo solidario con 21 participantes, que al final del proyecto logra constituirse legalmente como: “Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples Namaslí (CASEMUNA)” que es valorada como una opción con mucho potencial para mejorar los servicios en la comunidad. x Los productores (as) consideran que uno de los principales logros ha sido la evolución de un pensamiento individual a un pensamiento organizacional y cooperativista. x Las principales dificultades enfrentadas han sido la falta de financiamiento para cubrir las demandas de servicios como secado, empaque y comercialización de granos. Otra de las dificultades que se derivan de la falta de capital financiero ha sido el asumir de manera individual compromisos financieros con entidades que brindan financiamiento a plazos y tasas no favorables al rubro y su cadena productiva. x Los productores (as) aprendieron que tienen que organizarse para producir mejor, ser escuchados y para estar más informados sobre el mercado y sus precios. Los productores organizados gestionarán financiamientos para cultivo, insumos para el maíz y otros servicios. x Las principales expectativas de la Cooperativa se encaminan a trabajar organizados, contar con su propio patio para secar granos, ser escuchados, actualizarse con información sobre precios y mercado, definir mejores mecanismos de gestión en la junta directiva y crear incentivos para los asociados. Ubicación del municipio de Jalapa 1 45 CASEMUNA x FUNICA Antecedentes El Centro de Enseñanza y Promoción Social (CEPS) promovió la idea de presentar un proyecto a FUNICA, previsto como continuidad de uno que ellos implementaron en el 2005 en conjunto con Proyect Concern Internacional (PCI) sobre la instalación de un sistema de agua potable, ejecutado de manera binacional entre comunidades de Honduras y Nicaragua. El CEPS determinó en conjunto con los productores de la comunidad de Namaslí, ubicada en el municipio de Jalapa, la necesidad de conformar un grupo solidario para tratar de resolver los problemas de comercialización del maíz y adquirir maquinarias para el proceso de desgrane de la producción, equipos que al final no fue posible adquirir por falta de recursos para este tipo de inversión. La Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples Namaslí (CASEMUNA) es una organización que nace con la implementación de un proyecto apoyado por La Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua (FUNICA) y que fue presentado bajo la modalidad de concurso desarrollado en el período del 2005 a 2007. El proyecto denominado: “Mejoramiento de la comercialización en granos básicos de Namaslí” es una iniciativa propuesta de manera conjunta entre el Centro de Enseñanza y Promoción Social (CEPS) y los productores de la comunidad de Namaslí en el municipio de Jalapa. Con la implementación del proyecto, se cumplió con las acciones orientadas al proceso de consolidación organizativa, el fortalecimiento de capacidades a través de procesos de capacitación, intercambios de experiencias y brindar servicios de asistencia técnica. Por la falta de disponibilidad de recursos no se lograron resultados en el proceso de implementación del sistema de comercialización, acopio conjunto y la adquisición de los equipos necesarios para brindar el servicio de desgrane del maíz. Como factores claves del cumplimiento de los planes y visión de CASEMUNA están: el entusiasmo de los productores(as) con su organización y el convencimiento de que sólo de manera organizada podrán mejorar las condiciones de la comunidad y sus familias. El Proyecto con FUNICA El proyecto se consensuó con la visión de organizarse, ya que en la comunidad no existía ninguna organización conformada, esto fue considerado el elemento clave para poder pensar en comercializar unidos la producción del maíz y obtener mejores ingresos. El principal éxito en esta primera etapa desarrollada por los productores (as) de Namaslí es haber obtenido la personería jurídica de su organización, lo que les permite contar con las condiciones iniciales para mejorar su capacidad de gestión y lograr un mayor reconocimiento externo. Don Vicente Meza López señala: “Se realizaron varias reuniones con los 21 integrantes los que al final conformaron inicialmente la Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples Namaslí (CASEMUNA) y que de manera posterior en el 2008 se amplió en 6 socios más. Nunca habían estado organizado hasta ahora, cuando uno no tiene facilidades, la cooperativa se mueve y gestiona alternativas a través de la directiva”. 2 46 CASEMUNA x FUNICA En el futuro a medida que se consoliden, pretenden desarrollar capacidades de gestión para ofertar o generar servicios a sus asociados. Sus planes son lograr un servicio financiero adecuado y acorde a las condiciones de sus tipos de producciones, desarrollar un proceso de comercialización de manera conjunta, obtener la maquinaria necesaria para el proceso de desgrane de la producción y en el futuro, agregar valor creando un centro de empaque de pinolillo. Principales actividades del proyecto Los principales actividades del proyecto se orientaron a fortalecer las capacidades técnicas y organizativas enfocadas a mejorar la producción y productividad con calidad, a desarrollar un proceso de comercialización organizado que les permitiera acceso a mejores precios, consolidar una modalidad organizativa constituida legalmente y crear las condiciones para vender servicios a los productores(as) de la comunidad para el desgrane de la producción adquiriendo la maquinaria o equipos necesaria para este propósito. Los logros Para los productores (as) sus principales resultados son los nuevos conocimientos en aspectos agrícolas, organizativos y la conformación de la cooperativa en la comunidad. Esto último, les da mayor credibilidad y posibilidades de realizar gestiones de manera conjunta. El logro principal fue la legalización de la Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples de Namasli (CASEMUNA-Namaslí) el 22 de marzo del 2006. Actualmente cuenta con 27 integrantes y piensan crecer a nivel de comunidad. Otro aspecto importante con la implementación del proyecto apoyado por FUNICA fue que los productores recibieron una serie de capacitaciones sobre: diversificación de cultivos, pecuaria, agrícola, manejo post cosecha, procedimiento para ensilar y los tratamientos en el manejo del grano, comercialización, Manejo Integrado de Plagas (MIP) e intercambios de experiencias sobre cooperativismo. “Es una gran cosa que estemos organizados, dicen que una sola golondrina no hace verano, entre varios nos oyen, nos escuchan. Estar organizados nos trae un mayor beneficio. Tenemos que buscar gente responsable para que no quedemos mal. La meta es que la cooperativa crezca en número”. María Elena Vílchez, productora de la comunidad Namaslí. 3 47 CASEMUNA x FUNICA “Los temas de valor agregado fueron importantes, se señalaba la importancia en estos casos de producir y vender con calidad, también recibimos temas relacionados con la comercialización” explica la productora María Elena Vílchez Morales de la comunidad Namasli.). Por su parte Ulises Ríos Matute, valora que están mejor que antes: “Hemos capitalizado la experiencia de haber concursado y alcanzado una aprobación de proyecto con FUNICA, hemos enderezado y mejorado nuestras ideas, somos parte de estos logros, queremos tener patio, bodega, almacenar nuestra cosecha, no vender sin valor agregado, existe disposición del grupo para continuar adelante”. El grupo de productores de CASEMUNA valoran que las cosas han cambiado, al estar individual cada quien piensa como quiere y ahora organizados como cooperativa pueden gestionar de manera conjunta y les pueden apoyar, prestar recursos y brindar asistencia técnica. Esto permite generar más confianza al realizar las gestiones. “Un logro importante fue incidir en la mente de los productores (as), tal es el caso de comercializar con productos de calidad y no vender a precios de plaza. Aprendimos a registrar la producción y los costos. Al formarse la cooperativa esto nos vino a ayudar a salir adelante, nos da credibilidad en el aspecto organizativo”. Ulises Ríos Matute, productor, comunidad Namaslí. 4 48 CASEMUNA x FUNICA La comercialización Los productores (as) aún comercializan de manera individual en la comunidad. Los comerciantes llegan de diferentes puntos del país: Boaco, Corinto, Matagalpa, Estelí y Jalapa. Estos comerciantes les suministran los sacos y las cabuyas. La venta es en plantío, no han podido comercializar de manera unida. Un miembro de la cooperativa se encarga de estar avisando al resto de productores sobre el precio, este sistema de información es nuevo, no lo hacían antes del proyecto. La comercialización ha sido individual, debido a los compromisos, ya que reciben crédito de corto plazo y para no caer en mora deben cancelar en tiempo y forma. Esta situación no les permite realizar un proceso de acopio con los socios. Para vender con calidad, mejorar las condiciones de financiamiento, la asistencia técnica y comercialización es necesario realizarlo como Cooperativa. En el caso del almacenamiento esperan lograr esta misión en los próximos años y consideran importante tener un buen patio para asolear y almacenar. Para la cosecha 2008 los rendimientos se proyectan que serán de 50 quintales por manzana, tienen 60 manzanas sembradas y se estima un mínimo de 185 córdobas por quintal. Una de las limitantes presentadas este año en el cultivo fue el exceso de agua que provocó la enfermedad conocida como “chamusco” que deja el grano pequeño y mazorca poco desarrollada que se seca antes de tiempo. Cuadro No. 1 Productores, áreas y rendimiento del maíz NO. ÁREA PROMEDIO DE SIEMBRA POR MZ RENDIMIENTO PROMEDIO QQ POR MZ PRODUCCIÓN TOTAL QUINTALES MAÍZ 2005 21 2.0 63.0 2,671.0 2006 21 2.0 74.0 3,426.0 2007 21 2.0 90.0 4,193.0 2008 27 2.0 50.0 3,000.0 AÑO PRODUCTORES Cuadro No. 2 Precio promedio de maíz del 2005 al 2007 PRECIO PROMEDIO POR QUINTAL Maíz PRECIO 2005 PRECIO 2006 PRECIO 2007 PROYECCIÓN 2008 90.00 131.00 150.00 185.00 El incremento del precio obtenido en años anteriores y el proyectado es ocasionado por un comportamiento normal que ha presentado el mercado del maíz en los últimos tres años y no es producto de la realización de la venta de manera colectiva. Esto permite a la organización contar con la perspectiva de mejorar ingresos realizando una comercialización conjunta. 5 49 CASEMUNA x FUNICA Los porcentajes de incremento de precio ofrecido por los comerciantes en la comunidad se han comportado de la siguiente manera: En el 2006 incrementó en un 45.5% en relación al 2005 En el 2007 incrementó en un 14.5% en relación al 2006 En el 2008 se proyecta un incremento del 23% en relación al 2007 La organización CASEMUNA es una organización integrada por 21 productores y 6 productoras socias/os que tienen fincas con áreas promedios de 2 manzanas de tierra con vocación maicera. Los rendimientos en el 2005 fueron de 63 qq/mz. La producción fue vendida a 90 córdobas el quintal. En el 2007, los rendimientos fueron de 90 qq/mz y la cosecha se comercializó a 150 córdobas el quintal. Reunión de miembros de Junta Directiva de la Cooperativa Namaslí. Los 27 socios de esta Cooperativa están orientados a la producción, acopio y comercialización de maíz. El mercado es temporal hacia Honduras y Nicaragua dependiendo de los precios. El canal de comercialización es la Cooperativa y los intermediarios. Tomando en cuenta esta situación desventajosa de la cooperativa, ellos están en función de consolidarse de manera competitiva. Según los socios de la Cooperativa esto lo lograrán creando condiciones de infraestructura para acopio, agregación de valor y ventas directas al mercado nacional e internacional, lo que a su vez se traducen en los retos estratégicos de la organización para un mediano y largo plazo. 6 50 CASEMUNA x FUNICA El apoyo que les ha brindado el CEPS con pequeños financiamientos ha sido valioso, aunque no cubren todas las expectativas y necesidades técnicas del rubro, resuelven en gran medida. Es por eso que la cooperativa busca una oportunidad de opción financiera factible para el fortalecimiento de lo que será su negocio en el futuro, y para ello han considerado como un salto cualitativo el hecho de que el proyecto apoyado por FUNICA y CEPS les ha dejado como base fundamental el aprendizaje y ventajas de la organización desde un enfoque de capital social para arrancar hacia una cooperativa productiva y eficiente. Para los 27 productores (as) ahora tienen una cooperativa con una misión y visión, pero consideran que lo más importante es tener productores (as) comprometidos consigo mismo. Los miembros de la CASEMUNA están conscientes de que para superar las debilidades organizacionales de los ámbitos productivos y competitivos enfocados a los granos básicos, requieren definir sus estrategias de trabajo basadas en acciones hacia una capitalización de activos físicos, financieros y económicos. Este grupo considera que el capital humano y social es el más difícil de consolidar y es el que ya tiene sus bases sentadas para comenzar a resolver los problemas de maquinarias agrícolas, financiamientos convenientes, servicios de asesoría técnica tanto primarios como especializados en agregación de valor y comercialización de los granos básicos. Los productores consideran que organizados podrán resolver de manera más ágil el problema de legalización de propiedades como parte de los soportes para la confianza en los procesos de inversión futura, buscando de esta manera la calidad de sus productos como objetivo central. Gestiones realizadas por CASEMUNA Las principales gestiones desarrolladas por la cooperativa en el periodo del 2007 y 2008 son las siguientes: x Tienen en gestión un proyecto formulado para USDA VI que fue elaborado con ayuda de CEPS por un monto de U$ 200,000 dólares. Una vez aprobado este proyecto será manejado por la Cooperativa y dirigido a: fortalecer su capacidad organizacional, recursos financieros, obtención de maquinaria, creación de un centro de acopio, diversificación productiva con la siembra de malanga, tabaco y yuca. x Como cooperativa han gestionado semilla e insumos con el MAGFOR de quien están esperando respuestas. Este grupo considera un importante paso el hecho de que esta institución pública ya sabe de la existencia de la Cooperativa. x Con CEPS han gestionado recursos para financiamiento por un monto de C$ 50,000 córdobas, los que han sido facilitados a los socios y representa cerca de C$ 2,000 córdobas por productor. 7 51 CASEMUNA x FUNICA Visión de CASEMUNA La organización en su visión se considera una cooperativa sostenible y vendiendo servicios. Uno de los primeros pasos que se proponen es iniciar su capitalización con recursos propios, de tal manera que los asociados contribuirán a la formación de un fondo que permita en el corto plazo arrancar con contrataciones de servicios agrícolas tales como preparación de suelos y desgrane de manera conjunta y no de manera individual a como se ha venido realizando. “Nosotros tenemos la visión de que la Cooperativa tenga su tractor, desgranadora, sus implementos, que tengamos la asistencia técnica. Nuestras tierras son bien productivas para diferentes rubros, es que si usted viera mis tierras que lindas son, se enamoraría de ellas” expresa el productor de maíz Raúl Ponce Aguilar de la comunidad Namaslí. De futuro la organización contempla crecer en asociados y mejorar el rubro de la ganadería de leche para la retención, acopio de la producción y vender a mejores precios que dinamicen y motiven a los ganaderos que han venido trabajando de manera individual. “Nuestro planteamiento de hoy es diferente, podemos hacer mucho más juntos. Nosotros estamos claros que para esto debemos de aportar con participación y recursos”. Orlando Evaristo González Hernández. Algunas dificultades La organización de productores CASEMUNA ha identificado claramente sus dificultades y han definido sus acciones de corto y mediano plazo, tomando como premisa que el principal logro ha sido la consolidación como Cooperativa. 8 52 CASEMUNA x FUNICA Sus principales dificultades han sido el compromiso financiero de sus asociados con servicios financieros no tan factibles para ellos, conllevando esto a la venta de granos a intermediarios para dar repuesta a compromisos crediticios de corto plazo, esto no sucedería si la cooperativa tuviese la capacidad de dar repuesta a la demanda de financiamiento para cubrir las necesidades técnicoproductivas del maíz y frijoles. La situación de legalización de las propiedades está vinculada de igual manera a la poca disponibilidad de fondos para iniciar procesos de legalización de las tierras de los asociados para ampliar las oportunidades en el mercado financiero. Al inicio del proyecto las expectativas de los productores/as fueron de resolver problemas de financiamiento, debido a esto, algunos se retiraron por considerar que no funcionaría, en cambio hoy los productores (as) que se quedaron consideran que a pesar de esa dificultad inicial hoy están legalmente constituidos. El proyecto concebido inicialmente como organización de producir, acopiar y comercializar sin intermediación no se logró, han aprendido que la meta planteada debió ser enfocada a la consolidación como cooperativa (servicios de asistencia técnica productiva y fortalecimiento organizacional) y en una segunda fase entrar a la etapa de comercialización competitiva. “Antes nadie trabajaba organizado, cada quien le daba por su lado, vendía o compraba de forma individual, ahora tenemos una cooperativa para salir adelante. Ya organizados tenemos que mantener el producto”. Vicente Meza Roque, Productor, comunidad Namasli. Perspectivas de la organización Los productores (as) se han propuesto continuar unidos y organizados como cooperativa para convertir sus fortalezas organizativas alcanzadas en acciones hacia una capitalización integral y desligándose de compromisos con financieras que no los dejan avanzar. 9 53 CASEMUNA x FUNICA Los puntos claves de su nueva planificación es el fortalecimiento de la cooperativa, mejorar el sistema de comercialización de la producción y generar valor agregado con opciones de transformación del maíz, creando una empacadora de pinolillo. Los asociados han dispuesto que para lograr sus expectativas deberán enfocarse en algunas acciones como cooperativa, tales como: x x x x x x Continuar con los servicios de asistencia técnica y capacitación tanto en producción primaria como especializadas. Evitar vender a los intermediarios Crear un fondo de capitalización mediante aportes de los socios Gestionar créditos con los plazos e intereses adecuados Promover la diversificación de rubros potenciales como la ganadería Brindar servicios a sus socios y no socios Estructura de CASEMUNA, Jalapa Junta Directiva Nombre Cargo Teléfono Orlando González Hernández Presidente 6939608 Ulises Ríos Secretario 8522726 Vicente Martínez Tesorero 6168034 Juan Mesa Rocha Vice presidente Mayra Acuña Vocal Fiscal Cargo pendiente de reelegir Junta de Vigilancia Nombre Cargo Luis Meza Presidente María Elena Vílchez Secretaria Observaciones Cargo pendiente de reelegir 10 54 CASEMUNA x FUNICA Las entrevistas con productores y productoras son la mejor forma de ver el impacto de un proyecto, es verlo en vivo y a todo color” Oswaldo López, Oficial de Proyecto de FUNICA Las Segovias 55 “Ese tipo de documento es productivo ya que causa impacto en los productores que participan en el proceso y motiva a otros productores. Por ejemplo en Condega, productores que nunca asisten a las reuniones han llegado. El impacto al verse los productores en los documentos no se compara …” Janeth Reyes, Coordinadora de Proyectos, Asociación de Ganaderos de Condega (ASOGAPCON) 56 Ejes de acción de la Fundación 1. Fortalecimiento de capacidades para la innovación Este fortalecimiento se implementa a través de tres elementos: a. Promoción de servicios tecnológicos de calidad: Con este apoyo las familias productoras pueden gestionar los servicios e innovaciones que requieren para mejorar su productividad y su inserción en los mercados. b. Nuevas tecnologías al servicio del productor: Con este apoyo las familias productoras dispondrán de los adelantos tecnológicos generados por las Universidades en colaboración con otros actores y los productores organizados. c. Mejorando el acceso de las tecnologías al productor: Esta iniciativa contribuye a mejorar el acceso de pequeños y medianos productores(as) a tecnologías que hayan sido generadas o validadas en Nicaragua, para superar brechas en las cadenas agroproductivas en rubros de importancia actual o estratégica para el país. 2. Diálogo en políticas - Desarrollo de nuevos incentivos para mejorar la productividad e ingreso a las familias productoras. - Promoción del diálogo del sector privado y público para la gestión de la política de desarrollo. Zonas de acción Las acciones de FUNICA se ejecutan principalmente en el Occidente, Las Segovias y Managua, aunque en función de prioridades nacionales ya se está trabajando en otras regiones de Nicaragua. Para mayor información nos puede contactar en: Managua Dirección: Las Colinas, de Texaco Las Colinas, 400 m. al este. Teléfonos 2761313, 2761316 y el 2762360. Correo: [email protected] Estelí León Del costado noroeste de la Catedral 3 c. al este. Colegio Académico Mercantil, 1 ½ cuadra abajo. Teléfonos: 311- 0105, 311-0726 y 311-0478 Teléfono: 713-2612 Correo: [email protected] Correo: [email protected] Página web: www.funica.org.ni