Resumen - Sistema de Gestión Interna - BPG 2015
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Sistema de Gestión del PARSALUD, para optimizar la Ejecución Presupuestal Postulado para Buena Práctica de Gestión Gubernamental 2015 Presentado por: Programa de Apoyo a la Reforma del Sector Salud - PARSALUD II Fernando Masumura Tanaka, Coordinador Administrativo Financiero Unidad Ejecutora 123 del Pliego 011, Ministerio de Salud Jr. Flora Tristán N° 310, Magdalena del Mar, Lima Resumen El Programa de Apoyo a la Reforma del Sector Salud (PARSALUD II), es el más importante Programa de Inversión Pública en Salud del Estado Peruano, cuyo financiamiento está conformado por recursos provenientes del Tesoro Público, el Banco Interamericano de Desarrollo y el Banco Mundial. Nuestro Programa persigue dos objetivos fundamentales: Un objetivo SANITARIO, que busca contribuir a la mejora de la salud materno infantil, priorizando las zonas más pobres del país, y, un objetivo INSTITUCIONAL, que busca una reforma sectorial que institucionalice y haga sostenible el logro sanitario. Siempre se habla de la poca ejecución del Sector Público, sobre todo en Gastos de Capital. Esta baja ejecución, tiene su origen en múltiples causas, que han sido analizadas en PARSALUD, siguiendo la ruta que nos da el proceso administrativo, de Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar; habiendo encontrado algunas soluciones en cada una de las fases, lo cual nos hace una organización diferente. Estas soluciones se han sistematizado en un Sistema de Gestión interna, que ha permitido principalmente ejecuciones presupuestales durante tres años consecutivos, superiores al 90%, y al 95% en los últimos dos años. El Problema en general, es la baja ejecución presupuestal en el sector público, y nuestra búsqueda de una fórmula que pueda maximizar dicha ejecución, puesto que logrando las metas presupuestales, se logran las metas físicas y por tanto, se cumplen los objetivos del Programa. Sobre el logro sanitario, cabe señalar que Perú ha sido el primer país de la región que alcanzó el Objetivos de Desarrollo del Milenio N° 4 (Reducir la Mortalidad en la Infancia) y estamos por alcanzar el N° 5 (Mejorar la Salud Materna), en los cinco años que tiene el Programa hemos equipado más de 100 Centros de Salud Materno-Infantiles, y, construido y entregado a las Regiones casi 60 Centros. Nuestra Unidad Ejecutora ha pasado por más de 15 exámenes de Auditoría (Interna y Externa) sin recibir un solo hallazgo, solo recomendaciones de control interno, sobre las cuales, la Administración no las ha recibido en los últimos dos años, de los 5 últimos informes de Auditoría al Programa. Sobre el tema de la mortalidad materna e infantil, se da una amplia explicación en el Anexo 4-1 (Resumen Ejecutivo del Programa). Uno de los principales problemas es el acceso a los Establecimientos de Salud por nuestra geografía accidentada. Por eso, nuestro Programa pone como uno de sus objetivos específicos, construir una red de establecimientos materno-infantiles, de manera que las mujeres en edad fértil tengan un acceso a ellos como máximo en dos horas, para que puedan resolverse las emergencias obstétricas, principalmente las producidas por hemorragias, (principal causa de muerte materna), de modo que la mujer puede ser estabilizada, y trasladada en un sistema de referencia y contra-referencia, dado que se intervienen los establecimientos por capas de complejidad: FONB, FONE y FONI (Establecimientos con Funciones Obstétricas y Neonatales Básicas, Esenciales e Intensivas, respectivamente). En ese sentido, hemos intervenido en 168 centros de salud materno-infantiles, equipado 103, y hemos intervenido con infraestructura 73 establecimientos, habiendo a la fecha entregado casi 60 a las Regiones. La población favorecida con nuestro programa, es de más de un millón de beneficiarios, entre mujeres en edad fértil y niños menores a 3 años. Para el logro de estas metas físicas que tenemos, es indispensable que logremos las metas financieras, es decir, resolver el problema de la ejecución presupuestal. Las medidas o políticas 1 adoptadas, siguen el ciclo administrativo de planificar, organizar, dirigir y controlar. La verdad es que se han tomado muchas; sin embargo, para efectos de la presente postulación, hemos colocado las 3 principales por cada parte del ciclo administrativo, que creemos, nos hacen diferentes a las demás entidades públicas. El Análisis: Como indicamos, nos hemos basado en el Ciclo Administrativo: Planificación (P), Organización (O), Dirección (D) y Control (C). Vayamos parte por parte: Planificación: Una gran diferencia del PARSALUD con otras entidades del Estado, es que el manejo de Presupuesto, se ha separado de la Planificación. En los Ministerios o en la mayoría de Entidades del Estado, la Oficina, Dirección General, Gerencia o la que haga sus veces, suele tener Planificación y Presupuesto juntos. En PARSALUD, no solamente están separados, sino que el tema de Presupuesto, depende de la Administración, que al final, es quien ejecuta los recursos. Un planificador que no ejecuta, suele no tener claro lo que significa ejecutar recursos, y por tanto suele programar inadecuadamente; el divorcio entre quien planifica y quien ejecuta, es común en casi todas las Entidades del Estado. Los errores más comunes en la planificación son los siguientes: 1. La planificación va de abajo hacia arriba, cuando debería ser al revés: En efecto, no se le da la importancia debida al proceso, y se programa desde los niveles inferiores hasta los superiores, por lo cual, no se nota el verdadero liderazgo de las cabezas, quienes deberían poner los objetivos, y al ir hacia abajo, estos objetivos se aterrizan de manera que al final se crea un plan consistente, y coherente con lo que quiere la cabeza de la organización. Al hacerlo al revés, los que planifican suelen programar las cosas porque se hicieron el año pasado, y al existir un divorcio con los ejecutores, se suelen programar actividades que no se podrán realizar, dado que no existe una retroalimentación al planificador, de todos los problemas que tuvo el ejecutor. Aparte, existe el efecto de los lentes de color rosa: Denomino a este efecto así, debido a que al ir la planificación al revés, a medida que sube en los niveles de la organización, cada jefe le suele imprimir una cuota de optimismo, elevando las metas cada vez más, hasta que al final, cuando el plan llega a la alta dirección, es un documento inservible, que está lleno de metas irreales, que no se podrán cumplir. 2. La Lista de Papa Noel: Los técnicos suelen ser optimistas y soñadores, y su optimismo va más allá de la realidad, a veces sin medir el impacto de sus actividades; es muy común por ejemplo, que los técnicos estimen solucionar todo con talleres, donde el impacto de gasto es mínimo, y la cantidad de trabajo se multiplica por el número de asistentes al evento, a quienes se les paga viáticos que tienen que rendir uno por uno, pasajes, etc., de modo que se producen gastos mínimos, que solo impactan a un número mínimo de personas; aparte que hacer estas micro actividades distraen a la Administración. Entonces, al planificar, los técnicos plantean un listado de buenas intenciones, en lugar de un listado de acciones realizables. La lista de Papa Noel es tan inservible, que ni siquiera se ha cruzado con la billetera del papá (es decir, no se verifica si hay presupuesto para hacer lo que se piensa o se quiere), y lo peor, con frecuencia no se consideran los tiempos necesarios para contratar, cuando estos tiempos son inevitables, dado que cualquier atajo, convierte el proceso en ilegal, o nulo. 3. El SNIP (Sistema Nacional de Inversión Pública), está hecho para administrar la escasez: En efecto, en los temas de Inversión, que es donde se registra la ejecución más baja del sector público, el SNIP es demasiado estricto en sus controles, lo cual no permite una elaboración fluida de los proyectos de inversión pública. Lo que es peor, los funcionarios de Planeamiento y Presupuesto, tampoco consideran los tiempos administrativos en su planificación, y suelen otorgar presupuesto a los proyectos apenas obtienen la viabilidad, lo cual es un error. Por ejemplo, si se obtiene la viabilidad para un proyecto de infraestructura, se programa el 100% del costo del proyecto en el presupuesto, lo cual resulta inejecutable: Al obtenerse la viabilidad, máximo debe otorgarse un 10% del costo del proyecto, porque en el primer año, se contrata a un consultor para que elabore el término de referencia para encontrar a la empresa o consultores, 2 que puedan traducir los estudios de pre inversión, en expedientes técnicos de obra. Una vez obtenido el expediente técnico, recién se podrá hacer la licitación de obra, y de acuerdo al plazo estimado de ejecución, deben programarse los recursos. En ese sentido, es probable que el primer año, solo se gaste un 10% para obtener el expediente técnico. El segundo año, podría programarse un 60% del presupuesto restante, dado que dicho año se consumirá haciendo la licitación de obra y pagando máximo dos adelantos, por adelanto de obra y por materiales, que hacen un 60% de lo que queda. El tercer año, a través de valorizaciones, se pagará el resto del presupuesto. Es decir, con las actuales condiciones normativas, una vez obtenida la viabilidad, la programación presupuestal debe afinarse, y no planificar recursos que no se ejecutarán. Organización: ¿Con quién hacemos las cosas? Todos los que trabajamos en PARSALUD, hemos pasado por Concurso para ocupar nuestros puestos. Además, los currículos de los funcionarios y los especialistas (perfiles, competencias y experiencia), han pasado por la No Objeción de los Bancos que nos financian. Nuestra política para buscar personas, es diferente a la de la mayoría de entidades públicas. No tenemos miedo a la competencia, es más la promovemos. ¿Qué es lo que en general suele pasar en las entidades públicas?: 1. Cuando se presenta un problema, la gente suele mirar al costado para ver quién es el culpable, y cuando se dan cuenta que ellos no tienen la culpa, se sienten bien, y ya no se preocupan del problema. Porque el único dueño de los problemas, es quien tiene la responsabilidad del problema; y sabido es por todos, que cuando uno es parte del problema, probablemente no sea parte de la solución. Entonces, quien tiene la responsabilidad, suele bloquear el problema, y pretender que no existe, mientras que para los no responsables, efectivamente, el problema no existe. 2. Cuando se plantean soluciones a un problema o una iniciativa para hacer las cosas diferentes (ni siquiera mejor o peor, solo diferente), el personal suele decirte las razones de por qué eso no se puede hacer. Lo cual es bien curioso, porque el sector público está tan plagado de leyes, normas, directivas, manuales, instructivos y cartillas, que es prácticamente imposible aprenderse todo. Generalmente olvidas algo que debías cumplir; sin embargo, el personal nombrado, al momento de tomar acción, pareciera que se las saben todas para no hacer las cosas. Cuando hay que opinar, nadie opina, porque cuando uno opina, le encargan más trabajo; y en parte resulta cierto, que cuando alguien plantea algo, se suele encargar a ese alguien que lo haga, así no tenga que ver con sus competencias: De este modo, hay dos posibilidades, que la persona no lo haga, porque efectivamente no le corresponde (suele pasar cuando es nombrado), y que lo haga y después se arrepienta (cuando es CAS), y en ambos casos, la conclusión es la misma, se mató la iniciativa de ambas personas para el futuro. 3. La designación de las Jefaturas suele ser por vínculos de confianza, amistad, etc más que por los atributos de competencia profesional para el puesto específico y este mismo concepto lo replican al contratar a sus subalternos. Lo peor es cuando reclutan personas que son peores que ellos, porque es la única manera en la que pueden destacar. Dirección: Gerenciar es crear el ambiente propicio para generar resultados. En general, en muchas Entidades Públicas: 1. La dirección suele ser deficiente, y se opera bajo un divisionismo marcado, donde cada quien defiende sus fueros (o feudos). Si bien la división del trabajo es un principio, el problema es que no existe coordinación transversal, por lo cual, los problemas que involucran a más de una parte de la organización no se resuelven, porque empieza el peloteo entre las áreas involucradas. Por otro lado, el tema de la motivación es altamente preocupante, dado que se sigue con los conceptos de motivación de la era industrial, es decir, premios y castigos. Existe un marcado concepto que el trabajador debe dar horas de trabajo (cantidad de tiempo), en lugar de resultados (calidad de tiempo). 2. Los órganos de control, tienen una filosofía de buscar al culpable en lugar de mejorar la gestión, y los castigos desproporcionados a los funcionarios, hacen que el funcionario público promedio 3 genere un miedo casi patológico a firmar. Este miedo, hace que muchos funcionarios se rodeen de asesores, que revisan la documentación que tiene que firmar, lo cual genera trámites burocráticos innecesarios. 3. Las coordinaciones no se traducen en acuerdos, y si se logran acuerdos, no se les hace seguimiento. Normalmente, los problemas entre áreas distintas, son afectados por el ego de las personas y las relaciones interpersonales; en lugar de resolver el problema, existe demasiada distorsión debido a factores que nada tienen que ver con el problema. Control: Supervisar a los colaboradores es esencial. En una Entidad Pública promedio: 1. Se confunde el concepto de supervisión con acoso. Existen partes de la organización que se dedican a “tomar la plana” a los demás. Este sistema degenera siempre, dado que si las cabezas piensan que se requiere mayor control, entonces se adquiere lo que denomino “reunionitis”, es decir, se programan más reuniones para reportar en lugar de dedicar ese tiempo a trabajar. 2. Los organismos controladores se multiplican en el estado, todos quieren controlar en lugar de hacer, y todos los que quieren controlar, quieren entender la información de lo que no hacen ellos, por lo tanto, quien ejecuta, tiene múltiples pedidos de información (muchas veces es la misma información), pero que debe prepararse en diferentes formatos, con lo cual se pierde tiempo. Antes, los Auditores te pedían información, ahora, pide la Contraloría, los Congresistas, el Pliego, la Alta Dirección, los múltiples Asesores de la Alta Dirección, las fiscalías, la defensoría del pueblo, la policía, el MEF, etc. Todos quieren estar bien informados, cada uno de la forma que cree que quiere, y los ejecutores ejecutan cada vez menos, porque tienen a su gente preparando la misma información en diferentes formatos y perdiendo el tiempo. 3. Los Sistemas del Estado para manejo administrativo no están integrados. Son de obligatorio cumplimiento, principalmente el SIAF (Sistema Integrado de Administración Financiera), el SIGA (Sistema Integrado de Gestión Administrativa), entre otros muchos, como el SEACE (Sistema Electrónico de Adquisiciones y Contrataciones del Estado), el InfObras (Información de Obras), etc. El problema es que el SIAF registra las operaciones de Presupuesto, Contabilidad y Tesorería (Pagos), mientras que el SIGA, registra los temas logísticos. Al no estar integrados, obliga a los operadores a una doble digitación en varios procesos, lo que genera el riesgo de errores por doble registro de datos. Además, los planes institucionales no se registran en ninguno de los dos, de manera que los controles son ineficientes. El SISTEMA En un resumen muy corto, nuestro Sistema de Gestión se basa en lo siguiente: Planificación: 1. P1: Las metas se definen de arriba hacia abajo. Al ir en ese sentido, en lugar de darle optimismo imposible a los planes, más bien los objetivos son aterrizados, tanto a la realidad operativa de la ejecución en tiempos y procesos, como a la realidad presupuestal. 2. P2: Las metas se contrastan no solamente con los equipos técnicos, sino con la administración, que tiene a su cargo el presupuesto: La programación y la ejecución. El control, está a cargo del área de Planeamiento, que se llama “Área de Monitoreo de la Gestión”. 3. P3: El contraste del Plan, no solo se ve con el Área de Presupuesto de la Administración, sino también con el Área Logística, para incluir dentro de la programación presupuestal, los plazos de los procesos logísticos. Asimismo, también el Área de Tesorería aporta al Plan, considerando que la ejecución del recurso es cuando el recurso se paga; aunque en el sector público se mide por el llamado “devengado”. 4 Organización: 1. O1: Tenemos gente con talento. Intentamos aplicar el principio de “primero quién después qué” 1. Este principio, consiste en rodearse de gente talentosa; porque la gente talentosa, se adapta, y esta capacidad es la que permite los grandes cambios. 2. O2: Es bueno tener gente con iniciativa, nosotros tenemos gente con “acabativa”. Si bien es importante tener gente que esté pensando creativamente, es decir, resolviendo viejos problemas con nuevas soluciones, creemos firmemente que más importante es que la gente acabe las cosas. Nuestra gente tiene que terminar su trabajo, no es necesario decirles que vengan un día no laborable o se queden más tiempo en la oficina, porque lo hacen voluntariamente, por ese afán casi obsesivo de terminar las cosas. 3. O3: Nuestros funcionarios saben que deben resolver problemas y hacer gestión; al final, el problema del miedo a firmar, tiene una base muy grande en la ignorancia, ya sea ignorancia de no saber sus funciones, ignorancia de no saber la normativa relacionada a su puesto o ignorancia por no saber defenderse de los auditores. Además, que es mejor ser juzgado por lo que hicimos, que por lo que dejamos de hacer. En conclusión, la gente que trabaja con nosotros es competitiva por naturaleza, y las características que buscamos en las personas que nos acompañan, se resumen en lo siguiente: Para ser un Jefe en nuestra Unidad, es necesario tener valores como hábitos transformados en virtudes. Para pertenecer a nuestra Unidad, ya sea como jefe o como colaborador, es necesario que las personas tengan desarrollados los siguientes aspectos: Humanismo.- Entiende al ser humano y su bienestar como origen y destino final de todos nuestros actos. Desarrolla la vocación de servicio. Responsabilidad y Compromiso.- Siente malestar ante el trabajo no concluido, y no para hasta terminarlo para lograr su equilibrio. Método.- Cree firmemente que existe un modo y una técnica correcta de hacer las cosas, aunque no la conozca todavía. Participación.- Tiene deseos de mostrar sus habilidades ejecutivas. Es proactivo. Superación.- Cree que tiene más capacidades y potencial del que muestra en su trabajo, y que esta energía puede ser desatada, canalizada y multiplicada en la acción colectiva comprometida, bien planificada y dirigida. Liderazgo.- Cree que debe ser de ideas antes que sobre personas. Perseverancia.- Cree firmemente que la tenacidad y la dedicación pueden superar al talento natural. Optimismo.- Ve en forma positiva y constructiva al mundo y a la sociedad. Resolución.- Rechaza el determinismo, está convencido que uno es capaz de lograr individual o colectivamente que las cosas sucedan. Inconformismo.- Un espíritu de rebeldía ante las deficiencias de la sociedad. Aparte, se espera que las personas sean extremadamente minuciosas, con criterio y sentido común, perfeccionistas sin llegar a la ansiedad, alegres, despiertas, extrovertidas, con un grado de tolerancia que les permita aceptar las críticas, con capacidad de frustración y de trato amable, con fuerte apreciación por la lectura. Dirección: 1. D1: Nuestras políticas de dirección se resumen en estos principios 2: a. Principios Personales, que son 3: 1 COLLINS, Jim, “Good to Great”, Harper Collins Publishing, New York, 2001, 300 pp.: Collins hace una comparación de 21 Grandes Empresas con otras 21 Grandes Empresas, pero en algún momento de la historia, unas Grandes pasaron a ser Extraordinarias. Los rubros son totalmente diferentes; sin embargo, luego de un Estudio llega a la conclusión que existen características comunes en las Empresas Extraordinarias, independientemente de su rubro, por ejemplo, una idea núcleo, un liderazgo distinto, y en cuestión de reclutamiento del personal, se cumple un principio al que llama “primero quién después qué” 2 KOFMAN, Fredy, “La Empresa Consciente: Cómo construir valor a través de valores”, Ed. Santillana, México DF, 2011, 479pp. Los 3 principios personales, se han explicado en la Buena Práctica de Gestión Pública, Plan de Mitigación de Riesgos. 5 i. Responsabilidad Incondicional. Básicamente, significa trabajar sin excusas, los obstáculos no son barreras infranqueables, sino desafíos. ii. Integridad Esencial. Significa no buscar atajos por el logro, sino concentrarse en el proceso y disfrutarlo. Que nuestras acciones manifiesten valores, que coincidan con nuestros valores fundamentales. iii. Humildad Ontológica. Significa reconocer que no tenemos “la” razón, sino que tenemos “una” razón, y que los demás tienen “sus” razones. b. Principios Interpersonales, que también son 3, y que resultan del desarrollo de los 3 primeros. Si logramos trabajar con responsabilidad incondicional, (siempre buscando qué es lo que depende de nosotros mismos para mejorar la situación en lugar de pensar en los factores externos que solo son desafíos, así como renunciar a las excusas); con integridad esencial, (haciendo lo correcto y disfrutando de hacer lo correcto); y también con humildad ontológica, (reconociendo los puntos de vista de los demás); no solamente lograremos mejores resultados, sino que iremos desarrollando los principios interpersonales, que son: i. La Comunicación Auténtica. Que lo que queremos decir, coincida con lo que nuestro interlocutor entiende. ii. La Negociación Constructiva. Buscar siempre la manera de cumplir nuestros objetivos, y a la vez, los objetivos comunes institucionales. iii. La Coordinación Impecable. La mejor manera de funcionar mejor, es aprender a hacer pedidos, a atenderlos, a reclamar, a gestionar un reclamo y a elogiar. c. Finalmente, al desarrollar los 6 principios, es inevitable desarrollar la Competencia Emocional. 2. D2: Enfoque de los problemas. La experiencia nos indica, que cuando tenemos que afrontar cualquier problema, existen 3 niveles: a. Nivel Personal (yo), es cuando alguien opina algo, y nos sentimos atacados, porque nos dejamos ganar por el ego. Cuando en realidad, este ataque, real o imaginario, no contribuye a la solución del problema, peor aún, cuando al sentirnos atacados, respondemos con otro ataque. b. Nivel Interpersonal (nosotros), es cuando nos encargan coordinar con alguien, y la relación interpersonal juega un papel importante. Aquí el tema es que no siempre tenemos que coordinar con personas que nos caen bien, es más, muchas veces tenemos que coordinar con personas con quienes hemos tenido discusiones previas, y esta relación previa puede afectar negativamente la futura coordinación, dado que ambos entramos a la defensiva, y la consecuencia es que no se da una comunicación auténtica y menos una negociación constructiva. c. Nivel Operacional (ello), es en realidad el problema. En lugar de pensar en “yo” o en “nosotros”, debemos concentrarnos en “ello”. Esta es la manera de enfrentar los problemas. 3. D3: Motivación: Los temas de productividad están pasados de moda, incentivar la producción mediante un sistema de premios y castigos, es del milenio pasado. Lo que debemos hacer ahora, es generar motivación intrínseca3 en nuestros colaboradores, para lo cual, es necesario que los jefes demos los tres elementos necesarios para generarla: a. Autonomía: La autonomía es la discrecionalidad o libertad que le das a tus colaboradores para que puedan cumplir con sus trabajos. En ese sentido, la autonomía se da en cuatro niveles: i. Autonomía de Tarea (qué): Es mejor en lo posible, decir a los colaboradores el efecto o logro deseado, que qué es lo que tienen que hacer. Este tipo de autonomía es la más difícil de manejar, puesto que mientras más se desciende en los niveles jerárquicos, las tareas son más específicas. 3 PINK, Daniel, “La Sorprendente verdad sobre qué nos motiva”, Ed. Grupo Planeta, Barcelona,2010, 238 pp. 6 ii. Autonomía de Tiempo (cuándo): Es mejor en lo posible, pedir a los colaboradores que ellos mismos fijen sus fechas de entrega para los encargos que les damos. Es en lo posible, porque a veces hay fechas de entrega ineludibles. iii. Autonomía de Equipo (con quién): Es mejor siempre, que los colaboradores escojan con quiénes lograrán los encargos que se les da. En ese sentido, en el equipo de trabajo de la UAF, como Coordinador, yo solamente escojo a quienes me reportarán directamente, y mis Coordinadores, tienen total libertad, sin ninguna intervención externa, en buscar a sus propios colaboradores. Esta es una sana práctica, que también contribuye a crear un ambiente “sin excusas”. El imponer colaboradores, solo trae como consecuencia, que se vuelvan excusas de por qué no se logró un objetivo. Además, como ya se explicó, nuestro éxito como jefes es en gran parte, por rodearnos de gente que sabe más que nosotros, para asegurar que el trabajo se haga bien, y ese es un activo esencial para toda la gestión, que se basa en el respeto por el conocimiento. iv. Autonomía de Método (cómo): Es mejor siempre, que los colaboradores escojan cómo hacer sus cosas. Lo único que se les exige, es que lo hagan dentro de las normas vigentes, lo cual también contribuye a un ambiente de integridad esencial. Son innumerables los ejemplos donde solo con dar autonomía a los colaboradores, los resultados mejoran favorablemente. Sin embargo, la autonomía no es lo único, tiene que venir acompañada de dos elementos más. b. Dominio: El dominio, consiste en que el colaborador debe saber lo que tiene que hacer. En ese sentido, el reclutamiento de los colaboradores es esencial. El dominio se adquiere, porque nadie nace sabiendo; por eso, es fundamental rodearse de gente talentosa, que si no sabe, pueda tener una curva de aprendizaje muy rápida, y a medida que repita el trabajo, se vuelva especialista en éste. Este segundo elemento es fácil de explicar, porque nos sentimos seguros de nosotros mismos, cuando sabemos qué es lo que tenemos que hacer, y esta seguridad al hacer las cosas, que nos proporciona el “dominio”, asegura también que el trabajo se haga bien, y por lo tanto, tengamos buenos resultados. c. Finalidad: Los dos elementos anteriores, no son nada si no les agregamos una finalidad noble que lograr. En el PARSALUD, nuestra noble finalidad es reducir la mortalidad materno-infantil en las zonas más pobres del Perú. Esta finalidad es nuestro trabajo, y esto es lo que debemos comunicar a todos nuestros colaboradores. A veces cuando he visto ofuscados a algunos analistas que deben realizar tareas repetitivas como generar órdenes de servicio, o revisar expedientes de pago, y les pregunto cuál es su trabajo, suelen contestarme sus funciones o sus tareas, es decir, “hacer órdenes de servicio o revisar expedientes de pago”, y es la oportunidad perfecta, de decirles que ese no es su trabajo, sino que es una de sus funciones o tareas; y que su trabajo, es reducir la mortalidad materno-infantil, y la siguiente vez que se sienta cansado, o se sienta mal por la tarea que le tocó hacer, piense que cumpliendo con ella, está reduciendo la mortalidad maternoinfantil. Control: 1. C1: El Control, nace y termina en la planificación. Al planificar mejor que en muchas entidades del Estado, el control es más fino, y los puntos de control pueden ser mejor manejados. Además, el Área de Monitoreo de la Gestión, tiene un equipo que construye información, que la extrae de los documentos de trabajo de los órganos de línea, no perdiendo tiempo en generar la misma información en diferentes formatos. Asimismo, esta Área es la única que canaliza la información hacia afuera de la Institución, ya sea por solicitudes por transparencia o por diversas entidades del Estado. La única excepción, son las solicitudes de información para exámenes de Auditoría, que se canalizan a través del Área de Contabilidad. Así como un principio de la organización es la Unidad de Mando; en el PARSALUD, en lo que se refiere al manejo de información, existe Unidad de Canalización. 2. C2: El Área Informática pertenece al Área de Monitoreo, de manera que la información fluye a través de aplicativos informáticos que transparentan nuestra información. Por otro lado, 7 PARSALUD ha desarrollado un Sistema propio llamado SIMAF (Sistema Integrado de Monitoreo Administrativo Financiero), que se encuentra en constante desarrollo por la retroalimentación de los usuarios. Este sistema enlaza a los diferentes Sistemas de uso obligatorio, y donde las entradas empiezan con los planes operativos, donde a cada actividad se le asigna un código único, de manera que este código enlaza el presupuesto, los requerimientos, los procesos de selección, las operaciones, los productos, las conformidades, los pagos y los registros contables, con lo cual, se producen dos cosas: 1. No existe múltiple digitación ni manipuleo de datos, y 2. Existe trazabilidad en toda nuestra gestión. Cabe señalar que el Banco Mundial ha recomendado el uso de nuestro Sistema para otros proyectos, y de hecho lo hemos cedido mediante convenio, al Proyecto de la Autoridad Nacional del Agua. Además, nuestros aplicativos proporcionan mucha mayor información que algunos otros de uso obligatorio, por lo cual, hemos coordinado la excepción de uso de algunos, dado que nuestro portal web, muestra información mucho más completa que la que el mismo sector público obliga a publicar. Por otro lado, somos la única Entidad del Estado que publica los Resultados de los Exámenes de Auditoría que se nos practican. 3. C3: Los temas institucionales, se realizan a través de coordinaciones transversales, de manera periódica, por ejemplo, tenemos un Comité de Gestión de frecuencia semanal, donde se discuten los avances contra los planes, así como se coordinan acciones que involucran a más de dos Áreas, tenemos grupos de seguimiento semanales, para monitorear: Los Avances de Obras, donde participa el Área de Inversiones, la Asesoría Legal, la Administración y el Área de Monitoreo; entre otras reuniones de carácter transversal y de seguimiento. Este conjunto de medidas, 3 por cada fase del Proceso Administrativo, ha permitido los logros en cuanto a ejecución presupuestal, que nos hace sino la mejor, una de las mejores ejecutoras del Sector Público, en cuanto a gastos de capital. Los resultados comparativos de nuestro Sistema son los siguientes: Antes4 Después5 1. Ejecución Presupuestal Anual del Programa de alrededor del 50% 1. Ejecución Presupuestal Anual del Programa superior al 95%. 2. Proporción de gestantes de las 9 regiones con por lo menos un control prenatal en el primer trimestre de embarazo: 63.9%. Porcentaje de partos institucionales en el ámbito rural de 58.8% Prevalencia de anemia entre niños menores de 3 años, en las 9 regiones: 58.2% Proporción de niños menores de 6 meses con lactancia materna exclusiva: 82.2% Prevalencia de anemia en gestantes: 41.5% Tasa de letalidad neonatal intrahospitalaria: 9.5% Porcentaje de niños rurales afiliados al SIS6 con CRED7 completo de acuerdo a su edad: 28.8% 2. Proporción de gestantes de las 9 regiones con por lo menos un control prenatal en el primer trimestre de embarazo: 69.4%. Porcentaje de partos institucionales en el ámbito rural de 73.5% Prevalencia de anemia entre niños menores de 3 años, en las 9 regiones: 55.7% Proporción de niños menores de 6 meses con lactancia materna exclusiva: 86.9% Prevalencia de anemia en gestantes: 24.3% Tasa de letalidad neonatal intrahospitalaria: 4.9% Porcentaje de niños rurales afiliados al SIS con CRED completo de acuerdo a su edad: 59.1% 3. 4. 5. 6. 7. 8. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 4 Los porcentajes de ejecución presupuestal salen del SIAF (Sistema Integrado de Administración Financiera del Ministerio de Economía y Finanzas. Los porcentajes de los indicadores salen de la Medición al Inicio del Programa (2009), salvo los datos 6 y 7, que provienen de la línea de base del Programa (2005) y los datos 13, 14 y 15 que provienen del documento de UNICEF: Estado Mundial de la Infancia 2011 (Que muestra mediciones del 2009, al inicio del Programa). 5 Los porcentajes de ejecución presupuestal salen del SIAF / MEF. Los porcentajes de los indicadores salen de la Encuesta Demográfica y de Salud Familiar ENDES 2013, salvo los datos 13, 14 y 15 que provienen del ENDES 2014. 6 Seguro Integral de Salud. 7 Control de Crecimiento y Desarrollo. 8 9. Porcentaje de gestantes rurales afiliadas al SIS con pruebas de hemoglobina, orina y sífilis: 42.0% 10. Porcentaje de gestantes rurales afiliadas al SIS que recibieron suplemento de hierro y ácido fólico: 49.9% 11. Porcentaje de cesáreas en gestantes rurales afiliadas al SIS: 3.5% 12. Porcentaje de hogares afiliados al SIS que realizan gasto de bolsillo en salud por medicamentos: 62.0% 9. Porcentaje de gestantes rurales afiliadas al SIS con pruebas de hemoglobina, orina y sífilis: 49.2% 10. Porcentaje de gestantes rurales afiliadas al SIS que recibieron suplemento de hierro y ácido fólico: 58.9% 11. Porcentaje de cesáreas en gestantes rurales afiliadas al SIS: 10.2% 12. Porcentaje de hogares afiliados al SIS que realizan gasto de bolsillo en salud por medicamentos: 56.8% 13. Proporción de partos con asistencia de personal de salud especializado: 82% 14. Tasa de mortalidad en la niñez de 21 0/00 y tasa de mortalidad infantil de 19 0/00. 15. Razón de mortalidad materna. (Número de muertes maternas por cada 100,000 nacidos vivos): 190. 13. Proporción de partos con asistencia de personal de salud especializado: 90% 14. Tasa de mortalidad en la niñez de 20 0/00 y tasa de mortalidad infantil de 17 0/00. 15. Razón de mortalidad materna. (Número de muertes maternas por cada 100,000 nacidos vivos): 93. 9
