UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA. UNI NORTE. Sede Estelí.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA.
UNI NORTE. Sede Estelí.
“Líder en Ciencia y Tecnología”
Asignatura
Carrera
Año Académico
Unidad No. IV
Profesor
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:
:
:
:
Desarrollo empresarial
Ingeniería Agroindustrial
V Año
Organización.
Mauricio Navarro Zeledón.
Unidad No. IV. Organización.
1. Definición de organización.
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo
operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.
De la estructura establecida, se hace necesaria la asignación de responsabilidades y la
autoridad formal asignada a cada puesto.
Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de
una estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá
de incorporar:
a. Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación.
b. Una idea clara de los principales deberes o actividades.
c. Una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función sepa lo
que debe hacer para alcanzar los objetivos.
Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a fin de
suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la
realización de esa función.
Importancia de la organización.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres
se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus
limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en
que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en
cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
En síntesis, el propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean
significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.
Características de la organización.
1- Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones
tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de
las personas a través de la interacción indirecta. Las empresas pequeñas las actividades
las realizan interactuando directamente con las personas.
2- Anonimato: Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en
cuenta quién lo ejecuta.
3- Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicación que existe en un
ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar
sub-colectividades o grupos informales, manteniendo una acción personalizada dentro
de ellas.
4- Estructura especializada no oficial: Configuran una organización informal cuyo
poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales.
5- Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones: Pretende distanciar
la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un
modelo extra formal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
2. Estructura organizacional.
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes
y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los
departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas
básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.
Organización funcional.
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a
una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una
organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción,
mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable
de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de
departamentalización, como en la siguiente figura:
La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de
productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja
importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada
gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la
estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder
usarlas en los puntos donde más se necesitan.
Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o
ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la
estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central,
resulta difícil tomar decisiones rápidas.
Organización por producto/mercado.
La organización producto/mercado, con frecuencia llamada organización por
división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y
comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que
están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio
independiente. El director de la división se con centra primordialmente en las
operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso
puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una
división es diferente de un negocio
Independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina
central. La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones.
3. Funciones del puesto.
Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta el directivo o propietario de
cualquier negocio es determinar cuáles serán las funciones y actividades que se deben
asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribución de éstas dependerá
el grado de eficiencia del mismo. La herramienta administrativa que nos ayuda a hacerlo
de manera relativamente sencilla es la técnica conocida con el nombre de "Análisis del
Puesto", la cuál además nos permite identificar la importancia relativa de cada puesto en
la organización y las características físicas y sicológicas que deben poseer las persona s
que los ocupen.
Los beneficios que podemos esperar recibir al contar con una exacta definición de los
puestos de la empresa son:
Para los Directivos
Una mayor facilidad para administrar los sueldos y salarios del personal;
Mayor objetividad y equidad al evaluar el desempeño del personal;
Un cada vez mayor perfeccionamiento de los métodos para reclutar, seleccionar,
contratar y capacitar el factor humano de la empresa;
Un mejoramiento de las actividades de planeación de la institución, al insertarlas
como parte de los manuales de políticas, de organización y procedimientos de la
empresa.
Adicionalmente, ayudan a la Dirección a cumplir con una necesidad legal. para
dirimir los conflictos de trabajo que pudieran surgir.
Para el Empleado de la Empresa
Le ayuda a conocer de antemano las expectativas que deberá cubrir para ocupar de
manera productiva su puesto de trabajo;
Le ayuda a diseñar de mejor manera su trabajo, proporcionándole una mayor
posibilidad de realización personal y profesional, reduciendo las causas que le
producen ansiedad, monotonía o que simplemente le disgustan, facilitándole la
conjugación de sus intereses con los de la empresa.
El Análisis del Puesto parte de identificar y separar las partes que lo componen, a saber:
a.
b.
c.
d.
Su ubicación dentro de la estructura organizacional;
Su descripción genérica o general
Su descripción específica o funcional
Los requerimientos o especificaciones del ocupante del puesto en términos de
escolaridad, experiencia, edad, género, estado civil, rasgos físicos deseables
(estatura, complexión) y características sicológicas deseables (enfocado al logro, a
crear excelentes relaciones humanas, actitud de servicio hacia los clientes o la
comunidad)
Aquí conviene hacer un pequeño alto antes de continuar, para familiarizarnos con
algunos términos que comúnmente se utilizan en el estudio del análisis de los puestos,
entre los cuáles tenemos:
- La descripción del puesto y el catálogo de los puestos: Regularmente la descripción de
los puestos se maneja en una carpeta o folder con hojas o tarjetas membretadas de la
empresa que puedan desprenderse, conteniendo la información particular de cada
puesto. Dicho folder es manejado por la unidad a cargo de la administración del
personal. A este folder que contiene el conjunto de descripciones de todos los puestos
de la empresa se le da el nombre de "Catálogo de Puestos de la Empresa". En cada
descripción de puestos se señala el puesto al que reporta, los puestos que le reportan, su
ubicación física en las instalaciones de la institución, las funciones que deben cubrirse y
el perfil que debe llenar la persona que lo ocupe.
- Categoría del puesto: Representa la jerarquía o nivel que corresponde al puesto dentro
de la estructura orgánica de la institución.
- Requerimientos del puesto: Se refiere a las características o requisitos físicos,
sicológicos, socioeconómicos o de algún otro tipo que deberá satisfacer la persona que
ocupe el puesto.
- Denominación del Puesto: Es el término o nombre con el que se conoce cada puesto o
cargo en la empresa. Es recomendable que el nombre sea de corta extensión y exprese la
responsabilidad principal o alguna característica esencial del mismo.
- Familia Ocupacional: Se conoce con este nombre a grupos de puestos que por su
naturaleza son semejantes entre sí: Mecanógrafas, archivistas y auxiliares de
contabilidad forman la familia ocupacional de oficinistas; Troqueladores, prensistas y
fresadores forman la familia ocupacional de obreros.
Finalmente, los puestos los podemos clasificar de distintas maneras. De acuerdo a:
- La naturaleza de sus funciones: directivos, oficinistas, operarios, etc.;
- Su jerarquía en la estructura de la empresa: directores, gerentes, jefes de departamento,
jefes de sección, etc.;
- Las características jurídicas: puestos de planta, puestos temporales.
Metodología para llevar a cabo el análisis de los puestos.
Paso 1.- Diseñar el Cuestionario que se utilizará
Siempre vale la pena realizar algunas pruebas previas con puestos en diferentes niveles
antes que los directivos o el propietario lo autorice, para corregir fallas o situaciones que
no se hubieran previsto en un principio.
Las
partes
de
las
que
consta
el
formato de
análisis
de puestos
son:
- Información General del Puesto: Donde se incluye la denominación del puesto, su
ubicación jerárquica y física, jornada de trabajo y horas de descanso.
- Descripción Genérica o General del Puesto: En esta parte se indica la función general
del puesto (planea, organiza, opera, supervisa, reporta) y el producto o servicio que en él
se genera (el plan de mercadotecnia, el programa de ventas, planeación y control de las
actividades de personal, etc).
Ejemplo: Puesto: Asistente de Contabilidad: Función General: Auxilia al Contador
General en la elaboración de los Estados financieros de la empresa y en las actividades
previas a su presentación ante el Consejo de Accionistas o la Dirección General.
- Descripción analítica del Puesto: En ella se incluye un listado de todas y cada una de
las actividades que es necesario realizan en el puesto para cumplir con su función.
Preferentemente, éstas deberán identificarse de acuerdo a la periodicidad con la que se
presentan, ya sean permanentes o diarias, periódicas o eventuales y al tiempo estimado
para su realización.
- Los requerimientos o especificaciones del Puesto
Para determinar las características, requerimientos o especificaciones del puesto, es
necesario obtener información objetiva sobre los siguientes aspectos:
HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO
Nivel de escolaridad del ocupante, el que puede ser de educación básica o primaria,
secundaria, bachiller o técnico, profesional o de postgrado
Conocimientos especiales necesarios en el puesto, tales como el dominio de un idioma o
el manejo de algún tipo de equipo, software, maquinaria, herramienta, etc.
La experiencia en el puesto. La cuál puede ir desde ninguna, hasta de 1 mes, 6 meses, 1
año ó más.
Capacitación requerida para poder desempeñar el puesto en los niveles deseables.
Íntimamente relacionada con los aspectos de escolaridad, conocimientos especiales
necesarios y experiencia, y que puede ir desde unas cuantas horas, hasta 1 mes, 3 meses,
1 año ó más
Iniciativa para asumir compromisos o tomar decisiones. Entendida como la capacidad
del empleado de comprometerse con los resultados de su puesto y de seguir ordenes, la
cual puede ir desde disposición para resolver problemas muy sencillos en base a las
políticas y procedimientos, hasta el resolver problemas difíciles, complejos y de gran
trascendencia para la empresa.
TIPO DE ESFUERZO QUE EL PUESTO DEMANDA
Mental y/o visual Algunos puestos demandan de sus ocupantes una atención digamos
"normal" durante toda la jornada, mientras que otros, requieren una atención intensa
durante períodos cortos, tales como al cobrar dinero, recibir instrucciones, etc.. Algunos
más requieren de una atención intensa durante períodos regulares, tales como los
puestos de supervisión al verificar cantidades, medidas, etc. Finalmente, encontramos
los puestos que requieren de una atención intensa durante largos períodos por la
delicadeza de los asuntos o por la trascendencia de los errores que se pudieran cometer,
tal es el caso de algunos puestos directivos y de atención a clientes.
Físico Para ciertos puestos se requiere que el ocupante realice un esfuerzo normal al
realizar su trabajo, levantando pesos mínimos y recorriendo distancias cortas para
trasladarse dentro de las instalaciones, tal sería el caso de la mayoría de los puestos de
oficina. Sin embargo, también se pueden encontrar puestos donde se requiere realizar
grandes esfuerzos físicos durante períodos largos, levantando pesos mayores a 15 Kgs.
o recorriendo grandes distancias al aire libre, expuestos a temperaturas extremas de frío
o calor.
TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO
Los cuatro tipos de responsabilidad que podemos encontrar en un puesto son:
en la dirección y bienestar de personas bajo su mando
en la realización exitosa de trámites y procesos
en el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos
una combinación de las tres con diferentes grados de intensidad
CONDICIONES FISICAS EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJO
Medio Ambiente: Aquí se requiere identificar los grados de iluminación, ventilación y
humedad que existen en las instalaciones, la presencia de ciertos olores o emanaciones,
la intensidad de la temperatura que provoque sensaciones de frío o calor, el grado de
limpieza e higiene en las instalaciones y los niveles de ruido. (Para un análisis sencillo,
evalúe cada concepto utilizando una escala de calificación que vaya de pésimo a
excelente).
Lugar y posición en que se realiza el trabajo: Para este apartado las posibilidades
pueden ser infinitas, algunos ejemplos son: en oficina intramuros, sentado o parado
frente a un escritorio, máquina; En el campo o al aire libre, sentado o parado en un
vehículo; Caminando. (como en el caso anterior, podemos utilizar una escala que vaya
de 100% hasta eventual).
Riesgo de accidentes de trabajo: Debemos estimar la probabilidad de que el ocupante
del puesto al realizar sus actividades pueda sufrir cortaduras, caídas, quemaduras,
choques eléctricos, mutilaciones, envenenamiento, etc. (utilice una escala que vaya de
una probabilidad elevada a una remota)
Riesgo de enfermedades profesionales: Lo mismo que en el concepto anterior,
debemos estimar la probabilidad de que el ocupante pueda adquirir, como resultado de
su trabajo, alergias, alguna enfermedad del oído, de la vista, de los sistemas respiratorio,
nervioso, digestivo u otros (al igual que en el caso anterior, utilice una escala que vaya
de una probabilidad elevada a una remota).
4. Evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del
jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así como
fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo
generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos de
evaluaciones de cuarta generación.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre
ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización. Los
superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados
desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para
la organización.
La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado
para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco
trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa.
Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos
Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la determinación del
salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de
capacitación y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales como
traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.
¿Qué es la evaluación del desempeño?
El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de
Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca de
la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su trabajo;
poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual pudiera decirse tiene
carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en
mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
¿Qué es el sistema de evaluación al desempeño?
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias
de las categorías programáticas, a un proceso integral de medición, monitoreo y
evaluación.
¿Qué es medición del desempeño?
Se puede decir que la medición de desempeño, en términos generales, es un esfuerzo
sistemático aplicado a una organización para evaluar su gestión orientada al
cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus procesos.
Importancia.
La Evaluación del Desempeño resulta útil para:
Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y
capacitación).
Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
Objetivos.
Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:
Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales,
acorde con los requerimientos de la empresa.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un
resultado "negativo".
Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que
se desarrollan en la empresa.
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de
participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los
objetivos empresariales como los individuales.
Principios.
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios
básicos que orienten su desarrollo. Estos son:
La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la
empresa.
Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en
información relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.
El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación
activa de todos los trabajadores.
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar
mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en
razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos
de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos,
choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas
y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y
otros.
Ventajas.
La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en
el desempeño anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar
la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la
información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier
otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en
la concepción del puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos
como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las
evaluaciones.
Beneficios.
a. Para el empleado.
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza
en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo,
según él, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento,
etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y
auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos
y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.
b. Para el directivo.
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo
como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un
sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la
mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como
se está desarrollando éste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.
c. Para La Empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribución de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas
áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o
transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en
el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecución.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su
opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Elementos.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
Estándares de desempeño:
La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros
que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de
puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis
de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del
puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en
todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas
con el supervisor inmediato.
Mediciones del desempeño:
Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del
desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables
porque evalúan situaciones hipotéticas.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número
de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente
precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también
indirectas, el grado de precisión baja aún más.
Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión
personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser
gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en
gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas
acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones
para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación
de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de
agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
Contribuciones.
Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de
recursos humanos son:
a. Captación de Recursos Humanos:
Revisar y valorar los criterios de selección.
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada selección.
Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.
b. Compensaciones:
Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en
función de los objetivos del puesto.
c. Motivación:
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo
de valoración cuantitativa.
d. Desarrollo y Promoción:
Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de
actuación.
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la
empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo
de base a los programas de planes de carrera.
e. Comunicación:
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la
comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a
seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
f. Adaptación al Puesto de Trabajo:
Facilitar la operación de cambios.
Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.
g. Descripción de Puestos:
Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Capacitación.
Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.
Métodos.
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar
cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los
evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital
importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los
resultados.
Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se
continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos,
con énfasis en dimensiones diversas.
Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación,
escalas de calificación conductual, etc.).
Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la
observación (método de elección forzada u obligatoria).
Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de
investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categorías observables, etc.).
Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de
incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos
comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).
5. Relaciones laborales.
La relación laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el
trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el
trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina
empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona física, en tanto
que el empleador puede ser tanto una persona física como una persona jurídica. En las
sociedades modernas la relación laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual
ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se encuentra en
una situación de hecho de debilidad frente al empleador que le impide establecer una
relación libre, por lo que se entiende que una relación laboral para que sea realmente
libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores organizados
sindicalmente y el empleador.
Relación y contrato de trabajo
El contrato de trabajo son las normas que regulan la relación laboral. El contrato de
trabajo tiene un contenido mínimo obligatorio establecido en todo lo mencionado
anteriormente, entre los que se destacan el derecho laboral y leyes laborales.
El salario
El salario o remuneración es uno de los elementos importantes en el mantenimiento de
una relación de trabajo armónica. La mayoría de los conflictos y usualmente las
cuestiones más controvertidas, están relacionadas con el salario. El salario es la
plusvalía del esfuerzo físico o mental que contribuye en el proceso productivo a obtener
un bien de uso o brindar un servicio. Se define como remuneración a la contraprestación
que se brinda en dinero o en especie al trabajador por poner a disposición del empleador
su capacidad de trabajo. Esto implica el conocimiento de ambas partes de obligarse al
cumplimiento de determinados deberes y obligaciones, como por ejemplo para el
empleador: dar trabajo y pagar una remuneración por el mismo, y en el caso del
trabajador estar a disposición un determinado número de horas en un día (jornada
laboral) a efectos de realizar tareas que le son encomendadas por el empleador.
Para la determinación del salario existen múltiples posiciones, muchas veces
contradictorias y regulaciones legales.
La referencia principal para la determinación del salario es el llamado salario mínimo.
El salario mínimo es una decisión del Estado estableciendo un monto mínimo para
todos los salarios. En muchos casos esa decisión se adopta de manera consensuada con
las organizaciones sindicales y de empleadores. En algunos países el salario mínimo se
establece por estado-provincia (regionalmente), en tanto que en otros países se establece
para todo el país.
Dos parámetros básicos suelen utilizarse para establecer los salarios: la ganancia del
capital y la productividad del trabajo. En el primer caso se calcula el porcentaje sobre el
valor agregado que corresponde a las ganancias del capital y a los salarios; en los países
más desarrollados el porcentaje correspondiente a los salarios es considerablemente más
alto que en los países no desarrollados. En el segundo caso se calcula el producto
generado por un trabajador en determinado tiempo de trabajo; en general, a mayor
producción en el mismo tiempo, debería corresponder un aumento salarial.
En los convenios colectivos suelen establecerse grillas salariales en relación con la
categoría de cada trabajador, es decir con la complejidad y capacitación necesaria para
cada tarea.
Relaciones individuales y colectivas
Las relaciones laborales individuales son las que establece un trabajador aislado
directamente con su empleador o su representante. Las relaciones laborales colectivas
son las que establece un sindicato o un grupo de sindicatos con una empresa u
organización patronal, o un grupo de unas u otras.
En la relación laboral individual, el trabajador se encuentra en situación de dependencia
o subordinación del empleador. Esa desigualdad jurídica dificulta la posibilidad de una
relación contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador está afectada.
Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situación de debilidad
económica frente al empleador. Por esta razón Alain Suppiot ha sostenido que el
derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relación laboral individual y que el
mundo del trabajo solo puede ser civilizado si el trabajador se organiza sindicalmente y
negocia colectivamente con el empleador.
Negociación colectiva y diálogo social
Una de las manifestaciones más importantes de las relaciones laborales son las que se
realizan de manera colectiva, es decir entre los sindicatos y las empresas o las
organizaciones de empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el
Estado.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores, entre sí o con el
Estado, se denomina diálogo social y está fundado en el principio del tripartismo, es
decir que las cuestiones relacionadas con el empleo deben ser resueltas por las tres
partes principales en las relaciones laborales: Estado, capital y trabajo. El diálogo social
intenta establecer un clima de cooperación entre los actores sociales (sindicatos,
empresas y Estado), compartiendo información, consultándose mutuamente, o
negociando colectivamente y arribando a convenios colectivos (cuando es entre
sindicatos y patrones) o pactos sociales tripartitos (cuando incluye al Estado).
Recursos humanos y relaciones laborales
Las empresas suelen denominar con el término «recursos humanos» a las cuestiones
relacionadas con el manejo del personal. Al ser definidos como «recursos», los
trabajadores son asimilados a otro tipo de «recursos», como los «recursos financieros»,
o los «recursos materiales» (materia prima, maquinaria, etc).
La definición como «recurso» de las cuestiones relacionadas con el personal, tiende a
concentrarse en las relaciones técnicas de producción, antes que en las relaciones
sociales, dando prioridad a los aspectos disciplinarios y eventualmente psicológicos,
pero postergando habitualmente las relaciones colectivas y los intereses personales de
los trabajadores.
El marco legal de la empresa.
Obligaciones legales.
Las obligaciones legales son las normas que todas las empresas deben cumplir y tienen
por objeto garantizar el funcionamiento ordenado de las actividades empresariales de un
país.
a. Normativa fiscal. Su objetivo es conseguir ingresos para financiar las actividades
del Estado. Las empresas contribuyen, según su actividad económica, a través del
pago de los diferentes impuestos, tasas y contribuciones especiales. Los impuestos
afectan a las empresas pueden ser:
Directos. Gravan la generación de la renta o el patrimonio de los contribuyentes. Por
ejemplo, el Impuesto sobre la Renta (IR) que pagan las personas jurídicas y
naturales.
Indirectos. Gravan el consumo de bienes y servicios. Por ejemplo, el impuesto sobre
el valor agregado. (IVA).
b. Normativa socio laboral. Garantiza unas condiciones mínimas de actuación de la
empresa con los trabajadores: normas de contratación, seguridad social, y salud
laboral como vimos en unidades anteriores.
c. Otras normas tienen un carácter más técnico, por ejemplo:
Las normas que establecen garantías en el proceso de fabricación: las de calidad, las
sanitarias y las de instalaciones industriales.
d. Las normas de protección de los productos de la empresa frente a terceros: Las
patentes permiten fabricar y vender en exclusiva un determinado producto: las
marcas impiden la utilización por terceros de los nombres de un particular o una
empresa han dado a sus productos.
Las normas de registro de los libros oficiales de la empresa.
Todos estos preceptos obligan a las empresas y su cumplimiento es necesario para un
correcto funcionamiento en el territorio en que operan.
Formas jurídicas
Las formas jurídicas son la manera en que se organizan las personas que desean iniciar
una actividad empresarial: cuantas personas deben construir la sociedad, qué capital
deben aportar, qué responsabilidad van a tener, etc. Existe normativa legal que distingue
entre diferentes clases de empresarios:
Empresarios individuales. El primer tipo de empresario que parece en la historia es el
individual. La propiedad de la empresa es de una persona física que aporta su capital y
su trabajo para el desarrollo de la empresa que dirige. Sus bienes personales están
afectados por los resultados de su negocio, por tanto su responsabilidad es ilimitada.
Sociedades. La propiedad es de un grupo de personas que se han puesto de acuerdo
para realizar en común una actividad empresarial. La empresa tiene personalidad propia,
es decir, distinta de las personas que han aportado el capital.
Las características básicas que diferencian dos tipos de sociedades son: el capital que se
debe aportar para el desarrollo de la actividad y la responsabilidad de los socios, es
decir, cómo y hasta donde responde un socio por las deudas que la sociedad tiene con
terceros.
Además, el derecho regula otros aspectos del funcionamiento de las sociedades, como
son la gestión de la sociedad, el número de socios, la responsabilidad y la forma de
distribuir los beneficios.
La sociedad anónima y la sociedad limitada son las que han tenido un mayor desarrollo,
debido a la limitación de las responsabilidades y a la facilidad en la transmisión de las
acciones participaciones son los títulos que representan el capital social de una sociedad
y que acreditan los derechos de las personas que los poseen.
Otras empresas, de carácter más social, son las sociedades cooperativas. Pueden ser
cooperativas de trabajo asociado (para producir o prestar un servicio en común) o
cooperativas de consumo (para facilitar la compra de productos).