Managing Diciembre02- final - Un servicio de información de

Helen J. Alford, O.P. y Michael J.
Naughton
ADMINISTREMOS
TOMANDO EN
CUENTA
NUESTRA FE
Principios de Doctrina Social Cristiana
en la organización moderna
Centro Lindavista
Título original en inglés:
Managing as if Faith Mattered
Christian Social Principles in the Modern Organization
© 2001 by The University of Notre Dame. All rights reserved.
Administremos Tomando en Cuenta Nuestra Fe
Principios de Doctrina Social Cristiana
en la organización moderna
Primera Edición 2002
© Centro de Investigación, Información y Apoyo a la Cultura, A.C.
Centro Lindavista
Traducción
Centro de Investigación, Información y Apoyo a la Cultura, A.C.
Corrección
Lic. Iván Bogdan Lizarraga
Portada
Raymundo Revilla Reyero
Imagen:
Relieve del sarcófago Traditio Legis. Reverenda Fábrica de San Pedro.
Museos Vaticanos. http://www.christusrex.org/www1/vaticano/FBtraditio.jpg
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra en cualquier
forma electrónica o mecánica, incluso fotocopia o sistema para
recuperar información, sin permiso escrito del editor.
ISBN: 968-5080-06-2
Impreso en México
Printed in Mexico
A NUESTROS PADRES
Jim y Margaret Alford
y
Noel y Brigid (+ 5 de julio, 1997) Naughton
quienes nos enseñaron,
de palabra y obra,
sobre la necesidad de crecer en la virtud
y de trabajar por el bien común.
AL CARDENAL ROGER ETCHEGARAY
Que busca que trabajemos juntos
por el bien común de
América Latina
Los Editores
[6]
Contenido
Presentación de la versión en español .................................. 9
Prólogo ............................................................................... 13
Prefacio .............................................................................. 19
Reconocimientos ................................................................ 25
Introducción ....................................................................... 27
I. Establecer el Nexo ........................................................ 33
1. Haciéndonos Un Todo .................................................... 35
2. El propósito de los negocios .......................................... 71
3. Las virtudes .................................................................. 109
II. Realizar el Nexo ........................................................ 139
4. Diseño de puestos de trabajo ....................................... 141
5. Salarios justos .............................................................. 171
6. Propiedad de la Empresa .............................................. 205
7. Comunicación de Mercadotecnia y
Desarrollo del Producto .............................................. 233
III. Mantener el Nexo .................................................... 265
8. Fe, Esperanza y Caridad .............................................. 267
9. Liturgia ......................................................................... 293
Epílogo ............................................................................. 309
Notas ................................................................................ 313
[7]
[8]
Presentación de la versión en español
¿El hecho de que seamos católicos implica acciones diferentes a los demás
empresarios y administradores? ¿existe alguna diferencia en los criterios
de dirigir una empresa si se sigue el evangelio? El presente libro invita a
reflexionar en unos de los aspectos que podrían ser diferentes.
Veámoslo desde otro ángulo. Jesús de Nazaret nos dejó un legado
que entre sus seguidores se manifiesta en “cómo se aman” (Jn 13, 35).
¿Qué pistas podemos descubrir de la orientación de Jesús, que nos guía
por un camino no individualista sino comunitario? ¿Podemos colaborar
con Dios dentro de las empresas para que su amor llegue a más personas?
En muchas ocasiones hemos escuchado respuestas automáticas
ante estas preguntas: “No quiero que la empresa quiebre; si quiebra no
podría contribuir con empleo para todos los trabajadores”. Desde luego
que es necesario que la empresa siga funcionando, para lo cual requiere
salud financiera. No se trata de dar soluciones simplistas a la invitación a
amar, sino de ser capaces de abrirnos a descubrir otras posibilidades que
aún no hayamos explorado.
Esta apertura implica estar abiertos a ser transformados por Dios,
que nos llama a amarlo con “todo tu corazón, con toda tu alma y con
toda tu fuerza” (Dt 6, 5) Y los que hemos decidido seguir a Jesús
necesitamos mantenernos alerta para no dormirnos y caer en acciones de
no amor (Cfr Mc 13, 37).
¿Cómo es posible que, habiendo tantos católicos en nuestra región
latinoamericana, haya tantas empresas que no cumplen sus
responsabilidades, que tienen conflictos internos o que no sobreviven y
también tantas personas que viven en la miseria?
Esta pregunta nos sale al encuentro cuando reflexionamos en las
cifras que muestran las estadísticas y nos cuestionamos por soluciones.
Se discute acerca de los modelos económicos, de la intervención de los
organismos internacionales, de la conveniencia o no de abrirse al libre
[9]
mercado, pero al final los fracasos económicos de los países se traducen
en dificultades para las personas que habitan en ellos.
Muchos de nosotros nos sentimos mal por todas esas personas
que sufren carencias y dificultades. Muchos colaboramos de una forma
u otra en programas asistenciales o de promoción humana. Todo esto
está muy bien y es necesario. Sin embargo, nos surge la pregunta: desde
el punto de vista de las empresas y la forma de conducirlas, desde el
ángulo de la mujer u hombre de negocios, ¿hay algo que directamente se
pueda hacer en las empresas en este ámbito? Esta pregunta puede
enfocarse desde otro ángulo: ¿hay algo que debíamos haber hecho y que
no hemos hecho? O incluso: ¿Cómo hemos contribuido de alguna forma
a que las cosas estén así (aunque nos haya pasado inadvertido)?
El libro de Alford y Naughton nos sugiere algunos de los aspectos
en los que podemos reflexionar para administrar las empresas en
consonancia con la fe que tenemos. Unos temas pueden resultar
iluminadores y otros polémicos, pero lo importante de su aportación es
el reto a descubrir y a profundizar, a trabajar por ser congruentes y vivir
de una manera cada vez más profunda en la verdad y la justicia, y a poner
en práctica las virtudes en aspectos concretos.
Uno de los temas más retadores es la revisión del objetivo de la
empresa; la razón por la cual se inicia una empresa y por la que se
mantiene, se lucha y se sufre. Esta revisión nos confronta con el motivador
principal que nos mantiene trabajando y nos presenta la oportunidad de
integrarlo a nuestra vida de fe.
Desde luego que existen otros aspectos en los que se puede
reflexionar, que quedan abiertos a la voluntad de cada quien de ir
integrando cada vez más la fe a las acciones cotidianas.
Estamos seguros de que la revisión de nuestras actitudes, nuestras
formas de relacionarnos con los demás y nuestras acciones nos abren a
todo un mundo de posibilidades que nos llegarán a entusiasmar aunque
en un inicio nos pueden resultar desconcertantes y pueden hasta hacernos
sentir inseguros. También estamos convencidos de que el resultado de
este trabajo personal y grupal tendrá efectos directos en responder a las
[10]
necesidades de muchas personas de nuestro tiempo: posibilidades nuevas
de desarrollo, relaciones más justas, nuevas formas de convivencia, una
sociedad más fraterna. Finalmente podremos ir acercándonos a cerrar la
brecha que existe entre las personas y disminuir la miseria material,
intelectual y espiritual que unos y otros padecemos.
Este libro puede ser un apoyo importante para los administradores,
para los investigadores y los formadores de nuevas generaciones de
empresarios.
Para estos últimos es indispensable contar con guías y textos que
permitan romper los paradigmas parciales o distorsionados con los cuales
se educa hoy y sustituirlos por enfoques integrales adecuados a los
desafíos del mañana y congruentes con la fe.
Para los investigadores representa el desafío de plantearse formas
de ir creando en Latinoamérica una teoría de la administración adecuada
a los talentos y los desafíos de nuestros pueblos, empresas y trabajadores
y también ir diseñando un pensamiento social cristiano que responda y
dialogue con la administración en desarrollo.
Para los empresarios representa un manual para confrontar día a
día su pensamiento y su acción e inventar formas de aplicar su fe a la
vida sin fragmentaciones y con serenidad y alegría.
Para los administradores de otro tipo de organizaciones, como
las políticas, las sociales, las llamadas “no lucrativas” y las
gubernamentales, resulta iluminador el enfoque ya que varias de las
situaciones examinadas aplican directamente a sus actividades.
Administremos Tomando en Cuenta Nuestra Fe presenta un
planteamiento muy sencillo: si la fe es para nosotros algo importante,
podemos administrar empresas y organizaciones siguiendo los criterios
que emanan de la misma fe. Al mismo tiempo no es tan sencillo debido a
que implica estar alertas descubriendo todas las repercusiones que tiene
la fe en servicio de los demás. Ciertamente que si no tomamos en cuenta
nuestra fe, nuestro estilo de administración puede derivar en injusticias,
agravios y falta de respeto, abuso y opresión ya que se nos puede ocultar
[11]
el verdadero propósito de la empresa para un hombre de fe y servir
únicamente a propósitos egoístas.
La realidad se nos va presentando con retos siempre nuevos que
invitan a ser creativos e innovadores. Tomar en cuenta la fe nos lanza
hacia una aventura que permite descubrir formas nuevas de amar y de
contribuir a la construcción de la civilización del amor.
CENTRO LINDAVISTA
[12]
Prólogo
Robert Wahlstedt
Fundador y Presidente de Reell Precision Manufacturing
Conocí a Michael Naughton y a Helen Alford cuando realizaban una
presentación cuyo título me pareció curioso: “El Modelo Génesis para
el Desarrollo de Productos”. Nosotros en Reell Precision Manufacturing
Corporation estábamos particularmente interesados, debido a que nuestra
filosofía corporativa incluye el compromiso con la “aplicación práctica
de los valores Judeo-Cristianos para el mutuo beneficio de los empleados,
clientes, socios, proveedores y de la comunidad”. No era posible ignorar
a alguien que fuera capaz de encontrar en la Biblia una guía para el
desarrollo de productos.
A partir de este primer contacto, se desarrolló una relación —en
particular con Michael (Helen pasa la mayor parte de su tiempo en
Europa)— que ha sido tanto enriquecedora como afirmativa:
enriquecedora, porque Michael nos ha introducido a la riqueza de recursos
del pensamiento social católico; afirmativa, porque muchas de las
innovaciones prácticas inspiradas por nuestro compromiso con los valores
Judeo-Cristianos han sido postuladas independientemente por Michael y
por Helen, durante su búsqueda de un entendimiento teológico de la
administración, desde el punto de vista moral. Es como si, al buscar la
salida de un bosque desconocido, llegáramos a un claro para encontrar a
una persona con un mapa, ¡que confirma que estamos en el camino
correcto!
Permítame dar tan sólo un ejemplo de este paralelismo entre la
práctica que llevamos en RPM y la comprensión desarrollada por Michael
y Helen. El pensamiento social católico nos enseña un principio llamado
“subsidiaridad”. Subsidiaridad significa que la toma de decisiones debe
ser realizada tomando en consideración a los niveles más bajos posibles,
para que de esta forma todos los afectados puedan contribuir con el
máximo de sus habilidades. Ahora veamos este extracto de la “Historia
de RPM”.
[13]
En 1983, enfrentamos una situación que nos llevó a realizar
cambios revolucionarios en nuestras relaciones interpersonales.
Al principio no parecía ser una revolución; teníamos simplemente
que resolver un problema. Nuestros procedimientos de puesta a
punto fueron evaluados de forma independiente por el
departamento de control de calidad después de la finalización de
la puesta a punto y antes de que se iniciara el trabajo. El problema
estaba en el tiempo que transcurría frecuentemente antes de que
la puesta a punto fuera aprobada.
Cuando se terminaba el trabajo de preparación, el personal de
esta área mandaba muestras al área de control de calidad y
usualmente pasaban varias horas antes de que un inspector
estuviera libre para poder hacer las evaluaciones. Por supuesto,
para este momento el personal de preparación ya se encontraba
realizando otras labores, así que si las muestras no resultaban
satisfactorias pasaba más tiempo antes de que se realizaran los
ajustes necesarios. En algunos casos, este proceso tenía que ser
repetido en varias ocasiones antes de que el trabajo fuese
aprobado. El área de manufactura encontró este procedimiento
comprensiblemente frustrante ya que ellos podían preparar el
proceso de trabajo sin poder realizarlo durante varios días.
Alguien hizo la siguiente pregunta “¿Qué pasaría si enseñamos a
la gente de Preparación de procesos a realizar sus propias
inspecciones y confiamos en que las hagan bien?” En ese
momento, nuestro objetivo no era más que mejorar la eficiencia
en el proceso de preparación. Decidimos adquirir un juego
completo de herramientas de inspección para la gente de
Preparación de procesos, y asignamos un inspector de control de
calidad al departamento de Manufactura a fin de entrenar a la
gente de Preparación en las técnicas de inspección. Esto permitiría
al personal de esa área aplicarse al trabajo sin interrupciones hasta
que estuviera listo.
¡Los resultados fueron sorprendentes! ¡No solo conseguimos la
mejora esperada en eficiencia, sino que la calidad de la producción
[14]
mejoró también! Este fue el primer paso de una evolución
filosófica que partió de un estilo administrativo de Orden-DirectaControl (ODC) a un estilo de Adiestramiento-EquipamientoConfianza (AEC)*. Adiestramiento para entrenar a la gente de
Preparación en procedimientos de inspección, equipamiento al
proporcionarles los instrumentos de medición, y confianza, al
esperar que ellos realicen correctamente su trabajo. Con este estilo
de administración se logró una mayor productividad, mejor calidad
y crecimiento para los individuos.
Esta experiencia positiva pero limitada, acompañada de los
beneficios relacionados con la confianza mutua en el personal,
nos preparó para realizar cambios aun más significativos, al ser
entrenados por uno de nuestros principales clientes en el Control
Estadístico de Procesos (CEP), así como en la Producción Justo
a Tiempo (PJA)**. Estas nuevas técnicas eran exactamente lo que
necesitábamos para poder extender la filosofía AdiestramientoEquipamiento-Confianza a toda nuestra planta de fabricación.
¡Este cambio fue verdaderamente revolucionario! Anteriormente,
nuestros procesos de ensamble necesitaban 5 semanas para las
actividades de armado, inspección y abastecimiento de subensambles y ensambles finales. Hoy, todos los sub-ensambles e
inspecciones, son realizados en un solo proceso de flujo continuo
por parte del personal de producción. ¡El proceso completo toma
menos de 2 minutos y la unidad terminada se encuentra lista para
su envío, sin mayores inspecciones al salir de la línea de ensamble!
De hecho, es colocada directamente en su empaque.
Como lo prometieron los defensores de la PJA, hemos
experimentado positivamente los efectos financieros de la
reducción en inventarios, inspección y costos de ensamble, una
mejor calidad y mejor uso del espacio.
*
N. del T. Command-Direct-Control (CDC) y Teach-Equip-Trust (TET), en inglés.
N. del T. Statistical Process Control (SPC) y Just-In-Time manufacturing (JIT),
en inglés.
**
[15]
Más importante aún, los puestos del área de ensamble resultaron
enriquecidos. Los ensambladores crecieron en responsabilidad y
sueldo, y podían aspirar a una posición de Ensamblador Senior ó
Líder de Línea a medida que sus habilidades se incrementaban a
través de la experiencia y el entrenamiento.
Esta experiencia… esta revolución nos enseñó que, el gran error
conceptual de los fabricantes norteamericanos es asumir que los
trabajadores del área de producción no son confiables y deben
ser motivados y/o reprimidos para que realicen un trabajo de
calidad. Quedamos sorprendidos por la auto-motivación, así como
por la dedicación aplicada a la calidad y productividad demostrada
cuando fueron libres para desarrollar y utilizar su pleno potencial.
Se puede observar que nuestros esfuerzos totalmente pragmáticos
para mejorar la logística de nuestros procesos son una aplicación directa
del principio de subsidiaridad, aunque en aquel momento no nos
percatáramos de ello. Además aprendimos cómo la integración de nuestra
fe y nuestro trabajo puede convertirse en algo más que un concepto
teórico. Al permitir que nuestras acciones fueran ilustradas y energizadas
por nuestras creencias, se desarrolló una organización que ayuda a la
gente a crecer.
El libro previo de Michael, The good stewards (El Buen
Administrador), agrupa conceptos presentados en los escritos Papales
de varios siglos, para formar un anteproyecto aplicable a una organización
basada en lo espiritual. Además de la “subsidiaridad”, este libro nos
presenta los principios de “participación”, “uso común” y “justicia”. Así
llegamos a comprender qué tan cerca estábamos de la tradición social
católica al emprender nuestra aplicación pragmática de los valores JudeoCristianos. Al leer el libro de Michael nos parecía ver el rostro de Dios y
escucharle decir “¡Bien hecho, siervo fiel!”
En este libro, Michael y Helen combinan los resultados de su
investigación teológica con la experiencia práctica, para hacer una muy
atractiva defensa de la integración de los principios, valores y perspectivas
de la espiritualidad con la teoría administrativa. Estoy convencido,
[16]
estimado lector, de que al hacer esta integración, usted encontrará el
ánimo, las luces y los conocimientos para ello, al tiempo que encuentra
cada vez más energía, significado y virtud en su propio trabajo.
[17]
[18]
Prefacio
Jean-Loup Dherse
Ex CEO de Eurotunnel,
Ex Vicepresidente del Banco Mundial,
Miembro del Consejo Pontificio Cor Unum
Dios y los negocios. Los negocios y Dios. Ambos están potencialmente
presentes en el “centro de control” personal del administrador, ubicados
en el núcleo de su persona. Ambos, Dios y los negocios, exigen el tiempo
y la atención del administrador.
¿Son competidores Dios y los negocios? Bueno, si es así, debemos
admitir que los negocios toman precedencia la mayor parte de las veces.
En verdad, el tiempo parece ser muy corto, y Dios puede esperar. Él es
muy paciente; los negocios no.
La actitud de “Dios puede esperar” es común, y puede durar
toda la vida del administrador. Este es típicamente el caso cuando los
negocios ofrecen fuertes retos y recompensas, y cuando el administrador
no encuentra problemas mayores en su trabajo, su familia o su vida. Pero
tales problemas emergen, muy a menudo, aun cuando el éxito se encuentra
presente. De hecho, el éxito trae consigo el miedo de que éste sea efímero.
Los negocios usualmente exigen demasiado tiempo del
administrador, aun fuera de la oficina. El tiempo para “relajarse” es
precioso: el administrador lo necesita para poder abrirse camino en la
sociedad, para conocer a la gente correcta en el lugar adecuado. Al mismo
tiempo que su negocio crece, debe darse a conocer en sociedad y
relacionarse con los ricos e influyentes, esas élites discretamente
admiradas. Los negocios tienden a alimentar el deseo personal de poder,
reputación y recursos económicos; cuanto más se obtenga de estos tres
tipos de bienes, más parece crecer el deseo por ellos. En este proceso no
hay satisfacción, no hay limitación autoinducida. A lo largo de esta
peligrosa ruta, el administrador encuentra más y más difícil reconocer
que su motivación se vuelve cada vez más egoísta. Olvida cada vez más
que sus acciones tienen consecuencias para personas que no pueden
[19]
recompensarle, o a la inversa, lastimarle. Le asombraría pensar que no es
correcto considerar a otros como meros instrumentos para satisfacer sus
otrora legítimas metas, y que debería evaluar las consecuencias de dichas
decisiones sobre las personas en general y sobre las que no pueden
ayudarle o defenderse.
Nuestro administrador podría encontrar difícil de creer que
muchas de sus decisiones, que pueden ser bastante legales, han sido en
verdad costosas para el mundo en general, aunque posiblemente le
reporten ganancias personales —aun en el largo plazo— y a la institución
para la que trabaja. Él querrá cuantificar todo, aunque la contabilidad no
pueda calcular estrictamente la mejora humana o su degradación. Él se
siente comprometido con el balance y con nada más.
Este puede ser un caso extremo, pero no es una caricatura.
Abundan ejemplos como este. Felizmente, muchos otros administradores
(de todos los niveles) piensan y actúan de otra forma. En cualquier
institución, este administrador más juicioso tomará en cuenta la realidad
que le rodea con más detenimiento cuando vaya a tomar una decisión de
negocios. Analizará la decisión propuesta desde cuatro ángulos distintos,
cuestionándose con cuatro grupos de preguntas:
•
¿Son correctas las cifras y es apropiada nuestra tecnología para
tomar este camino? Las habilidades técnicas y el conocimiento
científico siempre son críticos y el no confiar lo suficiente en
ellas, a la larga privará a la institución y al mundo de riquezas
potenciales adicionales.
•
¿Es apropiada la estructura de la organización? Todas las
estructuras distan de ser perfectas, por lo que siempre podrán ser
mejoradas. La pregunta sería: ¿Acepto cooperar a pesar de las
limitaciones estructurales? y ¿deseo también ayudar a mejorar
la estructura conforme voy avanzando?
•
En lo que he de realizar, ¿Seré un promotor de la confianza mutua
para todos aquellos interesados, a todos los niveles, o engañaré a
las personas para que crean en algo que de hecho es falso? ¿Tendré
que traicionar a alguien?
[20]
•
En lo que voy a hacer, mis motivaciones usualmente se reducen a
motivaciones personales (en términos de dinero, autoridad o
responsabilidades, imagen pública), o a motivaciones
institucionales (el bienestar de las personas para quienes trabajo).
Pero, ¿estoy también tomando en cuenta las consecuencias de lo
que voy a hacer para aquellos que serán afectados negativamente
y no pueden influir sobre mí? ¿Estoy tomando en cuenta a estas
personas, importantes aunque se encuentren fuera del alcance de
mis responsabilidades corporativas? ¿Estoy haciendo lo mejor
que puedo para encontrar otras formas de lograr mis propósitos
sin tener los mismos efectos negativos para la gente en general?
Un administrador más experimentado y juicioso sabe por
experiencia que estos cuatro grupos de preguntas forman parte central
de su vida diaria. En particular el último grupo de preguntas no es
marginal, sino que puede llevarle a hacer las cosas de forma distinta de
como las había planeado en un principio. Sin poder probarlo, él estará,
no obstante, convencido de que este tipo de proceder más pensado y
analizado no representa una desventaja, sino un factor positivo para el
desempeño institucional. Esa conclusión jamás podrá ser probada, porque
la contabilidad no puede integrar todos los hechos tomados en
consideración. En otras palabras, este administrador juicioso se dará
cuenta de que el mundo es mucho más sensible a cada una de sus
decisiones de lo que generalmente se percibe. Incluso aceptará que
olvidarse de las consecuencias de lo que él hace sobre terceros (aunque
distantes), tiene enormes costos escondidos:
•
Costo personal, al volverse la persona cada vez más ciego ante el
destino de otras personas;
•
Costo sobre el entorno personal, debido a que los recién llegados
encuentran mucho más difícil el poder arribar con sus valores y
ser aceptados. Si los actores locales no tienen esos valores, al
recién llegado se le coloca en una posición muy injusta, en la que
tendrá o bien que abandonar sus valores, o ser segregado por el
grupo.
[21]
•
Costo sobre el planeta, debido a que la falta de cuidado de las
consecuencias sobre las personas trae grandes consecuencias
macroeconómicas, comparadas con escenarios en los que la
consideración de las personas se toma seriamente en cuenta
(sabemos que la excesiva y egoísta sobreprotección por parte de
un individuo trae grandes costos para la comunidad y para el
mundo en general).
Finalmente, pero no menos importante, el administrador juicioso
encontrará a través de la experiencia que esta espiral descendente puede
ser revertida. Al considerar a los otros como seres humanos y no como
meros instrumentos ubicados en el camino de su carrera, descubrirá que
su visión se vuelve más aguda en lo relacionado con lo que realmente
trabaja. El administrador juicioso podrá, dentro de lo posible, reconciliar
su enfoque básico con sus responsabilidades frente al mundo en general.
Su estilo es en verdad una forma de vida, la cual se aplica a todo lo que
hace, dentro o fuera de la empresa.
Conozco personalmente este tipo de lucha. Conozco de primera
mano las patologías del éxito. Los señuelos del dinero, el éxito, el poder
y la fama no siempre se detectan con facilidad en uno mismo. He estado
propenso a dejar a un lado a Dios, lo cual me ha ocasionado tanto perder
oportunidades para desarrollarme, como dejar de ayudar a otros en su
desarrollo. Aun así, el poder de vivir no únicamente para uno mismo
sino para la comunidad humana nunca nos abandona por completo.
Yo creo que Dios es el Amor Increado, una Trinidad de tres
personas en una, creadora del mundo —en un proceso continuo— por
puro amor. Él nos ha confiado a usted y a mí el papel de administradores
de toda la creación, en absoluta libertad para actuar como agentes de
Dios, con Su favor y ayuda. Dios también nos ha dado la profunda libertad
de darle la espalda a Su promesa de eterna unión. Esta decisión tan radical
la tomamos, en parte, en el trabajo que realizamos. Me queda claro que
mi trabajo o realza Su creación, o la deteriora. No hay un punto medio.
Es en este contexto en el que recomiendo este libro al lector.
Helen Alford y Michael Naughton hacen una importante contribución a
[22]
una discusión indispensable en la vida: la fe, lo que creemos es verdad, y
el trabajo, lo que hacemos. Muy a menudo, muchos de nosotros no
vinculamos nuestro trabajo con nuestra fe porque, como he indicado
previamente, estamos demasiado ocupados, muy distraídos por el dinero,
el éxito y las recompensas de nuestra carrera. También vivimos en una
cultura que crea obstáculos para tomar en serio la fe dentro del trabajo
que realizamos, imponiéndonos la creencia de que la fe debe quedarse
en el templo. Este libro contrarresta esas tentaciones personales y
culturales al examinar la cuestión de la fe y el trabajo dentro de la Doctrina
Social Cristiana. Esta es una tradición rica en recursos y visiones,
desafortunadamente desconocida para muchos cristianos. Aunque no
estoy de acuerdo con todo lo que Helen y Michael han escrito, me siento
en deuda con su trabajo de recuperar la tradición de la fe que profeso y
la integración de esta tradición con el trabajo en el cual he pasado la
mayor parte de mi vida.
El lector de este libro, ya sea estudiante o administrador, puede
profundizar sus conocimientos de lo que es la administración, más allá
de la estrecha fórmula de maximización de las ganancias encontrada en
finanzas. La Doctrina Social Cristiana puede ayudarnos a explorar los
más profundos deseos de tipo social y espiritual que cada ser humano
tiene y conectarlos con una comprensión de los negocios que puede
ayudar a las personas a desarrollarse en el sentido pleno de la palabra. Si
queremos un mundo mejor, el cual está a nuestro alcance, no podemos
engañarnos al respecto de lo que significan nuestro trabajo y nuestras
organizaciones. Dios no nos abandona, aunque respeta tanto nuestra
libertad que en algunas ocasiones podamos lamentarnos de que sea tan
discreto. Él va a enseñarnos, con nuestra participación, cómo éste llamado
puede realizarse en la vida de negocios, en la vida política, en la vida
laboral, cualquiera que sea el trabajo o el lugar donde se encuentre ubicado
en la sociedad.
Aunque este libro se encuentra dirigido a los cristianos,
particularmente aquellos que aún no han explorado la dimensión social
de su fe, su contenido resultará valioso para cualquier persona, debido a
que a todos —sin importar diferencias de tipo cultural, étnico o religioso—
[23]
se les ha confiado una porción del planeta. Los papeles y la relación que
desempeñan Dios, la humanidad y la sociedad, son aquí colocados bajo
una nueva luz. Les invito a acercarse a ella.
[24]
Reconocimientos
Si se necesita un pueblo para criar a un niño, se necesita una comunidad
para escribir un libro. Entregamos borradores de este libro a un gran
grupo de administradores y estudiosos a fin de recibir sus comentarios.
Ellos respondieron con útiles y profundas críticas y adiciones: Donna
Adler, Robert Ashford, Gary Atkinson, Tom Bausch, Bernie Brady,
Anthony Brenninkmeyer, Don Briel, Jeanne Buckeye, Brian Campion,
William Cavanaugh, Francesco Compagnoni, Jean-Loup Dherse, Dan
Rush Finn, Michael Flood, Jeff Gates, Jim Grubs, Steward Herman, Jim
Jensen, Bob Kennedy, Norman Kurland, David Lutz, Ray MacKenzie,
Bill McDonough, Mark Nolan, Michael Papesch, Dan Pekarske, Ernest
Pierucci, John Pimenta, Deborah Savage, Mick Sheppeck, Colleen
Striegel y Bob Wahlstedt. Estamos especialmente en deuda con nuestros
estudiantes, en particular con Thérèse Cullen, Mara Hobday, Kelly Gass,
Amanda Osheim y Gretchen Shively, quienes leyeron varios de nuestros
borradores, cuestionando nuestra lógica y mejorando nuestra claridad
de pensamiento. Agradecemos en especial a Steven Cortright, cuyas
habilidades editoriales y visión filosófica fortalecieron el argumento de
este libro y armonizaron los estilos literarios de un norteamericano y una
europea; tarea nada fácil. También nos gustaría agradecer a Sharon M.
Van Slujis, nuestra redactora, cuyos comentarios ayudaron a dar una
mayor claridad al libro.
Este libro no podría haberse escrito sin el generoso apoyo
institucional de la Universidad de St. Thomas, que aceleró su elaboración
con becas y otros apoyos. Estamos agradecidos en especial con Monseñor
Murphy y The Aquinas Foundation, The John A. Ryan Institute for
Catholic Social Thought, el Center for Catholic Studies, y la Faculty de
Development Office. También estamos agradecidos por la generosidad
financiera e intelectual de John Murray así como de un donante anónimo.
Finalmente, quisiéramos agradecer a la familia de Mike: Teresa,
Clare, Noel, Mary, Eamon y Annie; y a los compañeros dominicos de
Helen, especialmente los miembros de su congregación, The Dominican
[25]
Sisters of St. Catherine of Siena, Newcastle, Natal (los dominicanos
“Bushey”). Con su aliento, todas estas personas nos animaron a realizar
nuestro mejor esfuerzo y nos ayudaron a integrar nuestra fe con nuestro
trabajo.
Helen Alford, O.P.
Michael Naughton
[26]
Introducción
El título Administremos tomando en cuenta nuestra fe, fue inspirado por
el título del famoso libro Lo pequeño es hermoso, escrito por E. F.
Schumacher. A través del irónico subtítulo Economía: Como si las
personas importaran, Schumacher quiso indicar el grado en que el
pensamiento económico se ha desviado de su objetivo y propósito reales,
y cómo él esperaba que su libro fuese un paso hacia adelante en la
redirección de la economía hacia su meta original. Nuestro argumento
en este libro es similar: tanto la administración como la educación han
perdido de vista las razones fundamentales por las cuales se hacen los
negocios; por ello, nuestro libro es un intento para reorientar el
pensamiento administrativo hacia la realización de las metas
administrativas fundamentales. Incluso, muchos de los cursos en
administración tratan a ésta como si la Fe no importara, tal y como
Schumacher observó que gran parte de la teoría económica trataba a la
economía como si las personas no importaran. Aún en universidades con
una fuerte influencia religiosa es difícil encontrar en los programas
académicos de Administración algo que pueda conectar la práctica
administrativa con la tradición religiosa de la universidad.
Hemos sido educados y entrenados, usualmente por omisión, para
trabajar bajo la idea de que la Fe está en una categoría completamente
separada de nuestro trabajo. Aunque nos podamos adherir a una tradición
religiosa, estaremos inclinados a no ver la relevancia de esa tradición en
nuestro trabajo. Si acaso, llegamos a ver las cosas bajo otro punto de
vista: no debemos dejar que los principios éticos o religiosos de nuestra
Fe interfieran con la forma en que manejamos las complejidades de la
vida organizacional y profesional, ya que esto podría comprometer nuestra
eficiencia o nuestra ganancia financiera. En este libro le invitamos a
considerar seriamente que se puede administrar como si la Fe importara,
donde se crean organizaciones encaminadas al bien común y a la
promoción de la dignidad de la persona humana, todo para la gran gloria
de Dios.
[27]
Las primeras reflexiones para este libro comenzaron en el verano
de 1994 cuando nos reunimos con Gary Arkinson, Robert Kennedy, y
Bernie Brady para discutir la relación entre el pensamiento social cristiano
y la administración. Los incentivos para esta discusión provinieron de
diversas fuentes. La primera y más importante fue un cuestionamiento
sobre nuestra vocación de maestros: ¿Estamos promoviendo una genuina
integración de la Fe y del trabajo en la educación que impartimos a
nuestros estudiantes? ¿Estamos ayudándoles a superar ese vacío que
hay tan a menudo entre su educación general y su formación
administrativa? ¿Estamos haciéndoles ver las conexiones entre las
tradiciones filosóficas que forman la Tradición Social Cristiana y la
disciplina de la administración? Nuestra respuesta era clara: aún teníamos
un largo camino por recorrer.
Al mismo tiempo, estábamos preocupados por la misión de
nuestras universidades. En 1990, Juan Pablo II emitió el documento Ex
Corde Ecclesiae (sobre las universidades Católicas), que articulaba la
importancia de integrar la Fe de la Iglesia con el programa de estudios
de una universidad católica. Considerando la existencia de un número
significativo de estudiantes de administración en las universidades
católicas y cristianas, quedaba claro que si la universidad como un todo
debía tomar en serio este llamado, entonces las facultades y escuelas que
la forman debían darle esa misma importancia.
Al principio, la falta de materiales de enseñanza sobre este tema
impedía nuestro avance. Como profesores de teología, filosofía y
administración en una universidad católica, sentíamos esta escasez de
materiales de clase como un gran obstáculo para poder comunicar los
nexos entre la Doctrina Social Cristiana y las disciplinas administrativas.
Estos nexos proveen las bases para considerar el trabajo del administrador
cristiano como una vocación, y debido a que su papel en el programa de
estudios es crucial para el cumplimiento de la misión de un cristiano, y
en particular de una escuela de administración católica, la falta de
materiales y apoyos didácticos tenía consecuencias mucho mayores para
la administración y la educación teológica. Este libro es nuestra respuesta
a esa aguda carencia de materiales para la enseñanza acerca del tema.
[28]
En los últimos años, el panorama de preguntas relacionadas con
la intersección entre el trabajo y la fe ha cambiado dramáticamente. Algo
ha sucedido. Hace diez años, las preguntas sobre Fe y Espiritualidad
estaban más bien confinadas a ciertos espacios privados y se discutían
públicamente sólo en iglesias o durante retiros espirituales. Hoy, en todo
tipo de conferencias, seminarios y talleres, se manifiesta la importancia
de las dimensiones espirituales y religiosas en todos los aspectos de la
vida. Como parte de este despertar, este libro ofrece una contribución
muy particular: conecta la riqueza de la tradición religiosa —la Doctrina
Social Cristiana— con la teoría y práctica administrativas. Nuestro deseo
para usted, nuestro lector, es que tanto las ideas como las prácticas aquí
discutidas puedan ayudarle a integrar más profundamente la fe y el trabajo
en su vida.
Este libro es el primer volumen de una serie de libros sobre la
Doctrina Social Cristiana que serán publicados por la Universidad de
Notre Dame. Proporciona una amplia introducción sobre las relaciones
existentes entre el pensamiento social cristiano y el administrativo, al
enfocarse en principios substanciales como la búsqueda del bien común,
la solidaridad, la subsidiariedad, el destino universal de los bienes
materiales y las virtudes cardinales relacionadas con las preguntas críticas
sobre aspectos administrativos y organizacionales, diseño de puestos de
trabajo, sueldos y salarios, propiedad, desarrollo de producto, así como
temas afines. El segundo volumen se enfocará sobre la pregunta
fundamental ¿Cuál es la naturaleza y propósito de los negocios?
Contendrá textos tomados a partir de disciplinas como leyes, finanzas,
teología, administración, economía y filosofía, donde en cada uno de
ellos se aborda esta pregunta crítica, haciendo un énfasis muy especial
sobre la Doctrina Social Cristiana. El tercer volumen también será un
trabajo interdisciplinario sobre la Doctrina Social Cristiana, pero estará
enfocado en el tema de la generación y distribución de la riqueza, un
asunto crucial que debemos abordar ante la falta de equidad en la
distribución de la riqueza, así como la globalización de los negocios.
Sólo hasta que logremos un compromiso fuerte, realista e
interdisciplinario sobre cuestiones administrativas, enlazadas con las
[29]
riquezas de la Doctrina Social Cristiana, podremos, en justicia, aprovechar
las implicaciones que esta tradición tiene para la administración, podremos
como maestros, cumplir adecuadamente nuestra misión como maestros
de universidades católicas o cristianas.
Este libro está dividido en tres partes. La primera parte se ocupa
de establecer el nexo entre la Doctrina Social Cristiana y la administración.
El Capítulo 1 presenta la separación entre el pensamiento social cristiano
y la administración, relacionada con el problema existencial que muchos
de nosotros afrontamos en nuestro trabajo: el contexto de una vida
dividida, y muestra las formas en que algunos pensadores y
administradores cristianos han intentado superar esta división. En el
Capítulo 2 se hace una crítica sobre dos conceptos dominantes dentro
del propósito de la organización: las teorías del accionista y del actor
interesado de la empresa, desde la perspectiva del bien común. A
continuación, en el Capítulo 3, examinamos el resurgimiento de la virtud
como un tema en la literatura organizacional, y consideramos las virtudes
requeridas en la administración a la luz de la tradición moral cristiana; en
esta sección, nuestra discusión gira alrededor de dos conceptos
proporcionados por la Doctrina Social Cristiana, que proveen las bases
para un compromiso con las disciplinas administrativas: la naturaleza,
valor y desarrollo de la virtud humana, y la promoción del bien común.
Una organización que carezca de miembros virtuosos no florecerá en el
aspecto humano; sin una deliberada búsqueda del bien común, la persona
humana en el trabajo no será capaz de perseguir más que una “vida
dividida”, donde las implicaciones de la Fe no pueden ser vividas en el
trabajo.
La segunda parte del libro realizar el nexo entre el pensamiento
social Cristiano y la administración, al examinar puntos administrativos
específicos. Los Capítulos 4 al 7 están enfocados hacia las capacidades
—ampliamente definidas— que son prerrequisitos para la realización de
una visión encaminada hacia el bien común en la organización de hoy. En
esta sección, por lo tanto, detallamos la búsqueda del bien común para
cuatro funciones administrativas críticas, atendiendo detalles específicos
para cada una de ellas. En el Capítulo 4, consideramos las razones por
[30]
las que la administración de operaciones y la producción han puesto tan
poca atención al diseño de puestos de trabajo que permitan crecer a los
trabajadores; al mismo tiempo, se discuten posibles formas de redirigir
el diseño de puestos para que sea más coherente con la tradición cristiana.
En el Capítulo 5 se explora la tendencia de la administración de recursos
humanos a instrumentalizar las relaciones humanas con base en la
determinación de un salario por parte del empleador, y las formas de
tratar estos asuntos estratégicos, bajo una perspectiva más amplia a la
luz de la tradición cristiana. En el Capítulo 6, examinamos el papel de las
finanzas, y por qué fallan al intentar promover una distribución equitativa
de la propiedad del capital, así como posibles mecanismos alternativos
para acercarnos a dicha distribución.
En el Capítulo 7, se discuten varias ideas relacionadas con la
mercadotecnia y sus prácticas, proporcionando evaluaciones críticas a
partir de enfoques diversos.
En la tercera parte, exploramos aquello que es necesario para
mantener el nexo. Esta parte funciona como lo que G.K. Chesterton
habría llamado una “Justificación, en defensa de todo lo demás”. En los
Capítulos 8 y 9 consideramos la pregunta sobre la auténtica espiritualidad
del trabajo, tanto en la dimensión personal como en la comunitaria.
Estamos conscientes de que sin una espiritualidad auténtica de trabajo,
nuestro argumento para la integración de la fe y del trabajo es letra muerta.
[31]
I. ESTABLECER EL
NEXO
[34]
1
Haciéndonos Un Todo
Evitar “Personalidades Divididas”
Se dice que el compromiso es el estilo del mundo; sin embargo,
me enferma aceptar lo que ha hecho conmigo tratando de aceptar lo
me ha hecho a mí.1
—Douglas Coupland
Para muchos de nosotros, las palabras de Coupland son totalmente ciertas.
Como el príncipe, siempre involucrado en compromisos que escucha las
palabras de Maquiavelo, estamos inclinados a creer que “la forma en la
que vivimos está muy alejada de cómo debemos vivir, ya que el que
abandona lo que ya está hecho por lo que ha de hacerse, provocará su
propia ruina antes que su preservación”.2 La observación de Maquiavelo
puede aplicarse directamente a las demandas de nuestro trabajo. Inclusive,
al contrario del príncipe de Maquiavelo, que para ser un líder exitoso
debe “aprender la forma de no ser bueno”, nosotros tratamos de no
rendirnos, de no abandonar totalmente lo bueno. Por lo tanto, tendemos
a aceptar el tener una vida fragmentada, aceptando la aparente necesidad
de mantener una “personalidad dividida”. Esto significa que a menudo,
por una parte actuamos como una persona integrada, siguiendo una serie
de metas y estándares en nuestras vidas privadas, mientras que en el
trabajo nos transformamos en una persona sorprendentemente diferente,
alguien moldeado por la conveniencia y los compromisos necesarios.
Por supuesto, el problema de la integridad personal no reside
exclusivamente en la disparidad existente entre nuestra vida “privada” y
la vida “de trabajo”. En momentos de claridad, muchos de nosotros
identificamos algunas de las razones para lamentar el hueco existente
entre quienes debemos ser y quienes en realidad somos. No obstante, la
[35]
36
ESTABLECER EL NEXO
vida laboral de cada persona es una poderosa fuente de fragmentación y
alejamiento de uno mismo, tal y como Coupland se lamenta. No es
meramente porque nuestro trabajo ocupe mucho tiempo de nuestras vidas.
También es por que el propio trabajo se ha convertido en la actividad
principal de un tipo de vida práctica, orientada a la fijación de objetivos,
de logros personales e interpersonales. Para muchos de nosotros es la
fuente de nuestro bienestar; en cuanto criaturas somos, sobre todo,
hacedores. Tememos que si nuestra vida laboral engendra división y
conflictos internos, puede fallar nuestra búsqueda de la felicidad más allá
de las satisfacciones transitorias de éxito. Nuestro desbordante deseo
sobre la felicidad personal es, entonces, la medida de nuestra necesidad
de integridad o totalidad personal.
Nuestro deseo de totalidad o integridad conlleva dos
componentes: el personal y el comunitario u organizacional. La palabra
“Integridad” proviene del adjetivo latino integer: entero, completo, único
(en el sentido de “puro”). Como pronombre abstracto, “integridad”
significa la condición de ser uno, ó un todo si el objeto en cuestión es un
número entero, una persona, o una institución en su conjunto. Integridad
también se refiere al estado o cualidad de ser completo e intacto. En el
ámbito personal, la integridad se refiere a nuestra capacidad de ser
totalmente consistentes entre nuestra personalidad y nuestras acciones.
En el ámbito organizacional, la integridad requiere que las condiciones y
las estructuras existan, para permitirnos, como trabajadores, convertirnos
y permanecer íntegros.
Estos aspectos de la integridad proponen dos preguntas que
conducen el argumento de este libro: La primera pregunta, en el ámbito
de la integridad individual: Como gerente o empleado, ¿A qué tipo de
persona debo aspirar a ser? La segunda cuestión, en el ámbito sobre la
integridad organizacional: Como gerente o empleado, ¿Qué tipo de
organización debo ayudar a construir? 3 Como maestros de
administración, filosofía y teología en universidades católicas, enfrentamos
estudiantes preocupados por este tipo de cuestiones, conscientes de la
muy usual experiencia de una “personalidad dividida”. Igualmente, cuando
hablamos en los seminarios de administración, iglesias o grupos
HACIÉNDONOS UN TODO
37
comunitarios, sobre la naturaleza y vocación del trabajo y la
administración, administradores y profesionistas frecuentemente nos
preguntan cómo pueden integrar su fe con su trabajo. Si usted se hace
estas preguntas, no piense que está solo; usted está dentro de una mayoría
a la cual le resulta inaceptable, e incluso insoportable, esta ruptura entre
la vida “pública” y la vida privada.
Algunos escritores y comentaristas sociales han comenzado a
responder a este problema. Las editoriales han reconocido un nuevo
mercado. Los anaqueles se comienzan a llenar de títulos como “el alma
del negocio”, “el administrador virtuoso” o “espiritualidad y
administración”, sin mencionar la abundancia de material sobre el tema,
más familiar, de “ética administrativa”. Aunque muchos de estos libros
proporcionan enfoques útiles e incluso profundos, pocos ofrecen una
fuerte conexión con alguna tradición moral o religiosa en particular. La
mayoría de las veces, los autores tratan de construir una ética de negocios
o una espiritualidad del trabajo a partir de cero. Algunos autores
simplemente “mezclan” ideas útiles a partir de diferentes, incluso opuestas,
corrientes de pensamiento. Consecuentemente, muchos autores fracasan
al tratar de abordar de manera seria las tradiciones éticas y espirituales
que han formado a los administradores y empleados a quienes se dirigen.
Aunque es verdad que, algunos administradores y empleados no se
encuentran inspirados por una fe religiosa, los hechos, sin embargo, nos
muestran que un amplio grupo sí lo está. Muchos otros están influenciados
por principios éticos de origen religioso, aun cuando acepten de modo
más bien inconsistente la tradición que los origina. Ante esta realidad
resulta sorprendente que muchos pensadores y teóricos de la
administración aborden la ética y la espiritualidad “inventando la rueda”,
en lugar de acudir a las tradiciones morales y espirituales existentes.
Estas tradiciones son mucho más antiguas que las recientes teorías de
administración y —a diferencia de las teorías modernas— han prevalecido
en el tiempo.
Muchos de estos teóricos administrativos tal vez puedan
argumentar que ninguna de las religiones antiguas y tradiciones morales
permite un diálogo genuino, y por esa causa era necesaria la creación de
38
ESTABLECER EL NEXO
nuevos modelos. La pregunta es válida, ya que una tradición verdadera y
vital (esto es, una tradición viva), debe estar en constante avance a través
del contacto con otras tradiciones y los frutos de otras culturas. Sin
embargo, al considerar el profundo arraigo de la tradición cristiana, con
millones de creyentes alrededor del mundo participando a pequeña y a
gran escala en un constante diálogo entre la fe y la cultura, este argumento
apenas puede sostenerse. Empero, un compromiso fructífero con otras
tradiciones nunca vendrá de manera automática. Los pensadores cristianos
pueden verse tentados por el triunfalismo y utilizar la doctrina cristiana
para reprimir expresiones culturales “externas”, o por el asimilacionismo,
al eliminar las características propias del cristianismo en busca de un
acercamiento con la cultura prevaleciente. En este libro tomamos en
consideración esta lucha con relación a la cultura y a la literatura de la
administración. Al hacerlo, analizamos la tradición social cristiana4 y la
literatura administrativa, a fin de iniciar y facilitar un diálogo crítico.
Con esto esperamos ayudar a los estudiantes, administradores y
empleados, a participar en este diálogo, para que encuentren un modo
de superar el síndrome de “personalidad dividida”.
No obstante, antes de proceder con nuestros tres modelos
positivos para la integración de la fe con el trabajo, necesitamos investigar
un poco acerca de la naturaleza de esta “personalidad dividida” y vida
dividida de la que hablamos. En la cultura occidental existen en la
actualidad dos paradigmas que fomentan una forma de vida dividida;
hemos llamado a sus exponentes “Secularizadores” y “Espiritualizadores”.
Estos términos no pretenden clasificar a las personas, sino identificar las
posiciones que muchos de nosotros tomamos en nuestro trabajo. Al hacer
una disección de estos modelos podremos ver que nuestro acercamiento
al tema de la relación entre fe y trabajo no parte de cero, sino que incluye
en sí mismo muchos presupuestos culturales no declarados, y que la
relación entre fe y trabajo es ineludible. Necesitamos aclarar la forma en
la que relacionamos la fe y el trabajo, y advertir claramente lo que está
en juego en esa relación en ambos casos, tanto por el tipo de persona
que deseamos llegar a ser, como por el tipo de organizaciones que
deseamos construir.5
HACIÉNDONOS UN TODO
39
SECULARIZADORES
A menudo se dice que vivimos en un mundo crecientemente secularizado,
esto es, un mundo atado a las cosas temporales y materiales, ajeno a las
cuestiones religiosas y espirituales. La secularización de la sociedad no
representa necesariamente la negación de la verdad o del valor de la
religión por sí misma; se enfoca meramente a confinar la religión en una
esfera privada de la vida personal de cada uno. Cuando surgen los asuntos
“públicos” de trabajo y política, la mente secularizada excluye la
posibilidad de que cualquier posición pudiere ser iluminada por una
perspectiva religiosa. Así, los secularizadores argumentan que mientras
la religión puede tener un significado “privado” para los individuos, no
puede directamente tener una relación “pública” directa en asuntos
económicos o políticos.
Tom Peters exhibe varias características de esta actitud
secularizadora. El coautor del bestseller “En busca de la excelencia”,
hace comentarios sobre varias tendencias en administración considerando
todo desde la creatividad individual hasta la globalización comercial. En
respuesta al diluvio de literatura sobre la espiritualidad de la administración
y el liderazgo, Peters acusa a los postulantes de desdibujar “los limites
entre iglesia y empresa”. El lenguaje espiritual o religioso lo pone nervioso,
escribe, porque hace mayores demandas morales a la organización de las
que considera razonables. Peters se queja, “Debería bastar si yo trabajo
como loco, respeto a mis pares, clientes y proveedores, y realizo con
vigor, imaginación, eficiencia y buen humor mis tareas. Por favor, no me
pidan que me una al Club de Canto Gregoriano también”. Concluye que
la platica religiosa o espiritual simplemente no tiene lugar en la
“corporación secular”.6
La actitud desdeñosa de Peters hacia el significado de la espiritualidad
en el lugar de trabajo difiere de su propia creencia acerca de lo que es
una empresa. Él explica que las empresas son instituciones liberadoras
“enfocadas sobre la mejora competitiva —que es el objetivo… de nuestras
corporaciones seculares—”. Para ser competitivo en los mercados
globales actuales, una organización debe ser productiva y eficiente,
40
ESTABLECER EL NEXO
preocupaciones sobre las cuales, Peters insiste, la religión y la
espiritualidad no tienen nada que decir. Para él, si la corporación existe
para mejorar la competitividad, entonces cualquier persona racional diría,
como él “dejemos la Biblia, el Corán y la charla ligera de los líderes
espirituales en casa”.7
¿Por qué Tom Peters siente tanta aversión a hablar sobre el significado
religioso y espiritual del trabajo? ¿Por qué dice (en sus propias palabras)
“quiero huir… cuando la plática aborda el lado espiritual del liderazgo”?
Si el nexo entre la fe y el trabajo nos lleva a un evangelismo desorientado,
o a un entusiasmo mal entendido que amenaza la libertad de otros, estamos
de acuerdo en que ese tipo de fe debe quedarse en casa. Sin embargo,
hay algo más profundo en la reacción de Peters, que refleja la actitud
moderna hacia la religión, particularmente en occidente. Aunque él
probablemente no lo admita, en lugar de defender una noción aceptada
del trabajo, Tom Peters propone una noción disminuida de la religión,
según la cual la religión y la espiritualidad no tienen nada que hacer en
relación con el trabajo, precisamente porque la religión, por su
naturaleza, es un asunto privado, que debe quedarse en casa. Es irónico
que Peters, a quien ponen tan nervioso los administradores que imponen
sus creencias religiosas a la empresa, predique como un dogma la creencia
de que la religión y la espiritualidad no tienen nada que ver con la vida
laboral.
Decir que la religión y la espiritualidad no tienen nada que hacer en
relación con los asuntos públicos, la economía o la política, es definir
una “religión” enfrentada con gran parte de la vida religiosa real. A Gandhi
se le atribuye haber dicho que aquellos que dicen que la religión no tiene
nada que ver con la política, no saben lo que significa la religión.8 De
igual modo, decir que la religión y la espiritualidad no tienen nada que
hacer con las organizaciones de trabajo u económicas, representa
“privatizar” la religión haciéndola insignificante.
La errónea percepción de Peters sobre la religión, su insistencia en que
la fe busca por sí misma ser relegada a las esferas privadas de la vida,
niega totalmente lo que significa la fe (y para el caso, lo que significa el
trabajo). Sus ideas reflejan un sentimiento popular en nuestra cultura
HACIÉNDONOS UN TODO
41
que “revela una fe decapitada”, una fe sin relevancia en los asuntos
públicos.9 Incluso, el aceptar la premisa popular de que la religión y la
espiritualidad no tienen cabida en el lugar de trabajo, equivale a aceptar
la muerte de la religión y la espiritualidad como la viven diariamente los
creyentes de la mayoría de las religiones en el mundo, ya que lo que
muchos creyentes ven como un “buen” trabajo tiene mucho que ver con
lo que entienden como “verdadero” trabajo (esto es, el sentido
trascendente o espiritual del trabajo).
Desde una perspectiva cristiana, esta rama del secularismo trastoca
la dimensión social esencial de la pertenencia a la iglesia, e impone
virtualmente una vida dividida a los creyentes, que deben trabajar en ese
ámbito secular. La iglesia no es recinto privado destinado al consumo
egoísta de los “bienes espirituales”. La Iglesia es al mismo tiempo la
comunidad y el crisol de la fe dentro del cual los cristianos son primero
transformados por la Palabra y el Espíritu, directamente o a través de los
sacramentos, y desde la cual la Palabra y el Espíritu los envían a
transformar el mundo a través de la práctica de la justicia y la caridad.
Más aún, como fe encarnada (una fe que busca y advierte la presencia de
Dios en todos los asuntos humanos), el cristianismo está obligado a
cuestionar la distinción, culturalmente aceptada, entre las esferas “pública
y “privada” de la vida, al igual que cada uno de los cristianos debe aprender
a reconocer la presencia redentora de Dios en su trabajo personal. Pedir
a los cristianos que divorcien la fe y el trabajo es empujar a la iglesia,
como un todo, hacia el escándalo, y forzar a sus miembros a aceptar la
absurda idea de que tienen una especie de deber político o compromiso
moral que les permite eludir sus deberes religiosos. El hecho de que
Peters sea capaz de proponer tal cosa creyendo que los cristianos lo
tomarán en serio, expresa con claridad cuán poco entiende lo que es la fe
cristiana.10
Contrariamente a las aseveraciones de Peters, muchas personas
buscan una relación de complementariedad que pueda unir y completar,
en lugar de fragmentar, dos aspectos muy importantes de su vida: la fe y
el trabajo. Como Bill George, Director General de Medtronic
Corporation, quien escribe en respuesta a Peters: “Después de todo,
42
ESTABLECER EL NEXO
pasamos más tiempo en el trabajo que en cualquier otra parte en nuestras
vidas. ¿Acaso no deberíamos encontrar un significado en nuestro trabajo,
y la oportunidad de usar nuestra mente y sentimientos apelando a “los
principios que nos animan o nos dan vida”?12 Si descartamos nuestra
naturaleza espiritual en el trabajo, negamos uno de los cimientos de nuestra
humanidad y también nos cegamos a uno de los cimientos de la
organización: las aspiraciones humanas de sus miembros. Como lo plantea
David Whyte, “En cualquier estrategia que utilicemos o con quien sea
que hablemos, eventualmente nos sentimos impulsados a llevar nuestra
vida laboral al reino del análisis espiritual… Simplemente pasamos mucho
tiempo y tenemos mucha energía psíquica y emocional invertida en el
lugar de trabajo, como para que la declaremos un desierto espiritual,
despojado del agua que da vida”.12 Las personas no quieren más
separación y más privatización, y en consecuencia menos significado; en
lugar de eso, aspiran a vidas completas, sin el mínimo rastro de una
división infructuosa, de una “personalidad dividida”.13
ESPIRITUALIZADORES
Desafortunadamente, el actual despertar espiritual en Occidente no
siempre ha llevado a un compromiso total entre la fe y el trabajo. La
gente puede excluir a Dios del lugar de trabajo al sobre-personalizar la
fe, a expensas de examinar, a la luz de la justicia, tanto el sistema como
las políticas de la empresa. Para algunos, la fe carece del componente
intelectual necesario para evaluar y —si es necesario— para criticar la
forma en que funciona la empresa. La tendencia de algunos
administradores cristianos a dejar de lado los aspectos prácticos concretos,
mientras consideran la relación de su fe con su trabajo, nos lleva a llamarlos
“espiritualizadores”.
Aunque muchos administradores cristianos hablan sobre la
necesidad de la conversión en nuestra cultura materialista y secularizada,
raras veces abordan los grandes problemas estructurales de la empresa
que contribuyen a crear tales dificultades culturales: los planes de
mercadotecnia que no toman en cuenta el alcance de sus efectos, el diseño
de puestos que deshumaniza a los trabajadores, las estructuras de
HACIÉNDONOS UN TODO
43
propiedad que reservan la riqueza a unos pocos, las políticas salariales
que pagan sueldos insuficientes para cubrir las necesidades básicas, los
horarios de trabajo y las políticas de viaje que mantienen a los trabajadores
alejados de casa, y las políticas de reducción de personal que no plantean
adecuadamente los problemas de la transición: todas estas realidades
prácticas son poco tomadas en cuenta por los espiritualizadores desde el
punto de vista de su fe.
La vida y obra de Andrew Carnegie (1835-1919) nos ofrece un
ejemplo clásico de esta visión excesivamente espiritualista. Carnegie era
extremadamente generoso con las ganancias de sus negocios industriales.
En alguna ocasión dijo que la persona que moría en la riqueza, moría en
desgracia. Sin embargo, la manera en la que Carnegie ganaba el dinero
no exhibía otro principio que el de la maximización de la riqueza. En su
búsqueda de una mayor eficiencia a menores costos, eliminó sindicatos,
redujo sueldos e incrementó las horas de trabajo. Aunque sus donaciones
a salas de concierto, museos y bibliotecas enriquecían a diversas
comunidades a lo largo de los Estados Unidos, poniendo de manifiesto
el compromiso personal y espiritual de Carnegie con el “Evangelio de la
Riqueza”, sus prácticas administrativas, influidas por el darwinismo de
Herbert Spencer, eran injustas de raíz y trabajaban en contra del bien
común, ya que generaban comunidades divididas de trabajadores
desconfiados y hostiles.
Un muro artificial entre la forma en la que ganaba su dinero, y la
manera en la que lo gastaba permitió a Carnegie vivir bajo dos estándares
incompatibles: por una parte la búsqueda de utilidades y por la otra la
promoción del bienestar comunitario. Pero ejercer la filantropía en
beneficio de aquellas personas cuyas vidas han sido golpeadas por mis
decisiones de negocios no puede deshacer el daño inicial.14 Como Thomas
Schaffer y Robert Rodes señalan, “Si usted pasa el día tomando decisiones
corporativas y cerrando plantas sin tomar en cuenta a las personas que
deja desempleadas, no puede remediar esta situación dando ayuda legal
gratuita por la tarde a una mujer cuyo marido desempleado descarga su
frustración golpeándola”.15
44
ESTABLECER EL NEXO
Un estudio de dos mil administradores nos da un punto de vista
más profundo sobre la perspectiva de los espiritualizadores acerca de la
fe y el trabajo. Cincuenta por ciento de los participantes mencionaron
que la religión “tiene un impacto significativo en las decisiones de
negocios”. Aquellos que se consideraron como más religiosos, reportaron
que la religión tiene un mayor efecto en sus decisiones profesionales que
aquellos que dijeron ser menos religiosos. Los administradores
influenciados por una fe religiosa dicen que sus valores se manifiestan en
la oración y en virtudes personales, como la honestidad y la generosidad.
Sin embargo, al tratar asuntos tales como el cierre de una fábrica, sólo el
16% de los participantes percibieron alguna conexión religiosa o ética
con el asunto. Ellos ven el cierre de la planta más bien en términos
económicos y de mercado, y encontraron irrelevante el criterio moral de
los Obispos Católicos de los Estados Unidos al respecto (notificación
adecuada, asistencia en la transición de empleos, compensaciones justas,
etc.). Noventa y cinco por ciento de los participantes deseaban que el
clero se abstuviese de hacer cualquier tipo de crítica social acerca de las
empresas.16
En el fondo, los espiritualizadores evitan juzgar las políticas
corporativas a la luz de su fe, al ignorar los “pecados estructurales”
—aquellas políticas que comienzan como un error personal—, pero logran
su institucionalización y se convierten en rasgos de la organización, y
obstáculos estructurales permanentes para el desarrollo humano.17 Para
los espiritualizadores, la fe se convierte en algo tan exclusivamente
personal que las políticas organizacionales públicas (tales como
compensaciones y mercadotecnia), parecen estar naturalmente —casi
necesariamente— fuera de esta autoridad. En consecuencia, para los
espiritualizadores las políticas de la empresa no pueden ser ni pecaminosas
ni “llenas de Gracia”: responden sólo a los criterios estratégicos de
eficiencia o rentabilidad. (En los capítulos 4 al 7 abordaremos estas
políticas)
A lo largo de la tradición social cristiana se ha criticado
ampliamente el enfoque “espiritualizador” no estructural de la relación
entre fe y trabajo, precisamente porque no busca el desarrollo integral de
HACIÉNDONOS UN TODO
45
la persona. Quienes siguen esta tradición atienden cuidadosamente todos
los aspectos relacionados con las políticas empresariales —niveles
salariales, distribución de la propiedad, diseño de puestos, condiciones
de trabajo, distribución de la autoridad para toma de decisiones, cierre
de plantas y demás— precisamente porque estas políticas y estructuras
hacen posible el desarrollo integral de la persona en el trabajo. Los
“espiritualizadores” omiten esta dimensión en su integración de fe y
trabajo, y como consecuencia traicionan una fe que hace justicia.
Aunque confiesan ser cristianos creyentes, en la práctica los
espiritualizadores tienden a comportarse como los secularizadores. Su
religión les sirve como una fuente de ayuda y significado para su vida
personal, pero no tiene lugar en las estructuras organizacionales o en la
toma de decisiones laborales. En último término, la vida pública y la vida
privada de los espiritualizadores, su fe y su trabajo, no pueden unirse.
Ambos, secularizadores y espiritualizadores, terminan inevitablemente
viviendo vidas fragmentadas.
EL PAPEL DE LA TRADICIÓN Y DE LA UNIVERSIDAD:
UN IMPORTANTE INTERLUDIO
Es necesario hacer un alto para formular dos preguntas urgentes. La
primera: ¿Por qué los secularizadores y los espiritualizadores están de
acuerdo en una “separación de trabajo y fe”, la cual establece que
administrar a la luz de la fe o es administrar absolutamente sin
profesionalismo (secularizadores) o rebasar la propia fe (espiritualizadores)? Aunque dar una respuesta completa a esta pregunta exige más
espacio del que podemos dar, la respuesta breve es que tanto
secularizadores como espiritualizadores adoptan, aunque en forma
distinta, un rasgo peculiar de la cultura moderna, y que lo hacen así,
principalmente porque así lo aprendieron en las universidades.
El rasgo cultural en cuestión proviene del liberalismo de la
Ilustración. Sus fuentes y su significado para nuestros conflictos culturales
han sido el tema de estudio (entre otros fascinantes asuntos) de Alasdair
MacIntyre, en una reciente serie de brillantes (y controvertidos) libros.18
46
ESTABLECER EL NEXO
Los pensadores clásicos del liberalismo de los siglos XVII y XVIII
proponían una solución al problema del conflicto público acerca de los
primeros principios, problema agudizado por la división de la Cristiandad.
Las creencias, especialmente las creencias religiosas tradicionales, sobre
la naturaleza de la vida buena para los seres humanos, se declararían
como asuntos de conciencia —inviolables y privados, fuera (o por encima)
de la preocupación de la autoridad pública o el debate público— por
parte de todas las partes. Se sentía que la vida cívica o económica debía
ser reestablecida sobre la base de la aceptación común de conjuntos de
principios morales, legales y económicos. Estos principios debían ser
aceptados, no por la apelación a una tradición existente ni por cualquier
otro tipo de “autoridad”; más bien, estos nuevos fundamentos expresarían
los hallazgos de una investigación racional libre, sujeta sólo a la evidencia
directa de la experiencia humana.
Sin embargo, en vez de un conjunto de principios racionales y
convincentes, la filosofía liberal de la Ilustración produjo un número de
principios inconmensurables y contradictorios, ninguno de los cuales
incluía una base racional con la cual se pudiesen refutar los otros. En el
campo de la moralidad, por ejemplo, la Ilustración vio pasar el utilitarismo
de Hume, la deontología de Kant, las teorías de Smith sobre los
sentimientos morales y otras más, todas en conflicto —como lo sabe
cualquier estudiante de ética— hasta nuestros días. Así, también en
política y economía, la razón sin barreras se convirtió en la fuente soberana
de múltiples e inconsistentes conjuntos de “primeros” principios.19
A la vez que fracasaban en proporcionar un conjunto consistente
de principios compartidos, los promotores de la Ilustración lograron tener
cierto grado de éxito en marginar los asuntos espirituales y religiosos de
la vida pública. Esto es particularmente evidente en los cambios en la
educación universitaria de los profesionales. En los últimos 100 años los
profesionistas (incluyendo recientemente a los administradores) han sido
iniciados en sus disciplinas dentro de un entorno universitario. Muchos
educadores profesionales han buscado cada vez más basar sus materias
dentro de los confines de las propuestas empíricas.20 Esto los ha llevado
a identificar el progreso de sus conocimientos profesionales con el
HACIÉNDONOS UN TODO
47
progreso de sus herramientas de trabajo, con su dimensión técnica; con
el “¿cómo?” de las cosas.
Esta búsqueda específica del “¿cómo?” de las cosas ha producido
una riqueza de información y de conocimiento, y ha revolucionado el
mundo del trabajo. Existe muy poca duda de que los beneficios del
progreso técnico han hecho al mundo un lugar más habitable para la
humanidad. Pero el know-how técnico no puede responder por sí mismo
a la pregunta humana “¿Con qué propósito?” De ahí que a medida que la
educación profesional —y en particular la educación administrativa—
se ha vuelto más especializada y técnica, también se vuelve cada vez más
instrumental, esto es, se preocupa cada vez más por los aspectos de las
organizaciones que las convierten en medios extraordinarios, y se inclina
cada vez más a igualar la solución de problemas con la manipulación de
la estructura organizacional. También desvía cada vez más las
explicaciones morales y espirituales hacia el campo de la “opinión”,
dándoles poco valor en la búsqueda de la verdad. El predominio de los
métodos empíricos, especialmente en las disciplinas sociales (ahora
conocidas como “ciencias sociales”), ha influido grandemente en la forma
en la que se enseñan las profesiones humanas y sociales, las cuales se
basan en la investigación hecha dentro de esas disciplinas.
Los estudiantes de las profesiones en las universidades actuales
difícilmente pueden evitar estar expuestos a la fuerte creencia de que los
problemas organizacionales y sociales, así como sus soluciones, hasta
donde se conozcan, son un asunto técnico por naturaleza.21 Es decir,
difícilmente pueden evitar creer que el conocimiento profesional
solamente trata de los medios (el “¿cómo?”), dejando los fines (el “¿por
qué?” y el “¿para qué?”) para el campo de las opiniones. A falta de una
discusión vigorosa y profundamente filosófica y teológica sobre “por
qué hacemos estas cosas”, incluso una educación técnica completa
recomienda, por ausencia, una ética profesional privada. Debido a esta
omisión, la imprescindible pregunta sobre los fines se reduce a una mera
cuestión de intereses percibidos o afirmados, e inevitablemente de interés
propio.22 Finalmente, el enfoque de que el conocimiento profesional sólo
puede ser el conocimiento técnico de los medios, genera la conclusión
48
ESTABLECER EL NEXO
tristemente vacía de que las instituciones existen “para servir los fines
particulares de los individuos”.23
Al relegar el conocimiento religioso al campo de la mera opinión
privada y la mera práctica personal, la educación universitaria inicia el
proceso de aislar a los alumnos “de la mayor fuerza que conecta a la
mayoría de los adultos con el bien común”.24 Como Christopher Dawson
hábilmente explicó, “en vez de que todo el orden social e intelectual se
subordine a los principios espirituales, cada actividad ha declarado su
independencia, y vemos a la política, la economía, la ciencia y el arte
organizarse a sí mismas como reinos autónomos que no deben obediencia
a ningún poder superior”.25
Los cimientos de estos reinos autónomos se ponen en
universidades donde las disciplinas académicas están
compartamentalizadas en “escuelas” y “departamentos”, las cuales
sugieren hileras de silos de almacenamiento, en lugar de hilos que
conforman una red de conocimiento interconectado. Por ejemplo, en su
estudio sobre las escuelas de administración en los Estados Unidos, Lyman
Porter y Lawrence McKibbin encontraron que “la típica escuela [de
administración] se ve a sí misma como una operación ‘independiente y
autosostenida’; hay muy poca interacción —o percepción de necesidad
de interacción— con otras unidades académicas del campus”.26
A la luz de la formación que han recibido, no debe sorprendernos
que los espiritualizadores y los secularizadores no vean ninguna relación
entre fe y trabajo. Los estudios han demostrado que incluso las
universidades con alguna filiación religiosa enfrentan el problema de una
currícula fragmentada que “es una plaga para la integración personal y el
desarrollo de la madurez moral”.27 Cuando se trata de su fe Cristiana, los
secularizadores y los espiritualizadores no son capaces de dar una
expresión total a la integración de fe y trabajo, porque han asimilado una
perspectiva moral de su educación y de la cultura en su conjunto que les
exige privatizar su fe y aislar de su juicio profesional las interrogantes
sobre el propósito común y último.
HACIÉNDONOS UN TODO
49
Esto nos lleva a nuestra segunda pregunta: ¿Por qué la tradición
Cristiana (o de cualquier otra religión) es tan importante para la
superación de una vida fragmentada? Nosotros decimos a lo largo de
este libro que un conocimiento más profundo sobre la tradición social
cristiana nos proporciona las bases para una auténtica integridad; ayuda
a desarrollar en su totalidad a la persona a través de la integración de fe
y trabajo. La tradición social cristiana promueve la integridad al aclarar
las metas o fines a los cuales los seres humanos han sido llamados, así
como las formas evangélicas de vivir hacia esos fines. En la tradición
cristiana, estas metas y los medios encaminados hacia ellas se encuentran
sintetizados en las virtudes. Desarrollarse en la virtud, esto es, conectar
formas de vida con fines humanos adecuados, es una parte necesaria del
pleno desarrollo como ser humano. Esta tradición cristiana insiste en
preguntar: “¿Cuál es el fin y propósito de mi trabajo?” y “¿De qué forma
esta meta influye en cómo yo trabajo?” La tradición examina cómo
enfocamos nuestro trabajo hacia un fin o propósito unificado para toda
nuestra vida. Estas preguntas no son meramente cuestiones privadas de
auto-superación: van al corazón de la condición humana. La historia de
como algunas sabias mujeres y algunos hombres sabios se han esforzado
en responder a estas interrogantes es una gran parte de la tradición social
cristiana.
Los seres humanos son seres sociales. Afirmar esto es admitir
que los individuos carecen por sí mismos de los recursos para integrar o
unificar sus vidas de una manera plenamente moral y espiritual. La
integridad —la integración de las partes en un todo mayor, que nos hace
uno— es algo difícil, que sólo puede ser logrado comunitariamente, en
una comunidad tanto del pasado como del presente. Mientras muchas
personas asocian la palabra “tradición” con una forma de pensar vieja y
rígida, con sectarismo y exclusividad, afirmamos con MacIntyre que la
tradición es una condición del desarrollo humano. Si hemos de ser, de
conocer y de apreciar más que la simple experiencia que una sola y breve
vida humana pueda tener, las tradiciones son tan indispensables como
inevitables.
50
ESTABLECER EL NEXO
Una tradición vital obliga a que los enfoques estrechos e
individualistas sobre el éxito humano respondan ante el mejor pensamiento
de nuestros antepasados. Como lo explicó G. K. Chesterton:
La tradición significa dar votos a la más obscura de todas las
clases, nuestros ancestros. Es la democracia de los muertos. La
tradición se niega a someterse a la pequeña y arrogante oligarquía
de aquellos que casualmente pasan por aquí ahora. Todos los
demócratas objetan que el hombre sea descalificado por el
accidente de su nacimiento; la tradición objeta que sean
descalificados por el accidente de su muerte.28
Si estamos preocupados exclusivamente por los pensamientos y
las prácticas de “aquellos que casualmente pasan por aquí ahora” nos
convertiremos en simple pasto de los creadores de la moda.
¿Qué conforma una tradición vital, una que promueva el
crecimiento hacia la integridad humana? Creemos que cualquier tradición
moral que aparta a las personas de los recursos religiosos y espirituales
resultará en una vida dividida, y por tanto, atrofiada. Lejos de ser
dogmática, rígida y cerrada, en nuestra experiencia, la tradición social
cristiana insistentemente apela a nuestra habilidad para vernos a nosotros
mismos como parte de una comunidad mayor, para discernir un espacio
común y para reconocer nuestras diferencias. Como ya ha sido expresado
en diversas fuentes —la Escritura, las tradiciones de las comunidades
religiosas, las enseñanzas de los obispos y papas, las reflexiones de los
teólogos y otros académicos, las críticas de voces proféticas dentro (y
fuera) de la iglesia y la práctica de los trabajadores y administradores
creyentes— la tradición social cristiana es lo suficientemente amplia y
grande para atraer tanto a empleados como a administradores a un ámbito
que llega al corazón de su existencia y de su autocomprensión.
El resto de este capítulo explora diferentes modelos para vincular
fe y trabajo dentro de la tradición social cristiana. Pero antes de pasar a
estos modelos de vinculación debemos ofrecer algunos comentarios que
aclaren la relación de la tradición social cristiana con la cultura occidental
contemporánea.
HACIÉNDONOS UN TODO
51
Nuestra hipótesis de trabajo es la siguiente: para superar la
privatización contemporánea de la fe y la resultante división de vidas y
personalidades en el trabajo, necesitamos re-evaluar la vida laboral y su
administración a la luz de una tradición. Antes de poder hacer esto, sin
embargo, puede surgir una objeción. La tradición social cristiana (o
cualquier otro tipo de tradición religiosa) ¿es acaso demasiado esotérica
o sectaria para ser útil a los administradores y empleados? Podríamos
esperar que los administradores cristianos simpaticen con nuestra
perspectiva. Sin embargo, parte de nuestra intención al escribir este libro
es hacer que la fe cristiana y sus implicaciones sociales sean más accesibles,
inteligibles y creíbles para nuestros contemporáneos no-cristianos.
Creemos que nuestro proyecto merece la atención de diversos
cristianos (cuyas doctrinas teológicas pueden, en ocasiones, ser distintas
de las nuestras) y de los no-cristianos también, por al menos tres razones.
Primera, en esta era de multiculturalismo en la que gradualmente
aprendemos a apreciar la riqueza de las tradiciones y culturas de los
demás, un libro que hace accesible la tradición cristiana a los no-cristianos
puede ayudar a aumentar el entendimiento y la cooperación mutua.
Podemos enfocarnos, por ejemplo, a ilustrar las conexiones entre el
pensamiento social del Confucianismo y el pensamiento social cristiano.
En segundo lugar, cualquier persona que viva en el hemisferio occidental
ha sido inevitablemente influido, hasta cierto punto, por la cristiandad,
así como aquellos criados en el Medio Oriente son influidos por el Islam
y el Judaísmo, aunque no pertenezcan a ninguna de las dos creencias.
Para aquellos cuya relación con el cristianismo es casual, el sustento del
libro en la tradición cristiana puede arrojar luz sobre las fuentes de valores
o creencias familiares. Tercera, la vinculación de la tradición social
cristiana con el trabajo proporciona una base importante para la discusión
ecuménica entre protestantes, católicos y ortodoxos.
Estamos conscientes, por supuesto, de que en ciertos tiempos, se
ha abusado de la tradición cristiana. Los cristianos han caído en ocasiones
en el “integralismo”, reduciendo cualquier tipo de conocimiento a un
subconjunto de la teología y toda autoridad a una función de la religión.
Como resultado, hablar de “vinculación entre fe y trabajo” pone en alerta
52
ESTABLECER EL NEXO
a algunas personas para evitar ser víctimas del fanatismo de otras. Este
integralismo es claramente inaceptable como base sobre la cual proponer
una vinculación de la fe con el trabajo. Un encuentro con la tradición
social cristiana no tiene por qué ser ocasión de tener que experimentar
los extremos del integralismo, que distorsiona el trabajo, ni del
secularismo, que distorsiona la fe. El Concilio Vaticano Segundo, una
fuente moderna de esta tradición, reconoce con claridad la legítima
autonomía de la política y la economía secular, mientras sostiene al mismo
tiempo que existe una relación integral entre lo sagrado y lo secular.29 De
modo similar, la tradición social cristiana busca un vínculo de la fe con el
trabajo que respete y conserve los bienes propios de cada ámbito.
MODELOS DENTRO DE LA TRADICIÓN SOCIAL CRISTIANA
Examinando tanto las formas en las que los administradores intentan
integrar auténticamente su fe y su trabajo, como el testimonio de la
tradición cristiana en sus escritos y en la vida de sus santos, podemos
distinguir tres modelos principales para ligar la fe con el trabajo. Cada
modelo tiene ventajas y desventajas. Aunque pueden existir conflictos
ocasionales entre sus diferentes expositores, en conjunto los modelos se
complementan entre si y cada propuesta es necesaria para que la tradición
cristiana mantenga una conexión total y flexible con las disciplinas
administrativas. Los tres modelos también representan categorías bastante
amplias, por lo que puede parecer que las acciones o los escritos de
algunas personas crucen los límites entre ellas. Lo importante no es
categorizar sino reconocer la posible diversidad de métodos, a la vez
que se mantiene un auténtico vínculo entre la administración y la tradición
cristiana. A diferencia de los extremos del secularizador y el
espiritualizador, que son rígidos y limitantes, las formas auténticas de
ligar fe y trabajo son diversas y flexibles, capaces de abarcar y apoyar
creativamente nuevas circunstancias.
HACIÉNDONOS UN TODO
53
UN MODELO DE VINCULACIÓN IMPLÍCITO:
EL ENFOQUE BASADO EN LA LEY NATURAL
Un modelo de ley natural presupone que todos los seres humanos
comparten algunas nociones generales y básicas del bien y el mal, de lo
que merece ser reprochado y lo que merece ser alabado, etc. Este modelo
de ley natural se dirige a los empleados cristianos de aquellas
organizaciones en las que la cultura institucional excluye explícitamente
el lenguaje religioso. En estas instituciones los cristianos no necesitan ni
deben aislar su fe de su trabajo. Ellos tienen el reto de vivir su fe dentro
de una organización que es francamente secular en su lenguaje e
inspiración.
No todas las organizaciones son igualmente seculares, por
supuesto, ni seculares de la misma manera. Hay organizaciones seculares
cuyas políticas y prácticas son compatibles con los principios sociales
cristianos o al menos sensibles a ella (la tradición social cristiana tiene
mucho que aprender de algunas de estas empresas). Sin embargo, también
existen organizaciones con políticas y prácticas que se ubican en franca
contradicción con las enseñanzas sociales cristianas, los valores del
Evangelio, o incluso los estándares básicos de la moral. Por ejemplo, las
compañías que persiguen la riqueza de los accionistas excluyendo
cualquier otro tipo de consideración, o que sistemáticamente sobrecargan
a los empleados, o que comercializan productos peligrosos o de dudosa
procedencia, son problemáticas para los administradores y los empleados
cristianos. Los administradores cristianos no pueden suponer que no se
verán afectados de alguna manera al cooperar con los abusos de la
organización, aunque privadamente los condenen. Las personas se forman,
en parte, por las organizaciones en las que viven. Los administradores y
otros empleados cuyos intentos responsables por corregir los abusos de
la empresa son ignorados o desairados, se encuentran en un serio peligro
moral y espiritual. Si es éste el caso, es mejor que busquen otro empleo.
En la práctica, el modelo de ley natural supone que la percepción
de los administradores cristianos sobre lo correcto y lo erróneo de los
estándares de sus organizaciones les sugerirá posibles aportaciones que
54
ESTABLECER EL NEXO
ellos puedan hacer a la ética del lugar de trabajo. Al mismo tiempo, dado
que el pluralismo institucional implica que el mensaje cristiano no tendrá
un lugar especial, este modelo supone que los administradores cristianos
deben comunicar sus principios en un vocabulario comprensible para
cualquier persona de buena voluntad, sin importar la religión o creencias
que profese.30 Sin enfatizar el origen de sus ideas, los cristianos deben
tratar de llevar su tradición a la esfera pública del trabajo, demostrando
la forma en que sus conceptos sobre la persona humana y el trabajo
proporcionan una base más sólida para su comprensión del trabajo y la
administración. De este modo, una filosofía de la administración será el
vehículo para un diálogo entre la fe y el pensamiento secular. Todos los
administradores cristianos que forman parte de grupos de trabajadores
con diversas creencias deben plantearse la siguiente pregunta: “¿Cómo
puedo yo, como administrador cristiano, vivir una vida de integridad
cristiana en una cultura donde el lenguaje y la inspiración cristianos no
son el lenguaje e inspiración común?”
Un incidente de los primeros tiempos de las Naciones Unidas
puede ayudarnos a ilustrar el papel del administrador cristiano en un
escenario plural y secular. Jacques Maritain, el pensador tomista francés,
quien enfatizaba la relevancia contemporánea de la teoría de la ley natural,
estuvo involucrado en la formulación de la Declaración de los Derechos
Humanos de las Naciones Unidas en 1948. La agenda de las Naciones
Unidas incluía la difícil tarea de inducir a los miembros del organismo
internacional —muchos de los cuales profesaban principios básicos
inconsistentes e incluso contradictorios— a llegar a un acuerdo sobre
una lista conjunta de derechos humanos fundamentales. Sin importar las
diferencias entre los miembros, Maritain creía que la común experiencia
humana los llevaría a un acuerdo sobre “verdades prácticas respecto a su
vida en común”. Para Maritain, este logro representaba un no pequeño
paso hacia el desarrollo humano a través de diversas sociedades. Si él
hubiera insistido en un claro pronunciamiento filosófico que estableciera
las bases de los derechos humanos, ya no digamos sus bases teológicas,
ciertamente se había descarrilado el avance hacia este auténtico bien
común. Maritain dio al lenguaje “neutral” de las verdades prácticas, que
podríamos llamar sentido común del actuar humano, el crédito de permitir
HACIÉNDONOS UN TODO
55
que los diversos participantes de las Naciones Unidas llegaran a un
acuerdo, ¡aunque no pudieran estar de acuerdo en por qué podían estar
de acuerdo! Como explicó Maritain, “Estamos de acuerdo en estos
derechos, si no nos preguntan por qué. Con el ‘por qué’ empieza la
disputa”.31
Por supuesto que Maritain no recomendaba como regla general
mantener ocultos los principios que están detrás de nuestras acciones. Él
creía que es indispensable entender los primeros principios de nuestras
acciones para superar una vida fragmentada; debemos consentir sólo en
acciones que creemos congruentes con respecto a los principios. La fe
sin una base intelectual conduce a los problemas tanto de secularistas
como de espiritualizadores, pero bajo condiciones de pluralismo, la
existencia de un principio compartido es precisamente lo que está en
cuestión. El acuerdo sobre lo que Maritain llamó “verdades prácticas”
es por lo tanto una condición de la misma posibilidad de poder al final
llegar a un acuerdo sobre los primeros principios, sean estos teológicos
o filosóficos.
Para el administrador cristiano como para Maritain, la tradición
social cristiana, apoyada en el lenguaje de la ley natural, puede
proporcionar los términos que articulen el carácter humano y moral de
la organización pluralista, los cuales descansan directamente en
“convicciones respecto a las acciones”.32 Por ejemplo, en la fábrica BorgWarner, Jim Beré (el CEO*), abanderó una declaración de misión llamada
“Las Creencias de Borg-Warner” (vea en el apéndice de este capítulo
el texto completo). Aunque la fe cristiana de Beré influyó en el tono y el
contenido de la declaración, “Las Creencias” evitaron el lenguaje religioso
explícito y “se mantuvieron sobre un sólido análisis administrativo”,33 de
tal forma que los compañeros de trabajo de Beré con distintas creencias
o ninguna, pudieron entenderlo y aceptarlo.34
Para mantener su declaración inteligible y accesible, Beré tenía
que empezar con creencias ya integradas a la cultura corporativa de Borg*
N. del T. Chief Executive Officer; el término más cercano en español sería Director
General, aunque no es equivalente.
56
ESTABLECER EL NEXO
Warner y que fueran familiares para los empleados de la compañía.35
Tenía que relacionar esas creencias con los principios, que ampliaban y
desarrollaban su significado. El lenguaje de ley natural de la dignidad
humana, la justicia y el bien común (esto es, propósitos y logros
compartidos), sirvieron bien a Beré, tanto para superar el cinismo que
despierta un cambio organizacional como para obtener el compromiso
positivo de los empleados.
La fortaleza de este modelo de ley natural es su capacidad para
acercar a personas de varias y diversas creencias hacia acuerdos prácticos
y activos con algunos aspectos esenciales de la enseñanza social cristiana,
que refleja nuestra experiencia humana, la cual compartimos sin etiquetarla
como “cristiana”. El modelo de ley natural intenta hacer que la misma
cultura pluralista de la organización sea el vehículo principal de la acción
en común. Los conceptos de la ley natural ofrecen a los administradores
un lenguaje de principios que las personas dentro y fuera de la comunidad
teísta pueden aceptar, aunque sobre bases diferentes.
La desventaja del modelo de ley natural —y no debe ser
subestimada— es que los cristianos que buscan modificar la organización
secular pueden encontrar que, en lugar de esto, la organización los ha
cambiado a ellos. La riqueza de la interacción entre fe y trabajo se ve
parcialmente obscurecida, excepto en una visión teológica totalmente
integrada. Para el trabajador cristiano, los principios de ley natural que
pueden aterrizar y guiar la política corporativa requieren a su vez un
aterrizaje teológico. Quienes utilizan los principios y el lenguaje de la ley
natural, se arriesgan a que sus ideas sean cooptadas por las presiones
competitivas del interior de la cultura corporativa y del sistema económico
general, con la infortunada consecuencia de que quienes proponen el
lenguaje de la ley natural pueden descubrir que sus intentos por
encontrarse con otros en un territorio común, pueden en realidad
encaminarlos a una disolución o rendición de puntos esenciales para el
cristiano.36
En escenarios pluralistas, los administradores pueden verse
tentados a presentar sus nociones de la dignidad de la persona o del bien
común como si fueran conceptos universales entendidos por todas las
HACIÉNDONOS UN TODO
57
personas de la misma forma. Pero, éste no es el caso. Para el administrador
cristiano, su significado y su poder para formar un juicio depende de su
liga vital con la tradición cristiana más amplia. Segregados del contexto
teológico en el cual habían sido formadas, las “creencias” de Borg-Warner
respecto a la dignidad humana y al bien común se encuentran en riesgo
de convertirse en un “lema muerto”. Tenían un significado para Beré y a
través de su trabajo se volvieron significativos para otros, debido a la
cultura espiritual e intelectual ya existente que inspiró sus esfuerzos. El
modelo de ley natural no puede sostenerse por sí mismo a menos que se
nutra de una cultura espiritual y moral con bases en una visión teológica
madura.
Además de arriesgarse a ser “lema muerto”, los principios, aislados
de la ley natural, pueden degenerar en una “lista de control” corporativa
de “deberes” y “prohibiciones”. Esto convierte a los principios en
instrumentos, en vez de fuentes de una política corporativa. Más aún,
puede degenerar en una segunda y tristemente familiar forma de
instrumentalismo: hacer cosas consideradas “buenas”, sólo como una
mejor manera de obtener resultados. Muchas empresas proclaman su
determinación de dar prioridad a las personas y de ser buenos ciudadanos
corporativos como resultado de una torpe lógica materialista: si somos
buenos ciudadanos corporativos ganaremos más dinero. Una
instrumentalización de este tipo es inaceptable en la tradición social
cristiana y finalmente falla en el nivel práctico, como lo veremos con más
detalle en el capítulo 2.
Los administradores cristianos no están estrictamente obligados
como cristianos a introducir el lenguaje religioso en su lugar de trabajo.
La primera obligación en el lugar de trabajo es el tratar a los demás
justamente y respetar la dignidad de los demás como seres amados por
Cristo. No obstante, los administradores cristianos que trabajan en un
ambiente secular deben encontrar los medios para conservarse firmes en
los principios cristianos básicos que le dan significado a su trabajo y que
son la base desde la cual pueden construir una auténtica espiritualidad
del trabajo. Si esto falla, el administrador cristiano puede ser victima de
la alternativa, esto es, ser arrastrado hacia la fe diluida de los
espiritualizadores o de los secularizadores.
58
ESTABLECER EL NEXO
UN MODELO EXPLÍCITO DE VINCULACIÓN:
EL ENFOQUE BASADO EN LA FE
Muchas empresas se han fundado explícitamente sobre valores inspirados
por la fe. Algunas no son muy conocidas: Reell Precision Manufacturing,
Lincoln Electric, y las Cooperativas Mondragón. Algunas, como Herman
Miller y Service Master, han comenzado a atraer la atención, por lo menos
dentro de los Estados Unidos; y aún otras, como Dayton Hudson, Johnson
& Johnson, Cadbury (y otras compañías cuáqueras), han sido nombres
familiares, a pesar de que con frecuencia se olvidan sus orígenes religiosos.
Muchas organizaciones no lucrativas, activas en la educación, salud y
servicios sociales, fueron fundadas con fines religiosos.37 En sus
declaraciones de misión, sus mensajes de bienvenida y sus símbolos
oficiales, estas organizaciones dan a conocer sus primeros principios
tomados de la revelación cristiana. Los modelos explícitamente basados
en la fe a menudo guían a los empresarios cristianos al desarrollar nuevos
negocios. Que tales organizaciones existan y que otras más estén
creándose, sugiere que la cultura occidental contemporánea, aunque
parece secular, permanece no obstante, abierta a principios y prácticas
explícitamente judeo-cristianos, tanto en los negocios como en las
organizaciones no lucrativas.
Uno de los retos más difíciles que enfrentan aquellos que crean
organizaciones guiadas por la religión es el expresar su fe en el lugar de
trabajo de una forma franca y específica sin ser rígida ni exclusiva.38 Los
administradores y los empresarios cristianos se esfuerzan por preservar
las fuentes de su inspiración a medida que sus empresas integran
empleados, socios, accionistas, proveedores y clientes que no están
comprometidos con esa fe, aunque puedan respetarla. En otras palabras:
“¿cómo puedo yo articular el espíritu unificador de una empresa inspirada
en mi fe y al mismo tiempo respetar la diversidad ocasionada por su
éxito?”39 En Reell Precision Manufacturing (RPM), por ejemplo, algunos
empleados expresaron incomodidad sobre el lenguaje explícitamente
religioso de la dirección / declaración de la misión de la empresa (vea en
el apéndice de este capítulo el texto completo). Estos pocos empleados
(en aquel momento el 95% de los empleados de Reell estaban
HACIÉNDONOS UN TODO
59
expresamente comprometidos con la misión espiritual de la empresa)
respaldaron y aceptaron las convicciones morales de Reell: Haga lo
Correcto, Haga su Mejor Esfuerzo, etc. (vea “Nuestra Directiva RPM”),
aunque ellos no compartían la visión teológica que inspiraba y
fundamentaba esos principios morales. Al igual que los colegas de
Maritain en las Naciones Unidas parecían decir: No preguntemos por
qué creemos en esta visión; simplemente estemos de acuerdo en las
acciones mismas.
En la subsiguiente discusión sobre el carácter religioso de la
declaración de misión, Bob Wahlstedt, entonces Presidente de Reell,
planteó una pregunta crítica: ¿Cómo garantizar un compromiso con las
convicciones morales de la empresa y un trato justo para los accionistas
sin mencionar la visión espiritual que inspiró estas convicciones al
principio? Él creía que si se quitaban todas las referencias a las creencias
centrales que habían inspirado el propósito de Reell, sería difícil evitar la
reducción de la empresa a una mera recopilación de intereses de diversos
socios. Wahlstedt quería evitar una filosofía financiera que se enfocara
solamente en la maximización de la riqueza de los socios. Iintentaba
también “moverse más allá del estéril análisis ajedrecístico del análisis
del modelo del interesado (stakeholder)”40 y conducir a las partes más
allá de sus propios estrechos intereses en la organización, con la confianza
de que otros harían lo mismo.
Para Wahlstedt y los demás fundadores de Reell, la misión de la
empresa está enfocada en el desarrollo humano, no porque resulte en
que Reell sea más rentable (aunque podría serlo), sino porque cada
individuo está hecho a la imagen de Dios y merece ser tratado de acuerdo
con esa dignidad. Es esta creencia trascendente la que sostiene toda la
cultura organizacional de la confianza moral en que cada persona trabajará
por el bien de los demás. Para Wahlstedt, perder esta base religiosa sería
perder el carácter esencial de Reell; arriesgaría socavar sus compromisos
morales. Para Wahlstedt y para los demás fundadores de Reell, el lenguaje
trascendente encontrado en la tradición cristiana sirve para fortalecer su
compromiso con el bien común al ser constantemente llamados más allá
del “mínimo” de la ley hacia el “máximo” de la justicia y la caridad.
60
ESTABLECER EL NEXO
Al igual que nuestros otros dos modelos, este modelo también
tiene sus debilidades. No puede ser utilizado tan ampliamente como el
modelo de ley natural y carece de la incisiva crítica del modelo profético
(el cual retomaremos más adelante). Sin embargo, su mayor fortaleza
comparada con los otros dos modelos es que allí donde se practica,
representa una forma de vinculación que puede traer las riquezas de la fe
cristiana directa y diariamente al lugar de trabajo, creando la máxima
posibilidad de desarrollar un lugar de trabajo virtuoso.
Es importante recordar aquí que no todas las empresas son iguales,
para evitar el error de tratar a Reell y, por ejemplo, a Borg-Warner de la
misma forma. La diferencia decisiva de Borg-Warner respecto a Reell es
que el compromiso religioso nunca formó parte de su cultura corporativa.
Así como nada obliga a Borg-Warner a imitar a Reell, no existe ninguna
razón por la que Reell deba seguir el mismo camino de desarrollo que
Borg-Warner. Las empresas como Reell Precision Manufacturing revelan
la posibilidad real de existir como una organización explícitamente
cristiana en un mundo del trabajo plural.
La visión cristiana abanderada por Reell y compañías similares,
exige un trato justo para todos los accionistas y respeto para la libertad
religiosa de los empleados. Acepta el diálogo con el mundo, reconociendo
que la iluminación y la verdad pueden provenir de muy diversas fuentes.
Sin embargo, también afirma que cada cual puede emprender un auténtico
intercambio de puntos de vista sólo si se tiene una clara comprensión del
propio. Es una visión que intenta la integración de fe y trabajo, tanto de
obra como de palabra, en práctica y en teoría.
Cuando se discutió un caso sobre Reell (escrito por Kenneth
Goodpaster) en una sesión sobre estrategia de la maestría en
administración, algunos estudiantes sostenían que la fe y la espiritualidad
no tienen lugar en una corporación. Ellos sostenían que ya que vivimos
en una sociedad diversa y pluralista, Bob Wahlstedt y los otros fundadores
de Reell deberían mantener sus creencias religiosas estrictamente
“privadas” y que deberían eliminar todo lenguaje teológico de los
documentos oficiales de Reell.
HACIÉNDONOS UN TODO
61
Existe una obvia ironía en las respuestas de estos estudiantes. Si
en nombre de la diversidad y del pluralismo Reell debe perder su carácter
cristiano directo, entonces la “diversidad” y el “pluralismo” significan en
realidad aceptar la secularización. Resulta extraño, dice Michael Buckely,
“ver eliminadas las diferencias a nombre del pluralismo. El pluralismo es
precisamente la admisión y la celebración de la diversidad y la diferencia
en cada ámbito de la unidad”.41 Los estudiantes de la maestría entendían
el pluralismo sólo en términos individualistas. No comprendían la
pluralidad institucional. Reell, como una institución de negocios,
contribuye a lograr un pluralismo y una diversidad más amplias entre las
organizaciones de negocios al permanecer explícitamente como un
entorno laboral cristiano, manteniendo la integridad de la firma a través
de sus principios tan singulares.42 Los empresarios cristianos no tienen
que volverse clones de sus contrapartes seculares. En una era de
diversidad y multiculturalismo, los cristianos pueden hacer que el mundo
de los negocios sea más diverso precisamente mediante la infusión
explicita de sus creencias cristianas en el trabajo que realizan.
UN MODELO PROFÉTICO DE VINCULACIÓN
Todos los administradores y profesionales cristianos, sin importar si
trabajan en una organización cristiana o secular, deben enfrentar
directamente la paradoja de su vocación: estar en el mundo, pero no ser
del mundo. El modelo profético que aborda esta paradoja necesita
participar en el diario encuentro de los trabajadores cristianos con su
lugar de trabajo, y ser la principal forma de vinculación con el mundo de
trabajo de las iglesias, movimientos de base y grupos de auto ayuda de
los pobres y marginados.43 La tradición cristiana ha heredado de sus
raíces judías un tono profético: confortar al pobre y marginado y retar
al rico y poderoso. Los profetas a menudo fueron condenados al
ostracismo y perseguidos a lo largo de sus vidas, pero posteriores
generaciones se dieron cuenta del valor de sus palabras, preservadas
especialmente en los escritos proféticos del Primer Testamento y de los
primeros Padres de la Iglesia. Aún hoy la voz profética de la iglesia
busca invitar a las personas a hacer tratos justos, a vivir en el amor y,
62
ESTABLECER EL NEXO
finalmente, a tener una buena relación con Dios. La gente que asume una
postura profética a menudo parece ser crítica y áspera, pero su conciencia
de lo que está en juego y su deseo de atraer a las personas a darse cuenta
de la necesidad de un verdadero vínculo entre la fe y el trabajo, es lo que
hace al modelo profético un complemento crucial para los otros dos
modelos, tanto dentro de la organización del trabajo como dentro de la
iglesia. Quienes toman una postura profética a menudo buscan conmover
a la gente para que haga un alto y reconsidere lo que ha aceptado como
normal sin haberlo reflexionado.
El modelo profético es desafiante por su propia naturaleza y a
menudo genera conflictos entre el “profeta” y aquellos a quienes se dirige.
Por esta razón, las personas que están dentro de la organización no pueden
utilizar de manera rutinaria este modelo, ya que les haría la vida imposible.
Sin embargo, existen circunstancias importantes en las que se requiere
una postura profética en la empresa, aunque se arriesgue perder el propio
trabajo. En algunas ocasiones el “denunciar” puede ser una forma
profética de vinculación entre fe y trabajo, como cuando los productos o
las prácticas laborales son peligrosos, y se intenta persuadir a la empresa
de cambiar las cosas que han fallado. El caso del automóvil Ford Pinto
es un ejemplo de un mal diseño que no fue cuestionado. Algunas personas
murieron innecesariamente como resultado de esto. Una denuncia
profética de lo que Ford estaba tratando de hacer —ahorrar dinero a
expensas de la seguridad— podría haber sido una respuesta apropiada
de los ingenieros en esta situación.44 Sin embargo, el denunciar representa
sólo una forma de crítica profética. Una postura profética también puede
funcionar dentro de la organización cuando los que están en niveles
jerárquicos inferiores de la organización retan a aquellos que se encuentran
en niveles superiores a vivir conforme a sus principios morales y “practicar
lo que predican”.
La tensión es inevitable cuando instituciones externas como la iglesia
hacen pública alguna crítica profética de los negocios. Las tensiones son
inevitables, aun como resultado de las acciones de los administradores que
tratan de integrar su fe con el trabajo por medio de los modelos basados en
la fe o en la ley natural. Una tensión de este tipo se presentó en la reunión de
HACIÉNDONOS UN TODO
63
la UNIAPAC, celebrada en Monterrey, México. Una de las sesiones se
titulaba “Diálogo Iglesia/Empresa”. Al comenzar el diálogo, muchos ejecutivos
latinoamericanos manifestaron su desacuerdo e insatisfacción respecto a la
aguda crítica que los obispos latinoamericanos habían dirigido contra las
corporaciones modernas. Los obispos habían criticado constantemente a las
empresas por la opresión de los pobres, la distribución desigual de la riqueza,
las horrendas condiciones de trabajo y la degradación ambiental. Aunque no
negaban estas realidades, los líderes de negocios sentían que los hombres de
iglesia subestimaban las contribuciones positivas de las empresas: creación
de nueva riqueza, provisión de bienes y servicios necesarios, creación de
una base fiscal y la contribución monetaria para proyectos de caridad. Los
empresarios sentían que en lugar de cuestionar la integridad de la comunidad
empresarial, la iglesia debería apoyar los esfuerzos de las empresas por lograr
un nivel de desarrollo más igualitario.
Algunos de los obispos respondieron que ellos no podían permanecer
callados mientras empresarios que se decían cristianos oprimían a gran número
de personas. Como Isaías criticaba a los patrones religiosos de su tiempo —
”Miren, en el día de su ayuno ustedes buscan su propio negocio y oprimen a
sus trabajadores”45— los obispos deben aportar una crítica de los opresores
de hoy. Aunque los obispos admitieron que no tenían soluciones concretas
para los problemas corporativos, el silencio en tales asuntos sería una negación
de su carisma profético como obispos, una falla muy común en la historia de
Latinoamérica. Si ellos no hablaban en el nombre de los pobres y los que
sufren, ¿quién hablaría por ellos?46
Este intercambio ilustra tanto las fortalezas como las debilidades de
la perspectiva profética. Las voces proféticas como las de los obispos
latinoamericanos denuncian los males morales y sociales ignorados por
los espiritualizadores. Anuncian la posibilidad de una nueva sociedad,
una vida más humana.47 Los obispos confrontan al mundo corporativo
con la proclamación de la Palabra de Dios: sin excusas, sin excepciones
—la justicia debe mostrarse a todos y cada uno—. Esto no es triunfalismo
sino una proclamación clara de lo que el Evangelio exige en la vida de las
empresas. Los obispos son auténticamente radicales: van a la raíz —la
radix— de los conflictos reales que el Evangelio pide que examinen los
64
ESTABLECER EL NEXO
administradores. Los caminos de Dios no siempre son los caminos de las
empresas, y los administradores cristianos deben darse cuenta de que
deben enfrentar el problema cuando ambos caminos se encuentran en
conflicto.
La crítica profética tiene ciertas limitaciones. Los profetas, como
los obispos, a menudo enfatizan los conflictos entre la fe y el trabajo,
pero rara vez disciernen los medios para lograr la nueva vida por la que
abogan. Más aún, la crítica profética presenta un peligro potencial para
la integridad misma de la tradición social cristiana en su tendencia a caer
en moralismos, esto es, prescripciones aparentemente éticas o
aparentemente caritativas que no consideran las complejidades concretas
de la situación. Como el Cardenal Joseph Ratzinger, precisamente un
obispo, ha señalado: “Una moralidad que se cree capaz de prescindir del
conocimiento técnico de las leyes económicas, no es una moralidad sino
moralismo. Como tal, es la antítesis de la moralidad”.48 La crítica profética
debe ir unida a la experiencia técnica competente si ha de triunfar en la
promoción real de la justicia.
CONCLUSIÓN
Hemos dicho que tanto los secularizadores como los espiritualizadores
fracasan claramente en sus intentos por integrar auténticamente la fe y el
trabajo. Ninguno de ellos tiene la capacidad ni los recursos para resistir
el efecto comprometedor del mundo. El modelo secularizador no puede
ser considerado una forma válida de acercar la tradición social cristiana
al campo de la teoría y práctica de la administración, porque distorsiona
la fe cristiana. Este modelo se opone radicalmente a cualquier
comprensión cristiana de la relación entre el trabajo secular y el ámbito
de la fe, y en realidad sirve de base teórica a los lugares de trabajo en
donde la gente experimenta la “personalidad dividida” que comentamos
al principio de este capítulo.
Por otra parte, el enfoque espiritualizador a menudo atrae a los
administradores cristianos. Exige virtud personal a los administradores e
innegablemente promueve en ese ámbito el vínculo entre fe y trabajo.
HACIÉNDONOS UN TODO
65
Sin embargo, es deficiente porque descarta la dimensión estructural de la
administración y la necesidad de desarrollar tecnologías y formas de
organización que promuevan el bien común. Aunque no está tan alejado
de los modelos auténticos de vinculación como el secularizador, el
espiritualizador descuida los componentes del vínculo fe/trabajo que se
refieren a “los demás”, tales como las estrategias y políticas
organizacionales, y así lo limita de manera inaceptable.
Al considerar los tres modelos, el basado en la fe, el de ley natural
y el profético, nos referiremos continuamente a las dos preguntas
propuestas al inicio de este capítulo. Primero está la pregunta sobre la
virtud y el carácter individual: Como administrador, ¿qué tipo de persona
debo esforzarme por ser? En segundo lugar está la pregunta sobre el
bien común y el carácter organizacional: Como administrador, ¿qué tipo
de comunidad laboral debo esforzarme por construir y mantener? Estas
dos preguntas enfocan los pilares gemelos del pensamiento social
cristiano: el bien común, que abordaremos en el capítulo 2, y la virtud
personal, que es el tema del capítulo 3. Estas son cuestiones clave para
construir organizaciones económicas que promuevan deliberadamente
el bien común y la virtud humana, a través de agentes individuales que
asuman responsabilidades personales para lograr propósitos
compartidos.49
PREGUNTAS PARA ESTUDIO
1. ¿Cómo vivimos una vida de integridad?; esto es, ¿cómo podemos
nosotros mismos hacernos completos?
2. ¿En qué tradición moral fue usted formado? ¿Cuáles son los supuestos
de su tradición moral?
3. ¿Le gustaría trabajar para una empresa como Reell o Borg-Warner?
¿Por qué sí o por qué no?
66
ESTABLECER EL NEXO
VIDEO SUGERIDO
Vea en “The NewsHour with Jim Lehrer” la entrevista con el CEO de RJR
Nabisco, Steven Goldstone en http://www.pbs.org/newshour/bb/health/
jan-june98/goldstone-I-29.html La entrevista expone las tensiones que
existen entre la moral pública y la privada.
SUGERENCIAS DE CURSOS
Para algunos ejemplos sobre cómo impartir un curso sobre la relación entre
el pensamiento social cristiano y la administración, vea http://
www.stthomas.edu/cathstudies/cst/mgmt/curriculum/theo.htm
APÉNDICE
Las creencias de Borg-Warner: Lograr más que el mínimo posible*
Toda empresa es miembro de un sistema social, con derechos y
obligaciones derivadas de esa membresía. Su libertad de perseguir
objetivos económicos está regulada por la ley y canalizada por las fuerzas
del libre mercado. Pero estas exigencias son mínimas, ya que requieren
sólo que la empresa proporcione bienes y servicios solicitados, compita
justamente y no cause un daño evidente. Para muchas empresas esto es
suficiente. No es suficiente para Borg-Warner. Nos hemos impuesto la
obligación de llegar más allá del mínimo. Lo hacemos convencidos de
que al aportar una contribución mayor a la sociedad que nos sustenta, no
sólo aseguramos su futura vitalidad, sino también la nuestra.
Estas son nuestras creencias.
Creemos en la dignidad del individuo.
Sin importar lo grande y compleja que pueda ser una empresa, su trabajo
lo realizan personas que tratan con personas. Cada persona involucrada
es un ser humano único, con orgullo, necesidades, valores y un valor
*
John Bowers Matthews, Kenneth E. Goodpaster y Laura L. Nash, Policies and
Persons (New York: McGraw-Hill, 1991), 184.
HACIÉNDONOS UN TODO
67
personal innato. Para que Borg-Warner tenga éxito, debemos operar en un
clima de apertura y confianza, en el cual cada uno de nosotros otorgue
libremente el mismo respeto, cooperación y decencia que busca para sí
mismo.
Creemos en nuestra responsabilidad con el bien común.
Debido a que Borg-Warner es una fuerza tanto económica como social,
nuestras responsabilidades con el público son grandes. El estímulo de la
competencia y las sanciones de la ley nos proporcionan una guía vigorosa
para nuestro comportamiento, pero por sí mismas no nos inspiran a dar
lo mejor. Para esto, debemos poner atención a nuestra natural
preocupación por los demás. Nuestro reto es proporcionar bienes y
servicios de un valor superior para quienes los utilicen; crear empleos
que provean de significado a quienes los desempeñen; honrar y mejorar
la vida humana; y ofrecer nuestros talentos y nuestra riqueza para ayudar
a mejorar el mundo que compartimos.
Creemos en la búsqueda inagotable de la excelencia.
Aunque tal vez seamos mejores hoy de lo que fuimos ayer, no somos tan
buenos como debemos llegar a ser. Borg-Warner elige ser un líder: —
sirviendo a nuestros clientes, actualizando nuestras tecnologías y
recompensando a todo aquel que invierta su tiempo, dinero y confianza
en nosotros—. Ninguno de nosotros se conforma con hacer menos que
nuestro mejor esfuerzo, y no podremos nunca dejar de esforzarnos por
superar lo que ya se ha logrado.
Creemos en la renovación continua.
Una empresa subsiste y prospera sólo avanzando hacia adelante. El pasado
nos ha dado un presente sobre el cual construir. Pero para poder seguir
nuestras visiones para el futuro, debemos ver la diferencia entre las
tradiciones que nos dan continuidad y fuerza, y los acuerdos que ya no
nos sirven más —y tener el valor de actuar con base en ese
conocimiento—. Muchos son capaces de adaptarse después de que el
cambio se ha dado; nosotros debemos estar entre los pocos que anticipan
68
ESTABLECER EL NEXO
el cambio, lo moldean conforme a sus propósitos y actúan como agentes
suyos.
Creemos en la comunidad de Borg-Warner y su gente.
Borg-Warner es tanto una federación de negocios como una comunidad
de personas. Nuestra meta es proteger la libertad que cada uno de nosotros
necesita para encontrar la satisfacción personal a la vez que construimos
la fuerza que proviene de la unidad. La verdadera unidad es más que una
mezcla de intereses particulares; nace cuando también se comparten
valores e ideales. Algunos de los nuestros están presentes en esta
declaración de principios. Algunos otros son la fe en nuestra herencia
política, económica y espiritual; el orgullo por nuestro trabajo y nuestra
empresa; el conocimiento de que la lealtad debe fluir en muchas
direcciones, y la convicción de que el poder es más vigoroso cuando se
comparte. Buscamos la fuerza unificadora de estas creencias como una
fuente de energía para iluminar el futuro de nuestra empresa y a todos
los que dependen de ella.
NUESTRA DIRECTIVA RPM
RPM es un equipo dedicado al propósito de operar un negocio basado
en la aplicación práctica de los valores Judeo-Cristianos para el beneficio
mutuo de: los trabajadores y sus familias, los clientes, los accionistas,
los proveedores y la comunidad. Estamos comprometidos a proporcionar
un ambiente donde no exista conflicto entre el trabajo y los valores morales
/ éticos o responsabilidades familiares y donde todos sean tratados con
justicia.
La tradición de excelencia de RPM surgió a partir de un
compromiso con la excelencia, enraizado en el carácter de nuestro
Creador. En lugar de presionarnos los unos a los otros hacia la excelencia,
nos esforzamos en liberarnos unos a otros para crecer y expresar el deseo
de excelencia que se encuentra en el interior de todos nosotros. A través
de la adhesión a los siguientes principios, se nos desafía a trabajar y
tomar decisiones consistentes con el propósito de Dios para la creación,
siguiendo a nuestro entendimiento individual al respecto.
HACIÉNDONOS UN TODO
69
Hacer lo que es correcto Estamos comprometidos a hacer lo que
es correcto, aun cuando esto no parezca ser provechoso, oportuno
o usual.
Dar nuestro mejor esfuerzo Conforme con nuestra idea de la
excelencia, adoptamos un compromiso de mejora continua en
todo lo que hacemos. Nuestro compromiso es alentar, enseñar,
proveer y liberar a cada uno de nosotros para ser y convertirnos
en lo que queremos ser.
Tratar a otros como nos gustaría ser tratados.
Buscar sabiduría que inspire mirando fuera de nosotros mismos,
especialmente con respecto a decisiones que tengan consecuencias
de largo alcance o sean impredecibles, pero sólo actuaremos
cuando la acción sea confirmada unánimemente por los demás
involucrados.
En la actualidad fabricamos controles de movimiento para el mercado
global. Nuestra meta es mejorar continuamente nuestra habilidad para
satisfacer las necesidades del cliente. Es importante para nosotros la forma
en que logremos nuestra meta. Los siguientes elementos son
fundamentales para nuestro éxito:
Colaboradores. La gente es el corazón de RPM. Estamos
comprometidos a proveer una oportunidad segura de ganarse el
sustento y buscar el crecimiento personal.
Clientes. Los clientes son el alma de RPM. Nuestros productos y
servicios deben ser los mejores para cumplir y superar las
expectativas del consumidor.
Accionistas. Reconocemos que la rentabilidad es necesaria para
mantener el negocio, alcanzar nuestro pleno potencial y cumplir
nuestras responsabilidades con los accionistas. Esperamos
utilidades, pero nuestro compromiso con los compañeros de
trabajo y los clientes tienen prioridad sobre las ganancias de corto
plazo.
70
ESTABLECER EL NEXO
Proveedores. Trataremos a nuestros proveedores como valiosos
socios en todas nuestras actividades.
Comunidad. Utilizaremos una parte de nuestra energía y nuestros
recursos para cubrir las necesidades de nuestra comunidad local
y global.
Creemos que al seguir estos principios podemos experimentar gozo,
felicidad y tranquilidad en nuestro trabajo y en nuestra vida personal.
2
El propósito de los negocios
Trabajar juntos por el bien común
Así pues, guíanos en el trabajo que realizamos
para que podamos hacerlo no sólo para nosotros mismos
sino para el bien común
—Libro Episcopal para la Oración en Común1
¿Por qué vamos a trabajar? Una pregunta engañosamente sencilla a la cual
mucha gente da una respuesta simplista: para hacer dinero. Pero, ¿cuánta
gente piensa realmente que trabajar se trata sólo de ganar dinero? Muchos
rechazarían un trabajo en el que se manipulara o explotara a otros, sin importar
lo bien pagado que fuera. Muchos desean que su trabajo contribuya a la
sociedad y de ello esperan grandes satisfacciones personales. Algunos de
los que afirman trabajar “sólo por el dinero”, lo dicen probablemente porque
son infelices en su trabajo; se sienten atrapados en labores sin sentido o sin
futuro, pero no encuentran medios alternativos para sostener a sus familias o
cumplir sus otras obligaciones.2 Si pudieran, dejarían su trabajo e intentarían
encontrar uno más gratificante. Su forma de pensar difiere fundamentalmente
de la de las personas que se aferran al principio de que el único y genuino
propósito de la empresa es hacer dinero. Las personas del primer grupo
hablan según sus propias circunstancias difíciles, y sus desafortunadas
experiencias, más que contradecir, enfatizan el contenido de este capítulo, a
saber, que “hacer dinero” no es la única razón por la que trabajamos. Hacer
dinero es ciertamente una parte importante de los motivos por los que estamos
en los negocios, pero no lo es todo.
En uno de los libros de administración de mayor influencia en los
últimos años, Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Eficaz, Stephen
Covey enfatiza el hábito de “tener el fin en mente”.3 Con demasiada facilidad,
[71]
72
ESTABLECER EL NEXO
nuestras acciones pueden volverse rutinarias. Caemos en hacer las cosas
simplemente porque estamos acostumbrados a hacerlas. Mantener el fin en
mente requiere cuestionar por qué hacemos lo que hacemos. Preguntar
habitualmente “¿por qué trabajo?”, nos hace considerar y aclarar cuál es el
fin u objetivo de nuestra labor diaria.
Para poder contestar por qué estamos en los negocios, podemos
necesitar primero hacer una pregunta de mayor importancia: “¿Por qué
hacemos las cosas?” La respuesta obvia a esta pregunta es que hacemos
las cosas porque queremos obtener algo que no tenemos. Por ejemplo,
podemos querer satisfacer nuestras necesidades materiales o desarrollar
nuestras habilidades. El hecho de que nunca hacemos algo sin un objetivo
en mente es algo tan obvio que la mayor parte del tiempo ni siquiera lo
pensamos.
Aristóteles, uno de los pensadores fundadores de la civilización
occidental, llamó “bien” a aquello que buscamos para satisfacer una
necesidad. Es por “los bienes” o “las cosas buenas” y en ultima instancia,
“el Bien”, que buscamos y nos esforzamos. Por lo tanto, la definición de
Aristóteles de “bien” es “algo que perfecciona o satisface al ser vivo
(incluido el ser humano)”. Él propuso que naturalmente nos inclinamos
a buscar las cosas que juzgamos corresponden en alguna medida o
totalmente al nombre de “felicidad”, y que de manera general (a veces
confusa) la percibimos como nuestra satisfacción total, como un “estado
de estar bien en el que se hace bien estando bien”.4 En consecuencia,
Aristóteles identificó la felicidad como el fin o propósito humano.
Lo más importante al respecto es la premisa de que todo lo que
hacemos es motivado por el deseo de algo bueno. Sin tal motivación no
actuaríamos. Para Aristóteles, el deseo racional es la búsqueda de una
cosa que obedece al juicio de que obtenerla o lograrla contribuirá a la
satisfacción total o felicidad. En el contexto de la búsqueda, la cosa se
llama “fin”, y en el contexto del juicio, “bien”.5 Por lo tanto, Aristóteles
llama “bien” a alguna cosa o logro que aparezca ante nosotros bajo la
apariencia de “bien” en el sentido anterior; esto es, juzgamos que algo es
bueno, y que es un bien, cualquier cosa que parezca capaz de promover
nuestro Bien o felicidad, ya sea satisfaciendo nuestra necesidad o
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
73
incrementando nuestra abundancia. Si existiera un bien singular, separado de
todos los demás, que pudiera satisfacernos totalmente, ese sería el Bien
humano y el Fin humano en sí mismo. Por supuesto, en muchas de las
actividades humanas, aun las más simples, en realidad nos encaminamos
simultáneamente a más de un solo fin. Tomamos los alimentos con nuestra
familia para satisfacer nuestro apetito, pero también para compartir una
conversación y convivir con quienes amamos. En estas relaciones, el sentido
de unidad de nuestras actividades —o su fragmentación— refleja si uno de
nuestros varios fines cercanos informa y ordena los demás.6
Todo esto es relevante para la administración. En la organización de
una empresa necesitamos trabajar juntos para diversos objetivos, como el
pago de un interés justo a los socios, proporcionar buen servicio al cliente y
dar trabajo y beneficios a los empleados. Una vez que determinamos los
bienes que buscamos, debemos decidir el orden de prioridad de los mismos,
en una forma que no sólo sea congruente con “hacerlo bien”, en el sentido
usual de la frase, sino también con la promoción de “estar bien y hacer bien
al estar bien”, esto es, la satisfacción humana o felicidad. Así, para considerar
seriamente nuestro fin en los negocios, surgen dos preguntas: “¿Cuáles son
los bienes que perseguimos?” y “¿Qué orden de prioridad tienen estos bienes?”
Para responder metódicamente a estas preguntas, organizamos este
capítulo en tres niveles de análisis que denominamos el “modelo del bien
común de la empresa”. En el primer nivel presentamos la idea de la “jerarquía
de los bienes”. Distinguimos y jerarquizamos dos tipos de bien perseguidos a
través de la actividad empresarial: los “bienes fundamentales” (tales como
las ganancias, el capital, la tecnología) y el otro al que llamamos “bienes
excelentes” (como el desarrollo humano). En cierto sentido, bienes
fundamentales como las ganancias o métodos eficientes son los más
importantes ya que sostienen directamente la viabilidad económica de la
empresa en un entorno de mercado. Son necesidades e influyen en todo lo
que la compañía emprende. Sin embargo, en otro sentido, nuestro propio
desarrollo y el de los demás son más importantes, porque como motivaciones
últimas dan forma y significado a todo nuestro trabajo.
Sostenemos que para trabajar bien y hacer bien al trabajar bien,
debemos procurar ambos tipos de bienes. Para ilustrar cómo el carácter
74
ESTABLECER EL NEXO
mismo de la empresa es afectado por la forma en la que cada tipo de bien se
relaciona con sus fines, utilizamos la primera parte de nuestro análisis para
criticar el modelo del accionista de la empresa. En este modelo, el propósito
del control de la empresa se define como la maximización de la riqueza del
socio. Intentamos mostrar que en este modelo la empresa está imposibilitada
para buscar los bienes excelentes, mientras que tienden a fomentarse las
condiciones que hacen desalentador e incluso dañino el lugar de trabajo.
En el segundo nivel de análisis exploramos las relaciones entre
diversos significados de privado, individual o particular, y bienes públicos
o comunes. Históricamente, se considera que un bien común es una
perfección humana o una satisfacción alcanzable por una comunidad tal,
que todos los miembros de esta comunidad lo comparten, tanto como
comunidad, como individualmente, en sus personas. Entonces, un bien
común no es sólo una amalgama de bienes privados y particulares, ni es
un bien de la generalidad que descuida el bien de sus miembros. Aunque
sostenemos que la empresa no es responsable por el bien común, sí es,
como todas las comunidades, responsable hacia el bien común.
Con estas modalidades de “bien” en mente, ofrecemos una crítica
limitada del modelo del inversionista, el cual considera a la empresa
como “fiel de la balanza” (por medio de la negociación) de los intereses
de sus inversionistas. El modelo del inversionista, en sus bien conocidas
formas, coloca dentro de la competencia de la administración “los
intereses” (según los entendemos, fines o bienes privados o particulares)
de los miembros de los grupos vinculados con la empresa. De aquí surgen
tanto su superioridad respecto al modelo del accionista, como el
fundamento para nuestra crítica: el modelo del inversionista no limita a
la empresa al fin único de promover la riqueza del socio, pero tampoco
deja espacio para los bienes genuinamente comunes de la empresa.
En el tercer nivel de análisis, planteamos la pregunta clásica sobre la
distinción entre bienes reales y bienes aparentes. Esta distinción es tal vez la
más ambigua para aquellos nacidos y educados en la moderna cultura
occidental, que pueden afirmar, “sólo yo sé, y solamente yo tengo el derecho
de decir lo que es mejor para mí”. Pero todos sabemos que las personas
pueden hacer, y en algunas ocasiones es así, juicios erróneos o corruptos en
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
75
la tarea de discernir sobre su propio bien. Por lo tanto, cualesquiera que
sean las dificultades, debemos intentar delinear y defender la distinción entre
bienes reales y aparentes, o presenciar el colapso de lo “común” en el “bien
común”, hacia un mero recuento de lo que la mayoría de los individuos buscan
con mayor frecuencia o “normalmente”. En este nivel de análisis discutimos
la forma en que podemos tratar de asegurar que los bienes que perseguimos
parezcan y realmente sean perfectibles o gratificantes.
Es pertinente una nota final de introducción. De todos los capítulos,
éste fue el más difícil de escribir, y creemos que desde la perspectiva del
lector es el más difícil de leer. Aún así, probablemente es el capítulo más
importante. Sin el bien común como parte integral de nuestro pensamiento y
acción, fallaremos en nuestro intento de integrar nuestro trabajo con las ideas
de la Doctrina Cristiana, y caeremos con demasiada facilidad en la trampa
de los secularizadores o espiritualizadores. Asimismo, a medida que la
comunidad humana se vuelve más global, podemos encontrar que lo que
llamamos “modelo del bien común de la empresa” armoniza más con las
sensibilidades orientales e Islámicas que con los modelos del inversionista y
el del socio, forjados en el liberalismo individualista del occidente moderno.7
El modelo que presentamos contiene poco que sea específicamente cristiano,
por lo que no hay mucho que pueda impedir el diálogo u obstruya un consenso
práctico entre diversas corrientes religiosas. Tal diálogo y tal consenso deben
darse si hemos de vivir en paz y florecer en la comunidad global en rápido
desarrollo.
LA JERARQUÍA DE LOS BIENES:
BIENES FUNDAMENTALES Y EXCELENTES8
La distinción entre los bienes fundamentales y los excelentes de la organización
es simple y poderosa. Un bien fundamental es el que necesitamos para obtener
otros bienes. Como bien, nos interesa principalmente como “bueno para
‘X’”, al emplearlo para obtener algo más. Probablemente lo ignoraríamos
del todo si “X” estuviera disponible sin ese bien. Muchos bienes materiales y
prácticos cuyo uso implica su consumo, manejo o intercambio tales como el
dinero, bienes raíces ó bienes de capital caen en esta categoría. Son tan
necesarios para el funcionamiento de la empresa como el aire, la comida y el
76
ESTABLECER EL NEXO
agua para el ser humano: sin estos bienes, morimos; sin aquellos, la empresa
“muere”.
No obstante, bien podríamos decir que respirar, comer y beber son
cosas que los seres humanos hacen (igual que otros animales), pero no son
acciones totalmente humanas a menos que también sirvan para apoyar el
desarrollo racional autoconsciente y deliberado que distingue a la vida humana
de la animal: por ejemplo, la amistad, el crecimiento personal, la serenidad
moral. Estos últimos se encuentran entre los bienes “excelentes” que
perseguimos más por nuestro propio bien que por el del eventual intercambio
por otras cosas. Ciertamente, pueden ser útiles para algún otro propósito en
nuestra vida,9 pero si es así, también nos convencen como bienes que de
cualquier modo vale la pena procurar. Asimismo, podemos hablar del
“ennoblecimiento” de los bienes fundamentales cuando se les incorpora en
nuestra búsqueda de los bienes excelentes. Así, comer puede convertirse en
un ejercicio de civilidad llamado “cenar”, y cuatro paredes y un techo pueden
ser elevados al arte de la arquitectura. De esta manera, ambos pueden
convertirse en alimento para el espíritu, así como en sustento o refugio para
el cuerpo.
Un modelo útil para definir la prioridad entre los bienes fundamentales
y los bienes excelentes se encuentra en la bien conocida “jerarquía de las
necesidades” de Abraham Maslow. Como se ilustra en la pirámide de la
figura 2.1, Maslow describe las necesidades humanas en un orden jerárquico
que asciende desde lo físico hacia lo espiritual. Estas necesidades comprenden
las fisiológicas, de seguridad, pertenencia, autoestima y, finalmente, de
autorrealización. Mientras que nadie puede vivir sin alimentarse de alguna
forma, las personas autorrealizadas no viven para comer. Igualmente, mientras
que es cierto que la buena salud promueve y la mala salud obstaculiza casi
cualquier tipo de actividad que nos propongamos, también es cierto que
estamos casi seguros de no hacer algo sobresaliente en nuestras vidas si
ponemos en primer término nuestra salud y bienestar físico absolutamente en
todas las ocasiones. Así, la jerarquía de Maslow ejemplifica claramente que
aquellas necesidades que demandan prioridad como necesidades, y cuyos
requerimientos sobre nuestras personas son mayores, están no obstante (y
casi literalmente) “fuera de lugar”.
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
77
FIGURA 2.1 JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
Autorrealización
Autoestima
Pertenencia
Seguridad
Fisiológicas
La jerarquía de necesidades de Maslow sugiere una jerarquía
correspondiente no declarada de satisfacciones personales o realizaciones
—de “bienes”, en nuestro lenguaje—.10 Al respecto, Tomás de Aquino
puede servir de ayuda ya que sugiere que lo que experimentamos como
“necesidades” son en realidad “luchas”, “inclinaciones” o impulsos naturales
para poner nuestra inteligencia al servicio de nuestro florecimiento:
autoconservación, procreación, participación en la sociedad y el conocimiento
y amor de Dios. Podemos observar en esta jerarquía un marco para una
estructura racional de vida para la mayoría de los seres humanos: trabajo,
matrimonio, amistad (personal y política), práctica y experiencia religiosa —
una lista adecuada de las cosas que podemos emprender en nuestro progreso
hacia la madurez.11 No generamos el bien de la riqueza como un fin por sí
mismo, más bien la generamos como medio para obtener lo que en realidad
deseamos: para nuestras familias, para apoyar a otros en su necesidad, etc.
Mientras algunas personas que se centran en el bien del éxito financiero están
motivadas por la mera avaricia, muchas otras están motivadas a lograr el
78
ESTABLECER EL NEXO
bien de la seguridad que esos bienes financieros proporcionan en parte y que
son un fundamento para las relaciones.
Igualmente, detrás de las listas de “necesidades” organizacionales,
esto es, de las condiciones que se consideran necesarias para el éxito
corporativo en los negocios, existe una jerarquía análoga de bienes
organizacionales, que va de fundamentales a excelentes. Al respecto puede
ser de ayuda un ejemplo práctico. Los fundadores de Reell Precision
Manufacturing se refieren a la relación entre los bienes fundamentales y
los bienes excelentes en un mensaje de bienvenida a los nuevos empleados
de la siguiente manera:
No definimos las ganancias como el propósito de la empresa,
pero reconocemos que una utilidad razonable es necesaria para
seguir en el mercado y alcanzar nuestro máximo potencial. En
gran parte vemos las ganancias de la misma manera que usted
consideraría la comida en su vida diaria. Probablemente usted no
define la comida o el comer como el propósito de su vida, pero
reconoce que es esencial para mantener su salud y fuerza y así
lograr sus verdaderos propósitos.12
Los fundadores de Reell reconocen que si no se toma en serio la
búsqueda de ganancias y de otros bienes fundamentales, el lugar de trabajo
pronto se colapsaría. Adecuados ingresos, ganancias adecuadas, uso
eficiente de los recursos: éstos y otros similares son fines necesarios —y
bienes reales— ya que son medios necesarios para la supervivencia
organizacional. Sin embargo, si una organización se dedica exclusivamente
a la obtención de utilidades, entonces aunque llegue a pagar buenos
salarios y elabore productos socialmente útiles, la organización es
deficiente. La clave de esta deficiencia radica en ese “llegar a” producir
productos socialmente útiles, etc., en contraste con “buscar
deliberadamente” un producto socialmente útil.
La rentabilidad y la eficiencia son propósitos valiosos porque su
realización es fundamental para el desarrollo de la empresa en su conjunto.
No obstante, los bienes fundamentales no lo son todo. No representan la
motivación última de nuestro trabajo ni los principios básicos de las
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
79
empresas en las que trabajamos. Los bienes excelentes del desarrollo humano
son los que realmente nos motivan.13
La simple observación nos dice que en ninguna actividad humana, de
negocios o cualquiera otra, podemos separar fácilmente la eficiencia del
desarrollo; en cada actividad humana, al mismo tiempo que nos formamos a
nosotros mismos y a otros, producimos resultados. Los fundadores de Reell
se encuentran entre los líderes de negocios contemporáneos que reconocen
las necesidades de autoformación de sus empleados (así como las propias) y
que no debería dejarse al azar que el “desarrollo integral de la persona” es el
fin más excelente —por lo tanto el rector— de la organización. Puesto que la
adquisición de bienes fundamentales es para obtener bienes excelentes, el
objetivo del desarrollo humano debe dar forma a todos los fines para los
cuales la empresa se encuentra organizada y opera.
Así, la sana administración involucra la planeación y la organización
para la promoción de los bienes excelentes, como parte integral de la operación
de la empresa. El ambiente de mercado competitivo garantiza que la búsqueda
de los bienes fundamentales parezca casi siempre urgente. Por lo tanto, la
atención a los bienes excelentes debe ser deliberada y permanente, a menos
que la administración dé simplemente paso a la urgencia de las demandas de
los bienes fundamentales. Más importante aún, las personas no se desarrollan
de manera estable a menos que sean parte de una organización que les permita
perseguir los bienes de su desarrollo en forma regular y ordenada.
La distinción entre bienes fundamentales y excelentes nos da las bases
para una definición suficiente: el bien común organizacional es la promoción
de todos los bienes necesarios para el desarrollo humano integral en la
empresa, de modo tal que se respeta el ordenamiento apropiado de esos
bienes.14 Deliberadamente utilizamos el término “promoción” pues la
búsqueda y realización de los bienes excelentes de la empresa, aunque
necesaria para el desarrollo humano, no puede asegurar el desarrollo de la
persona en lo individual. Como los jardineros, los administradores pueden
cultivar las condiciones para el crecimiento, pero éstas no pueden garantizar
que los empleados las aprovechen. Las buenas condiciones organizacionales
solamente pueden proporcionar la posibilidad de que el desarrollo humano
suceda.
80
ESTABLECER EL NEXO
UNA CRÍTICA AL MODELO DEL ACCIONISTA CON PROPÓSITOS
ORGANIZACIONALES
Hasta hora, hemos delineado el primer nivel de análisis del modelo del bien
común. Aunque lo desarrollaremos más ampliamente, ya contamos con una
base suficiente para iniciar nuestra crítica del modelo del accionista.
Tanto en la teoría como en la práctica, el modelo del accionista se ha
visto ampliamente influenciado por el campo de las finanzas. La mayor parte
de los teóricos financieros identifican la razón de ser de la empresa como la
maximización de la riqueza del accionista.15 Al tipificar este enfoque, el
libro de texto de Brigham y Gapenski, Administración Financiera, trata
los fines de la empresa de la siguiente manera:
El objetivo principal de la administración es la maximización de la
riqueza del accionista… Esto se traduce en la maximización del precio
de las acciones comunes de la empresa. Por supuesto, las empresas
tienen otros objetivos; los administradores, quienes verdaderamente
toman las decisiones, están interesados en su propia satisfacción
personal, en el bienestar de sus empleados y en el bien de la
comunidad y la sociedad en su conjunto. Sin embargo… la
maximización del precio de las acciones es el objetivo más importante
de la mayoría de las corporaciones, y es un objetivo de operación
razonable sobre el cual se pueden construir reglas para la toma de
decisiones.16
Brigham y Gapenski nos invitan a dos importantes observaciones.
Primero, reconocen los dos tipos de bienes en su revisión de los propósitos
de la empresa: se espera que la administración conozca los múltiples
fines, incluyendo los bienes fundamentales o económicos de los accionistas
(y de la necesidad de promoverlos incrementando el precio de las
acciones) y los bienes excelentes de los empleados y del bienestar de la
comunidad. Segundo, y más importante, la relación que estos autores
describen entre estos dos tipos de bienes invierte el orden que hasta
ahora hemos discutido: la maximización de la riqueza del accionista es el
principal objetivo rector, mientras que los bienes excelentes, incluido el
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
81
bienestar del empleado, son vistos como bienes fundamentales (o
instrumentales) subordinados al beneficio económico del accionista.
La dificultad con el modelo del accionista radica no en los bienes que
incluye, sino en el orden de prioridad que les asigna. En otras palabras,
contradice la segunda parte de nuestro modelo del bien común
organizacional básico, el cual necesita que los demás bienes se ordenen a
la luz del desarrollo humano en el contexto de la empresa. El modelo del
accionista instrumentaliza los bienes excelentes del desarrollo del
empleado y de la comunidad y los dirige hacia un bien fundamental —las
ganancias— y su efecto en el precio de la acción/riqueza del accionista.
Al elevar la riqueza del accionista al nivel de bien último, el modelo del
accionista efectivamente erige una “tiranía de bienes fundamentales”,
impidiendo que los administradores consideren más bienes excelentes,
excepto como instrumentos para incrementar las ganancias.
Al respecto, un ejemplo puede ser de utilidad. Los postulantes
del modelo del accionista probablemente estarían de acuerdo con nosotros
en la conclusión de que es inaceptable vender cerveza con alto grado de
alcohol a hombres jóvenes de bajos ingresos en barrios pobres. Sin
embargo, dudamos que los postulantes llegarían a esta conclusión por
considerar que comercializar el producto de tal forma sería aprovecharse de
un grupo de personas vulnerables, de escasa educación y pobres. Es más
probable que los postulantes del modelo del socio tomarían precauciones
para no arriesgar la imagen de la empresa, pues comercializar un producto
así invitaría a la crítica pública, empañaría la imagen corporativa e
indirectamente deprimiría el precio de las acciones.
En el modelo del accionista, los administradores no son responsables
hacia los clientes o empleados en el mismo sentido en que son responsables
hacia los accionistas. Pueden hacer de las demostraciones de respeto a los
empleados o los clientes uno de los objetivos de la organización, pero no
porque se crea en la dignidad humana de alguno de los dos grupos. La
administración realizará estas acciones porque sabe que la atención a las
relaciones con los clientes o los empleados genera mayores ganancias (o
evita de forma más eficaz una pérdida) en la riqueza del socio, que la
indiferencia en estas áreas. Muchos postulantes del modelo del socio sostienen
82
ESTABLECER EL NEXO
que, aunque el bien excelente del desarrollo humano es un rasgo inseparable
de la vitalidad en las empresas, no debe ser buscado sólo por esto, sino por
el bien de la maximización de la riqueza del accionista.17
“¿Bueno, y qué?” podría señalar un contra-argumento;. “¿en realidad
importa tanto la motivación cuando todos estamos interesados en resultados?”
Aquí llegamos al centro del asunto: el fin que motiva mis acciones hace
que el significado y los resultados de los actos que aparentemente son
similares, sean totalmente diferentes.18 La intención personal moldea los
resultados de las acciones no menos que los propios esfuerzos reales, y los
resultados financieros no son la excepción. Supongamos que la administración
propone un cambio organizacional, al que llama oportunidad para mayor
“facultación” (empowerment). Pero estratégicamente la administración en
realidad trata de intensificar la carga de trabajo de los empleados, como
preludio de despidos selectivos. ¿Puede alguien dudar que la actitud de los
empleados hacia el cambio —y su posterior rendimiento— será
significativamente peor que si la administración realizara el mismo cambio
con intenciones totalmente claras y transparentes?
Es poco probable que la visión de que a la empresa finalmente sólo
le importan los empleados, clientes o proveedores como factores que influyen
en la riqueza del socio, reemplace los hábitos usuales de un administrador, ni
su creencia de que los seres humanos son más importantes de lo que la teoría
administrativa sugiere. En consecuencia, la mayoría de los administradores
continuarán justamente como Brigham y Gapenski los describen, esto es,
preocupados por el bienestar de sus empleados y el suyo propio; ansiosos
de que su empresa sea y parezca “un buen ciudadano”. Sin embargo, en la
medida en que el modelo del accionista sea realmente eficaz en una empresa,
las intenciones personales y profesionales del administrador pueden entrar
en conflicto directo, y éste puede verse perseguido por la famosa máxima de
T. S. Eliot. “… la mayor traición, [es] hacer la acción correcta por la razón
equivocada”.19 De esta manera, en el modelo del accionista los administradores
pueden ser llevados a pagar un precio emocional y ético muy alto en favor de
la cultura corporativa, la cual tiende a contraponer las demandas
organizacionales a la integridad personal.
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
83
Podemos coincidir en que todos estamos interesados en resultados.
Sin embargo, para nosotros los resultados que importan van más allá de que
se obtengan ganancias. Si la tarea de generar ganancias coloca a
administradores habitualmente manipuladores frente a una fuerza de trabajo
habitualmente desconfiada, tenemos un resultado que ninguno de nosotros
quiere ver día tras día. Las prácticas de negocios tienen profundos efectos
en el conjunto de la sociedad, los cuales deberían ser juzgados con la misma
seriedad que los efectos de la productividad o la ganancia.
Las solas finanzas dentro del campo de los negocios definen
explícitamente el fin general de la empresa a través del modelo del socio.
Al hacerlo, pasan a la arena de la filosofía social. Ya no simplemente
articula las técnicas de “valor neutral”, ni funciona como ciencia
descriptiva. Más bien, prescribe lo que una empresa debería ser, y esa
prescripción tiene una carga filosófica. También sostenemos que es
deficiente, porque el telos o propósito que postula para la actividad de
los negocios no respeta la naturaleza de la comunidad humana. Así,
promueve una cultura administrativa en discrepancia consigo misma porque
las empresas en sí mismas son una forma de comunidad.
La fuerza del modelo del accionista radica en su énfasis en los bienes
fundamentales; su deficiencia, en su énfasis exclusivo en esos bienes. El que
permanezca como la sabiduría práctica de la mayoría de las organizaciones
corporativas, como observan Brigham y Gapenski, demuestra lo crucial que
es considerar los bienes financieros y otros instrumentales similares como
esenciales y fundamentales. Como bien fundamental, la ganancia es un medio
necesario para otros fines, y sirve como regulador de la política
organizacional.20 Sin embargo, debe permanecer como un medio para, y no
como el fin último de la actividad empresarial.21
DISTRIBUCIÓN DE LOS BIENES:
BIENES COMUNES Y PARTICULARES
Hasta ahora, hemos presentado los bienes excelentes y fundamentales como
los elementos iniciales del modelo del bien común. Ahora pasamos a otra
cuestión más difícil, relativa al propósito de la empresa: ¿Cómo promovemos
84
ESTABLECER EL NEXO
tanto el bien de cada persona en la empresa, el bien de la empresa en su
totalidad como el bien más amplio de la sociedad de la cual la empresa
forma parte, todo al mismo tiempo? En este nivel de análisis, la idea rectora
de todo es la relación entre los fines y los bienes de los individuos, y los fines
y los bienes de las diversas comunidades a las cuales pertenecen los individuos.
Dentro de la empresa, si hay demasiado énfasis en el bien del individuo, se
corre el riesgo de un individualismo rampante, a través de la pérdida de la
misión común, la destructiva competencia interna por recompensas y beneficios
personales y, en el mejor de los casos, la productividad errática. A la inversa,
si hay demasiado énfasis en el bien de la empresa, se corre el riesgo de la
burocratización, hostilidad hacia la iniciativa e innovación individual y, en el
mejor de los casos, bajo rendimiento.
Abordamos este asunto en tres etapas. Primero, discutimos la manera
en que diferentes bienes son compartidos o distribuidos, ya sea por
“participación” o por “asignación”. Segundo, discutimos las posibles
prioridades entre los bienes participados y los bienes asignados. Tercero,
discutimos la forma en que la búsqueda de un fin privado (como el propio
bien personal dentro de la organización, o el bien de la empresa en la
comunidad más amplia) puede relacionarse con la promoción del bien
común, público o general. Es importante que a lo largo de esta discusión
el lector recuerde que el significado de “bien común” varía de manera
análoga,22 dependiendo de la forma en la que las personas comparten los
bienes que obtienen en colaboración y del tipo de comunidad a través del
cual buscan y obtienen esos bienes.
1. Distribución de los bienes: participación y asignación
Por asignación, compartimos una pizza, una banca en el museo, las
ganancias de un producto o servicio; por participación, compartimos
una conversación al tomar una pizza, la vista de “Los girasoles” de Van
Gogh desde una banca del museo, la justicia en la distribución de las
ganancias. Asignación es compartir el todo dividiéndolo y distribuyendo
sus partes; participación es compartir el todo mediante su distribución
considerándolo como un todo.23
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
85
Por experiencia sabemos que los bienes consumibles que existen
como “cantidades” —agua, comida, dinero— pueden hacerse comunes
a los miembros de una comunidad por división y asignación. Es posible
también que un bien que por sí mismo es una masa no divisible en partes,
puede hacerse común por asignación. Por ejemplo, nuestro museo
imaginario puede erigirse como un genuino bien común, si el acceso a
éste se distribuye de tal forma que todos en la comunidad puedan disfrutar
de sus beneficios (por ejemplo, mediante un precio de entrada razonable,
días de acceso “gratuito”, etc.). Por razones similares, las carreteras, los
acueductos y otros servicios públicos similares, a menudo son llamados
bienes comunes cuando sus beneficios se hacen accesibles a todos
equitativamente.
El conocimiento es tal vez el mejor ejemplo de un bien que se
distribuye por participación más que por asignación. Por ejemplo, si te
explico cómo funciona un programa de computadora, y tú comprendes
mi explicación, ambos participamos de este conocimiento, a la vez que
permanece completo en cada uno de nosotros. No se demerita al ser
distribuido y, por lo tanto, es compartible sin limitaciones. Quienes
participan no adquieren tanto una posesión material sino más bien un
enriquecimiento personal, ya que los bienes distribuidos a través de la
participación normalmente nos tocan en quiénes y qué somos, más que
en lo que tenemos.
Ya que los bienes participados pueden ser distribuidos
indefinidamente entre muchas personas (y en principio, entre todas),
beneficiando en general a todos, a veces se les llama equivocadamente
“bienes comunes”. Por el contrario, a los bienes asignados se les llama
en ocasiones “bienes particulares”, para enfatizar que como un todo sólo
pueden llegar a un único dueño mediante su negación a todos los demás.
Sin embargo, los bienes participados y los bienes asignados son similares
en esto: deben hacerse comunes por medios deliberados. La búsqueda y
distribución deliberada y cooperativa de diversos bienes para el bien de
la satisfacción humana es la base de la comunidad.
86
ESTABLECER EL NEXO
2. La propiedad de bienes en común: la prioridad de los bienes
participados
Las comunidades que son por lo menos tan complejas como una familia,
incluyen bienes tanto participados como asignados. Es un signo de
comunidad el que sus bienes se asignen de acuerdo a alguna norma
congruente de justicia distributiva, que (como una virtud) es en sí misma
un bien participado. Entonces, como corolario, también es signo de
comunidad que la participación de sus miembros determine la forma en
la que los bienes les son asignados. En otras palabras, una genuina
comunidad de bienes asignados depende de su historia previa como
comunidad de bienes participados.
La razón por la que los bienes participados son prioritarios en
una comunidad es que una asignación equitativa depende no sólo de la
voluntad de repartir a cada uno lo que le es debido (la virtud formal de la
justicia distributiva), sino también de conocer qué o cuánto se debe. En
los intercambios comerciales este conocimiento es asunto de acuerdo
contractual y contabilidad, pero en otros casos asignamos conforme a las
necesidades y contribuciones, esto es, de acuerdo a la distribución de los
bienes participados: por ejemplo, el acceso de una adolescente al auto familiar
(un bien asignado) dependerá de su participación en las normas familiares de
responsabilidad (un bien participado); el lugar que ocupe un estudiante
universitario en un curso superior de matemáticas (un bien asignado) depende
de su conocimiento suficiente de cálculo integral y diferencial (un bien
participado).
3. Promoción del bien común: el papel de los fines privados
La comunidad puede estar moldeada por la finalidad amplia de lograr, por
y para todos, la buena vida de la realización humana.24 La comunidad formada
de esta manera es política, y se identifica por un conjunto de nombres
indicativos —sociedad civil, democracia, estado, etc—. Su bien común es
llamado a menudo bien público, el cual no incluye los bienes de los ciudadanos
en lo individual, sino que se refiere al concepto clásico latino, res publica,
que interpreta el bien público como lo “que pertenece a toda la gente”.
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
87
Una comunidad particular puede también estar moldeada por fines
que son menos amplios y reflejar su especialización en la satisfacción de
necesidades humanas y en la promoción del crecimiento humano. Todo
esto es para el bien común. Una medida del éxito del bien público es su
grado de expansión, conjugado con una riqueza en la textura de la vida,
de forma que uno siente que no hay faceta del potencial de excelencia
humana que no sea objeto de especial atención por parte de alguien. Es
a la luz de sus contribuciones al logro, abundancia e intensidad de la
búsqueda común del bien que hablamos de la comunidad educativa, la
comunidad artística, la comunidad empresarial, etc.
No obstante, cualquiera que sea el tamaño o influencia y cualquiera
que sea el alcance de su contribución al bien público, las comunidades de
fines especiales y limitados son esencialmente privadas. Utilizamos el
término “esencialmente privadas” deliberadamente, y en cierto sentido
se explica mejor mediante el análisis de sus orígenes. Como “público”,
“privado” viene del latín: privatus. En latín privatus contrasta con
publicus, de manera similar al contraste en español entre “privado” y
“público”. Sin embargo, la palabra latina contiene un significado más preciso
que tiende a perderse al ser traducida. Privatus significa también “falta”,
tanto en el sentido positivo “liberado de”, como en el negativo “carente de”.
Los fines privados son parciales, y como guías de acción tienden
inevitablemente a alentar la parcialidad de quienes los persiguen. Ignoran
la perspectiva amplia que forma parte de la sabiduría política o la prudencia
y es el signo de estadistas destacados y sus legislaciones. Sin embargo,
quienes persiguen bienes privados ya sea en común o individualmente,
los persiguen como participantes de los bienes públicos comunes de las
instituciones de propiedad privada, en la prosperidad de la democracia,
en la seguridad de las leyes, etc. Sin estos bienes comunes, un individuo
o una empresa no podrían perseguir su bien privado. Imaginar los bienes
personales o los bienes de la organización sin referencia a su dependencia
del bien público es sencillamente incorrecto e ignora la realidad de la
situación en la cual funcionan cada persona y cada empresa.
Sin embargo, muchos tratan de negar esta realidad. Aceptarla
implica aceptar la responsabilidad de respetar y promover estos bienes
88
ESTABLECER EL NEXO
comunes, y no solamente explotarlos para beneficio privado. Con demasiada
frecuencia, uno puede encontrar en las empresas ejemplos de personas que
evaden la responsabilidad de promover estos bienes públicos comunes, a la
vez que sostienen su derecho de aprovecharse de las oportunidades que
dichos bienes les proporcionan. Por ejemplo, George Soros ganó mil millones
de dólares especulando contra la libra esterlina, dejando a la economía
británica severamente dañada, y sin embargo negó cualquier responsabilidad
por los amplios efectos de sus acciones:
Estoy seguro de que las actividades especulativas tienen
consecuencias negativas, pero nunca pienso en ellas y no puedo
darme el lujo de hacerlo. Si dejara de hacer algunas cosas por
escrúpulos morales, tendría que dejar de ser especulador. No
siento ningún remordimiento en absoluto por haber ganado dinero
cuando la libra se devaluó; no especulé contra la libra para ayudar
o dañar a Inglaterra; lo hice para ganar dinero.25
Al final, acciones de gente como Soros —aquellos que tienen
gran poder pero ningún sentido de la responsabilidad que debe acompañar
a un gran poder— debilitan y socavan el tejido social que mantiene unida
a la sociedad y hace posible la ganancia privada. Si demasiada gente
actúa como Soros lo hizo, la sociedad pronto se colapsaría y caería en la
anarquía, y la búsqueda del bien privado se reduciría severamente. Por el
bien de los bienes comunes públicos y los bienes privados, los fines
privados deben reconocerse y procurarse debido a que su participación
es esencial para el bien común.
Habida cuenta de esto, se debe preguntar: “¿Qué mayor bien se
puede esperar de una empresa que el de que obedezca la letra y el espíritu
de las leyes, y adicionalmente sirva como vehículo para los fines
personales, incluyendo los de sus dueños y empleados, así como los de
sus proveedores, acreedores y clientes?” El concepto subyacente en esta
pregunta incluye el supuesto de que la empresa existe para entregarse a
los fines privados y públicos; esto es, que ella misma solamente es un
bien útil. Por lo tanto, no deberíamos preocuparnos por un supuesto
“bien común organizacional”, sino de que las actividades de la empresa
sean congruentes con el servicio a las comunidades reales, cuyos intereses
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
89
son influidos por las actividades de la empresa. En esta perspectiva, “el
desarrollo humano integral” no se considera un propósito de la empresa,
ni tampoco un bien participado que moldea a la empresa dentro de la
comunidad. En cambio, es un aspecto de “las condiciones laborales”,
por ejemplo, uno de los muchos intereses de los empleados de la
compañía, que pueden utilizar para convenir o negociar contra otros
intereses, como una especie de moneda interna.
La visión de la empresa como un escenario de intereses públicos,
y en especial de intereses privados, subyace en el modelo del interesado
(stakeholder) al cual nos referimos enseguida. Nuestra crítica limitada
del modelo del interesado debe asociarse con un fuerte argumento sobre
la posibilidad de que la empresa es o puede ser una auténtica comunidad
de fines y bienes en sí misma.
Ya hemos tocado levemente, pero repetidamente, un punto que
ahora requiere énfasis: las organizaciones empresariales son testigos
permanentes de lo que Yves Simon llamó el “antinómico” o indómito carácter
de los “fines intermediarios”, esto es, objetos de decisión y acción que cuentan
como fines en un aspecto y como medios en otro. La distinción que trazamos
previamente entre los bienes fundamentales y los excelentes de la empresa
es un ejemplo claro. Los administradores deben tratar los bienes fundamentales
como fines necesarios, pero deben hacerlo recordando la función ulterior de
esos bienes fundamentales como medio para realizar los bienes excelentes.
Al mismo tiempo, el bien excelente del desarrollo humano debe ser perseguido
sin dejar de atender a sus efectos, como su impacto en la productividad; esto
es, debe ser contemplado dentro del contexto de los medios. Armonizar
estos variados fines, y sus aún mas complejas relaciones que conforman la
actividad empresarial, es una tarea que no puede reducirse a un grupo de
reglas sencillas (los conocidos “procedimientos de decisión” de Gaspenskis
y Brigham); tampoco se puede simplificar mediante un consenso logrado por
negociación (el “acto de equilibro” de los teóricos del modelo del interesado).
Se requiere cierta sabiduría, la habilidad de ver la dinámica de la empresa
como un todo, en el ámbito de los mercados cambiantes. Se requiere
serenidad para actuar con templanza, justicia y fortaleza, de acuerdo con el
90
ESTABLECER EL NEXO
mejor juicio personal posible. Se requiere de la virtud administrativa, objeto
de nuestro próximo capítulo.
Bajo esta óptica, nuestra pregunta inicial se vuelve menos espinosa:
¿Por qué la empresa no puede ser tratada como algo más sencillo y menos
demandante —algo más administrable— que una comunidad de trabajo hecha
y derecha? La respuesta, por supuesto, es que se puede, y a menudo lo es.
El modelo del interesado y en especial el modelo del accionista prevalecen,
y no fallan del todo en promover el bien común.26
Las organizaciones empresariales, basadas en cualquier modelo, ¿son
capaces de orientarse hacia la comunidad de trabajo? Una respuesta
afirmativa parece ser doblemente positiva. En primer lugar, como quiera
que se conciban sus propósitos, ninguna empresa prospera cuando sus
miembros se ven a sí mismos, y se comportan, solamente como
funcionarios. Las organizaciones prosperan por los dones de la excelencia
humana —habilidad, diligencia y espíritu de cooperación—, que no se
limitan por consideraciones de costos. Estos dones se obtienen consistente y
libremente cuando el trabajador sabe que labora para sí mismo, cuando
experimenta sus dones de habilidad, laboriosidad y lealtad como
“comuniones”, como contribuciones a un propósito común que se le
retribuyen como bienes participados. El espíritu humano es tan generoso,
que en casi todas las organizaciones se puede contar con algún grado de
comunidad espontánea y disfrutar de sus dones en alguna medida.
El modelo del bien común descansa en el principio de que las
organizaciones empresariales, al igual que las personas, deberían cultivar
deliberadamente sus excelencias, y ofrecerlas como su contribución única
al crecimiento humano.27
Así, en segundo lugar, las provisiones mencionadas previamente
son en sí mismas asuntos de elección organizacional; las empresas las
elegirán si las juzgan congruentes con las necesidades financieras de la
compañía. A su vez, ese juicio debe apoyarse en una cuidadosa revisión
de las provisiones particulares que la empresa puede hacer para una
comunidad de trabajo. En consecuencia, el presente argumento depende
de una serie de argumentos sobre el papel que los sueldos, las estructuras
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
91
de propiedad, el diseño de puestos y la mercadotecnia pueden jugar en la
promoción del desarrollo humano a través de una comunidad de trabajo.
En páginas posteriores nos ocupamos de estos argumentos.
4. Una crítica limitada al modelo del interesado de
propósitos organizacionales
El modelo del interesado es de alguna manera más difícil de caracterizar
que el modelo del socio. Sus postulantes no se ponen de acuerdo del
todo sobre los criterios que se deben cumplir para calificar como
interesado, o sobre la precisión de los tipos de demandas que los
interesados pueden hacer a la empresa.28 No obstante, el modelo del
interesado difiere claramente del modelo del accionista porque eleva a
los grupos con intereses en las actividades de la empresa, tales como los
empleados, proveedores o incluso los habitantes de la zona, al nivel de
cuasi-socios. En el modelo del accionista la administración tiene una
relación fiduciaria solamente con los socios, pero bajo el modelo del
interesado, la relación de la administración se extiende a múltiples tipos de
interesados.
El modelo del interesado está en deuda con la teoría contemporánea
de los derechos, que apoya el enfoque de que los derechos de propiedad
tradicionalmente invocados en apoyo del modelo del accionista son
intrínsecamente limitados. Por ejemplo, análisis recientes de los derechos de
propiedad concluyen que el derecho de uso de la propiedad incluye la
obligación de abstenerse de usos “peligrosos”.29 Por supuesto, tal obligación
supone el derecho de algún no dueño a demandar que el dueño desista de
usos considerados peligrosos. A los empleados, socios, acreedores,
consumidores y grupos de interés similares se les considera poseedores de
derechos en este sentido, y sus diversos reclamos deben ser respetados por
la administración de la empresa.
Los postulantes del modelo también dicen que las grandes empresas
de hoy ejercen tal poder que no se puede permitir que los intereses de ningún
grupo (como los de los accionistas) dominen en la determinación de los
propósitos. Más bien, la administración debe sopesar los intereses de diversos
sectores. Al modelo de interesado se le llama en ocasiones “modelo
92
ESTABLECER EL NEXO
multifiduciario” debido a que las versiones más fuertes del modelo del
interesado proponen que los deberes de la administración hacia la diversidad
de interesados son los mismos que, tradicionalmente, se ha pensado que le
debe solamente a los accionistas. Como se declara en un documento del
Consejo para el Desarrollo Económico (CDE), que representa la perspectiva
del interesado, el administrador “es un fideicomisario que equilibra los
intereses de los diversos participantes y sectores de la empresa”.30
Desde la perspectiva del bien común, el modelo del interesado es
claramente preferible al modelo del accionista, ya que por lo menos
permite la ampliación del concepto de propósito organizacional para
incluir la promoción del desarrollo humano. Como modelo, permite la
expresión y reconocimiento de los aspectos humanos, tales como salarios
dignos y equitativos, estructuras distributivas de propiedad, diseños de
puestos centrados en el ser humano, etc. Sin embargo, como ya
discutimos, el modelo favorece una inadecuada descripción del propósito
organizacional. En primer lugar, puede fallar al primer obstáculo, como ocurre
con el modelo del accionista, si define su propósito organizacional como la
maximización de la riqueza del interesado (frente a la del accionista). En este
caso, daría prioridad a los bienes fundamentales sobre los excelentes e invertiría
su orden adecuado igual que el modelo del socio.
Aun si el modelo del interesado no invierte la jerarquía de los bienes,
puede ser deficiente al tratar todos los bienes de la organización como bienes
particulares para su asignación. Vimos esto en la caracterización del
administrador como un “moderador de intereses” en la definición del CDE,
que citamos antes. La idea de equilibrar los intereses entre sí es prácticamente
imposible, a menos que todos sean individuales, independientes y
comparables. Esto es, el modelo del interesado no puede representar el
carácter distintivo de los bienes participados, o su papel en el moldear los
propósitos organizacionales y motivar la asignación de bienes particulares.31
El modelo del interesado omite la participación porque en principio
acepta una óptica individualista de la persona humana. El modelo supone
que los interesados son “maximizadores de intereses”, similares a los socios
bajo el modelo del accionista. Los administradores pueden “equilibrar”
intereses cuando los interesados los promueven en forma “iluminada”. Si
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
93
cada interesado persigue sus propios intereses de manera que también
promueve los intereses de todos los demás, se maximizarán los intereses de
todos. El resultado es un cálculo estratégico por medio del cual los
administradores-árbitros intentan maximizar la suma total de los bienes
particulares para cada interesado. El bien de la empresa, esto es, el bien que
se espera de la compañía, es justamente este esfuerzo de maximización.
Debido a que el modelo del interesado ve a la empresa como un
grupo de individuos autónomos, que afectan o son afectados por la
organización, un análisis del mismo comienza desde “el interés” que la
persona tiene en la empresa. En contraste, el modelo del bien común
comienza con lo que cada persona es: un ser social y espiritual cuyo
desarrollo está íntimamente relacionado con el bien de otros a través de
un complejo de fines compartidos. Debido a que el modelo del interesado
comienza con tener y no con ser, su enfoque de la empresa tiende a ser
utilitario. Esto es, supone que los seres humanos solamente están unidos
por cosas externas que pueden intercambiar.32
Es importante recordar que la característica definitoria del bien
común, que la coloca en contraposición con cualquier forma de
utilitarismo, es que se realiza “entre aquellos que lo persiguen... [como]
una vida común de deseo y acción”.33 Debido a nuestra naturaleza social,
sólo nos desarrollamos auténticamente a través de nuestra participación
en una diversidad de comunidades: familia, escuela, iglesia, estado y
trabajo. Esto requiere de “una firme y perseverante determinación de
comprometerse uno mismo con el bien común.34 Si fallamos en armonizar
la búsqueda de nuestro bien privado particular con la vida en común, no
permanecemos neutrales, sino que más bien nos quedamos en la posición
fragmentada e inmadura del esposo que cree en su “crecimiento como
hombre”, independientemente de su crecimiento como esposo. Como
Tomás de Aquino lo menciona, “[E]l deseo del hombre no es correcto al
desear un bien particular, a menos que lo refiera a lo comunitario como
un fin”.35
A la inversa, cuando las personas comienzan a armonizar sus
bienes particulares con una vida común de deseo y acción, comienzan a
establecer relaciones que son verdaderas comuniones y no solamente
94
ESTABLECER EL NEXO
contratos o intercambios de beneficio propio. Uno a otro se otorgan
“comunicaciones” o signos encaminados a producir “comuniones” tales
como las virtudes de solidaridad, justicia, lealtad, confianza, paciencia,
etc.36 En estas comuniones que llamamos “comunidad de trabajo”, un
empleado se desarrolla en la totalidad de su persona y no solamente
como una parte funcional.37 En estas comuniones no se dan de forma
automática o a través de alguna técnica aplicada, más bien ocurren a
través de una vida de relaciones interpersonales deliberadas e
intencionales, esto es, “yo” relacionándome “contigo” como un otro.38
En tanto que consideramos problemático el modelo del interesado
como respuesta para propósitos organizacionales, vemos crucial el
análisis del interesado para el bien común. Este tiene gran valor como
ejercicio para mover la administración de una empresa hacia una detallada y
circunspecta apreciación del alcance y variedad de los fines implícitos en las
actividades de la compañía. Además, el propio modelo del interesado apunta
hacia un riesgo real que podría acompañar a la ejecución del modelo del bien
común, esto es, una distorsión de la idea de comunidad que colocaría a la
comunidad por encima de la persona, y una demanda de servicio individual a
un especioso bien común que nunca podría ser distribuido.39 Históricamente,
las naciones han abusado de manera ultrajante de esta modalidad de la idea
de bien común. Por ejemplo, Josef Pieper escribe acerca de su maduración
política en la Alemania nazi: “El nuevo lema de los amos, ‘el bien común
antes que el bien del individuo,’ que fue proclamado en todo y, como todo lo
que [los nazis] abordaban, pronto se agotó y se deslegitimó, rápidamente se
desenmascaró como simple pretexto y truco propagandístico”.40 Sin embargo,
aparte de tales abusos, la noción del bien común supone la primacía del todo
(la comunidad) sobre las partes (los miembros individuales de la comunidad)
de una forma que el modelo del interesado evita. El modelo del bien común
debe enfrentar este problema abiertamente. En un sentido, las personas
individualmente son fines en sí mismas, y su desarrollo es un bien inherente
que no debe ser sacrificado a nada. Sin embargo, en la medida en que el
desarrollo y plenitud individual de la persona provienen de la participación
en el bien común —de hecho, es un bien participado— la comunidad puede
pedir al individuo que realice sacrificios inmediatos por su preservación.41
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
95
Tendríamos que llevar el individualismo a un extremo doctrinario para
argumentar que el sacrificio personal por el bien de la familia es una imposición
injusta. Pocos argumentarían que la sangre es más delgada que el agua. Pero,
¿la ciudadanía es más espesa que la sangre? Las familias que han sacrificado
esposos, hijos y, más recientemente, esposas e hijas, para defender los
intereses declarados de la comunidad política son un argumento tácito de
que así es. Si la empresa constituye una comunidad genuina, posee una
autoridad análoga para pedir a sus empleados el sacrificio del desempleo o
del adelgazamiento si esa medida preserva a la empresa como un todo.
Debemos agregar que el adelgazamiento nunca podría justificarse como una
práctica habitual de los negocios. Representaría una alternativa de último
recurso, y entonces —como el recurso de la guerra— se le acotaría con
salvaguardias extraordinarias.42
Finalmente, debemos anotar que los modelos del interesado y del
bien común pueden estar más cercanos en la práctica que en la teoría.
Jean-Loup Dherse nos sugiere que el modelo del interesado puede ser
concebido como una transición hacia el modelo del bien común, ya que
rechaza el estrecho “mecanismo” del modelo del accionista e insiste en
que la administración de la empresa “navegue” en un proceso deliberativo
en lugar de adherirse a fórmulas financieras. El bien común puede aparecer
como un desarrollo más profundo y amplio en la dirección en la que el
modelo del interesado ya se mueve. Bob Wahlstedt sugiere la idea de
que el bien común proporciona el “enraizamiento” que impide que el
análisis del interesado “se deje llevar” por el utilitarismo y el
individualismo.43
BIENES REALES Y APARENTES:
DIOS COMO EL BIEN COMÚN ÚLTIMO
En la introducción de este capítulo planteamos la premisa de que los
seres humanos actúan siempre por el bien de un fin que juzgan deseable,
esto es, “bueno” en el sentido sencillo de que el alcanzarlo mejorará sus
vidas. Discutimos posteriormente que nos inclinamos naturalmente a
buscar nuestra propia satisfacción o perfección como “felicidad”; nuestros
deseos los conciben así. Hablando correctamente, no elegimos la felicidad;
96
ESTABLECER EL NEXO
más bien, el deseo de felicidad moldea nuestras elecciones; y son nuestras
elecciones. Somos los autores de nuestras acciones: las planeamos, las
ejecutamos. Al planearlas, confiamos en nuestro juicio de que cierta cosa
es buena, y que tenerla o realizarla de alguna forma nos satisfará.
Al respecto, nos preocupan dos aspectos de nuestra situación:
primero, encaminarse al bien es una condición necesaria para la acción
correcta, y para ello primero debemos ver: nuestro juicio sobre si un fin
es bueno precede e informa a nuestras acciones. Segundo, cometemos
errores de juicio. El primer aspecto, obtener claridad sobre lo que es
bueno para nosotros, es nuestra principal preocupación aquí. Pero
debemos comenzar por la segunda preocupación: cometemos errores; por
lo tanto, debemos aprender a distinguir el bien real del aparente.44
Conceptualmente, la distinción entre uno y otro no podría ser más
sencilla. Un bien real es algo que perseguimos en la creencia de que alcanzarlo
nos perfeccionará o nos satisfará, y que en verdad nos perfeccionará o nos
satisfará si lo logramos. Un bien aparente es algo que buscamos en la creencia
de que nos perfeccionará o nos satisfará, pero que, si lo logramos, no
proporcionaría nada. En la práctica, necesitamos distinguir por nosotros
mismos el bien real del aparente en cada acción que contemplamos. La
necesidad es real; porque si no hacemos una distinción de juicio antes del
hecho, es probable que suframos su consecuencia como un hecho.
El juicio sobre si un fin en realidad nos satisfará (o no) de algún modo
es para nosotros mismos: debe delinearse a la luz de quién y qué somos.
También es del fin: debe delinearse de acuerdo con nuestro conocimiento del
fin como algo con atributos que pueden servirnos. Así, decir que podemos
equivocarnos en nuestro juicio sobre si una cosa es buena o no para nosotros,
es decir que podemos fallar en nuestro auto-conocimiento, o que podemos
fallar en el conocimiento de nuestro objeto. La posibilidad de fallar en el
segundo aspecto —el del conocimiento total de la cosa que juzgamos— es
algo que la mayoría de nosotros admitiría. Pero la posibilidad de que fallemos
en nuestro auto-conocimiento, y la consecuente posibilidad de que podríamos
ser corregidos en nuestro auto-conocimiento puede provocar resistencia.
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
97
Primero, analicemos un caso sencillo: ¿Qué tipo de situación
involucraría una falla en el conocimiento de nuestro objeto? No hace
mucho, los cigarros eran ampliamente considerados como algo bueno:
su uso era (y sigue siendo) placentero, y tal vez por esa razón los
fumadores le atribuían otros beneficios. Ayudaban a la digestión y a la
concentración, apoyaban el control de peso, etc. Como sabemos ahora,
también contribuyen a las enfermedades cardiacas, enfisemas, cáncer y
embolias, por mencionar sólo algunas. Hoy, nadie que contemple fumar
puede pretender hacerlo racionalmente sin que sus efectos en la salud
sean la principal consideración. Una falla en el conocimiento de nuestro objeto
se ha corregido con nuevos conocimientos.
El segundo caso no es tan fácil. La falla en el auto-conocimiento
toma formas personales familiares a todos nosotros. Podemos estar ciegos
ante nuestras fallas de carácter; podemos exagerar nuestras fuerzas. Estos
son asuntos moralmente serios, pero su papel en nuestros juicios sobre
los fines es secundario al papel de nuestras creencias relativas a lo que es
ser una persona dueña de sí misma, un agente libre. Analicemos la
siguiente fórmula prudente: juzgar que un fin es bueno para nosotros
significa juzgar primero que satisface al tipo de agente que somos. La
frase “el tipo de agente que somos”, preside un mundo de desacuerdos:
religiosos, morales y políticos. Ya encontramos algunos de éstos en las
raíces de los modelos de empresa que compiten entre sí: un “maximizador
de intereses” autónomo es un tipo de agente muy diferente del participante
consciente en el bien común.
El hecho de estar en desacuerdo sobre el tipo de agente que somos
es menos importante que la manera en la que afrontemos ese hecho. Es
en este ámbito que tan a menudo un estremecimiento de aprehensión
recibe el discurso sobre la distinción entre el bien real y el aparente. Pues
si la distinción es en sí misma real, hay algunos fines de acción que en sí
mismos e independientemente de nuestro juicio, son fines que
perfeccionan o satisfacen a los seres humanos. Lo que es más, si hay
tales fines, entonces con ellos está dado el tipo de agente que somos.
Incluso, si la distinción es real, entonces es posible juzgar que un fin
malo es el que pensamos que debería satisfacer al tipo de agente que
98
ESTABLECER EL NEXO
creemos que son los seres humanos, pero los seres humanos estarán
insatisfechos, incluso lastimados por su logro. Así, la distinción entre
bienes reales y aparentes sugiere insistentemente que nuestros desacuerdos
sobre el tipo de agente que somos puede no reflejar tanto las elecciones
de individuos libres y autónomos como lo sugiere un conjunto de errores
corregibles.
¿Cómo podemos enfrentar esta sugerencia? Podríamos enfrentarla
preguntando ¿Es verdad? ¿Existen fines cuya búsqueda nos enseña “el
tipo de agente que somos”, fines cuya capacidad es perfeccionar y
aumentar nuestra habilidad “para estar bien y hacer bien al estar bien”? Para
contestar, debemos estar dispuestos a poner en riesgo nuestras creencias
mediante la discusión y el estudio (el capítulo 3, sobre la virtud, profundiza
en este asunto). También podríamos desechar la sugerencia con la fórmula
culturalmente aprobada que dice: “Sólo yo sé, y sólo yo tengo el derecho de
decir lo que es bueno para mí”. También podríamos simplemente encender
la televisión e ignorar el asunto.
Es posible que quienes se inclinan a desechar la sugerencia perciban
coerción en ella. En particular, pueden percibir un ataque a su libertad de
elección. No creemos que sea así. Aun si el asunto estuviera decidido, nos
sería posible juzgar correctamente que el fin de la acción nos satisfaría o
perfeccionaría, y todavía elegir no hacerlo; y seguiría siendo posible para
nosotros juzgar correctamente que un fin iría en nuestro detrimento, y aun así
elegir procurarlo. La distinción entre bienes reales y aparentes se relaciona
con el bien como el objeto de juicio, el bien bajo el escrutinio de la verdad.
La elección concierne al bien como objeto del deseo activo, como bien y
como nuestro. Un mundo en el que el bien real es distinguido del aparente, es
uno en el que la gente aún elige fumar. Si quienes se preocupan por la libertad
de elección tienen algo en contra, pueden revisar nuestra posterior discusión
sobre la virtud.45
Después de tanta filosofía, proseguiremos la indagación sobre el bien
para nosotros, con nuestros pies en la tierra, nuestros corazones abiertos y
nuestras cabezas erguidas.
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
99
Primero, con nuestros pies en la tierra, podemos decir que el bien es
una cuestión diaria. Esto es porque la bondad viene a nosotros encarnada en
los fines, la encontramos en los detalles de nuestras vidas. El matrimonio y la
familia, el salón de clases, los asuntos cívicos, nuestro ocio y nuestro trabajo,
son todos fuentes de lo bueno. Nuestro papel es, en parte, prestar cuidadosa
atención a los fines cotidianos que perseguimos a través de estas fuentes y
considerar nuestras razones para apreciarlas. Aquello que consuele a nuestra
esposa, deleite a nuestros hijos y ayude a un compañero de trabajo,
compensará nuestra reflexión y atención.
Segundo, manteniendo nuestros corazones abiertos, podemos decir
que los fines que son más fundamentales para nuestro bien están en armonía
con nuestras inclinaciones naturales. Por esta razón, el verdadero gozo es un
símbolo de que hemos hecho lo correcto.
Tercero, manteniendo nuestras cabezas erguidas, podemos decir que
en la vida diaria de cada persona emergerán circunstancias en las cuales
nuestro fin y nuestro bien son obscurecidos. Estas circunstancias pueden ser
una prueba, pero no sólo de la firmeza o la claridad con la que juzgamos
nuestro bien. La prueba en el segundo aspecto es nuestra perseverancia en
la tarea de ampliar cualquier medida de aprecio del bien que ya hemos
alcanzado.
Finalmente, entender que los bienes naturales y temporales —los
bienes de este mundo, no obstante lo completos que estén en su lugar—
no son todavía suficientemente buenos para nosotros, debería atemperar
nuestra búsqueda de los mismos. La oración, la alabanza y la atención a
las enseñanzas de la iglesia son esenciales para informar nuestro juicio
sobre los bienes naturales, así como el de los sobrenaturales.
Los argumentos de este capítulo demuestran por lo menos que
Aristóteles está en lo correcto cuando advierte que una búsqueda razonada
sobre el fin humano natural y el bien comienza con premisas que en el
mejor de los casos son verdaderas sólo “para la mayoría”, y llega a
conclusiones que no son mejores, debido al “carácter cambiante” del
propio sujeto.46 Después de ver estas incertidumbres y paradojas, creemos
100
ESTABLECER EL NEXO
que es mejor mantener nuestros pies en este incierto terreno mirando hacia la
fuente de toda bondad: Dios.
Tomás de Aquino explica que en la fe cristiana Dios es el Bien Común
universal, el bien máximo que ordena toda la creación y que le proporciona
satisfacción completa y su fin último. Tomás de Aquino declara que estamos
hechos para encontrar nuestra total felicidad en Dios y que nuestra existencia
sólo está completa en Él. Todos los seres vivientes terminan en Dios, pero
los seres humanos, al poseer una mente racional, pueden contemplar y, en
cierta medida, conocer a Dios en esta vida.47
Dios es nuestro Bien Común último, perdurable y universal porque la
unión con Dios en el cielo está abierta a todos nosotros por igual pues todos
estamos involucrados en el amor común y compartido del Padre, el Hijo y el
Espíritu Santo. Aquí vemos que tanto los bienes comunes como los bienes
particulares o individuales se satisfacen simultáneamente en Dios, y que el
bien común es la fuente de realización para cada persona en particular. En el
reino de Dios no existe más el peligro de que el bien particular de cada
persona pudiera sumergirse en el bien común de la comunidad, puesto que
ambos coexisten en Dios.
El desarrollo humano y la satisfacción llegan a la larga y por completo
a través de la unión con Dios. Por lo tanto, no estamos destinados simplemente
a descansar en los bienes de las comunidades en las que participamos, “sino,
a través de una vida virtuosa, a alcanzar la posesión de Dios”.48 Lo que es
más, la realidad teológica total del bien común no puede manifestarse en la
familia solamente, en cualquier organización o en el estado, puesto que ninguno
incluye nuestro fin último. No debemos esperar de las comunidades
temporales, incluyendo las de trabajo, más de lo que pueden dar. Este es un
peligro para quienes identifican sus vidas totalmente con su trabajo, aun
cuando ese trabajo es benéfico en los bienes que proporciona a otros. La
organización constituye lo que Tomás de Aquino llama “un bien común
temporal”. Entendemos “temporal” como temporalmente en el sentido de
“provisional y que ha de ser reemplazado” o, simplemente, limitado en el
tiempo. Nos equivocaríamos al interpretarlo como “gastado” o
“negligible”.49 El cultivo responsable de los bienes a nuestro cuidado en
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
101
este mundo temporal —en el aquí y ahora— nos prepara para participar de
bienes incomparablemente mayores en lo futuro.
BUSCAR JUNTOS LOS BIENES:
DEFINIR LA MISIÓN DE LA EMPRESA
Hasta ahora hemos cubierto mucho del terreno explicando lo que queremos
decir por bien común, tanto en principio como en el contexto de la organización
de la empresa. Ahora combinamos nuestros tres niveles de análisis. ¿Cómo
debería influir en nuestra idea del propósito de los negocios nuestro concepto
de las relaciones entre los bienes fundamentales y los bienes excelentes de la
empresa y entre los bienes comunes y los particulares? ¿Qué aporta la
distinción entre bienes reales y aparentes a estas ideas? En esta sección
analizamos en teoría esas relaciones entre los bienes. Del capítulo 4 al 7
analizaremos las implicaciones del modelo del bien común en su relación
práctica con el diseño de puestos de trabajo, sueldos, estructuras de
propiedad, comunicación y desarrollo de productos.
102
ESTABLECER EL NEXO
FIGURA 2.2 LOS BIENES DE LA ORGANIZACIÓN, ORDENADOS BAJO LOS DOS PRIMEROS
NIVELES DE ANÁLISIS DEL MODELO DEL BIEN COMÚN.
La figura 2.2 sugiere la forma en que podemos repensar la
organización como una comunidad de trabajo moldeada por la búsqueda
de fines y bienes interrelacionados. La forma de cuadrantes representa
una relación fluida y complementaria entre los fines principales y los
bienes perseguidos por la empresa, y no un grupo estático de categorías o
clases. (Los cuadrantes no sugieren que los fines y los bienes contenidos en
ellos estén aislados). Dado que, como vimos, las relaciones entre los fines
principales y los bienes de la empresa sirven para producir intrincadas redes
de relaciones medios-fines dentro de ella, podemos imaginar un tercer eje en
la figura que represente aquellas relaciones en profundidad.
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
103
En la figura 2.2, los términos “común” y “particular” se refieren a los
fines y los bienes que se logran mediante la acción organizacional (como
fines en común) y se distribuyen, respectivamente, por participación y
asignación. Los términos “excelente” y “fundamental” representan los fines y
bienes alcanzados mediante la actividad empresarial, pero se relacionan entre
sí como fines relativos a los medios. Por ejemplo, los bienes y fines
representados en el cuadrante superior derecho como “comunes/excelentes”
son aquellos fines y bienes de acción empresarial dentro de la comunidad de
trabajo que son fines rectores o “últimos” y bienes participados. Estos son
los fines del desarrollo humano que perfeccionan a la empresa como
comunidad de trabajo, y que benefician personalmente a sus miembros
mediante su participación. Así, son los fines a los que la empresa finalmente
se dedica. De manera similar, los fines y bienes representados en el cuadrante
inferior izquierdo como “fundamentales/particulares” son aquellos fines y bienes
de acción empresarial dentro de la comunidad de trabajo que no son “finales”,
pero que se han alcanzado como medios que serán asignados a otros fines
organizacionales. Estas son las condiciones materiales —ganancias, capital,
planta industrial, etc.— en las cuales la empresa descansa, como una
comunidad de bienes.
En la parte superior izquierda de la figura, los fines y bienes llamados
“excelentes/particulares” son aquellos fines y bienes de desarrollo humano
individual. Estos son también fines y bienes de acción organizacional: la
empresa está dedicada al desarrollo de sus miembros individuales, de manera
que en el contexto de la comunidad de trabajo el desarrollo humano individual
es un fin “último”. Hemos designado estos bienes como “particulares” y, por
lo tanto, bienes asignados por razones más allá de una consideración de
simetría verbal. El desarrollo de los individuos a través de la organización es
ciertamente un bien participado: todos los miembros de la empresa se
benefician personalmente de una sólida cultura organizacional. No obstante,
el papel de la empresa en la promoción de los talentos o habilidades del
empleado requiere la asignación de bienes: entrenamiento, equipo, etc.
Finalmente, los fines y bienes designados como “fundacionales/
comunes” en el cuadrante inferior derecho son aquellos de acción
empresarial en los que los miembros de la empresa comparten por
104
ESTABLECER EL NEXO
participación, pero que también constituyen los medios compartidos para
buscar mayores fines. Estos medios incluyen los sistemas de pago, las políticas
que rigen el diseño de puestos, el desarrollo de productos, etc. Estos fines y
bienes, al representar las condiciones de política que sustentan la prosperidad
de la empresa, son de especial interés para los administradores responsables
de la promoción del bien común de la compañía. Ellos forman el nexo a
través del cual los bienes participados regulan la asignación de bienes
materiales dentro de la empresa; son el pegamento de la empresa como
comunidad de bienes. Es más, a través de funciones como la mercadotecnia
y el desarrollo de productos, influyen en la posición corporativa de la empresa
en la comunidad más amplia. La empresa no es autónoma; su éxito como
comunidad depende de la calidad de sus relaciones corporativas; así, las
políticas sanas podrían calificarse como “bienes doblemente participados”.
Los bienes verdaderos y aparentes no aparecen representados en la
figura, pues se presupone que todos los bienes que la empresa trata de
conseguir son verdaderos. Podríamos decir que el juicio de los fines
forma un “universo” en el cual se toman las decisiones de la empresa. Si
tendemos a la persecución de bienes aparentes, el universo en el que
operamos es pequeño, y deja de coincidir con el universo mayor del bien
común. Puesto que Dios es el garante del bien común y puesto que Dios
apuntala nuestro entendimiento del bien, Él es la fuente en la cual deben
descansar las actividades presentadas en nuestra figura.
Comenzamos nuestro análisis con la relación entre los bienes
fundamentales y los excelentes, y esto sigue siendo crucial. Los
administradores en las empresas habitualmente no controlan más que las
condiciones materiales (los bienes fundamentales particulares del dinero, la
planta industrial, etc.) y las políticas (los bienes comunes fundamentales de
políticas y estructuras) de sus organizaciones. La toma de decisiones de la
administración maneja estos fines y bienes, alternando entre las
consideraciones de política y la asignación de recursos.50 Por ejemplo,
en el desarrollo de nuevos productos (DNP), los administradores deben
estar atentos a los recursos disponibles para ese propósito, y deben ajustar
las metas y estructuras de la empresa dedicadas a DNP. De manera
recíproca, las políticas de DNP afectarán el uso y asignación de los recursos
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
105
organizacionales (bienes fundamentales particulares). Así, la esfera del
administrador son los fines y bienes en el nivel fundamental.
Lo que el modelo del bien común necesita ante todo del administrador
es que cada decisión relacionada con los bienes fundamentales respete los
bienes excelentes: los bienes excelentes deben informar la toma de decisiones
al nivel fundamental, y las decisiones tomadas a ese nivel deben promover
los bienes excelentes del desarrollo humano en la comunidad. Los bienes
fundamentales y los excelentes deben ser considerados simultáneamente.
El error del modelo del accionista es considerar estos bienes
secuencialmente; sólo después de que se ha logrado el bien fundamental de
la ganancia, el modelo del accionista considera la forma en que las utilidades
pueden usarse para promover los bienes humanos excelentes.
Aunque el modelo del bien común es complejo y difícil de aplicar —
no existe un procedimiento directo y fácil— se parece a la experiencia de la
mayoría de los administradores como tomadores de decisiones. En particular,
el modelo capta los elementos del pensamiento organizacional coherente sobre
la misión. Si las declaraciones de misión sirven para dar sentido a los esfuerzos
de las organizaciones por vincularse y responder a las aspiraciones humanas
de las que dependen, deben relacionarse con el bien común de algún modo.
Por ejemplo, la empresa Cargill afirma que su misión es “elevar los niveles de
vida en el mundo proporcionando mayor valor a productores y
consumidores”.51 Al relacionar su actividad productiva con un fin y bien de
desarrollo, Cargill avanza hacia el bien común, a la vez que inspira la
imaginación, atención e intereses de sus empleados. Cargill logra esto con un
lenguaje accesible y personal, sin descuidar los objetivos estratégicos y
financieros.
Mientras que el lenguaje del bien común puede ser desconcertante
para algunos, es precisamente el lenguaje que necesitamos para reconectar
nuestro trabajo con los aspectos sociales y espirituales de nuestra
humanidad. En su aplicación, el modelo del bien común está menos
desarrollado que el del accionista o el del interesado debido a que la
gente no lo aplica explícitamente. Por lo tanto, en algunos aspectos
técnicos puede parecer algo tosco e inacabado. Tal es el caso de cualquier
modelo que no ha sido ampliamente adoptado.
106
ESTABLECER EL NEXO
No obstante, nuestra investigación revela que existen empresas que
actúan con visiones comunitarias cristianas explícitas del trabajo y los negocios
y que se inspiran en el entendimiento de que la empresa no puede ser descrita
por los modelos del accionista o del interesado. Algunos han incorporado
sus compromisos a manera de “ley natural”, y otros lo han hecho de una
forma más “basada en la fe”, pero todos comparten el deseo de crear
auténticas comunidades de trabajo en las que las personas puedan
desarrollarse una a la otra y en conjunto. En capítulos posteriores presentamos
algunos casos de este tipo de empresas y sus prácticas.
La gran fuerza de este modelo es su realismo: a diferencia del modelo
del accionista, respeta “el tipo de agente que somos”, y presenta a la empresa
como parte del tejido de la vida humana y el desarrollo. Aplicamos este
modelo en capítulos subsecuentes como punto de partida para su ulterior
desarrollo, y esperamos que este esfuerzo inspire a administradores
imaginativos y reflexivos a desarrollar sus aplicaciones en sus propias
circunstancias.
PREGUNTAS PARA ESTUDIO
1. ¿Por qué el propósito organizacional es tan importante? ¿Por qué el
propósito del modelo del accionista es insuficiente para explicar el
objetivo o fin de una verdadera empresa?
2. ¿Por qué es importante distinguir entre bienes particulares y comunes?
¿Por qué el modelo del interesado falla en hacer esta distinción?
3. ¿Por qué los tres pares de bienes considerados en este capítulo son
esenciales para el modelo del bien común de las empresas? ¿Cómo
puede un empresario usar este modelo en la toma de decisiones?
VIDEO SUGERIDO
The Culture of Commerce, 1994, co-producido por Hedrick Smith
Productions Inc. y Weta/Washington. El documental analiza los diferentes
sistemas de valores en las economías de Estados Unidos, Alemania y Japón.
EL PROPÓSITO DE LOS NEGOCIOS
107
Ilustra algunas de las implicaciones de los modelos de empresa del accionista,
del interesado y del bien común.
[108]
3
Las virtudes
El Desarrollo Humano en la Comunidad Corporativa
Las virtudes se han desquiciado porque están aisladas unas de otras y
deambulan solas. Así, algunos científicos se preocupan por la verdad
y su verdad es deplorable. Así, algunos humanistas solamente se
preocupan por la piedad y su piedad (lamento decirlo) es con
frecuencia falsa.
—G.K. Chesterton 1
En el capítulo anterior argumentamos que el propósito de una empresa no se
satisface maximizando la riqueza del accionista, aunque estuvimos de acuerdo
en que hacer esto forma parte de los bienes fundamentales de la empresa y
es crucial para la supervivencia de la empresa. Afirmamos que tampoco el
“equilibrio” de los intereses de diversos interesados satisface el propósito de
una organización, aunque aceptamos que una empresa debe reconocer las
demandas que los individuos y los grupos le hacen para que persiga sus
propósitos con éxito. En cambio, discutimos que el propósito más elevado
de una empresa, el que organiza y dirige todos sus fines intermediarios, debería
ser la promoción del bien común. Definimos el término “bien común” como
la promoción de todos los bienes necesarios para el desarrollo humano
integral en la organización, de una forma que respeta el ordenamiento
adecuado de esos bienes, pero no analizamos de cerca lo que significa
“desarrollo humano integral”. Hasta ahora, afirmamos que al trabajar por el
bien común promovemos todos los bienes de la organización de una forma
que los organiza para el desarrollo humano integral, y que la base para esto
y el signo de su éxito será una empresa constituida como comunidad de
trabajo. Ahora abordamos el asunto del desarrollo humano en el contexto de
la empresa.
[109]
110
ESTABLECER EL NEXO
El modelo del bien común implica compromiso con convicciones
definitivas relativas a lo que constituye el genuino desarrollo humano.
Esta característica del modelo descansa en la distinción entre bienes reales
y aparentes, discutida en la tercera parte del modelo del bien común en
el capítulo anterior. Según se hizo notar, la distinción entre bienes reales
y aparentes abre el modelo a la crítica de que es limitado o doctrinario al
compararlo con los modelos del accionista y del interesado. Sin embargo,
la búsqueda del bien común no persigue la uniformidad. Sin lugar a dudas,
en los tiempos modernos la comunidad de fines más exitosa puede ser la
científica. En ella reconocemos una genuina comunidad de gente: unidos
por la búsqueda de un bien común real, es decir, la verdad científica. Los
miembros de la comunidad científica comparten métodos y normas de
juicio y están intrincadamente organizados en grupos, sociedades y
asociaciones. Al mismo tiempo, esta comunidad está llena de
oportunidades para el desarrollo individual; es un escenario en el que las
ambiciones personales pueden ponerse en juego y sus miembros toman
posiciones y debaten temas de controversia. Es una comunidad tan vital
y diversa, como fuerte es su concordancia con métodos y principios.
Al igual que la verdadera comunidad científica, el modelo del
bien común de la empresa permite espacio para que los empleados
persigan sus ambiciones personales y acoge sus iniciativas. Solamente
limita la iniciativa en el sentido irónico de tener una clara noción de la
dirección de nuestro destino, y por lo tanto limita nuestra elección del
rumbo.
El modelo del bien común se ocupa de las ventajas de tener una
clara comprensión del “destino” de la organización. En consecuencia,
nuestra primera tarea en este capítulo es aclarar lo que entendemos por
“desarrollo humano” en el lugar de trabajo. La tarea de aclaración implica
la exploración y organización de una idea que es ya relativamente familiar
para la mayoría de la gente. Por lo tanto, hemos reunido una serie de
diversas dimensiones que pueden ayudarnos a promover el desarrollo
humano completo en el trabajo.
Podemos considerar estas dimensiones desde el punto de vista
personal o de la acción organizacional. Desde el primero de ellos,
LAS VIRTUDES
111
representa los tipos de fines que constituyen nuestra satisfacción según “el
tipo de agente” que somos. Son piedras de toque para la toma de decisiones
personal y criterios que deberíamos considerar cuando preguntamos si
podemos afirmar que en nuestro trabajo —cualquiera que sea el tipo de
trabajo—, actuamos por nosotros mismos.
Desde el punto de vista de la acción organizacional, estas mismas
dimensiones representan criterios para determinar si la búsqueda por la
empresa de bienes fundamentales se rige por su búsqueda de bienes
excelentes, y si esa búsqueda es acorde con estos bienes. Al respecto, las
dimensiones del desarrollo humano plantean amplias interrogantes
administrativas. ¿Los patrones organizacionales y las políticas de la
empresa son capaces de promover el desarrollo humano dentro y fuera
de la misma? ¿Apoyan la participación en una “cultura de desarrollo”
dentro de la firma y participan en ella los individuos? ¿Aseguran que el
trato de la empresa con los consumidores, proveedores y comunidades
cercanas amplíen su preocupación por el desarrollo humano a estos
“interesados”? En resumen, ¿los medios de la acción organizacional
promueven los fines del desarrollo humano?
En este capítulo abordaremos estas amplias cuestiones
relacionando las dimensiones del desarrollo humano como fines para los
principios básicos de la acción personal y organizacional, tomados de la
Doctrina Social Cristiana. Después de considerar los componentes del
desarrollo humano y relacionarlos con los principios de acción, nos
ocupamos del tema central de este capítulo, las virtudes. Las virtudes
pueden definirse brevemente como disposiciones adquiridas y estables
para realizar las acciones correctas a favor de bienes específicos. Por
último, sugerimos un proceso sencillo de tres fases para asegurar que
mantenemos en mente el objetivo del desarrollo humano integral durante
la toma de decisiones.
DESARROLLO HUMANO Y PRINCIPIOS SOCIALES
Como término, el “desarrollo humano” es tan común y obvio que definirlo
puede parecer fatuo, pero, como muchas cosas aparentemente “obvias”,
112
ESTABLECER EL NEXO
cuando se intenta explicarlas se vuelven muy esquivas. Sin embargo, sus
elementos se vuelven más evidentes en su ausencia. Se requeriría un
acto de fe ideológica para negar que un alcohólico, un marginado o el
hombre infantil que nunca “crece” representan fracasos en el desarrollo
humano, cualesquiera que sean las causas de esas fallas. Entonces, la
mera noción de desarrollo humano implica que hay bienes humanos reales,
y que su presencia o falta, en cualquier grado, es un hecho tangible.
FIGURA 3.1 DESARROLLO HUMANO
Es importante mencionar que nuestros desacuerdos sobre las causas del
fracaso humano —y especialmente el aspecto de quién o qué es culpable—
no llegan a la cuestión de lo que es el desarrollo humano exitoso o genuino.
Podemos diferir respecto a lo que es eficaz, pero podemos estar de
acuerdo en que el desarrollo es necesario y también podemos estar de
LAS VIRTUDES
113
acuerdo en los tipos de fines que debemos perseguir si hemos de desarrollarlos
a través de nuestras acciones, incluidas nuestras acciones en el trabajo.
La figura 3.1 representa las diversas dimensiones del desarrollo integral
de la persona.2 Su estructura de rueda sugiere que nuestro desarrollo implica
el crecimiento a lo largo de varios ejes complementarios entre sí, y que nuestro
desarrollo involucra el crecimiento balanceado en todas las áreas a la vez.
Desde el punto de vista de la acción personal, constantemente corremos el
riesgo de dedicarnos a ciertas dimensiones de nuestro desarrollo, a expensas
de otras.
Entramos en contacto con la totalidad de nuestro desarrollo a través
de nuestros éxitos y fracasos, los cuales varían en importancia y consecuencias
en el curso de nuestras vidas: pueden ser personales o profesionales, sociales,
educativos, etc. En el mundo del trabajo, el éxito y el fracaso pueden absorber
toda nuestra atención. Entonces podemos fácilmente volvernos gigantes
económicos, pero espiritualmente enanos. Imaginemos nuestro desarrollo
profesional y técnico en el mundo como una de nuestras piernas y que la otra
pierna es todo lo demás: la profundidad sociofamiliar, espiritual y moral de
nuestras vidas. Si vamos por la vida motivados principalmente por el éxito
profesional, la pierna correspondiente se vuelve musculosa, mientras que la
otra se atrofia gradualmente. Sin embargo, cojeamos e incluso nos
convencemos de que caminamos normalmente. Pero un día llega como el
viento una gran crisis en nuestras vidas, y nos escandalizamos porque nos
desvanecemos de inmediato.3 Lo que creíamos un cuerpo fuerte, exitoso y
equilibrado muestra su debilidad en una pierna, y la totalidad se derrumba
ante la presión inesperada. Una pierna fuerte no es suficiente. Así, para que
sea auténtico, el desarrollo debe darse en cada dimensión, integralmente y
en profundidad (véase la figura 3.2).4
Nuestro objetivo de ser personas completas está en el centro de la
rueda: desarrollo humano integral. Representamos los bienes materiales
como el eje de la rueda, el cual impide que nuestro desarrollo se desarticule.
Los bienes materiales apoyan el desarrollo humano atendiendo a nuestras
necesidades humanas básicas, como la comida y techo apropiado. Las
dimensiones ulteriores del desarrollo humano son más complejas y difíciles
de alcanzar. Los bienes fundamentales son a los propósitos más excelentes
114
ESTABLECER EL NEXO
de la organización lo que los bienes materiales o económicos son para los
fines ulteriores del desarrollo personal.
FIGURA 3.2 EL DESARROLLO HUMANO EN EL TRABAJO
El desarrollo humano en el trabajo
Desarrollo corporal. La estructura física del lugar de trabajo y el diseño
de los procesos de trabajo y del equipo se calculan para proteger la
salud de los empleados y respetar su bienestar físico.
Desarrollo cognoscitivo. A los empleados se les comunican con
claridad las contribuciones que se esperan de ellos; los puestos se
mantienen inteligentemente para ejercitar y desarrollar los talentos y
pericia de los empleados; sobre todo, las habilidades cognitivas de los
empleados son ajustadas a un trabajo proporcionalmente exigente.
Desarrollo emocional. A través de la libertad de tomar iniciativas sin
miedo de represalias, los empleados ejercen y aceptan la
responsabilidad por su trabajo.
Desarrollo estético. Se alienta la destreza y, dentro de los límites
prescritos por sus usos, los productos se diseñan y fabrican atendiendo
a la belleza, elegancia y armonía con la naturaleza; los servicios se
conciben y proporcionan en formas que honran la dignidad humana
de quien los ofrece y quien los recibe.
Desarrollo social. La empresa estimula internamente expresiones
colegiadas adecuadas; la empresa muestra una “conciencia social”, la
alienta en los empleados y apoya las iniciativas de los empleados
dirigidas al servicio a la sociedad como comunidad más amplia.
Desarrollo moral. Las prácticas administrativas de la empresa y las
normas de trabajo reconocen que los actos humanos son, como tales,
actos morales; así, las relaciones de trabajo de todo tipo deberían
demostrar respeto por la dignidad humana de cada uno de los
participantes.
Desarrollo espiritual. El trabajo se entiende como vocación y se valora
como colaboración, en la presencia de Dios, para el bien de mis
semejantes.
LAS VIRTUDES
115
La distribución (es decir, asignación) de bienes materiales o
económicos entre los miembros de la comunidad humana es el acto primero
o fundamental en apoyo del desarrollo humano. Las empresas juegan un
papel decisivo en ese fundamento fabricando productos útiles con los recursos
del mundo y distribuyéndolos para satisfacer las necesidades de la gente. El
mercado es un mecanismo distributivo. Al llevar las empresas sus productos
al mercado, actúan como distribuidores y su habilidad de ofrecer productos
útiles a bajos precios es un beneficio social importante, como acertadamente
argumentan los teóricos del modelo del accionista. Sin embargo,
adicionalmente las empresas están organizadas para la asignación, así como
la producción, de bienes materiales. La forma en que pagan a los ejecutivos
y empleados, la declaración de los dividendos sobre acciones y las formas
en que estructuran la propiedad de la empresa, forman parte de las acciones
distributivas de la empresa. Al respecto, la pregunta es ¿qué principio guía
tales actos de distribución?
El teórico bursátil podría responder: “que los mercados decidan: los
costos laborales y del talento ejecutivo son precios de mercado, declarar o
no dividendos y su tasa son decisiones orientadas por el mercado y las acciones
de la empresa son una mercancía; así pues, que se paguen las tasas de
mercado, se declaren dividendos cuando las ganancias por acción lo justifican
y se vendan acciones de la empresa a los más altos postores”. Como cristianos
debemos responder que los factores de mercado a menudo afectan
fuertemente la aplicación de principios de acción, pero no son en sí mismos
principios de acción y no pueden sustituirlos.5 La razón filosófica es que
ningún arte ni forma de conocimiento técnico —incluido el de los mercados
o financiero— resuelve cualquier problema de la acción humana. El
conocimiento técnico nos instruye sobre lo que se puede hacer, nunca sobre
lo que se debería hacer (como lo evidencia el hecho de que a menudo un
símbolo de dominio técnico es saber cuándo romper las reglas).6 La razón
teológica para descalificar los factores de mercado como principios de acción
es que la creencia cristiana relativa al don de la creación se vuelve el principio
de acción para la distribución de los bienes materiales.
El principio básico que guía la toma de decisiones cristiana sobre la
distribución de bienes materiales es que Dios, el creador, ha provisto la tierra
116
ESTABLECER EL NEXO
y todo cuanto en ella hay en beneficio de la humanidad. Como narra el Génesis,
el don del dominio sobre la tierra se ofrece a nuestros primeros padres y, por
lo tanto, a toda la humanidad. La narración del Génesis implica que las
relaciones humanas fundamentales con los bienes en la tierra son comunitarias.
Dios los ofrece a la comunidad humana como un todo para responder a sus
necesidades. Entonces, en la economía de Dios el dominio humano sobre los
bienes de la tierra es expresamente para su uso como satisfactores de la
necesidad humana en general.7
A este principio le llamamos el “destino universal de los bienes
materiales”. En cierto sentido es el principio de acción cristiano de mayor
importancia que discutimos en este capítulo. Este juicio refleja el papel
fundamental que los bienes materiales juegan en el orden del desarrollo
humano y el consecuente carácter fundamental de las actividades
distributivas que corresponden a este principio. Pero su importancia es
aún más profunda. El principio sugiere que todos los agentes humanos
—personas, organizaciones, Estado— deberían ocuparse de los elementos
de la riqueza solamente a través de medios que promuevan las
comunidades de bienes asignados. Sin embargo, como vimos, cualquier
comunidad genuina de bienes asignados depende de una comunidad previa
de bienes participados; porque asignamos de acuerdo a la necesidad,
que solamente puede ser medida por el tipo y grado de participación de
los receptores en los fines comunes. Por lo que respecta a las
organizaciones empresariales, el principio implica que la resolución de
cualquier asunto relacionado con la forma en que los bienes deberían
asignarse requiere que primero se considere la cuestión de la
participación.8 (Exploraremos esta implicación en nuestra consideración
de los salarios justos y la propiedad corporativa en los capítulos 5 y 6,
respectivamente).
Independientemente de la importancia del destino universal de
los bienes materiales, nuestro desarrollo como seres humanos pide más
que la mera subsistencia. En especial, la promoción del desarrollo
cognoscitivo, emocional y estético juega un papel crucial en el diseño
organizacional. Tal desarrollo supone que los empleados disfrutarán de
cierta libertad para conducirse en el trabajo y ejercer iniciativas según
LAS VIRTUDES
117
sugiera su mejor juicio. En la Doctrina Social Cristiana el principio que guiaría
nuestro pensamiento sobre la libertad de acción de los empleados se llama
principio de subsidiaridad.9 El término deriva del latín subsidium, “ayuda” o
“asistencia”, y el principio descansa en la verdad de sentido común de que la
gente sencillamente se desempeña mejor en las tareas en la medida en que
las planea y las controla.
La subsidiaridad emerge como el principio organizacional crucial de
que la responsabilidad siempre debería acompañarse de una autoridad
proporcionada, de manera que los altos directivos de la administración
no absorban ni suplanten el trabajo o responsabilidad de quienes están en
los niveles inferiores. El principio sugiere que el papel de la alta dirección
es apoyar a quienes están “en el terreno”. Sugiere incluso que las
organizaciones deberían estructurarse para distribuir la responsabilidad,
la autoridad y la toma de decisiones entre los directamente implicados en
tareas específicas.
Como principio de acción organizacional, la subsidiaridad permite
que la toma de decisiones busque su propio nivel, de manera que la
organización como un todo se beneficia de los talentos y experiencia de
todos los empleados, y los empleados cosechan los beneficios de participar
en tareas exigentes y remuneradoras. A la inversa, el principio de
subsidiaridad requiere que los administradores eviten formas de
organización exclusivamente jerárquicas o excesivamente burocráticas,
tanto por el bien del éxito económico como por el del desarrollo humano.
Las empresas organizadas subsidiariamente pueden beneficiarse más
ampliamente de la competencia de los altos directivos, quienes quedan
en libertad de concentrarse en el largo plazo o en grandes temas. Están
alertas para beneficiarse del juicio e iniciativa de los individuos y grupos
subordinados, quienes quedan en libertad para asumir tareas según sus
aptitudes y para ampliar éstas. (El capítulo 4, sobre el diseño de puestos
de trabajo, ampliará esta discusión).
Describimos el desarrollo social como el crecimiento de la persona
en la comunidad, esto es, el desarrollo de la conciencia de la persona de que
los seres humanos son radicalmente interdependientes y del deseo de actuar
a la luz de esa conciencia. También describimos el desarrollo social como un
118
ESTABLECER EL NEXO
aprendizaje para referir el bien personal a un bien común como fin. El principio
que guía la acción personal y la organizacional, en la plena conciencia de la
interdependencia humana, es la solidaridad.
Desde la perspectiva de la acción personal, Juan Pablo II define la
solidaridad como “la determinación firme y perseverante de
comprometerse al bien común”.10 Esta definición, al vincular el
compromiso personal con los fines comunes, implica que la solidaridad
presupone “patrones de cooperación” que pertenecen a la comunidad,
expresan interdependencia humana y son medios para realizar el bien
común.11 La tarea de forjar y ampliar patrones de cooperación dentro de
la empresa y entre ésta y otras comunidades, es un aspecto clave de la
acción organizacional. Esa compleja y esencial tarea es una definición
justa del papel de la administración en una comunidad de trabajo.
Nuestro desarrollo moral puede entenderse mejor si hacemos la
distinción entre las acciones que los seres humanos realizan por casualidad
y la acción propiamente humana. Los actos propiamente humanos, como
tales, son actos morales. La distinción es clara en la diferencia entre
declaraciones como “La barba de Harry está creciendo” y “Harry está
dejándose crecer la barba”.12 En la primera oración, la barba de Harry es
simplemente biológica; en la segunda, es intencional. La acción humana
es acción propositiva, lo que significa que es racional, que muestra, en
latín, un ratio, una “regla” o “medida”. Nuestras acciones se “humanizan”
no simplemente por los fines que elegimos, sino también por la regla o
medida que adoptamos. Comemos para satisfacer nuestro apetito, pero
si “la medida” de nuestro comer es un apetito desmedido por los dulces,
nuestro comer es censurable no solamente en términos nutricionales: es
una acción no pensada, y porque es impropia de un agente racional,
también es moralmente inaceptable.
En la Doctrina Social de la Iglesia, la primacía de las personas
sobre las cosas, o lo que se conoce como el principio de la prioridad del
trabajo sobre el capital13 debería gobernar la esfera de la actividad
económica. Como regla de acción organizacional, el principio prohibe a
quienes toman las decisiones tratar a las personas como simples medios
o instrumentos para el logro de fines económicos. Por lo tanto, implica
LAS VIRTUDES
119
que una actividad empresarial nunca debería considerarse solamente en
términos de estrechos criterios técnicos, sino que más bien se debería
evaluarla siempre integralmente como acción humana, y respecto a sus
efectos en las personas que son empleados, proveedores, clientes,
accionistas, etc.
En conjunto, los principios de solidaridad y de prioridad del trabajo
aseguran que las decisiones administrativas puedan pertenecer tanto a la
categoría de liderazgo moral como a la categoría de pericia técnica.
Analizaremos las implicaciones de estos principios en los capítulos 5 y 7,
en la discusión sobre los salarios justos y las implicaciones sociales del
desarrollo de productos.
Se nos dice una y otra vez que la espiritualidad es estrictamente
personal, estrictamente “privada”, un asunto del propio “estilo de vida”.
Esta visión no puede coexistir con la creencia de que nuestro trabajo
pertenece a nuestra vocación espiritual: estamos llamados a trabajar como
colaboradores de Dios por el bien de la familia humana en su conjunto.
Nuestro trabajo, como nuestras oraciones, es un testigo público de nuestra
vocación.14 Nuestro trabajo no es solamente nuestro, sino un llamado a
cambiar el mundo, no mediante nuestro propio poder o visión, sino en
colaboración con el deseo de Dios.15
Así, para la vocación de la administración hay una dimensión
espiritual y moral del liderazgo. Sin embargo, su papel en el nivel de la
acción organizacional no puede expresarse en un principio como los que
acabamos de considerar: El Espíritu actúa según su deseo.16 Por nuestra
parte, trataremos la cuestión de la espiritualidad en el trabajo a lo largo
del libro, pero será objeto de atención exclusiva en los capítulos 8 y 9.
Si se aplican, los principios que hemos presentado pueden servir
para mantener la acción personal y la organizacional asociadas con los
fines del desarrollo humano en el trabajo. La orientación general que
estos principios establecen puede llamarse, según la frase de Jacques Maritain,
“humanismo integral”, humanismo “que está abierto al Absoluto y es consciente
de una vocación que da a la vida humana su verdadero significado”.17 Los
principios de solidaridad, subsidiaridad, la prioridad del trabajo sobre el capital
120
ESTABLECER EL NEXO
y el destino universal de los bienes materiales aluden a lo que una comunidad
de trabajo fructífero sería si nosotros, su sustancia humana, fuéramos lo mejor
posible. Por eso, también revelan nuestra mediocridad.18
Los principios de acción no nos instruyen sobre la forma en que
pueden aplicarse en situaciones reales de nuestro trabajo cotidiano.
Señalan la dirección pero no muestran el camino. Sin embargo, sabemos
que si no entran en nuestra médula, se quedan solamente como tópicos
altisonantes.19 La transformación de principios de acción en patrones de
acción coherentes requiere, primero, mucho de lo que Jonathan Boswell
llama “pensamiento de nivel medio” —balbuceo confuso y decidido en
busca de un medio para poner los principios en práctica—.20 En segundo
lugar, necesitamos una trayectoria de intentos reales de actuar de acuerdo
con nuestros principios. Unir los dos elementos en una disposición estable
para actuar de una cierta manera con buenos principios es la
transformación de un principio en un patrón de acciones. A esa disposición
persistente de actuar bien es lo que llamamos virtud.
LAS VIRTUDES
Las virtudes y los vicios personales se pueden entender de manera
autobiográfica: los patrones que forman nuestros actos reales en el tiempo
persisten como disposiciones a actuar hoy de la misma manera que lo
hemos hecho antes. Así también, los paradigmas de virtud adoptados
por las comunidades históricas y las culturas persisten en una especie de
biografía cultural ideal, a veces llamada relato narrativo. Por ejemplo, la
tradición occidental sostiene paradigmas de virtud que aparecen como
vidas idealizadas de los héroes guerreros homéricos, del ciudadano
políticamente activo de la polis griega y del santo cristiano.
Actualmente presenciamos un renacimiento del interés en estos
paradigmas de la virtud, occidentales y de otras tradiciones. El campo de la
ética de los negocios ha sido tocado por este renacimiento y en la literatura
se han abierto paso ensayos sobre relatos de la vida idealizada de la persona
de negocios. Al respecto, examinamos la virtud y su papel en la administración
desde la perspectiva de la Doctrina Social de la Iglesia.
LAS VIRTUDES
121
Primero, ofrecemos un análisis sencillo de la naturaleza de la virtud y
lo usamos para generar una crítica de la creencia de que la administración
consiste en la competencia moralmente “neutral” examinando la estructura
teológica —deliberada o guiada por fines— detrás de las habilidades y
técnicas administrativas. En segundo lugar, abundamos sobre la forma
en que la virtud se desarrolla en la comunidad, es decir, la manera en que
surge como una forma de vida y se convierte en objeto de la narrativa.
En tercer lugar, incluimos todo esto en una discusión de las cuatro virtudes
cardinales de la Doctrina Cristiana: prudencia, justicia, templanza y
fortaleza. En los cuatro capítulos subsecuentes examinamos las diversas
funciones administrativas y la virtud que es particularmente importante
en cada caso.
1. ¿Qué es la virtud? La relación entre medios y fines
Una virtud es el uso habitual de medios eficaces para un fin bueno. La
virtud implica poner los medios correctos al servicio del fin correcto
como hábito, esto es, como “segunda naturaleza” de nuestra acción.
Entonces podemos definir una vez más la virtud (y de manera equivalente)
como una disposición estable a actuar bien, es decir, a usar los medios
correctos en busca de los fines buenos. La virtud implica reconocer los
medios y los fines y forjar una conexión estable entre ellos en la voluntad
del agente.
Probablemente todos conocemos gente que es buena en uno u
otro de estos elementos. A algunos administradores o líderes de negocios
muy eficaces se les describe como “implacables” o “verdugos”. De esas
personas podríamos decir que son muy eficaces, de alto desempeño o
extremadamente competentes, pero no las llamaríamos virtuosas.
Tampoco las llamaríamos virtuosas a menos que su elevada eficacia en la
búsqueda de fines buenos fuera algo en lo que pudiéramos confiar como una
característica normal de sus acciones, una disposición estable.
Por otra parte, hay muchas personas en las empresas que tratan de
hacer lo mejor, pero no son muy buenos en lo que hacen. Podríamos decir
que su “corazón está en el lugar correcto”, pero no son muy competentes o
eficaces, o normalmente no lo son. Podríamos llamarlos bien intencionados,
122
ESTABLECER EL NEXO
pero no podríamos llamarlos virtuosos en su trabajo. Las buenas intenciones
son necesarias para la virtud, no bastan por sí solas. Las buenas intenciones
que a veces se realizan y a veces no, son tal vez evidencia de que una persona
hace lo que puede o es genuina en sus esfuerzos. Las buenas intenciones por
sí mismas, o que se realizan intermitentemente, no equivalen a la virtud en el
sentido en que lo usamos aquí. Sin estos dos elementos, un buen fin y un
buen uso de las técnicas, habilidades y otros medios para esos fines, no
podemos llamarle a alguien virtuoso. Además, a menos que la conexión entre
los medios correctos y un buen fin sea algo en lo que podemos contar con el
agente —salvo que esté intencionalmente fundido en el intelecto y voluntad
de la persona—, entonces aunque su acción pueda prosperar, su éxito no se
debe a su virtud (ver la figura 3.3).
El administrador íntegro, el administrador virtuoso, tiene el difícil
trabajo de integrar medios eficaces con fines buenos —particularmente
difícil en situaciones altamente competitivas—. La administración
demanda habilidad técnica y un amplio y profundo dominio de los medios.
Estas destrezas incluyen cosas tales como entender un balance de
resultados, calcular el costo del capital, proporcionar análisis estadísticos,
proyectar mercados objetivo y su segmentación, administrar dinámicas
de grupo, generar pensamiento creativo, establecer técnicas de resolución
de problemas, mediación de conflictos, para mencionar algunas de ellas.
Estas son algunas de las cosas que los administradores diariamente deben
hacer y hacerlas bien, a menos que la empresa y quienes dependen de ella
no padezcan.
FIGURA 3.3 RELACIONES MEDIOS/FINES
BIENES
INEFICACES
BIENES
EFICACES
BUEN FIN
Bien intencionado
Virtud
MAL FIN
Vicio
Vicio
LAS VIRTUDES
123
Estas competencias técnicas son esenciales, pero cualquier concepto de
administración que “se considere capaz de administrar sin un ethos
malinterpreta la realidad de la persona”, así como la realidad del trabajo
en una organización. 21 Mientras que las competencias técnicas
proporcionan la materia de la administración, no proveen la inspiración
que es la fuerza conductora detrás del genuino profesionalismo. Como
el abogado cuyo descuido de la justicia hace de él solamente un micrófono,
o la médica cuyo descuido del bienestar de sus pacientes la reduce a una
especie de plomero, un administrador que no nutre su rendimiento técnico
con la consideración por el bien común de la organización pierde tanto la
integridad personal como la profesional.
Para actuar con integridad, el administrador debe siempre buscar
usar sus destrezas y técnicas no sólo para sus propios intereses, sino en
servicio de los demás. Las destrezas y técnicas no son medios neutrales
para hacer las cosas. Su ejercicio es un acto humano que demanda un
objetivo y proyecto deliberados si ha de contribuir a nuestro desarrollo
como seres humanos.
La mayor parte de los manuales introductorios a la administración
tratan las destrezas y técnicas con gran detalle. Muchos libros de texto
dedican la mayoría de sus páginas a procesos y técnicas de planeación,
organización, dirección y control. Pueden dedicar unas pocas páginas
introductorias a la forma en que los administradores deben fijarse objetivos
que todos estos procesos tendrán el propósito de cumplir, pero serán
limitados, si acaso, en la discusión relativa a lo que deberían ser esos objetivos.
Por ejemplo, los libros de texto a menudo señalarán que cualquier
organización, sin importar que sea formal o informal, debe tener un objetivo.
Los objetivos variarán desde ganar un campeonato de liga hasta entretener a
una audiencia o vender un producto. Sin objetivo, la organización no tiene
razón de existir. En estos libros de texto, eficacia significa “hacer las cosas
correctas... eligiendo objetivos correctos”. Un ejemplo típico que se ofrece
en estos textos como expresión de un fin malo es la producción de automóviles
grandes cuando la demanda existente es de automóviles chicos.
El efecto de definir objetivos tan estrechamente es permitirnos aceptar
una comprensión superficial de nuestras metas en los negocios. Si nuestro
124
ESTABLECER EL NEXO
objetivo es simplemente ganar un campeonato de liga, tendemos a perder
nuestro espíritu deportivo; si nuestro objetivo es simplemente provocar la
risa de la audiencia, podemos caer en la vulgaridad; y si nuestro objetivo es
solamente maximizar la participación de mercado, podemos no dudar en
instrumentalizar a la gente para alcanzar ese fin. Si los propósitos de ganar,
entretener y vender no han de corromper a quienes los persiguen, deben
estar arraigados en propósitos mucho más amplios que inviten a la evaluación
moral integral de los medios que empleamos. Tales propósitos incluyen el
servicio a los demás y la promoción del bien para todos, el bien común.
Como señalamos en el capítulo 2, es por esto que el fin que buscamos
es de importancia tan crucial. Por ejemplo, en círculos de negocios a menudo
se escucha que una buena ética es un buen negocio. Lo que esto significa es
que el propósito de la empresa es hacer tanto dinero como sea posible (buenos
negocios), pero para lograrlo la administración debe ser amable con los
empleados, servir bien a los clientes, relacionarse bien con la comunidad,
etc. (buena ética). Dennis Bakke, director general de AES, sostiene que este
tipo de razonamiento es problemático por tres razones:
Uno, sencillamente no es cierto. Aquellos de ustedes que son
creyentes saben que la lluvia cae sobre el bueno y el malo por
igual. De hecho, hay un artículo publicado no hace mucho en
Harvard Business Review que pregunta: si la honestidad no reditúa
económicamente ¿por qué ser honesto? Es un artículo extraño. Lo
recomiendo a todos ustedes. Habla de este asunto, justamente del
problema de que las personas buenas no siempre ganan y los malos
sí. Creo que en realidad Dios creó el mundo para que sea un lugar
donde este tipo de valores probablemente producirá mejores
resultados, por lo que no es sorprendente que sucedan buenas cosas.
Pero todos sabemos que somos rebeldes y que el mundo no es así,
y de hecho con frecuencia la gente que no sigue estos valores lo hará
igualmente bien o mejor.
El segundo problema con relación a la mentalidad de que “los valores
son iguales a las ganancias” es el siguiente. En realidad la gente empieza
a confiar en esta vinculación y a decir: si sigo estos valores obtendré
el Santo Grial; entonces ¿qué sucede si no lo consiguen? ¿Qué sucede
LAS VIRTUDES
125
con su conducta? Ese es el segundo problema. Si en realidad las
ganancias son el principal objetivo y éste no se realiza, la gente
retrocederá y cambiará sus valores. Dirán que esa técnica no es buena
y que hay que desecharla. Y eso es muy peligroso.
El tercer problema es que este planteamiento está lleno de hipocresía.
En realidad hacemos algo por alguien más con un motivo ulterior,
para obtener algo, y no somos francos al respecto. No puede haber
integridad en una empresa con esa clase de hipocresía construida en
su sistema de valores. Me parece muy similar a la prédica de la salud
y la riqueza de algunos evangelizadores en la televisión. Este tipo de
mentalidad prevalece hoy en los círculos de negocios y se enseña en
las escuelas de negocios. Deseo animarles a que lleven sus valores
bíblicos a la empresa porque son correctos, no porque funcionen, y
dejar que las consecuencias económicas aparezcan.22
2. Las virtudes se desarrollan en la comunidad
El desarrollo de la virtud, que es aprender a usar medios buenos para fines
buenos no sucede automáticamente, ni se desarrolla mediante la introspección
solitaria. Tampoco la inteligencia práctica, nuestra habilidad para reconocer
fines como fines y relacionarlos con medios como medios, llega al dominio
de la virtud. Queda la tarea de realizar la conexión dentro de nosotros y
desarrollar esa realización como una tendencia estable a actuar de determinada
manera. Como sabe cualquiera que haya tratado de romper un mal hábito o
adquirir uno bueno, lo hacemos repitiendo deliberadamente acciones del tipo
que deseamos establecer en nosotros.
Al mismo tiempo, la experiencia humana común enseña que nuestras
acciones presentes, aun si son deliberadas, están profundamente coloreadas
por nuestras tendencias o disposiciones existentes, porque deliberamos al
actuar, de modos característicos que son patrones establecidos por nuestras
acciones y deliberaciones pasadas. Conforme avanza nuestra vida de
pensamiento y acción, la afirmación de que somos nuestra historia requiere
sólo dos observaciones: primero, la historia que somos es la historia que
estamos haciendo; siempre estamos dentro de nuestras vidas morales y nunca
podemos salirnos de ellas. Segundo, en gran medida hacemos nuestra historia
126
ESTABLECER EL NEXO
con, mediante y para otros, quienes tienen la ventaja de ver nuestras acciones
desde fuera.
Un proverbio africano dice: “una persona se vuelve persona a través
de otras personas”. A esto podríamos agregar: “una persona se vuelve virtuosa
a través de la virtud de otros”. Nuestras primeras y más profundas
disposiciones son normalmente resultado de nuestras acciones en respuesta
a las demandas de padres y maestros. Nuestras disposiciones posteriores
resultan de acciones que nos prescribe el trabajo. En estas y otras innumerables
relaciones, las acciones que realizamos y nos han formado han sido propuestas
por otros para nosotros a través de la vida comunitaria. Si la mayoría de
nuestras disposiciones son para nuestro bien, son de hecho virtudes, podemos
agradecer a la familia, la escuela, la iglesia y las otras comunidades en cuyos
fines y medios comunes participamos a través de nuestras acciones.
La Doctrina Social Cristiana es constantemente realista porque su
comprensión de lo humano es fundamentalmente social. Nuestra experiencia
del sentido común de ser educados por otros, y de cultivar nuestras propias
vidas como adultos maduros en la compañía de amigos, colegas,
correligionarios y conciudadanos, nos enseña que necesitamos a otras
personas para ser nosotros mismos. Más aún, en la revelación bíblica de
Dios aprendemos que cada uno de nosotros está hechos a imagen y semejanza
de Dios, quien existe de un modo misterioso que describimos como “ser en
tres personas”. Nuestra imagen de Dios nos dice que cada uno es una totalidad,
y sin embargo estamos hechos para, en y a través de las relaciones. No
podemos separar nuestra identidad de nuestras relaciones con los demás.
Las dos están unidas inextricablemente.
El reconocimiento de que las virtudes se forman en comunidad a
través de un proceso dinámico constante lo pierden a menudo los
escritores modernos que tratan el tema de la virtud. Por ejemplo, uno de
los más influyentes escritores modernos contemporáneos sobre el tema
de los “hábitos”, Stephen Covey, toma como punto de partida el dilema
que experimenta mucha gente exitosa en los negocios, pero que “luchan
con un apetito interior, una profunda necesidad de congruencia
personal”.23 Acertadamente, Covey recomienda a esta gente que se
centren en la “ética del carácter”, más que en la “ética de la personalidad”
LAS VIRTUDES
127
porque, argumenta, los rasgos de carácter profundamente establecidos
engendran conductas coherentes por sí mismas, mientras que la imagen
pública superficial sólo puede producir respuestas reflejas.
Sin embargo, a lo largo de Los Siete Hábitos de la Gente
Altamente Eficaz, el enfoque de Covey sobre el desarrollo del carácter
sufre de un tono fuertemente individualista. Insiste en que podemos hacer
de nosotros lo que queramos: “empieza con el yo; aún más
fundamentalmente... empieza con la parte más profunda del yo —con
tus paradigmas, tu carácter y tus motivos—”. A Covey no se le ocurre
preguntarse si siquiera tenemos un yo que moldear que sea nuestro.
Tampoco habla de los amigos, educación o entorno social como
influencias que nos moldean al cooperar y enfrentarnos a ellos.24
La intención de Covey es inobjetable: alienta a sus lectores a que
abandonen una visión derrotista y determinista de sí mismos.
Desafortunadamente, no distingue tal aliento de la afirmación de que el
crecimiento personal depende de la habilidad de sobreponernos de alguna
manera a nuestro entorno social. La indicación más reveladora de esta
actitud es la decisión de Covey de combinar los tres primeros hábitos que
considera bajo el encabezado “Victoria Privada”. El enfoque de Covey,
aunque es consciente de las relaciones sociales como asunto de elección
personal, ignora el papel del apoyo social —a menudo sutil y no
completamente elegido— en la conformación de un carácter bueno.
Como ya señalamos, la virtud administrativa une la competencia
técnica con liderazgo moral e incluso espiritual. La unión es vital: ningún
administrador de dudosa competencia técnica puede o debería esperar
que se le asignaran asuntos que implican liderazgo moral, porque la
competencia técnica es una de las obligaciones morales del administrador.
Igualmente, ningún administrador de dudosa competencia moral puede
o debería esperar que sus directrices técnicas se acepten literalmente
porque los empleados evaluarán las implicaciones morales de esas
directrices aún si el administrador no lo hizo. Pero mientras que las
deficiencias en la competencia técnica de un administrador pueden
remediarse más o menos fácilmente mediante mayor entrenamiento, las
128
ESTABLECER EL NEXO
deficiencias en la estructura moral del administrador presentan un tipo de
problema totalmente diferente.
La virtud moral no es ni arte ni técnica, y no puede enseñarse como
arte o como técnica. Como vimos, la virtud tampoco es asunto de heroica
mejora personal, una disciplina interna que desemboca en “victoria privada”.
Llegamos a saber lo que es ser virtuoso sobre todo siguiendo el ejemplo y
consejo de quienes ya saben, quienes hacen con facilidad y naturalidad lo
que nosotros sólo imaginamos que podríamos hacer. Como nuestras
disposiciones personales llegan a nosotros a través de nuestras acciones,
pueden contenerse o profundizarse sólo por la acción calculada. Normalmente
necesitamos ayuda para hacer el cálculo correcto. Podemos encontrarla en
el consejo y ejemplo de amigos, en biografías y en hagiografías, y sobre todo
en la figura de Cristo: “Porque os he dado ejemplo, para que también vosotros
hagáis como yo hecho con vosotros”.25 También podemos encontrarla como
voluntarios en organizaciones —cívicas, caritativas, fraternales— en cuyos
fines reconocemos el bien; nuestra participación modelará y remodelará
nuestras acciones, y regresará a nosotros como virtud.
La virtud administrativa también llega imitando la administración
virtuosa. A diferencia de lo que parece, esta afirmación no es un argumento
circular. Los recursos del consejo, ejemplos y el aprendizaje en una comunidad
de trabajo real están disponibles para los administradores como
administradores, así como están disponibles para los administradores como
personas que buscan su satisfacción. Aprendemos a ser virtuosos tanto dentro
como fuera de la empresa viviendo y trabajando con gente virtuosa; de su
ejemplo y la discusión con ellos podemos discernir los elementos de la virtud
que nuestras circunstancias compartidas revelan y necesitan.26 En los capítulos
4 al 7 presentaremos a algunos de esos virtuosos administradores.
3. Las cuatro virtudes cardinales
La actual reactivación del interés en la virtud ha generado diversos intentos
de catalogar las virtudes. Por ejemplo, Robert Solomon incluye en su
lista de virtudes para los administradores corporativos: Resistencia,
Cuidado, Compasión, Honestidad, Justicia y Verdad. Coloca a la justicia
como la virtud suprema, la “virtud última de la vida corporativa”.27 Sin
LAS VIRTUDES
129
embargo, hay algo inquietante en este enfoque que sugiere que uno podría
aplicar o descontar virtudes de acuerdo a las necesidades personales en
la vida de la misma manera que uno podría ponerse o quitarse un abrigo
o una corbata.
Tomás de Aquino y sus seguidores adoptan un enfoque diferente.28
Aquino pregunta: ¿cuáles son las disposiciones que hacen a la acción en
sí misma buena para nosotros, de manera que actuar a través de ellas nos
hace buenos como agentes, aun si por alguna circunstancia nuestra acción
particular no logra el fin particular que deseamos? Identifica cuatro de
esas disposiciones y las llama virtudes cardinales (del latín para gozne).
Actuar bien “depende” de estas cuatro virtudes en el sentido de que no
importa cuál sea el fin que buscamos o cuáles sean los medios que
empleamos: si hemos de hacerlo bien, debemos realizar cada acción con
prudencia, justicia, templanza, fortaleza.
Ante todo, Aquino considera nuestro pensamiento práctico: el
uso de nuestra inteligencia para identificar lo que es para nuestro bien.
Para él, la prudencia o sabiduría práctica es razonamiento sólido relativo
a lo que se debe hacer: el fin a perseguir y los medios apropiados para ello.
Ve esto como el centro de nuestras vidas activas y la condición para crecer
en otras virtudes. La habilidad de actuar siempre para el bien depende de
nuestra habilidad de percibirlo en su relación con nosotros, y esa habilidad
desarrollada se llama prudencia.
En segundo lugar, Aquino considera nuestro deseo, que es la facultad
mediante la cual buscamos hacer el bien que vemos manifiesto y real,
ordenando nuestras relaciones con otras personas de manera acorde. En
esta vinculación, la virtud se preocupa por el modo en que nos relacionamos
con otros: dándoles lo que se les debe, tratándolos según lo requieren su
naturaleza y nuestra relación con ellos. Actuar de acuerdo a esta disposición
es justicia.
En tercer lugar, Tomás habla de nuestros sentimientos, que son las
emociones que nos conducen en la vida de acción. Identifica dos tipos de
emociones: las primeras son afectivas, son nuestra fuerte atracción pre-moral
a las cosas placenteras. El problema con nuestras emociones afectivas es
130
ESTABLECER EL NEXO
que en sí mismas son ingobernables: no hay nada inherente a nuestra capacidad
para los placeres que anuncie cuándo es “demasiado” o “suficiente”. La
templanza es la disposición arraigada de escuchar a la razón práctica —el
juicio de lo que es bueno para nosotros— cuando sentimos el tirón del placer
prometido.
El segundo tipo de emociones son las “enérgicas”, como la furia que
sentimos cuando encontramos dificultad en la búsqueda de lo bueno. El valor,
que Tomás llama también fortaleza, es una virtud similar a la templanza en
que se dirige a nuestra razón para controlar estas emociones en busca de
nuestro bien total.29
Dado el marco para nuestro desarrollo como agentes racionales,
Aquino también muestra cómo virtudes más específicas, aplicables a
circunstancias más estrechas, encajan en este esquema. Así, ve la empresa
como una forma particular de fortaleza puesto que requiere la aplicación
de fortaleza en un entorno específico y un conjunto de circunstancias
particulares. También ve como parte del valor la perseverancia y la
paciencia puesto que nos demandan permanecer firmes en presencia de la
adversidad. La honestidad es una forma de justicia ya que decir a otros la
verdad es tratarlos con el respeto que merecen.
Aquino también hace dos observaciones sobresalientes. Las virtudes
cardinales representan nuestra perfección como agentes humanos; se refieren
a nuestras capacidades de acción fundamentales. Las virtudes más
específicas, aquellas que figurarían de manera destacada en tareas humanas
especiales —honestidad para el vendedor, paciencia para el maestro de
escuela— provienen de las virtudes cardinales. Entonces, para Aquino somos
antes agentes humanos que agentes humanos que administran activos bancarios
o apagan fuegos, etc. El desarrollo de nuestra capacidad humana para la
acción virtuosa precede e informa nuestra capacidad para hacer bien este o
aquel trabajo. Esta preocupación por el carácter humano integralmente
desarrollado no puede ajustarse por el enfoque de la virtud de la “lista de
compras”. Si hemos de crecer integralmente, con integridad, necesitamos
tomar en serio la difícil búsqueda de la unidad de las virtudes; a saber, que las
virtudes se sostienen o caen juntas: fallar en una es fallar en todas.30
LAS VIRTUDES
131
Desarrollar las virtudes cardinales de la prudencia, justicia, templanza
y fortaleza es indispensable para nuestro desarrollo humano general y para
nuestro desarrollo específico como agentes en el trabajo que hacemos. Estas
virtudes iluminan los cuatro asuntos administrativos que abordamos en los
siguientes cuatro capítulos: diseño del puesto de trabajo, salarios, propiedad
y comercialización y desarrollo de productos.
Prudencia (sabiduría práctica): eficacia para la humanidad
La prudencia se ocupa de algo familiar a todos los administradores: buena
toma de decisiones. Su raíz latina (prudens) significa “mirar hacia
adelante”, pero la prudencia también implica planear las propias acciones
considerando los eventos pasados y las circunstancias particulares del
entorno, al tiempo que se miran hacia adelante los propios intereses. Un
administrador prudente puede ver el cuadro completo en todos sus
aspectos y limitaciones y sabe cómo aplicar las reglas en cada situación
específica.
Sin embargo, la virtud de la prudencia no puede ser reducida a una
lista de control precautoria. La prudencia implica comprometer toda nuestra
capacidad de acción, emoción y deseo por igual hacia el bien común, como
el fin rector en nuestra toma de decisiones. En consecuencia, podemos
equiparar parte de la virtud de la prudencia con seguir lineamientos sólidos
para la toma de decisiones. Sin embargo, una mayor y más madura prudencia
implicará la compleja totalidad de la persona que toma las decisiones,
incluyendo factores personales, políticos y sociales.
Un administrador prudente siempre tiene presente el bien de cada
persona en la organización y el del conjunto de la organización cuando
tiene que tomar una decisión. Como discutimos en el capítulo sobre el
bien común, todas las decisiones en el “plano fundamental” (políticas,
productos, formas de comunicación, etc.) deben ser influenciadas por la
atención a los bienes del “plano excelente”. Dado que el bien común
requiere que los recursos de la organización se usen eficazmente pero no
pueden limitarse a ese fin, el administrador prudente debe considerar el
modo en que la organización puede administrarse con mayor eficiencia,
pero sin hacer de la eficiencia el único criterio (véase el capítulo 4).
132
ESTABLECER EL NEXO
Algunas veces, como en la fase de arranque de una organización,
puede ser esencial enfocarse exclusivamente en algún aspecto, como el
uso eficiente de los recursos, o en incrementar las ganancias, para asegurar
la permanencia de la organización. En tal caso, las decisiones que
promueven la sobrevivencia de la empresa son decisiones que buscan el
bien común, y no constituyen una capitulación ante los principios de la
teoría del interesado. Será testimonio de ello el retorno del administrador
prudente a una búsqueda más directa de los fines personales y sociales
de la organización tan pronto como las condiciones lo permitan.31
Justicia: relaciones correctas
En la Doctrina Social Cristiana, la justicia se considera la mayor de las
virtudes cardinales, precisamente porque se orienta hacia los demás. La
justicia siempre ha jugado un papel central en la enseñanza social de las
iglesias cristianas. Solomon está ciertamente en lo correcto al llamarla la virtud
suprema de la vida corporativa.
“Justicia” viene del latín ius, que significa correcto; es decir, la persona
justa está en relaciones justas con otros o (en palabras de Aquino) está “bien
dispuesta hacia el otro”.32 Es precisamente esta “corrección” la que sirve al
desarrollo personal. Los administradores necesitan estar “completamente
poseídos por la justicia” para que sus intenciones sean acordes con el bien
común (véase el capítulo 5).33 Justicia es “el deseo constante de dar a todos
lo que se les debe”.34 Sin la solidaridad fundamental que las relaciones justas
con los demás inspiran a todos los miembros de una organización, los
administradores y empleados se reducen a la mezquindad como buscadores
de riqueza o de sus propios intereses, incapaces de participar fructíferamente
en el bien común.35
Templanza: la búsqueda racional de la riqueza
Omitir la virtud de la templanza en la corporación moderna es adoptar una
actitud ingenua hacia los efectos corruptores de la riqueza y el poder.36
Mientras que no hay nada malo con el deseo de riqueza por el bien de
vivir bien, todos enfrentamos la tentación, especialmente en una sociedad
de consumo, de cambiar la razón por un deseo ansioso de riqueza. Es
LAS VIRTUDES
133
por esto que la templanza (o moderación), la disciplina racional del deseo, es
tan importante para la vida económica.
La pérdida de templanza puede ser el rasgo más conspicuo de nuestra
sociedad de consumo. Compras hostiles, explotación del ambiente,
pornografía, abuso de drogas y hogares de dos personas que aportan ingresos
y trabajan en exceso, todo esto apunta hacia una cultura del exceso ansiosa
y dominante. En todos lados somos presionados a elegir lo que tendremos,
mientras que lo que seremos debería ser la cuestión más urgente. Por ejemplo,
las estructuras de propiedad con demasiada frecuencia no expresan elecciones
morales dirigidas al bien de la comunidad, sino opciones financieras para
incrementar el capital personal (véase el capítulo 6). Peter Maurin, cofundador
con Dorothy Day del Movimiento de Trabajadores Católicos, capta el corazón
de la templanza en uno de sus “Ensayos Fáciles”:
El mundo estaría mejor
Si la gente tratara de volverse mejor.
Y la gente estaría mejor
Si dejara de tratar de estar mejor.
Porque cuando todos tratan de estar mejor,
nadie está mejor.
Pero cuando todos tratan de volverse mejor,
todos están mejor.
Todos serían ricos
si nadie tratara de volverse rico.
Y nadie sería pobre
si todos trataran de ser los más pobres.
Y todos serían lo que deberían ser
si todos trataran de ser
lo que cada quien quiere que el otro sea.37
A menos que podamos administrar una vuelta a lo racional,
moderar el deseo de la riqueza —que, parafraseando a Aquino, se referiría
134
ESTABLECER EL NEXO
a lo común como un fin— cualquier intento de construir auténticas comunidades
de trabajo se retrasará.
Fortaleza: el rostro virtuoso de la competencia
Como las demás virtudes cardinales, la fortaleza es, como dijo Aristóteles, el
medio entre las posibilidades de exceso y de defecto. Como señalamos
previamente, Aquino establece la fortaleza como la virtud que canaliza
nuestros poderes agresivos para usarlos para nuestro bien. Podemos usar
mal estos poderes por medio del exceso: tomar demasiados riesgos, pelear
batallas que no se necesitan pelear y dañar innecesariamente a otros y a
nosotros mismos. También podemos abusar de ellos por defecto: podemos
adaptarnos con demasiada facilidad a las dificultades, minimizar los males
persistentes o desaprovechar las oportunidades para el bien que se
presentan ante nosotros.38
Para evitar el exceso, podemos actuar para suavizar cualquier cosa
que provoque nuestra agresión. Aquino usa el descriptor latín “irascible” —
de fácil aparición— para describir emociones “vigorosas”: nuestro orgullo,
presunción, ambición. Para evitar el defecto necesitamos ejercer lo que Aquino
llama “magnificencia”, la habilidad de hacer mucho con los medios
disponibles.39 Necesitamos estar dispuestos a asumir proyectos para el bien
común que impliquen riesgo, aunque no un nivel de riesgo imprudente e
irracional, e insistir en llevarlos a cabo. A menudo, el valor necesita ejercitarse
durante un largo periodo, cuando enfrentamos dificultades persistentes o
cuando un nuevo proyecto parece ampliarse interminablemente.
A lo largo del ciclo de la vida del producto se necesita fortaleza para
tomar las decisiones correctas, frecuentemente difíciles. El valor figura tanto
en tratos con colegas como en decisiones sobre financiamiento o producción
(como se ve en el capítulo 7). ¿Qué tan a menudo evitamos desafiar a alguien
en una situación de negocios sólo por mantener una vida tranquila? A menudo
el problema puede ser que no sabemos cómo expresar el desafío sin causar
más daño que bien y por lo tanto no decimos nada. Aquí se nos recuerda
otra vez la importancia de preguntar cómo lograr la conducta virtuosa y del
hecho de que necesitamos verdaderas habilidades —no solamente técnicas—
si efectivamente hemos de trabajar por fines buenos.
LAS VIRTUDES
135
El renovado énfasis sobre las habilidades de comunicación y escucha
en los negocios es un desarrollo bienvenido, puesto que las habilidades de
escucha pueden ser tan cruciales para administrar como la habilidad en el
análisis financiero. Actualmente oímos con frecuencia que la información es
la base de los negocios, y las investigaciones sobre el comportamiento de los
administradores muestran que la mayor parte del tiempo están reuniendo
datos o pensando en ello. La habilidad comunicativa es de importancia central.
Sin embargo, ninguna técnica puede resolver todo problema de la acción
humana. Una actitud valerosa ante las relaciones que se tienen en la empresa
le da a las técnicas de comunicación su uso apropiado.
TOMA DE DECISIONES
¿Cómo tomar decisiones que promuevan el bien común y el crecimiento de
la virtud en nuestras empresas? No tenemos un método sencillo que sugerir
ni método alguno como no sea aprender mediante la práctica. Aprender a
través de la práctica es más que solamente aprender por experiencia. La
experiencia es buena maestra sólo si se une a la reflexión y la contemplación,
y sólo si los frutos de esta reflexión y contemplación se ponen en práctica.
Encontramos que los métodos de toma de decisiones prescritos son
a menudo demasiado complejos para usarlos o demasiado simplistas para
tomarlos en serio. En general, son mejores propósitos sencillos para la reflexión
seria. No pretenden absolvernos de la necesidad de crecer como personas,
ni dan la impresión de que nuestra toma de decisiones puede reducirse a una
rutina técnica. Por lo tanto, en los siguientes cuatro capítulos ofrecemos un
patrón de reflexión muy sencillo que ayudará a nuestro análisis de áreas
particulares de la administración.
En la Doctrina Social Cristiana, una acción puede ser buena si satisface
tres condiciones básicas, que presentamos como preguntas:
1. Fin: ¿por qué haces las cosas?
2. Actos: ¿qué haces?
3. Circunstancias: ¿cuáles son las circunstancias particulares?
136
ESTABLECER EL NEXO
Si nos hacemos estas preguntas cada vez que debamos tomar una
decisión, por lo menos nos mantendremos conscientes del lugar que el bien
común reclama en tomas de decisiones sólidas y nos invitará a recordarlo
cuando deliberemos sobre los principios que analizamos en los dos últimos
capítulos.
1. Fin: ¿por qué lo haces? Como mencionamos en el capítulo 2, los seres
humanos tienden a fines y objetivos. Somos buscadores de fines. A
menudo buscamos diversos fines a la vez, pero en nuestras acciones
ciertos fines suplantan a otros. Cuando prevemos hacer una cosa en
particular, necesitamos ser dolorosamente honestos sobre nuestros
motivos y propósitos. Por ejemplo, ¿buscamos solamente el progreso
profesional? Necesitamos desarrollar el hábito de considerar atentamente
si nuestras acciones están dirigidas finalmente al bien común. Desarrollar
este hábito mental implica sortear y establecer prioridades a nuestros
motivos mezclados: éxito profesional personal, el bien de nuestra familia,
el aplauso de los colegas y el bien de la empresa o de la sociedad. Como
enfatizamos en el capítulo 2, el bien común no es algo que promovemos
automáticamente sin pensar deliberadamente en él: debemos buscarlo
activamente y promoverlo deliberadamente.
2. Actos: ¿qué haces? Logramos nuestros fines a través de los patrones de
nuestras acciones. Las acciones que planeamos necesitan ser
proporcionales a los fines que buscamos y deben respetar la riqueza
del desarrollo humano, aún cuando necesitemos centrarnos sólo en un
elemento particular del mismo. Nuestras acciones necesitan ser buenas
en los fines y en los medios. Lo que es más, la repetición de actos
particulares forma nuestra personalidad y crea virtudes o vicios en
nosotros. Nuestra virtud forma nuestras acciones, pero las acciones
también forman nuestras virtudes —y nuestros vicios— en el largo
plazo.
3. Circunstancias: ¿cuáles son las circunstancias particulares? Actuar
bien conlleva no sólo la intención correcta y la acción correcta, sino
también la comprensión de las circunstancias de la situación: ¿cuál
es la historia de la situación en la que nos proponemos actuar? ¿cuál
es la situación actual? ¿cuáles son las posibles consecuencias futuras
LAS VIRTUDES
137
de la acción que proponemos? Esto será más claro en los capítulos
siguientes en los que discutimos situaciones particulares de la empresa.
En los siguientes cuatro capítulos analizamos los asuntos organizaciones
del diseño del puesto de trabajo, salarios, propiedad y desarrollo de
productos mediante las preguntas de fin, acto y circunstancia. Las
preguntas de estudio al final de cada capítulo también siguen esta
estructura.
PREGUNTAS PARA ESTUDIO
1. ¿Por qué es tan crucial una explicación del desarrollo humano para el
bien común?
2. Defina la virtud. Explique cómo las virtudes complementan las técnicas y
destrezas administrativas.
3. ¿Por qué las virtudes cardinales son llamadas virtudes “gozne”?
VIDEO SUGERIDO
Robert Bolt,s A Man For All Seasons.
II. REALIZAR EL
NEXO
4
Diseño de puestos de trabajo
Prudencia y subsidiaridad en las operaciones
Si los ingenieros pudieran pensar en la gente como si fueran robots,
les darían a hacer trabajo más humano
—Howard Rosenbrock, Profesor Emérito de Ingeniería de Control,
Instituto de Ciencia y Tecnología, Universidad de Manchester
En su artículo, “Los Ingenieros y el Trabajo que la Gente Hace”, Howard
Rosenbrock describe un posible problema de diseño relacionado con la
mecanización de una tarea en una fábrica de focos.1 La tarea implica
levantar una pequeña pieza de alambre y colocarla dentro de una bobina.
Para mecanizar esta tarea, un ingeniero podría intentar diseñar un aparato,
pero puesto que el diseño y la manufactura de esa máquina son
relativamente caros, otro ingeniero podría sugerir en cambio el uso de
un robot relativamente barato. Si los ingenieros decidieran usar el robot,
tratarían de reorganizar el proceso de producción para aprovecharlo más
eficaz y ampliamente, asignándole otras tareas en el proceso de
producción. Su sentido de la práctica del buen diseño se vería ofendida
si las capacidades de un aparato altamente avanzado no se utilizaran tan
completamente como fuera posible.
El aguijón en esta historia es que, antes de su mecanización, la
tarea sencilla de la que hablamos era realizada por un ser humano. Cada
cuatro y medio segundos, usando pinzas, una mujer seleccionaba la pieza
de alambre de una caja con piezas de longitud a la medida y la colocaba
en la bobina de un foco. La paradoja aquí es impresionante: los ingenieros
se preocupan por hacer más eficiente el uso del robot al mecanizar esta
tarea, pero no sienten una necesidad semejante de hacer mejor uso de los
talentos, destrezas y habilidades disponibles del trabajador humano. Como
dice Rosenbrock en la irónica frase inicial de este capítulo: “Si los ingenieros
pudieran pensar en la gente como si fueran robots, les darían a hacer trabajo
más humano”.
Este capítulo aborda las razones por las cuales los puestos de trabajo
a menudo se diseñan de esta manera extraña y ruinosa, y lo que podemos
hacer al respecto. Ante todo, necesitamos darnos cuenta de la importancia
del diseño del puesto de trabajo. A mucha gente le sorprende la idea de que
los puestos de trabajo sean diseñados. Todos sabemos que las máquinas se
diseñan —automóviles, líneas de producción, computadoras, aviones— pero
¿no es que la gente simplemente “hace” trabajos? En realidad, el diseño de
puestos de trabajo, especialmente en la manufactura, ha sido un factor crucial
en el desarrollo de la economía moderna, y es un factor crucial en el éxito de
cualquier negocio. Sin embargo, a pesar de su gran importancia, el diseño
del puesto de trabajo es aún un asunto poco estudiado. La mayoría de las
veces, las preguntas sobre diseño de puestos de trabajo surgen explícitamente
sólo en cuanto a lo ergonómico, es decir, el diseño de un lugar de trabajo
para evitar la tensión corporal y promover la seguridad.
En la economía empresarial a menudo nos acercamos más a que la
discusión del diseño de puestos de trabajo cuando consideramos la expresión
“división del trabajo”, acuñada por Adam Smith para describir la forma en
que el trabajo se organiza en una economía de mercado. Todos los
economistas, desde Adam Smith en adelante, Marx incluido, han hablado de
la división del trabajo más que del diseño del puesto de trabajo. Este término,
no obstante su utilidad desde un punto de vista económico, es limitado: crea
la impresión de que hay una cierta cantidad de trabajo predefinido a realizar,
y que todo lo que tenemos que hacer es dividirlo entre los trabajadores. En
contraste, el término “diseño del puesto de trabajo” sugiere la creatividad
que puede caracterizar a la organización y asignación del trabajo, así como a
la administración del proceso de trabajo. El desconocimiento generalizado
acerca del diseño de puestos de trabajo nos mueve a tratar en este capítulo
los fundamentos conceptuales e históricos de este tema más ampliamente
que cuando hablamos de los fundamentos de mercadotecnia, finanzas y
recursos humanos en otros capítulos.
[142]
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
143
Desde la perspectiva de la tradición social cristiana, la importancia
del diseño de puestos de trabajo se vincula directamente con las
conclusiones de nuestra discusión sobre el desarrollo humano en el
capítulo 3. Uno de los principios centrales de la tradición, mencionados
en el capítulo 3, es la prioridad del trabajo sobre el capital.
El trabajo humano es más importante o más básico que el capital
en la producción de bienes y servicios, así que no debería tratársele
simplemente como un factor más de producción al lado del capital.2
Lógicamente, la actividad humana es anterior al capital, puesto que sin
ella el capital no podría ser aplicado al esfuerzo productivo (el capital sin
mediación humana es inerte). En términos prácticos de diseño de puestos
de trabajo significa, por ejemplo, que el equipo técnico de un proceso de
producción necesita ser diseñado en torno a los trabajadores que lo usarán
y no a la inversa. Sin embargo, en la práctica de negocios frecuentemente
vemos que las cosas ocurren en dirección opuesta —se asigna gente
simplemente para cubrir huecos dentro de los procesos entre máquinas,
como en nuestro ejemplo del foco—. Tal práctica se basa claramente en
el objetivo de la maximización de la riqueza del accionista, como lo
discutimos en el capítulo 2, en lugar de la promoción del bien común a
través del desarrollo humano.
Además, desde una perspectiva cristiana, el trabajo es una
“dimensión fundamental de (nuestra) vida en la tierra,3 porque estamos
hechos a imagen de Dios, quien también “trabajó” en la creación del
mundo. Estamos “llamados” al trabajo4 y, en cierto sentido, a definirnos
a través del trabajo.5 Expresamos y desarrollamos parte de lo que significa
ser a imagen de Dios trabajando creativa y responsablemente, “a la manera
de Dios”, usando nuestros talentos y habilidades de manera
completamente humana. Una consecuencia más de entender el trabajo
como una vocación es que implica la presencia “del otro”, y el servicio a
esa persona, como parte de lo que significa trabajar.6 Si somos llamados
a hacer algo, alguien debe estar llamándonos. En la tradición cristiana,
es primordialmente Dios quien llama, pero puesto que cada persona está
hecha a su imagen, y porque Jesús dijo “Y el Rey les dirá: ‘En verdad os digo
que cuanto hicisteis a unos de estos hermanos míos más pequeños, a mí me
144
REALIZAR
EL NEXO
lo hicisteis”,7 esto implica inevitablemente nuestro servicio a la comunidad
humana que nos rodea. Los aspectos comunales y de servicio de nuestro
trabajo pueden considerarse como parte de la solidaridad que deberíamos
promover entre todos los miembros de la empresa. Traduciendo esto a
términos prácticos del diseño de puestos de trabajo, podríamos decir que en
la tradición cristiana la posibilidad de servir a otros en nuestro trabajo y, más
generalmente, las relaciones que tenemos con otros a través de nuestro trabajo
son aspectos importantes que los diseñadores de puestos de trabajo deberían
tener presentes.
Todo esto puede sintetizarse diciendo que la dimensión subjetiva del
trabajo necesita ser incluida, e incluso considerada como factor central en el
diseño y organización del trabajo. De esta forma incluimos las necesidades
morales y espirituales de la persona, y consideramos el tipo de relaciones
que nuestro diseño de puestos permita, que deberían ser relaciones de servicio
inspiradas por el respeto y amor mutuo dentro del trabajo. El trabajo debe
ser una actividad en la que la persona es el sujeto, esto es, el agente activo
que simultáneamente ejecuta una tarea externa trabajando sobre objetos y
realiza su propio desarrollo interno desplegando y desarrollando sus propios
poderes humanos. Así, en palabras de Juan Pablo II, “el propósito
(fundamental) de cualquier tipo de trabajo que el hombre hace es el hombre
mismo”, de modo que “el hombre no sirve al trabajo, sino que el trabajo
sirve al hombre”.8 El diseño de puestos de trabajo en la tradición social
cristiana implica la insistencia en la primacía de la persona a lo largo del
proceso de trabajo, de modo que por ningún motivo se haga del desarrollo
humano simplemente un instrumento de ganancia económica.
Los escritos de Juan Pablo II antes de su papado (cuando era
conocido por su nombre Karol Wojtyla), son una fuente particularmente
rica sobre el tema del diseño del trabajo dentro de la tradición social
cristiana. En uno de sus principales textos, Persona y Acción, escrito
mientras enseñaba filosofía en Lublin, Polonia, Wojtyla supone que las
personas humanas se encuentran a sí mismas y se desarrollan a través de
sus acciones y que las personas simultáneamente se revelan y se forman a sí
mismas como agentes. En este sentido de acción personal, la “acción humana”
excluye aquellos actos que, por ejemplo, se realizan sólo porque son órdenes.
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
145
Porque en este último caso, sin importar cuán ocupada o comprometida
parezca una persona, la causa de la actividad del cumplimiento de las órdenes
no está dentro de la persona, sino que proviene del exterior.9 En contraste,
cuando se actúa como una persona completamente humana,10 uno se
experimenta a sí mismo subjetivamente y objetivamente a la vez: uno es el
sujeto de las acciones efectuadas sobre objetos externos, pero al mismo
tiempo uno también se forma como una especie de objeto”.11 Así, puede
decirse que nos trascendemos a nosotros mismos al actuar para llegar a ser
más plenamente lo que deseamos ser, o lo que nos sentimos llamados a ser.12
El aspecto de autodeterminación es crucial para la verdadera acción
humana, y se vincula al potencial de la persona para su autogobierno. Al
actuar, uno experimenta un momento de eficacia, de “hacer una diferencia”,
mientras que al experimentar algo que le ocurre a uno, uno experimenta su
propia pasividad. La experiencia de la pasividad es genuinamente humana, y
ciertamente no es sólo negativa, pero lo que debe enfatizarse respecto al
trabajo es la importancia, para el desarrollo de la persona que trabaja, de
que es capaz de actuar con propósito. Al actuar, una persona ejercita su
voluntad, que es simultáneamente motivada por objetos externos y dirigida
por su conocimiento de verdades prácticas. Es decir, una persona responde
a los motivos de acuerdo a su sentido de lo que es moralmente correcto y de
lo que es técnica o artísticamente correcto. No somos “determinados” por
motivaciones externas.13
Por el contrario, en el ejemplo del foco, la mujer que realiza el trabajo
no tiene ni razón ni oportunidad de actuar de acuerdo a lo antes descrito. Se
“actúa sobre ella”, es utilizada como instrumento por aquellos que
establecieron el sistema de producción del que ella es parte. El total de su
actividad de trabajo se le determina desde fuera. La organización del trabajo
en este sistema no respeta su naturaleza humana. Más bien, la trata como
parte de la maquinaria de la fábrica. A través de este sistema técnico, sus
empleadores la rebajan y la deshumanizan: tratan como valioso sólo su
rendimiento objetivo.
Para permitir que la gente se haga cargo de su propio trabajo y actúe
por su propia iniciativa, debe aplicarse un importante principio organizacional:
el principio de la subsidiaridad. La palabra viene del latín subsidium, que
146
REALIZAR
EL NEXO
significa ayuda. De acuerdo con este principio, los más altos niveles de
administración necesitan apoyar a los grupos de trabajo directamente
implicados en la producción cuando éstos lo necesitan. Sin embargo, la
responsabilidad por el control de su trabajo permanece en el grupo de trabajo
o en la persona que trabaja. En otras palabras, la actuación del principio de
subsidiaridad requiere que el poder permanezca en el nivel de producción
más básico, de manera que quienes trabajan en tal nivel puedan recurrir a
niveles administrativos de rango más alto para que les ayuden en su
contribución al esfuerzo común. La subsidiaridad sugiere que la
responsabilidad y la autoridad proporcional nunca deben separarse.
La tecnología juega claramente un papel clave en todo esto, y la
forma en que sea diseñada y utilizada hará posible un diseño
verdaderamente humano de los puestos de trabajo. La tecnología debería
ser un aliado para hacer central para la organización del trabajo su aspecto
personal y subjetivo, porque la tecnología es “un conjunto de instrumentos
que el hombre usa en el trabajo para hacerlo más eficaz y productivo, y
porque es un vínculo con aquellos que antes de nosotros han enriquecido
la capacidad humana para trabajar”.14 Sin embargo, como podemos ver
en el ejemplo citado de la fábrica de focos, hay otra dinámica que puede
inspirar el avance tecnológico. La persona puede ser reducida a
depender de la tecnología y ser privada de la oportunidad de actuar
como persona en el trabajo. Es decir, el trabajador puede ser forzado
a convertirse en una cosa pasiva “sobre la que se actúa”. Tal
“instrumentalización” suprime el desarrollo del potencial humano del
trabajador.15 Es análoga a la instrumentalización que puede ocurrir
como resultado de una política puramente estratégica de pago al
trabajo, como se discutirá en el capítulo 5.
EL ENFOQUE CLÁSICO DEL DISEÑO DEL PUESTO DE
TRABAJO Y SU DESARROLLO16
El enfoque clásico del diseño de puestos de trabajo es el del sistema de
“administración científica” de Frederick Winslow Taylor (1885-1917).
Aunque fue concebido al inicio del siglo XX, este enfoque de diseño de
puestos es sorprendentemente influyente todavía en la actualidad. En
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
147
realidad, el sistema de Taylor de “administración científica” del trabajo juega
un papel en el mundo de la ingeniería de operaciones y de producción, similar
al que juega el principio de “maximización de la riqueza del accionista” (MSW)
en los círculos financieros. Aunque muchos administradores e ingenieros de
producción no querrían suscribir los presupuestos de la teoría de Taylor, en
la práctica muchas empresas usan todavía ideas básicas de Taylor cuando
organizan y diseñan los puestos de trabajo. Estas ideas han sido modificadas
y reformuladas de modo que algunos de sus aspectos más severos ya no
existen, pero se mantiene el sistema básico. En particular, los japoneses han
adoptado las ideas de Taylor y las han aplicado con mucha eficacia, aunque
en el proceso las han transformado. No sería exagerado decir que en el
mundo la mayor parte de los puestos de trabajo en la manufactura, y quizá
incluso la mayor parte de los puestos pagados en todo tipo de empresas,
presentan un “taylorismo” modificado.
De joven, Taylor trabajó por un periodo corto como maquinista en
el piso de ventas de Midvale Steel Works. En ese periodo, controlaba su
producción por la forma en que operaba el sistema de pago por pieza. Se
dio cuenta de que la administración no tenía idea del tiempo que las labores
deberían durar, o alguna idea de la racionalidad detrás de las restricciones a
los rendimientos de los empleados, o del modo como el sistema de pago
reforzaba esa práctica. Cuando se convirtió en jefe de equipo decidió poner
un alto a la restricción de los rendimientos, librando una batalla contra ésta
durante más de tres años. Más adelante, decidió encontrar otra forma de
superar este problema. Estaba convencido de que debe haber una forma
objetiva o “científica” de determinar el tiempo que requería cada tarea. Taylor
se dio cuenta de que había que analizar cada aspecto involucrado en una
tarea y entenderlo completamente. Una vez conseguido esto, se podría
arrebatar el control de la misma a los trabajadores.17
La novedad del pensamiento de Taylor era la siguiente: su propósito
era elevar la productividad a niveles posibles, medidos por datos “objetivos”
y “científicos”, en lugar de relacionar la producción presente con niveles
precedentes. El incremento de la producción, razonaba, se traduciría en
mayores excedentes para todos: a los empleados se les podría pagar más, y
los empleadores tendrían menores costos salariales. Taylor quería atraer la
148
REALIZAR
EL NEXO
atención de todos en la empresa hacia el incremento del excedente total de la
misma. Por lo tanto, Taylor propuso la aplicación del método científico a la
pregunta sobre el tiempo que debería durar una tarea para descubrir una
norma objetiva para medir el trabajo. El método de Taylor era doble: análisis
de la labor en sus partes constitutivas, y luego el cronometraje de las mismas
a la mayor velocidad a la que pudieran ser ejecutadas “sin perjuicio o daño
para los trabajadores”. Esta tarea debía realizarla sólo un grupo llamado el
Departamento de Ajuste de Estimaciones, que estaría también a cargo de
organizar el pago, de manera que estos nuevos niveles de producción pudieran
alcanzarse. En su enfoque, Taylor integró estudios detallados de la maquinaria
y las características de desempeño de las mismas, dado que estaba consciente
de que una falla de la maquinaria podría tener gran efecto en los niveles de
producción.18
Taylor siguió las corrientes existentes, y no hizo intentos de innovar
las prácticas de trabajo. No abogó servilmente por la división del trabajo a
cualquier costo. De hecho, en su texto de 1903 promueve la combinación de
tareas para hacer que un “largo día de trabajo” se pagara por arriba del pago
promedio. Taylor agregó legitimidad a la división del trabajo asociándolo
con la ciencia y, por lo tanto, con la objetividad. Además, aunque Taylor no
defendía la división de las tareas en todos los casos, favoreció la separación
entre el pensamiento y la acción. Creía que los administradores debían “pensar”
y los trabajadores “hacer”, y que esta división sería eficaz. Se vio a sí mismo
pidiendo a los administradores asumir mayor responsabilidad de la que
tradicionalmente habían aceptado. Anteriormente se habían apoyado en el
conocimiento de los trabajadores del piso de ventas más que en la
administración sistemática para organizar la producción.
En general, Taylor concebía la subdivisión como un medio más que
como un fin. No desconocía la necesidad de mercados y la manera en que
los mercados podrían limitar la división del trabajo, como ya Smith lo había
visto. El pago de salarios altos se entendió como el generador de esos grandes
mercados, y esos mercados podían a su vez apoyar una organización de
elevada división del trabajo.
Enfoques más modernos, como los procesos de “reingeniería”, no
difieren mucho de los de Taylor en su actitud hacia la persona humana. En la
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
149
literatura de “reingeniería” se habla mucho de la creación de puestos integrados,
la restitución de responsabilidad, trabajo de equipo y otros conceptos
similares.19 Como técnicas son muy útiles para crear la posibilidad de mayor
desarrollo humano en el trabajo. Sin embargo, al ver el modo como las
presentan quienes las proponen, es claro que son percibidas como medios
para el fin de incrementar la riqueza de los accionistas. Una y otra vez, en el
texto clásico de Hammer y Champy, Reingeniería de la Corporación,
encontramos la afirmación de que el objetivo del proceso de reingeniería es
“reducir los costos 30%”, o algo similar.
Los trabajadores sometidos a “reingeniería” son todavía
instrumentalizados, cualquiera que sea la apariencia en contrario. Si en
la actual administración estratégica la moda fuera un conjunto de labores
fragmentadas y despiadadamente divididas, Hammer y Champy
recomendarían la división y la fragmentación. En cambio, tienen la fortuna
de vivir en un tiempo en el que se consideran prácticas de trabajo más
humanitarias como el mejor modo de maximizar la riqueza del accionista.
Una crítica de los principios fundamentales de Taylor puede hacerse
extensiva a la mayoría de los métodos actuales de diseño del trabajo.
UNA CRÍTICA DEL ENFOQUE CLÁSICO Y SU DESARROLLO:
PRUDENCIA EN EL DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO
Taylor fue bastante abierto sobre el propósito de su sistema:
incrementar “la fuente de riqueza” generada por la empresa. Pensaba
que la empresa como un todo era generadora de riqueza y que la
reorganización sistemática de sus funciones permitiría a la compañía y a
sus miembros generar mayor riqueza, y así alcanzar sus propósitos más
plenamente. Inicialmente, Taylor pensaba que podría demostrar esto
científicamente. Al final de su carrera lo predicaba como una especie de
virtud económica a la que todos los miembros de la empresa deberían
aspirar. De cualquier modo, podemos ver que su idea de la empresa se
limitaba simplemente a su elemento económico, fundacional. Como
resultado, el sistema de Taylor ofende la dignidad de la persona humana
puesto que reduce a algunas personas a meramente un “par de manos” y
a otros simplemente a controles de esas “máquinas” humanas. Sin
150
REALIZAR
EL NEXO
embargo, es interesante que Taylor enfatizara la dimensión común de las
ganancias —las actividades compartidas del negocio—, mientras que
veía la distribución de riqueza entre los miembros de la organización
como secundaria. Así, Taylor tenía cierta comprensión de los bienes
comunes, fundacionales, del negocio.
Taylor mismo puede ser disculpado por su estrecho enfoque
limitado a la sola ganancia económica porque vivió en un periodo de la
historia de Estados Unidos marcado por pronunciados ciclos económicos.
Las tasas de quiebra de empresas eran elevadas. Los auges sucedían a
las caídas, agravadas por los efectos de la agresiva especulación bursátil.
La estabilidad era el gran premio económico. Ya hemos sugerido que las
empresas, como las personas que las forman, pueden verse sujetas a
circunstancias que las compelen a subordinar todo al logro de bienes
fundacionales para la seguridad de su subsistencia. La gente involucrada
en empresas de nueva creación o en empresas luchando en medio de una
recesión económica podría ciertamente pasar por circunstancias que los
urgieran temporalmente a sostener un creciente aumento en las ganancias
por encima de cualquier otro objetivo.
La “temporalidad” es, por supuesto, la restricción crucial. La
reordenación deliberada de los bienes básicos y excelentes de una empresa
sólo se justifica en la medida en que persistan las circunstancias adversas,
y sólo si la reordenación se calcula para ayudar a limitar y superar esas
circunstancias. Taylor, como la mayoría de los teóricos de los negocios,
no veía el incremento de la creación de riqueza por encima de cualquier
otra finalidad como un expediente temporal, sino como la norma y
principio mismos de la racionalidad de los negocios. Taylor tampoco
parecía darse cuenta de que como resultado de la búsqueda de riqueza
por encima de todo lo demás, su sistema se basaba en la
instrumentalización de los trabajadores, y por lo tanto promovía el lugar
de trabajo amargo y conflictivo que decía detestar.
Puede parecer que esas formas de organización del trabajo
anteriormente discutidas están muy lejos de las formas modernas de diseño
del puesto de trabajo —hasta que empezamos a examinarlas y nos damos
cuenta de lo cercanas que permanecen a las ideas de Taylor—. Por
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
151
ejemplo, se nos dice que la reingeniería “plantea un nuevo principio radical:
que el diseño del trabajo debe basarse no en la administración jerárquica y la
especialización del trabajo sino en procesos continuos y la creación de valor
para el cliente”.20 Desafortunadamente, este principio no es lo suficientemente
radical. Podría rechazar la especialización excesiva, innecesaria (aunque,
recordemos, Taylor nunca recomendó la especialización a cualquier costo),
pero todavía no hace referencia al principio básico del trabajo: en el trabajo
las personas necesitan ser respetadas como fines en sí mismos y no
simplemente como medios para una “creación de valor para el cliente”.
Puede parecer que temporalmente la reingeniería ofrece beneficios humanos,
pero su deficiencia básica finalmente los arruinará, como ha sucedido con
otros esquemas igualmente grandiosos y limitados.
La crítica a Taylor y a otros teóricos similares posteriores puede
llevarse más lejos. Taylor y sus herederos de mentalidad técnica descuidan
-y enseñan a otros a descuidar- la prudencia en su enfoque sobre la
organización del trabajo. Como discutimos anteriormente, la prudencia
es a la vez una virtud, es decir, un modo de eficacia humana, y la condición
para la adquisición y ejercicio de nuestras virtudes. La prudencia es nuestro
poder para reconocer y dirigir nuestro pensamiento y la toma de decisiones
hacia lo bueno aquí y ahora. Sin la habilidad de tomar buenas decisiones, no
podemos esperar tratar equitativamente con otros (justicia) o usar sabiamente
nuestros impulsos afectivos y agresivos (templanza y fortaleza).
Como lo sabía Adam Smith, el padre de la economía, el diseño del
trabajo es central para la generación de riqueza; y entonces no es sorprendente
que también sea central para el desarrollo del carácter moral de una
organización. Cuando instrumentalizamos directamente a otros con quienes
trabajamos a diario asignándoles labores que los harán, como lo reconoció
Adam Smith, “tan estúpidos como es posible que una criatura humana se
vuelva”, se hace mucho más fácil pagarles salarios injustos o negarles cualquier
participación en la propiedad de la compañía.21 Estas formas de malos tratos
van juntas, y son consistentes con tratar a los trabajadores como si fueran
inferiores a las máquinas (recordemos la frase de Rosenbrock, al principio
de este capítulo).
152
REALIZAR
EL NEXO
Todavía es posible una forma más insidiosa de vicio. Se asemeja a la
sugerencia de Smith de que los trabajadores que han sido atontados por
horas de esfuerzo repetitivo pueden restablecerse de algún modo mediante
el acceso a la educación, separada de su trabajo. Una empresa podría elegir
pagarles muy bien a los trabajadores (como hizo Henry Ford con su
revolucionario salario de 5 dólares al día), e incluso podría ofrecer a sus
empleados participación en la compañía, pero si sus condiciones de trabajo
o sus políticas de operación son un insulto a la humanidad misma de sus
empleados, difícilmente los beneficios monetarios podrían ser considerados
una compensación justa. La pérdida o frustración de bienes excelentes no
puede restituirse en la moneda de bienes básicos.22
La prudencia no consiste en la habilidad para calcular lo que los
empleados tolerarán a cambio de este o aquel estímulo; no significa falsear
resultados o perspicazmente enfrentar intereses en competencia. Significa
toma de decisiones iluminada por una clara perspectiva de los fines de la
organización, considerados en su orden apropiado, y por una sobria
estimación de la manera en que los bienes logrados como fines comunes
serán mejor distribuidos. En ninguna relación de negocios es esta virtud más
necesaria que en ésta, porque en ninguna otra relación la decisión sabia es
más benéfica o la decisión insensata más destructiva que el diseño del puesto
de trabajo.
Dejemos que la empresa pague salarios justos y suficientes para vivir;
dejemos que los ahorros de recursos de la empresa respiren templanza;
dejemos que el espíritu de negocios de la empresa enseñe por qué la empresa
es una forma de valor. Pero si falta la excelencia central y organizadora que
representa todos los trabajos que promueven el desarrollo y preservan la
humanidad de aquellos que los hacen, entonces ninguna otra excelencia de la
empresa está segura. El diseño del trabajo humano es la prueba del ácido de
la organización en la búsqueda del bien común, y una necesidad básica para
el desarrollo de las virtudes de los empleados, necesario para sostener la
búsqueda del bien común. Como la tradición social cristiana afirma
constantemente, cualquier empresa de negocios debe construirse bajo el
principio básico de que la organización del trabajo humano debe reflejar la
naturaleza y dignidad de los seres humanos que lo realizan.
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
153
La prudencia, que llamaríamos sabiduría práctica, es también crucial
para el diseño del trabajo en otro sentido. La reorganización de puestos de
trabajo en patrones que conducen al desarrollo humano es penosa e
intimidantemente difícil. Aquellos líderes de negocios que combinen
perspicacia empresarial con profunda sabiduría práctica tendrán que
conducirnos a la salida del taylorismo que, en una u otra versión
contemporánea, domina las prácticas de nuestras organizaciones, colorea
el pensamiento de la administración y el trabajo, y disminuye nuestras
expectativas de vida activa de trabajo. Sólo con un verdadero compromiso
por la promoción del bien común y el desarrollo de los empleados como
seres humanos podemos esperar repensar y rehumanizar nuestros lugares
de trabajo.
ALTERNATIVAS PRÁCTICAS
Consideraremos un caso en el que la manufactura celular (MC) se realiza en
una compañía aeroespacial. La MC implica la reorganización de puestos
para que los grupos o “células” de gente trabajen juntos en partes específicas
del proceso productivo. Idealmente, el grupo no sólo se ocupará de la
producción práctica, sino que también administrará los inventarios y mejorará
el desempeño de su actividad hacia las metas acordadas. La MC ofrece
ventajas respecto a los sistemas “taylorizados” de pensamiento y acción
separados, aunque persisten remanentes de este concepto y la aplicación del
programa no es uniformemente exitosa. Enseguida consideramos un desarrollo
notable debido a su posición explícitamente contraria al principio taylorista
de división del trabajo y la degradación del trabajador que promueve —una
idea todavía presente en muchas organizaciones empresariales—. Este
desarrollo es el enfoque de diseño del trabajo centrado en lo humano. Es un
enfoque de diseño que busca activamente poner a la persona humana en el
centro de la estructura del diseño.
1. La crisis en la planta productiva de Hatfield:
un caso de estudio de MC23
Al final de 1988, los administradores de la planta Hatfield de British
Aerospace sabían que enfrentaban una situación de vida o muerte.24 Los
154
REALIZAR
EL NEXO
pronósticos de ventas mostraban que el mercado para su producto, aviones
civiles, estaba a punto de caer dramáticamente, mientras que los datos
comparativos les mostraban rezago respecto a sus competidores. Después
de mucha investigación, visitas a las plantas en Gran Bretaña y en el exterior,
la gerencia de planta decidió que la manufactura celular (MC) sería el elemento
clave en su programa de reforma. La MC estaría complementada por
iniciativas de Administración con Calidad Total (ACT) y Justo a Tiempo
(JAT). Después de definir una estrategia para el programa, la administración
decidió que su misión sería: “tener las ventas más altas por empleado de
cualquier punto de venta de aviones comerciales”.
LA MANUFACTURA CELULAR VISTA
EN HATFIELD
Las células se establecerían en las áreas de componentes de manufactura y
de ensamble, con un Gerente del Centro de Manufactura (GCM)
administrando varias células en un área. La célula se definió como “una
unidad de producción de habilidades y procesos múltiples con límites
físicos definidos...suficientemente pequeña para ser administrada por una
persona a cargo de los insumos, los productos y todas las actividades
internas”. Habría un equipo de apoyo que trabajaría para el GCM y serviría
a las células, cubriendo el apoyo a control de producción, control de
calidad e ingeniería de producción.
Todos estos cambios fueron diseñados para alcanzar niveles de
inventarios reducidos, alta calidad y respuesta más rápida a los clientes,
con medidas sencillas de ejecución para el control del nuevo sistema. Se
proyectaron muchos cambios en los puestos de trabajo: cambio a una
nueva parte de la planta, patrones de turnos cambiantes, reentrenamiento
o trabajo en nuevos equipos; pero la compañía prometió: “[T]odo el que
quiera un trabajo lo tendrá”.25 También se discutieron los mecanismos
para el cambio, y se prometió a la gente que se le mantendría informada
e involucrada a medida que los cambios avanzaran. La administración ya
había decidido establecer una célula piloto experimental en el área de
subensamble de puertas porque, como el gerente de apoyo dijo
posteriormente: “nadie sabía realmente cuáles serían las implicaciones
totales de la manufactura celular”.26
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
155
Para que el cambio funcionara, la buena comunicación era esencial.
Se establecieron equipos de información y se abrió un “salón de control”
lleno de gráficas de avance y que albergaba un modelo de la fábrica
reorganizada. Este salón se utilizaba para reuniones, pero la mayor parte
del día estaba abierto para que la gente lo visitara. Se organizó una serie
de visitas a otras plantas, en las que se incluyó a una amplia gama de los
trabajadores. Uno de los aspectos más importantes de estos ejercicios de
comunicación consistió en convencer a los trabajadores de que los
problemas de los que la administración se estaba ocupando eran reales y
que la descomposición de los sistemas existentes (con la concomitante
amenaza de pérdida de posición e incluso de puestos), en realidad ayudaría
tanto a la compañía como a los trabajadores. Ya había una historia de
demasiadas iniciativas de “llamarada” que habían vuelto a la gente
escéptica; la administración tuvo que ocuparse de ese escepticismo.
La célula piloto experimental inició en octubre. Las condiciones
no eran ideales desde el punto de vista de la administración: fue necesario
pedir voluntarios, pero los sindicatos designaron al líder de la célula.
Después del entrenamiento inicial y de la ubicación en la planta, la
producción empezó. Para los trabajadores en el piso de ventas las tareas
técnicas continuaron iguales, a excepción de que podían recurrir a los
miembros del equipo de apoyo cuando lo necesitaban. Esta nueva
situación requirió confianza y honestidad. Por ejemplo, si un ajustador
cometía un error y necesitaba desechar una parte, el ingeniero de apoyo
necesitaría saberlo para poder enviar una orden al área de manufactura
de componentes.
Simbólicamente, las puertas de la oficina del gerente y del líder
del equipo de apoyo permanecían abiertas, para que los que estaban
afuera del piso de ventas pudieran entrar directamente. De acuerdo a lo
planeado, los suministros eran controlados por la célula líder que trabajaba
con la GCM, que más adelante afirmó que ese fue el cambio más
importante en su puesto ya que le permitió aceptar mucha mayor
responsabilidad por lo que sucedía que antes, cuando el control de
materiales se ubicaba en otro lado. Bajo el régimen de célula piloto, las
puertas de los aviones se entregaban en cajas especialmente diseñadas
156
REALIZAR
EL NEXO
para sostener las piezas, de manera que fuera fácil para los despachadores
de Hatfield ver si estaban incluidas todas las piezas. Las reuniones de
producción se realizaban unos minutos cada mañana con todo el equipo.
Tomó algún tiempo crear e instrumentar medidas de ejecución que fueran
útiles al equipo, pero una vez creadas, estas medidas permitieron que las
reuniones fueran más eficaces.
El gerente de desarrollo de operaciones registró algunos pequeños
incidentes que revelaban el sistema social emergente dentro de la célula.
Un miembro del equipo de la célula solía quedarse en su carro hasta que
sonaba la campana de las 8:00 a.m. y unos minutos después entraba a la
célula. Esto irritaba a los otros miembros, quienes lo alentaron a entrar y
hablar con ellos si llegaba temprano. Él aceptó y la dificultad se resolvió sin la
intervención de la administración. Igualmente, alguien que había sido un
trabajador lento, y que los demás habían querido que se retirara del equipo
celular, se convirtió en cambio en el foco de su atención y ayuda, y su trabajo
mejoró considerablemente.27
Los cuatro miembros del equipo de apoyo a la célula piloto fueron
ubicados juntos en una oficina contigua a la tienda. Cuando la producción
comenzó, los operarios empezaron a experimentar los beneficios del
concepto del equipo de apoyo. Tenían gente designada para tal propósito
a la cual podían acudir; conocían a esta gente, trabajaban con ella día a
día y, más importante, las bases de poder en la relación habían cambiado
oficialmente. En lugar de tener que pedir ayuda de los expertos, como
habían tenido que hacer en el pasado, la GCM y los empleados del piso
de ventas, más que los gerentes de departamento, tenían autoridad sobre
el equipo de apoyo. El equipo de apoyo tenía responsabilidad oficial de
resolver los problemas técnicos de los trabajadores del piso de ventas.
La GCM y los trabajadores del piso de ventas estaban convencidos
de que los miembros del equipo de apoyo tenían que estar tan
comprometidos como ellos lo estaban con el trabajo del piso de ventas:
sus carreras y autoestima en sus puestos dependían del éxito en la
producción. De manera similar, el personal de apoyo conocía tanto a la
gente como al producto que estaban “apoyando”. La comunicación estaba
en desarrollo; cada quien estaba aprendiendo. En el pasado, para conseguir
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
157
apoyo el piso de ventas habría procedido a través de un “sistema de papeleo
sin rostro” como lo llamaban, y se culpaba de los retrasos en las respuestas
a sus requerimientos al procesamiento de estos mismos.28 El contacto
inmediato entre el piso de ventas y el equipo de apoyo hizo desaparecer esa
disfunción.
CRÍTICA DEL PROGRAMA DE MC DE HATFIELD
En Hatfield, la sobrevivencia económica era la fuerza motriz detrás del
programa. Incluso la “misión” era limitada en su alcance, pues describía
el objetivo de la administración en términos puramente monetarios. Sin
embargo, hemos visto que el enfoque en el bien básico de hacer dinero puede
ser necesario para las empresas en crisis. El punto clave a recordar es que tal
enfoque debería ser visto como una medida temporal para asegurar la salida
de la crisis, hacia una situación más sana que permita la búsqueda de
propósitos más amplios. En Hatfield, los supuestos relacionados con la persona
humana y el trabajo humano dentro del programa MC fueron motivados por
la necesidad de sobrevivir.
¿Cómo calificaría el programa en cuanto a la promoción del bien
común? La participación era claramente evidente en los nuevos puestos
de los miembros de la célula. Estuvieron involucrados de manera decisiva
en su propio control; el líder de la célula fue entrenado para ser un
“facilitador”, más que un inspector. Cada mañana, la reunión de
producción los involucraba a todos ellos, y todos tomaban parte en la
recolección de información para las estadísticas de desempeño en las
cuales se centraba la reunión matutina. Simbólicamente, se alentaba la
participación de los miembros de la célula y el equipo de apoyo a través
de una “puerta abierta” que conectaba la oficina de apoyo con el piso de
ventas. Los miembros de la célula habían podido sugerir mejoras sobre
la ubicación física de la misma, las cuales fueron incorporadas antes de
que se estableciera la célula. Varios de los miembros de la célula piloto
describieron más tarde esta fase como “maravillosa”.29
También surgió evidencia de un sentido de subsidiaridad más
amplio, comparado con las estructuras más centralizadas de toma de
158
REALIZAR
EL NEXO
decisiones del pasado ya que la célula podía tomar decisiones y administrarse
hasta cierto punto gracias a su acceso directo a los recursos. Se medía a sí
misma respecto a sus propias normas de desempeño, controlaba su propio
abastecimiento de materiales, tenía la autoridad para recurrir a miembros de
un equipo de apoyo cuando era necesario: todo esto permitía el ejercicio de
genuino control por parte de la célula. La instrumentación de programas de
Calidad Total y de Justo a Tiempo apuntaló esta responsabilidad delegada,
sin perder la vinculación con los niveles administrativos más altos. A los gerentes
les gustaba hablar de la célula como un pequeño negocio con clientes y
proveedores dentro de una firma porque sentían que captaba el nuevo sentido
de control localizado dentro de la célula. Sin embargo, el riesgo de esta
analogía es que hace parecer los contactos con la administración de mayor
jerarquía como una intrusión en la célula. Si los gerentes hubieran pensado
en la autoridad dentro de la célula en términos de subsidiaridad más que de
cadenas de clientes, habría sido posible un concepto más claro de la forma
en que la autoridad operaba dentro de la compañía.
La solidaridad también operaba en la célula. Las formas en las que el
grupo trataba de integrar a los trabajadores remisos y lentos indicaban una
mayor conciencia y compromiso con la participación en propósitos y logros
comunes. Sin embargo, entre células las relaciones no eran tan sencillas. La
célula piloto tenía considerable dificultad en tratar con su “cliente”, la línea de
ensamble final. Dado que esta última estaba designada como “cliente”, a la
célula le era difícil presionarla para obtener programas más claros. Puesto
que el modelo de la relación entre el proveedor y el cliente dice que el
proveedor “sirve” al cliente, quien siempre “tiene la razón”, era difícil demostrar
que persuadir al cliente para que fuera más organizado y predecible era
responsabilidad de la célula.
Aquí también se sintió la falta de desarrollo de relaciones de
subsidiaridad: si la célula se hubiera sentido más capaz de recurrir a la
asistencia de los niveles administrativos superiores para atender este
problema, habría habido un potencial para una mejor relación entre la
célula y la línea de ensamble final. El problema, que el programa de
administración no había contemplado, fue el desacuerdo e incluso
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
159
conflicto entre células o GMC. La estructura igualitaria y el dominio del modelo
de cliente-proveedor hicieron este problema muy difícil de manejar.
Como resultado de la “fricción intercelular”, podría darse cualquiera
de dos caminos muy diferentes. Podría haber una regresión hacia la
administración más centralizada, esto es, un retorno a la manera como los
problemas se atendían antes. O podría desarrollarse una relación subsidiaria
más amplia, que permitiera que la iniciativa de ocuparse de estos problemas
permaneciera en el piso de ventas, en tanto que el personal del piso de ventas
se sentiría más inclinado a recurrir a niveles de administración superiores
para que les asistieran de manera “subsidiaria”. Cuando este estudio se realizó,
los miembros de la célula eran capaces de recurrir a los equipos de apoyo
para soporte técnico. Si la administración de alto nivel se hubiera hecho
responsable de atender las necesidades de la célula de un modo análogo,
habría originado otro punto de crecimiento en beneficio del trabajo.
Ciertamente, este tipo de relación facilitaría un mayor grado de solidaridad
entre células, algo que el diseño original de la reorganización impedía.
Demasiada concentración en el modelo del pequeño negocio significaba para
las células que no se hubiera alcanzado la posibilidad de cooperación más
amplia, basada en el contrato de empleo compartido de las células y en
objetivos de producción compartidos.
LA PERSONA HUMANA Y EL PROGRAMA MC
¿Cuáles fueron los supuestos del programa de manufactura celular de Hatfield
sobre la persona humana? Ciertamente, el supuesto clave es que a los
empleados se les puede permitir que actúen por su propia iniciativa, como
agentes responsables, aun en el piso de ventas. Con este supuesto, advertimos
el abandono de una de las premisas básicas del taylorismo, que favorecía la
separación entre la planeación y la ejecución —pensamiento y acción— en
funciones administrativas y laborales. La MC propone que los trabajadores
en el piso de venta se desempeñan mejor cuando integran la planeación y
ejecución de sus propias tareas.
La autodeterminación del trabajador en el desempeño de sus tareas
se equilibra mediante la introducción de normas de ejecución. Estas
160
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EL NEXO
cumplen un doble propósito: proporcionar información a los miembros de la
célula sobre su propio desempeño, de manera que aprendan en dónde son
más necesarias las mejoras, y también proporcionando información a los
niveles de administración superiores para que a quienes están en el piso de
ventas se les pueda llamar a rendir cuentas por lo que hacen. El supuesto de
que los empleados trabajan mejor cuando se les trata como agentes
responsables es un buen punto de partida si estamos interesados en el
desarrollo humano en el lugar de trabajo.
Un segundo supuesto relacionado es que los empleados de Hatfield
debían ser agentes de los cambios requeridos para la supervivencia de la
empresa. El gran énfasis puesto en la acción en esta área deriva de la
importancia que la administración dio a sus empleados. Como dijo el gerente
de desarrollo: “[l]a cuestión más importante en todo el programa de cambio
fue nuestra gente”.30
Sin embargo, el cambio era tan imperativo que no parecía haber
lugar para conservar “tradiciones” de trabajo dentro de la compañía.
Ésta es una situación problemática para el enfoque de desarrollo humano.
Como veremos más adelante en este capítulo, uno de los más importantes
principios en el diseño centrado en lo humano es la “compatibilidad”.31
Compatibilidad significa aquí que los nuevos sistemas de trabajo deberían
relacionarse con los antiguos, permitiendo a los trabajadores transferir
sus habilidades y conocimientos de una situación de trabajo a la siguiente.
Puesto que en la transición a la manufactura celular no se planearon
cambios técnicos, la compatibilidad en este nivel quedó virtualmente
asegurada. Donde la compatibilidad se volvió problemática fue en el
nivel de organización y administración. En la práctica, había considerable
traslape entre la forma como trabajaban las células y la forma en que los
empleados habían trabajado en el pasado; pero esto ocurrió a pesar de,
más que por causa de los objetivos declarados del proyecto de
manufactura celular.
Podría argumentarse con fuerza que si no fuera por la fuerte
retórica de cambio asociada al plan de manufactura celular, y por el hecho
de que los cambios fueron más organizacionales que técnicos, la
reorganización de Hatfield habría fracasado. Ciertamente, los gerentes
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
161
estaban conscientes de la fragilidad del programa durante el periodo de
transición, y los temores de que el proyecto no tuviera la sustancia y el
impulso necesarios para producir un cambio real y duradero eran elevados.
Suponer que el cambio es bueno y la tradición es mala, sin sopesar
el valor de las prácticas existentes y de la sabiduría práctica contenida en
la fuerza de trabajo niega tanto el criterio de la centralidad humana como
la comprensión del desarrollo humano en la tradición cristiana. El enfoque
de Hatfield sólo en el cambio no provocó en los empleados la menor
ansiedad; los motivó a plantear preguntas relacionadas con la continuidad:
delimitación, seguridad del empleo y posición. La transición se desaceleró
debido a estos cuestionamientos.
En retrospectiva, parece que la administración se equivocó al no
reconocer el valor de algunos de los patrones tradicionales del sistema
social de la empresa, y al no haber intentado armonizar el viejo sistema
con el nuevo. Puesto que la administración veía las formas existentes de
hacer las cosas como simplemente “erróneas”, no consideró cómo lo
viejo podía vincularse de algún modo a lo nuevo de manera que se usaran
ambos; prefirieron pensar en lo viejo como algo que debía ser sustituido
o destruido por lo nuevo. La comprensión del principio de compatibilidad
les habría ayudado a evitar los problemas que esto causó. Habría
contribuido al descubrimiento de un modo más humano de introducir el
cambio.
La información sobre el caso Hatfield sugiere que el diseño de la
administración para la reorganización hace supuestos que al menos son
compatibles con los principios de la acción humana familiar al pensamiento
social cristiano. Por lo tanto, es posible concluir que la presión de la
crisis económica hizo que la administración de Hatfield tomara en cuenta
la dimensión subjetiva del trabajo. Aunque la información apoye una
interpretación optimista, podría haber varias razones detrás de cada
cambio particular. No podemos confiar en que las razones reales de la
administración fueron las mejores en cada caso. Por ejemplo, el plan de
entrenamiento de un operador bien podría basarse en el supuesto de que
“el aumento de la destreza humana” sea bueno, pero podría también
basarse en la expectativa de obtener beneficios puramente económicos
162
REALIZAR
EL NEXO
de una fuerza de trabajo más flexible. En realidad, el plan en sí mismo es
bueno para los empleados, pero si su justificación es puramente
económica, el cambio de las expectativas en este campo podría llevar a
su remoción, independientemente de sus beneficios humanos.
La necesidad de un acercamiento a esos temas que tome en cuenta
la virtud es clara en este punto. El verdadero desarrollo en el lugar de
trabajo ocurre no sólo a través de buenas técnicas -es decir, seguras y
exitosas-, sino también mediante la deliberada puesta en práctica de estas
técnicas al servicio de fines buenos. El ejercicio activo de la prudencia en el
diseño de puestos de trabajo aseguraría que tanto buenas técnicas como
buenos propósitos estuvieran involucrados en el rediseño del lugar de trabajo.
Sin embargo, la forma en que se dispuso y practicó el sistema de
células en Hatfield parece compatible con nuestra comprensión de la
persona, al menos comparado con el sistema de trabajo previo. La gente
tenía un mayor margen de decisión sobre la estrategia en operación. La
comprobación enfocada en las normas de ejecución permitía a la célula
la responsabilidad y la libertad de trabajar en función de ellas. Sin embargo,
mientras que era bueno que la empresa estuviera organizada de manera
que todos dentro de ella pudieran actuar responsablemente, no había la
idea de que los empleados estuvieran ahí para trabajar principalmente
para su propio desarrollo, y que no deberían ser tratados como meros
instrumentos de ganancia económica de todo el grupo.
Podríamos argumentar que aun si el sistema no está sólidamente
fundado en el tipo de supuestos que nos gustaría ver, si permite un margen
para que estos supuestos operen —y al menos no los declara “no
científicos” o irrelevantes— queda abierta la posibilidad para el
movimiento gradual del sistema en la dirección humana. Esa posibilidad
depende totalmente de la actuación de los gerentes y los empleados en el
día a día. A través de sus patrones de conducta, pueden “remodelar” el
sistema social dentro de la empresa en torno a la forma de organización
celular. Sin duda, están fuertemente influenciados por el entorno externo,
pero a su vez pueden ejercer influencia sobre éste, especialmente porque
pertenecen a una de las empresas manufactureras líderes de Inglaterra.
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
163
Sobre todo, el caso muestra que ocurrieron mejoras en las prácticas
de trabajo desde la perspectiva cristiana. También hubo retrocesos, pero
éstos son, en gran medida, inherentes al sistema económico actual. Se
promovió el bien común, como se le define aquí, y la persona humana fue
facultada para desarrollarse en el nuevo entorno de trabajo. En general, la
manufactura celular parece incluir una forma de diseño de los puestos de
trabajo que puede ser alentada tentativamente por quienes tienen un punto
de vista cristiano.
2. EL ENFOQUE CENTRADO EN LO HUMANO
El enfoque centrado en lo humano en el diseño del lugar de trabajo emergió
a mediados de los años ochenta. La idea básica que subyace es que en el
proceso de diseño deben incluirse tanto las necesidades humanas como las
posibilidades técnicas. El propósito es fomentar las habilidades y el desarrollo
humano, en parte permitiendo elegir entre estrategias de operación, de forma
que el trabajador realmente controle la tecnología y no a la inversa. Aumentan
al máximo las oportunidades de comunicación entre los trabajadores, al igual
que la integración de la planeación y el pensamiento con el proceso de trabajo,
de manera que la dignidad humana del trabajador se refleja en la forma en
que se organiza el trabajo.32
Los principios básicos del enfoque centrado en lo humano se
acordaron como parte de un proyecto de ESPRIT (Proyecto Estratégico
Europeo de Investigación en Tecnología de la Información), organizado
para diseñar una “célula de Manufactura Integrada por Computadora
centrada en el hombre (MIC)”.33 En este contexto, una célula es una
pequeña unidad de producción definida, normalmente una combinación
de trabajadores organizados como grupo y cierto equipo de producción
asignado a ellos. Los diseñadores centrados en lo humano prefieren las
células de este tipo porque permiten a los trabajadores cierta autonomía
local y responsabilidad dentro del grupo, como lo vimos hasta cierto
punto en el caso Hatfield.34 En el proyecto ESPRIT estuvieron
involucrados tres socios del Reino Unido, Alemania y Dinamarca. Los
equipos del proyecto incluyeron a psicólogos y sociólogos, así como
ingenieros de producción y otros diseñadores. El socio líder fue la Greater
164
REALIZAR
EL NEXO
London Entrerprise Board, que tenía interés en promover los posibles
resultados entre las pequeñas empresas de Londres.
En el curso del proyecto, sus miembros crearon diversos
mecanismos para ayudar a los diseñadores a pensar y trabajar de manera
centrada en el hombre. Se creó un escenario para proporcionar una imagen
de la forma en que el funcionamiento de la fábrica podría hacerse más
humano, y los diseñadores también recibieron los comentarios y críticas
de quienes usarían los sistemas.35 La naturaleza interdisciplinaria de los
equipos fue importante. Los ingenieros y administradores tuvieron que
recordarse a sí mismos constantemente la importancia de utilizar criterios
diferentes a los de generación de riqueza en el diseño de un sistema.
Además, los grupos del proyecto inventaron dos instrumentos que
resultaron particularmente eficaces en la promoción de un diseño centrado
en lo humano.
La primera herramienta, las “dimensiones” del trabajo,
proporciona una lista de control a los diseñadores del nivel organizacional
del diseño. Cada dimensión presenta dos polos, “restrictividad o
flexibilidad”, y así cada una es caracterizada de dos formas. Es importante
ver estas dimensiones de manera interrelacionada, aunque los diseñadores
del proyecto encontraron difícil instrumentarlo.36 De cualquier manera,
las dimensiones representan una herramienta importante para llamar la
atención sobre aspectos críticos del diseño en un sistema que aspira a ser
centrado en lo humano.
Las siete dimensiones se presentan en el cuadro siguiente (4.1).
La dimensión Estructura del tiempo hace ver al diseñador las presiones
de tiempo impuestas al trabajador desde fuera, así como el control del
trabajador o trabajadora sobre la asignación de su tiempo. La dimensión
Espacio para movimiento llama la atención sobre el posible movimiento
de los trabajadores de un lugar a otro, y sus posibles restricciones.
Relaciones sociales cubre la formalización explícita de la interacción
entre trabajadores y también destaca factores de diseño que deberían
permitir interacción espontánea. Responsabilidad y flexibilidad de control
alienta a pensar sobre el margen y grado de responsabilidad disponible
para los trabajadores. Aptitudes cubre la consideración de las habilidades
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
165
que las tareas requieren, así como “en general el desarrollo de la personalidad
y del aprendizaje como habilidades humanas esenciales”.37 Finalmente,
Control de la presión se refiere al control del trabajador sobre factores que
inducen la tensión, tanto en la interacción humano-máquina como en la
organización del trabajo.
FIGURA 4.1 DIMENSIONES DEL TRABAJO EN EL DISEÑO CENTRADO EN LO HUMANO
1. Estructura del tiempo
2. Espacio para movimiento
3. Relaciones sociales
Presión de los límites de tiempo externos
Grado en que el operador puede planear el
uso del tiempo
Movimiento requerido para satisfacer las
tareas del puesto
Grado de libertad de movimiento no
requerido por las tareas
Grado de comunicación requerida (con quién
y cuándo)
Grado de comunicación no relacionada
directamente con la tarea
Grado de responsabilidad disponible asignado
En un
nivel más detallado, la segunda herramienta propuesta fue un
4. Responsabilidad y
al operador
conjunto deGrado
criterios
psicológicos
flexibilidad de control
de administración
de la para el diseño de la interfase humanomáquina. Estos
criteriosdisponible
se usaron
con las dimensiones del
responsabilidad
paraconjuntamente
el operador
5. Aptitud
trabajo paraNivel
mantener
el pensamiento centrado en lo humano en las elecciones
de destreza requerido para la tarea
de diseño sobre
humano-computadora
Gradolaeninterfase
que el operador
puede aprender de o humano-equipo. También
se usan conlalos
lineamientos
técnicos
y económicos usuales para evaluar
tarea
6. Control de la tensión
Grado en que el operador es capaz de
controlar la tensión física y mental
166
REALIZAR
EL NEXO
opciones de diseño. El enfoque centrado en lo humano en el diseño técnico
puede entonces proporcionarnos un conjunto de supuestos generales para
evaluar un sistema técnico desde el punto de vista humano. Igualmente,
proporciona varios criterios más operativos para orientar la evaluación. Sin
embargo, también necesitamos estar conscientes de algunas de las limitaciones
que presenta el enfoque centrado en lo humano.
LIMITACIONES DEL ENFOQUE CENTRADO EN LO HUMANO
La teoría centrada en lo humano padece dificultades de aplicación en el
proceso de diseño y también expresa una comprensión de la persona
humana que difiere del concepto que hemos presentado hasta aquí.
Durante el proyecto MIC centrado en lo humano, los diseñadores
encontraron difícil aplicar las dimensiones del trabajo, los criterios y las
otras herramientas de diseño.38 Los métodos integrales del escenario, el
equipo interdisciplinario y la participación del usuario tenían el propósito
de contrarrestar este problema, que es común a los enfoques basados en
criterios. Sin embargo, los ingenieros no estaban familiarizados con estos
nuevos mecanismos de diseño sintético, por lo que encontraron las
soluciones sólo parcialmente satisfactorias. Estos enfoques presentan
también otros problemas, a menudo relacionados con experiencias
ampliamente diferentes, así como problemas de lenguaje y conjuntos de
términos técnicos incompatibles utilizados por los usuarios y los no
ingenieros en el equipo de trabajo, y por los mismos ingenieros. Estos
problemas no se resolvieron claramente durante el proyecto y requirieron
más trabajo.
Nuestra crítica al concepto de persona humana que sostiene la escuela
centrada en lo humano señala que este concepto no toma con suficiente
seriedad los aspectos sociales, comunales y morales. Aunque ciertamente
reconoce estos niveles de la personalidad humana, no busca sus
implicaciones más allá del nivel de la psicología humana individual.39 Por
ejemplo, la teoría centrada en lo humano no considera adecuadamente la
interacción entre la satisfacción personal y las necesidades de los otros.
Estos teóricos estarían de acuerdo en que el trabajo no es sólo cuestión
de búsqueda de satisfacción personal ya que no debo ver a las demás
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
167
personas que trabajan como un medio para lograr mis propios fines, pero
esta cuestión crítica se deja de lado con la esperanza de que los procesos
consultivos y democráticos dentro del grupo la resolverán espontáneamente.
Esta deficiencia proveniente de un grupo de teóricos bien familiarizados con
el aspecto político de la organización debe ser considerada como una seria
falla.
FIGURA 4.2 DIMENSIONES DEL TRABAJO EN EL DISEÑO CENTRADO EN LO HUMANO40
A estos teóricos les hace falta una teoría adecuada del bien común y
de la dimensión trascendente del trabajo. En particular, la noción de “don de
sí” debe considerarse parte de la forma en que cualquier grupo trabaja. Dar
de uno mismo al grupo es necesario para que éste funcione. Si el dar de sí
mismo no se reconoce explícitamente como un elemento del sistema de trabajo
centrado en lo humano, de todos modos se esperará esto de los miembros
más vulnerables del grupo, incluso por medio de una sutil presión, a menudo
168
REALIZAR
EL NEXO
sin que quienes la ejercen se den cuenta de que eso ocurre. Por ejemplo, una
persona menos calificada podría ser puesta en una posición en la que
constantemente realice tareas no calificadas pero necesarias, dificultando así
su desarrollo personal. Esto podría ser necesario temporalmente por el bien
del grupo en su conjunto, pero a menos que se reconozca el don de sí y el
sacrificio personal de ese individuo, no se podrán atender fácilmente las
tensiones que surjan. El lenguaje apropiado para esto no es parte del
vocabulario con que el grupo se define a sí mismo.
Tenemos entonces un caso en el que el trabajo de grupo se ha
establecido explícitamente para el desarrollo de sus miembros a través
del trabajo. Las críticas de quienes no encuentran esta satisfacción dentro
del grupo fácilmente pueden tomarse como ataques personales. Puede
ocurrir alguna forma de manipulación, pero puede no ser fácilmente
reconocida en un grupo que no se identifica como un sitio donde todos
sus miembros acuden para “dar de sí” en común. De hecho, la pertenencia
a un grupo, un lazo similar al de la amistad, requiere que cada uno
normalmente ceda en algo o haga un poco más de lo necesario para el
bien del conjunto del grupo. Este dar de sí es parte de la propia realización
personal, aunque contradice la noción simplista en la que lo “propio”
desvanece la “realización”. La teoría centrada en lo humano tiene todavía
que incorporar estas introspecciones más profundas a su concepto de la
persona humana, para llegar así a una comprensión real del bien común.
CONCLUSIÓN
Hemos presentado el desarrollo de los enfoques del diseño de puestos
de trabajo desde Taylor, cuyo sistema “científico” reducía a los
trabajadores a factores objetivos en el proceso de trabajo, hasta un ejemplo
y técnicas que son más propicias al bien común y la virtud. Desde nuestro
punto de vista, se necesita más trabajo en estos últimos enfoques para
hacerlos más verdaderamente “centrados en lo humano”. Sin embargo,
creemos que se están moviendo en la dirección correcta. Podemos
recomendar a las facultades de ingeniería y de operaciones en las
universidades cristianas que elijan los enfoques de manufactura celular y
diseño centrado en lo humano con miras a desarrollarlos de manera más
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
169
plenamente cristiana a través de la enseñanza y la investigación. Al mismo
tiempo, los empresarios cristianos podrían instrumentar propuestas de diseño
de trabajo similares en los centros de trabajo que administran. Esto sería un
verdadero servicio en el espíritu de la enseñanza social cristiana, y un
verdadero beneficio para la comunidad de negocios en su conjunto.
PREGUNTAS PARA ESTUDIO
1. ¿Cuál es la finalidad que tratamos de lograr a través del diseño de puestos
de trabajo?
2. Discuta los medios para lograr un buen diseño de puestos de trabajo que
son tratados en este capítulo (manufactura celular y el diseño centrado
en la persona). ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Qué otros
medios para un buen diseño de puestos de trabajo podría usted sugerir
desde su propia experiencia? ¿Cuáles serían las fortalezas y debilidades
de estos métodos?
3. Utilizando el caso particular del proyecto de manufactura celular de
Hatfield como punto de partida, discuta cómo las circunstancias
particulares pueden tener un impacto sobre el diseño de puestos de
trabajo? Y ¿cómo contribuye el desarrollar la virtud de la prudencia
para ayudarnos a tratar con esas circunstancias?
VIDEOS SUGERIDOS
BBC Video: Will tomorrow work? (¿Funcionará el mañana?). Este video
discute la forma en la que se diseñan los puestos de trabajo y los principios
y prácticas de la tecnología centrada en la persona, en el contexto de los
cambios de la tecnología moderna. Aunque es un poco antiguo (años
ochenta) la demostración de principios sigue siendo válida y útil.
Open University/BBC (1991); el video de la “Open Business School”
sobre el plan celular de BAe en Hatfield, preparado para el curso B884.
[170]
5
Salarios justos
La Justicia y la Dimensión Subjetiva del Trabajo en los
Recursos Humanos
Nuestros ingresos son como nuestros zapatos; si son demasiado
pequeños, nos rozan y nos aprietan; pero si son demasiado grandes
nos hacen tropezar y dar traspiés.
—Charles C. Colton, clérigo inglés, 1822
En 1995, el pago a Lawrence Coss, director general de la empresa Green
Tree Financial, totalizó 65.5 millones de dólares; en el mismo año, Rob
Albin, gerente de crédito de la misma compañía, recibió 21 000 dólares
y tenía un segundo empleo para arreglárselas mejor. En este caso, los
zapatos, en términos de Charles Colton, no ajustan.1 La metáfora del
zapato de Colton capta una introspección básica sobre el pago al trabajo:
un buen ajuste entre el pago a los empleados y su dignidad como seres
humanos es una condición organizacional vital para el desarrollo humano
y de la comunidad. Cuando gran número de empleados ven su pago
estancarse o disminuir, ocurren “rozaduras” y “escasez” masivas; cuando
a los ejecutivos se les pagan sueldos y bonos exorbitantes, percibimos
“tropiezos” y “traspiés” personales. Cuando en la misma organización
ocurren rozaduras y tropiezos, tenemos la receta para el cinismo, la
desilusión y la animadversión.
Esto no implica sugerir que a Coss y a Albin se les deberían pagar
iguales cantidades; se trata simplemente de hacer notar que en la
determinación del pago al trabajo, como en la mayoría de las actividades
humanas, podemos equivocarnos bien por exceso o bien por defecto —
podemos pagar muy poco o en demasía—. Así como un zapato necesita
ajustarse a las dimensiones físicas del pie para cumplir sus funciones, así
los sistemas de pago deben ajustarse a las dimensiones morales de la
[171]
172
REALIZAR
EL NEXO
organización humana. Si al empleado se le pregunta si se le paga con justicia,
nunca responde encogiendo los hombros con indiferencia. Puesto que el
salario es un elemento fundamental para el nivel y calidad de vida de todos,
ante el pago cuestionable aun los más convencidos relativistas se inclinan por
la retórica de la justicia. Así como no hay ateos en las trincheras, no hay
relativistas tratándose de salarios.
En la Doctrina Cristiana, la norma para determinar los salarios ha
sido moral.2 En el Antiguo Testamento, Jeremías condena a quienes
engañan a los trabajadores en sus salarios: “Ay de aquél...que hace trabajar
a su vecino sin pago y no le da su salario”.3 En el Nuevo Testamento,
San Juan continúa la tradición profética: “Claman al cielo los salarios
que ustedes negaron a las manos campesinas que cosecharon sus campos.
Los gritos de los cosechadores han llegado a oídos del Señor de los
ejércitos”4 y “la justicia del Señor no dormirá por siempre”. Igualmente,
en el Islam el trabajador debe ser justamente compensado antes de que
“su sudor se seque”.5 Recientemente, Juan Pablo II declaró que el salario
de la familia indica “la justicia de la totalidad del sistema socioeconómico”
—una prueba contundente sobre la justicia social del sistema
económico—.6 La Doctrina Cristiana enfatiza las implicaciones morales
de las políticas de retribución al trabajo preguntando: “¿Los empleados
reciben lo que necesitan?” “¿Ganan el equivalente a su contribución?” y
“¿Pueden los empleadores competir pagando salarios justos?”
Desafortunadamente, esta tradición de justicia relativa a los
salarios se ha perdido virtualmente en la visión moderna de los negocios
sobre la retribución al trabajo, tanto en la teoría como en la práctica.7 El
departamento de recursos humanos de una organización maneja de
manera convencional el asunto del pago. Cada vez más se le describe
principalmente en términos estratégicos: su propósito es atraer,
recompensar, retener y motivar a los empleados que mejor logran los
objetivos estratégicos de la organización. Estos objetivos estratégicos
tienden a ser de naturaleza exclusivamente económica: derrotar a la
competencia, incrementar la participación de mercado, mejorar la calidad,
elevar la satisfacción al consumidor y retenerlo, incrementar la eficiencia,
promover las ganancias y maximizar la riqueza del accionista.
Desde un punto de vista estratégico, la retribución al trabajo es un
instrumento para acrecentar el valor económico de la organización. Si se
favorecen los objetivos económicos de la organización pagando a los
ejecutivos entre 200 y 400 veces más que al empleado que recibe el salario
más bajo, o pagando salarios por debajo de lo necesario a los empleados de
países en desarrollo, o reduciendo prestaciones en salud y pensiones a los
trabajadores menos calificados, entonces tales acciones se consideran
justificadas estratégicamente. Del mismo modo, si pagar a los ejecutivos sólo
cinco veces más que al empleado con el salario más bajo, o pagar por arriba
de los salarios de mercado, o aumentar las primas a los empleados promueve
los objetivos económicos de la organización, entonces estas medidas cobran
igual sentido estratégico. Cuando el pago se considera simplemente parte de
una estrategia para alcanzar los objetivos de una empresa, “ocurre” que se
trata con justicia a los empleados, pero ese trato no obedece a la dignidad
inherente de éstos o al compromiso de la administración de darles trato justo
como una finalidad de la empresa. Más bien se les trata así porque
actualmente tiene sentido una estrategia de negocios que parezca justa,
pero al cambiar las condiciones de los negocios, la política se puede modificar
en cualquier momento a favor de un nuevo factor estratégico.
Como es de suponer, el pago por estrategia de negocios y por razones
instrumentales surge de la forma en que se comprenden los fines y bienes en
la relación de pago entre empleadores y empleados. El uso estratégico del
pago se basa en la premisa de que el trabajo de uno es totalmente compensado
por el pago que acepta, debido a que la medida de los términos de intercambio
del pago al trabajo se limita a las dimensiones objetivas del trabajo. Es
decir, sólo se interesa en responder a preguntas como: ¿Cómo afectan los
salarios las utilidades, la productividad y la calidad? ¿Qué motiva a los
empleados a agregar valor económico? ¿Qué técnicas —como las basadas
en comparaciones de mercado, participación de beneficios•, reparto de
utilidades, opciones sobre acciones— pueden favorecer los objetivos
económicos de la empresa? Como veremos, muchas de estas “dimensiones
objetivas” del sueldo son cruciales para un sistema de compensación justo,
pero el pensamiento estratégico se limita a tales dimensiones.
[173]
174
REALIZAR
EL NEXO
Creemos que eso es un error radical porque no logra contemplar
toda la realidad del pago y esta percepción limitada impide a los
administradores una visión verdaderamente prudente de los fines y medios
en cuestión. En contraste con esta perspectiva estratégica del pago, la
premisa fundamental de la Doctrina Social Cristiana es que el pago que
se hace nunca puede retribuir por completo el trabajo humano; esto es,
el salario pagado nunca puede representar el trabajo hecho, precisamente
porque éste participa del trabajo en marcha del Creador. En virtud de
esta realidad trascendental, el pago monetario nunca puede ser equivalente
al valor del trabajo.
Desde la perspectiva de la Doctrina Social Cristiana, el problema
de fondo de la visión estratégica de la compensación al trabajo es que se
basa en una descripción deficiente del verdadero intercambio. Al
pensamiento estratégico le falta el aspecto de la determinación del pago
que deriva de la dimensión subjetiva del trabajo.8 El trabajo no es
simplemente una actividad que termina en un objeto. Como actividad
autorreflexiva, el trabajo se refleja directamente en la persona —me
cambia a mí, empleado o administrador—. Esta dimensión subjetiva
debería persuadirnos de que al trabajo humano no se le puede entender
ni regular sólo a través de objetivos estratégicos, por muy importantes
que éstos sean. Cada quien debe preguntarse: “¿Qué me hace a mí el
trabajo, y qué hace por mí y por los demás?” El trabajo es una actividad
de autotransformación y, por lo tanto, intrínsecamente moral y espiritual.
De hecho, debido a que el trabajo es transformador de lo otro, es
autotransformante.9 El no considerar la dimensión subjetiva del trabajo
no me coloca en una posición simplemente neutral; más bien,
inevitablemente conduce a la adopción de una perspectiva completamente
materialista de la organización, basada exclusivamente en las dimensiones
objetivas del trabajo.
Un enfoque orientado exclusivamente a las dimensiones objetivas
de la organización en lo referente al pago del trabajo, desplaza y margina el
significado subjetivo o humano del trabajo y de la organización. En la relación
de pago entre empleado y empleador sucede algo más profundo que la
búsqueda de objetivos estratégicos. El reconocimiento de la dimensión
SALARIOS JUSTOS
175
subjetiva del trabajo reorienta la discusión sobre el trabajo humano y su
pago desde el enfoque exclusivo sobre el tipo de trabajo que se hace, hacia
“el hecho de que quien lo realiza es una persona”.10 Al trabajar, las personas
dejan una huella irrepetible en el mundo a través de sus productos y servicios,
y en virtud de los cambios personales que experimentan —reflejo de la imagen
única e irrepetible de la actividad creadora de Dios en ellos—. Ningún sueldo
puede compensar adecuadamente el acto del trabajo humano. Ningún bien
intercambiable, ya sea en la forma de salario, sueldo, beneficio adicional o
subsidio, puede definir el significado de esta actividad humana. Así pues, es
mejor evitar hablar del pago principalmente como un intercambio, y verlo
en cambio como parte de una relación de trabajo entre empleador y empleado
que, en lo central, es moral y espiritual. Jeremías y Santiago condenan al
empleador no solamente porque se realiza un intercambio económico
injusto, sino porque el empleador valora el ingreso del capital por arriba
de la dignidad del trabajo. Consecuentemente, viola una relación moral y
espiritual. En este caso, el empleador elige servir al becerro de oro, no a
Dios —un pecado contra la Alianza con Dios—.
Uno de los principales desafíos para los administradores y
empresarios modernos es integrar las dimensiones subjetiva y objetiva
del trabajo en una empresa que sea a la vez justa y rentable. Si reformaran
las organizaciones sin considerar las dimensiones objetivas del trabajo,
reinaría el caos como preludio de la quiebra. A la inversa, si la reforma
no reconociera la dimensión subjetiva del trabajo, reinaría un caos de
otra índole, a saber, el estancamiento moral y espiritual de la gente. En
respuesta a este desafío de integración, la Doctrina Social Cristiana
propone la virtud de la justicia como el hábito central en la relación
salarial. Para honrar el valor subjetivo del trabajo de los empleados a
través de sus salarios (siguiendo el principio de la prioridad del trabajo
sobre el capital), los administradores crean relaciones correctas con sus
empleados mediante la virtud de la justicia.
*
El término “gainsharing”, que normalmente no se traduce al español, corresponde
a la participación de beneficios o utilidades, como se le denomina en esta traducción.
Es una de las tres modalidades de retribución que corresponde a los equipos y/o
departamentos dentro de los programas de pago por productividad. (N. del T.)
176
REALIZAR
EL NEXO
Nuestro argumento en este capítulo en favor de los salarios justos no
implica rechazar las técnicas eficaces de una visión estratégica del pago, con
énfasis en las dimensiones objetivas del trabajo. Por el contrario, nuestra
mayor preocupación es la integración de las dimensiones subjetiva y objetiva
del trabajo, que comprende incorporar las capacidades y los programas
existentes basados en la visión estratégica del pago. Bajo la influencia de la
teoría estratégica, quienes trabajan en el campo de la administración de
recursos humanos han desarrollado sistemas de pago eficaces que son
necesarios para cualquier sistema de compensación justa. Como señalamos
en el capítulo 3, cualquier virtud, como la justicia, debe incluir no sólo buenos
fines, sino también medios eficaces. Un “corazón bueno” sin programas
técnicamente sólidos degenera en sentimentalismos y moralismos vanos;
intentar una política de pago “moral” sin considerar los aspectos estratégicos
sería exponerse a abstracciones vacías y alimentar frustraciones, lo que en sí
mismo sería injusto.
Sin embargo, objetamos la lógica economicista subyacente en la visión
estratégica del pago. La palabra justicia viene del latín ius que significa “bien”;
esto es, la persona justa está en buena relación con otros o, en palabras de
Santo Tomás de Aquino, está “bien dispuesta hacia el otro”.11 Además, esta
relación justa es una condición para el propio desarrollo moral y espiritual;
es decir, no nos hacemos completamente humanos a menos que participemos,
tanto con nuestros actos como de intención, en estas relaciones “buenas” o
justas.12 Si la visión estratégica no logra reconocer como finalidad del pago
tanto la dimensión subjetiva del trabajo como la del desarrollo humano, carece
de un elemento fundamental para la completa comprensión humana del pago.
Por consiguiente, la compensación no sólo es intercambio, sino una
oportunidad para que empleados y empleadores crezcan en la virtud dentro
de la organización, oportunidad que con demasiada frecuencia se pierde por
nuestro deseo de maximizar nuestros intereses particulares.13 El trabajo de
los empresarios y gerentes de recursos humanos no es sólo ejecutar
estrategias. Su vocación y profesión no deberían definirse de manera tan
estrecha. Más bien, se podría considerar que tienen a su cargo promover los
bienes excelentes y los fundamentales, y crear por lo tanto las condiciones
organizacionales para el desarrollo humano (el bien común). Esta propuesta
SALARIOS JUSTOS
177
les asigna una gran responsabilidad, al tiempo que eleva apreciablemente el
valor de su trabajo. Pero pedir menos de ellos es contentarse de antemano
con menos de lo que la profesión administrativa puede y debería lograr; es
ignorar la realidad de los negocios en la que las buenas relaciones entre
empleador y empleado son centrales y esenciales.
DISTRIBUCIÓN DEL PAGO Y RELACIONES JUSTAS:
LOS CRITERIOS OLVIDADOS
En este capítulo se presenta un conjunto integrado de ejemplos prácticos
que muestran cómo los administradores pueden tomar seriamente las
capacidades estratégicas de la actual administración de recursos
humanos y ajustarlas a la virtud de la justicia para crear relaciones
correctas en las organizaciones de trabajo. Para ello se plantean tres
preguntas esenciales correspondientes a las tres pruebas básicas del
salario justo en la Doctrina Social Cristiana:
“¿Es un salario suficiente para vivir?” (prueba basada en el principio de
necesidad)
“¿Es un salario equitativo?” (prueba basada en el principio de
contribución)
“¿Es un salario sostenible?” (prueba basada en el principio del orden
económico)14
178
REALIZAR
EL NEXO
FIGURA 5.1 NUESTRA COMPRENSIÓN DEL PAGO SE BASA EN LA RELACIÓN MORAL Y
ESPIRITUAL QUE SUBRAYA LA DIMENSIÓN SUBJETIVA DEL TRABAJO Y REQUIERE QUE LA
RELACIÓN SE CONDUZCA DE ACUERDO CON LA VIRTUD DE LA JUSTICIA. ESTA VIRTUD
DEBERÍA ANIMAR LA TOTALIDAD DEL PROYECTO DE PAGO DEL TRABAJO.
PARA LA
RELACIÓN JUSTA SON ESENCIALES TRES PRINCIPIOS: NECESIDAD, CONTRIBUCIÓN Y
ORDEN.
PARA QUE LA JUSTICIA ARRAIGUE EN LA ORGANIZACIÓN DEBE NUTRIRSE DE
UNA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE APOYE ESTOS PRINCIPIOS A TRAVÉS DE PROGRAMAS
DE PAGO COMO LOS BASADOS EN DESTREZA Y DE PARTICIPACIÓN DE BENEFICIOS, Y
PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN LA PROPIEDAD DE ACCIONES.15
Programa
Programa
Principios
Principios
Virtud
Virtud
JUSTICIA
No es tan fácil como puede parecer que una empresa sea capaz de
ofrecer una respuesta afirmativa a las tres preguntas en el entorno de un
mercado competitivo. Determinar un salario justo es una tarea compleja y
difícil que combina gran perspicacia, sensibilidad, aptitud y equilibrio frente a
las diversas y conflictivas contingencias organizacionales y sociales. Sin
SALARIOS JUSTOS
179
embargo, un salario justo es una condición organizacional esencial para el
desarrollo humano porque puede:
satisfacer las necesidades de los empleados (salario suficiente para
vivir);
aprovechar las contribuciones de los empleados (salario equitativo);
sostener un orden económico viable (salario sostenible).
Estos tres elementos vitales integran el salario justo. De ellos nos ocupamos
enseguida.
1. SALARIO SUFICIENTE PARA VIVIR
El principio de necesidad
Cuando los empleadores o empresarios reciben el trabajo del empleado no
solamente se benefician de la actividad económica, sino también de la actividad
humana. Dado que esta relación de trabajo depende de la actividad humana,
los salarios se deben pagar sobre la base de que uno es humano, o, como
explicamos anteriormente, considerando la dimensión subjetiva del trabajo.
En virtud de esta relación humana, la Doctrina Cristiana y otras tradiciones
morales insisten en que los empleados tienen derecho a recibir una
compensación suficiente para llevar una vida humana digna; suficiente, es
decir, que permita el desarrollo de la humanidad que han expresado en su
trabajo. Los empleados entregan su tiempo y energía al empleador y entonces
no pueden usarlos para otro propósito.16 El salario es un medio, y para
muchos el único, de satisfacer las necesidades humanas que incluyen comida,
vestido, vivienda, transportación, seguros, educación, entretenimiento y
pensiones.
Por lo tanto, un salario suficiente para vivir es la cantidad mínima
debida a cada trabajador en la que se toma en cuenta que éste es un ser
humano con una vida a sostener y una personalidad a desarrollar.17
Problemas
En Occidente muchos trabajadores no reciben un salario suficiente, aunque
a muchos otros les vaya muy bien. Por ejemplo, Estados Unidos tiene uno
180
REALIZAR
EL NEXO
de los niveles de vida más altos del planeta, con salarios de los más elevados
en el mundo. En ese país, en muchos casos el salario de mercado ha
demostrado ser un instrumento eficaz para proporcionar salarios suficientes.
Esto es especialmente cierto para empleados con elevados niveles de
educación o de calificación; sus niveles de sueldo son más que suficientes
para satisfacer sus necesidades básicas. Sin embargo, a los trabajadores no
calificados no les va tan bien. Por ejemplo, “en 1979-1989 el salario por
hora a trabajadores con 12 o menos años de escolaridad cayó en alrededor
de 20%”.18 El desplazamiento del trabajo no calificado por la tecnología, la
competencia de trabajadores extranjeros a los que se paga menos y la
reducción de apoyos al salario por parte de los sindicatos y del gobierno, se
han combinado para producir un exceso de oferta de trabajadores no
calificados. Como resultado, los salarios han bajado,19 lo cual ha incidido no
sólo en la disminución del ingreso de los trabajadores no calificados sino
también en la menor seguridad de su empleo.
Es claro que la calificación técnica y la educación son elementos
críticos para lograr un salario suficiente. La educación es un asunto
complejo, vinculado a las instituciones fundamentales de la sociedad —
familia, escuelas y gobierno—. Nuestra preocupación aquí se centra sólo
en la manera en que las organizaciones han manejado el asunto de la
capacitación y la educación continua; en particular nos preocupa la
distribución de la capacitación dentro de las organizaciones.
En las organizaciones estadounidenses la disponibilidad de
capacitación para los empleados afecta seriamente las perspectivas de
los trabajadores de ganar un salario suficiente. Los recursos de la empresa
para tal efecto dan preferencia a directivos o profesionistas con grados
universitarios.21 Un estudio encontró que “mientras que 17% del personal
ejecutivo y administrativo recibía capacitación de sus empleadores en un
año dado, la cifra correspondiente a los operarios en planta era de 4%”.22
Un informe de Hay Group reveló que más de 60% de los empleados
consideraban que su compañía no les proporcionaba la capacitación necesaria
para progresar.23 A este daño se agrega la ofensa de que los ejecutivos salen
a capacitarse a lugares atractivos y disfrutan de elegantes alojamientos.
SALARIOS JUSTOS
181
En comparación con los programas empresariales de capacitación
en Alemania y Japón, los esfuerzos en Estados Unidos parecen elitistas.24
Las empresas alemanas invierten anualmente en capacitación de los
trabajadores más del doble que las empresas estadounidenses. Aquéllas
también invierten aproximadamente 17 veces la cantidad que las
compañías estadounidenses en capacitación por cada aprendiz. En
consecuencia, la fuerza de trabajo alemana es una de las más productivas
y disciplinadas y de mayor calificación en el mundo, así como la mejor
pagada. Son más valiosos como empleados porque se han vuelto
trabajadores educados cuyo valor económico para sus empresas se ha
incrementado. En Japón, en ciertas industrias los nuevos trabajadores
reciben “aproximadamente 300 horas de entrenamiento, mientras que
sus contrapartes estadounidenses sólo reciben 48 horas”.25 A pesar de
que hay cambios en las empresas estadounidenses, los patrones de
entrenamiento existentes en Estados Unidos dificultan a la mayoría de
los trabajadores de ese país, particularmente a los más jóvenes y menos
calificados, ganar salarios suficientes para vivir.26
Esta breve descripción de los patrones de capacitación empresarial
sugiere que uno de los principales problemas económicos de muchos
trabajadores es su falta de acceso a las habilidades o conocimientos que
necesitan para beneficiarse de la economía de mercado. Actualmente
muchos trabajadores son participantes pasivos en el mercado y el proceso
de producción debido a que carecen de destreza o conocimiento.27 Con
frecuencia la causa fundamental de salarios inferiores a lo necesario para
vivir es que los conocimientos o destrezas son inferiores a los
requerimientos del mercado.28
Solución: pago basado en la capacitación y el conocimiento30
A la luz de esta situación y del limitado ámbito de influencia de los
administradores, una forma efectiva de promover un salario suficiente
para vivir es rediseñar los puestos de modo que a la vez que se requieran
mayores destrezas o conocimientos se haga posible que los trabajadores los
adquieran durante su trabajo. Generalmente, mientras más calificado sea el
trabajo, más fácil es para la empresa pagar un salario adecuado.31 El pago
basado en habilidades es atractivo porque fomenta las condiciones bajo las
182
REALIZAR
EL NEXO
cuales las compañías pueden pagar un sueldo suficiente sin sufrir desventajas
competitivas netas.32 Dentro de los medios disponibles, los administradores
pueden ayudar a los trabajadores de menor capacitación y educación a
alcanzar sueldos suficientes para vivir no simplemente pagándoles más (es
decir, a riesgo del caos económico). En cambio, pueden entrenar y desarrollar
a los empleados a la vez que rediseñan su trabajo, con el propósito de elevar
el valor económico del mismo y de retribuir ese valor a los trabajadores.
Esto se asemeja claramente a nuestra discusión sobre el diseño del puesto
de trabajo en el capítulo 4. Si las compañías pueden “arreglar” el puesto
mediante capacitación y el desarrollo de destrezas, no sólo contribuyen al
desarrollo humano de los empleados, sino que también consiguen que puedan
competir mejor en el mercado al volverse más eficientes y productivos. En
consecuencia, esto promueve las condiciones organizacionales favorables al
pago de un salario suficiente para vivir.33 En Estados Unidos un estudio
encontró que la capacitación suministrada por la empresa elevó los salarios
entre 4.4% y 11%, con un aumento correspondiente de la productividad de
17%.34
Los sistemas basados en capacitación no sólo incrementan los salarios,
también enriquecen la dimensión subjetiva del trabajo. Cuando los empleados
participan en el desarrollo de sus propias destrezas empiezan a
corresponsabilizarse no sólo por las condiciones que afectan su nivel de pago,
sino también por el conjunto de su trabajo. Por ejemplo, el desarrollo de
destrezas promueve la autoadministración del trabajador. Al entrenar a los
empleados en las habilidades requeridas, las organizaciones realmente
“empujan” el conocimiento, la información y la toma de decisiones hacia
niveles más bajos de la organización. Esta es una práctica del principio clásico
de subsidiaridad, pero a menudo también es de una eficiencia real. Entretanto,
el trabajo de los empleados se vuelve más humano simplemente porque se
vuelve más inteligente y más inteligible. Al elevar su conocimiento, los
empleados llegan a entender su propio trabajo en relación con el trabajo del
conjunto de la organización. Así, los sistemas basados en habilidades
promueven desarrollos sociales de elevado beneficio. Cuando los empleados
llegan a entender y a asumir su trabajo como una comunidad de acción, el
aumento de su satisfacción en el trabajo coincide con el acrecentamiento de
SALARIOS JUSTOS
183
la eficacia organizacional. Además, la participación de los empleados en
sistemas de pago basados en destrezas se relaciona directamente con su
responsabilidad de alcanzar sueldos suficientes: si los empleados no
aprovechan la oportunidad para su propio ascenso, entonces deben asumir
las consecuencias. Esa responsabilidad también promueve el desarrollo
humano y es parte esencial del mismo.
La empresa Reell Precision Manufacturing unió los dos
componentes de la virtud, un buen fin y medios eficientes, para establecer
lo que llamaron el “salario meta”. Este integra de manera creativa el bien
de un salario suficiente y la eficacia del pago basado en las habilidades.
En esa empresa, el Comité de Revisión de Sueldo establece un salario
meta basado en el cálculo del costo de un nivel de vida razonable en la
zona. En 1996 esta meta o salario suficiente fue de 10.91 dólares por
hora (22 500 dólares anuales). Algunos de los empleados estaban por
debajo de ese nivel debido a su falta de experiencia o a sus habilidades
insuficientes respecto a las de otros trabajadores. Los factores de mercado
dictaban que a los primeros se les debería pagar solamente 6.80 dólares
por hora. Pero la empresa no se limitó a capitular ante la fuerza mecánica
del mercado. Por el contrario, enriqueció los puestos de los trabajadores
de menores ingresos, de modo que pudieran ganar el sueldo meta y aún
ser competitivos.35
Reell rediseñó su trabajo de manufactura para incluir más las
habilidades y la toma de decisiones de los empleados, creando así
condiciones organizacionales que requieren menos supervisión, permiten
una preparación más rápida y reducen la necesidad de inspección de
calidad.36 El conjunto de estas mejoras reduce los costos generales,
permitiendo que la empresa pague su propio salario meta. El
establecimiento de este salario-objetivo no se debe a una actitud de “iluminado
el interés propio”, sino a que fue inspirado por el profundo sentido de
responsabilidad de los fundadores en pro del crecimiento de los empleados.
184
REALIZAR
EL NEXO
Algunos hechos sobre la disparidad de
ingresos en Estados Unidos29
· Los grupos con alto nivel de capacitación y educación obtienen
mayores aumentos de sueldo que los grupos con los menores niveles.
Las mujeres (a quienes todavía se les paga menos que a los hombres)
son el único grupo de menores salarios que está mejorando en la
distribución de los ingresos por trabajo.
· La divergencia en la distribución de ingresos complementarios ha
aumentado; menos hombres y mujeres de bajos ingresos reciben
pensiones o seguros médicos pagados por el empleador.
· Los estadounidenses trabajan más horas que los europeos y
aproximadamente las mismas que los japoneses, de manera que el
mayor nivel del Producto Interno Bruto (PIB) per cápita en Estados
Unidos exagera las ventajas de los niveles de vida en ese país.
· El pago real por hora ha caído abruptamente para quienes están en
los peldaños más bajos de la distribución del ingreso.
· En Estados Unidos los niveles de vida de los trabajadores de bajos
ingresos son mucho menores que los de trabajadores de bajos ingresos
en Europa y Japón.
· Existe una disparidad creciente en cuanto a las horas trabajadas, en
la que los mejor pagados trabajan más tiempo y los menos pagados
trabajan menos horas, provocando aún mayor disparidad en los ingresos
anuales.
La Doctrina Social Cristiana, especialmente la expresada por la
Enseñanza Social Católica, no sostiene que Reell (o cualquier empresa)
esté obligada a pagar a los empleados por arriba del salario económico
(es decir, congruente con la sólida administración financiera de la
empresa), incluso si ese salario está por debajo del nivel adecuado para
vivir.37 De ser así, se colocaría a la empresa —y a todos los empleados de
la misma— en riesgo de fracaso económico. También crearía en los
empleados una dependencia insana de Reell para sostener un nivel de vida
que no podrían obtener en otro lado, puesto que en la economía de mercado
el salario económico y el de mercado son convergentes. En la economía de
mercado no se puede obligar a ninguna empresa a establecer salarios sin
SALARIOS JUSTOS
185
tomar en cuenta el efecto de los costos laborales en su posición competitiva
ya que eso equivaldría a la imprudente elección de medios para la autoderrota.
Sin embargo, Reell —como todas las empresas— tiene la justa
obligación de trabajar con los empleados en favor de un salario suficiente.
En esta empresa, la búsqueda conjunta de justicia toma la forma de un
sistema de “salario meta”: la empresa proporciona a los empleados el
entrenamiento que los promueve hacia el salario meta, a la vez que se les
responsabiliza de aprender tanto como puedan y de trabajar tan
diligentemente como puedan.
Con este enfoque, los administradores de Reell son capaces de
cumplir las demandas estratégicas de eficiencia, productividad y calidad,
y simultáneamente satisfacer las necesidades humanas básicas de sus
empleados. La experiencia de la empresa subraya el concepto esencial
de que el salario justo no es estático, ni una demanda sorda hecha a un
lado por la sociedad o la empresa. Más bien es un concepto dinámico, un
objetivo que se establece a través del respeto común por la justicia y que
se busca con prudente consideración de las posibilidades concretas en el
aquí y el ahora.
En este aspecto necesitamos evaluar la tensión lógica que surge
de nuestra insistencia en el principio de necesidad en el origen de la
noción del salario suficiente para vivir y el énfasis que ponemos en el
desarrollo de habilidades como condición para el logro de salarios justos.
Afirmamos que un salario suficiente no depende del trabajo hecho, sino
de la dignidad del trabajador. Al mismo tiempo, argumentamos que el
valor del pago basado en la destreza consiste en aumentar la habilidad
económica del empleado para justificar el pago de un salario suficiente.
Algunos pueden discutir que nuestra dependencia del pago basado en la
destreza renuncia al principio de la necesidad frente a las presiones del
mercado, tratando al trabajo humano como otra forma del capital, al que
con frecuencia se describe con el infortunado término de “capital humano”.
Es importante reiterar que nuestro argumento se preocupa por la
esfera de influencia de los administradores, y de esta forma se concentra en
los recursos de que ellos disponen para proporcionar un salario suficiente.
186
REALIZAR
EL NEXO
Dado el sistema competitivo de precios que rige a la mayoría de los
administradores, el medio más directo y eficaz para que logren la promoción
de un salario adecuado dentro de la organización implica desarrollar las
habilidades de los empleados, esto es, volver a los empleados más eficientes,
productivos y eficaces en términos de costos, y rediseñar los procesos de
trabajo para aprovechar las nuevas o mejores destrezas de los empleados.
Todos estos medios incrementan las tasas de trabajo mientras disminuyen
los costos laborales.38
Para ser justos, los administradores deben pagar un sueldo suficiente,
pero aquel que desea el fin debe desear el proceso: sin una forma prudente y
concreta de sostener los salarios justos, éstos serán de corta duración. En
otras palabras, justicia sin prudencia (organizando los medios adecuados) es
simplemente un ejercicio de moralismo que no puede cumplir su promesa.
Por esta razón, los empleadores no son responsables únicos de lograr salarios
suficientes porque no pueden serlo. En sentido real, en cualquier empresa el
salario suficiente sólo puede ser resultado de un logro social fundado en la
cooperación con otros empleadores, empleados, sindicatos, gobierno y otros
“empleadores indirectos”.39 Sin un amplio compromiso en favor del respeto
al salario suficiente, aquellos que deciden pagar incondicionalmente salarios
suficientes en mercados altamente competitivos, orientados al producto y
sensibles a los precios, se exponen a desventajas económicas que no pueden
sostener o subsidiar por largo tiempo. Si en la industria el salario de mercado
está por debajo del nivel suficiente y algunos empleadores deciden
unilateralmente elevar los salarios en sus empresas, se excluirán a sí mismos
del mercado. Obviamente, esta limitación se vuelve crecientemente decisiva
en los mercados internacionales.
Precisamente es este sistema de precios competitivos el que tienta a
los administradores a aplicar exclusivamente una visión estratégica del pago.
Quienes la proponen pueden reconocer a menudo la importancia de un salario
suficiente: saben, como escribe Edward Lawler, que una base reducida de
pago “puede causar significativos problemas para reclutar y retener a las
mejores y más brillantes personas. También puede conducir a una cultura
interna de baja autoestima y al sentimiento de que en general la organización
es de segunda categoría y que carece de recursos para hacer un trabajo de
SALARIOS JUSTOS
187
primera”.40 Sin embargo, aquí la lógica estratégica todavía sujeta el salario
suficiente y a la persona humana a un sistema económico cerrado.
Por ejemplo, ¿qué sucede cuando los salarios que son
estratégicamente ventajosos para la empresa están en un nivel que no
satisface las necesidades básicas de los empleados, como en los países
en desarrollo donde la protección al trabajo es inexistente, se suprimen
los sindicatos y los mercados de trabajo están atestados? ¿Qué pasa
cuando “la productividad humana no es un determinante principal de la
productividad organizacional?”41 Si tomamos seriamente la lógica del
pago estratégico, la respuesta es ignorar las necesidades de los empleados.
Como lo expresa un estratega de recursos humanos, si los puestos
requieren “un nivel de habilidades bajo y existe una amplia oferta de
trabajo, entonces una estrategia de pago elevada puede no ser apropiada;
en este caso, incrementar los costos del trabajo puede producir beneficios
mínimos”.42 ¿Pero beneficios para quién? El enfoque estratégico define
“beneficios” estrechamente, sólo en cuanto afectan el valor estratégico
de la organización, clasificando tácitamente al empleado entre los demás
recursos para producir mayores ganancias e incrementar el valor bursátil
de las acciones. Está claro que Reell no desarrolló un salario meta sólo
en términos estratégicos. Los líderes de la empresa primero deseaban
relaciones justas y buenas con sus empleados.
2. SALARIO
EQUITATIVO
El principio de contribución
Si la retribución de una empresa al trabajo adulto de tiempo completo no
logra proveer para satisfacer sus necesidades básicas, algo está
fundamentalmente mal en la organización, en la estructura económica y
política de la sociedad, o en ambas. No obstante, la retribución justa
presupone un sistema complejo dentro de una organización compleja.
No se le puede determinar por un solo principio, como la necesidad.43 El
principio de necesidad es básico para determinar el salario justo, pero es
insuficiente porque solamente representa las necesidades materiales de
los empleados y no incluye sus contribuciones productivas. Algunos
188
REALIZAR
EL NEXO
empleados contribuyen más que otros a la organización mediante su esfuerzo
y sacrificio, así como mediante su destreza, educación y experiencia, y se les
“debe” mayor pago.
En la Edad Media, Santo Tomás de Aquino señaló la falla de la justicia
cuando se suscitan peleas y quejas porque los trabajadores reciben salarios
iguales por trabajo desigual, o salarios desiguales por trabajo igual.44 Desde
una perspectiva puramente pragmática, la moral del empleado siempre se
pone en peligro cuando la gente recibe pagos basados en el título del puesto,
más que por su contribución real al éxito de la organización.
Aunque iguales en su dignidad, y por consiguiente en su derecho a la
satisfacción de sus necesidades, no todas las personas son iguales en sus
esfuerzos, sacrificios y capacidades productivas.45 En otras palabras, un salario
suficiente, aunque es un nivel mínimo, no completa la estructura de un salario
justo. Para honrar la humanidad de alguien en su relación laboral, también
debemos reconocer sus talentos y sus esfuerzos.46 Entonces, un salario
equitativo es la medida de la contribución de la productividad y el esfuerzo
del empleado dentro del contexto de las utilidades y recursos existentes
en la organización.47 El problema de la equidad es encontrar una medida
que no sea estrechamente mecánica ni rígidamente cuantitativa en un extremo,
o demasiado subjetiva o vaga en el otro.
Problemas
Uno de los asuntos más controvertidos y explosivos en las organizaciones
actuales, que pone en duda el principio de equidad, es la creciente y
alarmante disparidad entre el pago a los empleados y a los ejecutivos.48
La principal razón de esta creciente disparidad yace en la asignación de
incentivos a los ejecutivos: primas, opciones sobre acciones, donación
de acciones, acciones de serie reservada y pagos en efectivo.49 Quien
participa en programas de incentivos plantea la pregunta previa sobre quién
es responsable del éxito de la compañía. Algunos ejecutivos tienden a pagar
mal, pero hablan mucho: predican sobre la importancia de la contribución de
los empleados, pero pagan como si el ejecutivo fuera el héroe solitario del
éxito corporativo.50 Esto no implica negar que se debería pagar a los ejecutivos
de acuerdo a la especialización y sofisticación de su talento y habilidades en
SALARIOS JUSTOS
189
la toma de decisiones, pero como señala Michael Novak, la mayor parte de
las recompensas económicas
no van a los inventores o descubridores, sino a los administradores
de grandes empresas corporativas, de las cuales los altos ejecutivos
son sólo una pequeña, aunque crucial, parte. Lo que hicieron, no
lo hicieron solos. Sus logros dependen de la inteligencia, iniciativa
y creatividad de muchos otros en sus empresas —y del sistema
social (la política económica del país) que hacen posibles sus
esfuerzos—. Es incorrecto recompensarlos como si fueran héroes
solitarios.51
Como expresa Dean McFarlin, “rara vez, si no es que nunca, la
productividad de la empresa depende del trabajo de un solo individuo”,
o aún de un pequeño grupo.52
Se nos dice que las opciones y otros incentivos motivan a los
ejecutivos a actuar. Pero éste es precisamente el problema. Los ejecutivos
no actúan solos, sino en concierto con otras personas en la organización.
Si la nueva economía del conocimiento revela la incapacidad de los
administradores de dominar la gama de conocimientos requeridos para
el éxito organizacional, los ejecutivos deberían ganar menos en
comparación con otros empleados, no más, puesto que ya no dominan un
nicho de valor único en la jerarquía del talento.53 Es una triste ironía que el
reciente crecimiento de los sueldos ejecutivos suceda simultáneamente al
reciente incremento en el número de trabajadores del conocimiento y equipos
de trabajo que han sido introducidos a las organizaciones, en respuesta a la
idea de que los empleados deberían asumir mayor responsabilidad y autoridad
en la toma de decisiones.
No es de sorprender que los empleados comparen su pago con el
de quienes están en los peldaños más altos de la organización. Si los
empleados concluyen que las diferencias entre los incentivos ofrecidos a
los grupos son cuestión de niveles arbitrarios sin correlación con las
cargas de trabajo u otros criterios objetivos, es imposible establecer
relaciones justas. Cuando las declaraciones de misión filosofan sobre la
recompensa al mérito para todos, mientras las prácticas de pago
190
REALIZAR
EL NEXO
proporcionan dinero a raudales solamente a unos pocos, la compañía será
culturalmente disfuncional en su núcleo, sin darse cuenta de su pleno
potencial.54
Solución: pago por productividad.55
Promover el pago de incentivos por rendimiento en los niveles bajos y
altos de la organización puede facilitar el desarrollo de un sistema de
retribuciones más equitativo invitando a los empleados a tomar parte de
las recompensas y los riesgos de la empresa. De hecho, muchas empresas
distribuyen los incentivos en toda la organización, y el concepto de
incentivos a la productividad es atractivo para los empleados. Un estudio
encontró que 63% de los empleados declararon que les gustaría “ver su
pago más estrechamente vinculado a la productividad anual de la
compañía, y una proporción todavía mayor —75%— indicó que le
gustaría que su pago se relacionara más directamente con la productividad
anual de la unidad de operación en la que trabajaban”.56 Mucha gente
quiere que se le pague de acuerdo a su contribución. Puede aparecer un
nuevo convenio de empleo en el cual los empleados hagan más, estén
mejor equipados y compartan proporcionalmente los riesgos y
recompensas en el desempeño de la empresa.
La participación de beneficios es una forma de construir equidad en
la estructura de pago (aunque también tiene problemas).57 Ésta se centra en
la elevación de la productividad del empleado, el equipo de trabajo o el
departamento. Puesto que los beneficios y la productividad no siempre se
incrementan al unísono, la participación de beneficios establece una conexión
directa entre la productividad del trabajador y el pago que éste recibe.58 Se
basa en una fórmula que vincula el incremento de la productividad de la
persona o el equipo con el incremento de beneficios, independientemente
del desempeño financiero de la empresa. En resumen, la participación de
beneficios recompensa a quienes hacen las mejoras. Este sistema ha
demostrado ser eficaz desde el punto de vista de la justicia porque alienta a
las organizaciones a ofrecer incentivos y recompensas financieras aún en los
niveles más bajos de la organización, incrementando así la equidad dentro de
ella.59
SALARIOS JUSTOS
191
Los planes exitosos de participación de beneficios se basan en dos
factores: fórmula y cultura. La fórmula debería medir con claridad y precisión
objetivos bien definidos, de manera que los empleados no tengan dudas
sobre lo que tienen que hacer para recibir primas. A diferencia de la
participación de utilidades, la participación de beneficios asigna primas
trimestrales y en ocasiones mensuales para fortalecer el comportamiento
mediante la recompensa.60 En el plan de participación de beneficios de la
empresa Herman Miller, los empleados negocian con la administración
la determinación de objetivos en cuatro áreas: servicio eficaz al cliente,
uso eficaz del dinero, uso eficaz de materiales y uso eficaz de la fuerza
de trabajo.61 El plan no sólo se enfoca en mayor producción, sino también
en reducir los costos de producción y a la vez aumentar la calidad del
producto. Este es un punto crucial, pues en el pasado demasiados planes
de incentivos individuales se centraron en el aumento de la producción y
luego la compañía tenía problemas con la calidad del producto. Una
dificultad persistente en la estructura de participación de beneficios es
que a menudo la gente que proporciona servicios auxiliares hace
contribuciones de importancia crítica para el éxito de un equipo o
departamento, sin necesariamente recibir parte de la recompensa que
con su apoyo contribuyó a generar.
Ningún plan de participación de beneficios puede funcionar solamente
como una técnica productiva que opera con la fórmula correcta.62 Su éxito
se deberá en gran medida a la cultura arraigada en la organización, y
especialmente al concepto de persona que moldea el propósito de la
organización. De nuevo, volvemos a la dimensión subjetiva del trabajo. La
participación de beneficios no debería verse solamente como una herramienta
estratégica para motivar mayor productividad de los trabajadores; más bien,
habría que considerarla intrínsecamente vinculada al propósito más amplio
de la compañía, particularmente en lo que se refiere al desarrollo humano.
Por ejemplo, Herman Miller ve su plan de participación de beneficios
acoplado a una cultura organizacional que impulsa la dimensión subjetiva del
trabajo mediante la creación de condiciones de participación, transparencia,
corresponsabilidad y equidad.63 La participación de los empleados juega
un papel crucial en la eficacia y aceptabilidad de los programas de
192
REALIZAR
EL NEXO
participación de beneficios porque su propia participación les asegura que el
programa es justo y equitativo. La participación supone un alto grado de
transparencia, esto es, la información se difunde en la empresa con
regularidad y abiertamente. La administración de Herman Miller dedica un
día al mes a informar a los empleados sobre la situación de la productividad,
las ganancias y las sugerencias de los empleados. Las condiciones de
participación y transparencia relacionadas con la productividad de los
empleados y su recompensa financiera han elevado la conciencia de los
trabajadores sobre la situación financiera de la compañía, y parcialmente han
vuelto más horizontales las estructuras de toma de decisiones y de información.
Herman Miller también ofrece un plan de propiedad de acciones
para los empleados elaborado para promover una cultura de
corresponsabilidad en la que el poder y la autoridad deriven de la aptitud,
conocimiento y destreza demostrados, no de las opacas causas basadas
en niveles de categoría o el favoritismo. La empresa instituyó un factor
de equidad que establece que al empleado de mayor sueldo, normalmente
el director general, no se le pueda pagar más de 20 veces el ingreso antes
de impuestos de sus empleados de manufactura.64 En los años ochenta,
cuando los comités de sueldos diseñaban “paracaídas de oro” para los altos
ejecutivos, Max De Pree, exdirector general de Herman Miller, diseñó
“paracaídas de plata” para todos los empleados, protegiendo al conjunto de
la fuerza de trabajo —no sólo a un reducido grupo selecto— de los
“cazadores” de talentos.65
El programa de participación de beneficios de Herman Miller
promueve el pago equitativo precisamente porque se aplica en una cultura
organizacional que toma en serio la dimensión subjetiva del trabajo. Un
programa de este tipo puede evitar el gran escollo de parecer
manipulatorio ante los empleados, si se usa en una cultura organizacional que
tiene relaciones justas en su núcleo operativo y está moldeada por la
participación, transparencia, correspondencia y equidad.
SALARIOS JUSTOS
193
3. UN SALARIO SOSTENIBLE
El principio de orden económico
El pago no es sólo ingreso para el trabajador; también es un costo para el
empleador cuyo impacto en el orden económico de la organización es
significativo. Un salario justo no puede determinarse “sin referencia a la
cantidad y calidad de los recursos disponibles” o a los efectos que los
sueldos e incentivos tendrán en los recursos futuros.66 En el sistema de
pagos opera un principio ecológico: las acciones no pueden tomarse sin
sus consecuentes reacciones. Las ganancias, que rigen la actividad de
cualquier negocio, juegan un papel crítico en la determinación de cualquier
plan de pago. Pagar un salario justo sin prever cómo un salario suficiente
y equitativo afectará el orden económico de la organización, se vuelve
un moralismo altisonante y vacío. Por lo tanto, el principio de orden
económico consiste en la habilidad de los empleadores de pagar sueldos
sostenibles que sean acordes a la salud económica del conjunto de la
organización.
Problemas
En este capítulo hemos criticado la visión estratégica del pago como una
forma de instrumentalismo. Como hemos señalado, la crítica no implica
un rechazo general del pensamiento estratégico, sino más bien del
pensamiento de aquellos que no logran reconocer que el enfoque estratégico
del pago es intrínsecamente limitado. Para ilustrar estas limitaciones,
explicaremos la importante distinción entre técnicas y virtudes, que a su vez
nos ayudarán a expresar una comprensión integrada, estratégica y justa del
pago.67
La estrategia es una técnica para adoptar cursos de acción
determinados (sean planeados o emergentes) y para asignar los recursos
necesarios para la viabilidad económica de largo plazo de la empresa.
Puesto que el pago es una parte significativa de la estructura de costos
de la organización, su diseño debería proporcionar una ventaja competitiva a
la orientación estratégica de la compañía.68 Como forma de pensar, la
estrategia es necesaria pero no suficiente para la comprensión completa
194
REALIZAR
EL NEXO
de la realidad del pago. Es necesaria porque traza las implicaciones
económicas y productivas del sistema de pago de la organización, en
beneficio de la salvaguarda del orden económico. Pero la estrategia es
insuficiente porque hace caso omiso de los recursos morales e
imaginativos que colocan a la gente en relaciones justas.
Puesto que el pensamiento estratégico analiza todos los posibles
medios para lograr objetivos económico-financieros definidos con
precisión, debe tratar a los seres humanos y los “factores humanos”,
tales como las habilidades de los administradores, la fidelidad de los
clientes, la eficiencia de los proveedores, así como el trabajo de los
empleados, como recursos organizacionales. Dicho de otra manera, el
pensamiento estratégico es limitado: es la disciplina de pensamiento que
supone que “bueno” sólo podría significar “bueno para las ganancias” o
“bueno para los beneficios netos”, etc., cuyo objetivo es alcanzar la visión
más exacta y detallada de la forma en que las ganancias o dividendos se
pueden incrementar al máximo por todos los medios posibles. Por lo
tanto, si solamente somos pensadores estratégicos, no permitimos que
nuestro conocimiento más amplio de las relaciones entre varios bienes
—nuestro conocimiento práctico o la prudencia— interfiera y complique
el ejercicio; esta renuncia deliberada al “pensamiento integral” es la esencia
de la técnica. Su carácter técnico debería advertirnos que el pensamiento
estratégico es un bien sólo como instrumento de prudente preocupación
por el bien humano en su totalidad, el bien “completo”. Esa prudente
preocupación examina primero la justicia de las políticas que definen las
relaciones entre empleados y entre éstos y los empleadores, como es el
caso de las políticas de pago.
La abundante literatura sobre estrategias de negocios indica que
la técnica del pensamiento estratégico ha avanzado enormemente en las
empresas en años recientes. Desafortunadamente, su ascenso no se ha
combinado con la preocupación por la justicia.69 Una virtud como la
justicia es una acción humana habitual orientada a un buen propósito
que hace buena a la persona actuante; es decir completa o satisface a la
persona como persona. Así pues, la virtud capacita ampliamente a la persona.
Al decir, “esta persona es justa”, nos referimos a la totalidad de la persona.
SALARIOS JUSTOS
195
Por otra parte, la técnica califica a la persona parcialmente. Al decir “esta
persona es productiva”, nos referimos a algo que hace y no a quién es.
Describimos la actividad, no la identidad.
De manera similar, el pensamiento estratégico describe la relación
del pago en términos técnicos, parciales. Por contraste, un salario justo
describe esa relación en su totalidad, debido a que examina seriamente e
incluye la dimensión subjetiva de la persona en el trabajo sin descontar
los factores estratégicos. El pensamiento estratégico circunscribe la
relación de pago a la práctica técnica subordinada a objetivos económicos,
y por lo tanto sujeta a la persona a un sistema técnico medido sólo por el
“valor económico agregado”. En consecuencia, “esclaviza a la persona
humana por la falta de comprensión de su dimensión moral, en detrimento
de la dignidad humana”.70
Estas son palabras severas, pero justificadas, como ayudará a
ilustrarlo el siguiente ejemplo. La empresa H.J. Heinz instituyó un plan
de administración de incentivos basado en su objetivo estratégico de
“crecimiento constante de las ganancias”.71 Las recompensas y castigos
establecidos en el plan correspondían estrictamente a las ganancias
proyectadas para la empresa. Si la administración divisional cumplía sus
metas, ganaban primas de hasta 40% de su salario. Si fallaba, sufrían
grandes presiones de las oficinas centrales para corregir la situación.
La demanda única de las oficinas centrales de lograr “un crecimiento
constante de las ganancias” en un “mercado inconstante” presionaba a los
gerentes divisionales de Heinz hacia prácticas contables extremas y, a veces,
ilegales, para asegurarse sus recompensas, o por lo menos evitar los costos
del fracaso. Por ejemplo, algunos transferían informes de ingresos y gastos
de un año fiscal a otro. Aunque Heinz estableció un código de ética, las
fuerzas internas dentro de la empresa hicieron extremadamente difícil que los
empleados siguieran los principios del código. Al concentrar su sistema de
incentivos sólo en criterios cuantitativos, Heinz creó una cultura economicista:
el único valor de cualquier cosa era el económico. Esta empresa premiaba el
éxito económico mediante un plan de incentivos basado en un objetivo
estratégico, el crecimiento constante de las ganancias, pero penalizando
196
REALIZAR
EL NEXO
injustamente a quienes no lograban cumplir sus objetivos, aún por razones
legítimas.
Un sistema de incentivos se conoce más por lo que penaliza que por
lo que premia.72 Heinz creó un sistema de castigo que fracasó en resolver
honestamente los abusos que inspiraba. Los bienes no económicos, como la
honestidad al revelar prácticas contables fraudulentas, no sólo carecían de
recompensa sino que incluso podían llegar a ser penalizados. Heinz subordinó
la justicia y a veces la dejó completamente de lado, en favor del cálculo
utilitario, aún cuando los funcionarios deliberadamente quebrantaban la ley.
Si una compañía sólo puede definir objetivos estratégicos estrechos y el interés
económico propio como la base de la motivación humana y la toma de
decisiones, las relaciones humanas dentro de la misma se distorsionan y se
debilitan.73
Solución: integrar el pago justo y el estratégico
La alternativa al pensamiento puramente estratégico no sigue un programa
como el del pago basado en habilidades o el de participación de beneficios;
en cambio, implica el hábito del pensamiento integrador. No podemos
adquirir este hábito retirando un plan del estante. La integración de
sistemas de pago justos y estratégicos ocurre a través de procesos lentos,
a veces tediosos y penosos, por medio de los cuales obtenemos todos los
hábitos: la práctica. En este caso, una práctica que constantemente plantea
una profunda pregunta humana: “¿La persona está hecha para propósito del
trabajo, o el trabajo, incluyendo la tecnología, debe servir a la persona?”74
Ciertamente, la posibilidad de un sistema de pago integrado que sea a la vez
justo y estratégico depende de esta pregunta y sus posibles respuestas.
Quienes honran la Doctrina Cristiana deben contestar mediante la afirmación
del trabajo sobre el capital, de la persona sobre el objeto, de la virtud sobre
la técnica.
Necesitamos dar un paso más adelante y explicar la dinámica de
esta prioridad. Una distinción útil para pensar en esta integración aparece
cuando preguntamos, como lo hicimos en el capítulo 2, “¿Qué es lo más
fundamental y qué es lo más excelente en la organización humana?” Lo
que es más básico para una empresa se refiere a su viabilidad económica. Al
SALARIOS JUSTOS
197
aumentar la rentabilidad y la eficiencia, el pago estratégico fortalece las
oportunidades de sobrevivencia de una empresa. El plan de incentivos de
Heinz estaba claramente orientado por el juicio de que las ganancias constantes
garantizarían la sobrevivencia de la empresa.
Sin embargo, lo que es básico para una organización no es lo más
excelente. La sobrevivencia organizacional es un medio para el desarrollo
de la persona y de la comunidad. Mientras que las estrategias de pago se
centran en la viabilidad de la organización, tienden a ignorar las
interrogantes sobre el pago relacionadas con las dimensiones de la empresa
más excelentes y humanas: ¿El pago es justo? ¿Cómo afecta el pago a la
dimensión subjetiva de los trabajadores y no solamente a sus capacidades
productivas? ¿El pago promueve el auténtico desarrollo humano? Los
empresarios y los gerentes de recursos humanos enfrentan el difícil reto
de integrar las dimensiones subjetiva y objetiva del trabajo sin marginar
una por el bien de la otra. Al respecto, el episodio de los incentivos en
Heinz viene a ser una moraleja en el sentido de que la empresa alentó a
los gerentes a volverse gigantes económicos a expensas de convertirse
en enanos morales.
La integración de estrategia y justicia es más difícil para las
organizaciones en tiempos de crisis económica, cuando las tasas de salario
entran en conflicto con las ganancias en descenso. Dado que la retribución
al trabajo representa uno de los costos de producción más altos en algunas
compañías, la administración de salarios y primas es crucial para el orden
económico y la sustentabilidad de la organización cuando los beneficios se
reducen. Enfrentar este problema de manera que se aproveche por completo
la capacidad estratégica al tiempo que la solución se ancla a un marco de
justicia, puede fortalecer las relaciones humanas dentro de la empresa, aún al
ayudar a salvaguardar la integridad fiscal de la empresa.
Por ejemplo, en 1995-1996, cuando uno de los principales clientes
de Reell, Apple Computer, canceló sus pedidos, los ingresos de Reell
cayeron 23%. Esta empresa reaccionó de manera “completamente
estratégica”. Al ver que su salud económica estaba en juego, enfrentó su
déficit reduciendo sueldos y salarios y también buscando una base de clientes
más amplia en los mercados internacionales, procurando mayor eficiencia,
198
REALIZAR
EL NEXO
reducción de costos, nuevos productos, retención del cliente, etc. Pero la
respuesta de Reell a esta crisis económica ocurrió en el contexto de lo que
está en el núcleo de la compañía como empresa humana: el crecimiento de la
gente. Cuando se redujeron sueldos y salarios, los ejecutivos de la empresa
se asignaron las mayores reducciones, y se eximió de ellas a los empleados
que estaban en el nivel del salario meta o por debajo. Los despidos se vieron
como la última alternativa para resolver la caída de ingresos de Reell en
virtud de que la empresa había establecido relaciones comunitarias en el
centro de trabajo, por lo cual preservó los bienes más excelentes de su
organización. Los administradores de Reell, guiados por su comprensión de
la dimensión subjetiva del trabajo, vieron los despidos con el espíritu que un
cirujano contempla la amputación de la pierna de un paciente: una grave
decisión que sólo se justifica cuando la vida del cuerpo se encuentra en riesgo
inmediato.
Mientras que para todos en Reell estas experiencias fueron dolorosas,
también encontraron que actuaron como catalizadoras de la solidaridad en el
lugar de trabajo. Las crisis organizacionales tienden, bien a dividir, o bien a
unir en los lugares de trabajo, pero nunca permanecen iguales.75 Si el liderazgo
de la compañía puede responder a una crisis con justicia y aptitud pidiendo
sacrificios equitativos a los empleados —en lugar de sacrificarlos a ellos—
, los mismos sacrificios pueden resultar un tónico para la comunidad de trabajo.
Estos sacrificios no sólo crean una organización económica más sólida
(promoción de bienes fundamentales), sino que en realidad también promueven
un verdadero sentido de comunidad (promoción de bienes excelentes). Esta
es la realidad que en Heinz aparentemente no pudieron imaginar o afrontar,
pues no lograron ir más lejos de los bienes fundamentales. La mayoría de
los empleados están dispuestos a hacer sacrificios cuando creen que serán
compartidos y que responden a una amenaza común, como la caída de
ingresos.76 Una cultura previa de corresponsabilidad (como la promovida
en Reell) llegará lejos en conseguir sacrificios voluntarios cuando las
condiciones de los negocios los hacen inevitables. Reell es ejemplo de
una compañía que aprendió a integrar la justicia y el pensamiento
estratégico. Sus administradores entienden que el desarrollo humano,
como fin principal de la compañía, debe buscarse a través de las virtudes,
principalmente la justicia. Usan las técnicas estratégicas —manteniéndolas
SALARIOS JUSTOS
199
cuidadosamente en su lugar— como medios para sostener la vocación
humana de la empresa.
RESUMEN
Salario suficiente para vivir: el principio de necesidad. Un salario
suficiente es la cantidad mínima debida a cada trabajador independiente
que recibe pago por el sólo hecho de que él o ella es un ser humano con
una vida que mantener y una personalidad que desarrollar.
Temas. ¿Qué criterios se usan para determinar un salario justo que sirva
como piso mínimo? ¿Cómo se superan los obstáculos de un salario de
mercado que es inferior a este piso mínimo? ¿Qué papel juega el Estado
en la determinación de los salarios suficientes para vivir?
Salario equitativo: el principio de contribución. Un salario equitativo
es la contribución de la productividad y el esfuerzo del empleado dentro
del contexto del monto existente de utilidades y recursos de la
organización.
Temas. ¿Cómo se sabe si [la productividad y el esfuerzo] se han vuelto
demasiado limitados o cuantitativos, o demasiado amplios o vagos en la
determinación de su contribución? ¿Cómo se atrae el talento humano necesario
y se mantiene la equidad interna? ¿Cómo se evitan el cortoplacismo, el
desánimo y políticas manipulatorias al instituir incentivos?
Un salario sostenible: el principio de orden económico. El principio de
orden económico analiza la habilidad del empleador para pagar sueldos
que sean sostenibles en términos de la salud económica del conjunto de
la organización.
Temas. Sostenible = llevadera + equitativa. ¿A cuánta gente puede pagarle
una empresa el salario suficiente para vivir? ¿Cuál es el papel del trabajo
de tiempo parcial? ¿Cuándo es ético despedir a la gente y mudar las
instalaciones de la compañía porque los costos laborales ya no son
sostenibles? ¿Cuál es el papel de la automatización?
200
REALIZAR
EL NEXO
CONCLUSIÓN
Por supuesto, hay varias formas de examinar la cuestión de los salarios justos.
El grupo “Ejecutivos de negocios por la justicia económica”, con sede en
Chicago, que se reúne para reflexionar sobre la importancia y desafío de la
fe en los negocios, examinó este asunto y encontró las siguientes directrices
para un salario justo:77
1. No se puede asumir que un salario es justo sólo porque alguien está
dispuesto a aceptarlo.
2. La persona con el ingreso más bajo en una compañía debería ganar
lo suficiente para llevar un nivel de vida consistente con la dignidad
humana.
3. La primera obligación del administrador es que la compañía mantenga
una preocupación constante por el beneficio de quienes toman parte
en ella (inversionistas, empleados, clientes y la comunidad).
4. El derecho de todos los empleados de una compañía a que se les
pague un salario justo prevalece sobre el derecho de los
propietarios o inversionistas a ganar una tasa de beneficio razonable
sobre su inversión en la compañía.
5. Si los criterios anteriores se cumplen:
a. Debido a que arriesgan su capital, se justifica que los
propietarios/inversionistas ganen un nivel de retribución
mayor del que generalmente prevalece entre sus
empleados.
b. Debido a la responsabilidad que asumen, el nivel de su
talento y su experiencia, se justifica que los
administradores también obtengan mayores ingresos.
Cualesquiera que sean las directrices que se desarrollen, para el
administrador y el empresario es crítico que se separen de un enfoque
puramente instrumental o de mercado y que piensen amplia y
profundamente desde una perspectiva de fe.
SALARIOS JUSTOS
201
Si una compañía se comprometiera a establecer un salario justo el
día de mañana ¿qué pasos debería dar hoy? Tres son de importancia crítica:
Expresar una filosofía de pago. Cada compañía adopta una filosofía
implícita de pago. Relativamente pocas compañías se la explican a sí mismas
adecuadamente.78 Los tres principios: un sueldo suficiente para vivir
(necesidad), un salario equitativo (contribución) y un salario sostenible (orden
económico), posibilitan buenos puntos de partida. Por supuesto, una filosofía
de pago solamente tiene sentido para una cultura organizacional que identifica
su propósito en el bien común de sus miembros y para aquellos solidarios
con la sociedad en su sentido amplio.
Evaluar las prácticas de pago existentes. Esos tres principios
también posibilitan niveles de referencia para evaluar el sistema de pago
existente, con el propósito de establecer mayor correspondencia entre
los principios de justicia y las prácticas concretas.
Alinear las prácticas de pago con la filosofía de pago. Iniciar
políticas que claramente se relacionen con los principios de pago. Por
ejemplo, instituir una “política de salario suficiente” que establezca un
“piso” y vincule el desarrollo de habilidades con aumentos de sueldos, o una
“política de salario diferencial” que restrinja los salarios extremos dentro de
radios establecidos, de manera que el empleado de mayor sueldo no reciba
más de 10 ó 20 veces el salario del empleado que gana menos. Por ejemplo,
la empresa Whole Foods paga no más de ocho veces el salario promedio de
la compañía. Los principios anunciados deben tener expresión concreta. Sin
aplicación concreta, las organizaciones normalmente consideran mejor “no
tener principios que tener principios bajo los que no se vive”.79
Estos pasos no son una receta para la solución de los problemas del
pago justo. No crearán una visión beatífica del “nirvana del pago”. No
liberarán a los administradores de sus cargas e incluso las pueden multiplicar.
Los administradores pueden encontrar cierto apoyo en el pensamiento de
que las cargas involucradas en la búsqueda de salarios justos nacen en
beneficio del bien común, y que el éxito de soportarlas es el propio crecimiento
en virtud. Un sistema de compensación basado en la justicia y el bien común
colocará a las organizaciones en el largo y arduo camino hacia el desarrollo
202
REALIZAR
EL NEXO
de condiciones organizacionales que promuevan el desarrollo humano no
sólo materialmente, sino también moral y espiritualmente.
Los empresarios y gerentes de recursos humanos hacen bien en ser
más sinceros, especialmente consigo mismos, respecto a las tradiciones éticas
y la percepción de la persona humana que utilizan cuando examinan asuntos
de pagos. A menudo un utilitarismo no declarado, no examinado, subyace al
pensamiento puramente estratégico que reduce a los seres humanos y a las
comunidades humanas a “recursos humanos”. Una vez más, debemos decir
que nuestras críticas del pago estratégico se ofrecen sin prejuicio respecto
de los éxitos técnicos de la teoría estratégica. Nuestro punto en este capítulo
es que mediante su uso prudente, el pensamiento estratégico debería volverse
un “recurso humano”.
PREGUNTAS DE ESTUDIO
1. ¿Cuál es el fin o propósito del pago en la Doctrina Social Cristiana?
Enfoque su respuesta a la tensión entre las visiones estratégica y
cristiana del pago como relación o intercambio. Asegúrese de incluir
en su respuesta las dimensiones subjetiva y objetiva del trabajo.
2. ¿Qué medios se sugieren en este capítulo para promover un salario
justo?
3. ¿Cómo respondió Reell Precision Manufacturing a las circunstancias
del mercado para pagar un salario suficiente?
4. ¿Por qué el pensamiento estratégico es a la vez críticamente necesario
y fundamentalmente insuficiente para entender el salario justo?
VIDEOS SUGERIDOS
A Just Wage (Un salario justo), realizado por Religion and Ethics News
Weekly (tel 202-216-2380). Trata sobre la importancia y dificultad de
pagar salarios justos en un sistema de libre mercado.
SALARIOS JUSTOS
203
6
Propiedad de la Empresa
Templanza y Utilidad Común en Finanzas
El problema primordial no es cómo impedir el crecimiento de la
propiedad y la acumulación de la riqueza, sino cómo administrarla de
forma que, cualquier tipo de propiedad, como un saludable frutal,
extienda sus raíces honda y ampliamente en la tierra de una
propiedad social. El problema primordial no es cómo quebrar,
depredar u obstaculizar a la empresa, solo por ser empresa, sino cómo
hacer de esta nueva forma de dominio un factor funcional que lleve a
la popularización de la propiedad de las industrias del país.1
—Peter S. Grosscup
Juez de Circuito de la Corte de Apelaciones de EUA
Escritos en 1905, los comentarios del juez Grosscup captan tanto la fortaleza
del sistema de libre mercado como su debilidad: su capacidad de crear riqueza
y su inhabilidad para distribuirla equitativamente. La propiedad de la empresa,
de acuerdo con Grosscup, está en el corazón del problema de distribución
en economías de libre mercado en las que la empresa es la principal
generadora de riqueza. Aquellos que tienen empresas disfrutarán una mayor
distribución de esa riqueza. Para Grosscup, un tema fundamental para las
empresas es el desarrollo de una estructura de propiedad que distribuya la
riqueza de la sociedad con mayor eficacia, sin sacrificar la habilidad de la
empresa de generar riqueza.
El problema de la disparidad de la riqueza que provocó los
comentarios de Grosscup al inicio del siglo veinte nos aflige de un modo
particularmente global al entrar en el siglo veintiuno. Por ejemplo, el
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) concluyó
en 1996 que 100 países se encontraban peor que 15 años antes. Se estima
204
REALIZAR
EL NEXO
que la suma de la riqueza de las 224 personas más ricas del mundo equivale
al ingreso anual del 47% más pobre de la población mundial, esto es, de
unos 2,500 millones de personas.2 Existen diversas evidencias que indican
que aun en los EUA*, donde ha habido un crecimiento económico
significativo en las dos últimas décadas, la brecha entre los más ricos y el
resto de la población del país es la más amplia desde el fin de la segunda
guerra mundial.3 Aunque el ingreso promedio de los hogares se
incrementó 10% entre 1979 y 1994, el 20% superior de los hogares
acaparó el 97% del crecimiento. Esto ha resultado en una amplia
disparidad económica en la cual el valor neto del 1% superior es mayor
que el 90% inferior.4 Al tiempo que los fondos de mutualidades y los
planes 401(k)** han inyectado célebres ganancias en la participación del
capital, un estudio muestra que el 71% de los hogares de EUA no tienen
ahorro o éste es menor a $2,000 dólares.5
En beneficio del lector que encuentre estos números demasiado
abstractos, Jeff Gates cita el crecimiento de las estrategias de mercado
“Tiffany/Kmart”. Kmart y Tiffany, que representan los extremos
inferior y superior de los mercados de venta al menudeo, reportaron
ganancias crecientes en 1997, mientras que las cadenas intermedias
como J.C.Penney sufrieron pérdidas significativas. Los vendedores a
nivel nacional están trabajando con dos sistemas de mercadeo ligados,
el alto y el bajo, mientras las casas de publicidad y de inversión
advierten la erosión de los mercados masivos tradicionales de clase
media. Los vendedores observan que el desplazamiento de los
patrones de ingreso está polarizando los mercados en perjuicio de los
decrecientes ingresos de la clase media.6
Para algunos, la disparidad en la riqueza es simplemente una fuerza
económica natural que debemos aceptar en un mercado libre. Paine
Webber Inc., por ejemplo, reajusta sus flujos de inversión notificando a
los inversores que “eviten compañías que atienden al ‘centro’ de los
mercados de consumo”.7 Sin embargo, otros ven la disparidad de la
riqueza más en función de una elección que de una determinación de
mercado. William McDonough, presidente del Banco de la Reserva
Federal de Nueva York, insiste en que
SALARIOS JUSTOS
205
“asuntos de equidad y de cohesión social son asuntos que afectan el
núcleo del temperamento del país. Estamos obligados a enfrentar el
tema de si seremos capaces de continuar juntos como una sociedad
unificada con un panorama confiable o como una sociedad de diversos
grupos económicos que sospechan tanto del futuro como de los
demás”.8
Para McDonough, a menos que tomemos con seriedad la idea del
bien común en lo que se refiere a la distribución de la riqueza, encontraremos
nuestros ámbitos cultural y político demasiado fragmentados para apoyar un
sistema de mercado libre saludable.
La creciente disparidad de ingresos tiene muchas y muy complejas
causas. Una causa clave, particularmente en EUA, ha sido la interrelación
entre ganancias de productividad, salarios y capital. Desde 1974 la
productividad se incrementó un 68% en el sector de manufactura y un
50% en el de servicios. En este mismo período, sin embargo, los sueldos
de los empleados se estancaron. Los beneficios de la productividad,
consecuentemente, se fueron al capital. Con el 25% de la población más
rica dueña del 82% de las acciones en EUA, los ganadores fueron los
propietarios del capital. Como consecuencia, la disparidad en el ingreso
se incrementó.9
El problema, como sugirió Grosscup, no es la magnitud de las
ganancias de los dueños del capital, sino la tendencia del sistema a
restringir más que a promover la participación en la propiedad del capital.
Cuando el poder de los propietarios del capital productivo está muy
concentrado en las manos de unos pocos, el ingreso de la mayoría no
propietaria se vuelve más incierto; cuando el capital está desvinculado
del trabajo, su uso puede ser determinado sin importar su impacto en el
trabajo ni en la sociedad en su conjunto.10
Como dijo Peter Drucker, “Un cambio en la propiedad del capital
siempre deriva en un cambio en el poder. Hemos tenido un cambio en la
propiedad al surgir los inversionistas institucionales. Ese es un cambio
en el poder”.11 El poder en este caso se ha desplazado a los despersonalizados
mercados de capital, a quienes no les interesan los empleados ni las
comunidades concretas más allá de la capacidad que tengan de incrementar
la riqueza. La búsqueda inexorable de los mercados de máximo retorno de
inversión, empuja a las empresas a “dar rienda suelta a lo que el Wall Street
Journal caracteriza como los ‘cuatro jinetes del área de trabajo’: (1) recortes
de personal, (2) traslado de las operaciones a países con salarios bajos, (3)
incremento en la automatización y (4) empleo de trabajadores temporales”.12
La mayoría de la gente —ciertamente la mayoría de los asalariados— puede
aceptar que las empresas usaran uno o más de estos recursos legítimamente
para enfrentar crisis económicas, pero pocos considerarían la combinación
de éstos como una práctica de negocios común y legítima. No obstante, han
llegado a ser básicos para quienes persiguen el “desvinculado” propósito del
capital de ganancias cada vez mayores sin importar los efectos sociales.
Bolsas de Prosperidad, Agujeros de Disparidad:
Algunas cifras:
•
El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) reportó
en 1999 que las 200 personas más ricas del mundo han aumentado su
riqueza a más del doble en los cuatro años previos a 1998, a más de un
billón de dólares. Esto equivale al ingreso combinado anual del 47% más
pobre de la población mundial (2,500 millones de personas).
•
La riqueza de los tres millonarios más ricos supera hoy el Producto Interno
Bruto combinado de todos los países menos desarrollados con su
población de 600 millones. Los bienes de los 84 más ricos supera el
Producto Interior Bruto de China con sus 1,200 millones de habitantes.
•
El PNUD reportó en 1999 que 80 países tienen ingresos per cápita
menores que una década antes. Sesenta países han empobrecido
continuamente desde 1980.
•
En 1960, la brecha de ingresos entre la quinta parte de la población
mundial de los países más ricos y la quinta parte de los más pobres
era de 30 a 1. Para 1990, la brecha se había ampliado a 60 a 1. Para
1997 creció a 74 a 1.
[206]
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
207
•
En las últimas tres décadas, el 20% más pobre de la población mundial
vio declinar su parte de ingreso de 2.3 a 1.3 por ciento.
•
En 1996 la oficina del Censo reportó niveles récord de desigualdad,
cuando la quinta parte de los hogares más ricos en EUA tuvieron el
48.2 por ciento de los ingresos nacionales mientras que la quinta
parte más pobres subsiste con 3.6 por ciento.
•
Estados Unidos de América encabeza a todas las naciones de la
OCDE* en la desigualdad, tanto de riqueza como de ingreso.
Fuente: Jeff Gates, “From containment to Community”, por publicarse
en Perspectives.13
Para que la gente participe con eficacia en la distribución de la
riqueza de los mercados, necesita tener acceso a las dos principales fuentes
de ingreso: el trabajo y el capital. Restringir su ingreso real a una fuente
—el trabajo— a través de la concentración de la propiedad, incrementa
la probabilidad de que su acceso a los bienes sea menor que sus
necesidades. Este efecto se intensifica en una economía como la nuestra,
en la que el ingreso del capital se incrementa más rápidamente que el
ingreso laboral. Para mucha gente, incluso los salarios de dos personas
ya no bastan para garantizar una parte justa de la riqueza en el largo
plazo. Cuando John A. Ryan escribió en 1935 que el acceso de un
empleado a la propiedad “lo libera** de una dependencia total de su
salario”14, ya entendía “liberar” como el alivio de cargar con una injusta
alta proporción de los riesgos de la economía de mercado y una
inequitativa baja proporción de sus beneficios.
Necesitamos una visión de la propiedad del capital que responda
a las cuestiones fundamentales, ¿Para qué es la propiedad? y ¿A quién
sirve? En nuestra sociedad diversificada, la respuesta a estas preguntas
varía significativamente. Como ya vimos en el capítulo 2, la principal
razón de estas variaciones son las visiones divergentes respecto al
*
**
N. de T. Estados Unidos de América.
N. de T. Un plan de ahorro en Estados Unidos de América.
208
REALIZAR
EL NEXO
propósito de la empresa. Dentro de EUA en los últimos treinta años, dos
hombres han jugado papeles críticos en tratar estas cuestiones y han
traído dos importantes tendencias: fusiones y adquisiciones, y la propiedad
de los empleados. Estos dos hombres colocan la propiedad y las finanzas
en dos paradigmas filosóficos diferentes, uno de ellos individualista y el
otro comunitario. Sus visiones de la naturaleza y propósito de la propiedad
de la empresa aportan un contexto en el cual se puede valorar la ética
cristiana de la propiedad y la posesión en la empresa moderna.
DOS VISIONES OPUESTAS DE PROPIEDAD:
INDIVIDUALISTA Y COMUNITARIA
El primero de nuestros personajes es Jerome Kohlberg, fundador
de Kohlberg, Kravis and Roberts & Co. (KKR), frecuentemente
considerado el padre de las adquisiciones apalancadas (LBOs*),15 su
principal interés era la separación de la propiedad y el control de la
corporación.16 A medida que las corporaciones han crecido, las acciones
del capital se han dispersado a gran número de accionistas, reduciendo
el control de los accionistas sobre la compañía. El mayor accionista en
una compañía como General Motors puede tener sólo un 1% de las
acciones. Es probable que este “dueño” sea en realidad un fondo de
pensión u otro accionista institucional. Esta estructura dispersa de la
propiedad hace difusa la influencia de los accionistas y les impide tener
injerencia decisiva para maximizar el retorno de su capital. La solución
de Kohlberg a este problema es una compra apalancada. Reemplazando
los accionistas públicos que ejercen poco control sobre la corporación,
con un pequeño grupo de inversionistas que ejercen gran control sobre
un pequeño grupo de ejecutivos altamente motivados, los dueños se
encuentran en una mejor posición para maximizar su riqueza (lo que explica
parcialmente el por qué de los bonos ejecutivos tan altos: existe un alineamiento
entre el valor de las acciones y el salario de los ejecutivos).17
En cuanto al bien común, Kohlberg concibe la propiedad como un
bien privado y particular —una tendencia compartida por muchos en el mundo
occidental—. Para él, una corporación es una inversión que debería maximizar
los bienes particulares de los accionistas individuales en dos dimensiones:
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
209
riesgo y retorno. No tiene un propósito común “natural” como crear riqueza
para distribuirla, ni construir una comunidad ni promover la virtud. Las finanzas
sirven como técnica para maximizar la riqueza particular de los accionistas
individuales, quienes pueden decidir en privado qué hacer con ella. La
propiedad de la corporación se reduce a “un bien adquirido por su
característica retorno/riesgo y con miras a su venta posteriormente”.18 Bajo
este concepto de propiedad corporativa está un individualismo filosófico que
implica cuando menos dos cosas: primero, propiedad exclusiva, es decir,
“esta propiedad es mía y no tuya”; y segundo, control, es decir, “es mía,
y solamente yo determino su uso”.19
Muy diferente a Kohlberg y frecuentemente considerado como el
padre de los empleados propietarios, Louis Kelso vio la propiedad en
términos comunitarios y democráticos. Kelso sostenía que los Planes de
Propiedad Accionaria de Empleados (ESOPs*) servirían como técnica
financiera corporativa efectiva para distribuir riqueza en la economía.20
Aplicando su teoría bi-factorial (que el ingreso se deriva del propio trabajo
y/o capital), Kelso escribió en los sesentas y setentas que, debido al
creciente uso de la tecnología y a la competencia internacional, el capital
jugaría un papel mayor en la distribución de la riqueza que los salarios
del trabajo. Kelso creía que los empleados y los clientes de una compañía
constituyen sus accionistas lógicos y naturales.21
FIGURA 6.1
Definición del problema
Kohlberg
Falta de control por
unos pocos
Kelso
Objetivo de la propiedad
Ganancia Individual
Distribución Justa
Medios de financiamiento Apalancamiento (LBO)
Falta de participación
de muchos
Apalancamiento (ESOP)
210
REALIZAR
EL NEXO
Kelso vio la propiedad del capital de las corporaciones como el
principal vehículo para la distribución de la riqueza, y una condición
necesaria del desarrollo humano (promoción del bien común). Para él, el
financiamiento a las empresas es un medio para un fin social, a saber,
construir empresas capaces de crecimiento a largo plazo creando
condiciones para una distribución justa de la riqueza. En la visión de
Kelso, la propiedad corporativa tiene el importante objetivo social de
hacer de la adquisición de capital algo accesible para todos, especialmente
para aquellos sin los medios financieros para ello).22 Como un instrumento
financiero, un ESOP convierte a los obreros del trabajo en obreros del
capital, que a su vez vincula las estructuras de la propiedad con la equidad
social. (Los mecanismos y problemas de los ESOP se examinan con mayor
detalle en la última sección de este capítulo).
Los diferentes enfoques de Celso y Kohlberg resultan más
sorprendentes debido a que estuvieron en estrecho contacto durante sus
vidas. En los sesentas, Kelso supuestamente transmitió la técnica de
apalancar corporaciones a Kohlberg. Apalancar una compañía es comprar
la compañía usando dinero prestado, con la compañía misma sirviendo
como garantía colateral. Kelso concibió el financiamiento apalancado a
través de ESOP como un medio efectivo para que los empleados
participaran en la propiedad de la compañía, creando con esto las
condiciones de una distribución más justa de la riqueza. Dado que los
empleados nunca serían capaces de ahorrar suficiente dinero para comprar
acciones, tendrían que pedir prestado. Kohlberg adaptó la técnica de Kelso
de financiamiento apalancado para dos fines radicalmente diferentes basado
en dos tradiciones filosóficas diferentes (ver fig. 6.1). Como mencionamos
en el capítulo 3, técnicas como el financiamiento apalancado representan una
oportunidad para la virtud solamente cuando son dirigidas hacia el bien común.
Para Kelso la técnica de financiamiento apalancado puede ser un medio
poderoso para expandir la propiedad con el propósito de una justa distribución
*
**
N. de T. Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos.
Relief, en inglés.
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
211
de la riqueza. Para Kohlberg, sin embargo, esta técnica sirvió para beneficio
particular, privado y exclusivo de los accionistas y nada más.
La aplicación del apalancamiento por Kohlberg enfureció a Kelso:
“Les enseñé [a Kohlberg y a otros] el arte de las compras apalancadas.
Ahora ellos las están usando para propósitos erróneos, hacerse más ricos
ellos y otros pocos más”.23 Kelso consideró que el financiamiento
apalancado para el fin de concentrar la riqueza era un abuso. Su caso se
asemeja al de los investigadores que desarrollaron la droga metotrexato
para combatir el cáncer y salvar vidas, sólo para ver a otros investigadores
adaptarla para eliminar vidas como uno de los principales ingredientes
abortivos. Las técnicas pueden utilizarse para el bien o para el mal. Para
Kelso, es una perversión hacer de la técnica de financiamiento apalancado
un medio para obtener solamente ganancias personales: “en vez de hacer
el poder económico más democrático, ellos [Kohlberg y otros] lo hacen
más plutocrático”.24 Esto es, Kelso denunció el uso del apalancamiento
de Kohlberg como una herramienta de capital financiero para un grupo
elitista de dueños. No hacía nada para ampliar el número de participantes
en la propiedad del capital.
Este conflicto entre Kohlberg y Kelso figura un conflicto similar
respecto a las posibles respuestas a las preguntas ¿para qué es la
propiedad? y ¿a quién sirve? Las ideas de Kohlberg representan una
concepción individualista de la propiedad que niega la existencia de un
propósito auténticamente social y espiritual en la empresa. Kelso
representa prácticamente la visión opuesta, una visión comunitaria de la
propiedad corporativa que coincide con la tradición social cristiana.
Podemos ver en las visiones de estos dos hombres las implicaciones concretas
y prácticas de dos creencias filosóficas respecto a la propiedad. Debemos
ahondar en las raíces de la concepción comunitaria de la propiedad
subyacentes a los objetivos de Kelso, tal como se encuentra en la tradición
cristiana. Recuperando esta tradición respecto a la propiedad, y a la
propiedad de los empleados en particular, podemos aportar una base sólida
para reexaminar la propiedad y la distribución del capital productivo. Es
*
N. de T. Por sus iniciales en inglés: Leveraged buyouts.
212
REALIZAR
EL NEXO
precisamente aquí donde una investigación respaldada por la tradición social
cristiana puede ayudar a responder por qué una justa distribución del ingreso
en términos de capital y trabajo concierne a todos.
UNA ÉTICA CRISTIANA DE LA PROPIEDAD
Y SU RELACIÓN CON EL DOMINIO DE LA CORPORACIÓN
Es importante reconocer que la idea de propiedad es una de las fundamentales
en la civilización occidental. La mayoría de los mejores filósofos y teólogos
ha escrito sobre la propiedad y todos los economistas y empresarios son
deudores de una forma u otra de estos principios filosóficos. En su raíz, la
forma en que estructuramos la propiedad es un medio para estructurar las
relaciones sociales, por lo que tiene una poderosa influencia sobre la bondad
—o su ausencia— en la vida de las personas. Podemos caracterizar una
comprensión de la propiedad en cuatro niveles.
La visión cristiana de la propiedad es, primero, teológica. Parte de
nuestra creencia en Dios como Creador del mundo (“y vio que era bueno”),
y quien, como parte de la creación, dio a la humanidad el don de dominar la
tierra. En otras palabras, la idea básica, central, que fundamenta la
comprensión de la propiedad es la realidad de que es un don, un don de
Dios.
Al tiempo que estamos familiarizados con la experiencia de dar y
recibir, tendemos a verla como un intercambio privado e individual. Sin
embargo, esta comprensión de don no es universal. Cuando los nativos
norteamericanos se reunieron con los europeos para intercambiar
obsequios, se desconcertaron por la posesividad de éstos hacia los dones
que se les dieron. Los nativos norteamericanos esperaban que sus visitantes
blancos devolvieran estos dones para mantenerlos en movimiento. Esta idea
de poner los dones en movimiento igualmente desconcertó a los occidentales,
quienes acuñaron la frase peyorativa “indios regalones”.25 Lo que entendieron
los nativos norteamericanos, y que deberíamos aprender, es que cuando un
don no se comparte, corrompe al poseedor. Quien hace del don una ocasión
*
N. de T. Por sus iniciales en inglés: Employee Stock Ownership Plans.
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
213
para la acumulación egoísta, en vez de conservar el don en movimiento, llega
a corromperse por el don mismo.
En occidente nos inclinamos a considerar la propiedad como un asunto
privado, como dijo Kohlberg: “Mientras no dañe a nadie, tengo el derecho
de hacer lo que yo quiera con lo mío”. Aun nuestra interpretación “privada”
de la propiedad debería darnos una tregua para pensar. San Agustín señaló
que la palabra privado viene de “privación”, entendiendo como una cierta
pérdida de significado o de substancia.26 Entender la propiedad sólo en
términos privados es rechazar el reconocimiento de su inherente “gratuidad”.
Los humanos no creamos nada, sino que heredamos todo de Dios y
de los demás. Nuestra propiedad humana de las cosas no es un dominio
absoluto sobre la propiedad (el dominio absoluto corresponde sólo a
Dios), sino un dominio limitado y responsable, mejor caracterizado como
mayordomía. Entonces, la insistencia en una interpretación
exclusivamente privada de la propiedad sustenta un dominio que los
humanos no podemos ni debemos ejercer.
Si verdaderamente queremos comprender la propiedad debemos
enfrentar la experiencia universal de la propiedad, que es que al final
todo se devuelve. Ante el paso de un hombre rico, alguien preguntó
“¿Cuánto dejó?” La respuesta es sencilla: “¡Todo!”27 La propiedad —
toda riqueza— es un don de la que nuestro “dominio” no es más que una
mayordomía temporal. Ni llegamos a esta vida con propiedades ni nos
vamos con ellas, y como dueños seremos llamados a rendir cuentas del
uso que dimos a la propiedad.
Los administradores y los empresarios cristianos, si administran
como si la fe importara, deben llegar a entender que sus propiedades y su
trabajo no son finalmente suyos, y que les llamarán a cuenta no sólo los
accionistas sino Aquel “que sabe qué preguntar”.28 Necesitan tener en mente
que serán juzgados con misericordia pero también con justicia: ¿Han sido
mayordomos o explotadores de la propiedad y la riqueza que se les encargó?
Si tener propiedades es finalmente recibir un regalo, entonces la
posesión involucra inherentemente introducirse en un segundo nivel
dentro de la ética cristiana de la propiedad, resumida en el principio del
214
REALIZAR
EL NEXO
“destino universal de los bienes”. La posesión está dirigida al uso, y el don de
los bienes creados es para todos los seres humanos por igual, no sólo para
los más brillantes o más ricos, no para un país más que para otros, no para
una generación más que para otra. En la médula de todos los bienes está
inscrito un “destino universal”: su provecho es para todos por igual, de tal
forma que todos puedan beneficiarse de la creación de Dios. Para utilizar los
conceptos del capítulo 3, los frutos de la creación deben estar disponibles
para todos los seres humanos, a nivel de uso. San Ambrosio, con la franqueza
y confianza característica de todos los Padres de la Iglesia dijo: “La tierra
pertenece a todos, no sólo a los ricos”.29
La creación como don de Dios tiene profundamente grabado el
derecho del uso común de los bienes creados. Someter la tierra es disponer
sus frutos no sólo para uno mismo, sino también para otros a través de
las esferas incluyentes de la comunidad: para familiares y amigos, para
compañeros de trabajo y para conciudadanos y colegas en el quehacer
político, para compañeros miembros del cuerpo de Cristo, y para el
prójimo —es decir, para cualquiera que lo necesite—. Entonces, la tarea
de dominar la tierra no puede realizarse a menos que todas las personas
puedan compartir los medios de dominio (materias primas, tecnología,
educación, crédito, etc.) para alcanzar un estándar de vida decente y
sostenible.30 Consecuentemente, cualquier idea de un derecho absoluto
a la posesión o uso de la propiedad es ajena al pensamiento social cristiano,
porque la propiedad no es creatura de su dueño ni está destinada para su
uso indiscriminado.31
El tercer nivel de la ética cristiana de la posesión y la propiedad
considera las condiciones que fomentan un mayor uso común de la
creación de Dios. Argumentamos en las primeras páginas de este capítulo
que es necesaria una distribución más amplia de la propiedad productiva
o del capital para un mayor uso común.32 Para servir al trabajo, referente
a la propiedad y al capital deben revincularse con el trabajo a través de la
transmisión de la propiedad. Esta es la razón por la que en la tradición
cristiana, y especialmente en la enseñanza social católica, se enfatiza la
participación de los empleados en la propiedad de las empresas. Como
afirmó Juan Pablo II, aun cuando los planes para la propiedad de los
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
215
empleados puedan o no ser aplicables en situaciones específicas, “es claro
que reconocer adecuadamente el papel del trabajo y del trabajador en el
proceso productivo exige diversas adecuaciones en la esfera de los derechos
a la propiedad de los bienes de producción”33
Jeff Gates señala que mientras el capital pueda estar más vinculado
al trabajo y a las comunidades que aportan el trabajo (esto es, a través de
la propiedad), más puede servir al bien común. (Gates, Norman Kurland,
Robert Ashford y otros propusieron no sólo ESOPs sino CSOPs* —
Planes de Propiedad Accionaria de los Clientes—, RESOPs** —Planes
de Propiedad Accionaria de Empresas Relacionadas— y otros planes de
propiedad para revincular al capitalismo con las comunidades que lo
generan). Gates busca un “capitalismo cercano” en el que aquellos que
pueden ser afectados por los usos de la propiedad corporativa consideran
esos usos desde la perspectiva de dueños, y hablan a favor o en contra de
ellos con voz de dueños.
Santo Tomás de Aquino hizo un señalamiento similar en el siglo
trece. Explicó que la posesión privada puede servir al principio del uso
común porque crea tres importantes condiciones: iniciativa personal,
productividad y paz.34 Estos tres criterios no garantizan el uso común de la
propiedad. Sin embargo lo que sí hacen es crear condiciones que facilitan el
acceso individual a los bienes de la creación superando la disparidad en la
riqueza que describimos al inicio de este capítulo. Examinaremos estas tres
condiciones teniendo en mente la propiedad de dichos trabajadores para
ilustrar cómo puede funcionar la ética cristiana de la propiedad.
1. Iniciativa Personal y Motivación
Cuando la gente es dueña de algo, es más probable que lo use de
una forma considerada y emprendedora. Es más probable que la persona
dedique tiempo y talento a cuidar y desarrollar su propiedad que a cuidar
la de otros, y es más probable que muestre consideración a la propiedad
que pertenece a una persona u organización que para aquella que no
pertenece a nadie. Por ejemplo, una persona muestra más iniciativa en el
cuidado de una casa propia que de un departamento rentado, y la gente
generalmente trata con más consideración un parque público que lotes
216
REALIZAR
EL NEXO
vacíos. Para el empleado, la propiedad de los trabajadores puede servir
como medio para un mayor sentido de auto-dirección e iniciativa en el
trabajo, debido a que cuando la gente “sabe que está trabajando en lo que
les pertenece, trabaja con mayor afán y diligencia”.35 Muchos empleados no
están interesados únicamente por los bienes básicos financieros que reciben
por su trabajo, también quieren saber que están trabajando para ellos mismos
y que su trabajo es un asunto de logro personal y aun de excelencia. Los
empleados que no participan en la propiedad de la empresa encuentran más
difícil hacer una conexión personal con lo que no es suyo. La propiedad de
los trabajadores puede servir como ayuda al desarrollo del empleado
promoviendo la responsabilidad y la rendición de cuentas.36
2. Productividad de Largo Plazo y Eficiencia
Esta iniciativa personal alienta mayor productividad y eficiencia, y menor
desperdicio. Jack Stack, director de Springfield Remanufacturing
Company (SRC), enfatiza este punto cuando promueve el ESOP en su
compañía. Desde su punto de vista los trabajadores dueños tienden a
modificar completamente su forma de pensar cuando consideran todo lo que
significa beneficiarse de la compañía. Piensan en “sacrificar satisfacciones
momentáneas” por estabilidad y permanencia de largo plazo. Explica Stack
“[Si] eres equitativo y lo entiendes, sabes por qué es importante construir
para el futuro. Puedes tomar decisiones de largo plazo. Pondrás atención a
los detalles de día con día, pero lo estás haciendo por la razón correcta: es la
mejor manera de obtener éxito que perdure”37
3. Paz social
Cuando la gente tiene las cosas que necesita para enfrenar sus
responsabilidades, mantener sus promesas y realizar sus ambiciones, se
encuentra más en paz y más dispuesta a armonizar con otros que cuando
no puede tener o controlar dichas cosas. Este simple hecho ha sido
evidente en los recortes de las corporaciones. Los empleados pueden
tener grandes pensiones en juego, pero por no ser dueños carecen de
cualquier control sobre el destino de su compañía. En esos casos, la
ansiedad y la hostilidad de los empleados fácilmente están en proporción
directa con el tamaño de su parte que está en juego por resultados sobre
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
217
los que no pueden intervenir. Mientras más personas intervengan en la
propiedad de la empresa, en particular la propiedad productiva, mayores
son las posibilidades de que la riqueza fluya como sangre a través del cuerpo
humano, como una fuerza para la salud y la cohesión social.38
Cuando los empleados no están interesados o no se les permite
participar en la propiedad de su propia organización, se crea una
divergencia de intereses económicos que hace más difícil alcanzar la paz.
Cuando los accionistas y los administradores buscan mayores utilidades,
menor costo de mano de obra y mayor eficiencia, y simultáneamente los
trabajadores buscan salarios fijos más altos y mayores ventajas laborales,
la estructura de la propiedad alimenta la desconfianza entre empleados y
administración. Esto debilita la competitividad de la compañía e inhibe
la cooperación mutua para beneficio de la organización en su conjunto.39
Una casa dividida contra sí misma, como dice la Escritura, no puede
subsistir —no digamos prosperar—.40 Aislar los medios de producción
“como una propiedad separada para constituirla en forma de ‘capital’ en
oposición a ‘trabajo’” hace aún más difícil la posibilidad de la paz.41
Explica Jack Stack: “Tienes que quitar las barreras que separan a la gente,
que impiden que la gente se convierta en un equipo”.42 En SRC vio la carencia
de propiedad compartida entre administración y trabajadores como una
barrera crítica a superar. Vinculando los bienes perseguidos por empleados
y administradores a través de la propiedad de las acciones, SRC podría
actuar como una unidad incrementando la confianza de que todos trabajan
para cada uno.43
La iniciativa personal, la productividad de largo plazo y la paz son
condiciones para hacer que la propiedad corporativa sea de uso común. Sin
embargo, éstos no abarcan toda la ética cristiana de propiedad/dominio. El
uso común de la propiedad requiere que no concibamos la propiedad como
algo para ser distribuido y usado solamente para nuestros propios fines.
Necesitamos ir hacia un cuarto nivel de esta ética, que nos invita a usar la
propiedad para el desarrollo de una “comunidad de trabajo” con sus raíces
en la participación hacia fines y virtudes comunes.
Toda propiedad, explica Santo Tomás de Aquino, debe verse “tan
común que de hecho una persona debería compartirla con presteza cuando
218
REALIZAR
EL NEXO
ve a otros en necesidad”.44 No es suficiente una distribución equitativa de los
bienes particulares a través de la propiedad individual: tanto empleados como
administradores deben entender y tratar su parte de la propiedad de la
compañía como instrumento para el bien de otros y no meramente para sus
intereses particulares. Esta consideración necesaria hacia el bien de otros
tiene doble finalidad: Primero implica participación en la búsqueda del bien
de todos y cada uno de los miembros de la empresa promoviendo que la
empresa salga adelante. Segundo, implica adecuar las actividades de la
empresa para promover el bien de la sociedad y de sus miembros (incluyendo
desde luego a los integrantes de la empresa).
El hecho de que la compañía pertenezca en buena parte a los
empleados o que su éxito financiero sea distribuido de inmediato entre
sus empleados, por sí mismo no prueba que la empresa esté trabajando
por el bien común. Tampoco es el entusiasmo de los empleados de la
empresa, ni su dedicación al plan de negocios un signo claro de que
están en auténtica comunión. Compañías de pornografía y de tabaco
pueden ser de los empleados, y los negocios criminales frecuentemente
generan gran entusiasmo. Comparado con el bien global de la comunidad
(política), el bien común, los fines de las empresas, incluso las grandes, son
privados, como son los fines de las personas. La aportación fundamental
de las empresas, al bien común, como la de las personas en lo individual, es
la observancia de la ley. Igual que los individuos, su contribución más madura
implica participar en la promoción del bien común de toda la comunidad.
(Examinaremos el papel social de los bienes y servicios en el capítulo 7).
La verdadera propiedad de la organización por parte de los
empleados ofrece ocasión para la virtud. Cuando una empleada ve su
contribución a la organización como fuente de beneficios no sólo para
ella y su familia, sino también para sus compañeros de trabajo, y cuando
su contribución al éxito de la empresa también es un servicio claro a la
sociedad, participa de una manera más plena —por medio de la virtud—
en su trabajo. En palabras de Santo Tomás “la voluntad de un hombre no
*
**
N. de T. Por sus siglas en inglés: Customer Stock Ownership Plans.
N. de T. Por sus siglas en inglés: Related Enterprise Stock Ownership Plans.
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
219
es recta por desear un bien particular [como la propiedad] a menos que lo
refiera a lo común como un fin”.45 La distribución equitativa de la propiedad
corporativa es bienvenida en sí misma, pero aún más por establecer una
comunidad de trabajo por medio de la cual el éxito de la empresa promueve
tanto el bien individual del empleado como el bien de toda la comunidad.
Los empleados se vinculan no sólo en la búsqueda de la ganancia económica
sino también en la consecución del propósito organizacional que en su médula
es social.
Esta discusión sobre la propiedad sugiere una respuesta a la inquietante
pregunta de la escritura: ¿Por qué es difícil para un rico entrar en el Reino
de Dios? Si dejamos de dirigir nuestros bienes particulares a una vida
comunitaria, nuestra falta de esfuerzo en construir la comunidad no es neutral,
sino un rechazo decisivo a asumir la tarea propia de los ciudadanos del Reino
de Dios. Este tema es especialmente vigoroso en el evangelio de Lucas, en el
cual Jesús narra el dilema de un hombre rico que pensaba qué hacer con el
sobrante de su cosecha.
“¿Qué haré?” se preguntó. “No tengo donde guardar mi cosecha.
¡Ya sé!” dijo. “Voy a demoler mis graneros y edificaré otros más
grandes. Todo mi trigo y mis bienes los pondré allí. Entonces me
diré: tienes muchos bienes en reserva para muchos años. ¡Relájate!
Come, bebe, diviértete”. Pero Dios le dijo “¡Necio! Esta misma noche
morirás. ¿Para quién será todo lo que acumulaste?” Eso le pasa al
que atesora riquezas para sí en vez de enriquecerse a los ojos de
Dios.46
La idea de esta parábola es clara: si va a servir como medio de
desarrollo del rico, el uso de la propiedad debe dirigirse al bien de otros,
especialmente su desarrollo definitivo, que es la salvación y la felicidad
con Dios. Cuando la propiedad no se dirige y utiliza para el bien común,
se convierte en una forma de mal y una ocasión para apartarse de las
virtudes humanas. Así como corrompió al hombre rico el no usar su
granero lleno para los necesitados, también nuestra propiedad, individual
o corporativa, puede corrompernos si no la usamos para los demás.
220
REALIZAR
EL NEXO
Esta idea de la propiedad como algo ligado íntimamente al uso común
y a la virtud puede sonar demasiado idealista, demasiado comunitaria, o
demasiado impráctica para algunos. Si es así, deberíamos preguntar por qué.
¿Es porque vivimos en una cultura que reduce todos los bienes a mercancías
para el consumo privado? O ¿es porque hemos desconectado nuestra fe de
la vida diaria al grado de no ver sus implicaciones sociales y prácticas?
Cualquiera que sea la razón, deberíamos examinar cuidadosamente la forma
en que consideramos nuestra propiedad, ya que afecta nuestra percepción
de otras dimensiones de nuestra vida.
La visión estrictamente privada, estrictamente individualista de la
propiedad es similar a la idea de que el sexo es exclusivamente para un
placer personal. Mientras que el placer acompaña en forma natural una
sexualidad saludable, la búsqueda sólo del placer —hedonismo sexual—
siempre ha sido un signo de inutilidad y vacío. Dicha percepción degrada
tanto al hedonista como a los objetos de su deseo (porque de hecho se
convierten solamente en objetos para ser poseídos). Así sucede con la
riqueza. Mientras que ella acompaña “naturalmente” a una empresa
saludable, buscar solo la riqueza degrada la dignidad humana de los
empresarios y niega la importancia integral de la sociedad, que hace
posible y significativa la posesión de la propiedad.
Es necesaria una comprensión de la “imagen completa” y
especialmente evitar cualquier visión miope respecto a las ganancias o la
maximización de la riqueza para entender la propiedad de la corporación
moderna.47 Llamamos a este hábito la virtud de la templanza. Como
mencionamos en el capítulo 3, la templanza es aquella virtud que frena y
contiene nuestro deseo. La cantidad de riqueza posible en la economía
de mercado es tan grande que no debemos olvidar la advertencia de San
Pablo acerca del amor al dinero como la raíz de todos los males.48 La
visión individualista de la propiedad no tiene forma de frenar el “insaciable
apetito de ganancias” que todos tenemos.49 Si obtener un retorno en
dinero es para nosotros todo el propósito de la propiedad corporativa,
se debe a la falta de templanza, la búsqueda excesiva de la riqueza a
costa de todos los demás bienes.
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
221
Kenneth Goodpaster llama a esta falta de templanza teleopatía.
Combinando la raíz griega telos, fin o propósito, y pathos, enfermedad,
define teleopatía como un “énfasis exagerado de individuos y
corporaciones en propósitos limitados” o una enfermedad de los propósitos.50
La riqueza es una meta limitada; no debería ser un propósito que gobierne la
vida. Para usar nuestros términos previos, la generación de la riqueza es un
medio que no puede servir para guiarnos como un fin.
En las empresas, como en cualquier otra profesión, el practicante
está tentado a valorar ciertas metas limitadas, como la riqueza, sobre
metas superiores como el desarrollo humano. La teleopatía o falta de
templanza es el mal hábito de considerar la maximización de la riqueza
“como la guía superior de la acción”. La riqueza, o cualquier bien poseído,
como el sexo, el poder, la fama, el alimento, la bebida, etc., puede
corromper, porque tiende al exceso y por tanto requiere un límite
extrínseco —un control externo—. La barrera o el controlador de mis
posesiones es la oportunidad de distribuirlos para aliviar las necesidades
de otros y para la promoción del bien común, como las necesidades de
mi familia, amigos, compañeros de trabajo, vecinos, o conciudadanos.
San Agustín afirma: “El hombre templado encuentra una
confirmación de la regla que le prohíbe amar las cosas de esta vida o
considerarlas deseables por sí mismas”.51 La riqueza generada por la
propiedad no debería ser maximizada por sí misma; antes bien, la generación
de riqueza, si se quiere evitar que sea patológica, debe dirigirse al bien común.
La templanza al respecto de nuestra propiedad y riqueza nos ayuda a superar
nuestras fijaciones y adicciones poniendo riendas a nuestro intenso deseo
de una meta estrecha, tal como la maximización de las ganancias, para
redirigirnos hacia una mucho más amplia como el bien común. Cuando
reconocemos esta meta más amplia del bien común, los administradores tienen
una mayor oportunidad de crear condiciones favorables para el desarrollo
de una comunidad verdadera dentro de la empresa. Sin templanza la mayoría
de las compañías se enfocan exclusivamente a las metas financieras y hasta
dejan de considerar el uso del capital como herramienta para un objetivo
social más amplio.52
222
REALIZAR
EL NEXO
Al analizar de cerca el concepto cristiano de la propiedad podemos
ver lo que realmente está en juego en la corporación. El siguiente caso
de ESOP ilustra claramente algunas implicaciones de la ética cristiana de
la posesión y de la propiedad de la organización.
CASO: BANCO DEL CONDADO DE PHELPS
Todo tipo de compañías en EUA tienen ESOPs. Tanto grandes compañías
como United Airlines y Cargill, como compañías pequeñas y medianas
como Wierton Steel y Springfield Manufacturing Company.
Examinaremos aquí el caso del Banco del Condado de Phelps (PCB*),
un banco comunitario independiente en Rolla, Missouri con 60 empleados,
para explicar cómo trabaja una ESOP, sus beneficios y sus desventajas.53
PCB tiene un ESOP apalancado.54 El ESOP apalancado puede describirse
por medio de las siguientes etapas:55
Etapa 1: La junta de directores y representantes de los actuales
dueños acuerdan vender toda la compañía o parte de ella a los
empleados. Nombran fideicomisarios del ESOP quienes
constituyen el fideicomiso ESOP.
Etapa 2: Una institución financiera presta dinero al fideicomiso del
ESOP, normalmente a tasas reducidas debido a las políticas de
impuestos a bancos en EUA. El ESOP es sometido a los mismos
estándares de viabilidad y garantías corporativas que los préstamos
directos a la corporación. Por ejemplo, el crédito para el préstamo
es garantizado por y pagado del capital existente y de futuras
utilidades de la compañía. El fideicomiso ESOP a su vez compra
acciones a los dueños actuales y establece una cuenta temporal
de acciones.
Etapa 3: A medida que se paga el préstamo, las acciones son
liberadas de la cuenta temporal y distribuidas a las cuentas
individuales de los empleados. Norman Kurland explica que “las
acciones se colocan en las cuentas individuales de los trabajadores
sólo cuando se ‘ganan’ bloques de acciones, como cuando la
compañía aporta al fideicomiso una contribución a cuenta de
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
223
utilidades brutas futuras. El efectivo, que se maneja como el tratamiento
de beneficios a los empleados deducibles de impuestos, se maneja
para pagar el préstamo para la adquisición de acciones”.
Etapa 4: Cuando los empleados se retiran, usualmente venden sus
acciones al ESOP, para que nuevos empleados pueden adquirirlas.56
Cuando la administración de PCB presentó la idea de un ESOP a los
empleados, la propuesta fue recibida con escepticismo. Desde la perspectiva
de los empleados nada cambió notoriamente en la organización, excepto
que un ESOP remplazaría futuros incrementos de sueldo con acciones. La
mayoría de los empleados de PCB fueron educados en hogares en los que
los ingresos se ganaban por medio del salario.57 Aparte de esta dependencia
cultural en los salarios, los padres jóvenes encontraron difícil la idea de ingresos
diferidos. Enfrentados con presiones económicas e influenciados por la cultura
de consumo, muchos empleados —particularmente los más jóvenes— “tienen
una acentuada preferencia por el consumo actual sobre el del futuro; no
desean ahorrar hoy 25% de su ingreso para asegurar su futura pensión”58.
Más aún, por medio de sus ESOP, PCB ha generado a largo plazo
más riqueza y ha distribuido esa riqueza más equitativamente en toda la
organización. En el primer año de ESOP (1980) la contribución de un
obrero calificado al Plan fue de $456 dólares. En 1994, la contribución
para ese mismo empleado fue de $29,300 dólares, con una cuenta
acumulada de más de $200,000. Un ESOP es como una hipoteca. Al
inicio, los pagos al préstamo reducen poco el adeudo de capital, pero a
medida que la casa adquiere mayor valor y al ir pagando los intereses, el
abono al capital se incrementa cada vez más rápido.59
Un problema crítico subyacente para constituir el ESOP en PCB fue
la resistencia a la cultura de la propiedad. Para que el ESOP arraigara en
PCB era imperativo educar en la filosofía de la propiedad a los involucrados.
La propiedad no debe existir sólo en los libros, sino también en la cultura: los
empleados deben apropiarse de su propio trabajo y deben equiparse así
mismos con conocimiento y habilidades para ser verdaderos dueños de la
empresa. PCB emprendió un programa educacional al iniciar su PCB. Todos
los empleados se fueron familiarizando con los productos de la empresa y
224
REALIZAR
EL NEXO
con sus estados financieros, y desarrollaron una comprensión más amplia de
la industria bancaria en general. El nuevo entrenamiento y la educación fueron
muy costosos y requirieron mucho tiempo. Necesitaron más reuniones y
nuevas tareas laborales, las que agregaron horas de trabajo a muchos
empleados.
No a todos les pareció atractivo ser dueños. La transición a la
propiedad de los empleados en PCB requirió tiempo y energía adicionales
de todos los empleados, lo que causó problemas y creó resentimiento.
Entre 1986 y 1988, PCB experimentó una rotación de aproximadamente
40% en trabajadores y de 25% en administrativos. Sin embargo, a medida
que la nueva cultura de PCB fue mejor conocida, la compañía comenzó
a atraer empleados que querían aprender y crecer con la propiedad de la
compañía. Los empleados originales que habían permanecido con PCB
encontraron penosa la transición de una corporación convencional a una
de propiedad de los empleados, pero al final descubrieron que el cambio
hizo su trabajo más gratificante y pleno. Los problemas de la transición
en PCB aparecieron no por el ESOP en sí, sino por el cambio en la
cultura del banco. La alta rotación inicial incluyó a trabajadores que objetaron
dedicar mayor cantidad de energías y tiempo a su trabajo.
La administración en PCB se dio cuenta de que para que ESOP
fuera exitoso, los empleados necesitaban participar lo más posible en su
trabajo. La educación fue crítica. Entrenando a sus empleados y
compartiendo más información sobre la compañía y la industria, PCB
incrementó la participación de tres formas:
1) Dando más autoridad a los empleados sobre sus propios trabajos
(subsidiaridad): La Directora General, Emma Lou Brent, explica:
“A los empleados-dueños se les dio la autoridad de decidir lo que
creían necesario hacer para mantener la buena voluntad del cliente.
Esto incluía el derecho a negociar las tasas de interés, los cargos por
devolución, o utilizar opciones creativas para resolver los problemas
del cliente”.60
2) Brindando más oportunidades de participar en la toma de decisiones
en grupo. Debido a que los empleados ahora son dueños, tienen mayor
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
225
presencia en todas las áreas de la compañía, incluyendo el consejo
directivo. En PCB los compañeros eligen a los empleados que serán
miembros del comité de ESOP que supervisa la comunicación y la
implantación del ESOP. Los miembros del comité asisten a la reunión
nacional de ESOP para profundizar más en las ideas y la filosofía de los
ESOP.
3) Mejorando la comunicación en toda la organización. Como hizo notar
Brent, en PCB surgió mayor comunicación hacia arriba. “En ocasiones
no es lo que quieres oír, pero estás progresando porque ya lo escuchas.
Allí ha estado todo el tiempo. Los empleados sólo se aseguraron no
regresar a las etapas anteriores de administración”. 61
Incrementando la rendición de cuentas y la responsabilidad en la organización,
PCB ha utilizado eficazmente su ESOP para crear condiciones que permiten
a los empleados desarrollarse en su trabajo. En otras palabras, poniendo la
técnica del ESOP al servicio de excelentes objetivos, PCB le ha dado un
“alma”, basada en la plena participación de sus empleados.
EL RETO DEL BIEN COMÚN
Sin embargo, los ESOP no están libres de problemas.62 En algunas
organizaciones, el único principio que guía el ESOP es la utilidad; sirven
como técnica para incrementar la productividad, por ejemplo, motivando
a los empleados a trabajar más ardua y eficientemente. Aunque la utilidad
debe ser uno de los factores guía, no sólo en ESOPs sino en cualquier
programa organizacional, debemos recordar que la utilidad por sí misma
es sólo un aspecto de la eficacia de ciertos tipos de medios; finalmente,
la utilidad debe ser medida en función de los fines últimos de la
organización. Por ejemplo, un Director General que entrevistamos
argumentaba que instituyó un ESOP exclusivamente con el propósito
estratégico de estabilizar su mano de obra; es decir, su finalidad era reducir
la rotación por medio de un ESOP que hiciera que los empleados se
resistieran a dejar la compañía. Cualesquiera otras razones, pensaba, no
*
N. de T. Por sus siglas en inglés: Phelps County Bank.
226
REALIZAR
EL NEXO
eran una buena idea de negocios, suponiendo que el buen razonamiento de
negocios debe ser el razonamiento instrumental.
Cuando las organizaciones utilizan los ESOP sólo como una técnica
de productividad o un escudo ante el pago de impuestos, toda la visión moral
de una organización se ve truncada por lo que llamamos en el capítulo 2
instrumentalismo;, es decir, los empleados son vistos sólo como herramientas
—como medios— y no primero como fines. Considerar un ESOP sólo como
un truco de productividad o una ventaja fiscal, pierde el objetivo superior de
establecer una cultura de la propiedad que distribuya la riqueza con justicia
tanto como desarrolle a la persona. Los ESOP pueden crear condiciones
para el desarrollo humano solamente si el bien común, en su sentido pleno,
anima a toda la empresa.
Aunque hemos visto que PCB tiene un ESOP exitoso tanto moral
como económicamente, ésta compañía, como todas enfrenta el reto
constante de mantener un enfoque basado en principios con su ESOP.
En el capítulo 2 criticamos el modelo de acciones de capital por
instrumentalizar el objetivo y la misión de la empresa solamente a la
maximización de la riqueza del accionista. Los empleados, como dueños,
no están exentos de adoptar el modelo de acciones. Pueden adoptar la
filosofía financiera de maximizar su riqueza como accionistas, provocando lo
que pudiera llamarse el “financiamiento del ESOP”, dando como resultado
dueños agobiados por el trabajo, entre otras cosas.
Un asunto en PCB nos da ocasión de hacer unas preguntas sobre el
instrumentalismo. Nuestro análisis es más hipotético que real; sin embargo,
nuestra hipótesis sirve para ilustrar cómo un ESOP, si no está basado en una
concepción social de la propiedad, puede derivar en una expresión más de
economismo.
La administración de PCP sintió que si el banco incrementara la
contribución del ESOP de $100,000 a $250,000 en un año, podrían
enfatizar los beneficios de la propiedad del banco por medio de mayores
aportaciones a los empleados. Para hacer esto la compañía tenía que
aumentar la rentabilidad. La meta de la administración era incrementar
su cartera de préstamos transfiriendo fondos “de la cartera de inversiones
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
227
con menor rendimiento a préstamos con mayor rendimiento”.63 Cuando PCB
animó a los clientes a adquirir préstamos de mayor tasa, los pagos a los
empleados mejoraron dramáticamente. PCB podía lograr sus objetivos
estratégicos vinculando las acciones de capital de los empleados con la
actividad del empleado.
Ciertamente no hay nada de malo en fijarse metas financieras y
lograrlas. No obstante, hay que abordar otros asuntos importantes para
evitar que las metas financieras se conviertan en “teleopáticas” —enfermas
en su finalidad—. ¿Están mejor los clientes con los préstamos de mayor
tasa? Puede ser. Pero podemos ver fácilmente un posible conflicto entre
las necesidades de crédito del cliente —especialmente en el área rural,
como Rolla, Missouri (donde PCB tiene negocios)— y los préstamos de
alto rendimiento que simultáneamente servían a los objetivos estratégicos
de la administración y a los intereses personales de los empleados. La
promoción de préstamos al consumo, por ejemplo, mediante tarjetas de
crédito, en lugar de préstamos con menores tasas de interés, puede servir
muy bien para los intereses financieros de los empleados pero no para el
bien de la comunidad de Rolla, y de los clientes de PCB en particular. El
punto aquí es que los dueños-empleados pueden ser tan culpables como
cualquier otro dueño de la “maximización”, mentalidad estratégica que
busca el beneficio de la empresa a costa del de los clientes, de la comunidad
y del bien común. Esta misma mentalidad maximizadora puede resultar en
empleados agobiados, que fue una de las causas por las que algunos
empleados se retiraron al inicio de la aventura de la propiedad en PCB.
Los ESOP son una técnica poderosa, y en cierto grado “buena”, pero no
garantiza que los empleados orienten sus bienes particulares hacia el
bien común.
He aquí una advertencia. A diferencia de un inversionista financiero,
el empleado de PCB ve frecuentemente al cliente y encara un rostro, una
familia, un parroquiano —una persona de carne y hueso—. La parte de los
empleados en el ESOP es lo que Gates llama “capital conectado” y los tratos
con los clientes de PCB generalmente involucran el “capitalismo cercano”.64
Es más fácil decir, por ejemplo, “voy a maximizar mi riqueza y a dejar que el
cliente se cuide solo”, cuando el cliente no tiene rostro y la comunidad es un
228
REALIZAR
EL NEXO
conjunto de perfiles demográficos. La situación es diferente cuando yo
comparto con ese cliente la vida diaria de la comunidad fuera de la relación
de negocios. Este “capitalismo conectado, cercano” puede no ser una virtud,
pero ciertamente es una ocasión para la virtud.
CONCLUSIÓN
Este capítulo se apoya en la creencia de que una posesión más amplia de la
propiedad productiva promueve el desarrollo de los empleados y al final
sirve al bien común. Vemos los ESOP como una forma efectiva para
transformar los lugares de trabajo de las empresas en comunidades de trabajo
abiertas a la decidida promoción de los bienes comunes. Los ESOP pueden
funcionar de tal forma que empleados y administradores lleguen a ser
participantes concientes para redirigir la propiedad productiva hacia el
desarrollo de los miembros de la empresa y el fortalecimiento de la comunidad
más amplia.
La propiedad de los trabajadores aporta una condición indispensable
para la solidaridad empleado-administración: comparte un bien relativamente
indiviso de la compañía. Esto garantiza que tanto la administración como los
empleados puedan cultivar sus intereses particulares solo colaborando con
la construcción de la empresa en su conjunto. Como Charles Avila nos
recuerda, “sin algo material concreto para compartir, no podemos hablar de
koinonia [comunidad], compartir en común”.65 Sin embargo, aun
compartiendo algo concreto, los colaboradores en una organización de
negocio no llegarán a ser comunidad a menos que compartan también algunos
fines que no puedan ser reducidos a dividendos, convertidos a un precio, o
ser realizados individualmente. Es decir, la propiedad en el sentido de dominar
una parte, debe estar vinculada a la propiedad en el sentido de
responsabilizarse tanto de cultivar el bien que la empresa es como de buscar
el bien que la empresa puede hacer.66
El concepto de la propiedad de los trabajadores es consistente con
la tradición social cristiana en general y tradición social católica en particular,
porque se orienta a servir la finalidad de la propiedad. Hace esto no sólo
distribuyendo riqueza para atender las necesidades humanas sino también
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
229
impulsando una verdadera comunidad de trabajo. La principal dificultad que
enfrenta la gente para hacer la transición a una cultura organizacional de la
propiedad es el entrenarse ellos mismos en los hábitos de la solidaridad, es
decir, mirar el propio bien y deliberar y actuar con el bien común en mente.
Aunque los ESOP como medios no transformarán mágicamente a
las organizaciones en la misma encarnación del bien común, ciertamente
pueden moverlas en la dirección de una comunidad mayor. La propiedad
de los empleados favorece la solidaridad entre el empleado y la
administración creando una comunidad de trabajo. Una comunidad así
debe apoyarse en una sólida base económica, que define como condiciones
previas esenciales la competitividad en finanzas, mercadotecnia,
operaciones y otras más. Los ESOP proveen un dominio ampliado de la
propiedad productiva de una forma realizable, corrigiendo la tendencia
inherente de la economía de mercado de concentrar la propiedad. Más
aún, los ESOP son doblemente atractivos en su efecto de acercarnos al
bien común porque tienden a hacer de la participación responsable en
los fines de la empresa “la otra cara de la moneda” del dominio distributivo.67
Las circunstancias bajo las cuales pueden implantarse los ESOP son
contingentes en muchos aspectos, y la implantación de un ESOP está plagada
de detalles, cada uno fuente potencial de fricción: cultura actual de la
compañía, acceso al crédito, ganancias futuras, representación en el consejo,
diversificación de riesgos para el retiro de los empleados, asesoría en la
venta y otros parecidos. Estos detalles y sus circunstancias específicas
requieren sabiduría práctica en administradores y empleados —gente que
pueda evaluar la situación tal como está y evitar zambullirse con un enfoque
genérico de “cortar parejo”—. No es tarea fácil, pero nunca se dijo que la
vocación cristiana lo fuera.
PREGUNTAS PARA ESTUDIO
1. Describa las diferencias fundamentales entre las concepciones de la
propiedad de Kelso y de Kohlberg. Su comprensión de la propiedad,
¿cómo configura su uso de las técnicas de apalancamiento?
230
REALIZAR
EL NEXO
2. Resuma sus ideas personales respecto a la propiedad. Ahora resuma la
visión cristiana de la propiedad. ¿Embona el concepto cristiano con el
suyo? ¿Dónde están los puntos de convergencia? ¿Dónde están los puntos
de tensión?
3. ¿Cómo ejemplifica PCB la comprensión de la propiedad? ¿En qué se
queda corto?
SUGERENCIAS DE VIDEO
La ventaja de ESOP, ver http://www.esopassociation.org/prodcat/
audiovis.html
The Anatomy of a Corporate Takeover (PBS) parte 5 de la serie Ethics
in America (1989) 1-800-LEARNER*
The Mondragon Experiment (Documental de la BBC “The Third Way”)
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
231
7
Comunicación de Mercadotecnia y
Desarrollo del Producto
Solidaridad y Valor en Mercadotecnia
“La felicidad es la condición de ser bien engañado”
—Jonathan Swift
“Mejor ser Aristóteles insatisfecho que un tonto plenamente
satisfecho”
—J.S. Mill1
“La mercadotecnia lo es todo”, escribe Regis McKenna en Relationship
Marketing2. Mientras muchos de nosotros hemos oído y considerado
exagerada la afirmación, es verdad que la mercadotecnia sí afecta todos
los aspectos de las actividades de la empresa. Consecuentemente, todos
los miembros de la organización deberían estar conscientes del impacto
de la mercadotecnia en su trabajo. McKenna dice:
La mercadotecnia no es una nueva campaña publicitaria para la
promoción del mes. La mercadotecnia tiene que ser una función
incluida en las descripciones de trabajo de todos, de las
recepcionistas al consejo de directores. Su trabajo no es engañar
al cliente ni falsificar la imagen de la compañía. Sirve para integrar
al cliente en el diseño del producto y para diseñar un proceso
sistemático de interacción que cree solidez en la relación3.
En otras palabras, la mercadotecnia es una “forma de hacer
negocios”4. Podríamos decir que la mercadotecnia es el canal por medio
del cual la organización se relaciona con el mundo: “El mercadólogo
232
REALIZAR
EL NEXO
debe ser el integrador, tanto internamente —sintetizando las habilidades
tecnológicas con las necesidades del mercado— como externamente,
trayendo al cliente a la compañía como participante en el desarrollo y la
adaptación de bienes y servicios” 5. Para muchos teóricos de la
administración, la mercadotecnia es la función central e integradora de
todo el negocio.
En este capítulo, examinaremos cómo funciona la mercadotecnia
mediante la organización y el monitoreo de la comunicación entre la
empresa y sus clientes, y mediante el inicio y la regulación del desarrollo
de nuevos productos o servicios. Obviamente, los mercadólogos están
involucrados en muchas actividades de negocios fuera de estas dos áreas,
pero son actividades clave para administradores que desean asegurar
que sus empresas contribuyan al bien común.
Primero, repasaremos las varias filosofías subyacentes que los
departamentos de mercadotecnia puedan tener y cómo éstas influyen en
todas sus actividades. A continuación, consideraremos los procesos de
comunicación y sugeriremos que la idea de una comunicación integral
de mercadotecnia es más acorde con la tradición cristiana. Finalmente,
examinamos el proceso de Desarrollo de Nuevos Productos (NPD*), y
sugerimos que el Despliegue de la Función de Calidad (QFD**) representa
una forma de integrar fe y trabajo además de hacer más efectivo el proceso
NPD.
¿CÓMO SE VE A SÍ MISMA LA MERCADOTECNIA?
En el capítulo 2 argumentamos que una filosofía maximizadora de
beneficios para la empresa, especialmente cuando influye al departamento
de finanzas, podría afectar adversamente la forma en la que se dirige y
organiza la empresa, y podría distorsionar la contribución de la empresa
al bien común. También, el entendimiento que la gente de mercadotecnia
tiene sobre su función tiene una influencia significativa en la forma en la
que se comunican y en la forma en la que se aproximan al proceso de
desarrollo de nuevos productos. Para el administrador comprometido
con el bien común, la honestidad y la construcción de relaciones son un
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
233
aspecto importante de la comunicación de mercadotecnia; y en el caso de
NPD, será una cuestión de si un producto nuevo es verdaderamente bueno
o sólo aparentemente bueno. Podemos dividir en dos tipos de modelos el
acercamiento de la mercadotecnia a estos temas: modelos “basados en
relaciones” y modelos “posmodernos”6. En el primer caso, construir un
compromiso con el cliente es un elemento crucial7; en el segundo, la
mercadotecnia se ve a sí misma como un participante que se desenvuelve en
una sociedad fragmentada e irónica y contribuye con ella, en la cual las
paradojas y la pérdida de compromiso son simples aspectos de la vida8. Si
el departamento de mercadotecnia se ve a sí mismo como promotor de la
cultura posmoderna, entonces funcionará (él mismo y sus programas de
comunicación) de forma muy diferente a uno que está preocupado por la
construcción de relaciones de largo plazo con sus clientes.
1. Mercadotecnia Posmoderna
Algunos pensadores sugieren que, lejos de consistir en la construcción de
relaciones, la mercadotecnia de hecho se encarga del desarrollo de un mundo
posmoderno. Un grupo de escritores asevera que “la mercadotecnia nació
posmoderna”. “Posmodernidad” designa un grupo de ideas y actitudes que
todavía son bastante imprecisas, pero podemos esbozar algunos elementos
comunes a aquellos que se identifican a si mismos como posmodernos9:
•
La Hiperrealidad caracteriza a la mercadotecnia y a la vida. Los
bienes de moda representan lo último en hiperrealidad. Unos
pantalones de mezclilla de marca, por ejemplo, cuando son
promovidos como enviando un mensaje a otros acerca de quien
los usa —cierto estilo, atractivo sexual, una cierta mentalidad—
de hecho representan esta realidad para los que están atrapados
en la influencia de estas imágenes. Sin embargo, tampoco
queremos decir que todos los usos de esta hiperrealidad son
necesariamente malos. Apple, por ejemplo, se dio cuenta del
potencial de la hiperrealidad en sus productos computacionales y
la usó bien: “La computadora Apple Macintosh no era una innovación
orientada al consumidor, sino que la visión irresistiblemente seductora
de una computadora que pudiera ser amigo de uno (“amigable”) le
*
a Steve
Jobs ysinsucosto
grupo
de diseñadores.
La computadora
N. de E.funcionó
1-800-532737
(número
llamando
desde los EUA)
—el producto— fue desarrollada para realizar esta visión. La práctica
de la mercadotecnia, entonces, no está dirigida tanto por el ideal de
un consumidor soberano sino por la búsqueda de una hiperrealidad
poderosa en la que los consumidores y los vendedores puedan creer”.
•
Fragmentación. El mundo está lleno de gente diferente con distintas
experiencias de vida y trasfondos. En un nivel, el reconocimiento de
la diferencia es muy importante y abre el camino para el respeto y la
apertura al otro. Pero el posmodernismo va más allá y establece que
las diferencias entre nosotros significan que no podemos comunicarnos
realmente con los demás. Al final cada uno de nosotros está
radicalmente aislado de todos los demás; nadie puede compartir
nuestras experiencias ni entendernos profundamente. De manera
similar, nosotros “usamos máscaras distintas”: somos diferentes
personas en diferentes situaciones. Lo que podría ser bueno en una
situación es malo en otra. No hay una identidad continua para
nosotros. Vivimos en un presente transitorio y vestimos una cara
cambiante que se adecua a nuestras situaciones cambiantes.
•
Producción y consumo. De acuerdo con la mercadotecnia
posmoderna, todo en la vida es producción y consumo.
Ciertamente, incluso la producción puede ser incluida en el
consumo, a medida que el consumidor tiene más y más control
sobre el productor. (¿Podríamos tal vez decir que el consumidor
“consume” al productor?) En el pasado, el productor tal vez pudo
mandar sobre el consumidor, como en la famosa frase de Henry
Ford (“Puedes tener cualquier color, mientras sea negro”), pero
esto fue reemplazado hace mucho por una relación mucho más
compleja entre el consumo y la producción. El consumo en un
mundo posmoderno son los “medios por los cuales los individuos
definen su autoimagen para sí mismos así como para otros”. Sin
embargo los productores, especialmente en los mercados de moda,
pueden moldear e influir efectivamente en lo que los consumidores
piensan y hacen. Los consumidores parecen ser poderosos, pero
al mismo tiempo está a merced de esos fuertes mensajes de
mercadotecnia.
[234]
COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA
235
•
Significado no inherente. El “mensaje” (ya sea texto, fotos, película
o lo que sea) es dotado de significados por el lector, el oyente o el
espectador. El significante puede no tener un significado inherente
previsto por el autor, o si lo tiene, la intención del autor es algo
enteramente separado y distinto de lo que el cliente interpreta. La
disyunción entre “autor” y “lector” está conectada a la sociedad
radicalmente fragmentada que es una característica del pensamiento
posmoderno.
•
Yuxtaposición de opuestos. El jugueteo y la paradoja son sellos de
la perspectiva posmoderna. La yuxtaposición de ideas o artefactos
que normalmente no esperamos juntos, o que incluso se contradicen
unos a otros, o provocan conmoción o dan placer o ambas cosas.
Podemos esperar estas formas momentáneas de reacción, ya que no
podemos tener significados compartidos.
•
Pérdida de compromiso. Dado el cambiante flujo de vida y los
distintos personajes que encarna el mismo individuo en distintos
contextos (como casa y trabajo), el compromiso de largo plazo
carece de significado. Sin una certidumbre de algún tipo de
comportamiento e identidad consistente, ¿cómo podemos
comprometernos? ¿A qué nos comprometeríamos?
El posmodernismo es en cierto modo solamente una nueva versión del viejo
escepticismo, la idea de que partimos de la duda fundamental de poder conocer
algo acerca del mundo; los posmodernistas giran en espiral a partir de esa
semilla de duda. Todo lo que tenemos son nuestras impresiones, que pueden
o no coincidir con las impresiones de otros. Si tienen o no algo que ver con
lo que está “allá afuera” o “más allá de mí” es una pregunta sin sentido y sin
respuesta. Entonces desde el punto de vista posmodernista, las relaciones a
largo plazo son profundamente ambiguas, si no absurdas. Aún más, el
posmodernismo no ofrece una forma de distinguir entre los bienes verdaderos
y los aparentes. Palabras como “bueno”, “malo” o “indiferente” no tienen
significado alguno y son relativas a las percepciones de los involucrados.
*
N. de T. Por sus siglas en inglés: New Product Development Process.
N. de T. Por sus siglas en inglés: Quality Function Deployment.
**
236
REALIZAR
EL NEXO
A pesar de las críticas que dirigiremos en este libro hacia la perspectiva
posmodernista de la mercadotecnia, reconocemos cierta validez en esta
postura. Las imágenes y los mensajes, especialmente aquellos enviados por
medio de la publicidad, son tan numerosos y variados y pasan tan rápidamente
a través de nuestro campo visual que dominan de repente; y sin embargo,
difícilmente tocan nuestras vidas. Se pueden transmitir mensajes
completamente absurdos por medio de la publicidad, aunque el absurdo y la
confusión pueden deberse, irónicamente, al poder de la publicidad misma. El
comercial de las baterías Eveready que presenta el incansable conejo que
marcha, ofrece un ejemplo impresionante. La campaña fue tan exitosa que
fue “reconocido como uno de los mejores comerciales en 1990 —para
Duracell”—. De hecho, un 40% de los que eligieron el comercial por
destacado, lo atribuyeron a Duracell”10. La participación de Duracell en el
mercado aumentó ligeramente; ¡la de Eveready disminuyó! Como dice
McKenna, hablando de publicidad, “es un desorden”.
Aún más, los posmodernistas aciertan cuando insisten en que la voz
de todos es importante. En cierta forma, expresan una preocupación por la
justicia que otros pueden pasar por alto en aras de la unidad y el respeto por
la tradición. Como cada persona está hecha a imagen de Dios, todos tienen
algo importante qué decir, algo que otros deberían estar dispuestos a escuchar.
Por otra parte, los posmodernistas podrían no reconocer el derecho de desafiar
la perspectiva del otro, porque no creen que exista una posibilidad de hacerlo.
De acuerdo con los posmodernistas, todo lo que podemos hacer es permitir
que todos se expresen; no podemos llegar a tener una perspectiva común
por medio de la discusión o la deliberación porque ninguno de nosotros
puede realmente entender al otro. No podemos tener conceptos comunes
de justicia y de bien, así que es inútil discutir o evaluar en común nuestros
deseos. Hablar de bienes “verdaderos” versus bienes “aparentes”es nombrar
una oposición sin sentido; todo lo que es verdadero es “verdadero para mí”.
No es necesario decir que el posmodernismo es un principio impotente
frente a las estructuras injustas o los sistemas de dominación, a pesar de su
preocupación por darle voz a todos. Como no pueden recurrir a un concepto
universal de justicia, los posmodernistas no pueden aportar ninguna crítica
COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA
237
consistente al totalitarismo o a la anarquía. ¿Es un sistema bárbaro, cruel,
inhumano? Todo depende del punto de vista de cada quien.
2. Mercadotecnia Relacional
En el capítulo acerca del diseño de puestos de trabajo, discutimos el desarrollo
de una tecnología “centrada en lo humano” (HC*) y sugerimos que era un
desarrollo importante para el vínculo entre fe y trabajo. “Mercadotecnia
humanista” no es un término vigente; tal vez porque los peligros de
deshumanizar a la gente a través de la mercadotecnia no son tan obvios
como los peligros que implica la tecnología en el lugar de trabajo; sin embargo,
sabemos que ciertos tipos de mercadotecnia pueden socavar la comunidad
humana y el bien humano.
Lo que se ha desarrollado casi al mismo tiempo que la tecnología
HC es la idea de una “mercadotecnia relacional”. Este enfoque es en
muchas formas, el análogo en mercadotecnia a la tecnología HC. En
efecto, este tipo de mercadotecnia ha sido ampliamente desarrollado en
los países escandinavos, donde la tecnología HC tiene muchos seguidores.
La idea de la Mercadotecnia Relacional (RM) surgió a final de
los setenta, principalmente en los mercados industrial y de servicios11.
Fue conscientemente desarrollada para contrarrestar la visión de que la
mercadotecnia consiste únicamente en la manipulación de las “4 P**”
(producto, precio, plaza, promoción). La idea central es que las relaciones
duraderas a largo plazo son las bases de la mercadotecnia. C. Grönroos
da una clara definición de RM:
La mercadotecnia sirve para establecer, mantener y aumentar
relaciones (usualmente a largo plazo, pero no necesariamente)
con los clientes y con otros socios, por una ganancia, de forma
que se satisfagan los objetivos de las partes en cuestión. Esto se
logra a través de un intercambio y cumplimiento mutuo de
promesas12.
La meta de la mercadotecnia desde la perspectiva RM es “crear
involucramiento y lealtad al producto mediante la construcción de un
vínculo permanente con el cliente para incrementar las ventas en el largo
238
REALIZAR
EL NEXO
plazo”13. La relación es construida alrededor del intercambio de bienes y
servicios por algún otro bien necesitado, usualmente dinero. Esta idea
recuerda el concepto detrás de las redes de negocios. Los proveedores
tratan de construir un ambiente predecible en su mercado y, con relación
a l caso de clientes industriales en particular, estar involucrados en el
desarrollo de nuevos productos. Los clientes tratan de conseguir un grupo
de proveedores preferidos en quienes puedan confiar y con quienes puedan
trabajar en el futuro. No todas las relaciones pueden lograr la misma
duración o ser conservadas a los mismos costos, pero todas son
consideradas valiosas. Tanto clientes como proveedores tratan de rodearse
de sus “propios” proveedores o clientes, con quienes es posible compartir
información y desarrollar conjuntamente productos. En el tipo de
mercados altamente competitivos a los que estas compañías se enfrentan,
es necesaria cierta estabilidad para poder manejar presiones de
competitividad, y estas relaciones de largo plazo altamente cultivadas
proveen una parte de esta estabilidad.
La literatura sobre redes de negocios ha desarrollado la más amplia
comprensión sobre este tipo de relaciones, viéndolas como una verdadera
forma de organización de negocios, no sólo como una etapa intermedia
entre el mercado abierto y la gran empresa integrada verticalmente. Por
ejemplo, las redes de procesamiento de telas del centro de Italia, se han
hecho famosas por su flexibilidad y su capacidad de respuesta a los
cambios en productos requeridos por el volátil mercado de la moda.
Estas redes de empresas son muy exitosas principalmente porque han
desarrollado relaciones estables de largo plazo que les han permitido trabajar
juntas al tiempo que mantienen sus identidades individuales14.
Cuando la mercadotecnia es considerada una parte del desarrollo
de redes de negocios, esto es, cuando su materia es fundamentalmente
cultivar relaciones, estamos a un paso de considerar la comunicación en
mercadotecnia primordialmente como una administración de relaciones.
¿Cómo se relacionan en la tradición social cristiana estas relaciones con
la virtud y el bien común? Dentro de esta tradición, estas relaciones
serían tratadas de acuerdo con el principio de solidaridad.
COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA
239
Los productos y los servicios “nos llevan a una relación con otras
personas, incluyendo generaciones futuras” y pueden ser los “más
importantes medios para integrarnos a una comunidad, para darnos un
lugar, estatus, sentido de pertenencia y valor”15. Son medios para unirnos
en un interés mutuo y un servicio mutuo, y una parte crucial en la
promoción y preservación del bien común. Tratando de vivir el principio
de solidaridad, nos damos cuenta que somos “todos realmente
responsables de todos”16. En sus escritos antes de convertirse en Papa,
Juan Pablo II describió el principio de solidaridad como la constante
disposición a aceptar y darse cuenta del papel que uno tiene en la
comunidad por pertenecer a ella17. Con respecto a la amistad, el antiguo
proverbio griego dice que koinê ta tôn pilón: todo lo que concierne a los
amigos es común entre ellos. Análogamente a la amistad, la solidaridad
implica desarrollar una “tercera perspectiva” que no está enfocada en mí
mismo ni en el grupo, sino en el bien de ambos.
Dentro de la idea de solidaridad podemos ver un principio
contrario que podríamos seguir ante una situación injusta: el principio
de oposición. La solidaridad, al promover el bien común, acarrea la
oposición de aquello que no lo promueva. Esta oposición busca restaurar
las condiciones que promuevan el bien de todos. La oposición consiste
en una actitud constructiva, una invitación al diálogo, y evitar una actitud
de suficiencia. Comparte con la solidaridad una dedicación primordial y
sin desviaciones al bien común.
Juan Pablo II llama a la falta de, o lo opuesto a la solidaridad y la
oposición, “conformismo” y “no-participación”. El primero implica
uniformidad más que unidad y por esto una participación más semejante
al servilismo que a una cooperación genuina entre personas de igual
dignidad humana. La no participación implica sumisión a las condiciones
existentes, tal vez a través de la desesperanza o el cinismo, marcado
sobre todo por una inactividad pasiva. Aparece aquí una perspectiva
más profunda del bien común, incorporando su aspecto subjetivo: el
bien común es mucho más que un grupo de condiciones. Se basa en la
“comunidad subjetiva de acción” que se desarrolla a partir de la
participación.
240
REALIZAR
EL NEXO
Es claro que, la mercadotecnia posmoderna se basa en la no
participación de la gente y en su conformidad servil a la moda y a las
manías pasajeras de consumo de la época. Es contraria al principio de
solidaridad porque engendra vicios y suprime sistemáticamente el
desarrollo relaciones humanas. Dado que la comunicación referente a la
mercadotecnia depende tanto de las relaciones, un departamento de
mercadotecnia posmoderno también tiene un impacto negativo en el
proceso de comunicación, aunque el daño puede tardar un buen tiempo
en aparecer.
A la inversa, la mercadotecnia relacional requiere nuestra activa
responsabilidad en las relaciones con otros, y en este sentido es una
aproximación a la mercadotecnia que promueve los bienes humanos y
sobre todo desarrollo humano. La mercadotecnia relacional acierta con
respecto a las virtudes que se refieren a las relaciones, pero curiosamente
evita enfrentar una de las cuestiones básicas que determina si esas
relaciones se derivan verdaderamente de un producto o no, es decir, la
cuestión de si el producto es verdaderamente un bien para aquellos a
quienes se les ofrece.
También puede abusarse de la mercadotecnia relacional, como
de todas las posibles formas que hemos identificado de crear un lugar de
trabajo más humano e integrado. En un artículo del Harvard Business
Review titulado “Preventing the Premature Death of Relationship
Marketing”*, los autores esbozan una ilustración vívida de cómo toda la
idea de RM puede ser enormemente distorsionada. En la búsqueda de
abordar más de cerca las necesidades del cliente, los clientes son acosados
por la información y deben lidiar con una cantidad excesiva de nuevos
productos, casi indistinguibles unos de otros. Cuando la RM se vuelve
sinónimo de este tipo de acercamientos a la mercadotecnia, los autores
sugieren “Tal vez estamos pasando por encima de los aspectos
fundamentales de la construcción de relaciones en nuestra prisa por hacer
efectivas las recompensas potenciales de crear conexiones cercanas con
*
**
N. de T. Por sus siglas en inglés: Human Centered.
N. de T. Por sus siglas en inglés: Product, Price, Place, Promotion.
COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA
241
los clientes”18. Claramente muestran que las empresas con frecuencia usan la
idea de construir relaciones con los clientes para fines que nada tienen que
ver con establecer y mantener relaciones vivas. Es bienvenida la posibilidad
de que la mercadotecnia pueda tomar la política de aproximarse genuinamente
a las relaciones con los clientes, pero como siempre, somos conscientes de
que es posible usar erróneamente una buena idea.
COMUNICACIONES DE MERCADOTECNIA
“En verdad, toda la mercadotecnia es comunicación y casi toda la
comunicación puede ser mercadotecnia”. Este refrán es de los autores
de un libro sobre “Comunicación integrada”19. Si tienen razón, entonces
la comunicación, especialmente con el cliente, es la raison d´être de la
función de mercadotecnia. ¿Qué significa esto y qué problemas plantea?
En un artículo sobre comunicación de mercadotecnia, Ray
Mackenzie relata una interesante historia sobre una clase de ética. Los
estudiantes estaban discutiendo sobre los anuncios de una marca de
pantalones de mezclilla dirigidos a las mujeres. Estos anuncios no
contenían información directa del producto, sino más bien sugerían que
quien usara los pantalones de mezclilla sería más atractiva sexualmente
y, por lo tanto, estaría más satisfecha. Mackenzie continúa la historia:
Estaba señalando lo que me parecía muy obvio —que el anuncio
estaba de hecho haciendo una afirmación, que estaba implicando
que los pantalones de mezclilla acarrearían algún tipo de
transformación profunda en la persona que los usara—. Y continué
diciendo que me parecía innegable que esta afirmación era
claramente ridícula y que podía ser considerada una forma de
mentir. Pero en este momento, comencé a sentir que muchos en
la clase ya no estaban de acuerdo conmigo. El salón comenzó a
sentirse más silencioso de lo que había estado hasta ese momento
y después una estudiante, que parecía particularmente turbada
por la discusión, levantó su mano y preguntó con cierta amargura:
“pero ¿qué tiene de malo vender sueños?”20
242
REALIZAR
EL NEXO
FIGURA 7.1 MERCADOTECNIA RELACIONAL21
La historia de Mackenzie plantea una pregunta importante. ¿Qué estamos
intentando comunicar los mercadólogos a través de los anuncios y otros
medios? La estudiante en la clase de Mackenzie parecía confundida
cuando se sugirió que las afirmaciones hechas por un anuncio deberían
ser verdaderas. Para ella era suficiente si se le daba a la gente un sueño,
verdadero o no, para creer en él. En otras palabras, la verdad o falsedad de
lo que se decía en el anuncio era virtualmente irrelevante. Sin embargo, la
forma en la que decimos las cosas y los estados de ánimo que evocamos,
han adquirido una gran importancia. Mackenzie escribe: “Lo que tenemos
son evidentemente sueños, no hechos y realidades”. Nosotros queremos
sentirnos bien y no nos preocupa especialmente si las cosas que nos
satisfacen son genuinas o siquiera si nuestra propia satisfacción está
justificada. La irónica declaración de Jonathan Swift al inicio de este
capítulo podría aplicarse a muchos de nosotros: “La felicidad es la
condición de estar bien engañados”. Las enseñanzas de la doctrina social
COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA
243
cristiana nos animan a fundamentar nuestras vidas y nuestras metas sobre
realidades, y a no perder nuestras vidas tratando de vivir una fantasía. El
comentario de John Stuart Mill, al ser comparado con el de Swift, nos
desafía a elegir la verdad y una vida real y genuina en lugar de aspirar
simplemente a “sentirnos bien”.
Mackenzie sugiere que hoy en día se han desarrollado las
percepciones de la comunicación de mercadotecnia porque se nos pide
ejercer funciones fragmentadas en nuestras vidas: así, nos encontramos
comunicando y promoviendo ideas mutuamente inconsistentes en
diferentes momentos. Ya que la comunicación de mercadotecnia plantea
con tanta urgencia la cuestión de la integridad, nos trae de nuevo el
objetivo mismo de este libro: reconectar nuestras vidas de negocios con
el tipo de vida ética y humana que deseamos, por el bien de aquellos a los
que amamos y por nuestro propio bien. ¿Cómo, entonces, comunicarnos
sinceramente en los negocios como nos comunicamos sinceramente con
nuestros amigos? ¿Cómo se vería la comunicación de mercadotecnia si
aplicáramos esta manera de pensar? Una posible respuesta es que se
vería como una comunicación de mercadotecnia integrada.
1. Comunicaciones de Mercadotecnia Integradas (IMC)
Igual que la mercadotecnia relacional, la comunicación integrada de
mercadotecnia (IMC*) es una idea que surgió en los años noventa como
una forma de hacer más eficiente la comunicación entre la empresa y sus
clientes. Busca solidificar la relación entre la empresa y sus clientes mediante
el enriquecimiento y la clarificación de los intercambios de información.
Los enfoques de la mercadotecnia han cambiado mucho desde la
Segunda Guerra mundial, con una tendencia general a la sensibilidad
hacia las necesidades del cliente22. Al mismo tiempo, la publicidad es
necesaria para producir resultados más directos. En respuesta, las agencias
se han enfocado más a consumidores particulares en lugar de enfocarse
a la promoción de productos particulares o tipos de producto. En otras
palabras, las agencias tienden a especializarse en la venta de todo tipo de
*
N. de T. Previniendo la muerte prematura de la mercadotecnia relacional.
244
REALIZAR
EL NEXO
productos a los miembros de un grupo socioeconómico “A”, en vez de
volverse expertos en la venta de productos “A”.
Mientras que los partidarios de la RM abandonaron la idea de las
“4 P” para cultivar las relaciones con los clientes, los promotores de la
comunicación integrada de mercadotecnia utilizan la lista de las “4 C”
como medios para enfocarse en la comunicación de mercadotecnia con
el cliente. “Producto, Precio, Plaza y Promoción” se convierten en
“Necesidad del Consumidor, Costo del Consumidor, Conveniencia y
Comunicación”.** La idea detrás de las “4 C” es enfocarse en la atención
al cliente. La IMC está basada en el respeto por y el diálogo con el
cliente.
Para desarrollar la habilidad de responder a las necesidades del
cliente, un departamento de mercadotecnia debe tener una base de datos
con información del cliente, a la que se dé mantenimiento y uso continuo
para la comunicación con los clientes. El desarrollo continuo y la
actualización de la base de datos deben reflejar y abordar las preferencias
de los clientes. El artículo de HBR ya citado ofrece ejemplos
sorprendentes y con moraleja de las consecuencias de no hacerlo23.
La base de datos del cliente debe ser tan completa como sea
posible, manteniendo información no solamente sobre clientes actuales,
sino también sobre posibles clientes. Obtener este tipo y cantidad de
información puede ser muy difícil. Los que fabrican automóviles y las
organizaciones de mercadotecnia directa, como las compañías de tarjetas
de crédito, han desarrollado métodos para crear bases de datos amplias
sobre clientes actuales y potenciales, así como procedimientos para darles
mantenimiento. Este tipo de esfuerzo es esencial, porque para que una
compañía tenga alguna esperanza de satisfacer las necesidades de los
clientes, la información que posea acerca de ellos debe ser tan extensa y
específica como sea posible.
Un libro acerca de la comunicación integrada de mercadotecnia
sugiere que una base de datos mínima sobre clientes debe contener
información estadística sobre demografía, psicografía e historiales de
compra, así como la forma en la que los clientes asocian productos en
COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA
245
una “red de categorías”24. Ya debería estar claro que el enfoque aquí es
sobre las características del cliente, no las características de los productos.
En este enfoque, la base de datos de clientes y clientes potenciales es
más importante para el éxito de la compañía que las habilidades
persuasivas o manipuladoras de los vendedores. Esto subraya la
importancia de categorizar la base de datos de los clientes con tanta
finura como sea posible en términos como por ejemplo clientes “leales”
o usuarios “competitivos” u “oscilantes”. Cada categoría de clientes
requiere su propia matriz de estrategia, implicando estrategias
interrelacionadas para manejar el contacto con los clientes, para
comunicaciones, y para expandir el uso del producto más ampliamente
entre los miembros del grupo. Administrar el contacto con el cliente
implica encontrar un tiempo, un lugar o una situación, o reacción común,
y la estrategia de comunicación apoya esto diseñando un mensaje que
está fabricado para el contexto en el que se presenta.
Es interesante señalar que, muchos de los casos citados en textos
sobre comunicación integrada de mercadotecnia se refieren a campañas
de salud pública o educativas. La Sociedad Norteamericana de Cáncer
(ACS*), en respuesta a investigaciones que mostraron una correlación
significativa entre cáncer de piel y exposición al sol durante la adolescencia,
iniciaron un programa de IMC por medio de una compañía de comunicaciones
con base en Chicago. El propósito era animar a los bañistas adolescentes a
usar filtros solares con SPF 15 o mayor para reducir la incidencia de cáncer
de piel y de mortalidad prematura.
Al inicio, la ACS pensó que todo lo que tenía que hacer era promover
el lema “¡Salva tu vida!” respaldándolo con información sobre los filtros de
sol disponibles. En vez de esto, cuando hablaron con adolescentes,
descubrieron que a los de doce a dieciocho años definitivamente no les
afectaba la idea de salvar sus propias vidas. La muerte parecía tan lejana a
ellos que parecía que se sentían inmortales. Era mucho más importante para
ellos sentarse al sol, broncearse bastante y ser más atractivos para el sexo
opuesto. Su vida social del momento era más importante para ellos. Como
resultado de esto, la ACS se dio cuenta de que tenían que convencer a los
adolescentes de que protegerse del sol les permitiría permanecer más tiempo
246
REALIZAR
EL NEXO
al sol y así llegar a ser más atractivos. Para llegar a estos jóvenes, la ACS
tenía que entender cómo pensaban y cómo hablarles de una forma que fuera
relevante a lo que ellos consideraban importante.
La siguiente fase importante en el procedimiento de IMC era
categorizar a los “clientes” para el mensaje de ACS. Se identificaron
cinco grupos diferentes: fabricantes y distribuidores de protectores
solares, profesionales de la salud, padres, y finalmente los usuarios
potenciales mismos, los recalcitrantes adolescentes. Se acercaron a cada
grupo y, a través de escucharlos y una discusión cuidadosa, la ACS llegó
a entender sus variadas percepciones de los problemas. La ACS identificó
los incentivos de compra de cada grupo y entonces desarrolló estrategias
para comunicarse con ellos. Se dedicó un especial esfuerzo a entender y
comunicarse con los usuarios potenciales. El plan de contacto incluía
carteles para casa y escuela, mensajes en radio y TV, anuncios en
periódicos y revistas, camisetas, gorras de baño, lentes de sol y más. La
idea vendedora llegó cuando la agencia de comerciales dio con la idea de
usar a las modelos de la revista Sports Illustrated de trajes de baño para
promover los mensajes de ACS; esto acabó con la fuente de la renuencia
de los adolescentes25.
Gracias a su mensaje claro y enfocado, la campaña fue un gran
éxito. Logró cobertura en todos los periódicos, varios minutos en tiempo
de máxima audiencia de programas de TV y radio, y muchas entrevistas
en diferentes medios. Más aún, la campaña no terminó después de un
breve arranque, sino que duró varios años. Como resultado, contribuirá
mucho para salvar vidas.
2. Problemas con la Comunicación Integrada de Mercadotecnia
Como lo ilustra la descripción anterior, incluso un régimen de
mercadotecnia relacional en el cual se busca la comunicación integrada
puede ser problemático desde el punto de vista de la tradición social
cristiana. En primer lugar, en este contexto “integrada” significa más
bien, “sistemática, entrelazada y exhaustiva”, más que “integral”. La
*
N. del T. Por sus siglas en inglés: Integrated Marketing Comunications.
COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA
247
“integración” buscada por IMC es una forma de perfección técnica mediante
la cual se hace llegar un mensaje uniforme —cualquier mensaje, sin importar
su contenido— con la mayor claridad y cobertura a una audiencia bien
definida. A la vez que esto es claramente una parte importante de cualquier
enfoque “integrado” a la comunicación, deja de lado el aspecto más importante
de la integración, que es que el mensaje exprese lo que entendemos que es
verdad. Técnicamente, los programas integrados de comunicación de
mercadotecnia pueden simplemente hacernos sentir “más contentos”
engañándonos con más eficacia. De ser así, son la antítesis del tipo de
comunicación integrada que queremos26.
Hay mucho más en juego en el movimiento hacia la comunicación
integrada que la sola integridad de la compañía y de sus miembros. Existe
también el problema más amplio y potencialmente más devastador del
mal uso del lenguaje y su consiguiente degradación. El constante
bombardeo de mensajes que sabemos que no son verdad, produce gradual
e inevitablemente ciertos efectos. El lenguaje se convierte en instrumento
de burda manipulación, un medio para usar y engañar a la gente, y no un
medio de comunicación real, o sea, de comunión y comunidad.
Mackenzie señala que en la tradición cristiana, San Agustín aporta
una teoría del lenguaje que conecta explícitamente lo que verdaderamente
pensamos con lo que les comunicamos a los demás. San Agustín ve a las
palabras como signos que portan verdad cuando los usamos para
comunicarnos. Más importante aún, entiende a la palabra como un signo de
la “verdad interior” que está en la mente del receptor de la palabra:
Consultamos, en el caso de todas las cosas que entendemos, no al
emisor externo sino a esa Verdad interna que dirige nuestras mentes;
las palabras de quien habla son, quizá, sólo una apelación a esta
consulta27.
En otras palabras, como dice Mackenzie, la verdad nos la comunica
Dios por medio de su gracia, y por este medio podemos reconocer la verdad
**
N. del T. Por sus siglas en inglés: Consumer Needs, Consumer Cost, Convenience
and Communication.
248
REALIZAR
EL NEXO
de la comunicación de otro. Este proceso no está restringido a los creyentes;
San Agustín piensa que todos funcionamos de esta forma en virtud de ser
seres humanos. De manera análoga, sugiere que la palabra que decimos es
un signo de la verdad interna, un “signo de la palabra que ilumina internamente;
que posteriormente reivindica el ser llamada palabra”28. La palabra hablada
sólo reviste de una forma física la palabra que ya está en nosotros, como la
Encarnación revistió la Palabra de Dios, Jesucristo, con la forma física de
una persona humana. Más aún, así como Cristo entró en la existencia humana
para compartir la vida de Dios con nosotros, así nuestro lenguaje hablado
externo es el medio que se nos da para compartir nuestra comprensión interior
con los demás.
Esta profunda teoría del lenguaje requiere reflexión y desarrollo de
forma que pueda ayudar a los mercadólogos a emprender el desarrollo de
una verdadera comunicación integral. ¿Cuál es el verdadero bien que ofrece
un producto, esto es, cómo puede un producto perfeccionar o completar a
la persona a quien se ofrece? ¿Cuáles son las necesidades humanas de la
comunidad que atenderá esta compañía (con una ganancia)? ¿Cuáles son los
verdaderos objetivos de un plan de mercadotecnia y cómo pueden promover
el desarrollo de la compañía las relaciones genuinas con los consumidores?
Necesitamos examinar nuestros corazones, nuestras motivaciones y los
verdaderos fines detrás de nuestras acciones. Necesitamos comenzar a crear
verdaderos programas integrados de comunicaciones que sean en todo sentido
dignos del término “integrados” y por tanto sirvan, sin ambigüedad al más
profundamente compartible y menos desechable de nuestros bienes comunes:
la verdad.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
El desarrollo del producto es la primera y más central actividad de una
empresa. En primer lugar, las razones por las que creamos empresas son
la producción de bienes y el ofrecimiento de servicios. Por lo tanto,
preguntar “¿Para qué hacemos productos o proporcionamos servicios?”
*
N. de T. Por sus siglas en inglés: American Cancer Society.
COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA
249
es como preguntar “¿Para qué es la compañía?” Muchas personas darían la
misma respuesta a ambas preguntas: “Para hacer dinero”.
No obstante, el solo “hacer dinero” no caracteriza adecuadamente
el propósito de la empresa. Para empezar, no toma en cuenta la variedad
de bienes y servicios que atiborran el mercado, ni el ingenio que hay
detrás de muchos de ellos, o la persistencia con la que sus fabricantes y
proveedores normalmente resisten todo tipo de oposición para mantener
los productos ante el público. El desarrollo del producto, como la empresa
misma, es mucho más que hacer dinero y debe ser abordado con esta
realidad en mente.
Cuando los empresarios inician un negocio, pueden tener toda
suerte de razones para producir sus productos o prestar sus servicios:
ganarse la vida, usar su capital, ejercer sus habilidades técnicas especiales
o su experiencia, enriquecerse rápidamente, independizarse, ejercer la
creatividad, dar servicio a la comunidad, y otros. Una vez que la compañía
está en marcha, los empleados en ella tienen también sus propias y diversas
razones para involucrarse en ella y llegan a identificarse con ella en alguna
forma.
Hace mucho tiempo incluso los apellidos de la gente (Baker,
Farmer, Smith, Tanner *, por mencionar algunos) señalaban sus
ocupaciones. Hoy en día, cuando se nos pregunta lo que hacemos,
respondemos “soy maestro (o administrador, o diseñador…)”, más que
“yo enseño (o administro una línea de producción o diseño aparatos
domésticos)”. En otras palabras, nuestro lenguaje sugiere que somos lo que
hacemos. Esta conexión entre identidad personal y trabajo surge del hecho
de que en cierta manera nuestro trabajo está realmente “en” el bien o servicio
que producimos. Parte de nuestro trabajo (y parte de nosotros) deja su
marca en el producto, y de esta manera nuestra identidad está atada al
producto.
Esta identificación con nuestro trabajo nos lleva a dos conclusiones
principales. Como resultado de ser producidas por medio del trabajo
humano y, por tanto, contribuir al desarrollo humano, los bienes y servicios
son parte de la práctica de la virtud.29 Los productores y los consumidores
se desarrollan a sí mismos a través del uso y creación de productos y
250
REALIZAR
EL NEXO
servicios como alojamiento, comida, energía, medicina y entretenimiento. La
falta de alguno de estos tipos de productos puede limitar el desarrollo humano.
En economías mal manejadas o en países devastados por la guerra o
subyugados por grupos de poder, pueden escasear incluso los satisfactores
básicos como la comida o el alojamiento. El exceso en los productos o la
actitud consumista, que convierte la posesión y el uso de productos en un fin
en sí mismo, también distorsiona y daña gravemente nuestro verdadero
desarrollo humano. El desarrollo humano genuino, para el productor y el
consumidor a la vez, está en la actitud saludable hacia los productos y servicios
que están disponibles y son benéficos para todos.
En segundo lugar, debe haber respeto tanto para el proveedor como
para el consumidor en el desarrollo y el uso de los productos y servicios.
Oímos con frecuencia la frase “El cliente es rey”. Esta frase implica que el
cliente disfruta del derecho de mandar, al que el proveedor debe una
obediencia ciega. En muchos aspectos una mayor atención al cliente
incrementa el bien, aunque el surgimiento del “servicio al cliente” le debe al
menos por igual a la lucha por la ventaja competitiva como a un despertar del
ideal de servicio a la comunidad. Sin embargo, algo anda mal cuando oímos,
por ejemplo, que en Japón la relación entre cliente y proveedor “se parece a
una relación amo/esclavo”30.
Al preguntarnos cómo las relaciones “amo-esclavo” pueden funcionar
en los “mercados libres”, encontramos un problema endémico en los
sistemas modernos de mercado: el ser humano como trabajador o
productor es enfrentado contra el ser humano como consumidor. Dado
que todos somos tanto clientes como proveedores de una forma u otra, un
lema simplista como “El cliente es rey” nos divide contra nosotros mismos.
Como clientes, deberíamos tener poder absoluto para definir lo que
queremos; como productores, nuestros productos (y por tanto una parte
importante de nuestras vidas productivas e identidades personales) han de
ser totalmente definidos por otros. Más aún, tomado como un principio,
decir que “el cliente siempre tiene la razón” puede conducir a extraños
resultados, cuando menos desde la perspectiva del bien común. Si el
cliente siempre tiene la razón ¿se equivoca el proveedor si comercializa
cerveza de “alto octanaje” en la ciudad? ¿O si diseña mascotas con
atractivo juvenil para promover el consumo de tabaco? ¿O si atribuye
COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA
251
valor terapéutico a “suplementos nutricionales” sin haberlo comprobado?
Un analista honesto aborda el asunto de esta forma:
Dado que el cliente es el que finalmente decide, no se puede reclamar
a la empresa si los bienes producidos son de valor trivial, nocivos,
peligrosos para la salud y no satisfacen las necesidades básicas. La
comunidad empresarial entonces elude la responsabilidad de la
producción socialmente objetable. Si un público irracional demanda
bienes tontos y peligrosos, el mundo de los negocios se limita a acatar
la demanda31.
Primero, desde la perspectiva del pensamiento social cristiano, el “principio”
de la soberanía del cliente no es nada más que una escandalosa evasión si
permite al productor renunciar a su responsabilidad moral por lo que produce.
Considerando el bien común, el concepto sugiere que el productor está
desligado de los fines de la comunidad excepto como un instrumento del
consumidor, y que como instrumento, el productor es moralmente neutro.
Desde esta perspectiva, sólo el consumidor —quien provee de fines a los
meros medios del productor— puede ser virtuoso o vicioso. La tradición
social cristiana recuerda a los productores que como productores, como
usuarios de los bienes de la tierra, también tienen la tarea de dirigir su
producción al bien común. El productor no puede transferir al consumidor
toda la responsabilidad moral de lo que produce (en principio, porque los
productos moldean las preferencias del consumidor en el mismo acto de
satisfacerlas).
En segundo lugar, la tradición social cristiana también recuerda a los
consumidores que no tienen el derecho de requerir a los productores
cualquier producto que satisfaga sus antojos. Los consumidores no tienen
derecho a solicitar productos, moralmente degradantes o que provoquen
estragos en el ambiente social o físico. Los consumidores no pueden
solicitar productos cuya producción exponga a los trabajadores a un
riesgo no razonable. La tradición social cristiana recuerda tanto a los
consumidores como a los productores que sus preferencias están sujetas
a la exigencia suprema del desarrollo humano y el bien común. En efecto,
necesitan ser guiados no por sus preferencias sino por la cuidadosa
252
REALIZAR
EL NEXO
selección de los bienes verdaderos en vez de los meramente aparentes (ver
capítulo 2).
1. Desarrollo de Nuevos Productos y
Despliegue de las Funciones y Procesos de Calidad (QFD)
¿Cómo sabemos si un producto que nos proponemos producir es realmente
bueno o no? ¿Cómo sabemos si lo estamos comercializando con apego a la
verdad? Hemos hablado de esto en cierto grado a través de nuestra discusión
sobre el bien común, y abordaremos ahora el tema. Existen cuando menos
tres preguntas que debemos hacernos para determinar si nuestro producto
es consistente con el bien común:
1. ¿El producto daña o lesiona?
Es decir, ¿estaría mejor la sociedad sin este producto? En muchos casos,
la respuesta sería negativa: los alimentos sanos, muchas formas de
transportación, muchas prendas de vestir, muchas formas de tecnología
de información y parecidos podrían incluirse en la lista de productos
socialmente benéficos. De igual forma podríamos compilar con facilidad
una lista de productos que lesionan y dañan: pornografía, curanderismo,
esquemas piramidales de mercadotecnia, tabaco y otros. Podemos
elaborar la primera lista si nos concentramos en productos que sostienen
directamente o aceleran nuestra participación en la comunidad política,
que es el lugar de los bienes comunes. La segunda lista se formará
prácticamente sola si incluimos aquéllos productos que son dañinos sin importar
quién los use o cuándo o por qué razón, bajo cualesquier circunstancias.
El caso es totalmente diferente para la mayoría de los productos. La
mayoría no cae sin ambigüedad en una de las listas. No es que carezcamos
de una noción de buena vida por la cual medir la utilidad o daño de los
productos; es más bien que nuestras ideas tienden a ser puramente formales,
es decir, abstractas. Los conceptos de “buena vida” que se traducen grosso
modo como “mi derecho a buscar mis preferencias de cualquier forma que
no interfiera con tu derecho de buscar las tuyas”, no responden las preguntas:
*
N. de T. Cocinero, Granjero, Herrero, Curtidor.
COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA
253
“¿es este producto algo de lo que deberíamos prescindir? ¿es algo de lo que
no es necesario o debido prescindir?
La ambigüedad es también un reflejo del simple hecho de que atenuar
un mal es frecuentemente lo más cerca que podemos llegar al bien y que
mitigar un mal frecuentemente requiere tolerar otros males menores. En ningún
área son más claros los problemas, o más oscuras sus soluciones correctas,
que en el mundo enredado de los productos de salud. Consideremos el tipo
de asuntos que surgen al tratar una enfermedad crónica. El bien indudable —
una cura— no existe y los tratamientos disponibles presentan una mezcla
compleja de ventajas y desventajas —costos económicos, efectos
secundarios, sostenibilidad en el tiempo, y más y más— contra los que
debemos comparar las características de los nuevos productos. Las
circunstancias afectarán el peso de cada aspecto en discusión: un alto costo
parecerá de mayor o menor ponderación según sea la enfermedad más o
menos debilitante, más o menos común, etcétera. Con frecuencia,
preguntarnos si un producto es un beneficio para la comunidad depende
menos de aplicar un conjunto de estándares prefijados que de decidir cuáles
consideraciones tomar en cuenta y cuáles no. Sobra decir que las comunidades
de personas con virtudes sólidas y un desarrollado sentido del bien común
encontrarán las dificultades más manejables que ,aquellas comunidades en
las que la comprensión del bien común es débil o abstracto.
2. ¿Es el servicio o el producto vano o inútil?
La tentación es disminuir esta preocupación: ¿un producto vano o inútil es
inofensivo o inerte por definición? ¿Qué daño real inflige usar productos
para bajar de peso o tener piedras como mascotas? Quizá sea poco en
las naciones ricas y desarrolladas, pero el asunto pesa más en casos como
la venta de las fórmulas instantáneas para bebé de Nestlé en países en
desarrollo. No sólo no era el producto tan bueno para los niños como la
leche materna (sin mencionar los efectos cuando el agua local no es
pura), sino que también absorbía el ingreso, limitado y precioso, de la
familia.
El argumento usualmente empleado en esos casos para disculparlo
es que nadie obliga a la familia a comprar tales productos. Dado que
254
REALIZAR
EL NEXO
estamos trabajando en el “libre” mercado, dicen, debemos permitir a los
consumidores decidir para bien o para mal; no debemos anticipar las
elecciones libres de los consumidores excluyendo a priori productos del
mercado. Podemos responder que los consumidores son precisamente
tan libres cuanto sean informados y prudentes, y que son tan prudentes
cuanto sean libres de las campañas manipuladoras de mercadotecnia,
como las que lanzó Nestlé entre poblaciones altamente analfabetas. Sin
embargo, no debemos evadir la mayor premisa tácita detrás de este
argumento respecto a la soberanía del consumidor y su libre voluntad.
Esa premisa es que fuera de un consenso expresado en las
elecciones individuales de los consumidores, no hay bien común o al
menos no hay acceso a conocerlo. En este contexto, “bien común”
significa la una acumulación de preferencias individuales o solamente
expresa las preferencias de quienes lo invocan (y su deseo de imponer
sus preferencias a otros). Los primeros tres capítulos de este libro
construyen una sólida réplica contra esta premisa, y lo repetimos: la
premisa es falsa. Pero más aún: se usa para desarmar la estructura moral
de la comunidad y para inducir una abdicación voluntaria de las tareas
que pertenecen en justicia a la comunidad entera. Quien advirtió contra
esta premisa como refugio de los que llamó “los grupos criminales
adinerados” no fue un teólogo radical, ni un enemigo de la sociedad de
mercado. Fue Teodoro Roosevelt, republicano y 26º presidente de los
Estados Unidos, pionero de la legislación anti-monopolio y quien encabezó
el surgimiento de los EUA como una eminencia industrial mundial32.
3. ¿El producto se aprovecha de la inexperiencia o de la debilidad
humana?
Todos los seres humanos sufren alguna debilidad de carácter, tales como
tendencias a la violencia o a la adicción, baja autoestima u otras. Todas
esas debilidades afectan a la sabiduría práctica y nos hacen menos capaces
de discernir y buscar nuestro verdadero bien. La sabiduría práctica también
les hace falta a los jóvenes, dado que su desarrollo normalmente depende
de una experiencia larga y variada que el joven simplemente no ha
adquirido. Los productos algunas veces son desarrollados y vendidos
para aprovecharse de las debilidades más comunes del carácter humano,
COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA
255
o para explotar la falta de juicio crítico que se cree típica en grupos de ciertas
edades, sexo o antecedentes socioeconómicos o étnicos.
Esta clase de mercadeo puede tomar formas relativamente suaves: la
típica expresión “mantenerse a la altura de los vecinos” —apelar a la
competencia envidiosa— todavía tiene influencia para vender desde
automóviles hasta servicios en el campo. También puede tomar formas
que de inmediato minan y degradan la sociedad que tolera su uso. El
furor ocasionado por el personaje del tabaco “Joe Camel” (fresco y
amigable, diseñado para atajar los intentos responsables de los adultos
por decirles a los niños que los cigarros los dañarán) pudiera haber sido
aplicado también contra las carteleras que anuncian alcohol en los barrios
urbanos y que sugieren que el producto “transporta al usuario” en espíritu
a este o aquél lugar, o le conferirá un aura de éxito, atractivo, sofisticación.
De una forma menos dramática, los perfumes, tratamientos para el cabello,
o ciertos tipos de ropa son anunciados a las mujeres sugiriendo que les
pueden ayudar a parecer más confiadas y seductoras ante los demás.
Este enfoque se basa en estudios psicológicos que documentan el hallazgo
de que las mujeres con frecuencia sufren de baja autoestima. Incluso,
estos productos son en sí mismos bienes genuinos, anunciarlos por medio
de la manipulación de la posible debilidad o falta de juicio de las personas,
es una afrenta a la base misma sobre la que se construye la comunidad.
Sólo quienes operan desde una perspectiva posmoderna de mercadotecnia
(para quienes el significado y el compromiso son irrelevantes) pueden
desarrollar, producir y comercializar productos con tan absoluto desprecio
por el bien común.
Desde luego que el número de productos verdaderamente buenos
rebasa por mucho el número de productos cuya aparente bondad encubre
inutilidad, daño o explotación. Más aún, los productos que son
inconsistentes con el bien de toda la comunidad o de sus miembros
individuales rara vez perduran (existen desde luego notables excepciones)
y así no enriquecen a sus fabricantes. Esto hace más decepcionante que
subsistan algunas empresas interesadas en desarrollar productos que
responden a un bien aparente pero que de hecho dañan y socavan la
comunidad humana a la que pretenden servir.
256
REALIZAR
EL NEXO
La virtud que es particularmente importante en el desarrollo de
productos es la fortaleza o valentía. Los administradores y empresarios
requieren valor para abrir un nuevo camino y desarrollar un nuevo
producto, debido a que el resultado del proceso no puede ser totalmente
previsto y debe aceptarse algún riesgo. Este es el caso especialmente
con nuevas generaciones de productos desarrollados con nuevos
conceptos o tecnologías. Requiere también valor quien se opone al
desarrollo de un producto sobre la base de que no reportará beneficio
alguno, o porque es únicamente el vehículo de las ambiciones de otros.
La fortaleza es siempre personal: si las compañías corren riesgos que
valen la pena o declinan prostituirse es sólo porque los administradores o
empresarios individuales aceptan una responsabilidad personal por sus
decisiones. En último análisis, no existen empresas valientes, más bien hay
empresas que disfrutan ejercer un liderazgo valiente en cada nivel de sus
operaciones. Tales organizaciones están equipadas para una toma de riesgos
prudente y calculada, y con la perseverancia que es tan frecuentemente
necesaria para conducir las decisiones de la empresa hasta su realización.
Mas aún, como los empresarios valientes inspiran a otros a traspasar sus
límites de seguridad y comodidad y a tomar riesgos que valen la pena, a
tiempo, tales compañías cosechan los beneficios de una fuerza de trabajo
decidida y resistente a los riesgos.
Las economías se detendrían sin la valentía cotidiana de las personas
que toman las decisiones en las empresas. Sin la notable valentía que se
requiere para desarrollar una línea de productos completa, las economías se
estancarían gradualmente. Santo Tomás de Aquino llamó “magnificencia” a
esta forma de valentía intrépida con lo que significaba la valentía necesaria
para adoptar grandes riesgos y gastos en la búsqueda de un bien que beneficie
a la comunidad en su conjunto. La diferencia crucial entre un administrador
que toma riesgos solamente con fines financieros y el administrador valiente
es que el último incurre en riesgos sustanciales en pos del bien de la comunidad
(que incluye su propio bien financiero), más allá del solo bien privado. Oswald
von Nell-Breuning, un influyente pensador en la tradición social cristiana,
describe al administrador valiente como uno que:
COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA
257
en su empresa y en sus medios de producción emplea a sus
trabajadores para la creación de bienes de verdadera valía; quien
no los traiciona* demandando que sean parte en la creación de
fruslerías, o incluso cosas peligrosas o malas; quien ofrece al
consumidor solo bienes y servicios útiles en lugar de aprovecharse
de su inexperiencia y debilidad, traicionándolo al hacerlo gastar
en cosas que no necesita o que son inútiles o incluso perjudiciales
para él33.
El valor, guiado por la prudencia, es la virtud clave para conducir
una empresa saludable y una economía saludable.
Recientemente se han desarrollado nuevas herramientas y
procesos que ayudan en el desarrollo de nuevos productos y que pueden
ayudar también a impulsar el bien común al aplicarlas. Una de ellas es el
Despliegue de Funciones y procesos de Calidad (QFD*), desarrollado
por los japoneses. Un escritor lo describe como “un sistema para diseñar
un producto o servicio basado en las solicitudes del cliente e involucrando a
todos los miembros de la organización del productor y del proveedor”34.
El objetivo básico de QFD es sistematizar la información del
consumidor y entonces dar prioridad a las respuestas de la compañía a
las solicitudes del consumidor. Al igual que otros enfoques de su tipo,
requiere cobertura sistemática de las etapas del proceso de diseño del
producto, proceso que puede partirse en cuatro fases: la organización
del proyecto, su fase descriptiva, la fase de innovación y la implantación
del proyecto. El Despliegue de las Funciones y procesos de Calidad en sí
es particularmente importante en la segunda y tercera fase, pero no sirve
sin una organización cuidadosa del proyecto y una implantación efectiva.
QFD reorganiza el proceso de desarrollo del nuevo producto
reduciendo el tiempo de rediseño, normalmente muy largo. Los rediseños
pueden ser necesarios debido a la falta de comunicación entre la gente
que trabaja en diferentes departamentos, particularmente en la fase crucial
de la definición del producto, o por la falta de documentación a lo largo
del proyecto. Este último caso es particularmente difícil de manejar, dado
que frecuentemente la gente deja los proyectos por razones personales o
258
REALIZAR
EL NEXO
de negocios sin dejar una descripción escrita de su trabajo en ese proyecto.
Sin una documentación adecuada las nuevas personas que se integran al
proyecto pueden necesitar mucho tiempo para absorber completamente
lo que el resto del grupo ya sabe, lo que alarga el proceso de diseño.
El Despliegue de las Funciones de Calidad enfatiza la importancia
de la definición del producto y la documentación del proceso. “El enfoque
QFD expande el tiempo para definir el producto. Acorta el tiempo para
diseñar el producto al enfocarse en prioridades, mejor documentación y
comunicación durante el proceso. Virtualmente elimina la necesidad de
rediseño, especialmente en aspectos críticos35”.
El proceso de Despliegue de las Funciones de Calidad organiza
las fases descriptiva y de innovación del proyecto por medio de una serie
de gráficas que deben producir los miembros del equipo de diseño. Las
gráficas forman el corazón del proceso, particularmente porque son el
medio de integrar la información de diferentes departamentos,
permitiéndoles así comunicar información de una forma estructurada y
exhaustiva36.
Una clave para alcanzar una innovación en el diseño del producto es
confrontar gráficamente un producto o una característica de calidad contra
otra de forma sistemática, lo que genera nuevas luces sobre un amplio rango
de características relevantes del producto. De esta forma QFD incrementa
significativamente la probabilidad de descubrir algún tipo de diseño de
producto innovador, que mejora el proceso de desarrollo del producto. Como
esto es crucial para el éxito de la empresa, el Despliegue de las Funciones de
Calidad es una técnica que puede promover el bien de la empresa e
indirectamente incrementar su contribución al bien de toda la comunidad.
2. Limitaciones del enfoque QFD
La principal fortaleza del proceso de Despliegue de las Funciones de Calidad
es su naturaleza sistemática. El énfasis del QFD en este sistema ayuda también
a la comunicación y la documentación, y así promueve la participación de
diferentes grupos en el proceso de diseño. Esto no sólo lo hace más efectivo,
sino también más responsable del bien común. Sin embargo, como el enfoque
centrado en el humano (con su debilidad en la concepción individualista de la
COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA
259
persona), QFD padece la debilidad fundamental de pasar por alto si su
producto es un bien verdadero o aparente. Funciona más bien como una
técnica para apoyar el diseño de cualquier producto para el cual se pueda
encontrar una suficiente demanda.
En general, las técnicas como el Despliegue de las Funciones y
procesos de Calidad no aportan una solución completa para los problemas
de desarrollo de nuevos productos, debido a que no abordan la cuestión
fundamental de si un producto en particular representa un bien genuino.
Resolver esta cuestión en el proceso de desarrollo del producto requiere,
como hemos enfatizado en este capítulo, acudir a la virtud de la fortaleza.
Como hemos dicho aquí, se necesitan buenas técnicas y estructuras
organizacionales, pero no bastan. Estas técnicas solamente pueden
encontrar su fin verdadero cuando funcionan en un contexto que busca el
bien común y el desarrollo de cada persona humana en la virtud.
CONCLUSIÓN
La mercadotecnia juega un papel crucial en el funcionamiento de la empresa,
y la forma en que se defina tiene efectos profundos en la organización como
un todo y en su relación con la comunidad. Los departamentos posmodernos
de mercadotecnia envenenan el cuerpo de la sociedad al combinar el cinismo
sobre la posibilidad de comunicar cualquier verdad, y el consiguiente retroceso
hacia la manipulación de las necesidades y aspiraciones del consumidor. Si
no queremos vivir en un mundo de felicidad engañosa, la alternativa a la
desesperanza posmoderna es utilizar la mercadotecnia como un medio para
construir relaciones para el bien común comunicando los beneficios reales
de los productos.
La solidaridad es un principio que puede guiar nuestro
comportamiento en nuestro mundo de globalización y determina el
contexto dentro del cual es posible este tipo de comunicación. Si tratamos
activamente de construir la solidaridad en nuestras relaciones en la
empresa, con los clientes de la empresa y con todos aquellos a quienes
afecta en sus negocios, podemos tener la esperanza de avanzar hacia una
260
REALIZAR
EL NEXO
genuina mercadotecnia basada en relaciones y una comunicación
auténticamente integrada.
En el mundo competitivo de hoy, el desarrollo de nuevos productos
es de tal importancia que cada aspecto del proceso afecta la forma en que
funciona toda la empresa. Un proceso de desarrollo de nuevos productos
enfocado al bien común dependerá de la calidad de las relaciones de la
empresa con sus clientes. Esta relación debe reflejar el principio de la
solidaridad: la empresa y sus clientes son colaboradores en la búsqueda de
bienes comunes, por lo que servir a los clientes de un modo que apoye a la
comunidad es esencial para el proceso de desarrollo de nuevos productos
de la empresa.
Hemos dicho que el desarrollo de un nuevo producto requiere la
valentía de sobrepasar los obstáculos organizacionales y perseverar ante los
problemas de calidad o de diseño. Técnicas como el Despliegue de las
Funciones y procesos de Calidad pueden incrementar mucho la efectividad
del desarrollo de un producto. QFD, a la vez que es moralmente neutro con
respecto a los productos desarrollados (y por tanto incapaz de abordar el
enfrentamiento entre los bienes verdaderos y los aparentes), promueve el
bien común fomentando mejores relaciones entre los grupos involucrados en
el proceso de diseño. Por consiguiente, podemos acoger su uso y permanecer
alerta de sus limitaciones.
PREGUNTAS PARA ESTUDIO
1. ¿Cuál es el “objetivo” o la “meta” de la mercadotecnia? ¿Cómo se
relaciona este “objetivo” general con los de comunicación de
mercadotecnia y de desarrollo del producto? ¿Cuál es la relación de
todos estos objetivos con el bien común?
2. ¿Cómo promueven los “medios” discutidos en este capítulo —
comunicación integrada de mercadotecnia y despliegue de las
funciones y procesos de calidad— el bien común y el desarrollo
humano? ¿Cuáles son las limitaciones de estos enfoques? ¿Puede
*
N. de T. Por sus iniciales en inglés: Quality Function Deployment.
COMUNICACIÓN DE MERCADOTECNIA
261
sugerir otras técnicas y programas de mercadotecnia que puedan hacer
lo mismo?
3. Utilizando el ejemplo del programa de la American Cancer Society para
combatir el cáncer de piel (o cualquier otro ejemplo de programa de
comunicación de mercadotecnia o de desarrollo del producto que
conozca o en el que haya participado personalmente), discuta cómo
las circunstancias específicas del proyecto influyeron la forma en que
se utilizaron los medios hacia los fines particulares del proyecto. La
respuesta del grupo a estas circunstancias ¿promovió o dificultó la
virtud personal y el bien común?
VIDEOS SUGERIDOS
ABC Nightline Junio 26, 1991, sobre la venta de licor de malta en el entorno
urbano.
Affluenza (1998): analiza los problemas del consumismo en EUA (1-800543-3764 www.bullfrogfilms.com)
III. MANTENER EL
NEXO
[264]
8
Fe, Esperanza y Caridad
Hábitos Auténticos de una
Espiritualidad Cristiana del Trabajo
Para nosotros nuestro trabajo principalmente es una forma de ganar
nuestro pan de cada día. Pero su virtud esencial es de un orden
superior: a través de él completamos en nosotros la unión con Dios...
Cualquiera que sea nuestra función humana, seamos artistas, obreros
o académicos, podemos, si somos cristianos, transitar hacia el
objetivo de nuestro trabajo como camino de la realización suprema de
nuestro ser. Realmente, sin exageración o fervor excesivo de
pensamiento o palabra —y simplemente confrontando las verdades
fundamentales de nuestra fe con las verdades de la experiencia—
llegamos a la siguiente conclusión: Dios es inagotablemente
alcanzable con la totalidad de nuestra acción.
—Pierre Teilhard de Chardin, S.J.1
En lo profundo de nuestro ser tenemos la esperanza de que nuestras vidas
tienen un gran propósito. Podemos vislumbrar o experimentar indicios de
este significado profundo, que parece estar más allá de nuestra comprensión.
Podemos sentir, como lo afirma Teilhard de Chardin, la inagotabilidad de la
presencia de Dios en nuestras vidas. Este sentido de que nuestras actividades
corresponden a una misión ha sido revivido a través de una revolución
silenciosa entre la gente que trabaja. En muchas partes del mundo están
surgiendo desayunos de fe y trabajo, nuevos libros sobre la espiritualidad del
trabajo, cursos en universidades y preparatorias sobre fe y trabajo, y
conferencias y talleres dedicados a espiritualidad y trabajo. Personas de todo
tipo de tradiciones religiosas están preguntando: “¿cuál es el significado de
mi trabajo?” y “¿cómo se expresa mi fe por medio del trabajo?”
[265]
266
REALIZAR
EL NEXO
También hay en lo más profundo de nosotros una soledad alimentada
por la ansiosa sospecha de que nuestras vidas pudieran ser un mero ir a la
deriva de una experiencia en otra sin un hilo conductor unificador y
trascendente. La vida moderna puede habernos provisto de tecnologías
provechosas, progreso científico y seguridad financiera, pero muchos de
nosotros sentimos que lo ha hecho a costa de la integridad de la persona y la
pérdida de la comunidad. Llegamos al angustioso reconocimiento de que el
mundo material no nos puede salvar de nuestra propia fragilidad humana.
Nos damos cuenta de que estamos lejos de ser plenos y que nuestros recursos
y capacidades sólo son suficientes para iniciar nuestra búsqueda de sentido y
de felicidad, no para encontrarlas. Si nuestra condición quebrantada nos
ofrece algún consuelo, es el de que nuestra búsqueda de sentido rebasa
nuestra fragilidad.
Nuestra búsqueda de sentido y nuestro miedo de vacío se combinan
para hacernos preguntas espirituales y conducirnos hacia respuestas
espirituales. Como el amor, la experiencia espiritual es de tal amplitud que
no puede ser simplemente reducida a afirmaciones categóricas o encerrada
en una argumentación o en cualesquier número de palabras.2 Pero también
como el amor, “la simple sospecha de su ausencia causa congoja inmediata”.3
Aunque batallamos para describir nuestra intuición, la mayoría de nosotros
reconocemos por nuestras experiencias que tenemos algo de espíritu, algo
más que el conjunto de nuestros miembros corporales.
La espiritualidad no es un bien de consumo que poseemos o
controlamos, aunque nuestra cultura del consumo nos quiera hacer verlo
así. Desafortunadamente podemos tratar a la espiritualidad como si fuera
un automóvil o una computadora: si pudiéramos conseguir una adecuada
y usarla correctamente, la vida sería más fácil, más productiva y exitosa
—y, desde luego, más significativa y menos deprimente—.
La espiritualidad, repitámoslo, no es una posesión. Más bien es
una participación de la inagotable realidad de la verdad. Frecuentemente
nos encontramos frente a lo espiritual cuando sentimos cómo nuestra
experiencia temporal —delimitada en el tiempo— participa de lo infinito;
cuando experimentamos y entendemos cómo nuestro momento presente
se comunica con la realidad toda, pasado y futuro. Nos damos cuenta de
HACIÉNDONOS UN TODO
267
nuestra vida espiritual cuando captamos en el momento presente tanto
nuestro origen como nuestro destino, tanto nuestro inicio como nuestro
final. Algunas tradiciones espirituales de oriente expresan este “darse
cuenta” con el término conciencia. Estamos totalmente presentes en un
momento, espiritualmente presentes, cuando captamos que tanto nuestro
origen como nuestro destino son vigentes en él. Cuando olvidamos
nuestro origen y destino, cuando ignoramos nuestro inicio y nuestro final
en las decisiones que tomamos aquí y ahora, anulamos nuestra conexión
con nuestra naturaleza espiritual y no entendemos lo que estamos haciendo
realmente.
Dado que nuestro trabajo es un elemento importante de la
integración que buscamos, una espiritualidad del trabajo contribuye a
la integridad de la vida. Una espiritualidad cristiana del trabajo es la
capacidad humana inspirada por Dios de moldear el trabajo que realizamos
con las verdades que creemos. En otras palabras, nuestro origen —hechos
a imagen de Dios— y nuestro destino —el Reino de Dios— configuran
nuestro trabajo, promoviendo una vida integrada mediante la participación
en la inagotable pero reconocible presencia de Dios.4
Examinaremos esta espiritualidad del trabajo en tres niveles
interconectados. La mayoría de la gente podría aceptar que ellos son
más que sus partes del cuerpo, y probablemente dirían que tienen algún
tipo de espíritu, pero todavía necesitarían reconocer lo que es su
naturaleza espiritual: el primer nivel. Debido a que la auto-revelación
de Dios a las personas es la base de nuestra comprensión de la naturaleza
espiritual y debido a que dependemos de otros para comunicarnos esa
comprensión, la espiritualidad debe comprenderse desde una perspectiva
religiosa y eclesial: el segundo nivel. Una vez que reconocemos y
comprendemos esta espiritualidad, necesitamos dirigirla hacia el fin de
toda espiritualidad —la amistad con Dios— a través de la oración: el
tercer nivel.5 En cada nivel de esta espiritualidad cristiana del trabajo nos
hacemos tres preguntas clave que tocan los fundamentos de nuestra identidad
como seres humanos: ¿De dónde venimos? ¿A dónde vamos? ¿Quién soy
yo?6 En otras palabras, preguntamos cómo cada nivel de nuestra espiritualidad
268
ESTABLECER EL NEXO
del trabajo nos ayuda a entender mejor nuestro origen, nuestro destino y
nuestra existencia actual.
LA NATURALEZA ESPIRITUAL DE LA PERSONA:
LA ESTRUCTURA DEL ANHELO
Uno de los aspectos más interesantes del auge actual de la espiritualidad en
el trabajo es que no se originó en las iglesias o en las sinagogas, desde los
teólogos o filósofos, ni en las escuelas de negocios de las universidades de
inspiración religiosa (aunque muchas de estas últimas están respondiendo a
este interés). La mayoría vino de los mismos creyentes, de empleados y
administradores quienes, en su búsqueda de un trabajo significativo,
descubrieron su capacidad de participar en el sentido último. En virtud de
estar “construidas espiritualmente”, las personas no pueden evadir por mucho
tiempo una confrontación con la dimensión espiritual de su vida práctica de
trabajo.7 Los seres humanos parecen haber heredado un anhelo “interconstruido” de auto-trascendencia, de participación en una realidad
inagotable.
El anhelo de trascendencia opera en nuestra búsqueda de
conocimiento y de la participación intelectual en realidades más allá de
nosotros mismos. El conocimiento es, por consiguiente, un bien espiritual.
También vemos el anhelo de trascendencia en nuestra capacidad de
entregarnos por amor a otros. A diferencia de los animales, tenemos la
capacidad y la libertad de vivir por encima de nuestras necesidades y
nuestras limitaciones físicas: vivimos para la abundancia. De hecho
sabemos que nuestra plenitud como humanos está vinculada a esta
capacidad de auto-trascendencia. Sabemos por comunión con nuestra
propia naturaleza, que la sola acumulación material no satisfará nuestros
deseos. Nuestra plenitud recae en el ámbito de lo inmaterial porque no
somos simples cuerpos sino espíritus con cuerpo, y también porque sólo
los bienes inmateriales pueden ofrecernos participación en esta abundancia
inagotable.
El elemento espiritual de nuestra naturaleza humana es siempre
parte de nosotros, y más tarde o más temprano influirá en nuestra visión
del trabajo. El trabajo es un acto de y desde la persona completa, tanto
cuerpo como espíritu; tanto el cuerpo como el espíritu toman parte en la
acción de trabajar.8 Debido a que nace de nuestra persona completa,
nuestro trabajo no puede ser medido como una transacción financiera, ni
podemos estar satisfechos aceptando sólo una medición financiera sobre
una actividad que se lleva entre un tercio y la mitad de nuestras horas de
vigilia.
Para darle sentido al trabajo buscamos integrar nuestro trabajo
con las dimensiones más profundas de nuestro auto-conocimiento; es
decir, buscamos integrar nuestro trabajo con nuestra convicción de que
“estamos en camino” y de que “aún no” llegamos. Asociamos nuestro
trabajo con nuestro desarrollo, precisamente porque vemos que podemos
desarrollarnos a través del trabajo. Más aún, nos damos cuenta de que
para desarrollarnos, necesitamos cada vez mayor integración entre lo
que creemos y lo que hacemos; de otra forma introducimos una brecha
cada vez más profunda entre trabajo y vida; traicionamos nuestra
búsqueda de integridad.
Esta apertura, este deseo de involucrar todo nuestro ser en el
trabajo, es la fuente de lo que llamamos espiritualidad del trabajo. En su
expresión inicial, la espiritualidad del trabajo es una actitud mental y una
condición del alma que hace constantemente tres preguntas9:
¿De dónde vengo?
¿A dónde voy?
¿Quién soy?
No son cuestiones triviales. Su materia describe la estructura de la
espiritualidad misma. Para entender el presente debo comprender mi
origen y destino; para entender quién soy debo explorar de dónde vine y
a dónde voy. Si eludimos estas preguntas, nos eludimos a nosotros
mismos.
1. ¿De dónde vengo?
Esta es una pregunta fundamental que surge en la niñez. Cuando el niño
pregunta “¿de dónde vengo, mamá?” está iniciando la búsqueda natural,
[269]
270
MANTENER
EL
NEXO
propia a cada uno de nosotros, de descubrir “¿Quién soy?” A las parejas
comprometidas en matrimonio se les anima a discutir su “familia de
origen” con su futuro cónyuge bajo la premisa de que ese origen influirá
significativamente en su matrimonio y en su familia futura. Cuando sus
familias de origen son diferentes, las parejas enfrentarán conflictos sobre
temas como la educación de los hijos, los papeles hombre / mujer, las
finanzas, la religión, la solución de conflictos y otros más. Desatender
esta exploración de los orígenes es sembrar la semilla de un conflicto
futuro.
La pregunta para nosotros aquí es si tenemos un origen humano
común, y de ser así, si este se refleja en una imagen común que influye en
la forma en que trabajamos y nos comportamos. Davis Whyte dice que
“podemos crear sólo a nuestra propia imagen. Esto es, cualquier cosa
toma forma de acuerdo con la conciencia que lo creó. Si la imagen que
tenemos de nosotros mismos es pequeña y reducida, o fría e inerte,
entonces lo que producimos probablemente será mortecino, como su
hacedor”.10 Si vemos nuestro origen como una casualidad, nuestro trabajo
será una casualidad. Si nos esforzamos por nosotros mismos, nuestro
trabajo será para nosotros mismos. Si, por otro lado, no somos producto
de la casualidad, si estamos hechos con un propósito, por una razón con
sentido de trascendencia, nuestro trabajo tendrá un propósito y siempre
estaremos dispuestos a ir más allá de nuestra comprensión presente del
trabajo.
2. ¿A dónde voy?
Somos seres teleológicos por naturaleza, agentes que (como vimos en el
capítulo 2) actuamos por un fin o propósito. Es imposible hablar
coherentemente sobre seres humanos sin mencionar dónde queremos
llegar. Todos nosotros sabemos que tenemos un destino. Hablamos de
nuestras vidas en términos de caminos, jornadas, de “ir a alguna parte”.
Existimos para llegar, modificados por las características de nuestra jornada.
Cuando a un grupo de adultos mayores se le preguntó “¿Cuáles (tres)
cosas harías diferente si pudieras vivir tu vida de nuevo?” los principales
asuntos fueron
FE, ESPERANZA Y CARIDAD
271
Desearía poder ser más reflexivo.
Desearía haber podido ser más valiente.
Desearía haber podido contribuir más.11
Cuando estos adultos mayores “llegaron”, no estaban contentos con lo que
llegaron a ser. Muchos de los lamentos de estos jubilados se centraban en su
trabajo. Habían trabajado mucho, sin desarrollar la parte más contemplativa
de su naturaleza. Habían llegado a la jubilación sin los hábitos de reflexión
que les permitieran florecer. En sus momentos más honestos podían hacerse
eco del pesar de la confesión de Lee Iacocca en la portada de la revista
Fortune: “Cómo reprobé la jubilación”.12
Quizá todos habían trabajado demasiado burocráticamente, sin tomar
riesgos, especialmente riesgos morales. Quizá habían “descubierto su
capacidad de cobardía frente a su propio destino, su negativa a vivir la vida
a la que fueron llamados”.13 Peor aún, quizá habían trabajado para sí mismos
con demasiada frecuencia, ascendiendo en sus carreras estratégicamente como
a la torre de Babel: cuando alcanzaron la cumbre se dieron cuenta de que
habían trabajado sin sentido; balbuceos que no le decían nada a su naturaleza
humana y social. Para seres sociales, la pregunta “¿a dónde voy?” siempre
implica “¿a dónde vamos juntos?” Se ha notado que los moribundos raramente
se lamentan deseando haber viajado más, ganado más dinero, o haber tenido
mayor éxito en su carrera; más bien desean haber desarrollado relaciones
significativas y espirituales con la gente con la que vivían o trabajaban.
3. ¿Quién soy?
La famosa frase de Sócrates: “La vida sin reflexión no vale la pena vivirla”
nos obliga a preguntarnos ¿Quién soy? Esta es una pregunta para nosotros
ahora, no después. Las personas, particularmente quienes tienen un trabajo
gerencial o profesional, frecuentemente están tentadas a identificarse con su
posición y con las actividades y logros de la organización en la que trabajan.
Al hacer esto ignoran el alma y se separan de otras instituciones: iglesia,
sinagoga, organizaciones cívicas, grupos comunitarios y familia. Al eliminar el
mundo fuera de la organización “forjamos una pequeña identidad sostenida
dentro de los estrechos pasillos del edificio en el que trabajamos”.14
272
MANTENER
EL
NEXO
Sin embargo, muchas de estas personas que tiene ese hábito de
identificarse a sí mismos con su trabajo, lo encuentran inaceptable: saben
que hay algo más por qué trabajar que el dinero, el interés propio y la
imagen; están cansados de ver sus propios intereses como el árbitro último
de la realidad. Saben que de alguna manera el trabajo puede ser fuente
de alimento espiritual. Como ellos, nosotros sabemos que nuestra
identidad debe reflejar no cuánto tenemos sino lo que somos y lo que
podemos llegar a ser. Finalmente lo que cuenta no es cuánto hagamos
sino quiénes llegamos a ser al realizarlo. Y esa persona que llegamos a
ser depende de lo que damos de nosotros mismos a otros que nos rodean.15
Parece muy natural que despertemos a nuestra naturaleza
espiritual cuando comenzamos a ver en el momento presente nuestro
origen y nuestro destino, cuando participamos en un sentido que excede
lo que podemos hacer solos. Aprendemos de estos momentos eternos,
espirituales, cuán inadecuado e inapropiado es tratar nuestro presente
en términos exclusivamente económicos o de carrera. Comenzamos a
ver por qué los bienes del mundo no pueden ser la base del valor último
en nuestras vidas. Mientras el dinero, el trabajo, el poder, el estatus, la
fama y el placer son todos bienes, no pueden satisfacer nuestro anhelo
de sentido humano: ningún bien finito puede explicar nuestro origen,
nuestro destino o a nosotros mismos.
LAS VIRTUDES TEOLOGALES:
LA ESTRUCTURA DE LA GRACIA
Nuestra experiencia humana nos revela que somos espirituales, y un
concepto solamente físico o incluso fisiológico de nosotros mismos y de
nuestro trabajo no toma en cuenta su misterio. Queda la pregunta: ¿Qué
sigue? ¿Soy yo el origen de estas profundas preguntas? ¿Es la espiritualidad
solamente un ejercicio de mirarse el ombligo? ¿Tengo los recursos para
asimilar adecuadamente mis experiencias iniciales?¿Puedo compartir mi
naturaleza espiritual, o soy el único árbitro de su significado? Si nuestra
búsqueda y cuestionamiento apunta a algo mayor, algo espiritual, nuestras
propias interpretaciones pueden ser muy pequeñas, muy personales. Por
FE, ESPERANZA Y CARIDAD
273
esto el permanecer encerrados con nuestra propia espiritualidad es negarla y
sofocarla.
Santo Tomás de Aquino dice que el conocimiento de las cosas
espirituales, y de Dios en particular, “cuando son abordadas por la razón
y la experiencia no es suficiente, e incluso está mezclado con muchos
errores”.16 No está muy claro lo que es la espiritualidad y a quién se
dirige, aún en la experiencia personal más profunda. Debido a que nuestra
capacidad para la vida y experiencia espiritual sobrepasa nuestra razón y
nuestra sensibilidad, no estamos siempre seguros de cómo responder.
Necesitamos ir más allá del simple esfuerzo humano para que nuestra
vida espiritual florezca.
Nuestra visión espiritual se encuentra fragmentada por los límites
de nuestro entendimiento, pero debido a que la experiencia espiritual
lleva a la presencia de otros, nuestra vida espiritual puede convocar a
una comunidad de personas que reconocen su fragilidad y buscan lograr
su plenitud más allá de su propio alcance y esfuerzo.17 Esto explica
precisamente por qué la religión es tan importante para la espiritualidad.
La iglesia provee una comunidad de vida y culto por la cual se reconoce,
se acepta y se colabora con la acción misteriosa de Dios en nuestras
vidas.
La palabra “religión” viene del latín religio que significa
reconectar, volver a unirnos juntos a Dios a través de la comunidad de
personas que se extiende a lo largo de la historia.18 Esta reconexión sucede
a través “del reconocimiento personal de una deficiencia radical que sirve
como condición necesaria para la recepción de las virtudes de la fe,
esperanza y caridad”.19 Dentro de la comunidad religiosa de la iglesia
podemos alimentarnos y desarrollarnos a través de la participación en y
la cooperación con las virtudes de fe, esperanza y caridad que Dios nos
otorga. Estas tres virtudes son el fundamento de la espiritualidad cristiana del
trabajo.20
Como mencionamos en el capítulo 3, la virtud implica crecimiento
hacia la plenitud de la persona. La clave para comprender el papel de la
fe, la esperanza y la caridad, llamadas las virtudes teologales, radica en
274
MANTENER
EL
NEXO
la expresión “deficiencia radical”. Esta expresión no se refiere principalmente
a nuestros actos malos; incluso sin el mal necesitaríamos virtudes para realizar
el pleno potencial de nuestra naturaleza humana. Por esta razón la espiritualidad
no puede quedarse en su “nivel natural”21 y perdurar. Necesitamos ayuda;
las virtudes teologales son la ayuda de Dios —Su gracia y don— en nuestra
necesidad. Si damos la espalda a las virtudes teologales y no tomamos a
Dios como socio para lograr el crecimiento que buscamos, el resultado es
una vida superficial.
1. Fe y Creación: ¿De dónde vengo?
El asunto de los orígenes de la humanidad lo aborda el primer libro de la
Biblia en lo que la teología cristiana llama la doctrina de la creación:
Creó, pues, Dios al ser humano a imagen suya, a imagen de Dios
le creó, macho y hembra los creó. Y los bendijo Dios, y les dijo
Dios: “Sean fecundos y multiplíquense y llenen la tierra y
sométanla; dominen los peces del mar y las aves de los cielos y
todo animal que serpea sobre la tierra”... Y vio Dios cuanto había
hecho, y observó que todo estaba muy bien.22
Uno de los aspectos fundacionales de la fe en Dios Creador es que estamos
hechos a imagen de Dios. Sin importar lo que hagamos o dejemos de
hacer, la imagen de Dios nunca puede ser borrada de nuestro ser. Más
aún, la imagen de Dios que llevamos en nuestra mente, corazón y voluntad
puede ser desarrollada por medio de nuestra actividad. Dios nos llama a
afinar Su imagen en nosotros cooperando libremente con su actividad
creadora, y especialmente con la continua creación y re-creación de
nosotros por parte de Dios.23
Así, seremos una más clara imagen de Dios mientras mejor imitemos
a Dios. Al final de cada día de la creación o el trabajo de Dios, Dios dijo:
“Es bueno”; está bien. Imitando la actividad creadora de Dios, la fuente de
todo lo bueno, nosotros también debemos mirar nuestro trabajo preguntando
“¿Estuvo bien?” En el Talmud el Rabí Hama comenta sobre este tema de la
imitación:
FE, ESPERANZA Y CARIDAD
275
Así como Dios vistió a Adán y Eva cuando estaban desnudos, nosotros
debemos proporcionar ropa a los desnudos pobres. Así como Dios
visitó a Abraham cuando estaba recuperándose de su circuncisión,
nosotros debemos visitar a los enfermos. Así como Dios enterró a
Moisés, nosotros debemos enterrar a los muertos. Así como Dios
consoló a Isaac cuando murió Sara su madre, nosotros debemos
consolar a los afligidos.24
Si nuestro trabajo es para imitar el de Dios o cooperar con Su trabajo,
debe ser un trabajo para el bien de los demás. Pero sería un error ver el
vestir al desnudo, visitar al enfermo y consolar al triste solamente como actos
de generosidad. El Rabí Jeffery Salkin señala que nuestra imitación activa de
Dios en estos tres aspectos está unida a los millones de personas que están
involucrados en las empresas del vestido, en la medicina y en la administración
del cuidado de la salud, y en los servicios funerarios.
Si nuestro trabajo también pretende ser bueno, debe imitar el trabajo
de Dios en el sentido de que debe ser un buen trabajo —un trabajo que
proporciona salarios que satisfacen las necesidades de los empleados, trabajos
que están diseñados para la persona como un todo, esquemas de propiedad
que distribuyen la riqueza con mayor equidad, y productos que sirven a la
sociedad—. Somos seres integrados que llevamos la imagen de Dios en
toda nuestra existencia. Al crearnos, Dios no hizo un ser con una vida dividida
en categorías —económica, social, religiosa, familiar, política—. Dios hizo a
cada uno persona, con una vida para dedicarla a Su creación en desarrollo.25
Nuestra fe nos da una comprensión más honda de dónde venimos.
La fe no distorsiona la realidad sino que penetra su verdadero significado.
Nos lleva de una interpretación superficial, materialista, de la experiencia
humana a un visión integral de lo que significa ser humano. La fe corrige
nuestra visión del significado de la vida como unos nuevos lentes afinan
nuestra visión del mundo. Esta corrección no viene de adentro, como la
corrección de la vista no viene de adentro. Los nuevos ojos corregidos de la
fe nos permiten ver elevarse la dignidad del trabajo desde la creación misma.
El acto creativo de Dios no se detuvo después de seis días; por ello hemos
sido llamados a realizar nuestro trabajo en colaboración con el de Dios. Si
276
MANTENER
EL
NEXO
no vemos nuestro trabajo a la luz del trabajo de Dios, malinterpretamos el
trabajo mismo.
2. La Esperanza y el Reino: ¿A dónde voy?
Para entender plenamente de dónde venimos debemos entender a dónde
vamos. “El inicio es sólo verdadera y completamente conocido a la luz
del fin”.26 Para nosotros, peregrinos en ruta a una promesa, la fe revela la
intención de Dios de que deberíamos compartir Su vida divina. Nuestro
destino último, para el que estamos hechos, es el reino de Dios y la vida
eterna.
Aunque nos parezca raro hablar de salvación y Cielo, y de entrar
al Reino de Dios, una espiritualidad cristiana del trabajo sería deficiente,
incluso fundamentalmente incomprensible, sin la referencia a nuestro fin
último. De hecho, una espiritualidad del trabajo nos lleva a considerar
nuestro fin, nuestro telos, de tal forma que podamos entender con mayor
claridad nuestro presente: si el trabajo no tiene valor eterno, no puede
tener valor presente duradero, sin importar lo complicada que sea la
fórmula que usemos para calcularlo.
Debido a que este fin nuestro es un fin que tenemos que esperar,
un aspecto importante de una espiritualidad del trabajo es la esperanza.
La esperanza “concentra nuestra atención en lo mejor que puede pasarnos
—la asimilación completa de nosotros en Dios— y ve esto como nuestra
única realización genuina y aceptable”.27
Esta esperanza pone énfasis en dos percepciones críticas sobre
nuestro trabajo. Primero, nuestra jornada nunca puede realizarse por
completo “de este lado de la muerte”. Nunca debemos entregarnos de
más en el trabajo, como si éste nos llevara a nuestra plenitud.28 Los
administradores y los profesionales exitosos encaran un peligro que se conoce
en la tradición cristiana como la herejía Pelagiana: la creencia de que con
nuestro propio buen desempeño y acción podemos lograr nuestra perfección
y nuestra salvación. El éxito nos persuade a creer en el poder salvador de
nuestros logros, y al olvidar nuestra limitación, sucumbimos a “una autoengañadora confianza en una seguridad que no existe en realidad”.29
FE, ESPERANZA Y CARIDAD
277
Un agresivo administrador, político, académico, médico o abogado,
puede buscar escapar de la situación existencial de incertidumbre,
encerrándose en la certeza aparente que le dan sus propias habilidades,
herramientas y logros. Esto es impulsado por el propio éxito y la repulsión
que nos causa el malestar y el fracaso en la vida de muchos profesionales. La
historia de David Durenberger, ex-senador de EUA por Minnesota es claro
ejemplo de esto.
En la cima de sus conflictos legales y cerca del final de su período
como legislador, Durenberger dio una conferencia en una reunión
desayuno “de fe y trabajo” en el centro de Minneapolis. Inició listando
para el grupo todas las grandes cosas que la gente decía de él, una lista
de éxitos que habían caracterizado su carrera política. Al final de su
letanía se detuvo y confesó que había tenido una equivocación: ¡había
creído realmente lo que esa gente decía de él! Explicó que como senador
estaba atiborrado de poder, elogios, prestigio y estima. Esto era suficiente
para persuadirlo de que era poderoso, competente y superior en conjunto.
A medida que progresaba su carrera política, sin embargo, la
familia de Durenberger y su vida espiritual comenzaron a sufrir. Se aisló
de sus problemas familiares y espirituales dentro de su éxito político.
Constantemente le decía “Sí” a su carrera y “No” a la familia y a la vida
espiritual. Esto lo condujo al divorcio, al alejamiento de sus hijos y a
reducir cada vez más la reflexión, el culto religioso y la oración. El exceso
de confianza en sus propias habilidades con la complacencia de la gente
que lo apoyaba, le dieron una falsa esperanza de que todo estaría bien.
Pero no todo estaba bien porque él dependía solo de sí mismo y sus
aptitudes políticas. Fue sólo a través de un peregrinaje espiritual que
Durenberger comenzó a ver que su esperanza estaba mal encauzada. Esto le
dio la luz y el valor para reflexionar honestamente en sus errores.
La segunda percepción que ofrece la esperanza a nuestro trabajo es
que el final de esta jornada está inextricablemente vinculado a lo que hacemos
hoy. Nunca debemos hacer menos en el trabajo como si éste fuera
insignificante. Aunque el objeto de nuestra esperanza recae más allá de la
muerte, en el Reino de Dios, esa expectativa que nos alimenta, debería también
alimentar todas nuestras acciones, incluyendo nuestro trabajo.
278
MANTENER
EL
NEXO
La esperanza no justifica la inactividad mientras esperamos el reino.
Las injusticias e inhumanidad no se justifican sólo porque en El Reino todo
estará bien. Por el contrario, la esperanza en el Reino de Dios nos inspira y
nos dirige hacia grandes cosas.30 A la vez que la esperanza evita nuestro
exceso de confianza atenuando la creencia errónea de que nuestros logros
son sólo nuestros, nos da la valentía de intentar grandes cosas, lo que insinúa
la grandeza para la que fuimos hechos. La esperanza nos ayuda a discernir
nuestra vocación preguntando “¿Es éste el trabajo que me ayudará a florecer
integralmente como persona contribuyendo al bien común?” “¿Es éste el
trabajo al que he sido llamado?” “¿He usado los principios correctos para
elegir este trabajo?” “¿Es ésta la profesión en la que debo permanecer?”
Lo que mata nuestro deseo de grandeza, lo que mata el alma con
mayor certeza que otro vicio, es la desesperanza.31 La desesperanza tiene
muchas expresiones. La más obvia es el cinismo, el rehusarse a reconocer
o tomar parte del bien presente.32 El cinismo presenta uno de los mayores
obstáculos para el logro de una cultura organizacional sana, porque es
particularmente atractivo para quienes experimentan fracaso en su trabajo
y especialmente para quienes ven sus fracasos como inmerecidos. Todos
los trabajadores experimentan el fracaso y pocos lo acreditan a sí mismos,
por lo cual el cinismo en el trabajo es como un fuego lento, que nunca se
apaga y siempre amenaza expandirse.
La mayoría de las personas que entran a las organizaciones llegan
con grandes expectativas por el bien y deseosos de realizar contribuciones
útiles. Si se convierten en cínicos, normalmente la causa es una gran decepción
o una serie de decepciones: falta de ascensos, trabajos pobremente diseñados,
fricciones o una cultura disfuncional (que incluye a la sociedad de cínicos
logrados). Como defensa para la decepción futura, desarrollan la actitud de
que la organización pone trampas para el desprevenido. Entonces sufren una
pérdida más severa que cualquier decepción: la pérdida de su capacidad
para juzgar y dirigir sus acciones presentes al servicio del bien.33 Vencemos
el cinismo y la raíz de la desesperanza a través del hábito diario de la esperanza.
Tener esperanza es descansar confiados en Dios, quien nos asegura que
todo estará bien. Esto es, la esperanza no es una negación trivial, sentimental,
de que la vida puede ser brutal. Más bien es la confianza escatológica, una
FE, ESPERANZA Y CARIDAD
279
confianza en que el fruto de las acciones e intenciones inspiradas por la gracia
de Dios nos llevará al Reino de Dios. La esperanza nos proporciona el arte
de no caer en la desesperación y los recursos para no capitular en nuestras
crisis de finalidad. Al crear en nosotros una alegría que ni la decepción ni
el fracaso pueden corromper, una alegría que —aunque incompleta—
nos sostiene en el afán de nuestro trabajo, la esperanza nos brinda en el
momento presente una muestra del fin para el que fuimos creados.
La esperanza nos permite evitar el riesgo de sobrevaluar o
menospreciar el trabajo. Es la virtud sustentante en un mundo que nos
desgasta y obstruye nuestro acercamiento al bien verdadero. Sin embargo,
ya que la esperanza se manifiesta en nuestra confianza de que Dios es
para nosotros como nosotros somos para Él, la esperanza no puede existir
separada de la caridad, que es la amistad con Dios.
3. La Caridad y la Encarnación: ¿Quién soy?
“Ahora permanecen la fe, la esperanza y la caridad, estas tres; pero la
mayor de ellas es la caridad”.34 La virtud de la caridad, o amor, es la
mayor virtud porque a través del don de esta virtud llegamos a ser lo que
finalmente podemos ser: amigos de Dios.35 Esta es la afirmación radical
de la espiritualidad cristiana: nuestra vocación en la vida, en todo lo que
hacemos, es profundizar nuestra participación en la amistad que Dios
ofrece sin distinción ni favoritismos a la raza humana. Al hacerlo,
verdaderamente nos ponemos en camino hacia una genuina plenitud de
la persona. La revelación de Dios en Jesús, la Encarnación, donde “el Eterno
se introduce en el tiempo”36 y establece lo que significa ser amigos a través
de la vida, muerte y resurrección de Jesús. Jesús les dice a sus discípulos “Ya
no los llamo siervos, porque el siervo no sabe lo que hace su señor; los he
llamado amigos”.37 En la caridad, es decir, en la amistad de Dios y su diálogo
con nosotros, llegamos a conocernos y a conocer nuestro trabajo. Así reza
San Agustín “Señor, déjame conocerte y conocerme a mí mismo”.38
La benevolencia39, buscar el bien de otros, es crítica para la amistad
auténtica. Los amigos verdaderos tienen cada uno el bien del otro en el
corazón; toman lo que John Finnis llama un “tercer punto de vista”, que no es
ni el propio ni el del amigo, sino el de un bien compartido en común. La
280
MANTENER
EL
NEXO
benevolencia es trabajar por el bienestar de otro, no sólo desearlo.
Ciertamente no es la bonhomía sonriente que tan frecuentemente encubre el
propio interés. Los verdaderos amigos se deleitan en la felicidad del otro y
desean activamente el bien del otro. Debido a que Dios conoce el bien de
todos infinitamente mejor de lo que nosotros conocemos nuestro propio bien,
la amistad con Dios es la base para ser auténticos amigos de otros.
Conocer el bien del otro es conocer lo que lo hace sufrir. La historia
de dos campesinos borrachos ilustra un concepto más profundo de la amistad:
Un rabí estaba visitando al propietario de una taberna en la provincia
de Polonia. Al entrar vio a dos campesinos en una mesa; ambos
estaban achispados con sus copas. Abrazados uno al otro, declaraban
cuánto se amaban uno al otro. Repentinamente Iván le dijo a Pedro:
“Pedro, dime, ¿qué me duele?” Con ojos legañosos Pedro miró a
Iván: “¿Cómo puedo saber qué te duele?” La respuesta de Iván fue
rápida: “Si no sabes qué me duele, ¿cómo puedes decir que me
amas?”40
Si no conocemos los sufrimientos de los demás, no podemos
compartir la profundidad de la verdadera amistad, porque no entendemos
lo que es bueno para ellos.
Nuestro amor y amistad por otros no puede entenderse sin la cruz,
esto es, sin entender su sufrimiento. Podremos ascender a la altura de la
amistad sólo descendiendo a donde estamos “en contacto con las
profundidades de la miseria humana”.41 Por eso la cruz y la muerte de
Cristo se han convertido desde los primeros cristianos en adelante, en
piedras angulares de la espiritualidad cristiana: sondean la auténtica y
plena profundidad de la verdadera amistad.42
El amor que Cristo nos tiene, expresado por medio de la cruz,
hace más profunda nuestra sensibilidad hacia los que sufren a nuestro
alrededor. Cuando compartimos los sufrimientos de otros imitamos el
desprendimiento de Cristo en aras de la amistad.43 Entonces, una señal
de espiritualidad sería una vulnerabilidad mayor de la persona (que
significa “capacidad de ser herido”), que le permite comprender y trabajar
por el bien de otro.44 Esto significa que la espiritualidad cristiana no es
FE, ESPERANZA Y CARIDAD
281
un método para encontrar consuelo emocional en un mundo frío: es la disciplina
de amar a cualquier precio. Bernard Lonergan dijo: “cuando todos rehuyen
el sufrimiento, cuando nadie lo acepta, la carga se lleva para siempre”.45 La
espiritualidad cristiana es el rechazo a ese seguir llevando la carga bajo
cualquier circunstancia, incluyendo las cargas del trabajo.
No podemos tener una espiritualidad cristiana del trabajo, entonces,
a menos que entendamos los sufrimientos de quienes trabajan: aquellos que
sufren a causa de salarios infrahumanos, procesos de trabajo deshumanizantes
y productos que dañan el cuerpo y el alma. Así como Cristo busca nuestro
bien a través de su sufrimiento en la cruz, nosotros debemos buscar el bien
de otros cargando con sus sufrimientos. Una espiritualidad cristiana del trabajo
moldeada por la caridad pretende aliviar tanto sufrimiento en el trabajo como
sea posible, desarrollando una “sensibilidad disciplinada hacia el sufrimiento
de otros”.46 La falta de esta sensibilidad transforma la espiritualidad en una
angelical espiritualidad desencarnada, que es el error de los “espiritualizadores”
que encontramos en el capítulo 1.
Podemos responder más plenamente a nuestra vocación espiritual
cuando el Espíritu de Dios guía nuestras vidas. Esta guía se revela a
través de nuestra participación en una vida llena de virtud. La caridad, que
nos hace participar en el amor de Dios, nos mueve a colaborar con Él a
través de la fe y la esperanza para crear condiciones organizacionales
apropiadas para los amigos. Creamos estas condiciones al diseñar con
prudencia los procesos humanos de trabajo, estableciendo con justicia
salarios adecuados para la vida, equilibrando la disparidad en la riqueza,
comunicando con honestidad, y desarrollando valientemente productos
socialmente útiles. Una espiritualidad del trabajo nos lleva a reconocer
claramente que las personas son el sujeto del trabajo, no objetos, ni los
instrumentos de nuestros movimientos estratégicos. La fe, la esperanza
y la caridad nos proporcionan los hábitos, en palabras de Charles Handy,
“para vivir de tal forma que otros puedan vivir mejor después de mi
partida”.47
282
MANTENER
EL
NEXO
TRES RITMOS DE ORACIÓN:
LA ESTRUCTURA DE LA PRÁCTICA
El tercer nivel y el corazón de la espiritualidad del trabajo es la oración.48 Si
vamos a construir sobre nuestro deseo espiritual natural y alimentar los
benditos hábitos de fe, esperanza y caridad, debemos ordenar y estructurar
nuestro día para “practicar la presencia de Dios”.49 Primero necesitamos
entender la de visión de Teilhard de Chardin: “Nada aquí abajo es profano”.50
Cada uno de nuestros días es una ocasión para practicar la presencia
de Dios. El núcleo de vivir nuestra espiritualidad es la forma en que ordenamos
nuestro día: queremos que nuestras actividades diarias nos ayuden a participar
y crecer en el Espíritu de Dios.
Hay muchas formas de estructurar una espiritualidad diaria del trabajo.
Aquí ofrecemos una posibilidad, a la que llamamos “los tres ritmos de la
oración”: ritmos del cuerpo, de la iglesia y del día.51 Lo fundamental aquí es
cómo iniciamos nuestro día. ¿Qué es lo primero que hacemos al despertarnos?
¿Con qué hábitos empezamos nuestro día y de qué ritmos estamos al
pendiente?
1. El Ritmo del Cuerpo: El Silencio Diario52
En julio de 1995 dimos unas charlas en Calcuta, India. Nuestro anfitrión
hindú concertó una reunión con la Madre Teresa. Cuando salíamos, la
Madre Teresa dijo, con una pícara sonrisa: “Déjenme darles mi tarjeta de
presentación”. No tenía domicilio, correo electrónico, números de fax o
de teléfono, sino que tenía escrita una sugerencia sobre el modo de ordenar
nuestro día:
El fruto del SILENCIO es la oración.
El fruto de la ORACIÓN es la fe.
El fruto de la FE es el amor.
El fruto del AMOR es el servicio.
El fruto del SERVICIO es la paz.
Madre Teresa
FE, ESPERANZA Y CARIDAD
283
Lo que leemos en la tarjeta de presentación de la Madre Teresa es
una visión profunda de la espiritualidad del trabajo. El silencio es primero,
dado que “sólo los callados escuchan”.53
El silencio es una condición previa de cualquier espiritualidad del
trabajo. Vivimos en un mundo muy ajetreado, ruidoso, donde el zumbido
constante de la información ahoga la sabiduría espiritual. Necesitamos
darnos tiempo en el día para escuchar cosas que son difíciles, si no
imposibles, de escuchar en el trabajo. Por eso, tomarse un tiempo para la
autorreflexión en silencio no es un lujo. La persona sabia es quien “busca
el silencio que ensordece a cualquier tonto”,54 porque el sabio sabe que
sin silencio no podemos desarrollar la capacidad de nuestra alma para
percibir la realidad del mundo. En el silencio confrontamos nuestro
“vacío interior” con la esperanza de kenosis, es decir, de ofrecer
nuestro vacío a Dios para recibir su plenitud. Como explica Johan
Verstraeten, a través del silencio “en vez de controlar o administrar el
universo, cada uno desarrolla una actitud de receptividad pura”.55
Práctica
¿Cómo podremos llevar al reposo a nuestra mente sobreestimulada, a una
quietud que nos conduce hacia la integración, lejos de la dispersión mental
producto de nuestras muchas preocupaciones y obligaciones, y hacia el
interior de una fuente de unidad para nuestras vidas? Los monjes de la
iglesia primitiva practicaron lo que llamaban hesychia.56 Hesychia significa
silencio, un silencio que no sólo es ausencia de ruido, sino más precisamente
el silencio interior del poder del alma para recibir la realidad del mundo.
“Hesychia significa silencio, no negativamente como la mudez, como pausa
entre palabras, sino positivamente como una actitud de escucha. Significa
plenitud, no ausencia; presencia, no vacío”.57 La hesychia es un silencio
esencial para lograr una espiritualidad del trabajo; sin embargo, es precisamente
el silencio lo que la gente ocupada encuentra más difícil de practicar.
Inicia tu día en silencio. Cuando entramos en oración, esa práctica
de la presencia de Dios, muchos de nosotros entramos con tantas
distracciones que nuestra mente es como un “mono borracho”, que camina
tropezando con multitud de pensamientos.58 Un método para tranquilizar
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MANTENER
EL
NEXO
nuestra alma y ponerla en silencio es respirar. Si practicamos el silencio
diariamente y nos aquietamos, podemos comenzar a sentir el ritmo de
nuestra respiración al inhalar y exhalar. No respiramos como si
controláramos la vida, “sino que espirar es antes que nada soltar las
cosas, y aspirar, recibir”.59 Nuestra misma respiración puede convertirse
en oración, al atender y asumir que, como la respiración, nuestra vida es
un don que proviene de Otro.
Muchas religiones emplean la respiración atenta; tranquiliza el
cuerpo, que a su vez apacigua la mente. Estar conscientes de nuestra
respiración nos permite tomar conciencia de una realidad que se nos
escapa en nuestra frenética actividad. Cuando nuestra respiración se une
a una palabra o frase sobre Dios, comenzamos a reconocer la presencia
de Dios en ese momento. Por ejemplo, podemos tomar un texto breve y
dividirlo en dos partes. Al exhalar di en voz alta “Ven, Señor Jesús”. Al
inhalar, di: “para poder servirte”.60 Dedicando varios minutos a esta
oración, repitiéndola cada vez que respiramos, nos enfocamos en nuestro
ser con Dios, conscientes de la presencia de Dios.61
2. El Ritmo de la Iglesia: Escritura Diaria
Al llegar al final de nuestra repetición estaremos preparados para recibir la
palabra de Dios a través de las Escrituras. La iglesia nos provee un año
litúrgico, la secuencia recurrente Adviento, Navidad, Cuaresma, Pascua y
Tiempo Ordinario, cada uno acompañado de sus lecturas diarias apropiadas.
Por medio de sus lecturas, el orden del año litúrgico nos ayuda a participar
diariamente en los misterios de Dios. Durante el Adviento, por ejemplo, el
ritmo de la iglesia sigue un tiempo de reflexión calmada, de silencio, de espera
y expectación ante el nacimiento del Hijo de Dios en humildad y pobreza en
un establo donde los pastores se acercan a rendirle homenaje. En Adviento,
las Escrituras nos invitan a contemplar el papel de la Encarnación como señal
de participación de Dios en los asuntos humanos.
Aunque la liturgia de Adviento nos anima a detenernos, a orar más, a
revivir la expectación y espera de la venida de Dios a nuestras vidas, nuestro
trabajo y nuestro entorno cultural nos empujan a un ritmo y un mensaje
diferentes. Especialmente para los que trabajan en educación, ventas y
FE, ESPERANZA Y CARIDAD
285
transporte, diciembre es un período del año intensamente ocupado. No sólo
se acelera el paso en el trabajo, sino que también muchos de nosotros
quedamos atrapados en fiestas de fin de año y en compra de regalos.
Difícilmente podríamos inventar un contraste más marcado entre imágenes y
valores que el contraste existente entre el Adviento y el frenetismo que
caracteriza la “temporada navideña” en los comercios.
Sin embargo ese mismo contraste caracteriza el mundo en que vivimos
muchos de nosotros. Y como es el mundo en que vivimos, perderemos el
mensaje del Adviento si no estamos en contacto diario con él. Igualmente
nuestra vida de trabajo también perderá otra oportunidad de ser transformada
por la gracia de Dios. A menos que adoptemos firmemente la contracultura
de la iglesia, nos podemos encontrar yendo a lugares que nada tienen que
ver con el reino de Dios.
La práctica
En las tradiciones Anglicana, Católica, Ortodoxa y algunas Protestantes, existe
la liturgia de las horas, o las lecturas del día, en armonía con los ritmos del
año litúrgico. Estas iglesias proveen libros que contienen las lecturas del día
para cada día del año. Encuentra una y, después de centrarte en la oración
hesycástica, haz que estas lecturas de la escritura sean lo primero que leas en
el día. Ora con la iglesia participando en su vida y calendario litúrgico. Al
seguir estas lecturas participamos más de lleno en el ritmo del año, que
proporciona un saludable remedio a la turbulencia frecuentemente caótica
de nuestra cultura y nuestro trabajo.62
3. El Ritmo y el Día: Reflexión Diaria
A medida que practicamos el silencio al inicio de nuestro día y participamos
en el ritmo de la iglesia, nos preparamos a “orar con el calendario”, y ver con
nuevos ojos nuestra situación actual. Lo que encontramos al orar con el
calendario es que no llevamos a Dios al trabajo, sino más bien comenzamos
a ver a Dios actuando en nuestro trabajo. Con un juego de palabras, John
Haughey explica: “Dios está trabajando en el trabajo”.63
Nuestro problema es que muchas veces no tenemos los ojos y los
corazones para ver nuestro trabajo como Dios lo ve —como Su trabajo—.
286
MANTENER
EL
NEXO
Frecuentemente no vemos a Dios en nuestro trabajo. No vemos la alegría en
nuestro trabajo y no vemos las oportunidades de ayudar a otros a crecer en
su trabajo, ni siquiera reparando las ofensas que hemos causado. Cuando la
Madre Teresa se fue a los barrios bajos en Calcuta, ella no se vio llevando a
Dios a Calcuta. Más bien, ella encontró a Cristo en los sufrimientos de los
numerosos pobres de Calcuta. Ella vio a Dios en el pobre. Su espiritualidad
del trabajo le permitió ver a Dios donde la mayoría no lo hace.64 Esta santidad,
esta habilidad de ver a Dios en el trabajo, no está restringida a unos pocos
privilegiados: todos los que son llamados a trabajar están llamados a ello.
Práctica: Ora con el calendario
Después de respirar en oración y leer las escrituras, prepárate para tu día
preguntando: “¿Qué deseo de mi día?” Piensa en aquellos que te
encontrarás en reuniones y presentaciones, en el pasillo, en el almuerzo.
“Utilizando agenda, si puedes, enfrenta tu futuro inmediato. ¿Qué
sentimientos afloran mientras observas las tareas, reuniones y citas que
tendrás?”65 Aunque puede ser difícil saber qué hacer con nuestros
sentimientos, con frecuencia nos indican hacia dónde debemos dirigir
nuestra atención en la oración.
Orar con el calendario es ofrecer nuestro trabajo, nuestra familia
y nuestras experiencias a Cristo para obtener Su luz, buscando ayuda
para conocer nuestros sentimientos y para encaminarnos hacia el
cumplimiento de nuestra vocación de la única forma que podemos: día a
día. Es aquí donde vemos que los caminos de Dios no siempre son “mis”
caminos o los de la organización. Al ver nuestro día a través de los ojos
de Dios podemos orar por nuestros “enemigos” en el trabajo: aquellos
que nos resultan indiferentes, aquellos de quienes estamos celosos,
aquellos que “no podemos soportar”. Al orar por nuestros enemigos lo
primero que Dios cambia no es a ellos, sino nuestras actitudes y acciones
hacia ellos. Porque el instrumento de Dios para cambiar sus actitudes y
acciones es nuestra propia conversión de corazón.
El propósito de orar con el calendario diariamente no es simplemente
tener a Dios dentro de nosotros diez o quince minutos al día, sino empezar a
desarrollar un discernimiento que ve a Dios en todo lo que hacemos, porque
FE, ESPERANZA Y CARIDAD
287
todo lo que tenemos es un don Suyo. Nuestra oración, si nace de un corazón
agradecido y se dirige hacia Dios, comenzará a transformar nuestras acciones
y actitudes en el trabajo. Entonces no trabajaremos nosotros solos, sino que
Dios trabajará con nosotros.66
CONCLUSIÓN
El mensaje de una espiritualidad cristiana del trabajo se puede resumir en las
palabras de un predicador Bautista: “Una religión que no es buena para el
lunes, no es buena para el domingo”.67 Una espiritualidad cristiana del trabajo
debe conducirnos a una mayor interioridad, sin caer en el individualismo.
Debe conducirnos a una mayor conciencia social, sin permitirnos caer en esa
idolatría que es la ideología. Una espiritualidad cristiana del trabajo no es un
conjunto más de reglas éticas, sino una forma de vida que reconoce el señorío
de Dios a través de nuestra participación en la vida del Espíritu. En resumen,
una espiritualidad cristiana del trabajo está basada en la amistad con
Dios, por el bien de la humanidad, en el trabajo que realizamos.
Somos seres espirituales por naturaleza. Podemos suprimir esta
dimensión nuestra a través del consumismo y el egoísmo, pero nunca
podemos suprimirla: permanece con nosotros mientras seamos humanos.
Desarrollamos esta dimensión espiritual mediante las virtudes teologales,
fe, esperanza y caridad; es decir, mediante dones de la gracia que sirven
para integrar nuestras vidas en formas que somos incapaces de lograr
por nosotros mismos. La caridad, por ejemplo, no es nuestro amor sino
el amor de Dios que habita en nosotros gracias a la aceptación libre de la
relación que Dios nos ofrece. La espiritualidad cristiana —nuestro diálogo
con Dios— nos proporciona la capacidad de transformar verdaderamente
nuestras intenciones, de cuestionar nuestros aparentes intereses propios
y de evitar nuestra tendencia hacia la instrumentalización de la relación
con los demás en el trabajo. Su fin es la integridad más profunda: la
integridad espiritual.
Esta integridad espiritual tiene la capacidad de transformarnos según
las bienaventuranzas: “Bienaventurados son los puros de corazón porque
ellos verán a Dios”.68 Esta integridad destruye la ilusión de que nuestro trabajo
288
MANTENER
EL
NEXO
es nuestro, de que en el fondo tenemos control de nuestro destino o de que
nuestras buenas obras son solamente nuestras. Finalmente, crear un corazón
puro, especialmente en el trabajo, está más allá de nuestras habilidades. En
última instancia es tarea de Dios.
PREGUNTAS PARA ESTUDIO
1. ¿Por qué la espiritualidad en el trabajo es críticamente necesaria para
comprender mejor el trabajo?
2. ¿Por qué son necesarias para nuestro trabajo las virtudes teologales?
3. ¿Cómo estructuras tu día? En particular, ¿cuáles son tus hábitos
matutinos?
VIDEO SUGERIDO
On the Waterfront: Confronta los abusos que conlleva practicar una
espiritualidad del trabajo sumamente privada frente a severas injusticias
laborales.69
9
Liturgia
Fuente y Cumbre de Nuestro Trabajo
La liturgia es la base indispensable de la regeneración social cristiana.
—Virgil Michel1
¿Por qué un capítulo sobre liturgia en un libro acerca de la relación entre fe y
trabajo? Vincular el trabajo con la espiritualidad personal parece adecuado,
pero ¿vincular el trabajo con actos comunitarios de culto? ¿No es forzar
demasiado la relación?
Efectivamente, a primera vista podría parecer extraño conectar la
liturgia con el trabajo. Pero la conexión existe y ya fue establecida hace
muchos siglos. Nuestra palabra “liturgia” es la trascripción del griego antiguo
leitourgia, una palabra compuesta que se traduce literalmente como “el
trabajo de la gente” o “el trabajo para la gente”. En el mundo griego antiguo,
leitourgia podría describir cualquier actividad —incluyendo la actividad
religiosa— emprendida con la autoridad de las comunidades y para bien de
todos.2
Es evidente la sabiduría de los pensadores cristianos antiguos, quienes
usaron el término “liturgia” para describir los actos centrales de la oración
comunitaria en la vida de la iglesia. Una verdadera celebración litúrgica enfoca
toda nuestra vida y todas las vidas hacia la alabanza a Dios, en acción de
gracias a Él por todo lo que ha hecho por nosotros. Si es cierto que en el
trabajo nos hacemos más plenamente humanos, entonces nuestro trabajo
debe ser incluido en nuestra celebración litúrgica, si queremos incluir todos
los rasgos de nuestra humanidad en nuestra celebración.
Desafortunadamente la experiencia que muchas personas tienen de
la liturgia no apoya lo que acabamos de decir. Los jóvenes en particular
[289]
290
MANTENER
EL
NEXO
parecen quejarse de que las celebraciones litúrgicas son aburridas, irrelevantes
o sin vida. Sus quejas señalan una divergencia entre la celebración litúrgica y
su experiencia común en la vida. La objetan porque piensan que la liturgia
debería estar conectada con sus vidas y su crítica muestra que creen que la
liturgia debería ser relevante para ellos. Su crítica misma subraya la sabiduría
de los pensadores antiguos: nuestra experiencia humana debería ser central
para nuestra liturgia y nuestra liturgia debería motivar y fortalecer nuestras
vidas cristianas más allá de las puertas del templo.
La decepción que muchas personas sienten hacia la liturgia no es
argumento contra el tema de este capítulo. Si nuestras vidas de trabajo y
nuestras celebraciones litúrgicas se han separado, ese tema debe
abordarse. La percepción de que algo ha salido mal no significa que no
exista la profunda relación entre liturgia y trabajo de la que hemos estado
hablando. Al contrario, el mismo hecho de que estemos incómodos nos
hace ver que la liturgia y la vida están, y deben estar, íntimamente
conectadas.
Karl Rahner, uno de los más grandes teólogos de la segunda mitad
del siglo veinte, ha señalado los profundos vínculos entre la liturgia y
nuestra vida diaria de trabajo. Rahner dice que nuestra apertura básica,
fundamental, a Dios y nuestra habilidad para comunicarnos con Él es la
esencia de lo que significa ser humano. Entonces, la apertura a Dios
forma parte de todos los aspectos de nuestras vidas. Sin embargo, en la
liturgia ésta apertura a Dios se nos manifiesta más claramente a nosotros:
conocer y responder al misterio absoluto de Dios está implícito
en todas nuestras actividades diarias... durante el culto, se expresa
y manifiesta la relación con ese insondable misterio, que es un
ingrediente secreto de cada momento de nuestras vidas diarias.3
Es difícil, si no imposible, comprender el significado de nuestra
existencia humana sin el auxilio de la liturgia: ¿cómo podemos imaginar
nosotros solos que nuestras vidas, toda nuestra experiencia “ordinaria”,
debe ser significativa, debe tener un sentido, aun si ese sentido se nos esconde?
Nuestra experiencia en el trabajo, en la familia, en el juego —toda nuestra
existencia— es vivida en comunión con Dios. La liturgia es el medio por el
LITURGIA
291
cual nuestras experiencias en comunión con Dios se traducen en experiencias
de comunión con Dios. Pensándolo bien, nuestra experiencia diaria es una
experiencia de la gracia, y todas las cosas nos enseñan que somos creaturas
de Un Creador:
El proceso dinámico de la auto-comunicación de Dios y nuestra
aceptación del mismo, como se experimenta en la vida diaria, es
la experiencia original de la liturgia. Cada tipo específico de culto
es una manifestación simbólica de esta forma original de culto, la
liturgia del mundo.4
En otras palabras, el mundo es litúrgico —es un vasto trabajo de
la alabanza—. En la liturgia de iglesia —su trabajo de alabanza— se
hace presente el fin y el significado de ese vasto mundo y su trabajo. “La
iglesia, entonces, es presencia permanente en el mundo del cumplimiento
de la liturgia del mundo”.5
Esta aseveración de Rahner toca la profunda relación entre liturgia
y trabajo diario. Si lo que dice es correcto, no sólo es útil hablar acerca
de la relación entre liturgia y trabajo, sino que también es esencial para la
discusión:
Las visiones de la experiencia diaria, vista por una parte a través
del ojo de la fe y por otra a través de la celebración de la Eucaristía,
deben estar correlacionadas y ser complementarias. Cada una debe
ser interpretada a la luz de la otra. Sólo cuando lo hacemos
logramos un encuentro real y efectivo con Jesucristo, nuestro
Señor, nuestra vida, nuestro juicio, nuestra eternidad.6
Si podemos confiar en Rahner, este libro no podría estar completo
sin una discusión sobre la conexión entre liturgia y trabajo. Sin liturgia,
la interconexión que buscamos entre fe y trabajo carecería de base y
finalmente podría colapsarse.
LITURGIA Y ESPIRITUALIDAD
En el capítulo sobre espiritualidad de cada discutimos el papel de la vida de
fe en la empresa y la necesidad de vincular o integrar nuestra vida espiritual y
292
MANTENER
EL
NEXO
de trabajo que cada uno de nosotros tenemos. La liturgia nos acerca un paso
más a la integración. Podemos presentar el poder integrador de la liturgia
por medio de una analogía: la liturgia es a la espiritualidad personal, lo que es
el bien común a la virtud personal.
La virtud personal —esto es, perseguir fines buenos por medios
eficaces y eficientes— nos dirige hacia el bien a través de círculos cada
vez más amplios de la comunidad, donde cada círculo ofrece
oportunidades para la persecución y el logro del bien en común con
otros. En la comunidad empresarial, como en cualquier otro ámbito, las
virtudes personales —especialmente su prudencia y justicia— de quienes
ocupan posiciones que les dan libertad de acción son las fuentes de
estructuras y políticas que promueven el bien común. Entonces, podemos
decir con realismo que el bien común depende de la virtud personal.
La justicia, la grandeza de espíritu, la benevolencia y similares,
miran hacia fuera y se dirigen a los otros: su ejercicio y perfección son
motivadas e inspiradas por la vida comunitaria. El ámbito de la acción
plenamente humana es el de la comunidad, el espacio de los fines y bienes
comunes, donde la templanza y la valentía sirven principalmente para
encauzarnos hacia la justicia. Por eso se ha dicho que cualquier virtud es
tan grande como la justicia, no habrá virtud personal separada del bien
común.
La espiritualidad personal y la liturgia se apoyan mutuamente de
una forma que hace recordar la reciprocidad entre la virtud personal y
los bienes comunes. La espiritualidad alimenta la liturgia, que es, después
de todo, un trabajo “en espíritu y en verdad”. Así como la búsqueda de
bienes comunes a los círculos de la comunidad a la que pertenecemos
invocan, extienden y refinan nuestra virtud, la oración común, el culto y
las enseñanzas de la iglesia invocan, extienden y refinan nuestra
espiritualidad.
Es sabido que la espiritualidad se convierte con facilidad en una
atención narcisista a nuestras necesidades personales que nos separa de los
demás. Es fácil imaginar cómo para un recluso la justicia puede decaer en
apariencia de rectitud. Con poco contacto social, dedicado a puros fines
FE, ESPERANZA Y CARIDAD
293
privados, llegará a ver el “bien para el otro” (el objeto formal de la justicia)
sólo en el contexto de sus propias necesidades e inclinaciones, porque se
habrá cerrado a la luz de todos los demás. Una espiritualidad solamente
personal, privada, corre el riesgo inmanente de confundir el yo con el espíritu.
La auténtica espiritualidad anhela y busca echar raíces en la fe
comunitaria. La espiritualidad auténtica está ansiosa de medirse con una
tradición completa: es audaz (con la audacia de la fe) para creer que
puede contribuir a esa tradición, y es humilde (con la humildad de la fe)
para creer que la tradición le ofrece consejo, disciplina y ánimo. Es claro
que la espiritualidad puede forjar el vínculo con esa tradición más amplia
por medio de un vínculo profundo con la liturgia:
La liturgia de la iglesia nos apremia a ser para otros —no para
nosotros mismos— desde la iniciación litúrgica en la cual incluso
nuestra renovación de las promesas del bautismo no la hacemos
por nosotros mismos sino en el contexto del bautismo de otros,
hasta la liturgia del entierro cristiano en la que la proclamación
de la resurrección nos conmina, en palabras de Pablo, a
“consolarnos unos a otros”. La liturgia de la iglesia... nos lleva
más allá de las letras y los números, más allá de la auto-fascinación
y de la auto-realización, hacia el misterio de Dios, donde el Dios
hecho carne es el centro y donde la vida humana, la tuya y la mía,
es transformada en divina.7
En la liturgia, toda la iglesia está orando con Cristo, la cabeza y
el líder de la iglesia. Por medio de la liturgia, nuestra oración personal
y nuestras vidas espirituales se elevan dentro de la gran oración común
de toda la iglesia. Entonces, a través de la liturgia llegamos a ser plenos
participantes de la iglesia, miembros —como San Pablo no se cansa de
decir— de un cuerpo y participantes de una gran esperanza. Entonces,
venimos a Dios, nuestro común bien último, no sólo individualmente
sino a través de y con cada uno. Así como la virtud sólo puede ser
verdaderamente ella misma si está abierta a la promoción del bien común, la
espiritualidad sólo puede ser genuina si está abierta a la participación en la
liturgia, el trabajo común de culto.
Los cristianos occidentales modernos con frecuencia tienen gran
dificultad para reconocer la necesidad de arraigar su espiritualidad en la
liturgia. Esta dificultad es semejante a las dificultades que tienen para
aceptar la vida de virtud dedicada a la promoción del bien común. En la
mayoría de las naciones occidentales, el ideal de los valores comunes y
de una visión común del mundo está eclipsado, aunque en la práctica los
valores comunes son los que mantienen unidas incluso a las sociedades
“avanzadas”. Sin embargo, para celebrar los valores comunes, debemos
reconocer que compartirlos por participación es en sí bueno y un fin
común: que no es una restricción de la elección y la libertad personal
sino una condición para progresar juntos.
Entonces, el problema que tenemos hoy con la liturgia es que
llegamos a ella con expectativas más individuales que comunitarias.8 O
para expresarlo sin rodeos, llegamos demandando y deseando ser oídos;
llegamos deseando “obtener algo” por nuestro tiempo. Difícilmente se
nos ocurre que nuestra contribución al trabajo litúrgico podría implicar
el poner atención a un consejo muy antiguo y con autoridad registrado
en los Salmos: “Estate tranquilo y sabe que Yo soy Dios”.
La liturgia es nuestro trabajo, un trabajo humano, y por eso corre
el riesgo común a todos los trabajos humanos. Puede degenerar en rutina
convirtiéndose en un ritual puramente formal, externo. Aquellos que
colaboran en la liturgia, como los que participan en la búsqueda de bienes
humanos comunes, deben ser capacitados y entrenados para el trabajo si
han de hacer bien su parte. Cuando los fines y los bienes de que se trata
pertenecen a la comunidad política o empresarial, la condición para la
promoción de los colaboradores es su virtud personal. Entonces, además
de la virtud personal, los instrumentos diseñados para promover el bien
—leyes o políticas, costumbres o procedimientos—en el mejor de los
casos quedan reducidos a reglas muertas y vacías. Al menos que
los participantes cultiven su espiritualidad personal y lleven una vida de
oración, la liturgia se puede desintegrar en un ejercicio cuasi-mecánico del
que están separados los corazones y las mentes de los que están presentes.
El trabajo litúrgico reclama su participación activa en la celebración y la
vinculación de su espiritualidad personal con la oración de la comunidad en
[294]
LITURGIA
295
su conjunto. A la inversa, la liturgia también puede degradarse con la
suposición de una especie de falsa “trascendentalidad”. La liturgia que da a
los participantes la impresión de que lo que hagan fuera del santuario está
desconectado de lo que hacen dentro de él, promueve su desconexión del
mundo.
La liturgia le da refinamiento y disciplina a la espiritualidad personal:
al adentrarnos en la liturgia veremos que nuestra espiritualidad se abre al
compañerismo; advertiremos que nuestros puntos de vista se corrigen a la
luz de una visión más incluyente; y veremos con menos confianza nuestra
propia madurez espiritual. La liturgia enfrenta a la espiritualidad con el desafío
de la apertura, la objetividad y la honestidad. La espiritualidad personal vital
convierte la celebración litúrgica en una exaltación de las vidas espirituales
de quienes participan en la liturgia;9 entonces, en la liturgia se reúne todo lo
que hacemos en el mundo junto con nuestra propia espiritualidad personal,
para dirigirlo hacia la actividad más excelente en la que podemos participar
en la tierra: adorar a Dios.
Es vital recordar que en cada celebración litúrgica se da tanto el
regalo de la gracia de Dios (a través del Espíritu Santo) como la respuesta
de la comunidad en adoración, agradecimiento e intercesión. En otras
palabras, la liturgia nunca puede ser considerada meramente nuestro acto
hacia Dios; es, más bien, nuestra respuesta a la acción de Dios. La
iniciativa de Dios es primero. Esto refleja el carácter de “donación” básica
de la creación para nosotros, algo que ya hemos anotado con respecto al
dueño de la propiedad.
La salvación que Dios nos regala es anterior a nuestra celebración
de este don en la liturgia. Así como el mundo natural y objetivo se nos da
a través de la creación de Dios, nuestra oración y nuestra alabanza y
nuestra vida sobrenatural íntegra se nos devuelve a través de nuestra recreación de la redención que Cristo logró para nosotros. Nuestra liturgia,
como nuestro trabajo, se sustenta primero en ese don que Dios nos ha
dado. Más aún, cada celebración litúrgica depende también en primer lugar
de la acción de la gracia de Dios entre nosotros, aún antes de que empecemos
y más allá de lo que pudiéramos lograr algún día. Entonces, aunque el origen
de la palabra “liturgia” sean las palabras griegas que significan “el trabajo de
296
MANTENER
EL
NEXO
la gente”, debemos recordar que ese trabajo, igual que nuestro trabajo en el
mundo, depende en primer lugar de un don inicial de Dios.
¿QUÉ CONFORMA LA LITURGIA?
Todos los cristianos consideran la oración comunitaria como un elemento
central de su fe. Siguiendo el ejemplo de los primeros cristianos, registrado
en los Hechos de los Apóstoles, tratan de ser fieles a “la enseñanza y
fraternidad de los apóstoles, a la fracción del pan y a las oraciones”.10 Es
crítica en esta frase la mención de la fracción del pan, la liturgia protoeucarística. Todavía hoy muchas de las tradiciones cristianas consideran
la Eucaristía como la celebración litúrgica central de la comunidad
cristiana. Aquellos que participan en las comuniones Ortodoxa, Anglicana,
Católica y algunas Protestantes, reconocen en la Eucaristía la “fuente y
cúspide” de nuestras vidas.11 Es la fuente porque, a través de la liturgia
de la Eucaristía, estamos unidos a Cristo y su misión redentora en el
mundo. Se nos da gracia para curar las heridas del pecado en nuestras
vidas y para regresar al camino de la virtud.
¿Qué significado tiene esta enseñanza sobre la Eucaristía para la
empresa? Significa que al promover el bien común estamos involucrados
nada menos que en una actividad muy importante como es el trabajo
redentor de Cristo en el mundo. Sin el pecado y las estructuras de pecado
que fluyen del mundo y lo alientan, seríamos capaces de buscar el bien
común de este mundo en forma natural, con deseos acordes al orden
natural del mundo. No obstante, no estamos libres de pecado y por tanto
necesitamos la gracia para alcanzar nuestro bien personal y comunitario
en este mundo. La liturgia eucarística —por la que podemos estar seguros
de recibir la gracia de Dios y la unión con Cristo— es por tanto, en un
sentido real, la fuente no sólo de nuestra fe cristiana y de las virtudes
teologales sino también de nuestras virtudes naturales y de nuestra capacidad
de promover el bien común.
El Vaticano II también llama a la Eucaristía “la cúspide” de nuestras
vidas cristianas. En otras palabras, todo lo que hacemos se dirige y culmina
en nuestra unión con Cristo y la iglesia a través de la celebración y la recepción
LITURGIA
297
de la Eucaristía. Entonces, la liturgia eucarística representa la prenda de
nuestro fin último: la felicidad con Dios. Todas nuestras virtudes y cada bien
común en esta vida, por excelentes que sean, son medios para ese fin.
Sin embargo, la Eucaristía no agota la vida litúrgica de la iglesia ni
incorpora todas las formas en que la liturgia puede relacionarse con nuestra
vida de trabajo. Hay mucho espacio entre “fuente” y “cúspide”. Podemos
señalar otros sacramentos de la iglesia que nos acompañan con la gracia de
Dios en momentos significativos de nuestras vidas. A través del ministerio de
la iglesia renacemos a una vida nueva (Bautismo); participamos en los dones
del Espíritu (Confirmación); por el poder de perdonar los pecados que Cristo
legó a la iglesia, nos arrepentimos y nuestros pecados son perdonados
(Reconciliación); somos confortados en la enfermedad severa y ante la muerte
(Unción de los enfermos); nos entregamos de por vida al servicio de los
demás en la sociedad y la iglesia (Matrimonio y Orden sacerdotal).
Cada sacramento puede relacionarse con el mundo de la empresa
en formas particulares: por el Bautismo y la Confirmación somos
bienvenidos dentro de la comunidad de la iglesia y por tanto se nos permite
beneficiarnos del poder unificador de la Eucaristía; por la Reconciliación
podemos arrepentirnos de nuestros pecados contra el bien común y
nuestra falta de virtud, y así podemos reconciliarnos no sólo con Dios
sino también con la sociedad; por el Matrimonio y el Orden sacerdotal
nos comprometemos de por vida con estructuras de amor y servicio en
la comunidad que ayudan a estabilizarnos y nos proporcionan una base
para nuestra vida de trabajo; finalmente, por la Unción de los enfermos
podemos ser restaurados a la salud o fortalecidos en nuestra última batalla
y proporcionar esperanza a otros incluso a través de nuestra muerte.12
Hay muchos otros aspectos de la liturgia que constituyen la rica
dotación ofrecida por la iglesia a sus miembros: la liturgia de las horas, la
exposición del santísimo sacramento, la oración comunitaria de los laicos,
celebraciones eucarísticas en ausencia de un sacerdote, celebraciones de
reconciliación, celebraciones de oración en eventos especiales, y otros
más. El año litúrgico es importante para la conexión entre liturgia y la
organización empresarial, especialmente las fiestas particularmente
relacionadas con el trabajo, como la de San José Obrero (mayo 1) o, en
298
MANTENER
EL
NEXO
los Estados Unidos, la celebración del día del trabajo. Todos estos elementos
conforman el rico y complejo tejido de la oración pública, comunitaria de la
iglesia y tocan muchos puntos de nuestra espiritualidad personal y nuestro
comportamiento virtuoso en el trabajo.
COMPRENDIENDO LA LITURGIA
Quizá la mejor forma de comprender la liturgia en el contexto de nuestra vida
integral es pensar en el “antes”, “durante” y “después” de la liturgia. “Antes”
de la liturgia se refiere a todo lo que nos conduce a la celebración, nuestra
entrada en la vida de la fe por medio de la catequesis, y el contenido de la fe
al que aceptamos. En palabras de un viejo adagio latino, nos introducimos en
la liturgia con nuestra aceptación de la lex credendi (ley de los creyentes).
El “durante” de la liturgia es la celebración del rito mismo, la lex
orandi (literalmente, regla de oración). La idea teológica crucial detrás
de la comprensión de la forma que la liturgia misma trabaja es la de la
anamnesis o “reminiscencia”. Sencillamente, significa que en nuestra
celebración litúrgica, por el recuerdo y la re-presentación de la acción
salvadora de la vida de Cristo, Cristo mismo se hace verdaderamente
presente entre nosotros. La acción salvadora de Dios que sucedió hace
siglos es recordada y hecha presente el día de hoy por medio del recuerdo
ritual, litúrgico, de la comunidad orante. En nuestra celebración de los
sacramentos traemos a la mente todo lo que Dios ha hecho por nosotros
en Cristo, y este recuerdo hace presente en nuestro propio tiempo esa
acción salvífica de Dios. Entonces participamos en esa labor salvífica y
recibimos sus beneficios.13 En el contexto de este capítulo podemos
recordar que, si nuestra felicidad con Dios es nuestro bien común último,
entonces al hacer presentes la gracia salvadora y la presencia de Cristo en
medio de nosotros, estamos verdaderamente participando en, y recibiendo
una probada de, nuestro verdadero bien común en Cristo.14
Lo más relevante para nuestros propósitos es el “después” de la
liturgia, lo que se ha denominado lex vivendi, la ley que guía nuestra
vida. Nuestra vida fluye a partir de nuestra vida de fe (lex credendi) y
nuestra celebración de esa fe (lex orandi), tanto nuestra vida laboral
LITURGIA
299
como nuestra vida en relación con los demás. Esa vida fluye hacia la liturgia
y se incluye en ella. Existe una conexión orgánica entre la vida de la liturgia y
la vida de la sociedad. En la celebración litúrgica construimos un microcosmos
de la sociedad; ofrecemos a Dios todo lo que tenemos y lo que esperamos.15
La idea de la liturgia eucarística como “fuente y cúspide” de nuestras vidas
enfatiza esta conexión orgánica e integral entre nuestra celebración comunitaria
de la Eucaristía y el resto de nuestras vidas. La fuente del río se convierte en
río —no es algo diferente de él— mientras la cumbre de la montaña se eleva
porque descansa en el cuerpo de la montaña. Si la Eucaristía va a ser la
fuente y la cúspide de nuestras vidas, debe estar tan integralmente conectada
a nuestras vidas como un ojo de agua al río que fluye de él o el cuerpo de la
montaña al pico que la corona.
ACLARANDO LA RELACIÓN ENTRE
LITURGIA Y TRABAJO
Nos hemos enfocado en el vínculo real y necesario entre la liturgia y el mundo
del trabajo. Hemos argumentado que los intentos conscientes y deliberados
de “vincular” nuestra vida litúrgica con la vida laboral no son un forcejeo
inútil para unir esferas dispares de la existencia humana. La liturgia y el trabajo
están, por sí mismos y antes de nuestros esfuerzos, profundamente vinculados
entre sí. Sin embargo, en la práctica es difícil para las personas ver cómo se
conectan la celebración litúrgica y el trabajo, por lo que concluimos este
capítulo con algunas pistas para hacer más clara esta conexión. ¿Hay alguna
forma práctica de fortalecer la relación entre nuestro trabajo y la liturgia?
¿Cómo podemos examinar más de cerca las consecuencias de esa vinculación
y asumirlas de corazón?
La vida litúrgica cotidiana de nuestras parroquias y comunidades nos
ofrece algunas formas sencillas. Esta es el área crucial en que puede
desarrollarse una conexión real, viva, entre fe y trabajo. Baldovin está
ciertamente en lo correcto cuando comenta sobre la conexión entre la
liturgia y la justicia:
... la forma en que se celebra la liturgia cada domingo tendrá más
impacto en la orientación de la asamblea hacia la justicia que los
300
MANTENER
EL
NEXO
momentos cumbre especiales. En cierto sentido, el año litúrgico será
exitoso como agente de justicia cuando el aspecto de la vida
comunitaria cristiana se da por sentado —no ignorado— como
una de las actitudes que describe la existencia de la asamblea.16
Para muchos, la vida litúrgica significa simplemente la Eucaristía
dominical, por lo que una atención especial, orante a los temas de fe y
trabajo puede parecer inapropiada cuando hay tantas cosas más que deben
decirse y celebrarse en tan corto tiempo. Es importante no sobreenfatizar
un aspecto de nuestras vidas —incluso algo tan importante como nuestro
trabajo— en una celebración que debe cubrir toda nuestra humanidad.
El auge de la liturgia de las horas en más y más parroquias promete
extender la vida litúrgica de sus miembros, y esto podría permitir el
desarrollo de más temas y una reflexión más profunda y sostenida. No
obstante, la Eucaristía dominical sí ofrece indicaciones importantes a las
personas que trabajan para reflexionar en la relación entre fe y trabajo
sin sobrecargar la celebración.
Pueden ofrecerse oraciones de intercesión para lograr una
comprensión más profunda de la relación entre fe y liturgia, por las
necesidades de los desempleados de la localidad, por las empresas en
dificultades o para lograr una buena formación de los líderes empresariales
en los principios del pensamiento social cristiano. La parte de la
celebración llamada “Oración de los Fieles”, constituye el momento
litúrgico señalando especialmente para la expresión directa de las
peticiones propias de los laicos a Dios. De acuerdo con esto, introducir
los temas de fe y trabajo en este momento de la liturgia les da una especial
solemnidad.
Las homilías y las reflexiones de la postcomunión brindan otra
oportunidad para introducir estos temas en la liturgia. Las homilías de
los celebrantes deberían reflexionar siempre sobre las lecturas de la liturgia
de la palabra y particularmente el evangelio del día. Sin embargo, muchos
pasajes del evangelio permitirían, y algunos exigirían una reflexión sobre
fe y trabajo. Recordemos, por ejemplo, el asombro de aquellos que
escuchan a Cristo en la sinagoga (Marcos 6, 2-3), dudando que un
carpintero pudiera hablar en la forma que Cristo lo hace. ¿Qué nos sugiere
LITURGIA
301
este prejuicio de que ninguna sabiduría podría venir de un carpintero, respecto
a nuestras propias actitudes hacia la formación que los trabajadores, nuestros
compañeros cristianos, reciben por medio de su trabajo? En los evangelios
se presentan todo tipo de trabajos y trabajadores. Las parábolas de Jesús
frecuentemente se refieren al trabajo y los trabajadores (el ama de casa y la
moneda, la viña y los viñadores, el sembrador) en formas que deberían
recordarnos que la práctica de la religión se extiende a toda acción
auténticamente humana y que ninguna de tales acciones es indigna de ofrecerse
a Dios.17
El rito de preparación u ofertorio es otro momento importante en la
liturgia en el que puede manifestarse la conexión entre nuestro trabajo y nuestra
alabanza comunitaria a Dios. En la iglesia primitiva, los dones presentados en
el ofertorio estaban estrechamente conectados con el trabajo: quien podía
llevaba pan y vino, y los que eran muy pobres para llevarlo recibían del pan
que quedaba después de la celebración. Hoy, en vez de pan y vino, entregamos
una parte de nuestro salario. El problema aquí es que el dinero que colocamos
en el sobre no nos recuerda con claridad lo que estamos haciendo con esta
ofrenda, a saber, dándole a Dios de los frutos de nuestro trabajo.18
Con un poco de esfuerzo e imaginación, es posible reconectar lo que
damos en el ofertorio con nuestro trabajo. Podemos recordar que los billetes
o monedas que ponemos en la canasta son el producto de nuestro trabajo.
Podemos imaginar que colocamos en la canasta nuestros servicios de
carpintería, electricidad, administrativos, contables, de consultoría o de
enseñanza. Las ofrendas que entregamos en este momento del rito litúrgico
son realmente una extensión del trabajo que hemos realizado. Más aún, ya
que damos de nuestro salario, este rito debería ser una llamada a preguntarnos
si el trabajo que ofrecemos con estos signos es puro, como el cordero sin
mancha ofrecido en el templo.
La mayoría de nosotros, si somos honestos, nos detendremos a
reflexionar ante esa pregunta. ¿Tratamos a nuestros subordinados,
compañeros de trabajo y supervisores con dignidad y respeto? ¿Hacemos
un esfuerzo extra para que en nuestro lugar de trabajo haya condiciones
para impulsar las virtudes de la justicia, la prudente toma de decisiones,
la valentía y el auto-control, más que los vicios de soberbia, los chismes,
302
MANTENER
EL
NEXO
la pereza y la codicia? ¿Caminamos más allá, hacemos el esfuerzo extra?
¿Evitamos que el estatus, el poder y el prestigio pisoteen las necesidades
de la familia y las relaciones?
Deberíamos orar sobre nuestras ofrendas de dinero antes de darlas.
Es difícil dar semana tras semana. Frecuentemente experimentamos una
lucha al pensar cómo podríamos usar ese dinero que damos: unas
vacaciones, muebles nuevos, reparaciones en casa, libros. Sin embargo,
esta acción de dar nuestro dinero tiene un efecto importante en nosotros.
Nos recuerda que al final, no somos los dueños. Todo, especialmente
nuestro trabajo, es un don de Dios y se realiza en colaboración con Dios.
Somos los encargados y, aunque se nos ha dado la posesión, es una
posesión dentro del orden creado por Dios; no es nuestra.
Los temas presentados arriba pueden dar materia para el momento
de reflexiones de postcomunión a través de cualquier miembro capacitado
de la comunidad de la iglesia, y puede enfocarse específicamente para
profundizar nuestra comprensión de la conexión profunda entre la vida
litúrgica de la parroquia o comunidad y el trabajo diario de sus miembros.
Hemos mencionado ya que algunas fiestas particulares como la de San
José Obrero pueden jugar un papel importante para despertar nuestra
conciencia sobre la especial relación entre liturgia y trabajo. En tales
ocasiones, los himnos, las lecturas, reflexiones y oraciones de Ofertorio
pueden proporcionar diferentes vías para que la liturgia contribuya a
nuestra vida de trabajo.
Otros grupos, como las organizaciones cristianas de profesionistas
o los grupos de jóvenes o trabajadores católicos también pueden
desarrollar sus propios recursos litúrgicos y enfatizar la celebración
litúrgica como parte de la dimensión pastoral de su trabajo. Se pueden
ofrecer conferencias sobre la espiritualidad de los negocios para
desarrollar el vínculo entre liturgia, espiritualidad y trabajo. También se
puede incorporar a los santos locales en el calendario litúrgico,
extraoficialmente si fuera necesario. Esta práctica también pueden
adoptarla las organizaciones que buscan apoyar la relación entre fe y
trabajo.19 Ellas pueden crear su propio calendario litúrgico paralelo (como
LITURGIA
303
hacen muchas órdenes religiosas) y agregarles celebraciones dedicadas a
vidas ejemplares que pueden inspirarlos en su trabajo:
En último término, las personas se relacionan mejor no con ideas
sino con seres humanos de carne y hueso que ejemplifican en las
circunstancias culturales actuales lo que significa estar en Cristo,
ser alcanzados por el poder de Dios. En esto, los santos son más
que modelos para la imitación moral: son recuerdos tangibles de
que el poder de Dios ha estado trabajando en los seres humanos.20
El éxito en estas iniciativas requiere la convicción de que tanto
la liturgia como el mundo del trabajo se han empobrecido por la
desvinculación entre una y otro. En cuanto nos convencemos de esto,
la cantidad de oportunidades para hacer conexiones sobrepasa nuestra
habilidad de llevarlas a cabo. Como la práctica de la virtud, la iniciativa
para crear y alimentar estos vínculos depende de las situaciones específicas
en las que las personas se encuentren; aquí podemos ofrecer sólo líneas
generales para esto. El mayor problema no es vincular la liturgia y el
trabajo una vez que nos damos cuenta de la importancia de esa
vinculación; la dificultad real está, primero, en descubrir su importancia.
PREGUNTAS PARA ESTUDIO
1. ¿Cuál ha sido tu experiencia en liturgia? ¿Esta experiencia te ha
ayudado a entender otros aspectos de tu vida diaria? ¿Por qué?
2. ¿Cuál es la conexión entre liturgia y espiritualidad personal? ¿Por qué
ambas se necesitan y apoyan entre sí?
3. ¿Cómo podemos aclarar la conexión entre trabajo y liturgia? En particular,
¿cómo podemos hacer que nuestro trabajo exprese con más claridad su
profunda conexión con la liturgia?
[304]
Epílogo
Es de primordial importancia que el mundo económico sea
construido y funcione de tal forma que los hombres no
corran el riesgo de sacrificar lo que son por lo que hacen;
deben estar inspirados para vivir su trabajo como un medio
de lograr el enriquecimiento espiritual y la perfección.
—Pietro Pavan1
En un nivel, administrar como si la fe importara se trata de una cosa: “mantener
la finalidad en mente”.2 Se trata de reconectar los medios de la administración
—sus técnicas, habilidades y estrategias— con sus fines, como los concibe
la tradición social cristiana. El propósito de este libro es superar la vida
“dividida”, de tal forma que no busquemos eficiencia y riqueza en el trabajo
durante el día, y felicidad y bondad con nuestras familias en casa por la
noche, sino que en vez de eso busquemos el bien consistentemente y donde
sea. Debido a que este cisma entre medios y fines es mantenido y promovido
por las universidades, es apropiado que este libro desafíe y refute esta
separación. Sólo cuando nuestras universidades (incluyendo las de inspiración
religiosa) puedan superar esta dicotomía de creación propia y enfrentar la
cuestión de los “fines”, podremos esperar que la sociedad en su conjunto
objete este tipo de división.
La curación de esta separación puede tratarse en miles de formas
apropiadas para muchas personas en diversas situaciones. En el capítulo
1 delineamos tres modelos básicos para revincular medios y fines (o
trabajo y fe). Nuestra intención fue presentar la diversidad de posibilidades
de una forma clara y simple; no queremos sugerir que no hay muchas
otras formas de que pueda hacerse un vínculo así. Dentro del terreno de
una genuina vinculación, todas las cosas son posibles. No descartamos
los modelos deficientes que existen fuera del campo de una genuina
vinculación, esto es, los modelos del secularizador y del espiritualizador.
Pero Reell Precision Manufacturing no es Herman Miller, que tampoco es
[305]
306
MANTENER
EL
NEXO
Borg-Warner. Ellos han encontrado sus propias formas de puentear la
separación de la fe y el trabajo. Algunos son más explícitos que otros
sobre el origen de su motivación y de sus principios organizacionales,
mientras otros se enfocan en alcanzar un buen resultado que promueva
el tipo de desarrollo personal y ambiente organizacional que sea
consistente con su éxito. Otras instituciones, como las iglesias y las
universidades, pueden contribuir al éxito de esta vinculación por medio
de la crítica a una situación o sistema. Cada enfoque tiene fortalezas y
debilidades, pero cada una representa una forma genuina de vinculación.
Uno de los muchos propósitos de este libro es dejar tan claro como sea
posible lo que es una verdadera vinculación y distinguirla de las versiones
artificiales e incompletas del secularizador y el espiritualizador.
En algunos aspectos, esta parte del proceso es la más difícil:
ciertamente es la fundamental. Sin embargo, cuando tratamos de poner
en práctica esta vinculación en varias disciplinas administrativas, surgen
otro tipo de dificultades. En muchos casos es simplemente difícil imaginar
cómo serían el diseño laboral, las estructuras salariales o los nuevos
productos si los fines de la actividad humana estuvieran reconectados
con los medios de crear un diseño laboral efectivo o un sistema salarial.
Esta parte es frecuentemente más difícil que la primera fase porque
requiere verdadera inteligencia práctica (virtud de la prudencia), un
compromiso con relaciones correctas haciéndolas efectivas en la práctica
(la virtud de la justicia, no sólo su principio), la habilidad de controlar
los propios deseos de consumo y auto-engrandecimiento (virtud de la
templanza) y la voluntad de tomar riesgos y hacer sacrificios (virtud de
la fortaleza), además de requerir una comprensión sólida de los asuntos
técnicos que surgen en cada función. Requiere que cada enfoque técnico
sea juzgado por los requerimientos del bien común y del desarrollo de la
persona humana. Tales requerimientos muestran qué tan alto es el llamado
y vocación del administrador y que seguramente se necesita una gracia
especial y una ayuda de Dios para que esta vinculación se haga
verdaderamente y bien.
Para vivir hoy esta vida “llena de gracia” en las organizaciones se
requiere una especie de heroísmo diario: un heroísmo digno de su nombre,
LITURGIA
307
en el que la inteligencia y la deliberación racional estén atadas a la valentía y
la perseverancia. Vivir este testimonio diario en la práctica requiere el apoyo
de recursos profundamente espirituales de la tradición cristiana, que están
disponibles para nosotros a través de la oración personal, la meditación
en la escritura, el culto comunitario, la vida sacramental, la dirección
espiritual y otros. Sin el apoyo constante que recibimos de estos canales de
contacto directo con Dios, en oración y a través de la comunidad cristiana,
no podríamos seguir adelante. Al menos, necesitamos aprender de otros que
están tratando de hacer lo mismo, tratando de integrar su fe y su trabajo de
una forma que es efectiva económicamente a la vez que promueve los bienes
superiores. Si desea contactar a cualquiera de nosotros para hacer preguntas,
comentarios o transmitir sus preocupaciones, por favor envíenos un mensaje
electrónico (Helen Alford [email protected], y Michael Naughton [email protected]), o visite la página en internet de John A. Ryan
Institute for Catholic Social Thought en www.stthomas.edu/cathstudies/cst,
para mayor información acerca de la relación entre el pensamiento social
cristiano y la administración.
La vieja frase, “debemos trabajar como si todo dependiera de
nosotros y orar como si todo dependiera de Dios” nos ayuda a enfatizar
nuestra necesidad de actuar. Es igualmente verdadera la frase “debemos
orar como si todo dependiera de nosotros y trabajar como si todo
dependiera de Dios”, que nos ayuda a enfatizar la necesidad de la gracia.
Como personas fragmentadas y pecadoras, se nos recuerda que no
podemos trabajar por nuestra cuenta. Necesitamos guía divina en nuestro
trabajo. Necesitamos ayuda para superar nuestra debilidad frente a tan
difícil tarea y para inspirar a nuestras débiles mentes y voluntades con
formas prácticas para salir adelante. Es nuestro deseo que, al iniciar este
nuevo milenio, todos podamos trabajar tomando en cuenta nuestra fe.
[308]
NOTAS
Capítulo 1
Haciéndonos Un Todo
1. Douglas Coupland, Life After God (New York: Pocket Books, 1995), 39. En
conversación, el Dr. Tom Bausch, Profesor de Administración en la Marquette
University, nos ha recordado que “transigir” es un término equívoco: “Una persona
puede transigir en materia de principios —hacerlo es muy problemático. Una persona
puede transigir en los medios para alcanzar un fin que sí parte de principios sin
sacrificar el principio. Esta puede ser la virtud de la prudencia. Actuar prudentemente
también puede llevar a transigir sobre el calendario ideal para el logro de los principios
deseados”.
2. Nicolás Maquiavelo, The Prince and the Discourses (New York: Modern Library,
1940), 56.
3. Estas formulaciones nos llegan de Oliver Williams vía John Murray.
4. Utilizamos los términos “Tradición social cristiana” y “Doctrina social cristiana”
más que “Tradición social católica” debido a que las diferentes denominaciones
cristianas hoy muestran una convergencia ecuménica en este tema del trabajo (ver
Lee Hardy, “The Fabric of this World” [Grand Rapids, Mich.: Wm. B. Eerdmans
Publishing Co., 1990], 67ss.). Parece ser que en los temas donde es tan urgente y tan
inmediato el llamado del evangelio a la justicia y la caridad, la unidad de los cristianos
en el bautismo sobrepasa sus divisiones doctrinales. Confiamos en que nuestra deuda
con nuestra propia tradición católica de enseñanza social siempre será tan clara
como nuestras deudas con el pensamiento y el testimonio de los administradores
protestantes que describimos en este libro.
5. El desarrollo de la idea de diferentes modelos conceptuales tanto de organizaciones
empresariales como de la iglesia es uno de los logros más interesantes y fructíferos
de nuestro siglo en la teoría de la organización y la eclesiología. Entre otras ventajas,
los modelos conceptuales nos animan a reconocer el misterio subyacente tanto en la
iglesia (en sus aspectos divinos y humanos) como en cualquier grupo de seres humanos
que cooperan unos con otros en alguna empresa. No podemos explicar completamente
lo que es la iglesia o una organización de negocios; están más allá de nuestra
comprensión, aunque de diferentes formas. Aún así, no son completamente
inexplicables en términos racionales y nuestras aportaciones, necesariamente
parciales, tienen un valor explicatorio mientras estemos conscientes de sus
limitaciones. Los modelos divergentes se resisten a nuestra tendencia de reducir la
realidad de las cosas a nuestro tamaño; la concurrencia de diferentes modelos, a
veces a pesar de aspectos mutuamente contradictorios, nos recuerdan que aunque la
[309]
310
NOTAS
realidad nos rebasa, no se nos escapa totalmente. Ambas son saludables lecciones de
humildad intelectual.
6. Tom Peters, “Spiritual Talk Has No Place in Secular Corporation”, Minneapolis Star
Tribune, 6 abril 1993, 2D. Ver también Michael and Kenneth Himes, Fullness of Faith:
The Public Significance of Theology (New York: Paulist Press, 1993), 2ss., respecto a
la distinción entre secularización, secularismo y privatización.
7. Ibid. Para una crítica del liberalismo subyacente en los comentarios de Peters, ver
Stephen Carter, Civility: Manners, Morals, and the Etiquette of Democracy (New
York: HarperCollins, 1999), 174.
8. Ver también David Tracy, “Defending the Public Character of Theology”, Christian
Century 98 (1981): 350. Tracy propone que “ninguna gran religión, entendida
correctamente, puede aceptar un auto-conocimiento privado”.
9. Juan Pablo II, Ex Corde Ecclesiae, 44, www.cin.org/jpz/excorole.html (I/28/01).
10. En el Vaticano II los obispos condenaron vigorosamente el divorcio de la fe y el
trabajo. En un párrafo que podría titularse “¡No dividan la fe en pandillas!” proclaman
que los cristianos están equivocados “si piensan que ésta [la religión] se reduce
meramente a ciertos actos de culto y al cumplimiento de determinadas obligaciones
morales. El divorcio entre la fe y la vida diaria de muchos debe ser considerado
como uno de los más graves errores de nuestra época. Ya en el Antiguo Testamento
los profetas reprendían con vehemencia semejante escándalo. Y en el Nuevo
Testamento sobre todo, Jesucristo personalmente conminaba graves penas contra él.
No se creen, por consiguiente, oposiciones artificiales entre las ocupaciones
profesionales y sociales, por una parte, y la vida religiosa por otra. El cristiano que
falta a sus obligaciones temporales, falta a sus deberes con el prójimo; falta, sobre
todo, a sus obligaciones para con Dios y pone en peligro su eterna salvación. Siguiendo
el ejemplo de Cristo, quien ejerció el artesanado, alégrense los cristianos de poder
ejercer todas sus actividades temporales haciendo una síntesis vital del esfuerzo
humano, familiar, profesional, científico o técnico, con los valores religiosos, bajo
cuya altísima jerarquía todo coopera a la gloria de Dios” (Gaudium et Spes, 43). Ver
también Michael Budde, The (Magic) Kingdom of God: Christianity and Global
Culture Industries (Boulder, Colo.: ‘Westview Press, 1997), 4ss. en el que habla de
una “doble ética” que ha permeado a la tradición cristiana, especialmente desde el
siglo cuarto.
11. Bill George, “An Open Letter to Tom Peters on Spirituality and Motivation”,
Minneapolis Star Tribune. 29 abril 1993.
12. David Whyte, The Heart Aroused (New York: Currency Doubleday, 1994), 69.
13. La problemática visión de la religión de Peters corre paralela a su problemática
visión de la corporación. Para él, el objetivo fundamental de la corporación es crear
condiciones que incrementen la competitividad. Pero reducir el trabajo a competir,
y a los trabajadores a competidores (tanto dentro de como entre las empresas), es
garantizar que las organizaciones consideren a las personas como meros instrumentos
de las estrategias de competitividad. Como señala Juan Pablo II, “Cuando a una
NOTAS
311
persona se le quita una referencia trascendente, se convierte en poco más que una
gota en el océano, y su dignidad, sin importar cuánto se reconozca y proclame,
pierde su más sólida garantía” (Origins, 23 Septiembre 1993, 257). El capítulo 2
considera estas preocupaciones en detalle al examinar la visión del accionista y del
inversionista acerca de la corporación.
14. La tendencia a pensar que las condiciones de trabajo injustas y deshumanizantes
pueden compensarse al dar a las personas “educación” y “cultura” en horarios fuera
de trabajo está hondamente arraigada en la mentalidad capitalista, en parte porque
el “padre del capitalismo”, Adam Smith, lo sugirió en el quinto volumen de su
clásico libro, The Wealth of Nations. Ver Michael Novice, Business as a Calling
(New York: The Free Press, 1996), 58ss para una interpretación más positiva del
papel de Carnegie en los negocios.
15. Thomas L. Schaffer and Robert E. Rodes, “A Christian Theology for Roman
Catholic Law Schools”, University of Dayton Law Review 24 (1988): 5-18. Ver
también Laura Nash, Believers in Business (Nashville, Tenn.: Thomas Nelson
Publishers, 1994), 29-30.
16. Stephen Carter encuentra un tipo de conservadurismo en la actitud de aquellos
que denominamos espiritualizadores (Civility, 175). Para un luminoso análisis
pastoral tanto de la cerrazón moral que normalmente acompaña una fe insular como
de las “elecciones” monstruosas que los negocios contemporáneos imponen
frecuentemente a una fe comprometida, ver J. Irwin Miller, “How Religious
Commitments Shape Decisions,” in On Moral Business: Classical and Contemporary
Resources for Ethics in Economic Life, ed. Max L. Stakhouse, Dennis P. McCann,
and Shirley J. Roels, con Preston N. Williams (Grand Rapids, Mich.: Wm. B.
Eerdmans Publishing Co., 1995), 707ss. A diferencia del secularizador, el
espiritualizador presupone correctamente que la salud espiritual de las personas es
el fundamento de una organización sana. La salud espiritual se encuentra a través
de la oración, la amistad, el culto, la vida en familia y la sencillez. Pero los
espiritualizadores tienden a confinar su espiritualidad sólo a temas de conducta
personal (que aceptamos son importantes): si debemos aceptar un soborno, ayudar a
un empleado necesitado, mentir para ganar una venta. Sin embargo, los
espiritualizadores no aplican los principios de la fe cristiana —incluyendo su versión
de la justicia social— a los diversos temas de política de la vida organizacional.
17. Veáse Juan Pablo II, Sollicitudo Rei Socialis, 36-40, en Catholic Social Thought:
The Documentary Heritage, ed. David J. O’Brien and Thomas A. Shannon
(Maryknoll, N.Y.: Orbis Books, 1992). (NB: excepto indicación en contrario, todas
las referencias a los documentos papales y conciliares son por número de párrafo de
esta colección). En particular señala Juan Pablo II: “‘las estructuras de pecado’...
están arraigadas en el pecado personal y por tanto siempre vinculadas a las acciones
concretas de los individuos que inician estas estructuras, las consolidan y hacen
difícil removerlas. Y entonces se fortalecen, se diseminan y se convierten en la
fuente de otros pecados y así influyen en el comportamiento de las personas” (ibid.,
312
NOTAS
36). Lo opuesto a este pecado estructural es el compromiso con el bien común, que
discutiremos en el siguiente capítulo.
18. Ver Alasdair Maclntyre, After Virtue (Notre Dame: University of Notre Dame
Press, 1981;2a. ed., 1984); Whose Justice? Which Rationality? (Notre Dame:
University of Notre Dame Press, 1988); Three Rival Versions of Moral Enquiry:
Encyclopaedia, Genealogy, and Tradition, Gifford Lectures, 1988 (Notre Dame:
University of Notre Dame Press, 1990).
19. Ver Maclntyre, After Virtue, capítulos 5-6, pp. 51-78.
20. Ver Basil Willey, The Seventeenth Century Background (London: Chatto
&Windus, 1950), 4. Wiley explica que los métodos científicos desarrollados en el
siglo diecisiete fueron más satisfactorios para explicar la realidad porque “en vez
del tipo de ‘verdad’ que es consistente con una enseñanza con autoridad, los hombres
comenzaron a desear el tipo que les permitiría medir, pesar y controlar las cosas de
su alrededor; ellos deseaban, en palabras de Bacon, ‘extender más ampliamente los
límites del poder y de la grandeza del hombre’. El interés estaba ahora dirigido al
cómo, a la forma de causarlo, no al por qué, su causa final. Para que un tipo de
explicación científica fuera satisfactoria, para que nos convenciera con la sensación
de verdad necesaria, debemos estar en la condición de necesitar y desear ese tipo de
explicación y no otra”. Michael Buckley proporciona una visión integrada de estas
dos formas de búsqueda de la verdad: “La propuesta fundamental de la universidad
católica [y cristiana] es que lo religioso y lo académico están intrínsecamente
relacionados. Cualquier movimiento hacia el significado y la verdad es religioso de
origen. Esto obviamente no quiere decir que la mecánica cuántica o la geografía
sean religión o teología; significa que el dinamismo inherente a toda investigación
y conocimiento —si no se les inhibe— es hacia fines últimos, hacia una integración
en la cual un asunto o su solución encuentra su lugar en un universo que tiene
sentido último, es decir, en la auto-revelación de Dios: la verdad de lo finito. Al
mismo tiempo, las tendencias de la fe son ineludiblemente hacia lo académico. Esto
no implica obviamente que toda religión seria es de académicos; significa que el
dinamismo inherente de la fe —si no se le inhibe— es caminar hacia su propia
comprensión, hacia su propia auto-posesión en el conocimiento” (“The Catholic
University and the Promise Inherent in Its Identity,” en Catholic Universities in
Church and Society, ed. John P. Langan, S.J., [D.C.: Georgetown University Press,
1993], 82-83). Ver también Terrence Nichols, “Aquinas’s Concept of Substantial
Form and Modern Science,” International Philosophical Quarterly 36 (September
1996): 303-318.
21. Alasdair Maclntyre argumenta que la efectividad administrativa concebida como
moralmente neutra e indiferente de los fines a los que sirve es una ilusión perniciosa;
ver Maclntyre, After Virtue, 74ss. La descripción de Maclntyre de la práctica
administrativa puede parecer no muy certera en su conjunto, pero su análisis de lo
normativo en la práctica social es imponente.
NOTAS
313
22. En un escrito de 1994, el Hastings Center of Values on Campus in the Undergraduate
Curriculum “... sugiere que la erosión de las oportunidades estructuradas para el
desarrollo moral se incrementó cuando creció el valor académico de la investigación y
derivó en el desarrollo de las especialidades. Esta especialización, el estrechamiento y
la profesionalización en la mayoría de los campos, los alejaron de todo contacto con
los dilemas de la experiencia humana y ocasionaron un silencio sobre cuestiones
críticas de elección personal y social. Una consecuencia imprevisible fue la crisis en
cuanto al propósito y misión de los estudiantes a medida que tenían menos
oportunidades formales para abordar cuestiones de ética y valores” (John A. Ruhe et
al, “Values Traits Reinforcement and Perceived Importance: Does Context Matter?”
International Journal of Value-Based Management II [1998]: 105). Aun donde los
cursos de teología y la filosofía se requieren normalmente, los estudiantes tienden a
considerarlos como relacionados con uno más de los conocimientos diversos y
especializados al lado de otros tipos. La filosofía y la teología rara vez funcionan como
estudios integradores. Comparando las universidades religiosas y las públicas, Ruhe
y sus colaboradores informan que los estudiantes de administración de las primeras
“... parecen compartamentalizar su instrucción ética y no la generalizan a los negocios”
(ibid., 117).
23. Robert Bellah et al., The Good Society (New York Alfred Knopf, 1991), 289. En
su reporte sobre educación administrativa en EUA, Porter y McKibbin arguyen que
las escuelas de administración preparan adecuadamente a los estudiantes para
desempeñar tareas de novatos, pero no equipan a los estudiantes con los marcos de
referencia históricos y filosóficos que requieren los practicantes críticos y efectivos
líderes futuros; ver Lyman W. Porter y Lawrence E. McKibbin, Management
Education and Development: Drift or Thrust into the 21st Century? (New York:
McGraw-Hill Book Co., 1988), 104ss., 310ss. La falla es crítica, dado que los agentes
críticos y responsables siempre se caracterizan por su concepción del todo y por
cómo relacionan sus intereses particulares con éste.
24. Neil Hamilton, “The Legal Profession and the Common Good”, plática en St.
Olaf Catholic Church, Minneapolis, Minn. (17 septiembre 1998).
25. Citado en Willey, The Seventeenth Century Background, 9.
26. Porter y McKibbin, Management Education and Development, 187; ver también
ibid., 192. Tampoco las facultades de artes liberales ven mucha necesidad de
interactuar en un nivel académico con la escuela de administración. Esta falta
de interacción se traduce en un plan de estudios segmentado que ha perdido “la
visión sobre las formas de lograr ‘una amalgama de las dos’” (Michael C. Jordan,
“The Tension between Liberal Education and Career Education”, en Papers 1987:
Faculty Seminar on the History of the College of St. Thomas, St. Paul, Minn.).
Mientras tanto, a los estudiantes se les deja con la incómoda sensación de que ellos
participan en dos tipos de educación: una que los hace más humanos y otra que les
obtiene más dinero, pero no tienen claro cómo —o si acaso— las dos se pueden
unir. Los cursos de ética obligatorios (cada vez más comunes) pueden ayudar a los
314
NOTAS
estudiantes a adquirir una visión de los negocios más amplia y más social. Sin embargo,
con demasiada frecuencia no están integrados con los demás cursos y separan la
ética de la religión y por tanto de las fuentes del sentimiento de obligación de muchos
estudiantes. Fortalecen la idea de que la ética puede reducirse a una forma de estrategia
casuística, el ingenioso invento de una justificación para hacer “lo que paga”.
27. Ruhe et al (“Values Traits,” 117) señalan que la imaginación moral de los estudiantes
era mínima, tanto de universidades con afiliación religiosa como las públicas. Una
razón citada para esta falta de diferencia puede ser el predominio de una fe aislada que
hemos atribuido a los espiritualizadores: “los estudiantes de las escuelas religiosas
pudieran haber percibido un reforzamiento de estos rasgos [generosidad, lealtad,
etc.] en sus clases de religión, pero no percibieron que estos rasgos pudieran ayudarles
a lograr éxito en su carrera empresarial —especialmente si estos valores del corazón
tampoco eran incorporados o reforzados en sus estudios de negocios” (ibid).
28. G. K. Chesterton, Orthodoxy (New York: Image Day, 1990), 14. Véase Bernard
Lonergan en “Existenz and Aggiornamento” en Collection: Papers by Bernard
Lonergan, ed. Frederick E. Crowe (New York: Herder and Herder, 1967), 240254
donde Lonergan discute sobre las tradiciones auténticas y las apócrifas, 246247.
29. El Concilio Vaticano II fue un concilio general en el que todos los obispos católicos
del mundo se reunieron durante varias sesiones en los años 1962 a 1965. Véase la
Constitución Pastoral del Concilio sobre la Iglesia en el Mundo Actual (Gaudium
et Spes), 33-39, 76.
30. Véase Juan Pablo II, Fides et Ratio, 104, www.cin.org/jp2/fides.html (1/23/01).
Michael y Kenneth Himes (Fullness of Faith: The Public Significance of Theology)
proponen una teología hermenéutica pública, en contraposición a la teología
apologética, como medio para presentar los símbolos cristianos (tanto en el sentido
de “señal” como de “credo”) entendible para la gente común de otras creencias y
religiones, con el fin de abrirles los recursos de la teología cristiana.
31. Jacques Maritain, Man and the State (Chicago: University of Chicago Press,
1951), 77. Se debe señalar que el enfoque de Maritain al consenso práctico no lo
conduce al indiferentismo; por el contrario: “Estoy totalmente convencido de que
mi manera de justificar la creencia en los derechos del hombre y en el ideal de
libertad, igualdad y fraternidad es la única que es sólida y basada en la verdad. Eso
no me impide ponerme de acuerdo, en términos prácticos, con aquellos que están
convencidos que su manera de justificarlos, enteramente diferente de la mía o incluso
opuesta a la mía en su dinamismo teórico, es igualmente la única que se basa en la
verdad. Asumiendo que ambos creen en los principios democráticos, un cristiano y
un racionalista darán sin embargo justificaciones que son incompatibles una con la
otra, a las cuales comprometen sus almas, sus mentes y su sangre, y pelearán por
estas justificaciones. ¡Y Dios me libre de decir que no es importante saber cuál de
los dos es la correcta! Es esencialmente importante. Sin embargo ambos están de
acuerdo en la afirmación práctica de esos principios, y pueden formular juntos principios
de acción comunes” (ibíd., 77-78)
NOTAS
315
32. Ibid., 77. Maritain continúa diciendo que el alcance de tal acuerdo “es sin duda
pequeño, es el último refugio del acuerdo intelectual entre los hombres. Es, sin
embargo, suficiente para emprender un gran trabajo; y sería muy significativo darse
cuenta de este conjunto de convicciones prácticas comunes” (ibid., 77-78)
33. Nash, Believers in Business, 246-247.
34. Nash (Believers in Business, 247) señala la dinámica opuesta en el caso de
James Burke, ex-director de Johnson & Johnson, quien encabezó la supresión de la
frase “con la gracia de Dios” del credo de la compañía en 1979. Véase también la
discusión sobre la influencia religiosa ejercida por los líderes empresariales Adrian
Cadbury (Cadbury Schweppes), J. Irwin Miller (Cummins Engine) y Max DePree
(Herman Miller) en “Managerial Ethical Leadership” de Patrick Murphy y Georges
Enderle en Business Ethics Quarterly (enero de 1995): 117-128.
35. Para Beré y otros administradores religiosos en organizaciones seculares, dos
aspectos son los más importantes: la inteligibilidad pública y la accesibilidad pública.
Estos aspectos los describe Michael Perry, Love and Power (New York: Oxford
University Press, 1991), 106. Según Perry, la inteligibilidad pública es “el hábito de
intentar presentar la posición de uno de manera inteligible o comprensible para
aquéllos que hablan un idioma religioso o moral diferente”. La accesibilidad pública
es “el hábito de intentar defender su posición de manera no sectaria ni autoritaria…
La defensa de una posición en disputa es sectaria si y al grado en que se basa en las
experiencias o premisas que tienen poca o nula autoridad más allá de los confines de
nuestra propia comunidad moral o religiosa. Una defensa es autoritaria si se basa en
personas o instituciones que tienen poca o nula autoridad más allá de los confines
de la propia comunidad”
36. Max De Pree, ex-presidente de Herman Miller, penetra el corazón del peligro de
que “tierra común” se convertirá en “tierra que prevalece”: “A menos que alguien
diga algo diferente, usted adoptará un estándar secular sin siquiera pensarlo”. (Nash,
Believers in Business, 262).
37. Véase Nash, Believers in Business, 102ss. Véase también el sitio web
www.scruples.org (1/28/01) para información sobre cristianos en el mercado laboral.
38. Véase Walter Kasper, “The Theological Anthropology of Gaudium et Spes”,
Communio (Primavera de 1996): 133. Hablar de la misión e identidad de la compañía
sólo en términos de la ley, claudica a priori “la oportunidad de asegurar un consenso
ecuménico”.
39. Véase Kenneth E. Goodpaster y Laura L. Nash, Policies and Persons, 3a. edición.
(New York: McGrawHill, 1998), 135-150-.
40. Esta frase e idea la debemos a Ernest Pierucci, Esq., cuya visión en estas materias
ha sido de inestimable valor para los autores.
41. Michael Buckley, S.J., “Father Buckley to Prof. O´Brien”, America, 11 septiembre,
1993, No. 22.
42. Alasdair MacIntyre hace notar una conexión relacionada —y también
controvertida—: “Si no recobramos y nos identificamos con las particularidades de
316
NOTAS
nuestra propia comunidad, entonces podemos perder lo que podemos aportar a la
cultura común. No tendremos nada para ofrecer y nada para dar. Pero si cada uno de
nosotros se concentra demasiado o casi exclusivamente su propia particularidad
étnica, entonces corremos el riesgo de fragmentar e incluso destruir la vida común”.
Alasdair MacIntyre, ponencia sobre la naturaleza de la universidad católica:
University of St. John’s, Collegeville, Minnesota (sep-tiembre 29, 1990)
43. Véase Nash, Believers in Business, 260-261.
44. Véase Gene G. James en “Whistleblowing: Its Moral Justification”, citado en
W. Michael Hoffman y Jennifer Mills Moore, Business Ethics: Readings and Cases
in Corporate Morality, 2a. edición (NewYork: McGraw Hill, 1980): 332-345.
Probablemente se debió a los códigos profesionales de conducta el cuestionamiento
de esta situación por parte de los ingenieros en cuestión.
45. Isaías 58:3.
46. La voz profética no necesita hacer una clamorosa denuncia, como lo expresa
una de las más notables voces del siglo XX. Peter Maurin, co-fundador junto con
Dorothy Day del movimiento Trabajo Católico, “nunca tenía mas que la ropa que
llevaba puesta, pero siguió literalmente el consejo del evangelio —‘si alguien te
pide el abrigo, dale también el manto’—. Él se presentó con toda sencillez ante
hombres como Thomas Woodlock del Wall Street Journal, y John Moody de Moody
Investment Service y no sólo les pidió cosas, sino que también discutió con ellos
sobre capitalismo financiero, desempleo y usura” (Dorothy Day, The Long Loneliness
[New York: Harper and Row, 1950; reimpresión, San Francisco: HarperCollins,
1981], 79). El hombre de finanzas, administrador o empresario que no escuche
incluso a la “tenue y suave voz” de los marginados, se arriesga a no poder escuchar
a su Dios.
47. Véase Bernard Brady: The Moral Bond of Communication (Washington, D.C.:
Georgetown University Press, 1998).
48. Joseph Cardinal Ratzinger, “Market Economy and Ethics” en Ordo Socialis:
Making Christianity Work in Business and Economy, ed. Association for the
Advancement of Christian Social Sciences (Filipinas: Divine Word Publications,
1992): 62-67.
49. Los elementos de lo que ha llegado a ser llamado “solidaridad” en la rama
católica de la tradición.
Capítulo 2
El propósito de los negocios
1. Este capítulo se reescribió en gran parte con la ayuda de Steven Cortright. Para
un análisis interdisciplinario de los objetivos de la empresa, ver Rethinking the
Purpose of Business: Interdisciplinary Essays from the Catholic Social Tradition,
ed. S. A. Cortright y Michael J. Naughton, que publicará University of Notre Dame
Press. El epígrafe de este capítulo es una cita de Robert Bellah et al., Habits of the
Heart (Berkeley, Calif: University of California Press, 1985), p. 66.
NOTAS
317
2. Así dice la entrevista de Studs Terkel con la trabajadora Nora Watson: “Los puestos
no son lo suficientemente grandes para la gente. ¿Sabe? No se trata sólo del trabajador
de la línea de ensamble cuyo puesto es demasiado pequeño para su espíritu. Si usted
realmente pusiera su espíritu en un trabajo como el mío, inmediatamente lo sabotearía.
Pero no se atrevería. Entonces erradica su espíritu del trabajo. Mi mente se ha
divorciado de mi trabajo, excepto como medio de ingreso; es realmente absurdo”
Studs Terkel, New York: Avon Books, 1965), 675.
3. Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People (New York: A
Fireside Book, 1989), capítulo 2.
4. Alasdair Maclntyre, After Virtue, 2a ed. (Notre Dame: University of Notre Dame
Press, 1984), 148.
5. La existencia de trabajo forzado claramente prueba que los fines de la acción
pueden ser ‘comunes’ en el sentido de que mucha gente trabaja por ellos, sin que
sean ‘comunes’, en el sentido de que su realización incluye su distribución entre los
involucrados. Es decir, los fines de la acción pueden ser comunes como fines sin ser
comunes como bienes. Por ejemplo, la tiranía —antítesis de la comunidad política—
es un régimen que reserva para beneficio de uno o unos pocos lo que se logra en
común. Entonces es un signo de comunidad que cualquiera que sean los bienes
alcanzados en común, también se distribuyan, y así sean comunes como fines y
como bienes.
6. Aristóteles usó un famoso ejemplo para explicar cómo el fin último ordena otros
fines subordinados o intermedios. La determinación del arquero de alcanzar su meta
implica muchas actividades intrínsecamente diferentes, como son tensar el arco,
medir las distancias, ajustar flechas, fundir acero, unidas en una sola tarea inteligible
llamada “el arte del tiro con arco”. De la misma manera, nuestra determinación
natural de buscar y hacer todo lo que promueva la felicidad humana gobierna los
diversos aspectos de la acción humana.
7. Por ejemplo, Ryuzaburo Kaku, presidente de Canon Inc., popularizó el término
japonés kyosei, que más o menos traduce como “vivir y trabajar por el bien común”,
para describir el objetivo de Canon. Con un enfoque similar al nuestro, Kaku usa
kyosei para criticar los modelos del accionista y del inversionista (ver Ryuzaburo
Kaku, “Kyosei -A Concept that Will Lead the 21st Century” [Departamento de
Relaciones Públicas de Canon Inc., I995 Ps, Japón]). En una entrevista, Kaku declara,
“Con base en el concepto de kyosei, defino a las compañías según cuatro categorías.
La primera categoría es puramente una compañía capitalista que trata de maximizar
utilidades aun si explota a los trabajadores. La segunda es aquella en la que la
administración y los trabajadores comparten un destino común, y la tercera es aquella
en la que la compañía va más allá de trabajar por su propio bienestar y considera el
de la comunidad”. El cuarto nivel es Kyosei, el bien común. Enseguida declara que
mientras la libertad personal es esencial para el crecimiento humano, la sola libertad
será insuficiente para resolver los problemas de nuestro mundo (Joe Skelly, “Interview:
Ryuzaburo Kaku,” Business Ethics [Marzo/abril 1995]:32). De manera similar, en la
318
NOTAS
carta pastoral The Common Good, publicada por los Obispos Católicos Británicos, el
Dr. Zaki Badawi, director del Colegio Musulmán en Londres, declaró que el concepto
del bien común tiene un equivalente musulmán exacto (Clifford Longley, “The Moral
of the Coke Tin,” Tablet, 25 de enero de 1997, p. 99). Timothy Fort argumenta que
“una ética de los negocios internacional no será resultado de la lógica occidental,
sino que llegará del ‘consenso entrecruzado’ entre marcos normativos integrales”.
(Timothy L. Fort, “The Spirituality of Solidarity and Total Quality Management”,
Professional Business Ethics Journal 14[1995]: 3-21).
8. La distinción que hacemos entre bienes ‘fundamentales’ y ‘excelentes’ la manejan
otros autores con pares de términos tales como ‘instrumental’ e ‘inherente’ o
‘extrínseco’ e ‘intrínseco’. Elegimos los términos ‘fundamental’ y ‘excelente’ porque
transmiten la idea de que ambos tipos de bienes son importantes por propio derecho.
9. Algunos escritores llamarían ‘mixtos’ a tales bienes, es decir, que son, en nuestros
términos, excelentes (deseables en sí mismos) y fundamentales para el logro de
otros bienes.
10. Abraham H. Maslow, Motivation and Personality, 3a. ed. (Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 1987), 15ss. Sobre las ‘inclinaciones’ de Aquino, ver Summa
Theologicae, I-Il, q.94, a. 2. La jerarquía de las necesidades de Maslow es tan bien
conocida por los estudiantes de administración que difícilmente podríamos prescindir
de ella como apoyo para explicar lo que queremos decir con ‘jerarquía de bienes’.
Como la secuencia muestra, de ningún modo estamos de acuerdo con el
individualismo (ver, p. ej., Motivation and Personality, 31) implícito en la descripción
del desarrollo humano de Maslow.
11. Nótese que aquí decimos que estas tareas son los medios de maduración para la
mayoría de los seres humanos. Reconocemos la validez de otras formas de vida: de
las personas solas, de quienes viven una vida en castidad consagrada y otras más.
12. Citado en Kenneth E. Goodpaster y Laura L. Nash, Policies and Persons, 3a.
ed. (New York: McGraw-Hill, 1998), 135-150.
13. Siguiendo a Tomás de Aquino, diríamos que estos bienes excelentes incluyen la
satisfacción de nuestra necesidad de la sociedad. Queremos distanciarnos de una
noción individualista del desarrollo humano.
14. La famosa definición del bien común de Juan XXIII: “... la suma total de aquellas
condiciones sociales de vida que les permiten a los hombres alcanzar más
completamente y más pronto su propia perfección” (Mater et Magistra, n. 65), si
fuera aplicada a la organización, implicaría la creación de las condiciones
organizacionales que promueven el desarrollo humano integral. En el documento
World Hunger, A Challenge for All: Development in Solidarity, el Consejo Pontificio
Cor Unum (para la Caridad y el Desarrollo) usa el término ‘estructuras del bien
común’ (Origins 26 [7 de noviembre de 1996]: párrafo 25).
Véase también a Juan Pablo II, The Dignity of Work, ed. Robert Kennedy, Gary Atkinson
y Michael Naughton (Lanham, Md.: University Press of America, 1995).
NOTAS
319
15. En la práctica, al menos en Estados Unidos, los profesionales de las finanzas
tienden a tomar el control de las organizaciones de negocios. En otro tiempo, la
mayoría de los CEOs (presidentes o directores generales) eran ingenieros y gente de
producción; actualmente, la mayoría de los CEOs vienen del departamento de
finanzas. La segunda persona más importante después del CEO en las organizaciones
de Estados Unidos es típicamente el vicepresidente de finanzas; en las organizaciones
japonesas, la segunda persona más importante es el vicepresidente de recursos
humanos. En consecuencia, no debería sorprendernos el hecho de que las empresas
estadounidenses pagan más altos dividendos e invierten en el desarrollo de los
empleados a tasas más bajas que las empresas japonesas (ver V. J. Tarascio, “Towards
a Unified Theory of the Firm: An Historical Approach,” Atlantic Economic Journal
[Septiembre de 1993]: p. 13, y también Lester Thurow, Head to Head [New York:
William Morrow and Company, 1992], 54).
16. E. F. Brigham y L. C. Gapenski, Financial Management: Theory and Practice
(Orlando: Dryden Press, 1991), 10-11. En la definición del propósito de la empresa,
los defensores de este enfoque financiero justifican la prioridad del accionista en
varios terrenos: derechos de propiedad, eficiencia económica, institución y contrato;
pero el análisis de cada una de estas consideraciones se vincula finalmente a un
argumento construido sobre bases sociales: maximizar la riqueza del accionista es
lo mejor para la sociedad en general. Los teóricos financieros finalmente dependen
de su propia versión de bien común. Ver J. R. Danley, The Role of the Modern
Corporation in a Free Society (Notre Dame: University of Notre Dame Press, 1994),
189-190. La defensa de los derechos de propiedad propone que a los accionistas,
como propietarios, se les deben los beneficios totales de la empresa. Por consiguiente,
los administradores de la empresa son agentes de los accionistas, limitados por la
obligación de dirigir la compañía de acuerdo con el propósito que los accionistas
expresan al adquirir propiedad: el aumento de su riqueza. Sin embargo, el concepto
moderno de corporación (como persona jurídica en sí misma, no como personificación
de los intereses de los accionistas) problematiza esta teoría de propiedad-institución.
En el fondo, los administradores de la empresa son un fiduciario —un agente que
actúa como depositario de la confianza— a nombre de la empresa, no solamente
para algún accionista o un grupo de accionistas. Ver John Boatright, “Fiduciary
Duties and the Shareholder-Management Relation: Or, What’s So Special about
Shareholders?” Business Ethics Quarterly 4, no. 4 (1994); G. A. Steiner y J. E
Steiner, Business, Government and Society (New York: McGraw-Hill, 1994); Douglas
Birsch, “The Failure of [Milton] Friedman’s Agency Argument,” en Contemporary
Issues in Business Ethics, ed. Joseph R. Desjardins y John J. McCall (Belmont,
Calif.: Wadsworth Publishing Company, 1990). La discusión ‘clásica’ de estos asuntos
puede encontrarse en: Adolf A. Berle, Jr. y Gardiner C. Means, The Modern
Corporation and Private Property (New York: Macmillan, 1932; edición revisada,
New York: Harcourt, Brace and World, 1968); E. Merrick Dodd, Jr., “For Whom Are
Corporate Managers Trustees?” Harvard Law Review 45 (1932). Alternativamente,
320
NOTAS
los teóricos financieros argumentan que una corporación no puede existir a menos
que atraiga capital, mientras que la habilidad de atraer capital depende de la habilidad
de construir confianza en el potencial de futuras ganancias de la corporación; de la
confianza en las influencias del mercado sobre la tasa de inversión de capital de la
empresa, que amplía o impide la confianza de la influencia de los mercados en la tasa
de inversión en capital de la empresa ampliando o impidiendo su habilidad de generar
ganancias para los accionistas. Las relaciones financieras entre la empresa y sus
empleados (salarios), proveedores (pagos), clientes (productos asequibles) y gobierno
(impuestos), que hacen de la empresa un generador de beneficios económicos en
general, empieza así con la motivación de maximizar la riqueza de los accionistas. Ver,
por ejemplo, A. Rappaport, Creating Shareholder Value (New York: The Free Press,
1986), 12.
17. Obviamente, hay presiones externas que fuerzan a las compañías a interpretar
su propósito como la maximización de la riqueza del accionista. Robert Reich señala
que la competencia internacional y los mercados financieros ejercen enorme presión
sobre las corporaciones estadounidenses, exigiéndoles enfocarse “cada vez con mayor
intensidad en elevar los rendimientos de los accionistas y cada vez menos en la
mejora de los niveles de vida de sus trabajadores”. Reich sugiere que, para reducir
estas presiones, el gobierno federal proporcione incentivos para cambiar la conducta
corporativa (“How To Avoid These Layoffs”, The New York Times, 4 de enero de
1996, A13).
18. De esta manera, la teoría financiera prueba ser un argumento de suficiencia
consecuencialista. Propone que la búsqueda decidida del bien de los accionistas se
justifica porque es causa de la promoción del bien de otros. Al mismo tiempo, la
teoría se apoya en la idea utilitaria del bien común, a saber, que los fines de la
sociedad se realizan siempre que cualquier bien se maximiza para el mayor número
de gente, independientemente de los medios empleados para ello. Si aceptamos las
ideas subyacentes en la teoría de la empresa del accionista, se sigue como ley natural
inexorable que las acciones que maximizan el precio de la acción de la empresa
maximizan el beneficio que la empresa aporta a la sociedad. Brigham y Gapenski
presentan el paquete habitual con admirable claridad: “Primero, la maximización
del precio de la acción [entiéndase: la maximización de la riqueza del accionista]
necesita operaciones eficientes y de bajo costo que produzcan la calidad y cantidad
de producción deseados al costo más bajo posible. Segundo, la maximización del
precio de las acciones requiere el desarrollo de productos que los consumidores
quieran y deseen, de manera que el móvil de las ganancias conduce a nueva tecnología,
a nuevos productos y a nuevos empleos. Finalmente, la maximización del precio de
las acciones requiere la creación de empresas: todos estos factores son necesarios
para realizar ventas y las ventas son necesarias para las utilidades. Por lo tanto, las
actividades que ayudan a una empresa a incrementar el precio de sus acciones son
también directamente benéficas para el conjunto de la sociedad” (Brigham y Gapenski,
Financial Management: Theory and Practice, 17 [las cursivas son nuestras]).
NOTAS
321
19. T. S. Eliot, Murder in the Cathedral, en The Complete Poems and Plays, 1909-1950
(New York: Harcourt, Brace and World, 1971), 196.
20. Ver Juan Pablo II, Centesimus Annus, 35.
21. Ver Juan XXIII, Mater et Magistra, 83; Juan Pablo II, Centesimus Annus, 41.
La maximización de la riqueza del accionista es un fin claro, preciso y cuantificable.
A la inversa, la contribución al pleno desarrollo humano como propósito de la empresa
siempre generará más preguntas que respuestas a los administradores. Aún más, si
los administradores se ven a sí mismos como profesionales y no como simples
técnicos, tal ambigüedad es ineludible. La toma de decisiones humana, incluso en
las corporaciones, no puede ser reducida a una sencilla fórmula (ver, p. ej., W. E
May, “The Beleaguered Rulers: The Public Obligation of the Professional,” Kennedy
Institute of Ethics Journal 2 [1992] 28).
22. Debido a que la base para la formación de comunidad varía, y debido a que
también varían las formas de compartir los bienes logrados a través de la comunidad,
el término ‘bien común’ debe entenderse de manera análoga. Si se consideran los
siguientes señalamientos: Julio César es hombre; Julia Child es hombre; Jesucristo
es hombre, es claro que el término ‘hombre’ se usa unívocamente, de manera que un
aspecto de su significado se puede entender en los tres casos. A la inversa, en el
grupo de señalamientos no enviar facturas por correo (post no bills); los pájaros
tienen picos (birds have bills); paga tus cuentas (pay your bills), el término ‘bill’ se
usa equívocamente, de modo que el contexto de uno no arroja luz en lo más mínimo
sobre los otros dos. Para usar el ejemplo introducido por Aristóteles y favorecido por
Tomás de Aquino, la analogía organiza los usos de ‘saludable’. Por ejemplo, en
‘practicar un deporte es saludable’, ‘Tiger Woods es saludable’ y ‘la complexión de
Julia Roberts es saludable’, el segundo uso de ‘saludable’ es primario o clave, y
entendemos los otros dos usos en relación a ellos. Bajo este enfoque, ‘el bien común’
se usa para nombrar una perfección de la comunidad política que todos los ciudadanos
juntos, y cada uno en lo personal, comparten por participación. (Puede llamarse
bien común al establecimiento de estos bienes como constituyentes de un modo de
vida). Ese bien es la paz civil. Es un ejemplo excelente del bien común porque
proporciona y apoya la habilidad exclusivamente humana de florecer mediante la
sociedad con los otros. Sólo puede ser realizada en común, es decir, por todos juntos;
y pertenece especialmente a una comunidad completa, esto es, una comunidad política
que ofrezca a los participantes una gama completa de oportunidades para buscar
cualquier bien que promueva naturalmente la felicidad. La paz civil es una
‘comunión’. Beneficia a todos por igual en virtud de su participación en la comunidad
y sin embargo pertenece individualmente a cada miembro de la comunidad, porque
cada uno de ellos recibe el beneficio completo de la paz civil y, mediante el cuidado
de la paz, lo otorgan a los demás. Los bienes comunes por excelencia, como la paz
civil o la justicia, ilustran los signos formales que identifican los bienes que son
comunes en alguna medida. Tales bienes son fines en común, es decir, su búsqueda
moldea cierto tipo de comunidad humana; también son bienes en común, es decir,
322
NOTAS
su realización perfecciona al conjunto de la comunidad como un todo. Al mismo
tiempo, esos bienes son ‘comunes’ por medio de su distribución. Refluyen y benefician
individualmente a los miembros de la comunidad. Sobre los usos de la analogía y
las relaciones entre la ética de Aristóteles y la de Santo Tomás, ver Ralph McInerny,
Ethica Thomistica: The Moral Philosophy of Thomas Aquinas, edición revisada
(Washington, D.C.: Catholic University of America Press, 1997). En consecuencia,
sostenemos que la corporación de negocios es un tipo de comunidad moldeada por
fines y bienes que son genuinamente comunes. Éstos se logran mejor y más fácilmente
mediante esfuerzos cooperativos que se hacen posibles en la organización empresarial.
Benefician a la empresa como un todo, pero sólo pueden preservarse y extenderse
mediante su ‘distribución’ entre los miembros de la empresa. Sin embargo, la
corporación de negocios es una comunidad privada moldeada por fines limitados.
Al igual que los fines y bienes privados de las personas, los fines de la empresa
deben compararse —y quizá ajustarse— a normas externas, en último término
políticas y legales, de justicia y equidad general.
23. Ver, por ejemplo: Yves Simon, The Tradition of Natural Law, traducción de
Vukan Kuic (New York: Fordham University Press), 99.
24. Ver Jacques Maritain, The Person and the Common Good, traducción de John J.
Fitzgerald (Notre Dame: University of Notre Dame Press, 1966), 50-53.
25. Antoine de Salins, “Does Finance Have a Soul?” www.stthomas. edu/cathstudies/
cstm/antwerp/p2.htm (1/28/01).
26. Admitimos aquí un punto de acuerdo con la visión opuesta. A diferencia de la
familia y el estado, que son comunidades moldeadas por fines exclusivamente propios
(de modo que no hay substituto para la familia o para algún tipo de comunidad
política en la vida humana), la empresa es un constructo humano. Las organizaciones
de negocios no siempre han existido. Ahora sirven como instituciones intermediarias
para vincular a las personas con los medios de satisfacer sus necesidades: promueven
muchos propósitos, pero en cierto sentido no tienen ninguno propio. Para plantear
más positivamente la paradoja, diremos que el fin de la empresa es servir a los fines
de los demás. Sin embargo, debido a que la organización empresarial crea el contexto
en el que los seres humanos pueden desarrollarse a través de su trabajo, tiene fines
inherentemente excelentes y fundamentales, y los bienes participados que produce
no pueden volverse bienes asignados disponibles para la distribución entre los
distintos inversionistas.
27. Un gobierno no necesita ser democrático para ser legítimo, pero detenerse en ese
punto plantea la cuestión verdadera: ¿cuál es la mejor entre las diversas formas de
gobierno? Si en principio se plantea un argumento a favor de la superioridad de las
formas democráticas, es que son más completamente participativas que otras.
Proporcionan “... la condición necesaria y la garantía segura del desarrollo del
individuo en su totalidad y de toda la gente”, a diferencia de muchas otras formas.
Pero podemos ir más lejos y argumentar que en la medida en que cualquier forma de
gobierno sea legítima y promueva genuinamente el bien común, ya se orienta a
NOTAS
323
formas democráticas. Si se apoya en bienes participados, podemos hablar de
crecimiento de la comunidad y democratización del régimen al mismo tiempo.
28. Ver, por ejemplo, Kenneth Goodpaster, “Business Ethics and Stakeholder
Analysis,” Business Ethics Quarterly I (enero de 1991): 57.
29. Por ejemplo, véase uno de los más influyentes estudios recientes, Lawrence C.
Becker, Property Rights: Philosophic Foundations (Boston, London, and Henley:
Routledge and Kegan Paul, 1980), pp. 18-19; cf. Thomas Donaldson y Lee Preston,
“The Stakeholder Theory of the Corporation”, Academy of Management Review 20,
no. I (1995): 84-88.
30. Cursivas nuestras. Desarrollos recientes en la ley sugieren que las concepciones
del inversionista multifiduciario están ganando terreno (ver, p.ej., G. A. Steiner y J.
A. Steiner, Business, Government and Society, 636). Entre los desarrollos relevantes
en Estados Unidos están: (1) estatutos y reglamentos estatales sobre las fusiones y
adquisiciones que amplían la autoridad legal de una junta directiva para considerar
los intereses de los inversionistas diferentes de los de los accionistas en su toma de
decisiones; (2) estatutos que permiten a las juntas directivas considerar agrupaciones
de ‘inversionistas’, así como a la comunidad y la economía en su conjunto (ver Sec.
18, Minnesota Statutes 1986, sección 302A.251 subíndice 5); (3) restricciones de
responsabilidad y regulatorias, como leyes de responsabilidad de productos y estatutos
de protección al empleado, que dan a los grupos de inversionistas privilegio de
accionistas en las responsabilidades aplicables a la corporación (ver, p. ej., W. M.
Evan y R. E. Freeman, “A Stakeholder Theory of the Modern Corporation: Kantian
Capitalism,” en Ethical Theory and Business, 3ª. ed., T L. Beauchamp y N. E.
Bowie [Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988]). Para una comparación de
disposiciones legales entre varios estados, ver C. Hansen, “Other Constituency
Statutes: A Search for Perspective,” The Business Lawyer 46 (1991): 1355-1375.
31. “¿Cómo resuelve un administrador el conflicto de derechos cuando no hay ningún
otro bien aparte del propio derecho particular?” Cuando la administración contesta,
“…[seremos] responsables en nuestros tratos con todos nuestros inversionistas y en
el caso de conflicto balancearemos los intereses de empleados y accionistas en
términos de igualdad en el tiempo”; y permanece la pregunta obvia: “¿Cuál es el
punto de apoyo que proporciona el balance?” (A. Campbell y L. L. Nash, A Sense of
Mission [Gran Bretaña: Hutchinson Business Books Limited, 1990], 21). Como J.
R. Danley señala, “A partir del hecho de que diferentes intereses [inversionistas]
están involucrados, sería de esperarse la referencia a otra premisa, algún tipo de
premisa moral, que permitiera una inferencia para concluir que la responsabilidad
social exige tomar en cuenta el bienestar y los intereses de cada circunscripción
(grupo de inversionistas) y ‘hacer lo correcto’” (The Role of the Modern Corporation
in a Free Society, 189).
32. Agradecemos a Ernest Pierucci por recordarnos, en esta relación, que personalismo
es realismo.
324
NOTAS
33. Yves Simon, Philosophy of Democratic Government (Chicago: University of Chicago
Press, 1951), 49.
34. Juan Pablo II, Sollicitudo Rei Socialis, 38.
35. Summa Theologica, I-Il, q. 19, a. 10, Respuesta. Aquino señala que cualquier
parte ama naturalmente el bien común del todo más que su bien particular y privado.
Esto es claro por la forma en que las cosas se comportan, porque la inclinación
principal de cualquier parte es actuar a nombre de la totalidad. Ésto lo podemos ver
incluso en la vida de la sociedad, en la medida en que los ciudadanos están preparados
para dedicarse ellos mismos o sus bienes al bien público”. (Ibid., Il-Il, q. 114, a. 1 ad
2).
36. Ver Yves Simon, The Philosophy of Democratic Government, 64-66; Ver también
Jonathan Boswell, Community and the Economy (New York: Routledge, 1990), 25,
y Robert Solomon, “The Corporation as Community: A Reply to Ed Hartman,”
Business Ethics Quarterly 4 (Julio de 1994): 276ss. Simon señala que el bien común
ejerce un poderoso dominio sobre la conciencia de la gente, aún cuando es
radicalmente mal entendido: “La gente de dudosa conducta y juicio escéptico todavía
encuentra natural morir por su país o por un sustituto de país como puede ser una
pandilla. Y durante la era dorada del individualismo, a pesar de lo que dijeran los
teóricos sobre la conciencia de los hombres, ellos a menudo reconocieron el bien
común y lo sirvieron con devoción bajo nombres impropios como ‘interés general’ o
‘el mayor bien para el mayor número’” (ibid., 50).
37. Ver Juan Pablo II, Sollicitudo Rei Socialis, 27. De acuerdo con Virgil Michel, y
siguiendo a Aquino, el bien común y el bien individual están intrínsecamente
conectados por dos razones: “Lo primero es que el propio bien no puede existir sin
el bien común de la familia, o el del estado, o el del reino. Lo segundo es que el
hombre, como parte de un hogar o un estado, también debe considerar lo que es
bueno para sí mismo precisamente como parte de una totalidad mayor. [ Summa
Theologica, II-II, q. 47, a. 10 ad 2]. La bondad de las partes es imposible sin su
propia relación proporcional con la totalidad” (Virgil Michel, The Social Question
[St. Cloud, Minnesota: Parker Printing Company, 1987], 25).
38. En el lenguaje de Martín Buber, entre el ‘yo’ y el ‘tú’ hay una realidad moral
que no puede agotarse en contratos o intereses propios. En ella tiene lugar el desarrollo
social de cada uno de nosotros, donde empezamos a experimentar la profunda realidad
de la interdependencia, no sólo en una forma simplemente física o donde vemos a
los ‘otros’ como instrumentos de utilidad (es decir, la relación Yo-Eso), sino más
bien una interdependencia que ve al otro como parte de una comunidad de trabajo
para el bien común. Ver Martin Buber, I and Thou (New York: Charles Scribner’s &
Sons, 1958).
39. Ver, p.ej.: Yves Simon, Philosophy of Democratic Government, 50: “Aunque la
unidad es perfección absoluta, puede haber demasiado de ésta, en la medida en que,
más allá de cierta medida, el tipo inapropiado por fuerza desplaza el adecuado y
NOTAS
325
desemboca en destrucción”. Ver también Jacques Maritain, The Person and the
Common Good, 76-77.
40. Citado en M. Sherwin, “St. Thomas and the Common Good: The Theological
Perspective: An Invitation to Dialogue,” Angelicum 70 (1993): 324.
41. Debería enfatizarse que nada en este argumento sugiere que cualquier organismo
a cargo del bien común temporal pueda exigir el sacrificio de la vida espiritual de
los individuos; el bien espiritual rebasa la competencia de las organizaciones
temporales. Ver Jacques Maritain, The Person and the Common Good, 61ss.
42. Ver Michael Naughton y Thomas Bausch, “The Integrity of a Catholic School of
Management,” California Management Review (verano 1996), que discute la
disminución de operaciones de la empresa y sus correspondientes responsabilidades
a la luz del bien común.
43. De conversaciones personales.
44. Siguiendo a Aquino, Ralph McInerny describe lúcidamente nuestra situación
como la de quienes formulan deseos racionales: “Buscar el bien es una condición
necesaria pero no suficiente de una acción que es buena, pero aún aquí es necesario
distinguir el bien real del aparente. La voluntad sólo es la facultad del bien; la
bondad es su objeto formal como el color es el objeto de la vista. Pero así como no
vemos el color en general sino algún color particular, así también solamente
desearemos la bondad concretada en un fin particular. Y la cosa particular que es el
fin es vista o conocida como buena antes de que pueda ser deseada. Verla o conocerla
como buena es juzgar que es perfectible o que satisface el tipo de agente que somos.
Pero podemos cometer errores, errores corregibles, al pensar que ese fin o el curso
de acción en realidad nos satisface y perfecciona”. (Ralph McInerny, Ethica
Thomistica: The Moral Philosophy of Thomas Aquinas, 77).
45. Hay quienes, siguiendo al Magistrado Kennedy en la ahora famosa opinión
Casey, sostienen, contra nuestro argumento, que hay un derecho fundamental del
individuo a definir la naturaleza de la existencia, del universo, de la vida humana.
Desecharán la sugerencia porque pueden hacerlo. A ellos les pediríamos considerar
lo siguiente: ¿Quién de nosotros (parafraseando las Escrituras) puede cambiar un
cabello en su cabeza de blanco a negro insistiendo en su derecho a la
autodeterminación?
46. Ver Aristóteles, Etica Nicomaquea, I, 3. Los términos que usa Aristóteles son
planee y epi to polu, el último de los cuales se puede traducir como ‘bastante
probable’.
47. Sobre todo, los seres humanos pueden amar a Dios y ser atraídos al amor de los
miembros de la Trinidad, el uno por el otro. En realidad el bien común guarda en
esta vida una pálida analogía con la Trinidad, y la Trinidad es nuestro verdadero
bien común en la vida venidera. “Dios no es mónada sino una comunión Trinitaria
de ‘relaciones subsistentes’”. La Trinidad es una totalidad compuesta de totales.
Respecto a la Trinidad, Jacques Maritain escribe: “Los Tres que componen la sociedad
de la Trinidad no son partes en modo alguno, puesto que son perfectamente idénticas
326
NOTAS
con ella. Son tres Totalidades que son la Totalidad”. Concluye que las personas,
creadas en sociedad, son, en remota analogía con las Personas Trinitarias, totalidades
dentro de la totalidad, y que “…la persona, como persona, necesita ser tratada como
totalidad en la sociedad” (Jacques Maritain, The Person and the Common Good,
57).
48. En consecuencia, la amistad con Dios es el fin último del bien común
organizacional. Como Hollenbach señala, “Todo lo que los seres humanos han de
hacer, en la vida personal y social, se dirige a un fin: la unión con Dios que es su
hacedor y redentor” (David Hollenbach, “The Common Good Revisited,” Theological
Studies 50 [1989]: 81).
49. Tomás de Aquino llamaría ‘bienes comunes’ a esos aspectos de la comunidad
humana que nos ayudan a crecer en virtud. Como Sherwin dice: “Específicamente,
el bien común temporal es la totalidad de todos esos bienes que promueven la vida
virtuosa y que pueden ser compartidos por todos. El ‘bien común comprende muchas
cosas’, ‘es producido por muchas acciones’ (ST, I-Il, 96, 1). Primero, hay bienes
corporales, como la comida y el vestido, para los cuales deben estar presentes los
recursos para que la comunidad florezca. Hay fines más altos como la paz, la
tranquilidad y la seguridad de la comunidad. Hay bienes del alma como el amor y el
deleite. Luego están esos bienes que se dirigen específicamente a promover la virtud:
las leyes del estado, las costumbres y formación de la familia, y la doctrina de la
Iglesia. El total de estos bienes que forman la herencia cultural de la gente y que
promueven la vida humana completa —la vida contemplativa que conduce a Dios—
, esta totalidad es el bien común temporal” (‘St Thomas and the Common Good’).
Por lo tanto, hay un sentido en el que todos los bienes en esta vida son particulares,
incluso aquellos que nos benefician a todos y que todos necesitamos para vivir una
vida buena y feliz. Este descubrimiento está detrás del señalamiento de Adler y
Farrell de que la virtud es “esencialmente común y existencialmente individual”
(M. J. Adler y W. Farrell, “The Theory of Democracy (Part Two),” Thomist 3 [
1941]: 600).
50. Alternativamente, podríamos decir que el administrador al tomar la decisión
debe dividir la atención entre fines fundamentales/comunes y fundamentales/
particulares.
51. Cargill es una empresa de propiedad privada en Minnesota y es una de las
empresas de propiedad privada más grandes en Estados Unidos. Aquí debemos señalar
que las organizaciones, especialmente las más grandes, experimentan ‘brechas’ entre
su declaración de misión y la práctica operativa.
Capítulo 3
Las virtudes
1. G. K. Chesterton, Orthodoxy (New York: Image Day, 1990), 30.
2. Agradecemos a Deb Lincoln de los Servicios de Apoyo a la Instrucción de la
Universidad de St. Thomas por la elaboración de esta gráfica. Este modelo fue
NOTAS
327
desarrollado en un seminario de verano sobre el tema del desarrollo humano dentro de
las organizaciones, coordinado por Robert Kennedy en la Universidad de St. Thomas.
Participaron en el seminario Deborah Savage, Helen Alford, Chris Thompson, Gary
Atkinson, Michael Naughton, David Lutz y Robert Kennedy. Por supuesto, no
suponemos que ésta, o cualquier otra representación, pueda proporcionar una imagen
completa del desarrollo humano. Sin embargo, la cuestión del desarrollo humano es
tan importante que no podemos evitar la tarea de darle alguna estructura a nuestros
intentos de explicarlo (ver también Human Development Report 1998 [ New York:
Oxford University Press, 1998]). Para ver el informe 2000: http://www.undp.org/ hdro/
HDR2000.html
3. Agradecemos a Paul Dembinski esta metáfora.
4. Ver Paulo VI, Populorum Progressio, 12.
5. Cuando el Catecismo de la Iglesia Católica se publicó por primera vez en 1992,
Daniel Seligman criticó en Fortune (22 de febrero de 1993):119-120, el pensamiento
social católico por ser “una ética comunitaria... que continúa centrada en los motivos
de los actores económicos más que en los resultados de la conducta económica e
ignora la gran idea de Adam Smith: que los individuos que persiguen su propio
bienestar terminan enriqueciendo a toda la comunidad”. Las observaciones de
Seligman identifican la línea divisoria entre la comprensión de los negocios católica
y la del laissez-faire.
6. Yves R. Simon, The Tradition of Natural Law, ed. Vukan Kuic (New York Fordham
University Press, 1992), 94.
7. El mismo principio se puede expresar en términos de la institución de la propiedad.
Todos los bienes, como quiera que se posean, tienen finalmente “destino universal”.
La posesión privada de la propiedad es entonces una institución secundaria: consiste
en la posesión privada para el bien del “destino universal de los bienes”, es decir,
para que su distribución sea tal que, en su uso, sean distribuidos o asignados
justamente. Por lo tanto, en la Doctrina Social de la Iglesia se entiende que la
propiedad privada es para la distribución. La propiedad privada es el derecho a
poseer y acumular -administrar- bienes para su uso: satisfacer las necesidades propias,
de la familia, de los empleados, de los vecinos y de los círculos más amplios de la
comunidad. La institución de la propiedad privada es así reconocida como legítima,
no absolutamente, pero en cuanto promueve el mejor uso de los recursos del mundo
para el bien último del desarrollo humano. Para una visión general resumida del
lugar de la propiedad privada en la enseñanza de la Doctrina Social Cristiana, ver
Juan Pablo II, Centesimus Annus, 30-31.
8. Ver en el capítulo 2 el apartado “Distribución de los bienes: bienes comunes y
particulares”.
9. La presentación clásica del principio de subsidiaridad se encuentra en Pío XI,
Quadragesimo Anno (Sobre la Reconstrucción Social), nn. 79-80.
10. Juan Pablo II, Sollicitudo Rei Socialis 38 (cursivas en el original).
328
NOTAS
11. Debemos a J. Michael Stebbins el término “patrones de cooperación” y el concepto
subyacente.
12. Ver Ralph McInerny, Ethica Thomistica: The Moral Philosophy of Thomas
Aquinas, edición revisada (Washington, D.C.: Catholic University of America Press,
1997), 3, 19, 78.
13. Juan Pablo II aborda en detalle este principio desde las perspectivas histórica,
filosófica y teológica en Laborem Exercens; ver especialmente 12ss.
14. Al Gini, “Work, Identity and Self: How We Are Formed by the Work We Do,”
Journal of Business Ethics 17 (1998): 707-714.
15. Como expresa Juan Pablo II, “Quien quisiera renunciar a la tarea, difícil pero
exaltante, de elevar la suerte de todo el hombre y de todos los hombres, bajo el
pretexto del peso de la lucha y del esfuerzo incesante de superación, o incluso por la
experiencia de la derrota y del retorno al punto de partida, faltaría a la voluntad de
Dios Creador” (Sollicitudo Rei Socialis, 30, ver Mateo 25, 26-28).
16. Ver Juan 3,8.
17. Citado por Karol Wojtyla (Juan Pablo II), Toward a Philosophy of Praxis (New
York: Crossroad, 1981), 13ss.
18. Debemos a Michael Stebbins esta idea, quien la atribuye a su estudio de Bernard
Lonergan.
19. Ver William J. Byron, “Ten Building Blocks of Catholic Social Teaching,”
America, 31 de octubre de 1998, 9-12.
20. Jonathan Boswell, “Catholic Social Thinking Is It Under-Developed,” documento
de apoyo para la conferencia Whose Ethics? Which Priorities? Catholic Social
Thought in Transition, 11-14 de abril de 1999, Cambridge, Inglaterra.
21. Joseph Cardenal Ratzinger, “Market Economy and Ethics,” en Ordo Socialis
Making Christianity Work in Business and Economy, ed. Association for the
Advancement of Christian Social Sciences (Philippines: Divine Word Publications,
1992), 67.
22. Dennis Bakke, “Values Don’t Work in Business,” en On Moral Business:
Classical Contemporary Resources for Ethics in Economic Life, Max L. Stackhouse,
Dennis P. McCann y Shirley J. Roels, con Preston N. Williams (Grand Rapids,
Mich.: Wm. B. Eerdmans Publishing Co., 1995), 716-717.
23. Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People (New York: A
Fireside Book, 1989), 15.
24. Ibid., 42-43.
25. Juan, 13:15.
26. La desintegración de la vida social es un profundo problema en la sociedad,
particularmente en occidente. Esta desintegración tiene muchas causas, pero dos de
especial importancia son la declinación de las instituciones culturales como la familia,
la iglesia y la escuela, y la creencia de que el mercado es una institución amoral que
existe simplemente para satisfacer nuestros intereses personales. Stephen Carter
escribe que en consecuencia entramos al realismo del trabajo “con una armadura
NOTAS
329
moral débil. Carecemos de las herramientas para considerar lo que deberíamos valorar
o querer, sin hablar de cómo deberíamos actuar, y entonces tendemos más y más a
seguir nuestro impulso” (Stephen Carter, Civility: Manners, Morals, and the Etiquette
of Democracy [New York Harper Collins, 1998], 16).
27. Robert Solomon, Ethics and Excellence (New York: Oxford University Press,
1992). Ver también Michael Novak, Business as a Calling (New York The Free
Press, 1996), capítulo 6, donde describe tres virtudes cardinales de los negocios
(creatividad, construcción de comunidad y realismo práctico).
28. El tratado sobre las virtudes en la Summa Theologica, se puede encontrar en III, qq. 55-67 y II-II, qq. 47-168 (ver Tomás de Aquino, Summa Theologica [New
York: Benziger Brothers, 1947]).
29. En su comentario sobre Aquino, Jean Porter explica: “las cuatro virtudes
cardinales son las principales virtudes morales porque representan los cuatro modos
fundamentales, por así decirlo, por medio de los cuales el individuo se apropia del
bien humano discernido por la razón: La prudencia asigna ese bien directamente
por la acción del intelecto, que determina cómo realizar mejor el bien específico
propio; la justicia dirige la acción externa a manera de conformarla a la razón -hace
esto conformando la voluntad a un bien más amplio que el del propio individuo y, la
fortaleza y la templanza moderan las pasiones de la ira y del deseo de modo tal que
el individuo desea espontáneamente lo que está verdaderamente de acuerdo con el
bien específico de la persona humana y evita lo que no concuerda con el bien humano...
La templanza y la fortaleza permiten a quien las posee moderar sus pasiones de
acuerdo con sus propósitos más amplios. La justicia asegura que las acciones externas
de la persona estén en consonancia con las normas de una comunidad bien ordenada,
que armoniza sus propósitos privados con el bien más amplio. La prudencia le permite
usar su inteligencia práctica para discernir sobre los modos más apropiados de vivir
su compromiso con los objetivos más amplios, o buscarlos con su comunidad” (Jean
Porter, The Recovery of Virtue [ Ky.: Westminster/John Knox Press, 1990), 166167).
30. Tomás de Aquino, Summa Theologica, I-II, q. 65a.1.
31. El administrador prudente que desea actuar con justicia hacia sus empleados en
un lugar de trabajo participativo necesita la ‘habilidad perfeccionada’ para formar
las decisiones correctas para este fin (ver el capítulo 4). La prudencia subyace a las
otras virtudes morales proporcionando la habilidad de percibir y realizar el bien que
es posible alcanzar en la práctica en cada situación particular. Como señala Pieper,
“La realización del bien presupone que nuestras acciones son acordes a la situación
real, esto es, a las realidades concretas que forman el ‘entorno’ de una situación
humana concreta”. (Josef Pieper, Prudence [New York: Pantheon Books, 1959],
25). La prudencia no debería confundirse con astucia, ardid, maña, etc. Tampoco se
le debería ver como un cálculo utilitario para la sociedad o, como escribe Pieper,
como un medio para “la mentalidad estrecha, timorata, de autopreservación” (ibid.,
15). El administrador prudente no es el calculador, el técnico en productividad o el
330
NOTAS
manipulador; más bien, es la persona que domina las diversas disciplinas de la
administración, percibe la situación como es y pone en práctica las virtudes,
especialmente la justicia, en la situación particular. La prudencia es la virtud central
para la administración entendida como práctica, puesto que puede fusionar las
destrezas y los buenos fines en un acto concreto.
32. Tomás de Aquino, Summa Theologica, II-II, q. 58, a. 12. Ius también significa
“ley”, en el sentido de “ley natural”.
33. Tomás de Aquino, Comment on Aristotle’s Nicomachean Ethics (Notre Dame:
Dumb Ox Books, 1993), 302. Ver también Summa Theologica, II-II, q. 58, a. 3.
34. Ver en Servais Pinckaers, The Sources of Christian Ethics, traducido de la tercera
edición por la Hermana Mary Thomas Noble, O. P. (Washington, D.C.: The Catholic
University of America Press, 1995), 35-38, su discusión sobre la justicia.
35. Pinckaers explica que “la época moderna se caracteriza por su concepción
subjetiva de los derechos, como fueron formulados por el nominalismo del siglo
XIV. Desde entonces, los derechos se refieren no a lo que yo debo a los otros, sino a
lo que otros, y la sociedad, me deben a mí. Los derechos han cambiado de manos:
ahora pienso en términos de mis propios derechos, no de los de los demás. La
orientación fundamental de la justicia está invertida: el riesgo de la deuda recae
sobre los demás, no sobre mí. La justicia ya no implica una cualidad del alma, un
movimiento hacia fuera dirigido hacia los otros; se concentra en la defensa de derechos
externos. En este sentido, es un asunto más de tomar que de dar. El cambio se
aceleró con la nueva concepción de la relación de la persona con la sociedad. Esto
ya no se basó en una inclinación humana natural sino que se volvió una creación
artificial, construida para satisfacer las necesidades humanas y para prevenir la
rivalidad destructiva”. (Ibid., 38-39).
36. Ver el propósito de la corporación simplemente como la maximización de
ganancias crea un vicio social dentro de la corporación. “Olvida lo que los griegos
sabían desde hace mucho: que la templanza es condición previa de la virtud social
de la justicia... La templanza, ya sea de los individuos o de las instituciones, no
demanda la extinción de los deseos, pero necesita de su control. Si hemos de hacer
justicia a otro, si hemos de dar a otro u otra lo que se debe, debemos ser capaces de
mantener nuestros deseos regulados, nuestros apetitos bajo control. Esa restricción
se traduce en el propósito de productividad económica con utilidades” (William F.
May, “The Virtues of the Business Leader,” en On Moral Business: Classical
Contemporary Resources for Ethics in Economic Ljfe, ed. Max L. Stackhouse, Dennis
P. McCann y Shirley J. Roels, con Preston N. Williams [ Rapids, Mich.: Wm. B.
Eerdmans Publishing Co., 1995], 696).
37. Peter Maurin, Easy Essays (Chicago: Franciscan Herald Press,1984), 37.
38. Ver Aquino, Summa Theologica, II-II q. 57, a.1.
39. Aquino asocia la virtud de la magnificencia con la virtud del valor. La
magnificencia, como el valor, lucha por “lo que es arduo y difícil” (Summa
Theologica, II-II q. 134, a. 4). Puesto que la virtud de la magnificencia dirige los
NOTAS
331
recursos hacia el bien de la comunidad, así como al beneficio económico, y no sólo
hacia los beneficios, la persona actúa con valor incurriendo en mayor riesgo financiero
(II-II q. 135, a. 1; esta cuestión habla de los vicios por oposición a la magnificencia).
La virtud de la magnificencia nunca es gobernada por un corazón sin sentido. Debe
conllevar la razón y la virtud de la prudencia. Aquino explica que “la función del
hombre magnificente es usar bien la razón para calcular la inversión involucrada en
el trabajo que se va a hacer. Esto es especialmente necesario en vista de la magnitud
del trabajo y el gasto, porque sin cálculo cuidadoso habría un riesgo definitivo de
pérdida seria”. (Il-Il, q. 134, aa. 4, 3). Oswald von Nell-Breuning llama a la
magnificencia “una virtud genuinamente capitalista”, es decir, “una virtud para el
empresario” (Reorganization of Social Economy [ Wis.: Bruce Publishing Co., 1936],
115; ver también 116).
Capítulo 4
Diseño de puestos de trabajo
1. El artículo se publicó por primera vez en IEEE Control Systems Magazine, vol. I,
no. 3 (septiembre 1981), y se reimprimió en Open University Reader, The Experience
of Work, ed. Craig R. Littler (Aldershot: Gower/The Open University, 1985),
161-171.
2. Ver Juan Pablo II, Laborem Exercens, 12.
3. Juan Pablo II, Laborem Exercens, 4.
4. Ver Génesis 1:23.
5. Ver Michael Naughton, The Good Stewards (Lanham, Md.: University of America
Press, 1992), 5, quien señala que con frecuencia los nombres de la gente derivan de
los tipos de trabajo, como Baker (panadero), Smith (herrero), Tanner (curtidor), o
Farmer (agricultor).
6. Ver Robert Bellah, Richard Madsen, William M. Sullivan, Ann Swidler y Steven
M. Tipton, Habits of the Heart (New York: Harper and Row, 1988), 66ss.
7. Mateo 25,40 (RSV).
8. Juan Pablo II, Laborem Exercens, 6. La traducción es desafortunada: la palabra
traducida aquí como “hombre” es, por supuesto, homo -”ser humano”- en el latín
original.
9. Juan Pablo llama a este tipo de actividad un ‘acontecimiento’ en la persona, para
distinguirlo de su actividad personal.
10. Aquí, el término ‘persona’ incorpora la idea del agente porque, como él, la
persona no es determinada por estructuras externas. Sin embargo, el término agente
se asocia con enfoques bastante individualistas sobre la persona humana (ver N.
Abercrombie, S. Hill y B. S. Turner, Dictionary of Sociology [Harmondsworth:
Penguin, 1984], 17). Por lo tanto, mantenemos el uso del término persona
proponiendo que el concepto de agente se incluya en él.
11. Karol Wojtyla (Juan Pablo II) dice: “Cada acto de autodeterminación hace real la
subjetividad del autogobierno y el autodominio: en cada una de estas relaciones
332
NOTAS
estructurales interpersonales le es dada a la persona como sujeto —como el que
gobierna y posee— la persona como objeto —como el que es gobernado y
dominado...— Esta objetivación significa que en cada acto real de autodeterminación
—en cada ‘haré’— el yo es el objeto, de hecho el objeto primario y más cercano”.
(Cardenal Karol Wojtyla, The Acting Person, traducido por Andrzej Potocki
[Dordrecht, Holland: D. Reidel Publishing Co., 1979], 108-109).
12. Este reconocimiento de la trascendencia de la persona abre el camino para hacer
frente a la espiritualidad de la persona, de la cual hablamos en detalle en el capítulo
5.
13. Una idea interesante de Wojtyla es que el aspecto no material de la persona
(mente, conciencia, espiritualidad) está ‘integrada’ en forma real con el cuerpo
material en la acción. Esta integración distingue a una persona humana de los demás
seres vivientes y también de las computadoras que pueden simular ‘conciencia’ pero
que no tienen un cuerpo humano a través del cual actuar. Como sujeto de nuestras
acciones, nos vemos a nosotros mismos como seres físicos; sin embargo, como seres
autorreflexivos experimentamos el cuerpo como algo que poseemos. Debido a que la
acción integra los aspectos materiales e inmateriales de la persona humana, el
concepto de destreza o competencia tan importante en los debates de humanización
cobra una dimensión más amplia y nos vincula de Nuevo con la dimensión espiritual:
“El término ‘destreza’ como equivalente del latín habitus parece sumamente
(apropiado) aquí en la medida en que habitus denota a la vez destreza y virtud; de
ellas, la segunda se refiere al habitus de la vida espiritual y la primera, de acuerdo
con el uso cotidiano, al cuerpo” (Wojtyla, The Act-ing Person, 213). Así, a través de
las acciones de la persona vemos los atributos complementarios de la integración y
la trascendencia.
14. Juan Pablo II, Laborem Exercens 5.
15. Esto es parte del ‘error del materialismo’, que subordina lo personal y lo espiritual:
“Fue en gran medida el economicismo [materialismo] el que formuló la cuestión
fundamental del trabajo humano no humanitariamente. Más específicamente, separó
los recursos del trabajo y del capital y los opuso entre sí, como si ambos fueran
factores de producción similares que podrían considerarse desde el mismo punto de
vista. En realidad, no necesita haber contradicción real entre el trabajo y el capital;
ambos se necesitan para la administración exitosa de la empresa” (Ibid., 13).
16. En esta sección estamos en deuda con Elizabeth Garnsey, quien trabajó con
Helen Alford en este material para las clases en la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de Cambridge.
17. El contexto económico en el que Taylor desarrolló su sistema representa
parcialmente su preocupación. Una crisis económica en 187-374, cuando Taylor
apenas estaba iniciando su carrera, y una depresión en el decenio de 1880, cuando
realizaba algunos de sus experimentos, le hicieron comprender la importancia tanto
de la necesidad de controlar a la fuerza de trabajo como los peligros de quiebra si no
se obtenían ganancias. El inicio de su carrera coincidió con un periodo nacional de
NOTAS
333
relativo estancamiento técnico; la innovación de diseño en la energía de vapor sólo
mostraba mejoras marginales, mientras que las invenciones eléctricas todavía no se
desarrollaban comercialmente. En ese periodo de astringencia económica y limitados
avances técnicos, los costos laborales eran un área en la que era posible ahorrar
racionalizando el proceso de producción (Frederick W. Taylor, Scientific Management
[New York: Harper and Row, 1947, que comprende “Shop Management”, “The
Principles of Scientific Management” y “Testimony Before the Special House
Committee”).
18. En la época de la publicación del primer trabajo de Taylor, en 1895, los cuatro
principales aspectos de su enfoque incluían: (1) la necesidad del departamento de
fijación de salarios; (2) la necesidad de un sistema de ‘tasa diferencial por pieza’,
basado en un nivel de pago por un nivel de producción. A quien hiciera más o
menos que lo establecido se le pagaba proporcionalmente más o menos; (3) la idea
de que como principio de política económica bajo ese sistema habría satisfacción
entre los trabajadores y los empleadores porque ambos grupos se beneficiarían; y (4)
la necesidad de entender las capacidades de la maquinaria para establecer salarios
justos para los puestos de trabajo (ver J. Kelly, Scientific Management, Job Redesign
and Work Performance [London: Academic Press, 1982], 10).
19. Ver M. Hammer y J. Champy, Reengineering the Corporation (New York: Harper
Business, 1993), y M. Hammer S. Stanton, The Reengineering Revolution: A
Handbook (New York: Harper Business, 1995).
20. Hammer and Stanton, The Reengineering Revolution, II.
21. Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations: A
Selected Edition, editada con una introducción de Kathryn Sutherland (Oxford:
Oxford University Press, 1993), Libro V, cap. 1, parte III, p. 429.
22. Juan XXIII escribió: “Si toda la estructura y organización de un sistema económico
es tal que compromete a la dignidad humana, disminuye el sentido de responsabilidad
de un hombre o le roba la oportunidad de ejercer iniciativa personal, entonces tal
sistema... es del todo injusto —sin importar cuánta riqueza produce o qué tan justa
y equitativamente se distribuye tal riqueza”— (Mater et Magistra, 83).
23. Ver H. Alford, “Cellular Manufacturing: The Development of the Idea and Its
Practice,” New Technology, Work and Employment (Spring 1994): 318, y H. Alford,
“Design of a Cellular Manufacturing System: Apply-ing Catholic Social Thought,”
The Journal of Applied Manufacturing Systems (Fall 1994): 3346 para material
publicado en este caso. La principal fuente es Helen Alford, “Cellular Manufacturing,
Business Integration and Humanisation of Work” (tesis doctoral, Cambridge
University, 1992), 112.
24. BAe, British Aerospace, era en ese tiempo el principal empleador en el Reino
Unido. “PLC” es una designación reconocida en la ley del Reino Unido para un tipo
especial de corporación: “compañía pública limitada”.
25. Dieciocho meses después se decidió en el nivel directivo que sólo una de las
líneas de ensamblado debería operar y que sería la ubicada en Prestwick. Por lo tanto,
334
NOTAS
Hatfield perdió su negocio de ensamblado final y experimentó 25 despidos forzosos.
Más de dos años después, 830 gerentes de nivel medio y personal administrativo y
técnico fueron cambiados o despedidos. Esto muestra el problema de credibilidad en
su extremo: el área de administración no tenía la autoridad de decir que no habría
despidos.
26. Ver Helen Alford, “Cellular Manufacturing, Business Integration and
Humanisation of Work,” 112.
27. Ibid., 142.
28. Ibid., 144.
29. Ibid., 141.
30. Ibid.,110.
31. Ver A. Cherns, “Principles of Sociotechnical Design,” Human Relations 29, no.
8 (1976): 783-792.
32. El enfoque sobre el trabajo y el diseño técnico centrado en lo humano se ha
desarrollado desde la preocupación sociotécnica por la optimización de los sistemas
tanto humanos como técnicos. El supuesto básico detrás de ambas teorías es que
dentro de la empresa interactúan sistemas sociales y técnicos. El objetivo es optimizar
los sistemas social y técnico simultáneamente, sin que ninguno de los dos tenga
precedencia sobre el otro (P. G. Herbst, Sociotechnical Design [London: Tavistock,
1974]). El pensamiento basado en lo humano va más lejos. Puesto que el término
‘centrado en lo humano’ es nuevo, en alguna medida es fluido en su significado,
pero puede incluir los siguientes supuestos:
1. La tecnología centrada en lo humano coopera con, promueve y aumenta la
destreza humana.
2. Las elecciones de estrategia operativa deberían ser tan numerosas como
fuera posible (el trabajador humano controla la tecnología y no a la inversa).
3. La concentración en lo humano implica la reintegración del pensamiento,
la planeación y la acción: lo opuesto del paradigma administrativo científico.
4. Las oportunidades para la comunicación social formal e informal deberían
ser promovidas. Los ambientes de computación incentiva en particular necesitan
esta atención, puesto que puede diseñarse para reducir la cantidad de
comunicación cara a cara. (J. Weizenbaum, Computer Power and Human Reason:
From Judgement to Calculation [Harmondsworth: Pen-guin, 1976).
5. En general, los sistemas centrados en lo humano serán seguros, sanos y
eficientes.
6. La participación del usuario en el diseño centrado en lo humano es también
importante pero problemático puesto que los usuarios pueden tener perspectivas
conflictivas (F. Rauner, L. B. Rasmussen y J. M. Corbett, “The Social Shaping
of Technology and Work,”AI and Society, Vol. 2, no. 1 [1988]: 4761). Al nivel
de los supuestos básicos, Rauner y colaboradores sostienen que la centralidad
de lo humano es “finalmente un concepto subjetivo que no puede traducirse
fácilmente en criterios operacionales” (50), mientras que Corbett afirma que la
NOTAS
335
expresión centrado en lo humano no está rigurosamente definida” (J. M. Corbett,
“The Design of HumanCentred Technology in Theory and Practice”, SAPU
memo 868, no publicado, 1988).
Los teóricos ven tres relaciones básicas subyacentes al significado de ‘centrado en lo
humano’: trabajo y tecnología, trabajo y comunicación y trabajo y aprendizaje.
Primero, el trabajo es una “forma primaria de expresión de la vida humana”. No es
solamente ‘suplir’ con seres humanos las tareas automatizadas, como a menudo lo
tratan los ingenieros de producción. El trabajo tiene una relación con la tecnología
más complicada de lo que los supuestos tecnocéntricos implicarían. El reconocimiento
de la comunicación como una “relación humana fundamental” está estrechamente
vinculado con esta visión. La comunicación es un ‘acto de compromiso e
interpretación”, una idea que conecta este pensamiento con la posición de la Doctrina
Social Cristiana de que las personas se forman a sí mismas a través de sus actos. Las
visiones mecanicistas de la comunicación enfatizan la transmisión de información,
pero aquí vemos que la comunicación influye más en el proceso de trabajo .Moldea
las estructuras de poder, significado y normas en la empresa. El trabajo también es
visto como inextricablemente vinculado al aprendizaje, de modo que el ambiente de
trabajo centrado en lo humano puede evaluarse por su “volumen de oportunidades
de aprendizaje”. Así como las empresas pretenden incrementar la productividad de
sus sistemas de producción, esto debería traducirse en la promoción del desarrollo
de los trabajadores mediante educación y capacitación. Estos conceptos —la necesidad
fundamental de trabajo, de comunicación y de aprendizaje— relacionados con las
definiciones vinculantes anteriormente discutidas, constituyen el ámbito básico de
la idea de la centralidad de lo humano. Hasta cierto punto, la Doctrina Social de la
Iglesia puede apoyar este enfoque.
33. ESPRIT, Project 1217 (1199), HumanCentered Computer Integrated
Manufacturing, introductory brochure, 1987; ESPRIT, Project 1217 (1199), Overall
System Specification, Deliverable R9, inédito, 1987.
34. Las ventajas técnicas del diseño de sistemas de células CIM también influenció
el interés del grupo del proyecto en esta forma de CIM.
35. En una versión anterior más larga (no publicada) de su estudio de 1988, Rauner
y colaboradores elaboran un escenario de una planta industrial que usa tecnología
CIM centrada en lo humano en la que se usa la idea de la “célula” como la unidad de
producción básica. La fábrica se separa en divisiones de producción, planeación y
diseño, pero en su interior la organización sigue familias de productos en células de
producción. La idea de la “célula” puede aplicarse a otros sistemas de trabajo,
incluyendo aquellos servicios en los que se ofrece un servicio particular administrado
por una célula. BICC, en su diseño de un sistema de planeación de una fábrica
centrada en lo humano, habla de la célula como la unidad de producción básica.
(BICC, Outline of HumanCentred Nature of BICC Technologies CAM Demonstration
Systems, ensayo inédito, 1988).
336
NOTAS
36. Ver P. Slaven, Application of Social Science to Operator Tasks in CAM, ensayo
inédito, 1988.
37. Rauner y colaboradores, 56.
38. Ver J. M. Corbett, “Prospective Design of a HumanCentered CNC Lathe,”
Behaviour and Information Technology 4:3 (1985): 20114, y “ComputerAided
Manufacturing and the Design of Shopfloor Jobs: To-wards a New Research
Perspective in Occupational Psychology,” in Psycho-logical Issues of Human
Computer Interaction in the Workp1ace, ed. M. Frese, E. Ulrich, W. Dada
(Arristerdarri: Elsevier Science Publishers B.V., 1987).
39. Ver la crítica de Naughton sobre la escuela de Relaciones Humanas: “Cuando la
naturaleza psicológica de la persona domina como categoría principal para entender
el trabajo [como ocurre en la escuela de Relaciones Humanas], el trabajo se puede
volver subordinado o rehén de diversos conjuntos de necesidades psicológicas
individuales a expensas de las necesidades sociales. Por ejemplo, Herzberg escribe
que el individuo es un ser autónomo. Aunque la persona participa en grupos sociales,
esta participación se asume por razones extrínsecas. Escribe: ‘no hay conexión
orgánica entre los individuos después que el cordón umbilical es cortado; todas las
conexiones se vuelven inventos y desilusiones del hombre... uno de los mayores
niveles del crecimiento psicológico se vuelve un individuo... La cooperación con
otros se vuelve un medio no sólo para acrecentar alguna entidad ficticia, el grupo,
sino también para el realce personal’” (Michael Naughton, “An Organizational Work
Ethic Based on the Papal Social Teachings” [Tesis doctoral, Marquette University,
1991], (cap. 1).
40. Agradecemos a Deb Lincoln, de Servicios de Apoyo Didáctico de la Universidad
de St. Thomas, la elaboración de esta gráfica.
Capítulo 5
Salarios Justos
Este capítulo fue presentado por primera vez por Michael Naughton en la conferencia
inaugural del Instituto John E Hen-ning, Labor, Solidarity and the Common Good,
Saint Mary’s College de California, Moraga, Calif., febrero 1995. Ver también
Michael Naughton, “Distributors of Justice”, America, 27 mayo 2000, 13-15.
1. Ese año, Green Tree disponía de aproximadamente 75 millones de dólares en
bonos, de los cuales 65 millones fueron para Coss. Aproximadamente 7 millones
fueron para ocho ejecutivos y administradores y 3 millones para 2,300 empleados
(Ira T. Kay, CEO Pay and Shareholder Value. Helping the U S. Win the Global
Economic War [Boca Raton: St. Lucie Press, 1997], l-2). De acuerdo con el estudio
anual de pagos a ejecutivos de Business Week en 1998, la productividad de Green
Tree Financial Corporation fue menos que estelar in 1997. Comparando los
rendimientos del inversionista con el pago, los inversionistas obtuvieron poco del
presidente de Green Tree Financial Corp., Lawrence M. Coss, quien se ha embolsado
la sobrecogedora suma de 179 millones de dólares desde 1995, gran parte en acciones
NOTAS
337
de la compañía. Todo iba bien hasta noviembre pasado, cuando las siempre crecientes
ganancias de la compañía tropezaron con grandes problemas. Hordas de prestatarios
habían pagado sus préstamos para aprovechar las bajas tasas de interés. Las acciones,
que estaban casi en 50, habían perdido la mitad de su valor al final del año. Green
Tree terminó manifestando pérdida en el último cuatrimestre de 1997 y corrigiendo
en números rojos los estados financieros del periodo final de 1996 (Larry Light,
“The Good, The Bad, The Ug1y of CEO Salaries”, Business Week, 20 abril 1998,
67). Ver también Scott Carlson, “Done with Disparity,” St. Paul Pioneer Press, 6
abril 1996, 1E-2E.
2. Ver Frank D. Almade, Just Wage for Church Employees (New York: Peter Lang,
1993), que resume la Tradición Social Cristiana sobre el salario; ver también John
A. Ryan, The Living Wage (New York: Macmillan Company, 1906); James Healy,
The Just Wages 17501890: A Study of Moralists from St. Alphonsus to Leo XIII
(The Hague: Martinus Nijhoff, 1966), capítulo 1; Michael Naughton, The Good
Stewards (Lanham, Md.: University Press of America,1991), 1821, 4547, 7377 y
97103; y Jean Yves Calvez y Jacques Perrin, The Church and Social Justice (Chicago:
Henry Regnery Company, 1961), 239-245.
3. Jeremías 22:13 (RSV).
4. Santiago 5:4 (RSV).
5. S. A. Ali, Social and Economic Aspects of the Islam of Mohammed (Lewiston,
N.Y.: Edwin Mellen Press, 1993), 103.
6. Juan Pablo II, Laborem Exercens, 19. Para una excelente discusión sobre la historia
y las implicaciones modernas de un “salario familiar”, ver Bryce Chris-tensen ed.,
The Family Wage: Work, Gender, and Children in theModern Econ-omy (Rockford,
III.: Rockford Institute, 1988). (NB: el Instituto Rockford se llama ahora Instituto
Howard). Ver también Allan C. Carlson, “Gender, Children, and Social Labor:
Transcending The Family Wage’ Dilemma”, Journal of Social Issues 52 (1996):
137-161.
7. The Hay Group, líder en consultoría sobre compensaciones, que debe sus inicios
a un devoto cuáquero, ofrece un claro ejemplo contrario (ver Thomas P. Flannery,
David A. Hofricliter, and Paul E. Platten, People, Per-formance and Pay [New
York: The Free Press, 1996], xv).
8. Para un tratamiento más amplio de este tema, ver Juan Pablo II, La-borem Exercens,
especialmente nn. 69. Nuestra exposición de la dimensión subjetiva en su relación
con los salarios fue influenciada por el análisis de Josef Pieper de un empleo por
honorarios que nos señaló Ernest Pierucci. Pieper explica: “El pago por honorario
implica que existe algo inconmesurable entre la productividad y la recompensa, y
que la productividad no puede ser verdaderamente recompensada” (Josef Pieper,
Leisure, the Basis of Culture [New York: Random House, 1963], 52). Entonces el
pago se vuelve el símbolo de una relación moral y espiritual. S. A. Cortright, en su
ensayo “Quinquagesimo Anno: Piepers’ Leisure, the Basis of Culture Revisited”,
comenta, “el salario justo se asemeja más al pago por honorarios que al salario
338
NOTAS
apropiado: el honorario no pretende compensar conmu-tativamente el ‘servicio’
realizado... toma más bien el carácter de contri-bución al costo de la vida, con el
propósito último de apoyar el desempeño de la actividad del receptor, que tiene su
valor intrínseco: por lo que ya es más bien parte de, y no un medio para, el bien
común. Por otra parte, en el sentido más estricto un salario supone que el servicio
prestado en orden al bien puede determinarse mediante la relación de conmutación,
que tiene un precio, independientemente de las necesidades de quien lo provee”
(este ensayo se presentó en la conferencia del John F. Henning Institute, The Person
in Catholic Social Thought, Saint Mary’s College of California, Moraga, Calif., 18
marzo 1998).
9. Como señala James Murphy, “la acción es inmanente (es decir, perfecciona el yo)
sólo porque es transitiva (perfecciona el mundo); el yo y el mundo se articulan en el
acto del trabajo” (James Bernard Murphy, “A Natural Law of Human Labor,”
American Journal of Jurisprudence [1994]: 7195). La dimensión subjetiva del trabajo
no es fácilmente discernible cuando estamos acostumbrados a ver solamente la
dimensión objetiva del trabajo. A primera vista, puede parecer que el trabajo que se
hace en las organizaciones involucra simplemente a gente ocupada con objetos.
“Pero pensándolo bien parece que las acciones, decisiones y descubrimientos afectan
al sujeto más profundamente de lo que afectan a los objetos con los que están
involucrados. Se acumulan como disposiciones y hábitos del sujeto; lo determinan;
hacen de él lo que es y lo que va a ser” (Bernard Lonergan, Existenz and
Aggiornamento, en Collected Works of Bernard Lonergan, ed. Frederick E. Crowe
y Robert M. Doran [Toronto, Canada: University of Toronto, Press, 1988], 223).
10. Juan Pablo II, Laborem Exercens, 6.
11. Tomás de Aquino, Summa Theologica (NewYork: Benziger Brothers, 1947),
IlII q. 58, a. 12.
12. Ver Aquino, Summa Theologica, IIII, q. 57, a. I. En las doctrinas clásicas cristiana
y occidental la justicia se considera la más excelente (y completa) de las virtudes
cardinales, precisamente porque mira al otro.
13. En el Pensamiento Social Cristiano, ser nos exige pensar no sólo en lo que
deberíamos hacer, sino en el tipo de persona en que queremos convertirnos. Ambos
aspectos están íntimamente relacionados: lo que hacemos moldea significativamente
aquello en lo que nos convertimos. Sin la solidaridad básica que se forma a través de
las relaciones con los colegas, los empleados se reducen a “maximizadores
estratégicos” de reducido criterio, convencidos de que su única preocupación es
conservar sus propias y limitadas ventajas, ciegos al bien común. Ni los
administradores ni los empleados pueden impartir justicia, a menos que (en palabras
de Tomás de Aquino) sus almas estén totalmente poseídas por la justicia, de modo
que sus intenciones se conviertan al bien común. (Tomás de Aquino, Commentary
on Aristotle’s Nicomachean Ethics [Notre Dame: Dumb Ox Books, 1993], 302; ver
también Summa Theologica, II-II, q. 58, a. 3).
NOTAS
339
14. Estos tres principios son una adaptación de los seis cánones de justicia distributiva
de Ryan (John Ryan, Distributive Justice, 39d ed. [NewYork: Macmil-lan Company,
1942]; ver también la discusión sobre justicia distributiva de John Finnis en Natural
Law and NaturaI Rights, 174ss.).
15. Agradecemos especialmente a Kimberley Wise y Deb Lincoln de la Universidad
de St. Thomas, St. Paul, Minn., quienes elaboraron la gráfica. Es claro que la
contingencia se incrementa conforme nos movemos hacia afuera a través de los
círculos, pero eso no significa que se vuelva imposible determinar qué sistemas de
pago son más justos que otros; es exactamente aquí donde entran las virtudes. El
problema con la mayoría de los administradores no es que se vuelvan demasiado
concretos y programáticos en la aplicación de su fe, sino más bien que muchos
nunca llegan al punto de poner la fe en práctica. La participación de ganancias, el
pago basado en habilidades o las ESOP no pueden ser imperativos morales en cada
situación, pero algo parecido sería normalmente apropiado.
16. Ver las reflexiones de Robert Kennedy sobre salarios justos en www. stthomas.edu/
cathstudies/faculty/kennedy/compensation.htm (1/28/01). Ver también Michael
Naughton y Robert Kennedy, “Executive Compensa-tion: An Evaluation from the
Catholic Social Tradition”, Social Justice Re-view (Summer 1993).
17. Desafortunadamente, no podremos analizar todas las complejidades involucradas
en un salario apropiado para vivir. El asunto plantea muchas preguntas. ¿Todos los
trabajos requieren salarios adecuados para vivir? Si no, ¿cuáles sí y cuáles no? ¿Qué
papel tiene el Estado en la determinación de salarios adecuados para vivir? ¿El
empleo temporal debe pagar un salario adecuado para vivir? ¿La competencia
internacional exige un salario internacionalmente adecuado para vivir? Estas
preguntas no se abordan aquí, sin embargo son importantes.
18. Richard B. Freeman y Lawrence E. Katz, “Rising Wage In- Equality: The United
States vs. Other Advanced Countries,” en Working Under Different Rules, ed. Richard
B. Freeman (New York: Russell Sage Foundation, 1994), 32-33. A pesar de estas
estadísticas, el ingreso familiar ha aumentado porque es mayor el número de horas
trabajadas por familia gracias al ingreso de ambos cónyuges, al empleo múltiple de
alguno de los padres o a un horario de trabajo más amplio. Por ejemplo, en 1973 los
alemanes y los estadounidenses trabajaron prácticamente el mismo número de horas.
En 1992 el estadounidense promedio trabajó aproximadamente un mes por año más
que los alemanes (ver Freeman, Working Under Different Rules, 3). Aunque los
estadounidenses han alcanzado un elevado nivel de vida, lo han hecho a expensas
de la “calidad de vida”, trabajando más, destinando menos tiempo a la familia, la
iglesia, la escuela y la comunidad. Vale la pena recordar que la Tradición Social
Católica define un salario adecuado para vivir como un salario familiar basado en el
trabajo de uno de los padres, no dos, debido a la convicción de que no debe permitirse
que la vida de trabajo domine la vida familiar. La falta de un salario que permita
vivir a la familia obliga a ambos cónyuges a trabajar, alterando así la estabilidad familiar
y la cohesión social (ver Juan Pablo II, Laborem Exercens, 19). En contraste, “[En] las
340
NOTAS
compañías japonesas la situación general de cada persona tendrá influencia en el
monto de su ingreso. Se toma en cuenta el número de miembros de la familia, sus
necesidades de vivienda, la distancia desde su casa a la planta y otros factores
centrados en la persona” (Arthur M. Whitehill, Japanese Management: Tradition
and Transition [New York Routledge, 1991], 173).
19. Mientras que a los trabajadores de Estados Unidos en puestos altamente
remunerados les va mejor que a los de nivel similar en Japón y Alemania, a los
trabajadores de Estados Unidos en puestos de bajos salarios —menos capacitados y
menos educados— les va peor (Freeman, Working Under Different Rules, 13; ver
cuadro 38). La inequidad se incrementó en Estados Unidos en las décadas de los 80
y los 90 con una redistribución de la riqueza que entregó más riqueza al 2% más
alto y menos al 20% más bajo, aunque las investigaciones de 1998 y 1999 parecen
indicar alguna mejora en el último quintil. Esta redistribución nace de un mercado
de trabajo y prácticas de fijación de salarios descentralizadas, sindicatos débiles, un
bajo salario mínimo, cambios en la producción de bienes a servicios, así como débil
protección del gobierno al trabajo en comparación con Europa (ibid., 30, 45). Otras
razones de la baja de los salarios son la competencia de las importaciones procedentes
de países de bajos salarios, el aumento de los hogares de un sólo padre, la mayor
demanda de trabajadores altamente calificados con mayores niveles de educación y
el mayor número de trabajadores jóvenes. A fin de cuentas, en la década de los
noventa, los estadounidenses con salarios bajos tuvieron niveles de vida más bajos
“que los trabajadores de bajos salarios en prácticamente todos los demás países
avanzados”, mientras que los ricos estaban mucho mejor en Estados Unidos que en
todos los otros países avanzados (ver ibid, 226; estas comparaciones utilizan la
paridad del poder de compra para medir el valor de las monedas extranjeras).
20. Por ejemplo, “la diferencia de ingreso de trabajadores estadounidenses con
educación universitaria respecto a quienes detuvieron su educación en el nivel de
bachillerato se elevó de 37% a fines de los años setenta a 53% en 1989” (“Rich
Man, Poor Man”, The Economist, 24 mayo 1993, 71; NB: las estadísticas se tomaron
de proyecciones de la OCDE). Debería señalarse que en Europa los trabajadores
menos calificados no han sufrido tanto porque tienen mayor representación sindical.
Ver Dean Baker, “The U.S. Wage Gap and the Decline of Manufacturing” (http://
www. uswa.org/heartland/2manuf.htm) (28/01/01).
21. Ver Lisa M. Lynch, “Payoffs to Alternative Training Strategies at Work”, en
Freeman, Working under Different Rules, 71-.
22. Jeffery Pfeffer, “Competitive Advantage Through People”, Califor-nia
Management Review (Winter 1994): 20; ver también Clair Brown et al., Work and
Pay in the United States and Japan (New York: Oxford University Press, 1997), 76.
23. Thomas P. Flannery et al., People, Performance and Pay, 15.
24. Debería señalarse que en Estados Unidos los trabajadores reciben mucho de su
entrenamiento informalmente, mediante el aprendizaje en el trabajo. Aunque inicialmente
el aprendizaje informal eleva la productividad, a largo plazo carece de efecto sustancial.
NOTAS
341
“Tres estudios recientes muestran que en Estados Unidos la capacitación formal
rinde amplios beneficios, pero que difieren por tipo de capacitación” (Freeman, Working
under Different Rules, 82; ver Clair Brown et al., Work and Pay in the United States
and Japan, 75,78-79, y Clair Brown y Michael Reich, “De-veloping Skills and Pay
through Career Ladders”, California Management Review [Winter 1997]: 124-145,
quienes argumentan que la capacitación en el lugar de trabajo en Estados Unidos es
demasiado informal y, por lo tanto, ineficiente).
25. Lynch, “Payoffs to Alternative Training Strategies at Work”, en Freeman, Working
under Different Rules, 74.
26. E.E. Lawler, S.A. Mohrman y G.E. Ledford, Jr., Creating High Performance
Organizations (San Francisco: JosseyBass Publishers, 1995), 15-. El programa de
capacitación de Motorola, que requiere una semana anual de entrenamiento para
todos los empleados, es considerada ejemplar en Estados Unidos.
27. Juan Pablo II señala que un signo de las economías desarrolladas contemporáneas
es “la posesión de conocimiento operativo (knowhow), tecnología y destreza” (cursiva
en el original) desplazó a la propiedad de la tierra como fundamento de la riqueza
(Cen-tesimus Annus, 32), un resultado anticipado por Juan XXIII en 1961. Por lo
tanto, se acrecienta la importancia del tipo de trabajo que uno tiene para ofrecer.
Quienes no tienen capacitación ya no pueden permitirse seguir así y quienes están
calificados necesitan desarrollar continuamente sus destrezas.
28. Juan Pablo II observa: “... mucha personas, actualmente quizá la mayoría, no
tienen los medios que les permitirían ocupar su lugar de un modo efectiva y
humanamente digno dentro de un sistema productivo en el que el trabajo es
verdaderamente central. No tienen posibilidades de adquirir los conocimientos básicos
que les permitieran expresar su creatividad y desarrollar su potencial. No tienen
manera de entrar a la red de conocimiento e intercomunicación que les permitiría
ver que sus cualidades son apreciadas y utilizadas” (Centesimus Annus, 33). Aunque
esos trabajadores pueden realmente no ser explotados, son sin embargo marginados
injustamente.
29. Richard B. Freeman, “The Facts about Rising Economic Disparity,” en The
Inequality Paradox: Growth of Income Disparity, ed. James A. Auer-bach y Richard
S. Belous (Washington, D.C.: National Policy Associ-ation), 22.
30. Ver Robert L. Rose, “A Productivity Push at Wabash National Puts Firm on a
Roll”, The Wall Street Journal, 7 septiembre 1995. Los sistemas de compensación
basados en destreza y conocimiento se enfocan al desarrollo de tres clases de
habilidades: destrezas verticales orientadas hacia arriba, normalmente ejercidas por
la administración (p.ej., control de inventarios, control de calidad, programación y
liderazgo de grupo); destrezas horizontales o comerciales, que incluyen aprender
sobre los diferentes puestos hacia arriba y hacia abajo en la línea de producción y
habilidades profundas o técnicas, como programas de aprendizaje en carpintería,
contabilidad, cálculo de impuestos, etc. (ver E. E. Lawler, Strategic Pay [San
342
NOTAS
Francisco: JosseyBass,1990], 155 ss.; ver también E. E. Lawler y G. E. Ledford, “SkillBased
Pay”, Personnel [1985]: 30).
31. Por ejemplo, las compañías de alta tecnología con empleados de elevada calificación
tienen las mayores ganancias por empleado, mientras que los mercados de comida,
con empleados generalmente de baja calificación, se encuentran entre los ingresos
por empleado más bajos. Por supuesto, si no hay ingresos disponibles para pagar un
salario adecuado para vivir, esta cuestión es irrelevante.
32. Los sistemas de pago basados en la capacitación incrementan la eficiencia
organizacional desarrollando flexibilidad. Si los empleados pueden desempeñar
múltiples puestos, las organizaciones tienen espacio de maniobra cuando enfrentan
cambios de productos, escasez de partes, etc. (Ver Lawler y Ledford, “SkillBased
Pay,” 33; Lawler, Strate-gic Pay, 160ss.).
Los trabajadores calificados necesitan menos supervisores, y los empleados
multicalificados, con una comprensión más detallada del sistema de producción,
tienen más posibilidades de resolver problemas en el momento, en lugar de
transferírselos a otros (ver Lawler, Strategic Pay, 163). Las desventajas características
del pago basado en destrezas incluyen altas tasas de pago, elevados costos de
entrenamiento, mayores costos a medida que la curva de aprendizaje se eleva, y
costos administrativos (ver Lawler, Strategic Pay, 166ss.). Lawler comenta: “En la
mayoría de los casos, el pago basado en destrezas tiende a producir niveles de pago
más altos a los individuos, pero estos costos normalmente son contrarrestados por la
mayor flexibilidad y rendimiento de la fuerza de trabajo. A menudo la flexibilidad
conduce a menor número de personal y a menor ausentismo o rotación, los cuales
pueden reducirse porque los empleados aprecian la oportunidad de utilizar una amplia
gama de destrezas y recibir pago por ello” (E. E. Lawler, “The New Pay: A Strategic
Ap-proach”, Compensation and Benefits Review [1 julio 1995]: 17).
33. Lynch, “Payoffs to Alternative Training Strategies at Work”, 77. El peligro obvio
de los sistemas basados en habilidades es que pueden elevar las tasas de salario por
arriba de las ganancias en productividad o calidad. La administración tiene un papel
crucial en el suministro de los recursos. Mantener las ganancias de producción en
línea con las ganancias en el pago puede requerir, por ejemplo, un periodo inicial de
salarios bajos o marginales negociados contra sustanciales aumentos futuros. Por
ejemplo, a los aprendices alemanes se les paga significativamente menos que a los
aprendices en Estados Unidos y el Reino Unido, pero los resultados posteriores del
entrenamiento son mucho mayores porque la capacitación es más amplia y profesional
(es decir, menos orientada a una industria específica), incluye educación general y
destrezas más amplias, tiene reconocimiento nacional y, sobre todo, es sencillamente
más competente. La práctica japonesa es similar a la de Alemania. Brown y
colaboradores señalan que “parece que la capacitación inicial la pagan al menos en
parte los empleados, quienes recuperan el beneficio de su inversión en forma de
salarios más altos posteriormente. Puesto que en Japón los empleadores no pagan el
NOTAS
343
costo completo, pueden proporcionar mayor entrenamiento” (Brown et al., Work and
Pay in the United States and Japan, 91).
34. Lynch, “Payoffs to Alternative Training Strategies at Work”, 83-85. Hasta hoy
tales estudios han trabajado con pequeñas muestras, y a pesar de sus alentadores
resultados las organizaciones parecen restringirse a adoptar sistemas basados en
habilidades por la duda de que se justifique la inversión inicial relativamente elevada
en los empleados, considerando la rotación de empleados en una sociedad altamente
móvil y el periodo relativamente largo de recuperación de la inversión. Sin embargo,
Robert Reich señala: “El periodo promedio de permanencia en el trabajo está en
proporción directa a la cantidad de entrenamiento suministrada a los jóvenes en el
trabajo” (“Companies Are Cutting Their Hearts Out”, The New York Times Magazine,
19 diciembre 1993, 5455). Esto es más cierto en las organizaciones más pequeñas,
en las que el 11% de la fuerza de trabajo es capacitada, comparada con 26% en
compa-ñías más grandes (ver Lynch, “Payoffs to AlternativeTraining Strategies at
Work”, 6566). En un informe de la Oficina de Asesoría Tecnológica al Congreso se
declaró que “la buena capacitación da resultados: para el trabajador individual cuyas
capacidades se elevan, para la compañía que busca un margen competitivo y para la
Nación, en el conjunto de la productividad y la competitividad” (Margaret Hilton,
“Shared Training: Learning from Germany”, Monthly Labor Review [Marzo 1991]:
33). Para una discusión del problema del ‘agente libre’, “en el que una empresa
puede invertir en capacitación con el efecto de beneficiar a los competidores si los
trabajadores renuncian”, ver Brown et al., Work and Pay in the United States and
Japan, 75 y 78 (los autores señalan que en Japón, los “agentes libres” representan
un menor problema debido a la estabilidad de la fuerza de trabajo y la norma del
empleo vitalicio con una sola empresa).
35. “Nuestro propósito es, bajo condiciones normales de negocios, otorgar aumentos
acelerados a la gente contratada en condiciones por debajo de este salario RPM
adecuado para vivir, hasta alcanzarlo” (Reell Precision Manufacturing Corporation
Salary System Overview).
36. Aunque inicialmente Reell no consideró el cambio como un elemento en su
programa para promover el “salario meta”, la línea de manufactura se rediseñó de
un sistema Orden-Dirección-Control a un sistema de Enseñanza-Equipo-Confianza.
Los ahorros resultantes en tiempos de instrumentación y supervisión y en las mejoras
de calidad, contribuyeron materialmente a la viabilidad económica de las políticas
de salario justo de Reell.
37. Ver, p.ej.: Pío XI, Quadragesimo Anno, 72-73, y Juan XXII, Mater et Magistra,
71.
38.Ver Pfeffer, “Six Dangerous Myths about Pay”, Harvard Business Review
(mayojunio 1998): 109-119. Pfeffer distingue entre tasas laborales determinadas
como salario total dividido por el tiempo trabajado, y el costo laboral, que es función
de las tasas laborales y la productividad. Como Pfeffer señala, en muchos casos entre
organizaciones que compiten entre sí, una empresa con una tasa laboral más alta
344
NOTAS
puede sin embargo tener menores costos laborales que su competidor porque sus
empleados son significativamente más productivos que los empleados de su
competidor. Por ejemplo, General Motors necesita 46 horas-hombre para ensamblar
un carro, Ford 37.92 horas, Toyota 29.44 horas y Nissan sólo 27.36 horas (ibid.,
114). El problema de GM no es su tasa laboral sino su costo laboral, el cual está
influenciado por su cultura, controles de calidad y procesos de producción. Pfeffer
concluye que “sólo los costos laborales —y no las tasas laborales— son la base para
la competencia... [y] que el asunto no es solamente lo que se le paga a las personas,
sino también lo que éstas producen” (117).
39. Para una discusión del término “empleador indirecto” y del salario adecuado
para vivir como logro principalmente de la comunidad política como un todo, ver
Juan Pablo II, Laborem Exercens, nn. 16-20, y Centesimus Annus, 40, 42; cf. Juan
XXIII, Mater et Magistra, 51-58, 71; Gaudium et Spes, 67-68, y Naughton, The
Good Stewards, 20-21 y 102-103. Cuando el sistema de mercado es tan competitivo
y tan disfuncional que pagar un salario suficiente para vivir se penaliza en lugar de
premiarse, no se puede esperar que los empleadores y administradores sean totalmente
responsables de pagar un salario justo. Este derecho a un salario adecuado para
vivir es responsabilidad de toda la gente, no sólo de los empleadores directos. Si una
compañía en particular está en un mercado de elevada sensibilidad a los precios,
como puede ser un mercado de productos o servicios genéricos, las condiciones para
reducir los costos laborales pueden hacerse tan grandes que el empleador puede
verse obligado a pagar el “salario de mercado”, el cual puede ser inferior al salario
adecuado para vivir o al salario familiar (ver Juan Pablo II, Laborem Exercens, 17).
En tal sistema, un empleador puede verse forzado a pagar salarios más bajos, otorgar
menores beneficios y dejar que las condiciones de trabajo se deterioren para competir
con otros en la industria. De otra manera, la empresa estaría en desventaja
competitiva. A pesar de que los empleadores puedan querer pagar un salario adecuado
para vivir o un salario familiar, pueden verse obligados a pagar el salario usual o
arriesgarse a salir del negocio. Este escenario es más evidente en los países en
desarrollo donde la protección laboral es inexistente, los sindicatos están suprimidos
y los mercados de trabajo atestados. Es por esto que los empleadores indirectos son
tan críticamente importantes en la determinación del pago. Los empleadores
indirectos pueden ser instituciones y personas tales como proveedores, clientes,
Estados, sistemas educativos, asociaciones de empleadores, instituciones financieras,
sistemas de salud, sindicatos y otros grupos intermediarios en la comunidad que
pueden tener algún efecto sobre los salarios. El empleador indirecto más obvio e
influyente es el Estado. Las políticas y regulaciones del Estado tienen enorme
influencia sobre si los empleadores pueden o no pagar un salario adecuado para
vivir, o sobre si los trabajadores pueden o no mantener los salarios que ganan. Al
crear normas de salarios y de seguridad, el gobierno crea un campo de juego nivelado
para todas las compañías, donde a los empleados se les dan las garantías básicas. El
Estado juega un papel crucial en ayudar a las organizaciones a cumplir sus obligaciones
NOTAS
345
cuando las presiones competitivas se los impedirían. Como John A. Ryan señala, el
Estado “tiene el derecho y la obligación de hacer que todos los empleadores paguen
un salario adecuado para vivir” (A Living Wage, 301). El aspecto crítico para la regulación
estatal del salario adecuado para vivir es su oportunidad. Es decir ¿el Estado puede
exigir, en la actual economía internacional, un salario adecuado para vivir, sin elevar la
inflación, reducir la demanda e incrementar el desempleo en tal medida que cause más
mal que bien? Estas son preguntas amplias, complejas y controvertidas. Sin embargo,
si el Estado no asume la responsabilidad parcial de asegurar un salario suficiente para
vivir, coloca una carga indebida tanto a las organizaciones como a las familias,
particularmente en las familias grandes. Juan Pablo II explica que el pago del salario
familiar en una industria o empresa particular puede ser imposible debido a incapacidad
financiera o a las diversas necesidades de diferentes familias: tamaño, atención médica,
educación especial, etcétera. En consecuencia, Juan Pablo II aboga por los subsidios
por parte del Estado a “las madres que se dediquen exclusivamente a sus familias”
(Laborem Exercens, 19.2). Explica que los salarios familiares son derechos humanos
básicos que son responsabilidad tanto del empleador, a quien se refiere como el
empleador “directo”, como del Estado, al que se refiere como el empleador “indirecto”.
Como lo han señalado muchos comentaristas dentro de la tradición social católica,
esperar que la organización empresarial cargue por sí sola con el deber de pagar un
salario familiar daría incentivos económicos a las organizaciones para discriminar a las
familias grandes. Si el Estado no complementa los salarios familiares, también pasa
por alto la complejidad de la economía y la responsabilidad social de la sociedad en su
conjunto. Los administradores tienden a ver con suspicacia la interferencia del
gobierno, especialmente en lo que se refiere a los organismos reguladores. Pero
pocos no aceptarían que el Estado sirve para proteger a la gente contra la violencia
y la injusticia para poder disfrutar de la vida y sus propiedades. Como lo expresa
Ryan, “Obligar a un hombre a trabajar por menos de un Salario Suficiente para
Vivir es tan ciertamente un acto de injusticia como robarle de su bolsillo. En un
sentido amplio, también es un ataque contra su vida. Por lo tanto, una disposición
legal que prohibiera esta forma de opresión sería en favor de la protección de la vida
y la propiedad” (A Living Wage, 301). La Unión Europea, notablemente influida por
la tradición social cristiana, asienta en su Acta Social que el gobierno se compromete
a asegurar que “todos los trabajadores tengan el derecho a una remuneración justa,
suficiente para un nivel de vida decente para ellos y sus familias” (Jesuit Centre for
Faith and Justice, “A Fair Day’s Pay”, Doctrine and Life 38 [abril 1988]: 20). Ver
Christensen, The Fam-ily Wage y Carlson, “Gender, Children, and Social Labor”,
que ofrece algunas soluciones creativas en cuanto a políticas públicas dirigidas a
resolver los problemas de pagar un salario familiar.
40. Lawler, Strategic Pay, 185.
41. Ibid., 185.
42. Lawler, “The New Pay”: 18.
346
NOTAS
43. Pío XI establece que “sin embargo, el monto de pago justo debe calcularse no
sobre una sola base sino sobre varias, como León XIII ya lo había declarado
sabiamente con estas palabras: ‘Para establecer una regla de pago acorde con la
justicia, deben tomarse en cuenta muchos factores’”. (Quadragesimo Anno, 66).
44. Tomás de Aquino, Commentary on Aristotle’s Nicomachean Ethics, 296; ver
también 342ss. sobre la equidad.
45. Ver Ryan, A Living Wage, 75.
46. En Mater et Magistra, 7I, Juan XXIII añadió el término “equidad” a “justicia”
para vincular la discusión de la compensación más directamente a su segundo ámbito,
a saber, qué porción de todo el bien o el servicio hecho o realizado deriva de la
contribución del trabajador. Un salario basado en “la justicia y la equidad” debería
derivar no sólo de las necesidades materiales del trabajador (justicia distributiva)
sino también de cuánto el trabajador ha contribuido a la expansión del negocio
(justicia conmutativa). Acerca de la equidad, ver también Douglas M. Cowherd y
David I. Levine, “Product Quality and Pay Equity between LowerLevel Employees
and Top Management: An Investigation of Distributive Justice Theory”,
Administrative Science Quarterly (2 junio 1992): 303.
47. Ernest Bartell, “Laborem Exercens: A Third World Perspective”, en CoCreation
and Capitalism, ed. John W. Hotick y Oliver E Williams (Lanham, Md.: University
of America Press, 1983), 187. Por ejemplo, John A. Ryan captó sistemáticamente
este vínculo en sus seis cánones de la justicia distributiva (Ryan, Distributive Justice).
48. Robert Reich capta una sospecha casi universal: “Hay algo malo en eso de que
las ganancias sean crecientes, la productividad aumente y el mercado bursátil esté
cada vez más alto, pero la compensación a los empleados no avance” (Minneapolis
Tribune, 1 noviembre 1995). De hecho, nos preguntamos a dónde van las ganancias
excedentes cuando los mercados bursátiles imponen records de altura y los salarios
de los empleados son bajos. Ver Margaret M. Blair, “CEO Pay: Why Such a
Contentious Issue?”, The Brookings Review (invierno 1994): 23-27-.
49. Los incentivos asignados a altos ejecutivos han proyectado el pago a ejecutivos
a alturas nunca antes vistas, dejando, como lo señala The Wall Street Journal (11
abril 1996) “a los demás cada vez más atrás”. El pago a ejecutivos ha crecido cuatro
veces más rápido que el pago del trabajador promedio y tres veces más rápido que
las ganancias corporativas. La razón: las opciones accionarias. Las opciones
accionarias de mercado han creado lo que se ha popularizado como los mercados
donde el ganador “toma todo”. Parte de la causa de la desproporcionada distribución
del ingreso en las organizaciones de Estados Unidos es que tradicionalmente los
incentivos y bonos financieros tales como dividendos, opciones accionarias, etc., se
han quedado exclusivamente en la cúpula de la estructura organizacional (ver Fortune
[18 septiembre 1995]: 230). Los ejecutivos corporativos y los gerentes de alto nivel
en Estados Unidos reciben los pagos más altos entre los países industrializados de
occidente. Mientras en Japón el nivel de pago de los empleados de menor rango se ha
incrementado más rápido que el nivel de los altos ejecutivos, la tendencia opuesta es
NOTAS
347
un hecho en Estados Unidos. (James Abegglen y George Stalk, Jr., Kaisha: The
Japanese Corporation [New York: Basic Books Inc., 1985], 192). Este fenómeno
condujo a Edward Lawler a decir en broma que, dados los altos sueldos de los CEOs
estadounidenses, convendría que las empresas mudaran sus oficinas a otros países
para aprovechar la ventaja de pagar salarios más eficientes y bajos a CEOs extranjeros.
50. Entre las 1,000 compañías de Fortune, 24% no usan un programa amplio de
pago por desempeño, y sólo 14% usan ampliamente tres o más (de estos programas).
“Los resultados establecen claramente que la mayoría de las organizaciones no hacen
un esfuerzo significativo para recompensar a la mayoría de los individuos por su
productividad. Por lo tanto, existe la oportunidad para la mayoría de las
organizaciones de recompensar a muchos más individuos por productividad y, como
resultado, incrementar su nivel de involucramiento en su organización” (Lawler,
Mohrman y Ledford, Jr., Creating High Perfor-mance Organizations). En un estudio
anterior, Lawler encontró que entre las 1 000 empresas de For-tune, 13% no
ofrecieron forma alguna de incentivo al trabajador; del restante 87%, 49%
involucraron sólo de 1% a 20% de sus empleados en un programa de incentivos, y
de esos empleados la mayoría eran vendedores y ejecutivos (Lawler, Strategic Pay,
57ss). Un informe de Hay Group sobre más de 500 compañías encontró que “sólo el
19 por ciento había instrumentado la participación de dividendos, sólo el 16 por
ciento reparto de utilidades y sólo el 13 por ciento tenía incentivos de largo plazo
inferiores a los del nivel ejecutivo. Sin embargo, más de 80 por ciento de esas mismas
organiza-ciones dijo creer que necesitaban renovar los programas de incentivos de
corto y largo plazo” (Flannery et al., People Performance and Pay, 106).
51. Michael Novak, “The Executive Joneses” Forbes, 29 mayo 1989, 95. Ver Adolf
A. Berle y Gardiner Means, The Modern Corporation and Private Property, rev. ed.
(New York: Harcourt, Brace and World, 1968), xii-xiii y 299-302, para los principios
tradicionales sobre la asignación de incentivos prioritariamente a ejecutivos, que
dicen que los incentivos sustituyen los beneficios de propiedad (ganancias) para
motivar a la administración a cuidar celosamente el bienestar económico de la
propiedad accionaria compartida. Se dice que una mayor propiedad de acciones por
parte de los ejecutivos resultará en una mejor administración y así aumentará la
productividad de la corporación. Sin embargo, un estudio reportado en The Wall
Street Journal, sugiere con fuerza que una propiedad significativa de acciones por
parte de los ejecutivos tiene poco efecto en el orden económico y la salud de la
compañía. Por el contrario, les va mejor a las compañías en las que los empleados
poseen más del 10 por ciento de las acciones. Lo que puede no ser verdad en cuanto
a la propiedad de los ejecutivos, puede sin embargo ser cierto si la propiedad está
más ampliamente distribuida (Wall Street Journal, 23 marzo 1993, l).
52. Erik Gunn y John Fauber, “Pay at Top Is Raising Questions”, The Milwaukee
Journa1, 5 mayo 1991, D12. Se argumenta que las simples presiones del mercado,
independientemente de la contribución o mérito individual, alimentan incrementos
desproporcionados en el pago a los altos ejecutivos. Por ejemplo, el fabricante de
348
NOTAS
helados Ben and Jerry’s había intentado mantener la compensación del CEO en una
proporción “justa” de 5 a 1, pero abandonó esa política debido a la incapacidad de
atraer y retener el talento deseado. Graef Grystal, un antiguo consultor y ahora
crítico de la compensación a ejecutivos, presenta una teoría más ominosa. Afirma
que puesto que muchos CEOs escogen cuidadosamente su consejo de administración,
los comités de compensación del consejo están fuertemente cargados de colegas de
los CEOs, creando un conjunto de relaciones incestuosas y efectos cómodos e
inflacionarios. Sea cual sea el caso en realidad, el fenómeno parecería tener un
efecto corrosivo en la moral de los empleados; sin embargo [ha] habido más de 250
estudios sobre las consecuencias del pago a los altos ejecutivos corporativos, pero
ninguno ha analizado los efectos de los diferenciales de pago entre los gerentes de
los escalones más altos y los empleados de más bajo nivel... Estudios sobre futuros
del pago a ejecutivos deberían considerar no sólo los efectos del pago a los altos
ejecutivos sobre sus propias motivaciones, sino también cómo los niveles de pago a
los ejecutivos afectan la motivación de los empleados de más bajo nivel” (Cowherd
and Levine, “Product Quality and Pay Equity”, 317).
53. Las compañías que no distribuyen incentivos y recompensas financieras llevan a
los empleados a desconectar su desempeño en el trabajo del ejercicio de la creatividad,
la perseverancia y otras características asociadas con el alto desempeño. En un estudio
convenido, se preguntó en una encuesta a trabajadores japoneses y estadounidenses
quién se beneficiaría de un aumento en la productividad y calidad en la planta. Sólo
9% de los trabajadores estadounidenses consideraba que aumentarían sus propios
beneficios, en comparación con 93% de los japoneses (Robert Bachelder, “Japan
and the U.S.: The Economics of Equity” The Christian Century, 26 agosto 1987,
719-723). Si los ejecutivos aspiran a impulsar el mayor trabajo de equipo y un sentido
de propósito corporativo ¿cómo pueden esperar motivar a los gerentes y trabajadores
cuando sus propias compensaciones son ampliamente vistas como excesivas,
posiblemente 400 veces más que la del trabajador promedio en una empresa? (ver
Sheldon Friedman, “The Compelling Case for Limiting Executive Compensation”
California Management Review 77 [marzo 1988]: 61-62).
54. Las empresas que impulsan los incentivos por desempeño hacia abajo dentro de
la organización deben enfrentar la cuestión de la “equidad interna”. Cuando los
trabajadores y los gerentes medios reciben incrementos por méritos del 2 al 3% los
ejecutivos reciben incrementos del 20 al 40% sobre la sola base de la productividad
del conjunto de la organización, el “incentivo” empieza a parecerles a aquellos que
están en los escalones más bajos como una burla desde arriba. Como señala un
supervisor de control de calidad, tales disparidades “se mofan del concepto de trabajo
de equipo que se necesita para competir en los mercados actuales” (Michael A.
Verespej, “Pay for Skills: Its Time Has Come,” Industry Week [15 junio 1992]:
22-30). En un estudio de Industry Week, los administradores de nivel medio estallaron
en cólera respecto a la creciente compensación a los ejecutivos: 62% de ellos creían
que éstos estaban sobrepagados. El hecho de que las responsabilidades de los
NOTAS
349
administradores de nivel medio son más cercanas a las de los administradores
ejecutivos hace ver con mucha claridad que las contribuciones de los ejecutivos no
corresponden a pagos 75-150 veces mayores. Debería señalarse que la discrepancia
en los pagos se incrementa conforme el tamaño de la organización aumenta (ver
Flannery et al., People, Perfor-mance and Pay, 188-189).
55. Los planes de pago por productividad tienen básicamente tres variantes: individual
(pago al mérito, bonos, opciones de mercado ejecutivas, etc.), de equipo y/o
departamen-tal (utilidades) divisional u organizacional (dividendos, propiedad de
acciones, ESOP). Estos niveles y sus correspondientes programas son elementos de
pago variables que dependen de la productividad del individuo, el grupo, la división
y la empresa.
56. Verespej, “Pay for Skills” 22-30. Otro estudio indicó que 72% “de los trabajadores
de cuello azul y 56% de los trabajadores de cuello blanco preferirían salaries directos
sobre cualquier plan de incentivos” (Bureau. of National Affairs, Changing Pay
Practices: New Developments in Employee Compensation, 1988).
57. Para análisis más detallados sobre las ventajas y desventajas de los dividendos
en comparación con el sistema más familiar del reparto de utilidades, y para la
discusión del papel de los dividendos en los sistemas integrales de pago por
productividad, ver Brian GrahamMoore y Timothy L. Ross, Gainsharing: Plans for
Improving Performance (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1990);
Lawler, Strategic Pay, 125-128; M. L. Weitzman, The Share Economy (Cambridge,
Mass.: Harvard University Press, 1984); y Flannery et al, People, Performance and
Pay, 109.
58. Ver Lawler, Strategic Pay, 110 ss.
59. Ibid., capítulo 9.
60. Algunos teóricos le llaman a esta conexión “una fuerte línea de visión” puesto
que los empleados pueden percibir una fuerte correlación entre la causa (trabajo
duro) y el efecto (mayor pago). Los programas de dividendos a menudo fallan debido
a su falta de claridad sobre lo que se está midiendo.
61. El plan Scanlon, el plan de dividendos más antiguo y popular, se originó en los
años 30 cuando Joseph Scanlon, un presidente de un sindicato regional, trató de
impedir el cierre de una fundidora y los consecuentes despidos. El plan Scanlon
definiría los costos de producción en determinado mes y si había ahorros, los
trabajadores recibirían un porcentaje de ellos. Actualmente el plan Scanlon distribuye
aproximadamente 75% de las ganancias corporativas a los empleados y el otro 25%
a la organización (Lawler, Strategic Pay, 157-162). Si los trabajadores han de mejorar
la eficiencia de la organización, necesitan entender sus trabajos y deben confiar en
que la administración premiará su trabajo. Para construir esta confianza, la práctica
de la equidad debe estar presente y ser consistente en toda la empresa. Esto puede
significar el cierre de comedores para ejecutivos, de áreas de estacionamiento
especiales, servicio médico para ejecutivos, etc. Aunque éstos sean pequeños gestos,
pueden simbolizar el cambio hacia una organización más equitativa.
350
NOTAS
62. Ver Thomas P Flannery, David A. Hofrichter, y Paul E. Platten, “Using Culture to
Bring Pay Objectives into Focus”, ACA Journal [Autumn 1996]: 44-53. Para una
perspectiva opuesta sobre el pago basado en incentivos, ver Jeffrey Pfeffer, “Six
Dangerous Myths about Pay”, 114 ss. Pfeffer es particularmente críti-co de los planes
de incentivos individuales bajo el supuesto de que causan muchos más problemas de
los que resuelven.
63. “Los dividendos se consideran buena idea no simplemente porque tienen valor
organizacional o aumentan la eficacia, sino porque es el modo correcto de tratar a la
gente. Se considera que regresa al empleado la oportunidad de aumentar el control
y el ingreso que empezó a declinar con el advenimiento de la administración científica
y el administracionismo moderno... Por lo tanto, no es simplemente un sistema de
compensación o incluso un medio de pagarle a la gente más justamente. Más bien,
es visto como una mejor manera de organizar y administrar a la gente. Para algunas
empresas, —incluidas Herman Miller y Lincoln Electric en Cleve-land— los
dividendos son un principio de central administración para el conjunto de la
organización (Rosabeth Moss Kanter, “The Attack on Pay” Harvard Business Review
[marzo y abril 19871: 81). Ver Laura Nash, Believers in Business (Nashville: Thomas
Nelson Publishers, 1994), 149ss., sobre Herman Miller.
64. John Byrne et al., “Is the Boss Getting Too Much?” Business Week, 1 mayo
1989, 48. Ben and Jerry’s Ice Cream estableció una escala de distribución similar,
originalmente establecida en 5:1, luego se incrementó a 7:1 y finalmente cayó por
completo. Max De Pree, director general, fue fundamental para el éxito de Herman
Miller, quien adoptó el objetivo de construir un “convenio” dentro de su organización.
65. Charles R. Day, Kerm Campbell: “We Need to Change the Mean-ing of
Management”, Industry Week, 7 noviembre 1994, 39.
66. Juan XXIII, Mater et Magistra, 72. Los costos laborales como porcentaje de los
costos totales varían de una industria a otra, sin embargo las tendencias parecen
indicar que el porcentaje del trabajo está decreciendo.
67. Ver Servais Pinckaers, The Sources of Christian Ethics (Washington, D.C.: The
Catholic University of America, 1995), 83ss.; ver también Juan Pablo II, Laborem
Exercens, 5-6.
68. Ver R A. Zingheim y J. R. Schuster, “Introduction: How Are the New Pay Tools
Being Developed?” Compensation and Benefits Review (julioagosto 1995): 10.
69. Hay algunos textos sobre la integración de la ética y la estrategia: ver R. Edward
Freeman, Daniel R. Gilbert y Edwin Hartman, “Values and the Foundation of
Strategic Management”, Journal of Business Ethics 7 (1988): 821834; ver también
Juan Pablo II, Redemptor Hominis, 15.
70. Pinckaers, The Sources of Christian Ethics, 84 y 87.
71. Ver John B. Matthews, Kenneth Goodpaster y Laura Nash, Poli-cies and Persons:
A Casebook in Business Ethics (New York: McGrawHill, 1991), III. Ver también
Lynn Sharp Paine, “Managing for Organizational In-tegrity”, Harvard Business Review
(marzoabril, 1994): 107-108, sobre cómo el excesivo énfasis de la división automotriz
NOTAS
351
de Sears en las cuotas de venta presionaba y “motivaba” a los mecánicos a vender
partes y servicios innecesarios.
72. Ver el artículo clásico de Steven Kerr, ‘The Folly of Rewarding A and Getting
B,” Academy of Management Journal 18 (1975): 769-783.
73. El excesivo énfasis en propósitos cuantificables de ningún modo se limita a los
negocios. La academia practica su propia versión al valorar la publicación (que se
cuenta por página y por el prestigio de la revista) sobre la enseñanza (que tiene un
efecto sobre el desarrollo de la mente y el espíritu); esto ha producido distorsiones
notables en la educación superior.
74. Pinckaers, The Sources of Christian Ethics, 87.
75. Además, cuando los sacrificios no se distribuyen equitativamente entre la fuerza
de trabajo, las organizaciones se vuelven completamente disfuncionales. Cuando
GM demandó concesiones salariales a los trabajadores y luego otorgó bonos a los
ejecutivos, los empleados se indignaron ante el manifiesto egoísmo ejecutivo. A
diferencia de Ford y Chrysler, cuyas administraciones compartieron las dificultades
económicas, GM ha tenido más huelgas, una moral más baja, niveles de desconfianza
más altos y menor calidad. Como dice Pfeffer (“Six Myths”, 118): observa, “Cuando
Southwest Air-lines pidió a los pilotos la congelación de sueldos por cinco años, el
CEO Her Kelleher pidió voluntariamente al comité de compensación que también
congelaran su sueldo por al menos cuatro años. El mensaje del destino común
compartido es poderoso en una organización que verdaderamente busca construir
una cultura de equipo de trabajo”.
76. Es interesante saber que Reell una vez instituyó la congelación de salarios en
anticipación de una baja de ingresos que nunca se materializó. Esto generó mala
voluntad entre los empleados, quienes vieron la congelación de sueldos como algo
innecesario. La administración aprendió que podía pedir a la gente que hiciera
sacrificios cuando realmente ocurrían los problemas, pero no porque fuera probable
que ocurrieran.
77. Documento de los estatutos del Business Executives for Economic Justice, “Not
Just a Just Wage” (Chicago, 1999), inédito. Ver también el perspicaz estudio de
Robert Kennedy sobre la compensación justa.
(http://www.stthomas.edu/cathstudies/faculty/kennedy/compensation.htm [1/28/01]).
78. Lawler, Strategic Pay, 40.
79. Lawler, Strategic Pay, 53; ver también Pfeffer, “Six Myths”, 118.
Capítulo 6
Propiedad de la Empresa
1. Peter S. Grosscup, “How to Save the Corporation” en Curing World Poverty, ed.
John H. Miller, C.S.C. (St. Louis: Social Justice Review, 1994), 43. Estamos
agradecidos con muchas personas por el contenido de este capítulo, en particular
con Norman Kurland del Center for Economic and Social Justice in Washington, D.C.,
y Jeff Gates, cuyo libro The Ownership Solution: To-ward a Shared Capitalism for
352
NOTAS
the 21st Century (Reading, Mass.: Addison- Wesley, 1998) nos sirvió como fuente
importante en el tema de la propiedad del capital. The 0wnership Solution (como lo
han testificado desde Bill Bradley a Jack Kemp y analistas desde Michael Novak a
Mikhail Gorbachev) es una lectura “obligada”. Kurland y Gates encabezan el
movimiento para “repopularizar” la propiedad del capital para el siglo veintiuno. Les
estamos agradecidos por sus intuiciones y experiencia. Ver también Robert Ashford y
Rodney Shakespeare, Binary Economics (Lanham: University Press of America, 1999).
2. Human Development Report 1998 (New York: Oxford University Press, 1998), 30;
ver también Gates, The Ownership Solution, 7. Xabier Gorostiaga observa el
surgimiento de una “Civilización de Copa de Champaña en la que el capital flexible
—un producto de la revolución en administración y electrónica— permite que el
poder esté centralizado y concentrado como nunca antes en la historia. Hace
quinientos años las metrópolis y los imperios, que eran fundados sobre la base de
explotación colonial, nunca lograron este nivel de concentración y centralización
del poder. Tampoco alcanzaron las diferencias abismales entre estándares de vida
de las metrópolis y las colonias, como las que existen hoy entre un pequeño grupo
de países privilegiados en el norte y la gran mayoría de las naciones del sur” (“The
Universities of Christian Inspiration and the Catholic Social Thought Confronting
the New Millen-nium” un escrito presentado en el Second International Symposium
of Catholic Social Thought and Management Education, Amberes, Bélgica, julio
de 1997. Pueden verse escritos del congreso en www.stthomas.edu/cathstudies/mgmt/
antwerp) (1/28/01).
3. Ver Gates, The Ownership Solution, 35, y “Capitalism and Human Dignity: The
Ownership Imperative,” America, 19 Octubre 1996, 17. Sin embargo es importante
notar que desde 1993 ha habido una reversión en los patrones de crecimiento del
ingreso: desde principios de los años 70 hasta 1993 la tendencia creciente de
desigualdad del ingreso era clara y extendida. Sin embargo, desde 1993 esta tendencia
aparentemente implacable pareciera haberse estancado” (Janet L. Yellen, “Trends
in Income Inequality” en The Inequality Paradox: Growth of Income Disparity, ed.
James A. Auerbach and Richard S. Belous [Washington, D.C.: National Pol-icy
Association, 1998], 12). En la misma colección de lecturas, Robert Reich argumenta
que esta “reversión” aparece en parte debido a que más gente está empleada trabajando
más horas y porque los jubilados están mejor (The Inequality Para-dox, 1). Ver
también Edward N. Wolff, “Recent Trends in Wealth Ownership”, un escrito para el
congreso “Benefits and Mechanisms for Spreading As-set Ownership in the United
States”, New York University, 1012 diciem-bre 1998; Richard B. Freeman, ed.,
Working Under Different Rules (New York: Russell Sage Foundation, 1994); Michael
Hout, “Inequality by De-sign: Myths, Data, and Politics”, en www.russellsage.org/
publications/ working_papers.htm (1/28/01); John H. Hinderaker and Scott W.
Johnson, “The Truth about Income Inequality”, un escrito sobre política para el Center
of the American Experiment; Karen Pennar, “A Helping Hand, Not just an Invisible
Hand”, Business Week, 24 marzo 1997, 70-72; Joseph Spiers, “Why the Income Gap
NOTAS
353
Won’t Go Away”, Fortune 132 no. 12 (11 diciembre 1995): 65; Aaron Bern-stein,
“Inequality, How the Gap Between Rich and Poor Hurts the Economy”, Business
Week, 15 August 1994, 78-83; “Slicing the Cake”, The Economist, 5 no-viembre 1994,
13-14; “Inequality; For Richer, for Poorer”, The Economist, 5 no-viembre 1994, 19-21;
“Rich Man, Poor Man,” The Economist, 24 julio 1993, 71; Robert B. Reich, “As the
World Turns”, The New Republic, 1 mayo 1989, 23-28; Dean Baker, “The U.S. Wage
Gap and the Decline of Manufacturing”, at www.Uswa.org/heartland/2manuf.htm (1/
28/01); J. Stacy Adams, “Toward an Understanding of Inequity” Journal of Abnormal
and Social Psychology 67 (1963): 422-436; Gary Burtless, “Worsening American Income
Inequality”, The Brookings Review (primavera 1996): 2631; “Income Disparity”, Credit
Union Magazine (abril 1997): 3842; Aaron Bernstein, “Sharing Prosperity”, Business
Week, 1 septiembre 1997,64-70.
4. “Politics into economics won’t go”, The Economist, 11 mayo 1996, 26, citado en
Gates, The Ownership Solution, 5. Richard B. Freeman reporta que “Virtualmente
todo el crecimiento económico de las décadas pasadas se ha ido al 5 por ciento
superior de las familias. Desde los inicios de los años 70 en que se duplicó el ingreso
del 1 por ciento superior de los hogares, los ingresos familiares y de los hogares se
estancaron o redujeron para el 80 por ciento de la población” (Richard B. Free-man,
“Solving the New Inequality” en http://bostonreviewmit.edu/BR21.6/Freeman.html
[1 /28 /01]. Este sitio web aloja una candente discusión sobre la disparidad de los
ingresos).
5. James M. Poterba y Andrew A. Sarriwick, Stock Ownership Pat-terns, Stock
Market Fluctuations and Consumption, Brookings Papers on Eco-nomic Activity,
vol. 2 (Washington, D.C.: Brookings Institution, 1995), 295357, 368372, citado en
Gates, The Ownership Solution, 4. Michael Hout señala que “los Censos de Población
de marzo de 1973 y 1974 reportan una caída en el número de empleados protegidos
por una pensión, del 62% en 1973 al 46% en 1994, en los Estados Unidos”
(“Inequality by Design”)
6. Ver Gates, The Ownership Solution, 6.
7. Ibid.
8. Ibid., 5.
9. Ver Hout, “Inequality by Design” (estos números vienen del Economic Report of
the President, 1996). “Los incrementos en productividad impulsaron la
compensaciones de los ejecutivos, el mercado de valores y las utilidades corporativas.
Pero no los salarios”. Ver Corey Rosen, “Legislative Proposals of the Capital
Ownership Group” (inédito, National Center for Employee Ownership, www.
nceo.org. [1/28/01]), que reporta que los salarios reales han bajado 8% desde 1973:
“En los 1990s la productividad ha subido 7% pero los salarios y prestaciones sólo
un 1%”. Richard B. Freeman arguye “el saber que los Estados Unidos han distribuido
las ganancias del crecimiento económico con menor equidad que otro país avanzado
debería provocar la indignación de todo ciudadano al respecto del desempeño
354
NOTAS
económico de la nación” (“The Facts about Rising Economic Disparity” in The
Inequality Paradox, 20).
10. Gates, The Ownership Solution, 3. “La desconexión” es un tema importante para
Gates y tiene relación con nuestra idea de la vida dividida.
11. Peter Drucker, “Peter Drucker Takes the Long View” (entrevista), Fortune, 28
septiembre 1998, 169.
12. Gates, The Ownership Solution, 8. Richard B. Freeman explica que “si el capital
de trabajo [pensiones y ESOP] estuviera en mayor medida bajo el control de sus
propietarios trabajadores, esperaríamos que se usara para corregir la en
reestructuración industrial que ha perturbado los mercados laborales y ha deprimido
los ingresos de las familias; para reducir la sensibilidad de las inversiones domésticas
a los flujos de capital especulativo; y para incrementar el deseo de la administración
a adoptar políticas que beneficien a un rango más amplio de accionistas de la empresa
más que a dueños de acciones de corto-plazo” (“The New Inequality”).
13. Las estadísticas están tomadas de Jeff Gates, “From Containment to Community”
que aparecerá en una edición próxima de Perspectives por World Business Acaderny.
Ver el sitio web de Gates, www.sharedcapitalism.org (1/28/01).
14. John A. Ryan, A Better Economic Order (New York and London: Harper &
Brothers Publishers, 1935), 171. Ryan vio tres males mayores del capitalismo de
EUA en ese tiempo: salarios por debajo del mínimo, excesiva disparidad de la riqueza
entre ricos y pobres y concentración de la propiedad del capital. Ryan vio el tercer
mal como particularmente problemático: “la estrecha distribución de la propiedad
del capital es más fundamental que los otros dos males porque amenaza la estabilidad
de todo el sistema” (Marvin L. Krier Mich, Catholic Social Teaching and Movements
[Mystic, Conn.: Twenty Third Publications, 19981, 53). La teoría de Kelso de la
doble fuente enfatiza el hecho de que los que quienes dependen sólo de su trabajo
para su ingreso son ipso facto vulnerables económicamente (Louis O. KeIso y
Mortimer J. Adler, The Capitalist Manifesto [New York: Random House, 1958],
cap. 2). Por ejemplo, de acuerdo con cifras emitidas por el Bureau of Labor Statistics
por la primera mitad de 1994, los ingresos por hora promedio de los trabajadores
privados se redujeron de $8.03 dólares en 1970 a $7.40 en 1994, ajustados a la
inflación. En 1995 las ganancias corporativas se incrementaron en 22% debido en
parte a un raquítico incremento de 2.9% en prestaciones y salarios. “‘Lo que está
sucediendo es una redistribución directa del ingreso del trabajo al capital’ dice James
Annable, economista en el First National Bank of Chicago (Bill Mon-tague, “Wages
rose 2.9%; lowest in 15 years”, USA Today, 14 febrero 1996, 1; ver también
“Inequality; For Richer, for Poorer”, 20).
15. Para Kohlberg el objetivo de una compra apalancada es usar pocas acciones y
mucha deuda para comprar compañías. Con esto se puede manejar una compañía
más eficientemente que antes, vender partes de la compañía y usar el exceso de
efectivo para pagar la deuda tan pronto como sea posible. Cuando se revenda la
compañía reconfigurada, el alto apalancamiento del trato maximiza las ganancias
NOTAS
355
de los inversionistas y de los administradores ejecutivos, cuya compensación está
directamente atada al precio de la acción. Debido a que el inversionista y el
administrador en el LBO ponen tan poco de su dinero para comprar la compañía, el
retorno de la inversión se maximiza frente al tiempo relativamente corto en que
fueron dueños de la compañía. Debemos advertir que una parte del fondo para la
compra apalancada de KKR proviene de los fondos de pensión… Como dice William
Greider, “Ha llegado el momento, quizá, de hacer la pregunta que el capitalismo
moderno ha esquivado siempre: ¿quién es dueño de [Norte]américa?”
16. Kohlberg mismo tuvo dificultades con sus socios en la dirección de KKR: ver
Sarah. Bartlett, “The Inside Story of the Rise of KKR”, For-tune, 3 junio 1994 172.
17. Kohlberg es agnóstico en cuanto a la distribución de la riqueza y la disparidad
del ingreso. Su preocupación frente a las corporaciones financieras sólo se refiere al
control de la propiedad, no a cualquier visión social de la distribución. Importa poco
quién es dueño de la corporación mientras quien la posea también la controle. De
hecho, en la visión de Hohlberg de la corporación es ventajoso que sólo pocas personas
posean la compañía, dado que esto garantiza mayor participación en el consejo de
directores y mayor control sobre la administración ejecutiva.
18. Paul. H. Dembinski, “The Financialisation of the World and the Risks of Not
Making Sense”, en Living in the Global Society, ed. Roberto Papini, Antonio Pavan,
y Stefano Zamagni (Aldershot: Ashgate Publishing Ltd., 1997), 156. Mientras crece
la propiedad financieramente por acciones, el financiamiento nos condiciona a ver
la propiedad en general, y las empresas en particular, como meras oportunidades de
ganancia individual.
19. Charles Avila, Ownership: Early Christian Teaching (Maryknoll, N.Y.: Orbis
Books), 3. Sigue diciendo: “la propiedad es una relación, pero no tanto como relación
entre una persona y la cosa poseída sino como entre el dueño y otras personas, a
quienes el propietario excluye de, o a quienes el propietario les concede la posesión”.
20. Los ESOP se definen como planes certificados de retiro. Se establece un
fideicomiso al que contribuye la compañía mediante pago directo o por un plan de
compartir ganancias o pidiendo prestado. El fideicomiso se convierte en acciones
que se comparan a sus propietarios actuales. Esas acciones, a su vez se administran
a nombre de los empleados individuales. Cuando los empleados se retiran, usualmente
revenden sus acciones al ESOP, del que pueden comprarlo los nuevos empleados.
Aproximadamente 15,000 empresas de EUA tienen trabajadores propietarios, con
10,000 de ellas organizadas como ESOP. “Las compañías con planes accionarios
optativos amplios, los ESOP, u otro arreglo de propiedad de los trabajadores
constituyeron 47 de las “Mejores 100 compañías en EUA para las cuales trabajar”
(“Employee Ownership Companies Top ‘Best 100 List’”, Em-ployee Ownership
Report 19 [marzo/abril 1999]: 1).
21. Agradecemos aquí las esclarecedoras aportaciones de Robert Ashford. Para Kelso
la economía está sufriendo un cambio histórico: de una economía predominantemente
de trabajo a una economía de capital de trabajo. Por lo tanto, apoyarse únicamente o
356
NOTAS
principalmente en los salarios para la distribución de la riqueza es como un motor de
cuatro cilindros que se apoya sólo en dos cilindros: tienes la mitad de la potencia y el
sistema va caminando a la descompostura. Ver también Oswald von NellBreuning, S.
J., “The Formation of Private Property in the Hands of Workers”, in The Social Market
Econ-omy: Theory and Ethics of the Economic Order, ed. Peter Koslowski (Berlin:
Springer Verlag, 1998), 295; ver también Antoine de Salins y François Villeroy de
Galhau, The Modern Development of Financial Activities in the Light of the Ethical
Demands of Christianity (Ciudad del Vaticano: Libreria Editrice Vati-cana, 1994), 35-.
22. Peter Davis explica que muchas de las personas involucradas con las empresas
cooperativas originales se alarmaron por la creciente concentración de la propiedad
de los medios de producción y por los efectos negativos que tenía la concentración
en las masas trabajadoras (“Cooperative Management and Co--operative Purpose:
Values, Principles and Objectives for Cooperatives into the 21St Century” [inédito,
enero 1995]: 7). En Europa, las cooperativas, y en particular las cooperativas
Mondragón en España, fueron inspiradas por la visión social de propósito corporativo;
ver William Foote Whyte y Kathleen King Whyte, Making Mondragon (New York:
ILR Press, 1988). Ellos señalan el importante punto de que la elección “entre
considerar la búsqueda de ganancias como la única o la principal fuerza o considerar
las ganancias como una condición necesaria limitante: medios para otros fines”
distingue a la organización conducida por accionistas de la organización de
trabajadores-propietarios. Ver también Greg MacLeod, From Mondragon to America
(Sydney: University College of Cape Breton Press, 1997). Ver el sitio web de
Mondragón www.mondragon.mcc.es (1/28/01).
23. David Kirkpatrick, “Avis: How the Workers Run Avis Better”, For-tune, 5
diciembre 1988; reimpresa en Curing World Poverty, ed. John H. Miller, C.S.C. (St.
Louis: Social Justice Review, 1994), 221 (subrayado nuestro). A Kohlberg y Roberts
se les pidió que respondieran a las acusaciones de Kelso pero no hicieron comentarios.
24. Frederick Ungeheuer, “They Own the Place”, Time, 6 febrero 1989, 51.
25. Ver Lewis Hyde, The Gift: Imagination and the Erotic Life of Property (New
York: Vintage Books, 1983), 3-4.
26. Como explica San Agustín, “toda privación es una disminución” (Avila, Ownership, 117, y San Agustín, De Genesi II, 15, PL 34:436). La propiedad privada
tiene un significado legal, pero teológicamente no hay algo como la propiedad privada,
sector privado, vidas privadas, elecciones privadas, espiritualidad privada o asuntos
privados. La privacía es una ilusión dado que todo lo que tenemos está formado en
el concepto de nuestras relaciones sociales y tiene sentido en ese contexto. La palabra
“privado” nos lleva a la línea divisoria teológica y filosófica entre una visión de la
propiedad individualista (Kohlberg) y cristiana (Ke1so).
27. Agradecemos a nuestra colega Jeanne Buckeye por este relato.
28. T. S. Eliot, “Choruses from ‘The Rock’ en The Complete Poems and Plays, 19091950
(New York: Harcourt, Brace and World, 1971), 103. Dentro de la tradición cristiana, así
como de la mayoría de las religiones, “se espera que un hombre que posee una cosa la
NOTAS
357
comparta, la distribuya, sea su fideicomisario y distribuidor” (Hyde, The Gift, 15, 138139)
29. Citado en Avila, Ownership, 67. Ver también Luke Timothy Johnson, “Wealth
and Property in the New Testament”, Priests and People (mayo 1998): 181-184.
30. Esto es, el concepto cristiano de la propiedad-posesión está intrínsecamente
vinculado a la mayordomía; ver Avila, Ownership, 116.
31. P. J. Irwin Miller aporta un ejemplo de esta comprensión absoluta de la propiedad
privada: “En la Inglaterra Victoriana, prevalecía el concepto de la santidad de los
derechos de propiedad. Por tanto, cuando en 1846 en la cúspide de la hambruna de
la papa, la señora Gerrard en el condado de Galway, Irlanda, desalojó en un día a
todos sus 300 arrendatarios —ninguno de los cuales estaba retrasado— para convertir
sus posesiones en una granja de pastoreo, Lord Brougham, hablando en la Casa de
los Lores, sintió que, de hecho, ella actuaba éticamente. Dijo: ‘la propiedad no tendría
valor y no se invertiría capital si no se reconociera que es derecho indudable, innegable
y sagrado del patrón hacer con su propiedad lo que quiera’. Lord Brougham aseguraba
que este era el acto más ético, de hecho un ‘derecho sagrado’, porque estaba acorde
con la percepción y el sentir de la clase dominante de esa época” (J. Irwin Miller,
“How Religious Commitments Shape Corporate Decisions”, en On Moral Business:
Classical Contemporary Resources for Ethics in Economic Life, ed. Max L.
Stackhouse, Dennis R. Mc-Cann y Shirley J. Roels, con Preston N. Williams [Grand
Rapids, Mich.: Wm. B. Eerdmans Publishers, 1995], 709).
32. Tomás de Aquino vio la propiedad poseída individualmente como el modo más
expedito de promover el uso común de los bienes creados. Por tanto, para Santo
Tomás la propiedad significa “posesión privada en orden al uso común”. Sin embargo,
con esta expresión sólo reformula de manera más clara la mayor corriente de
pensamiento sobre la propiedad derivada de la antigüedad cristiana e influida por la
enseñanza judía. Considerar la propiedad meramente como objeto privado que uno
usa como quiera es tan antitético a una comprensión judeo-cristiana como ver el
sábado como un día para hacer lo que uno quiera. Clemente de Alejandría dijo que
la propiedad crea relaciones “incorrectas” o equivocadas “cuando un hombre [u
organización] para una ventaja personal [o privada] considera la propiedad como
enteramente suya” (Avila, Ownership, 44). La tradición social cristiana entiende la
institución de la propiedad como una institución social con un propósito social (ver
Herbert Vorgrimler y Oswald von NellBreuning, “SocioEconomic Life” en
Commentary on the Documents of Vatican II, vol. 5, ed. Herbert Vorgrimler [New
York: Crossroad, 1989], 306; y John A. Ryan, A Living Wage [New York: Macmillan
Company, 1910], 71-72). KeIso y Adler abordan la dimensión social de la propiedad
bajo su principio participativo. Para establecer relaciones correctas en la economía,
es imperativo crear condiciones que permitan a la gente participar en la economía.
Esto es, las condiciones deben permitir un acceso justo a las actividades productivas,
tanto por el capital (propiedad adquirida) como el trabajo (“propiedad” innata).
Para que este principio participativo tenga algún sentido, debe ser seguido por el
358
NOTAS
principio distributivo (salida) que se define en relación con las entradas de trabajo y
capital de los individuos, de tal forma que se cree un sistema económico que vincule
la distribución con la participación, y los ingresos con la contribución productiva
(Ke1so y Adler, The Capitalist Manifesto, 66-86).
33. Juan Pablo II, Laborem Exercens, 14. Una de las primeras llamadas de los papas
sobre la propiedad de los trabajadores vino de Pío XI en 1931: “Consideramos más
aconsejable en la condición presente de la sociedad humana que, tanto como sea
posible, el contrato de trabajo sea modificado de alguna forma... Así los trabajadores
y otros empleados compartan la propiedad o administración o participen de alguna
forma en las ganancias recibidas” (Quadrage-simo Anno, n. 65; ver también Mater
et Magistra, nn. 77 y 92, y Gaudium et Spes, n. 68).
34. Ver Tomás de Aquino, Summa Theologica (New York: Benziger Brothers, 1947),
II-II, q. 66, a. 2.
35. Ibid.
36. Ver Juan Pablo II, Laborem Exercens, 15. El criterio personalista en la doctrina
social católica cambia el énfasis respecto a la propiedad de los trabajadores de la
propiedad como medio de enfrentar las necesidades personales por la propiedad
como condición de participación plena y responsable en la vida económica. Esto es
particularmente evidente en los escritos de Juan Pablo II respecto a la propiedad de
los trabajadores, aunque también se encuentra en Mater et Magistra de Juan XXIII.
Ver también Johannes Messner, Social Ethics (St. Louis: B. Herder Book Co., 1949),
822-823; y, sobre libertad económica, ver Hilaire Belloc, The Restoration of Property
(New York: Sheed and Ward, 1936), 21ss.
37. Citado en Dawn Brohawn, “ValueBased Management”, en Curing World Poverty,
ed. John H. Miller, C. S. C. (St. Louis: Social Justice Review, 1994), 207-.
38. Pío XII declaró “La riqueza es como la sangre del cuerpo humano, debe circular
alrededor de todos los miembros del cuerpo social” (citado en JeanYves Calvez,
S.J., y Jacques Perrin, S.J., The Church and Social Jus-tice [Chicago: Henry Regnery
Co., 1961], 149). Cuando la sangre deja de circular y se concentra en un área, todo
el cuerpo está en peligro.
39. Brohawn, “ValueBased Management,” 190.
40. Lucas 11:7.
41. Juan Pablo II, Laborem Exercens, 14.
42. Jack Stack, “Springfield Remanufacturing Corporation” en Curing World Poverty,
ed. John H. Miller, C.S.C. (St. Louis: Social Justice Review, 1994), 237-.
43. Jack Stack, The Great Game of Business (Doubleday: New York, 1992), capítulo
4.
44. Aquino, Summa Theologica, II-II, q. 66, a. 2; Ver también León XIII, Rerum Novarum,
36, y Avila, Ownership, 45.
45. Aquino, Summa Theologica, I-II q. 19, a. 10.
46. Lucas 12:16-21.
NOTAS
359
47. Lo que debería quedar muy claro en este análisis es que las técnicas como el
financiamiento apalancado, cuando se enmarcan en diferentes filosofías (el
comunitarianismo de Kelso vs. el liberalismo individualista de Kohlberg) se llegan
a resultados radicalmente diferentes. Todos trabajan con una visión filosófica del
mundo. Todos tienen principios básicos o puntos de arranque. Es de la mayor
importancia reflexionar sobre estos principios básicos tanto para el carácter moral
propio como para la salud y bienestar de la sociedad. El financiamiento de la
estructura de capital de las organizaciones está inmerso en una visión filosófica del
para qué de la organización. KeIso y Kohlberg representan dos filosofías morales
alternas de la propiedad manifestadas en la organización moderna. Podemos imaginar
lo que hubiera pasado si en los años 80 los inversionistas y administradores hubieran
adoptado los ESOP apalancados de Kelso en vez de las compras apalancadas de
Kohlberg para los inversionistas interesados solamente en maximizar el retorno de
utilidades.
48. 1 Timoteo 6:10.
49. Juan Pablo II, Sollicitudo Rei Socialis, 37.
50. Teleopatía es “un hábito del carácter que valora propósitos limitados como las
supremas guías de acción, excluyendo relativamente no sólo los grandes fines sino
también las consideraciones morales acerca de medios, obligaciones y deberes”.
Good-paster continúa explicando que “las manifestaciones de teleopatía son las
manifestaciones de un tomador de decisiones que ha sacrificado la perspectiva y el
equilibrio por una meta o una serie de metas en el tiempo... Cambiando un juicio
equilibrado por la búsqueda de un fin, el fin se convierte en una especie de idolatría.
Por tanto puede verse a la teleopatía como una forma secularizada de idolatría” (ver
Kenneth Goodpaster, “Ethical Imperatives and Corporate Leadership”, en Ethics in
Practice: Managing the Moral Corporation, ed. Kenneth R. Andrews [Boston:
Harvard Business School Press, 19911, 217). Ver también el inciso “Teleopathy” en
Blackwell Encyclopedic Dictionary of Business Ethics, ed. Patricia Werhane y R.
Edward Freeman (Oxford: Blackwell. Publishers, 1997), 627628.
51. Citado en Aquino, Summa Theologica, II-II, q. 141 a. 6.
52. Véase de Salins y Villeroy de Galhau, The Modern Development of Financial
Activities, 27, and Paul J. Wadell, C.P, The Primacy of Love (New York Paulist
Press, 1992), 135.
53. La información de este caso viene de Emma Lou Brent, “The Evo-lution of an
ESOP Company”, en Our Journey to an Ownership Culture, ed. Dawn K. Brohawn
(Washington, D.C.: The ESOP Association; Lanham, Md.: The Scarecrow Press,
1997), 1627. Para una filosofía administrativa práctica de los ESOP, ver Norman G.
Kurland, Dawn K. Brohawn y Michael D. Greaney, “Value Based Management: A
System for Building an Owner-ship Culture”, disponible en el Center for Economic
and Social Justice (www.cesj.org) (1/28/01). Aproximadamente 12,000 corporaciones
de EUA, abarcando un 12% de la fuerza de trabajo, han implementado ESOP,
incluyendo United Airlines (55% ESOP), Polaroid (25%) y Cargill (17%).
360
NOTAS
54. Dos formas de establecer ESOP son por autofinanciamiento y por apalancamiento:
las ESOP autofinanciadas normalmente trabajan en un programa de distribución de
utilidades; en un ESOP apalancado el capital se crea con crédito y, si es invertido
adecuadamente, se paga por sí solo a través de las utilidades futuras.
55. El siguiente texto viene de Norm Kurland, The Center for Economic and Social
Justice.
56. O, como hace Weirton Steel, la compañía puede crear un mercado para las
acciones manteniendo un porcentaje bajo de acciones en el mercado público.
57. “Cuando los hombres se han convertido en esclavos del salario, piensan en
términos de ingresos. Cuando son económicamente libres, piensan en términos de
propiedad. La mayoría de los hombres que viven en condiciones industriales
consideran la reforma económica esencialmente como redistribución del ingreso;
para ellos la propiedad significa sólo un arreglo por el cual se asegura cierto ingreso.
Piensan en el ingreso como el producto de la propiedad” (Belloc, The Restoration of
Property, 103).
58. Myron S. Scholes y Mark A. Wolfson, “Employee Stock Owner-ship Plans and
Corporate Restructuring: Myths and Realities”, Financial Management (Primavera
1990): 17. No obstante, el National Center for Em-ployee Ownership (NCEO) informa
que el pago y las prestaciones son mayores en compañías ESOP que en compañías
similares no ESOP (Peter A. Kardas, Adria L. Scharf, y Jim Keogh, Wealth and
Income Consequences of Employee Ownership [Oakland, Calif.: The National Center
for Employee Ownership, 1998], 20ss. Ver también “Pay and Benefits are Higher in
ESOP Companies”, Employee Ownership Report (julio/agosto 1998): 1, 3.
59. Esta distribución de la riqueza del “capital” tiene efectos multiplicadores tanto
para la organización como para el empleado. Como explica Rosen, “mientras más
fondos se aportan al ESOP cada año, más se comprometen los empleados con su
compañía. También están más satisfechos con su trabajo y más involucrados con el
desempeño financiero de su compañía. Y es mucho menos probable que la dejen...
ellos estarían dispuestos a cambiar su próximo incremento de sueldo por una
participación en sus compañías” (Corey Rosen, “Using ESOPs to Boost Corporate
Performance”, Management Review [marzo 1988]: 30-33).
60. Brent, “The Evolution of an ESOP Company”, 25.
61. Ibid., 22.
62. Los ESOP, como todas las técnicas organizacionales, conllevan dificultades que
el administrador prudente debe examinar. Entre los problemas más notables: los
ESOP implican un subsidio de impuestos para los inversionistas (y nuevos
inversionistas) que incrementa las tasas de impuestos para otros, especialmente los
pobres; “los ESOP asumen tasas de crecimiento extremadamente altas que son dañinas
para el plan en términos ecológicos (John B. Cobb y Herman E. Daly, For the Common
Good: Redirect-ing the Economy toward Community, the Environment, and a
Sustainable Fu-ture [Boston: Beacon Press, 1994], 301); liquidar acciones puede
resultar caro, dependiendo la condición de la compañía (por eso Weirton Steel hace
NOTAS
361
públicas el 20% de sus acciones, creando un mercado a través del cual los empleados
puedan liquidar sus acciones); los ESOP pueden alentar a los empleados a concentrar
una parte demasiado alta de su inversión para retiro en un solo instrumento (ver
también Ellen E. Schultz, “Workers Put Too Much in Their Employer’s Stock”, The
Wall Street Jour-nal, 13 septiembre 1996, A9); finalmente, el problema de la
valuación, es decir, la determinación del valor de la acción al momento de la venta
a los empleados: los empleados deben cuidar no pagar demasiado por una empresa,
especialmente los que la están comprando bajo presiones económicas.
63. Brent, “The Evolution of an ESOP Company”, 23.
64. Ver Gates, The Ownership Solution, 50ss.
65. Avila, Ownership, 44.
66. Ver Virginia Vanderslice, “Creating Ownership When You Already Have
Participation”, Employee Ownership Report, NCEO Newsletter 18
(noviembrediciembre 1998): 5.
67. Como señaló Hilaire Belloc en 1936, si “consideramos la libertad económica
como un bien, nuestro objetivo debe ser entonces restaurar la propiedad. Debemos
buscar reformas políticas y económicas que tiendan a redistribuir la propiedad más
y más ampliamente hasta que los propietarios de suficientes Medios de Producción...
son lo suficientemente numerosos para definir el carácter de la sociedad” (Restoration
of Property, 21).
Capítulo 7
Comunicación de Mercadotecnia y Desarrollo del Producto
Solidaridad y Valor en Mercadotecnia
1. Citado en R. Mackenzie, “Selling Dreams: Catholicism and the Business
Communicator”, escrito presentado en el Second International Symposium on
Catholic Social Thought and Management Education, Amberes, Bélgica, Julio 1997,
(http://www.stthornas.edu/cathstudies/cstm/antwerp/p13.htm) (1/28/01).
2. Regis McKenna, Relationship Marketing (London: Century, 1991), 3.
3. Ibid., 3.
4. Ibid., 5.
5. Ibid., 4.
6. Otros sistemas de clasificación son más complejos. Por ejemplo, Sheth y
colaboradores describen cuatro escuelas de pensamiento respecto a cómo los mercados
mismos perciben la función de mercadeo (ver J. N. Sheth, D. M. Gardner, y D. E.
Garrett, Marketing Theory: Evolution and Evaluation [New York: Wiley, 1988]).
7. Por ejemplo, ver McKenna, Relationship Marketing y T. Takala y O. Uusitalo, “An
Alternative View of Relationship Marketing: A Framework for Ethical Analysis”,
European Journal of Marketing 30 (1996): 45-60.
8. Ver A. Fuat Firat, N. Dholakia, y A. Venkatesh, “Postmodern Marketing”,
European Journal of Marketing 29 (1995): 40-56.
362
NOTAS
9. Ibid.
10 McKenna, Relationship Marketing, 12 (subrayado nuestro).
11 Por ejemplo, ver Takala y Uusitalo, “An Alternative View”.
12 C. Grönroos, Service Management and Marketing (Lexington, Ky.: Lexington
Books, 1990), 12.
13 Takala y Uusitalo, “An Alternative View”, 46.
14 Michael Piore y Charles Sabel, The Second Industrial Divide (New York: Basic
Books, 1984).
15 Obiora Ike, Value, Meaning and Social Structure of Human Work (Frankfurt am
Main: Peter Lang, 1986), 243-244.
16 Juan Pablo II, Sollicitudo Rei Socialis, 38.
17 Cardenal Karol Wojtyla, The Acting Person, Analecta Husserliana Series, vol.
10, ed. Anna-Teresa Tymieniecka (Boston: D. Reidel Publishing Co., 1979), 285.
18 S. Fournier, S. Dobscha, y D. G. Mick, “Preventing the Premature Death of
Relationship Marketing”, Harvard Business Review (Enero-Febrero 1998): 42-51.
19 Don E. Schultz, Stanley Tannenbaum, y Robert E Lauterborn, Integrated
Marketing Communications (Lincolnwood, Ill.: NTC Business Books, 1992).
20 Mackenzie, “Selling Dreams”.
21 Agradecemos la creación de esta gráfica a Deb Lincoln de la University of St.
Thomas Instructional Support Services.
22 Ver Schultz et al., Integrated Marketing Communications.
23 Ver Fournier Dobscha, y Mick, “Preventing the Premature Death of Relationship
Marketing”. Un caso que nos podría llevar a apoyar la muerte de las Integrated
Marketing Communications implicó a una compañía de tarjetas de crédito que enviaba
recordatorios cada año de las compras de regalos que habían realizado el año anterior.
Un cliente que había comprado regalos “de agradecimiento” para los doctores quienes
habían atendido a su madre enferma, recibió recordatorios de ese penoso incidente,
aún cuando había solicitado —con las adecuadas explicaciones—que el “servicio”
fuera suspendido.
24 Ibíd., 55. La “red de categorías” implica analizar dónde se coloca un producto en
el modelo jerárquico, psicológico que, de acuerdo con los autores, captura la forma
en que guardamos información sobre productos. Por ejemplo, cuando los clientes
piensan en comprar algo de beber, el nivel “superordinado” al que hacen referencia
es su idea de una “bebida” o “líquido”. El siguiente nivel de distinción al que hacen
referencia son las categorías básicas de bebida de la que pueden seleccionar, tales
como “jugo de fruta”, “refresco”, “bebida alcohólica” y otras. En el nivel subordinado,
estas categorías básicas se dividen más en categorías tales como “refresco de cola de
dieta”, “jugo de naranja”, “refresco natural” y otros. La “red de categorías” por tanto,
está compuesta de estos niveles superordinados, básicos y subordinados. El vendedor
necesita saber dónde, en la estructura de categorías, tiene el cliente la información del
producto de la compañía. Queda claro que mientras más cerca esté del nivel
superordinado, es más probable que el cliente compre el producto repetitivamente.
NOTAS
363
Como dicen Schultzy cols.: “Tenemos la hipótesis de que la meta de la mayoría de las
comunicaciones de ventas es mover la marca del vendedor desde el nivel subordinado
hasta el nivel básico de la jerarquía” (Integrated Marketing Communications, 52-53).
Esto muestra con claridad el tono manipulador de su trabajo.
25 Como lo muestran Schultz y sus colaboradores, las agencias de publicidad “fueron
un paso más lejos. Crearon una línea de venta que vinculaba directamente con el
punto que la estrategia trataba de lograr. Estos modelos eran más que un ‘10’ —el
denominador popular para algo bueno. Estos modelos eran ‘definitivamente un 15’.
Esta línea de venta era una promesa memorable para el consumidor” (Integrated
Marketing Communications, 189).
26 Está también el preocupante problema de la existencia de grandes bases de datos
creadas por compañías sobre sus clientes. Existe legislación diseñada para proteger
a los clientes del burdo mal uso de esta información, pero, a menos que los regímenes
regulatorios estén respaldados por una voluntad genuina y unos métodos efectivos
de mantener la confidencialidad (en otras palabras, un grupo virtuoso de personas
buscando el auténtico bien común tanto de la compañía como de los clientes), es
preocupante el potencial del uso abusivo de la información.
27 San Agustín, De Magistro, 8, citado en Mackenzie, “Selling Dreams”, 35.
28 San Agustín, De Trinitate, XII, citado en Mackenzie, “Selling Dreams,” 35.
29 Ver León XIII, Rerum Novarum, 50-51.
30 Ver R. B. Kennard, “From Experience: Japanese Product Development Process”,
Journal of Product Innovation Management 8 (1991): 184-188. El impacto de este
tipo de lenguaje es atemperado por el hecho de que los estudios continúan mostrando
que las empresas no tratan al cliente como rey, aunque utilicen esa retórica. Edgett
y cols.. muestran que sólo en el 18.9% de los casos de las compañías japonesas que
operan en el Reino Unido y 29.1% de las compañías Británicas, surgen nuevos
productos de ideas originadas en los clientes o distribuidores. Tales números tan
bajos sugieren que se puede hacer más para hacer más influyente la relación cliente/
proveedor en el proceso NPD. Se necesita mejor comunicación con el cliente,
especialmente porque el factor número uno identificado por todas las compañías es
la necesidad de un producto que satisfaga al consumidor. Sin embargo, el papel del
departamento de mercadotecnia en esto no parece ser muy apreciado. Un análisis de
fracasos de NPD en Edgett mostró que las empresas no califican como alto factor de
éxito a la mercadotecnia hábil ni a la buena investigación de mercado. Claramente
existe aquí espacio para el desarrollo de las relaciones, de tal forma que tengan el
efecto que deberían en el NPD (S. Edgett, D. Shipley y G. Forbes, “Japanese and
British Companies Compared: Contributing Factors to Success and Failure in NPD”,
Journal of Product Innovation Management 9 (1992): 3-10).
31 Philip Land, “The Earth Is the Lord’s: Thoughts on the Economic Order”, en
Above Every Name, ed. Thomas E. Clarke (Ramsey, NJ.: Paulist Press, 1980), 227.
32 Edmund Morris, The Rise of Theodore Roosevelt (New York: Coward, McCann
and Geoghegan, 1979), 193.
364
NOTAS
33 Oswald von Nell-Breuning, Reorganization of the Social Economy (Milwaukee,
Wis.: Bruce Publishing CO., 1936), 115. * N. de T. Por sus iniciales en inglés:
Quality Function Deployment.
34 Bob King, Better Designs in Half the Time: Implementing QFD in America,
“Goal/QPC,” 3a. ed. (Methuen, Mass., 1989), 1-9. Aquí nuestra discusión se basa
en el trabajo de Bob King, quien ha puesto a disposición en inglés quizá la versión
más avanzada del proceso de QFD desarrollado en Japón por Yoji Akao. King integra
otros elementos de los pensadores occidentales en el trabajo de Akao, que mejoran
el proceso.
35 Ibid., 1
-9.
36 Las gráficas están organizadas de la siguiente forma:
Gráfica A (4 partes): Las demandas del consumidor se vinculan con las
“características sustitutas de calidad” y a través de estas con la función, el carácter
de calidad y partes que forman el producto;
Gráfica B (4 partes): Función, costo, metas de avance y planes de calidad contra
partes críticas;
Gráfica C (4 partes): Mecanismos (que forman parte del producto) relacionados con
la nueva tecnología, funciones, características sustitutas de calidad y partes que la
componen;
Gráfica D (4 partes): Los modos de falla, relacionados con solicitudes del cliente,
funciones, características sustitutas de calidad y partes que la componen;
Gráfica E (4 partes): Los nuevos conceptos, relacionados con solicitudes del cliente,
funciones, características sustitutas de calidad y también con una síntesis del proceso
realizado hasta allí;
Gráficas F y G (4 partes y 6 partes): se grafican varios elementos, tales como el
despliegue de equipo, la planeación del proceso y el árbol de fallas.
Todas estas categorías probablemente sean evidentes por sí mismas excepto la idea
de “característica sustituta de calidad”. Estas son las características que debe tener
un producto para satisfacer los requerimientos del cliente para ese producto. Por
ejemplo, los clientes pueden requerir que un rollo de papel esté libre de arrugas y de
rupturas. La investigación del producto puede mostrar que el factor clave para lograr
esto es un tubo redondo central que sostenga al rollo de papel. Entonces, indica
King, la redondez del tubo interior es la característica sustituta de calidad para
papel sin arrugas ni rupturas.
La primera del conjunto de gráficas puede ser la clave para el resto. La primera de las
subgráficas que forman toda la gráfica A se denomina la “Tabla de Calidad”. La Tabla
de Calidad en la forma más desarrollada de QFD de Akao es como una idea sencilla de
“Casa de la Calidad” en otras versiones más simples de QFD. Las paredes de la casa
de la calidad son los “atributos del cliente” que un producto requiere, a la vez que el
techo se compone de las características ingenieriles del producto que proveen estos
atributos. En el tejado de la casa, se exploran las interacciones entre cambios a las
NOTAS
365
características de ingeniería y sus efectos en el cumplimiento de los atributos
requeridos por el cliente. La estructura sencilla de la “Casa de la Calidad” y la poderosa
metáfora de construir la casa han sido frecuentemente útiles en la fase inicial de un
proyecto de diseño. Tanto las gráficas más complejas de Akao como la “Casa de la
Calidad” aportan la base sobre la cual construir el resto del programa de QFD.
Cuando menos otros dos tipos de herramientas son de gran importancia: aquellas
asociadas con entender al cliente y la “tabla de calidad”. Todos sabemos que es clave
para el proceso de diseño entender lo que quiere el cliente y atender sus necesidades.
Sin embargo, saber cómo obtener esta información no es tan fácil. Los problemas
asociados con conseguir la información pertinente del cliente se asemejan a los
asociados a obtener respuestas de los usuarios en el diseño centrado-en-la-persona.
Ambos, clientes y usuarios, frecuentemente no son conscientes del beneficio que se
deriva de un aspecto particular de un producto o sistema. Sólo cuando ya no está ahí
se dan cuenta lo que obtenían de él. En otras palabras, es un tipo de calidad “dada
por hecho”, que Herzberg hubiera llamado factor “higiénico” en el lugar de trabajo.
Para enfrentar estos problemas, Kano, otro profesor japonés de calidad, ha diseñado
una especie de cuestionario en el que los clientes pueden indicar si esperaban un
factor, si les gustaba o disgustaba vivamente un atributo, o si un aspecto tenía lo que
él llama “calidad interesante”, un atributo francamente atractivo. Más difícil aún es
el hecho de que tanto clientes como usuarios frecuentemente no se dan cuenta de las
nuevas posibilidades de un producto, algo que sólo pueden experimentar y evaluar
después de que está diseñado el producto. No hay una solución fácil a este problema,
por lo que es todavía necesario probar el producto con los clientes en una etapa
tardía del proceso de diseño.
Capítulo 8
Fe, Esperanza y Caridad
1. Teilhard de Chardin, The Divine Milieu (New York: Harper and Row, 1960), 32.
2. “La raíz latina de la palabra ‘espiritualidad’, spiritualitas, intenta traducir el
nombre griego para espíritu, pneuma y su adjetivo, pneumatikos, como aparecen en
el Nuevo Testamento en las cartas Paulinas. Así, “estar unidos con Cristo es
introducirse en la esfera del Espíritu” (1 Cor 6:17)... La ‘persona espiritual’ (p. ej.,
1 Cor 2, 1415) no es alguien que se aleja de la realidad material sino más bien
alguien en quien habita el Espíritu de Dios” (Philip Sheldrake, Spirituality and
History [New York: Crossroad, 1992], 34-35. Albert Dalfovo señala que San Pablo
“opone espíritu a carne o animal, no a cuerpo o materia. La persona espiritual es
aquélla cuya vida está ordenada por el Espíritu de Dios, mientras que la persona
carnal o animal es aquella cuya vida se opone al Espíritu de Dios... el cuerpo puede
ser espiritual si es conducido por el Espíritu, y el espíritu puede ser carnal si está
opuesto al Espíritu” (de “Contextualizing Spirituality and Work in Africa”, expuesta
en el Tercer Simposio Internacional sobre Pensamiento Social Católico y Educación
sobre Administración, Goa, India, 1012 enero 1999; ver www.stthomas.edu/
366
NOTAS
cathstudies/cst/mgmt/research/goa/DALFOVO.html [1/28/01]). Como lo expresa Henri
de Lubac “el pneuma que está en ‘el hombre’ asegura cierta escondida trascendencia
del hombre más allá de sí mismo, una cierta apertura, una cierta continuidad recibida
del hombre a Dios... es un lugar privilegiado de su encuentro, un lugar que está en el
mismo corazón del hombre y permanece siempre intacto... Hay un vago sentimiento de
que existe en cada uno de nosotros, incluso en el mayor de los pecadores, un rincón
escondido que nadie excepto Dios puede penetrar, ‘un punto sagrado dentro de
nosotros desde donde decimos el Pater noster’... un punto que es incapaz de
esconderse al amor” (citado en Eric de Moulins-Beaufort, “The Spiritual Man in the
Thought of Henri de Lubac” Communio 25 [Verano 1998]: 290). Como veremos, este
espíritu humano puede desarrollarse sólo a través de la participación en el Espíritu
Santo. Para una discusión de la fluidez de la espiritualidad, ver Walter Principe, “Toward
Defining Spirituality”, Studies in Religion 12 (1983): 127141. Sandra Schneiders
(“Spirituality in the Academy”, Theological Studies 50 [1989]: 676-697) señala: “Es
verdaderamente notable que un término que hace sólo 20 años connotaba entusiasmo
sospechoso o piedad monótona en los círculos protestantes y era virtualmente
desconocida para el judaísmo, las tradiciones orientales, la religión nativa americana,
los nuevos movimientos religiosos o los sistemas seculares de integración de vida, se
usa ahora con libertad dentro de todos estos círculos” (691).
3. David Whyte, A Heart Aroused (New York: Currency Doubleday, 1994), 13.
4. Sandra Schneiders define la espiritualidad como “‘la experiencia de esforzarse
conscientemente en integrar la propia vida, no en términos de aislamiento y autoensimismamiento sino de auto-trascendencia hacia el valor último que yo percibo.
Las características generalmente aceptadas incluidas en esta definición son las
nociones de progresivo, buscado concientemente, integración personal por la autotrascendencia dentro del horizonte del interés último” (ver Schneiders, “Spirituality
in the Academy”, 684; ver también su “Theology and Spirituality: Strangers, Rivals,
or Partners?” Horizons 13 [1983]: 266).
5. Aquí es importante distinguir, pero no separar, una ética del trabajo de una
espiritualidad del trabajo. La ética del trabajo atiende las condiciones dentro de las
que el trabajo se lleva a cabo y las normas éticas en las que se basan dichas
condiciones. Lo que presentamos en el capítulo sobre el bien común, por ejemplo,
era un ensayo de ética empresarial u organizacional en el que considerábamos cómo
las condiciones de trabajo (salarios, estructuras de la propiedad, diseño del trabajo,
desarrollo de productos, y otros) afectan el desarrollo humano. Sin embargo, nuestras
argumentaciones de ética estaban animadas por con una espiritualidad del trabajo
implícita, que ahora hacemos explícita. La espiritualidad del trabajo toca nuestras
más profundas motivaciones detrás de nuestro trabajo; nos ayuda a entender cómo
se conecta el trabajo con nuestra alma y nuestro fin último. A diferencia de la ética
del trabajo, la espiritualidad del trabajo se concentra en los difíciles aspectos y
cuestiones de la finalidad última. No obstante, ambas están inextricablemente unidas.
Paul Wojda dice: “Las interrogantes éticas son inteligibles sólo en un contexto
NOTAS
367
espiritual y los asuntos espirituales inevitablemente influyen sobre las preocupaciones
de índole moral (“Ethics, Spirituality, and the End of Life”, inédito). Gran parte de
la ética de negocios convencional asume que podemos hablar de temas éticos fuera
de sus conexiones con los temas espirituales. Esta ética convencional frecuentemente
en suspenso colgadas nuestras interrogantes espirituales, quizá porque estas preguntas
pretenden exponer nuestras rutinas diarias a la iluminación de nuestro último fin
(ver Johan Verstraeten, “Beyond Business Ethics: Spirituality and the Quest for
Meaning”, presentado en el Tercer Simposio Internacional sobre Pensamiento Social
Católico y Educación en Administración, Goa, India, 1012 enero 1999:
www.stthomas.edu/cathstudies/cst/mgmt/research/goa/johan.html [1/28/01]).
6. Este esquema de niveles está adaptado de Máximo el Confesor, un escritor sobre
espiritualidad de la iglesia primitiva, quien describió la contemplación como una
actividad triple: natural (contemplación de la naturaleza), espiritual (contemplación
de las escrituras) y mística (contemplación de Dios mismo); ver Lars Thunberg,
“The Human Person as Image of God”, in Christian Spirituality. Origins to the
Twelfth Century, ed. Bemard McGinn, John Meyendorff, y Jean Leclercq (New York:
Crossroad, 1989), 304.
7. De una conversación con Robert Kennedy. En un artículo en el New York Times
(12 Noviembre 1997), “Searching for Spirituality in Silicon Valley”, los ingenieros
y los administradores se lamentaron de que sus organizaciones no tenían alma y no
incluían un sentido trascendente más allá de la búsqueda del propio interés
(www.nytimes.com/library/cyber/week/111297spiritual.html) (1/28/01). Aunque
muchos de los entrevistados en Silicon Valley trabajan para compañías que pagan
sueldos altos, hacen dueños a los empleados, motivan y capacitan a sus trabajadores
y fabrican productos estupendos, descubrieron que incluso la satisfacción de sus
intereses profesionales los dejaba vacíos. Esta falta de sentido provocó una “crisis
espiritual” en muchos de ellos. Según lo ponía el artículo, los empleados querían
“infundir un mayor significado en el trabajo para levantar el ánimo de una generación
de trabajadores cuya Biblia ya no es el Antiguo Testamento, sino el Principio de
Dilbert”.
8. Juan Pablo II, Laborem Exercens, 24.
9. Estas también son preguntas de Juan Pablo II, en Fides et Ratio, 1.
10. Whyte, The Heart Aroused, 114.
11. De una conferencia de Richard Leider en St. Olaf’s Faith and Work Breakfast
Series, Minneapolis, Minn., 19 Febrero 1998.
12. “How I Flunked Retirement: An Interview with Lee Iaccoca”, Fortune, 24 junio
1996, 5061. La enfermedad de los que llegan a esta etapa de sus vidas es que no
están preparados para ella. Su inacción, su negación a desarrollar otros hábitos, los
llevó a una posición que hubieran preferido evitar.
13. Whyte, The Heart Aroused, 183.
14. Ibid., 277.
368
NOTAS
15. Nuestra identidad está particularmente vinculada con nuestra respuesta al
sufrimiento. Esto es porque el sufrimiento nos amarga o nos mejora, pero nunca nos
deja igual. Entonces, la habilidad del alma para experimentar el cielo o la alegría en
el lugar de trabajo es acorde con la habilidad de sentir pena (ibid, 108)
16. Santo Tomás de Aquino, Summa Theologica (NewYork; Benziger Brothers,
1947), I-I q.1, a.1. Ver también Romanos 1,20 ss., Juan Pablo II, Fides et Ratio,
82-83, y Gaudium et Spes, 15. La espiritualidad sin un telos, un fin, nos deja en un
“movimiento incesante de auto-descubrimiento” (L. Gregory Jones, “A thirst for
God or Consumer Spirituality? Cultivating Disciplined Practices of Being Engaged
by God”, Modern Theology 13 [enero 1997]: 4). El trabajo de David Whytes, que
utilizamos en la primera parte de este capítulo, es sumamente útil, pero nos provoca
una sensación de misterio sin explicarlo de modo que nos encamina a una mayor
participación en la verdad que contiene. Basil Willey hace esta crítica a los poetas
en general (ver Basil Willey, The Seventeenth Century Background [London: Chatto
&Windus, 1950], 13).
17. Ver Juan Pablo II, Fides et Ratio, 13.
18. Debemos esta idea a Jeff Gates. Religio, para Santo Tomás de Aquino es un
hábito de participar en las prácticas de la iglesia, tanto comunitarias como
individuales, para reconectarnos con Dios. El acto de culto comunitario hace presente
tanto nuestro origen como nuestro destino a través de la presencia de Dios. Más
aún, la religión es ya un acto de justicia, por el cual damos a Dios lo que le debemos
sólo a Él como creador, y de comunión, dado que a través de sus actividades nos
unimos con otros como partícipes de los bienes espirituales. Entre ellos, desde luego,
está la tradición de sabiduría espiritual, que puede servir para paliar nuestras
carencias. De cualquier forma, la religión restaura los defectos de la experiencia
espiritual meramente personal. Ver Joseph A. Komonchak, Foundations in
Ecclesiology, tema suplementario del Lonergan Workshop, vol. II, ed. Fred Lawrence
(1995): 145 ss.
19. Alasdair MacIntyre, Three Rival Versions of Moral Enquiry: Encyclopaedia,
Genealogy and Tradition (Notre Dame: University of Notre Dame Press, 1990),
140. Ver también D. Stephen Long, “Charity and Justice: Christian Economy and
the Just Ordering of the Commandments”, Communio 25 (Primavera 1998): 16-17.
20. Es importante advertir el papel centralísimo de la virtud en la vida espiritual cristiana:
implica una cooperación continua con la gracia de Dios. Finalmente, es Dios quien
nos alcanza, no nosotros quienes lo alcanzamos a Él; esta es la razón por la que
hablamos de virtudes teologales y no sólo de virtudes cardinales. Si cooperamos con
esta gracia, comenzamos a percibir en cada momento los designios creadores y
redentores de Dios. En su discusión sobre espiritualidad del trabajo en Laborem
Exercens, Juan Pablo II explica que “se necesita un esfuerzo interno de parte del
espíritu humano, guiado por la fe, la esperanza y el amor, para que pueda dársele al
trabajo del ser humano individual el significado que tiene a los ojos de Dios y por
NOTAS
369
medio del cual se introduce en el proceso de salvación, al tiempo de sus componentes
ordinarios, particularmente importantes de su conformación” (24, cursivas nuestras).
21. Véase Z.P. Schneiders, “Spirituality in the Academy”, 684.
22. Génesis 1: 27-28, 31. Nuestra fe en la creación de Dios y el papel que tenemos
en ella afirman la bondad fundamental del mundo, sin la cual el sufrimiento humano,
el pecado y la salvación divina carecen de sentido.
23. “La imagen representa no sólo un estado, sino una potencialidad, y esta
potencialidad florece sólo cuando los seres humanos son liberados por Cristo de la
esclavitud del pecado y así pueden desarrollar hasta su plena madurez las capacidades
potenciales recibidas en la creación... Los seres humanos son creados a imagen de
Dios para que puedan ser como Dios es” (Thunberg, “The Human Person as Image
of God”, 298-299). Henri de Lubac señala “Dios se revela continuamente al hombre
imprimiendo en él continuamente su imagen; y es precisamente esta divina actividad
continua la que constituye al hombre” (citado en MoulinsBeaufort, “The Spiritual
Man”, 292).
24. Talmud, Sotah 14a, en Jeffrey Salkin, Being God’s Partner: How to Find the
Hidden Link Between Spirituality and Your Work (Woodstock: Jewish Lights
Publishing, 1994), 64. Sobre este tema de la imitación, Salkin recuerda una de las
escenas finales en la película Manhattan, donde Woody Allen le dice a su amigo
Yale que reflexione con mayor profundidad acerca de su propia vida moral. Ofendido,
Yale replica “¡Eres tan recto! Nosotros sólo somos personas. Nosotros sólo somos
seres humanos. Tú piensas que eres Dios”. Woody Allen se encoge y responde:
“Tengo que seguir algún modelo”.
25. El hecho de que trabajamos siempre y solamente en lo que es propiedad de Dios
es un concepto sostenido por la doctrina cristiana de la mayordomía. Como lo
mencionamos en el capítulo 6 sobre la propiedad, la mayordomía cristiana llega a
convertirse en la teoría más radical de la propiedad al reconocer que todo lo que
tenemos es un don; hablando propiamente, no tenemos nada, dado que no creamos
nada. “Se me ha llamado a dar cuentas de lo que me fue dado”. En lenguaje
tradicional, el dominio del ser humano sobre las cosas sirve para llevar a cabo la
intención del Creador, quien ejerce el dominio primario. Esa intención se expresa
en el hecho de que el mundo y sus bienes nos son dados para hacer frente a las
necesidades humanas; no la necesidad de éste o áquel, sino la de todos. Por eso el
dominio o la posesión de bienes se ejerce correctamente sólo cuando se hace para la
necesidad común inmediata. En términos de lenguaje de dominio, no debe olvidarse
que “el dominio de los seres humanos depende de que dominen sus propias pasiones,
y eso, a su vez, depende de un desarrollo adecuado de su espiritualidad” (Thunberg,
“The Human Person as Image of God”, 302).
26. Lawrence Welch, “Gaudium et spes, the Divine Image, and the Synthesis of
Veritatis splendor”, Communio 24 (Invierno 1997): 804.
27. Wadell, The Primacy of Love, 103. Ver Josef Pieper, On Hope, trad. por Hna.
Mary Frances McCarthy, S.N.D. (San Francisco: Ignatius Press, 1986), 13, y Josef
370
NOTAS
Pieper, “Future without a Past, Hope with No Foundation”, in Josef Pieper: An
Anthology (San Francisco: Ignatius Press, 1989), 210.
28. La idea de sobre- y sub-invertir en nuestro trabajo viene de John Haughey, S. J.,
Converting 9 to 5: Bringing Spirituality to Your Daily Work (New York Crossroad,
1994), 126.
29. Josef Pieper, On Hope, 67.
30. En otras palabras, la esperanza nos inspira la magnanimidad, que Santo Tomás
de Aquino y Aristóteles llamaban “‘la joya de todas las virtudes’ dado que ella
siempre —y particularmente en asuntos éticos— decide a favor de lo que es, en un
momento dado, la mayor posibilidad de la potencialidad humana para ser” (Pieper,
On Hope, 28).
31. Ver Wadell, The Primacy of Love, 103-105. “Hay dos cosas que matan al alma,
la desesperanza y la falsa esperanza” (San Agustín, citado en Pieper, On Hope, 48).
32. Una expresión menos obvia pero quizá más común de desesperanza es la “adicción
al trabajo” que se resume en el lema “sigue haciéndolo, no desesperes”. Si ese lema
expresa nuestra esperanza, es que ya desesperamos. Porque “... un individuo en las
últimas fases de la desesperanza puede, por razón de las fuerzas naturales y culturales
en las más profundas regiones de su alma, aparentar ser, ante otros y ante sí mismo,
un ‘optimista’. Sólo tiene que sellar radicalmente el recinto más interno de su
desesperanza de manera que ningún grito de dolor pueda escapar al mundo exterior”
(Pieper, On Hope, 49). Sumergirse uno mismo exclusivamente en el trabajo (o
cualquier actividad temporal) es haber perdido, en palabras de Pieper “el valor para
las grandes cosas que son propias de la naturaleza del cristiano” (55).
33. El cínico nunca se ve a sí mismo como parte del problema. A diferencia de
Durenberger, el cínico no puede “confesar”. Él se considera demasiado inteligente
para ser parte del problema y nadie lo convencerá de pensar de otra manera. Pero al
final el cínico sólo se engaña a sí mismo porque se rehúsa a ser lo que debía ser.
Aunque aparenta saber muchas cosas, es incapaz de fijar su mirada sobre las cosas
que verdaderamente importan. “Por tanto, ni puede ordenar su mente (ver Prov 1,7)
ni asumir una actitud correcta hacia sí mismo o hacia el mundo que lo rodea” (ver
Juan Pablo II, Fides et Ratio, 18).
34. 1 Corintios 13:13.
35. Santo Tomás de Aquino define la caridad como amistad con Dios que inicia “en
esta vida, por la gracia, pero será perfeccionada en la vida futura por la gloria” (Summa
Theologica, III, 65.5; ver también IIII, 23.1; citado en Wadell, The Primacy of Love,
63).
36. Juan Pablo II, Fides et Ratio, 12.
37. Juan 15: 15.
38. Citado en Basil Pennington, “The Cistercians”, en Christian Spirituality: Origins
to the Twelfth Century, ed. Bernard McGinn, John Meyendorff, y Jean Leclercq
(New York: Crossroad, 1989), 210. Gaudium et Spes, 12, afirma: “Sólo en el misterio
del Verbo encarnado se ilumina el misterio del hombre”.
NOTAS
371
39. Paul Wadell nos recuerda que además de la benevolencia el compromiso mutuo de
compartir crítico para la amistad: “Toda amistad se forja alrededor de algún bien que
reúne a los amigos” (Paul Wadell, The Primacy of Love, 69-70). Entonces, si el bien de
una organización es común, como lo dijimos en el capítulo 2, y si las virtudes que
discutimos en los capítulos 4 a 7 están presentes en las relaciones entre uno y otro de
sus miembros, la organización se convierte en una “escuela de la virtud”, una
comunidad de amigos.
40. Walter Burghardt, Preaching the Just Word (New Haven, Conn.: Yale University
Press, 1996), 82.
41. Basil Pennington, “The Cistercians”, 208.
42. John D. Zizioulas, “The Early Christian Community”, en Christian Spirituality:
Origins to the Twelfth Century, ed. Bernard McGinn, John Meyendorff, y Jean
Leclercq (New York: Crossroad, 1989), 24.
43. Filipenses 2:7.
44. Ver E. Glenn Hinson, “Praying without Ceasing”, Weavings 13 (mayo/junio
1998): 34-43.
45. Bernard Lonergan, Topics in Education, en Collected Works of Bernard Lonergan,
vol. 10, ed. Robert M. Doran y Frederick E. Crowe (Toronto, Canada: University of
Toronto Press, 1993), 67; citado en Richard Liddy, “Bernard Lonergan on Work”,
presentado en el Tercer Simposio Internacional sobre Pensamiento Social Católico
y Educación sobre Administración, Goa, India, 1012 enero 1999; ver
www.stthomas.edu/cathstudies/cst/mgmt/research/goa/ BLONWORK.html [1/28/
01]).
46. Michael Buckley, S.J., The Catholic University as Promise and Project
(Washington, D.C.: Georgetown University Press, 1998), capítulo seis.
47. Citado en Verstraeten, “Beyond Business Ethics”.
48. “La disciplina de orar diariamente a tiempos definidos no sólo revela el carácter
sacramental del tiempo mismo, sino que garantiza que el vínculo de uno con Dios
no está limitado a tiempos de crisis o exaltación. El crecimiento espiritual presupone
mi dedicación a la larga transformación por la que llego a estar menos centrado en
y conducido por mí mismo y más centrado en y potenciado por Dios. La decisión
deliberada de dedicar tiempo para Dios en intervalos regulares independientemente
de “sentirse” o no atraído a la oración manifiesta de una forma concreta que la elección
de hacer una amistad con Dios es mi más alta prioridad” (Jan M. Joncas “The Church
at Prayer”, en Spirituality and Morality: Integrating Prayer and Action, ed. Dennis
J. Billy, CSS.R., y Donna Lynn Orsuto [New York: Paulist Press, 1996], 88).
49. Esta frase es del Hermano Lawrence, un hermano laico Carmelita del siglo XVII (ver
E. Glenn Hinson, “Praying without Ceasing”, 35).
50. Teilhard de Chardin, The Divine Milieu 67.
51. Yo (Naughton), aprendí esta forma de orar de mi pastor, Fr. Michael Papesch.
Estos ritmos de oración me han sido útiles para desarrollar mi propia espiritualidad
del trabajo.
372
NOTAS
52. El silencio es necesario para la espiritualidad cristiana porque es una condición
para la atención al “otro”, a Dios y a otras personas. Este silencio puede encontrarse
en muchos lugares. “Cuando Evelyn Underhill, una brillante graduada de Oxford,
... buscó a Baron von Hugel como su guía espiritual, él le dijo a ella que primero
dedicara dos tardes cada semana a servir en un barrio. ‘Si te introduces adecuadamente
y perseveras’, explicó, esto te ‘disciplinará, mortificará, profundizará y pacificará.
Encaminará, hará descansar tu sangre —algo de tu sangre— fuera de tu cerebro,
que ahora está demasiado ocupado” (Evelyn Hopper, Life of Evelyn Underhill [New
York. Harper & Bros., 1958], 75; citada en E. Glenn Hinson, “Praying without
Ceasing”, 42).
53. Ver Josef Pieper, Leisure, the Basis of Culture (New York: Mentor Books, 1963).
John Henry Newman lo dijo bien: “Él está todavía aquí; Él todavía nos susurra, Él
todavía nos hace señas. Pero Su voz es muy baja, y Sus señales tan disfrazadas y el
mundo tan inquieto, que es difícil determinar cuándo se dirige a nosotros y lo que
dice.
54. John Michael Talbot, de su album, Come to the Quiet.
55. Sobre kenosis véase Verstraeten, “Beyond Business Ethics”. Es en el silencio
donde la gracia llena los espacios vacíos. Whyte nota que en el silencio podemos
“encontrarnos con la creación en sus propios términos, podemos detener nuestro
interminable y ensimismado monólogo por un momento precioso y escuchar a la
creación hablando a alguien mayor y más grande que la persona indicada en la
descripción de nuestro trabajo” (The Heart Aroused, 293-b -n294). Josef Pieper
señala que “a menos que recuperemos el arte del silencio y de la introspección, la
habilidad para la no-actividad, a menos que sustituyamos nuestras ajetreadas
diversiones con el verdadero ocio, destruiremos nuestra cultura y a nosotros mismos”
(Pieper, Leisure, the Basis of Culture, 41).
56. Ver Kallistos Ware, “Ways of Prayer and Contemplation” in Christian Spirituality:
Origins to the Twelfth Century, ed. Bernard McGinn, John Meyendorff, y Jean
Leclercq (New York: Crossroad, 1989), 395-414. Ver también George Mantzaridis,
“Spiritual Life in Palamism” en Christian Spirituality: High Midd1e Ages and
Reformation, ed. Jill Raitt (NewYork: Crossroad, 1988), 208-222; y Philip Sherrard,
“The Revival of Hesychast Spirituality”, en Christian Spirituality: PostReformation
and Modern, ed., Louis Dupre y Don E. Saliers (New York: Crossroad, 1989), 407-431.
57. Ware, “Ways of Prayer and Contemplation”, 400.
58. Una imagen que nos dio Debashis Chatterjee. Ver Ware, “Ways of Prayer and
Contemplation”, 407410, para una descripción más completa del método hesychia,
que tiene tres características principales: postura del cuerpo, respiración y enfoque
en el corazón.
59. Verstraeten, “Beyond Business Ethics”.
60. La expresión de esta oración puede tomar diferentes formas. La más común es la
forma “Señor Jesucristo, Hijo de Dios, ten piedad de mí”. Esta oración también
puede decirse en forma ‘libre’ mientras transcurre nuestro trabajo diario... El monje
NOTAS
373
que ora únicamente cuando se detiene a decir sus oraciones, realmente nunca está
orando” (Ware, “Ways of Prayer and Contemplation”, 403-404).
61. Esta forma de oración salvaguarda la “personalización de la vida espiritual”,
pero debe ubicarse en el contexto de una vida eclesial para evitar el exceso de
individualismo (ver Sherrard, “The Revival of Hesychast Spirituality”, 422).
62. Magnificat es una revista mensual que proporciona un modo simplificado de
oración en la oficina de acuerdo con las lecturas diarias en la tradición católica; ver
www.magnificat.net (1/28/01).
63. De una conversación con Haughey.
64. La Madre Teresa no pensaba que Dios estaba solamente en el pobre. Un periodista,
intentando reconocer las cualidades especiales de la Madre Teresa, hizo de su
relevancia para el mundo algo demasiado bendito, demasiado santo, demasiado
extraordinario para la gente común, al decirle “Oh, Madre Teresa, es usted tan
santa, ¿cómo puede alguno de nosotros ser como usted?” La respuesta fue: ella
había sido llamada a ser santa como monja y el periodista había sido llamado a ser
santo como periodista.
65. Ver Dennis Hamm, S.J., “Rummaging for God: Praying Backward through Your
Day”, America, 14 Mayo 1994, 23.
66. Ver John Haughey, Converting 9 to 5. Nuestros tres ritmos son una práctica
espiritual para desarrollar una espiritualidad del trabajo. La espiritualidad no es
sólo para monjes sino para todos los cristianos, sin importar su profesión. Podemos
convertirnos en un ‘hesychasta urbano’ preservando interiormente un centro secreto
de quietud en medio de las presiones externas, llevando el desierto con nosotros en
nuestros corazones dondequiera que vayamos” (Ware, “Ways of Prayer and
Contemplation”, 412). Para participar en una conversación en vivo por internet
sobre la espiritualidad del trabajo, contacte a Gregory Pierce en [email protected].
67. De una conferencia del Rabí Jeffery Salkin en la Universidad de St. Thomas,
septiembre 1998.
68. Mateo 5 ,8; ver también Michael Buckley S.J., “SeventeenthCentury French
Spirituality: Three Figures”, en Christian Spirituality: PostReformation and Modern,
ed. Louis Dupre y Don E. Saliers (New York: Crossroad, 1989), 58.
69. Ver James T. Fisher, “The Priest in the Movie: On the Waterfront as Historical
Theology”, en Theology and The New Histories, ed. Gary Macy, The Annual
Publication of the College Theology Society, vol. 44 (New York, Orbis Press, 1998):
167-185.
Capítulo 9
Liturgia
1. Dom Virgil Michel, “The Liturgy the Basis of Social Regeneration” en American
Catholic Religious Thought, ed. Patrick Carey (New York: Paulist Press, 1987),
282. Ver también Dorothy Day, “Liturgy and Sociology”, The Catholic Worker
(Diciembre 1935): 4 (este ensayo también está disponible en línea en http://
374
NOTAS
www.catholicworker.org/dorothyday/) (1/28/01). Ver también Juan Pablo II, Dies Domini
(El día del Señor) (Chicago: Liturgy Training Publications, 1998), y Michael Baxter,
“Reintroducing Virgil Michel: Towards a CounterTradition of Catholic Social Ethics in
the United States”, Communio 24 (Otoño 1997): 499-528.
2. En uso común griego, “leitourgia”, combinando “laos” (pueblo) y “ergon” (trabajo
o energía) podría significar algo realizado por los ciudadanos de la polis (no por las
mujeres y niños libres, y esclavos), como votar en un juicio, o por un ciudadano en
particular en beneficio de la polis (como una persona rica que dota un barco de
combate en tiempo de guerra). En el uso cristiano adaptado se refiere al trabajo por
los “Ciudadanos del reino” (catecúmenos y bautizados) a nombre de los humanos
no bautizados y el orden creado no humano, y también el trabajo hecho por Jesucristo
en bien de la iglesia y del orden creado. Agradecemos a Jan Michael Joncas por
recordarnos esto.
3. Michael Skelley, “The Liturgy of the World and the Liturgy of the Church: Karl
Rahner’s Idea of Worship”, Worship 63, no. 2 (Marzo 1989): 112131
4. Ibid., 125.
5. Ibid., 128-129.
6. Karl Rahner, “The Eucharist in Our Daily Lives”, Theological Investigations,
vol. 7 (New York: Seabury, 1977), 226; citado en Skelley, “The Liturgy of the World”,
130.
7. Peter Fink, “Liturgy and Spirituality: A Timely Intersection” in Liturgy and
Spirituality in Context: Perspective on Prayer and Culture, ed. Eleanor Berristein,
C.S.J. (Collegeville, Minn.: Liturgical Press, 1990), 51.
8. Ver John Baldovin, “The LiturgicalYear, Calendar for a just Community”, in
Liturgy and Spirituality in Context: Perspective on Prayer and Culture, ed. Eleanor
Bernstein, C.S.J. (Collegeville, Minn.: Liturgical Press, 1990), 102-103.
9. Ver Fink, “Liturgy and Spirituality”, 61.
10. Hechos 2:42
11. Ver Sacrosanctum Concilium, 10.
12. En esta lista es particularmente importante el primer elemento, la liturgia de las
horas. Es una antigua forma de oración comunitaria que incluye salmos, cánticos de
las escrituras, lecturas de la escritura e intercesiones y provee un elemento cada vez
más importante en la liturgia de las parroquias y las catedrales, así como en la vida
de comunidades religiosas y laicas. Se ha investigado mucho en este siglo sobre esta
forma de oración comunitaria; que muestra que desde tiempos antiguos había dos
tradiciones de la liturgia de las horas, lo que los investigadores modernos ahora
llaman las tradiciones “catedralicia” y “monástica”. Diversas razones históricas
llevaron a la desaparición de la más sencilla tradición catedralicia, que involucraba
normalmente sólo oración matutina y vespertina. La forma monástica, más compleja
y extensa, la suplió paulatinamente. Uno de los proyectos importantes de la reforma
litúrgica después del Vaticano II fue un intento de recuperar más de la tradición
catedralicia de oración, para hacer más accesible la liturgia de las horas y hacerla el
NOTAS
375
modo normal de orar de todo cristiano. Aunque se necesita una mayor reforma para
lograr ese propósito, ya estamos siendo testigos de un reavivamiento de la liturgia
de las horas para cualquier miembro de la iglesia. Esto conlleva el acercamiento
gradual a todos los miembros de la iglesia de la oración con salmos y cánticos de las
tradiciones judía y cristiana. Algunos de los mayores poemas y oraciones escritos se
encuentran entre estos documentos de la escritura y sin duda habrá un gran
enriquecimiento de la oración de la iglesia si muchos miembros llegan a conocerlos,
amarlos y orar con ellos.
13. Esta idea teológica que expresa una realidad de fe es influenciada por la tradición
judía, aunque el significado que utilizamos está alterado. En la celebración tradicional
judía de la Pascua, el evento original de la pascua se recuerda releyendo el
acontecimiento bíblico y se entiende que ese recuerdo hace presente y renueva la
realidad de la liberación de la esclavitud del pueblo judío.
14. No estamos dando aquí una explicación completa de la liturgia de los sacramentos
ni deseamos implicar que no hay otras formas de explicar teológicamente la naturaleza
de los sacramentos (como la formulación escolástica de “forma” y “materia” de un
sacramento y la idea de la “transubstanciación” como una forma de entender la
presencia verdadera de Cristo bajo la forma de pan y vino en la Eucaristía). Escogimos
esta triple aproximación porque es simple, tiene una gran tradición de uso en la
iglesia y porque hace particularmente clara la conexión entre la liturgia y nuestras
vidas cotidianas.
15. Ver Jan M. Joncas, “The Church at Prayer”, in Spirituality and Morality:
Integrating Prayer and Action, ed. Dennis J. Biny, CSS.R. y Donna Lynn Orsuto
(New York: Paulist Press, 1996), 80-96.
16. Baldovín, “The Liturgical year,” 108.
17. En Laborem Exercens (26), Juan Pablo II cita algunas de las ocupaciones
mencionadas en las escrituras. Los libros del Antiguo Testamento contienen muchas
referencias al trabajo humano y a las profesiones individuales: por ejemplo el doctor
[Sir 38:1-3, el farmacólogo [ Sir 38,4-8], el artesano o artista [Ex 31:15; Sir 38,27], el
herrero [Gn 4:22; Is 44:12] —podríamos aplicar estas palabras a los fundidores— el
alfarero [Jer 18:34, Sir. 38:29-30], el granjero [Gn 9:20; Is 5:12], el académico [Qo 12:9-12;
Sir 39:1-8], el marino [Sal 107(108):23-30; Sab 14:2-3], el constructor [Gn 11,3; 2 Re
12,1213; 22, 56], el músico [Gn 4,21], el pastor [Gn 4:2; 37:3; Ex 3,1; 1 Sm 16, 11; et
passim] y el pescador [Ez 47:10]. Las palabras de alabanza al trabajo de la mujer son
bien conocidas [Pr 31 15-27]. En Sus Parábolas sobre el reino de Dios, Jesucristo
constantemente se refiere al trabajo humano: el del pastor [Jn 10, 116], el granjero [Mc
12,112], el doctor [Lc 4: 23], el prestamista [Mc 4:1-9], el ama de casa [Mt 13,52], el
sirviente [Mt 24,45; Lc 12, 42-48], el mayordomo [Lc 16, 18], el pescador [Mt 13: 47-50],
el comerciante [Mt 13:45-46], el trabajador [Mt 20: 1-16]. También habla de las diversas
formas del trabajo de la mujer [Mt 13-33; Lc 15: 89]. Él compara el apostolado con el
trabajo manual de los segadores [Mt 9:37; Jn 4,:35-38] o pescadores [Mt 4:19]. Hace
referencia al trabajo de los académicos también [Mt 13:52].
376
NOTAS
18. Ver Michel, “The Liturgy the Basis of Social Regeneration”, 280.
19. Los representantes argentinos de UNIAPAC (ACDE) están promoviendo la causa
de canonización de un empresario, Enrique Ernesto Shaw.
20. Baldovin, “The Liturgical Year”, 105.
Epílogo
1. Citado de Marvin L. Krier Mich, Catholic Social Teaching and Movements (Mystic,
Conn.: TwentyThird Publications, 1998), 98.
2. Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People (New York: A
Fireside Book, 1989), 95144.