Eye to Eye - PwC Argentina

eye to eye
Número 10
Reputación en tiempo real
Gestión de la reputación online en
tiempos digitales
Tecnología y vida cotidiana
¿Qué significa hoy estar conectados?
El CEO según pasan los años
De la conducción visionaria al
liderazgo emocional
La economía colaborativa llegó
a las empresas
Compartir para crear valor
Luis
Pagani
Arcor
Hacia un cambio positivo
Hemos comenzado un nuevo año, y con él un nuevo
estado de ánimo nos inunda. Todo comienzo lleva
consigo una alta dosis de esperanza y optimismo. En
este caso, además, ya podemos vislumbrar acciones que
nos permiten pensar en un cambio positivo.
eye to eye| Número 10
De esas acciones, la que más convoca mi interés es
la apuesta al futuro que muchos colegas del ámbito
empresario han realizado a través de su aceptación
de cargos públicos, con el objetivo de construir un
país mejor para nuestros hijos y de aportar toda su
experiencia y conocimiento en el logro de ese objetivo.
Eso nos da mucho ánimo, y ese clima lo pudimos vivir
durante la tercera edición del Premio al CEO 2015, en
la que reconocimos a tres importantes empresarios en
las categorías CEO del año, CEO Innovación y CEO de
Mayor Trayectoria.
Cerramos la edición con un informe sobre la evolución
del estilo de los CEOs, la economía colaborativa y desde
lo cultural y artístico una mirada a los tesoros ocultos
de Buenos Aires, más la participación de la mujer en el
ámbito del cine.
Un placer seguir en contacto con ustedes. Hasta la
próxima edición,
Santiago J. Mignone
Socio a cargo de PwC Argentina
2|3
En esta edición presentamos un ejemplo de
compromiso y valores a través del relato que Luis
Pagani nos hace de sus orígenes y los del Grupo Arcor,
al cual supo, como ninguno, llevar a un lugar que
trasciende nuestras fronteras, extendiéndose hacia el
resto del mundo.
También mostramos aspectos de actualidad, como el
impacto reputacional de las redes sociales y el uso de
la tecnología en nuestra vida cotidiana. Dentro de esta
última nota cobra relevancia la instalación de un piloto
de la Sucursal Bancaria del Futuro, que hiciéramos en
nuestras oficinas de Buenos Aires durante el último mes
del año pasado.
Me quedé pensando por unos instantes en qué hacer
desde nuestro lugar para acelerar el crecimiento
y aportar desarrollo al país. El desarrollo implica
cambios, pero no sólo económicos, sociales,
estructurales, tecnológicos; se requiere también
cambios en las formas de pensar, valorar y actuar de
las personas. Esto último es sobre lo que deberemos
trabajar para poder lograr una diferenciación en
nuestro desarrollo.
eye to eye|
Número 10
6
Nota de tapa
Heredero de sabores mágicos
Luis Pagani - Arcor
Desde su oficina, frente a Plaza San
Martín, lidera una multinacional que, con
40 plantas distribuidas en cinco países,
comercializa sus productos en más de 120,
y con US$ 3.200 millones facturados en
2014 se consolidó como el mayor productor
global de caramelos duros –fabricando 3
millones de kilogramos de producto por
día– y el exportador de golosinas número
uno de la Argentina, Brasil, Chile y Perú.
1. Informe especial
12
2. Encuesta
Reputación en tiempo real
Tecnología y vida cotidiana
Las redes sociales se han convertido en una vasta
fuente de información –e interacción– con un increíble
impacto en la reputación de personas, empresas,
organismos y gobiernos. Especialistas de diversas áreas
comparten su experiencia para lograr una mejor gestión
de estos nuevos medios ante una situación de crisis.
Un estudio de PwC muestra la valoración que los
usuarios asignan a la conectividad en diferentes áreas,
como salud, educación, transporte, hogar, trabajo
y entretenimiento. Además lo invitamos a visitar la
sucursal del futuro, un innovador concepto con el que
PwC Argentina inauguró su área de negocios digitales.
18
sumario
o
3. Negocios y tendencias
4. Estrategia
El CEO según pasan los años
La economía colaborativa llegó a las
empresas
28
¿Cuáles son los diferentes estilos que han definido al
Chief Executive Officer a lo largo de más de un siglo
de historia? En esta nota se destacan determinados
momentos que marcan una evolución en sus
funciones y características.
36
Desde el espacio de trabajo hasta sus empleados
o el capital intelectual, las empresas también se
están animando a compartir una amplia variedad
de recursos. Strategy&, la división de prácticas
estratégicas de PwC, destaca tres aspectos de esta nueva
economía corporativa.
Patrimonio cultural
Cine
Tesoros ocultos de Buenos Aires
Mirada de mujer
42
46
Buenos Aires es un museo a cielo abierto y, en materia
de arquitectura, sucede a veces que los edificios más
icónicos dejan en segundo plano a otros ejemplares
magníficos, que van de los estilos más clásicos a la
vanguardia. Descúbralos.
Cada vez son más las mujeres que, detrás de cámara,
ocupan puestos claves en la industria cinematográfica
argentina. Le proponemos un recorrido por las
experiencias y percepciones del cine hecho por
mujeres, a través de la mirada de cuatro reconocidas
referentes de nuestro país.
Material de distribución gratuita. La información y el material contenido en
esta publicación son meramente informativos y no reemplazan la consulta
y asesoramiento de profesionales. Dada la naturaleza cambiante de las
leyes, normas y reglamentos, el lector deberá contar con asesoramiento
profesional para cada caso particular. Asimismo, la información provista
no debe interpretarse como asesoramiento, recomendación o sugerencia
para realizar o no realizar cualquier tipo de actividad, operación, inversión
o negocio, quedando “eye to eye” y “PwC Argentina” exentos de todo
tipo de responsabilidad por las decisiones que pudiera tomar el lector al
respecto. Tampoco será responsable por la interpretación del material,
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la misma, o por errores, omisiones, o inexactitud de la información
contenida en el mismo. Los contenidos, artículos editoriales escritos y
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la veracidad y exactitud de la información contenida, ni que comparta
o apruebe las opiniones vertidas por sus redactores. “PwC Argentina”
se refiere a la firma argentina Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price
Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L. y PwC Legal S.R.L.,
firmas miembro de la red PricewaterhouseCoopers International Limited,
cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. Se
terminó de imprimir en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina, en febrero
de 2016. Por consultas, temas sugeridos para tratar en la próxima edición
y/o comentarios, por favor envíenos un email a [email protected].
Muchas gracias.
Luis Pagani
Nota de
tapa
de sabores
Luis Alejandro Pagani nació el 28 de junio de 1957, seis
años después de que su padre, Fulvio Salvador, creara la
empresa Arcor. “Infancia típica”, la define. Pese a que,
en su caso, los recuerdos de aquellos momentos mágicos
se entremezclan con almuerzos en los que oía a los
mayores hablar de negocios y golosinas. Todo endulzado
por el aroma de la fábrica, ubicada a tres cuadras del
hogar familiar en la ciudad de Arroyito, localidad al
noreste de la provincia de Córdoba que, en ese entonces,
tenía cerca de 5.000 habitantes.
Mayor de los seis hijos del fundador, se formó toda
su vida para presidir la empresa. Habla de “servicio
militar”; en su adolescencia fue alumno pupilo –en el
colegio La Salle, de la capital provincial–, y sus veranos,
tras un par de semanas de descanso, transcurrían
trabajando en la compañía. Fue cadete, archivero y
acompañante de camionero, evoca. “Estas primeras
tareas son experiencias que no se me borraron nunca
más”, valora a la distancia.
El padre había fundado la compañía en 1951.
La convirtió en un gigante industrial que de 1982 a
1990 había incrementado su facturación de US$ 131
millones a US$ 350 millones, tenía 22 plantas, un
portfolio de 400 productos y exportaba a una decena
de países desde los Estados Unidos hasta Japón.
El hijo se apartó de la tentación: mientras en esos
¿Hasta qué punto el país acompañó y a partir
de cuál, no? Hubo épocas en las que venían muchas
inversiones extranjeras a la Argentina. Había ondas
positivas que supimos capitalizar. Afortunadamente,
Arcor siempre tuvo tres fortalezas: la industrial;
la comercial y el management, que le permitieron
alcanzar ese crecimiento.
¿Y cuál fue el punto de quiebre por el que, por el
contexto de país, hubo que empezar a timonear en
la adversidad? Esa es una pregunta actual más que
pasada (se ríe). Con 58 años, he visto muchas películas
de las que ya conocemos el final. Hacia el año 2000,
era notoria la crisis que se avecinaba. Visto hoy, Arcor la
supo atravesar bastante bien.
6|7
Hombre de respuestas cortas y
concisas, Pagani está distendido,
sentado a la cabeza de la mesa de
directorio del headquarter corporativo.
“A ver…”, la muletilla a la que suele
recurrir en su hablar pausado, reflexivo, de voz suave
y amable, con tonada cordobesa levemente marcada.
Arcor es la empresa número uno de alimentos de la
Argentina y una de las empresas líderes de galletas y
cereales en Latinoamérica.
¿Cuáles fueron las condiciones personales que,
cree, le dieron en ese momento la confianza para
tomar esa antorcha y mantenerla en alto? Tal vez, la
palabra sería que uno se juega. Con 35 años es natural
ser más audaz. Hoy sigo asumiendo riesgos pero soy
más consciente de ellos. Un negocio, se lo sueña, se lo
piensa, se lo estudia y se lo implementa. Después uno
trata de que sea un éxito, aunque no siempre fue así.
Sin embargo, hubo algo para lo que no estuvo
preparado: el momento en el que le tocó pararse
frente al timón. En abril de 1993, pocos meses antes
de cumplir los 36 años, asumió la Presidencia de
Arcor. Habían pasado poco más de dos años desde
un acontecimiento que precipitó los tiempos: el
fallecimiento de su padre, el fundador, en un accidente
automovilístico. “Fue una etapa traumática. Su
fallecimiento fue algo inesperado”,
recuerda más de dos décadas después.
“En ese entonces, la economía argentina tenía
otras reglas de juego. Había un sentido de apertura,
de libre competencia. Y lo vi como una oportunidad de
acelerar nuestro crecimiento, especialmente fuera de la
Argentina”, explica el lado racional de la apuesta. Claro
que, por supuesto, también había un factor emocional:
la conversión de la herencia en legado. Si Fulvio fue el
patriarca, Luis se erigió como conquistador.
eye to eye| Número 10
En 1983, con 26 años, se recibió de Contador
Público Nacional (Universidad Nacional de Córdoba)
y empezó a trabajar en el departamento Comercial.
En 1985 migró a la Gran Manzana, para especializarse
en lo que a él realmente le gustaba: el Marketing. Lo
hizo en New York University. Retornó al país en 1986 y
desde entonces sería Director Comercial.
años sus competidores globales –Nabisco, Danone,
Cadbury, Nestlé– desembarcaban y crecían en el
país deglutiendo a sus viejos rivales locales, Arcor
se expandió fronteras afuera a través de compras,
fusiones e, incluso, alianzas con players internacionales.
“A diferencia de otros competidores, que decidieron
hacer cash-out, nosotros redoblamos la apuesta. Y nos
mantuvimos en lo que sabemos hacer: el consumo
masivo, el packaging, la agroindustria. Diversificamos
nuestros negocios”, define. “Hoy, a los 58 años, sigo
asumiendo riesgos. Pero, a los 35, era menos consciente
de ellos”, así explica una de las causas que aceleraron la
internacionalización.
Luis Pagani
Nota de
tapa.
Heredero
de sabores
mágicos
¿Es lo que ve? En 2016 y a escala global, Arcor
experimentará una caída en el orden del 1 ó 2 por
ciento. Prevemos un primer semestre con un menor
nivel de actividad económica. Una vez superada esta
etapa, proyectamos un crecimiento de alrededor del 2
por ciento anual a partir de 2017.
Las perspectivas de los mercados internacionales
son desafiantes para el año 2016 y en particular vemos
un escenario complejo para Brasil, que después de la
Argentina representa nuestro segundo mercado con
un 20 por ciento de la facturación del grupo. América
Latina será un desafío desde México hacia el sur, pero
Arcor siempre supo adaptarse a los distintos
contextos coyunturales.
Nos posicionamos bien y lanzamos productos con
buena relación precio-calidad. En ese sentido, veo
oportunidades en cada mercado doméstico. Arcor
puede tener una oferta diferencial frente a
la competencia.
Pero otro desafío grande que tendremos es la
exportación, especialmente desde la Argentina. En los
últimos cinco años la falta de competitividad del país
hizo que exportemos más golosinas y chocolates desde
México que desde la Argentina. Estimo que a partir de
2016 eso pueda modificarse.
En términos de competitividad, ¿qué atributos
conserva la Argentina y cuáles podría recuperar?
Tenemos que recuperar la competitividad de otras
épocas. Por ejemplo, la mayoría de los negocios de
exportación se pierden por dificultades a raíz de los
costos logísticos. Y no estoy refiriéndome a los costos
de flete de los barcos que salen, por ejemplo, desde el
puerto de Buenos Aires al puerto de Houston. Por el
contrario me refiero a los costos incurridos en el flete
de un container que se transporta desde la ciudad de
Arroyito, provincia de Córdoba, hasta el puerto de
Buenos Aires. No es un problema sólo de Arcor o que
haya surgido ahora, sino que lo venimos manifestando
hace varios años.
¿Ve solución a corto plazo? Se requiere de un
conjunto de medidas que habrá que implementar para
poner a la Argentina en la senda de la competitividad.
Estimo que con la nueva gestión de gobierno se irán
corrigiendo estas distorsiones.
¿En cuánto resuelve un ajuste cambiario?
Contribuye pero no es suficiente. Un tema muy
importante a tener en cuenta, por ejemplo, es el
tributario. La carga tributaria está por encima del
43%. Esta presión impositiva afecta directamente la
competitividad de nuestros productos.
“¿Cómo puede ser que ustedes puedan hacer negocios
en un contexto así?”. Les llama la atención cómo
nosotros podemos crecer afuera con este
escenario local.
En nuestro rubro, hay otra dificultad para operar:
muchas materias primas son importadas y el sistema de
pedidos de importación hizo que en muchas ocasiones
no podamos disponer en tiempo y forma de
materias primas.
¿Cuáles son la variables que más monitorea en
su día a día? Para mí, hay claves que forman parte del
éxito de Arcor. Una es mantener un volumen comercial
elevado. Arcor es eficiente en negocios de alto volumen.
La otra clave es tener el mejor costo. Y por otra parte, es
importante tener una mirada amplia y constante sobre
el entorno y el contexto en el que operamos. Me refiero
tanto a la relación de la empresa con las comunidades
en las cuales tenemos plantas, como a la sociedad
en general.
En cuanto a su estilo de management, ¿cómo se
definiría? Al ser una compañía que nació en el interior
y con el 90 por ciento de sus plantas en ciudades
pequeñas, tiene un management con un estilo de
liderazgo colaborativo, que potencia la autonomía en la
gestión de sus equipos.
8|9
¿Es su estrategia de management planificar,
siempre, el peor escenario y, luego, acomodarse?
Desafortunadamente esto es lo que suele pasar en la
Argentina. Cuando uno va al exterior, le preguntan:
¿Y hasta qué punto el CEO tiene que estar,
también, en el micromanagement? (piensa) Eso
está en mi ADN. También suelo estar en los pequeños
detalles. Como por ejemplo, ver qué es lo que busca el
consumidor o bien dónde y cómo se exhibe el producto.
¿Cómo planifica a mediano y largo plazo,
teniendo que estar tan metido en estas urgencias de
corto? Es una buena pregunta… En general, uno tiene
el largo plazo como horizonte, pero opera en el corto.
En la Argentina, operar a largo plazo puede costar
muchísimo dinero. Por lo tanto, es fundamental sortear
las dificultades de corto plazo a fin de evitar cualquier
complicación que pudiera afectar la rentabilidad de
los negocios. Y al mismo tiempo tener una visión de
futuro que es fundamental para inspirar a todos los que
integramos la compañía.
En relación al largo plazo, también nos moviliza
la sustentabilidad, que es para nosotros una visión
de negocios que minimiza los riesgos y maximiza
las oportunidades que se derivan del desarrollo
económico, social y ambiental.
¿La flexibilidad es una condición clave de su
liderazgo? Sí, la flexibilidad, la participación y la
delegación de responsabilidades es clave. En general,
siempre ejercí liderazgo haciendo que cada gerente se
sienta dueño de una parte de la empresa.
eye to eye| Número 10
En los ’90, por ejemplo, cuando otras empresas
industriales sufrieron la convertibilidad, Arcor
la aprovechó para su modernización productiva.
Siempre tratamos de estar aggiornados. La
productividad es un tema clave. Por lo tanto, es
importante que la empresa evolucione industrialmente.
En el caso de Arcor que participa en diferentes
negocios, como por ejemplo el de golosinas o el de
agroindustria, pasando por el de packaging, en ninguno
puede quedar atrás.
Luis Pagani
Nota de
tapa.
Heredero
de sabores
mágicos
Culturalmente, además, tiene en su esencia el
espíritu italiano de nuestros fundadores. En general,
en las empresas italianas se valora a la persona,
a la familia. El sentido de pertenencia que uno
trata de lograr. Aspecto que será un desafío con las
generaciones actuales.
¿Por qué? ¿Qué observa? El mundo empresario
tiene hoy en su agenda cómo lograr el compromiso de
las nuevas generaciones, descubriendo cuáles son sus
motivaciones.
Estamos trabajando en la comprensión de estas
motivaciones para poder brindar una propuesta de
valor atractiva y aspiracional para los jóvenes, sin
perder nuestra identidad que sin duda se apalanca en el
compromiso de nuestros colaboradores.
Usted es contador, pero se podría decir que
su visión de negocio excede ese campo… Es difícil
compatibilizar ser accionista, CEO y hombre de
negocios. La universidad perfecciona pero no da el
título de “hombre de negocios”. Yo estudié para ser
Contador porque en esa época no había una carrera
de Marketing. Pero lo que a mí me apasiona es el
marketing, que hace cuarenta años atrás no existía.
¿Qué cree que brinda Arcor como marca
empleadora? Arcor está entre las 10 principales
empresas del país. Para un joven, venir a trabajar a
Arcor es una oportunidad única que le permite conocer
diversos procesos productivos y áreas de negocios. Por
ejemplo, en la última edición de nuestro programa de
Jóvenes Profesionales hubo más de 15.000 postulantes,
lo que demuestra el interés por querer formar parte de
la compañía.
Trabajar en Arcor permite desplegar la iniciativa,
la autonomía en la gestión, experimentar una cultura
diversa y orientada al consumidor. Un aspecto
importante en el desarrollo de nuestros colaboradores
es la posibilidad de tener una experiencia profesional
tanto en el interior del país como en el exterior.
¿La empresa acentúa eso? Sí. Nuestro desafío está
más fuera de la Argentina. Por lo tanto, tener buenos
profesionales es clave. La Argentina es una cantera de
talentos y no es una cuestión sólo de Arcor. Muchas
multinacionales están nutridas de argentinos en
diversos cargos en el exterior.
Si se le pregunta por referentes en su carrera,
la respuesta está cantada… Eso está contestado: mi
padre. Era un pionero, un líder. Siempre, se anticipó a
la realidad. Era más difícil en aquella época que ahora.
Hace casi 30 años, vino gente de Gerber y mi padre
había dicho: “Ya ninguna mujer hace mayonesa en la
casa, lo mismo ocurrirá con la comida para bebes”. Él
tenía esa visión de los negocios, de la practicidad. De
hecho, inspirados en la visión de mi padre, tenemos
en cartera un proyecto innovador para los hábitos de
consumo de los argentinos: el negocio de baby food.
¿Tuvo algún otro referente? No en lo personal. Sí
tengo como referentes a distintos empresarios locales
e internacionales, especialmente del mundo de la
alimentación, que crearon empresas y las desarrollaron.
Algo que me sorprendió fue una charla que tuve la
oportunidad de mantener con el creador de Danone,
Daniel Carasso. La llevo marcada. Él tenía 103 años y
me hablaba de negocios. Ahí, aprendí que para vivir
hay que tener siempre un proyecto, la jubilación es una
parte de la vida pero no te podés ir a leer el diario. Don
Pascual (Mastellone) fue otro referente local dentro del
ámbito empresario.
¿Cómo fue su infancia? Nuestra infancia (la mía y
la de mis hermanos) fue bien típica, por así llamarla.
Vivíamos a tres cuadras de la fábrica de Arcor, hasta
podíamos olerla. En nuestra casa compartíamos
almuerzos a los que venían invitados de mi padre
hablando de negocios, de productos.
¿Tenía ansiedad por trabajar en Arcor? Sí.
Terminaba las clases en el segundario (era pupilo, en
el La Salle de Córdoba), y durante mis vacaciones me
iba a la planta para hacer algún trabajo. Un año, fui
cadete. Otro año, archivero. Otro, acompañante de
camionero… Estas primeras tareas son experiencias
que no se me borraron nunca más.
¿Cuán importante es mantener el legado familiar
en Arcor? Es importante tanto para la familia como
para la empresa. Es clave que la familia siga estando
compenetrada y aggiornada a los momentos. Por
ejemplo, la infancia que viví no la tuvieron ninguna
de mis hijas, ni mis sobrinos. Entonces, hay que ir
generándoles el interés por la empresa, como en ese
momento me lo generaron a mí.
Creo que tal vez el principal legado son nuestros
valores, que han permanecido y se fortalecieron con
el transcurso del tiempo. Estos valores son la mejor
manera que tenemos de honrar a nuestros antepasados
y a las generaciones futuras.
¿Tiene algún hobby que le permita desconectarse?
Cuando vivía en Córdoba jugaba al golf, pero desde
hace tiempo no lo hago. Realizo actividad física y en
algunas ocasiones voy a la cancha a ver a River, aunque
soy hincha de Racing de Córdoba.
¿En qué medida ese legado familiar fue, para
usted, ese proyecto para vivir, que mencionaba antes?
Eso ya era innato en mi padre. Cuando se analiza a
otras empresas, los comienzos en general son muy
similares. Uno se basa mucho en la familia para ese
crecimiento y en cómo fue criado.
eye to eye| Número 10
¿Logró transmitirle eso a sus hijos? (piensa) Es
distinto. Hoy los jóvenes nacen con otras aspiraciones.
Nosotros para la tercera generación ya definimos
ciertos requisitos. Por ejemplo, deben tener su primera
experiencia laboral en otra empresa multinacional.
Después de realizar un master, participan de un
programa de inducción en el que recorren las distintas
áreas de la empresa (operaciones industriales,
comerciales, etc.), y luego se les asignan proyectos y
desafíos específicos. También, definimos que haya un
hijo por familia. De mis hijas (N.d.R.: tres, de 31, 30 y
27 años), la del medio es la que está haciendo
la capacitación.
¿Cuándo le vienen a uno las ideas? Y… A veces,
cuando se está fuera de Arcor.
¿Cómo le gustaría ser recordado el día que no esté
más en Arcor? Lo contesto distinto: cómo me veo en
los próximos 10 años. El tema de la Sustentabilidad me
apasiona y veo que en Argentina hay mucho por hacer
en esa materia. No me imagino cómo seré recordado en
la empresa, porque siempre pienso en todo lo que hay
por hacer.
10 | 11
¿Hay algún momento del día en el que se
desconecte de Arcor? Eso habría que preguntárselo a
mi señora (se ríe).
1 Informe
especial
Reputación en
Cada día, cada hora, cada minuto, blogs y
plataformas sociales –accesibles desde una
variedad de dispositivos– proporcionan
información actualizada en tiempo real. De
pronto, estos nuevos medios se han convertido
en una vasta fuente de información –e
interacción– con un increíble impacto en la
reputación de personas, empresas, organismos
y gobiernos. Reconocer el carácter bidireccional
de la comunicación online, jerarquizar la
administración de medios sociales y desarrollar
un mayor compromiso con los stakeholders puede
definir el éxito o el fracaso en la gestión de una
crisis de cualquier organización.
“En un primer momento, las empresas necesitaron
aplacar un gran temor provocado por la sensación de
que cualquier comentario podía generar problemas de
impacto en su reputación –repasa Cecilia Mosto, socio
gerente de CIO (consultora especializada en imagen
y reputación corporativa) y directora del Posgrado en
Gestión de Asuntos Corporativos de la Universidad
Católica Argentina (UCA)–. Al tiempo se dieron cuenta
de que era imposible controlar todo, porque justamente
la lógica que inauguraban las redes tiene que ver
con el volumen de conversaciones en continuo, y en
los últimos años se han construido herramientas de
monitoreo que permiten leer espacios relevantes, en
donde las empresas comenzaron a dialogar”.
12 | 13
¿Qué está faltando, entonces, para aprovechar
mejor los medios sociales en una situación de crisis? A
continuación, especialistas de diversas áreas afines a la
reputación online comparten su experiencia.
El diálogo es la sustancia de los medios sociales.
Los usuarios de RSOL (Redes Sociales On Line), ya
sean nativos o migrantes digitales, lo han adoptado
rápidamente para su cotidianeidad. Sin embargo, las
empresas han estado un paso atrás y aún las pocas que
parecen haberse sumado a la gran conversación suelen
abandonarla en momentos de crisis.
Según los datos de la última Encuesta Anual
Global de CEOs de PwC –Capítulo Argentina–,
aquellos primeros temores se están disipando: el
79% de los empresarios locales destaca el impacto
positivo de las tecnologías digitales para la marca y
la reputación de sus compañías. No obstante, más de
la mitad de las compañías en todo el mundo (57%)
todavía no utilizan las redes sociales como un recurso
para responder ante eventos de crisis, de acuerdo con el
informe Business continuity insights survey, también
elaborado por PwC.
Prohibido abandonar la conversación
eye to eye| Número 10
Desde la popular
irrupción de Facebook o
Twitter muchos ejecutivos
han vacilado en crear el
perfil social de sus compañías,
temiendo un impacto negativo
en la reputación. No obstante,
bien administradas, las
redes sociales también
han probado ser muy
efectivas para la gestión
de crisis, que hoy día requieren la capacidad de
reaccionar y responder en los tiempos de Internet,
usando los mismos canales y herramientas de las
propias audiencias.
1 Informe
especial.
Reputación en
tiempo real
Ariel Benedetti, autor del libro Marketing en Redes
Sociales. Detrás de escena, y fundador y director
de Egrégora, consultora especializada en marketing,
comunicación y estrategias en medios sociales, destaca
que la irrupción de las RSOL instaló la posibilidad de
comunicación bidireccional entre empresas
y cibernautas.
Sin embargo, en momentos de crisis esa
comunicación es puesta en riesgo por esquemas de
gestión obsoletos. En su experiencia, Agustín Stellatelli,
socio de Identia, consultora integral de comunicación
estratégica, comenta: “Nosotros vemos que ante una
crisis siempre hay una mirada unidireccional: las
empresas quieren imponer su respuesta; pero del otro
lado a lo mejor las expectativas y las inquietudes son
otras. Por eso, cada vez es más importante escuchar
y observar. ¿Qué piensa la gente? ¿De qué se nos está
acusando? ¿Qué se dice en las redes?”.
Por su parte, Freddy Rosales, presidente de la
Comisión de Educación de la AMDIA (Asociación de
Marketing Directo e Interactivo de Argentina), agrega
un factor más en la ecuación de las crisis en entornos
digitales: los medios. “Las RSOL han despertado la
ilusión de impactar directamente en la opinión pública,
sin la intermediación de los periodistas. Pero, desde
siempre, el mantenimiento de una relación permanente
y productiva con los medios ha sido condición
necesaria para el efectivo manejo de situaciones de
crisis. En este sentido, las redes son simplemente un
medio más, con el potencial de orientarse tanto a
multiplicadores de opinión como en directo a
las audiencias”.
Más pulgares para la administración
de medios sociales
En el ámbito corporativo suele suceder que la
reputación online comienza a valorarse justamente
cuando se ve amenazada por una crisis. Hasta
entonces, las áreas y profesionales involucrados en
la administración de los medios sociales –aquellos
que en definitiva construyen la reputación online– no
gozan de una adecuada jerarquización dentro de las
organizaciones, lo que paradójicamente presenta una
seria debilidad en la prevención y/o gestión de una crisis.
Al respecto, Benedetti (Egrégora) señala que
“la gestión de la atención a través de RSOL debe ser
tan profesional como los otros canales de contacto
que tiene una marca”. El especialista sostiene que
la empresa debe ser capaz de brindar una respuesta
ágil y rápida, pero sin caer en la improvisación: “Las
mejores prácticas de Social Media Marketing muestran
que una empresa debe definir un comité de crisis
con participación de la dirección”. Y advierte: “Dejar
pasar el tiempo en una crisis de reputación online
puede ser letal, por el poder viralizador que tienen las
redes sociales”.
Para Mosto (UCA), es fundamental contar con
un manual de crisis, que encuadre y prevea esas
situaciones, como así también con el armado de un
Comité, donde estén representadas las áreas más
relevantes del negocio, y la designación de un Director
de Comunicaciones (DirCom). “Es clave que el DirCom
sea quien maneje la crisis, porque conoce la compañía,
es un experto en la construcción de mensajes, tiene los
contactos para dar una respuesta inmediata, y trabaja
con todos los públicos de interés a través de diferentes
soportes, entre ellos, las redes sociales”.
Por su parte, Stellatelli (Identia) aporta una
mirada integradora de las competencias necesarias
para la gestión de una crisis. “No hay que apoyarse
solamente en el conocimiento técnico –dice–, sino que
también hay que pensar un poquito con el corazón;
la inteligencia emocional es muy importante para
vincularse con los públicos: expresar solidaridad o
Compromiso con las relaciones externas
eye to eye| Número 10
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El exitoso relacionamiento externo es un factor
clave en la reputación de toda organización. Por citar
algunos beneficios: los logros son más valorados y los
errores más fácilmente perdonados; las marcas son
mejor apreciadas; se facilita el acceso a la información y
a las personas; es menor el impacto de las regulaciones;
se allana el vínculo con gremios y ONGs; y se simplifica
el armado y cierre de los negocios. Aún así, más del
80% de las organizaciones reconoce no tener éxito en
su influencia sobre el entorno y están sub-invertidas
por focalizarse solo en protegerse –por ejemplo, con
iniciativas de RSE–, en lugar de sacarle provecho al
lado expansivo y estratégico de la gestión.
Al respecto, Jorge Carballeira, socio de PwC
Argentina con experiencia en relaciones externas,
explica que “el relacionamiento correcto con las
personas correctas del entorno instala progresivamente
una carga emocional positiva, similar a cualquier
proceso de fidelización de stakeholders (clientes,
talentos o amigos, entre otros)”. El especialista destaca:
“Cuando se alcanza el punto óptimo de fidelización, el
umbral subjetivo de la percepción se consolida en favor
de la corporación que lo desarrolla”.
Dicho de otra manera, “la corporación que haya
adquirido la capacidad de gestionar efectivamente lo
externo estará en una posición mucho más favorable
que el resto en cuanto a enfrentar crisis, e inclusive
que se le toleren errores”, lo que claramente mejorará
significativamente su competitividad en relación al
resto de la industria.
1 Informe
especial.
Reputación en
tiempo real
pedir perdón si se cometió un error. Pero, además, en
las crisis es importante tener una cabeza ordenada,
saber captar enseguida cuál es el valor que está en
juego y tomar decisiones de manera rápida. Y creo
que esto se puede ejercitar; las empresas que hacen
simulacros y se entrenan para situaciones de crisis están
más preparadas, sus equipos están más articulados”.
¿Qué pueden aprender las empresas
del comportamiento de los políticos en
redes sociales?
En la actividad política la reputación es un área de
especial relevancia, sobre todo en un período electoral
intenso como el que hemos atravesado recientemente
en el país. Y si bien los estudios realizados en
Latinoamérica indican que la política solo está presente
entre un 2% y un 5% de la conversación en Internet,
pocos dudan hoy que las redes sociales sean un
espacio ineludible para cualquier campaña electoral o
comunicación de gobierno.
Para la consultora especializada StarkeLabs, el
mejoramiento de la reputación online es considerado
tan importante como el posicionamiento mediático
tradicional. Sus especialistas, con Roberto Starke –
socio fundador– a la cabeza, comentan: “Los políticos
argentinos entienden cada vez más la necesidad de
tener presencia en el mundo digital y, aunque no
sean nativos digitales o se rehúsen a administrar sus
perfiles directamente, sí se animan a participar de
la conversación en redes a través de sus community
managers o equipos de comunicación”.
Enrique Borba, consultor en comunicación política
y director de StarkeLabs, señala dos errores habituales
en la administración de medios sociales en el ámbito
de la política: “Uno es delegar la responsabilidad de
la gestión en ‘el sobrinito’, ‘el más joven del grupo’ o
‘al que le gustan los jueguitos’. Vincular las redes con
juventud es un reduccionismo que pocas veces suele
ayudar a generar una buena reputación online”. La
segunda equivocación es creer que las redes sociales
son una simple extensión de los medios tradicionales,
donde las relaciones entre emisor y receptor son
unidireccionales. “Generalmente los políticos
argentinos cometen este error –destaca Borba–:
‘Imprimen’ sus gestiones, sus pensamientos e imágenes,
pero no interactúan con el ciudadano, no responden
sus mensajes ni ahondan en sus intereses. Esto hace que
muchas veces la agenda real y la agenda online vayan
por lugares totalmente diferentes”.
Pero el error que se paga más caro en los medios
sociales, aseguran los especialistas, es la mentira. “La
inmediatez, la conexión permanente, los ciudadanos
funcionando como fuentes y emisores de mensajes con
posibilidad de mediatizarse con un alcance mundial
–si se quiere– hace que la mentira o el engaño sean
nefastos. Recordemos que un intendente de La Plata
casi pierde su cargo durante la gran inundación porque
dijo que estaba en la ciudad cuando en verdad estaba
en Brasil, de vacaciones”.
Consejos de expertos para cuidar la
reputación online de las organizaciones
Cecilia Mosto (UCA):
Jorge Carballeira (PwC Argentina):
•
•
Identificar los “influencers”
específicos. Charlar con ellos y
establecer una relación a partir
relacionamiento externo.
•
Habilitar canales online
amigables y creativos, que
•
inmediata ante eventos clave.
•
Tener un plan de contingencias
representen la voz de
actualizado en
la empresa.
forma permanente.
Monitorear para identificar ruidos
(rumores) y tendencias, y así
Agustín Stellatelli (Identia):
poder anticiparse.
•
Generar preguntas; entender
Contar con un sistema
cuáles son las expectativas que
interrelacionado de redes
tiene la gente y la comunidad,
sociales, call center, evaluación
entre otros stakeholders.
de calidad y una buena matriz
•
No perder de vista el contexto
eye to eye| Número 10
•
Controlar las redes sociales con
alarmas tempranas y gestión
de contenido que les sea útil.
•
Gestionar profesionalmente el
que sirve para explicar el
de análisis.
acontecimiento, en el caso de
Ariel Benedetti (Egrégora):
•
Los stakeholders no solo quieren
audiencias como para
recibir mensajes, sino también
las marcas.
participar; tienen expectativas,
Planificar el desarrollo de los
necesidades, aspiraciones y
contenidos con anticipación,
deseos, que además cambian
respondiendo a una estrategia
clara y definida.
•
Construir puentes con el otro.
relevantes tanto para las
permanentemente.
•
Todas las empresas tienen
Estudiar y medir la
una declaración de principios
reputación online.
y valores, una misión. Pero
en el fondo los problemas de
Freddy Rosales (AMDIA):
las crisis se dan porque esas
•
Tener presencia activa,
declamaciones no se encuentran
permanente e integrada en
debidamente internalizadas.
todos sus puntos de
contacto digitales.
•
Responder en tiempos
adecuados a los requerimientos
de diálogo.
•
Ser genuino: no esconder, no
mentir, no exagerar ni deformar.
16 | 17
•
Generar tópicos de conversación
•
una crisis.
2 Encuesta
¿Qué significa hoy estar
conectados?
eye to eye| Número 10
18 | 19
Una conectividad sin precedentes
está cambiando la forma en que las
personas de todo el mundo resuelven
su vida cotidiana. Desde funciones más
simples, como la climatización del hogar o el
transporte diario, hasta aspectos más sensibles,
como la salud, o actividades más complejas,
como el trabajo, nuestro día depende hoy de
la tecnología que permite conectarnos con
personas y servicios. ¿Cómo se están preparando
consumidores y usuarios para esta revolución
cotidiana?
2 Encuesta.
1
Revolución
digital en la
vida cotidiana
My life, connected1 es un sitio interactivo de PwC
que explora la colisión entre dos megatendencias
globales: demografía y avances tecnológicos. Hasta
el momento, alrededor de dos mil consumidores del
Reino Unido han compartido su experiencia diaria, con
diferentes opiniones. Así, mientras que el 60% asegura
que la tecnología ayuda a controlar mejor sus vidas, un
tercio fue más contundente al considerarla como algo
esencial. Sin embargo, un 17% –de entre 18 y 34 años–
aseguró que preferiría estar menos tiempo conectado.
¿Qué significa hoy estar conectados? ¿Cuáles
son las tendencias que promete la actual tecnología?
¿Qué perspectivas de crecimiento se proyectan
para los diferentes mercados? ¿Y cómo están
reaccionando los consumidores frente a los cambios
que ya se experimentan? A continuación se resumen
las principales conclusiones del estudio de PwC,
en cuanto a la valoración que los usuarios asignan
a la conectividad en diferentes áreas, como salud,
educación, transporte, hogar, trabajo y entretenimiento.
http://pwcmegatrends.co.uk/mylifeconnected/
Conectividad y salud
Cada día con mayor eficiencia, la asistencia
sanitaria se está enfocando no solo en el tratamiento
de las enfermedades –tal era su abordaje tradicional–,
sino también en la prevención de la salud y el bienestar
de las personas. El 26% de quienes participaron en
la encuesta de PwC tienen entre 18 y 34 años de
edad, y ya están utilizando la tecnología portátil para
monitorear su condición física. Además, se estima que
1,7 millones de personas en todo el mundo descargarán
aplicaciones móviles para la salud hacia el año 2017.
Por otra parte, el 40% de los consumidores destacó
que la conectividad también les está permitiendo un
mejor control sobre los sistemas de salud, plantear
mayores exigencias sobres sus opciones de atención
médica y tomar decisiones acerca de sus tratamientos.
De hecho, la definición de empresa de salud se está
ampliando para incorporar nuevas organizaciones
–como las tecnológicas Google, Apple y Samsung–,
que en los últimos años han estado desarrollando
productos y servicios relacionados con la salud y
orientados directamente a los usuarios. Ya en 2013
Samsung incorporaba a su negocio la compañía
estadounidense NeuroLogica, especializada en
la fabricación de escáneres y líder en equipos de
tomografía computarizada. En 2014, Google anunciaba
la compra de Lift Labs, fabricante de una cuchara de
En 2020 el valor del mercado mundial de la salud basado en la conectividad podría ser de...
U$S
61.000
U$S 2.000 millones
Mercado de prescripciones en línea
U$S 14.000 millones
Mercado de dispositivos móviles
para la salud
millones
U$S 45.000 millones
Mercado de servicios móviles
para la salud
tecnología de punta que facilita la alimentación de
personas que sufren temblores neurodegenerativos.
Y más recientemente, en 2015, el reloj inteligente
Apple Watch incorporó sensores de alta sensibilidad
que permiten recolectar datos para ResearchKit,
la plataforma de Apple que ofrece información en
código abierto para contribuir con el desarrollo de
investigaciones médicas.
de las propias instituciones. Durante las inscripciones
del año 2012 en la Universidad de Stanford, 160 mil
alumnos habían realizado el trámite en línea, mientras
que solo 200 lo habían hecho personalmente, en
el campus.
Según la última encuesta Anual Global de CEOs
de PwC, el 63% de los ejecutivos en todo el mundo
se manifestó preocupado por la escasez de personal
calificado. Cabe preguntarse, entonces, si la educación
online podría ser el camino para afrontar el reto.
Conectividad y educación
eye to eye| Número 10
La educación impartida exclusivamente en
instituciones, durante un período determinado, parece
no ser suficiente para una época que demanda cada
día con mayor énfasis el desarrollo de un aprendizaje
permanente. En este sentido, los recursos educativos en
línea han crecido rápidamente, en escala y diversidad,
y las diferentes expectativas sobre cómo, cuándo y
dónde aprender están transformando el enfoque más
tradicional de educación.
El 21% de los consumidores encuestados ya recibe
capacitación en línea. Empresas pioneras como The
Khan Academy o Coursera educan a millones de
personas cada año, en todo el mundo, a través de sus
cursos en línea, abiertos y masivos. La conectividad está
modificando incluso los procesos más administrativos
20 | 21
En 2020 el valor del mercado mundial de la educación basado en la conectividad podría ser de...
U$S
5.000
4
4
U$S 66.000 millones
Mercado de educación en línea,
primaria y secundaria
U$S 205.000 millones
Mercado de educación en línea,
terciaria y universitaria
millones
U$S 174.000 millones
Mercado de formación en línea para
ejecutivos y corporaciones
2 Encuesta.
Revolución
digital en la
vida cotidiana
Conectividad y transporte
La conectividad se ha vuelto una importante
aliada del transporte. Por citar uno de los usos más
difundidos, ya son muchas las personas que en todo
el mundo recurren a aplicaciones de navegación por
satélite para planificar sus viajes. Además, hacia 2020
se espera que la mayoría de los nuevos automóviles
estén mejor preparados para la conectividad, lo que
abre la promesa de compartir información en tiempo
real y a gran escala que permitirá, por ejemplo,
disminuir embotellamientos y mejorar la seguridad.
De la mano de la economía colaborativa, otra
alternativa está cobrando popularidad en los últimos
años: las plataformas en línea que permiten buscar
choferes y vehículos para realizar un viaje. Entre ellas
se destaca Uber, que desde el 2009 conecta a pasajeros
y choferes a través de sus aplicaciones, en más de 70
ciudades en todo el mundo. Sin embargo, son muy pocos
los usuarios que actualmente están dispuestos a compartir
un vehículo a través de las plataformas en línea, una
alternativa que permitiría reducir y simplificar el tránsito
de las ciudades. Al respecto, menos de uno cada diez
encuestados indicó que usan este tipo de servicio, y un
47% señaló que tampoco lo usaría en el futuro cercano.
En 2020 el valor del mercado mundial del transporte basado en la conectividad podría ser de...
U$S 6.000 millones
U$S
.000
8
4
1
Mercado de vehículos compartidos
U$S 125.000 millones
Mercado de automóviles
con conectividad
U$S 11.000 millones
millones
Mercado de sistemas de
pago electrónico
U$S 6.000 millones
Mercado de bicicletas compartidas
2
http://download.pwc.com/gx/ceo-pulse/connectivity/alternative.htm
Los CEOs y la cultura de la conectividad
De acuerdo con un sondeo realizado por CEO
Pulse2, la publicación de PwC que refleja la opinión de
los ejecutivos de todo el mundo acerca de una variedad
de temas de negocios, el compromiso de la alta
dirección con la conectividad que habilitan las nuevas
tecnologías se ha fortalecido en diferentes dimensiones.
En este sentido, el estudio refleja la valoración de los
CEOs por la digitalización de determinadas áreas del
negocio y el mejoramiento de la interacción con dos
importantes stakeholders, como los consumidores y
los empleados.
Con respecto a los stakeholders, el 86% de los
ejecutivos que participaron en el sondeo refirió una
Pero además los entrevistados destacaron la
contribución de la conectividad para establecer
una relación más estrecha con sus empleados.
Fundamentalmente a partir de la flexibilización que las
nuevas tecnologías han aportado al trabajo –horarios
variables, reducción de traslados y menos viajes de
negocios– 8 de cada 10 ejecutivos señalaron una
mayor comunicación con y entre sus empleados, y una
proporción similar también consideró una mejora en
la productividad de sus equipos. Cabe agregar que
más de la mitad de los entrevistados también asoció la
conectividad con un mayor bienestar del empleado y un
fortalecimiento de su compromiso con la organización.
Sin embargo, a pesar de estos innegables
beneficios, un 40% de los CEOs también expresó que la
conectividad le resta horas para la reflexión y el análisis
de su negocio.
eye to eye| Número 10
En cuanto a las áreas del negocio, el marketing
parece recibir los mayores beneficios de una sociedad
conectada digitalmente. Según el 96% de los ejecutivos
encuestados, el impacto de la conectividad ha sido
muy positivo para el área, destacándose por su énfasis
los responsables de las empresas más pequeñas –con
ingresos anuales menores a 100 millones de dólares–.
Asimismo, los CEOs también han resaltado el valor
de la conectividad en las áreas de Tecnología y de
Servicios al cliente (gráfico 1).
mayor interacción entre la empresa y sus consumidores
a partir de las nuevas tecnologías –y en este sentido,
los ejecutivos de América Latina fueron especialmente
positivos, probablemente debido a la infraestructura
que está aportando a la región la conectividad móvil–.
Marketing, Tecnología y Servicios al cliente.
100%
96%
94%
93%
90%
87%
85%
84%
80%
79%
75%
73%
71%
70%
Marketing
IT
Servicios
al cliente
Ventas
Recursos
Humanos
Compras
I+D
Finanzas
Producción
Gestión del
riesgo
22 | 23
Gráfico 1: Los CEOs valoran el impacto positivo de una mayor conectividad, especialmente para sus áreas de
2 Encuesta.
Revolución
digital en la
vida cotidiana
Conectividad y hogar
Algunas de las mayores empresas de tecnología ya
están invirtiendo en la “casa inteligente”. A través de
la denominada Internet de las Cosas, una variedad de
dispositivos y electrodomésticos pueden conectarse a
la red para administrar de manera precisa el confort,
la seguridad, el clima o la energía del hogar, incluso
en forma remota desde celulares, tabletas, laptops
o relojes.
La “casa inteligente” fue uno de los temas más
atractivos de la última edición de CES (Consumer
Electronics Show), la prestigiosa feria de consumo de
tecnología de Las Vegas. Allí, Samsung presentó su
refrigerador “Family Hub”, que a través de una pantalla
táctil de 21,5 pulgadas permite crear agendas, dejar
notas o gestionar la compra de productos para el hogar,
interactuando además con diferentes dispositivos
móviles. Y, entre otras innovaciones, la empresa Wulian
dio a conocer el dispositivo Dream Flower, que tiene la
capacidad de analizar el entorno que lo rodea y definir
temperatura, humedad, concentración del dióxido de
carbono y hasta el ruido ambiente.
Aun así, los consumidores no parecen estar
muy entusiasmados por adoptar rápidamente esta
conectividad. Por ejemplo, el 28% de los encuestados
por PwC está al tanto de las plataformas para
monitorear la seguridad de su casa, pero ha decidido no
usarlas y tampoco planea hacerlo en el futuro cercano,
excepto si representara un ahorro de dinero. Por otra
parte, el 24% señaló que se sentiría cómodo con un solo
proveedor para el suministro y la administración de
todas las utilidades de su hogar.
Conectividad y trabajo
La tecnología actual parece no ser suficiente
para cumplir con la promesa del trabajo flexible. La
mayoría de las personas todavía no puede desarrollar
sus tareas cuándo y dónde quiere: el 63% de los
participantes en el estudio de PwC son empleados que
realizan sus actividades en un lugar de trabajo, como
una oficina. No obstante, la conectividad vigente ha
posibilitado la conformación de redes de profesionales,
utilizando herramientas y foros en línea –el 33% de los
encuestados utiliza plataformas como LinkedIn–.
Es muy probable que la conectividad depare un
futuro en el que los trabajadores puedan ejercer un
mayor control sobre sus carreras, administrando mejor
su tiempo y su talento para proyectos bien definidos, en
lugar de permanecer empleados en una organización
específica. Y conforme se extiende la expectativa de
vida, también el ciclo laboral se prolongará en nuevas
etapas donde las personas seguramente podrán
realizarse en nuevos desafíos.
Conectividad y entretenimiento
Tal es la personalización que hoy ofrece la industria
de medios y entretenimiento que los consumidores
se han convertido en sus propios curadores y
programadores, armando sus propios paquetes de
contenido. Así lo confirma el 62% de los encuestados
por PwC, quienes coincidieron en destacar que la
conectividad desarrollada por esta industria les da
un mayor control sobre los medios y el contenido que
deciden consumir.
Sin embargo, no conviene perder de vista que esta
increíble personalización solo es posible gracias a la
información que los consumidores comparten con las
empresas del sector. Cabe preguntarse, entonces, hasta
qué punto los usuarios están dispuestos a contarles
de sí mismos a sus proveedores de entretenimiento.
Al respecto, el 35% de los encuestados aseguró estar
dispuesto a compartir sus datos, siempre y cuando el
proceso se lleve a cabo de forma segura. Sin dudas,
una buena noticia para los principales jugadores de
la industria que ya están aprovechando la opinión de
los consumidores no solo para gestionar la oferta de
contenido, sino también para producirlo. Por ejemplo,
Amazon Prime Instant Video consulta a sus usuarios
sobre varios pilotos de series, antes de avanzar
hacia una producción completa. Y Netflix utiliza
el análisis avanzado de datos de sus usuarios para
tomar decisiones acerca de los actores, directores y el
contenido de su serie original “House of Cards”.
En 2020 el valor del mercado mundial del hogar basado en la conectividad podría ser de...
U$S
.000
9
4
1
U$S 38.000 millones
Mercado de medidores de
consumo inteligentes
U$S 37.000 millones
Mercado de control remoto del hogar
millones
U$S 74.000 millones
Mercado de seguridad remota
del hogar
En 2020 el valor del mercado mundial del trabajo basado en la conectividad podría ser de...
U$S
63.000
Mercado de sitios de redes
de profesionales
U$S 10.000 millones
Mercado de sitios de profesionales
independientes
eye to eye| Número 10
U$S 18.000 millones
U$S 24.000 millones
millones
Mercado de aplicaciones para
el trabajo remoto
Mercado de conferencias vía web
a nivel global
En 2020 el valor del mercado mundial de medios y entretenimiento basado en la conectividad podría ser de...
U$S 67.000 millones
U$S
.000
5
3
1
Mercado de publicidad en
redes sociales
U$S 35.000 millones
Mercado de videos para el hogar
U$S 22.000 millones
millones
Mercado de noticias digitales
U$S 11.000 millones
Mercado de música en línea
24 | 25
U$S 11.000 millones
2 Encuesta.
Revolución
digital en la
vida cotidiana
Negocios digitales:
el cliente en el
centro del modelo
Algunas personas están
sentadas en un cómodo living,
dotado de amplios espacios y
colores cálidos, e interactúan
con una variedad de dispositivos
digitales a su disposición. Otras
se han instalado en una barra
para disfrutar de un buen café;
una de ellas –pongamos por
caso a una mujer de mediana
edad– ha descargado en su
smartphone una aplicación que
le permite, entre otras cosas,
recibir mensajes de su banco
en función de su localización
y comportamiento en el
espacio inmediato, gracias a la
tecnología beacon. Son postales
de La sucursal del futuro,
un innovador concepto con
el que PwC Argentina recreó
una sucursal bancaria de los
próximos años, inaugurando
formalmente su área de
negocios digitales, durante el
mes de diciembre.
En realidad, la sucursal bancaria del futuro es solo
un ejemplo de las posibilidades de la transformación
digital, que puede ser aplicada en cualquier
organización. “La forma de relacionarse con clientes
internos y externos ha cambiado y lo seguirá haciendo
–anticipa Javier Casas Rúa, socio a cargo de Innovación
y Servicios Financieros en PwC Argentina–. Y con este
showroom estamos mostrando que desde nuestra firma
podemos acompañar el cambio, con asesoramiento
en estrategias y modelos operativos, en tecnología y
simplificación de procesos, ayudando a transformar
las habilidades y la cultura de la organización, y en
definitiva brindando todo lo necesario para convertir
este nuevo modelo de negocio en una realidad”.
En este camino, la conectividad que permiten
los avances tecnológicos es un factor clave, en tanto
desde el momento en que el cliente entra a una
sucursal bancaria, un hotel o una tienda, sus gustos,
preferencias y opiniones hoy están disponibles en
fuentes abiertas. Sin embargo, los especialistas de
PwC advierten que la tecnología es en realidad un
habilitador que debe aprovecharse en sintonía con una
estrategia de negocio bien definida.
“La digitalización está permitiendo un mejor
conocimiento del cliente y una relación más personal,
y por eso los modelos de negocios se están centrando
en ella –explica José Luis Chong, director del área de
Consultoría en Servicios Digitales de PwC México–.
Pero la transformación digital implica un acercamiento
multidisciplinario. Por ejemplo, contamos con
profesionales enfocados en la experiencia del usuario,
y también hay especialistas que pueden definir las
emociones involucradas en el momento de realizar una
transacción. Todo esto se considera fundamental en el
desarrollo de este tipo de procesos”.
La sucursal del futuro
En cuanto a la industria financiera, desde PwC
Argentina señalan que muchos clientes ya están
trabajando en la transformación de su negocio. ¿Cómo
será, entonces, la sucursal bancaria del futuro? “Será
más personalizada y enfocada en las necesidades del
cliente, que demandará nuevas experiencias. Pero no
solo se diferenciará por sus capacidades digitales, sino
además por su estructura física y su look and feel. Así, lo
digital convivirá con lo sensorial”, concluye Casas Rúa.
Por su parte, Rosana Mazza, Associate Partner de
PwC Argentina y referente de Servicios Financieros,
anticipa algunas alternativas de este cambio en
marcha: “Habrá sucursales que se transformarán en
a las generaciones mayores, para acercarlas a estas
nuevas herramientas. De hecho, algunos bancos ya
comenzaron a desarrollar sistemas de biometría para
enrolar a jubilados, cobrar haberes y abordar el tema de
supervivencia a través de la huella digital”.
Finalmente, Mazza anticipa una relación con
el cliente más inmediata e instantánea, mejorando
además eficiencia y gestión de costos. “La tecnología
habilitará una mejor atención. Será posible resolver
un trámite en menos tiempo y brindar un servicio más
personalizado, por ejemplo, conectando al cliente con
un asesor remoto en cualquier parte del mundo, que
además se especialice en su negocio e intereses”.
En nuestro país, las entidades financieras se
encuentran en una fase inicial. Son muy pocos los
bancos que operan con una oferta de productos
totalmente digital. En general, se han desarrollado en
forma fragmentada productos como el homebanking
o aplicaciones para determinadas operaciones, pero
todavía no se ha alcanzado una profunda innovación
digital. Con un cliente conectado 24/7 y cada día más
demandante, y con nuevos players posicionándose en la
industria –como las plataformas de pago–, los bancos
no podrán tomarse demasiado tiempo para dar el gran
salto hacia la sucursal del futuro.
eye to eye| Número 10
verdaderas insignias –flagships–, donde los bancos
podrán mostrar a sus clientes todo su poderío digital
e innovador. También veremos sucursales más
completas, donde los canales digitales van a convivir
con la relación física entre el cliente y su oficial –
cada vez más facilitada por la tecnología–. Existirán
centros comunitarios, donde el cliente va a poder
hacer negocios e interactuar con colegas. Y también
accederemos a sucursales totalmente virtuales, sin
presencia física ni espacios comerciales”.
A partir de estas nuevas posibilidades también
se irán revisando los objetivos del negocio. Gonzalo
Carrasco, Managing Director de Servicios Financieros,
opina: “Con las nuevas tecnologías y el rediseño del
espacio físico, creo que la sucursal del futuro tendrá
un rol educativo, sobre todo en países emergentes, con
una economía más dinámica que posibilitará mayores
niveles de bancarización. Estas sucursales tendrán
el potencial de reunir a una comunidad de clientes,
ya sea en forma remota o presencial, para brindarles
asesoramiento y educación financiera”.
El rol educativo que plantea Carrasco es, en última
instancia, un tema de inclusión que se extenderá a otros
segmentos de clientes. “También habrá que trabajar
en una educación tecnológica orientada, por ejemplo,
26 | 27
Imágenes de “La sucursal del futuro”, donde PwC Argentina exhibió la potencialidad de los negocios digitales.
3 Negocios y
tendencias
El
según pasan los
(1910-2040)
28 | 29
Recientemente, la revista Strategy+Business ha
destacado determinados momentos en la breve e
intensa historia del director ejecutivo –alrededor de
un siglo–, que marcan una evolución en sus funciones
y las características de su conducción. A grandes rasgos,
pueden distinguirse cuatro estilos que definen el liderazgo
típico de cada época, e incluso el que se anticipa para el futuro cercano.
eye to eye| Número 10
Las funciones y el estilo de conducción que
definen a un CEO (Chief Executive Officer)
han cambiado sustancialmente a lo largo
de cien años, y lo seguirán haciendo en las
próximas décadas. Desde el emprendedor
Henry Ford hasta la mujer empática que muy
probablemente liderará las compañías más
importantes del futuro, los directores ejecutivos
han desarrollado –y continuarán desarrollando–
una gran variedad de capacidades para responder
con éxito las demandas de una
diversa y cada día más compleja red
de intereses.
3 Negocios y
tendencias.
El CEO según
pasan los años
CEO de 1910, #Emprendedor
Se dice que el término “CEO” se escuchó por
primera vez en 1917, y coincidió más o menos con el
momento en que las empresas comenzaron a contratar
a nuevos empleados para administrar el negocio –un
gran paso, si consideramos que hasta entonces esta
función estaba reservada exclusivamente al fundador y
propietario de la empresa–.
Los primeros CEOs surgieron de una generación
de hombres emprendedores, dueños de una fe
extraordinaria en sus visiones, que inventaron y
construyeron industrias desconocidas hasta ese
momento. Como puede imaginarse, la clase ejecutiva
era muy reducida; estaba conformaba por el dueño de
la empresa, un par de directores, un experto financiero,
y un empleado administrativo.
Con el liderazgo estrechamente vinculado al perfil
de “dueño-fundador”, estos hombres se caracterizaban
por poseer un estilo de conducción “imperial” o
“monárquico”. Aún así, debieron adaptarse a los
primeros grandes cambios que el siglo XX traería.
En 1914 Henry Ford aumentó los salarios de sus
trabajadores y redujo su jornada laboral, una verdadera
osadía que fue interpretada como transferencia de poder
a las clases más bajas, hasta que comenzó a percibirse su
efecto sobre el incremento de la productividad.
CEO de 1960, #Pragmático
Una clase ejecutiva completamente nueva, más
numerosa y profesional, comenzaba a ocupar las
oficinas de la alta dirección de las empresas de la
década del sesenta. Eran los mejores expertos en
finanzas, planificación, operaciones, producción y
ventas, y cada uno contaba con su propio staff. La
ciencia del management se fue ganando un espacio
en el directorio y empezó a florecer la organización
moderna, tal como la conocemos ahora, con procesos,
decisiones, métricas, análisis, largas reuniones
y burocracia.
Estos CEOs eran altos directivos que por sus
funciones se asemejaban a un primer ministro:
seleccionaban a los principales ejecutivos, supervisaban
la asignación de recursos, y analizaban el desempeño
de la organización para asegurar su crecimiento
y ampliar el mercado. Eran líderes pragmáticos,
más centrados en la gestión de una carrera que los
emprendedores de 1910.
Uno de sus objetivos más importantes era
maximizar las ganancias de los inversores. Mediante
la expansión y el crecimiento de sus empresas –en
gran medida, a través de fusiones y adquisiciones–,
algunos CEOs descubrieron que podían aumentar
el valor de las acciones y se convirtieron en grandes
negociadores. Mientras tanto, los avances tecnológicos
crearon nuevas oportunidades para reducir los gastos y
aumentar la productividad.
CEO del milenio, #Resiliente
CEO de 2040, #Empático
30 | 31
No causará ninguna sorpresa en 2040 que muchas
compañías sean lideradas por mujeres. Ellas habrán
realizado un MBA que les haya permitido valorar y
desarrollar un liderazgo empático, y que al mismo
tiempo les permita apreciar el poder de la diversidad.
La empatía y la inteligencia emocional resultarán de
gran valor para cualquier CEO del futuro, porque su
capacidad de trabajar en equipo será crucial. Estos
líderes deberán ser capaces de integrar las capacidades
de empleados altamente calificados y de sostener el
adecuado funcionamiento de un sistema muy refinado.
En consecuencia, los CEOs de 2040 tendrán un
amplio conocimiento del sistema humano y también
de los tecnológicos. Serán muy hábiles para interpretar
flujos de información, y tendrán que operar en entornos
complejos y abiertos, donde las relaciones entre los
públicos de la organización, los aliados estratégicos
y una amplia gama de partes interesadas serán
más dinámicas que nunca. Por todas estas razones,
sus habilidades de comunicación serán de suma
importancia, y muy probablemente hablen de forma
fluida en más de una lengua extranjera.
Dado el carácter directo de la relación con los
inversores y los altos requisitos de rendición de
cuentas que se exigirán, las estructuras tradicionales
de gobierno de una corporación resultarán obsoletas.
Antes bien, los futuros modelos de gobierno serán más
diversos, y emergerán otras alternativas que podrían
incluso obviar la posición de presidente.
eye to eye| Número 10
Actualmente los CEOs son capaces de liderar
eficazmente sus empresas sin la jerarquía que
ostentaban los ejecutivos de décadas pasadas. Vienen
equipados con al menos un MBA, se han desarrollado
en una variedad de empresas, y muchos de ellos han
trabajado fuera de su país.
Los CEOs de hoy deben enfrentar desafíos que sus
antecesores no hubieran imaginado. La agilidad para
adaptarse a los cambios es clave; lejos han quedado
los días donde se podía diseñar y confiar en un plan
estratégico a cinco años. En muchas industrias, el
diseño de estrategias es un proceso marcado por la
continua evaluación y reelaboración.
Además, los líderes del milenio han desarrollado
nuevas habilidades para gestionar una fuerza de trabajo
móvil y multigeneracional, han aprendido a apreciar
el valor de una cultura corporativa fuerte, y entienden
la necesidad de atraer y retener nuevos talentos. Estos
CEOs deben responder a diferentes stakeholders, y
gracias a la conectividad 24/7 sus decisiones son más
transparentes y pueden ser analizadas y evaluadas por
todas las partes interesadas.
3 Negocios y
tendencias.
El CEO según
pasan los años
El crecimiento de la mujer en la dirección ejecutiva
Más CEOs mujeres
La proporción de CEOs
mujeres ha aumentado un
71% en el período
más reciente.
3.6%
71%
Más mujeres
con MBAs
Ya en 2011 las mujeres
representaban el 30% de los
estudiantes de las principales 10
escuelas de negocios del mundo.
2.1%
2004-2008
2009-2013
Más mujeres en
los directorios
En 2013, las mujeres ocupaban el
11% de los asientos en los
directorios de las 6.000 empresas
más grandes del mundo; en 2009
representaban el 9,3%.
11%
30%
Predicción:
hacia 2040,
Más estudiantes
universitarias
El número de mujeres que asisten a
la universidad ha crecido dos veces
más rápido que el de los hombres,
desde 1970.
1/3
nuevos CEOs serán
mujeres.
Recientes
nombramientos
de alto perfil
Fuente: Strategy&.
Mary Barra
Zohra
Chatterji
Marissa
Mayer
GM
Coal India
Yahoo
Virgina
Rometty
Meg
Whitman
IBM
HP
Cambiando las
normas sociales
Las mujeres están rompiendo las
barreras que anteriormente se
interponían para alcanzar posiciones
de liderazgo.
Capacidades críticas para el futuro
cercano
Conectarse con el consumidor
Debido a la rapidez de los cambios que ya están
marcando la evolución de los mercados, comprender las
tendencias del consumidor en la era digital representará
una importante ventaja competitiva y, por lo tanto, será
una prioridad. Sin embargo, los CEOs también deberán
ser capaces de discernir entre el “ruido” y el impacto
real para el negocio, entre las demandas efímeras
y las estructurales.
Convivir con el riesgo
Las estrategias que los CEOs deberán diseñar e
implementar se parecerán muy poco a las del pasado.
Es por eso que también deberán ser precisos en la
evaluación y la gestión del riesgo, sobre todo en entornos
complejos y volátiles. Aún así, no podrán darse el lujo de
limitarse y desaprovechar oportunidades; antes bien, la
toma de riesgos inteligentes será cada vez más necesaria
para el éxito.
eye to eye| Número 10
En la última edición de la Encuesta Anual Global de
CEOs de PwC, ejecutivos de todo el mundo brindaron
su opinión sobre las capacidades que consideran más
críticas para una exitosa gestión en los próximos cinco,
diez o veinte años, tales como: mantenerse al tanto
de los cambios en las tendencias del mercado; saber
cuándo y cuánto arriesgarse; tomar rápidamente
decisiones correctas en entornos inestables; ser
verdaderamente visionario…
Más allá de esta diversidad de cualidades, los
encuestados coincidieron en valorar las “habilidades
blandas” del liderazgo, que permiten, entre
otras cosas, aceptar las diferencias y los cambios,
desarrollar una visión flexible, amplia, global e
inclusiva con las diferentes culturas, y cuestionarse
a sí mismo permanentemente. A continuación,
agrupamos las principales conclusiones en
cuatro grandes capacidades:
Tomar decisiones (rápido y sin información precisa)
Con la velocidad de los cambios y el incremento de la
competencia los CEOs no siempre podrán darse el lujo
de evaluar en detalle las diferentes alternativas antes de
probable que la información resulte incierta, impredecible o
con‌tradictoria. El desafío será aprender a navegar “zonas
grises” y desarrollar la capacidad para separar el cambio
real de las tendencias temporales. Por esta razón, será
muy importante construir y cultivar un equipo de gestión
altamente motivado y competente.
Vislumbrar y definir el futuro
En el actual entorno disruptivo trazar un camino hacia
el futuro es ciertamente un reto. Pero, al mismo tiempo,
establecer una visión clara es una de las principales
responsabilidades de un CEO. Para resolver esta
paradoja, en los próximos años los ejecutivos deberán ser
capaces de crear y comunicar una visión sostenible, pero
con la flexibilidad suficiente para adaptarse a los cambios
que imponen las dinámicas de los mercados.
32 | 33
tomar una decisión. Incluso, en algunos casos será muy
y
3 Negocios
tendencias.
Premio al CEO
del año
Premio al CEO del año
El jueves 5 de noviembre se
realizó en el hotel Plaza de la
ciudad de Buenos Aires una
nueva entrega del premio al
CEO del año, reconocimiento
otorgado por diario El Cronista,
la revista Apertura y PwC
Argentina desde el año 2013.
En esta oportunidad, y ante
la presencia de 500 invitados,
la distinción fue para Isela
Costantini, quien en ese
momento se desempeñaba
como CEO de General Motors
(GM) para Argentina, Uruguay
y Paraguay, y actualmente
se encuentra al frente de
Aerolíneas Argentinas.
También se entregó el premio
a la trayectoria a Cristiano
Rattazzi, titular de FIAT, y
el premio a la innovación a
Martín Migoya, de Globant.
Cristiano Rattazzi, Isela Costantini y Martín Migoya.
El CEO del año se elige a partir
de una encuesta que se realiza
a 200 empresarios, consultores
y políticos, en base a una serie
de atributos, como liderazgo,
innovación, estrategia y
capacidad de gestión.
Una multitud de gente entre empresarios, consultores y políticos en el
Hotel Plaza, lugar en el cual se realizó la premiación
Martín Migoya recibe el premio de la mano de Fernando Minaudo (Presidente de El Cronista).
eye to eye| Número 10
Santiago Mignone (socio a cargo de PwC Argentina) le entrega el premio a Isela Costantini.
34 | 35
Fernando Gonzalez (Director Periodístico e Institucional de El Cronista) y Cristiano Rattazzi, premio a la trayectoria.
Foto de cierre de izquierda a derecha. Fernando Gonzalez, Santiago Mignone, Cristiano Rattazzi, Isela Costantini, Martín Migoya y Flavio
Cannilla (Editor General de El Cronista)
4 Estrategia
La economía
llegó a las empresas
Cuando todavía es una tendencia novedosa entre los usuarios
finales, las empresas también están empezando a compartir.
¿Qué comparten? Todo. Desde el espacio de trabajo y diversos
recursos, hasta sus empleados o el capital intelectual. El
beneficio podría percibirse en una fuerza de trabajo más
motivada, mayor eficiencia y nuevos productos o servicios.
Inquietante punto de fuga en el
capitalismo de la primera década del
milenio, la denominada economía
colaborativa supo crecer de la nada hasta
posicionarse como modelo eficaz para un
grupo de facilitadores globales que hoy se
valúan en miles de millones de dólares.
La propuesta es tan simple como
exitosa. Con Internet como poderoso
conector, las personas intercambian
recursos extras para la satisfacción de sus
necesidades –un triunfo de la confianza
y el crowdsourcing–. Es así como
Airbnb ofrece alojamiento compartido
en cualquier ciudad del mundo, o
Ideame hace posible el financiamiento
colectivo para artistas y emprendedores
de Latinoamérica.
Hoy nos encontramos con otra
tendencia, también derivada del modelo
colaborativo, que ya se aprecia como
una oportunidad más grande que la
interacción entre consumidores. Es
el intercambio abierto de recursos
entre empresas (peer-to-peer). En
poco tiempo ha quedado claro que
compartir activos importantes –que no
se estén aprovechando adecuadamente–,
incluyendo el espacio físico o el equipo
industrial, le permite a una empresa
operar de manera más eficiente.
Strategy&, la división de prácticas
estratégicas de PwC, destaca tres aspectos
de esta nueva economía corporativa que
permite compartir para crear valor.
eye to eye| Número 10
36 | 37
4 Estrategia.
La economía
colaborativa llegó
a las empresas
B2B: compartir recursos para ser competitivos
Capital intelectual
El poder real de este intercambio empresarial se
encuentra en las transacciones B2B, que se realizan
en plataformas online orientadas fundamentalmente
a empresas industriales emergentes, para compartir
materias primas, infraestructura de distribución y
otros costos. Un buen ejemplo sería la startup danesa
FLOOW2, que desde su plataforma online se define
como “el mercado de intercambio de business-tobusiness, donde empresas e instituciones pueden
compartir equipo y conocimiento de su personal”.
Pero las transacciones B2B también están
prometiendo el mismo intercambio para el
conocimiento o la capacidad intelectual –entre otros
activos intangibles de una compañía–. En muchas
empresas, por ejemplo, la experiencia técnica se
encuentra subutilizada, simplemente porque el trabajo
del personal de un área como I+D no se ajusta a las
actuales prioridades estratégicas de la compañía. En
estas circunstancias, las empresas también podrían
compartir esos talentos.
Otro activo intangible de potencial intercambio
es el capital intelectual, sobre todo entre empresas de
tecnología, que albergan enormes arsenales de patentes
–IBM, Samsung, Canon, Sony y Microsoft presentaron
en 2013 más de 21.000 patentes–.
Sin embargo, solo una fracción de las patentes
registradas es objeto de algún uso productivo, dada
la inversión que suele necesitarse para concretar la
producción y llevarla al mercado. En consecuencia,
el verdadero potencial es compartir la propiedad
intelectual, para que otros puedan producir algo y para
que el titular reciba algún beneficio.
Gráfico 1: El ciclo de vida de la economía colaborativa
Freelancers con beneficios
Las empresas ya disponen de algunas plataformas
como Elance y oDesk –sitios de intercambio para
profesionales independientes– que se fusionaron en
2013, sellando un negocio de 750 millones de dólares.
Tales alternativas permiten contratar a una fuerza de
trabajo flexible, sin tener que preocuparse acerca de
cómo mantenerlos ocupados durante una recesión.
Estas plataformas también son aptas para la
circulación del talento, a través de oportunidades
creativas que requieren de un contrato a corto plazo,
pero manteniendo los beneficios sustanciales que se
acumulan a través de los sucesivos proyectos, como si
se tratara de un único empleador. Este enfoque reúne lo
mejor del empleo y del trabajo independiente.
Auto
compartido
Financiamiento
colectivo
Dotación
de personal
online
Alojamiento
compartido
1
http://www.pwc.co.uk/issues/megatrends/collisions/sharingeconomy/thesharing-economy-sizing-the-revenue-opportunity.html
Compartir, el negocio del futuro
eye to eye| Número 10
Muchos sectores presentan un patrón de desarrollo
económico caracterizable como “curva S”, esto es:
volúmenes bajos y volátiles, al inicio, para luego
acelerar el crecimiento antes de saturar el mercado.
En este punto, los sectores más maduros comienzan a
declinar y son reemplazados por la próxima innovación.
Un análisis de PwC1 comparó el potencial de
ingresos de cinco nuevos sectores del consumo
colaborativo (financiamiento colectivo, dotación de
personal online, intercambio de alojamiento, autos
compartidos y música y video en streaming), con el
potencial de cinco sectores tradicionales de alquiler
de productos y servicios (alquiler de equipos, hostels y
B&B, alquiler de coches, alquiler de libros y alquiler de
DVD). El estudio concluye que los sectores de alquiler
tradicional están sufriendo el impacto de la irrupción
de los nuevos sectores de la economía colaborativa,
comenzando a generar el desplazamiento que tipifica la
“curva S” (gráfico 1).
Además, los especialistas utilizaron la “curva
S” resultante como base para las proyecciones de
crecimiento de cada sector. Actualmente, los cinco
sectores del consumo colaborativo generan $ 15
mil millones de dólares en ingresos globales, lo que
representa tan solo el 5% de los ingresos totales
generados por los diez sectores que se consideraron.
Alquiler de
autos
Alquiler de
DVD
Hostels y
B&B
Alquiler de
equipos
Música y
video en
streaming
“Curva S” basada en informes industriales, datos de
ingresos de compañías y opiniones de expertos, con el
análisis de PwC.
38 | 39
Alquiler de
libros
4 Estrategia.
La economía
colaborativa llegó
a las empresas
Sin embargo, en 2025 los cinco sectores de la economía
colaborativa podrían generar más de la mitad de las
ventas totales de los diez sectores, con ingresos por
$ 335 mil millones (gráfico 2).
Durante el período considerado, es probable que los
sectores de la economía colaborativa crezcan mucho
más rápido que la tasa de alquiler de los sectores
tradicionales. Y los sectores menos desarrollados hoy
en día, como financiamiento colectivo o dotación
de personal online, podrían beneficiarse con un
crecimiento acelerado.
Sin embargo, para que las empresas de la economía
colaborativa puedan desarrollar todo su potencial
tendrán que superar algunos obstáculos, como
cuestiones regulatorias y fiscales, o mantener su
singularidad y autenticidad una vez que se expandan.
Gráfico 2: Crecimiento proyectado para sectores de la economía colaborativa y de alquiler tradicional de
bienes y servicios
Sectores de alquiler tradicional
de bienes y servicios
$15
MMM
Financiamiento
colectivo
2013
Alquiler de
equipos
$240
MMM
eye to eye| Número 10
Sectores de economía
colaborativa
Hostels y
B&B
Alojamiento
compartido
Alquiler de
libros
40 | 41
Dotación de
personal online
$335
MMM
2025
$335
MMM
Auto
compartido
Alquiler de
autos
Música y video
en streaming
Alquiler de
DVD
Sectores de economía colaborativa
Fuente: Análisis de PwC
Sectores de alquiler tradicional de bienes y servicios
de Buenos Aires
Buenos Aires es un museo a cielo abierto y, en materia de
arquitectura, sucede a veces que los edificios más icónicos
dejan en segundo plano a otros ejemplares magníficos.
Desde eye to eye presentamos una guía de diseños llenos de
esplendor que van de los estilos más clásicos a la vanguardia.
Imagen de portada: pasaje Dr. Rodolfo Rivarola, en el barrio de San Nicolás.
Patrimonio cultural
Patrimonio cultural
La galería General Güemes
(Florida 165) puede completar
el paseo por el barrio de San
Nicolás para admirar la belleza
del art noveau en esta obra del
italiano Francisco Gianotti, el
mismo de la confitería del Molino.
En 1915, fue nada menos que el
primer rascacielos de la ciudad
que incluyó locales comerciales,
oficinas, viviendas, un teatro y dos
restaurantes. Así, la galería techada
instaló en Buenos Aires otro de los
rasgos significativos de las grandes
ciudades europeas muy admirados
por los argentinos. De hecho, Julio
Cortázar hizo transcurrir la acción
de su cuento El otro cielo en una
ciudad en la que se confunde el
Pasaje Güemes con otras galerías
de París. “Este lugar –de 14 metros
de altura– tiene en su centro
una cúpula acristalada de suma
elegancia. Y la presencia de una
42 | 43
Unas cuadras más allá, en plena
city porteña, Clorindo Testa dejó su
huella en la sede central del Banco
de Londres y América del Sur (hoy
Banco Hipotecario). En Reconquista
y Bartolomé Mitre, a cien metros
de la Plaza de Mayo, un joven Testa
construyó en 1966 la que muchos
consideran una de las mejores obras
de la arquitectura argentina del
siglo XX y un punto de inflexión en
las búsquedas de la modernidad
local. “La combinación entre la
solvencia profesional y rigurosidad
constructiva del estudio de los
arquitectos Sánchez Elía, Peralta
Ramos y Agostini, asociados a la
vanguardista creatividad de Testa
produjo un resultado particular
y de excepcional belleza, donde
la audaz estructura de hormigón
armado juega un rol determinante.
Una propuesta innovadora
influenciada por el brutalismo del
último Le Corbusier, pero dotada
a la vez de una calidad y respeto
contextual destacable dentro del
denso tejido del barrio antiguo de
la ciudad”, resalta Marcos. Vale
prestar atención a la estrecha
esquina tratada como una plaza
con una entrada monumental, por
donde se accede a la caja interna
y transparente que funciona como
banco y donde la organización
espacial genera una experiencia
dinámica y sugestiva de planos
y bandejas suspendidas en el
aire. “Una dualidad de formas y
materiales entre la piel externa
de hormigón en bruto y la interna
de cristal, tensionan de manera
sinérgica el diálogo entre estructura
y cerramiento, entre interior
y exterior. Testa rompe con la
imagen tradicional de un banco
y la actualiza de manera radical,
pero al mismo tiempo produce
una inteligente lección de cómo
hacer convivir de manera amable y
respetuosa fuertes gestos y formas
arquitectónicas con la ciudad
preexistente”, remata Marcos.
“Un pedacito de París en
Buenos Aires”, así define
el arquitecto Martín
Marcos, Director del
Museo de Arquitectura y
Diseño (MARQ), al pasaje
Dr. Rodolfo Rivarola,
ubicado en el barrio
de San Nicolás (entre
Talcahuano, Uruguay, Perón
y Bartolomé Mitre). Lugar único
de la ciudad, su particularidad
reside en sus fachadas espejadas,
simétricas e idénticas sobre ambas
veredas. Llevado a cabo entre
1924 y 1926, el emprendimiento
de ocho edificios –cuatro de cada
lado– fue encargado por la empresa
de seguros “La Rural” al estudio
Petersen, Thiele y Cruz, y fue
destinado a comercios y viviendas.
“El lenguaje utilizado en esa obra
responde a las corrientes eclécticas
que dominaron la arquitectura de
Buenos Aires a finales del siglo XIX
y principios del XX, si bien en este
caso sobresale una clara impronta
francesa –explica Marcos–. Las
texturas diferenciadas, los ritmos
múltiples en los aventamientos
y la diferenciación en el tamaño
y tratamiento de los balcones y
la herrería enriquecen el aspecto
expresivo de la obra, sin que en
ningún momento se pierda la
unidad del conjunto”, describe.
A pesar de situarse en un punto
bullicioso de la ciudad, para Marcos
el pasaje conserva un encanto
especial. Tal es así, que recomienda
disfrutar el carácter ambiental
del lugar, su silenciosa y apacible
magia, las librerías de arte que
cobija y el reloj de la antigua Casa
Raab, aún en la vereda.
eye to eye| Número 10
Modernidad, art noveau,
estilo parisino; la genialidad de
arquitectos como Clorindo Testa
y de artistas como Alejandro Xul
Solar. Un caleidoscopio que cambia
una imagen por otra inesperada
a medida que el espectador se
mantiene en movimiento, así es la
Ciudad de Buenos Aires, y presenta
en sus calles riqueza de formas,
materiales y ornamentos. La urbe
rioplatense goza de un estilo
ecléctico, lleno de personalidad. Y
así, entre flamantes construcciones,
edificios erigidos en épocas doradas
de la arquitectura local sobreviven
imponentes: desde galerías y
viviendas particulares, hasta
estudios y edificios públicos.
importante decoración aplicada (en
la base de la cúpula, las bóvedas, los
paramentos y los accesos a los pisos
superiores en el centro del pasaje)
remite a lo mejor de la arquitectura
modernista construida en la
ciudad”. Como coronación, desde
un mirador sobre el último piso se
obtiene una vista privilegiada de
microcentro porteño.
Experimentación técnica,
espacial y expresiva se conjugaron
para dar forma a los Ateliers para
artistas que se destacan en Suipacha
y Paraguay. Si algún caminante
reparó en ellos seguramente no
habrá imaginado que semejante
vanguardismo data del siglo
pasado, pero se trata de una obra
hecha en 1939 por Antonio Bonet,
Horacio Vera Barros y Abel López
Chas, del colectivo de arquitectos
modernos Grupo Austral. Curioso
en medio de Retiro, combina
locales comerciales, siete estudios
y la terraza. El Director del MARQ
y profesor de la UBA detalla:
“El frente curvo de la esquina
uniendo las fachadas sobre las
dos calles, la cubierta abovedada
sobre los estudios superiores, las
dimensiones de las carpinterías, la
articulación plástica de los distintos
materiales y colores que componen
la fachada y la viga superior que
articula y contiene el conjunto,
son algunos de los elementos que
señalan de manera rotunda la
presencia de este audaz edificio”.
Si de ateliers de artistas se
trata, bien vale visitar la casa de
Alejandro Xul Solar, convertida en
museo. En Palermo (Laprida 1212),
se construyó bajo las directivas
que él mismo dejó y esgrime una
variedad de formas geométricas y
laberínticas digna de los cuentos
de su amigo Jorge Luis Borges.
Además de las obras del pintor y
su biblioteca, el edificio –diseñado
entre 1987 y 1993 por el arquitecto
Pablo Beitia– representa la
cosmovisión pictórica del artista,
haciendo de la arquitectura parte de
la escena dramática, con escaleras,
Los ateliers para artistas de la esquina de Suipacha y Paraguay constituyen
una obra de vanguardia realizada por el denominado Grupo Austral, en 1939.
muros y fisuras que definen la
mirada sobre las obras.
Dos edificios llamados Palacio
Raggio, uno al lado del colegio
Nacional Buenos Aires –construido
por el arquitecto suizo Lorenzo
Siegerist– y otro en el barrio de
Almagro –realizado por el italiano
Gino Aloisi–, presentan estilo
academicista. El primero fue
construido en 1907 y restaurado
después de décadas en ruinas, y el
segundo, curiosamente levantado
en un terreno triangular. La Casa
de los Lirios (Av. Rivadavia 2027),
que recuerda a la inventiva de
Gaudí y recrea flores y tallos en su
fachada coronada por el rostro de
un anciano, y el ex hotel Majestic
(Av. de Mayo y Santiago del Estero),
con su fachada recién recuperada
de estilo neoclásico y su cúpula
imponente, son solo algunos de
los ejemplos que se descubren a lo
largo y a lo ancho de esta ciudad. La
belleza no duerme, solo resta salir a
buscarla con ojos predispuestos.
Antigua sede central del Banco de Londres y América del Sur (hoy Banco
Hipotecario), diseñada por Clorindo Testa en 1966.
Patrimonio cultural
Con acento inglés
Fue set de una película de Daniel Tinayre (La
vendedora de fantasías), pista de baile del Mundial de
Tango, escenario de conciertos y sala de exposiciones en
Gallery Nights. El gran edificio que supo albergar a la
única sucursal fuera de Inglaterra de la famosa tienda
departamental Harrods tiene sus puertas cerradas, y
aunque en la última década surgieron algunas noticias
sobre una probable apertura del espacio, por ahora se
conserva el misterio.
“A fines del siglo XIX se abrieron las tiendas Beau
Marché (hoy Galerías Pacífico), a principios del
siglo XX se abrió la tienda Gath y Chaves, y en 1914
lo hizo Harrods (todas sobre la calle Florida); junto
a la Galería Güemes representaron los hitos más
importantes de un entramado comercial y social sobre
esta calle”, nos dice el arquitecto Martín Marcos.
De estilo eclecticista, el edificio histórico luce una
fachada característica del 1900 y aún conserva en su
interior el esplendor de antaño que con las obras de
restauración correspondientes podrían devolverle la
vida: pisos de roble, ascensores de puertas metálicas,
paredes con boiserie y vidrios biselados, entre otros
sofisticados detalles que, por ahora, duermen en medio
de la ciudad a la espera de que alguien los despierte.
El arquitecto y periodista Hernán Barbero Sarzabal
recomienda prestar atención a otra particularidad
en la zona: “Hay una cúpula desnuda en una esquina
de Santa Fe y Callao de la cual solo quedó el armado
metálico pero no su techo de pizarra”. En ese edificio,
de estilo francés, supo tener su estudio el niño terrible
de la arquitectura argentina, Clorindo Testa –fallecido
hace dos años–. Testa alguna vez le confesó en una
entrevista a Barbero: “Cuando me instalé allí, la cúpula
ya estaba desarmada. Tengo entendido que se llovía y
era muy caro restaurarla, así que un día la despojaron
de sus tejas de pizarra y quedaron solo los nervios”.
44 | 45
El historiador Daniel Balmaceda agrega un dato
de color: asegura que “temeroso de que alguna vez se
destruyera su obra, el jefe de máquinas de Siemens
Bauunion, la empresa constructora del Obelisco,
colocó una foto y una carta en una caja de hierro con
un mensaje para los demoledores y la dejó empotrada
en la punta del lugar. ¿Seguirá allí?”, se pregunta el
escritor, que también destaca como dato llamativo de la
zona la terraza sobre la que un hombre llamado Rafael
Díaz construyó un chalet “como los que solía ver en
Mar del Plata”. Además, este empresario compró una
antena y creó la frecuencia Broadcasting Muebles Díaz,
que transmitía música y publicidad de mueblería desde
la popular casa con techo a dos aguas. “Don Rafael
almorzaba en la planta baja de la casita y dormía una
siesta en el altillo. Al finalizar la jornada, se marchaba a
su hogar: vivía en Banfield”, cuenta Balmaceda.
Como un Time Square porteño, en la zona del Obelisco
suceden y han sucedido hechos que dan lugar a anécdotas
y datos históricos curiosos por demás. Sin ir más lejos,
la reciente intervención del artista Leandro Erlich, que
pareció quitar la punta del emblemático monumento
para llevarla al Malba en el marco de su muestra La
democracia del símbolo, sorprendió a locales y viajeros
que se encontraron sin la postal clásica de ese punto
geográfico. “Me interesa el arte como una herramienta
de integración, de acción, de vinculación. La relación de
las ciudades con los monumentos y con lo que significa
visitarlos, porque no solo lo hacen los turistas; tiene que
ver con la apropiación, con el orgullo, con la pertenencia.
Y el Obelisco en Argentina es un monumento que nunca
ha sido pensado para ser visitado”, explicó Erlich. Para
romper con esa premisa, además de intervenir el monolito
haciendo desaparecer su ápice, recreó ese fragmento en
la explanada del museo Malba a escala real, para que el
público pueda ingresar y disfrutar de sus vistas aéreas.
eye to eye| Número 10
El Obelisco y más allá
VANESSA RAGONE
ANA KATZ
Mirada de
En los primeros 100 años de la historia de nuestro
cine poco se conocía del papel que jugaron las mujeres
detrás de cámaras. Era difícil recordar la carrera de
una directora que no fuera María Luisa Bemberg. Pero
en las últimas décadas cada vez son más las mujeres que
ocupan puestos claves en la industria cinematográfica.
Acompáñenos en un recorrido por las experiencias y
percepciones sobre el quehacer de la mujer en el cine
argentino, guiado por sus protagonistas.
Cine
CELINA MURGA
ANAHÍ BERNERI
Directora, guionista y productora.
Junto a Gerardo
Herrero fundó
Haddock Films,
la empresa que
produjo El secreto
Me parece que son las dos cosas.
Que los trabajos de las mujeres se
han visibilizado más a partir de que
ellas están a cargo, pero que a la vez
se han podido generar esos espacios
y los recursos necesarios para que
puedan hacer un trabajo mejor,
igual o parecido al de los hombres.
de sus ojos (2009),
Betibú (2014), entre otros éxitos
de taquilla. Hasta enero de 2016 se
Desde el año 2008 una mujer
ocupa la dirección del INCAA,
primero Liliana Mazure y ahora
Lucrecia Cardoso, y desde el
año pasado vos estás al frente
del INCAA TV. ¿Esto modificó de
algún modo el lugar que ocupa la
mujer en la industria del cine y la
visibilidad de sus trabajos? Creo
que se armó un mundo en la gestión
pública de mujeres en lugares
clave. Tenemos una Presidenta de
la Nación, una Ministra de Cultura,
una Directora en el Instituto de
Cine, una Ministra de Industria1.
Esta nota se desarrolló antes de las elecciones nacionales de 2015. A lo largo del texto las entrevistadas se refieren a personas que en ese momento se
encontraban en pleno ejercicio de sus funciones, tanto en el sector público como en el privado.
1
46 | 47
desempeñó como directora ejecutiva
de INCAA TV.
No son habituales las grandes
producciones dirigidas por
mujeres. ¿Por qué creés que
sucede? En el mundo hay muy
pocas directoras que acceden a
grandes presupuestos. Una de
ellas es Kathryn Bigelow (única
directora que recibió un Oscar, por
The Hurt Locker). En Argentina el
caso de Lucrecia Martel con Zama
es excepcional (película de época
basada en la novela de Antonio
Di Benedetto que se estrenará en
2016). Ella es la directora argentina
a la que todos quieren apoyar, es
reconocida en el mundo entero,
pero no es una directora que
hace éxitos de taquilla. Entonces,
para recuperar la inversión tenés
que conseguir financiamiento
internacional, que es lo que
Todos tenemos un plan (2012) y
finalmente sucedió (cuenta con
fondos de Brasil, España, Francia,
Estados Unidos, México, Holanda
y participación de El Deseo, la
productora de Pedro Almodóvar).
Pero en principio la ecuación mujer
y mucha plata, aunque se trate
de la directora insignia del cine
argentino, les resulta una apuesta
muy grande a quienes financian
películas.
El proyecto más grande de una
mujer que recibí como productora
fue Todos tenemos un plan de Ana
Piterbarg (un thriller protagonizado
por Viggo Mortensen). Y cuando
buscaba financiamiento, muchos
me decían que no parecía una
película que pudiera dirigir una
mujer. Finalmente contamos con
el apoyo de Fox Internacional, que
tiene como gerenta general en
Argentina a Griselda Fortunato.
Pero ella es la única mujer al
frente de una empresa grande de
distribución. Generalmente los
directivos de las distribuidoras y
salas de exhibición son hombres.
eye to eye| Número 10
VANESSA RAGONNE
ANA KATZ
Actriz, dramaturga y directora de
cine y teatro. A sus galardonados
largometrajes El juego de la silla, Una
novia errante y Los Marziano (un éxito
de más de 220.000 espectadores),
este año sumó Mi amiga del parque,
una película de suspenso doméstico
con ese toque de comedia enrarecida
que caracteriza a toda su obra.
Madres, novias y familias en
crisis son las protagonistas de
tus películas. ¿De dónde surge el
interés por estos temas y por qué
elegís el humor para abordarlos?
Tiene que ver con mi asombro
respecto de las convenciones
sociales, que a veces se me tornan
bastante absurdas. Quizás con mi
propia vida respondo a un montón
de ellas, pero hay siempre una zona
de mi mirada que se pregunta qué
estamos haciendo. Por ejemplo,
desde mi propia experiencia como
madre empecé a sorprenderme con
cierta tendencia a la simplificación
de la experiencia de la llegada
de un hijo. Como si se intentara
naturalizar algo que merece ser
pensado y replanteado todo
el tiempo.
El humor es esencial para
mí porque les quita distancia o
solemnidad a ciertos temas y los
vuelve tocables. Eso me encanta y
me conmueve. A través del humor
uno suele estar más dispuesto
a mirar hacia adentro. Algunos
vinculan el humor con temas
livianos, pero los que buscan eso con
mis películas van perdidos.
De las 113 películas argentinas
que llegaron a más de 100 mil
espectadores entre 2001 y 2015,
solamente 9 fueron realizadas
por directoras. ¿Por qué intuís
que sucede esto? Creo que aún
es difícil traer a escena temáticas
que representen más lo femenino.
Todavía el mundo no está
acostumbrado a ver desde los ojos
de una mujer. Cuando presentaba
Mi amiga del parque me decían:
“¿Cómo se te ocurrió contar una
historia tan particular?” Y para
mí la llegada de un hijo es la más
vieja de las historias. Pero creo
que eso sucede porque son temas
que todavía circulan en el ámbito
doméstico, y no tanto en relación al
arte o a espacios de comunicación
más masivos.
ANAHÍ BERNERI
Guionista y directora de cine.
Sus largometrajes Un año sin amor
(2004), Encarnación (2007), Por tu
culpa (2010) y Aire Libre (2014) se
estrenaron en más de 20 países
y participaron de la competencia
oficial de los festivales de Berlín,
San Sebastián, Rotterdam, Toronto,
entre otros, en los que recibieron
numerosas distinciones.
¿Creés que aún existe algún
tipo de prejuicio al hablar de cine
hecho por mujer? Creo que en la
Argentina ese prejuicio ha cedido
gracias a la cantidad y calidad de
películas dirigidas por mujeres en
los últimos veinte años. Hablar de
cine “de mujeres” como si se tratara
Cine
de un movimiento estético es el
prejuicio más grande. Creo que
todos vemos y representamos desde
nuestra sexualidad. Mis películas
son intimistas y hablan de la familia,
la identidad, la violencia y los roles
sociales, tal vez por esto la mirada
de género se hace más evidente,
pero no es una postura militante
sino más bien inconsciente.
¿Cambia la identificación
con las historias en los
públicos de diferentes géneros y
nacionalidades? Sí, por supuesto,
la identificación varía según la
sociedad. Con Encarnación, mi
segunda película, en la cual la
protagonista es una ex vedette en
conflicto por el paso del tiempo y
la discriminación social, tuve la
oportunidad de viajar al festival de
Dubai y presentar la película en una
sala con mujeres con el
rostro cubierto.
CELINA MURGA
Directora, guionista y productora
de los largometrajes Ana y los otros
(2003), Una semana solos (2008),
Escuela Normal (2012) y La tercera
orilla (2014). Recorrió los principales
festivales del mundo con sus películas
y en 2009 obtuvo la beca Rolex para
estudiar durante un año con Martin
Scorsese, quien se transformaría
luego en el productor de su
última película.
En todas tus películas los
jóvenes ocupan un lugar central.
¿Por qué? La niñez y la adolescencia
me parecen un momento vital muy
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Cine
rico y cuyas historias permiten
una doble cosa: por un lado,
darles voz y, a la vez, reflejar
cuál es ese mundo adulto que
estamos construyendo. Desde
una perspectiva más general, me
resulta muy evidente que ellos son
“el futuro”. Aunque pueda resultar
obvio, es también por este motivo
que me parece tan importante
prestarles atención, valorarlos
y alentarlos.
Uno asocia a Martin Scorsese
con mega-producciones de
Hollywood y con un cine más
masculino y violento. ¿Por qué
creés que te eligió para ser su
Mujeres de
película
Paulina Bettendorff y Agustina
Pérez Rial son las editoras de
Tránsitos de la mirada. Mujeres
que hacen cine, un libro publicado
en 2014 por la editorial Libraria,
que reúne ensayos de prestigiosos
teóricos, un estudio sobre las
mujeres en el cine argentino, y
entrevistas realizadas a cineastas.
¿Encontraron rasgos
comunes en el cine actual hecho
por mujeres? ¿Qué nuevos
interrogantes se abrieron a
partir de su análisis? Lo que
encontramos fueron formas
variadas de una reapropiación
del dispositivo audiovisual para
contar historias que hasta ese
momento habían estado en los
discípula? ¿Cómo influyó esta
experiencia en tu carrera? Él me
transmitió que le impactó mucho
mi manera de mostrar el mundo,
las historias y los personajes.
Que se sintió muy atrapado
desde el principio, con una fuerte
impresión de “estar ahí” con los
personajes. Sé que es una persona
que valora enormemente el cine
como elemento clave de la cultura
de un país y por eso siempre está
apoyando la diversidad en el cine.
Creo que en este sentido, el hecho
de que nuestras historias sean tan
distintas le resultó un
plus importante.
Su apoyo influyó en que más
personas estén interesadas en
conocer mis películas y proyectos
futuros. Fue una gran experiencia
de vida, que excedió totalmente la
formalidad de la beca. Recuerdo
que él me decía que para un
director lo primero es “permanecer
enfocado en lo importante a contar
en cada plano”. Esto es así, más allá
del esquema de producción en el
que se esté trabajando, sea grande
o pequeño. Hay tantas cosas,
tantas situaciones y problemas
que suceden en paralelo en una
filmación que es muy
fácil distraerse.
márgenes de la producción fílmica.
En las películas de muchas de
las directoras que comenzaron a
filmar en el año 2000 se exploran
nuevas temáticas como el incesto
(Géminis, Albertina Carri, 2005),
la intersexualidad (XXY, Lucía
Puenzo, 2007, El último verano
de la boyita, Julia Solomonoff,
2009), la violencia familiar y
el cuidado (Por tu culpa, Anahí
Berneri, 2009) o las eróticas
disidentes (Un año sin amor,
Anahí Berneri, 2005, Vagón
Fumador, Verónica Chen, 2002),
entre otras.
están abiertos y queda por ver qué
estrategias trazarán las directoras
para mantener su espacio en un
país cuya industria ha llevado su
producción a un promedio de casi
130 films estrenados en los últimos
cinco años.
Hoy las problemáticas parecen
no vincularse ya a si las mujeres
tienen visibilidad en nuestro
cine, sino a qué tipo de diseño
de producción tienen acceso y si
éste condiciona, en cierta manera,
las narrativas y las poéticas que
desarrollan. Los interrogantes
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