en este capítulo Objetivos de aprendizaje

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Lo que verá
en este capítulo
o
a
a
a
Objetivos de
aprendizaje
a
a
Concepto de selección de personal.
Bases para la selección de personal.
Entrevista de selección.
Proceso de selección.
Mostrar el proceso de selección de personal y sus características.
Presentar los medios para optimizar eI proceso de selección.
;
r,ro9{.rrcaoÉ,GAr1ns .
oiupab.iiáe$.;éh&iA" dé ' : habilidad,es¡€omp.etencias, que el viejo procesó de
. . t-4,.oy,".1,ó$
.fi
+
,Anteriorment,ql quiens-e
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:lpersonal en Gablés era. el ,areá á¿iibe,r¡¡Gh"manos , selección nb.contemplaba ya que qenef lmente 9fre,
, cla resultado¡lfrustrantes. Francisco B.u9no; ,"J g"
,:(BH), to¿o getente que necesitara llenq1, unavagan , i.,
reflt€ de RFÍ:de.Gables. quien conocía del problema
de
:.fé á" * a"fa+umento, llet ab¿,ü"u.neq,laislción
empezó a iliveflcrar;.paulatinamente a los gerentes
todo
,,
prsonal y ia,e4¡'iaba u,nff;Á$,ie ig$áaU'a
:Éf p¿."rá'y después,¿e,[email protected]¡4,.manaalan, ,,¡de línea en el¡Prg¡e¡o,de qelección. A partir de e1efgpibáte esco- r tonces RF{,se,dedicó a recibit a los candidatos, v9ía
,iüátr" cir,"o c4ndiaatos íiá
"
ésto, , que cubrieranel currículo,:hacía la labor inicial y los
o""¡Uéur{s
,,gie¡a a úno,ae ellos ota ninldrlé,,
col los gerentes de
-lEi gerente podía continuai tianquttariiónti.con sus conducía.a'la'priq-glae,ntrev.ista
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preap-ioladosérarx'sometidos
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La selección de personal forma parte del proceso de integración de recursos humanos, y es el paso que sigue
al reclutamiento. El reclutamiento y la selección de rccursos humanos deben ser considerados como dos fases
un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos
la organización. Si el reclutamiento es una actividad
de divulgación, de llamar la atencióo de incrementar
la entrada y, por lo tanto, una actividad positiva de invitación, la selección es una actividad de oposición, de
elección, de escoger y decidi¡, de clasificación, de filtrar
la entrada y, por lo tanto, de restringirla.
Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de
atraer con selectividad, a través de varias técnicas de
comunicaciórt a los candidatos que posean los requerimientos mínimos del puesto vacante, en la selección, la
tarea básica es escoget entre los candidatos reclutados
aquellos que tengan más probabilidades de adecuarse al
puesto y desempañarlo bien' Así el objetivo básico del
cie
a
reclutamiento es abastecer al proceso de selección de su
materia prima: los candidatos. El objetivo básico de la
selección es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la organización'
Et coxcnpro
DE sELECCIÓN DE PERSoNAL
l{ay un dicho popular que dice que la selección consiste
cn elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado' En
rrtras palabras, la selección busca entre los candidatos
reclutados a los más adecuados para los puestos que
cxisten en la empresa, con la intención de mantener o
la eficiencia y el desempeño del personal, así
"rumentar
como la eficacia de la organización. Así la selección busca solucionar dos problemas básicos:
a)
ü)
Adecuación de la persona al trabajo.
Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto'
Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones individuales para aprender y ttabaiat,
podríarnos olvidarnos de la selección de personal. Pero
Ia variabilidad humana es enorme: las diferencias individuales tanto en el plano físico (estatura, peso, complexión
física, fuetza, agudeza visual y auditiv4 resistencia a la
faliga, etc.) como en el plano psicológico (temperamento, car ácter, inteligenci4 aptitudes, habilidades mentales,
etc.) llevan a que las personas se comporten de manera
diferente, a que perciban las situaciones y a que tengan
desempeños también diferentes (con mayor o menor éxito) en las organizaciones. Las personas difieren tanto en
la capacidad para aprender una tarea como en la manera
de realizarla una vez aprendida. La estimación a priori de
estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de realización) es tarea de la selección de personal.
El proceso selectivo debe de proporcionar, no sólo
un diagnóstico, sino especialmente un pronóstico de
esas dos variables. No sólo dar una idea actual, sino
también una proyección de cómo serán en el futuro el
aprendizaje y el nivel de realización.
Nota interesante: Las bases del proceso
selectivo
El punto de partida de todo proceso de selección
son los datos y la información vertida por el análisis y las especificaciones de puestos. Los procesos
de selección se basan en los requisitos de las especificaciones de puestos, dado que la finalidad de és-
tos es proporcionar mayor objetividad y precisión
en la selección de personal para dicha vacante' Por
un lado, tenemos el análisis y las especificaciones
de dicho puesto, con la indicación de los requisitos
indispensables que debe tener su futuro ocuPante;
y por el otro, tenemos a los candidatos con diferencias profundas, disputándose un mismo empleo'
SnsccróN
DE PERSoNAL
B
A
Estándares de desemPeño
DescriPciÓn Y análisis de Puestos
Actividades a realizar
.
.
deseados Para
cada actividad
Responsabilidades
c
Especificaciones de las Personas
personales necesarias
RelaciÓn de las calificaciones
D
Fuentes de información
sobre el candidato
r Solicitud de emPleo
. Exámenes de selecciÓn
¡ Referencias
Figura
6.1
Proceso de selección cle persanal'
1a forma deun
En estostérminos, la seleccióntorna
cornparación y de decisión'
Proc€so de
Selección coruo nrt Proceso
ile eornParación
lis
entre dos vade comparación
-delpuesto
La selección es un proceso
(son
l;;;,
;"t
unlad-olos tequisitos
vacante
Análisis Y descriPción de
puestos Para detenninar
los reqtrisitos que el Pueslo
exige a su ocupante
Figuxa
t70
6.2
a quien lo desempelos requisitos que exige el puesto
de los
;ó;;;"t otro iado, "ip"trii de las características
la proporpresentadoi' La primera variable
rnientras
puestos'
""iáá^,tt
de
ciona la descripción y el análisis
medio de]lallicación de
;;;ir ;"g""du ," obti""e ia
-porprirnera variable se denode selección'
técniJas
minarálavariablex,y|asegunda,lavariabley/comoSe
muestra enlahguta6'2'
Técnicas de selecciÓn Para
identificar los requisitos
personales Para ocuPar el
Puesto deseado
comparación'
Selección depasonal catno
Panr¡III
S¡ssist¡N{a ¡e rNrncnacróN
DE RECURSOS HUMANOS
r
y, se dice que el candidato
¡tr satisface las condiciones ideales Para ocuPar determinado puesto, por lo tanto se le rechaza. Cuando xy y
son iguales, se dice que el candidato reúne las condicio:les, por lo tanto se le emplea. Cuando la variable y es
mayor que x, el candidato reúne más características de
las exigidas para el Puesto, por 1o que resulta sobrecalilicado para éste. En realidad esa cornParación no se concentra sólo en el punto de igualdad entre las variables,
sino en un determinado nivel de aceptación, alrededor
ilel punto ideal se admite cierta flexibilidad en rnayor o
menor medida. Esto equivale a los lírnites de tolerancia
r:n los procesos de control de calidad. Esta comparación
exige que la descripción y el análisis de puestos se transiormen en una Jicha profesiogrtífica o ficha de especificaciones, a partir de la cual se pueda estructurar con mayor rigor el proceso de selección.
Cuando
s
es
mayor
q,ue
Nora interesante; Comparación seleetiva
En el fondo, la comparación es similar al esquerna
de inspección de control de calidad utilizado en 1a
recepción de productos, rnaterias primas o materiales en determinadas industrias. El est¿índar de comparación es siempre un modelo que contiene las es-
pecificaciones
y medidas solicitadas al proveedor.
Si los productos o rnaterias primas proporcionadas
corresponden al estándar o se acercan a éi dentrcr
de cierto nivel de tolerancia, se aceptan y envían al
Figura
6.3
departamento solicitante; pero si las medidas y las
especificaciones están fuera del nivel de tolerancia
perrnitido, los productos o las rnaterias primas se
rechazan y, por lo tanto, se devuelven al proveedorEsta comparación es la función de un departamento
de staff especializado en el control de calidad.
Selección corno un proceso de decisión
IJna vez realizada la comparación entre los requisitos
que exige el puesto y los ofrecidos por los candidatos,
puede ocurrir que varios de 1os candidatos tengan requisitos aproximadamente equivalentes Para ser propuestos al departamento que los solicitó para la ocupación del puesto vacante. El departamento de selección
(stffi no puede imponer al departamento solicitante
que acepte a los candidatos aprobados en el proceso de
comparación. Lo único que puede hacer es proporcionar una asesoría especializada, con la aplicación de técnicas de selección para recomendar a los candidatos que
juzgue más adecuados para ocupar el puesto' La decisión final de aceptación o rechazo de los candidatos es
siempre responsabílidad del departamento solicitante'
Así 1a selección es siempre responsabilidad de línea (de
cada jefe) y función de staff (prestación de los servicios
del c-iepartarnento especializado).
Como proceso de decisión, la selección de personal
admite tres modelos de comportamiento:l
Modelos de colocación, selección y clasificación de candidatos.
1
Este concePto se basa en CARELLI, Antonio, Seleqño de
pessoal: uma abordagem empírica, 1972, tesis doctoral, Instituto de psicología, Universidad de Sáo Paulo, Sáo Pn'lo,pp.27-31'
CapÍruro
6
SsrsccróN nn PERSoNAL
I7L
I
^11
I E|
|
Requisición de Personal
l-3lle-l
I
tEqlle=l
t o!
lt
6al
lF'E
llasl
I oo
ll-9
loE I I r
Itolt 3|
tólt
A través de los medios
y técnicas de reclutamiento
I
7J
I
m
c)
I
rC
I
I
t
Recepción
Atención
PresuPuestos
=
m
-=
Ot
VerjficaciÓn suPerflcial
de calificaclones comunes
de los candidatos
lmpresión general
desfavorable o inferior
a las especificaciones
Llenado del
lcrmulario de solicitud
de emPleo
Binomio:
verificación de las calificaci0nes
del candidato y de las
especificaciones de Puestos
Trinomio:
comoaración de las ca"licaciores del
candrdato con las de los demas candidatos
y con las especificaciones de puestos
m
tm
O
c)
RecomendaciÓn, al dePartamento
solicitante, de los candidatos
Selección final
por el departamento
finalistas en la elecciÓn
solicitante
O.
z
lnvestigación sobre los
antecedenies del candidato
Verificación de la adecuación
biofisiológica a las
especificaciones de Puestos
Iigura
-
a)
b)
6.4
y selección de RfI que muestra el modelo de selecciótt
Diagrama de ftuio de un ptoceso de reclutamiento
de7erson6l2
Modelo de colocación' cuando no se incluye la categoría de rechazo. En este modelo hay un solo candidato y una sola vacante, {ue debe ocuPar ese candidato. En otras palabras, el candidato que se presenta
debe ser admitido sin sufrir techazo alguno'
eliminado del proceso, ya que hay varios candidatos
para una sola vacante.
c)
Modelo de clasifícación. É,ste es
un enfoque más am-
plio y situacional, en el que existen varios candidaio, futu cada vacante y varias vacantes para cada
y
lvÍodelo de selección, cuando hay varios candidatos
una sola vacante a cubrir' Se compara cada candidato con los requisitos que exige el puesto,-las alterna-
tivas son: aprobación o rechazo' Si
L72
P,q'nr¡
IIi
se rechaz4 queda
as alds
2
Adaptado de UHRBACK, Richa¡d
in
selecting empl oyees" , Personnel,1936'
HUMANoS
SussrsrsN'{a DE TNTEGRAcTóN DE RECURSoS
S
'
"Mentai alertness
núm 12' p 231'
.,1
Referencia para
el futuro
Positivo
Referencia para
elfuturo
Negativo
Referencia para otro cargo
Positivo
Referencia para
el futuro
Figura
6.5
Dingrama
de
Jlujo
de un sistema de
reclutamiento y selección de RH que muestrfl el modelo de clastficación
de candidstos.3
candidato. Cada candidato se cornpara con los requisitos que exige cada uno de los Puestos que se
Adaptada de CARELI, Antonio, Seleqño treinamento e
3
nttegtaqñl do empregado na empresL Sáo Paulo, MTSR DNSHT, INPS,
Fundacentro, PNVT METAry L973,P.9.
pretenden llenar. Para el candidato hay entonces dos
opciones por puesto: ser aprobado o ser rechazado.
Si es rechazado, se le compara con los requisitos que
exigen los demás puestos a llena{, hasta agotar posibilidades de las vacantes, por ello se 1e denomina
modelo de clasificación. Para cada puesto vacante se
CepÍruro
6
SnrsccróN pn pERsoNAL
173
€
g
presentan varios candidatos que se 1o disputan' sólo
uno de e1los podrá ocuparlo si es aprobado'
El rnodelo de clasificación se basa en un concepto
no
más arnplio de candidato, es deciq, Ia orgarización
lo consiáera Pala un determinado y único puesto' sino
coÍlo un.unáiduto paralaorgantzaciórt que se coloca-
rá en el puesto más adecuado con base en sus caractede
rísticas p.rson^l"r' Así' corno base para el prograrna
clasificación existen dos requisitos:
proporcionar inforrnación relacionadas con los diferentes puestos y
perrnitir 1a cornparación entre los candidatos en relación con los distintos Puestos'
b) Modelos de selecciónque permitan una ganancia máxirna en las decisiones sobre ios candidatos o simplemente estándares cualitativos de resultados'
n)
Técnicqs de selección capaces de
Elrnodelo de clasificación es rnejor que los modelos de colocación y selección en relación con el apro-
OBTENCIÓN DE
tA
vecharniento de los candidatos, la eficiencia de los
procesos (debido a que involucra a la totalidad de los
puestos a ser ocupados) y a la reducción de los costos
irecesarios (ya que este proceso evita duplicación de
BaSTS PARA LA SELECCIóN DE PERSONAL
Corno la selección de recursos humanos es un sistema
de comparación y de elección, para tener ualidez necesita apoyarse en algún estándar o criterio' Este se obtiene
de 1os requisitos del puesto vacante; de tal manera/ que
el punto de partida es obtener la información sobre el
puesto.
L14
Prnrn III
SussisrEl{a
I
¿
li
Obtención de la información
sobre el Puesto
Las informaciones sobre el puesto vacante se pueden
obtener de cinco maneras:
INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO
obtención de información sobre eI pttesto como
6.6
I
gastos).
DEL OCUPANTE
ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN
Flgura
t
j
base para el pr1ceso de selección'
DE INTEGRAcTÓN oE RECURSoS HUMANoS
llabilidades indeseables
Habilidades deseables
o
.
.
.
.
.
o
.
r
Figura
1.
Disposición para complacer ai cliente
Resistencia a la frustración
:
,
'
Facilidad de expresión
Facilidad para trabajar en equipo
Buena memoria
Concentración visual y mental
Facilidad para los números
6.7
:
. lritabilidad
¡ lntroversión
. lmpaciencia
¡ Poco control emocional
r Dificultad de expresión
. Dificultad para relacicnarse
¡ Mala memoria
. Dispersión mental
. Falta de facilidad para los números
:
Afabilidad en el fato con las personas
Facilidad para relacionarse
:
Técnica de incidentes críticos para eI puesto de uendedor de mostrttdor,
Descripcíón y anríIisis de puestos: es la presentación de
los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige a la persona para
de 1as especificaciones de
que 1o ocupe
-elementos
que sea el método
Cualquiera
puestos-) del puesto.
de análisis empleado, 1o importante en la selección
es la información respecto a ios requisitos y las características que debe tener la persona que 1o ocupc,
a fin de que el proceso de selección se concentre eu
estos requisitos y características'
2.
1
..:
t
:!:
:a
":
Apticación de la técnica de los incidentes críticos:a consiste en la anotación sistemática y prudente, hecha
por el jefe inmediato, sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupe
el puesto considerado, 1o que tendrán como consecuencia un mejor o peor desempeño del trabajo. Esta técnica identifica las habilidades deseables (que
favorecen al desempeño) y las indeseables (que desfavorecen al desempeño) de los futuros candidatos'
Obviamente, tiene ei inconveniente de basarse en el
arbitrio del jefe inmediato; además, es difícil definir
lo que este último considera como comportamiento
deseable o indeseable'
Requisición de personal: consiste en verificar los datos
que llenó e1 jefe directo en la requisición de personal,
con la especificación de los requisitos y las características que el candidato al puesto debe tener' Si la
empresa no üene un sistema de análisis de puestos,
4
FLANAGAN, J'C., "The critical incident technique",
Psqchological Bulletin,1954, núm 51, pp' 327-358.
el formul¿¡rio cle lecluisición de personal debe contar con c¿¡nrpos ¿r,-lccuados en los que el jefe inmediato puerdi'r cspr-rciiicar esos requisitos y características.
Todo r:l tsrllrcma dc sclección se basa en estos datos.
4.
¡\ntílisis t.lL' put:st()s t'tt cl nrt:rcado: cuando se trata de algúrr pucsto nuevo, sobre el que la empresa no tiene
rrirrgtrna clefinición a priori, ni siquiera el jefe inmeciiato, la alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y las características de quienes los desempeñan.
Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda
uttlizar ninguna de las alternativas anteriores, sólo
queda el empieo de la hipótesis de trabajo, es decir
una idea aproximada del contenido del puesto y
de sus exigencias para quien 1o desempeñe (requisitos y características necesarias), como simulación
inicial.
Esta información respecto al puesto vacante es traducida por el departamento de seiección a su lenguaje
de trabajo. En otras palabras, la información que recibe el departamento respecto a los puestos y a sus
ocupantes es transformada en una ficha de especificaciones del puesto o ficha profesiográfica, que debe de
contener los atribtrtos psicológicos y físicos que debe
satisfacer la persona que desempeñe el puesto considerado. Con esta ficha, el departamento de selección
puede establecer las técnicas de selección pertinentes
al caso.
La ficha profesiogrífica representa una especie de codificación de las características que debe tener el ocupante del puesto. De este modo, el seleccionador podrá
saber qué y cuánto investigar en los candidatos.
CepÍruro
6
SnrccróN
nE
PERsoNAL L75
FICHA PROFESIOGRARCA
Puesto:
División:
Descripción del Puestol
Equipo
d,
lrabaio:
Nivelde escolaridad:
ExDeriencia Prof esonal
:
Condicion es de trabaio:
Felaciones humanas:
-llpo
de actividad:
Características psicoÓgicas del 0cupante:
Características
físcas del 0cupante:
Exámenes o Pruebas
Figura6E
Eiempla
de
a aplicare:
JichaptoJesiográficn
L¡. opcróu DEMocRÁTrcA DE C¿nrns
cuenta de que
Sin ernbargo, Francisco Bueno se dio
i"" grtr.Ét necesitaban una capacitación sobre técnisel
casáe entrevista y evaluación de candidatos para
especcorno
no
ya
rnás eficaces corno protagonistas, y
Elcceión de las técnieas de seleccion
tiene tra inlorrnación respecto de los
técnicas
puestos \racantes, el paso siguiente es elegir ias
Una vez que
176
s€
P,tnrn
]lf
Susslsrelt¡
DE
progratadores de1 proceso de seiección' Por lo tanto'
de tay
selección
entrevista
en
-O ,rrtu capacitación en el lugar de Bueno' ¿córno
estuviera
lentos. Si usted
elaboraría el programa para esta capacitación?
de selección adecuadas para escoger a los candidatos
clasifiadecuados. Las técnicas áe selección se Pueden
car en cinco gruPos:
INTEcRACTóN oE RECURSoS HUMANoS
l,
Entrevista de selección
2.
Pruebas de conocimientos
o
Dirigidas (con una orientación determinada)
No dirigidas (sin una orientación o libre)
^^--_-,-be nerates
| decultura
EsnecÍficas
]
general
[ 0e t0t0mas
habilidades
I
3, Exámenespsicológicos
De
aptitudes {
I
_(
lxpres¡vos
de curtura profesional
de conocim¡entos técnicos
oenerates
especLficos
I pVf
t
I
4,
Exámenes de personalidad
de árbol
I
,
proveotivos
I
Rorschach
IIAT
I Szondi
:
lnventarjos
'i
I
J
de motivación
de tustración
I de ,ntereses
'tt':',
5.
!a
Técnicas de simulación
Psicodrama
Dramatización (o
i.:
I e- p I ayi ng)
='¿
.::
::
Fig:ra69
Clnsificación delas técnicas de selección.
:,:
a
t:.
.a
ffi
Reczerde: Predicrores
E¡rrnnvrsu
Cornúnrnente, se escoge rnás de una técnica de seleccíón para cada caso. Cada técnica auxilia a las
otras al proporcionar un amplio conjunto de inforrnación sobre el candidato. Una vez elegidas deben
representar el mejor predictor para el desempeño
fuh:ro del puesto- Se le da el nornbre d.e predictor a
la característica que una técnica de selección debe
tener con objeto de predecir el comportarniento
del candidato en función de los resultados que obtuvo cuando fue sornetido a esa técnica. La validez
predictiva de un exarnen se determina al aplicarlo
a una nuestra de candidatos, que una vez admiti_
dos son evaluados respecto al desempeño en sus
puestos: los resultados de ia evaluación del des_
empeño v del exarnen de selección deben estar po_
sitirzarnente correlacionados. Obviamente, cuando
se habla
de ciencias humanas, el margen de error
es bastante
nayor que cuando
se
trata de ciencias
físicas.
Vearnos las principales características de cada una
ci e las técnicas de selección.
DE sELECCTóN
Es la técnica de selección más utilizada en las grandes,
medianas y pequeñas empresas. A pesar de caiecer de
bases científicas y de considerarse como la técnica de
selección más imprecisa y subjetiv4 es la que mayor influencia tiene en la decisión final respecto al canáidato.
La entrevista personal tiene otras aplicaciones/ como
en el filtro inicial en el reclutamiento, en la selección de
personal, en la asesoría y orientación profesional, en la
evaluación del desempeño, en la separacióry etc. En to_
das estas situaciones, se debe entrevistar con habilidad
y tacto, a fin de que se produzcan los resultados espe_
rados. A pesar de todo, la entrevista es el método *a"
empleado en la selección de personal, esta preferencia
existe a pesar de la subjetividad e imprecisión de la en_
trevista.
En realidad, una entrevista es un proceso de comu_
nicación entre dos o más personas que interactúan. por
un lado el entrevistador o entrevistadores y, por el otro,
el entrevistado o entrevistados. Dentro del énfoque de
sistemas, el entrevistado o candidato se asemeja a una
caja negra que será abierta: se le aplican determinados
estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (sali-
Serrccróru
DE pERSoNAL
l:
SALIDA
PROCES()
ENTNADA
(l
tl
Aplicación de las
técnicas de stleccién
Candidalos
captados
porel
reclutanienlo
r
r.l
ll
- Entrevistas
- Exámenes de conccimientos
Candidatos
seleccionados
enviados
a los gerentes
- Erámenes Psicométricos
- kámenes de Personalidad
- DramatizaciÓn
-
d
Tácnicas de simulaciÓn
¡t
t'
Iigura6.10
Elproceso de seleccíón'
Nota íntcresuntc¡r Dilcrencia errtre
la entrewista dc frltro y Ia entrevista
de selección
La entrevista de selecciÓn es d-iferente de la entrevista de filtro que se realiza en la etapa final del
reclutarniento. E1 reclutarniento abastece al proceso de selección con candidatos adecuados' Así'
los candidato s reclntados pasan generaknente por
una entrevista de filtro pala ver si disponen de los
requisitos y calificaciones expuestos-en las técnicas
de reclutarniento- La entreuista de filtro es rápida
sirve para separar- los candidatos
que continuarán con el proceso de selección' de
lts candidatos que no presentan las condiciones
deseadas. Generalmente es realizada por el departamento de reclutamiento y selección o por el ge-
:+
rente Y su equiPo.
lt
y superficial,
das) y, de esta rnanera, establecer las posibles relaciones
d. ,á"u y efecto o verificar su cornportarniento frente a
deterninadas situaciones -
Como todo proceso de comunicación, la entrevista
tiene los mismos defectos (ruido, omisióry distorsión'
sobrecarga y, sobre todo, barreras) que se presentan
cuando ñublu*ot de la comunicación humana' Para
reducir todas estas limitaciones, hay dos medidas que
pueden mejorar e1 grado de confianza y validez de la
entrevista: ia capacitación adecuada de los entrevistadores y una buena estructuración dei proceso de la entrevista.
ENTRADAS:
Preguntas
Estímulos
SALIDAS:
Respuestas
Reacciones
Retroalimentación
Fignra 6-11- Entreuisttt
ffB
P.q.nr¡IiI
c0n1o p70ces0 cle comuntcauÓn'
Su¡slsrrva
DE lNTTxcRAc rÓl¡
1r
o¡ REcuRSos HUMANoS
ia,
.|:
1. Capacitar a los entrevistadores
?:l entrevistador asume
un papel de vital importancia
i:n el proceso. Muchas organizaciones investigan sobre
{a capacitación de 1os gerentes y de sus equipos en las
lr¿bilidades necesarias para entrevistar candidatos. El
prirner paso es la eliminación de barreras personales y
Je prejuicios para perrnitir la autocorrección y, con esto,
[r¡nsforrnar la entrevista en un instrurnento objetivo de
ción de la entrevista, es decir, esta última se puede
estructurar y estandarizar o también se puede dejar
al entrevistador completamente libre. Asi se pueden
clasificar las entrevistas en cuatro tipos, en función
del forrnato de las preguntas y de las respuestas requeridas, a saber:
a)
¿-r,aluación. Para lograr la transformacióry todo entrel istador debe obserrzar los aspectos siguientes:
i.¡l Exarninar
fr)
sus prejuicios personales y eliminarlos.
Evitar preguntas capciosas.
..') Escuchar atentamente al entrevistado y demostrarle
atención.
.J) Hacer preguntas que proporcionen respuestas narrativas.
*.'i Evitar ernitir opiniones personales.
F) Motivar al entrevistado para que haga preguntas
acerca de la organización o del empleo.
e)
Evitar la tendencia a clasificar globalrnente a los candidatos (efecto de halo o de generalización) en bueno, regular o pésirno.
estandarizada.
b)
evitar tomar muchas notas paal candidato y no a las
atención
más
ra poder dar
anotaciones.
fJora ínteresarute: Descetrtralización
'S)
t- ilel proeeso de selecciórr
2. Construcción del proceso de la entrevista
l)e acuerdo con las habilidades del entrevistador se
fu puede dar rnenor o mayor libertad en la conduc-
Entreaisttt estandarizada sóIo respecto a las preguntas.
Las preguntas están previamente elaboradas pero
perrniten repuestas abiertas, es decir, respuestas libres. El entrevistador recibe una lista (check-list) de
asuntos que tiene que preguntar y recoge las respuestas o informaciones del candidato. La solicitud
de empleo funciona como una lista de puntos sobre
los cuales entrevistar a1 candidato de manera estan-
f¡) Durante la entrevista
Las ernpresas exitosas descentralizan totalmente
las actividades de selección de personal. Ei departarnento de reclutamiento y selección actúa como
consultor y orientador, para que los gerentes y sus
equipos, de estas ernPresas/ entrevisten a los candidatos y tomen las decisiones al respecto' La capacitación de los entrevistadores se lleva a cabo con
seriedad para que las decisiones sobre los nuevos
integrantes tengan una base sólida. Si los gerentes
¡ sus equipos tienen una responsabilidad solidaria
por el logro de 1as rnetas y resultados, es necesario
que esa responsabilidad se extienda a la elección
d-e los nuevos integrantes del equipo. Cada equipo entrevista y elige a sus frrturos colaboradores.
Nada rnejor para la consolidación del espíritu de
equipo.
Entreuista totalmente estandarizada. Es la entrevista
estructurada, cerrada y directa, con un guión preestablecido para pedirle al candidato respuestas a
preguntas estandarizadas y previamente elaboradas. A pesar de su aparente limitacióru las preguntas estandarizadas pueden asumir diversas formas:
elección múltiple, verdadero o falso, sí o no, agradable o desagradable, identificación de formas,
etc. La ventaja es que el entrevistador no necesita
preocuparse por lo que investigará en el candidato ni por la secuencia, ya que todos estos elementos están organizados de antemano. Es el tipo de
entrevista planeada y organizadapara superar las
limitaciones de los entrevistadores. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo llenada por el
candidato sirve de base para rcalizar la entrevista
darizada.
c)
No se especifican las preguntas,
sino sólo el tipo de respuestas deseadas. Se aplica
Entreaista dirigida.
únicamente para conocer ciertos aspectos espontáneos del candidato. El entrevistador necesita saber
formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo
de la entrevista para obtener el tipo de respuesta o
de información requerida.
d)
Entreaista no dirígida. No se especifican las preguntas
ni el tipo de respuestas requeridas. Se les denominan entrevistas no estructuradas, no dirigidas/ exploratorias, informales, etc.; son totalmente iibres,
cuyo desarrollo y orientación queda a cargo de cada
entrevistador. Este tipo de entrevistas son criticadas
por su poca coherencia debido a que no tienen un
guión o directriz preestablecidos' El entrevistador
avanza por la línea de menor resistencia o de asuntos de menor extensióo sin preocuparse por la secuencia, sino sólo por el nivel de profundidad que
C¡,pÍruro
6
S¡rEccróN
DE
PERSoNAL 179
sus pasatiempos?
su tiempo libre? ¿Cuáles son
¿Qué hace en
se encuentra involucrado?
do L comunidad o cle la escuela
a
qué tipo de actividades
¿Fn
qué tipo de actividades está interesado?
óescriba su trabajo ideal ' ¿En
qué desea trabajar en nuestra organización?
a
I
¿Por
qué?
intereses favoritos? ¿Por
¿Cuáles son sus
de trabajo?
lugares
por determinados
¿,iiene p,eferencia
adecuado?
usted que sería un salario
I
a
,
¿Cu¿'O*nru
I ,ru¿,
Orc
"uu
en
será su salario en cinco años? ¿Y
;Cómo escogería
o
10'i
a su suPervisor?
do ntrestra orclanizaciÓn?
respecto a los productos o servicios
LQué opinión tiene
¡
.
r
.
Describa al jefe ideal.
o
o
.
r
.
.
.
a
a
a
¿Cuándo esperaser Promovido?
puntos fuertes? ¿Y sus puntos débiles?
¿Cuatu, son sus
¿Cuándo?
adicionales a los que ya ha tomarlo'/ l'CLriiies?
¿Planea tornar cursos
gtrstadr;'i
han
que
le
más
puestos o trabajos
¿Cuáles son los
jefe
o profesor favorito'
Describa a su
para el futuro de su carrera?
¿0ué planes tiene
u otra 00sa?
ii se pudiera regresar cinco años ¿haría lomismo
¿Por qué
l'i}lé?
le gu$aria entrar a nuestra organizaciÓn?
Describa su último emPleo'
piensa trabajar en su puesto?
¿Cuántas horas
que usted tierle
,on las habilidades y conocimientos
¿
,Cuu*,
favorito?
¿Cuái es su dePorte
jCO*o ,u siente trabaiando con otras personas?
con facilidad?
¿Hace amistades
i
t
;.r:[email protected]€seww
en ln enfteaista
Figura 6.12 Ptegunlns mús cornunes
de selección'
El entrevistador puede
la entre-vista pue&a perrnitir'
oluiduruor¡'itir,sindarsecuenta'algunosasuntoso
inforrnaciones'
@
estarrdarizada
Notor interesuntc: Entrevista
Por lo general, Los inexpertos
:-Pl:'u"
_-*_*_J
con entre-
vistastotalrnenteestanbarizadas.Despuésdeque
entrevisuJqoi.trrr algo úe experiencia' utilizan
tasestandattzadasúnicamenteconrespecto.ala
entrevistas
formdación de ptegt-rntas' o ernplean
se hacen
Jttigiaur. F{ab¡tuaLmente' 1os gerentes
en la
que'
ya
cargo de las enttevistas no dirigidas'
entrelos
son
s..ireo.it de1 proceso de selección'
vistadores fnales'
Btapas de la eritrevista de selección
especiales
La entrevista de selección merece cuidados
su perfeccionamiento' Su desa[r" pt.a",l favoreceretapas,
a saber:
rrollo atr¡viesa cinco
1.
PreParación de la entrevista
ni hecha
La entrevista no debe ser improvisada
necesit¡
ella'
sin
prtr^. it entrevista, ya sea con cita o
deter-
de
que permita
de cierta pr"puru.t,,'-' o pl4neación
asPectos:
minar los siguientes
.
io que
Los objetivos esPecíficos de ia entrevista:
pretende con ella'
scl
:l:
:.
{
É-.
E
*
tB0
Panrslll
ps RECURSoS HUMANoS
Sunsrsrrn'ta DE INTEGRAc róN
áé
**€
t Il
tipo deentrevista(estructnrada olilre)adecuada
alos objetivos.
.
Leclura preliminar del cwrriculwtn vitue del candida-
to aentrevistar.
I La rnayor
cantidad posible de inforrnación acerca
del candidato a ertrevistar.
t La rnayor
cantidad posible de inforrnación acerca
del puesto vacante y respecto de las característic¿rs
personales esenciales que exige
e1
puesto.
Esta preparación es vttal, paraque el entrevist¿'rcltrl
pueda, con relativa precisión"
verilcar y cornparirr
li-i
¡decuación de los requisitos necesarios para el ptrcsto
rrrn las característicaspersorales del candidato. IJc csla
nanera, el entrevistador puede funcionar corno un irrstrurnento de comparación entre lo que el puesto rxigr: y
lo que el candidato o{rece.
y reacciones de comportamiento (retroalimentación), las
cuales le permiten elaborar nuevas preguntas (estímurealimentan el proceso y así sucesivamente. De
este modo, el entrevistador obtiene las informaciones
clue desea, pero tafnbién debe proporcionar al candidato l¿r inforrnación necesaria para tomar sus decisiones.
Una parte considerable de la entrevista consiste en proporcionar al candidato información sobre las oportuniclades existentes y sobre la propia organizaciÍn, al tratar
siempre de transmitirle una imagen favorable y positiva, de reÍorzar su interés.
El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos
aspectos, el material y el formal, que están íntimamente
relacionados:
1os) clue
o
?. Arnbiente
preparación de1 ar¡biente es un paso que mcrccl una
atención especial en el proceso de la entrel¡islcr, par¿1
reutralizar posibles ruidos o interferencias cxte¡rras
que puedanperjr.rdicarla. El ambiente del qr-re h¿.rl;l¿rrnos
debe enfocarse desde dos puntos de vista:
La
,
Físico: el lugar tísico de la entrevista debc sr-r'
c
priva-
entrevista debe scr ¿rnrcno y
cordial, sin recelos ni t€rnores, sin presiones de tiemp0, sin coacciones o irnposiciones.
Psicológico;el
climade
La espera es inevitable. De manera que debe contar-
una cantidad suficiente de butacas y sillas. En la
sala de esp€ra debe haber periódicos, revistas y literatura, especialrnente periódicos internos o información
sobre
1a
organización-
[,a entrevista propiarnente dicha constituye la etapa
fundarnental del proceso, en la cual se intercarnbian las
i nformaciones que desean
1os
dos participantes: el entre-
vistador y el entrevistad.o. La entrevista involucra a dos
personas que inician ur ploceso de relación interpersorral, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado
y, sobre todo, dinárnico- El entrevistador estimula (con
preguntas) al candidato. a fin de estudiar sus respuestas
aspecto
-el
El entrevistador debe considerar ambos aspectos
material y el formai- en la conducción de la en-
trevista para poder hacer una evaluación adecuada de
los resultados. El candidato causa una impresión de su
comportamiento durante la entrevist4 al mismo tiempo
que proporciona la información solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.
@
3, Desarrollo de la entrevista
el
dientemente de su calificación profesional.
1a
:-e con
Comportamiento del candidttto: constituye
formal, es deci4 la manera en que el candidato se
comporta y reacciona en determinada situación, su
manera de pensaq. actuaq, senti¡, su grado de agresividad, de asertividad, sus motivaciones y ambiciones, etc. Lo que se pretende es tener una imagen de
las características personales del candidato, indepen-
do y confortable, sinruidos, sin interrupcitines y de
carácterparticular.Una sala pequeña, aislada v Iibre
de la presencia de otras personas que pucrian interferir en su desarrollo.
,
Contenido de la entreaisfa: constituye la entrevista propiamente. Representa el conjunto de información que
el candidato proporciona sobre sí mismo, sobre su forrnación" escolaridad, experiencia profesionaf situación familia¡, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc. Todas estas informaciones que se encuentran en la solicitud de
empleo o en el curriculum aitaellenados por ei candi,
dato son aclaradas y profundizadas en la entrevista.
Nota interesante: Eficaeia de la entrevista
La atención a la productividad de la entrevista es
vital, pero no debe ser imperativa. Esto significa
que la entrevista debe ser tan objetiva como sea
posible para que en el tiempo empleado se pueda
obtener un panoramarazonable respecto de cada
candidato. Sin embargo, esto no significa que la
entrevista tenga que durar necesariamente cierta
cantidad limitada de tiempo para cada candidato.
La entrevista debe durar el tiempo suficiente y éste
varía de candidato a candidato.
CepÍruro
6
SprsccróN os pERsoNAL
l8l
. Concce bien el puesto o posición que se prstende ocupar.
. conoce perfectarnente la organizaciÓn, asícomo sus puntos fuertes y débiles,
, No trata de ''vender" de maneraeragerada la organizaciÓn al candidato.
c Antes de la entrevistalee elcurriculurnvitaedel candidato'
r se preocupa
.
por infori'nar al candidatO acerca del puesto y de la organizaciÓn.
Se interesa porel candidatoc0rn0 persona.
¡ se muestra
preguntas
sincero, arnable, puntual y con personalidad definida. Hace
inductivas sin mostrarse personal ni directo.
.
l¡rnediatamente después de
Figura 6.13 Perftldel entreoistndor
4.
la entrerlista
trata de hacer una evaluaciÓn de la misma
ideal.
Naturalmente, su margen de error (stt toleranci.i
o vartanza en las medidas) será rnucho mayol',
dada su condición humana' El entrevistador debt'
funcionar como el fiel de 7a balanza que compara objetivamente las características que ofrece cl
candidato con los requisítos que exige el puesto a
Cierre de la entrevista
La entrewista debe iniciarse y fluir librernente sin timidezni err,L>arazo- Es una conversación arnable y controlaCa- Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe
hacer una señal clara que indique que la entrevista ha
terrninado; asirrtismo,se le proporciona al candidato aigún tipo de informacién respecto a las acciones futuras,
por ejemplo, si será contactado Para conocer el resultado y córno seráeldesaqrollode ese contacto.
ocuparse.
Prr.rebas o exárrrenes cle conoeimientos
o de lrabiliclades
5. Evaluación del candidatc:
Inrnediatarnente desl-:és de que el entrevistado abandone ia sala. el entrevistador debe empezar con la tarea de erzaluat al candidato, aprovechando que tiene los
detalles frescos en la rnernoria. Si no hizo anotaciones,
debe anotar los detalles. Si utilizó alguna hoia de evaesta debe serrev'isada y llenada. Por último, es
necesado tornar decisiones tespecto ai candidato: si fue
luación
rechazado o aceptado 1 cuál es su posición en relación
con losdemás candidatc¡s que sedisputan Iaplazavacante. O si es necesaúo hacet una e''¡aiuación definitiva rnedianie la cornparación con los dernás candidatos,
una vez que todos hayarasidoentrevistados.
lVofa Snteve sr,nú'¿ -' Er¡tre¡'ista como
i:rstru¡nento de e ornParaeión
L. Clasificación
de acuerdo con la marlera
en la que se aplican las Pruebas
De rnanera general, La entrer¡ista debe entenderse
contoLln instrumer¡to úe comparación. El entrevistadornecesita trabajar con cierta precisión (con la
presentación de resnltados coherentes) y vaiidez
( al nedir exacta¡rente lo qne se pretende verificar), corno un irastrurnento de rnedida confiable'
I
B2
P¿n.re
i]I
gussrsrrwa DE INTEGRACIóN
Las pruebas de conocimientos o de l-rabilidades sorr
instrumentos para evaluar objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos a través del estudio'
de la práctica o del ejercicío. Buscan tneclir el grado dc
conocimiento profesional o técnico que exige el puest<r
(nociones de contabilidad, de inforrnática, de ventas,
de tecnología, de producción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas (destreza con'rt'
chofer de camión, destreza como capturista, como telefonista, como operario de máquina, para utilizar una
calculadora, etc.). Existe una variedad de pruebas dc
conocimientos y capacidades, razónpot la que se acostumbra clasificarlas de acuerdo con la manera, e1 áre¡
o la forrna.
¡
Arabs: son las pruebas que se aplican verbalmente
por medio de preguntas y féspuestas orales' Funcionan como una entrevista, pero únicamente con preguntas verbales específicas que tienen por objeto obtener repuestas también verbales específicas,
NX RECUR5OS HUMANOS
' '' i. , .,:,ir ,, GURRISULIJM:VIBIE: ,. ir . .'
,,,.,,, : .:.; :¡ . ¡:,.,:,rfiicáldddeAlmei{a,Soaies.:¡'r:,,'.
.....it....
.
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. .
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40 años
Analista de sistemas
Brasileñ0, soltero
Fechqyllgardenacirniento:25d-q.'ieptiernbiede1g66,enCampinas,S.P'
Rua Rui Barbosa núm
A.
54i
dep, 52, sáo páuto, s
p 04796 000, tetéfono: (01 I 5i 43-52b2
)
Escslaridad:
r, i Universidad
.
.
B.
Mayor
de,
Sáo Paúlo, Facültad dé Sistem as.
CursodeposgradoenAnálisisdesistemas,1993.
Unlversrdad Mayor de Sáo paulo, Facultad de Sistemas.
Curso de graduación en Análisis de sistemas, '1999.
Calificaciónprofesional:
...EXperisncia.enredesUnix,jnterneleintranet'
.
C.
Conocirnientos de informática, multimedia y tecnologÍa de la información.
Experiencia profesional:
r
lnterAtlantic.CorTr. é lnd.:r,r''
Gerente de to, prorrrJr'd,
I ,: '. ,:. "
.;:.:.
,
;
:,
informaciones, junio de I 993 a agosto
g96.
de i
. [¡¡npanhia Brasileira de Metais:
,,,, , -A¡¡¡listá dg,sistemas; diciembre de j 9g9 a abril de i 993
Supervlsor de procesamiento de datos, mano de 19g5 a diciembre de .l9g9.
, ...AN/F nacional:
Digitallzador. abril de 1984 a febrero de j 9g5
D.
Prácücas-:.
:
::
r ..
i
.lCompanhia:Bras¡rara¡b-¡¡¿tais'j.......,'..'......':'.'..:.:'.':..
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diciembre de 1 ggg,
E.
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r
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o
¡
¡
Curso de dinámicas de grupo, en lnterface en Sáo paulo, 'lg96,
F. lldiomasr
. 'i,l¡91és:. 1007o(habladoyescrito).
.
Español: 10070 (hablado y escrito).
.
Algrnán: conocimientos básicos.
,'
,.
,
:
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v:
á.
.-E
?'
Figura
ó.14
Cómo hacer urz curriculum vitae
i:
*
t?
á'
a.
Escritas: son las pruebas que se aplican mediante
preguntas y respuestas por escrito. Son pruebas que
se aplican comúnrnente dentro de las organizaciones y en las escuelas para la evaluación de los cono-
cirnientos adquiridos.
Realización: son las pruebas que se aplican por medio de larealización de un trabajo o tarea, de manera
uniforrne y en deterrninado tiempo, como pruebas de
mecanografía, de captura de datos, de diseño, de conducción de un vehículo o elaboración de una pieza.
Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de
conocimientos
Pruebas generales: son las que evalúan cultura gene-
ral y conocimientos generales.
Ceríruro
6
SnsccróN nr pERSoNAL t8B
g
g
3
g
i€
:&
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i.,i::i?,4:.ii=:..._:::-.::.:,r
'1
,r;:51
tos concisos, Los tipos principales de estas prueba'
PruebssesVecíJicrs: son las que evalúan conocimten-
son:
tos técnico s y especílcos relacionados directarnente
conel puesto du q.r, se trata. Por ejernplo, si e1 puesto es de quírnico d,e produccióq la prueba de cono-
cir¡ientos específi cos versará
ex
Opciones simples (verdadero o falso, sí o no'
etc.), con 50% de probabilidad de acertar pot
-
clusivarnente sobre
casualidad.
ternas de esa esPecialidad.
-
Clasificación de pruebas de acuerdo con
la {orrna ert qne se elabotan éstas
-
Iruebas trailicionsles: son de tipo expositivo' pueden set irnprovisadas, pues no exigen planeaciÓn'
Tienen un número Írenor de preguntas, debido a
que exigen respuestas largas, explicativas y tarda'
ias. l¿iáen proiunclidad del conocimiento, pero sólo exarninaÁ un área pequeía del carnpo de conocirniento. Su evaluación y corrección son tardadas'
adernás de suljetivas- Este tipo de pruebas se utiliza mncho en I os exárnenes mensuales o semestrales
delas esct¡elas,
de exáPruebcts obletivas:sonestrucluradas en forrna
Írenes objetiros, de aplicación y correccióntáprda
y fáci1. IJtas guebas requieren de una planeación
cuidadosa pala transforrnar las preguntas en Pun-
-
Llenar espacios en blanco (preguntas con espacio'
enblanco que haY que llenar).
Opciótt múItiple (en las que cada pregunta ticne tres, cuatro, o cinco opciones, para reducir l'l
probabilidad de acertar por casualidad)'
Relaciottsr columnss (por ejemplo varios países
numerados por un lado y por otlo, varias capitales).
Estas pruebas permiten medir la extensión y profun-
didad del conocimiento y facilitan tanto su aplicación (fácil y rápid'a) como su evaluación (fác11, rápida y objetiva).
.
Pruebas mixtas: Son las pruebas que
preguntas expositivas como en puntos concisos
las pruebas objetivas.
Prueba obietiva {test)
Prueba tradicional
Respecto a la organización
Respecto a la aPiicación
Respeclo a ia evatuaciÓn
Figura
1A4
6.
15
.
.
.
.
'
.
.
'
.
.
.
.
Preguntas amPlias,
Repuestas indeterminadas,
Examinan sÓlo una parte de la materia
Puede ser imProvisada' RáPida.
Aprecia la organización de ideas.
Condicicnes de aplicaciÓn indeterminadas'
AplicaciÓn tardada.
Aplicación tardada \l trabajosa
Preguntas puntuales y específicas.
Respuestas determinadas Y codas
a Examina todo el campo de la materia
a
a
a Es planeada cuidadosamente.
a Permiie acedar Por casualidad,
.
.
.
Exige conocimientos especiales del evaluador'
IIi
a
Evaluación tardada Y subjetiva.
Criterio subjetivo Y variable.
Sussrsr¡N4A, DE INTEGRAcTóN
Condiciones de aplicaciÓn determinadas
y constantes.
Aplicación rápida,
Aplicación sencilla
Y raPida
Evaluación automática y fácil con el
empleo de una clave de evaluación.
EvaluaciÓn difícil.
obiettuns'
comparacfón entre lus pruebas tradicionales y las pruebas
Panre
utilizan tanto
ot
RECURSoS HUMANOS
a
a
Evaluación ráPida Y objetiva.
Criterio objetivo y predeterminado
der
#,
..
'&.
.e
::''
Le opcróN DEMocRÁTrcA
i:
,Pssteriorrr-rente, Btreno tuvo una idea: b.iiltrante: ¿por
.,que ,.nó inéluir ,a loS equrpos en la¡:sgle¡eió¡:de su:fu.
,.tnro colega?,,Con elapoyo,de los:iefdq eiqlfnea, ideó
.,.:-,.
ili
a
DE
Genrns
un:,prograrna de capacitagión para los funcionarios
sugerencias le daría
de ios áistintot
"qoipor. ¿Qué
para ese prograrna de capacitación?
tjt::
Tests psicológicos
valor en percentiles en relación con el estándar de com-
El térrnino test designa un conjunto de pruebas que se
aplican a las personas para valorar su desarrollo men-
Mientras las pruebas de conocimientos o de habilidades n-riden la habilidad presente de una persona/
los tests psicológicos se enfocan en las aptitudes individuales. Existe una enorme diferencia entre aptitud
y habiliclad. La primera nace con la persona, es innata y represerrta la predisposición o potencialidad de la
person¿r para adquirir determinada habilidad de comportamicnto. La aptitud, por ser innata, puede pasar
desa¡rercibida para la persona, ya que puede dejar de
utilizarl.l durante toda su vida. De manera que la aptitud t:s r-nl¡ l-rabilidad en estado latente o potencial que
prrcdc ser dcs;rrrollada o no por medio del ejercicio y
dc la ¡rr;ictica.
llol¡ilitlstl es la capacidad actual de la persona en detcr¡rrinada actividad o comportamiento. La habilidad se
;rdquiere a partir de una aptitud preexistente mediante
la práctica o el ejercicio. Entonces la aptitud queda plenamente disponible y lista Para ser utilizada por la persona en sus actividades. En otras palabras, es la habilidad presente de la persona.
Mientras que una prueba de conocimientos o de habilidades proporciona un diagnóstico actual de las habilidades de la persona, el test de aptitudes proporciona
un pronóstico futuro de su desarrollo potencial.
Un estudio interesante sobre las aptitudes es el que
ofrece la teoría multifactorial de Thurstone. De acuerdo
con é1, la estructura mental de las personas está formada por un número relativamente pequeño de grandes
factores más o menos independientes entre sí cada uno
de los cuales es responsable de una determinada aptitud. Thurstone definió cerca de siete factores específicos
y destacó un factor general (el factor G), al que denominó inteligencia general, que preside y complementa
todas las aptitudes. Construyó una serie de tests para
medir cada uno de estos siete factores específicos. Los
paración.
=:
!*:.
5
i...,
'3
14::
:::4.
,1.
é:
?::
tal" sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. En
realidad, el test es una medida d"e desernpeño o de reaItztciórr, ya sea por rnedio de operaciones rnentales o
rnanuales, de elecciones o de lápiz y papel. El test se
utrliza para conoc€r rnejor a las personas en decisiones
de enpleo, en orientación profesional, en la evaluación
profesional, en el diagnóstico de la personalidad, etc.
Los testsVsicológicos constitnyen una rnedida objetiva y
standarizada de los rnodelos de conducta de las person as . Su función es analizar esos modelos bajo condiciorres estandalizadasy compararlos con estándares basatl os en investigacicnes estad-ísticas.
+
ljt'
t
I
._ )
tuOil¡CuC
l:l
Apritud
l+l
G;il
oeiercicio
[__i ['-1]
I
Itigura 6.1 ó Aptituil corto bnse de ls hsbílidsd'
Il
resultado de1 test psicológico de una persona se
ara con los patron€s de los resultados alcanzados
por trna r¡uestra representativa de personas y, de esta
rlranera, s€ enmarca en algún percentil. Los tests psico-
i:<)rrlp
:;::
5,
a:
:1.
i'
::
:-.
+r
:t
;:
?'
t:l
i:
¡,.
¡,;,
k'rgicos se enfocan principalmente en las aptitudes y tral¿rn de deterninar cuá1es existen en cada persona/ con
rrbjeto de generalizar y Ptevel el cornportamiento en de-
rcrrnirado tipo de trabajo.
Los testspsicológicosse basan enlas diferencias in.tividrrales de las pefsonas, que pueden ser físicas, indir. irllales o de petsonalidad. /,nalizan la variación de las
r ptihrdes ennn indir¡iduo enrelación con el conjunto de
ividuo s tor¡ados corno estánd-ar de cornparación. Así,
I rs re snltados de los tests de una persona se comparan
.*,ru las estadísticas de resultados, con 1o que se les da un
incl
factores específicos son:
1.
Factor V o comprensiónaerbal. Se relaciona con la fa-
cilidad en el empleo adecuado de las palabras. Se
le denomina aptitud verbal e involucra el razona'
miento verbal. Los tests para el factor V compren-
+
Caríruro
6
Snr,nccróN
te PERSoNAL tBS
.
Predisposición natural para deterninada actividad
o
tarea,
n ejerclci
Existe sin
u
Se eiralú
po' neoro
a
o
.
previo, práctica o aprendizaje
o
0e con parac iones.
Permite pionosllcar elfuluto
.
delcandidato en el puesto,
Se lransforna en habil:idad por medio del eiercicio o
r
de la prádica.
Es la predisposición general oespecíficapara meiorar
.
r
¡
en el tnbajo,
Hace
po sib le
I a oblenc iÓn futura
d
ed
elerninado
puesto
Capacidad adquirida para realizar determinada actividad
o tarea.
Surge con la práctica y el aprendizaje.
Se evalúa mediante el rendimiento en el trabajo
Permite diagnosticar el presente: se refiere a la habilidad
actual del individuo,
Resulta de la aptitud mediante el ejercicio o
la práctica.
Es la disposición general o especÍfica para el trabajo actual
Hace poslble la ocupación inmediata de determinado puesto.
[s el estacio presente y real de comportamiento.
Es un eslado I atenle y poten cla I de cornpodarniento,
Eigl:a 6.17 DiJenntias erztrerptitud yhnbilidad'
frases desordenamás encontrafactor
el
Sería
d.as,wocabt-rlario, etc
saben utilique
ilo enescritores,poetas y personas
zar 1a palabra.
d-en Lectnra, anaiogías werb ales,
fests
DSiD
onélrico
IB6
Cu'
P¿rrg
trfim dc
IfI
de result ¿tl ¿s de test s
Sq.n
F¡trtor
VY
tt .fttcitidad de palabra (zttord fLuency). Se rela
cio¡l¡t colt la fluidez verbal, es decir con ia facilidaLl
clc ¡,ri-rlabra. Sería e1 factor más encontrado en oradol'cs. r,ei-rdedores y personas que hablan bien'
s:
10 20 30
iigura 6.18
2.
slsrxvr,t
40
psicontétricos'
D3 INTEGRACTó¡I NT RECURSOS HUMANOS
i.
Fnctor \l o factor nwnérico. Se relaciona directarnente con la rapidez y eKactitud en cáIculos nurnéricos senciilos. Sería el factor rnás encontrado
en las personas que hacen cálculos numéricos con
.rapidez.
4
7.
S. o de las relaciones espaciales. Es la habilidad
para observar telaciones espaciales en dos o tres dirnensiones. Sería el factor más encont¡ado en quienes realiz¿rn proyectos, en los diseñadores, en los
conductores de camiones y las personas que hacen
cálculos geornétricos o proyecciones mentales relacionadas con espacio y dimensión.
M o mernoila de asociación. Es la capacidad de
rnernorización que puede ser visual (de irnágenes,
Factor
t-
r*
d
.E;'
).
;É
Adrninistrar su tenpcranrcnio.
Ser optirnista y solidario.
Tener ernpatía con los sentimientes cic oir,iPersonas.
Fsctor
símbolos, palabras escritas, etc.), auditiva (palabras
oídas, sonidos, música, etc.), entre otras.
{i.
2.
3.
4.
Estos rasgos son críticos al seleccionar pers()nas que tengan que convivir o trabajar juntas.
Cada puesto exige de su ocupante determinadas ap-
titudes. De acuerdo con la ficha profesiográhca de cada
puesto, que determina el perfil del candidato ideal, se
establecen los tests psicológicos apropiados para la investigación de las aptitudes necesarias en el candidato
Asi
es común encontrar diferentes baterías de tests para
cada puesto.
Fnctor P o rapidez de percepción Es la habilidad de
percibir rápiday exactarnente detalles visuales, o de
reconocer rápidarnente sernejanzas y diferencias. Se
le denornina aptitud burocrática o atención concentrada. Sería el factor más encontrado en los ernpleados que trabajan con números y letras (corno meca-
r
.
.
0breros
nógraf as, auxiliares de oficina, etcétera).
7,
Fsctor R o de razonamiento. Se puede tratar tanto del
razonarniento inductivo o concreto (de la parte al to-
Trabajadores de línea
de montaje
do), corno del razonamiento deductivo o abstracto
(del todo a las partes).
-::
Encargado de turno
Para cada factor existen uno o más tests psicolcigicos
específicos. Por 1o general, a los candidatos se lcs aplica
batería de tests psicológicos para evaluar sus diversas aptitudes. Para valorar el factor G se aplican tests de
¡rivel mental o tests de inteligencia. Acfualmente se lc ha
dado mucha importancia a la llamada inteligencia emocional, es decil el grado de ajuste de1 comportanriento
qrna
Ísi
?
3:
Tests psicológicos
Grupo funcional
Figura
6.19
.
r
.
.
r
r
'.
Nivel mental medio
Factor P
Destreza manual y digital
Nivel menlal medio
Faclor
P
Destreza manual y digital
Factor S
Nivel mental medio superlor
FactorV
Factor W
Factor
H
Bateríns de tests psicológicos
crnocional de las personas.
@
Nota interesante: Inteligencia emocional
La inteligencia emocional se ha considerado como un
factor fundamental en la construcción de equipos
de éxito, en el logro de objetivos y de una carrera.
Daniel Golernans la describe como:
Los tests psicológicos tienen dos características im*
portantes que no logran tener las entrevistas.
a)
Validez: es la capacidad que tiene el test de pronosticar correctarnente la variable que se desea medir. Un
test de selección es válido cuando es capaz de pro-
nosticar el desempeño futuro que tendrá la persona
1.
La capacidad de tener conciencia de sus sentimientos y de saber usarlos.
5
Bantarn, 1995.
GOLEMAN, Daniel, Emotional intelligence, Nueva York"
en el puesto.
b)
Precisiótu es la capacidad del test de dar resultados
semejantes en varias aplicaciones a la misma persona y de presentar la menor desviación estándar respecto a la media de los varios resuitados obtenidos.
Un test tiene poca precisión cuando diversos resultados obtenidos de una rhisma persona muestran diferencias y están dispersos.
C¡pÍruro 6
SnrncclóN
DE
pERSoNAL LBz
;€
-,,é
..€
Administrar las emociones: aprender a ser c;ipaz de administrar la energía de la emoción
(calidad e intensidad de la emoción) para adccuarse a la situación.
Notu interesar¿te: lalidez y precisión
err el proceso de seleeción
El desafío
es
hacer que todo el insttumental utili-
zad-o en ei procesr de selección Presente validez y
precisión: ry.re tanÉo lasenfuevistas conlo las pruebas de conocimientos sean válidas y precisas, es
decir, que logrenrnedir cor eractitud aquello que
tratande meilir enics candidatos, asirnisrno, que
Motivarse a sí mismo: es la habilidad de contcner emociones y retener impulsos para lograr
objetivos; así como, mantenerse confiado y optimista aun frente a situaciones adversas.
Reconocer emociones en otras personas: la cla'
ve para intuir las emociones ajenas es la habi-
aplicaciones repeti-das seancoherentes entre sí
sin rnuestras de desvíos c discrepancias dignas de
tornarse er <u er¡-ta.
sr.rs
lidad de ieer los mensajes no verbales, com()
1a mirad4 la expresión facial, el tono de voz,
etcétera.
Tests de personalidaü.
Lvs ttsts de VersonnlilaÉ sítwertpara alalizar los distintos rasgDS de lapersonalidad, sea-n éstos determinados
porel caláctet(rasgosa-dquiridos ofenotípicos) o por el
ir*prrutn.nto (rasgosinnatoso genotípicos)' Un rasgo
de petsoralidad es una catacterística señalada del individro <apaz de d-istirtgr-rirlo de los áernás.
Los tests de personaiidad son genéricos cuando rewelanrasgos getrerales deLa letsonalidad y reciben el
norn-bre de psicodiagnósticos. A esta categoría pertene cen los liamarlos tests expresiros ( de expresiór colpora-l), corno el Plv4K (psicodiagnósiico rniocinético de
ll,;ru y López)¡ los liamados tests proyectivos (de proy,"cción de lapersonalldad-), como el psicodiagnóstico
de Rorschach, el test depercepcióru tenática, el testde
árbolde Koch, el test delaFigurahnrnana deN4achover,
el test deSzondi, etcáteraA!-os iests de personalidad se les llarna específicos
cnandoLo que se investiSa sor lasgos o aspectos determinad os d- e La pe rs craal id ad, corno el equi librio ernociolal, lasfrustraciones, ios intereses, la rnotivaciór, etc' A
esta categotía peftenecenlos inr-entatios de intereses,
de n:rotivación y de Frnstlación- fanto la aplicación comcLa interpretaciónde los tests depersonanidad exigen
1a participaciónde unPsi cólo go
@
lYarcu ínteresaaú ¿; Cocicnte ernocional
Con el trab ajo de Daniel 4olenan cae el rnito de
1a geniaiidaci intelectlal y surge el concepto de
la rnadlrez emocjonal, ll térrnirro de inteligencia
enocional Sue acuñaéo pot PeteL Salovery Y John
N4ayer, del¿Unir-ersidad deYale. Estos investigaCores áefinjeron cinco á::eas que constr.firye la inteligencia en-ocio nal:
a
Cono<erias proSias er:nociones: setrata derecotrocetr ia erc.ociGn sentióa y saber califica¡:la
cotsectartente.
iBA
"
Manejar las relaciones: cuando interactúan dos
personas, la dirección del estado de ánimo dc
una se 1e contagia a la otra. La sincronía de 1a-'
emociones determina si una relación va bien
o no. Las emociones no sólo comunican, sintt
que también contagian ei estado de ánimo de
otra persona.
Técnicas de simulación
Las técnicqs de simulación tratan de pasar de1 estudio individual y aislado al estudio en grupo y del método exclusivamente verbal o de reaiización a la acción social
Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir sobre un escenario (contexto dramático) en el momento presente, en el aquí y el ahora, el acontecimienttr
que se pretende estudiar y analízar de ia manera más
cercana a 1a realidad. El protagonista, al dramatizar un¡
escena, asurne un papel (rale playitrg) y permanece en u1l
escenario circular rodeado de otras personas (contexttr
grupal) que asisten a su actuación y que pueden o no
participar en la escena. Las técnicas de simulación son
esencialmente técnicas de dinámica de grupo' La principal técnica de simulación es e1 psicodrama que se funda'
menta en la teoría general de los papeles: cada persona
pone en acción los papeles que le son más característicos
corno {orrna de comportamiento, ya sea de manera ais'
lada o en interacción con otra u otras personas. Estabiece vínculos que le son habituales o trata de establecer
nuevos vínculos. Actúa en e1 aquí y el ahora como en sll
vida cotidiana, lo que permite analtzar y diagnosticar su
propio esquema de conducta.
@
Nolo interesante: Técnicas de sirnulación
Las técnicas rle simulación abtirán un campo interesante en la selección'de personas. Las características humanas y su potencial de desarrollo que
revelan las técnicas tradicionales de selección,
P,qR.reILI Srj¡sisTgIqA DEINTECRACTÓNIERICURSOSI{UMANOS
lara $€r confirnada s se necesita de algún tiernp o
de desempeño en el prestD, debido a que estas
permita a la persona que toma 1a decisión continuar
con otra técnica de selección para evaluar al candi-
técnic¿s no inwe stigan el ccrnportarniento real d-e
los candidatos ni su interacción con las personas/
situaciores y clesaFíos' Mnchas organizaciones
ernple an I as té cnic as d e simurlaci ón c orno c ornplernento del d.iagnóstico: ader¡ás de los resultados
de las entrevistas y de las pruebas psicológicas,
dato. En la selección secuencial de dos actos, se exige
una decisión definitiva después del segundo paso.
Se trata también de un proceso sencillo de selección
de personas sujeto a errores y distorsiones en su rea-
el candidato es sometido auna situación de dta'
natizacjórt de a1gún acontecirniertto, por lo general refacionado con el papel que desernpeñará
en La organjLzaci.óx:r, 1o que proporciona expecta-
tivasrnás tealisfasacerca de su cornportamiento
ensu ?Liestofuturo- Estas técnicasse utilizan intensarnente en los puestos que tienen un fuette
cornpcnenie de tela cianes interpersonales, corno
ditección, ger:encia. supervisión' ventas, conpras, contactos, etc. El probable error intrínseco
a cnalquiet proceso deselección sepuede reducir
sensibleinente, incluso el propio candidato puede cornprobar sl adecuación o no al puesto pletendido nediante lasinulación de una situación
con la quetendrá que enfrentatse enelfuturo- La
sirnulación pronl¡e-ve la rettoalirnentación y favorec€ el autoconccimiento y la autoerzaluación'
Las tó cnic as d e sir¡ulaci ón necesariarnente d ebe n
set <ordu cidas porulr. psicélogo f nunca por pelsonas inexPertas.
lización.
c)
Selección secuencíal de tres actos de decisión: es
un pro-
ceso de selección que comprende una sucesión de
tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de
selección.
d) Selección secuencial en cuatro o mris sctos de decisión:
en este proceso se emplea un mayor número de
técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial es siempre mejo¡, en términos prácticos,
que la hecha con un solo acto. La principal ventaja de los planes secuenciales reside en la economía
y en el costo de obtención de información sobre e1
candidato, que se realiza de acuerdo con las necesidades de cada caso. Los métodos secuenciales se
recomiendan cuando los gastos en los exámenes
son elevados como es el caso de las pruebas que
exigen aplicaciórr y evaluación individual. Si no se
tuvicran estos qastcls para la obtención de información, scría prcicriblc rplicar toda la batería de tests
a todos los c¿rrrdiciatos, sitr importar su extensión o
tamaño.
N ota ínteresante : Técnicas conductuales
It-
en el proceso de preseleccién
enocc,so DE sEtEC{róN
f,irie flroceso
ftnciona corno si se cornpusiera de varias
"il pas o {ases c onsecutir¡as lor las que pasa el candidalrr. En las etapas imciales se ernplean las técnicas rnás
.rncillas y econónicas, por loquese dejan lastécnicas
r
; ruis <aras
y s oÉisticad-as
p ar a
el
lnal,
Generaltnente se aplicanrnás de una técnica de sel*'crón,Las opciones son tnuchas ¡ rarían de acuerdo
q',rrr el perfil y I a <ompleji dad del puesto vacante. Entre
5,rr principales alternatilas lara el ploc€so de selección
,
"t,in:
";i
Selecciónconan únicoctctopnra drcidir; es el casoen el
quelas decisiones sebasanen lrna sola técnica deselección quepue&e serufuaentreltista o una prneba
tte <onocimieltos - Es el tipo rnás sirnple e irnperfec-
k¡de selecciól de Petsonal,
É,: I elección secuench 1 de do s nct os de I ecisí órc: se trata de
rrn proces0 que sentilizacuandola inforrnación obtenld a en e1 primer pasó es insurficiente p ara tornar
ladecisión definitina de aceptar o rechazar al candirlato. Suobjetivoes meiorar la eficacia del prograrna
ile selección, por rnedio de un 1lan secuencial que
La tendencia que se observa en las organizaciones
rnás saludables, es decir, en las que se dirige a las
personas de manera participativa y democrática,
es que la tecnología está alabaia, mientras que
el humanismo se encuentra a la alta. Esto significa que en la selección de personal las técnicas
conductuales como entrevistas y simulaciones
prevalecen sobre los tests (de aptitudes o de personalidad). Los tests no ponderan su importancia
y significado. Al contrario, sirven como base para
la conducción de las entrevistas y Para tomar decisiones respecto a los candidatos. Pero lo importante es observar los ojos del candidato, evaluar
su comportamiento y sus actitudes. Lo que más
les interesa a las organizaciones que tienen éxito son las personas con talentos y competencias'
Personas cort"garra" y con ganas de luchar, crecer y vencer en la vida.
Una vez tomada la decisión final de admisión, el
candidato debe pasar un examen médico de admisión y
una verificación de su registro personal y profesional'
C¡pÍruro 6
SErEccróru ¡E
PERsoNAL 189
€€l
::::'
t':
Nata interesetLte :La nneva responsabilidad
delínea
papel de actores. La ARH deja de ser administrado_
ra de todas las etapas del proceso de reclutamiento
y selección para convertirse en consultora interna.
Ahora su papel es el de preparar a los gerentes r,
a sus equipos para que recluten y seleccionen a
su personal. La ARH conserva la función de stnf
rnientras que 1os gerentes asumen Ia responsabilidad de línea en las decisiones sobre los candidatos.
Los gerentes y sus equipos entrevistan a los candidatos y revisan los resultados de los tests aplicados
por el staff o por empresas especializadas.
ARll
cambia rápidarnente en la actuaiidad. Uno
de los camlios rnás sensibles es el delegar a los gerentes decisiones yacclDnes relacionadas conel área
de RH - Principalmente, en el sistema de integración
de recursos hLlmalros, esto signifi ca descentralizaLa
ir
n
,
ción- La Al1H deja de centralizar todas las operaciones de reclnta-miento y selección. I,os gerentes
ab¿ndonan el papel ife eslectadores para tomar el
t)
¡l
rl
L¿ olcróN DEMocRÁTrcA DE Geerss
i i! que pasó con el proceso d-e selección en Gables?
. ;{hcra- R}l re cibe los c¿ndidatos, los registra y hace
, una' selecciórr irricial- A co:rtima.ion ñr práuptoa
bados son entrerzistado s por los Funcionarits -]sus
futuros colegas-. Si son lprobados, se ]es somete a
tests err entld¿descontrabadas y a pruebas de selec-
I-valuaciór
f
ción reaiizadas por el propio equipo. Se presentan
los aprobados al gerente, quien normalménte acata
y-c9nfía en las decisiones del equipo. RH se ocupa
de los exámenes médicos, de la documentación y del
ingreso. ¿Qué sugeriría para mejorar el proceso de
selección de Gables?
corrtrol ile los resultados
nas, sus salarios y prestaciones sociales, así comcr
el tiempo del personal de línea (los gerentes y sus
equipos) que es dedicado a las entrevistas de los
Il
proceso de seleccióndele ser efcielte 1 eficaz-La
eflcienciaconsisteen hacer colrectanente las cosas: saberentrevistar biery aplicar exárnenes de conocirnientos
qtresear váli dos ypreci sos, dotaralproceso de selección
de rapidez y agiliúad,corttar cDn unrnínino decostos
op er ativcs. inrr olucrar a las gere ncia s y a sus e quipos en
e1 proceso de eleccjól de los candidatos, etc. La eficacia ccnsiste er cbterer resuftados y lograr los objetivos:
saber conrocar a los rrás de stacados talentos para la
eÍrpresa y, sobre todo,coiaborarpara qt_re éstasea cada
vez rnejor {o rt nr.levas ad quis iciones de personal. pero
la pegurrtaq[e s[r5e lor¡alrnente es ¿cómo se sabe
si se tiene efu<aciay efciencia en el proceso de integración de personas? LJno de los problenas principales en
la adrninistración de ln prDceso es medir y evaluar su
f-unci onarniento por r¡e di o de los resultados, o sea, de
sus salid as . Esta retroalirnentación (retroinÍormación)
perrnite saber si es rrecesario intervenir para corregir
ina decuaciones y ajus tar el Funcionarrriento del proceso
para mejorarlo <ada yez rnás,
P¿ra rnedil La efi ciencia ilel proceso es necesario considerar una estrlctLLra de costos qLre perrnita un análisis
a
candidatos.
b)
c)
Costos de operación: comprende llamadas telefónicas,
telegramas, correspondencia, honorarios de profesionales y de servicios relacionados (agencias de reciutamiento, consultorías, etc.), anuncios en periódicos y revistas, gastos en viajes de reclutamiento, gastos en exámenes médicos de admisión, servicios de
información catastral del candidato, etcétera.
Costos adicíonales: se incluyen otros costos, como
equipo, software, mobiliario, instalaciones, entre
otros.
Mucho de 1o que se analizó en la parte relacionada
con los costos por rotación de personal se puede aplicar a la evaluación y control de los resuitados de la selección.
Para medir la eficacia del proceso de integración de
recursos humanos es útil emplear el cociente de seiección, el cual se puede calcular mediante la fórmula siguiente:
decr-rado, as aber:
n)
de prrsanal: c omprende a aqrrellos que administran los procesos de integración de persoCastas
L90
Plnrrtll
C.S.
Núm. de candidatos admitidos
Núm. de candidatos examinados
suesrsr¡v¡-Dxrr\rrEGRAcróN TnRECURSosHUMANos
x
100
I
!
lt
I
El cociente de selección (selection rtlil) es La propor< iiin entre el núrnero de personas que ingresa y el núme:r! de personas sometidas a las técnicas de selección. A
::rt:ilida que el cociente de selección disminuye, aurnen€,r la eficacia y la selectividad, En general, el cociente de
debido a la situación de la
y la demand¿ en el mercado de recursos humaélo-s, como ya se rio antes.
Se pueden sugerir otras rnedidas del rendirniento
reas del puesto y las nuevas actividades debidas a la
innovación.
La selección de personal promueve también resultados importantes para las personas:
'-ii ccción sufre alteraciones
,.,icrta
ole
n
,.6-
?n
I proceso de integración de personal, tales como:
,.rl
i)
Costo por ingreso por fuente de reclutamiento.
,J)
Iotal de ingresos.
,. j
Tctal de ingresospor fuente de reclutarniento.
selección de personas.
tos rechazados.
.:
Evita pérdidas futuras por la reubicación o sustitución de personas por la probable falta de éxito en el
puesto.
to observadc.
Análisis cle los resultados de las pruebas y exámencs
delos candidatos admitidos frente a los de canditl¿r¡)
d)
Análisis de los resultados de las pruebas y cx.itrrenes delos candidatos admitidos frente al rentlir¡ien-
Beneficios y eficiencia por fuente.
::!
de encontrar la actividad más adecuada para cada
una de ellas.
I)ara que exista un continuo avance en el proceso de
inicgracitin, es necesario que no sea condicionado estrict¿rmcnte por normas/ directrices, esquemas y rutinas
t|-' tralr"rjo que puedan provocar su rigidez e inflexibilicl¿cl. {lorro tctdo sistema, el proceso de integración es
vir.ti, irdaLrt¿rl-rle v clebe ser ágil y flexible. Además, para
qL¡e sea participativo, tiene que descentralizarse; es deci4 es menester que los gerentes de línea y sus equipos
estén involucrados en los procesos de reclutamiento y
Calidacl del reclutamiento por fuente.
,:i
Aprovecharniento máximo, en el trabajo, de las habilidades y características de cada persona.
b) Con lo que se favorece e1 éxito potencial en el puesto.
c) Aumenta la satisfacción de las personas por el hecho
Costo total de las operaciones d€ reclutamiento y selección.
Costo por ingreso (costoper cípita).
.
s)
r) Total de ingresospor anuncio.
L)
¡l
Costos diferenciales por fuente.
Costo totalde lasoperaciones de reclutamiento y selecc ión.
.i:
'.a:
=.
A pesar de sn elevado costo operativo, la selección
cle lersonal tiene irnportantes y grandes resultados para
laorganización, a saber:
,¡)
cuencia, satisfacción del personal con el empleo.
.+g
's,
Ir)
Rapidez en la adaptación e integración del nuevo
ernpleado a sus nllevas funciones.
i)
Vlejora gradual del potencial humano mediante la
elección sisternática de los nuevos talentos.
,l)
Ntlayor estabilidad
'4.
]*3
?::l
:.:'.
Adecuación de las personas al puesto y, en conse-
y permanencia de las personas,
por lo tanto, teducción de la rotación de personal.
:¡:
,')
tr{ayor rendiniento y productividad gracias al aunento de la capacidad del personal.
D
N{ejoraen e[ nivel de las relaciones humanas debido
1::
a
,g
t,
)
lna
tnoral náselevada.
lnversiones y esfuerzos menores en la capacitación,
a <alsa de ura rnayor facilidad para aprender ias ta-
ffi
*
lVota interesante: La dinárnica del nueyo
proceso de seleeción
Es impresionante Ia correlación que existe entre
empresas con éxito y el hecho de que éstas deleguen totalmente el proceso de selección de personal a los gerentes y a sus respectivos equipos de
trabajo, en una actitud de administración participativa. Esto se debe a que la administración participativa se caracteriza por la administración de
las personas de manera descentralizada, a fin de
que cada gerente se convierta en un administrador de personas, en un administrador de sus subordinados. Pero aún más, cada gerente administra los demás recursos con la ayuda de su equipo
de trabajo. En las organizaciones exitosas, 1os que
seleccionan a las personas son 1os gerentes y sus
respectivos equipos. La administración participativa parte del supuesto de que todas las personas
tiene que estar necesariamente involucradas en el
proceso de decisión y que por lo tanto, nada más
lógico que los mismos equipos tengan Ia responsabilidad de decidir respecto a sus futuros miembros y colegas.
Capíruro
6
Snrnccróx pn pERSoNAL 191
Rnsun¡nn
Coucnpros
Reclutamiento y selección forman parte de un rnisrno
proceso Ceno mina{o: inte gración de recursos humanos.
La selecciól €s Lrn proceso de comparación entre dos
variables: requisitos que exige el puesio frente a las características que ofrecen los candi datos. La selección es
tar¡biénrrn pr0(es0 de decisión y de elección que puede
utilizar tres nodelos alternativos: el de colocación, el de
selección y eL de clasi"ficación. En todcs los casos, la situaciónesuna responsabilidad de líneay una función
de staf.En la selección, el prirnel?aso es obtener infor-
Aptitud
rnacióntucercadelpuesto a cubrir (mediante el análisis
de prrestos, la requisicién de personal, etc.), El segundo
paso es obtener irLfcrmación acerca de los candidatos,
rnediante elenlpleo de 1as técnicas de selección: entrewistas, pruebas de conocimientos o de habilidades, tests
psicológicos, testsde personalidad y técnicas de simulación. El ptoceso de selección puede encadenar estas
técdcasen etapassecuenciales (una dos, tres o más),
estodepende delaexactitud y precisién que se pretenda
alc¿nzar Laevaluación de los resultados de la selección
se puede hacet mediante ciertos indicadores genéricos
o mediante eL cociente de selección. Lo rnás importante
es la transferenciapaulatina de las acciones y decisiones s obre ¡eclutamiento y selección a 1os gerentes y sus
equipos, l,a selección de personal atraviesa por un proceso de ifelegación y de scentralización hacia los gerentes y srrs eqtilos,
L.+.
Las oficinas
err
¡
u¡nn¡.D
DE
cLAVE
Cociente de selección
Comparación
Entrevista
Especificaciones del puesto
Examen de conocimientos
Ficha profesiográfica
Incidentes críticos
Habilidad
Hipótesis de trabajo
Modelo de clasificación
Modelo de colocación
Modelo de selección
Prueba de selección
Psicodrama
Técnicas de selección
Técnicas de simulación
Test
Test psicométrico
VoLKSwAGEN/AuDI: NUEVAS PERSONAS, NUEVOS LÍDERES,j
las líneas de rnontaje se confunden
la u¡ridad deYolk-wagenlAudi que
se localiza
e¡ Sarr ]osé de los Piñares, en Paraná, Brasil. En un
gral espacio común- al que llaman centro de comunicación: t-rra rnez<la de ocio y arnbiente de trabajo,
circulan operadcres de rnáquinas, señoritas oficinistas, pintores, soldadores y ejecutivos polígiotas
vestidosde:tra1e,y corbata. Hacia este punto convergerr tannbién Los ires grandes brazos de la fábrica:
arrrado., elsarnblado y pintura de automóviles. Autonóviles seniacabados pasan al lado del restauranteswspend ido y encristalado. Este restaurante es
para los 3 000 empleados de Audi y es una de las
arterias del centro de comunicación de
6
Suesrsrrua
DE INTEGRAcTóN
fábrica. Es
VASSALLO, Claudi4 "O fuh¡io mora
?(-(zt
de febrero de 2001, edición 7?1 ¡n
LYZ F¡nrnlll
1a
también un ejemplo de omnipresencia de la producción y del producto. Mientras los operadores de piso
de ia fábrica y ei personal de las oficinas comen ven
el ensamblado de los automóviles. Abajo en uno de
los acuarios del sector administrativo se encuentra
e1 director de la fábrica" un joven ejecutivo alemán
de 37 años. El director afirma que ei éxito depende
del intercambio de información y del empleo que las
personas hagan de ella. Es preciso discutir y argumentar, porque pasarle el problema al compañero
o¡ REcuRSos HUMANoS
aqul',
Exnme,21
rie al lado es más fáci1, pero no resuel¡¡e los problemas- Por el contrario, los eterniza. La visión ie esta
nreva fábrica y el análisis de las señales que emite
constituyen un posible rettato de la prodricciOn in.lustrial del rnañana. Lo que está enluego no es el
tipo de tecnología emplead4 el grado dJ autornati¿ación o ia osadía arqu itectónica, Todo eso se puede
cornprar, irnitar, mejorar. Detrás de los pocos lnuros
que restan en las fábricas del futuro, el punto importante está en la destrucción de mLtros y en la cónstrucción de nuevos modelos de orgarización para
hacer relaciones.
En las décadas de 7970 y de 1980, se difundió la
creencia de que la producción en rnasa podría concentrarse en las llamadas fábricas oscutas. Serían
ambientes poblados por robots y máquinas que prescindirían de la presencia humana- La productivldad
batería record y la calidad quedaría garantizada. No
habría peligro de accidentes por falta de atención o
por cansancio. Y más aúry los administradores no
tendrían que oír disculpas por retrasos o peticiones
de rnejores condiciones de tiabajo o de salirio. Hace
cerca de 15 años, Volkswagen rnontó una de esas fábricas oscuras en la ciudad alernana de Wolfsburg.
No prosperó como se esperaba. Se descubrió lo obvio: los robots no piensan, no son flexibles y, por 1o
tanto, no evolucionan. En una fábrica no hay nada
nás importante que la gente. Las personas son los
tnoto¡es de la producción del pasado, del presente y
indica que 1o serán, aún rnás- del futuro. La
-todo
diferencia entre el obrero que armaba el modelo T en
la Iord de 1917 ylapersona que hoy ocupa el piso
de la
lábrica es su poder para inluig mejorar e innovar.
Ese poder es consecuencia del progresivo derrumbe
Fnnculru¡,s DE ANÁLrsrs
1. Mencione el concepto de selección como proceso cie
comparación, de dócisión y de elección.
2. Cornpare los modelos de coiocacióry selección y cla-
sificación de candidatos.
de la.ierarqura, de la clenlor.i-,¡ti¡¡i-i,.n ijr, l.l iitfi;l.ma_
cióny del conoclrniento, tle
l.r it,.t.¡¡¡;r,:i,!¡t ili,r:nrplca_
altamente capacitados v p rrl r.1.1 lr
l-)¡
¡r.¡ i..i rr,¡ I ¿¡ r
nrúltiples tareas, guiar y organizar.. l:¡t trrr.ltr r,r1r-ripir
de trabajo, unos deben a1,.udar y coirrplcurcill,r. .r krs
otros. En cualquier mornento, todo enrplt,ado
dos-
i
¡.ri¡1¡1.1¡¡
ser transferido a la línea de montaje del {;oll, r, r-lel
Audi. Los empleados no necesitan de intermcrli.irios
para discutir cuestiones técnicas o sobre calidatl cr.rr
el director. Su grupo, forrnado por ocho de ellos, casi
todos jóvenes, tienen un líder elegido internamente.
En la fábrica existen ernpresas dentro de ia empresa. La fábrica se adrninistru y ," orgartzaa sí mismq
adernás puede ''ct7ra{'rrm propio! males. El nuevo
rnodelo de producción pone
a las rígidas es"r,Juque
tructllras jerárquicas del pasado.
El director d e la fábrica pasa una buena parte de su tiempo en las líneas
de mcntaje., Los ernpleados de producción paltici_
pan de la administración de sus células de trábajo y
desernpeñan múltiples tateas.
En Ia fábrica de la era del conocimiento, ios mu_
ros que separan personas/ tareas y lugares serán de_
rrumbados. E1 espíritu emprendedor (.entrepreneaur)
en la línea de producción, así como en las diversas
áreas funcionales de la empresa, surge a medida que
el viejo gerente controlador pierde su razón de ser.
Incapaz de retener informaciórl y demasiado lento
para seguir la velocidad del mercado, se le descarta
como interrnediario. Su papel en la nueva fábrica es
absorbido por los que están en la base del proceso.
La relación entre los trabajadores del piso áe fábrica será cada vez más regida pol ellos mismos. Ése
es el nuevo perfil de tros taientos necesarios para la
empresa.
6. Comerrie las iases dc
person
a
]¿r
cntrevisia de seiección de
i.
7. ¿Cuiiles son las c.rracterísticas, ventajas
y
desven-
l.rji'rs rle las pruebas objetivas en comparación con
l.rs pruebas tradicionales de conocimientos y habi_
lidades?
3. Cornpare el diagrama de flujo convencional de1 proceso de reclutamiento y selección con el diagrama de
flujo del modelo de clasificación.
8. Comente los principales tipos de eiementos emplea_
dos para construir un test.
4. ¿Córno se obtiene la inforrnación sobre el puesto que
9. De las diferencias entre aptitud o habilidad.
¿Cómo
se pretende ocupar?
5. ¿Qué es la ficha profesiográfica?
se pueden
evaluar o medir?
10. Explique la teoría multifactorial de Thurstone.
Ceríruro 6
S¡rrccrór,T ps pERSoNAL
lg3
€
1
: €lt
11. ¿Quésonlas técnicas desirnnlación ylaspruebas de
lersonaliúad?
12.
Ixplique las aLternativas delsisterna de selección.
13. ¿Cómose erralúan losresultados de
la selección de
pers onal?
EJsR{rüo
Ef gerente de re cursos hurnanos de Metaltirgica Santa
Rita S .,A.. (M es arisa), Alberto Oliveira, había presentado
a la Dirección urr excelente plan de reclutarniento para
tres nuevos puestos creados recienternente: un gerente
del departarnento de cornpra-s, un jefe de programación
de materiales, y ün supervisor de cornpras técnicas. Este
úLtirno pnesto teporta af gerente del departarnento de
corrpras qu€ resporlde a la dirección industrial, rnien-
19& l¡,nr¡ III
Sussrstsr[¡
DE
tras que el jefe de programación de materiales está st¡bordinado a1 gerente del departamento de producción.
Los candidatos atraídos por el plan de reclutamiento no
tardarían en aparecer/ sin embargo, el esfuerzo de reclutamiento necesitaba ser intensificado dada la condición
de oferta en el mercado de trabajo de este tipo de profesionales. Alberto Oliveira no contaba con la descripción
y el análisis de puestos, por tratarse de puestos recienternente creados no sabía con exactitud cómo obtener información al respecto para formular las especificacioncs
que se les exigirían a los candidatos. Adernás, todavía
no sabía qué técnicas de selección adoptar y qué investigar en los candidatos. Tampoco había pensado en 1a
secuencia del proceso de selección, sin embargo pensa'
ba que era una excelente oportunidad para dernostrar
a los directores su capacidad de planear y desarrollar
un buen trabajo. Pero, ¿cómo esquematizar y detallar el
asunto?
INTTGRACIóN DE RECURSos HUMANos
urn.
-10
1.1"
in
€.:
Parte
in
1"
':
IV
r5
a
€f,rna de
I:
I,
I
I
ación de
s hurnanos
:
Il proceso de organización
l,r integ-ración
de recursos hurnanos incluye
a ra organización de los *o"uo,
rniernbros,
+,r dlsero del puesto y
la evaluación del desernpeño en
+l puesto. Ya se vio cómo los procesos
de integración de
¡ersonal se encargande obteneren el rnercado"las perso_
las necesarias, <olocarlas e integrarlas
a la organización
para qt-le ésta pueda c0rreryar su
continuiduá. n puro
riguiente
es
organizar el trabajo de las personas
dentro
de la organización. Esto significa
que una vez reclutadas
hay que inltegrartu, u tu orgu* zación,
co_
I^::f:::t"""das,
rocartas
en sus puestos y evaluar su deseripeno.
De esta
manera, 1o que sigue a la integració.,
d" ,eirrros huma_
nos es e1 proceso de organizaciOn
de las personas. En este
cuarto apartado (Parte IV,¡, se estudiarán
estos procesos,
con 1o que se cubrirán tres aspectos:
diseño, iescripción y
an¡ílisis de puestos y evaluación
.:i
:.
.l
f
Socialización organizacionai
Diseño de puestos. Descripción y análisis
de puestos
Evaluación del desempeño
:1
f,n ARHy sus subsístemas
a"t a"s"mpeno.
Socur-z¡clóx onc¡NlzA{r
oNAL
vez reclutaúas ¡ seleccionadas, 1as personas ines
gresax alas organizaciones; por 1o tanto' ese ingreso
1as
reúnen
peasonas
Lstricti'o ¡ seÉctivo Sólo algunas
LIna
lJna
c¿racterísücas Para ingresar a las organizaciones'
las
nez aceptadas, y antes de ernp leatlas en slls puestos'
organiáciones ttatan de inducir a las persoras al conteíto otganizacional, sociabilizándolas y adaptándolas
mediante actividades de iniciación y difusión de la ct¡l
turaorganizacional, a las prácticas y filosofías predonrinantes;"adernás, simultáneamente, apoyándolas a dc'
prenderse de viejos hábitos y prejuicios indeseables qrr''
de eliminar del comportamientt'
del récién llegado. Así es como la organización recib''
a sus nuevos ernpleados y los integra a su cultura' sLr
contexto y su sisterna, Para que puedan comportarse tlt'
ia organiración trata
manera a-decuada a las expectativas de la organización
Socialización
organizacional
i:
Laorganización
adapta a las
Pe
.a
a:.
nonas
asus intereses
IigLera
IV,z
Los
Áo
s e *l,erno
s
del cotfktuLurn de adaptación mutuq
La socialización crga-nizacicnal trata de exponerle
y premisas con 1as cuales
en
Junciora la oiganización y cómo podrá é1 colaborar
ingresu
con
este aspecto. ConLa socializacióry esto es
a una
so a la organización, el nue¡¡oempleadorenuncia
horario
parte de Julibertad de acción, ya que acepta un
actividades'
deterrninadas
sernpeñat
a
de
ra
de trabajo'
regusegr-rir ládrrección desu superiol, acatat reglasy
al nuelo integlantelas
laciones internas
p
bases
recisas, etcétera'
organización trata de inducir un
ajuste del conpottarniento del ind'il¿id-uo a sus necesidigitadades y ol:1etivos, panelloimprirne sus huellas
integrante
e1 nuevO
le s fueiter¡ente en éL. Por otro lado,
en su gerente pata
y
I
a
orgalización
en
infr-.rir
de
tr atará
De estamaneta,
la
crearuna situaciónde trabaj o que le propotcionesatisfacció I y Le pe rnit a e1 logto de sus obje,tivos personales'
Muchas v-eJes e ste ploc€sc de individualización entra
de la orgaen conflicto con 1o s intentos de socialización
en
bilateral'
ptoceso
rn
de
nfzaci.ón, En teat iclad, se tata
adaptar
y
influir
de
eL que cada una cl, e tras Partes ttata
a la otta.
Setrata deu-n poceso qlre vaen dos direcciones' en
adaptar
eI que cada una üe las Partes ttata de influir y
a lJotra asusintereses y propósitos' La modificación
realidad es Llna ad aptación ñllltua en busca de una
en
dadeta sirrrb iosis errtle las palt€s ' En otras palabras'
adenásdebilateral es tecíproca, parqtle cadaunade las
parte s actúa s obte la otr¿
v-er
AY6
P¡nrrEV
Su¡srsrnv¿ DE oRGANIZec IÓx
entre personas y org&nñacnnes
Nota interesante: La fase crucial
organizacional
En general, en un empleo, el periodo inicial cons'
titujre una fase crucial para el desarrollo- de un¡
relación saludable entre el individuo
y la orga-
nización. Se trata de un periodo de adaptación
lento y difícil, en el que la rotación de personal es
más eievada que en periodos subsiguientes' En cl
transcurso de este per'iodo, el nuevo integrante t
el gerente deben aprender a adaptarse uno al otro'
Es un aprendizajelento y paulatino' Es un procescr
en el que cad'a uno analiza y estudia las reacciones
del otro, para conocerlo mejor y reducir así la incertidumbre respecto a la otra persona' Es la configuración lenta y paulatina del contrato psicológiccr
áel que ya se habló en capítulos anteriores'
Métodos para prornover
la socializaciún
Son diversos los métodos que las organizaciones emplean para promover la socialización de sus miembros
,rrr"uoi y antiguos. En algunas organizaciones' ésta se'
nohace de manela contundente, como ocurre con los
vatos en las universidades'' En las empresas' la socializaciónorganizacional es un Proceso que busca' durante
de un ambiente
e1 periodJ inicial del empleo, la creación
DE RECURSoS HUMANoS
&
e;,:i..rjo receptivo y favorable,lo cual involucra
é*4 ;:trli¡'rdos.
i,
+':
'
11
diver,
miembros reciban una buena supervisión y aseso_
ría. Para que funcionen como verdaderos tutores
es necesario que los supervisores tengan una
gral_t
seguridad personal, de manera que no se sientan
amenazados por cometer algún error o por el éxito
de ios nuevos empleados, además de mucha pa_
ciencia para tratar a 1os nuevos e inexpertos reclu_
ci¡rco rnétodos rnás utilizados son:
i'!t;¡tt,¡ci6n del proceso de selección:es un esquema de
rc-vistas de selección por rnedio del cual se le per_
¡llite al candidato conocer su futuro arnbiente delra_
¿,.nf
!,,¡ jo, la cultura que prevalece en la organizaciór¡
los
í{}rnpañeros de trabajo, las actividades que se desa_
r r'ollary 1os desafíos y recornpensas,
el gerente, el es_
tilo de dirección que existe, etc. Se trata de que desde
,.¡ntes de que el candidato sea aprobado, ie le per_
;rita tener inforrnación y percibir cómo funcioni la
rrrganización y cómo se cornportanlas personas que
[.] (l os.
d)
r.Jc tr-.rbaío. La aceptación por
grrlpo
tiabáio
"i de las cle
cs lrucnte crr,rcial de satisfacción
necesida_
des soi..i.rlcs. Además, los grupos de trabajo tienen
una rr¿n i¡rfluencia sobre las creencias y actitudes
dc l¡rs indivic-luos respecto de la organ ización y d,e
crinrt, dt'lrr.rn comportarse. El gerente debe hacer
qtrt,: lor nur,\i()s r.mpleados participen
en grupos
cit t¡'¡[r¡¡o rir¡c causen en elloi un efecto positivo y
r-ol-lviven en ella.
!:1. L,ontenido inicial de la tares: al
inicio de la carrera de1
nuevo ernpleado en la organización, el gerente le
puede dar tareas desafiantes que le perrnitan expe_
rinentar ei éxito, con objeto de darle después tareas
cada vez más complicadas y de desafío creciente.
Los empleados nuevos que reciben tareas deman_
clantes están mejor preparados para desernpeñar
con éxito las tareas posteriores. El ernpleado pilncipiante tiende a interiorizar estándares de desempe_
ño elevado y de expectativas positivas respecto aias
recompensas por un desempeño excelente. Cuando
.lLt¡',t,1,'r',,
e)
c¡rrr.'st'r..irr¡r!1.¡¡ r,n la organización, con los
usos
y Costrrtrrbrt'c i¡tIr,r.¡lt¡.t it.r-rIt¡ra OrganizaCional), con
tiene oportunidad de experirnentar el éxito ni la
rnotivación.
)
Papel del gerente: Para el nuevo empleado, el geren_
te representa la imagen de la organización, El ge_
rente puede designar a un supervisor para que se
haga cargo del nuevo ernpleaá0, quien actuará co_
rno tutor para acompañarlo y orientarlo durante su
periodo inicial en la organizaci6n. Si el supervisor
hace un buen trabajo en el desernpeño de lis tareas
clave, 7a organización será vista de forrna positiva.
Sinernbargo, si el supervisor es ineficiente en el tra_
bajo con el reciénllegado, la organizaciírn será vista
de rnanera negativa. Por lo tanto, ante el nuevo em_
pleado, el supervisor debe curnplir tres funciones
básicas:
a)
b)
c)
Darle una descripción detallada de las tareas a
realizar-
Tiansmitirle toda la inforrnación técnica sobre
córno se ha de realizar la tarea-
Proporcionarle 1a retroalirnentacióru adecuada
sobre la calidad de su desernpeño.
Los gerentes escogen cuidadosarnente a los super_
visores con objeto de asegurarsede que losnuévos
,;ttt
Pt'rrtrt¿t,¡tn ¡!t,
í¡li:ttt-ititt o inducciói?r son programas
intr..lrsivo¡ rJr, r.tpac¡fación destinados a los ,-r.,"rro,
entplt,..rrLrr ,.il.' l¿ t.,r:lanización. Tienen por objeto
fa,
miliar.iz¿r .r io: nut,\,(rs integrantes cón el llngua_
je
aI principiante se le proporcionan tareas fáciles, no
r
Crt+¡os de trabajo: el grupo de trabajo puede des_
eur¡reñar un papel importante en la socialización
ele los nuevos empleados. El gerente puede
dejar_
It'l¡ soci¿rlización del nuevo empleadá u rn grúpo
la estt'r-r¿.{r¡r',1 rlr, l.r rirrirtrizacii-rn (ias áreas o depar_
tamr-,ttlos r.ri":lr,,lrtt".L rr r11 1,,, prinCipaleS prOdUCtOS
o Serr,ieio:;. r'olr l,r lrisiri¡ obit.,lirros cie la organi_
zacitin, r,lr'. i't¡f
1.,
¡r'¡
ttrycn r'l prill( ill;il
q(-ltrr.itl, t,s{os progr¿mas consti_
nttitorlri l,¡r¡ i.r cgltr-rriz.rciit¡ de
¡lt¡t'\.t,,' irtlt.1,,r',rutr'r ,r l,r:; pt..iclir:.is ConrUneS en 1a
5Lr lin.lliii.rrl t,s ll¡r.r,r e¡i.rt: cl nuevo in_
tegr;tlrtt'.ll)t't'¡l(j.i r\ til({rt rr(}rr, r,,.rl¡r.r,s, ¡Ormas y pa_
t¡oltcr tl r' rto¡ n l;o ¡'l.r rr¡ ir, r't i¡ r¡ r-r t. l.r srgaliZaCiór-, COr-r_
sider¡ irrrl-:r,'..t.iii,lilrlt,s I relcvantes para un buen
lOS
organiz,riirin.
dese nr lrtrr-io.
En rc.rlir{at'i. ron cl programa de socialización se pre_
tende que cl nLre vo integrante asimile de manera inten_
siva y r¿ípitJ¿-r, c.)rno en un laboratorio, ia cultura organizacio¡r.ll, para cllle a partir de ese momento se comporte
com() Lnt mielrbro con la camiseta puesta. En algunas
organizacior-res, los programas de socialización los desa_
rrolia en su totaiidad el departamento de capacitacióry
mientras que en otras, el departamento de capacitación
sólo ios coordina y el gerente de Lnea del área en parti_
cular es quien los desarrolia. Estos programas duran de
uno a cinco días, esto depende del grado de socializa_
ción que se desee imprimil, pero que después cuentan
con un seguimiento a mediano plazo realizados por el
Sussrsrrrra
DE oRGANrzecróN DE RECURSos
rrUMANos lgz
a)
Elementos
organizacionales;
Misión y objetivos básicos de la organización.
a Polhicas, es decir, los medios que se eligen para el logro de los objetivos.
n
0rgarización yestructurade raorganización:qué hacá cada
área ó depaftamento.
Distribuciénfísica de las áreas que utilizará el nuevo nriembro.
Prircipales productos y servicios de ta organizació,r,
Beg'as y reglamentos internos.
sl
Procedirnientos de seguridad en eltrabajo
a)
llorario de trabajo, de descanso y de comida,
Días de pago y de adelantos oe salario,
4
d)
e)
Prestaciones:
h)
cl Prestaciones sociales de
A los supervisores
y
la organización.
a los colegas de trabajo.
Responsabilidades básicas confiadas al nueyo integrante,
Tareasdel puesto.
0bletivos del puesto,
Visión general del puesto.
FiguratV3
Puntos princrpales de un
?lrgraffia de socializaciótt.
gerente o por el superviso4 que funcionan corno tuto_
res del nuevc integrante y qLre se responsabili zan d.e la
evaluación de su deser¡peñ0. En caso de que el nuevo
rniembro ocLtp€ una posición destacada, en niveles de
gerencia o dirección, el prograrna de socialización pue_
de durar rneses con Ltna agenda que programe su esta_
dÍa en las diwersas áreas o departárner,tos de la organi_
zación con un tutor perrnanente (su gerente o director) y
Lrn írtor específico encad,a área o departamento inclui_
do enlaagenda.
@
Ifoto interesante: El cafecito
cle la mañana
En muchas empresas existe una actividad de ini_
ciación para los nuevos empleacios. puede ser url
por la mañana, en una sala de la empresa,
con todo el personal del equipo o utla pequeñ,r
reunión parala presentación de los futuios con¡pañeros. Puede ser incluso un café por la mañan¿
con el gerente para cambiar ideas e impresiones.
En algunas otras empresas, el presidente le da
mucha importancia a ei desayuná con los nuevos
empleados en un determinado día del mes. Esc
acercamiento es importante para estrechar lazos
café
con la empresa.
t
l
Ii
Proceso de selecclón
{ontenido í nlc ial de la tarea.
Superviso cor¡o tutcr,
La organiz,aci6:.,- como un sistema
de funcionesr
€rupo de trabajoPrograma de inte gración
gr-rra
fV4
Mé
to dos
I
e
s oc
Las organizaciones se crean con ia intención de producir
algo: servicios o productos. por 1o tanto, utilizan energía
ioI izaci ótr or ganizc cional.
El recibirniento ¡ la sor isZizaciónconstituyen el apa_
rato debienvenidaalos nuevos participantes. En rea_
lidad son dos aspectos particularrnente irnportantes en
la creaciónde una buenarelaciónalargo piazo entreel
inCiwidno y ta or ganización.
lga
F¡-nrr
IV
sussrsrnm¡ DEoRC[NrzAcló¡¡
humana y no humana para transformar materias pri_
mas en productos terminados o en servicios prestaáos.
Aunque tienen cosas inanimadas, como edificios, ma9!na_ria y equipo, instalaciones, mesas, archivos, etc.,
a
final de cuentas las organizaciones se constituyen por
7
KN|Z, Daniel y Robert L. KAHN,
organizaqóes, Sáo Paulo,
o¿ RECURsos
HUMAN.'
Atlas, 1970, p. gB.
psicologin social
das
personas; sólo pueden funcionar cuando las personas
conjuntos de funciones o de grupos que se superponery
están en sus puestos de trabajo y son capaces de desem_
cada uno fo¡mado por personas que tienen expectativas
peñarse adecuadamente en las funciones por las cua_
respecto a determinado individuo. En suma, la organi_
les fueron seleccionadas, aceptadar y pr.párudas. para
zaciórr es un sistema de funciones.
esto, las organizaciones delinean su estructura formal,
Las organizaciones sólo empiezan a funcionar cuan_
clefinen departamentos y puestos, preestablecen los redo las personas que deben realizat ciertas funciones es_
quisitos necesarios en sus miernbros y las obligaciones
pecíficas y actividades solicitadas ocupan sus corres_
que les irnponen con rnayor o rnenor cantidad áe reglas
pondientes pucstos. Uno de los problemas básicos de
burocráticas. Esa división del trabajo con la consecuente
toda organizacií:n consiste en reclutar, seleccionar v for_
especialización crea Llna enorme diferencia de funcio_
mar a sus integr.rnles en función de los puestos aá t a_
nes dentro de la organizaciln, la cual trata entonces de
bajo, de mallera (lr¡r'ciecuten sus funciones con máxima
racionalizar la situación preestableciendo rutinas para
eficacia. Una c-le. las formas de cubrir los diversos pues_
disminuir la inseguridad de los participantes, aumentos de trabajo dc un¿ orea¡rización consiste u., u-pl"u,
tar las posibilidades de previsión y centralizar las funa un conjunto de ¡'rcrsoltas que deberán tener las com_
ciones y controles. Surge así la burocrati zación. Hasta
petencias exigidas. l)cs¡ruús de hacer las evaluaciones
cierto punto, la burocratización puede aportar cierta efi,
de desempeño probirblencntr¡ sólo se queden aquellos
ciencia a la organización debido a su carácter racional,
integrantes que pueclan rt:¿rlizar con éxito las obligacio_
pero n0 siernpre esa eficiencia compensa la rigidez y la
nes de sus pltestos. La tógica ¡Parente de un sistema
de
racionalidad con las cuales está asociada.
reclutamiento y selecciórr ek: pcrsonal es muy clara: una
Cuando ingresan a una organizacióry las personas
organización posee ciertos prlürtos de trabajo que nece_
forrnanparte de otras, en las que desempeñan otras funsitan ser ocupados y solicit.r l;ts compglsncias necesa_
ciones sociales. Las personas yiven en otros ambientes,
rias para esos puestos, quc e'lel¡t.¡r scr clescritas detallaque tarnbién las influyen y moldean. La organización no
damente, mediante la búsquctl.r ,.il lt¡s individuos que
constituye toda la vida de las personas, dado que no es
posean esas características. El tnalrlo ¡lc sdtcciótt se basa
toda la sociedad ni las envuelve completamente. A esto
en la suposición de que las ncr-esi¡"1¡cts primarias por
se debe que las personas estén sólo parcialmente inmersatisfacer pertenecen a la organiz¡ciiirr" Hn ese sistema
sas en ia organización: es la llarnada inclusión parcial.
de funciones, cada persona clescln
¡.rcña una fnnción que
En otras palabras, Ia organízación no utiliza íntegra_
le es atribuida por la organización.
rnente al individuo, no ernplea todas sus potencialida_
des, sino sólo algunas de sus conductas que son las más
Desempeño de la función
reievantes para el desempeño de su función. En esto reside el fi-layor dispendio dentro de las organizaciones:
Sin embargo, el desempeño de la furrciiirr sr¡frc ciertas
el dispendio humano, pues para el funcionamiento de
influencias. Tómese por ejemplo, ul-lit rclaci(irr tntre ge_
la organización sólo son necesarias algunas conductas
rente y subordinado, en la que el prinrr:nr rJcsea atribuir
especíFicas del individuo. Estas conductas están interreuna función al subordinado. El episorlio cmpieza con
lacionadas con las de los otros participantes y deben ser
el gerente que le explica al otro lo qur: tienc ilue hacer
transmitidas a todos los demás para que exista coordi(expectativa de la función). Et suborcJinaclt¡ rercibe la ex_
nacién e integración entre ellos, condiciones básicas paplicación e interpreta la expectativa comu¡-ricada, con
ra el buen funcionamiento de la organización.
alguna distorsión proveniente del proceso tic comuni_
En sociología, se dice que un papel o función es el
cación (papel percibido), hace lo que lc fr-ru: solicitado, de
conjunto de actividades y conductas que se solicitan de
acuerdo con su interpretación personal (r:ealización de
un individuo que ocupa una posición determinada en
la función). A continuación, el gerente evalúa la función
nna organización. Todas las personas desempeñan pa_
del subordinado (conducta monitoreada) y compara ese
peles o funciones en diversas organizaciones. Algunas
desempeño con su expectativa de la función.
funciones pueden ser obvias para el individuo, en virEl desempeño de la función no siempre se realiza de
h-ld de su conocirniento técnico y de la tarea en la oracuerdo con las expectativas, ya que puederr presentar_
ganizaciór¡ o pueden serle cornunicadas por los otros
se las cuatro discrepancias o disonancias, que se mues_
niernbros de la organizaci1n que solicitan o dependen
tran en la figura IV.5.
del desernpeño de su función para poder atender las expectatirras de sus propios puestos o posiciones. Dentro
1. Discrepancia de Ia expectatiua: es la diferencia entre la
deesta visióry se puede considerar ala organízación coexpectativa de la función transmitida por el gerente
rl0 un conjunto de funciones o coÍlo aglomerados de
y la función percibida de acuerdo con la interpretaactividades esperadas de los individuos, así como de
ción del subordinado. Sucede que
lo explicado por
Sunsrsr¡ue
DE
oRcANrzacrów DE RECURSos
HUMANos lgg
Subordinado
Figura
II.5
Desempeña de lnfunción.2
el gerente puede no comprenderlo perfectarnente el
subordinado.
2.
3,
Discrepntrcin en la Jwnción: es \a diferencia entre la función percibida por el subordinado y la conducta en
la hrnción que él logra desernpeñar. El subordinado
no siernpre consigue o puede hacer efectivarnente lo
qne entendió que debe hacer.
Re lronLinentacióu de
ln
discrepsncín: es
la diferencia
entrela conducta de la función del subordinado y la
conductarnonitoreada por el gerente. Lo que el subord-lnado hace no siernpre es adecuadamente evaLuadoporel gerente.
4,
DiscreVancía de deserrcpeño: es la diferencia entre la
conducta r¡onitoreada por el gerente y la expectatiya de la función que le transmitió al subo¡dinado.
2
GRAEN, George, "Role-rnaking ptocesses within com_
pler org anizatrons", en DUNNITTE, Marvin D. (ed.), Handbook of tnd us
tr í
al ancl or ga niz
2OO
at' í
onal p
P.q-nr¡ ]V
sy
cho lo gy, Ch.:icago,
Rand McN ally, 1976.
Lo que el gerente solicita no siempre es realizadtr
por el subordinado.
La comprensión del desempeño de Ia función debt,
tomar en cuenta 1os aspectos antes enunciados. A pesar
de ser muy diferentes entre sí, pata efecto de lo que sc
trata en este libro, es conveniente relacionar Ios conceptos de función y de puesto. De aquí en adelante dejaremos de hablar de funciones y hablaremos d,e puestos.
Ev¡¡,uacróN DE Los pRocnsos DE
oRGANTzACTóN
DE PERSONAS
Los procesos de organización de personas se pueden
evaluar como en la figura IV.6. Estos procesos pueden
estar contenidos en una secuencia que va desde una situación precaria e incipiente (en el extremo izquierdo de
la secuencia) hasta una configuración compleja y desarrollada (en el extremo derecho).
En el extremo izquierdo de la secuencia, los procesos
de organización de personas se caracterizan por un mo-
Sunslsrux{a DE oRGANrzecróN DE RECURSos HUMANos
Modelo mecánico
Se resalta
tiigura
|Vó
l\4odelo orgánico
la eficiencia
Se subraya la eficacia
Factores higiénicos
Factores motivacionales
Conservador
lnnovación y creatividad
Permanente y definilvo
Provisorio y cambiante
secuencir de sitwnciones enLos ptocesos
de
organízación de personas.
delo necánico, dado que están basados en una visión
eieterninista o mecanicista: a cada causa corresponde
*rn único efecto, cada acción ocasiona una única reacción; resalta únicarnente la eficienci4 fa que se exige a
Ias personas que realicen sus actividades de acuerdo con
rn nétodo detrabajoy con los procedimientos y las rutinas previarnente establecidos por 1a organización. Las
prlasoras deben hacery no pensat ya que el método de
trabajo se considera perfecto e inrnutable. También en
*-lextrerno izquierdo, los procesos de organización privilegian únicarnente los factores higiénicos, de acuerdo
conlateoríade Herzberg- Esto signifca que
se le da rnu-
cha importancia a los salarios, las prestaciones, el tipo
de supervisión que se aplica a las personas, las políticas
internas de la organización. Prevalece el conservadurismo, la estabilidad de las actividades y la certeza de que
todo es definitivo e inrnutable.
En e1 extremo derecho de la secuencia, los procesos de organización se caracterizan por el modelo orgánico, que resalta la eficacia, la atención a los factores
motivacionales, la innovación y la creatividad, asimismo se considera que los puestos y las actividades orga,
nizacionales son carnbiantes y susceptibles de mejora
continua.
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