1 SOL MELIA: LOS REYES DEL TURISMO VACACIONAL 1. El

SOL MELIA: LOS REYES DEL TURISMO VACACIONAL
1. El sector del turismo.
Si hubiera que resaltar un fenómeno social con fuertes repercusiones económicas
que se hubiera generalizado en el curso de las últimas décadas ese debería ser, sin lugar
a dudas, el crecimiento que se ha registrado a nivel mundial de la actividad turística.
1.1. Radiografía del Sector.
A mediados del siglo veinte, el número de viajes internacionales anuales era,
aproximadamente, de unos veinticinco millones. Apenas cincuenta años más tarde, a
mediados de la presente década, la cifra se había multiplicado por más de treinta veces
hasta superar los 800 millones de viajeros anuales.
El ritmo de crecimiento del sector, además, parece haberse acelerado en el curso
de los últimos años como consecuencia del incremento y del abaratamiento en la oferta
de medios de transporte, por cuanto sólo dos años más tarde, en 2007, el número de
viajeros habría alcanzado ya según la Organización Mundial del Turismo la cifra de los
900 millones. Hoy en día, y hablando en términos promedio, se considera que el turismo
es una actividad ejercida por el 12% de la población mundial.
El avión es el medio de transporte más habitual para viajar con casi un 50% de
cuota, lo que ha permitido incrementar la competitividad de de los mercados más
alejados de los países desarrollados, y además se ha visto favorecido por el auge
experimentado en los últimos años por las compañías aéreas de low-cost, que han
impulsado fuertemente el mercado. Sobre este último fenómeno baste comentar que en
España en el año 2007 las compañías áereas de bajo coste transportaron al mercado
español más de 12,4 millones de viajeros, un 24% más que la cifra registrada en el año
anterior y que representaba ya en dicho ejercicio el 36,6% del tráfico aéreo desarrollado
en España.
En estas últimas décadas el desarrollo ha sido especialmente fuerte en Asia y en
el Pacífico, con tasas de crecimiento promedio superiores al 10%, mientras que ha sido
algo más bajo en mercados más maduros como el continente americano (5%) o en
Europa (6%). La facturación global de la industria del turismo representaba en el año
2003 aproximadamente el 6 por ciento de las exportaciones mundiales de bienes y
servicios, si bien la cifra se elevaba hasta el treinta por ciento si nos referimos
exclusivamente al sector terciario o de servicios.
Con cifras referidas a 2006, el conjunto del sector del turismo y del transporte a
nivel mundial supondría un total de 234 millones de empleos con un peso sobre el total
del 8,2%, peso que se elevaría hasta el 10.3% del Producto Interior Bruto. El WTTC
(World Travel & Tourism Council) estimó que sólo en el ejercicio 2006 este sector
contribuyó con 2,5 millones de nuevos empleos en todo el mundo. Si nos ceñimos
exclusivamente al ámbito geográfico de la Unión Europea y con datos que excluirían el
sector del transporte, las actividades relacionadas con el turismo representarían
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aproximadamente el 5% del Producto Interior Bruto de la zona, con unos 2,2 millones
de empresas y unos 7,7 millones de empleos asociados al sector.
1.2. Los Mercados Turísticos.
Medido por países, y con datos referidos al ejercicio 2007, los principales
mercados mundiales receptores de turismo serían Francia y España, que representarían
conjuntamente el 16% del mercado turístico mundial con 75 y 58,5 millones de turistas
respectivamente, seguidos por Estados Unidos, China, Italia, Reino Unido, México,
Alemania, Turquía y Austria. En los últimos años se ha registrado un fuerte avance de
china como destino turístico, esperándose que en poco espacio de tiempo supere a
Estados Unidos y se sitúe sólo por detrás de los líderes mundiales, Francia y España.
En el continente americano, y al margen de Estados Unidos, México sería la
segunda potencia de la región con unos 38 millones visitantes anuales, seguido de Brasil
con más de 36 millones, la región del Caribe con unos 27millones de visitantes y
Colombia con 11 millones anuales.
Si bien los mercados maduros siguen siendo los primeros destinos mundiales en
número de visitantes, el crecimiento global del turismo en los últimos años está siendo
especialmente impulsado por los mercados emergentes y por las economías en
desarrollo, que ofrecen un nivel de precios menor y que poseen atractivos turísticos
menos explotados que otros mercados con mayor tradición en el sector. Así, por
ejemplo, si analizamos los 52 millones de visitas turísticas incrementales que se
registraron en todo el mundo a lo largo del año 2007, Europa sólo representó unos 19
millones, Asia y el Pacífico contribuyeron con una cantidad similar -17 millones-, el
continente americano creció en seis millones de visitantes, Oriente Medio incrementó el
número de visitantes en cinco millones y Africa, finalmente, contribuyó al crecimiento
con unos tres millones de viajeros.
Esta misma foto es mucho más reveladora si hablamos en términos de
crecimiento porcentuales de cada mercado: Oriente Medio incrementó su demanda de
turistas en un 13 % a pesar de sus problemas geopolíticos, Asia y el Pacífico crecieron
un 10 %, África un 8 %, América un 5 % y el crecimiento más bajo se dio realmente en
Europa con sólo un 4 %.
Si nos fijamos en la demanda más que en la oferta, Europa sería el mercado
principal, ya que más del 56% de la actividad turística sería desarrollada por ciudadanos
de este continente, seguido del área de Asia y el Pacífico con un 20% y el conjunto del
continente americano con un 17%. En términos de países específicos, Estados Unidos
sería el mercado que más gasto generaría en turismo en 2007 con 870.000 millones de
dólares, seguido de Japón con 287.000 y por Alemania con 205.000, mientras que
España sería el octavo mercado con mayor gasto dedicado a actividades de turismo con
112.000 millones de dólares.
De cara al futuro, y ya en la próxima década (2010-2020), se espera que el
turismo mundial registre los mayores índices de crecimiento de su historia, como
consecuencia de la aportación a la demanda de mercados emergentes de elevados
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volúmenes de población como China o India y del desarrollo de los viajes de
proximidad de estancias cortas.
Así mismo, será cada vez mayor el peso dentro del mercado de clientes con
edades más avanzadas, tanto en términos de mercado -gracias a su poder adquisitivocomo en su papel de motor del sector, ya que se estima que los mayores de sesenta años
realizan una media de 2,3 desplazamientos al año superando otros tramos de edad. En
este sentido, el acceso al retiro del la población europea nacida en las décadas de
desarrollismo europeo de los cincuenta y sesenta en los próximos años será un elemento
dinamizador dentro de este segmento del mercado. Todo ello hace que las expectativas
de la industria sean favorables ya que se espera que en 2020 se duplique el flujo actual
de visitantes.
Respecto a las razones fundamentales que provocan el fenómeno del turismo,
destaca el turismo vacacional, que explicaría la mitad de los viajes realizados, seguido
del turismo por razones de negocio o profesionales que generaría el 20% de los
desplazamientos a nivel mundial, mientras que el resto (que sería, a su vez, el segmento
más dinámico en los últimos años) se encontraría asociado a razones de tipo familiar, de
salud o incluso por motivos de índole religiosa.
Del total de gasto anual en actividades turísticas, que se estima en unos 4,7
billones de dólares, 2,97 billones se correspondería con el gasto directo originado por el
turismo personal y familiar (medios de transporte, alojamiento, manutención…), 0,75
billones provendrían del turismo de negocios y casi 1 billón (0,97) estarían asociados al
gasto indirecto en bienes y servicios desarrollados por los viajeros en sus mercados de
destino, ya que una de las características más atractivas de este sector es su carácter de
motor de desarrollo económico debido al efecto multiplicador del gasto turístico, hecho
especialmente importante en las regiones menos desarrolladas.
Es necesario tener en cuenta que la demanda de un sector como el turístico
depende en gran medida de las condiciones macroeconómicas de los países de mayor
renta disponible, que son los de mayor contribución en términos de número de viajeros,
y que tiene una estrecha correlación con los ciclos económicos que registran estos
países. El sector del turismo experimenta una fuerte oscilación ante cambios en estos
parámetros, ya que si bien en épocas de bonanza económica la demanda sube con
fuerza, en momentos de desaceleración económica o de crisis el gasto en turismo es uno
de los capítulos de la renta disponible de individuos y familias que mayor ajuste sufre.
Por ello, el efecto de ajuste en situaciones de ralentización económica suele ser más
potente que el efecto positivo provocado por situaciones de crecimiento de la renta per
cápita, lo que implica un mayor grado de volatilidad y de riesgo en este sector frente a
otras industrias.
Si nos referimos exclusivamente al mercado turístico español, en 2006 se
registró un nuevo máximo histórico, llegando casi a alcanzar los 58,5 millones de
turistas internacionales, una cifra superior en un 4,5% al año anterior. Respecto al gasto
turístico realizado por los turistas internacionales, en 2006 ha alcanzado los 48.227
millones de euros, lo que supone un incremento respecto al mismo período del año
anterior ligeramente superior al de visitantes con un 4,8%. El gasto medio por turista no
residente que llegó a España en 2006, se situó en 857€.
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Cinco comunidades autónomas concentran el grueso de la oferta hotelera:
Baleares (22,1%), Cataluña (18,8%), Andalucía (15,1%), Canarias (10,9%) y la
Comunidad Valenciana (7,8%). En cambio, las diez comunidades autónomas con menor
número de plazas ofertadas apenas suman el 16% del total.
La contribución económica del turismo es muy relevante, ya que concentra el
10,1% de los empleos con unos 2,7 millones, cifra que se eleva al 20% si consideramos
sólo el empleo generado por el sector terciario, y supone el 12,1% del PIB. España
ocupa el segundo lugar en el ranking internacional no sólo en número de visitantes por
detrás de Francia, sino que también es el segundo mercado turístico por volumen de
ingresos, en este caso por detrás de Estados Unidos que ocuparía la primera posición al
obtener un gasto por viaje de unos 1.900 euros, casi el triple del generado por otros
mercados europeos como Alemania, Reino Unido o Italia.
En la cadena de valor de la industria turística mundial, los servicios de
alojamiento representan el mayor porcentaje en términos de ingresos con un 37%,
seguido por los gastos de transporte aéreo (32%, con tendencia a la baja por el fuerte
abaratamiento de las comunicaciones), correspondiendo el 31% restante al resto de
proveedores y a la cadena de distribución de la industria.
Dentro de los servicios de alojamiento, los establecimientos hoteleros tienen el
papel fundamental frente a otros medios de alojamiento (hostales, alquiler de
residencias a particulares…). A la hora de definir este subsector pueden coexistir
diversos agentes, ya que existe una especialización creciente de funciones que hace que
en muchas ocasiones se segregue la propiedad de los Activos de su gestión y
explotación. En este sentido, dentro de la industria hotelera existen empresas inversoras
que se dedican a la construcción, desarrollo y propiedad de complejos hoteleros;
empresas que gestionan dichos complejos a cambio de un porcentaje de la facturación o
del pago de una renta (lo que puede conllevar o no participación accionarional en la
propiedad) y compañías franquiciadoras que desarrollan cadenas hoteleras y marcas
globales sin verse envueltas en la propiedad o incluso, en algunas ocasiones, en la
propia explotación del servicio.
1.3. Tendencias del sector.
Si en el pasado la propiedad de las instalaciones era un elemento consustancial a
la concepción de la industria, en la actualidad las grandes compañías hoteleras utilizan
cada vez más los contratos de gestión y de arrendamiento como fórmulas para ampliar
su capacidad productiva sin necesidad de aumentar su base de Activos y su nivel de
endeudamiento y de riesgo, centrándose en los elementos centrales de su negocio que
son –realmente- la excelencia en la operación y en la gestión hotelera y no el desarrollo
inmobiliario.
Junto a la segregación entre propiedad y gestión, un segundo rasgo que está
registrando este sector en los últimos años, al igual que muchas otras industrias, es una
tendencia acelerada hacia la concentración empresarial. Esta tendencia evidencia que en
esta industria suponen fuertes economías de escala relacionadas con el poder de
negociación frente a la red de distribución (touroperadores, mayoristas de viajes, ….) y
economías de alcance relacionadas con la diversificación geográfica, que ha hecho que
en muchas ocasiones las compras y absorciones de empresas se hayan utilizado como
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una forma rápida de ganar tamaño y de reducir el time to market para desarrollar
presencia en mercados de interés.
Estos dos patrones de comportamiento –separación propiedad/gestión y
consolidación- se registraron de forma más temprana en la industria hotelera
norteamericana, líder absoluto en el sector (14 de las 20 empresas hoteleras más
importantes a nivel mundial tienen esta nacionalidad), habiéndose incorporado el
mercado europeo de forma más tardía. Baste decir en este sentido que aproximadamente
el 70% de los establecimientos hoteleros existentes en el interior de los Estados Unidos
son abanderados o franquiciados, mientras que este modelo en el caso de la industria
europea alcanza aproximadamente a sólo un tercio, correspondiendo el resto a pequeños
propietarios independientes que trabajarían con su propia marca.
De este modo, en la industria norteamericana dominan claramente las
franquicias y los contratos de gestión como fórmulas de gobierno frente a la propiedad y
existe una fuerte concentración de cuota de mercado entre las empresas más
importantes, lo que explica la mayor rentabilidad que tradicionalmente han obtenido las
empresas hoteleras de esta nacionalidad frente al resto de mercados y la utilización
preferente de estos vehículos por las cadenas norteamericanas para desarrollar su
actividad en el ámbito internacional.
La tercera tendencia relevante del sector en las últimas décadas, consecuencia
directa de las dos anteriores, es la importancia de la marca y de los activos intangibles
(know-how, tecnología, capital humano) en la gestión hotelera, así como la creciente
internacionalización.
Finalmente, un cuarto elemento que ha cambiado de forma relevante el sector así
como sus interrelaciones con el resto de agentes de la cadena de valor como la
distribución tradicional ha sido el desarrollo tecnológico y, especialmente, el impacto de
Internet.
Las nuevas formas de comercio electrónico se han popularizado fuertemente en
los servicios turísticos, y ya en el año 2007 el 20% de las operaciones de reservas de
viajes (49.400 millones de euros) se realizaron en Europa por esta vía frente al menos
del 10% que había representado este canal de venta apenas tres años antes. La industria
hotelera se ha involucrado fuertemente en estos procesos para incrementar su
competitividad y para reducir también sus costes de distribución, intentando
estableciendo vínculos directos y en tiempo real con sus clientes finales que hace unos
años eran impensables por las distancias geográficas.
Si acotamos la industria de los alojamientos al mercado español, es un sector que
emplea a más de 196.000 personas, de las cuales 154.000 se concentran en los
establecimientos hoteleros. En Canarias, más de 42.000 personas trabajan en
alojamientos turísticos y en las Islas Baleares ocuparían a casi 30.000.
En términos de capacidad, se calcula que el total de plazas existentes en España
tanto en hoteles como en otros tipos de alojamiento alternativo ascienden a la cifra
aproximada de 2 millones de camas, lo que asignaría al mercado español como la
tercera potencia mundial en términos de oferta turística hotelera y como la principal
potencia europea, con una participación del total del mercado del 6,6%, sólo superada
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por Estados Unidos que tendría una cuota del 20% y Japón, que ostentaría el segundo
lugar con una cuota del 11%.
1.4. El mercado español de turismo.
El producto estrella en la oferta hotelera española es el turismo de “sol y playa”,
que supone casi el 80% de la capacidad hotelera española, si bien es a cambio un sector
que está registrando una fuerte madurez. En 2006 este segmento apenas creció un 0,7%,
debiéndose el resto del crecimiento a las mayores pernoctaciones de turistas extranjeros
en ciudades (turismo urbano). El comportamiento desfavorable para ese segmento
tradicional de la oferta turística española está estrechamente relacionado con la
competencia internacional de otros destinos del mediterráneo oriental con niveles de
precios inferiores, con una buena relación calidad-precio y con tasas de crecimiento
muy superiores al mercado español de mercado como, por ejemplo, Turquía o Egipto,
que registraron en el mismo período tasas de crecimiento cercanas al 20%.
La relevante posición de España en el mercado hotelero, así como su larga
trayectoria como destino turístico de referencia en uno de los mercados mundiales más
desarrollados como el europeo y su fuerte experiencia en el segmento de turismo
vacacional han permitido que se haya desarrollado una potente industria nacional de
firmas hoteleras, con nombres tan relevantes como NH, Occidental Hoteles, HUSA, Riu
o Barceló, si bien la que destaca por encima de ellas en términos de importancia y talla
internacional es Sol Meliá, que cuenta con una planta instalada a finales del año 2007 de
más de 400 establecimientos hoteleros que totalizarían más de 80.000 habitaciones.
Para entender mejor la supremacía de Sol Melía en la industria hotelera española
es necesario tener en cuenta que su competidor más cercano, NH Hoteles, contaría con
49.000 habitaciones y que el tercero, Riu Hotels, apenas superaría las 36.000 con un
número de establecimientos hoteleros de casi la tercera parte de los gestionados por Sol
Meliá.
Sol Meliá fue una de las pioneras en el proceso de internacionalización del
sector hotelero español a mediados de los años 80 junto a Barceló y Occidental. Sin
embargo, es una década después cuando este proceso comienza a crecer y dinamizarse,
y es en 1997 cuando se produce una verdadera “explosión” de la exportación hotelera
española, ya que fue el primer año en el que se superaron los 100 millones de euros de
inversión directa en el extranjero en el conjunto del sector. El destino prioritario de las
inversiones españolas ha sido tradicionalmente América Latina y el Caribe, teniendo
Europa como segundo objetivo.
En el caso concreto de Sol Meliá, la firma posee presencia en más de treinta
países y dispone de de 78 hoteles en América Latina, veinte de los cuales estarían
situados en Cuba, el primer mercado latinoamericano para el grupo y otros veintiséis en
Brasil.
Gracias a todo ello, Sol Melía ocupa la tercera posición en el ranking hotelero
europeo en términos de capacidad, ostentando además el liderazgo mundial en términos
de turismo vacacional, que sería lógicamente su producto estrella y que habría
exportado internacionalmente en los últimos veinte años como consecuencia de su
estrecha relación con el mercado turístico español.
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Así mismo, Sol Melía seria el líder indiscutible del mercado turístico
iberoamericano como consecuencia de su posición hegemónica en España y
Latinoamérica, mercados ambos que en su conjunto totalizarían 125 millones de
llegadas de turistas internacionales (el 15 % del total mundial) y 97.000 millones de
dólares de ingresos por turismo internacional (el 13 % de los ingresos mundiales de
turismo).
2. Historia de la compañía.
Como se ha comentado anteriormente, Sol Meliá posee y gestiona más de 400
hoteles y complejos turísticos en más de treinta países a lo largo de todo el mundo
contando con un total de 80.000 habitaciones, constituyéndose en la empresa europea
líder del sector y en una de las tres firmas hoteleras más importantes del mundo.
Sin embargo, y a pesar de sus cifras espectaculares, la compañía tiene unos
orígenes mucho más modestos, que tienen mucho que ver con la historia de su
fundador, Gabriel Escarrer Juliá, que supo aprovechar las oportunidades que se le
presentaron y que arriesgó de forma importante en los momentos críticos.
2.1. Gabriel Escarrer y los primeros pasos.
Gabriel Escarrer nació en el año 1935 en Mallorca y comenzó de forma muy
temprana su experiencia profesional en el sector turístico (a los dieciseis años) como
empleado de la agencia de Wagon Lits en Palma de Mallorca, donde vive los momentos
más incipientes de la apertura de las Islas Baleares al turismo. Tras una corta expriencia
en la agencia, Escarrer decide proseguir sus pasos en Londres como agente de la
agencia Travel Cook, donde amplió sus conocimientos del sector y comprendió la
importancia crítica que tenía la industria hotelera para los grandes touroperadores, así
como las posibilidades reales de Baleares como destino turístico de primer nivel para el
mercado británico por sus condiciones de clima y de cercanía gracias al desarrollo de la
industria aeronaútica.
En el año 1956, con sólo 21 años de edad, Escarrer regresó a Mallorca con el
propósito de regentar su primer negocio, para lo que consiguió no sin poco esfuerzo (y
gracias a la intercesión de su párroco) arrendar a la incrédula propietaria del Hotel Altair
su establecimiento, un modesto hotel con treinta y cuatro habitaciones ubicado en el
área residencial de San Armadams en Palma de Mallorca por 150.000 pesetas al año.
Sólo tres años más tarde, una vez vencido el contrato de alquiler del hotel
anterior, decide junto a un socio realizar la misma operación con el hotel El Paso, si
bien la dimensión de la operación era casi 10 veces mayor, tanto en términos de pago
por alquiler como en número de plazas, a cambio de acceder a un establecimiento
moderno y más adaptado a los gustos y exigencias de los turistas extranjeros
El boom turístico de las Islas Baleares a principios de los años sesenta convirtió
esta localización en un destino turístico especialmente popular entre los turistas
británicos y los viajeros procedentes del Norte de Europa. Consciente del poder y de la
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importancia de los tour operadores en el negocio como consecuencia de la experiencia
previa desarrollada por Escarrer en Londres, decidió de forma temprana estrechar
vínculos con estos agentes, consiguiendo incrementar el flujo de visitantes a su hotel.
Escarrer negociaba y vendía con mucha antelación (un año) las plazas disponibles en un
momento en el que la demanda sobrepasaba claramente a la oferta disponible, y a su vez
reinvertía el dinero que obtenía de las plazas que vendía por anticipado en alquilar
nuevos establecimientos como el hotel Marítimo, el hotel Cibeles, el hotel Marbosque,
el Canaima (primer establecimiento de cuatro estrellas de la cadena), el hotel El Cid o el
hotel Riviera, en la playa de Palma, el primero en el que decide tomar además una
participación en la propiedad.
En el año 1965 Escarrer decidió crear Hoteles Mallorquines, S.A. para reagrupar
sus diferentes activos y desarrolló una fuerte actividad exterior ampliando su contacto
con touroperadores de los mercados del Norte de Europa para vender por anticipado
toda su capacidad con contratos plurianuales y continuar con su política de reinversión
en nuevos establecimientos.
En el resto de la década Escarrer continuó ampliando su cadena de hoteles
vacacionales, y realizó también incursiones en segmentos diferentes de mercado como
el de los hoteles de lujo enclavados en la ciudad como el hotel Victoria, si bien se había
ido produciendo una fuerte masificación en el litoral de la isla y se había producido la
primera desaceleración relevante en el sector como consecuencia de secuela producida
por la crisis del petróleo a comienzos de la década de los setenta.
2.2. La expansión nacional y la creación del Grupo Sol..
Con todo ello en mente, Escarrer decidió diversificar su negocio y realiza sus
primeras incursiones en otras áreas del litoral español; primero, en el Puerto de la Cruz
en Tenerife –otro foco de rápido crecimiento por su privilegiada situación- y después en
Torremolinos, en la Costa del Sol y en la Manga del Mar Menor. Para ello, Escarrer
continúa con la filosofía que ha venido definiendo de forma indeleble la estrategia de la
compañía: Reinvertir los beneficios procedentes de las operaciones en nuevas
adquisiciones, crecer a través de operaciones de compra de otras cadenas y remodelar y
modernizar de forma constante su planta hotelera.
El creciente tamaño del grupo y su creciente cobertura nacional con nuevas
operaciones en la Costa Brava o en la Costa Blanca lleva a la compañía a cambiar su
nombre, pasando éste de Hoteles Mallorquines a Hoteles Sol, atributo que reflejaba
claramente la especialización de la cadena en turismo vacacional asociado al litoral y a
la playa y que buscaba además ser fácilmente reconocido por los turistas extranjeros y
por los touroperadores. Al mismo tiempo, esta denominación comienza a ser utilizada
de forma tímida como denominación de algunos hoteles en lo que será el embrión de la
primera marca del grupo.
La dimensión nacional conlleva también una mayor especialización en la gestión
de la cadena, que empieza a centralizar ciertas actividades que le brindan una mayor
uniformidad y que le permiten maximizar su poder renegociación y controlar mejor los
costes, como la centralización de la política de compras con la creación de filiales que
adquirían directamente los productos a los fabricantes y la reducción de intermediarios,
la creación de almacenes logísticos que se encargaban de uniformizar los suministros de
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productos no perecederos a los diferentes hoteles o la decisión de crear una central de
reservas propia (SolRes).
En el año 1984, la cadena hotelera da un paso de gigante con su primera gran
adquisición de una cadena completa de hoteles: la compra conjuntamente con el banco
kuwaití Aresbank (70% Sol, 30% Aresbank) por 62,7 millones de euros de la cadena
hotelera Hotasa, la tercera en términos de facturación en el ranking nacional, al
Patrimonio del Estado, que se había quedado con dichos activos tras la desaparición del
holding de Rumasa tras su expropiación un año antes.
Como consecuencia de esta adquisición, Sol añadió 32 nuevos hoteles y 9.033
habitaciones más al Grupo y se convirtió en la cadena hotelera líder indiscutible en el
mercado español –una privilegiada posición que no ha abandonado desde entonces- y
pasó a formar parte de las cincuenta cadenas hoteleras más importantes del mundo,
concretamente en el lugar número treinta y siete.
Al mismo tiempo, la compra de Hotasa permitió al grupo adentrarse en un
segmento de mercado diferente, el de la hostelería urbana, ya que aunque la mayoría de
sus hoteles estaban localizados preferentemente a lo largo del litoral también gestionaba
algunos hoteles en las principales ciudades españolas como Madrid, Barcelona,
Zaragoza o Sevilla, que completó con la adquisición de Activos de la compañía estatal
privatizada Entursa en las principales ciudades del país y con la compra a la compañía
aérea British Caledonian de la Compañía Hotelera del Mediterráneo, propietaria de once
hoteles vacacionales en el archipiélago balear.
2.3. La creación de la división internacional y la compra de Meliá.
Para mediados de la década de los años ochenta el Grupo tenía plena presencia
nacional y contaba con 126 establecimientos. En ese momento se decide crear por parte
de Escarré la División Internacional que emprende poco después su primer proyecto, ya
que el Grupo había fijado su atención en el incipiente mercado balinés en Indonesia, que
aún no había desarollado su potencial actual como destino turístico internacional.
Sol fue pionero en el mercado al adquirir propiedades inmobiliarias junto con un
socio local en la zona de Nosa Dua en Balí y desarrolló su primer complejo vacacional
internacional que abrió sus puertas en el año 1987, un lujoso complejo de cinco estrellas
con 500 habitaciones y más de 100.000 metros cuadrados de jardines al que se
denomina “Balí Sol”. La construcción fue una prueba importante para el Grupo, ya que
la falta de infraestructuras obligó a que la inmensa mayoría de los materiales de
construcción (incluidas las grúas y la maquinaria para construir el cemento) tuviera que
ser transportada vía marítima desde España y que los costes de construcción se
dispararan hasta una cifra muy elevada para los estándares de la industria: 50.000
dólares por habitación.
En ese mismo año año, 1987, Sol Hoteles consigue batir a otros rivales como
Sheraton, Wagon-Lits o Hilton en el proceso de compra de la cadena española Hoteles
Meliá, una cadena emblemática de hoteles de lujo formada por 22 hoteles de cuatro y
cinco estrellas con una fuerte presencia nacional y con intereses en Sudamérica, en el
Caribe y en el Mediterráneo que había sido adquirida poco tiempo atrás tras atravesar
problemas financieros por el conocido empresario italiano Giancarlo Parretti, un activo
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que Sol no podía dejar pasar por su elevada complementariedad y porque le permitía dar
un paso en términos de tamaño y prestigio en el segmento de mercado de hoteles de lujo
de cuatro y cinco estrellas en el que no contaba con excesiva presencia. Tras el
desembolso de 75,1 millones de euros, la compra de Meliá, una compañía con fuerte
predicamento y prestigio en el mercado nacional, llevó a la cadena Sol a transformar su
nombre en la actual denominación del grupo: Hoteles Sol Meliá.
La compra de Hoteles Meliá supuso un hito muy importante para la compañía,
ya que junto a aportar nuevos establecimientos a la firma, aportó personal y directivos
cualificados con una dilatada experiencia internacional, hoteles con prestigio de calidad
en el ámbito nacional y reconocimiento de una marca internacional por las agencias de
viajes Meliá, que tenían una amplia presencia en Europa y América Latina.
2.4. La incorporación de la segunda generación a la empresa.
Otro hito destacado en la historia de la compañía es la incorporación de la
segunda generación a una empresa de carácter familiar. Ese proceso, que en muchos
otros casos ha sido duro y que ha afectado el desarrollo de las empresas se ha
demostrado fuertemente exitoso en el caso de Sol Melía, abriendo la compañía a otros
horizontes.
El primer caso es el de Maria Antonia Escarrer, que consigue que la función de
marketing y todo lo que ello implica (plan de marketing, análisis de la competencia,
posicionamiento de productos, imagen, importancia de la investigación de mercados,
fidelización de clientes…) ganara peso en una compañía en la que, antes de su llegada,
sólo contaba con un departamento comercial y no de marketing propiamente dicho y
que basaba en gran medida las decisiones principales de producto a las opiniones y
criterios de los touroperadores.
El segundo caso es la incorporación de Sebastián Escarrer, actual vicepresidente
del grupo, que había finalizado sus estudios y que había desarrollado una corta pero
intensa actividad profesional en otras firmas de consultoría, banca y software, y que
había cursado también un MBA en la prestigiosa Wharton School. Sebastián también
introdujo aires profundos de renovación a la compañía y la sumergió en un profundo
proceso de reestructuración y de evolución empresarial. De este modo, su entrada
supuso una auténtica revolución en la estrategia empresarial de Sol Meliá introduciendo
principios desconocidos hasta entonces como el de la estructura organizativa matricial,
que ha venido siendo utilizada desde entonces por la cadena hotelera.
Así mismo, y para hacer frente de una forma más acertada a los desafíos
crecientes de la política de crecimiento y de expansión del Grupo, se incorporan nuevos
miembros al equipo directivo con mayor visión multinacional y se introducen cambios
en los sistemas de gestión de la empresa informatizando procesos y modernizando los
sistemas contables. Así mismo, se emprenden ambiciosos programas de control de
calidad, se introduce la retribución variable y se profesionaliza la gestión financiera que
adquiere un peso organizativo muy elevado.
En el ámbito organizativo, y siempre manteniéndose fiel a su filosofía y valores
fundacionales, la compañía adopta un estilo más emprendedor y de equipo, con una
comunicación más fluida y una mayor y mejor orientación hacia el mercado y el cliente.
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En este sentido, un importante avance en el proceso de internacionalización de es la
conversión de la estructura organizativa, que pasa de tener una estructura típicamente
funcional a una organización geográfica por regiones.
El siguiente paso adaptado por el Grupo para consolidar su posición y obtener
capacidad de financiación para proseguir su proceso de expansión es la decisión de
cotizar en el mercado de valores, si bien manteniendo la mayoría del capital en manos
de la familia Escarré, que continúa poseyendo una participación total en el grupo Sol
Meliá del 61%.
Para hacer frente a este proceso, se había procedido a reorganizar la compañía
en torno a dos sociedades siguiendo los pasos que Sebastián Escarrer había visto
emprender a Marriot: Inmotel Inversiones SA., propietaria de establecimientos
hoteleros, y la nueva Sol Meliá S.A, compañía de gestión hotelera, que es realmente la
que salió a Bolsa. De esta forma, Sol Melia se convierte el 2 de junio de 1996 en la
primera empresa de gestión hotelera de Europa en cotizar en un mercado bursátil.
En ese mismo año, la empresa se convierte nuevamente en noticia porque la
agencia norteamericana de calificación crediticia & Poor's le concedería la calificación
BBB+, convirtiéndose de este modo en la compañía hotelera europea más solvente y
con mayor capacidad para financiarse en los mercados de capitales, lo que estimuló sus
posibilidades de crecimiento y de expansión internacional.
2.5. La salida a Bolsa.
En el año 1998, y con objeto de dotar de mayor visibilidad a sus Activos
internacionales en Latinoamérica Sol Melía decidió crear Meliá Inversiones
Americanas, S.A. que fue también lanzada en el parqué madrileño; Inmotel, por su
parte, se reposicionó como el holding que aglutinaba fundamentalmente las propiedades
del Grupo en el mercado europeo.
Sólo un año más tarde, y como consecuencia del movimiento generalizado que
se venía produciendo en el sector a nivel internacional de concentración en la industria
con operaciones de compra de compañías y de fusiones y adquisiciones, se adopta la
decisión estratégica de integrar de nuevo los negocios de gestión hotelera y de
propiedad de hoteles. Además, y en el caso concreto de Sol Meliá, se demostró que el
modelo elegido para la segregación de Activos, con una empresa que cotizaba en Bolsa
y que tenía limitado por sus Estatutos la actividad exclusivamente a la gestión hotelera y
a al posesión máxima del 20% de las propiedades hoteleras del Grupo, no era la
solución más eficiente ni flexible.
Este hecho, si bien marcará un impulso definitivo en el proceso de expansión e
internacionalización de la firma, configurando definitivamente la empresa que
conocemos actualmente, tuvo a cambio un importante coste de imagen para el Grupo
porque supuso un cambio radical de estrategia en sólo siete meses, que fue el período de
tiempo que estuvo cotizando en el mercado Meliá Inversiones Americanas. La exclusión
de Inversiones Americanas, si bien se hizo con una prima del 13% frente a la cotización
bursátil que mantenía en aquel momento suponía un precio inferior casi en un 25% al
valor al que se había materializado la Oferta de suscripción de Acciones tan sólo siete
meses atrás como consecuencia de la crisis económica sufrida en la región.
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Tras el reagrupamiento de Activos, la nueva Sol Meliá se convierte en el
doceavo grupo hostelero mundial con más de 260 hoteles ubicados en 27 países y con
una capitalización bursátil de unos 2.300 millones de euros ocupando el doceavo en el
ranking del sector.
También en ese año y como parte de la política encaminada a asegurar el relevo
generacional en la empresa se incorpora a Sol Meliá otro de los hijos del fundador,
Gabriel Escarrer Jaume, que es nombrado Consejero Delegado del Grupo con la misión
de gestionar el día a día de las operaciones, y que ya ejercía como tal en la absorbida
Inmotel Inversiones. En el año 1999 la compañía gestiona la apertura de 27 nuevos
establecimientos y realiza adquisiciones de 34 hoteles en funcionamiento que son
integrados en la cadena acometiendo para ello un volumen de inversiones de más de
seiscientos millones de euros.
En este punto, el Grupo Sol Meliá ha ido desarrollando su presencia en los tres
enclaves que constituyen sus mercados naturales: Latinoamérica, la Cuenca
Mediterránea y las principales capitales europeas, ámbito geográfico último donde ha
reforzado fuertemente su participación introduciéndose en destinos que hasta entonces
no gestionaba como Roma, París y Londres.
El siguiente paso relevante en la historia de la sociedad es la adquisición, en
Agosto de 2000, de la cadena hotelera española Tryp Hoteles por 240 millones de euros.
Esta cadena contaba sesenta hoteles y tenía un perfil plenamente complementario a Sol
Meliá al reforzar fundamentalmente su oferta en el segmento urbano, el de menor
cobertura del Grupo y con una fuerte presencia en el área urbana de Madrid -donde
contaba con 17 establecimientos- y brindar la oportunidad al Grupo de introducirse en
nuevos segmentos de mercado como el de los complejos hoteleros ubicados en
estaciones de esquí.
Tras la adquisición de Tryp, que ha seguido manteniendo su propia marca como
enseña bandera para los hoteles de ciudad, Sol Meliá entró por primera vez dentro del
ranking de las diez empresas hoteleras líderes a nivel mundial y pasó a ocupar el tercer
lugar en el ranking de empresas hoteleras europeas con mayor número de habitaciones
gestionadas.
La siguiente fase de la historia de la compañía está marcada por la profunda
brecha generada en el sector turístico como consecuencia de las secuelas producidas por
los atentados cometidos el 11 de Septiembre de 2001 contra las torres gemelas en
Nueva York. Sus efectos se dejaron notar de forma fuerte en el volumen de turistas,
especialmente en los destinos de larga distancia, y sus efectos se notan con fuerza entre
las empresas del sector, entre ellas Sol Meliá.
Como consecuencia de dichos efectos, la empresa decidió ralentizar el ritmo de
crecimiento a través de adquisiciones, con el objeto de consolidar todo lo que se había
conseguido hasta entonces. Es de resaltar que en el período que medió entre 1996 y
2002, la cadena había crecido a un ritmo de casi 2 establecimientos mensuales y de 20
unidades de alojamiento.
Para ello, la empresa realizó una política de desinversiones de Activos no
estratégicos y de aquellas instalaciones de menor productividad que han permitido
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obtener, sólo en el período 2005-2007, 450 millones de euros de caja que han permitido
reducir la deuda total del grupo en 300 millones de euros hasta situarla en unos niveles
de 900 millones. El objetivo de este plan de saneamiento era permitir mantener los
niveles de calificación crediticia de rating y mantener la capacidad de inversión del
Grupo para hacer frente a posibles compras que pudieran tener valor estratégico para
Sol Meliá.
Una vez pasados los efectos de la crisis, la compañía ha seguido apostando por
el crecimiento internacional como vía de incrementar su dimensión y ha seguido
desarrollando estrategias exitosas. Buena muestra de ello es la presentación del proyecto
del nuevo resort Gran Meliá Palacio de Isora en Tenerife, establecimiento que la cadena
quiere convertir en los nuevos referentes la marca de lujo de la cadena.
2.6. Sol Meliá hoy.
Gracias al desarrollo de la compañía, Sol Melía es hoy líder en el mercado
español en el segmento urbano, así como la compañía vacacional más grande del
mundo con presencia en 35 países, con más de 32.000 empleados y ocupa el décimo
segundo lugar mundial en el sector en número de habitaciones y el tercer puesto en la
industria hotelera europea siendo sólo superada por la cadena británica Intercontinental
Hotels Group y por la francesa Accor.
Gracias a su estrategia de diversificación, el Resultado Operativo antes de
Amortizaciones e Impuestos (EBITDA) de Sol Meliá ascendió en 2007 a BBBBM
euros, de los que un 80% procedía del sector hotelero tradicional, un 10% procedía del
Club de Vacaciones Sol Meliá y un 10% de otros servicios relacionados con la gestión
hotelera.
La cartera de establecimientos ascendía a VV, de los cuales un 30% se
gestionarían en régimen de propiedad y un 45% bajo fórmula de contrato de gestión,
correspondiendo el resto a otras modalidades de explotación (franquicias, alquiler,
leasing…). Su cartera estaría mucho más compensada que hace unos años, con un 42%
de hoteles urbanos y un 58% de hoteles vacacionales. El 23% de sus establecimientos
contaría con tres estrellas, el 46% con cuatro estrellas y el 31% restante estaría formado
por hoteles de cinco estrellas.
De cara a futuro, la solidez de Sol Meliá está garantizada como consecuencia de
su política de renovación constante de sus negocios con la renovación en los próximos
años de sus treinta hoteles más emblemáticos con un nivel de inversión de más de 300
millones de euros y el hecho de que el 75% de la oferta hotelera del grupo se haya
construido o renovado en los últimos cinco años, por el fuerte énfasis en la
diversificación geográfica (sólo el 31% de su clientela era a finales de 2007 española) y
de productos, y por la fortaleza financiera, que hace que sea una de las firmas europeas
del sector con mejor valoración en términos de solvencia financiera y con mayores
niveles de rating, lo que le permite aspirar a mantener su nivel de crecimiento en los
próximos años.
3. Estrategia de la compañía.
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En la estrategia de Sol Meliá hay claramente dos fases. La primera, que
abarcaría desde sus orígenes hasta mediados de los años noventa, dominada por el olfato
del fundador de la cadena, Gabriel Escarrer, que basó su progreso en su capacidad para
satisfacer las necesidades y exigencias de las grandes cadenas de distribución y
mayoristas de viajes, fundamentalmente británicos. En esta fase el negocio se gestionó
como una empresa familiar, con un sistema de dirección muy presidencialista y con una
óptica del negocio bastante tradicional.
La segunda comenzaría con la incorporación de la siguiente generación al
negocio, que consiguió transformar la empresa hasta convertirla en una multinacional
profesionalizada con modernas técnicas de gestión.
3.1. La capacidad para crecer rápidamente.
Un primer paso dentro de esta evolución fue la institucionalización del área de
marketing, prácticamente inexistente hasta mediados de los años noventa, y que
consiguió cambiar los hábitos internos de la empresa.
Gracias a la aportación de este área, Sol Meliá desarrolló nuevos conceptos
comerciales como la tarjeta de fidelidad MaS (que cuenta con más de un millón de
titulares), además de involucrar en estas actividades de forma proactiva a toda la
organización y a los propios directores de los establecimientos a los que previamente
sólo se les había exigido excelencia en la gestión y en el servicio, por lo que tendían a
estar volcados exclusivamente en el funcionamiento interno de sus establecimientos,
pero que a cambio no se veían como responsables directos de una cuenta de resultados
propia ni de responsables de la promoción de sus hoteles frente a sus competidores, al
no ejercer apenas influencia en la demanda que procedía de los touroperadores y de los
servicios de reserva de las oficinas centrales. Gracias a este cambio estratégico, se
amplió la capacidad de acción a los directores de los hoteles concediéndoles
atribuciones en política de Recursos Humanos y de Recursos, exigiéndoles a cambio
una mayor proactividad ante su mercado y se les hizo responsables directos de los
resultados de sus establecimientos.
Otro elemento importante en la estrategia de Sol Meliá ha sido el de saber
combinar un ritmo de crecimiento muchas veces frenético sin perder por ello identidad
como Grupo ni crear confusión en el mercado de clientes finales y en los propios
intermediarios turísticos.
Para ello, en el año 2001 decidió acometer una racionalización de su cartera de
productos, que había crecido de forma paralela al fuerte ritmo de adquisiciones
desarrollado. Como consecuencia del proceso de reagrupación de negocios, se redujo el
número de marcas a cuatro, la mitad de las que existían en aquel momento, lo que
permitió dotar a cada una de ellas de una mayor especialización y predicamento en
segmentos concretos y diferenciados de mercado: Tryp, especializada en hoteles
urbanos y funcionales dirigidos fundamentalmente al segmento de viajeros frecuentes
por motivos de negocios, Meliá Hoteles & Resorts, especializada en hoteles de lujo de
cuatro y cinco estrellas, Sol, para destinos vacacionales de sol y playa de carácter
familiar y Paradisus, una cadena internacional de complejos vacacionales exclusivos
dirigida al segmento alto del mercado.
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3.2. Segmentando el mercado.
A su vez, la enseña bandera del Grupo, Meliá, funciona realmente como marca
paraguas bajo la que coexisten otras tres marcas dirigidas a subsegmentos específicos:
Meliá Boutique, formada por hoteles pequeños con encanto; Gran Meliá , hoteles de
mayor gama dentro de la marca y Meliá All Inclusive, complejos vacacionales o resorts
con todos los servicios incluidos.
Es importante resaltar que más del 80% de la oferta hotelera de Sol Meliá en
número de habitaciones pertenece únicamente a Sol y a Meliá. Si a estas dos marcas
añadimos la cartera de la marca Tryp Hoteles el porcentaje se sitúa en el 98%,
correspondiendo el 2% restante a Paradisus. De esta forma, el Grupo Sol Meliá
abarcaba los diferentes segmentos del mercado a excepción del segmento económico y
del segmento de gran lujo, ámbitos de mercado donde nunca ha declarado intención de
competir.
Otro paso clave en la estrategia de Sol Melía ha sido su capacidad de adaptarse
rápidamente a la revolución que ha supuesto la innovación tecnológica y la introducción
de Internet en sus procesos, ya que el sector hotelero ha sido una de las industrias donde
este fenómeno ha tenido mayor impacto. Para ello, se creó una división de E-Business
con foco en la modernización de los procesos de venta, de compras y de gestión interna
del Grupo.
El objetivo de esta estrategia era potenciar el contacto directo con el cliente
aumentando si grado de satisfacción y reducir la dependencia de los canales de
distribución tradicionales en la venta de productos y servicios, con el consiguiente
efecto favorable sobre los márgenes de explotación. Para ello, se apostó fuertemente por
la web solmelia.com, que ha venido registrando índices espectaculares de crecimiento.
Así, por caso, en el ejercicio 2006 se realizaron unas ventas de 103 millones de euros a
través del canal on line, que registró índices de crecimiento interanuales como canal de
venta cercanos al 50. El 13% de la facturación total del Grupo en dicho años procedió
de solmelia.com.
3.3. Aprendiendo de los errores.
Otro elemento que ha caracterizado a la compañía ha sido la rapidez en la
adaptación al entorno y su capacidad para aprender de sus propios errores. Así, mientras
que el temprano salto de la cadena fuera de las Islas Baleares le permitió afrontar la
mayor madurez de este mercado, la rapidez con la que deshizo la aventura de Meliá
Inversiones Americanas a pesar del fuerte coste en imagen es otro ejemplo de su
capacidad de adaptación incluso aún cuando se trate de deshacer estrategias previas de
la compañía.
Un buen ejemplo de esta evolución y adaptación constante puede comprobarse
en la reflexión interna que condujo los efectos de la crisis del turismo mundial de
principios de este milenio, que desembocó en un cambio de filosofía al adoptar una
estrategia que no había sido anteriormente de su gusto, al estar acostumbrada a gestionar
de forma individual todas sus operaciones: La utilización de las alianzas estratégicas
como fórmula para facilitar el crecimiento con menor riesgo.
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En efecto, las ventajas de esta figura, que permitían hacer frente a crecimientos
de forma selectiva compartiendo riesgos y minimizando inversiones, llevó a Sol Meliá a
crear nuevos productos hoteleros como los establecimientos temáticos Flintstones Park
o la colaboración con Rank Group, propietaria de la marca Hard Rock para la creación
de una cadena de establecimientos que explotaran el concepto, si bien dicha alianza se
disolvió tras la apertura de varios establecimientos en Estados Unidos. A su vez, los
acuerdos alcanzados con Cendant Corporation, primer grupo turístico internacional, y
con lastminute.com, líder europeo en la venta on line de productos turísticos,
permitieron la entrada de Sol Meliá en nuevos mercados como el norteamericano, en el
que Sol Meliá no contaba con presencia alguna.
Ejemplos de la innovación comercial facilitada gracias a estas figuras han sido la
apuesta por los hoteles especializados, especialmente en el segmento de oferta hotelera
para familias con hijos de menor edad en el mercado nacional como fórmula para
competir con los parques temáticos, destino pujante dentro de este segmento de
mercado. De hecho, el principal precursor de esta estrategia fue el máximo responsable
de marketing del grupo, un directivo que había trabajado previamente en Eurodisney y
que contaba con un amplio conocimiento de este mercado.
Para ello se llegó a una asociación con Warner Brothers dando origen a los
hoteles Sol Picapiedra, espacios en los que los niños, auténticos prescriptores de los
destinos vacacionales en el segmento del turismo familiar y que juegan un papel muy
importante en el gasto de los clientes, tienen un rol prioritario. Como consecuencia de
este proyecto, se remodelaron dos hoteles de la cadena Sol en Menorca y en Palma de
Mallorca, que abrieron sus puertas bajo este nuevo concepto en 2003. Como
consecuencia del éxito de la iniciativa, Sol Meliá abrió en 2004 otros dos
establecimientos temáticos más en Mallorca, a los que se unió un tercero más en la
Costa del Sol y en 2005 se unieron otros cuatro, uno en Tenerife, otro en Lanzarote, el
tercero en Benidorm y el cuarto en la Costa del Sol, habiendo ampliado esta línea de
productos a algunos establecimientos situados fuera del mercado nacional (hoteles
Meliá Caribe Tropical, Meliá Puerto Vallarta y Meliá Cozumel, todos ellos en México).
3.4. La importancia de la gestión patrimonial.
Otro ejemplo en el enfoque estratégico eminentemente pragmático de Sol Meliá
radica en su esfuerzo por reducir la dependencia de la adquisición de nuevos Activos
para mantener los ritmos de crecimiento, para lo que constituyó la creación de una
división inmobiliaria y patrimonial que nació con el propósito de rentabilizar los
Activos inmobiliarios del Grupo y reducir su fuerte estacionalidad, así como crear
nuevos productos que permitieran mantener las tasas de crecimiento y la creación de
nuevos complejos bajo fórmulas de riesgo compartido con los propios usuarios, además
de racionalizar la cartera interna de la compañía poniendo a la venta aquellos inmuebles
que tuvieran un mayor valor alternativo o los establecimientos con menor índice de
rentabilidad.
La creación de esta división estaba relacionada, además, con la escasa valoración
de sus activos inmobiliarios en el mercado bursátil y con el efecto de castigo que recibió
la empresa tras la crisis del sector de comienzos de la década de 2000 como
consecuencia de la política de crecimiento vía adquisiciones y de aumento de la deuda
que ello conllevó. En este sentido, es importante recordar que un negocio hotelero no es
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más que un negocio que busca rentabilizar al máximo las inversiones inmobiliarias
realizadas, y que sol Meliá disponía en aquel momento de 4.000 millones de euros en
activos brutos que representaban dos millones de metros cuadrados de terreno, así como
1,8 millones de metros cuadrados construidos.
Un buen ejemplo de la mezcla entre estos principios y la innovación comercial
es la creación de productos como el Club de Vacaciones o la promoción y venta de
habitaciones de lujo a particulares por las que éstos tienen derecho a un número
determinado de días de vacaciones disfrutando durante el mismo de las facilidades del
complejo hotelero y que pone en manos de Sol Meliá el alquiler de la misma durante el
resto del año para su utilización como un producto típico vacacional dirigido a terceros.
Estos productos permiten acceder a nuevos Activos reduciendo el nivel de
desembolso y compartiendo el riesgo con los inversores, que al mismo tiempo pueden
disfrutar de los productos de la cadena. Productos similares a éste habían sido probados
ya con éxito en otros mercados como estadounidense, donde han adquirido niveles de
penetración de mercado cercanos al 5-7%, aunque eran prácticamente desconocidos en
el mercado europeo.
Sobre el éxito de estos nuevos productos en la cartera de Sol Meliá cabe resaltar
que en 2006 el Club de Vacaciones Sol Melía se había confirmado ya como la tercera
línea de negocio más importante del Grupo con una contribución a los resultados antes
de intereses e impuestos del Grupo (EBIT) del 12% y con una cifra de facturación
superior ya a 100 millones de dólares.
De forma específica, y mediante el producto Sol Melia Vacation Club, el cliente
adquiere un derecho de uso transmisible por 50 años mediante una inversión económica
sobre una unidad vacacional de siete días en el Complejo donde adquirió su afiliación,
que le permite regresar a ese mismo Complejo cada año, disfrutar de otros Complejos y
hoteles afiliados al Club (unos 3.700) o intercambiar puntualmente su derecho anual por
otros productos vacacionales como cruceros, alquiler de coches o billetes de avión. A
finales del año 2006, el número de miembros afiliados a dicho programa (que requiere
una inversión unitaria de 20.000 euros) era más de 18.000.
Desde el punto de vista de Sol Meliá, por su parte, el Club Vacacional
contribuye al crecimiento a través de una base de socios cautivos y fidelizados con altas
barreras de salida que no requieren de inversión alguna en captación o en marketing y
que generan ingresos recurrentes a través de negocios adicionales (transporte, extras,
utilización de servicios en los hoteles y en los resorts, desplazamientos y visitas…),
reduciendo al mismo tiempo la dependencia del Grupo de la situación macroeconómica
y de posibles recesiones y reducciones de demanda, y disminuyendo de la
estacionalidad en el perfil de generación de ingresos de Sol Meliá.
También Sol Meliá ha destacado por fomentar fuertemente la innovación en los
servicios y la evolución constante en los productos ofrecidos a partir del análisis de lso
gustos de sus clientes y de la segmentación del mercado. Un hito reciente ha sido el
lanzamiento en el año 2006, cuando se celebraban los cincuenta años de existencia de la
empresa, de una nueva marca hotelera dentro del Grupo y que ha nacido con la filosofía
de extenderse a las principales ciudades europeas: ME by Meliá.
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La cadena Me by Meliá posee un carácter extremadamente modernista, y ha
supuesto una evolución hacia un concepto nuevo de hostelería de mayor personalidad y
en el que se busca individualizar al máximo la experiencia del cliente. En esta marca se
cuida el diseño, la cocina de fusión y la música de vanguardia, y se proporcionan
servicios estándar en todos los establecimientos de la marca como wifi gratuito en todas
las dependencias o sistema de cine doméstico CD/DVD y biblioteca de CD y DVD en
cada habitación. Además, aquellos huéspedes que lo deseen pueden solicitar un
reproductor iPod con más de 900 canciones para su uso durante su estancia.
Otro ejemplo del énfasis en el cliente son el reciente lanzamiento de servicios
como "Serviexpress con garantía", dirigido a personalizar la atención prestada a los
clientes de la firma. A través de este servicio, los clientes podrán utilizar un línea
telefónica directa para dar parte de cualquier incidencia que surja en su habitación, con
la garantía de recibir una llamada de respuesta por parte de la dirección del
establecimiento en un plazo máximo de quince minutos. Una vez recibida la incidencia,
Sol Meliá se compromete a encontrar una solución en el transcurso de una hora o, de lo
contrario, a ofrecer una noche de alojamiento sin cargo alguno a su huésped.
4. Internacionalización
Tal y como se ha descrito, el proceso de expansión internacional de Sol Meliá
comenzó en el año 1987, cuando incorporó su primer establecimiento fuera de las
fronteras españolas: el Balí Sol (hoy Meliá Bali).
4.1. Los Mercados de Sol Meliá.
A pesar de que el primer establecimiento hotelero de la compañía se enclavara
en el Sudeste Asiático, Meliá Sol ha visto de forma histórica como principales áreas
prioritarias tres zonas en su proceso de expansión geográfica: Latinoamérica, el
Mediterráneo y Europa. Latinoamérica, como consecuencia de la fuerte predilección del
turista español por la zona y como consecuencia también de la similitud de explotación
con el modelo de negocio tradicional desarrollado en España. A finales de 2007 la
presencia del Grupo en la zona era de 73 hoteles.
Por su parte, el arco Mediterráneo ha venido capturando tasas importantes de
crecimiento en el mercado tradicional de Sol Meliá en detrimento del mercado español,
que experimenta una fuerte madurez. El turismo en esos mercados está formado
fundamentalmente por turistas centroeuropeos de los que la compañía conoce
perfectamente sus gustos y exigencias, al mismo tiempo que podían aprovecharse las
sinergias derivadas de su estrecha relación con los principales touroperadores y
mayoristas de viajes. También a finales de 2007, la cadena poseía 8 hoteles en la zona.
Finalmente, el mercado europeo también ha sido un foco de aspiración de la
compañía, especialmente en el segmento de turismo urbano y por razones profesionales,
totalizando 133 hoteles a finales del ejercicio de 2007, un tercio del parque total de la
cadena.
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Meliá Hotels & Resorts es la marca más internacionalizada de Sol Meliá en
términos de cobertura de países con veinticuatro, mientras que Sol Hotels & Resorts lo
es en términos de capacidad con una oferta hotelera de 21.568 habitaciones.
Cabe señalar que el modelo de crecimiento utilizado por Sol Meliá no es
excesivamente diferente del desarrollado por otros grupos similares competidores como
pueda ser, por caso, el desarrollado por Barceló Hotel & Resorts, grupo que ocupa el
lugar 27 en el ranking mundial y que tiene importantes activos en el Caribe, en Centro y
Sudamérica y en Marruecos, Túnez o Malta. De hecho, en el conjunto de la industria
hotelera el 52% de las plazas ofrecidas por cadenas españolas fuera del mercado
nacional se enclava en Iberoamérica y el 30% en Europa, correspondiendo el 18%
restante a otros mercados.
Para hacer frente al proceso de internacionalización, Sol Melía ha recurrido de
forma más frecuente que en los proyectos desarrollados dentro de las fronteras
españolas a fórmulas como los contratos de gestión, que engloban en la actualidad el
45% de la planta hotelera de la compañía y que permiten reducir el nivel de
compromisos necesarios separando la función de gestión hotelera de la propiedad de los
inmuebles y de la explotación de Activos Inmobiliarios.
4.2. La internacionalización comenzó en Bali.
Un paso importante en la velocidad de internacionalización de la empresa tuvo
lugar en el mismo año en el que abrió sus puertas Balí Sol, en 1987, como consecuencia
de la adquisición de la cadena Meliá, gracias a la cual comenzó su presencia en
Latinoamérica con hoteles en Cuba, México, República Dominicana, Colombia y
Venezuela.
Prácticamente de forma simultánea al proceso de compra de Meliá, la compañía
se encontraba ya inmersa en un ambicioso programa de internacionalización focalizado
inicialmente en las zonas turísticas más relevantes en Méjico, en un momento que la
crisis existente en dicho país abarataba los costes de entrada. Este desembarco, que se
realizó todavía bajo un modelo de propiedad al 100%, cristalizó en el bienio 1986-1987
en la apertura sucesiva del Meliá Cancún (el buque insignia de la cadena con sus 450
habitaciones y con etiqueta de gran lujo), el Meliá Turquesa, el Meliá Cabo Real y el
Meliá Puerto Vallarta.
Los siguientes pasos se dirigieron a desarrollar el mercado cubano, para lo que la
cadena creó una empresa mixta al 50% con la compañía estatal Cubanacan. El primer
resultado de esta relación fue la apertura en Mayo de 1990 del complejo Sol Palmeras
en Varadero, al que seguirían otros diecisiete más en un plazo de apenas diez años. De
hecho, el peso de Sol Meliá en la industria turística cubana es tan fuerte que se calcula
que más del 30% de los turistas extranjeros que visitan anualmente la isla de Cuba se
alojan en instalaciones pertenecientes al grupo español.
En la Cuenca Mediterránea, el primer mercado que se exploró fue Turquía, en el
que se abrió la primera operación en el año 1989, a la que siguieron establecimientos en
Marruecos, Túnez, Egipto y Chipre.
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El mercado asiático, que había sido pionero para la firma, vió la creación de un
segundo hotel en Indonesia (Meliá Yakarta), al que siguieron operaciones en Malasia y
Vietnam. Este mercado ha sido de nuevo objeto reciente de atención por parte de la
compañía con el anuncio de la apertura futura del nuevo hotel urbano Gran Meliá
Shanghai en China, consecuencia de una joint venture con el Gobierno chino que da la
posibilidad a la cadena hotelera española de realizar la gestión por un período mínimo
de 10 años prorrogables a otros diez años más.
Por su parte, el mercado europeo se abrió por primera vez en 1993 con la
apertura del Meliá Confort Lisboa, si bien este mercado quedó temporalmente aparcado
ya que pasarían cinco años más antes de que sugiera la posibilidad de comprar nueve
establecimientos hoteleros enclavados en el corazón de París a un grupo de fondos de
inversión americanos y franceses. La compra de estos establecimientos, de tamaño
menor de los que explotaba habitualmente la marca y bajo un concepto diferente llevó a
la creación de la submarca conocida como Meliá Boutique, que posteriormente se
exportó a otras ciudades europeas y españolas y que está caracterizado por una
decoración exquisita y con un trato altamente personalizado, y que ha evolucionado
recientemente hacia una nueva marca enfocada exclusivamente al mercado europeo:
Luxury Lifestyle Hotels & Resorts, marca que agrupa más de 90 hoteles exclusivos de
lujo ubicados en el centro de las principales ciudades.
El siguiente paso fue la entrada en el mercado alemán junto con la inmobiliaria
alemana Agib, si bien el principal desarrollo continuaba en el continente americano. Los
buenos resultados de los hoteles portugueses y franceses, en los que el 35% de los
huéspedes eran de nacionalidad española que realizaban muchas veces sus reservas de
forma directa a la cadena animó a incrementar la penetración en el mercado europeo
introduciéndose en mercados como el británico, holandés, italiano, suizo, griego, croata
o sueco hasta convertir la división europea en la segunda más importante para el grupo
después de la nacional. La última operación desarrollada en el mercado europeo se ha
realizado en el año 2007 con la compra de la cadena hotelera alemana Innside, que
cuenta con una cartera de 12 hoteles explotados en régimen de leasing en las principales
ciudades alemanas como Berlín, Munich, Frankfurt, Dusseldorf o Bremen.
Todo ello ha permitido que el 49% del EBITDA del Grupo se obtenga de las
operaciones internacionales, en las que sobresalen las operaciones en República
Dominicana, que por su tamaño y modelo de negocio representan casi el 22% de los
resultados del Grupo seguida de México con un 8%, Venezuela con un 6% y Reino
Unido con un 5%.
Por su parte, el perfil de clientes por países de residencia revela que el 31% de
los clientes de la cadena siguen siendo de nacionalidad española, mientras que el 18%
son británicos, el 11% proceden de Alemania, el 4% de Brasil, el 3% de Italia y el 4%
de Bélgica y de Escandinavia.
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5. Enseñanzas.
•
Sol Meliá ha sido capaz de evolucionar desde una empresa hotelera
monoproducto tradicional con una fuerte exposición geográfica hasta
convertirse en uno de los grupos multinacionales líderes en la industria
hotelera con una cartera de productos y geográficos ampliamente
diversificada y con una gestión profesionalizada.
•
Dicha evolución ha implicado un profundo cambio de filosofía y de
mentalidad empresarial, que se ha desarrollado de forma paralela a la
introducción de una nueva generación en la compañía. La experiencia de Sol
Meliá demuestra que la sucesión en una empresa familiar puede convertirse
en una auténtica oportunidad para facilitar y provocar el cambio interno.
•
Una de las principales fortalezas de Sol Meliá ha sido su capacidad para
anticipar los cambios en el medio ambiente y su velocidad para adaptarse a
los mismos adelantándose al resto de sus competidores, así como su visión
pragmática para aprender de los errores cometidos y corregir su estrategia a
medida que ha ido siendo necesario.
•
Otro elemento importante en la estrategia desarrollada por la firma ha sido su
habilidad para combinar un ritmo de crecimiento que ha sido en muchas
ocasiones frenético sin perder su identidad como Grupo, manteniendo
intactos sus valores y su estilo de gestión.
•
Uno de los elementos fundamentales en el éxito de la empresa radica en su
capacidad de innovación en productos y servicios, desarrollando conceptos
pioneros en el mercado hotelero español.
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